Vědomý business: Jak vytvářet hodnotu prostřednictvím hodnot. Fred Kofman

Vědomý business: Jak vytvářet hodnotu prostřednictvím hodnot. Fred Kofman Boulder USA: Sounds True Inc. 2006 Portál, Česká Republika, 2010 Překlad: Tereza Kalinová

Abstrakt. Tato kniha se zaměřuje na byznys (podnikání) jako na něco více než jen snahu porazit ostatní v podnikání při vydělávání peněz. Aniž by tato kniha šla za hranice reality, spatřuje v podnikání vyšší smysl v tom, že je přínosem pro celé lidstvo a popisuje způsoby práce z hlediska této perspektivy. Obhajuje způsob podnikání, který si je vědom vyššího účelu ve prospěch společnosti, přičemž se uznává potřeba dosáhnout zisku, aby tato činnost byla vůbec možná. Od podnikatelů se očekává, že pochopí byznys jako akt vzájemné služby, která dá skutečný smysl tomu, jak naložíme se svými životy.

Autor recenze: Edgar Wille, říjen 2011 Překlad recenze: Pavel Prudký, Zdeněk Michálek Tyto knižní recenze nabízejí komentáře k některým aspektům příspěvků autorů v oblasti manažerského myšlení. Ashridge ani recenzenti nemusí nutně souhlasit s názory autorů a autoři knihy nenesou odpovědnost za případné chyby, které se mohou „vloudit“. Naším cílem je poskytnout dostatek informací k tomu, aby se čtenáři mohli rozhodnout, zda kniha je v souladu s jejich konkrétní zájmy, a pokud ano, aby si ji koupili. Nic nemůže nahradit přečtení celé knihy a v žádném případě to nemůže být ani naše recenze. Ta může poskytnout pouze zevrubný nástin hodnoty knihy, ale určitě nemůže zachytit veškeré její bohatství a hloubku argumentů. Nicméně, naším cílem je ukázat některé z výhod, které na čtenáře manažerské literatury čekají, a iniciovat konstruktivní debatu. Obsah Úvod Filozofie vědomého podnikání Čím se odlišuje uvědomělý zaměstnanec Rozměry vědomého managementu Případové studie Role obětí a tvůrců Bezpodmínečná integrita Ontologická pokora Autentická komunikace Konstruktivní vyjednávání Bezvadná spolupráce Emoční mistrovství Práce je zviditelněním lásky 1

Úvod Úvodní slovo, kterým Peter Senge ocenil tuto knihu, mi dalo pocit jistoty, že morální tón autora nepůjde do extrémů. Díky tomu jsem ji dočetl až do konce. Vysoké etické perspektivy, ale žádný extremismus; Kofman stojí pevně nohama na zemi a je si vědom toho, čemu se často říká „reálný svět“. Zapojením se do „vědomého byznysu“ autor má na mysli postoj, kdy si je člověk aktivně vědom potřeb a spokojenosti všech zainteresovaných stran. Vcítěním se do všech z nich a důstojností svého jednání, vědomě uplatňovaného, dosahuje dokonalosti a z toho pramenícího úspěšného podnikání. Filozofie vědomého podnikání Účastníci vědomého byznysu přebírají bezpodmínečnou odpovědnost; jedná se o osoby vyznačující se integritou a komunikující pouze pravdu tak, jak ji chápou; stojící si za svými závazky a jejichž vůdcovství vychází z hlubšího „bytí“, které je součástí jejich charakteru. Zúčastněné osoby mají pocit naplnění a podnikání (byznys) je komunitou respektováno. Etický důraz by neměl být zlehčován jako nepraktický; ve skutečnosti se jedná o klíč k úspěchu v podnikání. Mapy vnějšího světa jsou pro firmy důležité, tato kniha však zdůrazňuje, že je třeba pochopit vnitřní svět všech zúčastněných osob a podle toho žít. Fred Kofman vyrostl v době politického útlaku v Argentině, jenž neměl nežádoucí dopad na běžné občany, kteří se drželi v bezpečném odstupu od centra dění. Věděli, že se kolem nich dějí špatné věci, zvolili však cestu úmyslného nevědomí. Případné povědomí této skutečnosti zjevně ovlivňuje Kofmanův přístup k podnikatelskému životu na etické bázi. Zdůrazňuje neúčelnost a neplodnost násilné jednotnosti bez respektování individuálních rozdílů osobnosti a perspektivy mezi lidmi. Klíčem k úspěchu v každém podnikání je rozmanitost pozitivní povahy a zamezení záměrného potlačování pravdy. Mobilizuje se tím vůle a schopnost uspět. Základní filozofie této knihy je vyjádřena, za všechna ostatní místa, v kapitole poděkování, kde se píše: „Pokud se na něco zaměříme pozorněji, zjistíme, že to neexistuje jako samostatná nebo nezávislá věc. Odhalíme, že vše, co se zdá izolované, není nic jiného, než uzel v nekonečné síti křižujících se energií.“ „Nic v našem životě není nezávislé na této síti událostí a lidí. Nejlepší díla, chrámy, obrazy, symfonie nebo knihy jsou vytvořeny lidmi, kteří jsou nástroji těchto propojených energií vtělených do jiných osob a v dopadu, který na nás mají“. (Tato pasáž mě přiměla zamyslet se nad způsoby, jakými jsem se ve věku 88 let stal tím, čím jsem.)

