Verkenningsnotitie KWALITEITSZORG (versie 1.0) Inleiding Een betrekkelijk nieuw fenomeen in het voortgezet onderwijs is de invoering van systematische kwaliteitszorg. De overheid heeft hieraan de nodige aandacht besteed middels de beleidsnotities ‘De school als lerende organisatie, juli 1995’, 'Variëteit en waarborg, juli 1999' en ‘Naar een stimulerend toezicht, april 2000’ en verschillende persberichteni. De meest bekende actie van de overheid is waarschijnlijk de invoering van de ‘Kwaliteitskaart’. Een andere belangrijke actor is Q5. Dit samenwerkingsproject van de Besturenraad, de VBKO, de VBS, de VOS/ABB en de VVO beoogt scholen te stimuleren zelf verantwoordelijkheid te dragen voor hun kwaliteitszorg. Het geeft een tijdschrift uit, heeft een eigen website en organiseert bijeenkomsten e.d. om de doelstellingen te verwezenlijken. Ook internationaal krijgt de ontwikkeling van kwaliteitszorg in het onderwijs aandacht, bijvoorbeeld middels het SeQuALS project, onderdeel van het SOCRATES-programma (het Europees communautair actieprogramma op het gebied van onderwijs). Uit Nederland participeren hierin de SLO, coördinator voor Nederland, het Oosterlicht College uit Utrecht, het Olympuscollege uit Arnhem, het St. Gregorius College uit Utrecht en onze drie scholen. In het ‘Zelfevaluatie-rapport VCVO 2000/2001’ wordt in hoofdstuk 1 aandacht besteed aan de kwaliteit van ons onderwijs. De titels van de drie paragrafen van dit hoofdstuk zijn veelzeggend: ‘Wie kiest voor welke kwaliteit’, ‘Verschuivende kwaliteitsopvattingen’, ‘Scholen kiezen voor integrale kwaliteit’. Kort samengevat; o De school heeft met verschillende ‘klanten’ te maken en de wensen van deze ‘klanten’ met betrekking tot de kwaliteit van het onderwijs zijn niet gelijk. In het rapport worden genoemd; leerlingen, ouders en samenleving. Verder kunnen we ook nog denken aan vervolgopleidingen en de branches (werkgevers) die dikwijls ook hun eigen wensen hebben m.b.t. het onderwijs. o De maatschappelijke verhoudingen veranderen, de gezinssituaties, het belang van passieve kennis versus de vaardigheden om kennis te verwerven en te gebruiken, de rol van andere bronnen van kennis. o De voorschriften vanwege de overheid zijn niet meer de exclusief bepalende factor voor de inhoud van het onderwijs en de wijze waarop scholen hun werk verrichten. Scholen bepalen steeds meer hun eigen weg en zullen dan ook duidelijk de doelen moeten formuleren en moeten bewaken c.q. hun doen en laten moeten kunnen verantwoorden aan de afnemers van het onderwijs en de subsidieverstrekker(s). Bovenstaande wekt de indruk dat er werkelijk sprake is van een geheel nieuw fenomeen in het onderwijs, maar is dat ook echt het geval? In ieder geval is kwaliteitszorg in veel bedrijven en ook in een aantal non-profit organisaties al gemeengoed. Met name bedrijven en instellingen die ‘producten’ leveren die nauwkeurig moeten voldoen aan bepaalde specificaties, denk aan de toelevering van onderdelen voor de auto-industrie, of waar een onnauwkeurige meting of handeling ernstige gevolgen kan hebben, denk aan laboratoriumwerk in een ziekenhuis, zijn al lang bekend met kwaliteitszorg. Vanzelfsprekend hebben scholen ook altijd al zorg gehad om de kwaliteit van het onderwijs dat zij verzorgen, maar de aandacht die nu wordt besteed aan de invoering van ‘kwaliteitszorg’ duidt er al op, dat ‘kwaliteitszorg’ toch iets anders of, op zijn minst, meer behelst dan zorg om de kwaliteit.
