VERJONGINGSKUUR VOOR JE ORGANISATIE YOUNGWORKS ACADEMY 2013

VERJONGINGSKUUR VOOR JE ORGANISATIE YOUNGWORKS ACADEMY – 2013

VERJONGINGSKUUR VOOR JE ORGANISATIE Dit whitepaper is geschreven voor medewerkers HRM en P&O die willen weten waarom jonge medewerkers een cruciale factor zijn voor de innovativiteit en flexibiliteit van je organisatie. En wat je als organisatie kunt doen om het jeugdige potentieel aan te trekken, te boeien en te laten bloeien. Wij geloven vanuit YoungWorks dat organisaties sterker worden naarmate ze mensen en generaties beter met elkaar verbinden. We gaan eerst in op het spanningsveld tussen vergrijzende organisaties en een markt die om innovatiekracht en aanpassingsvermogen vraagt. Vervolgens beschrijven we waarom jonge medewerkers de motor van innovatie zijn en dus een cruciale rol spelen voor de evolutie van elke organisatie. Een goede verbinding hebben met jonge generaties is niet altijd even makkelijk. Daarom geven we aan het einde 5 tips om het employee engagement van specifiek jonge medewerkers te verhogen in verschillende situaties (instroom, doorstroom en uitstroom).

LASTIG SURFEN OP VERGRIJZINGSGOLVEN

Gemiddelde leeftijd werknemers in werkzame beroepsbevolking Totaal

Horeca Handel en reparatie Landbouw en visserij Zakelijke dienstverlening Milieu, cultuur, Recr, ov. dienstverl.

Hoewel de werkloosheid momenteel stijgt en jongeren moeilijker een passende baan vinden, voorzien we dat de vergrijzing in combinatie met ontgroening in veel sectoren voelbaar zal zijn. Volgens het CBS krimpt de potentiële beroepsbevolking tot 2016 nog met ongeveer 50.000 personen. Door de voorgenomen verhoging van de AOW-gerechtigde leeftijd is er daarna weer

Bouwnijverheid Financiële instellingen Gezondheiden welzijnszorg Vervoer, opslag en communicatie

enige groei, maar overall zien we dat de Nederlandse beroepsbevolking in rap tempo vergrijst, zoals de illustratie hiernaast laat zien. De overheid is “kampioen vergrijzing” met een gemiddelde leeftijd van 44 jaar, gevolgd door onderwijs met 43 jaar en de nutsbedrijven en industrie volgen met ongeveer 42 jaar.

Industie Energie- en waterleidingbedrijven Onderwijs Openbaar bestuur en overheidsdiensten

27 Bron: CBS

29

31

33

35 2011

37

39

1990

41

43

45 jaar

Vrijwel alle organisaties krijgen met deze problematiek te maken. Uit onderzoek van Harvey Nash (onder 150 HR-leidinggevenden) bleek in 2012 dat 36% van de Nederlandse HR-top de pensioneringsgolf als een zeer groot probleem ziet en dat 55% zegt nog niet klaar te zijn voor de pensioneringsgolf. Dit

percentage is in 2013 naar alle waarschijnlijkheid nog groter geworden, mede door de recessie waarin veel tijdelijke contracten niet zijn verlengd om kosten te besparen. Vanuit het last-infirst-out principe zijn het veelal de jonge medewerkers die als eerste het veld moeten ruimen. Hierdoor ontstaat een nieuw probleem: hoe houden we ons aanpassingsvermogen op peil terwijl onze organisatie vergrijst?

dat de producten en diensten van organisaties zich ook steeds sneller moeten aanpassen en dat consumenten veeleisender worden en meer controle krijgen. Organisaties moeten steeds flexibeler te werk gaan richting hun eigen klanten. Trouwens ook richting hun eigen medewerkers, maar daar komen we later op. Men moet nieuwe proposities ontwikkelen, nieuwe markten creëren om klanten te binden. In het rapport NL 2030 van Boston Consulting Group staat dat aanpassingsvermogen de nieuwe bron van welvaart wordt. De noodzaak van aanpassingsvermogen wordt ondersteund door het volgende gegeven. Gevestigde organisaties verliezen steeds sneller hun positie als marktleider. (zie figuur hieronder)

Innovatie komt van jonge geesten De samenleving verandert (onder invloed van technologie) steeds sneller. Informatie is toegankelijk voor iedereen en informatie vermenigvuldigt zich op snelle wijze. Gevolg hiervan is

