Verkenning samenwerkingsmogelijkheden theaters Drechtsteden

Eindnotitie Verkenning samenwerkingsmogelijkheden theaters Drechtsteden

Bureau Drechtsteden 23 maart 2005

4094 rp 01 Sarphatistraat 650 · 1018 av Amsterdam t +31 (0)20 550 20 20 · f +31 (0)20 550 20 22 [email protected] · www.lagroup.nl

Verkenning samenwerkingsmogelijkheden theaters Drechtsteden (23 maart 2005)

2

Inhoud 1

Inleiding

3

1.1 1.2 1.3 1.4

De aanleiding Het doel Belangrijkste uitgangspunten Werkwijze en leeswijzer

3

2

De positie van de theaters in de Drechtsteden

6

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

Relatief beperkte theatercapaciteit en programmering Theateraanbod kent veel beperkingen Vraag naar theater en bezoekfrequentie nemen toe Landelijke trends en ontwikkelingen bieden mogelijk kansen Uiteenlopende toekomstplannen voor afzonderlijke theaters Bestaande samenwerking beperkt en op eigen initiatief

6

3

Mogelijkheden voor samenwerking theaters

15

3.1 3.2 3.3 3.4

Samenwerken is de trend, autonomie het ideaal Gedeelde pijn of ambities als uitgangspunt voor samenwerking Randvoorwaarden samenwerking versus theaters Drechtsteden Conclusie: samenwerking onder deze omstandigheden moeilijk

15

20

4

Kansen en aanbevelingen

23

4.1 4.2 4.3

Ondanks beperkingen toch kansen voor samenwerking Benutting van kansen vraagt om nieuwe samenwerkingsvorm Aanbevelingen

23

28

b1

Geraadpleegde bronnen

31

b2

Voorbeeldprojecten

32

lagroup Leisure & Arts Consulting

3 4 5

7 8 11 12 13

16 16

23

1


Inleiding De bestuurlijke commissie Vrijetijd van Bureau Drechtsteden heeft lagroup Leisure & Arts Consulting gevraagd om de samenwerkingsmogelijkheden voor de theaters in de Drechtsteden in kaart te brengen. In het eerste hoofdstuk van deze rapportage wordt stilgestaan bij de aanleiding tot dit verzoek, het doel van deze verkenning, de belangrijkste uitgangspunten en de wijze waarop het onderzoek is uitgevoerd.

1.1

De aanleiding De Drechtsteden is de naam die gekozen is voor het samenwerkingsverband van zeven gemeenten die door hun geografische nabijheid en ligging aan het knooppunt van rivieren (Oude Maas, Merwede, Dordtse Kil en Noord) in het zuiden van de Randstad deel uitmaken van hetzelfde stedelijke conglomeraat. In totaal wonen er bijna 270.000 mensen in dit gebied. Binnen de Drechtsteden wordt gestreefd naar regionale integratie en bestuurlijke afstemming op tal van terreinen. In dit kader zijn ook welzijnsinstellingen op het gebied van sport en cultuur tegen het licht gehouden. Binnen de sector cultuur vormen de theaters een belangrijke categorie van instellingen die wellicht zouden kunnen profiteren van de regionale integratie, omdat samenwerking op bepaalde gebieden mogelijk tot een verbetering van de bedrijfsvoering en van het aanbod van de theaters kan leiden. Aanvankelijk is geprobeerd om met de realisatie van een regiotheater alle wensen omtrent de regionale theaterfunctie in de Drechtsteden in één keer tot uiting te brengen. Maar toen het onmogelijk bleek om alle belangen in een enkel gebouw te verenigen, is met behoud van de huidige lokale theaterfuncties een begin gemaakt met een verdere verkenning van de mogelijkheden voor wederzijdse aanvulling en versterking van de theaters in de Drechtsteden.

1.2

Het doel In het streven naar regionale integratie past ook de versterking van de onderlinge samenhang tussen de plaatselijke theaters. Het bestuur van de Drechtsteden heeft lagroup daarom gevraagd om op basis van de huidige situatie hiervoor aanbevelingen te doen. Deze opdracht hebben wij als volgt geïnterpreteerd: Voer een verkenning uit naar de samenwerkingsmogelijkheden van theaters in de Drechtsteden. Ontwikkel een aantal reële samenwerkingsvarianten waarbij een win-win situatie ontstaat voor de gemeenten en de theaters. Richt de samenwerking bijvoorbeeld op het programma-aanbod, publieksbereik, PR, exploitatie, organisatie, personeel, kennis en/of materiële faciliteiten.


3


Werk de varianten vervolgens uit naar de inhoud van de samenwerking, de wijze waarop deze kan worden gerealiseerd en geef op hoofdlijnen aan wat de consequenties en de voorwaarden voor samenwerking zijn. Maak een eindafweging en stel ten slotte een concreet stappenplan op hoe verder te gaan in het proces van het realiseren van samenwerking. Deze rapportage betreft het eerste deel van de opdracht namelijk het ontwikkelen van samenwerkingsvarianten voor de theaters in de Drechtsteden.

1.3

Belangrijkste uitgangspunten Uit de eerste gesprekken is gebleken dat voor deze opdracht enkele uitgangspunten gelden: Nadruk op professionele podiumkunsten De verkenning richt zich primair op de professionele podiumkunsten, secundair op film en amateurkunsten. Meer voor hetzelfde of hetzelfde voor minder Volgens de opdrachtgever zou een mogelijke samenwerking moeten resulteren in efficiency- en kostenvoordelen, waardoor de theaters met hetzelfde budget meer kunnen ondernemen of het huidige activiteitenniveau kunnen handhaven met minder geld. Behoud van programmering en lokale theaterfunctie Belangrijk uitgangspunt van de theaters en de gemeenten is dat een eigen, lokale programmering in een eigen accommodatie behouden blijven. Drechtsteden als stedelijk gebied zeer divers, dus marktpotentieel is moeilijk te bepalen De gemeenten in de Drechtsteden vormen gezamenlijk één stedelijk gebied, dat in de toekomst mogelijk verder geïntegreerd zal worden. De verschillen tussen de gemeenten zijn echter aanzienlijk, waardoor het marktpotentieel van de inwoners van de Drechtsteden als geheel moeilijker te bepalen is dan voor de bevolking van bestaande steden. Niet zes, maar vijf theaters en een bioscoop annex zalencentrum Er kunnen in totaal vijf theaters onderscheiden worden in de Drechtsteden, waarvan er drie over een organisatie beschikken die zich volledig op de theaterfunctie kan richten. Dit zijn Schouwburg Kunstmin in Dordrecht, De Willem in Papendrecht en De Uitstek in Zwijndrecht. In Hendrik-Ido-Ambacht vormt het theater een onderdeel van Cultureel Centrum Cascade. De Lockhorst in Sliedrecht zit in een zalencentrum en wordt geprogrammeerd door de directeur van theater De Willem. De Wipmolen in Alblasserdam is een bioscoop en zalencentrum en heeft zowel in de huidige accommodatie als in de geplande toekomstige nieuwbouw geen theaterfunctie. In de vergelijking van theaters en in de verkenning van samenwerkingsmogelijkheden tussen theaters in de Drechtsteden is De Wipmolen daarom grotendeels achterwege gelaten.


4


Ook andere podia in de Drechtsteden, maar theaters hebben grootste aanbod Naast de programmering van bovengenoemde theaters beslaat het theateraanbod in de Drechtsteden een breed spectrum van alternatieve podia (kerken, poppodia) en tijdelijke evenementen (festivals, schoolvoorstellingen). Voor dit onderzoek zijn dergelijke voorzieningen grotendeels buiten beschouwing gelaten, omdat hun capaciteit en programmering beperkt zijn.

1.4

Werkwijze en leeswijzer Voor dit onderzoek hebben de adviseurs van lagroup de meest relevante documenten en aanvullende informatie over de lokale en landelijke theatermarkt bestudeerd. Daarnaast is een groot aantal direct betrokkenen geraadpleegd, evenals de initiatiefnemers van bestaande samenwerkingsverbanden in andere delen van het land. • In een reeks interviews is met alle theaterdirecteuren en de ambtelijke en bestuurlijke vertegenwoordigers van de diverse gemeenten en Bureau Drechtsteden gesproken over verleden, heden en toekomst van de theaters in de Drechtsteden. • Daarnaast is een viertal voorbeelden van bestaande samenwerkingsverbanden bekeken en is met de betreffende initiatiefnemers gesproken over de belangrijkste succes- en faalfactoren per samenwerkingsverband. • De resultaten van de individuele gesprekken en het vergelijkend onderzoek zijn voorgelegd aan de theaterdirecteuren en hebben als uitgangspunt gediend voor een bijeenkomst, tijdens welke concrete samenwerkingsprojecten zijn bedacht op basis van de gesignaleerde knelpunten, wensen en ambities van de theaters afzonderlijk en gezamenlijk. Leeswijzer Dit rapport vormt het verslag van dit onderzoek en bestaat in totaal uit vier hoofdstukken. In hoofdstuk 2 wordt de positie van de theaters in de Drechtsteden beschreven voor de regionale en landelijke theatermarkt. Vervolgens worden in hoofdstuk 3 de belangrijkste redenen en randvoorwaarden voor samenwerking gegeven op basis van een vergelijking van een viertal voorbeeldprojecten en wordt geïnventariseerd of de juiste redenen en randvoorwaarden in de situatie van de Drechtsteden aanwezig zijn om een samenwerking mogelijk te maken . Tot slot zullen er in hoofdstuk 4 aanbevelingen worden gedaan voor bepaalde vormen en gradaties van samenwerking en de vervolgstappen die nodig zijn om tot de gewenste winwin situatie voor overheden en theaters te komen. In bijlage 2 wordt in het kort ingegaan op de voorbeeldprojecten.


5

2


6

De positie van de theaters in de Drechtsteden In dit hoofdstuk wordt de positie van de theaters in de Drechtsteden beschreven voor de regionale en landelijke theatermarkt. Naast de capaciteit wordt ook de vraag- en aanbodzijde van de theaters in kaart gebracht en worden de belangrijkste knelpunten en toekomstplannen van de theaters afzonderlijk gegeven. Uiteindelijk dient deze eerste verkenning voldoende aanknopingspunten op te leveren voor een eventuele samenwerking.

2.1

Relatief beperkte theatercapaciteit en programmering Van de zeven gemeenten die samen de Drechtsteden vormen, beschikken er vijf over eigen theaterfaciliteiten die geschikt zijn voor professionele theaterproducties. Verspreid over in totaal zes zalen1 zijn er ruim 2.200 stoelen beschikbaar op een totale bevolking van bijna 270.ooo. Hierbij zijn andere (kleinschalige) podia als kerken en popcentra niet meegenomen. Tezamen bieden de theaters ongeveer 390 voorstellingen per jaar aan, die variëren van amateur-voorstellingen van lokale verenigingen tot professioneel cabaret en klassiek toneel van de grote landelijke gezelschappen. Daarnaast is er ook veel muziek te beluisteren en zijn er tal van andere podiumkunsten te bewonderen. Wanneer het aantal stoelen en voorstellingen in de Drechtsteden vergeleken wordt met dat in andere grote gemeenten, levert dat het volgende beeld op: Tabel 2.1 Theatercapaciteit in aantal stoelen

Tabel 2.2 Theatervoorstellingen per 1.000 inwoners

Gemeente

Totaal

Per 1.000 inw.