Definities / Stand van zaken Voor ‘kwaliteit’ bestaan meerdere definities: o Vrij naar Van Dale kan kwaliteit, in de meest algemene zin, omschreven worden als een hoedanigheid waaraan een positieve waardering wordt gegeven. o Een bekende is: “Kwaliteit is doen wat je belooft” o Door Q5 wordt de volgende definitie gehanteerd: “Kwaliteit is de mate waarin zorgvuldig gekozen doelstellingen, gericht op de wenselijk geachte opbrengsten van het onderwijsproces, het voldoen aan de behoefte van de organisatie en het tegemoet komen aan de verwachtingen van de verschillende actoren, worden gerealiseerd” (Hendriks & Wognum, 1998)ii.
1
Uit bovenstaande blijkt al, dat ‘kwaliteit’ geen eenduidig begrip is. In eerste instantie wordt kwaliteit al snel gezien als een synoniem voor goed. Gevraagd naar een wat nauwkeuriger definitie legt vrijwel iedereen wel een verband tussen de kwaliteit die je verwacht (op basis van de prijs, de reputatie van de leverancier enz.) en die je krijgt. Dit ligt dus in lijn met ‘doen wat je belooft’. Wordt deze laatste visie verder uitgewerkt, dan zal eerst moeten worden gedefinieerd hoe het product er uit gaat zien (de ‘belofte’) en tenslotte zal bepaald moeten worden of het product ook werkelijk aan die definitie voldoet (wat heb je gedaan). Het zal duidelijk zijn dat ook van tevoren moet worden vastgelegd wie waarvoor verantwoordelijk is in dit proces. Deze opvatting van kwaliteit wordt samengevat in de derde definitie. Wanneer kwaliteit het totaal van wenselijke eigenschappen van een product is, dan is kwaliteitszorg het actieve beleid van de organisatie om die wenselijke eigenschappen inderdaad te manifesteren. (Scheerens, 1996)iii Kwaliteitszorg heeft een aantal ontwikkelingsfasen doorgemaakt. Aangezien deze ontwikkeling door de aanwezigheid van een aantal goed herkenbare onderdelen het begrip kwaliteitszorg aanzienlijk kan verhelderen, wordt ze hier kort geschetst. (naar Scheerens, 1996)iii 1. Ambachtelijke kwaliteit. Op basis van een opdracht van de klant realiseert de vakman een product naar eigen inzicht. 2. De fase van de kwaliteitsinspectie (1930). Kwaliteitscontroleurs controleren of het eindproduct aan de specificaties voldoet. 3. De fase van de quality engineering of kwaliteitsbeheersing (1950). Kwaliteitscontrole achteraf is kostbaar, zodat wordt overgegaan op het zodanig inrichten van het productieproces dat de producten zo goed mogelijk aan de specificaties zullen voldoen. 4. De fase van quality assurance of kwaliteitsborging (1978/1980). Er vindt een verdere verschuiving plaats van het productgericht naar het procesgericht denken. Het beheersen van productieprocessen staat centraal. Kwaliteitszorg richt zich op alle fasen van het voortbrengingsproces. Naast productnormen worden nu ook normen voor kwaliteitssystemen opgesteld. Onder een kwaliteitssysteem wordt verstaan: ‘de organisatorische structuur, verantwoordelijkheden, processen, procedures en voorzieningen voor het ten uitvoer brengen van kwaliteitszorg’ (NEN-IS 8402, 1989) 5. De fase van total quality management of Integrale Kwaliteitszorg (1990). Integrale Kwaliteitszorg kenmerkt zich door integrale toepassing van het kwaliteitsdenken in het functioneren op alle niveaus in de organisatie. Het omvat zowel alle fasen van het voortbrengingsproces als de ondersteunende processen. De nadruk ligt op het continu verbeteren van zowel proces als product. Dit dynamische proces heeft als doel om aan de ene kant zoveel mogelijk de klant centraal te stellen en aan de andere kant concurrerend en