Figuur 3 I Voorheen succesvolle ondermeningen verliezen steeds sneller hun leidende posities Percentage van ondernemingen dat in betreffende jaar top 3-positie in haar markt verloor

20

15

10

5

0

1960s

1970s

1980s

1990s

Bedrijfvoordelen steeds vergankelijker Noot: Alleen sectoren met meer dan 10 bedrijven meegenomen Bron: BCG-analyse. Adaptability: The New Competetive Advantage, Harvard Bussiness Review, july 2011

2000s

Zie hier de paradox: organisaties vergrijzen, maar de markt vraagt om flexibiliteit. Jonge medewerkers zijn een belangrijke motor voor vernieuwing. Naast de algemene kreet “Ze zijn zo goed met internet en die social media” zijn zij ook een belangrijke spil in veranderingsprocessen binnen organisaties. Aart Bontekoning, onze Nederlandse generatie-autoriteit, vat het kernachtig samen: “Elkaar in een levensfase opvolgende generaties zijn van nature gericht op de evolutie van sociale patronen, zoals leiden, samenwerken, organiseren, communiceren, leren, informatie verwerken, conflicten hanteren ….. . Vanuit die evolutionaire functie kunnen opvolgende generaties, mits ondersteund door de andere generaties, zorgen voor het vitaal en eigentijds

GENERATIES

GEBOREN

HOOFDKENMERKEN

Stille Generatie

1925-1940

Gezagsgetrouwen die zich gedroegen ’zoals het hoort’

Protestgeneratie

1940-1955

Als leiders: idealistische en gedreven democratiseerders; Als senioren: vitale idealisten die zinvol actief willen blijven.

Generatie X/Verloren Generatie; De Verbindende Generatie

1955-1970

Nuchtere verbinders; benutten diversiteit constructief; gericht op ‘samen’ werken aan resultaten.

Pragmatische Generatie 1970-1985

Pragmatische versnellers van afstemmen en besluiten, gericht op concrete resultaten, bouwers van kennisnetwerken.

Screenagers; Generatie 1985-2000 Y; Generatie Einstein; Grenzeloze Generatie.

Creatieve, authentieke multitaskers, die flexibel en gelijkwaardig willen werken met mensen met wie het klikt, in een open sfeer.

De Heldere Generatie, 2000-2015 Y² generatie, Generatie Z; de Digi-generatie (voorlopige benaming op basis van vooronderzoek)

Vrije, heldere geesten die heel bewust in de wereld staan (op basis van voorlopige waarnemingen; vanaf 2015, wanneer de eerste cohorten hun 15e levensjaar ingaan zal het duidelijker worden)

houden van een sociaal systeem, zoals een organisatie, een vakbond, politieke partij of beroepsgroep. Een (nieuwe) generatie wordt energiek als zij haar evolutionaire rol kan uitleven en verliest energie als ze ‘wordt gedwongen’ om zich aan te passen aan werk- en leefwijzen van de oudere generaties die zij instinctief en intuïtief als niet-vitaal ervaart. Iedere generatie heeft een kleine groep energieke voorlopers die de grootste invloed uitoefent. Zonder steun van de andere generaties kan een generatie haar evolutionaire rol niet vervullen.”

Hiernaast een mooi overzicht van verschillende generaties en hun kenmerken (uit: Generaties! werk in uitvoering van Aart C. Bontekoning)

