Van gelijk hebben…
naar gelijk krijgen:
mijn verhaal
Inhoud
1.
Inleiding: een persoonlijk trauma rond overtuigen ................................................................. 3
2.
Slecht nieuws: overtuigen is moeilijk ........................................................................................... 5
3.
Goed nieuws uit Griekenland ........................................................................................................... 8
4.
Derren Brown en de kracht van overtuiging .......................................................................... 12
5.
Audience Need.................................................................................................................................... 14
6.
Approach ............................................................................................................................................... 16
7.
Benefit ..................................................................................................................................................... 17
8.
Competition........................................................................................................................................... 18
9.
Leuke openers .................................................................................................................................... 20
10. Multimedia, Referenties en Copyright ...................................................................................... 21
2
1.
Inleiding: een persoonlijk trauma rond overtuigen
Jaren geleden was ik, vanuit mijn wetenschappelijk werk rond communicatie, actief voor een Consultancy bedrijf dat op het vlak van Change Management actief was binnen diverse organisaties. De vragen die bij deze organisaties speelden, varieerden van verandering rond ontwikkelingscultuur tot de verandering naar een meer innovatief klimaat. Eén van die organisaties was een toonaangevend bedrijf met 1500 werknemers waarvan het merendeel uit ingenieurs bestond. De vraag van deze organisatie was een veranderingstraject op te stellen waarbij de uitkomst geformuleerd was als 'meer innovatie en creativiteit op de diverse niveaus van de organisatie'. Samen met een senior partner van de organisatie waarvoor ik werkzaam was stelden wij een traject voor waarin de verschillende aspecten van innovatie en creativiteit aan bod kwamen. In de vorm van training en workshops gingen wij met dit bedrijf aan de slag en waakten wij erover dat iedereen erbij werd betrokken. Na enkele maanden werd het project opgeleverd met goede beoordelingen van zowel de deelnemers aan de sessies als van het management van de organisatie. Toen ik echter een jaar later één van die managers ontmoette op een beurs, rond innovatie, vertelde die me dat er op de vloer weinig was veranderd. Toen ik ook andere organisaties waarmee ik toen samenwerkte ook confronteerde met deze feedback stelden ook zij dat het moeilijk was om echt die verandering te zien op de vloer. Dit stelde me, om het met een eufemisme uit te drukken, op mijn ongemak. Immers, ik was ervan overtuigd dat de workshops en trainingen goed werden onderbouwd en dat er ruimte was voor persoonlijke inbreng van de deelnemers. Weliswaar was er vaak weerstand tegen de veranderingen maar die ebde tijdens de sessies, en na de communicatie, weg.
3
Het
is
pas
toen
ik
me
meer
ging
verdiepen
in
veranderingen
(en
overtuigingstechnieken om deze veranderingen mogelijk te maken) dat me duidelijk werd welke fout ik (en veel van mijn collega's en opdrachtgevers met mij) vaak maakten. Samen met mijn collega's maakte ik er een erezaak van om het 'hoe' van ons trajekt zo sterk mogelijk te maken. Een goede workshop, of communicatie in een andere vorm, kan echter een tijdelijke motivator zijn om iets te veranderen maar is lang niet voldoende om tot een duurzame gedragsverandering te komen. Fishbein en Azjen hebben in hun vermaarde expectancy theory (over de voorspelbaar van gedrag) duidelijk aangetoond dat er drie factoren essentieel zijn om overtuigd te worden. Een eerste, en vaak miskende, factor is de 'waarom' vraag. Waarom stelt iemand een bepaald gedrag en waarom zou die zijn/haar gedrag veranderen. Een tweede factor is dat wat we willen bereiken vaak te vaag blijft. Grote slogans als innovatief of klantgericht houden ons weinig concrete doelen voor, laat staan dat we die kunnen nastreven. Een derde factor is hoe. En helaas stellen we als oplossing van een probleem vaak hetzelfde gedrag voor als het gedrag dat tot dit probleem heeft geleid (vrij naar Einstein). Omdat overtuigen niet los te maken is van de drie bovenstaande factoren, gaan we tijdens deze cursus niet in de val trappen om zo snel mogelijk te antwoorden op het 'hoe'. We vertrekken vanuit de vraag 'waarom' overtuigen moeilijk is, wat een haalbare overtuigingsstrategie inhoudt en pas naar het einde toe werken we aan 'hoe' we dat nu in een gesprek kunnen vervatten,. Het vraagt enige moeite, maar maakt een wereld van verschil (vrij naar Vermaele project, In de Gloria). Bram Doolaege.
4
2.