innovatief ondernemerschap uit te oefenen. Het accent ligt op de klantgerichte benadering, maar ook de productgerichte benadering en de productiegerichte benadering zijn van belang. Sommige fasen in bovenstaand overzicht zijn vrij gemakkelijk naar het onderwijs te vertalen. Fase 1 werd tot voor kort algemeen gepraktiseerd en is zeker nog niet verdwenen. Het werk van de Onderwijsinspectie beweegt zich vooral in fase 2, al wordt ook het onderwijsproces bekeken. De inspectie heeft echter niet de mogelijkheid om het onderwijsproces in een school direct te sturen. De fasen 3 t/m 5 lijken in het voortgezet onderwijs in Nederland nog nauwelijks gepraktiseerd te worden. De indruk bestaat dat met name het vervolg op de evaluatie van de prestaties van de school in de vorm van het uitvoeren een verbetertraject nog niet of nauwelijks van de grond zijn gekomen.(de Qvijver, 2000)iv(Kamphof, 2001)v
Kwaliteitszorg; welke vorm? Uit het Zelfevaluatie-rapport VCVO 2000/2001: Om een antwoord te geven op de hiervoor geschetste ontwikkelingen (verschuivende kwaliteitsopvattingen) moeten scholen en besturen op een professionele manier beleid ontwikkelen en implementeren. Dit beleid moet tegemoet komen aan de kwaliteitsopvattingen van de diverse belanghebbenden en mede een antwoord geven op de verschuiving in deze opvattingen als gevolg van de maatschappelijke ontwikkelingen. Het schoolmanagement zal een pluriforme kwaliteitsopvatting moeten ontwikkelen waarin men met al deze zaken rekening houdt. Dit kan alleen als de diverse beleidsterreinen binnen een school, waarvan onderwijs, personeel en financiën de belangrijkste zijn, goed op elkaar worden afgestemd. Kortom integrale kwaliteit.
2
Een belangrijke uitspraak in bovenstaande alinea is, dat het beleid tegemoet moet komen aan de kwaliteitsopvattingen van de diverse belanghebbenden. Verder is nog belangrijk dat dit beleid ook een antwoord moet geven op de verschuiving in deze opvattingen. Dit leidt tot een vorm van kwaliteitszorg zoals beschreven in de CPS - brochure ‘Kwaliteitszorg in fasen’ (Kamphof, 2001)v Idealiter zijn twee criteria van toepassing: 1. Het wordt systematisch toegepast; d.w.z. de achtereenvolgende stappen van de kwaliteitszorgcyclus worden systematisch doorlopen. 2. Het wordt integraal toegepast; d.w.z. de verschillende kwaliteiten van de school, op verschillende niveaus, zijn (uiteindelijk) in samenhang onderwerp van kwaliteitszorg. Systematische kwaliteitszorg De kwaliteitszorg- of beleidscyclus geeft zicht op de stappen die achtereenvolgens – en systematisch – doorlopen moeten worden; 1a. Kwaliteitsbepaling. Kernvraag “Wat willen we bereiken?” 1b. Normstellen. Kernvraag “Wanneer zijn we tevreden?” 2. Plannen en uitvoeren. Kernvraag “Hoe gaan we het doen?” 3. Meten / evalueren. Kernvraag “Hebben we bereikt wat we wilden?” 4. Verbeteren. Kernvraag “Hoe kan / moet het beter?” In diagram; de nummers verwijzen naar de opsomming hier voor: Periodieke zelfevaluatie Beoordeling door externen Gevalideerde SWOT STRATEGISCH PLAN VCVO voor 5 jaar (5-jaarlijkse cyclus)
ACT
1a
Doelen uitwerken in schoolplan, uitvoeringsplannen en managementcontracten
Evaluatie van de bereikte resultaten per domein en besluiten tot bijsturing (kwaliteitsbewaking) 4
Vastleggen van de doelen, kwaliteitsdomeinen en de beoordelingsnormen
PLAN
PLAN
1b
Kwaliteitsdomeinen en beoordelingsnormen vastleggen in een kwaliteitsdocument
2 Het Primair Proces (onderwijsleerproces en leerlingbegeleiding) De secundaire processen (leiding, financiën, personeelszaken enz.)
