Verbeteren. Published Books about Logistics sold over copies. Gebruik geen overdreven technieken. Goed gereedschap is het halve werk

Groter goed

beter best

www.hesselvisser.nl „s-Gravendeel

Dordrecht

„s-Gravendeel vLm= Dutch Logistics Noordhoff CoLogic Rotterdam University EnrafNonius

Fokker Kluwer 2 x HTS en TU Basis education © [email protected]

Verbeteren

1950 1

1960

1970

1980

1990

Published Books about Logistics sold over 120.000 copies

2000 2010 2

© [email protected]

Who are my customers?

www.logistiek.noordhoff.nl © [email protected]

3

Goed gereedschap is het halve werk

© [email protected]

5

(c)[email protected]

4

Gebruik geen overdreven technieken


6

1

Nu bekend als Deming-cirkel

Methoden en Technieken 1. 1 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Start

Inleiding Initiatief en Gangmakers Kaizen Lean and Agile Six Sigma (6σ) Theory of Constraints (TOC) Vergelijkingen tussen de methoden Verdieping Kaizen en Lean Conclusies en aanbevelingen Een praktijkcase

afrekenen van verschillen, bijsturen, normeren

PLAN

CHECK

DO

wordt aan de normen voldaan? 7


ACT

Het vervolg INK- managementmodel

markt, externe omstandigheid, policy

verstoringen en onzekerheden bij uitvoering 9


Organisatie-ontwikkeling

Do Waardering door medewerkers

Medewerkers

Plan

Leiderschap

Waardering door klanten en leveranciers

Processen

Strategie & Beleid

Eindresultaten

Check

externe gerichtheid en flexibiliteit

Waardering door maatschappij

Middelen

ORGANISATIE

I

RESULTAAT

activiteitengericht

Leren en verbeteren 11


Act


II

III

IV

procesgericht

systeemgericht

ketengericht

V excelleren en transformeren 12

Het NEN-ISO-certificaat stelt minimumeisen

kwaliteit

kwaliteitszorg

ACT

CHECK

PLAN

NEN-ISO ISO

DO

tijd


13

© (c)[email protected]

14

2

Kenmerken Kaizen, Lean, Agile, Six Sigma, en Theory Of Constraints (TOC)

Methoden en Technieken 1. 2. 3. 4.

Kaizen Lean Six Sigma TOC

Masaaki Imai Womack & Jones Jack Welch Eli Goldratt Womack & Jones

Masaaki Imai

+ 1975 + 1990 + 1985 + 1985

Kaizen • Continu verbeteren • Snel kleine verbeteringen • Eenvoud • Met en op de werkvloer • Productie en Distributie • 5S aanpak

Lean • Elimineren verspilling zoals voorraden • Standaardise ren • Korte omsteltijden • Creëren flexibele flow • Kanban aansturing • Productie en Distributie • TPM • Brede aanpak

Agile • Snelheid • Reactie • Flexibiliteit • Short time to market • Wispelturige • klanten • Onvoorspelbaar gedrag

VERBETEREN IN KLEINE STAPPEN

WEGHALEN VAN VERSPILLING UIT DE KETEN

ALERT REAGEREN OP VERANDERING

Eli Goldratt

Jack Welch

15


Six Sigma • DMAIC proces • Complexere problemen • Statistiek • Variatie analyse • Reductie variatie • Experimenten • Bijna overal toepasbaar • Diepte aanpak

TOC • Bottle-neck ontdekken • Vijf stappen om bottleneck te elemineren • Oorzaak en gevolganaly se • DrumBuffer-Rope • Kritieke pad ontdekken • Continu herplannen

ELIMINEREN VAN VARIATIE

MAXIMALISER EN VAN DE OUTPUT

16


Levert u wel het juiste product Mens staat centraal

Welke rol speel jij?

10 17


Autonomie - zelfstandigheid

5. Meer doen dan verwacht willen

3. Voorstellen, overleggen en dan doen 2. Om opdrachten vragen 1. Op opdrachten wachten

Leider moeten & kunnen

10 18

Methoden en Technieken

6. Achteraf vragen om vergeving

4. Doen en dan informeren

80 LEAN MANUFACTORING

23-12-2010

doen

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.


0. Niets doen

Waar sta jij op de autonomie ladder?