Slecht nieuws: overtuigen is moeilijk
Nota's bij de presentatie;
1. …………………………………………….. 2. …………………………………………….. 3. …………………………………………….. 4. …………………………………………….. 5. …………………………………………….. Het voordeel van onze denkpatronen is dat ze ons leven structureren, dat ze ons een raamwerk of houvast bieden. Maar als we het hebben over verandering, hebben we het over het achterlaten van deze zekerheden en dat vindt niemand prettig. Als jij mensen wil gaan overtuigen dan wil je dat mensen een persoonlijke verandering doormaken (vb. Dieet, overwerken,….). Ze kunnen niet meer vertrouwen op de oude situatie, maar moeten anders gaan denken en/of handelen. Dus denk eens na over wanneer jij overtuigd werd van een fundamentele verandering (vb. stoppen met roken, je stijl van presenteren ingrijpend veranderen, visie bijstellen over milieu bij de aankoop van een wagen). Wanneer kwam die verandering er of hoe kon die persoon je overtuigen?
5
Als je op de vorige vraag hebt geantwoord zal je merken dat we nogal moeilijk te overtuigen zijn. Lewin (1947) heeft een model ontwikkeld dat verklaart waarom. Wij zetten er alvast enkele kanttekeningen bij rond communicatie. Losmaken (‘unfreezing’) In deze eerste fase komen mensen los uit hun oude omgeving en staan hun bestaande attitudes ter discussie. Volgens dit model komen veranderingen bij mensen niet automatisch tot stand. Mensen moeten eerst aan het twijfelen worden gebracht over de juistheid van de situatie waar zij zich in bevinden. Hier zit de vaardigheid dus in de eerste plaats om in te schatten wat iemand zijn overtuiging, of behoefte, is en deze dan aan het wankelen te brengen. Veranderen (‘moving’) In deze fase zoeken mensen naar betere manieren van functioneren en verkennen ze de beschikbare alternatieven. Er vindt pas een wijziging plaats in emoties, opvattingen en normen als deze alternatieven waardevol blijken. Hier krijgt onze argumentatieleer en kunde een plaats. Verankeren (‘refreezing’) In deze fase proberen we als organisatie of als persoon de verandering te verankeren. Dit is een belangrijke stap, we willen dat de nieuwe situatie in stand blijft. De vaardigheden hier liggen op het vlak van motivatie.
6
Willen we nu dat mensen gaan overtuigen moeten we dus met onze overtuigende boodschap goed kunnen antwoorden op de volgende vragen: 1. Waarom zou die persoon naar mij luisteren? 2. Wat wil ik bereiken? 3. Hoe kan die persoon mijn vraag in de praktijk zetten? 4. Wat gebeurt er als er ook een andere overtuigende boodschap komt? Voorwaar geen sinecure om dit op een korte, bondige en gestructureerde manier even in een communicatie te vervatten…. er is echter hoop!
7
3.
Goed nieuws uit Griekenland
In Het winnende woord (verschenen in 1997) omschrijft Marjan Spolders retorica als 'de kunst en de kunde van het overtuigen door woorden''. Volgens de auteur is hiervoor een `zekere aanleg' onontbeerlijk, maar retorica is volgens haar ook een vak dat je kunt leren. Dit is natuurlijk goed nieuws voor ons, normale stervelingen, die het misschien niet gewoon zijn om als President Obama honderdduizenden mensen te mobiliseren met onze woorden. Toch is het overtuigend brengen van een boodschap vandaag, en zeker in tijden van recessie, belangrijker dan ooit. Waar onze voorouders zich bedienden van de strijdbijl om hun gelijk te halen, moeten wij het vooral van het woord hebben en hoe we dit gebruiken. Het belangrijkste punt dat we hierbij niet mogen vergeten is dat 'gelijk hebben' niet automatisch betekent dat we ook 'gelijk krijgen'. Gelukkig hebben zelfs de oude Grieken
al
essentiële
inzichten
ter
onzer
beschikking
gesteld
om
onze
overtuigingskracht naar een publiek te verhogen. De ontwikkeling van de klassieke retorica begon met het optreden van de sofisten in het Griekenland van de zesde en vijfde eeuw voor het begin van onze jaartelling. Sofisten waren rondtrekkende leraren die onder meer onderricht gaven in spreken in het openbaar en in debatteren. Zij waren van mening dat er niet zoiets bestaat als `de beste', laat staan `de enig juiste' argumentatie. Gelijk hebben in objectieve zin is volgens hen onmogelijk; gelijk krijgen op grond van overtuigende argumenten is het hoogst haalbare.