DO
3 Vaststellen van de behaalde resultaten middels systematische kwaliteitsmeting per afgesproken domein
CHECK
Zoals ook uit de plaatsing van de nummers blijkt, geeft met name het onderste deel van de figuur een beeld van systematische kwaliteitszorg zoals hiervoor aangegeven. Hierin zijn ook de vier stadia uit de PDCA-cyclus (Deming-cyclus)1 te herkennen: o Uit het Strategisch Plan worden de doelen voor de komende 5 jaar gedestilleerd (1a). Parallel daaraan zal ook moeten worden vastgelegd welke meetbare resultaten gerealiseerd moeten zijn om te kunnen spreken van een voldoende realisatie van de gestelde doelen (1b) (PLAN).
1
De PDCA-cyclus vormt een checklist om op een gestructureerde en cyclische wijze problemen op te
lossen. Deze aanpak is vooral bekend geworden door het werk van W.E.Deming en ook wel bekend als ‘the Deming Wheel’.
3
o
o
Nadat er gewerkt is aan het realiseren van de doelen (2) (DO) zal vastgesteld moeten worden, volgens de vooraf opgestelde ‘spelregels’, of de doelen ook werkelijk zijn gehaald (3) (CHECK). Vrijwel nooit zal het antwoord op deze laatste vraag een volmondig ‘ja’ zijn. In hoeverre de resultaten beantwoorden aan de vooraf gestelde eisen en of het mogelijk/noodzakelijk is om het proces bij te sturen moet worden vastgesteld en eventuele bijsturing vindt plaats (4) (ACT).
Als het hierbij bleef, zou de organisatie nooit verder komen dan de situatie die als doel is gesteld in het, eerste, Strategisch Plan. Naast de hiervoor beschreven korte cyclus, zal er dan ook een lange cyclus moeten zijn, die tot doel heeft om het strategisch plan, en daarmee de doelen van de organisatie, in lijn te houden met de, op langere termijn veranderende, eisen die de in de Inleiding genoemde actoren aan de organisatie stellen. Anders gesteld: De lange cyclus heeft tot doel richting te geven aan de organisatie binnen de maatschappelijke context. De korte cyclus heeft tot doel het handelen binnen de organisatie zodanig te sturen, dat de organisatie als geheel zich zo goed mogelijk in de gewenste richting beweegt. Integrale kwaliteitszorg Uit: Kamphof, 2001v Bij integrale kwaliteitszorg is er sprake van een collectief kwaliteitsbewustzijn. Klantgerichtheid, ook op de werkvloer, is hierbij een belangrijke drijvende kracht → interne sturing. Kwaliteitszorg is een integraal onderdeel van het denken en handelen van zowel het management als het personeel en heeft betrekking op verschillende processen in de school. Het stellen van doelen, plannen van activiteiten en evalueren van het hele proces vindt integraal plaats zowel op het gebied van het primaire proces, het secundaire proces al sturende processen. Binnen de secties wordt op een actieve manier deelgenomen aan dit proces van kwaliteitszorg. Docenten stellen een persoonlijk ontwikkelingsplan op wat past binnen de ontwikkelingen binnen de school. Met misschien wat kleine tekstuele aanpassingen, voor ‘secties’ bijvoorbeeld kan binnen onze scholen ‘teams’ worden gelezen, is dit toepasbaar op de scholen binnen de VCVO.
