Vállalkozók Európában 3. Tartalom

Vállalkozók Európában

3

Mottó: Amit nem lehet eladni, azt én nem akarom feltalálni. T.A. Edison egyik kedvenc mondása. Idézi: Greguss Ferenc: Élhetetlen feltalálók, halhatatlan találmányok. Móra. 1985. 221. o.

Tartalom 1. Bevezetés........................................................................7 1.1. 1.2. 1.3.

A könyv célja........................................................................ 7 A kkv, a K+F és az innováció fogalma ................................ 8 A vezetés és az innováció menedzsment fı tennivalói ...... 12

2. Az innovációk európai és világtrendjei........................17 2.1. 2.2. 2.3.

Az európai kutatás-fejlesztés.............................................. 17 A (nyugat-) európai innovációs tevékenység ..................... 24 Európai innováció-politikák ............................................... 28

3. Az innovációs folyamat elsı lépései............................31 3.1. 3.2. 3.3.

4.

Innovációs ötletek............................................................... 31 Az innováció tervezése....................................................... 36 Vállalatalapítás ................................................................... 46

Gazdálkodás a szellemi tulajdonnal............................50 4.1. 4.2. 4.3.

A szellemi tulajdon felmérése ............................................ 50 Szabadalom, használati mintaoltalom ................................ 54 A védelem egyéb eszközei ................................................. 62

5. Innovációk megvalósítása a kkv-knál ..........................70 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6.

Nagy hangsúly a megvalósuláson (!) ................................. 70 Beruházás ........................................................................... 72 Humán erıforrás gazdálkodás ............................................ 74 Innovációs marketing ......................................................... 80 Az innovációk megvalósításának irányítása....................... 86 A megvalósítás ellenırzése ................................................ 89

6. Pályázatok és projektek................................................92 6.1.

Pályázatfigyelés.................................................................. 92

4

K+F és innováció az EU-ban és Magyarországon

6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 6.6. 6.7.

Pályázati lehetıségek bemutatása ...................................... 93 Megfelelı pályázat kiválasztása......................................... 99 A pályázat kidolgozása..................................................... 100 A projektek megvalósítása ............................................... 105 Az eredmények értékelése, monitoring ............................ 107 Pályázati tapasztalatok ..................................................... 107

7. A kkv innovációk finanszírozása ...............................111 7.1. Finanszírozás meglévı, hosszabb ideje mőködı vállalatban 112 7.2. Finanszírozás új cégben, kockázati tıke ............................... 115 7.3. A forráskeresés és -bevonás célszerő lépései ........................ 120

8. Innovációs szolgáltatások...........................................125 8.1. Kapcsolatépítés, kapcsolatkeresés......................................... 126 8.2. Szellemi tulajdonvédelmi szolgáltatások .............................. 128 8.3. Marketing- és egyéb üzletviteli tanácsadás ........................... 130 8.4. Kutatás-fejlesztési szolgáltatások.......................................... 133 8.5. Finanszírozás ......................................................................... 135 8.6. A fıbb innovációs érdekvédelmi szervezetek ....................... 137

Melléklet ...........................................................................139 Titoktartási megállapodás............................................................. 139 Kölcsönös titoktartási megállapodás ............................................ 143


5

Ajánlás

Tisztelt Olvasó, kedves Vállalkozótársam! Ön a Vállalkozók Európában kiadványsorozat egy újabb kötetét tartja kezében. Bízunk abban, hogy ez a kiadvány, ahogyan a sorozat eddig megjelent több mint 30 kötete is, elnyeri tetszését és a napi munkája során jól hasznosítható ismereteket tartalmaz. Az európai uniós választások lezárultával tovább folytatódik az a munka, mely vállalkozásaink megerısítését és versenyképességük javítását célozza. Ez a folyamat napjainkban, a gazdasági világválság által teremtett körülmények között csak abban az esetben lehet eredményes, ha Ön, kedves Vállalkozótársam, kellıen felkészült a kihívások kezelésére, és felvállalja, hogy a rendelkezésére bocsátott információkat megfelelı módon beépíti mindennapi munkájába. A Magyar Kereskedelmi és Iparkamara, a szerkesztık és szerzık ehhez a munkához kívánnak e kiadvánnyal, ha szerény mértékben is, hozzájárulni. Külön köszönetet szeretnénk mondani a Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztériumnak azért, hogy a Kis- és Középvállalkozói Célelıirányzaton keresztül támogatta a kiadvány megjelentetését.

Kárpáti György az MKIK Külgazdasági Kollégiumának alelnöke

6


Elıszó „A század minden gazdasági csodáját a kivételesen nehéz helyzetbe jutott, de a jövıjében bízó társadalom építette.” /Kopátsy/

Egy felmérés szerint napjainkban, a válság közepette azon magyar vállalkozások közül, amelyek innovatívak és folyamatosan fejlesztenek, 10 közül csak mintegy kettıt-hármat érint súlyosan a recesszió, szemben a nem innovatívak 60-70%-os arányával. Ez a hosszú távú fejlıdés egyik kulcsa. Csak akkor foglalhatunk el mind magasabb pozíciót a nemzetközi értékteremtési láncban, ha a jelenleginél jóval többet fordítunk kutatás-fejlesztésre, innovációra, és az annak támogatására fordítandó forrásokat pedig a jelenleginél sokkal jobban hasznosítjuk. A GDP 0,48 százalékának megfelelı magyar üzleti innovációs ráfordítási arány kevesebb mint a fele az EU-átlagnak. Ennek is közel háromnegyede teljesen vagy nagy részben külföldi tulajdonú cégektıl származik. Szükséges a kormány elkötelezettsége az innovációs rendszer folyamatos fejlesztése, valamint a stabil támogatási környezet kialakítása iránt. Kulcsfontosságú a természettudományos-mőszaki diplomával bíró emberi erıforrás utánpótlásának biztosítása is, mert e nélkül sem létezhet innováció. Az innovatív technológia versenyképességünk egyik fı kulcsa és záloga annak, hogy nemzeti iparunk megerısödjön, kiszolgáltatott helyzetünk csökkenjen. „Egy fiatal magyarnak külföldön érdemes eltitkolnia magyar származását, mert ha kiderül, túl sokat várnak el tıle. Tudni fogják, hogy ı is marslakó.” – mondta Telegdi Bálint, a Szilárd Leo nemzedékéhez tartozó zseniális atomfizikus. Nem az lenne-e a természetes, hogy ezt a mentalitást keresi, ezt erısíti a magyar tudomány és gazdaság területén minden igyekezetével az, akinek a gazdaságfejlesztés a feladata? A modernkori gazdaságban a kisebb-közepes államok közül azok tudtak átlag feletti sikereket elérni (pl. Ausztria, Svédország, Dél-Korea), ahol a legnagyobb hangsúlyt fektették az oktatás és kutatás-fejlesztés területére. Mondják, amibe nem halunk bele, az megerısít. Próbáljuk hát a válságban közösen, összefogva, egymást támogatva az esélyt megtalálni és a hasonló viharokkal szemben felvértezve túlélni a nehéz idıszakot. A nehéz helyzet megérkezett, kezdjünk hát bízni a jövıben, és törjük a fejünket, hogyan tudja mindenki a maga termékét a versenytársakénál jobbá fejleszteni. Ehhez az szükséges, hogy a kormány megteremtse a szükséges feltételeket és kiemelten támogassa az innovációt.

Gaál József MKIK alelnök


7

1. Bevezetés 1.1. A könyv célja Könyvünk a versenyképes kis és közepes mérető vállalatok (kkv-k) alapításához, illetve a már mőködı kkv-k sikeres korszerősítéséhez, versenyképességének megırzéséhez, növeléséhez kíván a vállalkozók, illetve a kisvállalati vezetık számára gyakorlati segítséget nyújtani. Kutatások szerint a magyar kis és közepes mérető cégek számos vezetıje irányít rutin alapján, s nem törekszik a nemzetközi gyakorlatban kialakult korszerő vezetési módszerek hasznosítására. Ez számos gond forrása, hiszen a vezetı szakértelme világszerte, s Magyarországon is a vállalatok sikerének legfontosabb záloga. Egy, a nyilvánvalóan sikeres hazai kkv-k körében készített friss kutatás szerint vezetıink többsége nem igazán kívánja cége növekedését, s ez gyakran párosul azzal, hogy (saját közlésük szerint) nem ismerik a menedzsment korszerő módszereit.1 A Magyar Kereskedelmi és Iparkamara azonban a korszerő üzleti gondolkodással nehezen összeegyeztethetınek ítéli a lehetıségek kihasználatlanul hagyását, s tenni kíván a kialakult gondolkodásmód megváltoztatásáért.

A kötet az üzleti folyamatok lényeges, de a hazai vállalkozók, kisvállalati vezetık által leggyakrabban szem elıl tévesztett innovációs összefüggéseire koncentrál. Közérthetı megfogalmazásra törekszünk, az elmélyülést számos statisztikával, (keretbe foglalt) példával, esettanulmánnyal segítjük (de a mélyebb összefüggések, bonyolultabb technikák iránt érdeklıdıknek többnyire lábjegyzetekben - szakirodalmi ajánlásokat is adunk). Azt reméljük, a könyvet egyaránt haszonnal forgathatják a vállalkozni kívánó fiatalok, illetve a jelentıs üzleti tapasztalatokkal rendelkezı, de cégüket fejleszteni kívánó vezetık is. Az elıbbieknek inkább az elemzések folyamatos olvasását ajánljuk, az utóbbiakat viszont a Tárgymutató segítheti abban, hogy gyorsan megtalálják azt a témát, amelyben ötletet, támogatást keresnek. Az elmúlt évtizedekben a gyorsan fejlıdı mikro-, kis- és középvállalatok világszerte a gazdaság igen fontos szereplıivé, s a gazdasági növekedés, haladás kiemelkedı fontosságú, sıt, gyakran a legfontosabb motorjaivá váltak. Magyarországon szintén a kkv-k adnak munkahelyet a 1

Lásd például: GKI: A mikro-, kis- és közepes vállalatok növekedésének feltételei. NFGM. 2009.

8


versenyszférában foglalkoztatottak több mint 70%-ának, s innen származik a nemzetgazdaságban elıállított hozzáadott érték nagyjából fele és az export harmada. Az elmúlt években szinte kizárólag a kkv-knál keletkeztek új munkahelyek. Ezért a szektor gyors elırehaladása, megerısödése, és ebben a kkv szférában dolgozók szakmai ismereteinek gazdagítása kulcs-kérdés nem csak egy-egy kkv, hanem gazdaságunk egésze számára is. 1.2. A kkv, a K+F és az innováció fogalma A gazdasági életben megszokott a vállalatok nagyság szerinti csoportosítása. Az egyes csoportokat gyakran jelölik beszédes elnevezésekkel. A nemzetközi publikációk három csoportba sorolják a vállalatokat: megkülönböztetik a maximum néhány fınek munkalehetıséget teremtı (és gyakran nem is növekvı) egereket, a gyorsan növekvı gazellákat, és a nagy, de lassan reagáló ún. elefántokat.2 Vecsenyi János a közép-európai sajátosságok figyelembe vételével kissé módosította ezt a terminológiát: az egerek elnevezést az alkalmazott nélküli hazai cégecskék tömegeire utalva hangyákra cserélte, a gazellák nevet változatlanul hagyta, s a nagyok körében megkülönböztette a szocialista örökséget képviselı dinoszauruszokat és a piacgazdasági magatartást követı tigriseket.3 A kis és közepes mérető vállalat (kkv) hivatalos fogalmát mindenkor hagyományos módon, azaz az EU ajánlások szerint (a létszámot, az árbevételt, a mérleg-fıösszeget és az ún. függetlenségi kritériumot figyelembe véve) értelmezzük. E cégeknek tehát maximum 249 foglalkoztatottja, 43 millió eurós mérleg-fıösszege és 50 millió eurós éves árbevétele lehet, s – a függetlenségi kritérium értelmében – az állam, az önkormányzat, illetve egy nagyvállalat tulajdoni vagy szavazati részesedése nem haladhatja meg a 25%-ot (2004. évi XXXIV. törvény). Mivel többféleképp lehetne értelmezni, könyvünk kerüli az idehaza gyakori „kisvállalkozás” kifejezés használatát. A nemzetközi gyakorlatnak megfelelıen vállalkozásnak (entrepreneurship) csak tevékenységeket nevezünk (egyaránt ide értve a vállalat-alapításokat, illetve az innovációk vállalaton belüli megvalósítását), s a gazdálkodó szervezetek megjelölésére a vállalat (enterprise), illetve cég kifejezéseket használjuk.

2

Birch, D. (1987): Job Creation in America: How Our Smallest Companies Put the Most People to Work. New York, Free Press 3 Vecsenyi János (1999): Vállalkozási szervezetek és stratégiák. Aula.


9

Sajnos nem egyértelmően megválaszolható kérdés, hogy jelenleg hány hazai kkv van. A 2008. év végi KSH statisztika 1 654 ezer regisztrált vállalatot tart nyilván,4 de e cégek jó része nem valódi vállalat, hanem kisléptékő önfoglalkoztató, ıstermelı, másodállású vállalkozó - vagy fantomcég. Az EUROSTAT adatai szerint viszont ekkor Magyarországon 698 146 valódi vállalat volt. A „valódiak” közül is csak nagyjából 228 ezer esetében volt a tulajdonos mellett legalább még egy alkalmazott. S a kkv-k száma mindenkor a megadottakhoz hasonló, hiszen a nagy cégek száma az ezret sem éri el.

A kkv fogalom további lényeges sajátossága, hogy a cégek e besorolása nem örök idıkre szól: a legtöbb új cég kicsi, majd ha sikeres, növekszik, olykor közepes, esetleg nagyvállalattá is válik, elıbb utóbb azonban, többnyire valami gazdálkodási nehézség nyomán zsugorodik és megszőnik. A „tipikus” vállalati életutat leíró ún. életgörbe a közismert termékéletgörbéhez hasonló alakú: megkülönbözteti a cég létrejöttének, piacra bevezetésének, növekedésének, érettségének, hanyatlásának és esetleges újraindításának életszakaszait. 5 E pálya fıbb gazdasági jellemzıit a következı ábra összefüggései szemléltetik (ahol életgörbének a bevétel görbéjét tekintik, s a számok a fenti szakaszokra utalnak).

A vállalati életgörbe és fıbb innovációs összefüggései (életgörbének szorosan véve az árbevétel görbéjét tekintik)

4

KSH Gyorstájékoztató. 2009. február 24. A termék-életgörbék gyakorlatban szokásos alakjairól lásd Cox, W.B.: Product Life Cycles as Marketing Models (Journal of Business. 1967. oct.)

5

10


Jelölések: 1: a cég létrejötte/fejlesztés, 2: piaci bevezetés, 3: növekedés, 4: érettség, 5: hanyatlás, 6: újra dinamizálás Forrás: Saját szerkesztés az OECD: National Systems for Financing Innovation (Ed.: Guinet, J. Paris. 1995, 59. o.) alapján Az ábra elsısorban azt emeli ki, hogy a vállalkozó(k) a cég-alapításkor igen sok és jelentıs bizonytalansággal szembesül(nek), a vezetıi kockázatok azonban a cég néhány éves mőködése során erıteljesen csökkennek. Arra is rámutat továbbá, hogy gyakran nem kevés ráfordítás merül fel már a cégalapítás elıtt, az elıkészületek során is, s valószínő, hogy a vállalat az alapítást követı elsı idıkben veszteséges lesz, így a kezdeti befektetések megtérülése csak hosszabb idı múlva várható. Nem jelzi viszont, hogy a görbének gyakran több „csúcsa” is van, mert a cégek jelentıs fejlesztésekkel gyakran késleltetik eredményesen sikeres termékeik elavulását. A Kompozitor Kft. autóbusz padlózat céljaira gyártott mőanyag lemezeket. Az Ikarus csıdje után új alkalmazási területet találtak, s ma kémény béléscsöveket gyártanak – sikerrel. Ebben az esetben két párhuzamos termék-életgörbét is észrevehetünk: a külsı piac eltőnése miatt kifutó autóbusz-padlót és a béléscsövek felfutását. Képzeljük el, hogy ahogy nı a vállalat, az életgörbék is szaporodhatnak és összefüggéseik is bonyolódhatnak.

A tanulmány két további, a mő címében szereplı fogalmára számos definíció ismert. Fontos – és az innovációval nem összekeverendı – kifejezés a kutatás-fejlesztés (K+F); amely a világszerte elfogadott definíció szerint „az a rendszeresen végzett alkotó munka, amelynek célja az ismeretanyag bıvítése, beleértve az emberrıl, a kultúráról és a társadalomról alkotott ismeretek gyarapítását is, valamint ennek az egész ismeretanyagnak az új alkalmazások kidolgozására történı felhasználását”.6 A könyv témájának kulcs-fontosságú fogalma, az innováció pedig a szokásos értelmezés szerint „a tudás alkalmazásának folyamata, a termékek és szolgáltatások, valamint ezek piacainak megújítása és növelése, új eljárások alkalmazása a termelésben, az elosztásban és a piaci munkában, a menedzsmentben, a szervezetekben és a munkafeltételekben, a munkaerı szakmai ismereteinek bıvítése és megújítása”.7

6

OECD: Frascati Manual. Proposed Standard Practice for Surveys of Research and Experimental Development. Paris. 2002. Magyarul: Frascati Kézikönyv. OMFB. 1996. OECD: Oslo Manual. Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data. Paris. 1997. Magyarul: Oslo Kézikönyv. Miniszterelnöki Hivatal. 1994. 7 EC: Innovation Management and the Knowledge-driven Economy. Brussels. 2004.


11

Míg a K+F elsısorban (és olykor csak) tudományos, illetve fejlesztı munka, az innováció mindig gyakorlati, üzleti tevékenység. A technológiai jellegő termékeket/szolgáltatásokat kínáló vállalatoknál az innováció és a K+F szoros összefüggésben is lehet egymással (miként ezt például a számítástechnikai, biotechnológiai, vegyipari, gépipari stb. vállalatok egyes, jelentıs kutatási ráfordításokkal kifejlesztett, majd nagy piaci sikert elért gyártmányai szemléltethetik). De természetesen létezik színvonalas K+F innovációs tartalom nélkül, s létrejöttek világraszóló innovációk is K+F nélkül.

Az innovációk tartalmát sokan szőkítik a mőszaki újításokra. Ez azonban távolról sem általános felfogásmód. Kiemeljük P. Drucker-nek, a vezetéstudomány klasszikusának a témára vonatkozó – az elterjedt hazai vélekedésekkel ellentétes – nézetét. Így ír: „Az újítás nem feltétlenül technikai jellegő, sıt, nem is szükségszerően valami ’megfogható dolog’. … Nehezen tudnánk olyan technikai újítást találni, amely hatásában felérne azokkal a társadalmi jellegő innovációkkal, mint a napilapok, vagy a biztosítás. A részletre vásárlás szó szerint átalakította a gazdaságot. Ahol bevezetik, az ellátás-központú gazdaságból igényközpontú gazdaság fejlıdik ki, gyakorlatilag függetlenül a gazdaság teljesítıképességétıl. … A kórház a mai modern formájában a XVIII. századi felvilágosodás terméke volt – és nagyobb hatással volt az egészségügyre, mint bármelyik orvostudományi felfedezés. … Technológiailag nem sok újdonság volt abban, hogy a kamiontestet le lehet emelni a kerekekrıl és így felvinni a szállítóhajóra. A konténer-innováció nem is a technológiából fakad, hanem abból az újszerő szemléletmódból, amely a teherhajót áruszállító eszköznek, nem pedig hajónak tekinti – következésképp a kikötıben töltött idıt minél inkább lerövidíti. Mégis, ez a „vacak” újítás megnégyszerezte az óceánjárók forgalmát. … E nélkül bizonyára nem jöhetett volna létre a világkereskedelem hihetetlen mértékő növekedése az utóbbi negyven évben.” 8

Az innováció a kis- és közepes vállalatok számára azért fontos, mert korunkra a vállalati versenyképesség megteremtésének, megırzésének, növelésének fı módjává vált, s a változások a kkv szektor számára is számos üzleti lehetıséget teremtenek. Sokféle innováció lehet sikeres. Kétségtelen ugyan, hogy pl. az ún. radikálisan (vagy: világszerte) új innovációk – amelyeknél a termékek felhasználási területe, konstrukciója, külsı megjelenése, a bennük felhasznált anyagok és alkatrészek, a teljesítménymutatók teljesen újak, jelentısen eltérnek az eddigiektıl – igen széles körben tágítják a fejlıdés perspektíváit. A XX. század elején a villamosság, a gépkocsi-ipar, a század végén pedig az 8

Drucker, P.E.: Innováció és vállalkozás az elméletben és a gyakorlatban. Park, Bp. 1993. 39-40. oldal

12


elektronika stb. néhány évtized alatt korábban elképzelhetetlen perspektívákat nyitottak a gazdaság, ennek keretében a kkv-k számára, s a XXI. században további hasonló változások várhatók.9 De a kisebb, ún. módosító innovációk, egy már létezı megoldás tulajdonságainak jelentıs javításai is komoly korszerősödést és profitnövekedést illetve életmód-javulást eredményezhetnek egy-egy országban – vagy vállalatnál.

A szakértık általában egyetértenek azzal, hogy az innovációk megvalósítói legtöbbször a vállalatok. Gyakori azonban, hogy a folyamatokban egyéb intézmények is fıszerephez jutnak. Az innovációkhoz szükséges egyes ismeretek például sokszor születnek a kutató-fejlesztı szférában, tehát egyetemeken, kutatóintézetekben. Olykor a két említett szervezet-csoport közt közvetítı hídverı intézmények tevékenysége is jelentıs. Az intézményrendszer további elemei (így az oktatás, a termék- és erıforráspiac, a makrogazdasági környezet és szabályozás, a kommunikációs infrastruktúra) pedig alapvetı hatásokat gyakorolhatnak számos „fıszereplı” magatartására is.10 1.3. A vezetés és az innováció menedzsment fı tennivalói Az e pontban vázolt üzleti szemléletet a született vezetık sokszor a nélkül alkalmazzák, hogy tanulták volna. Ugyanakkor nem mindenki születik üzletembernek azok közül, akik késıbb jelentıs sikereket érnek el. Az Egyesült Államokban, vagy Japánban (de újabban Indiában és Kínában is) az üzleti szemlélet kialakulása társadalmi jelenség is, amit az oktatási rendszer felerısít. Mivel az innovációk sikerre vitele a mai gazdaság egyik nyilvánvaló kényszere, hasznosnak véltük, hogy az alábbiakban összefoglaljuk a hazai kis- és közepes vállalatok számára a legfontosabb vezetési-stratégiai összefüggéseket is, mert gyakori tapasztalat, hogy ezek nem kellı ismerete miatt sokszor a jó innovációs ötletek sem valósulnak meg. A vezetés (közismert angol szóval: menedzsment) a folyamatoknak, illetve tevékenységet végzıknek tudatos irányítása. A színvonalas irányítás az innováció sikerének is kulcs-fontosságú befolyásolója. H. Fayol általánosan elfogadott állásfoglalása szerint a vezetés alapvetı tennivalói (funkciói) a tervezés, a szervezés, az összehangolás, az 9

A technikai fejlıdésnek a gazdasági növekedésre gyakorolt hatására J. Schumpeter már 1911-ben közreadott híres mővében felhívta a figyelmet. 10 A felsorolt „szereplık” együttesét és a köztük kialakult kapcsolatokat gyakran modellezik az ún. Nemzeti Innovációs Rendszer sémájával.