Jonge medewerkers zijn kortom essentieel in het evolutieproces van elke organisatie. Dit geldt niet alleen voor organisaties; ook in de culturele wereld zie je dit fenomeen veelvuldig terug. Kijk bijvoorbeeld naar de manier waarop hedendaagse (jonge) muzikanten rijkelijk gebruik maken van samples en soundbytes van hun voorgangers. Hier mixen en mashen ze totaal nieuwe muziekvormen mee in elkaar waar elk weekend duizenden dansers op staan te springen. De muziekindustrie probeert krampachtig deze nieuwe garde te beteugelen met copyrights, rechtszaken en dergelijke. Maar dit fenomeen is niet te stoppen omdat het de natuurlijke gang van zaken is. Elke nieuwe cultuur bouwt voort op de voorgaande cultuur en gaat hierbij over grenzen heen, terwijl de oude cultuur er alles aan doet om deze beweging te stoppen en beteugelen. Een mooie documentaire over dit fenomeen is RIP: a remix manifesto (te bekijken op www.ripremix.com). In de technische sector zijn de voorbeelden het duidelijkst. Wie had gedacht dat Finland met Nokia in een periode van 4 jaar zijn wereldwijde toppositie op hightech-telecom-gebed volledig kwijt zou raken aan een partij die de structuur en cultuur van telecom volledig anders zou inrichten? Of wat dacht je van de teruggang van TomTom dat links en recht wordt ingehaald door nieuwe partijen met slimme (op sociale netwerken gebaseerde) navigatie apps. Of had iemand gedacht dat de hele sms-industrie als sneeuw voor de zon zou verdwijnen door twee slimme jongens die het chatten via smartphones beschikbaar maakte en whatsapp ontwikkelde? Ook in de retail zie je dit fenomeen terug wat dacht je bijvoorbeeld

van de snelle groei van duurzame supermakrt Marqt met inmiddels vestigingen in Amsterdam, Rotterdam en Den Haag? Vrijwel al deze innovaties zijn gedreven door teams van jonge mensen die buiten de bestaande paden wandelen en op die manier hele markten herdefinieren! Van rebel tot oude zeur… of weer terug naar rebel? Maar weer terug naar de organisatie. Wil je overleven binnen de huidige omstandigheden, dan moet je kunnen innoveren. Jonge medewerkers zijn een motor voor innovatie. Het onderstaande schema van Matthieu Weggeman laat de ontwikkeling zien die een (kennis)werker binnen een organisatie doorloopt.

Ontwikkeling van een (kennis-/mede) werker* hoog

Ster

Trainee

High potential Productie en innovatie

‘probleemmaker’ Innovatie en ontwikkeling door waaromvragen.

Productietijger

Verteller

Productie, routine, ervaring gestabiliseerd laag hoog * Mathieu Weggeman

Weet alles van vroeger Bijdrage: non-core Einde als professional

Productie / bijdrage

laag

Jonge medewerkers komen rechtsboven in het model de organisatie binnen als “trainee”. Ze functioneren hierbij met name als probleemmaker en stellen, net als kleine kinderen, continu ‘waarom’-vragen. Hoewel het niet altijd direct duidelijk is, zijn dit vragen die extreem belangrijk zijn voor een organisatie om zichzelf te kunnen spiegelen. Waarom doen wij dit voor onze klanten? Waarom werken we volgens deze procedures? Waarom formeren we onze teams zoals we dat doen? Waarom belonen we op basis van ervaring? Dit soort vragen zijn van existentiële aard. Ze leveren echter meestal niet direct resultaat of winst op en worden daarom vaak overgeslagen. Na “trainee” groeien de jonge medewerkers door naar het level van de “ster”. Op dit punt is hij/zij goed ingewerkt, begrijpt de business en gaat op volle kracht vooruit. De nadruk in dit level ligt op productiviteit en men leert innovatieve ideeën ook om te zetten tot acties, producten en diensten, waar de organisatie veel meerwaarde in kan beleven. Vervolgens begint er routine te komen en groeit men door tot “productietijger”. De medewerker is onderdeel van de organisatie, kent de business en weet feilloos hoe de lijntjes lopen. Men gaat bijvoorbeeld een team aansturen en zorgt voor een efficiënte en hoge productionele bijdrage aan de organisatie. De innovatiekracht begint hier echter af te nemen. Het laatste level is dat van de “verteller”, de meest ervaren oudere collega die alles al voorbij heeft zien komen en hier ook graag over oreert. Je kent ze wel…. Dit is het moment dat men eigenlijk de organisatie weer moet uitstromen. Wat mogelijk nog beter is, is dat men op dit punt weer opnieuw