De uitvoering Als we kijken naar het diagram, dan zal duidelijk zijn dat het Strategisch Plan VCVO er nu ligt en we dus aangekomen zijn bij 1a en 1b. Aangezien er geen kwaliteitszorgsysteem binnen de VCVO bestaat, kan er geen sprake zijn van bijstelling van kwaliteitsdomeinen en –normen, maar moeten we deze van de grond af opbouwen. De domeinen In het Europese pilot project (Hendriks, 2000) vi zijn de volgende domeinen, onderverdeeld in aandachtsgebieden, onderscheiden: Domein Resultaten Processen op klasniveau Processen op Schoolniveau De omringende omgeving
Aandachtsgebieden academische prestaties persoonlijke en sociale ontwikkeling verdere loopbaan van de leerlingen beschikbare tijd voor het leren kwaliteit van leren en onderwijzen steun bij leermoeilijkheden de school als plaats om te leren de school als sociale omgeving de school als werkomgeving de school en thuis de school en de gemeenschap de school en het werk
Twee vragen: 1. Willen wij een dergelijke indeling ook aanhouden? 2. Willen wij van het begin af aan alle domeinen en aandachtsgebieden in ons kwaliteitszorgsysteem betrekken?
4
De kwaliteitsnormen Er zijn een aantal groepen die belang hebben bij een goed functioneren van de school. We kunnen daarbij denken aan, zoals reeds vermeld in de inleiding, leerlingen, ouders, vervolgopleidingen en branches, de samenleving in algemene zin, maar ook aan diegenen die werkzaam zijn binnen de school, docenten, o.o.p., directie, vrijwilligers. Deze actoren zullen deels dezelfde belangen hebben, maar ook verschillende, misschien wel tegenstrijdige. Dit moet consequenties hebben bij zowel het opstellen van de kwaliteitseisen als bij het evalueren van de behaalde resultaten. Het vaststellen van de behaalde resultaten, het meten, kan op verschillende manieren. Binnen een schoolorganisatie denken we dan al gauw aan ‘harde’ kwantitatieve gegevens, cijfers. Toch zijn een aantal belangrijke aspecten van kwaliteit in eerste instantie niet ‘hard’ te meten, denk bijvoorbeeld aan de mate van tevredenheid over een bepaald onderdeel. In die gevallen zal gekozen moeten worden voor een kwalitatieve meting, die wellicht vervolgens gekwantificeerd kan worden, bijvoorbeeld een enquête, of anderszins een redelijk objectieve indruk geeft, bijvoorbeeld een panel. Dit leidt tot de vragen: 1. Wie worden betrokken bij / belast met het opstellen van de normen per domein / aandachtsgebied? 2. Welke groepen actoren worden in de evaluatie betrokken? 3. Welke methoden wordt gebruikt? Deze laatste drie vragen hangen nauw met elkaar samen. Aan de hand van een zelf op te stellen ‘plan van eisen’ en de beschikbare literatuur kunnen de vragen 2 en 3 beantwoord worden. Daarna is een verdere uitwerking mogelijk.
Communicatie Wie worden betrokken bij de opstelling van een kwaliteitszorgsysteem? Als kwaliteitszorg systematisch dient te gebeuren, dan moet er dus ook een kwaliteitszorgsysteem zijn. Het kwaliteitszorgsysteem vormt de basis voor de kwaliteitszorg en moet goed worden opgezet wil de kwaliteitszorg een succes worden. In ieder geval is duidelijk, dat invoering van integrale kwaliteitszorg een grote betrokkenheid van alle geledingen binnen de scholen vereist. De ervaring leert dat stellen van normen, meten van resultaten en evalueren van prestaties erg bedreigend over kan komen bij personeel en te grote verwachtingen kan wekken bij de ‘klanten’. Wil kwaliteitszorg werken, dan moeten alle betrokken er goed van doordrongen zijn dat kwaliteitszorg een doel heeft en geen doel is. Als het nut van alle inspanningen niet wordt ingezien, of misschien zelfs als negatief wordt gezien, kunnen we verwachten dat het blijft bij een kwaliteitszorgsysteem op papier, goed opgeborgen in een kast. Om dezelfde reden heeft het geen zin om alles te gaan ‘meten’ wat gemeten kan worden. Eerst moet worden vastgesteld wat we belangrijk vinden, daarna hoe we dat zo goed en eenvoudig mogelijk gaan monitoren. Het is daarom noodzakelijk alle partijen zoveel mogelijk te betrekken bij de ontwikkeling van het systeem en te zorgen voor een goede communicatie. Een duidelijke afbakening van ieders verantwoordelijkheden in dit proces van ontwikkeling van een kwaliteitszorgsysteem zal moeten plaatsvinden voordat met de eigenlijke klus wordt gestart (centraal niveau ↔ schoolniveau, differentiatie naar domein).