13

utasítás/ösztönzés és a szabályozás. A tervezés feladata a céloknak, azaz az elvégzendı tennivalóknak, illetve az eszközöknek, tehát a megvalósítás módjának a meghatározása, a további vezetési funkciók a megvalósítás hatékony irányítását segítik. Egyetértés alakult ki továbbá abban is, hogy a vállalatvezetés lényegét az emberi kapcsolatok építése, az empátia (mások megértése), és a bizalom megteremtése, illetve ápolása képezi. A vezetınek azonban számos egyéb feladata is van. Ha például célként egy üzleti újítást kíván megvalósítani, át kell tekintenie a piaci igényeket és lehetıségeket, meg kell terveznie a szükséges tennivalókat, döntenie kell a szükséges tárgyi, humán és anyagi erıforrásokról, majd figyelnie kell a megvalósítást. Az alábbiakban ennek a valóságban meglehetısen komplex folyamatnak a gyakorlati ismereteit fejtjük ki egy-egy részletre koncentrálva, de mindig szem elıtt tartva a folyamatok egymással való összefüggését. 1.3.1. Tervezés, stratégia-formálás A terv szót a fayol-i értelmezésben használjuk. Elkészítésének elsı lépése az adott helyzetnek és a várható perspektíváknak, kiemelten a lehetséges jövıvariánsoknak az áttekintése (a döntés-elıkészítés), a második a tennivalók meghatározása (a döntés). A terv tehát lényegében egy cselekvési program (nem pedig valamely, a Kádár-korban megszokott formális dokumentum). A témáról két okból is írunk. Egyrészt jelezni szeretnénk, hogy az innovációról való elızetes gondolkodás és tervezés mindig igen hasznos (hiszen a folyamatok egyediek, rutin alapján aligha irányíthatók), másrészt hogy a (nagyobb) innovációkat a vállalati tervekben is számításba kell venni. A célszerően kialakított vállalati terv középpontjában a piac, a verseny, s a cég versenyképesség áll. A tervezés során ezért – az iparágon11 belüli versenyt befolyásoló tényezıket, ezen túlmenıen a szállítók és a vevık piaci törekvéseit, valamint a piacra belépık és a helyettesítı termékek esetleges kockázatait figyelembe véve – az erısségeket és gyengeségeket, valamint a jövıbeli lehetıségeket és veszélyeket kell feltárni (ez a késıbb részletezett ún. SWOT analízis), s tekintettel kell lenni a megvalósítók érdekeire, illetve a társadalom elvárásaira is.12 11

Az iparág kifejezés itt nem a szó statisztikai fogalmát fedi, hanem a hasonló termelési profilú cégek körét – például a cipıipar a cipı-gyártókat – jelenti. Se a túl szők, se a túl széles körő vizsgálat nem kívánatos (hiszen téves következtetésre vezet, ha az importverseny figyelmen kívül marad, illetve túl sok munka, ha a termékünkkel nem versenyzı árukra is kitérünk). 12 A SWOT-analízis kiterjesztését lásd Porter, M.E.: Versenystratégia. Akadémiai. 1993. S hangsúlyozzuk, hogy e bekezdésben igen egyszerő stratégiai tervezési szemléletet vázoltunk, s csak a tárgykörbe tartozó összes témakör áttekintése bıven meghaladná e kötet kereteit.

14


A vállalati terv elkészítésének három fı lépése /1/ a víziónak vagy a küldetésnek (legtöbbször csak az egyiknek) a meghatározása, /2/ a stratégia kijelölése és /3/ a taktika (a stratégia megvalósulását lehetıvé tevı rövid távú lépések) kimunkálása. Ha az innováció megvalósítására vállalat-alapítást irányzunk elı, mindhárom feladatot el kell látnunk, ha mőködı cégnél korszerősítünk, általában csak az utóbbi kettıt. Egyszerően fogalmazva a vízió a vállalat által prognosztizált kívánatos jövıbeli állapot, a küldetés (mission) pedig arra a kérdésre ad választ, hogy a cég miért van (mit nyújt a vevıinek). Egy jó vízió, illetve küldetés nagyon sokat ér, érdemes idıt szánni a kidolgozására. Ha közérthetı, valódi jövıképet ad, egyszerő formára hozható, s a tulajdonosok és a vezetés komolyan érvényesíti a vállalat egészében, akkor nagyon hasznosan segíti az üzlet felvirágoztatását. Jó példa a Microsoft által követett „vízió”: számítógép minden asztalon és minden otthonban (B. Gates).

A stratégia a hosszabb távú célokat és megvalósításuk módját fogalmazza meg, fı feladata az, hogy tárja fel a versenyképesség teremtésének / megırzésének lehetıségeit, s jelölje ki, majd valósítsa meg az e lehetıségek hasznosításához szükséges legfontosabb tennivalókat. A tárgykör legismertebb kézikönyve, M. Porter már hivatkozott mőve a vállalati versenystratégiák három fı típusát különbözteti meg. Nevezetesen: /1/ Törekvés átfogó költségvezetı szerepre. A cég fı törekvése ekkor a költség-minimalizálás, ami elsısorban a tömegtermelésben monopolpozícióra törı nagyvállalatoknak ajánlható. /2/ Termék „megkülönböztetés” (egyedivé alakítás). A fogyasztói hőség megszerzése magas termékminıséggel, márkázással, színvonalas értékesítési hálózattal és eladás utáni szolgáltatásokkal; oligopol piacon mőködı cégek célszerő célkitőzése. /3/ Rés-stratégia. A szők piaci szegmensben magas piaci részesedés megszerzése kkv-knek is ajánlható (i.m. 53. oldal). Az innovációnak, az újításoknak mindhárom stratégiatípusban kiemelt szerep jut – a sikeres vállalatoknál mindenképp. A jelentıs erıfeszítésekkel végül az egész világon monopol-pozícióba került „olcsó”– és kitőnı – termék közismert dán példája a Lego játékkocka. Az üdítıital-, a kozmetikai, vagy a gépkocsi-iparban a gyártók legtöbbször termékmegkülönböztetéssel teremtenek maguknak „védett” (a márka-hőség miatt nehezen elhódítható) piacot. A múlt század elején a Bosch pozícióit a gépkocsi izzók réspiacán elért siker alapozta meg.


15

A taktika a stratégia megvalósítását célzó idıszerő rövid idıtávú (operatív) feladatokat határozza meg. Stratégiai döntés volt, amikor a kezdetben kicsi Lego cég a jó minıségő játékkockák tömeggyártásáról, a felhasználandó anyagról, a kockák méretérıl, összeillesztésük módjáról határozott. A megvalósuláshoz azonban idırıl-idıre számos részletrıl (így az egyes idıszakok termelési volumeneirıl, az éppen elıállítandó kockák színérıl, a csomagolás módjáról) is határoznia kellett és kell.

Nyilvánvaló, hogy a helyes stratégia illeszkedik a küldetéshez, a taktika pedig a stratégia megvalósításának (egyes) lépéseit részletezi. A tervezésnek nem feltétele a tervek írásban rögzítése. A sok papír különösen gyakran lenne felesleges az egy személy által vezetett néhány fıs cégeknél. Itt is jó reklám-fogás azonban, ha a küldetésrıl például egy jól látható helyre kitett tábla tájékoztatja az alkalmazottakat – és a vevıket. E cégek vezetıinek is hangsúlyozottan ajánlható továbbá, hogy a cég indulásakor, valamint legalább évente egyszer állítsák össze ún. üzleti terveiket (az üzleti tervrıl a késıbbiekben adunk leírást).

P. Drucker kiemeli továbbá, hogy a hatásos stratégia egyszerő, a kielégíteni kívánt szükségletre, a végtermékre koncentrált. Megvalósítása célszerően kicsiben indul, hogy kezdetben csak kevés emberre, pénzre, s szők piacra legyen szükség. Az innováció elsıre alig több mint egy „majdnem jó” próba, s a szerény kezdet teremthet lehetıséget az elkerülhetetlen korrekciók olcsó elvégzésére (ibid. 147. oldal). 1.3.2. A megvalósítás irányítása A vállalatvezetésnek a tervek összeállítása után is sok tennivalója van. A szervezés feladata a tervek – köztük az innovációs törekvések – megvalósításához szükséges kapacitások elıteremtése, kiemelten a megvalósításra hivatott szervezet/egység/team stb. kialakítása. Az összehangolás a megvalósítás rész-feladatai közt teremti meg a kívánatos kapcsolatokat, az utasítás és az ösztönzés a rész-feladatokon dolgozók irányításának fı technikái. Az ellenırzés pedig kettıs feladatot jelent: • Egyrészt a megvalósulást is folyamatosan figyelemmel kell kísérni. E munkának, az ún. monitoringnak nem az elmaradások szankcionálása, hanem a visszacsatolás, az esetleg bekövetkezett piaci és egyéb változások, jelentkezı problémák mielıbbi felismerése, okainak a feltárása, hatásaiknak az elırebecslése és a szükségessé váló korrekciók megtétele a fı feladata. Az innovációk esetén, mivel mindig egyedi jellegőek, a visszacsatolás különös fontossága lehet.

16


• Másrészt bizonyos méret (és gyakran színvonal) elérése esetén fontos ellenırzési feladat a (lehetıleg független szervezet által végzett) ún. audit, a teljesítés utólagos mennyiségi és minıségi kontrollja. Az e munka során vizsgálandó jelzıszámok köre messze meghaladja a szokásos pénzügyi jelzıszámok körét, kitérhet a határidık, az erıforrás, kiemelten költség-normák, a minıségi elıírások betartására, a vevıelégedettségre, a vállalati tanulást, fejlıdést tanúsító információkra, a feltárt hibák felelıseire stb. A következıkben mindezekrıl is részletesebben szólunk.


17

2. Az innovációk európai és világtrendjei A jelen fejezetben vállalati nézıpontokból tekintjük át az innovációk mai trendjeit, az Unió innovációs gyakorlatát, s a magyar innovációs törekvések szerepét az innovációs folyamatokban. Elıbb a K+F-nek, majd az innovációs folyamatoknak fıbb jellemzıit, s az ezek befolyásolására alkalmazott fıbb módszereket mutatjuk be. A technikai részletekre a következı fejezetekben térünk ki. 2.1. Az európai kutatás-fejlesztés Az innovációs folyamatok tudatos irányítása - azaz az innovációs lehetıségek rendszerezett kutatása, s az eredmények átgondolt lépésekben történı üzleti felhasználása - csak korunkban vált általánosan elterjedt gyakorlattá. Az innováció annak ellenére sokáig spontán maradt, hogy egyes vezetési módszerek már igen régiek. A munkamegosztás irányításához szükséges leltári információkat rögzítı technikák például már a történelem elıtti idıkben elterjedtek. A szerzıdések dokumentumokba rögzítése szinte egyidıs az elsı írásokkal. A hitel, a kamat – vagy a (hadi) stratégia – a bibliai idıkben is ismert fogalmak. A kettıs könyvvitel a középkor találmánya stb. Tudomásunk szerint azonban vezetési technikák nem kerültek rendszeres alkalmazásra a fejlesztımunkában. A XVII. században viszont alapvetı változásokra került sor. Jellemzı, hogy amikor T. Savery hadmérnök rájött a gızgép alapötletére, az akkori angol mentalitásnak megfelelıen azonnal gyártani kezdte a felismerését felhasználó primitív berendezést és eladta a bányatulajdonosoknak, hogy vizet szivattyúzzanak ki vele tárnáikból. Tipikus, hogy Savery üzleti sikere hosszú és cél-orientált kutatásokat indított el, s ennek eredményeként J. Watt már viszonylag korszerő gızgépet szerkesztett – majd 1769-ben, vegyük észre ezt is, gépét szabadalmaztatta (!). Utóbbi tette szimbolikus is, hiszen idıpontját szokás az ipari forradalom kezdı momentumának tekinteni.

Napjainkban a színvonalas K+F a gazdasági siker13 – és haladás – legfontosabb motorja. A fejlıdés centrumaiban az elméleti kutatók, a gyártmányés technológiafejlesztık, menedzserek korábban elképzelhetetlenül hatékony együttmőködésben dolgoznak az új termék13

A szakértık a vállalati siker kritériumait illetıen sem értenek egyet. A klasszikus álláspont a profitot tekintette irányadónak. Ma azonban sokan a vállalat – szőkebben a tulajdonosi tıke, a saját tıke – értékét, ennek a növekedését tekintik a legfontosabbnak. Lásd: A. Rappaport: Creating Shareholder Value. Free Press. New York. 1986.

18


(technológiai, marketing stb.) ötletek feltárásán és megvalósításán. A nukleáris, az info-kommunikációs ipar, a biotechnológia, a menedzsment gyakorlat minden vállalatnak új és új piaci lehetıségeket kínál. A korszerő technikák egyes hagyományos ágazatokban (az élelmiszer-, vagy a textilipar cégeinél) is robbanásszerő ütemben terjednek. A sikeres innovációkat nem csak a legfejlettebbek körében, vagy Finn- és Írországban, a távol-keleti kis tigriseknél, hanem Kínában, Indiában is általánosan alkalmazzák. 14 Az elmúlt évszázadokban azonban a K+F által feltárt innovációs lehetıségeket elsısorban a nagy cégek hasznosították. Az elmúlt évtizedekben viszont már a kkv-knek is e tudás kínálta, s ma is az innovációs lehetıségek felismerése kínálja a legnagyobb siker-esélyeket. A felgyorsuló elırehaladás hatására a rugalmasság, a gyors alkalmazkodás vált ugyanis a vállalati versenyképesség kulcs-fontosságú tényezıjévé, s ez alapvetıen módosította a vállalatok nagyságrendi szerkezetét. Korábban a fejlett gazdaságokban legtöbbször a tömegtermelésre szakosodott acél-, gépkocsi-, gumi-, szórakoztató elektronikai ipari nagyvállalatok álltak a gazdasági haladás élvonalában, most viszont sorra szőntek meg a munkahelyek e rugalmatlan „dinoszauruszokban” (valamint a kormány által finanszírozott, szintén nagy szolgáltató intézményeknél, az iskoláknál, egyetemeken, kórházakban). Ugyanakkor az újonnan alapított kis- közepes vállalatok széles köre – például a Microsoft, a Netscape, a Cisco Systems, az Amazon.Com, a Yahoo – „gazellaként” szinte robbanásszerő gyorsasággal növekedett, munkahely-teremtı képessége is bıvült, s egyre nagyobb szerepet játszott az innovációs folyamatokban is.

Tudnunk kell, hogy a K+F önmagában nem elegendı a kiugró üzleti sikerhez. A világgazdaságban elsısorban kkv-knak, de csak meglepıen szők, a K+F tevékenységet végzıkénél jóval kisebb csoportjuknak sikerül gyorsan növekednie. Az 1980-as években például az Egyesült Királyságban az új kkv-knak mindössze 4%-a volt az, amely tíz év alatt mintegy 50%-os foglalkoztatás bıvülést generált.15 Az USA-ban az 1992-96 között létrejött kis-közepes cégek csoportjában a gazellák aránya 3%-os volt (de a foglalkoztatást döntıen ezek bıvítették).16 Évtizedünkben is csak az új vállalatoknak kevesebb, mint tíz százaléka remélhetett gyors növekedést

14

A kialakult globális társadalmi formációt ezért „tudásalapú”, vagy „új” gazdaságnak (olykor viszont információs társadalomnak) nevezik. 15 Storey, D.J.: Understanding the Small Business Sector. Routledge, London. 1994. 16 Autio, E.: New, technology-based firms in innovation networks symplectic and generative impacts. Research Policy. 1997. No 3.


19

(ugyanakkor az ettıl a csoporttól várt létszám-gyarapodás az új munkahelyek 80 %-át ígérte).17 A fejlett országokban a gyorsan növekvı gazellákról – E.F. Schumacher világhírő Small is beautiful címő (1973) könyvét követıen – ma már gazdag információk szerezhetık (pl. mert befektetési lehetıséget jelentenek). Az Europe’s 500 Entrepreneurs for Growth rendszeresen közreadja a leggyorsabban növekvı európai cégeket felsorakoztató 500-as listáját.18 A Deloitte TMT (mivel az elmúlt években az ICT szektor adta a gyorsan növekvı cégeknek mintegy 30%-át) az európai, közel-keleti és afrikai térség leggyorsabban növekvı technológiai cégeinek ún. Technology Fast 500-as listáját is összeállítja.19

Természetesen a bizonytalan siker ellenére a fejlett gazdaságokban a cégeknek jelentıs hányada kutat, fejleszt. A cél a versenyképesség javítása, megırzése – a túlélés. De a vizsgálatok szerint önmagában a K+F még ehhez sem elég. A sikeres kkv-k legfontosabb ismérveit emberi tényezıkben, elsısorban a vezetık személyiségében, s az általuk kialakított vezetés (menedzsment) tulajdonságai közt kell keresnünk. Ezen ismérvekrıl I. Brightman, a Deloitte TMT csoport globális vezetıje azt mondta az európai gazellák 2003-as listájának a közreadásakor: "Ezeket a cégeket az üzleti érzék és az ambíció szerencsés ötvözete emeli ki a tömegbıl". A közelmúlt legsikeresebb amerikai vezetıi e mellett szerények is voltak, önreklámmal nem foglalkoztak, viszont mindent megtettek cégük sikeréért. Tevékenységük során /1/ mindig elıbb az embert választották ki, s csak ez után jelölték ki a fı feladatokat, /2/ a kellemetlen tényekkel is okvetlen szembenéztek, /3/ elsısorban a cég leginkább ígéretes képességeinek a hasznosítására koncentráltak (ez az ún. sündisznó elv), /4/ fegyelmet követeltek, /5/ nem radikálisan új technológiák kialakítására, hanem ezek mielıbbi helyes alkalmazására törekedtek.20 A sikeres vezetık amerikai jellemzıi Európában is gyakran felismerhetık. Csak a szők szakma ismeri például O.K. Christiansennek, a Lego cég menedzserének – vagy Reszler Ákosnak, az elsı betőfelismerı programokat készítı, s ezekkel komoly 17

Autio, E. — Kronlund, M. – Kovalainen, A.: High-Growth SME Support Initiatives in Nine Countries. Ministry of Trade and Industry, Helsinki. 2007. No. 1. 18 http://www.europes500.eu. A legutóbbi listára azok a legalább 50 fıt foglalkoztató és független EU-28 cégek kerülhetnek be, amelyeknek a forgalma 2005. 01. 01. és 2007. 12. 31. közt legalább 30%-kal nıtt – és regisztráltatta magát. 19 E lista azon technológiai cégeket rangsorolja árbevételük öt éves növekedése alapján, amelyek mőködésük elsı évében legalább 50.000 eurós árbevételt realizáltak. 20 Collins, J.: Jóból kiváló. HVG. 2005.

20


világpiaci részarányt szerzı magyar Recognita vezetıjének – a nevét is, s a sor folytatható a Deloitte Fast Technology listáján megjelenı SenseNet-tel (Kiss Sándor, Bíró Tamás), az Innovációs Nagydíjat nyerı ComGenex-szel (Darvas Ferenc, aki a ComGenex amerikai akvizícióját követıen ma már elsısorban a már említett ThalesNano-t vezeti) stb.

Nem kétséges, hogy a gazellák menedzserei mindenkor megtalálták a feladataiknak megfelelı, így a K+F-et, az innovációkat hatékonyan irányító technikákat is. Az utóbbiakról azonban nem adható egységes kép. Igen nagy, a vállalatok magatartását és teljesítményeit is alapvetıen befolyásoló különbségek vannak az egyes országok K+F intézményrendszerei között. Három fı típus alakult ki. Az USA-ban a kutatás-fejlesztésnek az európainál lényegesen nagyobb hányada valósul meg piaci keretekben – még a kormányzat is széles körben vállalatokat bíz meg az általa szükségesnek írtélt K+F feladatok elvégzésével. Ez jelentısen segíti, hogy a kutatás a gyakorlatban fontosaknak bizonyult témákat dolgozzon fel – s a kutatási eredmények hasznosításra is kerüljenek az üzleti világban. De a gyakorlati nézıpontok az egyetemi kutatásokban is széles körben érvényesülnek (sok az üzlet-orientált, pl. az üzleti világ által igényelt K+F-et végzı ún. vállalkozó egyetem). Japánban (talán mert gyakran mások radikálisan új innovációinak másolására, tökéletesítésére és új piaci alkalmazására törekszenek) az alkalmazottak cégen belüli újító törekvései váltak fontosakká, amit a kutatásfejlesztés támogathat. Az innovációkkal kapcsolatos új ismeret („tudás”) legtöbbször a termelés folyamataiban résztvevık közti kapcsolatokban keletkezik, s lépésrıl-lépésre fejlıdik. /1/ Csírái általában a közös munkában, egy értekezleten, vagy akár egy (munka-) ebéden, megfigyelés, a munkatársak közti eszmecserék, utánzás, gyakorlás során keletkeznek. A következıkben /2/ a szakértık az új ismeretet - esetenként részletes vizsgálódások, széleskörő tapasztalatcsere, modellek segítségével – ellenırzik, /3/ beillesztik a meglevı tudásbázisba, s /4/ közkinccsé teszik, majd mindez egy magasabb szinten ismétlıdik. A folyamatot olykor tudásspirálnak, vagy – a négy rész-folyamat elnevezésének angol kezdıbetői nyomán - SECI modellnek is nevezik. E folyamat csak sajátos, a résztvevık közti bizalmon alapuló társadalmi, vagy csoport keret-feltételek közt alakul ki, e feltételek megteremtése a menedzsment feladata.21 Az európai K+F-ben a japán és amerikai gyakorlatban kialakultnál nagyobb szerepet vállalnak az államok: a (többségükben állami) egyetemek – s például Franciaországban az állami kutatóintézeti hálózat is. A szakértık általában 21

Nonaka, I. – Takeuchi, H.: A Theory of the Firm’s Knowledge-Creation Dynamics. In: Chandler, A.D. et al. (eds): The Dynamic Firm. Oxford University Press. 1998.


21

nem vitatják e kutatóhelyek kutatásainak magas színvonalát, gyakoriak azonban az elsıdlegesen elméleti K+F célkitőzésekkel kapcsolatos kritikák. (Az egyetemeket e mellett sokszor éri bírálat gyenge gyakorlati, vállalati kapcsolataik miatt – illetve túlzottan elméleti oktatási programjaik nyomán is.) A legtöbb uniós országban ezért ún. hídverı intézmények segítik a K+F szféra és a vállalatok közti kapcsolattartást és információ-áramlást.

