Verbeteren van teameffectiviteit 1. Ineffectiviteit van de groep 1. 2. 3. 4.
Is er bij een bepaalde werkgroep of team een afnemende productie geconstateerd? Nemen de klachten en bezwaren van de kant van het personeel toe? Komt het tot onderlinge wrijvingen en conflicten tussen de groepsleden? Is er sprake van onduidelijkheden ten aanzien van de afbakening van de verschillende taakgebieden en nemen de misverstanden daaromtrent toe? 5. Is er sprake van verkeerd begrepen beslissingen en een tekort schietende uitvoering van beslissingen? 6. Constateert u een toenemende apathie en een groeiend gebrek aan interesse en betrokkenheid bij de betreffende medewerkers? 7. Bemerkt u een gebrek aan initiatief, fantasie en vernieuwend denken? Worden gecompliceerde vraagstukken alleen maar aangepakt met routinematige werkmethoden waardoor er een ontoereikende probleemoplossing uitkomt? 8. Is er sprake van een geringe effectiviteit van besprekingen alsmede van een geringe bereidheid tot medewerking; vindt er op basis van de genomen beslissingen geen planning plaats van de in dat kader te ondernemen activiteiten? 9. Wordt het noodzakelijk om binnen de teams te gaan werken aan het opzetten van een nieuwe, kleine en tot werken in staat zijnde groep? 10.Is er in sterke mate sprake van een toenemende afhankelijkheid van de medewerker van zijn directe chef en is er een opeenstapeling van negatieve reacties rond zijn wijze van leidinggeven? 11.Beklagen klanten zich over de kwaliteit van de dienstverlening? 12.Wordt u voortdurend geconfronteerd met stijgende kosten terwijl de resultaten onveranderd blijven?
2. Problemen met het team In hoeverre wordt u op uw arbeidsplek met de volgende problemen geconfronteerd? Ken een score van 1 (nauwelijks) tot 5 (vaak) toe aan de hierna genoemde problemen en houd daarbij ook rekening met de frequentie waarmee ze optreden. 1. Teruglopende productie. 2. Klachten of bezwaren van de kant van de betreffende medewerkers. 3. Conflicten of wrijvingen tussen de medewerkers onderling. 4. Het ontbreken van eenduidige doelstellingen of een tekort schietende medewerking bij de aanpassing van de procedures. 5. Apathie of een algemeen gebrek aan interesse en betrokkenheid bij de medewerkers? 6. Een gebrek aan innoverend denken, geen bereidheid om risico te aanvaarden, een gebrek aan fantasie of het ontplooien van initiatieven. 7. Onduidelijkheden ten aanzien van de afbakening van taakgebieden en de daaruit voortvloeiende misverstanden onder medewerkers. 8. Ineffectieve besprekingen en vergaderingen. 9. Een ontoereikende communicatie: medewerkers die hun persoonlijke opvattingen verzwijgen, niet naar elkaar willen luisteren of in beginsel helemaal niet met elkaar willen communiceren. 10.Problemen met hun directe chef. 11.Een gebrek aan vertrouwen tussen de leiding en de medewerkers of tussen de medewerkers onderling. 12.Beslissingen die niet de nodige ruggensteun van de medewerkers kregen. 13.Een toenemend besef onder de medewerkers dat hun betrokkenheid geen enkele zin heeft of niet op de juiste wijze wordt beloond. 14.Het effectief samenwerken binnen een team wordt niet op de juiste wijze afgedwongen of dienovereenkomstig gehonoreerd.
De score bepalen: tel de genoteerde puntenaantallen voor al de veertien antwoorden bij elkaar. Als de totaalscore tussen de 14 en 28 punten ligt, lijkt het erop dat uw medewerkers geen teambuildingprogramma nodig hebben. Bij een puntentotaal tussen de 29 en 42 zou teambuilding zinvol kunnen zijn, maar men hoeft er niet zonder meer dadelijk aan te beginnen. Bij een puntentotaal tussen de 43 en 56 dient u serieus een snelle invoering van een teambuilding-programma te overwegen. Bij een totaalscore van boven de 56 is zo'n programma zonder meer noodzakelijk. In dergelijke situaties heeft dit de hoogste prioriteit.
