Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten

Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten Studiedag “ Strategische Planning voor Gemeentelijke Internationale samenwerking” 7 mei 2009

Prof. dr. Aimé Heene UGent www.heene.com

1

VVSG – Gemeentelijke Internationale Samenwerking

Faculteit Economie en Bedrijfskunde– Vakgroep Management en Ondernemerschap

Inhoud

Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com

2

Wat is strategie?

3




4




5



Strategie als “integrator” in de organisatie


6

Processen van en voor strategische planning

9

Traditionele Strategische Planning



De 10 stappen in het model van Bryson 1. Initieer het proces en zorg voor draagkracht voor het proces binnen de organisatie 2. Identificeer het mandaat van de organisatie 3. Verduidelijk de missie en de waarden van de organisatie 4. Voer een SWOT analyse uit 5. Identificeer de strategische issues voor de organisatie 6. Formuleer strategieën om deze issues te managen 7. Beoordeel en kies het strategisch plan of de strategische plannen 8. Ontwikkel voor de organisatie een visie-op-het-succes 9. Ontwikkel een effectief implementatieproces 10. Evalueer strategieën en strategische processen tussentijds en stuur bij


11



Strategieformulering •Vijstappenmethode •SODA-methodiek Analyse INTERNE omgeving

SWOT -analyse

Strategie FORMULERING Strategie UITVOERING

Analyse EXTERNE omgeving

Strategie BIJSTURING

Strategie EVALUATIE


12



Vijfstappen-methode 1. 2. 3.

4. 5.

Welke visie kan vooropgesteld worden om tegemoet te komen aan de issues, de doelstellingen, de missie? Welke barrières zijn er voor de realisatie van deze visie? Welke ideeën zijn er om de geïdentificeerde barrières te overwinnen? Welke middellange termijn acties zijn nodig om deze ideeën concreet te implementeren? (1 à 2 jaar) Welke korte termijnacties zijn nodig om deze ideeën concreet te implementeren? (zes maand à 1 jaar)


13



SODA methodiek (strategiekaart)

Actie

Actie

Actie Actie Actie Doel

Actie

Actie Actie

Actie Actie Actie

Actie

Actie

Strategie= netwerk van oorzaak-gevolg relaties Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com

14



Managen van onzekerheid en onvoorspelbaarheid

flexibiliteit onzekerheid


16



Managen van onzekerheid

creëren van opties

scenarioplanning omgevingsanalyse ontwikkelen van visie Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com

17



Scenario’s Internet en e-business

1

gereguleerd

2

beperkte bandbreedte

onbeperkte bandbreedte

3

4 niet gereguleerd


18

scheiden Groot Oss en land

concentratie

Flankstad en rivierland

1

3

2

4

Stedelijk Oss en land http://www.toekomstvanoss.nl/

mengen

spreiding Dorpenland

Sturende elementen in de strategie missie en visie

20



Twee doelstellingen van een missie

Missie

« Strategisch » doel


« Cultureel » doel

21



De missie als een STRATEGISCH instrument

•Een versterkte legitimering van de organisatie • Focus • Toetssteen •Een instrument voor MANAGERS voor het ontwikkelen van …

Prof. Dr. Aimé Heene Heene-–www.heene.com Drs. Sebastian Desmidt

22



De missie als een CULTUREEL coördinatiemechanisme

• Aandacht voor de organisatiecultuur • Motivatie door «value congruence» • Beter leiderschap • Intern en extern communicatie-instrument voor het veranderen van gedrag in de organisatie Prof. Dr. Aimé Heene Heene-–www.heene.com Drs. Sebastian Desmidt

24

De missie: Ashridge-model (Campbell & Yeung)



Kenmerken van een goede missie •BEKNOPTHEID – is de missie zo beknopt mogelijk geformuleerd ?

•AMBITIE – overstijgt de ambitie wat schijnbaar mogelijk is ? – is de missie eerder wenselijk dan haalbaar ?

•BEREIKBAARHEID – is de missie concreet geformuleerd ? – kunnen de partijen die nodig zijn voor de realisatie van de missie worden gemobiliseerd?