Gemeente

Amsterdam

17.791

24,1

Amsterdam

12,4

Breda

2.910

17,5

Utrecht

8,9

’s-Gravenhage

7.922

16,9

's-Hertogenbosch

6,4

Utrecht

4.279

15,8

's-Gravenhage

5,8

Groningen

2.727

15,2

Groningen

5,5

’s-Hertogenbosch

1.398

10,5

Rotterdam

4,1

Rotterdam

6.306

10,5

Leiden

3,3

Leiden

1.093

9,2

Breda

2,9

Per 1.000 inw.

Drechtsteden*

2.211

8,3

Haarlemmermeer

2,8

Zaanstad

1.100

7,9

Zaanstad

2,1

620

4,9

Drechtsteden*

1,4

Haarlemmermeer

Bron: Theater Instituut Nederland;

Bron: Atlas voor gemeenten;

*: eigen opgave

*: eigen opgave

Voor wat betreft de theatercapaciteit, gemeten naar het aantal stoelen per 1.000 inwoners, nemen de Drechtsteden een plaats in de onderste regionen van de ranglijst in.

1

Schouwburg Kunstmin beschikt over een grote zaal met 750 stoelen en een kleine zaal met 179 stoelen.



De gezamenlijke theaters laten alleen de gemeente Zaanstad en Haarlemmermeer achter zich, maar kunnen niet tippen aan het nabijgelegen en veel grotere Rotterdam en scoren bijna de helft lager dan het concurrerende Breda in het aangrenzende West-Brabant. Daar waar de Drechtsteden qua theatercapaciteit een relatief lage score laten zien, moeten ze bij een vergelijking van het aantal voorstellingen per 1.000 inwoners zelfs alle andere gemeenten boven zich dulden in de ranglijst. Kennelijk maakt het geringe aantal theaterzalen en -stoelen het moeilijk om in de Drechtsteden een programmering te realiseren die qua omvang kan concurreren met theateraanbod in andere gemeenten. Deze achterstandspositie kan nog verder worden verklaard door de afzonderlijke theaters nader te beschouwen.

2.2

Theateraanbod kent veel beperkingen Problemen met huisvesting stellen grenzen aan bruikbaarheid theaters De verschillen tussen de vijf theaters in de Drechtsteden zijn dermate groot dat een logische optelsom van stoelen en zalen geen accuraat beeld oplevert van de aanbodzijde van de theatermarkt in de Drechtsteden. Van de vijf theaters kunnen alleen Schouwburg Kunstmin en De Uitstek voor de theaterfunctie onbeperkt gebruikmaken van de eigen faciliteiten. Maar het zijn vooral de huisvestingsproblemen van de andere theaters die ervoor zorgen dat de omstandigheden voor het aanbod van theater in de Drechtsteden niet optimaal zijn. Schouwburg Kunstmin een rijksmonument dat niet meer met de tijd mee kan Schouwburg Kunstmin beschikt over een hoogwaardige accommodatie, waarvan een aantal faciliteiten echter sterk verouderd is. Al enige jaren wordt in Dordrecht de discussie gevoerd of het beter is een nieuwe schouwburg te bouwe. In afwachting van de besluitvorming worden in Schouwburg Kunstmin geen grote investeringen gedaan, waardoor de functionaliteit achteruit gaat. Theater De Willem: alleen op bepaalde avonden en voor bepaalde voorstellingen bruikbaar Doordat theater De Willem in Papendrecht in de aula van een middelbare school is gevestigd, kan er slechts op een beperkt aantal dagen en met name in het weekend van deze ruimte gebruik worden gemaakt. Bovendien stellen de huidige faciliteiten grenzen aan de mogelijkheden voor het programmeren van grote en technisch complexe voorstellingen. Theater De Lockhorst: ontbreken eigen huisvesting maakt programmering moeilijk Theater De Lockhorst kent geen afzonderlijke huisvesting, maar deelt de grote zaal van het gelijknamige zalencentrum in Sliedrecht met andere huurders. Naast congressen, bruiloften, partijen en andere evenementen in deze multifunctionele accommodatie vinden er slechts acht theatervoorstellingen per jaar plaats. De invulling van deze beperkte programmering wordt verzorgd door de directeur van theater De Willem en hierdoor verkeert het theater in een sterke afhankelijkheidspositie.


7


8

Theater De Uitstek: beschikt over redelijke faciliteiten, maar kampt met imagoproblemen Ondanks het feit dat De Uitstek een volwaardig theater is, bestaan er de nodige problemen rondom de beeldvorming. Dit is deels te wijten aan de gebrekkige uitstraling van het gebouw waarin het theater gevestigd is en doordat het pand gedeeld wordt met de bibliotheek en andere welzijnsinstellingen. Daarnaast ontbreekt het aan mensen en middelen voor een volwaardige programmering en promotie. Dit heeft niet alleen gevolgen voor het aantal voorstellingen en bezoekers, maar ook voor de mogelijkheden om alternatieve financiering te genereren middels sponsoring of commerciële verhuur. Cascade: de theaterfunctie in cultureel centrum afhankelijk van andere functies In Cultureel Centrum Cascade heeft de theaterfunctie zich geleidelijk ontwikkeld door de inspanningen van de directeur en zijn personeel om naast cultureel-, vergader- en sportcentrum ook onderdak te bieden aan professionele theatervoorstellingen. Zonder noemenswaardige overheidssteun is het gelukt om de theaterfunctie in te vullen. Maar ondanks het succes van deze formule, blijven de mogelijkheden voor groei en differentiatie van de theaterfunctie afhankelijk van de eigen inkomsten uit commerciële verhuur en kaartverkoop. Ook de ruimtelijke beperkingen van de theaterzaal bemoeilijken een verdere toename van het aantal en soort voorstellingen.

2.3

Vraag naar theater en bezoekfrequentie nemen toe Tegenover het relatief geringe aanbod van voorstellingen in de Drechtsteden als gevolg van ruimtelijke en financiële beperkingen bij de meeste theaters, staat een theatermarkt die zich kenmerkt door een steeds grotere participatie van inwoners van de Drechtsteden en een toenemend aantal mensen dat regelmatig het theater bezoekt. Ook landelijk is een stijging van het theaterbezoek waar te nemen, al bedraagt deze slechts enkele procenten voor de periode 1995-1999 (SCP, 2001). In onderstaande tabel is de dubbele groei in de Drechtsteden weergegeven voor de periode 1989 tot 2001. Tabel 2.3

Ontwikkeling theaterbezoek in de Drechtsteden in de periode 1989 - 2001

Jaar Percentage van de bevolking* dat een of meer keer per jaar naar

1989

1992

1995

2001

30

37

42

49

11

14

24

theater** gaat Percentage van de bevolking* dat minstens 4 maal per jaar naar theater** gaat Bron: SGB 2001 * van 15-75 jaar ** inclusief schouwburgen en concertzalen

Deze groeicijfers laten zich ook vertalen naar de bezettingsgraad van de afzonderlijke theaters die variëren van rond de 65% voor De Uitstek tot zelfs 80% voor Cascade. Op basis van eerdere onderzoeksopdrachten hanteert lagroup een bezettingsgraad van 65% als norm voor theaters die een combinatie van populaire en meer experimentele voorstellingen aanbieden.



9

Daar waar alle theaters een gemiddelde bezettingsgraad hebben die op of boven de gestelde norm uitkomt, is het alleen De Willem dat erin slaagt om boven het landelijke gemiddelde te scoren voor wat betreft de verhouding tussen het aantal bezoekers en het lokale inwoneraantal. In de Randstad trekken theaters gemiddeld een bezoekersaantal dat hoger ligt dan het aantal inwoners van de betreffende gemeente, maar landelijk ligt de verhouding rond de 90 bezoekers op 100 inwoners. Zie tabel 2.5 voor de overige scores. Tabel 2.4 Bezoekersaantal per theater

Tabel 2.5 Verhouding bezoekers- en inwonersaantal 1,2

70000 60000 50000

1,1

1

59000

0,8

40000

0,6

30000

33000

10000

Kunstmin

De Uitstek

0,45

0,2

11000

0

0,49

0,4

20000

10000 De Willem

0,22

0

Cascade

Kunstmin

De Uitstek

De Willem

Cascade

Leeswijzer: het bezoekersaantal van Schouwburg Kunstmin is bijna de helft van het aantal inwoners van Dordrecht

Theaterpubliek zoekt extra mogelijkheden buiten de Drechtsteden De theaters in Dordrecht, Zwijndrecht en Hendrik-Ido-Ambacht doen het aanzienlijk minder goed dan hun collega in Papendrecht. De belangrijkste oorzaak voor deze resultaten is de beperkte capaciteit van deze theaters als gevolg van de eerder genoemde huisvestings-problemen, waardoor ze simpelweg niet meer voorstellingen kunnen programmeren en bij een gelijkblijvende bezettingsgraad dus ook geen winst meer kunnen boeken op het gebied van het aantal bezoekers. Dat de theaters hierdoor beperkt worden in de reikwijdte en omvang van hun aanbod wordt duidelijk wanneer we op basis van onderstaande tabel kunnen constateren dat ruim 40 procent van theaterbezoek door inwoners van de Drechtsteden buiten de regio plaatsvindt. Kennelijk is de regionale theatermarkt veel groter dan op basis van de absolute en relatieve bezoekersaantallen van de afzonderlijke theaters kan worden vastgesteld. Tabel 2.6 Percentage inwoners* per gemeente dat een bezoek brengt aan theater** binnen en buiten de regio Drechtsteden Dordrecht

Papendrecht

Sliedrecht

H-I Ambacht

Binnen regio

61

61

60

53

59

65

59

Buiten regio

39

39

40

47

41

35

41

Bron: SGB 2001 * van 15-75 jaar ** inclusief schouwburgen en concertzalen


Zwijndrecht

Alblasserdam

Regio totaal


10

Theateraanbod in Drechtsteden qua diversiteit ontoereikend Kennelijk kunnen de theaters in de Drechtsteden zowel individueel als gezamenlijk niet volledig tegemoetkomen aan de wensen van het publiek. Dit kan komen doordat de huidge faciliteiten niet geschikt of ontoereikend zijn voor bepaalde voorstellingen, zoals in het geval van omvangrijke musicalproducties. Maar het is ook mogelijk dat het gezamenlijke aanbod van de theaters niet alle mogelijke theatergenres en -disciplines beslaat, terwijl voor deze vormen wel een markt bestaat. Wanneer rekening wordt gehouden met het beperkte aantal voorstellingen op het gebied van bijvoorbeeld toneel en klassieke muziek in de Drechtsteden, kan op basis van Tabel 2.7 een indruk van het marktpotentieel verkregen worden. Tabel 2.7 Percentage inwoners* per gemeente dat een type voorstelling bezoekt in 2001 Type

Dordrecht

Papendrecht

Sliedrecht

H-I Ambacht

Zwijndrecht

Alblasserdam

Regio totaal

toneel

18

17

15

19

20

19

18

cabaret

29

23

20

28

32

22

27

koor

16

17

31

22

16

25

22

klassiek

16

13

17

16

16

17

16

harmonie

7

8

19

6

14

12

12

bioscoop

53

42

44

47

50

60

50

musical

21

22

21

22

25

16

22

Bron: SGB 2001 * van 15-75 jaar

Populariteit bioscoop en musical biedt kansen voor ontwikkeling capaciteit Het is niet geheel verrassend dat naast de traditionele podiumkunsten ook andere vormen van vermaak veel publiek weten te trekken. Daarbij is natuurlijk het bioscoopbezoek een populaire uitgaansvorm, evenals het bezoek aan musicals dat door de opkomst van de theaterproducties van Joop van den Ende een grote vlucht heeft genomen. Voor deze spectaculaire en veelal grootschalige optredens moeten de inwoners van de Drechtsteden vaak uitwijken naar andere steden, omdat deze amusementsvorm niet wordt aangeboden door de theaters in de regio. Voor een bioscoopbezoek hoeft men niet ver te rijden, want in de Drechtsteden kunnen zowel Alblasserdam in het noorden en Dordrecht in het zuiden beschikken over filmdoeken. Er bestaat echter ruimte om de huidige capaciteit te vergroten.



