VĚDA A VÝZKUM V PRAXI. Zdeněk Souček Daniela Navrátilová

Modul: Věda a výzkum v praxi

Předmět: Věda a výzkum v praxi

VĚDA A VÝZKUM V PRAXI

Zdeněk Souček Daniela Navrátilová

Moravská vysoká škola Olomouc, o. p. s. Olomouc 2010



Projekt „Aplikovatelný systém dalšího vzdělávání ve VaV“ (dále jen APSYS) OP VK č. CZ.1.07/2.3.00/09.0134 je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky.

Text neprošel jazykovou úpravou. © Moravská vysoká škola Olomouc, o. p. s. Autoři:

prof. Dr. Zdeněk SOUČEK, DrSc. Mgr. Daniela NAVRÁTILOVÁ

Recenzoval:

Bc. Josef TESAŘÍK, MBA

Olomouc 2010 ISBN 978-80-87240-40-3



Obsah Úvod .........................................................................................................................................................5 1

Světová konkurenceschopnost, základní cíl podnikání ...........................................................6 Cíl ................................................................................................................................................... 6 Shrnutí kapitoly .............................................................................................................................. 8 Literatura ke kapitole ...................................................................................................................... 9

2

Systematické používání nejnovějších poznatků vědy jako předpoklad konkurenceschopnosti .............................................................................................................. 10 Cíl ................................................................................................................................................. 10 Shrnutí kapitoly ............................................................................................................................ 11 Literatura ke kapitole .................................................................................................................... 12

3

Východiska pro Českou republiku ........................................................................................... 13 Cíl ................................................................................................................................................. 13 Shrnutí kapitoly ............................................................................................................................ 17 Literatura ke kapitole .................................................................................................................... 17

4

Zvídavost a touha po změně je nezbytnou vlastností manažera.......................................... 19 Cíl ................................................................................................................................................. 19 Shrnutí kapitoly ............................................................................................................................ 20 Literatura ke kapitole .................................................................................................................... 20

5

Předvídání, jeho možnosti a omezení ...................................................................................... 22 Cíl ................................................................................................................................................. 22 5.1

Zásady strategického předvídání .................................................................................... 22

5.2

Předpověď základních vývojových tendencí do r. 2025 ................................................. 27

5.3

Definice, rysy a účel scénáře .......................................................................................... 34

5.4

Postup a metody tvorby scénářů..................................................................................... 35

5.5

Vyhodnocování závaţnosti variant scénářů.................................................................... 39

Shrnutí kapitoly ............................................................................................................................ 40 Literatura ke kapitole .................................................................................................................... 41 6

Metody získávání informací o poznatcích vědy a výzkumu .................................................. 42 Cíl ................................................................................................................................................. 42 6.1

Přístupy k managementu inovací .................................................................................... 42

Shrnutí kapitoly ............................................................................................................................ 44 Literatura ke kapitole .................................................................................................................... 44 7

Otevřené metody získávání poznatků o vědě a výzkumu ..................................................... 45 Cíl ................................................................................................................................................. 45 Shrnutí kapitoly ............................................................................................................................ 47 Literatura ke kapitole .................................................................................................................... 47

8

Transformace výsledků vědy a výzkumu do praxe................................................................ 48



Cíl ................................................................................................................................................. 48 Shrnutí kapitoly ............................................................................................................................ 61 Literatura ke kapitole .................................................................................................................... 62 Literatura ................................................................................................................................................. 63 Seznam obrázků ..................................................................................................................................... 64 Seznam tabulek ...................................................................................................................................... 65



Úvod V současném globálním světě lze dosáhnout celosvětové konkurenceschopnosti pouze systematickým vyuţíváním nejnovějších poznatků vědy ve všech oblastech podnikání. Proto je nutné předvídat budoucnost, zvládnout proces získávání potřebných informací, dokázat je hodnotit a implementovat efektivní poznatky do praxe. Z tohoto důvodu si náš text klade za cíl upozornit vás na širší souvislosti, které významným způsobem ovlivňují práci vědecko-výzkumných pracovníků, avšak bývají často bohuţel opomíjeny.

-5-



1 Světová konkurenceschopnost, podnikání

základní

cíl

CÍL Po prostudování kapitoly budete umět:   

správně orientovat firmu na dosaţení celosvětové konkurenceschopnosti, určit základní podmínky k dosaţení celosvětové konkurenceschopnosti, definovat oblasti, ve kterých obecně čeští manaţeři vynikají a ve kterých se ještě musí zlepšovat.

KLÍČOVÁ SLOVA Konkurenceschopnost, podnikání.

Základním úkolem jakéhokoliv podnikání je v současném globálním světě dosaţení celosvětové konkurenceschopnosti. Rozumíme jí schopnost úspěšně (tj. se ziskem a rostoucím trţním podílem) podnikat na kterémkoliv světovém trhu a dodrţovat přitom pracovněprávní, ekologická a bezpečnostní pravidla běţná v místě podnikání. Konkurenceschopnost českých podniků je zatím poměrně nízká. Nezbytnost celosvětové konkurenceschopnosti se v současném globálním světě týká i podniků, operujících pouze na lokálním trhu. I tyto podniky musí vyrábět výrobky, které svou kvalitou, cenou a sluţbami mohou plně konkurovat zahraničním výrobkům. Čeští podnikatelé jsou si této skutečnosti zatím často málo vědomi. Proto celou řadu zdánlivě lokálních oborů jiţ u nás ovládli Vietnamci, Číňané, Indové a podnikatelé z dalších států. V celosvětovém měřítku bývají české podniky uváděny asi na třicátém místě. Pro ilustraci uvádíme pořadí konkurenceschopnosti jednotlivých států za léta 2006-2007 na následující tabulce.

-6-



Konkurenceschopnost jednotlivých států světa

Obrázek 1.1

Global Competitiveness Index 2006-2007 | Top 50 5,81

Switzerland

5,76

Finland

5,74 Sweeden 5,7

Denmark

5,63

Singapore

5,61

United States

5,6

Japan

5,58

Germany

5,56

Netherlands

5,54

United Kingdom

5,46

Hong Kong SAR

5,42

Norway

5,41

Taiwan, China

5,4

Iceland

5,38

Israel

5,37

Canada

5,32 Austria 5,31 France 5,29

Australia

5,27

Belgium

5,21

Ireland

5,16

Luxemburg

5,15

New Zealand

5,13

Korea, Rep.

5,12

Estonia

5,11

Malaysia 4,85

Chile

4,77

Spain

4,74

Czech Republic

4,71

Tunisia

4,7

Barbados

4,66

United Arab Emirates

4,64

Slovenia

4,6

Portugal

4,58

Thailand

4,57

Latvia

4,55

Slovak Republic

4,55

Qatar

4,54

Malta

4,53

Lithuania

4,52

Hungary

4,46

Italy

4,44

India

4,41

Kuwait

4,36

South Africa

4,36

Cyprus

4,33

Greece

4,3

Poland

4,28

Bahrain

4,26

Indonesia 1

2

3

4

-7-

5

6

7



Údaje o konkurenceschopnosti jsou kaţdoročně aktualizovány a uveřejňovány v monografii Competition policy and market leaders1. Konkurenceschopnost kaţdého státu je hodnocena podle několika kritérií, např. legislativa a vymahatelnost práva, úroveň podnikového managementu, řídící schopnosti vlády atd. Za pozornost stojí zejména umístění států, které jsou uváděny jako první v pořadí. Jsou zde především státy s tzv. „skandinávským modelem“ (vysoké daně, silný akcent na vzdělávání a vědu), dále Singapur a USA (vysoká míra svobody podnikání), Japonsko (dlouholetý akcent na vědu, technologii, kvalitu, rozvíjení high technologií). Jak vidíme, kaţdý z uvedených států zakládá svou vysokou konkurenceschopnost na jiných specifických přednostech. Kaţdý z nich však svou specifickou přednost má a systematicky ji rozvíjí. Jen to je základem úspěchu. Při hodnocení je ovšem nutné brát v úvahu vliv jednotlivých výše uvedených faktorů na celkovou konkurenceschopnost státu. Relativně nízké hodnocení České republiky vyplývá především z nízké úrovně řízení státu, makroekonomiky a legislativy. Dle studie Vysoké školy ekonomické v Praze má zhruba 40 % českých manaţerů neuspokojivé schopnosti. Studie odhalila, ţe českým manaţerům chybí především globální pohled na svět, díky čemuţ jsou jejich reakce na světové změny a jejich následná implementace do podnikové strategie pomalé. Stejně tak čeští manaţeři neumí příliš efektivně vyuţívat moderních finančních nástrojů. Oproti tomu čeští manaţeři vynikají v dovednosti zvládat vnitropodnikové procesy a schopnosti improvizovat.

SHRNUTÍ KAPITOLY Celosvětová konkurenceschopnost je podmínkou úspěšného podnikání. Lze jí dosáhnout pouze vyuţíváním vědeckých poznatků. Tyto poznatky buď reagují na jiţ existující poptávku (např. po lécích, umoţňujících léčení určitých chorob) nebo naopak poptávku aktivně vytvářejí (např. stále nové typy mobilů). Produkt, na nějţ není poptávka, nebo ji nelze aktivně vytvořit, nemůţe být konkurenceschopný, protoţe je neprodejný.

ÚKOLY 1.

1

Které obory podnikání mohou být úspěšné v olomouckém regionu?

MAĆI, I.; ŢIGIĆ, K. Competition policy and market leaders. Prague: CERGE-EI, 2008. 29 s. ISSN 1211-3298.

-8-



2.

Mohou být české automobilky konkurenceschopné?

3.

Proč pěstování cukrovky na Hané zbankrotovalo? konkurenceschopnost zemědělství na Hané?

Jak

obnovit

LITERATURA KE KAPITOLE Základní literatura: [1]

SOUČEK, Z. Firma 21. století. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2005, 258 s. ISBN 80-86419-88-6.

[2]

SOUČEK, Z. Zvítězíme i v globální ekonomice. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2008. 356 s. ISBN 978-80-86946-73-3.

Doporučená literatura: [3]

HUNTINGTON, S. P. Střet civilizací. 1. vyd. Praha: Rypka Publishers, 2001. 447 s. ISBN 80-86182-49-5.

[4]

FRIEDMAN, T. L. Svět je plochý. 1. vyd. Praha: Academia, 2007. 559 s. ISBN 978-80-200-1530-3.

-9-



2 Systematické používání nejnovějších poznatků vědy jako předpoklad konkurenceschopnosti CÍL Po prostudování kapitoly budete umět:   

určit ve firmě její specifické přednosti, a to na základě nejnovějších poznatků vědy a výzkumu, vymezit aspekty předurčující konkurenceschopnost organizace, definovat mechanismus znalostního managementu.

KLÍČOVÁ SLOVA Specifické přednosti, vnímané hodnoty, produkty, znalostní management, šílené (crazy) nápady, sdílené znalosti, konkurenceschopnost.

V globální ekonomice lze dosahovat celosvětové konkurenceschopnosti pouze tím, ţe se na trhu nabídne produkt (výrobek nebo sluţba), který se odlišuje od nabídky konkurentů. Produkt tedy musí mít tzv. specifické přednosti, tj. vlastnosti, jimiţ se pozitivně odlišuje od produktu konkurentů, zákazníci (skuteční i potenciální) tuto odlišnost vnímají a jsou ochotni za ni zaplatit. Ta tímto účelem se zpracovávají tzv. mapy vnímaných hodnot. Specifické přednosti produkt obvykle můţe získat systematickým vyuţíváním nejnovějších poznatků vědy a výzkumu ve všech oblastech podnikání. Pouze výjimečně jde o výsledek neobvyklého momentálního nápadu (např. Rubikova kostka). Musí být tedy vyuţívány poznatky z doslova všech vědních oborů o ţivé i neţivé přírodě, poznatky společenskovědní i technické. Často jde o nápady kuriózní, „šílené“ (crazy), zdánlivě neuskutečnitelné, ale právě proto vysoce úspěšné. Vysokou pravděpodobnost úspěchu má vyuţití poznatků, které vycházejí ze vzájemně vzdálených vědních oborů. Tak vznikl například námět na elektronické šaty (do šatů jsou zabudována různá elektronická zařízení) nebo na funkční biţuterii (náramek signalizuje pohyb na burze, pyl v ovzduší, zvýšený krevní tlak atd.). Za poznámku snad stojí, ţe autor tohoto textu všechny tyto náměty doporučoval jiţ před více neţ deseti lety českým podnikům. Ţádný z nich nebyl realizován (zdály se fantastické). Ve světě jsou jiţ tyto náměty vyuţívány, avšak zmíněné české podniky stojí před bankrotem nebo v něm jiţ jsou. Velký význam má integrace poznatků umoţňujících osvojení a uvedení na trh nového produktu s poznatky z oblasti managementu. V současné době v mnoha případech má zavedení nového modelu podnikání daleko větší efekt neţ zavedení nového výrobku. Ukazují to příklady, kdy se podnik změnil z podniku orientovaného

- 10 -



na výrobu na podnik orientovaný na marketing a obchod.

„Firmy ve vyspělých ekonomikách s vysokou životní úrovní se v dohledné době budou živit jen svými nápady. Všechny výrobní linky a pomocné práce se díky technologiím obejdou bez lidí. V oborech, kde to nepůjde, se továrny přesunou do zemí třetího světa“. (REICH, D. bývalý ministr vlády USA) „Vědění znamená moc“. (BACON, F.)

Znalosti jsou to, co poskytuje člověku moţnost plnit úkoly prostřednictvím kombinace informací z rozdílných externích zdrojů s vlastními interními informacemi, zkušenostmi a přístupy. Top management systematicky zajišťuje jejich rozšiřování a prohlubování. Pouţívá k tomu specializovaný mechanismus znalostního managementu. Rozumí se jím systematický proces hledání vybírání, organizování a prezentování informací způsobem, který zlepšuje znalosti pracovníka ve specifické oblasti jeho zájmu. Umoţňuje ve firmě rozvíjet a řídit procesy zaloţené na vědění. Jde například o pravidelné schůzky, cílený sběr informací, spolupráci s výzkumnými pracovišti a školami atd. Znalosti, jimiţ zákaznicky orientovaná firma disponuje, musí předstihnout znalosti konkurentů i zákazníků. Firma proto není jen „sběračem“ objednávek. Musí aktivně vytvářet poptávku tím, ţe nabízí produkty, o jejichţ existenci zákazníci dosud nevědí, protoţe produkty jsou vytvořeny na základě nových znalostí (např. poznatků z oblasti medicíny, nových materiálů nebo IT). Tím si firma aktivně vytváří svou budoucnost a předstih před ostatními firmami. Top management zajišťuje, aby všechny znalosti, jimiţ disponují jednotlivé součásti firmy a všichni její pracovníci, byly důsledně vyuţívány v celé firmě. Hranice jednotlivých útvarů firmy musí být v tomto směru zcela prolomeny. Vytváří se „centrum sdílených znalostí firmy“. Toto centrum zajišťuje, aby pracovníci byli seznámeni s datovými bázemi, které disponují informacemi potřebnými pro činnost jednotlivých pracovníků a jejich skupin, i s jinými zdroji informací. Vytváří také podmínky pro výměnu názorů a zkušeností. Základem firmy 21. století jsou tedy znalosti. Přechod k produktům založeným na znalostech je pro české firmy otázkou života a smrti. Příkladů úspěšných podniků, které takto postupují, lze uvést nesčíslně.

SHRNUTÍ KAPITOLY Znalosti jsou základem vytváření specifických předností. Ty umoţňují vytvářet poptávku a jsou klíčem k úspěchu.

- 11 -

Citace



ÚKOLY 1.

Které specifické přednosti mají české firmy?

2.

Které specifické přednosti mají japonské firmy?

3.

Které české a světové firmy aktivně ovlivnily budoucnost?




TRUNEČEK, J. Znalostní podnik ve znalostní společnosti 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2003. 312 s. ISBN 80-86418-35-5.

[3]

LIKER, J. K. Tak to dělá Toyota. 1 vyd. Praha: Management Press, 2007. 390 s. ISBN 978-80-7261-173-7.

