Loyaliteitstrategieën voor theaters

VTS2604af

01-12-2008

17:19

Pagina 19

Loyaliteitstrategieën voor theaters

Pieter de Rooy Academy for Leisure, NHTV, Postbus 3917, 4800 DX Breda, [email protected]

De Nederlandse theaters worden geconfronteerd met een aantal problemen. Er is onder andere een participatieprobleem en een gebrek aan specifieke commerciële kennis. De lastige afstemming van het aanbod op de vraag vergroot de problematiek. De toepassing van relatiemarketing en het streven naar klantloyaliteit kunnen een bijdrage bieden om de problematiek op te lossen. Theaters kunnen verschillende strategieën inzetten. Deze strategieën moeten gericht zijn op de creatie van meerwaarde voor klanten en moeten aansluiten bij de persoonlijke doelstellingen van klanten. Er zijn strategieën te onderscheiden voor klanten die niet frequent het theater bezoeken en een transactiegerichte houding hebben. Daarnaast kunnen strategieën worden ontwikkeld voor abonnementhouders die een relatiegerichte houding hebben.

1 I Inleiding Nederland heeft ongeveer 450 theaterpodia (Langeveld 2006) waarvan de meeste worden gesubsidieerd. Deze theaters zijn ondergebracht bij een gemeentelijke instelling of ze zijn verzelfstandigd. Er zijn enkele commerciële podia. De theaterpodia verschillen aanzienlijk in profiel, omvang en professionaliteit (Langeveld 2006). Er zijn vier typen podia: gebouwen met primair een podiumfunctie (waarbij sommige theaters zich gespecialiseerd hebben in één podiumkunst), gebouwen met aanvullend een podiumfunctie, grote gebouwen (zoals hallen en stadions) en locaties voor locatieprojecten die niet gebouwd zijn voor een theaterfunctie (waar bijvoorbeeld festivals gedurende een korte periode worden geprogrammeerd). Dit artikel gaat met name in op de problematiek van theaterpodia met een primaire podiumfunctie. De bedrijfskolom in de theatersector bestaat uit producenten (artiesten zoals gezelschappen of orkesten), aanbieders (zoals impresario’s), afnemers (de theaterpodia) en de eindconsumenten. Theaters vervullen dus in belangrijke mate een distributiefunctie ten behoeve van de consument. Voor een theater is programmering een primaire activiteit. De programmering kan bestaan uit diverse soorten genres zoals toneel, populaire en klassieke muziek, dans, cabaret en musicals. Een gesubsidieerd theater programmeert jaarlijks een veelheid aan artiesten. Qua aanbod van het theater is er een onderscheid te maken tussen het kernproduct en het secundair product (Lee 2005). Het kernproduct heeft betrekking op de voorstelling. Voor wat betreft dit kernproduct hebben theaters ten opzichte van elkaar in veel gevallen een gering differentieel voordeel. Veel theaters bieden dezelfde of soortgelijke voorstellingen aan. De differentiatiemogelijkheden zijn vooral gelegen in het secundaire product (Pulh et al. 2008) dat onder andere bestaat uit toegankelijkheid, gastvrijheid en kwaliteit van de catering (Lee 2005). Om het bezoek te stimuleren is er een subsidiëringbeleid vanuit de landelijke overheid voor de podiumkunstsector waarbij met name een jong en multicultureel publiek moet worden bereikt. Aan dit beleid ligt een model ten grondslag waarin productie, distributie en afname als separate processen worden opgevat (Boorsma 1998). Dit driesporenbeleid houdt in dat het rijk verantwoordelijk is voor het scheppen van de voorwaarden voor de kunstproductie, de provincies nemen de (coördinatie van de) spreiding van kunst voor hun rekening en de ge-

vrijetijdstudies nummer 4, jaargang 26, 2008

I

19

VTS2604af

01-12-2008

17:19

Pagina 20

LOYALITEITSTRATEGIEËN VOOR THEATERS

meenten zijn verantwoordelijk voor de afname (de bespeling en instandhouding van accommodaties). Producenten en theaters verrichten in ruil voor subsidie een aantal activiteiten die tegemoet komen aan artistieke, educatieve, maatschappelijke en financiële doelstellingen. De theaters worden met een aantal problemen geconfronteerd, waaronder het probleem van cultuurparticipatie en het gebrek aan commerciële kennis. Deze problematiek komt in paragraaf twee uitgebreid aan de orde. Vervolgens worden in paragraaf drie ontwikkelingen op het gebied van marketing benoemd die hebben geleid tot een grotere aandacht voor loyaliteitstrategieën. Deze strategieën moeten gericht zijn op de creatie van meerwaarde voor klanten. Het doel van deze strategieën is om klanten aan de organisatie te binden. Dit wordt in paragraaf vier toegelicht. In paragraaf vijf worden de strategieën verder uitgewerkt als mogelijke oplossingen voor de problematiek van theaters.