2.4

Landelijke trends en ontwikkelingen bieden mogelijk kansen Over de meest recente en toekomstige ontwikkelingen bestaan geen specifieke cijfers voor de Drechtsteden, maar volgens de Vereniging van Schouwburg- en Concertgebouwdirecties blijft het publiekspotentieel voor de podiumkunsten op landelijk niveau onverminderd positief. Wanneer naar de prognoses voor heel Nederland voor de komende twintig jaar wordt gekeken, dan zien we dat die voor alle genres gunstig zijn. Klassieke muziek, opera, operette en ballet en dans hebben het grootste groeipotentieel van 16% respectievelijk 14% en 13% voor 2010 en zelfs 27%, 24% en 23% voor 2020. Deze groei van het publiekspotentieel wordt vrijwel geheel veroorzaakt door de vergrijzing van de bevolking, omdat senioren voor de nabije toekomst een belangrijke doelgroep vormen. Daarna komen toneel en cabaret en kleinkunst met 11% en 8%. Pop, jazz en musical hebben met 5% de minste groeipotentie, maar ook deze genres kunnen nog een aanzienlijk publiek voor zich winnen. Verbreding van aanbod en publieksgerichte acties gewenst Om dit potentieel optimaal te kunnen benutten, zal niet alleen het aanbod in de Drechtsteden verbreed moeten worden, maar zal ook extra geïnvesteerd moeten worden in een uitgebreide en veelzijdige marketing. Zowel het bestaande als potentiële publiek en andere belanghebbenden moeten op interactieve wijze geïnformeerd worden over de programmering en andere aspecten van het theateraanbod. Dat het hier niet alleen om de toepassing van moderne communicatietechnieken en complexe marketingconcepten gaat, bewijzen het succes van de Museumnacht en de bioscoopbon die respectievelijk de musea en bioscopen geholpen hebben om nieuwe doelgroepen te bereiken en herhalingsbezoek te stimuleren. Een effectieve marktbewerking vereist een sterke vernieuwingsdrang en de bereidheid om met partners van binnen en buiten de eigen sector duurzame samenwerkingsverbanden aan te gaan. In dit verband is de landelijke theaterbon een succesvol voorbeeld van innovatie door samenwerking. Willen de theaters in de Drechtsteden deze kansen ook kunnen benutten, dan zullen ze moeten zorgen voor voldoende programma en capaciteit en een effectieve marketing. Om te kunnen inspelen op wensen van de groeiende groep ouderen, kan de huidige grotendeels populaire programmering verder worden verbreed met meer klassieke podiumkunsten. Daarnaast vormen amateurvoorstellingen een alternatief voor het meer modegevoelige cabaret en andere vormen van kleinkunst, al is gebleken dat de doorstroming of kruisbestuiving tussen amateurkunsten en de professionele podiumkunsten beperkt is. De mogelijkheden die bestaan voor het maken van een schaalsprong en het verbreden en verdiepen van het aanbod hangen sterk samen met toekomstplannen omtrent de theatersector in de Drechtsteden. Er bestaat echter nog veel onduidelijkheid over de plannen van theaters en gemeenten om zowel de programmering als de fysieke capaciteit uit te breiden, zoals blijkt uit de hiernavolgende beschrijving van de wensen en ambities van beide partijen.


11


2.5

Uiteenlopende toekomstplannen voor afzonderlijke theaters Gezien de huidige posities en individuele knelpunten, zoals die in 2.2 zijn benoemd, bestaan er zeer uiteenlopende toekomstplannen voor de afzonderlijke theaters. Vooralsnog wordt ervan uitgegaan dat de bestaande theaterfunctie voor de betreffende gemeenten behouden blijft, maar dit betekent niet dat in de toekomst automatisch ook vastgehouden zal worden aan de huidige theateraccommodaties. Voor alle theaters bestaan in meer of mindere mate plannen voor nieuwbouw. Op basis van de beschikbare documenten die over dit onderwerp handelen en de gesprekken met de verantwoordelijke directeuren en vertegenwoordigers van de gemeente (ambtelijk en politiek) kan over de plannen het volgende worden opgemerkt: Schouwburg Kunstmin in nieuw gebouw op centrale plek en op termijn mogelijk verzelfstandigd Voor Schouwburg Kunstmin bestaan vergevorderde nieuwbouwplannen, die moeten leiden tot een aansprekend gebouw dat onderdak biedt aan een breed aanbod van circa 250 voorstellingen per jaar. Het theater zal mogelijk op termijn worden verzelfstandigd. Gezien de centrumfunctie van Dordrecht voor de Drechtsteden en de prominente locatie die men voor het nieuwe gebouw in gedachten heeft, zal het theater in de toekomst - nog meer dan nu - een regionale of zelfs landelijke uitstraling krijgen. De Uitstek kan voorlopig vooruit, maar theaterfunctie op termijn mogelijk in nieuw gebouw Theater De Uitstek kan komend seizoen in ieder geval open blijven. De gemeente Zwijndrecht stelt extra bezuinigingen uit, maar het theater moet hiervoor wel het aantal voorstellingen terugbrengen van 60 naar 50 op jaarbasis. Daarnaast moeten nieuwe sponsors en andere inkomsten worden gevonden en bezien worden of de kaartjes duurder gemaakt kunnen worden. Zwijndrecht wil zo voorkomen dat de gemeente zonder theater komt te zitten.2 De theaterfunctie zal in de toekomst mogelijk worden ondergebracht in een nieuw te bouwen multifunctioneel en commercieel centrum op een andere locatie in het nieuwe stadshart. Door de theaterfunctie onder te brengen in een nieuw gebouw en in een andere financieringsconstructie kunnen, naar de mening van de gemeente Zwijndrecht, in één klap de bestaande problemen met de huisvesting en de exploitatie worden opgelost. Op deze manier hoopt de gemeente tevens het aanzien van het theater te verbeteren en het nieuwe stadscentrum te verlevendigen. De programmering komt eventueel in overleg met de directeur van Schouwburg Kunstmin en een op te richten programmacommissie tot stand en het totale aantal voorstellingen zal worden teruggebracht tot circa dertig op jaarbasis. Vervangende nieuwbouw De Willem als service voor lokaal publiek en regionaal alternatief Om de gewenste kwaliteitsverbeteringen te kunnen realiseren, zal theater De Willem op termijn in een nieuw en hoogwaardig gebouw worden ondergebracht. Het theater moet zijn ongedwongen sfeer behouden en een serieus alternatief bieden voor het bezoek van 2

Bron: Gemeente Zwijndrecht op www.zwijndrecht.nl en Radio en TV Rijnmond op www.radiorijnmond.nl


12


inwoners van Papendrecht aan andere theaters in de regio. Op termijn kan het theater mogelijk verzelfstandigd worden. Het huidige aantal stoelen, bezoekers en voorstellingen geldt hierbij als uitgangspunt en de nadruk in de programmering ligt bij toegankelijke voorstellingen om tegemoet te kunnen komen aan de wensen van de lokale gemeenschap. Vooralsnog geen plannen voor uitbreiding theaterfunctie zalencentrum De Lockhorst Gezien de beperkingen van het gebouw en de locatie van De Lockhorst bestaan er voorlopig geen plannen om het aantal en het soort voorstellingen in dit zalencentrum verder uit te breiden. Door het beperkte aantal voorstellingen en de ligging van het zalencentrum aan de rand van de stad is het theateraanbod slecht zichtbaar. De bescheiden bezoekersaantallen in het eerste jaar van de theaterprogrammering gaven niet direct aanleiding om het aanbod te vergoten. Voor de programmering wordt een beroep gedaan op de directeur en bepaalde faciliteiten van theater De Willem, waardoor het theater in De Lockhorst direct afhankelijk is van de ontwikkeling op het gebied van theaterbeleid in het naburige Papendrecht. Grenzen aan de groei voor theaterfunctie van Cascade dwingt tot horizonverbreding De theaterfunctie van Cultureel Centrum Cascade heeft de grenzen van zijn groeimogelijkheden bereikt en zal op circa vijftig voorstellingen per jaar stabiliseren als een uitbreiding of nieuwbouw uitblijft. Door de statutaire doelstelling en de ambitie van de medewerkers om het lokale verenigingsleven te huisvesten en bij te dragen aan de verbetering van de kwaliteit van de amateurkunsten, is de bezetting van de zaal zo sterk gegroeid dat er geen ruimte overblijft om het aanbod van professioneel theater boven deze vijftig voorstellingen uit te laten komen. De uitbreiding van Hendrik-Ido-Ambacht met een nieuwbouwwijk stelt het theater voor het probleem dat de bevolking zal toenemen en daarmee ook de druk op de theatervoorzieningen.

