Value paper Kennismanagement, kennis delen met velen Door Gerjon Kunst, consultant bij Shared Values

Value paper Kennismanagement, kennis delen met velen Door Gerjon Kunst, consultant bij Shared Values 1 Inleiding Kennismanagement is een ‘hot item’. Bij bijna alle bedrijven staat het wel op de aandachtspuntenlijst. Een groot aantal bedrijven is op verschillende niveau’s bezig met kennismanagement. Maar wat is kennismanagement, en wat is kennis eigenlijk? Wat levert kennismanagement op? En hoe beginnen we aan kennismanagement?. Dit zijn een aantal vragen die in dit value paper beantwoord worden. 2 Wat is kennis? Uit de literatuur komt de volgende definitie naar voren: Kennis is het unieke vermogen, dat per individu verschilt, wat is opgebouwd uit relevante informatie en de door ervaring, vaardigheid en mentale instelling gedestilleerde kunde van dat individu op een bepaald moment. Een leuke definitie, maar een schema kan dit beter verduidelijken:

Van data (gegevens) leiden we informatie af, en van informatie leiden we kennis af. Dit alles wordt door mensen gebruikt om conclusies te trekken en beslissingen te nemen. Deze kennis nemen we dan weer op in onze competenties en wordt dan ervaring genoemd. Niet alle kennis kan van mensen worden gescheiden. Slechts een deel kan in computer systemen, boeken etc. worden opgenomen. Dit noemt men expliciete kennis (bijvoorbeeld, welke toner gebruik je in deze printer). Dat wat wordt opgenomen is gebaseerd op mentale modellen die bepalen wat als belangrijk wordt beschouwd. De rest blijft in de hoofden van mensen, dit noemt men impliciete kennis (bijvoorbeeld, hoe ga je met mensen om). 3 Wat is kennismanagement? Sinds het ontstaan van onze economie zijn er vier productiefactoren, deze zijn: • Grond en grondstoffen • Kapitaal en kapitaalgoederen • Arbeid • Kennis Wat opvalt, is het verschuiven van de belangrijkheid van de productiefactor kennis in de tijd. In de agrarische maatschappij (tot ongeveer 1700) was vooral arbeid en grond belangrijk de enige benodigde kennis was kennis over verbouwen van gewas. Tijdens de industriële revolutie ( 1750-1880 ) en de industriële maatschappij die daaruit ontstond was vooral kapitaal en arbeid van belang en was alleen kennis over het maken en gebruiken van machines interessant. In de kennismaatschappij van tegenwoordig (vanaf 1950) is vooral kennis belangrijk. Kennis wordt ingezet om te bepalen welke kennis noodzakelijk is. Vooral uit de beginperiode van het kennistijdperk stamt de kreet: “kennis is macht”.

Pagina 1 van 5

Kennismanagement is dus het beheren van de productiefactor kennis op zodanige wijze dat er in minder tijd meer met kennis kan worden gedaan. Kortom efficiënter gebruik van kennis om zo het verlies aan kennis te minimaliseren en doen van dubbel werk voorkomen. De definitie van kennismanagement die gegeven kan worden is dan: Kennismanagement is het gestructureerde (continue) proces van ontwikkelen, delen en leren, toepassen en evalueren van kennis. Dit proces rust op drie pilaren. • Mensen, • (kennis)processen • Informatie en Communicatie Technologie. Om deze definitie te onderbouwen staan hieronder de momenteel binnen kennismanagement belangrijkste “stromingen” die alle drie hun eigen insteek hebben. De ene gaat vooral uit van ICT de andere gaat vooral uit van mensen, de derde gaat vooral uit van gezamenlijk naar een einddoel toewerken, via processen, met kennismanagement als hulpmiddel. Stock benadering Deze benadering gaat ervan uit, dat kennis buiten een persoon bewaard kan worden. Deze kennis wordt dan opgeslagen in bijvoorbeeld computersystemen, of papieren dossiers. Het komt er dus op neer dat alle kennis die een persoon bezit tijd en plaats onafhankelijk kan worden geraadpleegd. Flow benadering Bij de flow benadering wordt meer de nadruk gelegd op intermenselijke kennisoverdracht. Bedrijven die deze stroming aanhangen zijn meer gericht op het faciliteren van mogelijkheden voor kennisoverdracht, dus veel plaatsen waar overlegd kan worden. En een daarop ingestelde communicatiestructuur. Er wordt dus vooral veel geleerd via face tot face communicatie. Shared goal benadering Bij de shared goal benadering probeert men de doelen van de organisatie en de doelen van de individuele medewerkers zo op elkaar af te stemmen, dat zowel de organisatie als de individuele medewerker een gezamenlijk doel hebben. Dit heeft tot gevolg dat de ‘kennis=macht’ cultuur wordt ontmoedigd. Er wordt dus vooral op het wij gevoel gestuurd, en niet zozeer op specifiek expliciete dan wel impliciete kennis. Het gaat erom gezamenlijk de gestelde doelstelling te halen. Wat betekent dit in de praktijk? Deze drie stromingen zijn los van elkaar niet realiseerbaar, omdat je dan onwerkbare situaties krijgt. Je kunt niet alles wat je weet in een systeem zetten. Maar je kunt ook niet verwachtten dat je alles wat je weet aan iemand anders kunt vertellen want dat kost veel te veel tijd. Het mooiste is een mix van deze drie stromingen. Hierbij moet wel worden gezegd dat ICT een ondersteunend middel is en geen doel op zich. Het belangrijkst blijft dus intermenselijk contact en daaraan gekoppeld het samen toewerken naar een einddoel. 4 Wanneer is kennismanagement interessant voor organisaties? Een aantal voorbeelden waarbij kennismanagement een grote bijdrage kan leveren aan het verbeteren van de organisatie is: Vanuit consument o.a.: • 3 keer worden doorverbonden voor je de juiste persoon te pakken hebt • Telkens opnieuw hetzelfde verhaal moeten vertellen