Čím se odlišuje uvědomělý zaměstnanec První Kofmanova kapitola se zaměřuje na jedinečnost lidského vědomí, které přesahuje obecné instinktivní chování zvířat, a směřuje jej do stavu, který je bdělý a vědomý, vnímá svět kolem sebe i uvnitř, a na tyto souvislosti reaguje v souladu s potřebami, hodnotami a cíli. Můžeme si představit možné alternativní průběhy dění a činit o nich příslušná rozhodnutí. Jsme si vědomi sami sebe. Můžeme se ptát, proč máme na mysli právě to, co máme na mysli. Jsme schopni abstrahovat myšlenky z konkrétních faktů a události, a pak je vědomě aplikovat na jiné obchodní situace. Společnosti potřebují vysokou úroveň 2

technických znalostí mezi svými zaměstnanci, ještě více však potřebují vysokou úroveň již zmiňovaného vědomí. O zaměstnancích, kteří jsou z tohoto hlediska nevědomí se říká, že pro organizaci představují tu nejnebezpečnější nevýhodu. Říká se, že vědomého zaměstnance od nevědomého odlišuje sedm vlastností a dovedností: bezpodmínečná odpovědnost, zásadní integrita, hluboce zakořeněná pokora, autentická komunikace, konstruktivní jednání, dokonalá spolupráce, a to čím je vše provázáno, emoční mistrovství. Takoví lidé jako manažeři vytvářejí dlouhodobou ziskovost, studie však ukazují, že pouze 25% manažerů pracuje na úrovni svého plného potenciálu. To pak má negativní účinky na všechny ostatní zaměstnance. Dobří manažeři utvářejí pozitivní odpovědi na otázky zaměstnanců týkající se úrovně podpory, které se jim dostává, chvály a ocenění, dále míry, do jaké se cení jejich názory, zda je jim dána možnost rozvíjet se a učit se a zda se jim dostává osobní péče. Vůdcovství se nijak neliší od řízení. Považuje se za způsob, jakým manažer řídí lidi a společnost.

Rozměry vědomého managementu Pro všechny osoby zapojené do činnosti podniku se zdůrazňují tři dimenze: „to” – neosobní úkol: „my“, mezilidské vztahy; „já” za své osobní já. Všechny tři rozměry musí jednat ve shodě. Lao Tzu před dvěma tisíciletími říkal, že „nejlepším způsobem, jak konat, je být", což nás od bezprostředně viditelných věcí vede ke skrytým pramenům našich činů. Výrobek je výsledkem činnosti, jíž je proces nakonec zakořeněný ve struktuře platformy (bytí - to, čím jsme). To, co autor popisuje jako nevědomé organizace, se vyznačuje neustálou tendencí, často nevědomou, svádět vinu na ostatní a okolní situace, když se něco nedaří. Vždy lze vinu někomu přičíst, nebo se jedná o chybu situace či systému. Dalším faktorem je emocionální sobectví, kdy jsou důležité jen vlastní zájmy; dostat to, co chci, tak, jak chci, i se všemi frustracemi, které s sebou takový přístup nevyhnutelně nese. Třetím charakteristickým rysem je to, co Kofman nazývá ontologickou arogancí, která vidí jen svou vlastní pravdu jako jedinou pravdu a alternativám se vysmívá. Tyto nevědomé vlastnosti vzhledem k jejich podvědomému charakteru poškozují mezilidské vztahy, takže dosažení konsenzu je obtížné, sdílení je omezené, často dochází k manipulaci a je narušena koordinace. Ohrožení, které toto nevědomé chování představuje, znamená, že všichni, kteří tomu nechávají volný průchod, jsou vinni svou emocionální neschopností, která je ve své podstatě většinou nevědomá. Největším darem, který může moudrý rádce nebo trenér nabídnout, je pomoc někomu si tyto tendence uvědomit a ochota na nich pracovat. Úspěšné zvládání těchto přístupů může znamenat rozdíl mezi prací, která je „peklem“ a prací, která je „rájem“.