de cyclus start, maar dan in een andere hoedanigheid, bijvoorbeeld als coach of mentor. Dit vergt wel weer totaal nieuwe vaardigheden en leerbereidheid van de medewerker zelf en diens directe omgeving. Hoe snel iemand deze cyclus doorloopt varieert van persoon tot persoon, maar het proces maakt goed duidelijk hoe werkervaring en positie samenhangen met innovatieve kracht. Employee Engagement van jonge medewerkers verhogen We constateren dat de HR-manager in een lastig pakket zit. Aan de ene kant moeten kosten worden bespaard en vergrijzen personeelsbestanden en aan de andere kant moet de innovatieve kwaliteit van de organisatie op peil blijven. We hebben ook gezien dat jonge medewerkers een cruciale functie vervullen als motor van innovatie en evolutie. Dan ontstaan direct de volgende uitdagingen: hoe kun je jonge medewerkers binden, boeien en laten bloeien? Employee engagement is het toverwoord in dit kader, want hoe meer iemand zich verbonden voelt met een organisatie, hoe groter de kans dat hij of zij daar wil werken, wil blijven en zich verder wil ontwikkelen. We geven hier een aantal tips over hoe je het employee engagement van jonge medewerkers in verschillende situaties kunt verhogen.

1. Help! jonge medewerkers gezocht! Sluit in communicatie aan bij de belevingswereld en benut sociale netwerken. Veel bedrijven en organisaties ervaren moeilijkheden als het gaat om de werving van jong personeel. Met name de technische- en de zorgsector hebben hier moeite mee, maar ook bij verschillende overheidsinstanties en andere sectoren speelt dit probleem. Als je jongeren wil werven moet je ze in eerste instantie bereiken. Vervolgens moet je ze raken om ze te verleiden om meer over die organisatie te willen weten. Tenslotte moet je dan de juiste informatie kunnen bieden waar de potentieel geïnteresseerde jongere echt behoefte aan heeft. Niet alle jongeren zijn hetzelfde, ze variëren op tal van aspecten zoals in de visie die ze over hun eigen toekomst hebben. De ene jongere wil zijn toekomst zeker stellen en kiest daarom richtingen,

BètaMentality-model: meer info zie www.betamentality.nl

opleidingen en banen die de meeste kans op werk of een goed salaris bieden. De andere jongere is meer geïnteresseerd in de sociale aspecten van werk en kijkt vooral naar werken in teams, leuke collega’s en een goede sfeer. Weer een ander wil uiteindelijk werk waarbij de werkzaamheden naadloos aansluiten bij de persoonlijke interesses. Een mooi model dat inzicht geeft in dergelijke verschillen en veelvuldig gebruikt wordt door diverse bedrijven is het BètaMentality-model. (zie afbeelding links) Het is ontwikkeld door YoungWorks en Motivaction in opdracht van Platform BètaTechniek, vanuit de doelstelling de technische sector te helpen meer jongeren aan te trekken.

De kracht van dit soort segmentatiemodellen is dat gebruikers de mogelijkheid krijgen om door de bril van de eigen doelgroep(en) te kijken. Ze bieden daarmee handvatten voor strategie, beleid en arbeidsmarktcommunicatie. Naast de vele verschillen vertonen jongeren ook veel overeenkomsten waar je als HR-professional gebruik van kunt maken. Uit hersenonderzoek blijkt dat jongeren tussen de 10 en 25 jaar een enorme breinontwikkeling doormaken. Heel kort door de bocht kun je over het jongere brein zeggen dat het minder goed is in structureren, plannen, organiseren, keuzes maken of lange termijn visies ontwikkelen. Daarnaast zie je ook dat binnen het puberbrein emoties de overhand hebben op de ratio. Dit heeft gevolgen voor (arbeidsmarkt)communicatie waar je rekening mee moet houden. Hieronder een aantal tips voor werving van jong personeel:

nu zijn opgegroeid in een beeldcultuur en dus gewend om met beelden te communiceren. Daarnaast raken beelden sneller emoties dan tekst. Probeer je teksten zo kort mogelijk te houden en gebruik kwalitatief goede foto’s, illustraties en filmpjes. • Vermijd jargon en jongerentaal. Potentiële jonge medewerkers zijn vaak (nog) niet thuis in het vakjargon dat bij de functie hoort. Jargon kan daarom verwarrend of afschrikkend werken. Nog erger is het, als je als organisatie probeert je met jongeren te verbinden door in hun eigen jongerentaal te communiceren. Jongeren hebben dit direct door, voelen zich niet serieus genomen en hebben hier een enorme hekel aan. • Maak gebruik van social media. Jongeren zijn erg actief op social media. Vergeet niet dat social media (met uitzondering van Linkedin) in de eerste plaats ook echt een sociale functie in de privésfeer hebben. Om via social media met