Pagina 2 van 5

Vanuit bedrijf o.a.: • Veel verloop in het personeelsbestand • Steeds weer worden dezelfde fouten gemaakt, er wordt niet geleerd door de organisatie • Niet weten waar specialistische kennis over een bepaald onderwerp zich binnen de organisatie bevindt • Op meerdere plekken binnen de organisatie spelen dezelfde vraagstukken zonder dat dit van elkaar bekend is • Er wordt intern niet aan projectevaluatie en kennis borging gedaan Kennis intensieve organisatie’s (KIO’s) zijn vooral zeer gebaad bij het goed borgen en ontsluiten van kennis. Omdat zij vooral moeten kunnen putten op reeds opgedane kennis en niet telkens opnieuw het wiel uit hoeven te vinden. Voorbeelden van KIO’s zijn: zakelijke dienstverleners, kennisinstituten, overheden etc. 5 Wat levert kennismanagement op? Door kennis overdraagbaar te maken verlopen processen beter, is kennis eerder en sneller toegankelijk en maken we met elkaar minder fouten. Het wiel hoeft dan niet opnieuw te worden uitgevonden. Efficiëntieverbetering, gebruiksvriendelijkheid en verhoogde klantvriendelijkheid zijn daarom belangrijke opbrengsten van een goed ingericht kennismanagement proces. 6 Hoe begin je met kennismanagement? Deze vraag is net zo simpel als de vraag hoe ontwerp en bouw je een auto, want het implementeren van kennismanagement is per organisatie weer verschillend. Er zijn wel een aantal kennismanagement modellen op de markt. Deze geven de verantwoordelijke inzicht in de staat waarin een organisatie verkeert op het gebied van Kennismanagement. Ook een duidelijk overzicht geven van hetgeen het ‘proces’ Kennismanagement behelst. Een van de modellen beschrijft de volgende stappen: 1 2 3 4 5 6 7

Het Het Het Het Het Het Het

vaststellen van de benodigde kennis. inventariseren van de beschikbare kennis. o.b.v. de punten 1 en 2 ontwikkelen van de ‘ontbrekende’ kennis. inrichten van het proces rond kennisdeling. inrichten van het proces rond kennis toepassen. saneren en afstoten van kennis. continu evalueren van de bovenstaande punten

Aan de hand van deze stappen kun je kennismanagement binnen de verschillende onderdelen van de organisatie in kaart brengen en waar nodig bijsturen. Tips: • • • • • • •

Stel jezelf duidelijk de vraag: wat wil je bereiken met het invoeren van kennismanagement? Geef duidelijk aan waar de winst behaald kan worden, voor zowel management als medewerkers. Creëer het wij gevoel. Pak, vooral bij grotere organisaties, niet in één keer de hele organisatie, maar voer kennismanagement eerst op bijvoorbeeld één afdeling, of binnen één proces in Het is goed een doelgroep te kiezen voor wie kennismanagement vooral bedoeld is, bijvoorbeeld voor de R&D afdeling, de projectleiders, klanten, adviseurs, management, etc. Kies een traject waarbij je aantoonbaar succes boekt in een relatief korte termijn en communiceer daar over. Evalueer achteraf de implementatie en monitor de verbeteringen van de speerpunten voor zover mogelijk. Stel dan de speerpunten bij zodat het een dynamisch geheel wordt waarbij de speerpunten constant aangescherpt worden.

Pagina 3 van 5

7 enkele praktische voorbeelden Al die theorie klinkt best aardig, maar hoe is kennismanagement nu daadwerkelijk binnen andere organisaties opgepakt? Er zijn legio voorbeelden van organisaties die aan het invoeren en goed beheren van kennismanagement een goede invulling hebben gegeven. Enkele daarvan zijn: •

Invoeren van een “yellow pages” of “kenniskaarten” systeem van alle medewerkers binnen de organisatie. Iedere medewerker krijgt een kaart met daarin zijn/haar contactgegevens, afdeling etc. maar ook diploma’s interesse’s en vrijetijdsbesteding. Om zo binnen de organisatie in kaart te brengen wie zich waar mee bezig houdt en voor interesseert. Zodat mocht specifieke kennis gezocht worden, of projectgroepen opgezet moeten worden de juiste persoon snel te vinden is.