20

3

Verschil in denken over verbetering het Westen en Japan

Kenmerken Kaizen

• • • • • • •

Topmanagement Middenkader Groepsleiders Uitvoerenden

Winstgevend voldoen aan wensen van klanten Kai-zen = Stapje Klein = “continu verbeteren” Hoog tempo, kleine verbeteringen Eenvoudige procesanalyse, kijken Oplossen met en op werkvloer Grote betrokkenheid medewerkers Vooral productie en distributie

Handhaven Tijd Visie vanuit Westerse organisaties

Topmanagement Middenkader Groepsleiders Uitvoerenden

21


Innoveren

Innoveren Kaizen Handhaven Handhaven Tijd Visie vanuit Japanse organisaties 22


Wanneer Kaizen? • • • •

Als het simpel moet Er snel gescoord moet worden; Direct op de werkvloer toepasbaar; Soms zijn er hele snelle acties uitvoerbaar door een kaizen blitz toe te passen.


23

Lean = Verspilling elimineren

Methoden en Technieken 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Lean= Schraal, weinig vet bevattend



24


Toegevoegde waarde 5 %

Geen toegevoegde waarde

Typisch: in 95% van de doorlooptijd wordt geen waarde toegevoegd!!! 25


26

4

De Visie van “Lean” in de USA Dit wordt het best geillustreerd door de auteurs James Womack, en Daniel Jones in hun populaire boeken.

Lean bij Toyota

Toyota Production Systems (TPS) Productie benadering: ● Produceer alleen wat nodig is ● Stop als er iets verkeerd gaat ● Elimineer alles wat geen waarde toevoegt

1990


1996

2006

Werk Filosofie ● Respecteer medewerkers ● Volledige benutting van capaciteiten van medewerkers ● Leg verantwoordelijkheid en bevoegdheid bij medewerkers 27

Dit is pas passie voor personal performance


1912 - 1990 28

WERKT HET?

De Vijf Basis Elementen van Lean Value Bepaal wat de waarde (VALUE) is voor mijn klanten. Ga na wat in de ogen van de klant verspilling is (WASTE).


Taiichi Ohno

29

Value Stream

Flow

Pull

Doorloop de Elimineer Verzeker je stappen van het feit verspilling vanaf het (WASTE) en dat alleen ontwerp,het verkort de producten maken en doorlooptijd en en diensten afleveren de steppen in welke de inclusief de het proces van klanten service en direct willen de ga na waar waardestroom en betalen waarde door het (VALUE gecreëerd proces STREAM). wordt in de Haal alle dode stromen ogen van die tijd uit de (FLOWING klant through my stroom. (VALUE VALUE CREATING). STREAM).


Perfection

Maak hard dat de verspilling (WASTE) wegblijft uit het proces (CLEAN VALUE STREAM).

30

Agile (behendig, vlug, lenig, waakzaam) Agile kan in het Nederlands het best kan omschreven worden als pragmatisch en wendbaar. © (c)[email protected]

31


32

5

Lean of Agile? • •

“de theorie”

De medewerkers doen het zelf

Lean : “Zorg dat verspilling uit het proces gehaald wordt” agile : “snel in beweging met een hoge wendbaarheid”

“Agility” is passend in een minder voorspelbare omgeving waar de variatie in de vraag groot is.

Hoog AGILE Varieteit / Complexiteit LEAN Laag Laag

“Lean” werkt het bestt in een hoog volumineuze omgeving met regelmaat en voorspelbare omgevingen.

Hoog

Voorspelbaarheid  Manage ‘added value variety’ (c)[email protected]

LEAN EN AGILE…….!!!!!!!

33

34


Wanneer Agile?

Lean and Agile: Alles bij de hand

• Als er snel gehandeld moet worden; • Als de markt in beweging is; • Op het moment dat de kosten nog niet zo’n rol spelen; 35



Wanneer Lean?


• Als je een lange adem hebt; • Je moet er mensen voor vrij kunnen maken; • Kost relatief weinig opleiding; • Kan heel praktisch uitgevoerd worden; • Is een goed vervolg op Kaizen en/of Agile.


36

37

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.



38

6

Project phases in Six Sigma

Six Sigma • • • • • • • • •

Key underlying principle is to identify the key factors that determine the output of a process, and control these to make the outputs of the process predictable

Winstgevend voldoen aan wensen van klanten < 3,4 fouten op de 1 miljoen activiteiten Define, Measure, Analyze, Improve & Control Complexere vraagstukken met veel onzekerheden Statistische methoden Grondige oorzaak - gevolg analyse Reductie van variatie tot nulniveau Experimenten Niet beperkt tot bepaald type bedrijf of proces

Define the project: Business Impact, Goal, Scope, Team

Define

Selected projects Measure

Map the current process: Prepare a detailed process flow Identify potential factors

Analyze

Analyse the measurements: Value add analysis Identify the key input variables that determine the output of the process

Improve

Identify solutions for the problem: Select the solution(s) that have the most impact.

