Van fundament naar strategisch partner Eindrapport evaluatie governance en directiemodel ODZOB
Inhoud • Wat gedaan? • Analyse o.b.v. interviews en digitale vragenlijst • Realisatie ambities • Besturing (governance en directiemodel) • Opgaven en organisatieontwikkeling tot 2020
• Focus verbetering besturing • AB • DB • Directie- en managementmodel
2
Wat gedaan? • Scan beschikbare documenten • Interviews • • • • • • •
8 2 8 2 5 2 2
leden AB waarvan 4 DB (plv) gemeentesecretarissen VTH-managers/leden OGP leden directie leden MT leden OR trekkers oprichting
• Digitale vragenlijst uitgezet • AB (50%), OGP (ca. 80%) en MT/dir ODZOB (100%)
3
Samenvattend beeld
Realisatie ambities Wel • • • • • •
Exploitatie dekkend Basis bedrijfsprocessen Basiskwaliteit producten Acceptatie ODZOB Eenheid binnen de dienst Rust in de organisatie
kloppende exploitatie
3,5
voldoen aan kwaliteitscriteria
3,0
presteren conform verwachting
2,7
werkprocesen op orde
2,6
goede relatie met deelnemers
2,6
1 cultuur
2,5
goede informatieuitwisseling
2,5
financiele risico's afgedekt
2,4
vertrouwen
2,4
toegevoegde waarde omgeving
2,4
innovatie
2,0
gelijk speelveld
1,8
Niet • • • • • • •
Gedeeld beeld profiel ODZOB Verbondenheid Relatiebeheer Innovatie Financiële risico’s Match vraag en aanbod Toegevoegde waarde (b.v. ‘Mans’) 5
Organisatiecompetenties ODZOB ambitieus
omgevingsbewust 4,0
innovatief
3,5
deskundig
verheldert toegevoegde waarde
3,0 2,5 transparant
verbindend 2,0 1,5
toegankelijk
werkt secuur
1,0 0,5 0,0
betrouwbaar
stelt zich op als partner
neemt deelnemers serieus
werkt integraal
responsief
zorgt voor gelijk speelveld
samenwerkingsgericht kwaliteitsgericht
beeld gemeenten en provincie
servicegericht kosteneffectief
zelfbeeld ODZOB
6
Beeld ODZOB 2020 Beelden bij toekomstig profiel ODZOB
Focus ontwikkelopgaven ODZOB
AB
optimaliseren bedrijfsvoering basiskwaliteit bieden
anders OGP
focus op innovatie
ontwikkeling competenties
versterken partnerrelatie
MT
verbeteren relatiebeheer
bedrijfsmatige uitvoeringsorganisatie VTH onbetwist vakinhoudelijk partner
AB
OGP
MT
overheidsloket Wabo voor bedrijven uitvoeringsorganisatie Omgevingswet
7
Besturingsmodel Governance en directiemodel •
Directie met DB meest dominante en sturende actor; samen ‘directie-voerend’; krachtig
•
Rollen eigenaar, opdrachtgever, bestuurlijk partner niet helder in verschillende gremia en processen
•
AB moeizaam, weinig diepgang, ‘het nakijken’ en sfeer niet optimaal; democratische controle?
•
Positie DB lastig binnen governancemodel
•
‘Sturm und Drang’ directie hebben bedrijfsmatig fundament en interne rust gegeven ..… maar omgeving haakt af
•
MT overvraagd?