•KRITIEK EN SPANNING – kan men het redelijkerwijs (politiek) oneens zijn met de inhoud van de missie? – getuigt de missie van keuzes en gemaakte trade-offs?

28



Visie

Een visie verschaft de organisatie een mentaal beeld van een mogelijke en gewenste toekomst voor de organisatie (binnen de krijtlijnen die het mission statement uitzet).

Missie = HUIDIGE en voortdurende situatie Visie = TOEKOMSTIGE en veranderlijke situatie



Nut van een visie De visie verklaring heeft tot hoofddoel om de organisatie in beweging te houden. Zonder een duidelijke missie loopt de organisatie het gevaar om alles te willen doen voor iedereen. Zonder visie daarentegen loopt de organisatie het risico te verzanden in besluiteloosheid tot de veranderende omgeving haar overbodig maakt. Raynor, M. E. 1998. That vision thing: Do we need it? Long Range Planning, (31)3: 368-377

KEUZES MAKEN



Een visie voor de NASA “I believe that this nation should commit itself to achieve the goal before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to earth” JFK, 25 mei 1961

“We do not know where this journey will end, yet we know this: Human beings are headed into the cosmos.” “Vision for space-exploration”-plan, Bush, 14 jan. 2004

Aandachtspunten bij het ontwikkelen van een visie •

Ontwikkel een zo gedetailleerd mogelijke visie verklaring die breed genoeg is om op mogelijke opportuniteit en evoluties in te spelen maar haar wortels heeft in de realiteit van de organisatie.

•

Verwar de visie (wat je wenst te doen/te bereiken) niet met de missie (wat je doet).

•

Waak erover dat de visie meerdere facetten integreert: waarden, gewenste resultaten en een ideaal mentaal beeld van de gerealiseerde visie.

•

Gebruik de visie om strategieën te ontwikkelen die erop gericht zijn om de kloof tussen de missie en de visie te dichten.

•

Hou de visie verklaring levend. Verduidelijk de visie in elke publicatie en maak de visie deel van de dagelijkse planning.

Eadie, D. 1995. Putting vision to powerful use in your organization. Nonprofit World, 13(4): 40-45.

Analyse van sterkten, zwakten, opportuniteiten en bedreigingen (SWOT-analyse)

34



SWOT Analyse van de externe OMGEVING

Opportuniteiten (kansen) en bedreigingen

Analyse van de ORGANISATIE zelf

Sterkten en zwakten


35



Niveaus van omgevingsanalyse •Gebeurtenissen, ontwikkelingen en onderliggende structuren in de brede omgeving

•Krachten in de onmiddellijke omgeving


36



Niveaus van analyse van veranderingen •Feiten •Ontwikkelingen •Onderliggende structuren


37



Opportuniteiten en bedreigingen •Gevolgen voor de organisatie van relevante (door het management als relevant beoordeelde) ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧

Technologische Wettelijke Politieke Economische Demografische Ecologische Culturele

•gebeurtenissen, ontwikkelingen en onderliggende structuren Rainey, H., G. (1997). Analyzing the environment of public organizations (Chapter Four). Understanding & Managing Public Organizations. H. Rainey, G. San Francisco, Jossey-Bass Publishers: p. 79


38

De algemene omgeving

Rainey, H., G. (1997). Analyzing the environment of public organizations (Chapter Four). Understanding & Managing Public Organizations. H. Rainey, G. San Francisco, Jossey-Bass Publishers: p. 79




40



De krachten in de onmiddellijke omgeving van de publieke organisatie 1.

Welke richting of prioriteiten beklemtonen de politieke toezichtsorganen?

2.

Welke druk wordt vanuit professionele hoek uitgeoefend op de organisatie?

3.

Welke uitdagingen stellen zich als resultaat van de commerciële druk of door concurrentie met organisaties vanuit de private sector?

4.

Welke bezorgheden hebben de burgers en met welke macht worden deze bezorgdheden uitgedrukt door lobbying van drukkingsgroepen?

5.

Waar hebben de gebruikers van de dienst nood aan en hoe sterk en dwingend wordt dit naar voor gebracht?