A történelmi tapasztalatok szerint a K+F rendszerek mindhárom most vázolt típusa lehet, s volt is már hatékony. A japán cégek mindenkor keresték, s sikerrel fel is használták versenytársaik tapasztalatait, de a piaci trendek megfigyelésében is a mai napig igen hatékonyak. Az 1980-as években például az USA gazdasága versenyképességi gondokkal nézett szembe (elsısorban a távol-keleti kis tigrisek sikerei nyomán), de a cégek elıbbutóbb megoldották problémáikat. Az EU az 1990-es években már az Egyesült Államokkal (és Japánnal) szembeni lemaradását volt kénytelen megállapítani, s az európai cégek ma ennek felszámolásán dolgoznak. Már évtizedekkel ezelıtt a japán adaptációs törekvések jó példájának tekintették a Honda motorkerékpárt. E könnyő, kis fogyasztású és mégis gyors motor tervezıi a nagy gyártók valamennyi kedvezı megoldását egyetlen termékben egyesítették. Az 1980-as évekbeli USA törekvéseknek az elıdök felhalmozott tudását hasznosító, IKT-ra (információs és kommunikációs technikára) épülı menedzsment innovációi, így a PC-k, az Internet, a bankkártyák, az integrált vállalatirányítási rendszerek közismertek, ezért ezek idézése helyett itt arra utalunk, hogy az erıfeszítéseknek ma is létezı, s a vállalati szférában is hasznosuló „melléktermékei” a nagy nemzetközi versenyképességi rangsorok is. A sikeres európai kkv-k példája a nemzetközi K+F szférába integrálódott amerikaimagyar ThalesNano Zrt. is. E biotechnológiai cég korszerő elektronikus módszerekkel keresi az innovációs lehetıségeket, s azonnal hasznosítja (legtöbbször: eladja) a kedvezı eredményeket.

Az elmondottak következtében nem is véletlen, hogy a vállalati K+F irányításában az intézményrendszerek különbségei ellenére is számos általánosan elterjedt módszer alakult ki. • Kifinomult eljárásokat alkalmaznak a cégek kompetenciáinak (munkavégzı képességének) az elemzésére, a versenyképes, illetve hiányzó kompetenciák feltérképezésére.22 • Korszerő technikák sora áll rendelkezésre az innovációs ötletek feltárására.

22

A kompetenciákkal kapcsolatos kutatások stratégiai döntésekhez vezettek: az elmúlt évtizedek felvásárlási és szétválási trendjeit is sokban megmagyarázzák.

22

• •

•


Az emberi erıforrások hasznosításának mind az amerikai, mind a japán technikáit mindenütt hasznosítják az alkalmazottak innovációs készségének erısítésére. Egyre hatékonyabb módszerek születnek a felismert innovációs lehetıségek gazdasági perspektíváinak az értékelésére, a fejlesztési variánsok közti választásra, a megvalósításhoz szükséges tennivalók áttekintésére, a megvalósításban résztvevık motiválására. De változatos technikák kerültek kialakításra az elıirányzott innovációk gazdaságos megvalósítására is.

Mindezen technikákról például az Unió Innovation Management and the Knowledge-driven Economy (Brussels. 2004) címő mőve ad jó áttekintést. A módszertan témájára térve azonnal jeleznünk kell azonban, hogy a gyakorlati alkalmazások terén a K+F rendszer fenti amerikai, európai, japán típusából fakadó eltéréseken túlmenı „nemzeti” különbségek is vannak. Amint az alábbi ábra mutatja, az elérések a K+F ráfordítások színvonala terén is jelentısek. A GDP arányos K+F ráfordítás Finnországban és Japánban az USA-énál is magasabb, Németországban, Ausztriában is magas – Portugáliában és Görögországban viszont igen alacsony. A nemrég az Unióhoz csatlakozott országok közül Szlovénia és a Cseh Köztársaság többet fordít K+F-re, mint hazánk, a lengyel és a szlovák teljesítményt azonban meghaladjuk.


23

A K+F ráfordítások a GDP arányában 2006 (százalék) Változás 2001-2006 (%pont)

Forrás: Eurostat, Versenyképességi Évkönyv 2008.

A vállalati K+F ráfordításoknak a fejlett, illetve felzárkózó országok eltérései az ábra szerintinél is nagyobbak, legalább tízszeresek. E nagy különbségek több ok kölcsönhatása nyomán alakultak ki. Növeli ugyanis a különbségeket a GDP/fı országonként eltérı nagysága is. De hasonló hatású az is, hogy míg a fejlett gazdaságokban a ráfordítások többsége vállalati költség, az újonnan csatlakozottaknál inkább állami kiadás. Köztudott azonban, hogy az európai K+F legsúlyosabb gondjai nem e tevékenység ráfordításai, hanem szerény hasznosulása (azaz: a ráfordítások és az eredmények kedvezıtlen viszonya) terén alakultak ki. A K+F teljesítmények szokásos mutatója a publikációk száma is. S amint ezt az alábbi ábra mutatja, a fejlett országok legtöbbjében mind az egymillió lakosra, mind az ezer kutatója jutó publikációk átlagos száma magas (bár a kevésbé fejlettek többségénél, így Magyarországon is a problémáknak is vannak jelei). S egyes kutatások szerint a viszonylag magas publikáció-szám – például reklám-szempontok miatt – a kutató-fejlesztésekre vállalkozó vállalatok szférájára is jellemzı.

24


Tudományos teljesítmény 2005

Megjegyzés: a jelölt egyenesek a számtani átlagokat mutatják Forrás: UNCTAD, Eurostat, US National Science Foundation, Versenyképességi Évkönyv 2008.

Köztudott azonban, hogy a K+F hasznosulása (az elért eredmények felhasználási gyakorisága) elsısorban nem a publikációk statisztikái segítségével, hanem például a bejelentett szabadalmak számával értékelhetı. E témát azonban már a következı pontban tárgyaljuk. 2.2. A (nyugat-) európai innovációs tevékenység Gyakran vita tárgya, hogy a tudás létrehozatala (például a kutatás), vagy a megszerzett tudás alkalmazása és terjedése (azaz az innováció) segíti-e jobban a fejlıdést. Egyes modern gazdaságtörténeti vizsgálódások viszont kompromisszumot ajánlanak, arra mutatnak rá, hogy a két tényezı kölcsönhatásai a fontosak. A feltalálásnak önmagában nincs hatása, a kedvezı hatást az újítások eredményére épülı üzleti modellek megvalósításának köszönhetjük, de olyan társadalomban, ahol nincs feltalálás, az újítások lehetıségei hamar kimerülnek. A sikeres társadalom


25

kreatív, ösztönzi a társadalmi tudásbázis bıvítését is, de megteremti az új tudás alkalmazásához szükséges intézményi, piaci stb. feltételeket is.23 Az elmúlt évtizedek során Európában megbomlott azonban az egyensúly a két említett hatótényezı közt. A térség cégeinek magas, de ma már a világ élvonalától elmaradó innovációs teljesítményeit az ún. európai paradoxon törekszik megmagyarázni.24 E szerint Európában az innovációk – a magas K+F teljesítmények ellenére – vontatottan terjednek, az amerikai és japán ütem számos szférában gyorsabb (Közép-Európa, s ezen belül Magyarország innovációs teljesítménye pedig az Unióétól is elmarad). Az Unió vállalatai a kívánatosnál szőkebb körben alkalmazzák még az európai tudósok eredményeit is. Az európai problémák világos jele a vállalati szférában is jelentkezı ún. agyelszívás (brain drain), azaz a magasan képzett európai szakemberek USA-ba emigrációja. Hasonló hatású a sikeres európai gazelláknak (így a már említett magyar Recognitának és a ComGenexnek) amerikai felvásárlása. Ugyanakkor a tudásigényes tevékenységek kiszervezésének köszönhetı az a trend is, amelynek során multinacionális cégek Magyarországon kutató-fejlesztı, és magas szintő tudásszervezı központokat nyitnak: példaként a Nokia-Siemens Networks, a Morgan Stanley vagy a Knorr-Bremse eseteit említenénk.

A közölt paradoxon létét statisztikák is igazolják. A tudományos teljesítmény szokásos mérıszáma, amint említettük, a publikációk száma, a K+F eredményeké viszont a szabadalmak száma. S e statisztikák, amint erre a következı ábra rávilágít, a fejlett európai országoknál – s ezzel egyidejőleg az ottani vállalatoknál – is lemaradást mutatnak. Rávilágítanak továbbá a szabadalmak terén a publikációk terén mértnél is nagyobb nemzeti különbségekre, ennek részeként a felzárkózók jelentıs hatékonyság-hiányára, s a drámai magyar leszakadásra is.

23

Lásd: Mokyr, J.: A gazdaság gépezete. Technológiai kreativitás és gazdasági haladás. Nemzeti Tankönyvkiadó. 2004. 24 A paradoxon latin szó, jelentése: ellentmondás.

26


Népesség arányos tudományos és szabadalmi teljesítmény (az európai paradoxon szemléltetésére)

Forrás: Saját szerkesztés National Science Foundation, WIPO és ENSZ adatok alapján.

Gyakran hangoztatott nézet, hogy Európa elégtelen innovációs teljesítményét alapvetıen a K+F források hiánya (az elégtelen GDP-arányos K+F ráfordítás) magyarázza. Ez azonban egyoldalú álláspont, hiszen számos további fontos ok tárható fel. Nagy súlyú magyarázó tényezı a kívánatosnál széles körben alacsonyabb vállalkozási hajlandóság is. A lakosság vállalkozási hajlandósága (vállalat-alapítási törekvéseinek erıssége) egyes távoli kis és fejletlen, szegény országokban, Peruban, Ugandában, Ecuadorban a legmagasabb, ahol azonban a magas arányt az innovációkra többnyire képtelen kényszer-vállalkozók nagy száma eredményezi. De viszonylag sokan kívánnak vállalkozni egyes igen gazdag országokban, például Új-Zélandon, Ausztráliában és az USA-ban is – ám itt már nem a megélhetési kényszer, hanem a sikeres vállalkozástól, gyakran innovációtól várható jelentıs hozam adja a cég-alapítás vonzerejét (azaz itt az ún. „lehetıség motiválta” vállalkozók száma magas). A legtöbb EU ország a legnépesebb középsı csoportban van. Kevés viszont a vállalkozó (többek között) Hong-Kongban, Szlovéniában – és az ilyen társadalmi hagyományokkal rendelkezı Japánban.25

25

Szerb László (szerk.): Vállalkozásindítás, vállalkozói hajlandóság és a vállalkozási környezeti tényezık alakulása Magyarországon a 2000-es évek elsı felében. Pécsi Tudományegyetem. 2005


27

Az európaiak viszonylag alacsony vállalkozási hajlandósága olykor valóban magyarázhatja az USA-ban megszokottnál kisebb innovációs aktivitást. Az USA-ban ugyanis növeli a lakossági innovációs ötletek üzleti hasznosulásának az esélyeit, hogy jelentıs társadalmi presztízse és hagyományai vannak annak, ha valaki az ígéretes ötletekbıl pénzt csinál, ami sokakat vállalkozásra ösztönöz. Az ösztönzés különösen hatékony a nagy szervezetek (így egyetemek, kutatóintézetek, nagyvállalatok) alkalmazottai körében, ahol megszokott, hogy a jó ötletek hasznosítására ún. spin-off céget26 alapítanak. A kontinentális Európa legtöbb országában azonban konzervatívabb az értékrend, kevesebb a spin-off. Jellemzı, hogy a Szilícium völgy elsı cége is egy egyetemi professzor spin-off cége volt. De a XEROX-ból is számtalan spin-off cég alakult, például az Adobe. Az egyenként is MTA-nyi mérető állami japán kutatóintézetek közül – amelyek az ezredfordulótól győjtik a vonatkozó adatokat – 2008-ig az AIST-nak például 84, a RIKEN-nek 28 spin-off vállalata volt. De az egyetem TokyoTechnek is volt 47 ilyen vállalata, köztük a Porter Díjat kapott Oisix Inc., amely 2000-ben indult és ma már 2300 természetes alapanyagú élelmiszert forgalmaz az interneten, évente 35%-os eladásnövekedést produkálva.27

Az Európai Innovációs Mutatószámrendszer (EIS) 200828 tanúsága szerint azonban az EU innovációs lemaradásának legfontosabb okai a vállalati szférában rejlenek. A vizsgálat szintén jelzi, hogy az Unió legtöbb tagországának innovációs lemaradása – bár csökkenı, de – jelentıs (s a magyar különösen nagy). Arra mutat rá továbbá, hogy ez nem kis mértékben az európai vállalatok többségének az amerikaiakénál és japánokénál egyaránt gyengébb korszerősítési erıfeszítéseivel (visszafogottabb szabadalmaztatási törekvéseivel, kisebb K+F és IT költségeivel), valamint szerényebb teljesítményeivel (elsısorban high-tech export arányaival) magyarázható. S azt is megvilágítja, hogy az innovatív, s a sikeresen

26

A spin-off cég az innovációs ötletek üzleti hasznosítására - többnyire nagyobb szervezetek munkatársai által – az adott intézménynél született tudás üzleti hasznosítására tudatosan létrehozott, általában kis cég. Idehaza a GMK volt az elsı hasonló célú szervezet. 27 A japán információkat Borsi Balázs a Japan Foundation kutatói ösztöndíjának segítségével győjtötte. 28 EC: European Innovation Scoreboard 2008. MERIT. Maastricht. 2009. www.proinno-europe.eu/metrics. A mutatószámrendszer az innovációs erıforrásokat, valamint a vállalati innovációs erıfeszítéseket és eredményeket jellemzı 29 mutatószám alapján értékeli az EU tagországok innovációs teljesítményét, s 17 mutató segítségével EU-USA, illetve EU-Japán összehasonlítást is ad.

28


innováló vállalatok29 részaránya számos országban szintén lényegesen az élenjárók (Svájc, Svéd-, Finn-, és Németország, Dánia és az Egyesült Királyság) szintje alatt marad. Az innovatív vállalatok átlagosan szerény európai arányai természetesen nem adnak okot az itt kialakult innovációs tapasztalatok lebecsülésére. Az élenjárók gyakorlata egészében is figyelemre méltó (s a továbbiakban sok részletében bemutatásra is kerül), de a felzárkózók egyes megoldásai is lehetnek kiválóak.

Az európai paradoxon igazolása további fontos következtetés levonására ad módot az EU-ban létrejött hídverı intézmények tevékenységének hatékonyságáról is. A szerény innovációs teljesítmény arra mutat ugyanis, hogy e szervezetek közvetítı szerepe többnyire messze nem elégséges hatékonyságú.

2.3. Európai innováció-politikák A vállalatok innovációs törekvéseit mindenkor erıteljesen befolyásolják a gazdasági környezet adottságai, például az állami, illetve uniós szabályozás, valamint a gazdálkodás regionális feltételei. Az EU-tagállamok innovációs politikája a tagállamok által 2000 márciusában elfogadott, s legutóbb 2008 decemberében frissített30 Lisszaboni programjához illeszkedik. A Program fı célul azt tőzte ki, hogy az Európai Uniónak 2010-ig – ledolgozva az amerikai és japán gazdasággal szembeni hátrányát - a világ legversenyképesebb gazdaságává kell válnia. A koncepció kiinduló pontja, hogy Európa gazdaságai globálisan versenyzı piacgazdaságok, amelyek csak a tudásalapú gazdaság és társadalom megteremtésével lehetnek sikeresek. A négy aktuális prioritási terület a K+F és innováció, a dinamikus üzleti környezet, a foglalkoztathatóság és munkahely-teremtés, valamint az energiaés klímapolitika, s a megvalósítással kapcsolatosan hangsúlyt kapott a jogalkotás minıségének javítása, illetve a legjobb gyakorlatok cseréjének és az érdekelt felek bevonásának fontossága. Nehéz azonban nem látni a szakadékot a fellegekben járó célok és a tényleges folyamatok között. A Lisszaboni Programnak nincs uniós szintő felelıse, és az EU költségvetés sem kifejezetten az EU stratégia megvalósításának pénzügyi eszköze (a legnagyobb tétel pl. a versenyképességet ma már inkább rontó, mint javító 29

Az innovatív vállalatok szokásos meghatározása: olyan cég, amelynél az elmúlt 35 évben innováció(ka)t vezettek be. A sikeresen innoválókat viszont az EIS a jelentıs fajlagos anyag- és energia-megtakarítást, illetve munkaigény-csökkentést lehetıvé tevı innovációkat megvalósítók hányadával számszerősíti. 30 www.ec.europa.eu/growthandjobs/pdf


29

agrártámogatás). De a jelentıs szervezeti és intézményi hátteret igénylı uniós operatív programok is csak közvetett viszonyban vannak a Program nagy ívő 31 és reformelvő célkitőzéseivel. A célok elérése azon múlik, hogy a tagállamok mennyiben azonosulnak velük, de ez az azonosulás, különösen a válság idıszakában, hiányzik.

A magyar innováció-politika is igyekszik illeszkedni a Lisszaboni programhoz – ám sajnos még nem felel meg mindenben egy középtávú stratégia módszertani követelményeinek sem. Sokkal konkrétabbnak kellene lennie (például számtalan helyen szerepel a „támogatjuk”, de nem tőnik ki, hogy ehhez milyen források szükségesek és rendelkezésre állnak-e majd). Szól a közérdekő kutatás-fejlesztés szükségességérıl, de ilyen cél alig lelhetı fel a stratégiában. További probléma, hogy az innováció, a piacra jutás, az értékesítés költségigénye nagyságrendekkel nagyobb, mint a K+F folyamaté, de ezen alapvetı finanszírozási gond megoldására nincs receptje (ebben a jelenlegi pályázati rendszer sem tud megfelelı támogatást nyújtani). A kkv-k számára az innováció-politika legfontosabb részei a regionális elemek. Korunkban széleskörő ugyanis a kkv-k régión belüli együttmőködése is hiszen többnyire nem önállóan elıállított saját termékekkel, hanem ún. értékláncok – valamely termékek elıállításában közremőködı cég-csoportok – tagjaiként vesznek részt a versenyben, s e kooperáció legtöbbször a régiók keretein belüli. E mellett az innovációkat megvalósító cégek körében hasonló fontosságú az is, hogy környezetükben (régiójukban) sok, saját szakmájukban mőködı további vállalat – azaz: fejlett klaszter – is legyen, mert ekkor a szektor számos szakembere él és dolgozik egymás közelében, s ez módot adhat a gyors tudásáramlásra, tehát arra, hogy a térségben az innovációs információk kellıen gyorsan terjedjenek.32 Az elmondottak – és az európai térségek jelentıs gazdasági fejlettségbeli különbségei – miatt az Unió regionális politikájának középpontjában a térségi kiegyenlítéssel kapcsolatos törekvések állnak.

31

Lásd például: Kok, W. (chairman of a High level group, 2004): Facing the Challenge. EC. Luxembourg. www.europa.eu.int/comm/enlargement/communication/index.htm 32 A nemzetközi szakirodalomban a klaszter szót kétféle értelemben használják. Idehaza a szők (a fogalmat az együttmőködı cégek csoportjára korlátozó) értelmezés terjedt el. Mivel azonban ez utóbbi fogalomra az értéklánc elnevezés is elterjedt, a könyvben a szélesebb körő értelmezést használjuk.

30


A GDP statisztikák szerint Európa leggazdagabb térségei a kontinens gazdasági központjában, a Londontól a Rajna völgyén át Milánóig húzódó ún. kék banán környezetében, illetve a skandináv államokban, valamint Berlin, Párizs, Barcelona körzetében stb. vannak. A legszegényebbek viszont a perifériákon, többségükben az Unió keleti határai mentén találhatók.33

Mindenképp figyelemre méltó azonban, hogy az uniós politika még nem hozott sikert: a térségi különbségek – a jelentıs erıfeszítések és ráfordítások ellenére – nem hogy csökkentek volna, inkább növekedtek. A ProAct elnevezéső EU projekt a felzárkózó térségek lassú fejlıdését magyarázó fontos okok közé sorolta a regionális intézményrendszer gyengeségét, esetenkénti hiányát, a fejlesztési koncepciókban a túl sok prioritást34 és az innovációs célok háttérbe szorulását, a regionális fejlesztési tervek gyakori megalapozatlanságát, kiemelten a témakörben érdekeltek – köztük: a kkv-k igényeinek és törekvéseinek figyelmen kívül hagyását, a forrás-elosztásban a politika széles körő dominanciáját stb. A hazai regionális fejlesztési törekvések szerény sikerei mindennél jobban leolvashatók a (fıváros kivételével vett) régió-centrumok fejletlenségén. A (kisebb) európai régió-központokban például van repülıtér, kongresszusi központ, tudományos-kutatási park, s ipari vásár. Pécsett viszont egyik sincs.35 Lásd: Horváth Gy.: Növekedési központok és régiók. In: MKT: A magyar gazdaság fenntartható növekedése. 2006. 374. oldal.

33

EUROSTAT: Regions: Statistical Yearbook 2005. Luxembourg. 2005. Borsi B. – Papanek G.: Regional Innovation and Research Policy Outlook. GKI Co. 2008. 35 A kormányzati Pólus program például Budapest, Debrecen, Gyır, Miskolc, Pécs, Szeged, Székesfehérvár és Veszprém gazdasági erısítésére, nemzetközi vonzerejének növelésére, klasztereinek fejlesztésére törekszik. 34


31

3. Az innovációs folyamat elsı lépései Gyakorlati tapasztalatok szerint az innovációk kezdı lépéseinél az információk győjtésének elhanyagolása, a piaci szempontok figyelmen kívül maradása, a megvalósíthatóság vizsgálatának elhagyása stb. miatt különösen gyakoriak a hibák. A fejezetben az innovációk üzleti megalapozásának fıbb technikáit ismertetjük. 3.1. Innovációs ötletek A legtöbbször a már meglevı vállalatok az innovációk elindítói. A jó vezetı mindig keresi is cége tevékenységeinek jobbítási lehetıségeit (s ezt az ambiciózus alkalmazottaknak is lehetıvé teszi). E törekvését magyarázhatja az is, hogy gyengének, vagy veszélyeztetettnek ítéli cége versenyképességét, s keresi az új piaci lehetıségeket, majd valamely feltárt kiút követésérıl határoz. Sokszor vált ki azonban hasonló hatást valamely véletlen esemény, a vevı-igények jelentkezése, az alkalmazottak egy-egy ötlete, vagy a versenytársak példája is. A már leírt szövegeket beolvasó (bető-felismerı) szoftver ötlete a Recognitánál váratlanul, egy vonalkód-leolvasó program készítése közben született. De a véletlennek köszönhetı egy sor globálisan is jelentıs találmány: a szacharin (1879), a penicillin (1928), a teflon (1935), a mikrohullámú sütı (1945), a számítógép egere (1950), a post-it (1970) stb. És lehetséges, hogy a mesterséges szem is véletlen felfedezés eredménye lesz (Scientific American, 2007. október 24.).

A fejlett országokban sokszor azért indulnak innovációs folyamatok, mert valakinek olyan ötlete támad, amelyben üzleti lehetıséget lát, s céget alapít ennek kihasználására. Régi magyar példa a tiszavasvári Alcaloida sikertörténete is – e cég a két világháború közt a csaknem ingyen megszerezhetı mák-gubót választotta termékei alapanyagául, s termékei alacsony ára miatt évtizedekig versenyképes maradt a nagy gyógyszergyártó monopóliumokkal szemben is.

