Verandering:
Een kans of bedreiging? Laat je het los, of neem je de leiding? “ Mijn ouders werken al mijn hele leven lang op het gemeentehuis. Aan de keukentafel hoorde ik vaak hun gesprekken over reorganisaties, nieuwe teamleiders en nieuwe werkplekken. Deze week mocht ik zelf een kijkje nemen op de afdeling van een grote overheidsorganisatie. Er heeft onlangs een reorganisatie plaatsgevonden en ik kreeg verschillende mensen met verschillende functies te spreken. Door die keukentafelgesprekken merkte ik al dat zo’n reorganisatie best veel impact kan hebben. Daarom was heel erg interessant om er een dag in te mogen duiken.”
Anne Franken - 504947
Veranderen. We doen het voortdurend en het gebeurt voortdurend. De ene verandering is positief, het is een kans naar iets beters en groters. Maar er zijn ook veranderingen die onze kansen bedreigen. Hoe beleven verschillende mensen een veranderingsproces? Dit artikel gaat over hoe medewerkers en leidinggevenden binnen een grote overheidsorganisatie een reorganisatie hebben ervaren en hoe er tijdens dat proces met elkaar gecommuniceerd wordt. De kenmerken van een overheidsorganisatie Veel overheidsorganisaties hebben als kenmerk dat er vaak minder structuur aanwezig is dan bij andere soorten organisaties. Dit wordt veroorzaakt doordat de organisatie wordt geleid door de politiek. Door het politieke spel om de macht wordt de organisatie uiteengedreven, er is namelijk vaak sprake van belangenverschillen. ((2012) Mintzberg organisatiestructuren en modellen. Geraadpleegd op 4 maart 2015 van: http://www.expand.nl/hr-‐weblog/mintzberg-‐organisatiestructuren-‐-‐-‐ modellen).
Die belangenverschillen bepalen ook de cultuur die er heerst in de overheidsorganisatie. In dit soort organisaties heerst vaak een hiërarchische cultuur waarbij goede interne verhoudingen worden gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit, beheersbaarheid en duidelijkheid. Ook een delegerende stijl van leidinggeven is kenmerkend voor een politieke organisatie. Dit wil zeggen dat de leidinggevende beslissingen over de wijze waarop een taak moet worden uitgevoerd aan de medewerker zelf overlaat. De medewerkers krijgen daar dan wel bepaalde bevoegdheden voor. Vaak is dit zo omdat de leidinggevende niet exact weet wat de medewerker voor inhoudelijk werk doet. ((2010) Situationeel leiderschap. Geraadpleegd op: 5 maart 2015 van: http://123management.nl/0/030_cultuur/a300_cultuur_11_situationeel_leiderschap.html)
Afgelopen week heb ik een afdeling van overheidsorganisatie bezocht waar een reorganisatie heeft plaatsgevonden. Een ingrijpende verandering binnen de organisatie die niet voor iedereen even positief uitpakt. Tijdens het bezoek en de gesprekken met de werknemers en leidinggevenden blijkt dan ook dat er nog tegen verschillende knelpunten aangelopen wordt. Knelpunt 1: Totstandkoming van het nieuwe systeem Voor de reorganisatie van de overheidsorganisatie die ik afgelopen week bezocht heb, is gekozen voor een ontwerpbenadering. Bij een ontwerpbenadering staat de inhoud van de verandering centraal. (Reijnders, E. (2006) Basisboek Interne Communicatie. Utrecht: Gorcum b.v). Deze moet gestructureerd en zo snel mogelijk plaatsvinden. Het ontwerp is gemaakt door het management en gebaseerd op een systeem van een andere overheidsorganisatie. Bij de laatstgenoemde was echter sprake van een ontwikkelbenadering: samen met de medewerkers werd eerst naar de problemen gezocht om er vervolgens een nieuw systeem en nieuwe functies voor te creëren. Dat klinkt het meest ideaal, maar is dit in werkelijkheid ook zo? Op papier ziet het er mooi uit: iedereen werkt samen aan een oplossing. Maar ook de veranderingen die daar plaatsvonden zullen niet voor iedereen een mooie kans zijn geweest. De keuze voor een bepaalde benadering is dus niet goed of fout. De ene organisatie heeft wat minder tijd of er is meer gebrek aan structuur. Deze zal eerder kiezen voor de ontwerpbenadering om het veranderingsproces op een positieve manier te beïnvloeden. De organisatie met meer tijd en minder complexe problemen zal eerder kiezen voor een ontwikkelbenadering. Wat je je als management in deze situatie wel kunt afvragen of een systeem dat elders heel erg goed werkt, ook werkt in jouw eigen organisatie. In die andere organisatie was het namelijk een succes omdat het voortkwam uit de problemen die geanalyseerd waren samen met de medewerkers. Het systeem belooft dan niet meteen ook een succes bij een andere organisatie met misschien wel hele andere problemen.