Interne communicatie Tijdens de ontwikkeling Naast het betrekken van verschillende groeperingen bij de ontwikkeling van het kwaliteitszorgsysteem moeten ook al diegenen die niet participeren in werkgroepen of andere gremia die betrokken zijn bij de ontwikkeling van dit systeem goed op de hoogte worden gehouden. In het algemeen zijn de verschillende contactbladen (mededelingenblad voor de ouders, personeelsblad, leerlingenkrant, CBerichten) daarvoor de geëigende kanalen. Voor een meer directe introductie van het begrip kwaliteitszorg kunnen ook voorlichtingsbijeenkomsten worden georganiseerd. Binnen het kader van kwaliteitszorg In veel gevallen wordt kwaliteitszorg als een managementstool gezien, hoe controleert de manager het best wat er op de werkvloer gebeurt? In de lerende organisatie die ons voor ogen staat is dat niet het doel. Kwaliteitszorg moet mensen, individuele personeelsleden of groepen personeelsleden, zicht geven op eigen functioneren. Resultaatverantwoordelijk management vereist duidelijkheid over
5
behaalde resultaten. Dat, in het licht van de doelstellingen van de organisatie zoals verwoord in het Strategisch Plan en uitwerkingen daarvan, geeft medewerkers kans om hun werk nog beter te doen. De resultaten van de CHECK’s zullen daarom in eerste instantie gecommuniceerd worden met de betrokkenen zelf. Als het gaat om de individuele werknemer, is een goed moment daarvoor het overleg in het kader van de opstelling van het Persoonlijk OntwikkelingsPlan. Betreft het resultaten die betrekking hebben op het functioneren van groepen, dan zullen deze eerst met deze groepen besproken moeten worden. De ‘Linking Pin’ constructie zoals beschreven in het Strategisch Plan 2001-2006 (blz. 48) biedt daarvoor goede mogelijkheden.
Externe communicatie In het kader van de ontwikkeling van kwaliteitszorg Er wordt contact gezocht met andere scholen die werken aan de vorm van kwaliteitszorg die ons voor ogen staat. Inmiddels zijn er afspraken met de SLO, die zich ook bezighoudt met deze ontwikkeling, om elkaar van informatie en een kritiek te voorzien. Tevens zullen wij deelnemen aan het in de Inleiding genoemde SeQuALS project. Binnen het kader van kwaliteitszorg Inmiddels hebben we enige ervaring met het openbaar maken van schoolresultaten middels de Onderwijskaart van de Inspectie en de onderwijsenquête van Trouw. Zelfs wanneer de informatie inhoudelijk correct is, hebben de betrokkenen toch dikwijls kritiek op de wijze van publiceren. Met name de nuanceringen worden dikwijls gemist. Zodra het kwaliteitszorgsysteem in bedrijf is, zullen we dat ook in het oog moeten houden. Beter gezegd: de wijze van publicatie van de resultaten die gegenereerd worden door het systeem van kwaliteitszorg, moet zelf een onderdeel zijn van het kwaliteitszorgsysteem. Vooral bij het naar buiten brengen van resultaten zullen de nuanceringen al in de formulering ‘ingebakken’ moeten zijn. Het is verleidelijk om goede resultaten (bijvoorbeeld eindexamenresultaten) zonder meer te publiceren, maar zonder verdere context kan dit een verkeerd beeld van de organisatie/school geven (ze zullen wel erg streng zijn bij de overgang naar de eindexamenklas).