Egy néhány éves kutatás szerint a vállalatok az innovációk többségéhez döntıen a házon belüli tudást használják fel.36 Ezért az innovációs ötletek 36

Papanek G. – Borsi B.: Tudásáramlás a magyar kutatóhelyek és vállalatok között. In: Dévai K. (szerk.): A tudásalapú gazdaság felé. Mőegyetemi Kiadó. 2000, illetve Papanek G.: Economic Growth versus Economic Development. Periodica Politechnika. 2002. No. 2.

32


céltudatos győjtésének, s az értékes szervezeten kívüli tudásnak a meghonosítása is jelentısen elıremozdíthatná a magyar vállalatok korszerősödését.37 Az innovációs ötletek feltárása érdekében P. Drucker hét információ-forrás folyamatos figyelemmel kísérését javasolja. Ezek: (1) a váratlan külsı esemény, siker, kudarc, (2) ellentmondás a tervek és a valóság között, (3) a felhasználás folyamatainak szükségletei, (4)az ipar, vagy a piac szerkezetének módosulása, (5) a demográfiai változások, (6) a fogyasztók szemléletének átalakulása és (7) az akár tudományos, akár nem tudományos jellegő új tudás (i.m. 44. oldal). Nem sok olyan hazai céget ismerünk, ahol mindezen forrásokat felhasználják az innovációs ötletek vizsgálatánál. A munkához több technika is ajánlható.38 A legegyszerőbb (innovációs) ötlet-győjtési módszer a brainstorming (rossz magyar szóval: ötletroham), a probléma-megoldás egyik legismertebb és leggyakrabban használt technikája. Ez olyan megbeszélés, ahol a résztvevık – négy jellegzetes viselkedési szabály alapján – a lehetı legtöbb ötletet sorolják fel arra, hogy a megbeszélés tárgyát képezı probléma miként kezelhetı. A négy alapszabály a következı: • minden elképzelés, még a legabszurdabb is üdvözlendı, de a résztvevık beszéljenek röviden, • a meghívottak egyikének a felvetéséhez a csoport más tagjai is adhatnak új ötleteket, • tilos a kritika, nem szabad elızetes ítéletet mondani az elképzelésekrıl, a rendezvény ugyanis nem alkalmas a megoldási alternatívák részletes kidolgozására, • a megbeszélés ne tartson tovább egy óránál. Ez idı alatt a lehetı legtöbb ötletet kell összegyőjteni. Minél több hangzik el, annál nagyobb az esély arra, hogy igen jók is vannak köztük. A brainstorming megszervezése általában valamely team munkájának elején javasolt, érdemes azonban a team tagjain kívül azokat a szakértıket is meghívni, akik hozzá tudnak szólni a témához. Az alkalmazás elıkészítéseként célszerő, ha információkat győjtünk a megoldásra váró probléma világos megfogalmazásához. A rendezvényre meghívottak ideális

37

Utóbbi a nyitott innováció egyik kiindulópontja is. Chesbrough, H. (2006): Open Innovation. The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Harvard Business School Press. p.195 38 Sok módszer ismertetését közli például: EC: Innovation Management and the Knowledge-driven Economy. Brussels. 2004.


33

létszáma 6-10 fı. Fontos a vezetı jelenléte, mivel serkenti az ötletek megszületését. A brainstormingtól eltérı technika az ún. Delphi módszer. Akkor érdemes használni, ha egy bonyolult kérdésrıl van szó, egy viszonylag rövid megbeszélés nem tisztázhatná megnyugtatóan a megoldást. Ilyenkor nagyon pontosan definiálni kell a problémát, majd az ezzel kapcsolatos konkrét kérdéseket el kell küldeni a témához értı, eltérı rész-területen jártas szakértıknek. Ezután a válaszokat – azon részeiket is, amelyekben egyetértés alakult ki, s azokat is, amelyek még kérdésesek – részletesen be kell mutatni. Majd újra kell fogalmazni a még nyitott kérdéseket, s mind az eddigi válaszokat, mind az új kérdéseket vissza kell küldeni a választ adóknak. Ez a munka addig folytatódik, míg teljes egyetértés nem lesz az összes kérdésben. A delphi-módszer végrehajtásához szakértı közremőködését ajánljuk.

Bizonyos mőszaki jellegő problémák esetén kitőnı innovációs ötletekhez juthatunk a szabadalmi elemzés – a meglévı szabadalmak (akár az internet adatbázis) áttekintése – segítségével. A kutatók és vállalati vezetık a nélkül találhatnak megoldást mőszaki problémáikra, hogy igen költséges kutatásokba kezdjenek. De a szabadalmi elemzés hasznos lehet a tudományos információk értékének és felhasználhatóságának a meghatározásánál, s a saját ötletek jogi védelmi lehetıségeinek a feltárásánál is. Az elemzés során feltárható ötletek jelentıs része közkincs, felhasználásukért nem kell fizetni. S ha védett, akkor is érdemes (a K+F-nél olcsóbb) lehet hasznosítására licencia szerzıdést kötni – de módot találhatunk a szabadalom megkerülésére (az ötletnek kisebb-nagyobb módosításokkal történı megvalósítására) is. A papíralapú szabadalmi adatbázisok a MSZH Szabadalmi Tárában ingyenesen hozzáférhetık és kutathatók. Az elektronikus adatbázisok interneten, de CD-n és DVD-n is elérhetık, s az iparjogvédelmi szervezetek honlapjain találhatók általában ingyenesek is. Hazánkban például igénybe vehetı a MSZH ún. PIPACS adatbázisa.

A termékfejlesztés hasznos technikája az értékelemzés (value analysis). Kiindulásként feltérképezi a termék valamennyi „funkcióját” (az alkalmazás során felhasználható elemét), majd ezek leggazdaságosabb elıállításának a lehetıségeit keresi. Napjainkban számos cégnek ajánlható, hiszen például a gépkocsikban, a számítógépes szoftverekben, a mobiltelefonokon stb. többnyire igen sok olyan funkció van, ami a felhasználónál (szinte) soha nem hasznosul.

34


Az értékelemzés tipikus módszere volt, amikor egy mosógép-gyártó az elhasználódott gépekben feltárta a még kifogástalan, azaz gyengébbre tervezhetı elemeket. A japán fejlesztési módszerek sokszor az értékelemzésnél is komplexebben közelítenek meg problémákat. A Toyota Lexus, a Canon fénymásoló, a Matsushita kenyérsütı-gép stb. fejlesztésénél is egyaránt igen kihívó teljesítmény- és költségparaméterek kellett például teljesíteni. Lásd: Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995): The Knowledge Creating Company: New York, Oxford University Press.

Az adott cég számára legjobb innovációs ötletek létrejötte szempontjából gyakran az a legfontosabb azonban, hogy a cégnél olyan munkahelyi légkör legyen, amelyben az alkalmazottak érdemesnek látják az innovációs lehetıségek feltárását – és felismeréseik közlését. A budai BVM-ben a korszerősítési lehetıségek megszokott témák a termelési értekezleteken, s a jó fejlesztési javaslatokat a vezetés azonnal díjazza is. Az amerikai 3M munkahelyi kultúrája egyenesen elvárja az újításokat. A Google-nál az alkalmazottak heti egy napon azzal foglalkozhatnak, amivel akarnak. Sajnos az is igaz, hogy sok cégnél potenciális problémaforrásként tekintenek a kreatív ötletelıkre, a kis stílő problémáktól és bürokráciától irtózókra. Valószínő azonabn, hogy az amerikai gazdasági-társadalmi berendezkedés sokkal jobban díjazza a kreativitást és segíti a szervezeten belüli horizontális mobilitást, mint akár az európai, akár a japán miliı.

Különösen hatékony lehet a K+F szervezetek és a marketingcsoportok közötti együttmőködés. A K+F osztályokon ugyanis fıként tudósok és technológusok, a marketing osztályokon viszont inkább az üzleti élethez szokott munkatársak dolgoznak, s a két szervezet információkat oszthat meg egymással, számos fejlesztési feladaton is dolgozhat együtt. De, miként ezt az elızı fejezetben már hangsúlyoztuk, a japán példa általában is igen sikeresnek mutatja a cég K+F részlege, illetve más területen dolgozó alkalmazottai közti kapcsolatok kiépítését is. A kapcsolatépítés siker-esélyeit a vállalati kultúra – a vezetıi stílus és a szakmai orientáció – is jelentısen befolyásolhatja, hiszen a sikerhez a másik részleg megbecsülése, egymás hatásköreinek figyelembe vétele és a kölcsönös bizalom kialakítása is szükséges. A jó légkör kialakulása a megfelelı szervezeti struktúrával – a döntési eljárások célszerő formájával (például decentralizálással) és a felelısségi hatáskörök világos elhatárolásával – is segíthetı. Ugyancsak fontosak a csúcs-vezetés egyes akciói, így a közös ösztönzési módszerek kialakítása, a kockázatvállalás ösztönzése és az esetleges bukások tolerálása. A felismert innovációs lehetıségek fogadásával kapcsolatos tipikus vállalati hiba az ötlet elutasítása.


35

Néhány évtizede például az IBM, a nagy számítógép-rendszerek szinte kizárólagos gyártója egyes szakértık javaslatai ellenére sem kezdte meg a személyi számítógépekkel kapcsolatos kutatásokat, aminek következtében az ezeket a három mérnök által a híres garázsban kifejlesztı Apple válhatott (egy idıre) legnagyobb gyártójukká.

S e hiba a magyar gazdaságban is gyakori. A gyenge vállalkozási kedv hatására általában is sok a kielégítetlen szükséglet, de a figyelmen kívül hagyott innováció lehetısége is. Jellemzı, hogy a hazai K+F ráfordítások többsége kormányzati kiadás, s még a szerény vállalati K+F ráfordítások többségét is nagy, legtöbbször külföldi tulajdonban levı cégek fedezik, kkv szféránk csak a nemzetközi szinten szokásosnál kisebb hányadukat finanszírozza (lásd az ábrát). Kétségtelen ugyan, hogy néhány tucat kisvállalatból álló, erıteljesen exportorientált, ám tudásra építı „mag” alakult ki például a hazai számítástechnikai, illetve mérnöki szolgáltatások területén (a külföldi nagyvállalatok szerepe viszont különösen nagy a hazai gyógyszer- és jármőipari K+F-ben). A kkv-k intenzív K+F-je azonban a felsorolt szektorokban is további jó innovációs ötlet születését, s számos más szférában is ígéretes új lehetıségek felismerését tehetné lehetıvé.

36


A K+F ráfordítások vállalati méret szerinti megoszlása 2006 (százalék)


3.2. Az innováció tervezése Valójában a (nagyobb) korszerősítések elsı, sokszor még a részletesebb tervezést is megelızı tennivalója a feladatot végzı szervezet – így ad hoc team, állandó részleg stb. - kialakítása és a feladat vezetıjének kijelölése. A személyi döntéseknek és a team összetételének összhangban kell lennie a tervezett innováció jellegével és a feladat nagyságrendjével. A szervezet létrehozását követıen rendszerint a tervezés és visszacsatolások folytonos ciklusa kezdıdik. E munka során az innováció megvalósítási módját kell meghatározni. Az egyes tervezési és megvalósítási lépésekhez egyszerőbbbonyolultabb döntés-elıkészítı elemzésekre is szükség lehet. A vállalati döntés-elıkészítés korszerő módszereinek fejlesztése a második világháborút követıen a tervezés célszerő módszerek vizsgálatával indult. A szakértık hamar egyetértésre jutottak abban is, hogy a vállalatfejlesztés lényegét jelentı, s a soha nem rutin feladatot jelentı innovációk esetén a gondos és gördülıen (visszacsatolásokkal) végrehajtott tervezés különösen fontos. Az innovációkat ugyanis legtöbbször már mőködı cégek kereteiben valósítják meg, s itt a vállalati tervekben általában számolni kell az innovációkkal és hatásaikkal is. De a tervek készítése akkor sem elhagyható, ha a megvalósításra új vállalatnál törekszünk.


37

A tervezésre se az idıt, se a pénzt nem szabad sajnálni, mivel a szükséges tennivalókat feltáró és a megvalósításuk módját világosan bemutató tervek hiánya hatalmas károkat okozhat (amint ezt például a budapesti 4. metró-beruházás illusztrálja).

Azonnal fel kell hívnunk a figyelmet a tervezésnek egy, a perspektívák elemzésénél gyakori hibájára, az ún. hokibot effektusra. Világszerte számos példa van ugyanis arra, hogy a tervezık a közelmúltra és a közeli jövıre vonatkozó számításaikban erıteljesen érvényesítik ugyan a kedvezıtlen realitásokat, de a távolabbi évekre – a vezetık kedvezı hírek utáni vágya miatt - már a reális elırejelzéseknél rózsásabb jövıképet festenek. E tervezési gyakorlat a jövıben várható gondok lebecsülése miatt sokszor okoz hatalmas károkat. 39

3.2.1. Az innovációs stratégia kimunkálása Az innovációk tervezésének elsı lépése általában az innovációs stratégia kialakítása. E munka feladata a (verseny-) stratégia egyik (olykor a legfontosabb) elemének, az intézmény versenyképességének megteremtéséhez / megırzéséhez szükséges korszerősítési feladatoknak a meghatározása. Nem könnyő megválaszolni azt a kérdést, hogy mikor kell a stratégiát és annak részeként az innovációs stratégiát ki- és átdolgozni (és itt megjegyezzük, hogy az igazán sikeres cégek stratégiájában az innováció annyira magától értetıdı, hogy sokszor nincs is külön néven nevezett innovációs stratégia). Az nyilvánvaló, hogy cégalapításkor fontos, s célszerő akkor is, ha a cég új fejlıdési útról dönt, vagy valamely stratégiát éppen megvalósított, s az új célok kitőzése vált idıszerővé. Akkor is újra át kell azonban gondolni a távlatokat, ha a stratégia megvalósítása során megállapítást nyer, hogy az eredeti elképzelés – akár a vállalat környezetének változása, akár a stratégia belsı problémái miatt – elavult. Bár ritkán, de elıfordul, hogy valamely változás a küldetés megújítását is szükségessé teszi.

39

A cégek hét fı önpusztító tette: /1/ a fenyegetı valóság tagadása, /2/ a múlt sikereire építı hit a veszélytelen jövıben, /3/ önelégültség, /4/ a saját kompetenciák túlértékelése, /5/ a piaci veszélyek rövidlátó áttekintése, /6/ a termelési volumen jelentıségének túlértékelése, /7/ belsı harcok. (J.N. Sheth: The Self-destructive Habits of Good Companies. Pearson-Wharton School Publishing. 2007).

38


Gyakran idézett példa erre, hogy az USA vasúttársaságai – sok évtizedes sikerek után, a XX. század közepén – azért kerültek válságba, mert az addig érvényesített, a vasúti szállítást felvállaló küldetésük elavult, de ezt észre se vették. A válság oka ugyanis a szállítási igények egy részének a vasúti helyett a közúti és légi szállításra átváltása volt, s a vasúttársaságoknak lett volna módjuk küldetésüket – némi kiegészítésekkel – e piac-váltáshoz hozzáigazítani.

A stratégia, s az innovációs stratégia kimunkálásához is nagyszámú elvet és módszert fejlesztettek ki. Az idık során a nézetek változtak is. Száz évvel ezelıtt például az ún. lineáris modellel írták le az innovációk folyamatait: úgy vélték, e folyamat lényege, hogy termék-ötletek születnek, ezek alapján az új terméket megtervezik, legyártják, majd értékesítésre átadják a kereskedıknek. Régtıl ismert azonban, hogy hatékonyabb, ha a folyamat irányítása a piaci szükségletekbıl indul ki, az új terméket ezek figyelembe vételével tervezik, gyártják le, s az értékesítéskor ellenırzik is a szükséglet kielégítést. Napjainkra pedig valóban elengedhetetlenné vált, hogy a marketing a vállalati folyamatokat, s ezek keretében az innováció tervezésnek a folyamatait is egészében átfogja.40 Azt a vállalati magatartást, amikor a vállalat termékekben, és nem szükségletekben gondolkodik – vagyis nem a szükségletek, igények vizsgálatával kezdi a termékek kialakítását, és nem alkalmazkodik ezek változásaihoz – „marketing rövidlátás”-nak nevezik. Az ideális hozzáállást viszont a következı felfogásmód szemléltetheti: „Gyárainkban kozmetikumokat készítünk, de az üzletekben reményt árusítunk”.

A korszerő marketing-elveknek is megfelel, ha, mint a stratégia kimunkálásának kezdetén mindig, az innovációs stratégia összeállításakor is elkészül a közismert ún. SWOT analízis41. A tervezık a cég erısségeinek, gyengeségeinek, illetve a jövı lehetıségeinek és fenyegetéseinek az áttekintése során az „iparágon” belüli versenyt befolyásoló tényezıkön túlmenıen a szállítók és a vevık piaci törekvéseit, valamint a piacra belépık és a helyettesítı termékek esetleges veszélyeit is figyelembe veszik. Tekintettel vannak a megvalósítók érdekeire, illetve a társadalom elvárásaira is.42

40

Kotler, Ph.: Marketing Menedzsment. KJK-Kerszöv. 2002. Elsı kiadás (angolul): 1967. 41 A SWOT a strengths, weaknesses, opportunities, treats (erısségek, gyengeségek, lehetıségek, fenyegetések) angol kifejezések kezdıbetőibıl összeállított, közismert betőszó. 42 Porter, M.E.: Versenystratégia. Akadémiai. 1993.


39

A SWOT elkészítésének módszertani kockázata, hogy a készítık a minısítéseknél saját önkényes helyzetértékeléseiket közlik, és nem minden elemében, illetve nem megfelelı hangsúllyal érvényesítik a fent javasoltakat. Ezek a kockázatok lényegesen csökkenthetık, ha a SWOT kidolgozásába változatos hátterő munkatársakat, sıt külsıs szakértıt vonunk be (összesen legfeljebb 5-7 munkatárs bevonása célszerő) és az elemzés tényeken alapul.

Az elemzés tényszerő megalapozására számos módszer áll rendelkezésre. Általában helyes, ha a megállapításokat összehasonlítás (pl. a potenciális versenytársakkal), piacelemzés, egyéb empirikus illetve szisztematikusan összegyőjtött információ alapozza meg. A meglévı termékek korszerősítési lehetıségeivel kapcsolatos döntésekhez az ún. portfolió-elemzés módszer-családja is kitőnı alapokat szolgáltathat. A család elsı, legismertebb, s (legalábbis az alkalmazási tapasztalatokkal nem rendelkezık számára) talán leginkább ajánlható tagja a Boston Consulting Group által kidolgozott ún. BCG, vagy piaci növekedési – piaci részesedési mátrix. E mátrix összeállításakor két adatot, a vizsgálni kívánt termékcsoportok (vagy egységek) értékesítésének tényleges növekedési ütemét, illetve piaci részesedésüket43 kell megállapítani, s az eredményeket az alábbi ábrán látható négy „négyszögben” feltüntetni.

A piaci növekedési – piaci részesedési mátrix Piaci növekedés (%) Kérdıjelek (questionmarks)

Döglött kutyák (dogs)

Csillagok (stars) (%) Piaci részesedés

Fejıstehenek (cash cows) Piaci részesedés (%)

Forrás: Saját szerkesztés a szakirodalomban hagyományos ábrák nyomán.

43

A piaci részesedés az adott termékcsoportban a cég saját forgalmának és az összes forgalomnak a hányadosa.

40


Amint ez ismeretes, az eljárás négy csoportba sorolja a vizsgált termékcsoportokat (egységeket). A „kérdıjelek” (question marks, gyorsan növekvı piacú, de alacsony piaci részesedéső termékcsoportok) közt vannak többek között az innovációk eredményeképpen létrejött újak is. A további csoportok tagjai jórészt szintén korábbi kérdıjelek. A cég e körbıl alakíthatja ki „sztárjait” (stars, nagy piaci részesedéső siker-termékeit). A sztárok piacának a növekedése azonban az életgörbe megközelítés szerint korlátos, s a sztárokból egy idı után „fejıstehén” (cash cows) lehet. Végül a „döglött kutyák” (dogs) közt egyaránt lehetnek új, illetve a másik három csoportból ide került termékcsoportok - minden fázisban gyakori ugyanis a kudarc (az adott csoportból „kutyává” váló termék) is. A BCG mátrix segítségével fontos innováció-stratégiai megállapítások tehetık. Nyilvánvalóan feladatkijelölı értékő ugyanis, ha a cég saját mátrixának valamely negyedében nincs, vagy kevés a termékcsoport. Hiszen a cégek számára fontos, hogy termék-fejlesztéseik eredményeként mindenkor legyenek új kérdıjeles – azaz potenciális sztár – termékeik. Hasonló jelentıségő, hogy (többnyire jelentıs további termék- és technológia fejlesztések nyomán, a szükséges termelıkapacitások kiépítését célzó nagy beruházásokkal, s a piacbıvítést lehetıvé tevı marketing-költségekkel) csillagokat is kialakítsanak. Mindezek azonban jelentıs forrásokat igényelnek, ezért a termék-palettában a jelentıs profitot hozó fejıstehenek sem nélkülözhetık (sıt, ha lehet, fejlesztésekkel hosszabb ideit megırzendık). A további (fontos) piaci szereplık termékcsoportjaira összeállított mátrixból pedig a versenytársak valószínő stratégiai törekvéseire vonatkozóan vonhatók le következtetések.

A BCG mátrix nagy elınye, hogy általában hozzáférhetı objektív adatokból állítható össze. Egyes szakértık nem ítélik azonban a kereslet, illetve a piaci pozíciók megbízható jellemzıinek a piac növekedési ütemét, illetve a piaci részesedést, s nem tartják kellıen differenciáltnak a termékcsoportok négy részre osztását sem. A szakirodalomban a jelzett bírálatok nyomán kialakult számos további technika található.44 A technológiafejlesztési lehetıségek feltárását (is) az ún. technológiai audit segítheti. E módszer a vállalkozás technológiai kapacitásának, mőveleteinek és igényeinek értékelésére kínál eszközöket, a teljes technológiai folyamat erısségeit és gyengeségeit tárja fel. Elkészítése során a vállalat technológiáinak versenyképessége kerül összehasonlításra. Célja bizonyos technológiai területek reflektorfénybe helyezése, technológiai transzfer folyamatok elıkészítése, vagy akár egyes termékek megfelelı pozicionálása lehet. A vizsgálatot végzık körének alapján megkülönböztetjük a klasszikus auditot, amelyet külsı, független szakértık, és ön-auditot (self-audit), amelyet a szervezeten belüli szakemberek végeznek. 44

Barakonyi Károly: Stratégiai tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó. 1999.


41

Itt jegyezzük meg, hogy a tervezés során a három, a bevezetıben említett alapvetı versenystratégia megvalósításának igen változatos lehetıségei tárhatók fel. Az elmúlt években a gépkocsi gyártók a mőszaki intézkedések mellett például a K+F ráfordítások mérséklésére hivatott stratégiai szövetségek kialakításával, illetve a termelési feladatok egy részének az olcsó bérő országokba kiszervezésével, az outsourcinggal is csökkentették költségeiket. A magyar tej-termelık napjainkban oly módon törekszenek védekezni a nagy áruház-láncok felvásárlási ár letörı törekvései ellen, hogy törekszenek értékesítı automaták beállításával közvetlenül a fogyasztóknak eladni. A mosópor-piacon közmondásosan nagy szerepe van a reklámnak stb.