- 12 -



3 Východiska pro Českou republiku CÍL Po prostudování kapitoly budete umět: 

  

nalézt správné zaměření firmy na základě nejvýznamnějších rozvojových tendencí, přelomových technologií a očekávaného rozvoje nejdůleţitějších segmentů poptávky, definovat rozvojové tendence, které mohou ovlivnit vývoj světa, tedy i českých firem, definovat přelomové technologie, které mají potenciál perspektivního obchodního zaměření, definovat trţní segmenty, které předpokládají nejvyšší rozvoj solventní poptávky.

KLÍČOVÁ SLOVA Světové tendence, průlomové technologie, segmenty poptávky, restrukturalizace ekonomiky.

Základní zásadou je dělat správné věci ve správné době, na správném místě, se správnými lidmi, správnými metodami. Manaţer umí postřehnout, které věci jsou v dané době správné. Musí proto systematicky sledovat rozvojové tendence, které v následujícím období budou pravděpodobně ovlivňovat vývoj světa. Jsou to tyto tendence:              

změna hospodářské mapy světa, superkonkurence, informatizace, intelektualizace, globalizace, superturbulence (mimořádné zrychlení všech procesů, velké a časté šoky, rozmanitost, militantnost a terorismus, miniaturizace, ekologizace versus devastace, genetizace, aids, tbc, malárie a další infekční choroby, značné meteorologické výkyvy a seizmické jevy, demografické problémy a migrace.

- 13 -



Ke všem těmto tendencím podrobněji viz základní literatura č. 1 a 2. Ke správnému rozhodnutí o zaměření podnikatelských aktivit je třeba také znát přelomové technologie, jejichţ praktická aplikace je teprve na počátku. Poskytují mnoho moţností stát se v některé z daných oborů leaderem. V současné době jde především o tyto technologie:             

kmenové buňky, nanotechnologie, alternativní zdroje energie a nové typy jaderných elektráren, umělá inteligence a robotizace, medicína zaloţená na genetice, přímá komunikace člověka s počítačem, vytváření virtuální reality, miniaturní přenosová elektrotechnika, superrychlé vlaky (levitace), biotechnologie, odslaňování mořské vody, inteligentní materiály, individuálně kastomizované léky, automobily s automatickou bezpečností.

V některých těchto oblastech je Česká republika na velmi slušné úrovni. Problematika kmenových buněk je úspěšně rozvíjena v Ústavu experimentální medicíny Akademie věd ČR a ve firmě PrimeCell, a.s. Nanotechnologie jsou vysoce rozvinuty nejen technologicky, ale i v praktických aplikacích na pracovištích soustředěných kolem Technické univerzity v Liberci a ve firmě Elmarco. Otázky umělé inteligence a přímé komunikace člověka s počítačem jsou na světově špičkové úrovni rozvinuty na pracovišti technické kybernetiky ČVUT v Praze. V bývalé Škodě Plzeň jsme dokázali vyrábět a montovat důleţité komponenty jaderných elektráren a tato tradice se zde nyní obnovuje. I v řadě ostatních špičkových technologií české podniky a ústavy zaujímají přes mnohé peripetie rozvoje naší vědy a výzkumu slušné postavení, které lze dále posilovat. Svět se ovšem mění a vyvíjí. Řada odvětví a oborů u nás nemá dobrou budoucnost. Jiné naopak nejenţe mohou přeţít, ale úspěšně se rozvíjet i v období prohlubující se globalizace. Obecně řečeno, globalizací nebudou ohroţeni špičkoví specialisté (např. špičkoví lékaři, špičkoví vědci, špičkoví manaţeři, firmy vyrábějící špičkové produkty) a pracovníci a podniky, jejichţ výkon je vázán na určité místo (instalatéři, vizáţistky).

- 14 -



Přehled profesí, které v zemích OECD budou z globalizace těžit nebo jsou jí naopak ohroženy2

Společnosti

Jednotlivci

Budou těžit z globalizace Maloobchodníci Majitelé vůdčích globálních značek Podnikatelské sluţby Výklenkáři – výrobci s vysokou přidanou hodnotou Poskytovatelé zdravotnických a vzdělávacích sluţeb Finanční společnosti, které jsou schopny proniknout na trh E7 Energetické společnosti a utility Globální hvězdy3 Spotřebitelé dováţeného zboţí vyráběného za nízkých nákladů Poskytovatelé osobních sluţeb vysoké hodnoty, které řeší kulturní bariéry migrujících pracovníků Jednotlivci s vynikajícími multikulturními dovednostmi

Ztratí s nástupem globalizace Výrobci pro masový trh (jak u technicky vyspělých produktů, tak u tradičních produktů) Finanční společnosti, které nejsou schopny proniknout na trhy E7, které se mohou stát zranitelnými na domácím trhu Společnosti, které se příliš mnoho zainteresují na klíčových vznikajících trzích, aniţ by měly správné lokální partnery a obchodní strategie Málo a středně kvalifikovaní pracovníci v obchodovatelných odvětvích (vč. těch, které jsou otevřeny pro off-shoring) Málo a středně kvalifikovaní pracovníci v neobchodovatelných odvětvích, které jsou otevřeny pro migrující pracovní síly

Existují ovšem i jiné představy, např., ţe klíčovými profesemi budou:          

univerzální voják, manaţer, pečovatelka, gerontolog, alternativní energetik, obchodník pro Afriku, novinář-kompilátor, odborník na těţbu ropy z obtíţně dostupných loţisek, expert na genetiku rostlin, územní plánovač, expert na řešení národnostních a náboţenských konfliktů.

Manaţer přemýšlí, jaké mu kaţdá z uvedených tendencí a přelomových technologií poskytuje příleţitosti a jaké naopak vyvolává hrozby jeho firmě. Na základě toho orientuje svou firmu a provede potřebné operace. Kaţdý manaţer by měl znát segmenty, kde se očekává nejvyšší rozvoj solventní poptávky. Jsou to:

2

Zdroj: Price Waterhouse Coopers, 2006

3

Od výkonných ředitelů a obchodníků finančního trhu aţ po fotbalisty a filmové hvězdy

- 15 -

Tabulka 3.1

Modul: Věda a výzkum v praxi 

      


zdraví – nové diagnostické i léčebné metody, biopotraviny (v ČR spotřeba 20x menší neţ v Německu), biotechnologické léky, estetická medicína, Home Health Care, obezita, prevence, zábava – počítač do kaţdé domácnosti, hry, senioři – speciální výrobky a sluţby (domovy a kluby seniorů, japonští roboti proti osamělosti,…), boháči – uspokojení výstředních exkluzivních potřeb (lety na Měsíc, mimořádně drahé výrobky nebo sluţby…), kosmonautika – komerční vyuţití, obranné a ochranné prostředky – protiatomové kryty, protichemické masky a preparáty…, energetika – Čína začíná budovat 50 jaderných elektráren, Rusko jich staví 25, rozvíjejí se alternativní zdroje energie. voda – vody je jiţ nyní v některých oblastech kritický nedostatek, který se bude dále prohlubovat; těţba, rozvod a čištění vody budou předmětem úspěšného podnikání.

Při úvahách o dalším rozvoji firmy manaţer zvaţuje, zda mu tyto obory neposkytují zajímavé rozvojové moţnosti. Česká republika stojí před zásadní restrukturalizací své ekonomiky. Jde o nesmírně sloţitý a náročný problém. Na základě předchozích úvah se zdá, ţe rozvoj by měl být zaměřen do následujících oblastí: 

 



 

zdravotnictví a vše, co s ním souvisí (výroba lékařských přístrojů, léky a farmaceutické výrobky), výchova a vzdělávání lékařů a zdravotnických pracovníků, péče o seniory („Českomoravská vysočina - ráj seniorů celého světa“), špičkově náročné obory strojírenství – jaderná energetika, sloţité obráběcí stroje, sloţité vědecké přístroje, kolaborativní multirobotické systémy, asistivní technologie, humanoidní sociální roboty, lékařské přístroje, moderní potraviny vyráběné z tuzemských produktů českého zemědělství, které by mělo projít renesancí (pokud dokáţeme překonat limitující opatření EU), řízení velkých (grandiózních) infrastrukturních (zejména ekologických) projektů v zahraničí (Čína, Rusko, Emiráty, Libye), řízení celosvětových sítí.

Pro provádění všech těchto aktivit má Česká republika dobré podmínky – zejména kvalifikované pracovníky, tradici, výhodné geografické postavení. Podrobněji o principu „dělat správné věci, ve správné době, na správném místě, se správnými lidmi, správnými metodami viz základní literatura č. 2. Aplikace nejnovějších poznatků vědy a výzkumu vyţaduje stále vzdělávat pracovníky a učit je pouţívat správné metody práce. Popisujeme je v jiné části tohoto projektu. Podle studie provedené v roce 2007 jsou v Evropě znalosti manaţerských metod velmi nízké. V Německu, Rakousku a Švýcarsku údajně pouze 2 aţ 3 procenta vysokoškolsky a středoškolsky vzdělaných manaţerů obstálo v základních znalostech běţné ekonomické terminologie. Obdobná je, podle - 16 -



některých studií, i situace v ČR. I kdyţ tyto údaje se zdají značně přehnaně pesimistické, systematické seznamování s novými manaţerskými metodami a rychlé zavádění těch nejefektivnějších je nezbytnou podmínkou aplikace vědy a výzkumu v praxi. V globálním světě má velký význam určení správného místa podnikání. V současné době, charakterizované změnou hospodářské mapy světa, geniální manaţeři přemísťují své aktivity na správné místo (výrobu do Číny, informační technologie do Indie, některé výroby do České republiky atd.). Dosahují tím zvýšení produktivity, sníţení nákladů, růst trţeb a další efekty. Příkladem můţe být koncern Volkswagen nebo automobilka Toyota. Mnoho dalších příkladů je uvedeno v základní literatuře č. 1 a 2. V současné době probíhá proces velmi rychlého přesouvání jednotlivých aktivit z jednoho teritoria do jiného. Např. výrobu vagonů přesouvá Siemens (2009) z nedávno zcela modernizovaného závodu v Praze do Rumunska. Výroba televizorů se z nedávno postaveného závodu v Hranicích rovněţ přesouvá do státu s levnější pracovní silou. V některých případech se výroba z rozvojového světa z nejrůznějších důvodů (např. nedodrţování kvality, dosaţení vyšší úrovně robotizace) přesouvá zpět do Evropy. Výrazné posuny lze očekávat mezi Asií a USA, kam se pravděpodobně vrátí některé dříve vymístěné výroby. Na těchto případech vidíme ţivotní nutnost globálního celosvětového myšlení manaţerů, nezbytnost trvalého sledování a praktické aplikace poznatků vědy a výzkumu do praxe.

SHRNUTÍ KAPITOLY Česká ekonomika musí být výrazně restrukturalizována. Restrukturalizace musí respektovat základní světové trendy a orientovat se na přelomové technologie a na perspektivní segmenty poptávky.

ÚKOLY 1.

Do kterých oborů byste v ČR investovali 1 mil. Kč, 10 mil. Kč, 1 miliardu Kč?

2.

Kam byste alokovali výrobu bot, oděvů, biţuterie, počítačů, aut? Proč japonské výrobky ve světě vítězí, i kdyţ japonská pracovní síla je drahá?



[2]

SOUČEK, Z. Zvítězíme i v globální ekonomice. 1. vyd. Praha: Professional - 17 -



Publishing, 2008. 356 s. ISBN 978-80-86946-73-3.


RIEDMATTEN, É. de. Objevy 21. století. 1. vyd. Praha: Mladá fronta, 2007. 362 s. ISBN 978-80-204-1508-0.

[4]

REUVID, J. Handbook of Country Risk 2008-2009. Global Market Briefings, 2008. 480 s. ISBN 978-1-84673-111-2.

[5]

Moderní řízení: informační měsíčník pro vedoucí práci. Hospodářské noviny, číslo 1 aţ 12 ročník 2007, 2008, 2009. ISSN 0026-8720.

[6]

MAŘÍK, V. a kol. Umělá inteligence, díl 1-5, Academia 1993-2007. ISBN 80200-0502-1

- 18 -



4 Zvídavost a touha po změně je nezbytnou vlastností manažera CÍL Po prostudování kapitoly budete umět:   

pochopit nutnost celoţivotního studia, charakterizovat úspěšného manaţera z hlediska celoţivotního vzdělávání, definovat okolnosti předurčující nezbytnost celoţivotního vzdělávání.

KLÍČOVÁ SLOVA Zvídavost, poznávání, studium.

Úspěšný manaţer je zvídavý. Zajímá se o mnoho věcí, které se kolem něj dějí. Jakmile se jakýmkoliv způsobem dozví, ţe něco zajímavého vzniká, snaţí se získat o tom alespoň základní informace. Nejzajímavější nápady mohou přinést poznatky z oborů, v nichţ manaţer nepracuje a nemá z této oblasti své odborné vzdělání.

„Nejdůležitější a nejnebezpečnější jsou věci, o nichž nevíme, že je nevíme.“ (RUMSFELD, D.)

Hloubku této myšlenky ukazuje příklad atentátu na New York. Nikdo nevěděl, jaké nebezpečí Americe hrozí pouţitím běţných dopravních letadel. Důsledky byly katastrofální. V dnešní době si ještě stále mnoho českých manaţerů neuvědomuje nebezpečí, které naší ekonomice hrozí z Asie. Zdaleka ne všichni lidé jsou zvídaví. Lidé lhostejní k získávání nových poznatků však nemohou být úspěšnými manaţery soustavně vyuţívajícími výsledky vědy a výzkumu. Úspěšný manaţer intenzivně pozoruje svět kolem sebe. Zajímá se i o problémy, které zdánlivě nesouvisejí s předmětem podnikání jeho firmy a osvojí si schopnost předvídat i takové události, které ostatní ani nenapadnou. Dobrý manaţer touţí po tom, aby změnil současný stav své firmy, svého oboru a o odvětví, nebo i celého světa (Baťa, Bill Gates…). Základem změny je neustálé studium, učení, poznávání. - 19 -

Citace



Celoţivotní studium je nutné jiţ proto, ţe znalosti rychle zaostávají. A také proto, ţe okruh znalostí lidstva se neustále rozšiřuje. Vznikají nové a nové poznatky, lidé vnikají stále hlouběji do tajemství přírody a společnosti. Raketový vývoj poznatků probíhá zejména v posledních deseti letech. Prohlubují se znalosti v jiţ dříve existujících oborech, jako je fyzika, medicína, chemie. Vznikají i zcela nové vědní obory. Některé jsou symbiózou více jiţ dříve existujících oborů – např. biochemie, biofyzika. Jiné jsou zcela nové – např. kosmonautika. Studium přináší neustále nové podněty. Je proto neodmyslitelnou součástí manaţerových aktivit. Samotné znalosti však samy o sobě nestačí. Je třeba je přeměnit na skutky. Základem je vnitřní nespokojenost se současným stavem.

„Zítra musí být lépe neţ dnes – v naší práci, v naší rodině i v našem ţivotě“ musí být filozofií úspěšných pracovníků a zejména manaţerů.

Budoucnost patří kreativním lidem. Ti, kteří dokáţí provádět pouze normalizované, standardizované aktivity, ve vyspělém světě nemají příliš velkou perspektivu.

SHRNUTÍ KAPITOLY Touha neustále získávat nové poznatky a zavádět je do ţivota je absolutní nutností úspěšného manaţera.

ÚKOLY 1.

Které nejnovější poznatky jste získali za poslední rok a za posledních pět let?

2.

Které nejdůleţitější poznatky změnily svět za posledních 5, 10, 20 let?


TRUNEČEK, J. Znalostní podnik ve znalostní společnosti 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2003. 312 s. ISBN 80-86418-35-5.

- 20 -

Motto





- 21 -



5 Předvídání, jeho možnosti a omezení CÍL Po prostudování kapitoly budete umět:     

správně chápat nezbytnost předvídání, jeho moţnosti a omezení, definovat zásady strategického předvídání, aplikovat tzv. evropské prognózy do strategie firmy, definovat základní vývojové tendence světa do roku 2025, pouţívat metodu scénářů ke stanovování prognóz.

KLÍČOVÁ SLOVA Předvídání, budoucnost, chaos, světové prognózy, evropské prognózy, scénáře, instinkt, intuice.

Jedním ze základních úkolů manaţera je předvídání budoucího vývoje.