Případové studie V knize se občas vyskytují drobné dramatické náčrtky, které ilustrují různé postoje. Užitečným způsobem jejich prezentace je jejich „přehrání“ se zapojením zúčastněných stran s odlišným přístupem v následujícím případě, čímž lze zřetelně předvést, jakých 3

změn je možné dosáhnout. Dává nám to také příležitost vidět sebe sama, jak jiní mohou vidět nás. Některé z těchto studií demonstrují, jak často se lidé podílejí na osobní kritice a obviňování, než aby se raději angažovali do řešení problému, identifikace příčin a možných nápravných opatření. Kofman v těchto studiích vyzdvihuje způsob, jakým všechny zúčastněné strany uplatňují to, co sám nazývá „schopnost odezvy“ - schopnost rozhodovat o tom, jak reagovat. Vždy máte možnosti a na tuto skutečnost nikdy nesmíte zapomenout ani se domnívat, že máte jen jediný způsob, jak se s problémy vypořádat. U těchto možností volby se vždy počítá s „možností odezvy“, protože pramení z vás, bez ohledu na přesnou povahu výzvy, a snaží se získat si pochopení ze strany přání, potřeb a cílů ostatních zúčastněných osob. Nemusíte vycházet z konkrétního plánu, jak hodláte problém řešit. Nejste omezováni předpoklady, váš způsob reakce na různé situace však ovlivňují vaše zásady a hodnoty.

Role obětí a tvůrců Hledání příčin je ovlivňováno tímto uznáním postojů s možností odezvy. „Proč mi upadlo pero?“ Správnou odpovědí může být gravitace, není to však ta odpověď, která vám pomůže, pokud chcete, aby vám příště již neupadlo. Takovou odpovědí pravděpodobněji bude, že příčinou je způsob, jak jste pero drželi, nebo něco podobně jednoduchého. Je důležité vyhnout se přístupu hledání „oběti“, kdy předpokládáte, že problém je způsoben něčím, co nemůžete nijak ovlivnit. Musíte si vybrat, zda chcete být obětí nebo tím, kdo určuje chod dějin - pro to druhé autor používá v přímém překladu termín „hráč“, lépe však je nazvat jej „tvůrcem“. V právě uvedeném příkladu je „gravitace“ odpovědí oběti, akční odpovědí „tvůrce“ však je pevnější držení pera. Už „netrpí“ tím, co se děje. Tvůrce musí vypadat jako součást řešení, nikoli jako součást problému. Jste tu od toho, abyste se podíleli na řešení záležitosti ve spolupráci s ostatními. Lidé nemusí být vždy nutně upnuti na jediný přístup. Jednou mohou být otevření a podruhé spíše defenzivní. Umění je vždy se vyhnout defenzivnímu obviňujícímu přístupu a být si vědomi své schopnosti změnit věci, aniž byste museli být arogantní. Děti se tomu musí učit již brzy ve svém životě, místo závěrů typu „pokazilo se to“ nebo „byla to nehoda“, jakoby všechno bylo způsobeno vnějšími silami mimo vlastní kontrolu. Nestačí jen dát najevo, že jste to tak nechtěli: není řešením říct „rozlil se džus“, ale „rozlil jsem džus“ s důsledkem majícím dopad na chování, že příště musím být opatrnější. „Nechtěl jsem“ není výmluva, kterou lze uznat. Dobré úmysly nemusí nutně vést k úspěchu. Častokrát by určitě lepším řešením bylo vyhnout se vzájemnému urážení mezi dodavateli a výrobci, a spíše se soustředit na to, jak v budoucnu lépe fungovat díky efektivnější spolupráci. Všechno je to o svobodě, kterou autor definuje jako schopnost vybrat si v reakci na situaci přístup v souladu s hodnotami, nikoliv jen dělat to, co chcete, bez ohledu na následky. To je opak výmluvy, kterou nabízí determinismus. Svoboda volby vždy nemusí znamenat úspěch, pokud však budete postupovat touto cestou, budete vědět, že jste jednali v souladu se svými hodnotami a počet vítězství se zvýší, často ve prospěch obou stran, v dobré vzájemném prověření vlastní schopnosti odezvy. Zajištění takové vzájemnosti vyžaduje, abyste se přísně zeptali sami sebe, co se skutečně stalo a co každý z vás pro to udělal či neudělal. 4