2.6

Bestaande samenwerking beperkt en op eigen initiatief De theaters worden ieder afzonderlijk geconfronteerd met kansen en bedreigingen en hebben hier een eigen toekomstvisie op ontwikkeld. Maar ondanks deze verschillen bestaan er ook raakvlakken tussen de theaters, die tot uiting komen in gezamenlijke marketingacties en de onderlinge afstemming van de programmering. Regionale theaterkrant brengt partijen bij elkaar Een sterk voorbeeld van de huidige samenwerking is de verspreiding van ‘Theater in de regio’, een theaterkrant met daarin de agenda van alle theaters, aangevuld met achtergrondinformatie over bepaalde voorstellingen. Dit promotiemiddel was een initiatief van vier theaters in de Drechtsteden en Schouwburg De Nieuwe Doelen in Gorinchem en is met bestaande middelen betaald. De krant is in december 2004 huis-aan-huis bezorgd in de gehele regio, maar afgezien van de opbrengst van een bonnenactie is er nog weinig bekend over het effect ervan. Desondanks heeft het zowel de directeuren als de


13


marketingmedewerkers van de betrokken theaters dichter bij elkaar gebracht en is er een goede basis gelegd voor een herhaling van deze promotieactie. Afstemming programmering voorkomt kannibalisme Ook op het gebied van de inkoop en programmering van theatervoorstellingen bestaat er momenteel contact tussen de theaterdirecteuren. Er wordt regelmatig overleg gevoerd met als doel te voorkomen dat de theaters elkaar dwars zitten doordat ze met elkaar concurreren om een bepaalde artiest te krijgen of dezelfde voorstelling te kort na elkaar programmeren. Betrokkenheid bij regionale cultuurprojecten biedt zicht op nieuwe dwarsverbanden In recente jaren hebben diverse theaters in de Drechtsteden geparticipeerd in regionale projecten op het gebied van de amateurkunsten en talentontwikkeling. • In het kader van het Actieplan Cultuurbereik heeft De Popcentrale in samenwerking met enkele theaters en kleinere podia een platform opgericht voor popmuziek in de regio. Door met een festivaltoer het contact tussen de podia te stimuleren en speelmogelijkheden voor nieuwe bands te creëren hoopt men een verbreding en verdieping van het regionale aanbod van popmuziek te kunnen realiseren en nieuwe doelgroepen aan te boren. • Daarnaast organiseert Schouwburg Kunstmin al meer dan tien jaar een festival, waar amateur-gezelschappen uit de hele regio aan deelnemen. De Schouwburg treedt hierbij op als intermediair tussen niet-professionele podiumkunstenaars en het publiek door ruimtes, faciliteiten en diensten ter beschikking te stellen en een bijdrage te leveren aan de kwaliteit en zichtbaarheid van de amateurkunsten. De samenwerking met lokale toneelverenigingen en zanggezelschappen blijft zich zodoende ontwikkelen. De bestaande projecten op het gebied van marketing amateurkunsten en de afspraken over de programmering zijn tot op heden nog incidenteel van aard en kennen geen duidelijke structuur of heldere doelstellingen. De vraag is nu of deze eerste voorzichtige pogingen voldoende vertrouwen en inzicht hebben opgeleverd om andere vormen van samenwerking te kunnen realiseren.


14

3


Mogelijkheden voor samenwerking theaters Om op basis van de huidige situatie in de Drechtsteden te kunnen beoordelen of een samenwerking van de theaters in de regio mogelijk en realistisch is, worden in dit hoofdstuk enkele redenen voor samenwerking en de belangrijkste faal- en succesfactoren van enkele praktijkvoorbeelden gegeven. Vervolgens wordt aangegeven in welke mate de theaters in de Drechtsteden aan dezelfde richtlijnen kunnen voldoen en een samenwerking tussen hen realistisch is.

3.1

Samenwerken is de trend, autonomie het ideaal De afgelopen jaren is de theaterwereld flink in beweging gekomen en hebben zich tal van ontwikkelingen voorgedaan op het gebied van de programmering, de marketing en de bedrijfsvoering van theaters. Deze ontwikkelingen kennen hun oorsprong zowel binnen als buiten de sector en zijn ingegeven door economische, politieke en maatschappelijke veranderingen. Hierbij kan worden genoemd het Actieplan Cultuurbereik, de populariteit van cabaret, bepaalde technologische innovaties en de concurrentie met meer populaire vormen van vermaak als musical en film. Om zich aan de veranderende omstandigheden te kunnen aanpassen, zijn theaters steeds meer genoodzaakt om hun waardevolle autonomie deels op te geven en aansluiting te zoeken bij andere organisaties. Zowel publieke instellingen als private partijen hebben hierbij een rol gespeeld. Naast de negatieve effecten van de vermindering van subsidies en de toegenomen concurrentie gaat er ook een stimulerende werking uit van bepaalde ondersteuningsregelingen van overheden en fondsen voor samenwerkingsprojecten met andere publieke instellingen en marktpartijen. De vier voorbeeldprojecten In reactie op een combinatie van kansen en bedreigingen zijn theaters elkaar in toenemende mate gaan opzoeken, wat in sommige gevallen heeft geleid tot een structureel samenwerkingsverband of zelfs volledige integratie. Voor dit onderzoek zijn vier van deze samenwerkingsverbanden op hoofdlijnen bekeken en zijn de gesignaleerde overeenkomsten vertaald naar algemene uitspraken over nut en noodzaak van samenwerking tussen theaters. De volgende voorbeeldprojecten zijn bekeken: • Parkstad Theaters in Limburg • Rijnmondtheaters in de regio Rotterdam • Uitdagen theater in Noord-Holland • Klassiek in de Zaanstreek Hieronder zijn de belangrijkste lessen uit deze vergelijking gegeven. Voor een meer uitvoerige beschrijving van de diverse samenwerkingsverbanden verwijzen we u naar bijlage 2.


15


3.2

Gedeelde pijn of ambities als uitgangspunt voor samenwerking Wanneer de voorbeeldprojecten worden bekeken, is in alle gevallen sprake van ofwel een acute pijn of juist een uitgesproken ambitie die noopt tot samenwerking. De pijn bij theaters kan betrekking hebben op afnemende subsidies, onhoudbare huisvestingsproblemen, tanende bezoekaantallen of andere nijpende kwesties die het voortbestaan van de theaterfunctie bedreigen. Anderzijds spelen ambities in op de kansen die zich aandienen in de vorm van nieuwe doelgroepen, een onontgonnen sponsormarkt of expansiemogelijkheden door nieuwe huisvesting.

3.3

Randvoorwaarden samenwerking versus theaters Drechtsteden De samenwerkingsverbanden uit de voorbeeldprojecten zijn alle voortgekomen uit een gedeelde pijn of ambitie en een gezamenlijk streven naar de realisatie van individuele en collectieve doeleinden. Niet al deze toenaderingspogingen hebben direct tot het gewenste resultaat of een duurzame band tussen de betrokken theaters geleid. Dit valt vooral te wijten aan de doelstellingen die achteraf niet meetbaar bleken te zijn, waardoor de meerwaarde van een samenwerking niet onmiddellijk duidelijk werd en de inspanning van de betrokken partijen niet kon worden afgezet tegen behaalde resultaten. Desondanks leveren de voorbeelden belangrijke leereffecten op en bieden ze inzicht in de meest essentiële randvoorwaarden voor een levensvatbare samenwerking. De belangrijkste randvoorwaarden zijn hieronder genoemd, waarbij tevens is aangegeven in hoeverre de theaters in de Drechtsteden in een vergelijkbare positie verkeren.

3.3.1

Formuleer heldere en meetbare doelstellingen op basis van realistische ambities De vier voorbeeldprojecten Om zowel de individuele als collectieve ambities te kunnen realiseren, is het noodzakelijk om deze in de vorm van kwalitatieve en de kwantitatieve doelstellingen helder (en meetbaar) op papier te zetten. Wanneer de verwachtingen van alle betrokkenen niet in een vroeg stadium expliciet worden gemaakt, kan er gaandeweg een verschil van mening ontstaan over de gekozen koers. Om dergelijke misverstanden te voorkomen en elkaar tussentijds te kunnen wijzen op afwijkend handelen, hebben de theaters uit de voorbeeldprojecten voorafgaand aan de samenwerking afspraken gemaakt over de primaire en secundaire doelstellingen, waarbij het collectieve belang voorop is gesteld. Enkele veel voorkomende doelstellingen zijn: • Op het gebied van publieksbereik · het vergroten van het marktbereik; · een verbetering marktbewerking; · een vergroting van de zichtbaarheid en het draagvlak; · het verbeteren van de dienstverlening;


16


• Op het gebied van programmering · het verbreden en verdiepen van het theateraanbod; · het voorkomen van overlap en lacunes in de programmering; • Op het gebied van organisatie en financiën · de professionalisering van de eigen organisatie; · het genereren van alternatieve financiering; · het delen van kosten en profiteren van gezamenlijke opbrengsten; · het gezamenlijk oplossen van technische en infrastructurele problemen. Deze gedeelde doelstellingen vormen niet alleen de directe aanleiding voor de samenwerkingspoging, maar dienen gaandeweg ook als ijkpunten voor het meten van behaalde resultaten en als mogelijke argumenten voor het al dan niet betrekken van derden bij de samenwerking. Ze impliceren bovendien een zekere richting en snelheid van veranderingen die nodig zijn om de gestelde doelen te kunnen realiseren. In de Drechtsteden bestaat een gebrek aan eenduidige en gedeelde doelstellingen Alle theaters in de Drechtsteden scoren redelijk goed voor wat betreft de bezettingsgraad, maar geen van de directeuren of de beschikbare beleidsstukken doen expliciete uitspraken over plannen voor de toekomst om de bezettingsgraad op niveau te houden. Ook zijn er niet altijd duidelijke doelstellingen gegeven voor het publieksbereik, de exploitatie, het aanbod en educatie. Buiten de bestaande samenwerkingsprojecten bestaan er weinig concrete plannen om gezamenlijk het theateraanbod in de regio te verbreden of te verdiepen. Bij veel lokale overheden bestaat er onvoldoende duidelijkheid over de rol die de theaters spelen in het cultuurbeleid en is er weinig oog voor de mogelijke samenhang met andere maatschappelijke en economische sectoren, zoals toerisme en onderwijs. Alleen de Gemeente Dordrecht heeft op dit punt een duidelijke visie ontwikkeld en duidelijke richtlijnen opgesteld. Op het niveau van de Drechtsteden vormt het theateraanbod vooral een beheersingsvraagstuk dat erop gericht is om de efficiency van de bedrijfsvoering te verbeteren, zonder dat er direct sprake is van extra bezuinigingen. Het beleid van de Drechtsteden gaat ook niet expliciet in op de betekenis van de theaters voor de cultuurparticipatie van de inwoners van de regio en de symbolische waarde voor de uitstraling van Drechtsteden op de rest van Nederland. Zolang er bij de theaters en tussen de theaters en de overheden geen dringende behoefte of noodzaak ontstaat om samen te werken, zal een samenwerking vrijblijvend blijven.

3.3.2

Gelijkwaardigheid maakt koppeling mogelijk De vier voorbeeldprojecten Zoals bij alle vormen van samenwerking moet een krachtenbundeling ook voor theaters bepaalde synergetische effecten en efficiencyvoordelen opleveren. Maar dit kan alleen wanneer de theaters een zekere gelijkenis vertonen. Hier is sprake van wanneer de theaters een soortgelijke programmering kennen of zich op dezelfde doelgroepen richten. Maar ook op het gebied van meer praktische zaken als de capaciteit van de voorzieningen, de manier


17


van inkopen en de toepassing van computersystemen moeten er overeenkomsten bestaan. Wanneer dit niet het geval is, blijkt het moeilijk om een koppeling tussen de verschillende theaters te maken. Naarmate de samenwerking diepgaander en omvangrijker is, worden er meer eisen gesteld aan de compatibiliteit van de theaters. Dat ieder theater unieke kwaliteiten bezit en hiermee een waardevolle bijdrage aan de collectieve zaak kan leveren, neemt niet weg dat vooral de dingen die men deelt het fundament vormen voor een samenwerking. In het uitzonderlijke geval van de Parkstad Limburg Theaters is men genoodzaakt geweest om tot een fusie en herontwikkeling van de theaters over te gaan om daarmee de organisatorische en kwalitatieve ongelijkheid van de theaters op te heffen. Theaters in de Drechtsteden zijn niet voldoende gelijkwaardig Voor bepaalde onderdelen van de programmering vertonen de theaters in de Drechtsteden een sterke overlap, maar de omvang en reikwijdte wisselen sterk. De theaters beschikken over zeer verschillende faciliteiten qua capaciteit en niveau van de voorzieningen. Naast deze fysieke aspecten bestaan er op tal van andere terreinen ook grote onderlinge verschillen. De rechtsvorm, financiering, omvang en (organisatie)structuur zijn per theater wezenlijk anders. Bovendien komt het verzorgingsgebied niet altijd overeen: Kunstmin trekt publiek uit de hele regio terwijl Cascade vooral een lokaal bereik heeft. De diverse computersystemen en internettoepassingen laten zich ook moeilijk gelijkschakelen.