„Nic není horšího než neznámo.“ (WIESEL, E., izraelský publicista)

5.1 Zásady strategického předvídání Předvídání je nezbytnou součástí kaţdé smysluplné lidské činnosti. Je předpokladem jakékoliv aktivity. Kaţdý racionálně uvaţující člověk jedná na základě předvídání. Úspěšný manaţer správně předvídá budoucnost, vidí v čase i prostoru dále neţ ostatní a přichází s novými originálními nápady. Všímá si věcí, kterých si jiní nevšimnou. Stále se zaměřuje na budoucnost. Jeho úvahy o budoucnosti sahají aţ do samotného konce existence firmy. Nutnost řešit problémy z hlediska budoucnosti vyplývá z toho, ţe vše, co existuje, stárne. Proto je nutné stále odhalovat staré a překonané, nespotřebovávat čas a síly na jejich obranu, ale připravovat se na uspokojování budoucí poptávky, na vyuţití nových objevů. Musíme překonat přirozenou snahu zabývat se jen současnými problémy (které jsou vlastně jiţ problémy minulosti), ale odhalovat budoucí tendence a orientovat se na problémy budoucnosti. Manaţer se nechová jako generálové, kteří jsou vţdy výborně připraveni na minulou válku, jejíţ průběh donekonečna analyzují. Manaţeři jsou připraveni - 22 -

Citace



na budoucnost. Míra schopnosti předvídat budoucí události velmi výrazně ovlivňuje růst či pokles autority manaţera. Vţdyť předvídání je základem strategie firmy a její zpracování je základním úkolem top manaţera. Předvídání zasahuje velmi širokou škálu problémů. Dobrý manaţer je schopen předvídat základní tendence ekonomického i politického vývoje v celém světě, EU i České republice. Zná rozvojové trendy prakticky všech oblastí. Sleduje i takové jevy, jako jsou vlivy prudkých meteorologických změn, moţnosti epidemií a vše, co má vliv na fungování firmy. Čím lépe manaţer budoucí vývoj předvídá a promítne jeho důsledky do aktivit firmy, tím větší dosáhne efekty. Na schopnosti předvídat totiţ závisí rozvoj a stabilita firmy, sociální jistoty jejích pracovníků i jejich výdělky. Schopnost předvídat budoucnost, „vidět za roh“ (Jack Welch) manaţer získá aţ dlouholetou zkušeností, studiem odborné literatury, pozorováním trhu a konkurentů. Vyţaduje to mnoho let, nebo dokonce desetiletí usilovné práce. Špičkový manaţer tak můţe získat tzv. „Spitzenfingergefuehl“ – cit v konečcích prstů pro nové příleţitosti, instinkt, „čich pro nové“. Provádět závaţná rozhodnutí bez předvídání vzniku určitých situací v okolí firmy i uvnitř ní je zcela nesmyslné a ve většině případů vede k bankrotu firmy. V některých případech však management má pocit, ţe budoucí vývoj není schopen předvídat. Obvyklý argument je: „Nevím, co bude zítra, a mám předvídat budoucnost na několik let“. Tito manaţeři si neuvědomují, ţe všechna jejich rozhodnutí jsou implicitně zaloţena na předvídání určitých situací, tj. na určitém odhadu budoucnosti. Předvídají, aniţ si to uvědomují atd. Předvídání je nástrojem, který umoţňuje nejen rychle reagovat na probíhající změny, ale tyto změny i aktivně vytvářet. Má-li strategické předvídání splnit svůj účel, musí brát v úvahu určité zásadní skutečnosti. Především skutečnost, ţe budoucnost neznáme. Odhlíţíme zde od tvrzení některých astrologů a numerologů. Za druhé, ţe budoucnost se bude pravděpodobně odlišovat od minulosti a ţe toto odlišení bude v důsledku urychlování tempa rozvoje stále výraznější a délka jednotlivých, vzájemně se odlišujících etap bude stále kratší. Za třetí, ţe budoucnost nelze „vypočítat“ matematickými a statistickými metodami, protoţe tyto metody nedokáţí dostatečně vyjádřit kvalitativní změny a kvantitativní zvraty, k nimţ v budoucnosti velmi pravděpodobně dojde. A konečně je nutné vzít na vědomí, ţe při předvídání, kdy nejsme schopni plně pochopit všechny jevy, procesy a vztahy hraje velkou roli intuice, ţe však strategicky předvídat nelze „pohledem do křišťálové koule“, tj. na základě čistě intuitivních odhadů nezaloţených na hluboké analytické znalosti velkého mnoţství informací a na jejich tvůrčí syntéze. Současný svět je ovšem chaotický. M. Dell, CEO jedné z nejúspěšnějších - 23 -



počítačových firem říká:

„Jedinou konstantou našeho podnikání je vše prostupující změna. Musíme využít této příležitosti a nedovolit, abychom se stali její obětí. Je třeba, abychom určovali pravidla hry.“ (DELL, M.)

Citace

Pod pojmem chaos si obvykle představujeme prostě nepořádek. Chaos v odborné literatuře však není míněn jako nepořádek. Je to stav, kdy dochází k velmi rychlým, těţko předvídatelným změnám, mezi nimiţ neexistují na prvý pohled zřetelné kauzální závislosti a kdy vztahy mezi jednotlivými jevy a procesy mají často nelineární charakter. Chaos také lze definovat jako stav, kdy počet náhodných jevů a událostí překračuje vágně, intuitivně stanovenou míru. Náhoda bývá často označována jako „štěstí“. „Štěstí“ je jen obtíţně definovatelné. V oblasti podnikání lze tak označit událost, kterou konkurenti nepředvídali, nebo jejímu vzniku přisuzovali malou pravděpodobnost a její vznik je v souladu se záměry dané firmy. Chaos v současné ekonomice nevznikl náhle a nečekaně. Příčinou tohoto „chaosu“ je společné působení řady faktorů. Patří mezi ně:         

enormní zrychlení všech procesů umoţněné masovým nasazením elektroniky, automatizace, informační a výpočetní techniky, převratné vědeckotechnické poznatky, jejichţ vyuţití rychle mění významné tradiční výrobně spotřební vztahy, růst významu tvůrčí lidské práce, rychlé změny poptávky, změna chování dodavatelů i zákazníků, vstup nových obrovských států (Čína, Indie) na světové trhy, velké mnoţství volného kapitálu a jeho rychlé přesuny, mizící ekonomické hranice mezi státy a kontinenty a všeobecná globalizace světa, politická nestabilita a světový terorismus.

„Podnik, který nedokáže předvídat budoucí problémy, se skutečně řítí do problémů. Každý problém je vlastně zamaskovaná příležitost“. (KOTLER? Ph.)

Největší síla firmy je v její schopnosti předvídat a podle toho se měnit. Schopnost předvídat budoucí vývoj patří mezi základní vlastnosti úspěšného top managera současnosti. Manažer 21. století musí umět globálně myslet a předvídat.

- 24 -

Citace



Sledování vznikajících změn se musí stát systematicky prováděnou činností. Top management se těmito změnami musí soustavně zabývat, provádět jejich vyhodnocování a startovat programy reagující na tyto nastupující změny. Strategické předvídání v podmínkách chaosu zdánlivě ztratilo svůj význam nebo je dokonce zcela nemoţné. Pravý opak je pravdou. Kvalifikovaná strategie zaloţená na předvídání chrání podnik alespoň částečně před neţádoucími vlivy chaosu. Současný podnik musí být konkurenceschopný v celosvětovém měřítku. Toho lze dosáhnout jen systematicky prováděnými operacemi zásadního, tj. strategického charakteru – vědeckotechnickým rozvojem, budováním celosvětových distribučních sítí, účelně řízenými investicemi, rozvojem tvůrčích lidských zdrojů.

„Doba, která je před námi, bude vyžadovat, aby se vrcholové vedení nikoliv méně, ale naopak ještě více zajímalo o podnik, jeho záměry, jeho priority a o jeho strategii“. (DRUCKER, P., guru podnikového řízení)

Top management, který nepředvídá budoucnost, vede svůj podnik ke zkáze. Existuje ovšem mnoho příkladů, kdy i špičkoví, světoznámí odborníci provedli špatné předpovědi. Na druhé straně existují i geniální předpovědi události, jejichţ vznik se v dané době podkládal za nemoţný. Mnoho těchto příkladů je uvedeno v základní literatuře č. 1. Předpověď nových technologií a vynálezů, pro následujících 50 let, viz doporučená literatura č. 1.

které

byla

vypracována

Ani „čich“ ani instinkt a intuice nevznikají samy od sebe. Jsou produktem dlouhodobého studia, pozorování světa a také ovšem nadání člověka kombinovat určité souvislosti a nalézt nové nápady a řešení. Protoţe současný manaţer musí uvaţovat globálně a brát v úvahu i politický a ekonomický vývoj celosvětového okolí, uveďme pro ilustraci také očekávaný vývoj světa a Evropy. Zamysleme se nad tím, jak příleţitosti a hrozby z tohoto očekávaného vývoje očekávají nás osobně, náš podnik, náš region atd. Základní scénáře budoucího světa lze stručně shrnout takto:  

  

totální zničení lidské civilizace, radikalizace fundamentalistického hnutí ve většině muslimských států, vznik studené války a zostřující se nebezpečí ostré (moţné jaderné nebo bakteriologické) války, boj výzvědných sluţeb a útočných komand ve velké části světa, vyrovnávání ekonomických a kulturních rozdílů, vznik multikulturního světa, vytvoření ekonomické, politické, vojenské i ideologické převahy USA, - 25 -

Citace





amerikanizace převáţné části světa, osvojení „amerických“ metod managementu ve všech úspěšných firmách i organizacích na světě, svět bude ovládnut Čínou.

Od těchto nejglobálnějších úvah musí manaţer přejít k úvahám, týkajícím se rozvoje Evropy, jejíţ jsme integrální součástí. Zde lze vyuţít tyto evropské prognózy vytvořené v útvaru perspektivních studií Evropské komise. Vítězné trhy – zvítězí americký model světa a Evropa jej přijme za svůj. Sto květů – nespokojenost s globalizací a konzumním způsobem ţivota; řešení – místní ekonomika, rodina, nové hodnoty. Sdílená odpovědnost – Evropa je hlavním obráncem multilaterálních institucí a vlastních hodnot; je doyenem mezinárodních vztahů. Tvořivá společnost – enormně vysoké daně (na ţivotní prostředí…), vysoká podpora společenských aktivit. Neklidná sousedství – zklamání z globalizace, terorismus, násilí, války o zdroje. Od těchto scénářů byly v Centru pro sociální a ekonomické strategie Univerzity Karlovy odvozeny následující scénáře vývoje České republiky: Vítězné trhy (shodný název s jedním z evropských scénářů)-demontáţ sociálního státu, ČR je miláčkem nadnárodních organizací. Institucionálním přizpůsobení – vzniká silná EU se silnými orgány. Mírný pokrok v mezích dosaţeného konsenzu – slabá ČR obklopená slabou EU s četnými konflikty mezi členskými státy. Nejdůleţitějším úkolem předvídání je zabránit tzv. strategickému překvapení. Strategickým překvapením je vznik takové situace, které nelze čelit běţnými metodami a prostředky. Strategickým překvapením byl např. pro vládu USA teroristický útok z 11. září 2001. Pro české managery to byly změny, které proběhly po listopadu 1989. Dobří manageři budoucnost předvídají. Geniální manageři budoucnost aktivně vytvářejí.

„Geniální způsob, jak předvídat budoucnost je ji vytvořit.“ (GATES, B., nejbohatší muž světa).

Bill Gates tuto svou zásadu skutečně reálně plní. Rozdáváním milionů levných počítačů do chudých zemí Afriky vytváří nový trh a výrazně ovlivní ţivotní způsob milionů Afričanů. Henry Ford kdysi zavedením masové výroby levných automobilů změnil svět. Čeští manageři by měli uvaţovat, jak změnit svět svými aktivitami!!! Výsledky bohuţel zatím nejsou nejlepší. V ČR sice byly vyvinuty některé špičkové produkty (např. pasivní radar Tamara a Vera, nebo nové farmaceutické preparáty v Ústavu biochemie a organické chemie Akademie věd ČR), avšak jejich ekonomické - 26 -



vyuţití je zatím nevýznamné. Pro předvídání budoucnosti byla vyvinuta řada metod. Metody zaloţené na statistice a matematice jsou v současné superturbulentní době podstatně méně vyuţitelné neţ v relativně stabilní minulosti. Firma Siemens vyvinula metodu „Picture of the Future“ pokoušející se zobrazit budoucnost (viz. Moderní řízení č. 22/2004). Nejúspěšnější je metoda scénářů.

5.2 Předpověď základních vývojových tendencí do r. 2025 Cílem této kapitoly je poskytnout vám informaci o budoucích základních vývojových trendech světa do roku 2025, jak je shrnuje skvělý materiál Global Trends 2025: A Transferred World 2025 4. Můţete srovnat, na kolik se tyto celosvětové prognózy liší nebo naopak překrývají s evropskými, uvedenými v předcházející kapitole. Mezinárodní rozložení sil, které vzniklo po 2. světové válce, se v důsledku globalizace, přesunu bohatství a ekonomické síly ze Západu na Východ a vzrůstajícího vlivu nestátních subjektů změní k nepoznání. Do roku 2025 se mezinárodní rozloţení sil změní ze současného bipolárního na globální, multipolární. Současně poroste vliv nestátních subjektů, jako jsou např. nadnárodní obchodní společnosti, náboţenské organizace či zločinecké sítě. Pokračování dosavadního období prosperity bude výrazně omezováno stárnutím obyvatel, limity zdrojů energie, potravy a vody a obavami spojenými se změnami klimatu. Multipolární rozloţení sil je mnohem méně stabilní neţ bipolární nebo unipolární. Kaţdopádně toto období přinese výrazná rizika. Předmětem rivality bude zejména boj o trhy, investice, technologické inovace a zisk. Výše nastíněný proces změn nebude mít jednoznačné důsledky. Spojené státy zůstanou nezávislou, nejsilnější velmocí. Jejich relativní síla (dokonce i vojenská) bude však niţší neţ dosud a jejich celkový vliv bude výrazně omezen. Proces transformace mezinárodního rozloţení sil bude nutit politiky i veřejnost k multilaterální spolupráci.

Hlavní vývojové trendy

Objem, rychlost a směr přesunu globálního bohatství a ekonomické síly (směr je zhruba ze Západu na Východ) nemá v moderní historii obdoby. Tento přesun způsobily dva základní faktory. Za prvé - růst cen ropy a komodit přinesl neočekávané finanční příjmy státům kolem Perského zálivu a Rusku. Za druhé – díky niţším nákladům a vstřícné zahraniční politice se přesunul zpracovatelský průmysl do asijských zemí.

Ekonomický růst posiluje roli nových hráčů

Předpovědi růstu Brazílie, Ruska, Indie a Číny (BRIC) signalizují jejich záměr společně sníţit podíl původní G7 na globálním HDP. Čína se chystá během nadcházejících 20ti let získat celosvětový vliv. Za předpokladu, ţe se současné trendy nezmění, stane se Čína do roku 2025 druhou ekonomicky nejvyspělejší zemí

4Srov. Global Trends 2025: A Transformed Word. The National Intelligence Council [on line]. 2008 [cit. 2010-03-14]. Dostupný z WWW: <www.dni.gov/nic/PDF_2025/2025_Global_Trends_Final_Report.pdf>.