41



Sterkten en zwakten •Middelen •Structuren •Processen

1. 2. • •

Tastbare middelen Ontastbare middelen Interne ontastbare Externe ontastbare

•die het bereiken van de doelstellingen van de organisatie bevorderen of hinderen managementperspectief Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com

systeemperspectief 42




43



Sterkten - zwakten •Vestigingsplaats •Terreinen •Gebouwen •Machines, materiaal, materieel •Informatie- en communicatie-infrastructuur •Informatie en databases •Kennis •Vaardigheden •Attitudes •Waarden, normen, bedrijfscultuur •(Merk) •Imago •Reputatie •Netwerken, samenwerkingsverbanden •Financiële participaties


•Coordinatiemechanismen •Besluitvormingsprocessen •Onderzoek en ontwikkeling •Inkoop, aankoop •Productie, operaties •Marketing en communicatie •Human resource management •Technologie-ontwikkeling •Leiding geven •Financiën en administratie •Kwaliteitszorg •Veiligheidsbeleid •Milieuzorg •Beheerscontrole •Verloningsstructuren •Informatiemanagement •Horizontale organisatiestructuur •Verticale organisatiestructuur

44



SWOT-matrix (confrontatiematrix) Opportuniteiten

Sterkten

Hoe kunnen we gebruik maken van onze sterktes om de kansen te benutten?

Bedreigingen Hoe kunnen we gebruik maken van onze sterktes om de bedreigingen af te wenden?

acties Zwakten

Welke zwaktes moeten we wegwerken om de geboden kansen te benutten?


Welke zwaktes moeten we wegwerken om de bedreigingen af te wenden?

45



Aanbevelingen voor een “goede” SWOT •Systematische scanning •Valide en betrouwbare informatie •Analyse- en synthesevermogen •Voldoende diepgang •Prioriteitsstelling •Een systeemperspectief •Een managementperspectief Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com

46

Stakeholders en stakeholdermanagement

Joyce, P. (1999). Strategic Management for the public services. Buckingham, Open University Press, pp. 114-121

47



Stakeholdermanagement •INHOUDELIJK ‧ wie zijn de stakeholders? ‧ hoe is de organisatie afhankelijk van de stakeholder? ‧ hoe is de stakeholder afhankelijk van de organisatie? ‧ hoe liggen de machtsverhoudingen tussen organisatie en stakeholders? ‧ hoeveel waarde zal worden gedistribueerd? ‧ hoe zal de waarde worden gedistribueerd?

•PROCESMATIG ‧ hoe pro-actief of re-actief zal met stakeholders worden omgegaan?


48

Examenpaper

Types van stakeholders

Mitchell, R. K., B. R. Agle, et al. (1997). “Toward a stakeholer theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts.” Academy of Management Review 22: 853-886.

(Hoofdstuk 5, 186 e.v.)



Systeem-ontwerp Hoe ver reikt de stakeholder-ruimte?

S

organisatie S

S S S

GRENZEN?

S NS

Strategie= systeemontwerp Strategie = stellen en beoordelen van prioriteiten Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com

51

Resultaten, indicatoren en toetsingsbronnen

52



Het Mape spectrum KOSTENEFFECTIVITEIT

M

A

P

E

middelen

activiteiten

prestaties

effecten

EFFICIËNTIE doelmatigheid

ZUINIGHEID

EFFECTIVITEIT doeltreffendheid

DOELBEREIKING

Bouckaert, G. en T. Auwers (1999). Prestaties meten in de overheid. Brugge, Die Keure, p.17 Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com

54



Performantiemeting •Beoogde resultaten

Wat willen we bereiken?

•Indicatoren

Hoe gaan we vaststellen wat we bereikt hebben?

•Toetsingsbronnen


Welke materiële evidenties zijn er?

55



Vaststellen, evalueren en verbeteren van de effectiviteit stelt uitdagingen wegens: 1.

De aard van de door de publieke organisatie nagestreefde effecten

2.

Het belang van de omgeving voor het tot stand brengen van de effecten

3.

Netwerken als (noodzakelijke) bronnen van effecten

4.

Gevolgen van de democratische verdeling van macht en van bevoegdheden

5.

Gevolgen van de aansturing door de politiek


56

Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten

Recommend Documents