Na het ontwerpen van het nieuwe systeem moest het nieuws over de reorganisatie bekend gemaakt worden aan de medewerkers van de afdeling. Het management heeft hierbij gekozen voor een top-‐ down structuur. De reden hiervoor was omdat er weinig tijd was en de medewerkers ook aangaven dat ze wel wat sturing konden gebruiken. Knelpunt 2: Onduidelijkheid Wat ook ontbrak was de ‘duidelijkheid’ van de leidinggevenden naar de medewerkers. Dit zette motivatie van de medewerkers op een laag pitje. De reorganisatie werd gedaan om de dienstverlening naar te klanten effectiever te maken maar ook om de structuur en cultuur intern te verbeteren. Om de genoemde factoren te verbeteren is er ten eerste een bepaald gedrag nodig van de medewerkers. Initiatief nemen, samenwerken, elkaar adviseren en actief werken staan binnen het gewenste gedrag centraal. Om een bepaald gedrag te veranderen is er verandering van motivatie, gelegenheid en capaciteit nodig. (Poiesz, T.B.C. (2000) Gedragsmanagement: waarom mensen zich (niet) gedragen. Inmerc) In dit geval werd eerder al aangegeven dat de motivatie bij medewerkers door de vele onduidelijkheden lager werd. Door de verlaging van die motivatie zal hun gedrag niet snel veranderen en zal het gewenste gedrag zich niet snel vertonen. ((2013) Model: cultuurmodel van Cameron & Quinn – Familiecultuur voor bedrijven. Geraadpleegd op 4 maar 2015 van: http://dnhs.nl/blog/2013/05/12/model-‐cultuurmodel-‐van-‐quinn-‐en-‐cameron-‐familiecultuur-‐voor-‐bedrijven/)
Het is overigens ook niet vreemd, dat de motivatie daalt door de onduidelijkheid. Als medewerkers niet weten wat ze moeten doen, kunnen ze het ook niet goed doen. Daarnaast is het zo wanneer leidinggevenden willen dat hun werknemers een bepaald gedrag vertonen ze ook duidelijk moeten zijn in wat ze van hen verwachten. Maar dit is in veel situaties, en ook in deze, gemakkelijker gezegd dan gedaan. Wanneer leg je als leidinggevende je werknemers te veel op? En wanneer laat je ze juist teveel los? Knelpunt 3 : Laten ‘zwemmen’ Omdat eigen initiatief erg belangrijk wordt gevonden binnen de organisatie is gekozen voor een soort combinatie. Enerzijds heeft het management bepaalde kaders vastgelegd. Daarmee worden onder andere nieuwe samenstellingen van teams en nieuwe functies bedoeld. Enkele medewerkers hielden hun oude vertrouwde baan, enkele medewerkers kregen een iets aangepast takenpakket en er waren ook medewerkers die moesten solliciteren naar een nieuwe functie. Anderzijds is er voor gekozen om de medewerkers de genoemde kaders zelf in te vullen. Dat ‘loslaten’ werd door de medewerkers als erg lastig ervaren en het veroorzaakte de onduidelijkheid. Daarnaast werd het de medewerkers niet duidelijk wanneer ze nu precies met hun oude taken moesten stoppen en met hun nieuwe taken moesten beginnen. Momenteel is het nog steeds onduidelijk wanneer de medewerkers, vooral de nieuwe functies, zich volledig moeten gaan bezighouden met hun nieuwe taken. De grenzen zijn niet goed afgebakend. Er wordt volgens de medewerkers na een half jaar van het invullen van de nieuwe taken en nieuwe functies nog steeds vaak verwezen naar de overgangsfase van de reorganisatie. Knelpunt 4: Onvoldoende samenwerken De familiecultuur van Cameronn & Quinn beschrijft het ideale plaatje wat deze overheidsorganisatie wil bereiken: samen werken aan oplossingen, elkaar verbeteren en de resultaten van het team tellen. ((2013) Model: cultuurmodel van Cameron & Quinn – Familiecultuur voor bedrijven. Geraadpleegd op 4 maar 2015 van: http://dnhs.nl/blog/2013/05/12/model-‐cultuurmodel-‐van-‐quinn-‐en-‐cameron-‐ familiecultuur-‐voor-‐bedrijven/) ]