2 I De problematiek van de theaters Theaters worden geconfronteerd met een problematiek die samen te vatten is in een viertal onderwerpen. Zoals al genoemd is er ten eerste een participatieprobleem. Boorsma (1998) verwijst hierbij expliciet naar een kunstparticipatieprobleem en niet naar een cultuurparticipatieprobleem. Uitgangspunt van deze tweedeling is het onderscheid dat vaak wordt gemaakt tussen ‘hoge’ en ‘lage’ cultuurvormen (Van Eijck et al. 2002), tussen ‘schone’ of ‘conventionele hogere kunsten’ en populaire cultuurvormen (De Haan en Knulst 2000, Janssen 2005) of tussen ‘uitdagend’ en ‘gangbaar’ (Van Maanen 2005). Het kunstparticipatieprobleem waar Boorsma (1998) naar verwijst heeft betrekking op de geringe deelname aan het kunstleven van met name personen uit lagere sociale klassen. De hoge statusgroepen zijn nog altijd sterk oververtegenwoordigd onder het publiek van klassieke muziek, toneel, dans, beeldende kunst en literatuur (Janssen 2005). Het probleem kan echter worden verbreed omdat recent Nederlands en buitenlands onderzoek suggereert dat jongere generaties (inclusief de hoogopgeleiden) steeds minder aan conventionele hoge cultuur doen en steeds meer aan allerlei andere cultuurvormen (De Haan en Knulst 2000, Janssen 2005). Over het bestaan en de omvang van het cultuurparticipatieprobleem bestaan verschillende meningen. De Haan en Knulst (2000) constateren dat het aantal Nederlanders dat kunst en cultuur bezoekt sinds eind jaren zeventig gelijk is gebleven of in lichte mate gestegen. De verschillen in het bezoek aan podiumkunsten echter tussen hoger en lager opgeleiden zijn in de loop van de tijd constant gebleven (Nagel en De Haan 2003). Verder blijkt uit cijfers van de Vereniging van Schouwburgen en Concertgebouwdirecteuren (VSCD 2007) dat het bezoek aan voorstellingen in theaters de laatste tien jaar achterblijft bij het gestegen aanbod. Ten einde de participatie te bevorderen, wordt het overheidsbeleid vaak gericht op specifieke doelgroepen die onvoldoende aandacht hebben voor kunst en cultuur. Het is echter niet eenvoudig om consumenten kennis te laten maken met cultuur, door te laten groeien in het speelveld dat als kunsten wordt betiteld en hen in dit veld los te laten. De kunsten verschijnen steeds meer als ‘commodoties’, die inwisselbaar zijn met allerlei andere commerciële vrijetijdsproducten (Janssen 2005). Klanten zijn niet alleen op zoek naar datgene wat het kernproduct te bieden heeft, maar willen een complete ervaring ondergaan. De cultuurconsument wenst multi-sensorisch gestimuleerd te worden en is op zoek naar een ‘leerrijke entertainmentervaring’ (Slater 2007). Theaters bevinden zich dus voor een gedeelte in een sociale entertainmentarena (Hume et al. 2007) waarbij het secundaire product, ‘communities’ en co-creatie belangrijk zijn. Theaterbezoekers zijn