Bezpodmínečná integrita Podstatná část knihy se věnuje podrobnějšímu zkoumání jednotlivých složek vědomého řízení. Bezpodmínečná integrita je chápána jako prvořadá nutnost. Cílem je dosáhnout výsledků, nikoliv však za každou cenu, pokud jde o vaše hodnoty. Někteří lidé si myslí, že je v pořádku jít za vítězstvím všemi prostředky, včetně lhaní a podvádění. Tento přístup vytváří vnitřní konflikt, který může být v rozporu s úspěchem v dlouhodobém horizontu. Jako příklad můžeme uvést příhodu z dětství, kdy byl dětem nabídnut buď jeden bonbón hned teď, anebo dva bonbóny později, když dosáhnou nějakého cíle. Je to výzva, zaměřit se na dlouhodobé cíle – raději dva bonbóny v budoucnu, než okamžité uspokojení z jednoho bonbónu nyní. Alkoholismus, debetní saldo na kreditní kartě a lákadla hazardních her spadají do krátkodobého přístupu. Válka byla častokrát prohrána tím, že pozornost byla soustředěna na pouhé bitvy. Často je nutné revidovat tradiční způsoby vedení meziútvarového podnikání ve firmě tak, aby bylo zajištěno, že bude zachována z dlouhodobého hlediska. Je nutné, aby se každý jednotlivec zapojený do hledání podnikatelského konsensu upřímně zeptal: „Proč chci, co chci a jaký to má dopad na celkové potřeby firmy?“ Tato snaha pochopit spíše vnitřní motivaci než vnější stimuly je ilustrována tím, že od čtenářů vyžaduje, aby si představili, že najednou extrémně zbohatnou. Nemají žádnou finanční potřebu pracovat. Co by se snažili udělat se svým životem, mít peníze, které by jim to umožnily, pokusili by se snad realizovat několik opravdových změn? Co by bylo tím, co byste chtěli udělat, do té doby to však byl jen sen? Takové úvahy mohou pomoci si uvědomit skutečný smysl života, za kterým by se mělo jít v rámci omezení a možností života, a to i bez zděděného bohatství. Pramení naše každodenní činnost ze snahy kompenzovat uvnitř pociťovaný „nedostatek“? Pokud ano, bude zde i pokušení udělat něco pro „výhru“ namísto toho, abychom konali v souladu s pocity vnitřního naplnění a umožnili jim, aby nás vedly životem. Tyto myšlenky mohou do určité míry pomoci pochopit smysl příliš často používaného slova „integrita“. Ta ve své podstatě znamená, nechat své vnitřní hodnoty ovládat naše vlastní chování. Ontologická pokora Toto je poměrně nadneseně znějící fráze popisující postoj mysli, který je schopen vytvořit prostor pro různé vnímání stejné situace a ochotu naslouchat různým perspektivám. Ontologie je odvětví filozofie, která se zabývá realitou - existence takové, jaká je. Pokora je slovo odvozené od termínu „humus“, což znamená zemi. Pokorný člověk nemá o svých vlastních názorech tak vysoké mínění, aby se vznášel někde v oblacích. Pokud to tak autor dělá, je to považováno za „ontologickou aroganci “ jako protiklad k ontologické pokoře. Právě probíraný druh pokory nepředpokládá, že já mám pravdu a vy ne. Mnoho lidí nevěří tomu, že obě strany mohou mít určitou pravdu, a když ji budou společně sdílet, že mohou dosáhnout mnohem většího pokroku. Vezměme například známý obrázek, který může být viděn buď jako scvrklá stará dáma, anebo půvabná mladá žena. Když na to přijdete, jste schopni v jednom obrázku vidět obojí, nejdřív však musíte mít někoho, kdo by vám řekl, co vidí, a definoval to. Musí existovat ochota vidět v různých situacích různé možnosti.