3.3.3

Extra investeringen nodig voor extra activiteiten in het kader van samenwerking De vier voorbeeldprojecten De vier voorbeeldprojecten en vergelijkbare samenwerkingsvormen in bijvoorbeeld de museumsector hebben laten zien dat gezamenlijke projecten zelden in de plaats komen van bestaande werkzaamheden van afzonderlijke organisaties. Integendeel, samenwerkingsverbanden komen veelal voort uit de gedeelde ambitie om nieuwe mogelijkheden te benutten en vragen zodoende om een extra inspanning die druk zet op de andere werkzaamheden. Om de organisatie niet te veel te belasten, moet er dus extra worden geïnvesteerd in middelen. Zeker in de eerste fase van de samenwerking zullen deze additionele investeringen de eventuele meerinkomsten en andere financiële voordelen van het project overtreffen. Naast een financiële injectie is er vaak ook extra inzet nodig van medewerkers van de theaters, wat niet altijd tot hogere kosten zal leiden maar wel z’n tol eist. Het was voor veel theaters uit de voorbeeldprojecten een hele uitdaging om de betreffende projecten van de grond te krijgen en voor langere tijd in de lucht te houden. Vaak was de hoeveelheid tijd die voor de ontwikkelingsfase kon worden uitgetrokken een directe afgeleide van de beschikbare (financiële) middelen. In veel gevallen waren de theaters hiervoor weer afhankelijk van lokale en provinciale overheden en fondsen, zoals het Fonds voor de Podium Programmering en Marketing (FPPM). Zonder de financieringsmogelijkheden en begeleiding van deze partijen waren bepaalde samenwerkingsverbanden nooit ontstaan of vroegtijdig verbroken. De tijdelijkheid van deze ondersteuning maakt het voor veel theaters moeilijk om na het verstrijken van de periode van hulp van buitenaf op eigen kracht verder te gaan.


18


Theaters in Drechtsteden beschikken over te weinig mensen en middelen voor extra werk Uit de vergelijking van bestaande samenwerkingsverbanden elders in het land is gebleken dat een samenwerking in eerste instantie geen kostenvoordelen zal opleveren, maar dat er juist extra investeringen in geld nodig zijn om daarmee cultureel rendement te behalen in de vorm van een verbeterd publieksbereik en een hoogwaardig aanbod. De beschikbare middelen voor de theaters in de Drechtsteden zullen daarom ontoereikend zijn om nieuwe gezamenlijke activiteiten te ontwikkelen. Ze zullen niet in staat zijn om extra tijd, geld en mensen vrij te maken voor samenwerking, zonder daarmee de eigen organisatie uit te hollen.

3.3.4

Heldere uitvoerings- en controlestructuren zorgen voor betrokkenheid en inzet De vier voorbeeldprojecten Er komen veel informele vormen van samenwerking tussen theaters voor. Vaak gaat het hierbij om ongestructureerde en tijdelijke samenwerkingsverbanden die voor de betreffende gelegenheid en tijdsduur prima functioneren. Maar wanneer de wens bestaat om de samenwerking te continueren en beter beheersbaar te maken, is het van belang dat er afspraken worden gemaakt over zaken als de verdeling van taken en bevoegdheden en de inspanningsverplichting van de diverse betrokkenen en het toezicht hierop. Door vertegenwoordigers van de participerende theaters formeel verantwoordelijk te stellen voor de uitwerking en het welslagen van het samenwerkingsverband kan hun betrokkenheid worden vergroot. Dit komt de geloofwaardigheid tegenover politiek en publiek ten goede. Bovendien dwingt een dergelijke aanpak de partijen om zich te bezinnen op de eigen kwaliteiten en tekortkomingen en de toegevoegde waarde van een samenwerkingsverband. In sommige gevallen verdient het de voorkeur om de aansturing van de samenwerking te laten verrichten door een aparte organisatie die op afstand van de bestaande theaters opereert en zelfstandig beslissingen neemt. Maar uit de voorbeeldprojecten is gebleken dat in de praktijk vaak gekozen wordt voor een structuur die een tussenoplossing biedt in de vorm van projectteams die bestaan uit vertegenwoordigers van de theaters en verantwoordelijk zijn voor een deelaspect van het totale samenwerkingsverband. Vaak gaat het hier om medewerkers van de marketingafdelingen of in het geval van strategische acties om de directeuren. In de Drechtsteden bestaan geen duidelijke afspraken en heldere overlegstructuur De theaters in de Drechtsteden hebben momenteel al regelmatig contact. Op het gebied van promotie en programmering bestaan al bepaalde afspraken, maar dit overleg is momenteel ontoereikend om de samenwerking verder uit te diepen. Ze bieden geen garantie voor de naleving van afspraken en de continuïteit van het samenwerkingsverband.

3.3.5

Onderling vertrouwen nodig voor geloof in voordelen van samenwerking De vier voorbeeldprojecten De voordelen van samenwerking wegen voor sommige theaters niet op tegen het ideaal van volledige autonomie. De angst bestaat dat door in zee te gaan met andere theaters de autonomie in het gedrang komt en er concessies moeten worden gedaan in profilering en


19


programmering. Ondanks de koudwatervrees van de theaters uit de voorbeeldprojecten, heeft men de eigen positie juist kunnen versterken. Gezamenlijke marketingacties hebben de theaters in staat gesteld om nieuwe marktsegmenten en -gebieden aan te boren. Tegelijkertijd stelde collectieve promotie de theaters in staat om de verschillen in uitstraling en aanbod te accentueren en elkaar zodoende aan te vullen. De bereidheid om met elkaar samen te werken is gebaseerd op een vertrouwen in de eigen kwaliteiten en de wederzijdse versterking van de theaters. Theaters in Drechtsteden vrezen voor verlies van autonomie Ondanks de problemen op het gebied van huisvesting en financiering hechten alle theaters sterk aan hun 'unieke' uitstraling. Met het oog op hun publieke functie zien ze zichzelf vanwege hun specifieke kenmerken duidelijk als realistisch alternatief voor de andere theaters. Deze onderlinge verschillen zouden bij een samenwerking juist gebruikt kunnen worden om het eigen profiel aan te scherpen en daarmee het onderscheidend vermogen te versterken. Bijkomend voordeel is dat de tekortkomingen van de een kunnen worden gecompenseerd door de ander. Maar de angst voor aantasting van het eigen imago overheerst en wordt versterkt door de centrumfunctie van Dordrecht en de uitstraling van Schouwburg Kunstmin als regiotheater, vooral wanneer een nieuw gebouw gerealiseerd zal worden aan de rivieroever. Deze angst wordt ook gedeeld door de betreffende bestuurders die met name vrezen voor de aantasting van hun invloed en de status van het lokale theater.

3.4

Conclusie: samenwerking onder deze omstandigheden moeilijk Met het ontbreken van uitgesproken ambities en acute pijn is er voor de theaters in de Drechtsteden geen directe aanleiding om de huidige samenwerking te intensiveren. Wanneer toch de keuze wordt gemaakt om meer zaken samen aan te pakken, zal het nodige moeten worden gedaan om te voldoen aan de succesfactoren en randvoorwaarden die noodzakelijk zijn voor succesvolle samenwerking. De huidige situatie biedt te weinig mogelijkheden voor het intensiveren van de samenwerking, omdat: • het ontbreekt aan gezamenlijke doelstellingen die eenduidig en meetbaar zijn; • de theatervoorzieningen ongelijkwaardig zijn, zowel in kwalitatieve als kwantitatieve zin; • er geen extra mensen en middelen beschikbaar ; • de geldende overlegstructuur en afspraken ontoereikend zijn; • de theaters vrezen voor het verlies van hun autonomie. Het advies luidt dus: ‘Bezint eer ge begint.’ Dit wordt des te duidelijker wanneer rekening wordt gehouden met enkele andere factoren die een samenwerking bemoeilijken.


20


3.4.1

Complicerende factoren Onzeker toekomstperspectief Alle theaters, met uitzondering van Cascade in Hendrik-Ido-Ambacht, hebben te kampen met onduidelijkheden over de toekomst van het theater en met name de huisvesting. Wat zal het effect zijn van een verplaatsing van Schouwburg Kunstmin naar de rivieroever, hoe kan De Willem zijn intieme sfeer behouden in een nieuw gebouw? Wat zal er terechtkomen van De Uitstek wanneer de theaterfunctie in Zwijndrecht wordt overgeheveld naar een commercieel centrum en wat zou De Wipmolen eventueel kunnen betekenen voor de andere theaters wanneer ze hun nieuwe onderkomen betrekken? Er bestaan veel vragen waar antwoord op moet worden gegeven, voordat de theaters zich kunnen committeren aan een samenwerkingsverband en het risico durven te nemen om met partijen in zee te gaan die in onzekere positie verkeren. Kostenreducties en efficiencyvoordelen nauwelijks te realiseren De huidige situatie van de afzonderlijke theaters en de onderlinge verhoudingen bieden weinig mogelijkheden voor significante kostenvoordelen wanneer tot samenwerking wordt overgegaan. Zo is het niet realistisch om te veronderstellen dat er bij een gezamenlijk optreden van de theaters in de onderhandelingen met impresariaten en boekingsbureaus een korting kan worden bedongen. De specifieke eisen die bezoekers en gebruikers aan de theaterfunctie stellen maken het moeilijk om medewerkers en faciliteiten anders in te zetten. Er zijn weinig overtollige functies en middelen die mogelijkheden bieden voor kostenbesparingen. De extra inkomsten die mogelijk door middel van een samenwerking kunnen worden verkregen, wegen zeker de eerste tijd niet op tegen de extra kosten. Samenwerking biedt geen oplossing voor huidige problemen Alle theaters kampen met hun eigen problemen rondom de huisvesting en financiële armslag. Een regiotheater had wellicht bepaalde problemen kunnen oplossen, maar het is de vraag of samenwerking tot een betere kwaliteit van de voorzieningen en aanvullende middelen zal leiden. Er vallen zeker voordelen te behalen met samenwerking, maar dit neemt niet weg dat er nog steeds een oplossing moet worden gevonden voor structurele problemen met de huisvesting en het niveau van de faciliteiten van veel theaters. Politieke en bestuurlijke kaders bieden weinig houvast Aangezien veel theaters (deels) afhankelijk zijn van de overheid voor subsidies is het van belang dat er heldere kaders gesteld worden voor deze relatie. Binnen de Drechtsteden bestaan, op het jaarplan van de gemeente Dordrecht na, zowel op lokaal als op regionaal niveau weinig concrete richtlijnen voor het theaterbeleid. Het cultuurbeleid van de afzonderlijke gemeenten biedt weinig houvast voor de theaters. En ook op landelijk niveau geeft de rijksoverheid minder richting aan de theatersector dan voorheen.