20

I


VTS2604af

01-12-2008

17:19

Pagina 21

PIETER DE ROOY

veelal passanten die zich lastig laten binden. Het is de vraag in hoeverre het huidige theateraanbod past bij de ‘leerrijke entertainmentervaring’ die sommige consumenten wensen. Ten tweede is er een beperking door de distributierol die het theater vervult (Boorsma 1998). De meeste theaters vervullen slechts de rol van distributeur. Theaterproducenten treden in verschillende theaters op. De producenten zijn hierbij voor wat betreft de promotie van hun voorstellingen gedeeltelijk afhankelijk van de inspanningen van theaters. Deze theaters hebben namelijk specifieke klantkennis zoals persoons- en adresgegevens, transactiedata en smaakvoorkeuren. Het driesporenbeleid dat door de overheid is ingezet belemmert de samenwerking tussen theaters (als distributeur) en theaterproducenten (Boorsma 1998). De distributeurs en de producenten zijn aparte organisaties en kunnen verschillende doelstellingen hebben. Kunstmarketingactiviteiten kunnen tot doel hebben het gedrag – met name de preferentiestructuren – van bepaalde doelgroepen te veranderen. De realisatie van fundamentele gedragsveranderingen (ontwikkeling van smaak of culturele voorkeuren) vergt meer gedetailleerde klantinformatie dan wanneer klantvoorkeuren als een gegeven worden beschouwd waarop het eigen aanbod moet worden afgestemd (Boorsma 1998). Er is dus sprake van beperkte gezamenlijke klantkennis die juist bij de realisatie van gedragsveranderingen belangrijk is. Ten einde de klantkennis te vergroten en te benutten is samenwerking tussen de distributeurs en producenten van wezenlijk belang. Door samenwerking van theaterproducenten en theaterdistributeurs kan de vraag en het aanbod op elkaar worden afgestemd. Gezamenlijke afspraken over marketing en promotie is hiervan een voorbeeld. Daarnaast worden door de scheiding van de distributie- en productierol succesvolle producties niet ten volle benut. Dit in tegenstelling tot de commerciële musicalindustrie waar langere speelperiodes op een vaste locatie mogelijk zijn (Boorsma 2006). Ten slotte leidt de distributierol tot een bepaalde inflexibiliteit: de theaters zijn vaak gebonden aan één locatie terwijl consumenten ook behoefte hebben aan theatervoorstellingen die niet in de reguliere accommodatie plaatsvinden (Pulh et al. 2008). Het derde probleem wordt gevormd door een gebrek aan mensen die specifieke commerciële kennis kunnen combineren met kennis van de culturele sector (Research voor Beleid 2008). De laatste decennia is er een kentering in het subsidiebeleid in de theatersector. Publieke waardering werd steeds meer als een relevant kwaliteitscriterium beschouwd (Van Boven 1998). Gesubsidieerde kunstenaars en kunstinstellingen moeten rekening houden met marktontwikkelingen en meer moeite doen om door middel van marketingactiviteiten de publieksparticipatie te verhogen (Boorsma 1998). De theatersector zal de behoeften van het publiek en de creatie van artistieke waarden moeten integreren waarbij er een mogelijke botsing kan optreden tussen klantwaarden en artistieke waarden (Boorsma 2006). Langeveld (2006) constateert dat vanaf de jaren ’90 de aandacht voor marketing is gegroeid waarbij marketing steeds bedrijfsmatiger wordt. Dit is noodzakelijk omdat in de Nederlandse situatie het belang van subsidies als percentage van de omzet vermindert. De gemeentelijke financiering als percentage van de omzet is bijvoorbeeld in de periode 1996 – 2006 gedaald van 47% naar 38% (VSCD 2007). Theaters en concertzalen moeten op dit moment gemiddeld 62% van hun inkomsten zelf verdienen. Ze moeten dus nadrukkelijker commerciële mogelijkheden benutten waarbij ze andere doelstellingen op het gebied van artisticiteit, maatschappij en educatie niet uit het oog mogen verliezen. In een onderzoek naar de knelpunten in de bedrijfsvoering van de podiumkunsten, constateert Research voor Beleid (2008) een gebrek aan commerciële kennis en een te geringe aandacht voor strategische marketing. Dit wordt


I

21

VTS2604af

01-12-2008

17:19

Pagina 22


mede veroorzaakt door het kleinschalige karakter van de organisaties en de fragmentatie in de sector. Ten vierde speelt de complexiteit van de afstemming van het aanbod op de vraag een rol. Theaters bieden jaarlijks een nieuwe grote hoeveelheid producten aan met een korte levensduur (Boter 2005). De producten worden vaak aangeboden door middel van een korte tekst die geschreven is voordat de voorstelling is gemaakt. Het is lastig voor consumenten om uit deze veelheid van voorstellingen keuzes te maken. De keuze van de voorstelling moet daarbij passen in de gewenste vrijetijdspatronen. Inflexibele abonnementstructuren en het agenderen van voorstellingen die pas een half jaar later plaatsvinden, passen minder bij de door de consument gewenste flexibele inzet van vrije tijd (Puhl et al 2008). Daarnaast is het niet eenvoudig om op het keuzebeslissingsgedrag van de cultuurconsument in te spelen. Er is sprake van een complex consumptiesysteem. Veel factoren bepalen de feitelijke vraag naar een cultuurproduct en het keuzegedrag kan erg situatieafhankelijk zijn (Boter 2005). Consumenten kunnen verschillende bundels van motieven hebben om dezelfde activiteit te ondernemen (Caldwell 2001).