5

Pokud uvažujete jako „kontrolor“, bude to považovat za obtížné. Pokud jste „student“, uvítáte možnost vidět věci tak, jak je vidí ostatní, a porovnat jejich pohled s vaší vlastní perspektivou. Kontroloři vše stavějí na vlastním sebevědomí; nejsou schopni brát vážně odlišné názory a neumí změnit svou pozici, pokud se zjistí, že nemají pravdu. Nejsou spokojeni, pokud úspěšně nevnutí svůj názor ostatním. Každý, kdo nevidí věci stejným způsobem, je prostě „mimo mísu". Na druhou stranu studenti jsou otevřeni alternativním způsobům vidění. Zdvořile prezentují, jak vidí věci, a to způsobem, který dogmaticky nevylučuje jiné názory. Člověk není idiot proto, že vidí něco jinak nebo má jiný názor. Od lidí s jiným názorem se lze v mnohém poučit. Obecně máme tendenci vidět v každé situaci nebo scéně to, co je nám známé; pokud však druhým nasloucháme s tím, že mohou přijít s něčím, co se od nich můžeme naučit, otevírá nám to cestu k revizi našeho pohledu na věc, a ve skupině k dosažení konsensu. Odlišný pohled na věc může být oprávněný – může být logický a možný; jiný způsob myšlení může vidět něco, co zde chybí, a nabídnout něco komplexnějšího. Obojí je v pořádku, jeden z názorů však může být v dané situaci více použitelný. Každý pohled na věc je jen částečný; sdílením perspektiv lze dosáhnout úplnějšího řešení problému. Cílem je vyřešit problém, nikoliv krmit své ego. Autor se podělí i o vtípek s cílem ukázat, že neotevřenost vůči alternativním způsobům uchopení problému může být fatální. Dva průzkumníci jsou napadeni lvem. Jeden začne utíkat. Druhý křičí: „Lvovi neutečete“. Odpověď zní: „Pravda, mohu však utéci vám“. Určitý konsensus a společné zásady by mohly zachránit dva životy. Užitečnou pointou autora je, že názory mohou být cenné. Jdou nad rámec pouhého pozorování faktů a „servírují“ je způsobem, který ostatním umožňuje vidět důsledky skutečností, které by jim jinak unikly. Je to záležitost hledání pravdy, která může být „zabalená" ve stanovisku.

Autentická komunikace „Autentičnost“ je slovo, které se často používá téměř nic neříkajícím způsobem. Zde se používá k popisu ústního nebo písemného projevu, který je upřímný a nemá žádný skrytý význam. Má být srozumitelný tak, aby se později nedal překrucovat. Například co si jeden myslel, že řekl, nebo co si myslel ten druhý. Říkat jen to, co je zapotřebí. Nestačí si jen myslet, že je zapotřebí něco zvážit, ale nechat si to pro sebe. Vystupujte taktně a zbytečně druhé nedrážděte, podstatné věci však neskrývejte jen proto, že je to právě teď snadnější. K obchodu patří z velké části vyjednávání a řešení vzájemných neshod Je lepší si to vyříkat otevřeně, než problémy skrývat za laskavé fráze, které jsou natolik taktní a diplomatické, že možnosti, které by měly být projednány, z nich nevyplynou. To se často stává tam, kde chybí vůle vyložit karty na stůl, jak jsme již ostatně zmínili v předchozí části této recenze. To vylučuje možnost upřímného postoje „co na srdci, to na jazyku, proč chodit kolem horké kaše“ a těží se zde z ignorování pocitů jiných lidí.

6

Pokud čelíme „obtížnému rozhovoru“, zdá se být potřebné pečlivě vše naplánovat, abychom říkali jen to, co jsme říci chtěli a nebylo slyšet to, co neodpovídá našemu záměru. To pak vede k vzájemnému obviňování; „Já jsem to neřekl“ .... „Ty jsi to byl“ .... a podobně. Jedno slovo může stačit jako záminka pro taková obvinění a následné oplácení. I nevybíravý tón v hlase může zapříčinit spor. Důležité je zaměřit se opět na řešení problému, využit příležitost opustit okrajové téma, které není adresné, a rychle se vrátit zpět k jádru věci bez vzájemných nedůtklivých poznámek. Veškerá diskuze se musí soustředit na potřeby byznysu a ne na své vlastní ego nebo to, jak vypadám. Časté shrnování toho, kam si myslíme, že jsme pokročili, a ochota poskytovat i přijímat prospěšnou zpětnou vazbu přináší správné využití vyhrazeného času a je užitečná při procesu hledání efektivního výsledku vyjednávání. Patří k tomu i časté ujištění, že jsme si rozuměli a ochota přehodnotit naše názory na základě tohoto ujištění. Konstruktivní vyjednávání V této tématice se snoubí mnohá jiná pojetí, která jsou popsána v této knize, a to za účelem vylíčení situací, kdy obě strany mají různé cíle a touhy. Pokud strany mají rozporuplné zájmy, k dosažení přijatelné dohody potřebují najít společnou řeč, která umožní naplnit alespoň některé cíle a záměry. Není divu, že Kofman ukazuje absurditu toho, co se často stane, pokud lidé s různými pohledy na věc spílají druhým a nařknou je z neschopnosti, nechápavosti, neznalosti, sobectví nebo čehokoliv jiného, co jim leží na srdci a od čehož mají pocit, že si potřebují ulevit. To však k řešení problému nijak nepřispěje; spíše to přeroste v zášť, která bude bránit budoucí spolupráci. Přesto údajně zodpovědní pracovníci a manažeři na celém světě tyto prosté poznatky ignorují. Troufám si tvrdit, že snad všichni jsme se již někdy setkali s typem manažera, který má za to, že uplatněním svěřené pravomoci tak, že z někoho udělá hlupáka a neschopného, je způsob, jak dosáhnout v podnikání pokroku. (od čtenářů se vyžaduje, aby to nebrali jen za zmínku o někom jiném, a že jim samotným se to přece nikdy stát nemůže...) Konflikty by neměly být chápány jako důkaz obtížnosti situace. Obtížné jsou prostě jen proto, že nevíme, jak se s nimi vypořádat. Dalo by se říct, že postrádáme dostatek odborných zkušeností. Pokud tedy tomu tak opravdu je, pak je tu důvod pro hledání cest k optimálnímu využití schopností všech stran účastnících se sporu. Upřímně posuzujte silné i slabé stránky a pokuste se opět spojit síly všech dohromady tak, aby se využily silné stránky všech. Probírá se řada postojů k vyjednávání. Například se může popírat samotná existence problému. Obcházení problému s nadějí, že problém zmizí, je častý „přístup k řešení". Někdy se jedna strana vzdá, což může být spojeno s tendencí druhé strany usilovat o výhru sporu díky nadvládě. Zákulisní lobbing je jen další způsob, jak se pokusit jít svou vlastní cestou. Většinové hlasování může zaretušovat trhliny, problém však zůstane neodhalen a řešení nenalezeno. Kompromis je způsob, jak dosáhnout toho, aby každý člověk měl nakonec více než předtím, avšak méně, než skutečně chtěl. Výsledek je nemastný, neslaný. Společným nedostatkem všech těchto možností je tendence považovat problém nebo vhodnou příležitost za pevně dané. Každý z účastníků přináší předem připravený recept na koláč. Nicméně se tak mohou vzdát možnosti využít dalších ingrediencí a společně vymyslet a upéct koláč nový. Mohou řešit nesprávný problém 7