Planning van de kwaliteitscycli In de figuur op bladzijde 3 worden twee cycli aangegeven; een lange cyclus die leidt tot de vorming van een nieuw / bijgewerkt Strategisch Plan en een kortere cyclus voor een aantal relevante onderdelen, een zogenaamde PDCA cyclus. Voor de lange cyclus wordt uitgegaan van een doorlooptijd van 5 jaar. Voor de korte cyclus is geen tijd ingevuld. Daarvoor zijn er de volgende mogelijkheden. Evaluatie en bijsturing
STRATEGISCH PLAN
(5-jaarlijkse cyclus)
4
ACT
1a
Evaluatie en bijsturing
doelen, kwaliteitsdomeinen, beoordelingsnormen
PLAN doelen uitwerken
PLAN kwaliteitsdocument
1b
Doorlooptijd van de korte cyclus
2
In het algemeen denken we in het onderwijs aan cycli van 1 jaar, maar dit is geen wet van Meden en Perzen. De basisvorming bijvoorbeeld is dan wel CHECK geen cyclus, maar een verandering in de lessentabel heeft toch een periode van 2 (vmbo) of 3 (h/v) jaar nodig om het effect juist te kunnen beoordelen. Wijzigingen in dit proces kennen dus wel een cyclus en in dit geval zijn die beiden langer dan 1 jaar. Ook op het gebied van personeelsbeleid komen cycli voor die langer zijn dan 1 jaar. Wanneer één keer in de twee jaar met een bepaald personeelslid een functioneringsgesprek wordt gevoerd, kent het hele traject van functioneringsgesprekken dus een cyclus van 2 jaar. Overigens hoeft dit geen belemmering te zijn om, op basis van 50% van de gesprekken, een 1-jarige PDCA-cyclus te hanteren voor, onderdelen van, het personeelsbeleid. Cycli korter dan 1 jaar kennen we in het onderwijs eigenlijk niet. Primair Proces secundaire processen
DO
3
kwaliteitsmeting
Naast overwegingen van praktische aard, hoe laten we de PDCA-cyclus zo goed mogelijk aansluiten bij de bestaande processen, kunnen we ook, meer theoretisch, consequenties van keuzes inventariseren. o Een korte doorlooptijd heeft als voordeel, dat afwijkingen van de koers heel snel worden gecorrigeerd. De ingrepen hoeven dan ook niet zo sterk te zijn. Toch heeft dit ook nadelen; er vinden namelijk voortdurend aanpassingen in het proces plaats. Onderwijs is geen eenvoudig
6
proces, ingrepen hebben al gauw onverwachte neveneffecten en mensen hebben er een hekel aan, als zij hun werk regelmatig anders moeten uitvoeren. o
Een lange doorlooptijd daarentegen geeft rust in de organisatie, maar een kleine stuurfout wordt pas na lange tijd gecorrigeerd. De gevolgen zijn duidelijk, de koersafwijkingen worden erg groot. De oplossing om dan maar te gaan werken met sterkere ingrepen werkt zelfs averechts. In dat geval worden de afwijkingen nog groter zoals iedereen ervaart, die leert fietsen en nog geen kans ziet om met kleine stuurbewegingen de fiets en zichzelf op koers te houden.
De lange cyclus komt in ‘ons’ model al voor. De korte cyclus moet daar dus duidelijk binnen vallen, anders blijft het risico op grote afwijkingen ontstaan. Een te korte doorlooptijd is ook niet goed zoals we hebben gezien dus moeten we een zo kort mogelijke doorlooptijd vinden, die nog acceptabel is voor de betrokkenen en geen al te grote ingrepen in het proces veroorzaakt. Gelukkig stellen de praktische en theoretische overwegingen geen tegenstrijdige eisen; doorlooptijden van 1 à 2 jaar lijken voor beiden te voldoen.