3 I Het belang van klantloyaliteit Op het gebied van marketing zijn diverse ontwikkelingen zichtbaar. Hieronder wordt de aandacht voor klantloyaliteit en loyaliteitstrategieën toegelicht en in verband gebracht met de hiervoor beschreven problematiek. De aandacht voor tevredenheid en kwaliteit heeft in de jaren negentig niet de gewenste economische voordelen opgeleverd die bedrijven verwachtten (Fredericks et al. 2001). Niet elke tevreden klant is loyaal aan de organisatie waarvan hij een dienst heeft afgenomen. Ngobo (2005) stelt dat theaterbezoekers die minder vaak terugkomen dan voorheen waarschijnlijk niet ontevreden zijn, maar dat zij minder tijd hebben of minder gemotiveerd zijn dan andere klanten. Ook uit onderzoek van Johnson en Garbarino (2001) blijkt dat tevredenheid een beperkte rol speelt bij toekomstige intenties van klanten. Het is gebleken dat als een organisatie de bestedingsmogelijkheden van klanten optimaal wil benutten, zij meer inzicht moet hebben in andere relevante determinanten van consumentengedrag zoals klantloyaliteit. Er zijn duidelijke verschillen tussen klanttevredenheid en klantloyaliteit. Tevredenheid heeft een transactiespecifiek karakter en heeft betrekking op een specifieke ruil van middelen. Klantloyaliteit duidt op een tevredenheid met de relatie met een aanbieder en is een algemene evaluatie van tevredenheid gebaseerd op verschillende ervaringen met een aanbieder (Blackwell et al. 1999). Oliver (1999) definieert loyaliteit als een stevig commitment om een product of dienst in de toekomst opnieuw aan te schaffen, ongeacht situationele invloeden en marketinginspanningen die van invloed kunnen zijn op switchgedrag. Om klantloyaliteit te creëren is het noodzakelijk dat relaties worden opgebouwd tussen een klant en een organisatie. Relatiemarketing en klantloyaliteit hebben in de marketingliteratuur veel aandacht gekregen. Ook in de podiumkunstsector verwijzen verschillende auteurs naar de verandering van transactiegerichtheid naar relatiegerichtheid en de toepassing van relatiemarketing en loyaliteitstrategieën (Brennan en Brady 1999, Hume et al. 2007). Johnson en Garbarino (2001) stellen in dit verband dat ‘decades of audience studies (…) suggest that transactional or audience attraction marketing approaches may be ineffectual in broadening customer markets

22

I


VTS2604af

01-12-2008

17:19

Pagina 23

PIETER DE ROOY

beyond the highly select audiences that attend and support the high culture arts’. Relatiemarketing wordt als een middel gezien om de levensvatbaarheid van theaters te verzekeren (Rentschler et al. 2002). Loyaliteitstrategieën kunnen om meerdere redenen een bijdrage leveren aan de geschetste problematiek van theaters. Met behulp van goede klantkennis (inzicht in de motieven van klanten en in hun klantgedrag) kunnen gericht diensten worden aangeboden en worden complexe aankoopbeslissingen gefaciliteerd. Hierbij worden differentiatiemogelijkheden in het secundaire product benut en afgestemd op de wensen van de klanten. Daarnaast komt de interesse van de huidige theaterklant voor sociale belevenissen en co-creatie overeen met de mogelijkheden die loyaliteitstrategieën te bieden hebben. Dit wordt later toegelicht. Verder vergroot het klantinzicht de kansen om klanten kennis te laten maken met cultuur, hen door te laten stromen naar de zogenaamde kunsten en hen in dit kunstenveld los te laten. Juist door het ongedwongen karakter van vrijetijdsbesteding, de mogelijkheden voor identiteitvorming en de rol van emoties biedt de theatersector unieke mogelijkheden om klantloyaliteit te verkrijgen. Hierbij is het relevant te constateren dat de inzet van loyaliteitstrategieën bij de uitvoering van overheidsbeleid in eerste instantie enigszins paradoxaal klinkt. Veel relatiemarketinginitiatieven worden immers gericht op bestaande klanten, terwijl het overheidsbeleid gedeeltelijk erop gericht is om nieuwe klanten kennis te laten maken met kunst en cultuur. Het een hoeft het ander echter niet uit te sluiten.