Ha a vizsgálatok a jövı jelentıs bizonytalanságára utalnak, a tervezés során a kockázatokat is elemezni kell. A kockázatok érzékeltetésének egyszerő technikája, ha a fontos, de bizonytalan adatokat a viszonylag valószínő értékek alsó és felsı értékeit jelölı sávokban, intervallumokkal adjuk meg. Mondhatjuk például, hogy az idei árbevétel 100-120 millió forint között, az értékesített mennyiség 25-27 ezer darab között, a felvenni kívánt munkatársak száma 30-32 fı között stb. várható.

Ha a bizonytalanságnak többféle oka van, a valószínő jövıképek felvázolásához forgatókönyvek (szcenáriók) készítése is javasolható. Elsıként a szcenárió-készítés határait (azt, hogy pontosan mire is terjedjen ki a közös gondolkodás), valamint a szcenáriók általános fókuszát és az idıhorizontját határozzuk meg. A második lépésben azokat a (pl. mikro-, mezo- és makro-szintő) erıket kell azonosítanunk, amelyek hatással lehetnek a fenti határokon belüli kérdéskörre. Ezeknek az eredménye a jövıbeli folyamatokat alakító vezérlıerıket jelöli ki; ezeket érdemes hatásuk erıssége és bizonytalanságuk foka szerint is sorba rendezni. A legerısebb és a legbizonytalanabb tényezı-csoportok adják azután azt a két vezérlıerıt, amelyek mentén mátrix-szerő forgatókönyvek készíthetık. Példa. Egy cégnél úgy ítélik meg, hogy a jövı bizonytalanságát egyrészt a világgazdasági kockázatok (a legbizonytalanabb tényezıket összegzı vezérlıerı), másrészt a cég adott pillanatban még nem eldöntött korszerősítési törekvései (a leginkább erıs tényezıket tartalmazó vezérlıerı) okozzák. Nem tudják, elhúzódik-e a jelenlegi válság, vagy nem sokára már javul a konjunktúra, s a vezetıknek módjukban áll mind egy jelentıs innováció megvalósításáról, mind ennek elhalasztásáról dönteni. Ekkor négy forgatókönyv kimunkálása kívánatos: mi történik, ha/1/ a konjunktúra javul és az innovációt megvalósítják, /2/ illetve ha nem

42


valósítják meg; valamint /3/ ha a válság elhúzódik, és az innovációt megvalósítják, illetve /4/ ha nem valósítják meg. A szcenárió-építés a jövırıl való irányított gondolkodás módszerei közül csak az egyik. Kifejezetten az innovációk tervezését, a jövıbeli trendek feltárására segítik az elıretekintés (foresight) módszerek, amelyekbıl néhányat ez a kötet is ismeret (pl. a már említett Delphi-módszert, vagy a SWOT analízis fenyegetésekre és lehetıségekre vonatkozó részét). A további módszerek iránt érdeklıdık a FORLEARN munkacsoport honlapján (http://forlearn.jrc.ec.europa.eu) tájékozódhatnak.

A tervezés során használt adatok olykor arra is lehetıséget teremtenek, hogy az elıre jelzett átlagos adat bizonytalanságát a múltbeli ingadozások alapján kiszámított szórással szemléltessük. A kockázati diszkont technika viszont a jelenérték-számításnál a diszkontkamatlábat növeli meg néhány százalékkal (azaz a jövıbeli pénzösszegek mai értékének a számításánál a következı képtelet alkalmazza: J = A / (1 + i + b), ahol J: jelenérték, A: jövıbeli érték, i: kamatláb, b: kockázati tényezı).

A tervezés mindezen elemzéseit követıen meghatározásra kerülı innovációs stratégiáknak P. Drucker a következı négy alapvetı típusát különbözteti meg: • A „leggyorsabban a legjobbat” elv követése – azaz a vezetésre, egyeduralomra törekvés akár új iparágban, új piacon. E stratégia többé-kevésbé M. Porter már említett átfogó költségvezetı stratégiájának felel meg. • A „lepd meg ıket ott, ahol nincsenek” magatartásminta – amelynek lényege, hogy a cég megvárja, amíg valaki félig már kitalálta az újat, s ekkor a félkész megoldást gyorsan a vevık igényeit kielégítı innovációvá fejleszti.45 • Speciális környezeti rés keresése és kiaknázása (a M. Porter résstratégiájának megfelelı cselekvés-variáns). Igazán akkor sikeres, ha a piac oly kicsi, hogy a gazdaságos sorozatnagyságot egy cég is elıállíthatja, mert ekkor a piacra lépı új cégnek nincs esélye a gazdaságos méretet lehetıvé tevı piac megszerzésére. Ugyanilyen siker-tényezı az igen speciális szakértelem. • Egy termék, egy piac, vagy egy ipar átfogó innovációja (gazdasági jellemzıinek megváltoztatása). 45

P. Drucker szerint e stratégia sikerét gyakran a nagyvállalati vezetık konzervatizmusa teszi lehetıvé.


43

A „leggyorsabban a legjobbat” volt a stratégiája például az Apple komputercéget (a híres garázsban, minden anyagi háttér és elızetes üzleti tapasztalat nélkül) létrehozó két fiatal mérnöknek. A Johnson and Johnson kozmetikai mamut cég így jár el ma is a profilján belüli új termékei bevezetésekor. A „lepd meg ıket ott, ahol nincsenek” fogást alkalmazta például az IBM, amikor az Apple által kifejlesztett PC-k ötletét átvéve megteremtette az ezeket kiszolgáló szabványos szoftvereket, és két éven belül piacvezetıvé vált. Ugyanezen a módon lett sikeres a Sony a Bell által kifejlesztett, de lenézett tranzisztorokból épített rádióival stb. Speciális környezeti rést hasznosít többek között a német gépkocsigyártás területén az autók fényforrásait gyártó Bosch. Az átfogó innovációra pedig kiváló példát adott a Xerox – mivel a korábbi hagyományoktól eltérıen nem a drága, s ezért igen szők piaccal rendelkezı másológépeket, hanem a cég tulajdonát képezı gépeken készített, igen keveset érı másolatokat kínálta eladásra. További példa McCormick, aki a pénzhiánnyal küzdı farmereknek nem készpénzért, hanem – a részletre eladást feltalálva – három éves részletvásárlással adta el aratógépeit (ibid. 215. és az ezt követı oldalak).

Bár a magyar vállalatvezetés széles körben alacsony hatékonysága közismert, a hazai vezetési gyakorlatban használt stratégiák, s innovációs stratégiák tényleges típusairól viszonylag keveset tudunk. A kutatások szerint korábban a hazai cégek csaknem fele védekezı, visszahúzódó stratégiát is alkalmazott. Az 1990-es évtizedben a legtöbb vállalat legalább pozíciói egy részének stabilizálására, de felük-kétharmaduk további szférákban növekedésre is törekedett – s ma a cégek háromnegyedénél ez a fı cél. A leggyakoribb magatartás-minta a sodródás, amelynek talán legfontosabb jellemzıje az etikai normák laza érvényesítése. Gyakori azonban a „versenyképes” árakon széles termékválasztékot kínáló – pragmatikus (az elveket elutasító, a pillanatnyi gondok megoldására koncentráló) – „értékesítés-orientáció”, valamint az emberi tényezıkre, így az alkalmazottak színvonalas munkájának ösztönzésére támaszkodó „szervezeti hatékonyság orientált” vezetés is. A „támadó”, s különösen a jelentıs innovációkkal verseny-elınyök megszerzésére törekvı stratégiát alkalmazók aránya alig haladja meg a 10 %46 ot. Versenytársaink ambiciózusabbak.

A visszafogott stratégiák hazai gyakoriságának fı okai nem feltártak. Nyilvánvaló okok a kényszervállalkozók nagy száma, illetve a vállalkozási hajlandóságot fékezı gazdálkodási feltételek. Úgy tőnik azonban, hogy a magyarázatok közé sorolható a gazdasági tudnivalók elégtelen oktatása, s ennek következménye, a felkészült menedzserekbıl kialakult hiány is. 46

Chikán A. – Czakó E. – Zoltainé P.Z.: Vállalati versenyképesség a globalizálódó magyar gazdaságban. Akadémiai. 2002. Chikán A. – Czakó E. (szerk.): Versenyben a világgal. Vállalataink versenyképessége az új évezredben. Akadémiai. 2009.

44


Az innovációk tervezésének hagyományos magyar gyakorlatában tipikus hiba volt az is, hogy a vállalat üzleti tervei és a mőszaki fejlesztés koncepciói közt nem volt kapcsolat: a fejlesztési törekvések nem a cég üzleti gondjainak a megoldását, hanem például a mőszakiak ambícióit szolgálták. Ez gyakran vezetett súlyos gazdasági zavarokra, például a jelentıs fejlesztési ráfordítások ellenére a termékek és technológiák elavulására.

6.3.2. Az innovációkkal kapcsolatos operatív tervek Az operatív terveket általában, s az innovációk megvalósításának az elıkészítésekor is célszerő igen részletes piackutatással megalapozni. A piac helyzetérıl, a vevık magatartásáról, vásárlói szokásairól és ezek változásairól stb. már elvégzett kutatások eredményeit közzétevı jelentésekbıl, szakcikkekbıl, statisztikai kiadványokból is számos információt szerezhetünk (amelyek úgynevezett másodlagos, szekunder adatok). Ha azonban a szükséges információ nem áll rendelkezésre, vagy elavult, vagy nem megbízható, mi magunk kell, hogy megszervezzük az (elsıdleges, primer) adatgyőjtést. Ennek leggyakoribb technikái: a megfigyelés, az interjú és a kérdıív használata.47 Nem túl költséges, és sokszor nem is idıt rabló a fontos szereplık és helyzetek megfigyelése, vagy megkérdezése. Bár a kérdıíves és interjúkkal végzett kutatás drága (és szakember bevonása is ajánlható), megkereshetjük a közeli felsıoktatási intézmények oktatóit, akik általában költséghatékony módon, az oktatás kereteibe illesztve, pl. szemináriumi munka keretén belül is szívesen vállalkoznak konkrét gyakorlati kutatásra. Egy kutatási zárójelentésbıl idézzük a következı példát: „Z.T. vállalkozó és kondi-termet tart fenn. Az ügyfelek általában több gépen is végeznek gyakorlatokat, változó erıbedobással. A vállalkozó megfigyelte, hogy egyes gépeknél sorbaállás alakul ki, míg más gépeket alig használnak. Ugyanakkor azt is megfigyelte, hogy az ügyfelek nagy része a gyakorlatokat mindig ugyanabban a sorrendben végzi. A megfigyelések alapján átalakította a terem elrendezését, ezzel csökkentve a sok jövés-menést, továbbá a frekventált gépekbıl újabbakat is elhelyezett, s így mérsékelte a sorbaállásokat. Azóta ügyfelei dicsérik, és sokkal elégedettebbek. Az elégedett ügyfél pedig újabb ügyfeleket hoz …”. 48

A vevık elégedettségének és szándékainak feltérképezésére gyakran alkalmazott módszer a fókuszcsoportos interjú. Ilyenkor 6-10 kiválasztott 47

A technikák részletei iránt érdeklıdıknek a Babbie, E.: A társadalomtudományi kutatás gyakorlata. Balassi Kiadó. 1998. 48 Busi Lajos: Kisvállalkozások marketingje. HEFOP keretében írott tankönyv. 2006.


45

ember megvitat egy terméket, szolgáltatást, vagy valamilyen más marketingjellemzıt. A beszélgetés levezetıje, moderátora maga a vállalkozó is lehet, a tapasztalatlan vállalkozó azonban jobb, ha hozzáértıt bíz meg e munkával. A módszernél gyakori hibaforrás ugyanis a csoport tagjainak rossz kiválasztása. Arra kell törekedni, hogy olyan személyeket válasszunk, akik jól reprezentálják a megismerni szándékolt célpiacot. Hibaforrás lehet maga a kérdezı is, döntıen azzal, ha ügyetlen kérdéseivel sugalmazza a hallani kívánt válaszokat. A fogyasztók attitődjeit, szokásait, véleményét, elégedettségét, igényeit elég megbízhatón kérdıíves felmérések segítségével térképezhetjük fel. E felméréseknél a két fı probléma: kiket kérdezzünk meg, és milyen típusú kérdések alkalmazhatók? Például egy bevezetni szándékolt új szolgáltatásról elvileg megkérdezhetjük egy településrész összes lakóját. Ez esetben teljes körő lenne a felmérésünk, de a munka vagy nem kivitelezhetı, vagy aránytalanul drága. Erre azonban nincs is szükség, mivel általában helyes következtetéseket tudunk levonni akkor is, ha csak kevesebb embert kérdezünk meg. Alkalmazhatjuk a véletlenszerő, vagy az arányos (rétegzett) kiválasztást, mindkét esetben az alapsokaságra reprezentatív mintát kaphatunk. 49 A cégünk számára érdekes alapsokaságra reprezentatív mintán végzett mérések értékesebbek! A kérdıívek összeállításánál igen gyakoriak a hibák. Szerkesztésénél célszerő ezért a következık fıbb „arany-szabályok” betartása: • A kérdések legyenek semlegesek, ne vezessük rá az alanyt a válaszra. • A kérdések legyenek minél egyszerőbbek. Az összetett kérdésekkel csak összezavarjuk a válaszadót. • A kérdésfeltevés legyes egyértelmő. • kerüljük a tagadást tartalmazó kérdéseket! • Az elıre megadott válasz-lehetıségek ne fedjék át egymást, hogy a kitöltı egyértelmően választhassa ki a megfelelı választ. • Az elkészült kérdıívet próbáljuk ki az alkalmazás elıtt. Néhány embert megkérve ellenırizhetjük, hogy a kérdéseink megfelelıek-e.

49

A mintavétel akkor tekinthetı reprezentatívnak, ha a mintába való bekerülésre az alapsokaság minden tagjának egyforma esélye van, s így a mintavétel eredményeképp a mintában nagyjából ugyanolyan arányban vannak a sokaságban tipikus egyedek, mint az alapsokaságban (az eltérés az ún. mintavételi hiba). Ha például egy bolt fogyasztóiból kívánunk mintát venni, törekednünk kell arra, hogy mintánkban nagyjából ugyanolyan arányban legyenek nık és férfiak, fiatalok és öregek stb. mint az összes vevı közt.

46


Sok kérdésre szakértık véleménye alapján kereshetünk választ. E véleményeket személyes interjúkkal – vagy a már említett Delphi módszer segítségével – ismerhetjük meg. Az operatív tervek megalapozásának legfontosabb dokumentuma az üzleti terv. Ez – legegyszerőbb formájában – egy viszonylag részletes kimutatás a következı idıszakban (például az év, vagy a következı évek során) várható bevételekrıl, illetve a fıbb kiadási tételekrıl. Összeállítása minden jelentısebb innovációra vonatkozó döntés elıtt (is) kötelezı. Tisztázza ugyanis, hogy az adott innováció ráfordításai egyáltalán megtérülhetnek-e, s hogy mely bevételek szükségesek a megtérüléshez. Az elsı kérdésre adott nemleges válaszból a további hasznosítási lehetıségek keresésének (vagy az innováció elutasításának) célszerő voltára következtethetünk, az utóbbi válasz a megvalósítás monitoringja számára fontos információ. Az üzleti terv része a finanszírozási terv is. Az innovációk finanszírozási lehetıségeirıl a 7. fejezet ad tájékoztatást. Az innovációk operatív tervezéséhez tartozik az új tudás, újítás védelmérıl való gondoskodás. A szellemi tulajdonvédelem eszközeivel és konkrét teendıivel a 4. fejezet ismerteti meg az Olvasót.

Végül említenünk kell, hogy a gyakorlatban az innováció egyes tennivalóinál a tervezés és a megvalósítás folyamatai szinte mindig átfednek egymással. Az innovációs ötleteket ugyanis esetenként „tesztelik”: például prototípust készítenek, kísérleti üzemet állítanak fel, próba-vásárlásokat szerveznek stb. A tapasztalatok, esetenként a szükségessé vált kutatás eredményei alapján a terveket is módosíthatják. 3.3. Vállalatalapítás Bár az innovatív magatartásminták egyénekre és változatos szervezetekre jellemzıek, az innovációkat nagy tömegben és a nemzetgazdaságok jólétét eldöntı módon vállalatok valósítják meg. Már említettük, hogy a vállalkozási hajlandóság alacsony hazai szintje akadályozza az innovációkból elérhetı jólét-növekedést. Ezért minden piacosítható ötlettel rendelkezı Olvasónkat vállalatalapításra biztatjuk, ám ha nincs ebben tapasztalata, kérjük, elsıként nézze át e kötetnek az egyéb fejezeteit is. A vállalat-alapítás célszerőségét elvben az ún. tranzakciós költségeknek (a termelést/értékesítést végzı „intézmények” költségeinek) az alakulása magyarázhatja. Akkor érdemes ugyanis céget létrehozni, ha mőködtetése révén olcsóbb az elıirányzott termeléshez/értékesítéshez szükséges munkamegosztás megszervezése, mint ha elképzelésünket önálló vállalkozók


47

– vagy nagyvállalati részlegek – piaci együttmőködésével valósítanánk meg.50 A vázolt összefüggéseket kitőnıen szemlélteti az a közelmúltbeli hazai példa, amikor a korábban vállalati keretekben mőködı textilipar cégei a bér-terhek emelése hatására már nem alkalmazottakként, hanem önálló egyéni vállalkozókként foglalkoztatta dolgozóit.

Az érdekeltek azonban olykor az ígéretes innovációs ötlet megvalósítására is alapítanak vállalatot. Amint ezt jeleztük, ez a fejlett gazdaságokban gyakoribb, mint nálunk. Jellemzı példa, hogy a meghibásodott elektronikus adathordozókról az adatokat mentı, nemzetközi hírő Kürt Zrt. alapítására azért került sor, mert az (egyik) alapító, Kürti Sándor az elızı munkahelyén nem kapott lehetıséget az adat-mentéssel való foglalkozásra.

A következıkben az idézett példa jövıbeli követıi számára összefoglaljuk a vállalat-alapítás fı tennivalóit. Az elmondottak megvalósítását kiemelten ajánljuk azoknak, akik innovációs ötletüket spin-off cég alapításával hasznosíthatnák. Igencsak sajnálatos, hogy a hazai spin-off-ok (az innovációs ötletek üzleti hasznosítására - többnyire igen tudatosan, nagyobb szervezetek munkatársai által - alapított cégek) kivételesek. A rendszerváltás után, döntıen a korábbi állami kutatóintézetek és nagyvállalatok romjain gazdaságunkban is alakultak ugyan ilyen cégek, s ezek közül egyesek sikeresek is voltak. A kezdeti dinamika azonban a következı években megtört (pl. megtiltották az állami tulajdonú kutatóhelyeknek a szellemi tulajdon apportját, az itt dolgozó kutatóknak, hogy külsı cégben vezetı szerepet vállaljanak stb.) – s máig nem gyorsult fel újra.51

Vállalatok kizárólag valamely törvényben rögzített forma keretén belül alapíthatók. A fı magyarországi formák a jogi személyiség nélküli egyéni „vállalkozás”52, és betéti társaság (bt), illetve a jogi személyiséggel rendelkezı korlátolt felelısségő társaság (kft) és részvénytársaság (Rt). Az egyéni vállalkozás és a bt viszonylag kevés költséget igénylı formák – de a 50

Részletesebben lásd: Coase, R.H.: A vállalat, a piac és a jog. Nemzeti Tankönyvkiadó. 2003. 51 Papanek G. – Perényi Á.: Spin-offok a fejlett világban és Magyarországon. Európai Tükör. 2006. 1. sz. 52 A magyar egyéni vállalkozás elnevezés idehaza elterjedt, de nem felel meg annak az elvünknek, hogy a vállalkozás tevékenység, s a cég elnevezése mindig vállalat.

48


cég (egyes) tulajdonosa(i) teljes vagyonukkal felelnek a cég minden tevékenységéért (azaz: a cég tartozása miatt teljes vagyonukat elveszthetik). A kft alapítása és mőködtetése drágább, az Rt kifejezetten drága, de e formáknál a tulajdonosok felelıssége csak a befektetések értékéig terjed. Az egyéni vállalkozó tevékenységét egyéni vállalkozói igazolvány birtokában kezdheti meg. Ezen igazolványt kérelemre – az erre rendszeresített egységes nyomtatvány kitöltésével – a vállalkozó székhelye szerint illetékes körzetközponti feladatokat ellátó települési önkormányzat jegyzıje adja ki. Az alapító ezen túlmenı kötelezettségei az alábbiak: • köteles bejelentkezni az adóhatósághoz, valamint a Társadalombiztosítási Igazgatósághoz, • köteles továbbá vállalkozói bankszámlát nyitni egy banknál • (a jegyzı pedig megkéri a vállalkozás statisztikai számát a KSHtól). Az egyéni vállalkozó az igazolványában meghatározott keretek között folytathat üzleti tevékenységet. A betéti társaság (bt) a legnépszerőbb gazdasági társasági forma, tipikus kisvállalat. Társasági szerzıdéssel kell létrehozni, s az alapításkor a jogi képviselı igénybevétele kötelezı. A beltag – aki a vagyonát kockáztatja – tipikusan az a személy, aki a társaság irányítását és vezetését, valamint képviseletét ellátja, a legfontosabb stratégiai kérdésekrıl azonban a tagok egyhangúan döntenek. A nyereségbıl a tagok – ha nem állapodnak meg eltérıen – a társaságba bevitt vagyonuk arányában részesednek (illetve a veszteséget is ugyanilyen arányok szerint viselik). Egy innovatív betéti társaság is lehet versenyképes a világpiacon. Például alapításakor a betéti társaság formáját választotta egy jelenleg 5 alkalmazottal mőködı, rés-piacra – a mobiltelefonok mőszaki teljesítményének programozástechnikai javítására - specializálódott magyar cég, a J-Benchmark. Ez nem akadályozza a globális piacon érvényesülést, sıt, a tulajdonos szerint a nagy cégek körében kifejezett szimpátiát, és ezzel versenyelınyt teremt.

A korlátolt felelısségő társaság (kft.) a második legnépszerőbb magyar vállalati forma. Létrejötte esetén rögzített az alapítási törzstıke-minimum. Ez készpénz és/vagy apport egyaránt lehet (utóbbi nem pénzbeli betétet jelent). Egy tag legalább 100 ezer forint értékő törzsbetéttel kell, hogy rendelkezzen. A társaság legfıbb döntéshozó szerve a taggyőlés, ezt legalább évente egyszer össze kell hívni. A legfontosabb kérdésekben itt dönt a tagság. Az operatív irányítással egy vagy több ügyvezetıt lehet megbízni, aki(k) lehet(nek) a társaság tagja(i), de lehet(nek) kívülálló személy(ek) is.


49

Mivel az Rt létrehozatala és mőködtetése egyaránt igen költséges, e forma kkv-knek csak kivételes esetekben ajánlható. Ezért itt az Rt-k sajátosságaira nem térünk ki.