21


Weinig inzicht in de vraagkant van de theatermarkt in de Drechtsteden Om het theateraanbod in de regio door middel van samenwerking te kunnen versterken is het van belang om een duidelijk beeld te hebben van omvang en samenstelling van de lokale markt in de Drechtsteden. Tot op heden is er weinig publieksonderzoek verricht en wat betreft de mensen die geen theater bezoeken is vrijwel niets bekend over de oorzaken hiervan. Een rapport uit 2001 (SGB) laat zien dat er wel verschillen bestaan tussen de steden en theaters op het gebied van het publieksbereik onder de lokale en regionale bevolking, maar dit wordt verder niet uitgewerkt. Het is ook niet duidelijk wat de uitstroom van theaterpubliek uit de Drechtsteden naar steden als Rotterdam en Breda precies veroorzaakt. Hiervoor is al aangegeven dar er waarschijnlijk een stille reserve is van theaterpubliek dat voor opvoeringen van klassieke muziek, opera en dansvoorstellingen zijn heil buiten de regio moet zoeken. Om deze groepen te kunnen bereiken zullen de voorkeuren en beweegredenen van deze mensen in kaart moeten worden gebracht. Ditzelfde geldt ook voor de liefhebbers van amateurtheater die actief dan wel passief aan het lokale verenigingsleven deelnemen en mogelijk een interessante groep vormen.


22

4


Kansen en aanbevelingen Ondanks de beperkte mogelijkheden blijven er kansen voor de theaters in de Drechtsteden om intensiever samen te werken. In dit hoofdstuk wordt stilgestaan bij de meest relevante kansen en de wijze waarop de theaters hier gezamenlijk op kunnen inspelen. Tot slot worden aanbevelingen gedaan voor veranderingen en verbeteringen die de mogelijkheden voor samenwerking positief kunnen beïnvloeden.

4.1

Ondanks beperkingen toch kansen voor samenwerking In het vorige hoofdstuk is geconcludeerd dat samenwerking tussen de theaters in de Drechtsteden moeilijk is te realiseren vanwege het ontbreken van gedeelde ambities, acute pijn en de ongelijkwaardigheid van de betrokken theaters. Ook is het binnen de huidige verhouding moeilijk denkbaar dat de grootste partner diensten verleent aan de anderen, omdat hiermee de autonomie van de individuele partners wordt aangetast en er geen sprake is van wederkerigheid. Indien er, onder deze omstandigheden, toch besloten wordt om de huidige wijze van samenwerking te intensiveren, dan zal dat een opportunistische houding van de theaters in de hand werken met als risico dat partners afhaken wanneer er voor het eigen theater niet direct voordelen vallen te behalen. Ondanks de beperking bieden de observaties uit de voorgaande hoofdstukken toch een aantal kansen voor verdergaande samenwerkingsprojecten voor de Drechtstedentheaters die in het verlengde liggen van bestaande activiteiten. Deze samenwerkingsprojecten richten zich op: • de verbreding van het theateraanbod in de regio; • de vermindering van de uitstroom van publiek naar voorzieningen buiten de regio; • een gezamenlijke marktbewerking (regiokrant, website en cross selling); • een uitwisseling van kennis en marktgegevens. Daarnaast zijn er kansen voor samenwerkingsprojecten die een bijdrage leveren aan de uitbreiding van de theaterfunctie in de Drechtsteden en zich richten op ontwikkeling en innovatie. Deze samenwerkingsprojecten richten zich op: • het gebied van kunsteducatie door samenwerking met scholen; • het gebied van amateurkunsten (faciliteren voorstellingen); • gezamenlijk ontwikkelen van marktonderzoek en vaste klantenprogramma’s; • het in overleg dichten van ‘gaten’ in de programmering.

4.2

Benutting van kansen vraagt om nieuwe samenwerkingsvorm Om de latente kansen te kunnen benutten, zullen de theaters ervoor moeten kiezen om bepaalde zaken in gezamenlijkheid aan te pakken en tot een verdere integratie over te gaan.


23


Hierbij kunnen er drie stappen worden onderscheiden voor de ontwikkeling van de samenwerking: Stap 1

Intensivering van huidige samenwerking

Stap 2

Ontwikkeling van nieuwe samenwerkingsprojecten

Stap 3

Integratie van (onderdelen van) de theaters

Lange termijnvisie en randvoorwaarden nodig voor samenwerking De eerste twee ontwikkelingsstappen sluiten aan bij de opvattingen van de theaterdirecteuren en zijn als zodanig met hen besproken. Bij de theaters bestaat de bereidheid om nieuwe samenwerkingsvormen te verkennen en concrete afspraken hierover te maken. De derde stap in de ontwikkeling, integratie, is een lange termijnoptie en vraagt om veel veranderingen en (politieke) daadkracht. Ter compensatie van de tekortkomingen die in hoofdstuk 3 zijn geconcludeerd, zal voor alle stappen van de samenwerking een aantal randvoorwaarden gerealiseerd moeten worden. Hiervoor worden aan het eind van dit hoofdstuk de belangrijkste aanbevelingen gedaan.

4.2.1

Stap 1: Intensivering van huidige samenwerking Er zijn kansen voor verdergaande samenwerking op het gebied van publieksbereik en de programmering van de theaters, zoals aangegeven door de theaters: Afstemming programmering Het overleg dat tussen de theaters wordt gevoerd over de programmering kan verder worden verbeterd door vaker en in een vroeger stadium afspraken te maken over de verdeling en de planning van voostellingen. De planningscycli van de afzonderlijke theaters kunnen zo beter op elkaar afgestemd worden. Continuering en verhoging verschijningsfrequentie gezamenlijke krant Op initiatief van de theaters is eind vorig jaar eenmalig een gezamenlijke krant uitgegeven die navolging kan krijgen in de vorm van regelmatige herhaling van deze actie. Idealiter zou de krant twee keer per jaar moeten verschijnen om het volledige aanbod onder de aandacht te kunnen brengen. Als promotiemiddel biedt een krant veel mogelijkheden om het publiek uitgebreid te informeren. Het bereik en effect van een programmakrant is moeilijk te meten, maar in het algemeen geldt dat een dergelijk medium goed kan bijdragen aan de zichtbaarheid en aantrekkingskracht van het theateraanbod in de regio.


24


Amateurtheaterfestival on tour In het kader van het Belcanto Festival heeft in 2003 een pilot-project plaatsgevonden waarmee koren en vocale ensembles in de Drechtsteden de mogelijkheid werd geboden om deel te nemen aan speciale workshops. Belangrijkste resultaat van dit experiment was het onverwacht grote aantal koren dat zich voor de workshops aanmeldde. Door het jaarlijks terugkerende Drechtsteden Amateurtheater Festival in Schouwburg Kunstmin uit te breiden met voorstellingen van amateurverenigingen en koren in de andere theaters in de regio kan dit potentieel beter benut worden. CKV-aanbod onderling afstemmen Het huidige onderwijssysteem schrijft voor dat middelbare scholieren een bepaalde hoeveelheid kunst en cultuur moeten consumeren. De theaters in de Drechtsteden vormen een aantrekkelijke optie voor veel scholieren, maar tot op heden verschilt het aanbod voor deze doelgroep per theater. Meer overleg over de verdeling en de ontsluiting van het aanbod kan het aantal keuzemogelijkheden voor onderwijsinstellingen en scholieren verder vergroten. Besloten voorstellingen voor scholen behoren ook tot de mogelijkheden. Gezamenlijke inkoop specifieke theaterspullen Om tal van praktische redenen en met het oog op kostenbesparingen is het wellicht gunstiger voor de theaters om bepaalde producten en diensten gezamenlijk in te kopen. Er bestaan voornamelijk mogelijkheden op het gebied van technische apparatuur en de voordelen kunnen bestaan uit een kwantumkorting of lagere bestelkosten bij inkoop. In het geval van een centrale inkoop door een van de theaters moet wel voorkomen worden dat er problemen ontstaan bij de verspreiding over de andere theaters. Het valt aan te bevelen dat de vormen en voordelen van gezamenlijke inkoop verder worden onderzocht door de technici van de desbetreffende theaters.

4.2.2

Stap 2: Nieuwe samenwerkingsprojecten Ook liggen er kansen voor nieuwe samenwerkingsprojecten. Door de theaters zijn de volgende mogelijkheden geïdentificeerd: Gedeelde website Een gedeelde internetpagina kan als voorportaal dienen voor het gezamenlijke theateraanbod in de Drechtsteden. Bezoekers zouden deze pagina als startpunt moeten kunnen gebruiken wanneer ze op zoek zijn naar informatie over het aanbod van theaters en voorstellingen in de regio. Het biedt ruimte voor een gezamenlijke agenda en de contactgegevens van de afzonderlijke theaters met de mogelijkheid om persoonlijke voorkeuren aan te geven voor een zoekopdracht of door te klikken naar de homepage van het gewenste theater. Hierdoor kan een uitwisseling van publiekgroepen ontstaan, doordat vaste bezoekers van het ene theater op basis van hun eigen voorkeuren worden gewezen op het aanbod van andere theaters in de regio. Ook de Wipmolen en Filmhuis Cinode zouden in de ontwikkeling van een website kunnen participeren.


25


Themaprogramma’s Speciale programma’s die invulling geven aan nationale thema’s (zoals feestdagen) of actuele ontwikkelingen (zoals de Europese eenwording of de relatie Marokko-Nederland) kunnen inspelen op de (tijdelijke) behoefte aan uitingen van collectieve waarden. Het succes van themaweken en -jaren bij de promotie van bijvoorbeeld steden of culturele attracties is wat dit betreft hoopgevend. Dergelijke thema’s lenen zich in het geval van een theater bij uitstek voor voorstellingen die zich niet makkelijk in een van de gangbare theatergenres laten plaatsen. Door een koppeling met een bekend thema te maken kan de herkenbaarheid worden vergroot. Theaternacht/-bus/-boot Als middel om tijdelijk los te komen van het vastomlijnde, bekende imago kunnen de theaters kiezen voor bijzondere projecten als een promotiebus of -boot die door de Drechtsteden en langs de theaters reist of een avondvullend programma in de theaters met speciale optredens en verschillende randactiviteiten. Met dergelijke acties kunnen de theaters een nieuw publiek bereiken en de vele kanten van het theatervak onder de aandacht brengen. Vaak bestaat er bij de media en fondsen ook meer aandacht voor projecten die afwijken van het reguliere aanbod. Een samenwerking in dit kader vergroot de zichtbaarheid en mogelijkheden voor collectieve promotie van het reguliere aanbod.