3. Het teambuildingprogramma Bent u (of uw chef) bereid een teambuildingprogramma te laten uitvoeren? Lees de volgende uitspraken en ga bij uzelf na in hoeverre deze van toepassing zijn op uw eigen afdeling of bedrijfsonderdeel. Ken ook hier weer punten toe op een schaal van 1 tot 5, waarbij 1 betekent 'komt nauwelijks voor' en 5 'doet zich voor'. 1. Valt het u (of uw chef) gemakkelijk om leidinggevende taken te verdelen en de direct ondergeschikte medewerkers aan het proces van leidinggeven te laten deelnemen zodat er van daadwerkelijke medewerking kan worden gesproken? 2. Beschouwt u (respectievelijk uw chef) het samenspel tussen leiding en medewerkers als een van de belangrijkste voorwaarden om succesvol te kunnen werken? 3. De externe omgeving is steeds weer onberekenbaar en voortdurend aan veranderingen onderhevig. Daarom bent u (respectievelijk uw chef) volledig aangewezen op de totale inzet van uw medewerkers die daarbij hun beste krachten geven. Op die manier kan het prestatievermogen van uw bedrijf gehandhaafd blijven of redelijk stijgen. 4. Dat de medewerkers bij de planning van ingrijpende veranderingen en bij de ontwikkeling van nieuwe processen en producten worden ingeschakeld is voor u (respectievelijk uw chef) een uitgemaakte zaak. 5. U (respectievelijk uw chef) zien het als een onbetwiste noodzaak om regelmatig overleg met de medewerkers te hebben over de uitwerking van doelen, het voorbereiden van besluiten en bij het oplossen van problemen. 6. De leden van de managementteams zijn op elkaar ingespeeld en in staat een atmosfeer te scheppen gericht op harmonische samenwerking en niet zozeer op concurrerend gedrag en elkaar als tegenstander zien. 7. De leden van uw team werken vrij intensief samen zodat het altijd mogelijk is dat men naar iemand toe kan stappen als dat gewenst of noodzakelijk is. 8. U (respectievelijk uw chef) heeft het gevoel dat u ook vanuit de belangen van het totale bedrijf bezien op de capaciteiten en talenten van uw medewerkers kunt rekenen. Dit wordt vooral ingegeven door het feit dat u met uw medewerkers tot spitsvondig geformuleerde oplossingen bent gekomen ten aanzien van een scala van moeilijke operationele problemen. 9. De formele communicatiekanalen zijn ontoereikend voor een tijdige en betrouwbare uitwisseling van informatie tussen de leden van het team. 10.Om de flexibiliteit van het bedrijf te handhaven is het noodzakelijk de conventionele organisatiestructuur uit te breiden met methoden als projectmanagement, de vorming van speciale werkgroepen en/of ad hoc gremia voor probleemoplossing. 11.U (respectievelijk uw chef) acht het van het grootste belang dat problemen die het functioneren van het team betreffen en misschien het voortbestaan van het team op het spel zetten altijd ter sprake moeten worden gebracht. 12.U (respectievelijk uw chef) bent bereid ook de eigen rol en het persoonlijk functioneren binnen de groep tot discussiepunt te maken. 13.U (respectievelijk uw chef) heeft het gevoel dat vele organisatorische of intermenselijke problemen reeds te lang op een oplossing hebben moeten wachten en dat alle teamleden tot de oplossing ervan moeten bijdragen.
14.U (respectievelijk uw chef) zoekt een gelegenheid om met uw medewerkers in contact te kunnen komen om met hen gezamenlijk de doelstellingen te bepalen en bij hen een stuk betrokkenheid tot stand te brengen. Puntenwaardering: als het puntentotaal tussen de 50 en 70 punten ligt, zijn uw afdeling en u waarschijnlijk bereid om een teambuildingprogramma te beginnen. Bij een resultaat dat tussen de 35 en 49 ligt, moet u de situatie nog eenmaal met uw medewerkers uitvoerig bespreken om vast te stellen in hoeverre uw team een stuk voorbereiding nodig heeft. Een puntenaantal van 14 tot 34 geeft aan dat er voor het opstarten van een teambuildingprogramma ongunstige omstandigheden zijn.