A társas vállalkozások alapításakor az alapítóknak számos törvényben elıírt kötelezettsége van: • Az alapítás elıtt – legalábbis Magyarországon – célszerő ügyvédhez fordulni. Az ügyvédnek kell összeállítania az alapító okiratot. • A cégnek alapítását be kell jelenteni a cégbírósághoz, valamint • a cég köteles bankszámlát nyitni egy banknál, • (s a cég bejegyzésérıl a cégbíróság értesíti az adóhatóságot, az illetékes nyugdíjbiztosítási és egészségbiztosítási szervezetet, az érintett Kamarát, a KSH-t stb.).53 A cég neve nem ütközhet (egyezhet meg) más vállalatok elnevezésével.

53

További igen hasznos információkat közöl például Fülöp Gyula: Kisvállalati gazdálkodás. Aula. 2004.

50


4. Gazdálkodás a szellemi tulajdonnal A szellemi tulajdonnal való gazdálkodás az innovációs ötletek hasznosításának gyakran kulcsfontosságú eleme. Mivel e tennivaló terén a hazai gyakorlatban kiemelkedıen sokszor találhatók súlyos következményekkel járó hibák, a tárgykör feladatairól (és a feladatok elvégzésével kapcsolatos gondokról) önálló fejezetben számolunk be.54 4.1. A szellemi tulajdon felmérése A szellemi tulajdon fogalma bizonytalan. Az innovációval foglalkozók számára gyakran ajánlják széleskörő, a „tudás”-sal azonosított értelmezését. A tudásmenedzsment irodalmában számos definícióval találkozhatunk. Egy ismert megfogalmazás szerint a tudás „cselekvésre való képesség”.55 Más megfogalmazásban „ismeretek, készségek, képességek, amiket problémák megoldására felhasználnak”. A könyvelés azonban ennél lényegesen szőkebb meghatározást használ. Az elmúlt évtizedekben a piacgazdasági cégeknél rohamosan nıtt a szellemi tulajdonnak a vállalati össztıkén belüli aránya. A fejlett világban ma már a cégek többségénél ez teszi ki a tıke nagyobbik felét.

A szellemi tulajdont világszerte, s Magyarországon is törvények védik.56 A legtöbb ország a védelem erısítésére törekszik. A törekvés fı oka az, hogy elısegítsék a szellemi tulajdon létrehozásával kapcsolatos – kutatásfejlesztési – költségek megtérülését (s esetenként extraprofit elérését is). A védelem a tulajdonos(ok)nak monopolpozíciót (kizárólagos hasznosítási, értékesítési stb. jogokat) biztosít. E pozíciók védelme a piacgazdaságokban

54

Jelen fejezetben erıteljesen támaszkodunk Pintz Györgynek - nem a jogi szakértık számára írt – „Találd fel magad” (Akadémiai. 2005.) címő könyvére. A témakörnek kitőnı összefoglalója továbbá a Kamara által közreadott Török – Jakab: Iparjogvédelem és a szellemi tulajdonjogok védelme az EU-ban és Magyarországon (MKIK. 2006) mő. 55 Sveiby, K.E.: Szervezetek új gazdagsága. KJK-KERSZÖV. 2001. 94.oldal. 56 A legfontosabbak: 1995. évi XXXIII. törvény a találmányok szabadalmáról. 1995. évi XXXII. törvény a szabadalmi ügyvivıkrıl 1997. évi XI. törvény a védjegyek és földrajzi árujelzık oltalmáról. 2001. évi XLVIII. törvény a formatervezési minták oltalmáról. 2002. évi L. törvény az európai szabadalmak megadásáról szóló 1973. október 5-i Müncheni Egyezmény (Európai Szabadalmi Egyezmény) kihirdetésérıl.


51

kivétel, ahol alapvetı cél az áruk és szolgáltatások, a tıke és a munkaerı szabad áramlási lehetıségeinek a megteremtése.

Az elmondottak miatt mindenkinek, aki innovációs tevékenységbe kezd, tisztában kell lennie alkotása szellemi tulajdoni helyzetével. Egy újnak tőnı áruról vagy eljárásról, illetve egy tetszetıs védjegyrıl hamar kiderülhet, hogy ez mások érvényes szabadalmába ütközik, illetve más oltalmazott védjegyével azonos, vagy ahhoz megtévesztésig hasonló. A szellemi tulajdoni helyzetet tehát még az innovációs beruházások elıtt tisztázni kell, mert könnyen elıfordulhat, hogy menet közben mások figyelmeztetnek arra: szabadalmat vagy védjegyet bitorlunk (hogy csak a két legfontosabb szellemi tulajdoni oltalmi formát említsük). A bitorlások - legyenek azok tudatosak vagy tájékozatlanságból eredıek súlyos anyagi veszteséget okozhatnak az innovátornak, hiszen lehet, hogy beruházásai fölöslegessé váltak, tevékenysége abbahagyására kényszeríthetı, addigi hasznát elveszítheti, és büntetést is fizethet. Ez mind megelızhetı a szellemi tulajdoni helyzet tisztázásával (az ún. tisztaság-vizsgálattal), amelynek alapján kiderül, szabad-e a pálya (és ha nem, hogyan tehetı szabaddá például licencia vásárlásával vagy egyéb törvényes szellemi tulajdonvédelmi eszközök igénybevételével). A vizsgálat módszere a már említett szabadalmi elemzés lehet.

Az innovációs folyamat további menetében inkább a vállalat saját szellemi tulajdonának a védelme fontos. Magyarországon a szabadalmakkal kapcsolatos kihasználatlan lehetıségek legismertebb története talán Rubik Ernı kockájának a története. A feltaláló a magyar szabadalmat 1977-ben megkapta, a nemzetközit (lényegében pénz-hiány miatt) nem is kérte, s a védelem kérdésköre (a „szocialista” gazdálkodás sajátosságai miatt) a potenciális gyártókat se foglalkoztatta. A feltaláló és találmánya ugyan néhány év alatt világhírre jutott, a gyártó megkétszerezte forgalmát, s a magyar játék-export megtízszerezıdött. A magyar gyártó azonban csıdbe ment és a világszerte értékesített fél milliárd játék hasznának a többsége más országokat gazdagított. A szakirodalom az esetet az akkoriban ún. gazdasági mechanizmus tipikus eseteként, vezetési hibaként mutatta be. Forrás: Mezei András: Magyar kocka, avagy még mindig ilyen gazdagok vagyunk? Magvetı. 1984.

A szellemi tulajdon védelme jelentıs felkészültséget igénylı bonyolult tennivaló. Bár a szellemi tulajdont védı hazai szabályozás minden részletében EU harmonizált, alábbi ábránk szerint nemzetközi összehasonlításban nem különösebben laza, ha tulajdonosi jogainkat érvényesíteni akarjuk, követnünk is kell az elıírásokat – s tudnunk kell, hogy a gyakorlati érvényesítés még kifogástalan védekezésünk esetén sem mindig

52


problémamentes. A védekezés hiánya, vagy hibái ennél is nagyobb károk forrásai lehetnek.

A szellemi tulajdon védelme 2008 (1=gyenge vagy nem létezik; 7= a világ legszigorúbb jogi szabályozásával egyenértékő) Változás 2000-2008*

Forrás: WEF: The Global Competitiveness Report 2007-2008, Versenyképességi Évkönyv 2008.

A magyar vállalatok – és különösen a kisebbek – körében gyakran „leltár” sincs a valós értékő szellemi tulajdonról, az ennek megszerzését, gyarapítását, védelmét célzó stratégia még gyakrabban hiányzik. Ez súlyos károk forrása; a nyilván se tartott, s nem védett tulajdon akadály nélkül hasznosíthatják a versenytársak (s ha a cég eladásra kerül, az értékesítési ár kisebb lesz az indokoltnál). Pedig a hiány pótlásához több módszer is rendelkezésre áll. Az Unió például a tudás-auditot ajánlja.57 E technika a szervezet tudásbázisának felmérésére, a tudásteremtés feltételeinek vizsgálatára, valamint olyan akciótervek kidolgozására szolgál, amelyek a szervezeten belüli tudásáramlást segítik, a külsı tudáselemek felhasználásának hatékonyságát javítják. Megmutatja, hogy mely szerv, illetve ki teremti a tudást, és ki használja a rendelkezésre 57

EC: Innovation Management and the Knowledge-driven Economy. Brussels. 2004.


53

álló tudáselemeket. Jól alkalmazható a fı irányok kijelöléséhez, hangsúlyképzési lehetıséget biztosít, segít az üzleti célokhoz társítani a tudáselemeket. Segítségével felfedhetık az információs forrásokban és tudásbázisban levı rések is. A következı tevékenységeket foglalja magában: • a kulcsdokumentumok és az aktuális információs rendszer vizsgálata, • interjúk készítése az alkalmazottak egy reprezentatív mintájával, • kérdıíves felmérés a tudás feltételeirıl, követelményeirıl, • az információ-, és tudásáramlás vizsgálata, • tudástérkép készítése, • akcióterv írás. Az audit leginkább maradandó eredménye a tudás-térkép, mely a szervezetben lévı tudáselemek, tudásáramlás (grafikus) áttekintése. Mind a személyekhez, mind a csoportokhoz kötıdı kompetencia és szakértelem kutatását magában foglalja. Készítésének többféle módszere létezik. A legegyszerőbb, ha telefonkönyvszerően besoroljuk a munkatársakat tevékenységük szerint, ezzel, ha nem is teljes mértékben, de jellemezhetı a rendelkezésükre álló tudás is. Az ilyen típusú tudástérképekbıl elsısorban alkalmi segítség nyerhetı. A mélyebb elemzéshez mindenképpen abból érdemes kiindulnunk, hogy az egyének saját tudástérképpel rendelkeznek, s ezeket összeillesztve juthatunk a szervezet tudástérképéhez. Az egyének tudására vonatkozó adatgyőjtésnél célszerő kérdıíves felmérést szervezni. Ennek során rákérdezhetünk az alkalmazottak ismereteire, és arra, hogy kihez forduljanak, ha munkájuk során segítségre van szükségük. A válaszok alapján további embereket lehet megkérdezni (ez a megkérdezettek kiválasztásának ún. hólabda-módszere). Így végül minden ismeret és ezek forrása feltárható. A Microsoft tudástérképének készítésekor több kompetenciaszintet fogalmaztak meg. Megkülönböztették az alapismereteket, az egyéni (a feladatkör betöltéséhez szükséges) képességeket, a globális (meghatározott csoporton belül mindenkinél szükséges) tudást, illetve az univerzális (a vállalat összes alkalmazottjától elvárt) kompetenciákat. Mindegyik kompetencia szinten belül kettéválasztották az eszközök kezelésében, módszerek alkalmazásában megmutatkozó képességet, illetve az absztraktabb gondolkodási és következtetési képességet. A vezetık a kialakított kritériumok alapján értékelték az alkalmazottak tudás és kompetencia szintjét. Az értékeléseket felhasználva vázolták fel a Microsoft tudástérképét, amit elsısorban 58 akkor használnak, ha egy meghatározott feladatra alakítanak ki teamet.

58

Davenport, T.H. - Prusak, L.: Tudásmenedzsment. Kossuth. 2001.

54


A tudástérkép segítségével készül a cégnek a szellemi tulajdonnal kapcsolatos stratégiája. Ennek során kell megállapítani, hogy mely tudáselemek körében, s milyen védelemre (az alábbi ábra mely eszközének az alkalmazására) van szükség. A szellemi tulajdonvédelem eszközeinek csoportosítása

Forrás: Pintz György: Találd fel magad. Akadémiai. 2005.

A továbbiak során a táblázatban felsorolt fıbb eszközöket tekintjük át. Valamennyinek alapvetı jellemzıje, hogy alkalmazásukhoz kérelmet kell benyújtani az erre kijelölt szervezethez, amely a tulajdonosi jogokat jogszabályban rögzített eljárás során adja meg. Mind a kérelem összeállításához, mind az eljárásban a feltalálói érdek védelméhez célszerő felkészült szakember segítségét igénybe venni. 4.2. Szabadalom, használati mintaoltalom A mőszaki megoldásokat szabadalom – illetve egyszerőbb és olcsóbb megoldásként használati mintaoltalom – védheti. A védett mőszaki megoldás a „találmány”, a szabadalom pedig maga a jogi oltalom.


55

A szabadalom az innovációk lényegét adó szellemi alkotások védelmének leggyakoribb formája, kizárólagos jogot ad az alkotás hasznosítására, gyártására, valamint forgalmazására. A találmányt bejegyzı ország területén a bejelentési naptól maximum 20 évig (a vegyipar és gyógyszeripar területén meghatározott esetekben 25 évig) érvényes. A 20 éven belül addig védett, amíg fenntartjuk az oltalmat (fizetjük az oltalom díját). Az engedélyezési eljárás nem kevés idıt igényel. A bejelentést a megtételét követı másfél évig titokban tartják, ezt követıen – és ha a Hivatal alaki vizsgálata kedvezı eredményő – közrebocsátják (hogy mindenki tanuljon belıle, ajánlatot tehessen megvételére, vagy, legtöbbször 20 év múlva, szabadon hasznosíthassa). A szabadalom megszerzése se olcsó, s az oltalom fenntartásáért éves fenntartási díjat is kell fizetni. Mivel ez komoly kiadással járhat (a magyar szabadalom is több százezer, a 20 éves fenntartás 2-3 millió forint, a nemzetközi szabadalmaztatás meghaladhatja a 10 millió forintot), a szabadalmaztatást csak akkor érdemes kérni, ha a találmány saját hasznosítására, vagy eladására) van remény, s a várható bevételek esélyt adnak ezek megtérülésére. A másfél éves türelmi idı alatt a bejelentı

felmérheti, hogy a hasznosításra milyen esélyei vannak – vállalja-e a költségeket. A mai magyar feltalálók gyakran érzik kevésnek a türelmi idıt. Álljon ezért itt példaként Edison tempója. 1877. december 4-én reggel adta át az elsı fonográf tervrajzát technikusának, s este kapta meg az elkészült berendezést. Azonnal kiderült, hogy mőködik. Ekkor Edison két nap, két éjjel elkészítette a szabadalmi leírást. A gépet már december 7-én bemutatta a Scientific American szerkesztıségének, a lapban a beszámoló december 22-én jelent meg. December 24én a feltaláló a szabadalmat is beadta, 1878. január 24-én pedig az Edison Beszélı Fonográf Társaság is megalapította. Lásd: Greguss Ferenc: Élhetetlen feltalálók, halhatatlan találmányok. Móra. 1985. 252-254. oldal.

Ha a feltaláló – a kedvezı piackutatási tapasztalatok nyomán – kéri, és a díjat megfizette, a Hivatal elvégzi a követelmények teljesítésének ellenırzését, az ún. újdonságkutatás), s ennek megfelelı eredménye esetén (mintegy 3 év után) a szabadalmat megadja. 4.2.1. A szabadalmaztathatóság követelményei A szabadalmaztatáshoz az új alkotást, megoldást le kell írni. A technika bármely területérıl származó találmány szabadalmaztatható, ha (a leírás tanúsága szerint)

56


(1) új, (2) feltalálói tevékenységen alapuló, s (3) iparilag alkalmazható (reprodukálható). Néhány ágazatra speciális szabályok is léteznek. A gyógyszerek és növényvédı szerek kiegészítı oltalma megfelelıen körülhatárolt feltételek között lehetıvé teszi, hogy ezen a területen az oltalmi idı meghosszabbodjék, de legfeljebb öt évvel, s a gyógyszerek oltalmát a humán gyógyszerek törzskönyvezési adatainak védelme is erısíti. A biotechnológiai találmányoknál a szabadalom elnyeréséhez több speciális követelményt kell kielégíteni. Szabadalomhoz hasonló oltalmat, de nem szabadalmat biztosítanak a növényfajta oltalom és a mikroelektronikai félvezetı termék topográfiájának oltalma. Nem szabadalmazható viszont (többek között) a kizárólag szoftver találmány, a szervezési megoldás, a tudományos elmélet, az esztétikai megoldás – s etikai okokból például a közrendet, közerkölcsöket sértı megoldás.

A szabadalmazható találmány (termék, eljárás) akkor felel meg az újdonság követelményének, ha legalább egy mőszaki (fizikai, kémiai, biológiai) jellemzıjében eltér a hozzá legközelebb álló ismert terméktıl vagy eljárástól. Hogy mi ez a megoldás, azt a védelmet kérınek kell meghatároznia; az „állam” találmány bejegyzésekor csak azt ellenırzi, hogy tényleg új-e. Akkor új, ha a találmányban megtestesült tudás „nem tartozik a technika állásához” (hozzájárul az emberiség közös mőszaki ismereteinek gyarapításához, az elsıbbség idıpontja elıtt sehol a világon semmilyen módon senki számára nem volt hozzáférhetı). A „technika állásának” megállapításánál az elsıbbségi napon ismert tudás az irányadó (az újdonságvizsgálatnál az elsıbbségi nap elıtt nyilvánosságra került dokumentumokat veszik figyelembe). Az elsıbbségi nap nem feltétlenül azonos a bejelentési nappal, azt legfeljebb egy évvel megelızheti, sıt, egy bejelentésnek akár több elsıbbségi napja is lehet. Hangsúlyozni kell, hogy a feltalálónak a találmányról adott saját – az elsıbbségi nap elıtti ismertetése is lehet újdonságrontó.

A szabadalmi oltalom terjedelmét a szabadalmi bejelentésben az oltalmat kérı által megfogalmazott igénypontok határozzák meg. Ezek a pontok döntı fontosságúak, ezek dönthetik el, hogy követtek-e el szabadalombitorlást találmányunk ellen (vagy mi követtünk-e el mások találmánya ellen). Megfogalmazásuk formája is elıírt. Ezért a bejelentés elkészítésénél a szakértı segítsége elkerülhetetlen. A pontoknak tárgyi körbıl és jellemzı részbıl kell állniuk. A két rész egy mondatba van összefőzve. A fı igénypont tárgyi körében szerepelnek azok az ismert jellemzık, amelyek kötelezıen szükségesek a találmány


57

megvalósításához. A fı igénypont jellemzı részében ugyancsak kötelezı, de eddig még nem ismert, új jellemzık szerepelnek. Az al-igénypontok használata nem kötelezı, ezek visszavonulási lehetıséget nyújtanak az esetleges korlátozott találmány védelmére.

Az újdonság kutatását az egyes szabadalmi hivatalok leginkább a korábbi szabadalmi iratok, mint publikációk alapján végzik. A szabadalmi leírások csak, mint publikációk érdekesek, bárhol is jelentek meg a világon, s közömbös, hogy a szabadalmi irat érvényes-e, vagy védve van-e az adott országban. Az eljárás hatékony, hiszen a szabadalmi iratokból a mőszaki információk 80-85%-a megismerhetı. A szabadalmi kutatásnak számos, az újdonság vizsgálaton túlmenı célja is lehet: A szabadalom érvényesség-vizsgálata tisztázhatja például, innovációnkkal nem ütközünk-e mások érvényes szabadalmába. De a szabadalmi szakirodalom rengeteg kiváló gyártási ötletet is ad. A lejárt szabadalmak szerinti eljárásokat és termékeket ugyanis bárki „birtokba veheti”, alkalmazhatja, gyárthatja, forgalmazhatja. Ugyanaz a helyzet azokkal a szabadalmakkal is, amelyeknek fenntartási díját a szabadalmas nem fizette, vagy amelyeknél lemondott az oltalomról, talán, mert nem tudta kifuttatni a terméket vagy eljárást. Ezeket is szabadon felhasználhatja bárki, akinek esetleg több szerencséje (jobb menedzseri képessége) van. Amíg az újdonság kutatásánál a szabadalmi leírások csak publikációkként jönnek szóba és érvényességük közömbös, ebben a kutatásban (tisztaságkutatás) éppen az egyes szabadalmak érvényességének tisztázása a cél.

Feltalálói tevékenységen alapul a találmány, ha megoldásai a technika állását ismerı „szakember” (azaz egy kicsit elvont, országonként eltérıen, de elég jól definiált jellemzıkkel rendelkezı személy) számára nem nyilvánvalóak. A „szakember” ugyanis képes kiszőrni a jól ismert megoldásokból feltalálói tevékenység nélkül, mozaikszerően kialakított variánsokat. Általában nem jelent feltalálói tevékenységet, ha a találmány pusztán anyaghelyettesítésen alapul. A jó szabadalmi ügyvivı igyekszik úgy érvelni, hogy a találmánynak váratlan többlethatása van, amelyre a „szakember” nem következtethetett. A feltaláló az, aki a találmányt megalkotta. Alkotni csak ember tud, így a feltaláló mindig természetes személy. Több feltaláló esetén szerzıségi arányukat a magyar szabadalmi bejelentéseknél meg kell adni. Azokkal, akik közremőködtek a találmány kidolgozásában, de feltalálóknak nem tekinthetık, közremőködıi szerzıdést célszerő kötni a késıbbi díjazásról. Több jogosult szabadalmas esetén jogszabály intézkedik a rendelkezési és értékesítési lehetıségekrıl és a fizetési kötelezettségekrıl.

58


Akinek munkaköri kötelessége, hogy a találmány tárgykörébe esı megoldásokat dolgozzon ki, az szolgálati találmányt hozhat létre, amelynek jogosultja nem ı, hanem a munkáltató. Az, akinél a munkaköri kötelesség nem áll fenn, de a munkáltató tevékenységi köréhez illeszkedik a találmány hasznosítása, alkalmazotti találmányra jogosult, ez esetben a szabadalmi oltalom a feltalálóé, de a munkáltató jogosult - díjfizetés ellenében - a hasznosításra. 59

A szabadalmasnak kizárólagos joga van a találmány hasznosítására, s engedélyt is adhat erre másnak. A kizárólagos hasznosítási jog alapján a szabadalmas bárkivel szemben felléphet, aki gazdasági tevékenység keretében engedélye nélkül a) elıállítja, használja, forgalomba hozza, illetve forgalomba hozatalra ajánlja a találmány tárgyát képezı terméket, vagy e terméket ilyen célból raktáron tartja, vagy az országba behozza; b) használja a találmány tárgyát képezı eljárást, vagy - bár tud róla, illetve a körülmények alapján nyilvánvaló, hogy az eljárás nem használható a szabadalmas engedélye nélkül - másnak az eljárást használatra ajánlja; c) elıállítja, használja, forgalomba hozza, illetve forgalomba hozatalra ajánlja, vagy ilyen célból raktáron tartja, vagy az országba behozza a találmány tárgyát képezı eljárással közvetlenül elıállított terméket. A terméket – az ellenkezı bizonyításáig – a szabadalmazott eljárással elıállítottnak kell tekinteni, ha a termék új, vagy nagymértékben valószínősíthetı, hogy a terméket a szabadalmazott eljárással állították elı. Az oltalom azonban nem terjed ki a magánhasználat céljából végzett, illetve a gazdasági tevékenység körén kívül esı cselekményekre, ideértve a találmány tárgyát képezı termék vagy a találmány tárgyát képezı eljárással elıállított termék forgalomba hozatalának engedélyezéséhez szükséges kísérleteket és vizsgálatokat. Aki találmányát nem (csak) maga kívánja hasznosítani, ellenérték fejében hasznosításra átadhatja azt (licencia). Hasznosítási szerzıdés keretében a szabadalmas, illetve a szabadalmi igény jogosultja engedélyt ad a találmány hasznosítására, a hasznosító pedig köteles díjat fizetni. A szerzıdés tartalmát a felek szabadon állapíthatják meg. A szabadalmas szavatol azért, hogy a találmány mőszakilag megvalósítható (ez az úgynevezett kellékszavatosság), a hasznosítás gazdaságosságát azonban nem köteles szavatolni. A hasznosító - ellenkezı kikötés hiányában - nem köteles a találmány megvalósításával 59

A feltaláló és a munkáltató közti kapcsolatot, annak jogi hátterét, feltételeit, lehetıségeit és a díjazást a Szabadalmi Törvény határozza meg.