- 27 -



na světě a přední vojenskou velmocí. Zároveň bude největším dovozcem přírodních zdrojů a největším znečišťovatelem. Indie bude pravděpodobně pokračovat ve svém ekonomickém růstu a usilovat o multipolární rozloţení světa, kde New Delhi bude jedním z pólů. Rusko má potenciál být do roku 2025 bohatší, silnější a soběstačnější za předpokladu, ţe bude investovat do lidských zdrojů, pozvedne a diverzifikuje svou ekonomiku a stane se součástí globálního trhu. Pokud však tato opatření nepřijme a ceny ropy a plynu zůstanou na 50-70 $ za barel, pocítí velmi výrazný pokles. U ţádných dalších zemí se nepředpokládá tak výrazný růst jako u Číny, Indie a Ruska, a ţádná další země nedosáhne jejich globálního vlivu. Nicméně se očekává růst politické a ekonomické síly i u jiných zemí, jako např. Brazílie, Indonésie, Irán či Turecko. Čína, Indie a Rusko při svém rozvoji nebudou uplatňovat liberální model západních zemí, ale model zcela odlišný, který lze nazvat „státním kapitalismem“. Je to systém řízení ekonomiky, kde hlavní roli hraje stát. Stejný model je moţné pozorovat i u jiných rostoucích ekonomik, jako např. Jiţní Korea, Taiwan a Singapur. Růst Ruska a částečně i Číny je nicméně částečně způsoben i jejich velikostí a svérázným přístupem k demokracii. I v těchto zemích se však v politickém ţivotě z dlouhodobého hlediska očekává větší demokratizace. Řada jiných zemí bude i nadále ekonomicky zaostávat. Subsaharská Afrika zůstane nejzranitelnějším regionem, citlivým na občanské nepokoje a politickou nestabilitu. Navzdory vrůstající poptávce po komoditách, jichţ je Subsaharská Afrika hlavním dodavatelem, nepředpokládá se zde její výraznější ekonomický růst. Obrovské zisky z neustále rostoucích cen komodit naopak upevní postavení zkorumpovaných vlád, coţ znemoţní demokratické procesy a trţně orientované reformy. Ačkoliv se mnohé ze zemí Latinské Ameriky do roku 2025 stanou středně silnými velmocemi, jiné budou výrazně zaostávat. Některé, jako např. Haiti, se stanou dokonce ještě chudšími a méně ovladatelnými. Z celkového pohledu bude Latinská Amerika zaostávat za Asií a jinými rychle rostoucími regiony. Asie, Afrika a Latinská Amerika se postarají o prakticky veškerý růst obyvatelstva během následujících 20ti let. Na Západ budou připadat pouhá 3% celkového přirozeného přírůstku. Evropa a Japonsko budou stále před nově vznikajícími velmocemi (Čína a Indie) v bohatství na hlavu. Budou se ale muset velice snaţit, aby růst udrţely, protoţe počet ekonomicky aktivního obyvatelstva se bude sniţovat. Ústředním tématem nadnárodních jednání budou strategické zdroje, jako energie, potraviny a voda. Poptávka po těchto zdrojích během nadcházející dekády podstatně předčí relativně snadně dosaţitelné zdroje. Například produkce ropy mimo OPEC – kapalných frakcí zemního plynu nebo ţivičné břidlice neporoste úměrně poptávce. Produkce ropy a plynu je na sestupu. Zemí schopných výrazně zvýšit produkci bude ubývat, produkce ropy a plynu se soustředí do nestabilních regionů. Výsledkem bude, ţe svět přejde od ropy k zemnímu plynu, uhlí a jiným alternativám. (Některé výsledky posledních geologických výzkumů však naznačují obrovské mnoţství dříve neobjevených zdrojů ropy a plynu, zejména v USA a Karibiku.) Podle odhadů Světové banky vzroste poptávka po potravinách do roku 2030 o 50%, a to v důsledku růstu světové populace, růstu blahobytu a vzrůstající oblibě západních stravovacích návyků u niţší střední třídy. Nedostatečný přístup k zásobám vody je nadále neudrţitelný, zejména co se týče zemědělství. Tento - 28 -

Nová nadnárodní jednání



problém se navíc stupňuje vlivem rozšiřující se průmyslové činnosti a předpokládaným růstem obyvatel o 1,2 mld. lidí během následujících 20ti let. Experti označili 21 zemí, které se potýkají s nedostatkem úrodné půdy nebo pitné vody. Předpokládá se, ţe do roku 2025 jejich počet vzroste aţ na 36. Změny klimatu zřejmě způsobí ještě další zhoršení nedostatku strategických zdrojů. Ačkoliv se vliv klimatických změn liší region od regionu, řadu zemí začne trápit zejména nedostatek pitné vody a sniţování zemědělské produkce. Podle předpovědí mnoha expertů lze očekávat výrazné ztráty v zemědělství. Na mnoho zemí, pro které je zemědělství jedním z hlavních zdrojů obţivy a jejichţ obyvatelé jiţ nyní ţijí na hranici chudoby, bude mít tento proces devastující dopad. Východiskem z výše nastíněné situace mohou být nové technologie, které mohou vyvinout např. alternativy fosilních paliv nebo prostředky jak překonat nedostatek pitné vody a potravin. Nicméně, ţádná současná technologie pravděpodobně nebude schopna nahradit tradiční zdroje energií v takové míře, jak by bylo zapotřebí. Technologie pracující s alternativními zdroji energie pravděpodobně nenajdou do roku 2025 výraznější komerční vyuţití. Tempo technologických inovací bude klíčové. I přes politickou a dotační podporu bude přechod na nové zdroje energie (biopaliva, prané uhlí, vodík) pomalý. Současné studie prokázaly, ţe bude trvat zhruba 25 let, neţ se energetický sektor plně adaptuje na nové zdroje energie. Nicméně, nelze vyloučit, ţe k energetickému přechodu dojde jiţ do roku 2025. Nejvíce lze v tomto ohledu očekávat od obnovitelných zdrojů energie (fotovoltaické či větrné elektrárny) a zdokonalování bateriových technologií. Takové technologie by mohly sníţit poměrně vysoké náklady, které doposud brání realizaci dílčích projektů, a umoţnily by tak drobným subjektům rozvíjet své vlastní energetické zdroje k pokrytí spotřeby energie v domech či kancelářích, rozšíření elektrických hybridních aut nebo prodej elektřiny zpět do elektrické sítě. Stejně tak budování domácích vodíkových stanic v garáţích, vyuţívajících k výrobě vodíku elektřinu, by pomohlo vyhnout se budování sloţitého přepravního systému. Terorismus, zbrojení a konflikty zůstanou klíčovými problémy. Je nepravděpodobné, ţe by terorismus do roku 2025 vymizel. Pokud však ekonomika i nadále poroste a nezaměstnanost mladých lidí, zejména na Středním Východě klesne, můţe se vliv terorismu sniţovat. Ekonomické příleţitosti či větší politický pluralismus by mohly mnohé odradit od snahy stát se členy teroristických sítí. Přesto však stále bude dost těch, které touha po pomstě či vidina stát se „mučedníkem“ povede k prosazování svých cílů cestou násilí. Nedostatek pracovních míst a absence legálních prostředků k vyjádření svých politických názorů povedou ke stupňování nespokojenosti, růstu radikalismu a potenciálně i vstupu mladých lidí do teroristických skupin. Teroristické skupiny v roce 2025 budou pravděpodobně kombinací dvou aspektů. Prvním je přeţívání současných teroristických organizací, zaloţených na propracované organizační a řídící struktuře a systému tréninku. Nově bude působit sílící souhrn zloby, agrese a despotismu, který povede k ještě větší radikalizaci. Teroristické skupiny působící v roce 2025 vyuţijí vědeckotechnologické objevy, které v jejich rukou mohou představovat nebezpečí pro celý svět. Přestoţe není jisté, ţe se Iránu podaří získat jaderné zbraně, obavy z nukleárně vyzbrojeného Iránu by mohly vést další země v regionu k rozvoji nových bezpečnostních dohod s vnějšími silami, k získávání dalších zbraní a k úvahám - 29 -

Terorismus, konflikty a šíření zbraní hromadného ničení



o uskutečnění vlastních jaderných ambicí. Není jasné, zda by se onen vztah vzájemného zastrašovaní, který existoval mezi velmocemi za dob studené války, vytvořil na Blízkém východě s Iránem vlastnícím nukleární arzenál. V případě, kdy nejsou stanoveny jasné hranice a mantinely mezi zainteresovanými státy, mohou vést zatím mírné konflikty, odehrávající se pod jaderným deštníkem, k neúmyslné eskalaci a rozšíření. Ve světě, ve kterém bude většina států nucena řešit pragmatické problémy spjaté s globalizací, je vznik ideologického konfliktu, podobného studené válce, nepravděpodobný. Síla ideologie bude pravděpodobně nejsilnější v muslimském světě, obzvláště v jeho arabském jádru. V těch zemích, které se budou potýkat se slabou ekonomikou, jako je Pákistán, Afghánistán, Nigérie, Jemen, zesílí radikální směr islámu. Mohou se objevit konflikty, vyplývající z úsilí získat přírodní zdroje. Obavy z moţného nedostatku energie přinutí země, aby přijaly opatření zajišťující budoucí přístup k jejím k zásobám. Pokud vládní představitelé budou povaţovat přístup k energetickým zdrojům za klíčový pro zachování domácí stability a přeţití jejich reţimů, mohlo by to vést k mezistátním konfliktům. Přesto i neozbrojené konflikty budou mít významné geopolitické důsledky. Zajištění pobřeţní bezpečnosti slouţí jako důvod k vybudování a modernizaci námořních sil např. u zemí jako je Čína a Indie. To by mohlo vést ke zvýšení napětí a soupeření, ale také vytvoří příleţitosti pro nadnárodní spolupráci při ochraně kritických námořních tras. S tím, jak bude voda v Asii a na Blízkém východě stále vzácnější, bude spolupráce mezi státy při zvládání hospodaření s vodními zdroji stále obtíţnější. Riziko použití jaderných zbraní v průběhu příštích 20ti let, i kdyţ stále velmi nízké, bude pravděpodobně větší, neţ je dnes, a to v důsledku několika souběţných trendů. Prvním je skutečnost, ţe šíření jaderných technologií a znalostí vytváří obavy z moţného růstu počtu států, disponujících jaderným arzenálem. Druhým je získání jaderných materiálů teroristickými skupinami. Probíhající střety mezi Indií a Pákistánem budou nadále vyvolávat obavy, ţe takové události by se mohly stupňovat do širšího konfliktu mezi jadernými mocnostmi. Moţnost budoucí změny nebo zhroucení dosavadního reţimu omezeného počtem jaderných mocností vyvolává otázky, zda slabší státy, které vlastní nukleární zbraně, jsou schopny svůj nukleární arzenál kontrolovat a zabezpečit. Pouţití jaderných zbraní by pravděpodobně přineslo významné geopolitické změny, protoţe některé státy budou usilovat o vytvoření nebo posílení spojenectví s existujícími jadernými mocnostmi, zatímco jiné budou prosazovat globální jaderné odzbrojení. Spolu se vznikem nových globálních hráčů, zhoršením institucionálního deficitu, případným rozšířením regionálních bloků a zvýšeným vlivem nestátních subjektů se pravděpodobně bude urychlovat trend směrem k většímu rozšíření autority a moci, ke kterému docházelo v posledních pár desetiletích. Rozmanitost aktérů na mezinárodní scéně by mohla přispět k vyplnění mezer, zanechaných institucemi vytvořenými po 2. světové válce, anebo k dalšímu rozpadu dosavadního systému mezinárodní spolupráce. Tento trend posílí celou řadu nadnárodních problémů, kterým čelí mezinárodní společenství. Je nepravděpodobné, ţe by vzrůstající moc BRIC dokázala ohrozit - 30 -

Komplexnější mezinárodní systém



mezinárodní systém tak jako Německo a Japonsko v 19. a 20. století. Rovněţ je pravděpodobné, ţe si země BRIC budou chtít zachovat svobodu v taktice manévrování a nechat ostatní nést hlavní břemeno řešení otázek jako terorismus, změny klimatu a energetické bezpečnosti. Stávající multilaterální instituce, které jsou velké a těţkopádné, a které byly navrţeny pro jiný geopolitický řád, se budou obtíţně přizpůsobovat novým úkolům a těţko se vyrovnají s měnícími se podmínkami. Nevládní organizace soustředící se na specifické otázky budou hrát stále důleţitější roli. Přesto jejich moc bude pravděpodobně limitována schopností multilaterálních institucí a vlád dohodnout se na společném úsilí, které by reflektovalo vznik nových mocností. Respekt k nesouhlasným názorům členských zemí bude i nadále ovlivňovat agendu organizací a omezovat moţná řešení. Větší asijský regionalismus, probíhající do roku 2025, by mohl mít globální důsledky, vedoucí k vytvoření kvazi-bloků: Severní Amerika, Evropa a východní Asie. Zřízení takových kvazi-bloků by mělo dopad na moţnost dosaţení budoucích globálních dohod Světové obchodní organizace (WTO). Regionální uskupení by si mohla konkurovat při stanovování trans-regionálních produktových norem pro informační technologie, biotechnologie, nanotechnologie, práva duševního vlastnictví, a další aspekty "nové ekonomiky". Na druhé straně, absence regionální spolupráce v Asii by mohla posílit konkurenci mezi Čínou, Indií a Japonskem o takové zdroje, jako je energie. Rostoucí sloţitost překrývání rolí států, institucí a nestátních aktérů a šíření politických identit vede k vytváření nových skupin a komunit. Je pravděpodobné, ţe ţádná politická identita nebude ve většině společností do roku 2025 dominantní. Náboţensky zaloţené skupiny by mohly být problémovější neţ sekulární uskupení a mohly by hrát silnější roli při mnoha mezinárodních otázkách, jako jsou ţivotní prostředí a nerovnováha ve světě. Do roku 2025 bude USA jedním z mnoha významných aktérů na světové scéně, i kdyţ stále ještě tím nejsilnějším. Ve vojenské oblasti budou mít v roce 2025 Spojené státy i nadále značný náskok. Pokrok ostatních států ve vědě a technologii, pouţívání neregulérních válečných strategií, šíření dalekonosných přesných zbraní a rostoucí vyuţívání kybernetických válečných útoků, značně omezí svobodu jednání Spojených států. Omezenější role USA se projeví na moţnostech efektivního řešení nově vznikajících problémů. I přes nedávný vzestup antiamerikanismu, se na USA bude i nadále pohlíţet jako na velmi potřebného regionálního stabilizátora na Středním Východě a v Asii. Od USA se bude nadále očekávat, ţe bude hrát významnou roli při pouţití vojenské síly proti globálnímu terorismu. U novějších otázek, jako je změna klimatu, budou USA široce vnímány jako zásadně rozhodující síla pro nalezení správných řešení. Zároveň různorodost vlivných aktérů a nedůvěra k obrovské moci znamená menší prostor pro moţnost samostatně rozhodovat v USA o závaţných problémech bez podpory silných partnerů. Vývoj v ostatních částech světa, včetně vnitřního vývoje v řadě klíčových států, zejména Číny a Ruska, budou také klíčovými faktory, které ovlivní politiku USA. Výše uvedené trendy naznačují velké diskontinuity, otřesy a překvapení. - 31 -

USA: Méně dominantní postavení

Šoky, otřesy



V některých případech je moment překvapení jen otázkou načasování, například energetická transformace je nevyhnutelná. Otázkou ovšem je, kdy a jak náhle nebo hladce k takovým transformacím dojde. Přechod z jednoho druhu paliva (fosilní paliva) na jiná paliva (alternativní) je událost, která se v minulosti stala jen jednou za sto let a měla závaţné důsledky. Přechod od dřeva k uhlí přispěl k zahájení industrializace. Přechod z fosilních paliv by měl značný vliv na výrobce energie na Blízkém Východě a v Eurasii. Potenciálně by mohl způsobit trvalý úpadek některých států jako globálních a regionálních mocností.