nebo klást špatné otázky. Člověk by neměl zapomínat, co již o vyjednávání napsali mnozí autoři. Například, že člověk by nikdy neměl vstupovat do jednání bez vědomí toho, co je ochoten druhý akceptovat. Vždy je vhodné mít nejlepší alternativu pro uzavření dohody typu BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement).

Bezvadná spolupráce Tento výraz poukazuje na potřebu vyhýbat se „silo managementu“, kde každý pohlíží na skutečnost jen z hlediska svého vlastního oddělení nebo pracovní náplně, jako by byl profit závislý na úspěších jen určité části dané organizace a ne celku. Koordinovaný přístup vyžaduje pracovníky, kteří vidí svůj přínos v rámci vyšších cílů. Pro zajištění úspěchu celku může být dokonce zapotřebí v určité oblasti přinášet oběti. Vzájemná interakce lidských zdrojů, jak již bylo řečeno, je pro koordinovanou činnost organizace klíčová. Pokud dva lidé mohou diskutovat o své činnosti ve smyslu „co bude pro společnost největším přínosem?“, pak si mohou povšimnout možnosti neobvyklého přístupu k věci, který se liší od perspektivy z omezeného či lokálního úhlu pohledu. To má význam pro způsoby řízení podniku; lidé by měli být vedeni k zodpovědnosti za přínos pro celý podnik a ne pouze za hospodaření v rámci svého oddělení. Nemůžeme vše dělat sami. Musíme vždy myslet na to, jaký význam má naše práce i pro další části podniku, zvláště když za účelem docílení přínosu pro celou organizaci musíme požádat o pomoc i jiné útvary. Taková jednání je potřeba vést upřímně a přirozeně, nicméně věcně. Nic by nemělo být zatajováno v naději na zajištění si dočasné výhody nad spolupracovníkem. Pokud jsou všechna fakta vyložena, pak je zde naděje na uzavření vzájemně prospěšné dohody bez zbytečného napětí a s větší nadějí na dosažení dobrého výsledku. Při těchto jednáních je důvěra životně důležitá. Sliby je třeba dávat s úmyslem jejich dodržení a obě strany musí mít možnost spolehnout se na to, že druhá strana dělá to, co slíbila. Patří zde i upřímné vylíčení hranic možností tak, jak je vidíme. Pokud si nebudeme jisti, jak přistupovat k žádosti z důvodu dalších požadavků, musíme otevřeně říci, co nás znepokojuje, a každý pak musí být plně oddán usilovnému hledání východisek z dilematu. Na dočasné výhody nesmí být brán zřetel. Rovněž je nezbytné nesvěřovat se zákazníkovi nebo jiným externím subjektům s postupem prací, jako je např. stanovení přesné dodací lhůty, pokud jste to předem nekonzultovali s ostatními subjekty v rámci podniku, jejichž spolupráce bude ke splnění závazku zapotřebí. Tyto úvahy zní jako samozřejmost, když o nich člověk píše, často jsou však v každodenním uspěchaném podnikání opomíjeny, a to třeba jen proto, že chceme, aby byl zákazník spokojen. Bez náležité koordinace zákazníka pravděpodobně zklamete a pověst vaší společnosti utrpí. Je rozumné volit uvážlivé přístupy ve snaze se pokud možno vyhnout trapným omlouvajícím se telefonátům, které stojí čas, nervy a způsobují ztrátu obchodních příležitostí. V této oblasti je to, co bylo napsáno výše o jasné komunikaci, životně důležité. Všechny strany si musí být jisty, že jasně řekly, co chtěly a byly protější stranou správně pochopeny. Samozřejmě, že chyba se stát může. V takovém případě je upřímnost a omluva nezbytná. Pokud se na vaší straně stala nějaká chyba, vezměte na sebe odpovědnost a řekněte si, co jste udělali proto, aby se již neopakovala. Dejte také najevo, že si interní či externí spolupráce skutečně ceníte.