Het aspect ‘samen’ is nog niet voldoende aanwezig in deze organisatie, geeft een van de leidinggevenden aan. Mensen kunnen op dit moment nog niet veel van elkaar velen. Een andere medewerker geeft ook aan dat deze graag meer zou zien dat collega’s elkaar gewoon kunnen
verbeteren als de andere bijvoorbeeld een goede oplossing ziet. Dit hoeft niet meteen onenigheid te veroorzaken. Even samengevat: Het management had de intentie om met de reorganisatie de medewerkers het gewenste gedrag te laten vertonen om hun doelen om een betere organisatie te worden te bereiken. Maar het blijkt dat de medewerkers nog te veel obstakels ondervinden om dat gewenste gedrag te vertonen. Het management zit overigens ook in een lastig dubio. Enerzijds willen de medewerkers niet te beperkt worden door regels, mede doordat ze specialistisch werk uitvoeren waar hun leidinggevenden inhoudelijk minder vanaf weten. Anderzijds hebben ze het gevoel dat hun leidinggevenden hen laten zwemmen, ze weten vaak niet wat nu precies onder hun takenpakket valt. En dat belemmert de dienstverlening en ook de cultuur binnen de organisatie, die juist door de reorganisatie verbetert zouden moeten worden. Communiceren kun je leren De vraag luidt nu: hoe en wanneer kan deze reorganisatie als geslaagd bestempeld worden? Het antwoord lijkt in eerste instantie erg simpel: praat met elkaar over elkaars wensen en behoeften. Dan zullen beide partijen erachter komen wat ze voor elkaar kunnen betekenen. Als een reorganisatie niet helemaal loopt zoals je verwacht, zit je als management met veel vragen. Is het gewenste gedrag misschien wel helemaal niet geschikt voor een deze overheidsorganisatie? Of is het juist wel geschikt maar wordt het verkeerd ingevuld. Het is in ieder geval duidelijk dat er tussen de verschillende partijen op dit moment nog grote gaten vallen. Een organisatiekundige zou dit probleem onder de loep kunnen nemen en bijvoorbeeld de organisatie weer opnieuw in kunnen richten. Maar dat zou te veel tijd en geld gaan kosten. Om de ‘gap’ tussen de verschillende partijen te overbruggen is goede interne communicatie van groot belang. En communiceren kunnen we bovendien allemaal, alleen de juiste manier moet ons soms aangeleerd worden. De voorbeeldige inspirator Wat is dan de juiste manier? En hoe breng je deze als leidinggevende over? Als leidinggevende ben je een voorbeeld voor je medewerkers. Als de leidinggevende zelf het gewenste gedrag niet vertoont, zullen de medewerkers dit ook niet snel doen. Enkele medewerkers gaven aan dat ze hun leidinggevenden niet vaak zien. En als het gebeurt, kost het vaak veel moeite om ze te spreken te krijgen. De medewerkers begrijpen het wel, het is heel erg druk maar het is ook frustrerend als je leidinggevende niet precies weet wat je inhoudelijk doet. Niet alle medewerkers zullen het vertoonde, gewenste gedrag van hun leidinggevenden klakkeloos overnemen. Ze zijn vooral bezig om hun inhoudelijke taken zo goed mogelijk uit te voeren. Daar zullen ze eerst gemotiveerd voor moeten worden. Zoals al eerder beschreven was de motivatie vooral zo laag omdat er veel onduidelijkheid heerst. De medewerkers hebben behoeften aan een afgebakende grens: vanaf een bepaald moment gaat iedereen zich bezighouden met de eventuele nieuwe taken. Het is goed gedacht van het management om de medewerkers hun functies zelf in te laten vullen, zeker om de impact van de reorganisatie niet te groot te maken voor hen. Toch voelen de medewerkers zich te veel losgelaten. Treed dan als leidinggevende op als inspirator: inspireer de medewerkers met je eigen ideeën over de invulling van de functies. Overleg samen met het team maar hak ook de knopen op tijd door. Daarnaast is begrip tonen ook belangrijk, bij enkele