Doorlooptijd van de lange cyclus Relatie met Schoolplan Het Schoolplan is, wat ons betreft, een afgeleide van het Strategisch Plan. Dit Schoolplan moet iedere 4 jaar worden vastgesteld (wettelijk voorschrift). Het zou dus voor de hand liggen om de ontwikkelcyclus voor het Strategisch Plan ook op 4 jaar te zetten, maar dat is toch wel erg kort. Het Strategisch Plan omvat alle aspecten van de VCVO en op- of bijstellen is een grote klus. Ook gaat dan het hiervoor al genoemde effect meespelen, dat mensen het gevoel krijgen, dat er nooit de rust is om het werk goed te doen. Wellicht is het dan nog beter om te proberen toestemming te krijgen voor een 5-jarig schoolplan (of vasthouden aan de wettelijke 4 jaar en vragen om een jaar uitstel aan het eind van deze periode, als duidelijk is, dat dat beter is voor onze organisatie). Synchroniseren van lange en korte cycli In het model wordt voor de lange cyclus een doorlooptijd van 5 jaar aangegeven. Het lijkt aantrekkelijk om lange cyclus en korte cycli zodanig op elkaar af te stemmen, dat de CHECK’s van de korte cycli ook direct dienst kunnen doen als CHECK’s voor de lange cyclus. Wanneer de korte cycli uitsluitend doorlooptijden van 1 jaar vertonen, zou dit geen problemen opleveren. Zoals we gezien hebben zijn er echter ook onderdelen waarvoor de korte cyclus 2 jaar zal beslaan. In dat geval lijkt een doorlooptijd van 5 jaar voor de lange cyclus onhandig uit te komen. De vraag is echter of de aanvankelijk beoogde directe koppeling wel zo noodzakelijk is. De lange cyclus is immers juist bedoeld om de koers niet te laten afhangen van incidentele ontwikkelingen. In die zin is het niet erg, wanneer de evaluatiegegevens voor de ontwikkeling van het volgende Strategische Plan over een langere periode worden verzameld. Ook ter voorkoming van pieken in de werkzaamheden in het kader van kwaliteitszorg en om het idee tegen te gaan, dat kwaliteitszorg slechts een papieren exercitie is, is het beter om continuïteit ook te zoeken in een voortdurende monitoring en evaluatie. Voor de korte cycli kan dan worden volstaan met cycli van 1 en 2 jaar, die niet allemaal synchroon hoeven te lopen. Waarschijnlijk moet voor de 5 jarige cyclus een andere, meer globale set ‘kengetallen’ worden gebruikt. De gegevens die vrijkomen bij de CHECK’s in de korte cycli kunnen dan wellicht geaggregeerd gebruikt worden in de CHECK van de lange cyclus. 5-jarige cyclus In de figuur hiernaast is dit jaar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 uitgebeeld. Gedurende de hele periode van 5 jaar voorafgaand aan het opstellen van een nieuw Strategisch Plan wordt relevante informatie verzameld. Naarmate het 5de jaar nadert, wordt de informatiedichtheid steeds groter en in het laatste half jaar kan de informatie worden verwerkt, waarbij de finale CHECK plaatsvindt op het realiseren van de doelen die direct vanuit het vigerende Strategisch Plan zijn opgesteld. Er zou wel naar gestreefd moeten worden om het kwaliteitszorgsysteem zo in te richten, dat de informatie gegenereerd door de kleine cycli een zodanige vorm heeft, dat zij zonder veel moeite is in te passen in de CHECH van de grote cyclus. Jos Lagendijk (oktober 2001)
7
i
Deze stukken zijn ook te vinden op www.minocw.nl/toezicht en www.kwaliteitsring.nl Hendriks, M.A. & Wognum, A.A.M. Systematisch werken aan kwaliteitszorg en kwaliteitszorgsystemen: een kritische bespreking. In Gids voor Onderwijsmanagement, domein 1b. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum, 1998 iii Scheerens, J., Kwaliteitszorg in het onderwijs. In Onderwijskundig Lexicon, Deel Centrale Onderwijsthema’s. Alphen a/d/ Rijn: Samsom H.D. Tjeenk Willink, 1996 iv ‘Nulmeting: Hoe staat het met de kwaliteitszorg in het Nederlandse onderwijs’ in de Qvijver jaargang 1 nr.0, 2000 v Kamphof, G. Kwaliteitszorg in fasen. Conceptbrochure van het CPS, 2001 vi Hendriks, M.A., Instrumenten en Organisaties. Q5, Project Kwaliteitszorg Voortgezet Onderwijs. Utrecht, 2000. ii
8