8

Emoční mistrovství Zde bychom měli čtenáři zmínit knihu spisovatele Golemana nazvanou „Emotional Intelligence“ (Emoční inteligence) a díla dalších autorů, které jsme zde hodnotili. Epizody v této knize odráží mnohé moudrosti z nabízených knih. Příliš často věříme tomu, že v byznysu není žádný prostor pro emoce a racionální myšlení by mělo převládat ve všech obchodních vztazích. V mezilidských vztazích to však takto nefunguje. Lidé vnímají pohnutky. Emoce, např. hněv, naděje, zklamání, osobní averze, úzkost, frustrace, nedůvěra, pak často ovlivní a naruší chladné racionální hodnocení. Emoce nám však nepřinášejí jen zápory. Jsou podstatné k dosažení čehokoliv. Pro vyvážený život je základem pevné přesvědčení, optimismus, pohled na lidi z té lepší stránky, potěšení, klid a vytrvalost. Navíc musíte umět rozpoznat emoce jiných lidí a podle toho zareagovat. Musíme se naučit chápat naše emocionální reakce, jako je sebevědomí, vlastní přijetí, sebezkoumání, potřeba sebe sama, sebevyjádření či sebekontrola a musíme tyto vlastnosti umět ocenit i u našich kolegů, se kterými je potřeba jednat. Musíme se na sebe dívat v pravém světle a znát své kladné stránky i nebezpečné emoční prvky. Ukrývání sebe sama pod pláštěm narcismu, kdy nepochybujeme o své dokonalosti, k ničemu dobrému nevede, a to platí i v případě, zaujmeme-li zcela opačný extrémní postoj. Emoce v nás vyvstávají jako automatické reakce, kterým nejsme schopni zabránit. Můžeme si jich však být vědomi, něco učinit pro jejich zvládání a předcházet tak znehodnocení jindy dobrých pracovních výsledků. Svobodné vyjádření emocí může být zničující, jejich potlačování však může být též na škodu. Potřeba jejich potlačování však nesmí být omluvou nevhodného chování. Než dáme emocím průchod, musíme si nejprve uvědomit, co se vlastně děje a usměrnit je správným směrem. Nečiňme z lidí potencionální oběti výbuchu našich emocí, kterých se lze zdržet díky pozitivnímu jednání. Pokud jsou emoce opomíjeny, mohou zanechat fyzické následky bránící konstruktivní činnost podniku. Nejlépe lze jich sílu využít k vykonání nějaké užitečné činnosti. Nebezpečné emoce lze někdy přetransformovat. Hněv lze proměnit v hnací sílu a zanícení; pocity rezignace a nelibosti musí být vymýceny a vystřídány dobrou náladou. To však není vůbec snadné; emoce nelze kouzelným mávnutím či jen tak na zavolání snadno změnit. K jejich zkrocení je zapotřebí hodně tvrdé práce na základě sebevědomí a sebepoznání. Způsob, jak vyjádřit naše obavy, nám může pomoci nalézt dobrý kouč nebo poradce. Emocionální reakce v nás může vyvolat naléhavou potřebu přejít do akce namísto nicnedělání. Emoce jsou přítelem i nepřítelem. Pokud mají působit negativně, je moudré se ujistit, že máme k dispozici pravdivá fakta či přesné výklady, a to dříve, než nás zarmoutí, rozhněvají či docela popletou. Ochota odpouštět je schopnost k nezaplacení, která může vyvstat jen z pečlivé a nezaujaté reflexe. Shovívavost může přetvářet vztahy. To neznamená, že máte přehlížet, co se stalo, ale nechat to otevřené a později se přes poklesek přenést. Lidé mají sklony k pomstychtivosti, ale například v Jižní Africe a Severní Irsku došlo k pozoruhodnému obratu tohoto trendu. Klíčovým rysem odpuštění je nelpět na tom, co se stalo v minulosti a důvody svého rozhodnutí směřovat spíše do budoucnosti, kde se vztek pomalu vytrácí.