•

Laat een nieuwe medewerker meedraaien met een “oude rot in het vak” om zo de kennis snel en doeltreffend over te brengen

•

Richt een kennisbureau in, waar boeken geleend kunnen worden, rapporten bewaard worden etc. Dit om iedereen toegang te geven tot informatie

•

Richt een intranet in. Zorg dat medewerkers hier alle digitale informatie kunnen vinden en zorg er intern voor dat de informatie actueel blijft! Betrek daarom de medewerker in het aanleveren van content.

•

Inrichtten van een zgn. “tea-room” of “break-room” waar medewerkers onder en na werktijd met elkaar kunnen overleggen over wat hen bezighoudt. Deze ruimtes moeten dan wel voorzien zijn van bijv. een whiteboard, flip over, internetaansluiting et cetera. Dit om de kennisdeling te maximaliseren.

•

Instellen van kennissessie’s, om zo professionals onderling kennis te laten uitwisselen. Te denken hierbij is bijvoorbeeld aan projectevaluatie met alle projectmanagers,

•

Het bezoeken van interessante congressen, seminars etc. stimuleren. Ook het volgen van studie’s stimuleren, om zo het niveau van de medewerkers te verhogen.

•

Voortgangsgesprekken voeren over kennisontwikkeling tussen management en medewerkers. Te denken is aan onderwerpen als: waar liggen je interesses, welke studies wil je volgen, en welke denk jij dat de organisatie bij gebaat is?

•

Introduceer “job-rotations”.Hiermee wordt bedoeld laat medewerkers af en toe meedraaien op een andere afdeling om zo ook een look en feel te krijgen bij wat andere afdelingen doen.

8 Conclusie Kennismanagement is een middel en geen doel op zich. Het doel kan zijn een efficiëntie verbetering en concurrentie voordeel voor het bedrijf. Kennismanagement is voor ieder type bedrijf geschikt, maar niet voor ieder bedrijf rendabel. Om te kijken in hoeverre dit een kostenbesparing binnen het bedrijf oplevert zal een case studie gedaan moeten worden en een business case moeten worden opgesteld. Er is ook geen eenduidige kennismanagement aanpak die beter is dan de rest. Er zijn een aantal kennismanagement modellen in de markt die houvast kunnen bieden. Maar er zijn zoveel variabelen evenals de wensen van de medewerkers en het management van de organisatie zelf, dat er vele wegen naar Rome leiden. Daarbij moet in het achterhoofd blijven dat mensen leren, organisaties niet. Mensen kunnen kennis consumeren, groepen mensen werkzaam binnen een organisatie ook. Maar

Pagina 4 van 5

de organisatie zelf is een verzameling van roerende en ontroerende goederen die zonder de factor mens een lege huls is. Kennismanagement is voor een groot deel mensenwerk. ICT is handig en nuttig maar niet heilig en de toepassing ervan geen doel op zich. Kennisdelen blijft dus mensenwerk. Zorg daarom dat veel mensen binnen de organisatie betrokken zijn bij kennismanagement. Maak daarom mensen verantwoordelijk voor onderdelen van het beheren van kennismanagement en laat de kenniswerkers mee helpen bij opzetten van kennismanagement. Dit om hen te motiveren en de input te gebruiken om het nut en de gebruiksvriendelijkheid te maximaliseren. Dit verhoogt de betrokkenheid. Na de implementatie ben je nog niet op de helft van waar je wil zijn, je moet constant bijschaven, bijsturen, evalueren en goed gedrag belonen. De cultuur verandering binnen een bedrijf van ‘ik’ naar ‘wij’ kan voor veel problemen zorgen en zelfs indien niet goed behandeld voor het mislukken van het kennismanagement project. Bij Kennismanagement moet vooral vooraf geïnvesteerd worden. Deze investering in tijd en geld verdiend zich in de loop van de tijd terug 9 Rol van Shared Values Shared Values kan u helpen bij het gehele kennismanagement traject. Als onafhankelijk management- en adviesbureau adviseert en begeleidt Shared Values organisaties bij het oplossen van vraagstukken in de driehoek Strategie, Organisatie en ICT. Onze management-consultants en project- en programmamanagers helpen opdrachtgevers hun doelstellingen te behalen. Deze opdrachtgevers bevinden zich in de zorg, in de overheid, de telecom- en internetsector en in de zakelijke- en financiële dienstverlening. Voor meer informatie: www.sharedvalues.nl of mail [email protected]

Pagina 5 van 5