4. De teamadviseur (begeleider) 1. Acht de verantwoordelijke manager zich in staat om met zijn medewerkers nieuwe onbetreden paden in te slaan? 2. Zijn de betreffende medewerkers eraan gewend geraakt om ergens buiten het bedrijf gezamenlijk te praten en te werken aan hoofdonderwerpen en thema's waarbij ook hun eigen werkzaamheden aan de orde komen? 3. Zeggen de medewerkers wat hen binnen de algehele gang van zaken stoort en tonen zij zich bereid om onbeperkt informatie te geven? 4. Wordt er normaal gesproken binnen uw team intensief samengewerkt zonder dat daarbij conflicten rijzen of dat de verschillende medewerkers op zich passief tegenover hun werk staan? 5. Bent u er werkelijk van overtuigd dat de chef zelf niet voor een (overgroot) deel de problemen veroorzaakt? 6. Zijn de leiding en de medewerkers ook werkelijk in de verbetering van de effectiviteit van het team geïnteresseerd en nemen zij gemotiveerd deel aan de probleemoplossing? 7. Is uw eigen kennis omtrent de gang van zaken rond teambuilding van een zodanig niveau dat u het programma in eigen beheer kunt uitvoeren? 8. Laten de persoonlijke stijl van de leidinggevende en zijn managementfilosofie het in principe wel toe dat de medewerkers binnen het team als volwaardige partners worden gezien? 9. Hebben de medewerkers ook werkelijk voldoende zelfkennis om een dergelijk programma zonder hulp van buitenaf te kunnen uitvoeren? Waardering: als u meer dan vijf van de hiervoor gestelde vragen met ja heeft beantwoord, kunt u vermoedelijk zonder hulp van buiten het programma doorvoeren. Moet u vier maal of meer een vraag met neen beantwoorden dan heeft het vermoedelijk toch wel zin om er een externe deskundige bij te betrekken. Het is dan in elk geval aanbevelenswaardig om met een extern deskundige een oriënterend gesprek te voeren.
5. Teambuilding: de voorbereiding Tijdens deze fase gaat het erom de doelstellingen van teambuilding te verduidelijken, de betrokkenheid van de medewerkers op te wekken om zodoende het fundament voor de volgende werkfasen te leggen. Houd daarbij de volgende mogelijkheden voor ogen. 1. Laat u een buitenstaander met ieder lid van het team een gesprek voeren om vast te stellen wat de moeilijkheden, bedenkingen en veranderingsbehoeften zijn? 2. Nodigt u een spreker uit die iets kan vertellen over de rol en de vanzelfsprekendheid van teams binnen een bedrijf en de doelen die met teamwerk worden nagestreefd? 3. Heeft u gedegen informatie over de huidige effectiviteit van het team? (Zie ook de volgende checklist). 4. Begint u tijdens een groepsbespreking aan een algemene discussie over de noodzaak van een teamvormingsprogramma?
5. Nodigt u ook een manager uit die over zijn opgedane ervaringen met een reeds succesvol afgesloten teambuildingprogramma, de daarbij uitgevoerde activiteiten en de behaalde resultaten kan vertellen?