4 I Loyaliteitstrategieën De vraag resteert welke loyaliteit- of relatiemarketingstrategieën organisaties in kunnen zetten. Gesteld kan worden dat loyaliteitstrategieën op twee niveaus uitgewerkt kunnen worden. Niveau 1 richt zich op het bereiken van tactische klantdoelstellingen door middel van het leveren van een algemene of een economische waarde (Berry 1995, Kumar en Shah 2004). Hierbij wordt loyaal gedrag uit het verleden beloond. Het verlenen van gratis diensten en het verstrekken van kortingen zijn voorbeelden van uitwerkingen van niveau 1. Dergelijke strategieën worden ook wel spaar- of retentieprogramma’s genoemd. Deze programma’s richten zich op de waarde van de klant voor het bedrijf (Kumar en Shah 2004) in plaats van de waarde van het bedrijf voor de klant. Ze zorgen weliswaar voor een verhoging van de inkomsten en herhalingsaankopen, maar ze zijn niet effectief in de creatie van affectieve klantloyaliteit (Morais et al. 2006) en resulteren mogelijk in een negatieve invloed op de attitude. Klanten van dergelijke loyaliteitprogramma’s voelen zich mogelijk meer verbonden aan het programma dan aan de aanbieder van het product (Dowling 1997). Daarnaast gaan deze programma’s ten koste van een hogere prijsgevoeligheid en eroderende winstmarges (Morais et al. 2006). Het bedrijf loopt verder het risico om haar meest winstgevende klanten te ‘subsidiëren’ (Kumar en Shah 2004). Niveau 2 richt zich op de creatie van structurele waarde en op het behalen van strategische persoonlijke doelstellingen (Berry 1995, Kumar en Shah 2004). Het sluit aan bij persoonlijke waarden en is met name gericht om toekomstig consumentengedrag te beïnvloeden. De toegevoegde waardevoordelen bieden een differentieel voordeel ten opzichte van concurrenten. Verschillende sociale, psychologische en temporele strategieën kunnen worden ingezet om deze meerwaarde te creëren.


I

23

VTS2604af

01-12-2008

17:19

Pagina 24


De eerste sociale strategie heeft betrekking op de relatie tussen de individuele klant en het personeel (Ball et al. 2004). Het leveren van een dienst op een empathische wijze is een belangrijk middel om loyale klantrelaties te vormen (Pritchard en Howard 1997). Het personeel zal bij het verlenen van diensten de situatie moeten kunnen inschatten vanuit het perspectief van de klant. Een tweede sociale strategie is de creatie van een zogenaamde ‘community’ of ‘brand community’ waarbij consumenten zich affiliëren rondom een organisatie of merk (Oliver 1999, Morais et al. 2006). De sociale band van klanten met andere klanten kan een rol spelen bij de formatie van een loyale relatie met een organisatie (Uncles et al. 2003). Ten derde kunnen wederzijdse investeringen ertoe leiden dat er een emotionele band ontstaat tussen twee partijen (Morais et al. 2004). Het betrekken van de klant bij de vormgeving van het product door middel van co-creatie is een voorbeeld hiervan. Naast sociale strategieën kunnen ook strategieën van psychologische aard worden ingezet. Theaters dienen werkelijk in te spelen op de behoeften, motieven en waarden van klanten (Morgan en Hunt 1994, Fredericks et al. 2001). Theaters moeten inzicht hebben in hetgeen ze voor de klant betekenen: ‘What matters in the construction of brand relationships is not simply what managers intend for hem (…) but what consumers do with brands to add meaning in their lives’ (Fournier 1998). Bij de uitvoering van deze strategieën is het belangrijk communicatie en diensten te personaliseren. Op basis van de klantendatabase is het mogelijk om klantsegmenten gedifferentieerd te benaderen (Peelen 2006). Geursen (2006) verwijst in dit verband naar het differentiëren van het ontmoetingsgebied tussen de klant en de leverancier. Dit ontmoetingsgebied moet aansluiten bij de doelstellingen van de klant. De gepersonaliseerde diensten moeten bepaalde waardevoordelen opleveren die zich differentiëren van producten en diensten van andere aanbieders (Morgan en Hunt 1994). Daarnaast kunnen diensten erop gericht zijn om een ‘experience’ in de zin van beleving te creëren. Boswijk et al. (2005) benadrukken dat de dialoog tussen een organisatie en de klant de basis kan vormen voor co-creatie van gepersonaliseerde waarde c.q. belevenissen en ervaringen. De klant geeft op deze wijze dus zelf mede vorm aan de ervaring die hij ondergaat. Ten slotte moeten organisaties aandacht schenken aan het merk dat zij neer willen zetten. Merken kunnen een symbolische en emotionele betekenis hebben voor klanten (Bennett en Rundle-Thielle 2005). Een sterke symbolische waarde van het product die de zelf-identiteit bevestigt van de klant kan er ook toe bijdragen dat een emotionele band wordt gecreëerd. Hoe sterker de emotionele en symbolische waarde van een merk, hoe groter de kans op een hogere loyaliteit. Naast de creatie van sociale en psychologische waarde kunnen strategieën gericht zijn op de creatie van temporele waarde. Een theater kan trachten procesvoordelen te creëren die de beschikbaarheid van het product vergemakkelijken waardoor de consument tijd bespaart.