• Bied eerst inspiratie en dan pas informatie. Vaak zijn we geneigd direct feitelijke informatie over het bedrijf, de functie(eisen) te geven. Jongeren moeten eerst nog geraakt worden voordat ze informatie (kunnen) gaan verwerken. Laat dus je mooiste projecten zien. Vertel waar je echt trots op bent. • Benut emoties. Emoties zijn de toegang tot het jonge brein. Probeer daarom met je communicatie emoties te raken. Dat kun je bijvoorbeeld doen door verhalen te vertellen, spanning op te bouwen of humor te gebruiken. • Vermijd veel tekst en gebruik veel beeld. De jongeren van

jongeren in contact te komen moet je je dus sociaal opstellen. Veel bedrijven maken de fout social media te gebruiken als een traditioneel mediakanaal en dus vooral informatie te zenden en geen dialoog aan te gaan. Probeer het leven van jongeren makkelijker en leuker te maken. Post bijvoorbeeld grappige filmpjes of studie- of uitgaanstips. • Gebruik het sociale netwerk van de huidige (jonge) medewerkers. Dit is om verschillende redenen erg waardevol: o Het bereik is enorm en gratis; o Informatie van vrienden wordt serieuzer genomen dan van bedrijven of marketeers;





o Je eigen medewerkers zijn al een eerste selectiepoort of kunnen hun geïnteresseerde vrienden al een beetje inlichten over jullie organisatie; o De kans op een mismatch is kleiner: je eigen medewerkers willen geen flater slaan door slechte kandidaten aan te dragen en de kandidaten willen geen flater slaan om de naam van hun eigen vrienden te verkwanselen.

Kortom: een goede manier om snel, goedkoop, geschikte en gemotiveerde kandidaten te vinden. Wat moet je doen? Faciliteer dat je eigen medewerkers de vacatures op simpele wijze kunnen doorplaatsen op hun eigen social media profielen. En vraag

hen dit ook te doen (zonder daar dwingend in te zijn). 2. Wij werken met flexibele arbeidscontracten, schillen: ondersteun ondernemersdrang! Flexibele arbeidscontracten zijn een ware trend in het Nederlands bedrijfsleven en bieden zeker in de huidige economische omstandigheden een goede uitkomst voor kostenbesparing. Uiteraard zijn er nadelen te noemen die aan deze contactvorm kleven, zoals geringere betrokkenheid, loyaliteit of vakbekwaamheid. Maar deze manier van werken sluit wel enorm goed aan bij de dromen en aspiraties die onder de nieuwe generaties leven.

Door de individualisering, het onderhandelhuishouden en de opkomst van sociale media hebben jongeren sterke aspiraties om zelf aan het roer te staan. Uit onderzoek blijkt dat jongeren erg op zoek zijn naar zelfstandigheid. Zo blijkt uit onderzoek van Manpower in 2012 dat 73% zijn eigen tijd wil kunnen indelen en 86% zelfstandig beslissingen wil kunnen nemen. Ondernemerschap is hot onder jongeren en een zzp’er bestaan sluit daar goed op aan. Dit is ook terug te zien aan de inschrijvingen bij de KvK, die van ondernemers onder de 24 jaar verdubbelen sinds 2009 bijna jaarlijks! De truc is dus een flexibel dienstverband te combineren met ondernemerschap. Op die manier sluit je als organisatie goed aan bij de aspiraties van jongeren. Je kunt in ruil voor verrichte arbeid jongeren ook helpen hun eigen bedrijf of onderneming op de rit te krijgen. Indien je ze daar bijvoorbeeld in kunt coachen zullen ze meer geneigd zijn zich hard in te zetten voor jouw organisatie en een positieve klik met jullie houden.