4.2.3

Stap 3: integratie van (onderdelen van) de theaterorganisaties Om tot een vergaande samenwerking tussen de theaters en een regionale en integrale aanpak van het theateraanbod te kunnen komen, ziet lagroup mogelijkheden voor het volgende toekomstscenario. Grensoverschrijdende blik nodig voor optimalisering theateraanbod in Drechtsteden Wanneer de integratie van de gemeenten in de Drechtsteden door de politiek wordt voortgezet, ontstaat langzaam een samengesteld stedelijk gebied rondom de waterwegen met circa 270.000 inwoners. Het zou hiermee qua omvang de op vier na grootste gemeente van Nederland worden met een theatermarkt die veel kansen biedt. Uit de vergelijking met enkele (middel)grote gemeenten in hoofdstuk 2 valt op te maken dat zowel de theatercapaciteit als de omvang van het aanbod in de Drechtsteden enigszins achterblijven bij de rest. Hiermee worden de kansen voor het verder verbreden en verdiepen van het aanbod en publieksbereik onbenut gelaten. Met de huidige faciliteiten en inspanningen is het niet mogelijk om verbetering in de situatie te brengen. Een eventuele intensivering van de samenwerking tussen de theaters kan hier ook niet direct iets aan veranderen. Om toch te kunnen profiteren van het aanwezige marktpotentieel is een grensoverschrijdende blik vereist, zeker wanneer de faciliteiten in de toekomst opgewaardeerd worden. Integrale aanpak valt te verkiezen boven inspanningen van afzonderlijke theaters Integratie van (onderdelen) van de theaterorganisatie biedt extra mogelijkheden. Zowel op het gebied van de programmering en publieksbereik als de bedrijfsvoering valt een integrale


26


aanpak te verkiezen boven inspanningen van afzonderlijke theaters. Er kunnen kleine efficiency voordelen worden behaald wanneer bijvoorbeeld de inkoop van voorstellingen en de verkoop van theaterstoelen centraal worden gecoördineerd. Overlap en gaten in de gezamenlijke programmakalender kunnen eerder gesignaleerd en opgelost worden. Het onderscheidend vermogen van de afzonderlijke theaters kan worden vergroot, omdat verschillende typen voorstellingen strategisch kunnen worden verdeeld over de theaters. Op het gebied van personeel en organisatie kunnen freelance-medewerkers en oproepkrachten beter worden ingezet en ontstaat de mogelijkheid om voor de theaters gezamenlijk een P&O afdeling op te zetten. Een regionale benadering van de theatermarkt maakt het mogelijk om vraag en aanbod beter op elkaar af te stemmen. Uitgangspunt is wel dat iedere gemeente zijn eigen theatervoorzieningen blijft behouden en dat deze voorziening een eigen gezicht heeft en lokaal is ingebed. Het geval van Parkstad Limburg Theaters (zie ook bijlage 2) laat zien dat een volledige fusie van theaters voor alle betrokkenen voordelen kan opleveren, inclusief de afzonderlijke theaters en het publiek. De integratie kan op termijn worden gerealiseerd Net als nu hebben de afzonderlijke gemeenten van de Drechtsteden ieder hun eigen theatervoorziening. Er is echter sprake van één hoofdvestiging en meerdere lokale vestigingen, zoals ook het geval is bij streekmuziekscholen. De lokale vestigingen zijn zelfstandige stichtingen die een dienstverleningscontract afsluiten met de hoofdvestiging. De dienstverlening van de hoofdvestiging betreft in ieder geval de programmering en het publieksbereik voor de hele regio. De lokale vestigingen hebben een eigen directie of beheerder die in ieder geval zorg draagt voor het beheer van het gebouw maar ook invulling geeft aan de lokale amateurkunsten en andere activiteiten die sterk lokaal zijn gebonden. De directeur of beheerder of een in het leven te roepen lokale programmacommissie adviseert de hoofdvestiging over de lokale programmering en behoudt hierbij het recht om bepaalde voorstellingen af te wijzen of krijgen voorrang bij specifieke producties. Het is waarschijnlijk het meest realistisch om deze vorm van integratie geleidelijk te ontwikkelen, waarmee Schouwburg Kunstmin in Dordrecht als hoofdvestiging optreedt en een van de andere gemeenten een dienstverleningscontract met Schouwburg Kunstmin afsluit. Bij gebleken succes volgen de andere gemeenten. Vergaande integratie vraagt om politieke keuzes en daadkracht De voorgestelde integratie van centrale programmering en marketing en lokale bijsturing kent vele varianten maar dient erop gericht te zijn om het theateraanbod te optimaliseren. Het is echter een stap die in eerste instantie niet door de theaters zelf gezet kan worden, omdat daarvoor de nodige ambitie en mogelijkheden ontbreken. De politiek zal zich daarom hard moeten maken voor een dergelijke vergaande integratie van de theaters, als zij van mening is dat het collectieve belang vooropgesteld moet worden. Deze aanpak zorgt dan ook voor een verdere verzakelijking van de afspraken tussen gemeenten en theaters. Wij zijn van mening dat het niet direct te verwachten is dat er significante kostenvoordelen kunnen worden behaald omdat de belangrijkste kostenpost, namelijk de huisvesting, gewoon blijft bestaan.


27


4.3

Aanbevelingen Om de voorgestelde uitbreiding van de samenwerking op de verschillende niveaus en middels de aangegeven stappen mogelijk te maken, moet eerst aan bepaalde voorwaarden worden voldaan. Hieronder worden een eerste actiepunt en een aantal aanbevelingen gegeven. Maak een begin met stap 1 en 2: intensivering van samenwerking en nieuwe projecten: Stap 1 en 2 van het in 4.2 voorgestelde integratietraject kunnen rekenen op de steun van alle betrokken theaterdirecteuren. Bovendien sluiten de afzonderlijke projecten aan op de huidige samenwerking en de wensen van bestuurders op lokaal en regionaal niveau. Het verdient dan ook een sterke aanbeveling om deze plannen verder uit te werken en waar nodig te onderbouwen met resultaten van (markt)onderzoek en ramingen van de verwachte kosten en mogelijke opbrengsten. Om de huidige samenwerking verder te intensiveren en met nieuwe projecten de stap te kunnen zetten naar een zekere mate van integratie van de theaters in de Drechtsteden, zijn de volgende aanbevelingen te doen: Maak een politieke keuze en durf te investeren in cultureel rendement Een samenwerking tussen de theaters in de Drechtsteden, in welke vorm of gradatie dan ook, zal vragen om een duidelijke keuze van de politiek op lokaal en regionaal niveau. Om van de bestaande samenwerking via een aantal stappen tot een verdere integratie van de theaters te kunnen komen, is het noodzakelijk dat de verantwoordelijke bestuurders dit idee gezamenlijk uitdragen en bereid zijn om consequenties te verbinden aan deze politieke keuze. Zonder politieke sturing zal een verdere samenwerking enkel door opportunisme van de theaters worden ingegeven. Met het oog op het publieke belang en dat van de gezamenlijke theaters zal de politiek het voortouw moeten nemen en extra middelen beschikbaar moeten stellen om de gelijkwaardigheid van de theatervoorzieningen en de omvang en diversiteit van hun aanbod te versterken. Er zullen altijd verschillen blijven bestaan voor wat betreft de schaalgrootte en uitstraling van de theaters, maar het streven moet zijn om kwalitatieve verschillen op te heffen. Efficiency voordelen en kostenbesparingen zullen alleen gerealiseerd kunnen worden wanneer eerst geïnvesteerd wordt in de afzonderlijke theaters (gebouw en organisatie) en hun onderlinge samenwerking. Maak ambities theaters kenbaar en formuleer gezamenlijke doelstellingen De theaters en gemeenten zullen zich moeten uitspreken over de individuele ambities van de theaters, zodat mogelijke overeenkomsten zichtbaar worden. In onderling overleg moeten de theaters en gemeenten vervolgens de collectieve ambities vertalen naar heldere en meetbare doelstellingen voor de theaters gezamenlijk. Zo kan na verloop van tijd het effect van de samenwerking worden gemeten en is het mogelijk om afspraken te maken over de inspanning die alle partijen dienen te leveren en de opbrengsten die zij hiervoor terugkrijgen.


28


Formaliseer en structureer bestaande samenwerking Een goede overlegstructuur is essentieel voor het slagen van een samenwerking. Bedenk daarom een vorm voor de planning, coördinatie en evaluatie van gezamenlijke acties en stel mensen verantwoordelijk voor de voortgang van het proces. Zet belangrijke afspraken op papier in de vorm van een intentieverklaring en/of startnotitie. Een heldere constructie en rechtsvorm versterkt de betrokkenheid van deelnemers en vergemakkelijkt het maken van afspraken met overheden en fondsen. Maak de samenwerking zichtbaar De kracht van een samenwerking schuilt vaak in de zichtbaarheid ervan. Het levert vaak extra aandacht en steun op wanneer de activiteiten die voortkomen uit een samenwerkingsverband het gevolg zijn van een collectieve inspanning en als zodanig ook gepresenteerd worden. Een gezamenlijke huisstijl of aparte naam voor het samenwerkingsverband versterkt de eenheid, zowel naar binnen als naar buiten. Een sterke profilering van de afzonderlijke theaters hoeft daarbij niet nadelig te zijn, want een sterk eigen imago draagt meer bij aan de collectieve uitstraling dan een slecht imago. Bundel bestaande kennis en compenseer verschillen met betaald servicecontract De theaters in de Drechtsteden hebben elk afzonderlijk veel ervaring opgedaan op het gebied van marktbewerking, sponsoring, subsidieregelingen en technische zaken. Er valt veel van elkaar te leren wanneer deze kennis beschikbaar wordt gesteld en actief wordt aangewend voor de versterking van de samenwerking. Het gaat hierbij niet alleen om de kennis van de directeur of programmeur, maar ook om de praktijkervaring van medewerkers en vrijwilligers die direct met het publiek te maken krijgen. Buiten de organisatie beschikken theaters vaak over een netwerk van deskundigen en ambassadeurs die ook kunnen worden ingezet voor de realisatie van collectieve doelen. Deze kennis en contacten zijn ongelijk verdeeld over de theaters in de Drechtsteden en in de praktijk is het vooral Schouwburg Kunstmin die de andere theaters ondersteunt met informatie, mensen en middelen. Tot nu toe was deze dienstverlening vaak gratis voor de andere theaters, maar bij een intensieve samenwerking zullen er duidelijke afspraken moeten worden gemaakt over een vergoeding van de kosten die Schouwburg Kunstmin in dit verband maakt. In lijn met stap 3 van het integratietraject (zie 4.2.3) zou een servicecontract kunnen worden opgesteld voor de afname van diensten van Schouwburg Kunstmin, waarvoor de afzonderlijke theaters of de betreffende gemeenten naar ratio een vergoeding betalen. Breng de marktkansen binnen de regio en daarbuiten in kaart Het marktpotentieel voor theaterbezoek in de Drechtsteden lijkt op basis van de beschikbare onderzoeksresultaten kansen te bieden. Over de precieze omvang en samenstelling van de regionale markt bestaat echter nog veel onduidelijkheid. Zo is er weinig bekend over de mobiliteit van het theaterpubliek. De beweegredenen van mensen om een theater in de regio of juist daarbuiten te bezoeken zijn eveneens niet bekend. Aanvullend onderzoek naar de karakteristieken van zowel de theaterbezoekers als de nietbezoekers is daarom gewenst. Dit maakt een gezamenlijk doelgroepenbeleid mogelijk en