8
Aangezien goed en overtuigend spreken als een weg naar maatschappelijk succes werd gezien, bestond er veel belangstelling voor het onderwijs van de sofisten, vooral in de politiek en het recht. Het democratische systeem in Athene vereiste dat politieke voorstellen in de volksvergadering werden verdedigd. Hierbij was goed argumenteren van het grootste belang. Hetzelfde gold voor het verdedigen van de eigen zaak in de rechtszaal. Aristoteles was de eerste die de beginselen van de retorica systematisch heeft uitgewerkt. Hij verstaat onder retorica de vaardigheid om geschikte overtuigingsmiddelen te vinden en in een redevoering te gebruiken. Aristoteles onderscheidt drie typen toespraken: het juridische genre, het politieke genre en het ceremoniële genre (gelegenheidstoespraken waarin een persoon of zaak geprezen of afgekeurd wordt). De spreker dient zijn overtuigingsmiddelen volgens Aristoteles in alle drie de genres af te stemmen op het publiek. Hiertoe staan hem drie soorten overtuigingsmiddelen ter beschikking: `ethos', `pathos' en `logos'. Een spreker maakt gebruik van ethos als hij direct of indirect naar zijn eigen kwaliteiten verwijst. Volgens Aristoteles is dit het meest effectieve overtuigingsmiddel: een publiek dat vertrouwen heeft in de spreker, zal geneigd zijn diens standpunt te aanvaarden. Een spreker maakt gebruik van pathos als hij inspeelt op de emoties van het publiek, en van logos als hij zijn publiek probeert te overtuigen door middel van argumenten. Helaas leert de ervaring ons dat we vaak, door het tumult van elke werkdag, geconfronteerd worden met stress. En door stress vervallen we vaak terug op vrij stereotiep gedrag dat helaas weinig met ethos of pathos te maken heeft maar wel met een stormvloed aan woorden (logos). Dit is dus de uitdaging die voor ons ligt, doelgericht onze communicatie opbouwen en hierdoor onze impact verhogen door te wél te werken op de drie domeinen: ethos, pathos en logos.
9
1. Geloofwaardigheid: "ethos" (Op te bouwen door de spreker) Ethos is dus de perceptie dat de spreker geloofwaardig en betrouwbaar is. Deze kan worden uitgebreid wanneer het publiek kennis heeft van de spreker zijn opleiding, ervaring of verwezenlijkingen. Betrouwbaarheid wordt opgebouwd doordat de spreker op basis van gefundeerde bronnen de doelstellingen van de presentatie afstemt op het publiek en hierbij de nadruk legt op het publieksbelang. Een lage betrouwbaarheid is het gevolg van een spreker die het publiek wil aanzetten tot acties in die spreker zijn eigenbelang. Een matige betrouwbaarheid treedt op wanneer het publiek niet overtuigd is van het belang van de presentatie. Wanneer de spreker tegen zijn eigenbelang lijkt te spreken en dus vooral naar het publieksbelang is gericht, spreken we over een hoge betrouwbaarheidsgraad. 2. Emotionele aanspreking: "pathos" (Bij voorkeur: medelijden of angst) Eén van de moeilijkste zaken voor mensen met een creatief beroep is dat ze vaak een goed idee moeten laren varen omdat een klant of opdrachtgever hun idee niet ziet zitten. Dit proces wordt 'kill your darlings' genoemd en gaat vaak gepaard met eindeloze discussies over hoe slecht een klant of opdrachtgever wel in staat is om een goed idee te herkennen. We moeten echter ook eens de vraag durven omdraaien, is een idee dat niet beantwoord aan een opdracht of vraag wel zo een goed idee? Neen, is het onverbloemde antwoord. In de huidige setting van vraag en aanbod is er minder ruimte voor zaken die niet inspelen op een behoefte dan degene die wel
inspelen
op een behoefte. Echt creatief talent weet wel een diepliggender behoefte van het publiek te raken. Iedereen speelt immers in op de primaire behoeftes, het zijn echter de minder voor de hand liggende behoeftes die het verschil maken.
10
3. Rationele benadering: "logos" (Bewijsvoering op grond van feiten en cijfers) Het is pas in een laatste fase dat we, om anderen te kunnen overtuigen, ons kunnen beroepen op de argumenten. Argumenten die haarfijn inspelen op de behoefte van ons publiek en geen exhaustieve opsomming van weetjes. De toegevoegde waarde van Aristoteles ligt zeker in het onderscheiden van deze drie factoren en het aanduiden van het belang ervan. De belangrijkste vraag ligt nu in hoe we deze inzichten integreren in onze presentatie.
11
4.
Derren Brown en de kracht van overtuiging
4.1.
Wat hebben we gezien?
12
4.2.