3. Help! jongeren vertrekken te snel! Houd ze geboeid met goede begeleiding, inzichtelijke doorgroeimogelijkheden en ruimte voor ondernemerschap. Veel organisaties weten dat het lastig is om jongeren vast te houden. Hoewel door de crisis jobhoppen wat minder populair is, zie je nog steeds dat jongeren (meer dan ouderen) sneller en vaker van werkgever wisselen. Dit heeft enerzijds te maken met de meer individualistische mentaliteit waarmee ze zijn opgegroeid. Ze zijn daardoor minder loyaal aan groepen of organisaties. Anderzijds heeft het te maken met het feit dat het werk, de teams of de organisatie vaak niet ingericht zijn op de behoeften van jongeren. Rondom dit laatste punt zien wij een paradox ontstaan. Want jongeren willen veel vrijheid, autonomie, eigen tijd indelen, zelfstandig beslissingen nemen en ze hebben een hekel aan hiërarchie. Maar tegelijkertijd vragen ze ook om structuur, goed leiderschap en vaste contracten. Het gaat erom jongeren in werk te begeleiden naar steeds meer vrijheid en autonomie. Daarbij is het van belang dit vrijheidsdoel altijd goed voor ogen te houden en op een gestructureerde manier hieraan te werken; een beweging die vanuit situationeel leiderschap wordt nagestreefd. Wat ook goed werkt is mentorschap of coaching. Zorg dat iedere jonge medewerker in je organisatie een coach of mentor heeft die hem of haar verder helpt de eigen weg (uit) te vinden. Leid deze mentoren en coaches ook op hen bekend te maken met de belevingswereld van jonge medewerkers.

Het is van belang dat je jongeren duidelijk inzicht geeft in doorgroeimogelijkheden waarbij je als organisatie ook de vrije ruimte (voor ondernemerschap) kunt laten zien. Een mooi voorbeeld hiervan is de roadmap die bij McDonald’s-restaurants aan de muur hangt. Deze laat medewerkers in een klap met een visual (metrokaart) zien hoe zij van patatjesbakker tot manager kunnen doorgroeien. Betrek jongeren zelf bij die loopbaanontwikkeling door vooral vragen te stellen over wat hun dromen zijn, waar hun ambities liggen en welke hulp ze nodig hebben om dit te bereiken. Een voorbeeld van ruimte geven aan ondernemerschap is het ICTbedrijf Sogeti (overigens beste werkgever van 2011, volgens onderzoek van Intomarkt GFK). Hier mogen alle medewerkers in de avonduren gebruik maken van alle faciliteiten van het kantoor (ruimtes, spullen, catering en zelfs slimme collega’s) om te werken aan eigen projecten. Het blijkt dat mensen vanuit hun eigen passie teams formeren die op natuurlijke wijze nieuwe producten en diensten ontwikkelen, die soms door Sogeti gebruikt of in de markt gezet worden. 4. Help! Onze oude medewerkers zijn vastgeroest en jongeren rennen weg! Verbind generaties met elkaar Bij veel grotere organisaties, zoals voormalige nutsbedrijven en overheidsinstanties, zien we de kloof tussen jong en oud op de werkvloer toenemen. Gevolgen zijn dat jonge medewerkers zich niet op hun plek voelen, zich afzonderen en soms zelfs

opstappen. Oudere medewerkers zijn de cultuurbepalers en komen (onbewust) vast te zitten in structuur en cultuur: “Zo doen we dat nu eenmaal”. Kenmerkend voor dit soort dynamiek is dat er een cultuur ontstaat waarbij verantwoordelijkheden worden afgeschoven, niemand precies weet wie eigenaar van welk probleem of aandachtsgebied is, niet meer nagedacht wordt over of de juiste poppetjes op de juiste plaatsen staan. Dit soort ontwikkelingen zijn desastreus voor de innovatiekracht en het aanpassingsvermogen van organisaties. Denk nog even aan het eerdere citaat van Aart Bontekoning over de evolutionaire rol van nieuwe generaties. Uit zijn onderzoek blijkt niet alleen dat energie weg lekt als nieuwe generaties gedwongen worden zich aan te passen aan oudere generaties, maar ook dat oude generaties meer energie krijgen van nieuwe sociale structuren (die dus vaak door de nieuwe generaties worden geschapen). Het is voor een vitale, dynamische en

toekomstvisie, elkaars krachten leren benutten, elkaars zwakheden leren ondersteunen door op een open en onbevooroordeelde manier met elkaar te leren communiceren. Een leidend begrip in zulke leertrajecten is ‘erkende ongelijkheid’: niemand is overal goed in, maar iedereen is ergens goed in, en het geheel is altijd meer dan de som der delen. Een goed voorbeeld hiervan is een recent project dat YoungWorks uitvoerde voor de Belastingdienst, waarbij een team van 50 medewerkers (25 jong en 25 oud) in twee dagen elkaar beter hebben leren kennen. Dit resulteerde in een gedeelde toekomstvisie op het werk van de Belastingdienst, zichtbare en uitgesproken waardering voor eigenschappen van beide generaties, 10 geboden voor de ideale samenwerking waar iedereen zich aan mag houden, nieuwe initiatieven voor inbedding van ideale leervormen en advies en acties richting het management en andere kantoren van de Belastingdienst. En bovenal leidde