29


stelt de theaters in staat om publieksgerichte acties als een theaterkrant meer richting te geven en het effect ervan beter te beoordelen. Hierbij dient wel rekening te worden gehouden met de duidelijke verschillen en fysieke barrières tussen de diverse gemeenten. Zoek fondsen, overheden en sponsors die willen participeren Om aanvullende financiële middelen te krijgen voor nieuwe projecten is het van belang om de betrokkenheid van verschillende fondsen, sponsors en overheidsinstanties op lokaal, regionaal en landelijk niveau bij de activiteiten te betrekken. Er bestaan speciale subsidieregelingen voor gezamenlijke projecten op het gebied van promotie en educatie. Commerciële partijen zijn mogelijk geïnteresseerd in een publiek-private samenwerking wanneer de doelgroepen en maatschappelijke doelstellingen van het bedrijf en de theaters overeenkomen. Samenwerking met bioscopen en andersoortige podia en culturele organisaties Buiten de theaters zijn er nog veel meer samenwerkingspartners te bedenken die een bijdrage zouden kunnen leveren aan een versterking van het theateraanbod in de regio. Hiervoor komen de bioscopen in aanmerking die met hun filmprogramma zouden kunnen inspelen op het theateraanbod of samen met de theaters de programmering zouden kunnen afstemmen op (landelijke) thema’s. Ook kunnen de bioscopen en theaters over en weer verwijzen naar elkaars aanbod, waarbij de participatie van de bioscopen in een gezamenlijke website tot de mogelijkheden behoort. Daarnaast kan gedacht worden aan andere podia en culturele instellingen uit andere sectoren, scholen en toeristische organisaties, maar ook aan horecagelegenheden of ondernemingen. Kijk hierbij uit voor tegenstrijdige belangen, omdat de verschillende doelstellingen niet altijd te rijmen zijn.


30

b1


Geraadpleegde bronnen Documenten • • • • • • • • • • • • •

Opzet en vertaling van het theaterbeleid in Zwijndrecht - raadsmotie 29 juni 2004 Samenwerking popaanbieders Drechtsteden - Actieplan Cultuurbereik Aanvraagformulier Projectsubsidie Samenwerking Popaanbieders Drechtsteden Overzicht subsidie en sponsorgelden Theater De Uitstek vanaf 1989 tot en met 2004 Theater De Uitstek Zwijndrecht: Beleidsplan 2004 - 2008 Vrijetijdsbesteding in de Drechtsteden in 2001, SGB (+ samenvatting en conclusies) Tijdverschijnselen, Jos de Haan (e.a.), Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP), 2003 Cultuur - Jaarplan 2005, Gemeente Dordrecht Programmaboekjes diverse theaters Jaarverslaggeving 2003 van Stichting Kleintheater Zwijndrecht Gezamenlijk plan ART® (Associatie Rijnmond Theaters) + Samenwerkingsvonvenant Theater in de regio (gezamenlijke krant theaters Drechtsteden) Podia 2003 - cijfers en kengetallen, VSCD, Amsterdam, september 2004

Personen Namens de theaters: Dhr. N.C. Baars, algemeen manager Cultureel Centrum Cascade Mw. L. Claus, directeur Schouwburg Kunstmin in Dordrecht Dhr. E. Groeneweg, directeur theater De Willem in Papendrecht Mw. M. Haverkamp, zakelijk leider theater De Uitstek in Zwijndrecht Dhr. H. Laheij, beheerder Sociaal Cultureel Centrum De Wipmolen in Alblasserdam Namens de gemeenten: Dhr. D. Verheijen, directeur sector Cultuur, Gemeente Dordrecht Mw. A. Verhoef, beleidsmedewerker cultuur, Gemeente Zwijndrecht Dhr. J. de Gruijter, wethouder Alblasserdam Dhr. Kraal, ambtenaar Gemeente Alblasserdam Dhr. H. van der Giessen, wethouder Hendrik-Ido-Ambacht Dhr. J.K. de Zeeuw, beleidsmedewerker Welzijn en Cultuur, Gemeente Hendrik-Ido-Ambacht Dhr. J.C. de Looff, wethouder Papendrecht Dhr. J. Bueving, directeur sector Burger en Samenleving, Gemeente Papendrecht Namens Bureau Drechtsteden Dhr. A. Blokland, secretaris Bestuurlijke Commissie Vrijetijd Dhr. A. Abee, voorzitter Bestuurlijke Commissie Vrijetijd, wethouder Zwijndrecht Namens Parkstad Limburg Theaters: dhr. B. Schoonderwoerd Namens Rijnmondtheaters: dhr. A van der Terheijden (Isala Theater) Namens Uitdagend theater/Klassiek in de Zaanstreek: mw. Kockelmans (Zaantheater)


31

b2


32

Voorbeeldprojecten Bij de vergelijking van de vier voorbeeldprojecten die in de kaart hiernaast staan aangegeven, hebben we voornamelijk gekeken naar de vorm en inhoud van de samenwerking enerzijds en de aard van de relatie anderzijds. Belangrijk hierbij waren ook de zaken die aanleiding hebben gegeven voor de samenwerking en de kritische faal- en succesfactoren.

Uitdagend theater Noord-Holland Klassiek in de Zaanstreek

Associatie Rijnmond Theaters

Parkstad Limburg Theaters

Parkstad Limburg Theaters De samenwerking • betreft Schouwburg in Heerlen en Wijngrachttheater in Kerkrade die 8 kilometer van elkaar zijn gelegen • organisatorische en infrastructurele problemen van Wijngrachttheater zijn aanleiding: · 600 stoelen (waarvan veel onbruikbaar) · 60 voorstellingen · 11.000 bezoekers • geen geloof in slechts samenwerking vanwege ongelijkwaardigheid partners (omvang, kwaliteit, functioneren, subsidie, rechtsvorm) • gekozen voor fusie tussen Schouwburg Heerlen en Wijngrachttheater Kerkrade waarbij gemeente Kerkrade 1/3 van de aandelen van de NV heeft overgenomen waarin Schouwburg was ondergebracht. Overige 2/3 bleef in handen van de gemeente Heerlen • doel was verbetering functioneren waarbij eventueel behaalde efficiency voordelen konden worden geïnvesteerd Het resultaat • infrastructurele problemen Wijngrachttheater zijn opgelost • nu kwalitatief goed, intiem lijsttheater met ruim 600 stoelen • programmering van beide theaters is geïntegreerd en biedt dwarsdoorsnede van het aanbod waarbij de theaters verschillende artiesten programmeren • Wijngrachttheater heeft twee tot drie maal per week een geloofwaardige programmering en is nu een volwaardig theater met 50.000 bezoekers • Schouwburg heeft zelfde bezoekersaantal behouden en wordt verbouwd tot groot lijsttheater (1100 stoelen i.p.v. 900) met vlakke vloerzaal (350 stoelen i.p.v. 151) waar pop kan worden geprogrammeerd • theaters zijn nu complementair en een groot deel van het bezoek komt in beide theaters



Associatie Rijnmond Theaters (Isala Theater, ‘t Theater van Vlaardingen, Theater a/d Schie, De Stoep, Het Kruispunt) De samenwerking • • • • •

vereniging van vijf theaters rondom Rotterdam aanvankelijk informeel overleg en kennisdeling sterk commitment van individuele directeuren sterke gelijkenis qua omvang en programmering verzorgingsgebieden vergelijkbaar en aansluitend

De inhoud van de samenwerking • • • • • • •

regelmatig overleg om elkaar te leren kennen en te weten waar iedereen mee bezig is in collectieve activiteiten nadruk op programmering, publieksbereik en marktonderzoek gericht op collectieve bovenlokale marketing gezamenlijk optreden naar derden (bijvoorbeeld fondsen) gezamenlijke inkoop diensten en ondersteunende (technische) middelen voorbereiding integratie reserverings- en kassasystemen collectieve activiteiten met behoud van eigen activiteiten (brochure, website e.d.)

Organisatie van de samenwerking • zelfstandige organisatie die jaarlijks een collectief activiteitenplan opstelt en dit periodiek evalueert • aparte projectcoördinator aangesteld en ondergebracht bij een van de deelnemers • deelnemende theaters betalen een jaarlijkse contributie • samenwerking wordt financieel ondersteund door provincie (eenmalig) en FPPM (gedurende 3 jaar) • het betreft een extra investering in mensen en middelen Het resultaat • • • • • • •

geen significante bezoekerstoename of efficiency voordelen structurele ondersteuning als voorwaarde voor continuïteit beter inzicht in behoeften (kandidaat) bezoekers volwaardiger gesprekspartner voor derden door kritische massa versterking positie ten opzichte van Rotterdam meer ruimte voor minder populair aanbod Arti-shock: speciaal programma voor vernieuwend aanbod


33


Uitdagend theater in Noord-Holland (Zaantheater/Zaanstad, Witte Theater/IJmuiden, De Vest/Alkmaar, De Meerse/Hoofddorp) De samenwerking • • • • • • •

samenwerkingsverband van vier theaters in Noord-Holland initiatief van Zaantheater als reactie op financieringsmogelijkheden FPPM samenwerking noodzakelijk om geld van FPPM te krijgen overleg tussen medewerkers marketing en programmeurs sterke gelijkenis qua omvang en programmering, behalve IJmuiden verzorgingsgebieden vergelijkbaar en geografisch verspreid over provincie extra inspanningen van marketingmedewerkers deelnemende theaters

Doel en effect van de samenwerking • • • • • •

extra programmeringsbudget voor experimentele vormen van dans en toneel ruimte bieden aan minder populaire voorstellingen in collectieve activiteiten nadruk op programmering en PR gericht op uitwisseling publiek en vergroting naamsbekendheid versterking concurrentiepositie t.o.v. Amsterdam zonder structurele ondersteuning geen voortzetting na 2005

Klassiek in de Zaanstreek De samenwerking • acht klassieke podia in de Zaanstreek brengen elk seizoen gezamenlijk een brochure uit • de acht podia in Westzaan, Jisp, Koog aan de Zaan, Krommenie, Marken-Binnen, Oostzaan en Zaandam bieden jaarlijks 80 klassieke concerten • initiatief van Zaantheater als reactie op financieringsmogelijkheden FPPM • financiering gebruikt voor gezamenlijke brochure en programmeringsbudget • zeer veel kleine podia en een traditioneel theater in zelfde verzorgingsgebied • extra inspanningen van marketingmedewerkers deelnemende theaters Doel en effect van de samenwerking • • • • • •

extra budget voor programmering van experimentele vormen van toneel en dans ruimte bieden aan klassieke muziek in een gebied zonder traditie in collectieve activiteiten nadruk op afstemming programmering en PR gericht op bereik en uitwisseling van publiek in Zaanstreek landelijke uitstraling voor pers en publiek en best practice voor theaterland gezamenlijke poging om financiering te krijgen van gemeenten en sponsors


34

Verkenning samenwerkingsmogelijkheden theaters Drechtsteden

Recommend Documents