5 I Mogelijkheden voor de theatersector De sociale, psychologische en temporele strategieën kunnen worden gekoppeld aan twee typen klanten die Johnson en Garbarino (2001) onderscheiden. De eerste groep is transactiegericht en bestaat uit losse ticketkopers en incidentele abonnementhouders. De tweede groep is relatiegericht en bestaat uit de vaste abonnementhouders. Daarnaast kunnen de strategieën gekoppeld worden aan diverse motieven die klanten kunnen hebben om podiumkunsten te bezoeken. Deze motieven kunnen recreatief zijn (entertainment, sociaal, escapisme) of gericht op verrijking (intellectuele of esthetische verrijking) (Johnson en Garbarino 2001). Indien

24

I


VTS2604af

01-12-2008

17:19

Pagina 25

PIETER DE ROOY

deze motieven van klanten bekend zijn en zijn verwerkt in de database kunnen diensten gedifferentieerd worden aangeboden. Op basis van de relatie- of transactiegerichtheid van de klant en op basis van de diversiteit aan motieven kan een matrix worden samengesteld. Figuur 1: Segmentatie van klanten in de theatersector

Uit cijfers van TNS Nipo (2007) blijkt dat 65% van alle theaterbezoekers één tot drie keer het theater bezoekt. Er is dus sprake van een ‘parade van passanten’ (Van den Broek et al. 2005). Gebaseerd op het onderzoek van Johnson en Garbarino (2001) is de verwachting dat de meerderheid van deze passanten een transactiegerichte attitude heeft. Hoewel de verschillen niet ontstellend groot zijn, zijn de passanten doorgaans jonger en meer gericht op een avondje uit in vergelijking met consumenten die vaker het theater bezoeken (Roose en Waege 2003). Deze klanten bevinden zich dus voor een belangrijke mate in de entertainmentarena. Het secundaire theaterproduct is voor hen belangrijk. Tevredenheid over ‘het gehele avondje uit’ is een belangrijke determinant van herhaalbezoek (Johnson en Garbarino 2001). Verschillende loyaliteitstrategieën kunnen worden ingezet om deze groep tot een herhaalbezoek te verleiden. Sommige consumenten in deze groep zullen zich aangesproken voelen door een loyaliteitprogramma dat zich richt op het leveren van een economische waarde zoals kortingen. Gezien de hiervoor beschreven nadelen van dit soort programma’s moet het theater goed nadenken over de vormgeving van het programma. Theaters moeten daarnaast zorgvuldig hun merk neerzetten ten behoeve van deze groep. Het leveren van temporele waarde is ook van groot belang door voor de consument tijd te besparen. Theaters kunnen bijvoorbeeld de consument in het complexe keuzeproces faciliteren door de website interactief in te richten. Op basis van de voorkeuren van de consument worden specifieke voorstellingen geselecteerd. Klanten kunnen ook op basis van hun voorkeuren actief benaderd worden via een brief of e-mail met een passend aanbod. Daarnaast dient het theater op een eenvoudige wijze tickets beschikbaar te stellen door middel van een goed functionerend e-ticketingsysteem. Verder kan emphatisch ingesteld personeel proberen actief telefonisch tickets te verkopen op basis van voorkeuren van klanten. In zo’n gesprek kan de klant wellicht verleid worden om (mogelijk met korting) tickets van een ander, minder gangbaar genre te kopen. Het theater moet ten slotte proberen de binding met transactiegerichte klanten te versterken door bepaalde initiatieven te ontwikkelen die zorgen voor een structurele waarde. Deze initiatieven worden