a překvapení

Ostatní diskontinuity jsou méně předvídatelné. Pravděpodobně budou výsledkem interakce několika trendů a budou záviset na kvalitě jejich zvládnutí. Do této kategorie patří trendy, které jsou nejasné, jako například to, zda se Rusko nebo Čína stane demokracií. Čínská rostoucí střední třída zvyšuje tyto šance, ale to neznamená, ţe takový vývoj je nevyhnutelný. V Rusku se zdá politický pluralismus bez provedení hospodářské diverzifikace méně pravděpodobný. Tlak zespodu můţe tuto problematiku urychlit, nebo vedení státu můţe zahájit nebo posílit proces demokratizace k udrţení ekonomiky nebo podnícení hospodářského růstu. Trvalý propad cen ropy a zemního plynu by změnil situaci a zvýšil by vyhlídky na větší politickou a hospodářskou liberalizaci v Rusku. Pokud by došlo k demokratizaci v Rusku nebo v Číně, představovalo by to další vlnu demokratizace s velkým významem pro mnoho dalších rozvojových zemí. Nejisté jsou také důsledky demografických změn, kterým čelí Evropa, Japonsko i Rusko. Technologie, přistěhovalectví, zlepšení zdravotnictví a zákony podporující větší účast ţen v ekonomice jsou některými z opatření, která by mohla změnit trajektorii současných trendů směřujících k menšímu ekonomickému růstu, zvýšení sociálního napětí a moţnému úpadku. Další klíčovou nejistotou je, zda se přizpůsobí a oţiví globální instituce. Současné trendy naznačují, ţe rozptýlení moci a autority vytvoří deficit globálního vládnutí. Zvrácení směru tohoto vývoje bude vyţadovat pevné vedení v mezinárodním společenství, zahrnující i nově vzniklé mocnosti. Popis vývojových trendů vyúsťuje ve čtyři základní scénáře očekávaného vývoje: Svět bez Západu Podle tohoto scénáře USA ustoupí do pozadí. Mezinárodní systém bude členitější. Nové rozloţení mezinárodních sil povede ke zpomalení hospodářského růstu a k provádění méně účinných opatření při řešení takových celosvětových problémů jako jsou klimatické změny, energetická bezpečnost nebo růst politické nestability. Říjnové překvapení - K zabránění další devastující krize je třeba, aby se USA zhostily své dosavadní vedoucí role mnohem lépe neţ dosud a aby multilaterální instituce získaly mnohem silnější postavení. Špatné ekonomické úvahy a jejich nepřesvědčivé prezentace budou mít závaţné politické následky. Pro USA a další mocnosti bude mnohem obtíţnější nalézt a implementovat plány vedoucí k hospodářskému růstu. Krach BRIC - Mocenské soupeření mezi Indií a Čínou vyústí v otevřený konflikt. USA díky tomu opět upevní své postavení, nicméně vojenský střet vyvolá - 32 -

Čtyři základní scénáře



nebezpečné nacionalistické vášně. Politika již není jen lokální - V některých otázkách, jako např. ţivotní prostředí, dojde ke značnému přesunu vlivu z vládních organizací na nevládní. Většina voličů bude povaţovat nevládní organizace za schopné lépe se vypořádat s problémy týkajícími se celé planety. Vlády budou muset tyto názory respektovat. To se však netýká všech oblastí politiky. Naopak, tradiční témata jako národní bezpečnost či etnické otázky zůstanou doménou vlád jednotlivých zemí. Na základě výše uvedených vývojových tendencí lze vysledovat základní směry, kterými se bude nadále odvíjet technologický výzkum a vývoj: Všudypřítomná výpočetní technika - Nové technologie umoţní označit a následně propojit předměty běţného ţivota, jako jsou potravinové balíčky, nábytek nebo papírové dokumenty (tzv. Internet věcí). Tyto předměty bude moţné lokalizovat, identifikovat, monitorovat a dálkově ovládat např. prostřednictvím sítě senzorů a malých vestavěných serverů, které budou navzájem propojeny Internetem nové generace. Technologie pro čistou vodu - Technologie pro čistou vodu umoţní rychlejší a energeticky méně náročný proces čištění pitné a uţitkové vody a odsolování poloslané a mořské vody k zajištění udrţitelnosti vodních zdrojů pro domácí, zemědělské a průmyslové vyuţití. Tyto technologie budou vyuţívat jedinečných fyzických i chemických vlastností nanočástic a nanovláken. Akumulace energie - Technologie pro akumulaci energie jsou nezbytné pro podporu alternativ fosilních paliv. Efektivní uchovávání energie umoţní její výdej přesně dle aktuální potřeby. Biogerontechnologie - Biogerontechnologie se zaměří na vývoj technologií, které by dokázaly rozeznat a léčit nemoci či postiţení spojená se stářím. Jedná se o technologie, které pomocí biosenzorů umoţní sledovat v reálném čase zdraví člověka, číst jeho DNA a přesně dávkovat potřebné léky. Čisté uhelné technologie - Čisté uhelné technologie představují různé varianty zachycování a ukládání uhlíku (CCS - Carbon Capture & Sequestration). Jejich cílem je výrazně sníţit mnoţství emisí oxidu uhličitého - vedlejšího produktu spalování fosilních paliv - cestou zplynování a následné přeměny plynu na uhlovodík. Tento proces zlepšuje účinnost při generování elektrické energie a produkuje výrazně méně škodlivin neţ klasické spalování fosilních paliv. Technologie umocňující lidské fyzické schopnosti - Technologie zvyšující lidskou sílu budou vyuţívat různé mechanické a elektronické systémy k doplnění lidských fyzických schopností. Patří sem např. tzv. exoskelet (vnější kostra) s mechanickým pohonem kyčlí, kolen a další kloubů. V krajním případě můţe exoskelet připomínat humanoidního robota, který pouţívá snímače, interface či napájecí systémy a umoţňuje sledovat a reagovat na pohyby rukou a nohou, a poskytuje tak svému uţivateli větší sílu a kontrolu. Biopaliva - Technologie zabývající se biopalivy umoţňují výrobu etanolu ze zemědělských plodin jako kukuřice a cukrová třtina a bionafty např. ze zrníček hroznového vína nebo sóji. Nová generace technologií umoţní vyuţívat jako palivo lignocelulózu. Značný potenciál představují také rychlerostoucí mikrořasy, ze kterých - 33 -

Zásadní technologické objevy



se vyrábí bionafta a jiná biopaliva. Obslužná robotika - Obsluţná robotika zahrnuje roboty a bezpilotní vozidla pro nevýrobní aplikace za vyuţití velkého mnoţství technologií, vč. hardware (senzory, napájecí systémy apod.) a softwarových platforem. Tato technologie by umoţnila produkci široké škály dálkově ovládaných, poloautonomních (se zásahem člověka) a zcela autonomních robotických systémů. Technologie zlepšující poznávací schopnosti člověka - Mezi technologie zlepšující lidské poznávací funkce patří různé léky, implantáty, virtuální výukové prostředí či nositelná zařízení umocňující lidské poznávací schopnosti. Speciální software a různá implementovaná zařízení budou slouţit ke zlepšení zraku, sluchu a dokonce i paměti. Biotechnologie a informační technologie slibují zvýšení lidské duševní výkonnosti, a to v kaţdém stadiu ţivota.

5.3 Definice, rysy a účel scénáře Pojem scénář byl původně pouţíván v divadelní a filmové praxi, kde dodnes znamená „náčrt nebo přehled hry“. V ekonomii byl poprvé pouţit v šedesátých letech v knize H. Kahna a W. Wienera „Toward the Year 2000“. Shrnutím názorů řady autorů (H. Kahn, V. A. Lisičkin, J. Habr aj.) lze scénář definovat jako náčrt moţného vývoje budoucích událostí. Vyjadřuje hypotézu o vědeckotechnických, politických, sociálních, ekologických, ekonomických a dalších událostech, které mohou za určitých předpokladů nastat a ovlivnit strategii podniku. Scénář je konstruován s cílem zaměřit pozornost na příčinné procesy a rozhodující (tzv. zvratné neboli inflexní) body, kde se očekávají zásadní zvraty ve vývoji faktorů, které ovlivňují strategii podniku. Základními rysy jsou:    

hypotetičnost, variantnost, zaměření na budoucnost, komplexnost zobrazení budoucnosti.

Scénáře jsou vţdy pouze hypotézou o vývoji faktorů, které ovlivní strategii podniku, coţ je dáno jejich zaměřením scénáře na budoucnost, jejíţ přesný průběh nemůţeme znát. Ze skutečnosti, ţe budoucí vývoje přesně neznáme, vyplývá nezbytnost variantnosti scénářů. Protoţe strategická rozhodnutí se týkají zásadních směrů budoucího rozvoje podniku, scénáře si nemusí a dokonce ani nesmí všímat nepodstatných událostí a jevů. Nesmí ovšem opustit jeden ze základních atributů strategického myšlení, tj. komplexnost zobrazení budoucnosti. Kritéria, podle nichţ se hodnotí kvalit scénářů jsou tato:   

věrohodnost, prospěšnost, srozumitelnost.

- 34 -



Scénáře lze povaţovat za věrohodné tehdy, kdyţ vycházejí z hluboké analýzy dosavadního vývoje, a pomocí tzv. heuristických metod (brainstorming, delfská metoda aj.) i metod statistických, matematických a simulačních poskytují představy o pravděpodobném vývoji faktorů ovlivňujících strategii podniku v budoucnosti. Prospěšnost scénářů je dána mírou jejich schopnosti poskytnout kvalitní podkladové materiály pro strategická rozhodnutí a tím i pro vypracování kvalitní strategie. Jen srozumitelné scénáře mohou slouţit uvedenému účelu. Je nutné se vyvarovat úzce odborných výrazů bez řádného vysvětlení. Velice závaţnou otázkou, kterou musí společně vyřešit uţivatel se zpracovatelským týmem, je počet variant zpracovávaných scénářů. Přes specifičnost tohoto problému v konkrétní situaci existuje několik faktorů, které umoţňují určit racionální počet zpracovávaných scénářů. Jedná se především o tyto faktory:    

přehlednost, zajištění stejné kvality zpracovávaných scénářů, moţnost provádět neustálou aktualizaci scénářů, nebezpečí výběru „průměrného“ scénáře.

Obecně lze doporučit počet od tří do deseti scénářů.

5.4 Postup a metody tvorby scénářů Základním rysem zpracování scénářů je tvůrčí přístup. Z něj vyplývá i mnoţství metod tvorby scénářů. Ve všech případech je však nezbytná důkladná příprava před vlastním vypracováním scénářů. Tato příprava zahrnuje z hlediska obsahového především vytvoření odpovídajícího strategického informačního systému a z hlediska organizačního výběr vhodných expertů. Závěrečnou fází je interpretace výsledků. Všechny metody mají tedy obdobnou logickou strukturu. Nejvíce pouţívanou metodou zpracování scénářů jsou expertní metody. Expertními metodami se nazývají taková ocenění procesů, jevů nebo událostí, která nelze bezprostředně měřit, a která provádějí špičkoví odborníci. Tyto metody se začaly nejdříve pouţívat v oblasti vědeckotechnického prognózování. V současnosti se sféra jejich pouţívání stále rozšiřuje. Expertní metody se obvykle člení na dva základní typy:  

metody individuálních ocenění, metody kolektivních (skupinových) ocenění.

Metoda individuálních ocenění přicházející v úvahu v situacích, kdy oceňování provádí rozhodovací subjekt sám nebo přizve ke spolupráci jednoho experta. Metodami individuálních ocenění jsou např. interview, analytická expertní ocenění. Tyto metody jsou velmi jednoduché a v praxi jsou často pouţívány. Metody skupinových ocenění lze rozdělit na dvě skupiny: 

metody

usilující

o

získání

jednotného

- 35 -

stanoviska

skupiny





(brainstorming, metoda diskuzí, delfská metoda), metody zaloţené na průměru individuálních expertních ocenění (metoda prostého průměru individuálních ocenění, metoda váţení individuálních ocenění koeficienty kompetentnosti expertů).

Mezi nejrozšířenější metody, které usilují o získání jednotného stanoviska, patří metoda diskuzí. Má však řadu nedostatků. Jejím výsledkem je často kompromis mezi různými stanovisky, existuje zde nebezpečí ovlivnění výsledků nejvzdálenějšími a neprůbojnějšími účastníky diskuze. K překonání těchto nedostatků byly vyvinuty metody brainstormingu a delfská metoda. Při brainstormingu (konferenci dobrých nápadů) se postupuje tak, ţe se sejde několik odborníků, jimţ předseda konference přednese vymezený námět. Jednotliví účastníci jasně vyjadřují svůj názor na předloţený problém. Všechny názory se zapisují. Po vyjádření všech účastníků se názory a náměty posuzují a hodnotí. Metoda je zaloţena na těchto zásadách:    

zásada odloţeného úsudku (zákaz kritiky a sebekritiky), zásada co největšího počtu námětů, zásada příznivé psychologické atmosféry, zásada zabývání se kaţdou myšlenkou, i kdyţ se v prvním okamţiku zdá pochybná.

V delfské metodě je bezprostřední styk expertů nahrazen programem postupného individuálního dotazování, zpravidla formou anket. Díky písemnému kontaktu je sníţen vliv psychologických faktorů známých z metody diskuzí (přizpůsobování se mínění většiny). Expertům jsou kladeny otázky prostřednictvím dotazníků. Zobecněné výsledky odpovědí a doplňující se informace poţadované experty jsou dány všem expertům k dispozici, aby na základě těchto údajů znovu odpověděli na stanovené otázky. Tento postup se můţe několikrát opakovat. Pokud se zabrání přímým kontaktům mezi experty, dochází k formování nezávislého názoru kaţdého experta na řešený problém. Při zobecňování závěrů expertů lze výsledkům získaným od jednotlivých expertů přisoudit váhy podle zkušeností a schopností expertů. Hlavní problémy této metody tkví zejména ve výběru expertů, stanovení jejich kompetentnosti v dané oblasti a ve způsobu zobecnění získaných výsledků. Nejjednodušším způsobem získání skupinového ocenění je vyčíslení aritmetického průměru bodů z hodnot, které byly dané variantě (faktoru, stavu) přisouzeny jednotlivými experty. Výpočet se provádí podle vzorce:

Bj  Kde:

1 s  bkj , k  1,2,...s s k 1

bkj

je bodové ocenění j-té varianty k-tým expertem

Bj

je průměrné bodové ocenění j-té varianty

s

je počet expertů

Vzorec předpokládá rovnocennost všech expertů. - 36 -

Rovnice 5.1



Jiný způsob získávání skupinového ocenění pracuje s koeficienty kompetentnosti expertů. Průměrné bodové ocenění j-té varianty se určí podle vzorce:

Bj  Kde:

lk

1 s  lk bkj s k 1

je koeficient kompetentnosti k-tého experta.

Koeficienty kompetentnosti expertů se mohou určovat na základě řady faktorů. Obvykle se pouţívá tří základních faktorů:   

dosaţený stupeň vzdělání, získaná praxe, informační zdroje pro hodnocení.

Při zpracování strategie expertní metodou se nejprve z ohromného mnoţství faktorů, ovlivňujících strategii podniku, určují ty, které ovlivňují strategii podniku rozhodujícím způsobem. Při výběru se pouţívají dvě kritéria. Je to jednak velikost důsledků změn určitého faktoru na výsledky činnosti podniku a jednak čas, který podnik potřebuje, aby na změnu tohoto faktoru reagoval. Čím větší jsou důsledky a čím delší je doba reakce, tím je význam faktoru větší. Při určování faktorů a jejich váhy se pouţívá např. metoda párového porovnání (viz dále). Známe-li faktory ovlivňující strategii podniku, je moţno přistoupit k určení jejich trendů. Pro strategické období nemůţeme budoucí trendy a události určit pouhou extrapolací minulosti. K tomu je nutný expertní odhad moţných stavů kaţdého faktoru v budoucnosti. Jedná se o stručné slovní nebo grafické vyjádření různých variant vývoje faktoru v budoucnosti. Z hlediska přehlednosti je vhodné znázorňovat soubor faktorů a jejich stavů do tabulky. Počet stavů u jednotlivých faktorů by se přitom měl pohybovat rámcově mezi pěti aţ osmi. V dalším kroku se na základě expertního odhadu stanoví význam jednotlivých faktorů (např. metodou párového porovnání – viz dále) a odhadnou se pravděpodobnosti stavů kaţdého faktoru. K určení vzájemných vztah faktorů lze vyuţít metodu brainstormingu, delfskou metodou nebo pouţít propojovací analýzu. Scénáře tak jsou vytvářeny logickým spojováním jednotlivých trendů vybraných z mnoţiny všech moţných budoucích stavů faktorů. Protoţe ve výčtu faktorů můţeme nalézt takové, které jsou „vysvětlující“ a takové, které jsou „vysvětlované“ (to znamená, ţe stav „vysvětlujícího“ faktoru podmiňujeme stav faktoru „vysvětlovaného“), je nutno i ve scénářích tuto vzájemnou podmíněnost dodrţet. U faktoru, který s ostatními není přímo spjat, vybíráme stavy s největším bodovým ohodnocením pravděpodobnosti (např. demografický vývoj). Jednotlivé scénáře vyhodnotíme podle jejich závaţnosti a na základě tohoto kritéria určíme scénář nejpravděpodobnějšího vývoje stavů faktorů ovlivňujících strategii v budoucnosti. Takto vytvořené scénáře nám dají určitou představu o faktorech působících na podniky v budoucnosti. Vypovídací schopnost jednotlivých hodnot závaţností je však ovlivněna přítomností subjektivního činitele, jehoţ informovanost o budoucím - 37 -

Rovnice 5.2



vývoji není nikdy stoprocentní. V dalším období je naprosto nezbytné dále zvyšovat míru informovanosti o faktorech, ovlivňujících strategii, jejich aktualizací a případným doplňováním. Vyhodnocení závaţnosti scénářů je zaloţeno na současných znalostech o vývoji faktorů ve strategickém období. Z toho vyplývá, ţe pořadí závaţnosti scénářů není moţno absolutizovat a ţe všechny vypracované scénáře je nutno při strategickém rozhodování brát v úvahu. Byla rozpracována řada metod, které se liší svými poţadavky na experty a mírou přesnosti získaných ocenění. K metodám expertních ocenění závaţnosti faktorů patří:     

metoda pořadí, metoda bodovací, metoda párového porovnání, metoda uspořádání diferencí, metoda stromu důleţitosti.