energieke organisatie dus van belang dat de aansluiting tussen jong en oud optimaal is. Daarbij moeten de verschillende generaties elkaar beter leren kennen, begrijpen en elkaars sterke en zwakke punten her- en erkennen. Alleen als dit gerealiseerd is kunnen beide generaties soepel samenwerken, waarbij zowel jong en oud opbloeien en de organisatie op alle fronten sterker wordt.

deze vorm van generatieleren, in een betrekkelijk korte tijd, voor heel veel onderlinge verbondenheid met alle positieve gevolgen van dien.

Zet daarom in op generatieleren. Bij generatieleren worden de optimale leercondities geschapen waarbij jonge en oude werknemers goed leren samenwerken vanuit een gedeelde

5. Helaas moeten we afscheid nemen: Houd contact! Helaas is afscheid nemen van personeel soms een noodzakelijk laatste middel om kosten te besparen. Het is pijnlijk als je gedwongen afscheid moet nemen van ruwe diamanten. In dit geval is het van belang dat je de relatie met jonge (ex)medewerkers goed houdt. Leg aan jonge medewerkers uit waarom je ze moet laten gaan. Laat de cijfers zien, wees eerlijk over de kosten. Probeer hen stap voor stap mee te nemen in de beslissing die je als organisatie genomen hebt. Jongeren (tot ongeveer 25 jaar) zijn minder goed uitgerust met hersenfunctionaliteiten die structuren en oorzaak en gevolg overzien. Het is dus belangrijk dat jonge medewerkers in kleine stapjes worden meegenomen in dit proces. Daarna is het van belang om positief in contact te blijven met je jonge (ex)medewerkers. Kijk of ze mogelijk op oproepbasis nog kunnen werken. Help hen vanuit je netwerk mogelijke nieuwe werkgevers te vinden. Zorg dat zij ook in contact kunnen blijven met huidige medewerkers en mogelijke andere (ex)medewerkers door ze bijvoorbeeld nog steeds uit te nodigen voor bedrijfsfeestjes of via social media groepjes te vormen waarbij ze elkaar tips kunnen geven over het vervolg van hun carrière. Dit soort activiteiten zorgen voor een blijvende positieve band met je organisatie. Dat is goed om de eigen kansen te vergroten. Misschien heb je ooit hen ooit weer nodig of gaat men aan de slag bij een partij waar ze mogelijk kansen of opdrachten voor je eigen organisatie zien liggen.

TOT SLOT

BRONNEN

Samengevat kunnen we stellen dat HR-professionals zich op dit moment in een spannende en interessante tijd bevinden. Organisaties moeten (personeels)kosten besparen en tegelijkertijd innoveren en flexibeler worden. Jonge medewerkers vertolken een sleutelrol binnen dit proces, maar zijn soms lastig te werven, te behouden en optimaal te begeleiden. Ook oudere medewerkers moeten zichzelf opnieuw uitvinden en hebben daar hulp van hun jongere collega’s bij nodig. Maar als dit spel goed gespeeld wordt door op de juiste momenten de juiste middelen op een goede manier in te zetten, ontstaat een krachtige organisatie. Een organisatie die organisch groeit en bloeit en een crisis gebruikt als ultieme leeromgeving.

• www.cbs.nlhttp://www.cbs.nl/NR/rdonlyres/C4EDE847BA55-447D-90F4-EB6CD281DB8C/0/pb12n073.pdf • NL 2030, contouren van een nieuw Nederlands verdienmodel (The Boston Consulting Group, 2012) • In search of Engagement, HR-survey 2012, (Harvey Nash, 2012) • Leidinggeven aan professionals? Niet doen!, Mathieu Weggeman (2008) • Jong talent: Nieuw realisme op de arbeidsmarkt (Manpowergroup, 2012) • Puberbrein binnenstebuiten, Huub Nelis en Yvonne van Sark (2010) • Generaties! werk in uitvoering, Aart Bontekoning (2012) • BètaMentality 2011-2016, YoungWorks en Motivaction (2010), http://www.betamentality.nl/