I

25

VTS2604af

01-12-2008

17:19

Pagina 26


hieronder beschreven bij de activiteiten die kunnen worden ondernomen om de relatiegerichte groep klanten aan te spreken. Deze relatiegerichte klanten bestaan voornamelijk uit de vaste abonnementhouders. Het primaire product is voor hen relatief belangrijk in verhouding tot het secundaire product. De voorkeur voor specifieke genres vormt de primaire reden om een voorstelling bij te wonen (Roose en Waege 2003). Hoewel hun motieven vaker gericht zijn op verrijking (Johnson en Garbarino 2001) is escapisme ook een belangrijk motief (Roose en Waege 2003). Theaters dienen specifieke initiatieven te ontwikkelen die zorgen voor een structurele waarde en het behalen van strategische persoonlijke doelstellingen. Theaters kunnen een ‘community’ creëren waarbij klanten zich affiliëren rondom het theater (bijvoorbeeld via een vriendenvereniging). Het theater kan hierbij een platform faciliteren van belevenissen op het gebied van verrijking. Dit kan zowel fysiek als virtueel. Hierbij valt te denken aan cursussen, workshops, voor- of nabesprekingen. Het theater kan zich richten op het creëren van aanvullende ‘experiences’ naast de persoonlijke ervaringen van klanten met de voorstelling. Theaters kunnen bijvoorbeeld in samenwerking met de theaterproducent klanten betrekken bij de vormgeving van het product. Theaters kunnen daarnaast een online klantenforum of een klantenpanel instellen. Gezien de artistieke verantwoordelijkheden van theaters kunnen klanten uiteraard niet verantwoordelijk worden voor de programmering, maar zij kunnen wel het bewustzijn van de beslissers prikkelen. De inzet van deze strategieën zou tot een sterkere binding tussen klanten en het theater moeten leiden. De sterkere binding kan bijdragen aan een gedeeltelijke oplossing voor de geschetste problemen in de theatersector.

Literatuurlijst Ball, D., P. Coelho & A. Machás (2004) The role of communication and trust in explaining customer loyalty. European Journal of Marketing, volume 38, no. 9 / 10, pp. 1272 – 1293. Bennett, R. & S. Rundle-Thielle (2005) The brand loyalty life cycle: Implications for marketers. In: Brand Management, volume 12, no. 4, pp. 250 – 263. Berry, L. (1995) Relationship marketing of services – Growing interest, emerging perspectives. Journal of the Academy of Marketing Science, volume 23, number 4, pp. 236 - 245. Blackwell, S., S. Szeinbach, J. Barnes, D. Garner & V. Bush (1999) The antecedents of customer loyalty, An empirical investigation of the role of personal and situational aspects on repurchase decisions. Journal of Service Research, vol. 1, no. 4, pp. 362 – 375. Boorsma, M. (1998) Kunstmarketing. Hoe marketing kan bijdragen aan het maatschappelijk functioneren van kunst, in het bijzonder van toneelkunst in Nederland, proefschrift Groningen: Rijksuniversiteit Groningen. Boorsma, M. (2006) De consument als coproducent van kunst. Boekman Tijdschrift voor kunst, cultuur en beleid, nummer 68, pp. 85 – 93. Boswijk, A., Th. Thijssen & E. Peelen (2005) Een nieuwe kijk op de experience economy, betekenisvolle belevenissen. Amsterdam: Pearson Education Benelux. Boter, J. (2005) Market structures in arts and entertainment, PhD thesis. Amsterdam: Vrije Universiteit Amsterdam. Boven, M., van (1998) GVR Monografie 18: (Kunst)2, Pilotonderzoek naar de collectieve marketing van de kunsten in Amsterdam. Amsterdam: Genootschap voor Reclame. Brennan L. & E. Brady (1999) Relating to marketing? Why relationship marketing works for not-for-