Nejčastěji pouţívanou je metoda párového porovnání. Metoda párového porovnání je zaloţena na zkušenosti, ţe srovnáváme-li navzájem pouze dva jevy, rozhodneme poměrně bezpečně, který z nich je důleţitější. Za zvlášť vhodné se povaţuje párové porovnání pomocí tzv. trojúhelníku párů nebo pomocí tabulky párového porovnání.

Metoda párového porovnání (ilustrativní příklad)

Kritérium K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7

Tabulka 5.1

K1

K2

K3

K4

K5

K6

K7

x 1 3 1 1 1 1

1 x 3 2 5 2 2

3 3 x 3 3 3 3

1 2 3 x 5 4 4

1 5 3 5 x 5 5

1 2 3 4 5 x 6

1 2 3 4 5 6 x

Počet voleb 5 3 6 2 4 1 0

Postup spočívá v tom, ţe porovnáváme vţdy dvě kritéria (faktor) mezi sebou a do příslušného plíčka (průsečíku) zapíšeme vţdy číslo kritéria (faktoru), jeţ uznáme z hlediska cílů za důleţitější. Pak se u kaţdého kritéria (faktoru) sečte počet voleb, tzn. kolikrát bylo uznáno za důleţitější neţ ostatní kritéria, a výsledek se zapíše na příslušnou řádku posledního sloupce. Pro stanovené váhy kritérií (faktorů), resp. Jejich důleţitosti, se pouţije přímo počtu voleb, přičemţ kritéria (faktory) se stejným počtem voleb se povaţují za stejně významná.

- 38 -



5.5 Vyhodnocování závažnosti variant scénářů Uvedený postup umoţňuje vyhodnotit jednotlivé faktory (jejich moţné budoucí stavy) i vlastní scénáře jak z hlediska jejich důleţitosti, tak i z hlediska jejich nadějnosti. Kaţdý faktor ohodnotíme pomocí metody párového porovnání vahou důleţitosti. Pro zvýšení objektivnosti mohou příslušní experti samostatně vytvořit párové porovnání. Bodové ohodnocení pravděpodobnosti (nadějnosti) stavů bývá prováděno expertním odhadem, např. pomocí postupu vycházejícího z delfské metody. Ohodnocení stavů faktorů nabývá hodnot od 0 do 100, přičemţ mezní hodnoty stupnice jsou vyloučeny jako nereálné. Pravděpodobnost vzniku určitého stavu je tím vyšší, čím vyšší je hodnota. Součet bodových hodnocení nadějnosti stavů v rámci jednoho faktoru nemusí výt roven 100. U jednoho faktoru lze do scénáře zahrnout i více stavů, které si neodporují. Takto vytvořené scénáře mají stejnou vypovídací schopnost, ale rozdílnou závaţnost. Při hodnocení závaţností se vychází:  

ze stanovených vah důleţitosti faktorů ovlivňujících strategii, z bodového hodnocení nadějnosti stavů faktorů.

Konečná závaznost scénáře se vypočte jako váţený aritmetický průměr závaţnosti stavů faktorů. Které jsou do daného scénáře zahrnuty. Váhu důleţitosti lze určit metodou párového porovnání, klasifikační či jinými metodami. Na základě získaných hodnot závaţností jednotlivých scénářů lze posuzovat budoucí vývoj tak, ţe scénář s nejvyšší hodnotou závaţnosti povaţujeme za nepravděpodobnější. Pro ilustraci dále uvádíme scénář očekávaného vývoje celosvětové krize. Byl vypracován v prosinci 2008 v USA. Vypracování scénářů je v USA velmi oblíbené. V makroekonomických scénářích se obvykle pouţívá 40 aţ 50 ukazatelů, rozdělených obvykle do pěti skupin. Jsou to ukazatelé sociální, politické, technologické, ekonomické a materiálové (klíčové suroviny a materiály).

- 39 -



Příklad scénáře vývoje celosvětové krize5

Tabulka 5.2

Ostrá globální recese

Pomalá globální recese

Globální úvěrové a kapitálové trhy se stabilizují Scénář: Ničivý, ale Scénář: Rychlý růst přizpůsobivý Recese pokračuje 18 měsíců 3 – 4 čtvrtleté mírné recese, nebo déle následovaná prudkým Nový, efektivní systém regulace ekonomickým růstem Vytvořena efektivní daňová a Nový, efektivní systém regulace měnová politika a orientována Dosaţeny spolehlivé ukazatelé na vybraná teritoria (Čína, pákového efektu, vedoucí k rychlé Střední východ, USA) expanzi objemu obchodu a půjček Dosaţen spolehlivý pákový Náklady kapitálu se vracejí na efekt, vedoucí k pomalé obnově historickou úroveň předchozích objemů trhu a úvěrů Obchod a kapitálové toky se Pomalá obnova obchodu a rychle zotavují kapitálových toků Globalizace postupuje, rozvinuté Globalizace se postupně opět a rozvíjející ekonomiky zůstávají začíná rozvíjet propojeny Zásady chování se pomalu Chování se stává pozitivním odráţejí ode dna Scénář: Dlouhý běh Scénář: Ustupující globalizace Recese trvá déle neţ 5 let 1 – 2 roky pomalé recese, (podobně jako v Japonsku v 90- následovaná pomalým tých letech) ekonomickým růstem Všechny regiony stagnují reţim regulací udrţuje Defenzivní ukazatelé pákového konzistentnost systému, avšak efektu, omezené finanční toky, s významnými překáţkami obchodování s nelikvidními trhy rozvoje ekonomiky (tj. s vysokými Významné vládní zásahy do náklady na zprostředkování) alokace úvěrů Příliš vysoká míra pákového Globalizace upadá efektu Chování je stále defenzivnější a Významné vládní zásahy do nacionalističtější alokace úvěrů Náklady kapitálu podstatně vyšší neţ před krizí Globalizace stagnuje Chování se stává více defenzivní a nacionalistické Globální úvěrové a kapitálové trhy zůstávají kolísavé

SHRNUTÍ KAPITOLY Kaţdá lidská činnost je zaloţena na předvídání. Tím spíše činnost manaţera. Schopnost manaţera předvídat budoucnost je jednou z jeho klíčových vlastností. „Čich“ manaţera vyplývá z jeho znalostí a intuice.

5

Zdroj: McKinsey Qharterby, December 2008

- 40 -



ÚKOLY 1.

Které nejdůleţitější události předvídáte pro následujících 5, 10 a 20 let?

2.

Které události nastanou během následujících 5 let, důleţité pro Vaši firmu?



[2]


[3]

Global Trends 2025: A Transformed Word. The National Intelligence Council [on line]. 2008 [cit. 2010-03-14]. Dostupný z WWW: <www.dni.gov/nic/PDF_2025/2025_Global_Trends_Final_Report.pdf>.


RIEDMATTEN, É. de. Objevy 21. století. 1. vyd. Praha: Mladá fronta, 2007. 362 s. ISBN 978-80-204-1508-0.

[5]


- 41 -



6 Metody získávání informací o poznatcích vědy a výzkumu CÍL Po prostudování kapitoly budete umět:  

získávat informace o poznatcích vědy a výzkumu, definovat základní předpoklady managementu inovací.

KLÍČOVÁ SLOVA Informace, mikrookolí, makrookolí, strategické předvídání, zdroje informací, science fiction.

6.1 Přístupy k managementu inovací Základem strategického předvídání je velké mnoţství adekvátních informací. Rozvoj podniku je ovlivněn očekávaným rozvojem jeho mikrookolí (odběratelé, dodavatelé, konkurenti) a makrookolí (hospodářská politika státu, činnost světových organizací, rozvoj ekonomických uskupení, zákony atd.). Strategické předvídání proto musí být zaloţeno na informacích o stavu a očekávaném rozvoji mikro a makrookolí. Těchto informací máme k dispozici často více, neţ si uvědomujeme. Strategické předvídání je přesto dosud na nízké úrovni. Hlavní příčinou je to, ţe top management věnuje této problematice málo času. Další příčinou je nerozvinutá informační základna podniku. Je způsobená dříve (v předinternetové době) nedostatečnou schopností získávat značné mnoţství informací potřebných ke zpracování kvalitních předpovědí. Váţnou příčinou je nedostatečná schopnost podnikových manaţerů syntetizovat tyto „strategické“ informace a vyvozovat z nich správné závěry. Podniková praxe nebyla zatím na tento způsob myšlení dostatečně připravena. Chybí „globální manaţeři“. Tato situace se musí radikálně změnit. Podstatný význam mají informace o nejnovějších poznatcích vědy a výzkumu. Jde jednak o nejnovější získávané poznatky, jednak o poznatky, které byly získány jiţ v dřívější (někdy i ve velmi vzdálené) době, avšak vzhledem k tehdy existujícím podmínkám je nebylo moţné vyuţít. Některé poznatky byly vyuţity i po desítkách nebo i stovkách let. Stojí proto za to podívat se i do minulosti.

- 42 -



O vědě a výzkumu existuje velké mnoţství zdrojů i informací. Patří mezi ně:          

odborná literatura, statistiky, výstavy a sympozia, oborové akce, materiály specializovaných firem, analýza konkurenčních produktů, vizuální průzkum konkurentů, jednání se zákazníky a dodavateli, odvětvová sdruţení (v ČR např. Silikátový svaz, Svaz výrobců obráběcích strojů apod.), denní tisk.

Vznikly také zcela nové zdroje informací. Tradiční knihy a časopisy si stále zachovávají svůj význam. Stále více pouţívanými zdroji poznání se však stávají internet a Wikipedia, různé vyhledávače (Google a další). Mají přitom proti knihám a tištěným publikacím výhodu v rychlosti, tj. krátkém čase mezi vznikem poznatku a jeho zveřejněním. I cena informací je z těchto zdrojů podstatně niţší a technická dostupnost jednodušší. Zejména pro mladou generaci se stávají stále pouţívanějším zdrojem informací. Principy, které byly dosud spíše jen teoreticky proklamovány (např. princip celosvětového myšlení), je jiţ moţné prakticky realizovat. Je to kvalitativní zvrat v oblasti strategického předvídání. Dává managementu zcela nové moţnosti strategického předvídání. Základem strategického předvídání je vybudování moderního strategického informačního systému. Tento systém, zaloţený na nejmodernější informační technologii, zajistí přísun informací, potřebných pro strategické, mikroekonomické a makroekonomické předvídání. Mezi významné makroekonomické informace patří zejména informace o globálním vývoji ekonomiky světa i jednotlivých regionů, o vývoji vědy, legislativy ve světě, EU i ČR, o obecných rozvojových tendencích. Mikroekonomickými informacemi jsou údaje o očekávané poptávce odběratelů, konkurentech, poznatcích vědy, cenách, výrobcích, úrokových sazbách atd. Tyto informace bylo ovšem teoreticky moţné získávat do jisté míry i dříve, avšak za cenu velké pracnosti a se značným zpoţděním. Nové informační technologie, databáze a Internet umoţňují získat je velmi rychle, za nízkou cenu a s minimální pracností. To umoţňuje pracovníkům věnovat své intelektuální kapacity na analýzu získaných informací a vyvozování závěrů pro strategické předvídání. Kvalita strategického předvídání se tím radikálně zvýší, podnik dokáţe nejen svou strategii kvalitně zpracovat, ale i dostatečně rychle reagovat na změny svého okolí a adaptovat se na ně. Systém strategických informací je nutné cílevědomě vytvářet. Ve většině českých podniků to musí být předmětem jedné z velmi významných strategických operací. Mnoho informací o budoucím vývoji nelze nalézt ve formálních zdrojích. Jsou - 43 -



často uloţeny pouze v mozku jednotlivých lidí (od špičkových odborníků s profesorskými tituly aţ po přemýšlivé laiky). Komunikací s těmito lidmi (často profesně velmi vzdálenými současným aktivitám firmy) lze získat nesmírné mnoţství podnětných informací či signálů o moţném budoucím vývoji. Podnětné informace lze získat také z prognóz Světové banky, Mezinárodního měnového fondu, časopisu Fortune a dalších zdrojů. Zajímavým a netradičním zdrojem inspirace jsou také publikace z oblasti science fiction. Dlouhá desetiletí byly takovým zdrojem romány Julesa Vernea. Také Reaganovy „Hvězdné války“ byly údajně inspirovány literaturou z oblasti science fiction. Podstatné jsou také poznatky z jednání s odběrateli (signály o vznikající poptávce) a dodavateli (vývoj nových materiálů, dílů atd.). Otázkám získávání informací o vědě a výzkumu je věnována samostatná část tohoto projektu. Dobré firmy organizují výměnu informací uvnitř firmy i přísun informací z vnějších zdrojů. Pouţívají k tomu mimo obecně známých metod i metody nové. Patří mezi ně tzv. otevřené metody.

SHRNUTÍ KAPITOLY Získání poznatků o výsledcích vědy je nezbytnou činností manaţera. Lze pouţít mnoha zdrojů. Metodice získání informací se věnují jiné studijní texty zpracované v rámci projektu APSYS.

ÚKOLY 1.

Zjistěte důleţité údaje o vývoji vyuţití sacharózy. Uveďte postup zjištění.

2.

Zjistěte nejnovější údaje o vývoji Číny.

3.

Zjistěte údaje o firmě Digital Media Loděnice.

LITERATURA KE KAPITOLE Literatura je uvedena ve zvláštní části projektu APSYS: ŠIROKÝ, J. Publikování a presenatce výsledků VaV.

- 44 -



7 Otevřené metody získávání poznatků o vědě a výzkumu CÍL Po prostudování kapitoly budete umět:     

pouţívat tzv. otevřených metod získávání poznatků o vědě a výzkumu, definovat význam komunikace při získávání informací, pouţívat tzv. informingu, vysvětlit pojem crowdsourcing, charakterizovat tzv. generaci F.

KLÍČOVÁ SLOVA Poznatky, věda, výzkum, world wide web, blog, globální infrastruktura, kříţové opylování, wikipedia, digitalizace, kolektivní inteligence, crowdsourcing, groupthink, Facebook, informing.

Jednou ze základních vlastností manaţera je schopnost komunikovat a systematicky odstraňovat bariéry komunikace po vertikální i horizontální linii uvnitř firmy i s externími partnery.