•
Hulpstructuren zoals OGP ‘ongericht’
•
Professionaliteitskloven tussen ODZOB en deelnemers
Algemeen bestuur
Dagelijks bestuur
eigenaar Gemeenten en provincie
OGP
directie opdrachtgever
MT
organisatie
8
Samengevat •
Goed resultaat in organisatieontwikkeling onder moeilijke omstandigheden; gaat nu een nieuwe fase in
•
Basis functioneert en is voldoende stabiel
•
Vanuit opdrachtgevers/eigenaren in de basis vertrouwen maar echte verbondenheid ontbreekt
•
Beelden van ODZOD en deelnemers over profiel, kwaliteit en functioneren verschillen sterk
•
Besturingsmodel troebel
•
Opgaven vooral aan de ’buitenkant’ • • •
Inhoudelijk: basiskwaliteit, toegevoegde waarde, innovatie Bestuurlijk: gedeelde visie, rolneming AB en DB Relationeel: verbondenheid en vertrouwen, rolneming OGP
• •
Organisatie ODZOB: competenties en bedrijfsprocessen Deelnemers: loslaten en profesioneel opdrachtgeverschap
9
Inrichtingsperspectief (advies) 1. 2. 3. 4. 5.
Algemeen bestuur Dagelijks bestuur Directiemodel Opdrachtgeversplatform Organisatie
6.
Implementatie
1. Algemeen bestuur 1.
Invoeren BOB-model Informatie
2.
Oordeelsvorming
Besluitvorming
Strategische werkconferenties: • • •
3.
Beeldvorming
Beeld- en oordeelsvormend op hoofdzaken en op ontwikkelingen Vanuit rol bestuurlijke partners Focus op gezamenlijk visie/strategie en kaders
Reguliere vergaderingen: • • •
Oordeels- en besluitvorming op voorstellen Vanuit rol mede-eigenaren Focus op inrichting en besturing organisatie en financiën
11
2. Dagelijks bestuur 1.
Loslaten mede-directievoering
2.
Focus richting directie: werkgever, opdrachtgever, toezichthouder en sparringpartner
3.
Focus richting AB: agenda- en beleidsvoorbereiding, opdrachtnemer en verantwoording, externe representatie ODZOB
4.
Inrichten vanuit functionele behoefte organisatie • • • •
Voorzitter Portefeuillehouder financiën Portefeuillehouder P&O Portefeuillehouder governance
12
3. Directie 1.
Meer Rijnlands dan Angelsaksisch
2.
Profielkenmerken: • • • •
Dienstbaar richting DB/AB op inhoud, besturing en financiën Prikkelen deelnemers op inhoud Staan voor professionele en organisatorische integriteit Sturen op ontwikkeling competenties (cultuurverandering)
3.
Huidige tijdelijke tweehoofdige directiemodel loslaten; overgaan naar een algemeen directeur
4.
Invulling bezien in licht adaptievermogen management
13
4. Opdrachtgeversplatform 1.
Focus op de volgende functies • • •
Voorportaal AB Klankbord en intervisie organisatie, samenwerking en invulling opdrachtgever en -nemerschap Agendavorming ODZOB en opdrachtgever werkgroepen
2.
Deelnemers: managers i.c. gemandateerd opdrachtgevers
3.
Inhoudelijke werkgroepen huidig OGP onderbrengen bij ODZOB
14
5. Organisatie(s) 1. Veranderopgave ligt in realisatie van partnerschap tussen ODZOB en de 22 deelnemers 2. Gedeeld beeld van profiel organisatie ODZOB 3. Cultuurontwikkeling i.c. Organisatiecompetenties (ODZOB) • • • • • •
Samenwerkingsgericht Opstellen als partner Bestuurlijke sensitiviteit / omgevingsbewustzijn Verbindend Responsief Oplossingsgericht
4. Professioneel opdrachtgeverschap (opdrachtgevers)
15
Implementatie-lijn 1.
Besluit inrichtingsprofiel governance & directiemodel (DB/AB)
2.
Implementatie directiemodel (DB) • • •
3.
Actieplan governance (commissie AB?) Algemeen Bestuur Dagelijks Bestuur Opdrachtgeversplatform (managementplatform)
• • •
4.
Opstellen profiel directeur Werving Benoeming
Actieplan organisatieontwikkeling (directie ODZOB) • • •
Managementmodel Accountmanagement Competentie ontwikkeling
16