9

„Práce je zviditelněním lásky“ Tento citát Kahlila Gibrana uvádí poslední kapitolu Kofmanovy knihy. Učí nás, jak přistupovat k práci. Tu vidí jako přispívání životům jiných, s nimiž sdílíme tuto planetu. Naše motivace k práci je silnější, když pozorujeme, jak činí svět lepším. Slovem „lepší“ je míněna fyzická i duševní pohoda nebo také bezproblémová výměna potřebného či vytouženého zboží a služeb s našimi spoluobčany. Kofman poznamenává, že „Byznys je klíčovou arénou pro vyjádření lidského ducha.“ Nevidí zde žádné místo pro disharmonii mezi duchovnem a trhem. „Pokud byznys doprovází vysoká míra vědomí, nedochází mezi materiálním a duchovním bohatstvím k žádnému pnutí... Vědomé vůdcovství může utvářet vědomý byznys, který zahrnuje moudrost a soucit při podpoře lidského rozvoje. Ve vědomém byznysu se snoubí antická moudrost s moderní ekonomií.“ V této závěrečné kapitole provokuje naše zaběhlé pracovní modely mnoho povznášejících myšlenek. „Většinou na byznys nepohlížíme jako na duchovní činnost. Předpokládá se, že se soustředí pouze na vydělávání peněz a postrádá hlubšího významu. Pouze užitečné obchody, jakkoliv chcete, jsou obchody vědomými: jsou to ty, kde je práce chápána jako duchovní činnost.“ Kofmanovo láskyplné podání hovoří dokonce i o konkurentech jako o sousedech, které spojují společné potřeby a skutečné spolupráce v celosvětovém měřítku, kde jsou jednotlivé životy prožívány „v souladu s univerzálními hodnotami; již to není jen „já“, ale „my všichni“ o „nás samotných“, ale už i o „nás všech dohromady“. Průzkumy uvádí, že přibližně jen 15% celosvětové populace funguje tímto způsobem a méně než 1% na „duchovní úrovni“, kde se rozšiřuje okruh starostlivosti a zájmu „na vše ostatní“. Kofman vyvozuje analogickou spojitost mezi sportem a byznysem a seznamuje nás s představou ideálního byznysu, kterou mnozí těžko spolknou - o které by však stálo za to přemýšlet. „Vyšším smyslem byznysu - nebo sportu či kterékoliv jiné konkurenční činnosti, v tomto úhlu pohledu - není úspěch, ale služba jako jeviště pro sebepoznání, seberealizaci a překonání sebe sama. Když reagujeme na (obchodní) výzvy, zjišťujeme, kdo jsme a co vlastně znamenáme. Své hodnoty stavíme na vystupování, jednání s druhými lidmi a okolním světem. Rozšiřujeme-li okruh našeho zájmu a máme starost o spolupracovníky, zákazníky i jiné, překonáváme sami sebe. Samozřejmě, že v zájmu udržení hry na byznys při životě se musí hráči snažit vydělávat peníze a splnit své poslání. Hra však znamená mnohem více než jen vítězství. Samotný materiální úspěch již nikdy nebude tou skutečnou konečnou stanicí: stává se prostředkem k rozvoji a vyjádření naší podstaty bytí“. Kofman líčí svůj pohled na věc z křesťanské, buddhistické a hinduistické perspektivy. Cituje také nejosvícenější prohlášení, které učinil Adam Smith: „Nejschopnějšími vítězi (na trhu) jsou ti, kteří umí přetvořit zájem ostatních ve svůj vlastní prospěch.“ Smyslem každé nabídky je „dej mi, co já chci, a budeš mít, co chceš ty“. „Každý obchodní počin je aktem poskytování vzájemných služeb“ pokračuje Kofman. „Na trh můžete vstoupit ve vlastním zájmu, ale abyste uspěli, musíte sloužit jiným... Trh je alchymistický proces, který přetváří vlastní zájem ve službu, maličkost v něco ohromného a chamtivost v touhu uspokojit potřeby druhých.“

10