medewerkers heeft ook degradatie van de inhoud van het werk plaatsgevonden omdat het is overgenomen door anderen. Zend, ontvang & herhaal De medewerkers worden wekelijks ingelicht over de gang van zaken met betrekking tot de reorganisatie. De informatie wordt tijdens deze inloopsessies vooral verzonden. De openheid is binnen en tussen de teams nog niet groot genoeg. Er wordt te weinig van elkaar geleerd. Daarom is het beter om de wekelijkse inloopsessies te gebruiken voor een overleg. In plaats van dat de informatie alleen verzonden wordt, moet er ook informatie verzonden worden vanuit de medewerkers naar het management. Beide partijen ontvangen dus de informatie van elkaar en zo wordt de eerste stap naar meer duidelijkheid gezet. En meer duidelijkheid brengt meer motivatie wat de reorganisatie sneller tot een succes zal leiden. Als de medewerkers het gewenste gedrag uiteindelijk gaan vertonen, is het doel nog niet helemaal bereikt. Het gewenste gedrag moet aangeleerd worden zodat de medewerkers het in de toekomst ook blijven vertonen. Uit hersenonderzoek blijkt dat om nieuwe gedragspatronen aan te leren, 40 dagen iedere dag oefenen voldoende is. (z.j.) Praktische handleiding de Zevenster. Geraadpleegd op 5 maart 2015 van: http://www.nabijeoosten.nl/zevenster_08-‐04-‐2014_1751-‐ 43/?contentFilter=Breincommunicatie#sthash.IeDzRq9k.Fq88gxfY.dpbs
Herhaling is daarom essentieel. Blijf de medewerkers aan het gedrag herinneren zodat ze minder snel terug vallen in hun automatische gedrag. Middelen
Een reorganisatie kan er op papier dus mooier uit zien dan de werkelijkheid. Dat het niet meteen verloopt zoals verwacht is niet aan een bepaalde partij toe te wijzen. Een veranderingsproces kan knelpunten met zich meebrengen. De oplossingen hiervoor zijn niet onvindbaar. Neem de eerste stap door samen te werken aan een betere communicatie. De impact daarvan zal je doen verrassen. Dit artikel is geschreven door Anne Franken, student Communicatie aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. 06-‐03-‐2015
Bijlagen ((2012) Mintzberg organisatiestructuren en modellen. Geraadpleegd op 4 maart 2015 van: http://www.expand.nl/hr-‐weblog/mintzberg-‐organisatiestructuren-‐-‐-‐modellen). . ((2010) Situationeel leiderschap. Geraadpleegd op: 5 maart 2015 van: http://123management.nl/0/030_cultuur/a300_cultuur_11_situationeel_leiderschap.html) . (Reijnders, E. (2006) Basisboek Interne Communicatie. Utrecht: Gorcum b.v).
. (Poiesz, T.B.C. (2000) Gedragsmanagement: waarom mensen zich (niet) gedragen. Inmerc)
((2013) Model: cultuurmodel van Cameron & Quinn – Familiecultuur voor bedrijven. Geraadpleegd op 4 maar 2015 van: http://dnhs.nl/blog/2013/05/12/model-‐cultuurmodel-‐van-‐quinn-‐en-‐cameron-‐familiecultuur-‐ voor-‐bedrijven/)
(z.j.) Praktische handleiding de Zevenster. Geraadpleegd op 5 maart 2015 van: http://www.nabijeoosten.nl/zevenster_08-‐04-‐2014_1751-‐ 43/?contentFilter=Breincommunicatie#sthash.IeDzRq9k.Fq88gxfY.dpbs