26

I


VTS2604af

01-12-2008

17:19

Pagina 27

PIETER DE ROOY

profit organizations. International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing, volume 4, number 4, pp. 327 – 337. Broek, van den, A., F. Huysmans & J. de Haan (2005) Cultuurminnaars en cultuurmijders. Trends in de belangstelling voor kunsten en cultureel erfgoed. Het culturele draagvlak 6. Den Haag: SCP. Caldwell, M. (2001) Applying general living systems theory to learn consumers’ sense making in attending performing arts. Psychology & Marketing, volume 18 (5), pp. 497 – 511. Dowling, G.R. (1997) Do customer loyalty programs really work? Sloan Management Review 38 (4), pp. 71 – 82. Eijck, K., van, J. de Haan & W. Knulst (2002) Snobisme hoeft niet meer; De interesse voor hoge cultuur in een smaakdemocratie. Mens en Maatschappij, 77e jaargang, nummer 2. Fournier, S. (1998) Consumers and their brands: Developing relationship theory in consumer research. Journal of Consumer Research, pp. 343 – 373. Fredericks, J., R. Hurd & M. James (2001) Connecting customer loyalty to financial results, Marketing Management, 25, pp. 26 – 31. Geursen, G. (2006) Als de leuning beweegt… en morgen ineens ergens anders hangt, er anders uitziet of halverwege ophoudt, hoe kom je dan waar je wilt zijn? Zaltbommel: Uitgeverij Thema van Schouten & Nelissen. Haan, J., de & W. Knulst (2000) Het bereik van de kunsten, Een onderzoek naar veranderingen in de belangstelling voor beeldende kunst en podiumkunst sinds de jaren zeventig. Den Haag: SCP. Hume, M., G. Mort & H. Winzar (2007) Exploring repurchase intention in a performing arts context: who comes? and why do they come back? International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing, vol. 12, May, pp. 135 - 148. Janssen, S. (2005) Vervagende grenzen, De classificatie van cultuur in een open samenleving. Boekman, nummer 65, pp. 6 - 20. Johnson, M. & E. Garbarino (2001) Customers of performing arts organizations: Are subscribers different from non-subscribers?. International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing, vol. 6, no. 1, pp. 61 - 71. Kumar, V. & D. Shah (2004) Building and sustaining profitable customer loyalty for the 21st century. Journal of Retailing, 80, pp. 317 – 330. Langeveld, C. (2006) Economie van het theater, proefschrift. Rotterdam: Erasmus Universiteit. Lee, H. (2005) Rethinking arts marketing in a changing cultural policy context. International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing, vol. 10, pp. 151 -164. Maanen, H.,van (2005) Als alles kunst heet…. Boekman, nummer 65, pp. 57 -62. Morgan, R. & S. Hunt (1994) The commitment-trust theory of relationship marketing. Journal of Marketing, volume 58, pp. 20 – 38. Morais, D., M. Dorsch & S. Backman (2004) Can tourism providers buy their customers’ loyalty? Examining the influence of customer-provider investments on loyalty. Journal of Travel Research, vol. 42, pp. 235 – 243. Morais, D., D. Kerstetter & C. Yarnal (2006) The Love triangle: Loyal relationships among providers, customers and their friends. Journal of Travel Research, vol. 44, pp. 379 – 386. Nagel, I. & J. de Haan (2003) titel hoofdstuk: Trends in sociale ongelijkheid en cultuurparticipatie. In: Ganzeboom, H. (red.) Jaren van onderscheid, Trends in cultuurdeelname in Nederland. Utrecht: Cultuurnetwerk Nederland. Ngobo, P. (2005) Drivers of upward and downward migration: An empirical investigation among theatregoers. International Journal of Research in Marketing, 22, pp. 183 – 201. Oliver, R. (1999) Whence consumer loyalty?. Journal of Marketing, vol. 63, special issue, pp. 33 – 44.


I

27

VTS2604af

01-12-2008

17:19

Pagina 28


Peelen, E. (2006) Customer Relationship Management. Tweede editie. Amsterdam: Pearson Education Benelux. Pritchard, M.P. & D.R. Howard (1997) The loyal traveler: examining a typology of service patronage. Journal of Travel Research, spring, pp. 2 – 10. Pulh, M., S. Marteaux & R. Mencarelli (2008) Positioning strategies of cultural institutions: A renewal of the offer in the face of shifting consumer trends. International Journal of Arts Management, volume 10, number 3, Spring, pp. 4 -20. Rentschler, R., J. Radbourne, R. Carr & J. Rickard (2002) Relationship marketing, audience retention and performing arts organization viability. International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing, volume 7, number 2, pp. 118 - 130. Research voor Beleid (2008) Wat kan er beter in de podiumkunsten?, Onderzoek naar knelpunten en oplossingen in de bedrijfsvoering Een onderzoek in opdracht van VSCD. Zoetermeer: Research voor Beleid. Roose, H. & H. Waege (2003) Van passant tot connaisseur. Een empirische studie over de interne gelaagdheid en de esthetische verwachtingen van het hedendaagse theaterpubliek. Mens & Maatschappij, jaargang 78, nummer 3. Slater, A. (2007) ‘Escaping to the gallery’: understanding the motivations of visitors to galleries. International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing, volume 12, May, pp. 149 - 162 TNS Nipo (2007) Marktbeschrijving Podiumkunsten 2006. Onderzoek onder de Nederlandse bevolking. Amsterdam: TNS/Nipo. Uncles, M, G. Dowling & K. Hammond (2003) Customer loyalty and customer loyalty programs. Journal of Consumer Marketing, vol. 20, no. 4, pp. 294 – 316. VSCD Vereniging van Schouwburg- en Concertgebouwdirecties (2007) Podia 2006. November 2007, opgehaald 29 februari 2008. Amsterdam: VSCD. www.vscd.nl/dossiers/16/Theater_Analyse_Systeem_ TAS_/%7D

28

I


Loyaliteitstrategieën voor theaters

Recommend Documents