59

kapcsolatos mőszaki, szervezési ismereteket, tapasztalatokat is átadni. A hasznosítási szerzıdéstıl való elzárkózás a versenytörvény szerint nem jelent gazdasági erıfölénnyel való visszaélést. Ugyanakkor a jogosult bizonyos helyzetekben köteles engedélyt adni (illetve a bíróság kényszerengedélyt adhat), ha a szabadalmas a szabadalom megadásától számított három év alatt nem hasznosította a találmányt a belföldi kereslet kielégítése érdekében, vagy ha a szabadalmazott találmány egy másik szabadalom megsértése nélkül nem hasznosítható. A függı szabadalom jogosultjának - kérelmére, hasznosítási díj ellenében - a szükséges terjedelemben kényszerengedélyt kell adni a gátló szabadalom hasznosítására, feltéve, hogy a függı szabadalom szerinti találmány számottevı elırelépést jelent. A találmány iparilag alkalmazható, ha a szakterületen jártas szakember számára az adott leírás alapján hasznosítható (elkészíthetı, megvalósítható). 4.2.3. A szabadalom bejelentése A szabadalom csak abban az országban (térségben) nyújt oltalmat, ahol bejegyezték. Magyarországon a szabadalmi bejelentést a Magyar Szabadalmi Hivatalhoz (MSZH) kell benyújtani. A bejelentésnek (a bejelentı nevén, címén stb. túlmenıen) tartalmaznia kell a szabadalom leírását (oly részletességgel, hogy az ipari alkalmazhatóság megállapítható legyen), a védeni kívánt ún. igénypontokat (a találmány megvalósításához szükséges jellemzıket) – és egy, az esetleges érdeklıdık tájékoztatását szolgáló összefoglaló kivonatot.

Azoknak a szabadalmaknak az esetében, amelyekrıl vélhetı, hogy külföldön is sikeresek lehetnek, érdemes nemzetközi bejelentést tenni - esetleg több térségben is. Ennek három útját ismertetjük (röviden). Világszabadalom nincs; van azonban nemzetközi bejelentést jelentısen megkönnyítı bejelentési eljárás. Külföldi bejelentés megtételére a magyar bejelentést követıen csak korlátozott idı (1-1,5 év) áll rendelkezésre. Ez idın belül a bejelentés olyannak minısül, mint ha a magyar bejelentés napján nyújtották volna be.

Közvetlen nemzeti bejelentés bármilyen külföldi ország felé tehetı. A bejelentéssel (amelyet az adott ország hivatalos nyelvén és elıírásai szerint kell benyújtani) egyenlı elbánásban részesülünk az adott állam polgáraival. Ilyen bejelentést azonban csak akkor érdemes tenni, ha csak egy vagy

60


néhány országba szeretnénk szabadalmat kapni, vagy ha olyan országról van szó, amely nem tagja a se az ún. PCT Egyezménynek (Szabadalmi Együttmőködési Szerzıdés), se az Európai Szabadalmi Egyezménynek. A PCT keretében tett szabadalmi bejelentés segítségével az Egyezmény minden tagországában oltalmat lehet szerezni, márpedig a Föld legtöbb (ma már csaknem 200) országa tagja ennek az egyezménynek. A PCT szabadalmi bejelentés így a leggyakoribb külföldi bejelentési forma. Egy nyelven (célszerően angolul), egy szabadalmi (akár a MSZH-hoz benyújtott) bejelentéssel lehet az oltalmat megalapozni. A képviseletet magyar szabadalmi ügyvivı láthatja el. Az eljárás közös nemzeti szakaszból, majd a nemzeti úthoz hasonló országonkénti fázisból áll. Bármikor félbeszakítható. A közös nemzeti szakasz elején a PCT hatóság nemzetközi újdonságkutatást végeztet, amelynek jelentését megküldik. A kutatási jelentés alapján jól megbecsülhetı, hogy lesz-e esély majd a szabadalmi oltalomra. A PCT legnagyobb elınye, hogy a további, drága külföldi szakaszokat csak jóval késıbb kell megkezdeni, így elég idı áll rendelkezésre ahhoz, hogy a piaci visszajelzések alapján válasszuk ki a megfelelı országok listáját. Az eljárás várható idı-igénye csaknem 4 év. Amennyiben az Európai Szabadalmi Egyezmény tagországaiban (amelyek csaknem azonosak az Európai Unió tagországaival) kívánunk oltalmat szerezni, érdemes európai szabadalmi bejelentést tenni. Ez olyan régiós szabadalom, amely csak akkor érvényes, ha legalább egy tagországban érvényesíttetve van az oltalom. A szabadalom csak a megjelölt konkrét ország(ok)ban lesz érvényes, vagyis egyelıre nincs szó európai közös szabadalomról (míg például európai közös védjegy létezik). Ha az Európai Szabadalmi Egyezményhez tartozó országokon kívül más országokban is szükséges a védelem, úgy érdemes inkább a PCT eljárását igénybe venni. A nemzetközi szabadalmak megszerzésének és fenntartásának a költségeihez – pályázat alapján – vissza nem térítendı állami támogatás nyerhetı. 4.2.4. A szabadalombitorlás A szabadalmi oltalom alatt álló találmány jogosulatlan hasznosítását szabadalombitorlásnak nevezzük. Ezt elkövethetik ellenünk, ha a miénk a szabadalom, de mi is elkövethetjük, ha tudatosan vagy véletlenül beleütközünk mások szabadalmába. A szabadalmas a bitorlóval kapcsolatban sokféle igényt támaszthat. Így követelheti: a szabadalombitorlás megtörténtének bírósági megállapítását;


61

a bitorlás abbahagyását és a bitorló eltiltását a további jogsértéstıl; nyilatkozatban vagy más megfelelı módon adott elégtételt, és az elégtételnek a bitorló költségén finanszírozott megfelelı nyilvánosságot; adatszolgáltatást a szabadalombitorlással érintett termékek elıállításában és forgalmazásában részt vevıkrıl, valamint az ilyen termékek terjesztésére kialakított üzleti kapcsolatokról; a bitorlással elért gazdagodás visszatérítését; a bitorlásra használt eszközök és a bitorlással érintett termékek lefoglalását; további kártérítést a polgári jogi felelısség szabályai szerint; a vámhatóság intézkedését a bitorlással érintett vámáruk forgalomba kerülésének megakadályozására. Nem felejthetı ugyanakkor, hogy olykor a gondos védekezés sem menti meg a tulajdonost a károktól. Közismert példa Bíró L.J. golyóstollának az esete is. Bíró éveket töltött e toll fáradtságos és költségek kikísérletezésével, majd kétmillió dollárért eladta ennek a szabadalmát. Hamarosan nem csak a tulajdonos, hanem egy bitorló is megkezdte azonban a gyártást és az értékesítést. A tulajdonosok pert indítottak, meg is nyerték, de csupán a nagy haszonra szert tett bitorló szerény alaptıkéjő kft-jével szemben érvényesíthették kártérítési igényüket. Forrás: Bíró L.J.: Csendes forradalom. (Európa. 1975). 198. oldal.

4.2.5. A használati mintaoltalom A használati mintaoltalom elnyeréséhez kézzel fogható (háromdimenziós) találmányokra, kapcsolási elrendezésekre, de nem feltalálói tevékenységre, hanem kisebb elméleti szintő, de gyakorlatiasabb „feltalálói lépésre” van szükség. Az újdonság itt is feltétel, de nincs újdonságvizsgálat (sıt, a külföldi forgalomba hozatal, vagy szóbeli elıadás sem rontja az újdonságot). A bejelentési dokumentáció nagyon hasonlít a szabadalmi bejelentéséhez. Az elbírálás gyors (az eljárás 8-9 hó), de itt is fontos, hogy az oltalom nehezen legyen megkerülhetı. Közzététel nincs, harmadik személyek csak az engedélyezés után ismerhetik meg. Ugyanazokat a kizárólagos jogokat nyújtja, mint a szabadalom, de nagyobb eséllyel lehet megsemmisíteni, mert nem esik át az újdonságvizsgálati szőrın. Maximum 10 évig tartható fenn, s a fenntartás olcsóbb, mint szabadalom esetében (a várható költség az utóbbinak mintegy kétharmada). Használati mintaoltalom megszerzése ajánlható kisebb jelentıségő, nem eljáráshoz kapcsolódó találmányok, erısen korlátozott anyagi források esetében, ha találmányunk világszintő újdonsága erısen vitatható, ha marketing, pályázati vagy más célból gyorsan „meglobogtatható”

62


iparjogvédelmi oltalom szükséges, s ha csupán a „kispályás” konkurenciát akarjuk távol tartani.

A használati mintaoltalommal kapcsolatos tennivalók és lehetıségek a szabadalmi oltalomnál találhatókhoz hasonlóak. Elvileg van lehetıség használati mintaoltalom külföldi bejelentésére is. Külföldi mintaoltalom is kérhetı (de erre kevés országban van lehetıség). Elmondható tehát, hogy a használati minta kiterjesztése külföldre nem jellemzı. A szabadalom és a használati mintaoltalom eljárásai „átjárhatók”, az elıírt határidıkön belül az egyik eljárás a másikéként folytatható. 4.3. A védelem egyéb eszközei 4.3.1. Védjegy A védjegy több ezer éves hagyományokkal rendelkezı, de ma is növekvı jelentıségı marketing-eszköz, egy adott termékekhez, szolgáltatásokhoz kötıdı árujelzı, amely ezen áruk másoktól való megkülönböztetését segíti. Egyaránt feltüntethetı a terméken, csomagolásán, a reklámanyagokban – de a cég levélpapírján is. A termék megkülönböztetés stratégiájának, a márkázásnak legfontosabb eszköze: az áru – többnyire jó hírő - gyártójára (értékesítıjére) figyelmeztet, s ezzel az áru piacképességét fokozza, értékét is növeli. Ugyanakkor az ismertté vált védjegy a tulajdonos cég értékét is jelentısen növelheti (sıt, önállóan is értékesíthetı). A védjegyjogosult legtöbbször cég, de akár természetes személy lehet is. Ha azonban egy cég jogutód nélkül megszőnik, a védjegy is megszőnik. Védhetı minden grafikailag ábrázolható megjelölés, így szó, szóösszetétel, szlogen, logó, ábra, térbeli alakzat. Az áru újdonsága nem feltétel, de fontos a megkülönböztetı képesség, és hogy más hasonló védjegy ne legyen a piaci területen. Jó hírő cég innovációja esetén a védjegy jelentısen segítheti az új termék vagy szolgáltatás piacra vitelét és értékesítésének felfutását. A védjegy legfontosabb tartozéka az árujegyzék, azoknak az áruknak és szolgáltatásoknak a felsorolása, amelyeknél e megkülönböztetı jelet használni kívánjuk. A különbözı termékeket és szolgáltatásokat a nemzetközi egyezmény alapján 45 osztályba sorolják be, amelybıl 34 termékosztály és 11 szolgáltatási osztály. Védjegyünket általában elég néhány osztályba bejelenteni (mivel az osztályok számának növelése emeli a költségeket). A védjegy megadását követıen - öt év türelmi idı letelte után – azt használni is kell a bejelentett árukkal kapcsolatban. Használat hiánya esetén védjegyünket akár törölhetik is.


63

A védelem kizárólagos jogot ad a védjegy használatára. A védjegybejelentéshez nem kötelezı, de ajánlott a szabadalmi ügyvivı igénybevétele, mert így kisebb a védjegy értékét vagy védhetıségét csökkentı hibák elkövetésének az esélye. A bejelentés elıtt érdemes kutatást végezni vagy végeztetni arra, hogy tervezett nevünk védett-e. A kutatáshoz aktív segítséget nyújt a Magyar Szabadalmi Hivatal Ügyfélszolgálata, vagy amelynek van számítógépe, de a cég maga is kutathat az Interneten. E célra is igénybe vehetı a MSZH ún. PIPACS adatbázisa – s jó szolgálatot tehet a védjegyek ábrás elemeit csoportosító ún. Bécsi Osztályozás is.

A védjegyeket a Magyar Szabadalmi Hivatal vizsgálja és regisztrálja. Az eljárás idıtartama bı egy év, de kérésre gyorsítható; díja az elsı áru-osztály esetén mintegy 75 ezer, a továbbiak esetén 32-32 ezer forint. A kérelmek elutasítási okai két típusba sorolhatók. Ún. „abszolút kizáró ok”, ha az oltalmazni kívánt megjelölés nem felel meg a feltételeknek, például nem alkalmas az áru más áruktól való megkülönböztetésére. A más korábbi jogába való ütközés (például a kért megjelölés összetéveszthetı volta) viszont az ún. „relatív kizáró okok” csoportjába tartozik. A védjegy a bejelentési napjától 10 évig érvényes, az oltalom – kérelemre újabb 10 évre korlátlan alkalommal megújítható. A védelem az ® jellel, vagy a „Törv. védve” felirattal is jelölhetı. Védjegyünk használatára (licenc szerzıdés keretében) másnak is engedélyt adhatunk, vagy akár az egész védjegyet is átruházhatjuk. A védjegy is csak abban az országban áll oltalom alatt, ahol bejegyezték. A védelem azonban kiterjeszthetı külföldre is, ha export-piacai érdekeink úgy kívánják. Minden ilyen esetben célszerő egy nemzetközi tapasztalatokkal rendelkezı szabadalmi irodát felkeresni. Egy-két országra kiterjedı védjegyoltalom esetén egyénileg érdemes bejelentést tenni az egyes országokban. Amennyiben több országra kívánunk védjegyoltalmat szerezni, bizonyos országokban a magyar védjegy nemzetközi kiterjesztésére is van lehetıség. E kiterjesztést két nemzetközi szerzıdés, a „Madridi Szerzıdés” és a „Madridi Jegyzıkönyv” szabályozza, amelyek az ENSZ Szellemi Tulajdon Világszervezete (WIPO, Genf) keretében jöttek létre a külföldi védjegybejelentések egyszerőbbé és olcsóbbá tétele érdekében. A világ legtöbb országa tagja vagy a Szerzıdésnek, vagy a Jegyzıkönyvnek. A genfi bejelentést a Magyar Szabadalmi Hivatal útján lehet megtenni, a Madridi

64


Szerzıdés esetében francia nyelven, a Madridi Jegyzıkönyv esetében francia, angol vagy spanyol nyelven. Az Európai Közösség összes országaiban érvényes közösségi védjegyet is lehet szerezni. A közösségi védjegy nem egy nemzet területén, hanem az Európai Unióban ad jogi oltalmat. Közös bejelentést vagy közvetlenül a Belsı Piaci Harmonizációs Hivatalnál (OHIM) (Alicante, Spanyolország), vagy a Magyar Szabadalmi Hivatalon, mint átvevı hivatalon keresztül lehet tenni. A korábbi védjegy jogosultja még a késıbbi védjegy megadása elıtt ún. felszólalási eljárás keretében kérheti a késıbbi, jogsértı védjegybejelentés elutasítását. Már megadott védjegy ellen pedig – az annak bejelentését követı három hónapon belül – törlési eljárást lehet indítani. Aki a fenti rendelkezések megsértésével a védjegyet jogosulatlanul használja, védjegybitorlást követ el. A védjegyjogosult bárkivel szemben felléphet, aki engedélye nélkül gazdasági tevékenység körében felhasználja a védjegyet vagy egy ehhez összetévesztésig hasonló megjelölést. A jogsértés kereteinek pontos meghatározását a Védjegytörvény 12.§-a adja. A bitorlóval szemben a védjegyjogosult követelheti például: a) a védjegybitorlás megtörténtének bírósági megállapítását; b) a védjegybitorlás abbahagyását és a bitorló eltiltását a további jogsértéstıl; c) az adatszolgáltatást a bitorlással érintett áruk, illetve szolgáltatások elıállításában, forgalmazásában illetve teljesítésében részt vevıkrıl, valamint az ilyen áruk terjesztésére kialakított üzleti kapcsolatokról; d) a bitorló nyilatkozatát vagy más megfelelı módon adott elégtételét, valamint hogy szükség esetén a bitorló részérıl vagy költségén az elégtételnek megfelelı nyilvánosságot biztosítsanak; e) a védjegybitorlással elért gazdagodás visszatérítését; f) a kizárólag vagy elsısorban a védjegybitorlásra használt eszközök és anyagok, valamint a védjegybitorlással érintett termékek, illetve csomagolóanyagok lefoglalását; g) kártérítés fizetését a polgári jogi felelısség szabályai szerint; h) a vámhatóság intézkedését a bitorlással érintett vámáruk belföldi forgalomba kerülésének megakadályozására. Egy tipikus sajtóhír: 2008-ban „… zárult egy nyomozás S. Berkowitz és egyik cégtársa ellen ’áru hamis megjelölése és jelentıs vagyoni hátrányt okozó, folytatólagosan elkövetett iparjogvédelmi jogok megsértése’ miatt. A vádirat szerint S.Berkowitzék 2005 és 2007 között több mint 3,5 millió olyan üdítıitalt állítottak


65

elı, amelynek a címéje (illetve magának a palacknak a megjelenése is) sértette az eredeti Traubi védjegyeit. Ezzel becslések szerint csaknem 8 millió forintos kért okoztak a védjegy tulajdonosának, az osztrák Warimpex AG-nek és a védjegy jogos használójának, a Ráthonyi kft.-nek. Magyar Nemzet, 2009. június 15.

4.3.2. Formavédelem A formatervezési mintaoltalom (ipari mintaoltalom) a formatervezı alkotását, például egy televíziókészülék esetén annak dobozát, külsejét, külsı jellegzetességét védi, illetve olyan kisebb termékeket is óv, amelyeknél a kialakítás nem feltétlenül következik a mőszaki megoldásból. Bármely ipari, kézmőipari termék, termékrész vagy termékkészlet oltalmazható, beleértve a csomagolást, grafikai jeleket, karaktereket, számítógépes ikonokat, képernyıgrafikákat, az oltalmazandó terméknek, termékrésznek azonban a használat során láthatónak, a mintának világszinten újnak és egyéni jellegőnek kell lennie. A minta kétdimenziós is lehet. Kizárólagos jogot ad gyártásra, forgalmazásra, használatra. Ha új termékük formája is segíti a piacra jutást és az értékesítés bıvülését, e forma védelme is kívánatos. A védelem fénykép vagy grafikai ábrázolás alapján történik és maximum 25 évig tartható fenn. Viszonylag olcsó oltalmi forma. A bejelentés elıtt elıször is meg kell alkotni a mintát, illetve annak prototípusát. A mintát semleges háttér elıtt le kell fényképezni. A fényképrıl, illetve az egyes nézetekrıl néhány soros leírást kell készíteni. Egyéni jellegő a minta, ha a „tájékozott használó”-ra bármely korábbi mintától eltérı összbenyomást tesz. A „tájékozott használó” nevő fiktív személy (amely a szabadalmi rendszer „szakember”-ével analóg), ismeri a korábban nyilvánosságra került mintákat. Mielıtt oltalmat kérünk, nekünk is körül kell néznünk elsısorban az interneten, hogy találunk-e a – sajnos elég hiányos – adatbázisokban hasonló korábbi mintát.

A formatervezési mintaoltalom a „tényleges” mintánál szélesebb körben véd: kiterjed azokra a mintákra is, amelyek tájékozott használó számára nem tesznek eltérı benyomást. Nem részesülhet azonban oltalomban a termék (többek között) akkor, ha az egy versenytárs iparjogvédelmi jogába vagy szerzıi jogba ütközne. A kérelmet a MSZH-nél kell bejelenteni. Egy bejelentésben akár több (maximum 50) hasonló tárgyú minta is bejelenthetı, ilyenkor az ügyvivıi munkadíj és a hatósági díj a további mintáknál kedvezményesek. Célszerő ezért összevonni a tervezett bejelentéseket, mert egy nappal késıbb benyújtva már nincs kedvezmény. A bejelentés házilag is elkészíthetı, de célszerőbb szabadalmi irodához fordulni. Bejelentéskor kérhetjük egy

66


korábbi, 6 hónapnál nem régebbi külföldi bejelentés elsıbbségét (ez az ún. uniós elsıbbség), vagy egy jóváhagyott kiállítás elsıbbségét. A bejelentés után a Hivatalnál elıször alaki vizsgálat kezdıdik. Amennyiben alaki szempontból megfelelı a bejelentés, a Hivatal újdonságkutatást végez, a kutatásról pedig rövid kutatási jelentést küld a bejelentınek. Az alaki vizsgálat után megkezdıdik az érdemi vizsgálat. Ha ez sikeresen lezárult, a Hivatal mintaoltalmat ad. Az eljárás idıigénye kb. egy év. Az EU közösségi formatervezési minták is érvényesek Magyarországon, pedig ezeknél nincs érdemi vizsgálat. A két oltalmi rendszer tehát most még nincs teljesen összhangban egymással.

Formatervezési mintaoltalmunk kiterjeszthetı külföldre is, ha üzleti érdekeink úgy kívánják. Minden ilyen esetben célszerő egy nemzetközi tapasztalatokkal rendelkezı szabadalmi irodát felkeresni. Egy-két országra kiterjedı formatervezési mintaoltalom esetén egyénileg érdemes bejelentést tenni az egyes országokba. Amennyiben több országra kívánunk formatervezési mintaoltalmat szerezni, bizonyos országokban a magyar formatervezési mintaoltalom nemzetközi kiterjesztésére is van lehetıség. E kiterjesztést egy nemzetközi szerzıdés, a „Hágai Egyezmény” szabályozza, amely az ENSZ Szellemi Tulajdon Világszervezete (WIPO, Genf) keretében jött létre a külföldi formatervezési minta bejelentések egyszerőbbé és olcsóbbá tétele érdekében. Sajnos csak kevés ország tagja az Egyezménynek. A bejelentést Genf felé a Magyar Szabadalmi Hivatal útján egy nyelven lehet megtenni. Az Európai Közösség összes országaiban érvényes közösségi formatervezési mintaoltalom is szerezhetı. A közösségi formatervezési mintaoltalom nem egy nemzet területén, hanem az Európai Unióban ad jogi oltalmat, mintha az EU egy ország lenne. Közös bejelentést a Belsı Piaci Harmonizációs Hivatalnál (OHIM) lehet tenni (Alicante, Spanyolország) közvetlenül, vagy a Magyar Szabadalmi Hivatalon, mint átvevı hivatalon keresztül. Kicsit más a helyzet az USA-ban, itt ezt a formát „design patent”-nek, vagyis „formatervezési szabadalom”-nak nevezik. Ennek az oltalomnak az elnyeréséhez amerikai szabadalmi ügyvivıt kell igénybe venni. Az USA nem tagja a Hágai Egyezménynek. Egy példa a visszaélésekre: A Zwack unikum a jellegzetes gömbölyő üvegben és az ismert megjelöléssel – a piros alapszínő körrel elhelyezett aranyszínő kereszttel – kerülnek forgalomba. Az üveg és a megjelölés is a közismert. Egy másik magyar gyártó – ugyancsak gömbölyő üvegben és az Unicum-kereszthez hasonló megjelöléssel – Hungaricum névvel egy likırt hozott azonban forgalomba. Egy


67

felmérés során a 800 megkérdezett közel 90%-a Unicumnak vélte a terméket. A Zwack azonnal beperelte a gyártót, s a Bíróság ideiglenes intézkedéssel el is tiltotta a gyártót a forgalmazástól. Ezt követıen a két fél kiegyezett. Forrrás: Török A. – Jakab J.: Iparjogvédelem és a szellemi tulajdonjogok védelme az EU-ban és Magyarországon. (MKIK. 2006), 71. oldal

4.3.3. Domain, know-how, franchise A domain az internetes kommunikációhoz szükséges teljesen egyedi, mőszakilag azonosítható internetes cím. Felsı szintő domain például a hu, at, de, ru vagy com, net, org, info, eu, stb. A magyar .hu felsı szintő domainek nyilvántartója az ISZT (Internetes Szolgáltatók Tanácsa). Domain kutatást a www.nevado.hu, vagy a www.vedjegy.lap.hu portál „magyar domainkutatás” linkjeinél végezhetünk. A domain használatba adását delegálásnak nevezzük. A delegálással kapcsolatos ügyeket az igénylıvel szerzıdéses kapcsolatban álló regisztrátor végzi.