6. De effectiviteit van het team 1. In hoeverre voel ik mij werkelijk in het team opgenomen
• Altijd als een volwaardig lid? Soms wel, maar in vele gevallen echt niet? • In de meeste gevallen als buitenstaander? • Altijd als buitenstaander? 2. In hoeverre kan men zichzelf binnen het team ontplooien en ongestraft zijn persoonlijke mening
geven: • Is de ontplooiing van de eigen persoonlijkheid binnen het teamverband volledig gewaarborgd? • Is dat afhankelijk van de specifieke situatie? • Moet men oppassen voor wat men zegt? • Houdt u in het algemeen uw persoonlijke mening voor u? • Getuigt het van dwaasheid om in het bedrijfsleven persoonlijke gevoelens te noemen? 3. In hoeverre voelt u zich geremd om uw gevoelens, gedachten en bezwaren aan uw
medewerkers voor te leggen: • Ik voel me uiterst sterk geremd? • Dergelijke remmingen voel ik telkens meer opkomen. • Komt zoiets niet al te vaak voor? • Heeft u normaliter geen remmingen? • Zijn dergelijke remmingen in deze situatie volkomen begrijpelijk? 4. Hoe effectief is uw team als het erom gaat beslissingen, ideeën, meningen en informatie van alle
teamleden boven tafel te krijgen: • Komt zoiets nauwelijks voor? • Tellen in werkelijkheid slechts de ideeën en opvattingen van een luttel aantal teamleden? • Komt het enerzijds voor dat iedereen zijn eigen overwegingen noemt terwijl er anderzijds soms situaties zijn waarbij er naar niemand wordt geluisterd? • Gebeurt dit reeds in de meeste gevallen ook al gaat dat gepaard met enig geaarzel? • Vindt iedereen eigenlijk wel dat er naar zijn persoonlijke ideeën 'gevraagd' is? 5. In hoeverre worden de individuele doelstellingen van de teamleden ook door u werkelijk begrepen
en in hoeverre zijn ze voor u ook waardevol: • Eigenlijk ben ik daar geheel en al tevreden over. • Afgezien van enige bijzondere aspecten mag ik niet klagen. • Van een groot aantal zaken en kwesties begrijp ik niets. • Het grootste deel van de activiteiten kan ik niet volledig volgen. • Ik begrijp de algehele doelstellingen van het team niet en kan mij helemaal niet vinden in het door ons opgestelde werkprogramma. 6. Hoe goed vervult het team zijn taken: • Wordt er in feite niets gedaan? • Ziet men nauwelijks resultaten? Komt het er in feite op neer dat slechts enkele medewerkers naar behoren hun werk verrichten? • Verloopt het werk tamelijk traag en treden er af en toe vertragingen op? • Ligt het volume van de uit te voeren werkzaamheden steeds weer boven het algemeen gemiddelde? • Zijn de door ons team geleverde prestaties van topklasse?
7. Worden onze planning en werkmethoden voor het grootste deel bepaald door: • Een of twee dominerende teamleden? • Een besloten groep binnen het team? • Dat wisselt vaak van de ene groep of persoon op de andere? • Via een groot deel van de teamleden? • Doen ze er allen aan mee? 8. Hoe staat het binnen uw team met de verdeling van verantwoordelijkheden: • Iedereen is persoonlijk verantwoordelijk voor zijn functiegebied? • Ziet het grootste deel van de teamleden dit als minimale verantwoordelijkheid? • Doet de ene helft het wel en de andere het niet? • Doen helaas slechts weinigen dit? • Neemt niemand die verantwoordelijkheid op zich (een of twee uitzonderingen daargelaten)? 9. Hoe worden conflicten of meningsverschillen binnen de groep opgelost? • Worden ze zonder meer van tafel geveegd? • Merkt men ze wel op, maar wordt er verder niet op ingegaan? • Worden ze geconstateerd en wordt er in sommige gevallen zelfs achter gesloten deuren overleg gepleegd? • Wordt er soms in teamverband aan gewerkt? • Worden dergelijke moeilijkheden doorgaans tot volle tevredenheid van alle teamleden opgelost? 10. Hoe staan de teamleden tegenover de leiding van het team, hoe is de relatie met de directe chef en met zijn baas? • Wordt het teamwerk duidelijk door de chef gedomineerd? • Is men het globaal genomen wel met zijn richtlijnen eens? • Is het vooral een zaak van geven en nemen? • Is de verhouding zodanig dat er ook voor de teamleden ruimte is om de gang van zaken te beïnvloeden? • Is er respect voor het management en wordt dat vooral veroorzaakt doordat het management zich volledig voor het teamwerk inzet en wel zodanig dat iedereen als volwaardig teamlid zijn inbreng kan hebben? • Welke voorstellen heeft u zelf om de functionaliteit van uw team te verbeteren?