Many factors

Key factors

Many solutions DEFINE

MEASURE

ANALYZE

IMPROVE

CONTROL

Implement the solution (s): and monitor that results are sustained (c)[email protected]

Control

39


Six Sigma toepassende ondernemingen

De verdelingen van de rollen bij een Six Sigma project Rol

Six Sigma Functie

Leider

Champion

DMAIC-Coach

Black Belt

DMAIC-Teamleider

Green Belt

DMAIC-Teamlid

Yellow Belt

Texas Instruments KONI

Invensys (Siebe)

Motorola

Toshiba

Bombardier

Sony

Polaroid

Air Products Seagate Hitachi

Canon

Siemens Ford

Volvo

Amazon GKN

Honda

Navistar

ABB

Avery Dennison

Nokia

DSM/Sabic

Ericsson

TRW

Cargill

Shimano DuPont

Agfa

Lockheed Pirelli

Penske

Black & Decker

Gemiddelde jaarlijkse besparingen op Bruto omzet 41

Nissan

Dow Chemicals

Kodak

Raytheon

DAF

Honeywell (Allied Signal)

GE

American Express

LG

Xerox


40

Key solutions

ABN AMRO

2,5%

In Nederland (c)[email protected]

Geschikt voor Six Sigma?

42


Geschikt voor Six Sigma als: • • • • • • •

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Oplossing is onbekend Reductie van defecten en variatie Oorzaken zijn talrijk Oorzaken zijn onzeker Complexe oorzaak – gevolg relaties Substantieel belang en effect Geen volledige re-design

Voorbeelden: •Beschadigingen in het magazijn •Onbetrouwbaar leveringen •Onbetrouwbare voorspellingen •Stock- outs en Stock- excess •“Verdwenen” leveringen (c)[email protected]

43

Inleiding Initiatief en Gangmakers Kaizen Lean and Agile Six Sigma (6σ) Theory of Constraints (TOC) Vergelijkingen tussen de methoden Verdieping Kaizen en Lean Conclusies en aanbevelingen


44

7

Bottleneck-management

TOC

Klant

1. Ontdek de bottleneck 2. Maximaliseer de output van de bottleneck 3. Maak alles afhankelijk van de bottleneck 4. Hef de bottleneck op 5. Ga terug naar 1

• Ook wel bekend als de bottlenecktheorie

doorlaat in volumeeenheden

A

B

C

D

E

Bottleneck Niet bottleneck

Assemblage

Uitgangsmateriaal draaitijd draaitijd

omstellen

omstellen leegloop

stroomrichting 45


Focus op de geldstroom

Toepassing TOC

Hoe helpen zij het totale systeem? 1. Winst Throughput

Inventory Operating Expense

operationele maatstaven

2. Rendement 3. Kasgeld financiële maatstaven


47

• Vergeleken met het succes van het boek: Het Doel” is het bij opvallend weinig bedrijven een algemeen geaccepteerde werkwijze; • Pas als elke schakel in de totale keten beseft dat er een zwakste schakel is kan men het toepassen; • Methode wordt vaak als specialistisch ervaren; • De verankering vraagt veel aandacht.

48



46


De integratie


Allemaal een vijfstappenmethode (c)[email protected]

49


50

8

Verandering na verbetering met Lean en/of Six Sigma

Lean Six Sigma tools

Het gemiddelde neemt af

Gemiddelde

• • • • •

Vooraf

• •

• Identify Problem Complete Charter Develop SIPOC Map • Map Business Process Map Value Stream Gather Voice of the Customer • • & Voice of the Business • Develop CCR’s & CBR’s • Finalize Project Focus

Na afloop Na Afoter Levertijd

Measure

Define

•

Nieuw Gemiddelde

•

• • • • • • •

Propose Critical X’s Prioritize Critical X’s Conduct Root Cause Analysis on Critical X’s Validate Critical X’s Estimate the Impact of Each X on Y Quantify the Opportunity Prioritize Root Causes

Define

Situatie na invoering Lean

Reductie van variatie Gemiddelde

Nieuw Gemiddelde

Reductie van het gemiddelde en de variatie

• • • • • • • • •

Na afloop

Vooraf Na afloop

•

Vooraf

• • •

Levertijd

Levertijd

•

Situatie na invoering Lean en Six Sigma 51

Situatie na invoering Six Sigma


Project Selection Tools PIP Management Process Value Stream Map Various Financial Analysis Charter Form Multi-Generational Plan Stakeholder Analysis Communication Plan SIPOC Map High-Level Process Map Non-Value Added Analysis VOC and Kano Analysis Lean QFD RACI and Quad Charts