„Schopnost komunikovat je nejdůležitější životní dovednost“. (COVEY)

Ţádný manaţer není a nemůţe být vševědoucí. Nikdo není tak chytrý jako všichni dohromady. Svět se za několik posledních let neuvěřitelně změnil. Jednou z příčin těchto změn je probíhající proces digitalizace. Bude pravděpodobně v budoucnosti pokládán za jeden z převratných jevů vývoje lidské společnosti. Vznikl nový „svět propojenosti“, zaloţený na dvou klíčových inovacích – vytvoření celosvětové sítě (world wide web) a prohlíţečů. To umoţnilo, aby kaţdý na světě byl spojen s kaţdým, aby kaţdý manaţer mohl komunikovat s kterýmkoliv jiným manaţerem na světě, aby kaţdá firma mohla spolupracovat s kteroukoliv jinou firmou. Lidé si zvykají na novou globální infrastrukturu. Opouštějí práci v kanceláři s papírem. Uvědomují si, ţe vzdálenosti jiţ přestávají být důleţité a otevírají se nové moţnosti komunikace. - 45 -

Citace



Kaţdý si můţe vytvořit informace v digitální podobě a sdílet je s jinými lidmi na neomezené vzdálenosti. Z pasivních příjemců informací se jednotlivci stávají jejich aktivními tvůrci. Vytvářejí své blogy, kde formulují své názory a sdělují je celému světu. Přispívají k rozvoji poznání svými příspěvky do Wikipedie. Dokáţí v krátké době získat mnoţství různorodých informací, které jejich znalosti obohatí nevídaných způsobem. Mohou tyto informace předávat dál. V některých oblastech, zejména ve vědě, výzkumu a vývoji, tyto metody převládnou. V moderní společnosti totiţ průlomové objevy a velké inovace vznikají především na základě interdisciplinárních poznatků a spoluprací mnoha pracovníků z různých oborů. Vzájemně se obohacují svými poznatky. Říká se tomu „vzájemné nebo kříţové opylování“. Tyto metody umoţňují simultánní provedení různých fází vývojových projektů. Manaţer cíleně prosazuje nové metody komunikace a cíleně ji podporuje uvnitř firmy i mimo ní. Manaţer vyuţívá také tzv. informing, tj. vytváření vlastní základny informací a vědomostí, hledání kontaktů a partnerství se stejně smýšlejícími nebo zainteresovanými lidmi. Moţnost svobodně vyjadřovat své názory nadchla mnoho lidí tak dalece, ţe jsou ochotni své nápady bezplatně nabízet celému světu. Některé firmy tuto metodu velmi úspěšně vyuţívají. Vzniká tím tzv. kolektivní inteligence firmy. Firma IBM v roce 2007 uspořádala na svých webových stránkách velkou třídenní inovační burzu nových myšlenek, do které se zapojilo 140 tisíc zaměstnanců a klientů ze 104 zemí. Výsledkem bylo 37 tisíc inovačních myšlenek. Většinou šlo o malá zlepšení, ale byly mezi nimi i velmi slibné náměty. Na podporu nových myšlenek firma vytvořila inovační fond ve výši 100 milionů USD. Akce byla nesmírně úspěšná. Firma Gillete vyvolala proud inovací z kaţdé funkční oblasti a uspořádala veletrh inovačních námětů. Ve firmě Microsoft, zaměstnávající 55 tisíc pracovníků, kaţdý, kdo má nápad, vloţí jej do systému nebo se můţe přihlásit ke spolupráci na nápadech, které se v systému jiţ nalézají. Za účast se neposkytuje ţádná odměna, ale personální oddělení zapojení pracovníků sleduje a vyvozuje z něj závěry pro kariéru jednotlivce. K vytváření kolektivní inteligence lze pouţít některé nové nástroje (např. Wikipedia, WEB 2, Crowdsoursing, DIGG, Groupthink, Facebook). Podrobněji se jimi budeme zabývat v jiné části projektu. Zde uvedeme pouze stručnou charakteristiku těchto, pro naši praxi poměrně nových a dosud málo známých nástrojů kolektivní inteligence. Wiki je označení webů (nebo obecněji hypertextových dokumentů), které umoţňují uţivatelům přidávat obsah, ale navíc jim umoţňují měnit stávající obsah. Termín Web 2.0 označuje to, co někteří lidé povaţují za další fázi vývoje webu, včetně jeho architektury a aplikací. Tato fáze se vyznačuje následujícími rysy: změnou hypertextových stránek z izolovaných úloţišť informací na webové aplikace - 46 -



pro koncové uţivatele, tvorbou a distribucí webového obsahu dostupnou komukoliv, otevřenou komunikací a sdílením, organizovanějším obsahem s propracovanější hyperlinkovou strukturou. Crowdsourcing: slovo je naráţkou na outsourcing, tedy situaci, kdy si jedna firma objedná část výroby u firmy jiné. Díky stále většímu rozšíření internetu je dnes snadné nahradit firmu internetovým davem (crowd). Digg nemá ţádný vlastní obsah, ten mu dávají jeho uţivatelé. Princip je takovýto: registrovaný uţivatel nalezne na internetu zajímavý článek a odkaz s popiskem přidá na web. Pokud si ho jiný uţivatel přečte a bude se mu líbit, můţe ho kliknutím „diggnout“, coţ znamená hlasovat pro něj, doporučit. Příspěvky se automaticky třídí podle počtu „diggnutí“ a dostávají se v příčkách serveru výš a výš. Ty nejlepší se nakonec dostanou i na hlavní stránku své kategorie (články jsou tříděny do kategorií a vy tak můţete číst třeba jen ty z oboru, který vás zajímá) a na přední příčky celého serveru. Groupthink je způsob myšlení jednotlivců, úmyslně odpovídající zachování shody ve skupině. Skupinové myšlení v zájmu shody skupiny potlačuje nezávislost rozhodování jedince a jeho samostatnost, dochází k tlaku na uniformitu a autocenzuře. Všechny tyto nástroje s nejvěším nadšením pouţívají příslušníci generace F (Facebook generation), narození po roce 1990.

SHRNUTÍ KAPITOLY Získávání poznatků pomocí moderních nástrojů komunikace je nezbytnou podmínkou úspěšnosti. Tzv. otevřené metody získávání poznatků umoţňují vznik kolektivní inteligence firmy.

ÚKOLY 1.

Vysvětlete postup, jak byste vytvořil inovační burzu směřující ke vzniku kolektivní inteligence Vaší firmy.

2.

Jak vyuţíváte poznatky, moderní moderních metod informační a komunikační technologie Vašich poznatků?

LITERATURA KE KAPITOLE [1]

Moderní řízení, ročník 2007, 2008, 2009.

- 47 -



8 Transformace výsledků vědy a výzkumu do praxe CÍL Po prostudování kapitoly budete umět:    

charakterizovat některé zásady a metody transformace výsledků vědy a výzkumu do praxe, charakterizovat metodu tzv. inovačního rojení, charakterizovat tzv. generaci Y, definovat kategorie pracovníků „líné ţelvy“ a „rychlí koně“.

KLÍČOVÁ SLOVA Transformace vědy, základní výzkum, aplikovaný výzkum, vývoj, tvůrčí myšlení, hemisféry mozku, tvůrčí stres, inovace, bod inovační rovnováhy.

Transformace výsledků vědy a výzkumu probíhá v chaotickém světě a je poznamenána mnoha nahodilostmi. Přesto by však mělo jít o cílený a plánovitý proces, skládající se z těchto základních etap:      

poznání a jasná formulace problému a cílů, generování a shromáţdění potřebných poznatků, selekce námětů, formulace hypotéz, rozhodnutí o realizaci nezbytných operací vedoucích k cíli, ověření správnosti hypotéz a provedení nezbytných korekcí.

Prvním dvěma krokům byly věnovány předcházející kapitoly. Zde doplňme pouze několik důleţitých poznámek. Kaţdá smysluplná činnost je zaloţena na formulaci určitého problému a na určitých definovaných cílech. Míra jejich konkretizace ovšem můţe být různá. V oblasti základního výzkumu jde o objevení základních zákonitostí. Aplikovaný výzkum znalost těchto základních zákonitostí vyuţívá k řešení konkrétních problémů. Vývoj poznatky dovádí aţ do podoby slouţící k vytvoření určitých konkrétních produktů (výrobků nebo sluţeb). Rozhraní mezi těmito aktivitami je ovšem poměrně vágní a přes nesmírně rozsáhlou literaturu na toto téma je hranice mezi základním a aplikovaným výzkumem obtíţné jasně vymezit. V současné době je tato tematika v ČR předmětem ostrého sporu mezi „vědci“ a „pragmatiky“. „Vědci“, pracující především v Akademii věd ČR, hájí svou absolutní nezávislost bádání. „Pragmatici“, reprezentující především průmyslovou a podnikatelskou sféru, poţadují naopak i od základního výzkumu rychlé a prakticky pouţitelné výsledky. Řešení této problematiky je nad rámec této studie. Nicméně - 48 -



formulace problému a stanovení cílů je ve všech případech nezbytnou podmínkou úspěšné vědecké činnosti i jejího vyuţití v praxi. Manaţer podporuje rozvoj tvůrčího myšlení svých spolupracovníků, iniciuje a realizuje inovace a prosazuje pozitivní změny ve firmě. Výrazem tvůrčího myšlení je přinášení nových, netradičních myšlenek, námětů a řešení. Ty přinášejí nejvyšší efekt. Jak je známo, levá hemisféra mozku zajišťuje logické myšlení a analýzy, naproti tomu pravá hemisféra provádí syntézu myšlenek a produkuje tvůrčí nápady. V uplynulé éře manaţer vyuţíval spíše levou hemisféru svého mozku. Analyzoval, organizoval, hodnotil, kontroloval, prostě prováděl všechny operace typické pro průmyslovou éru vývoje společnosti. V současnosti však v jeho činnostech nabývá stále větší význam vyuţívání pravé hemisféry jeho mozku. Úspěšné firmy musí stále přicházet s novými nápady, jimiţ se odliší od konkurentů. Musí být stále před ostatními. Jen tak mohou české firmy zvítězit nad stále ostřejší superkonkurencí.

„Logika je dobrá, ale nestačí.“ (BONO, špičkový americký neurolog)

Citace

Je nutné prolomit bariéry lhostejnosti. Lenost a letargie některých pracovníků je bezmezná. Vybudit v nich aktivitu je nadlidský úkol. Manaţer stále inovuje. Inovuje vše – produkty, obchodní politiku, vztahy s dodavateli, metody stimulace, organizační strukturu… Tvůrčí myšlení nemá ţádné hranice. Neomezují je ţádné stereotypy, ţádná dogmata, bariéry dosud platných představ. Přináší nové myšlenky. Významné nové produkty vţdy šly za hranice existujících dogmat a tehdy platných „vědeckých“ názorů. Vzniklo tak auto, letadlo, telefon, bezdrátový telegraf, gramofon a mnoho dalších, dnes zcela samozřejmých produktů. Kdysi všechny byly pokládány za neuskutečnitelné a jejich tvůrci většinou pokládáni za blázny. Velké inovační projekty manaţer řídí podle známých zásad projektového řízení. Drobná zlepšení podporuje tak, aby pracovníci byli co nejvíce motivováni k předkládání návrhů. Odstraňuje překáţky, které se staví nositelům nových myšlenek do cesty (lidská závist, byrokratická organizace, nepochopení nových myšlenek). Je nutné vyvolat tvůrčí stres. Velmi významným stimulem tvůrčího myšlení je stav ohroţení, nedostatku, nouze, tvůrčího stresu.

„Poměry nejsou vinny nikdy a ničím. Vinni jsou vždy lidé. Poměry je třeba buď zvládnout nebo se jim přizpůsobit…“ (BAŤA, T., v roce 1932 v době krize) „Čím je ve světě hůře, tím víc je třeba pracovat.“

- 49 -

Citace



„Nouze je úžasnou metodou povzbuzování k tvůrčímu myšlení!“

V souvislosti se zaváděním výsledků vědy a výzkumu do praxe se obvykle implicitně uvaţuje o zavádění nových výrobků nebo technologických postupů. Ukazuje se však, ţe nemenší, nebo dokonce ještě větší efekty můţe v současné společnosti přinést zavedení nových moderních metod managementu. Zavedení nového modelu podnikání např. ve firmě Wal Mart přineslo převratné efekty. Model je zaloţen na vyuţití nejnovějších informačních a komunikačních technologií, které umoţňují efektivní fungování firmy, aniţ by měla vůbec nějaké zásoby. Také firma Dell svým podnikatelským modelem, zaloţeným na výrobě počítačů na zakázku, dosáhla velkých úspěchů. „Čínské“ modely podnikání přinesly čínským firmám nepředstavitelné přínosy. Lze uvést i mnoho jiných příkladů. Manaţer proto osvojuje a zavádí moderní, efektivnější metody managementu. V publikaci Firma 21. století (viz literatura č. 7) je uveden přehled moderních metod managementu. Průzkum, provedený autorem v řadě českých firem, ukázal, ţe velká část manaţerů nezná ani jejich názvy. Aplikovány jsou zatím jen v málo firmách. Metoda systémové inovace vzájemně propojuje vědění a jednání do nových, síťově propojených systémových souvislostí. Procesy se rozšiřují oboustranně. Na jedné straně aţ k počátku výroby, na druhé straně aţ ke konečnému zákazníkovi. Tímto postupem lze nalézt nový prostor pro podnikání. Jednou z nejnovějších a pravděpodobně nejefektivnějších cest k hledání myšlenek je metoda tzv. inovačního rojení. Myšlenka byla inspirována chováním včel. Včely nepotřebují centrální řízení, samovolně organizují práce na budování hnízda, krmení a péči o potomstvo, získávání potravy, dokonce se samovolně rozhodují, která z nich bude příští královnou. Podobné rojení nastává v některých skupinách lidí, vytvořených ke společnému účelu. V takových skupinách se někdy postupně vyvíjí silný týmový duch, který uvolňuje kreativitu a stává se ţivotadárným prostředím pro vzrušující hodnotné inovace. Na druhé straně však tvůrčí aktivitě lidí musí být dán určitý směr, stanoveny jasné cíle. Kaţdá aktivita musí mít svůj cíl. Aktivita pro aktivitu je nejen zbytečná, ale škodlivá. Vţdyť vyvolává náklady.

„Je nutné mít vizi.“ (MÜHLFAIT, J., prezident Microsoft pro Evropu) „Lidé potřebují vědět, kam chce firma směřovat.“ (KAFKA, P., generální ředitel Siemens ČR)

Rozvoj tvůrčího myšlení management prosazuje aţ do nejniţší hierarchie - 50 -

Citace



pracovníků, tj. k řadovým pracovníkům. Zavedení „japonských metod“ do této oblasti má nesmírný význam (viz literatura č. 3 a 8). Manaţer iniciuje a podporuje vytvoření takových forem, které vytvářejí dobré prostředí pro tvůrčí myšlení. V některých případech je k efektivnímu vyuţití tvůrčích nápadů nutný velký interdisciplinární tým, jindy je nejvhodnější tým několika málo specialistů nebo dokonce jednotlivec. Významnou roli mohou sehrát i kluby zaměstnanců. Ţivotnost některých týmů můţe být dlouhodobá (i několik let). Jiné mohou pracovat třeba i jen několik dnů nebo dokonce hodin. Manaţer do práce týmu pokud moţno nezasahuje. Stanoví mu pouze cíle, vyčlení potřebné prostředky, určí odměny za splnění úkolů, hodnotí výsledky. Vyvolává také soutěţ mezi týmy. Hranicí cílů manaţer stále posunuje vpřed. Co je dnes dobré, zítra jiţ bude průměrné a pozítří podprůměrné. K dosaţení vysokých efektů zavádění výsledků vědy a výzkumu do praxe je nutné vytvořit správnou strukturu týmů. Důleţitá je jejich interdisciplinarita. Například fenomenální výsledky japonských hutí byly dosaţeny tím, ţe byly vytvořeny týmy sloţené z teoretických fyziků, chemiků, biologů, matematiků, sociologů, právníků, ekonomů, strojních a hutních inţenýrů. Tyto týmy dokázaly vyuţít nakoupené americké licence tak, ţe hutě dosáhly podstatně vyšší výsledky neţ původní američtí majitelé licencí. Významné je také věkové sloţení týmů. Jedním z nadějných rezervoárů tvůrčího myšlení jsou pracovníci z tzv. generace Y. Jsou to lidé narození po roce 1980. Jsou okouzleni informačními technologiemi a internetem. Vědí, co chtějí, a nahlas to říkají. Jsou loajální k těm, které obdivují. Pruţně a často mění místa, vyţadují vysoké platy. Poţadují, aby jejich práce byla zajímavá. Změny pokládají za běţnou součást ţivota. Strach z nudy je pro ně silným motivem k přinášení netradičních nápadů. Úspěch a peníze pokládají za důleţité, ale nejsou pro ně smyslem ţivota. Na této generaci do značné míry závisí úspěch firmy. Důleţité je také vyuţití pracovníků z generace F. To je zcela nejmladší generace, pracující s facebooky a od útlého dětství odkojená informačními technologiemi. Jsou schopni přinášet nápady, umoţňující vyuţít opravdu nejnovější poznatky vědy. Významným, avšak málo pouţívaným zdrojem tvůrčích nápadů jsou pracovníci starší generace. Mají mnoho zkušeností, často jiţ nepracují v nejexponovanějších liniových funkcích. Většinou rádi své zkušenosti prezentují a předávají. Úkolem managementu je vytvořit kolem nich skupinu mladých nadšenců, kteří jejich zkušenosti převádějí do praxe. Člověk zůstává mladým, pokud je schopen se učit, získávat nové vlastnosti snášet rozdílné názory. Jedna nedávno provedená studie v USA k velkému překvapení ukázala, ţe nejvíce tvůrčích nápadů přinášejí pracovníci starší neţ 55 let. Bylo to zdůvodněno jejich větší angaţovaností v práci, uvolněním od existenčních a rodinných starostí - 51 -



a ochotou věnovat hodně času práci v zaměstnání. Tyto poznatky vezměme v úvahu, ale nepřeceňujme. Kvalifikovaný manaţer neomezuje tvůrčí myšlení pracovníků ţádnými ideologickými nebo politickými dogmaty. Můţe to mít katastrofální následky. Manaţer, který chce být trvale úspěšným, nikdy nezapomíná na to, ţe ţije v superkonkurenčním světě. Cítí se stále ohroţen. Chce-li management být trvale úspěšný, důsledně dodrţuje následující ponaučení:

„V míru nezahálej a sbírej poznatky, abys uměl čelit jakékoliv situaci.“ (MACHIAVELLI)

Citace

„Si vis pacem, para bellum.“ (Chceš-li mír, připravuj se na válku.“). (Latinské přísloví)

Přísloví

„Buď připraven.“ (Motto skautů)

Motto

Management selektuje náměty a kombinuje aktivity v podniku tak, aby se vzájemně doplňovaly velké inovační projekty s drobnými zlepšeními. Hledá se tzv. bod inovační rovnováhy, kdy dochází k rovnováţnému stavu mezi produkty vytvářejícími zisk s produkty, které zisk ještě nepřinášejí. Management proto současně musí řešit dvě úlohy:  

produkovat výrobky a sluţby, které podniku umoţňují vytvářet zisk a cash flow, vytvářet znalosti a rozvíjet lidi.