AN ABC of het BBC Pitching model
• AN
•A (in-)direct
Hoe wordt die aangepakt vorm + inhoud
Waarom maakt dit idee het verschil?
Voor wie biedt dat voordelen?
Wat is de nood?
•C
•B
13
5.
Audience Need
Stel je voor, enkele jaren geleden was the thema van eender welk autosalon 'meer': meer volume, meer pk's, meer snelheid.... Vandaag zien we niet alleen de thema's 'minder' (uitstoot, verbruik) maar ook de penibele gevolgen voor diegene die deze thema's niet in hun
aanbod
(kunnen)
opnemen
zoals
de
Amerikaanse
automobielindustrie.
Behoeftedetectie of trendwatching zijn geen holle marketingbegrippen meer maar uitdagingen om te overleven. Speel daarom ook in op deze behoeftes want anders doet iemand anders, met misschien minder talent, het wel. Leuke anekdote is dat de expliciete behoefte vandaag een groene wagen is waaraan je niet kan zien dat deze ‘groen’ is (vb. laten wegvallen van greenline logo’s e.d.)
14
Audience Need interne klant
Audience Need externe klant
15
6.
Approach
Less is more zal misschien wel klinken als een managementboutade, de uitstekende filosofie ervan geldt onverminderd voor presentaties. Dan heath maakt in zijn managementboekje van het jaar 'Made to stick' terecht de opmerking dat goede ideeën als volgt zijn: 1)
Simpel (niet teveel informatie)
2)
Onverwacht (vb. humoristisch beeld bij finance)
3)
Concreet (geef het kind een naam)
4)
Geloofwaardig (denk aan gelijken)
5)
Emotioneel (lach en toon je geloof)
6)
Verhalend (geen spreadsheet of project map)
Denk zelf eens aan enkele goede ideeën en schrijf eens neer waarom je ze zo goed vindt (hoe pakt dit idee het aan, ziet het eruit....):
16
7.
Benefit
Het gebeurt zelden dat je met een doelgroep wordt geconfronteerd die allemaal hetzelfde belang hebben. Vaak heeft in een bedrijfsomgeving iemand van de marketing andere belangen dan die van de personeelsdirecteur. Stem de voordelen van je aanpak daarom zoveel mogelijk af op de doelgroep.
.
Afdeling:
Afdeling:
Initiaal:
Initiaal:
Kenmerken:
Kenmerken:
Belangenroep: Initiaal: Kenmerken:
Belangengroep: Initiaal: Kenmerken:
17
8.
Competition
Stel u de volgende situatie voor: Een goede vriend van u organiseert voor zijn dochtertje een groot feest. Jammer genoeg valt de fotograaf, die het speciale gebeuren ging vastleggen, ziek. Uw vriend belt daarom op zaterdagvoormiddag op of u fotograaf van dienst wil zijn dezelfde avond. Aangezien uw eigen camera aan vervanging toe is, en u in familie of vriendenkring in deze drukke periode geen camera kan lenen, ziet u zich genoodzaakt om een digitale camera te gaan kopen (iets wat u toch al een tijdje van plan was).Schrijf zorgvuldig op hoe u deze opdracht aanpakt tot en met de uiteindelijke beslissing van waar en welke camera u gaat kopen:
18
Terugkoppeling naar het publiek van een presentatie:
19
9.
Leuke openers
20
10.
Multimedia, Referenties en Copyright Enkele boeken -
Influence: Science and Practice (4th Ed), Robert B. Cialdini Perfect Pitch: The Art of Selling Ideas and Winning New Business, Jon Steel Pitching Hollywood: How to Sell Your TV and Movie Ideas, Jonathan Koch, Robert Kosberg, Tanya Meurer Norman The Writer Got Screwed (but didn't have to): Guide to the Legal and Business Practices of Writing for the Entertainment Industry, Brooke A. Wharton (Author) Enkele leuke links
-
-
www.youtube.com en zoek naar: Boiler Room - Telemarketing Scene Orange Film Board - Darth Vader's Movie Pitch Milt Grant Pitches His Show To Sponsors The Elevator Pitch Say My name van Destiny’s Child MTV Awards 2004 met o.a. B. Stiller The Film Pitch Runaway jury met Gene Hackman op http://www.foxmovies.com/ ON DEMAND Canvas: - ‘Virus’ met Derren Brown - ‘Flanders Creativity met Dan Heath’ BBC Pitching model - http://www.bbc.co.uk/commissioning/tv/pitching-ideas/index.shtml - http://www.guerilla-filmmaker.com/BBC.html (ANABC door Caroline van den Brul)
All rights reserved by Streetwize cvba-vso.
[email protected] – 2010-2012.
21