7. Zo begint u aan concrete probleemolossing In deze fase zal men ermee beginnen de problemen daadwerkelijk aan te pakken, het kader voor de te nemen tegenmaatregelen op te bouwen en de betrokken medewerkers op basis daarvan richtlijnen te verstrekken en vast te leggen binnen welke termijn de plannen dienen te zijn uitgevoerd. Tegelijkertijd zal men de algemeen toepasbare technieken voor probleemoplossing, de moeilijkheden rond besluitvorming, de delegatie van de verschillende takengebieden en de keuze van doelen uiteen moeten zetten en toelichten. Daarbij dient u aandacht aan de volgende richtlijnen te schenken: 1. Ga de problemen ordenen door een prioriteitenlijst op te stellen en beslis vervolgens wat de vijf tot
zes meest urgente problemen zijn die gemeenschappelijk moeten worden opgelost. 2. Leid het klassieke proces van besluitvorming in: • Het probleem. • De verschillende oplossingsmogelijkheden. • Maak uit die mogelijkheden een keuze die tot de oplossing kan bijdragen. • Maak een daarop aansluitend actieplan. • De planuitvoering.
• Evaluatie van de bereikte resultaten. 3. Maak een krachtveldanalyse. • Schets een zo nauwkeurig mogelijk beeld van de huidige situatie en richt daarbij uw aandacht speciaal op de misstanden die men wil veranderen. • Geef een duidelijke omschrijving van de krachten die een positieve werking hebben op de stijging van het effectiviteitsniveau. • Stel de krachten vast die een negatieve uitwerking op het effectiviteitsniveau hebben. • Geef van beide categorieën krachten aan welke het snelste kunnen worden aangepakt of bewerkt. • Werk aan de opstelling van plannen en programma's om het hiervoor genoemde daadwerkelijk te realiseren. 4. Begin met simultane besprekingen: diverse personen of groepen dienen met elkaar te spreken en te onderhandelen over: • Wat er binnen de onderlinge verhoudingen moet verdwijnen en wat in elk geval moet worden aangepast. • Wat men in de toekomst (in sterkere mate) wil gaan doen. • Welke activiteiten men ook in de toekomst onverkort blijft voortzetten. 5. Maak werkgroepen of andere gremia binnen het bedrijf. Geef elk team een probleem dat men aan de hand van de eerder behandelde aanpakmethoden moet trachten op te lossen. 6. Nadat de problemen zijn geïnventariseerd, moet het team op basis van de volgende criteria een
ordening in die lijst aanbrengen: • problemen aan de oplossing waarvan binnen de groep gewerkt kan worden; • problemen die door iemand anders moeten worden opgelost (overleg meteen: door wie?); • problemen waarmee we kort of lang moeten leren leven omdat de oplossing ervan buiten onze invloedssfeer ligt. 7. Doelen stellen. De groep dient bij elkaar te komen om in gemeenschappelijk overleg met de chef
korte- en langetermijndoelen uit te werken om op basis daarvan afspraken te maken, de noodzakelijke taken en periodeplannen op te stellen die voor doelrealisatie vereist zijn.