Podstatné pro zavádění výsledků vědy a výzkumu je provedení rozhodnutí managementu o realizaci nezbytných operací. Jde obvykle o strategické operace, mající dlouhodobý charakter a vyvolávající vysoké náklady. Jsou součástí strategie podniku, jejíţ implementace je předpokladem úspěchu nebo naopak příčinou jeho pádu. Otázkám implementace strategie je věnována speciální literatura (viz základní literatura č. 1, 2 a 3). Její podstatou je vytvoření systému strategického řízení. Je zaloţen na formulaci strategických operací a periodickém hodnocení jejich plnění. Strategické operace obsahují harmonogram jednotlivých činností, odpovědné pracovníky, termín plnění, náklady na jejich provedení a hodnocení dosaţených efektů. Po formální stránce je tento systém jednoduchý. Jeho prosazení do ţivota je však náročné. Při transformaci vědeckých poznatků do praxe vycházíme ze skutečnosti, ţe pracovníky lze podle různých hledisek zařadit do různých kategorií. Jednou z moţností je rozčlenění na rychlé koně a líné ţelvy. „Rychlí koně“ jsou ti, kteří stále touţí po změně, přicházejí s novými nápady. Nebývají mezi zaměstnanci příliš oblíbeni, protoţe vyrušují z klidu, mění zaţité zvyky, ukazují na nedostatky.

- 52 -

Rychlí koně a líné želvy



„Líné želvy“ naproti tomu dělají jen to, co musí, co je jim přikázáno, snaţí se zachovat současný stav, brání se změnám. Pokud je to moţné, nedělají nic. Jejich postoje jsou logické. Vţdyť většina změn bolí a lidé se bolesti přirozeně brání. Brání se také nadměrnému opotřebení své pracovní síly. Zařazení mezi „rychlé koně“ nebo „líné ţelvy“ není dáno charakterem práce, ale osobními vlastnostmi pracovníka. Rychlým koněm můţe být uklizečka (obvykle jí ale dlouho nezůstane), kvalifikovaný dělník nebo manaţer. Naproti tomu líné ţelvy kupodivu najdeme i mezi výzkumníky, manaţery, dokonce i mezi spolumajiteli soukromých podniků. O svém zařazení mezi rychlé koně či líné ţelvy rozhoduje kaţdý pracovník sám svým chováním. Je ovšem úkolem managementu, aby vytvořil podmínky pro tvůrčí aktivitu pracovníků, stimuloval ji, reagoval na podněty, zabezpečoval jejich vzdělání a tak usiloval o to, aby se co nejvíce pracovníků stalo „rychlými koňmi“. Zdálo by se, ţe řídit rychlé koně je snadné a příjemné. Není to však pravda. Snadno se totiţ mohou stát „neřízenými střelami“, které se pro firmu mohou stát velkým nebezpečím. Úplná, bezbřehá volnost, poskytnutá „rychlým koňům“, můţe mít pro firmu neblahé aţ katastrofální důsledky. Jací jsou „rychlí koně“? Jsou vysoce kreativní, srší nápady, jsou netrpěliví, jednají často iracionálně, mimo vţité zvyky. Neradi respektují platná pravidla. Iritují své okolí svými náměty na provádění stále nových změn. Nemají však někdy sílu nebo ochotu své nápady finalizovat. Jak tedy řídit „rychlé koně“? Zbavit se jich je jednoduché, protoţe ochotně mění zaměstnání. Můţe to však mít pro firmu katastrofální důsledky, protoţe jsou nositeli nových nápadů a změn. Proto je nutné nepotlačit jejich nadšení, ale řídit je takto:    



Individuálním jednáním usměrňovat jejich aktivity v souladu s potřebami firmy. Důsledně a průběţně společně hodnotit výsledky dílčích, postupných řešení a orientovat je k poţadovanému finálnímu efektu. Poskytovat jim taktickou podporu (zajišťovat infrastrukturu tvůrčích aktivit – provádění pomocných činností…). Zajišťovat komunikaci s ostatními pracovníky (rychlí koně se často neochotně dělí o své poznatky s jinými pracovníky) a propojovat jejich aktivity. Poskytnout jim nezbytné, ale jasně definované kompetence, potřebné k realizaci.

Zcela jiné jsou metody řízení „líných ţelv“. S některými je práce relativně jednoduchá. Stačí, jestliţe dostanou jasné pokyny, co a jak mají udělat, jaké jsou výkony, které jsou od nich poţadovány, a stimulovat je k dosaţení těchto výkonů. Některé „líné ţelvy“ se však dokáţí plnění úkolů velmi rafinovaně vyhýbat. Hnízda odporu bránící zavadění vědy a výzkumu je nutné likvidovat!!! V průběhu transformace vědeckých poznatků do praxe je nutné neustále ověřovat správnost výchozích hypotéz. - 53 -



Ověření správnosti hypotéz probíhá ve dvou etapách. První souvisí s přijetím rozhodnutí o aplikaci výsledků vědy nebo výzkumu do praxe. Toto ověření se provádí zejména pomocí simulačních metod nebo posouzením externími experty. Simulací lze na počítači napodobovat budoucí chování podniku po zavedení nových poznatků vědy do praxe. Simulují se např. důsledky pro náklady, trţby, zisk, potřebu investic atd. Je moţnost rychle simulovat důsledky více variant. Této problematice je věnována jiná část tohoto projektu. Ověření správnosti hypotéz extrémními experty umoţňuje zejména objektivizovat představy o moţnosti dosáhnout skutečné efekty. Jde zejména o to „ochladit horké hlavy některých vědců“, kteří mají často velmi přehnané představy o moţnostech dosáhnout vysoké efekty. Externí experti také posuzují moţnosti dosáhnout efekty jinými neţ navrţenými cestami a hodnotí, zda navrţené metody jiţ nejsou překonané. Druhá etapa hodnocení správnosti výchozích hypotéz probíhá v reálném čase, kdy se ověřuje, zda hypotézy se v realitě skutečně naplňují. K tomu se vyuţívá manaţerský kontroling. Ten je však obvykle zahlcen velkým mnoţstvím detailních údajů, které pro ověření hypotéz nejsou potřebné. Otázkami kontrolingu se zabývá jiná část tohoto projektu. K řízení procesů souvisejících se zaváděním vědeckých poznatků do praxe a k systematické korekci odchylek vznikajících v tomto procesu je vhodné pouţít signální a varovný systém a systém rychlé reakce. Jsou schématicky popsány v následujících grafech.

- 54 -



Základní schéma signálního a varovného systému a systému rychlé reakce

- 55 -

Obrázek 8.1



Signální a varovný systém; Systém rychlé reakce

- 56 -

Obrázek 8.2



- 57 -



- 58 -



Velikost odchylek plánu tržeb a zakázkové náplně

Obrázek 8.3

Časový průběh odchylek od plánu tržeb a zakázkové náplně

Obrázek 8.4

- 59 -



Kompetenční úrovně rozhodování

Obrázek 8.5

Konstrukce systémů, popsaných v grafech, je tak zřejmá, ţe nepotřebuje ţádné vysvětlení. Z výše uvedeného vyplývá, ţe zavádění výsledků vědy a výzkumu do praxe je sloţitý zpětnovazební proces. Jednotlivé etapy nenásledují sekvenčně za sebou (jako je tomu u operativního řízení), nýbrţ se vzájemně překrývají, proplétají a ovlivňují. Při zavádění velkých projektů vědy a výzkumu do praxe se pouţívají známé metody projektového a strategického řízení, někdy i metody balance scorecard. Management současně s realizací velkých projektů prosazuje, iniciuje a zajišťuje provádění tzv. malých změn metodou trvalého zlepšování. Metoda trvalého zlepšování je významným zdrojem ve vyuţívání poznatků vědy a výzkumu. Tuto metodu lze realizovat dvojím způsobem. Jedna z nich má - 60 -



charakter systematický, druhá spíše nárazový. První z nich spočívá prostě v tom, ţe se manaţer jednou za tři měsíce svých přímých podřízených zeptá, co nového za uplynulý čtvrtrok vymysleli a zavedli do praxe a co nového chtějí udělat v dalších třech měsících. Tím se vyvíjí tlak na neustálý vývoj podniku a současně i na to, aby pracovníci systematicky studovali nejnovější poznatky v literatuře (jinak jim brzy jejich vlastní nápady „vyschnou“). Druhá metoda spočívá v tom, ţe jednou za další období, např. za rok se svolá široký tým spolupracovníků. Zahrnuje nejen „bílé límečky“ a „zlaté límečky“ ale i vybrané „modré límečky“. Vysvětlí se, jak náročné je přeţít v současném konkurenčním světě a jak obtíţné jsou úkoly podniku. Poté se účastníci vyzvou, aby do pondělí do 12 hodin /důleţitý aspekt!!! / předloţili své návrhy. Vyvolání tohoto „vlídného, ale neúprosného nátlaku“ je nutné, jinak dle získaných zkušeností jsou výsledky tristní. Účastníci jsou upozorněni na to, ţe k obdrţeným výsledkům bude přihlíţeno i při jejich kariérním vývoji. Obdrţené výsledky se roztřídí do několika kategorií.  

 

Kategorie D – náměty, které management nechce realizovat. Kaţdému navrhovateli je vysvětlen důvod a je pochválen za svou iniciativu. Kategorie C – náměty, jejichţ provedení je uloţeno střednímu managementu. Musí být realizovány ihned a důsledně, jinak by byla podlomena další iniciativa pracovníků. Kategorie B – návrhy, jejichţ realizaci zajistí top management. Kategorie A – návrhy strategického charakteru, které jsou zařazeny mezi strategické operace.

Pracovníci jsou vhodným způsobem hmotně i morálně motivováni. Velkou roli hraje morální stimulace. Lze vhodně pouţít známé „japonské metody (viz literatura č. 3). Osvědčila se také metoda „Kaţdý můţe být šéfem“, zaloţená na myšlence, ţe kaţdý navrhovatel můţe dostat určitou částku na realizaci návrhu. Realizaci si zajišťuje sám nebo se skupinou svých spolupracovníků, které si sám vybere. Obdrţí podíl z dosaţeného efektu. Zkušenosti se všemi těmito metodami (viz literatura č. 7 a 8).

SHRNUTÍ KAPITOLY Předpokladem úspěchu je systematická transformace poznatků vědy do praxe. Jde o řízený zpětnovazební proces. Klíčovou roli hraje motivace pracovníků. Zavedení signálního a varovného systému a systému rychlé reakce přispívá k rychlé transformaci vědeckých poznatků do praxe.

- 61 -



ÚKOLY 1.

Jaké procento je ve Vaší firmě (útvaru) „rychlých koňů“ a „líných ţelv“. Jak se projevují?

2.

Jak budete postupovat, jestliţe některý „rychlý kůň“ ve Vaší firmě (útvaru) systematicky neplní úkoly? A jak v tomto případě budete pracovat s „línou ţelvou“.


SOUČEK, Z. Firma 21. století. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2005. 258 s. ISBN 80-86419-88-6.

[2]


[3]

SOUČEK a kol. Implementace strategie podniku v superturbulentním globálním světě. MVŠO (v tisku).


LIKER, J. K. Tak to dělá Toyota. 1. vyd. Praha: Management Press, 2007. 390 s. ISBN 978-80-7261-173-7.

[5]

PITRA, Z. Management inovačních aktivit. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2006. 438 s. ISBN 80-86946-10-X.

[6]

VLČEK, R. Management hodnotových inovací. Praha: Management Press, 2008. 239 s. ISBN 978-80-7261-164-5.

- 62 -



Literatura [1]

FRIEDMAN, T. L. Svět je plochý. 1. vyd. Praha: Academia, 2007. 559 s. ISBN 978-80-2001530-3.

[2]

HUNTINGTON, S. P. Střet civilizací. 1. vyd. Praha: Rypka Publishers, 2001. 447 s. ISBN 8086182-49-5.

[3]

LIKER, J. K. Tak to dělá Toyota. 1 vyd. Praha: Management Press, 2007. 390 s. ISBN 978-807261-173-7.

[4]

PITRA, Z. Management inovačních aktivit. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2006. 438 s. ISBN 80-86946-10-X.

[5]

REUVID, J. Handbook of Country Risk 2008-2009. Global Market Briefings, 2008. 480 s. ISBN 978-1-84673-111-2.

[6]

RIEDMATTEN, É. de. Objevy 21. století. 1. vyd. Praha: Mladá fronta, 2007. 362 s. ISBN 97880-204-1508-0.

[7]

SOUČEK, Z. Firma 21. století. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2005, 258 s. ISBN 8086419-88-6.

[8]


[9]

TRUNEČEK, J. Znalostní podnik ve znalostní společnosti. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2003. 312 s. ISBN 80-86418-35-5.

[10]

VLČEK, R. Management hodnotových inovací. Praha: Management Press, 2008. 239 s. ISBN 978-80-7261-164-5.

[11]

Moderní řízení: informační měsíčník pro vedoucí práci. Hospodářské noviny, číslo 1 aţ 12 ročník 2007, 2008, 2009. ISSN 0026-8720.

[12]

Global Trends 2025: A Transformed Word. The National Intelligence Council [on line]. 2008 [cit. 2010-03-14]. Dostupný z WWW: <www.dni.gov/nic/PDF_2025/2025_Global_Trends_Final_Report.pdf>.

- 63 -



Seznam obrázků Obrázek 1.1: Konkurenceschopnost jednotlivých států světa ................................................................... 7 Obrázek 8.1: Základní schéma signálního a varovného systému a systému rychlé reakce ................... 55 Obrázek 8.2: Signální a varovný systém; Systém rychlé reakce............................................................. 56 Obrázek 8.3: Velikost odchylek plánu rţeb a zakázkové náplně............................................................. 59 Obrázek 8.4: Časový průběh odchylek od plánu trţeb a zakázkové náplně ........................................... 59 Obrázek 8.5: Kompetenční úrovně rozhodování ..................................................................................... 60

- 64 -



Seznam tabulek Tabulka 3.1: Přehled profesí, které v zemích OECD budou z globalizace těţit nebo jsou jí naopak ohroţeny ............................................................................................................................. 15 Tabulka 5.1: Metoda párového porovnání (ilustrativní příklad) ............................................................... 38 Tabulka 5.2: Příkald scénáře vývoje celosvětové krize ........................................................................... 40

- 65 -

VĚDA A VÝZKUM V PRAXI. Zdeněk Souček Daniela Navrátilová

Recommend Documents