Measure • • • • • • • • • • • •

Criteria voor Kaizen, Lean of Six Sigma

•

• • •

Develop Potential Solutions Develop Evaluation Criteria & Select Best Solutions Evaluate Solution for Risk Optimize Solution Develop ‘To-Be’ Process Map(s) and High-Level Implementation Plan Develop Pilot Plan & Pilot Solution

Analyze

Operational Definitions Data Collection Plan Pareto Chart Histogram Box Plot Statistical Sampling Measurement System Analysis Setup Reduction Generic Pull Kaizen Control Charts Process Capability, Cp & Cpk


Improve •

•

Levertijd

Originele situatie

Groot

Analyze

Identify Key Input, Process and Output Metrics Develop Operational Definitions Develop Data Collection Plan Validate Measurement System Collect Baseline Data Determine Process Performance/Capability Validate Business Opportunity

• • • • • • • • • • • • • •

Detailed Process Maps Statistical process analysis Coefficients of variation analysis Design of experiments Non Value-Added Analysis Hypothesis Testing Confidence Intervals Pareto Charts C&E Matrix Fishbone Diagrams Brainstorming FMEA Simple & Multiple Regression ANOVA

Lean Tools Six Sigma Tools

Control • • • • • •

Implement Process, Changes and Controls Develop SOP’s, Training Plan & Process Control System Monitor & Stabilize Process Transition Project to Process Owner Identify Project Replication Opportunities Calculate Financial Benefits

Improve • • • • • • • • • • • • •

Brainstorming Benchmarking Process Improvement Techniques Line Balancing Process Flow Improvement Constraint Identification Replenishment Pull Sales & Operations Planning Poka-Yoke FMEA Solution Selection Matrix ‘To-Be’ Process Maps Piloting and Simulation

Control • • • • • • • • • • •

Control Charts Standard Operating Procedures (SOP’s) Training Plan Communication Plan Implementation Plan Visual Process Control Mistake-Proofing Process Control Plans Project Commissioning Project Replication Plan-Do-Check-Act Cycle

52

Roadmap

Six Sigma Six Sigma Lean

Complexiteit (samenhang, # oorzaken)

Six Sigma Lean

Kaizen

Lean

Klein Klein

Groot Onzekerheid (oorzaken en oplossingen)


53


54




55


56

9

Bij u is het toch niet zo erg?


Dit zien we regelmatig in werkplaatsen

57

Is dit werkzaam?

Soms lijkt het wel een kunstwerk


59

61

60


Lean huis

Kostenbesparen door uitbesteding


58



62

10

Seiri / Sort / Scheiden en selecteren

Wat betekenen de 5 S‟en? 1. 2. 3. 4. 5.

Sort Set in order Shine Standardise Sustain

1.Selecteren 1.Seiri 2.Schikken 2.Seiton 3.Schoonmaken 3.Seiso 4.Standaardiseren 4.Seiketsu 5.Stimuleren 5.Shitsuke

• Wat heb je echt nodig voor je werk? • Haal alle onnodige zaken weg!

Sort

Standardize

Sustain

Set In Order

Shine 63


Het is niet nieuw


64

Ook in kantoren kan het slimmer

5S in het kantoor Clean desk (c)[email protected]

65


66

Value Stream Map – Packaging Process

De zeven (+1) verspillingen 1. overproductie 2. wachttijd 3. onnodig transport 4. gebrekkige procesinrichting 5. voorraden 6. onnodige bewegingen 7. gebrekkig werk of te mooi werk +1 onbenutte creativiteit (c)[email protected]

67


68

11

Wat is gemakkelijker te pakken?

van rommel

naar overzicht

Wat heb ik wanneer nodig? Hoe duur is dat allemaal? 69


Zo kan het ook! Kosten nihil 70


Maak foto‟s • Wat is de oude situatie? • Na verloop van tijd ook de nieuwe situatie laten zien.

Vooraf lag alles door elkaar

In een week gerealiseerd (c)[email protected]

Loopafstanden gehalveerd

71



10 Tips uit de praktijk



72

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 73

Begin weloverwogen (Lees en leer samen een goed boek); Lean begint tussen de muren; Ga op bezoek bij anderen die u voorgegaan zijn; Huur een sensei in (leraar met ervaring); Luister naar klanten en leveranciers (Wat is waarde?); Breng het proces in kaart (Waar moet het stromen?); Standaardisatie van processen is een must; Empowerment is een must ( Hoe zorgen we voor passie?); Communicatie staat centraal (Hou het simpel); Managers moeten acteren (terug) op de werkvloer;


74

12

Verbeteren. Published Books about Logistics sold over copies. Gebruik geen overdreven technieken. Goed gereedschap is het halve werk

Recommend Documents