8. Zo organiseert u de terugkoppeling Hierbij is het belangrijkste facet dat de medewerkers moeten leren de terugkoppeling of feedback dusdanig vorm te geven dat dit de effectiviteit van de samenwerking verhoogt. Naast de in het begin genoemde mogelijke soorten van vormgeving zijn nog de volgende mogelijkheden denkbaar. 1. Iedere deelnemer krijgt een vel papier uitgereikt waarop zijn naam staat vermeld. Op het papier
staan drie kolommen aangegeven die door anderen zo nauwgezet mogelijk zijn ingevuld: • zaken die we in de toekomst van jou verwachten; • zaken waar je je niet meer mee moet bezighouden; • zaken die je ook in de toekomst moet blijven doen. 2. Uitwisseling van enveloppen, waarbij iedereen dus een opstelling van de toekomstige verwachtingen zoals hiervoor werd aangegeven aan de anderen geeft. 3. Akkoord of kritiek. leder lid van de groep neemt tegenover de anderen zijn standpunt in ten aanzien van hoe men zijn prestaties beoordeelt: de sterkten komen aan bod, maar ook de zwakten die ook naar zijn mening verbetering behoeven. De anderen dienen daarna hun mening te geven over de
prestaties van de medewerker die aan de beurt is om de vragen te beantwoorden. Daarbij kunnen zij de inschattingen van die medewerker hetzij bevestigen dan wel bekritiseren. 4. Het managementprofiel. Iedere medewerker dient op basis van de hiervoor verkregen informatie een profiel op te stellen van zijn eigen effectiviteit. De andere leden van de groep dienen die inschattingen en oordelen van de collega te bevestigen of vanuit hun visie te bekritiseren. 5. Analyse van subgroepen. Men laat alle subgroepen binnen het team de revue passeren en stelt dan vast welke opdrachten naar tevredenheid en welke gebrekkig of onvoldoende werden uitgevoerd. Op grond daarvan wordt aangegeven welke veranderingen en verbeteringen binnen de afzonderlijke groepen noodzakelijk zijn. 6. Analyse van de algehele teamstructuur. De groep gaat kritisch toetsen welke resultaten de afgelopen periode behaald zijn en welke prestaties in dat kader door de groep geleverd zijn. Zwakten en successen moeten zorgvuldig tegen elkaar worden afgewogen. 7. Een feedback-bespreking. Iedereen die terugkoppeling wenst kan zijn chef vragen om zo'n bespreking te organiseren. Op die manier kan men zicht krijgen op zijn eigen effectiviteit in het werk en zelf vaststellen welke behoefte men aan concrete veranderingen heeft. 8. Het opstellen van recepten. Iedereen stelt voor de ander een recept op. Daarop moet vermeld staan: 'De volgende veranderingen, activiteiten en na te laten zaken schrijf ik je voor om je eigen effectiviteit te verhogen'. Die 'recepten' moeten onderling worden uitgewisseld.
9. Zo verkrijgt u de juiste maatregelen Het doel van deze fase is het stellen van de juiste maatregelen, doelen, taken en tijdschema's. Kortom: de opzet van de noodzakelijke veranderingen binnen uw bedrijf respectievelijk uw afdeling. Denk in dit kader aan de volgende voorstellen. 1.
leder groepslid krijgt de tijd om de via de terugkoppeling verkregen reacties uit te werken en plannen voor de verhoging en verbetering van de eigen effectiviteit uit te werken. De plannen moeten vervolgens weer aan de anderen worden voorgelegd.
2.
Zodra zich tussen personen afzonderlijk of binnen subwerkgroepen van het team problemen voordoen, worden afzonderlijke afspraken gemaakt om het conflict op te lossen. Die afspraken moeten door alle betrokken partijen worden ondertekend.
3.
leder lid van de groep maakt een totaal overzicht van de nieuwe opdrachten en activiteiten die een logisch gevolg zijn van de verschillende bijeenkomsten rond teamontwikkeling.
4.
Voor zover de ontwikkelingsplannen zijn uitgewerkt, moeten de voorstellen tot verbetering van de situatie aan de subwerkgroepen worden voorgelegd.
5.
De groep moet een tijdschema met betrekking tot de te treffen maatregelen uitwerken. Er moeten tijdig afspraken worden gemaakt over de uitvoering van de overeengekomen plannen. Daarbij moet ook worden vastgelegd op welke momenten voortgangscontroles van de uitvoering van genomen maatregelen moeten plaatsvinden. Daarnaast moet ook worden vastgesteld wanneer de volgende bijeenkomst gaat plaatsvinden. Voor zover er nog andere maatregelen ten aanzien van teambuilding wenselijk zijn, moet u ook daar op precies dezelfde manier een tijdsplanning voor maken.