A védjegyek és a cégnevek a domain védelem igénylésénél prioritást kapnak. A használati idı az igénylıtıl függ. Jogellenes használat esetén le kell mondani róla. Az igényléshez nem szükséges jogi képviselet. Az innováció témakörében a szellemi tulajdonjog e határterületének további ismertetése nem indokolt. A know-how („tudni hogyan”) világszerte elterjedt szó, használjuk, értjük, mégsem tudjuk igazán, mikor mit jelent, tehát a know-how nincs konkrétan meghatározva. Lehet személyé, lehet cégé, lehet mőszaki jellegő, lehet nem mőszaki jellegő, lehet írásban rögzített, lehet le nem írt gyakorlati ismeret vagy tapasztalat. A know-how tehát lehet akár ismert szellemi alkotás is, legáltalánosabb jellemzıje azért mégis a titkosság. Védelem csak a még nyilvánosságra nem került know-how-t védi: mivel általában üzleti titok is, tisztességtelen megszerzését a versenytörvények tiltják. A know-how-k nagyon gyakran jelentkeznek más jogokkal, például szabadalmakkal kombinálva. A szabadalmak megfogalmazásánál ugyanis nem kell feltétlenül mindent leírni a legapróbb részletességig. Egy kellıen megalapozott találmánynak általában vannak olyan kisebb részletei, amelynek elhallgatása ugyan nem veszélyezteti a szabadalom jogi elnyerését és megtartását, mégis szükségesek ahhoz, hogy a találmányt optimálisan valósítsuk meg. Ezek mind olyan apróságok, amelyek know-how-k de nem kerülnek be a szabadalmi leírásba.

68


A know-how-t általában külön díjazásért lehet átadni, például egy szabadalmi licencengedély keretében. A know-how használati engedély határait szerzıdésben kell kikötni. A franchise nem speciális oltalmi forma, tisztán egyik jogi kategóriába sem sorolható. A franchise átadó és a franchise átvevı között a védjegyhasználati szerzıdéshez hasonló szerzıdés jön létre, amely know-how elemeket és esetenként szerzıi jogi, szabadalmi elemeket is tartalmaz. Franchise-on olyan komplett, szakmai és kereskedelmi szempontból bevált rendszert értünk, amely jogilag független vállalatokat fog össze a rendszer tulajdonosának elıírása alapján, annak védjegye, know-how-ja, szerzıi joga felhasználásával. A franchise-t nem szabályozza külön jogszabály. A franchise-szerzıdés meglehetısen szerteágazó, ezért érdemes szabadalmi ügyvivı vagy ügyvéd közremőködését kérni. A franchise-hálózatok sajátossága, hogy a védjegyhasználat engedélyével a rendszergazda ellenırzést gyakorol a franchise-t átvevı vállalkozó felett a védjegyhez kötıdı, meghatározott minıség garantálására. Az átadott know-how-t mőködési kézikönyv tartalmazza, amely általában üzleti titok. 4.3.4. Szerzıi jog Az innovációs folyamatokban gyakran keletkeznek olyan alkotások is, amelyeknek a kialakítója szerzıi jogokra tarthat igényt. A szerzıi jog nem igényli az alkotás regisztrálását. Az alkotás világszerte a „törvény erejénél fogva” létrejöttétıl kezdve védett. Az oltalmi idı a szerzı halálát követı 70 év – de természetesen „hasznosítás” (másolás, újra kiadás) esetén a szerzı nevének a feltüntetése továbbra is kötelezı. Szerzıi jog alá tartoznak (az innovációk esetén nem jellemzı tudományos, irodalmi, mővészeti alkotásokon túlmenıen) az építészeti tervek, és a szoftverek (számítógépes programok) is. A védelemre a © jel utal. Nem védhetık viszont a kidolgozatlan elképzelések. A törvény - a szabadalmaknál rövidebb ideig - a jelentıs ráfordítást igénylı adatbázisok elıállítóinak (és az elıadómővészeknek) az alkotását is védi. A szerzıi jog nem annyira az alkotás tartalmát, hanem a tartalom egyéni és eredeti bemutatását óvja. Az esetleges bitorlás bizonyítása megkönnyíthetı a mő letétbe helyezésével.

A szoftverek a szerzıi jogi alkotásokon belül sajátos területet alkotnak. Amennyiben a szoftverek mőszaki jellegő megoldáshoz kapcsolódnak, úgy a megoldás részeként Magyarországon is védhetık szabadalmi oltalommal. Az USA-ban szoftverrel végrehajtott üzleti, szervezési megoldások is védhetık.


69

70


5. Innovációk megvalósítása a kkv-knál A következőkben az innovációk megvalósítását célzó munkák összehangolásának, ösztönzésének, és ellenőrzésének korszerű módszereit tekintjük át. 5.1. Nagy hangsúly a megvalósuláson (!) A vállalatok innovációs stratégiái igen különbözıek lehetnek. Vannak ún. élenjárók (pioneers), amelyek – jelentıs kockázatú kutatásokkal – arra törekszenek, hogy elsıként vezessenek be innovációkat. A korai követık (quick followers) inkább az alkalmazáshoz szükséges fejlesztésekre vállalkoznak. A késıi alkalmazók (late comers) inkább a technológia transzfert választják. Mindhárom említett stratégia megvalósítása gyakran lehet nehéz, s a sikernek legtöbbször az emberi tényezık a kulcs-fontosságú elemei. A stratégiai döntések megvalósításának technikái, s így az innovációs stratégiák megvalósítási módszerei is csak évtizedekkel a stratégiai tervezés módszereinek kialakítását követıen kerültek – stratégiai menedzsment elnevezéssel – reflektorfénybe. Az empirikus vizsgálatok szerint az amerikai vállalatoknál a sikeres vezetésnek ötféle típusa (magatartás-mintája) különböztethetı meg. 60 • Az ún. stratégiai vezetés a tervekben rögzített hosszú távú feladatok minél pontosabb megvalósítására koncentrál. • A humántıke-megközelítéső vezetés inkább a munkatársak szakértelmét és alkotó- (munka-) képességét hasonítja. • A szakértıi vezetés a cég valamely képességének (kompetenciájának) maximális kihasználására törekszik. • A doboz-megközelítésnél a vezetés az alkalmazottak minden tevékenységét elıíró értékeket, szabályokat, eljárásokat, határoz meg. • A változás-menedzsment a céget a folyamatos alkalmazkodásra készíti fel. A gyakorlat általában a vázolt megközelítési módok valamely – a cég helyzetéhez és a vezetık személyiségéhez igazítottan súlyozott – keverékét alkalmazza. A célszerőnek ítélt stratégia típuson a piaci helyzet módosulásával (többnyire 5-10 évenként) változtatnak.

60

Farkas, C.M. – De Backer, P.: Született vezetık. Az öt legsikeresebb vezetıi stratégia. KJK-Kerszöv. 2002.


71

A (nagy cégek) stratégiai vezetése az integrált vállalatirányítási rendszer adatbázisában rögzített feladatok teljesítését követeli meg. A humántıkemegközelítést követı vezetı közvetlen kapcsolatokat épít ki munkatársaival, s ha sikeresek, rájuk bízza a részleteket. A szakértıi vezetésnél a vezetı is, a munkatársak is szakértık, s közösen keresik a legjobb megoldásokat. A dobozmegközelítésnél a (pl. banki) alkalmazottaktól a részletes szabályok követését várják el. A változás-menedzsment esetén a dolgozó kollektíva alkalmanként szervezıdı teamek keretében oldja meg a (gyorsan változó) feladatokat. A magyar cégeknek a stratégiákkal kapcsolatos gyakorlata az innovációk alkalmazása terén nem (más téren sem) egységes. A multinacionális cégek tulajdonában lévı hazai üzemek jelentıs hányada követi a nemzetközi trendeket. A szféra termékeinek világpiaci versenyképességét az ígéretes export-tendenciákat mutató statisztikák is tanúsítják. Egy-egy szektorban, így a világítóeszközgyártásban a GE Hungarynál, a közúti jármőalkatrész gyártásban a Knorr-Bremsénél az élvonalbeli K+F tevékenység az eredmények azonnali alkalmazásával párosul. Egyes további profilokban, például a híradástechnikai fogyasztásicikk-gyártás, vagy a közúti jármőalkatrész-gyártás néhány más cégénél – az Ericssonnál, a Siemensnél, egyes mőanyagipari gépkocsialkatrész-gyártóknál – az anya-vállalatok (külföldi) fejlesztési eredményeinek az adaptációja is sikeres (esetenként növekvı hazai fejlesztést is indukál). Több rés-piacon, például az orvosi mőszer-gyártás néhány ágában, a szoftver-„iparban” a hazai kkv-k is élvonalbeli teljesítményt nyújtanak. De nemzetközi sikerő magyar szabadalom a fényáteresztı beton, Losonczi Áron fiatal építész 2001-ben született találmánya is. A betonba helyezett optikai üvegszálak áteresztik a falakon a fényt. A találmány széles körben kap elismerést, díjakat, s a világ minden részébıl érkeznek rá megrendelések. Forrás: Magyar gyáripar. MGYOSZ. 2009. 3. sz.

Ugyanakkor az átlagos magyar vállalatok körében a termékek versenyképessége lényegesen gyengébb, mint versenytársainknál. A hazai kkv-k is élvonalbeli teljesítményt nyújtanak ugyan egyes rés-piacokon, például az orvosi mőszer-gyártás néhány ágában, vagy a szoftver-iparban. A foglalkoztatottak nagyobbik felének munkát adó hazai tulajdonú kkv szektorunkban azonban a K+F ráfordítások színvonala – átlagosan - az EU átlag fele-harmadát teszi ki.61 A „tudomány-ipar” kapcsolatok gyengék, vagy hiányzanak, a regionális együttmőködések erısödésének, a klaszterré fejlıdésnek alig van jele. Amint ezt például az elektronikai (e-business, egovernment) alkalmazások lassú, vagy alacsony hatékonyságú terjedése tanúsítja, különösen kedvezıtlen a helyzet egyes agrár-szektorokban, illetve 61

Az Uniónak az elmúlt három évben új terméket, technológiát stb. bevezetı cégek tevékenységérıl48 országban információkat győjtı 2005-ös ún. CIS felmérése szerint például a magyar innovációs teljesítmény a rangsorban a 34., kifejezetten gyenge. Lásd: EC: European Innovation Scoreboard. www.cordis.lu/scorebord. 1992-tıl néhány évente megjelenı kiadvány.

72


a nagy állami szolgáltató szférákban, az oktatásban, egészségügyben – és az államigazgatásban. De a bıvülı import szerint nı a „technológiai” lemaradás (gap), gyengül a versenyképesség több hagyományos szektorunkban, így az élelmiszeripar számos ágában is. Igencsak indokolt tehát a korszerősítés hatékony módszereinek a terjesztése. 5.2.

Beruházás

Az innovációk megvalósítása gyakran teszi szükségessé új termelési (szolgáltatási) kapacitás kiépítését, vagy a meglévık jelentıs átalakítását, bıvítését. E munka elsı lépései a szükséges erıforrásoknak, kiemelten: a szükséges gépeknek, berendezéseknek stb., illetve munkaerınek a megszerzése. A kapacitásokkal kapcsolatos legfontosabb döntések a létrehozandó kapacitások méretére és összetételére vonatkoznak. A célszerő méretek alapvetıen a piacon értékesíthetı (értékesíteni kívánt) termékek mennyiségétıl függnek. A döntések elıkészítésére alkalmas legismertebb technika a közismert, de az innovációs döntések elıtt az indokoltnál ritkábban elvégzett fedezeti pont-számítás. A fedezeti pont meghatározásának alapja a termelési költségek alábbi csoportosítása: • A fix (más néven: állandó) költségek (FC, Fixed Cost) olyan költségek, melyek nulla termelés esetén is felmerülnek, és nagyságuk minden termelési szinten (hozzávetıleg) azonos. Ilyen költség például a cég telephelyének a bérleti díja, vagy a vezérigazgató fizetése. • A változó költségek (VC, Variable Cost) olyan költségek, amelyeknek a nagysága a termelés növelésével párhuzamosan növekszik. Ilyen költségek például a termék elıállításához felhasznált anyagok, alkatrészek költségei. • Az összes, vagy teljes költség (TC, Total Cost) a termeléssel kapcsolatban felmerült összes költség. Képlete: TC = FC + VC A fentiekben említett költségtípusok egy termékegységre jutó mennyiségét az adott költségtípus átlagköltségének nevezzük. A közgazdaságtannak széleskörő tapasztalatokon alapuló megállapítása az, hogy az elıállítás fajlagos (egy termékre jutó) költségei a megtermelt termékmennyiség növelésével – általában – csökkenthetık. A csökkenést például az egy termékre jutó fix költségek mérséklıdése magyarázhatja.

A fedezeti pont-elemzés azt feltételezi, hogy a bevétel az eladási ár és az eladott mennyiség szorzata, a teljes költség pedig a fix költségeknek, valamint a termékegységre jutó változó költségek, illetve az értékesítet


73

mennyiség szorzatának az összege. S azt az alaptételt fogalmazza meg, hogy a vállalatnak termékeibıl legalább annyit kell termelnie és értékesítenie, hogy ezek árbevétele fedezze t termelésük állandó és változó költségeit (lásd az ábrát). Hangsúlyozottan ajánlott ezen az innovációs döntés elıtt is elgondolkodni – hiszen a hazai piac szerény méretei miatt a fedezeti pontot meghaladó értékesítési volumen gyakran csak exporttal és hosszabb idı alatt elérhetı.

Fedezeti pont Bevétel, költségek

Bevétel Teljes költség Fedezeti pont

Fix költség Termelési volumen

Fedezeti mennyiség Forrás: Saját szerkesztés a tankönyvek hagyományos ábráin A 77 Elektronika sikerében is kulcs-fontosságú tényezı a digitális vércukor-mérık, illetve vizeletlaborok kivitele.

A fedezeti pont számítás segítségével az is meghatározható, hogy az innováció nyomán kialakuló termelés különbözı lehetséges technológiái közül melyiket a legcélszerőbb alkalmaznunk. Számítási példa: Két, azonos termék elıállítására alkalmas gép közül kell választanunk. Az egyszerőbbnél a fix költségek 100 pénzegység, az idıegység alatti változó költség 20 pénzegység/termék; a termelékenyebbnél rendre 300, illetve 15. Melyiket kell választanunk, ha idıegység alatt 30, illetve 100 terméket értékesíthetünk? A választ az alábbi egyenlet megoldásával kaphatjuk: 100+20x=300+15x. Mivel x= 40, ha csak 30 darab eladására van mód, az egyszerőbbet, ha viszont 100-ra is van piac, a termelékenyebbet gazdaságos a termelésbe állítanunk.

74


A fedezeti pont számítás alkalmazásakor a kalkuláció néhány korlátozó tényezıjére, hibalehetıségére is figyelemmel kell lenni. Nevezetesen: • A kalkuláció a költségeket a szokásos számviteli csoportosításoktól eltérıen nem költség-nemenként (anyag-, bér-költség stb.) és nem az elszámolhatóság (közvetlen, közvetett költségek) szempontjából, hanem a termelés mennyiségéhez való viszony alapján csoportosítja. Vannak szokásosan állandó költségnek tekinthetı tételek (amortizáció, bérleti díj, biztosítás stb.), és jellemzı változó költségelemek (pl.: anyagköltség), de a költségeknek a volumenváltozásra való reagálás szerinti csoportosítását az alkalmazás során minden esetben meg kell határozni (a profilok sajátosságaihoz igazodóan, különbözı termelési tartományokban stb.). • A módszer – a vázolt formájában – azzal a feltételezéssel él, hogy az árbevétel és a költségek a kibocsátás függvényében lineárisan (arányosan) változnak. A gyakorlatban azonban a nagyobb kibocsátás az eladási ár csökkenésével, ennek révén az árbevétel arányosnál mérsékeltebb növekedésével jár. A változó költségek sem minden esetben változnak a kibocsátott (értékesített) mennyiséggel arányosan – hiszen gyakoriak a progresszíven és degresszíven változó költségek. A fix költségek is csak meghatározott kapacitást feltételezve tekinthetık állandóaknak. Ezért sokszor célszerő a nem lineáris összefüggések figyelembe vétele is.

Nem felejthetı azonban az sem, hogy a beruházási döntések meghozatala elıtt részletesebben elemezni kell mind a bevezetés, mind a tervezett gyártás célszerő módszereit is. Az e célra ajánlható technikákat a következıkben tekintjük át. 5.3. Humán erıforrás gazdálkodás A gazdasági haladással foglalkozó újabb elemzések szerint a fejlıdés fı motorjai az innováció egyes „intézményi” tényezıi, kiemelten a K+F, a magasan képzett munkaerı és a tudásáramlás. Különösen fontosnak bizonyulnak a fejlett országokban, ahol a versenyképesség hagyományos tényezıi – így a nagytömegő olcsó munkaerı – már nem hoznak üzleti sikert.62 A korszerő innovációk különösen magas igényeket támasztanak a vállalati vezetık legfontosabb feladatával, az emberi erıforrás- (human resources, HR) menedzsmenttel szemben. Az innováció sikerének legfontosabb zálogai ugyanis az emberi tényezık, az alkalmazottak innovációs készsége, illetve a munkájukat irányító karizmatikus vezetık céltudatos irányítómunkája – s e 62

Hodgson, G. M. ed. 2003: A Modern Reader in Institutional and Evolutionary Economics. E. Elgar, Cheltenham. UK.


75

siker-feltételek a vázolt feladatok ellátásával teremthetık meg az innováció bevezetésekor is, de az alkalmazás további folyamataiban, így a korszerősített termelési folyamatban is. A HR tennivalók fıbb csoportjai /1/ a munkaerı-szükséglet meghatározása és szembeállítása a vállalat rendelkezésére álló – vagy megszerezhetı – létszámmal (a tervezés keretében), majd /2/ a felvétel (és az elbocsátás), /3/ a munkaszervezés, /4/ a bérezés és ösztönzés, /5/ a továbbképzés, valamint /6/ az érdekegyeztetés.63 Az Unió megbízására készült RECORD kutatás során vizsgált két kutatóhelynél (a ComGenexnél és a Vigo Systemsnél) készített esettanulmányok egybehangzóan emelték ki például, hogy e cégek a karizmatikus vezetık nélkül talán nem is jöttek volna létre, s semmiképp nem lettek volna sikeresek. 64

A munkaerı-felvétel (pontosabban a felvenni kívánt munkaerı toborzása, majd a jelentkezık közül az alkalmazni kívánt kiválasztása) gyakran – s az innovatív kkv-k körében különösen - nagy jelentıségő vezetıi funkció. Sikeres elvégzéséhez számos módszer került kialakításra (s sok intézmény ajánl segítséget is). N. Parkinson ironikus elemzése65 arra figyelmeztet azonban, hogy biztos módszer nincs. Nehéz a potenciális jelöltek körének meghatározása is (a munkaközvetítı irodák megkeresése, vagy a hirdetés például gyakran nem ér el az igazán ígéretes személyekhez, máskor viszont túl sok jelentkezıt eredményez, a fejvadász cég megbízása drága lehet). S a kiválasztási eljárás se probléma-mentes. Gyakran vezettek kudarcra a meghallgatáson alapuló eljárások, a régiek azért, mert az elvégeztetni kívánt munkához szükséges tulajdonságok helyett az arisztokratikus családi kapcsolatokat értékelték magasra, a maiak azért, mert például a jó társaságban végzett (sport-) tevékenységet is preferálják. Nem sikeresebbek az írásbeli versenyvizsgára épülı eljárások sem, a jelentkezıknek általában teszteket, tanulmányokat (olykor verseket) kell írniuk, a felvenni kívánt személynek azonban nem a vizsga-témában kellene képességekkel rendelkeznie. De az elvárt és a mért tudás közti eltérések gyakran okoznak gondokat a modern intelligencia-vizsgálat és pszichológiai teszt esetében is. Ha alkalmazható, a fentieknél eredményesebb a referenciák kérése, illetve a próbaidıre alkalmazás. 63

Chikán Attila: Vállalat-gazdaságtan. Aula Kiadó. 1997, 2003. Borsi B, – Dévai K. – Papanek G. (eds): The RECORD experimental map. Innovative research organisations in European accession countries. EC. 2005. Magyarul: RECORD kísérleti térkép: innovatív kutató-fejlesztı szervezetek az európai unióhoz csatlakozó országokban. BUTE/GKI Rt. 2005. 65 Parkinson, C.N.: Parkinson törvénye. KJK. 1964. 64

76


Az alkalmazni kívánt új munkaerı kiválasztásánál igen gyakori a hiba, így például az esélyegyenlıség elvének megsértése. A most hivatkozott C.N. Parkinson is említi, hogy sok gyenge vezetı (a jövıbeli versenytársak esélyeinek a csökkentése érdekében) csak nálánál is tehetségtelenebb munkatársakat fogad el. Ennél is károsabb a cég számára, ha a vezetıkiválasztásnál nem a szakmai szempontok, hanem például politikai meggondolások érvényesülnek – vagy ha a tehetséges vezetıt tehetségtelen alkalmazottak felvételére kényszerítik.

Az elbocsátás sokszor a vezetés legnehezebb feladata. Gyakran válhat szükségessé nem csak gazdasági nehézségek, hanem a cég profil-váltása, vagy a technológia korszerősítése miatt is, s ekkor az intézkedésnél különösen indokolt a szociális szempontok érvényesítése, például az átképzési, korai nyugdíjazási stb. variánsok meggondolása. Az innovációs rész-feladatok áttekintésének, s ütemezésének (is) hagyományos, és kitőnı eszköze az ún. Gantt diagram (másként: folyamatábra, flow-chart). E diagramot nagyapáink idején valamennyi képzettebb szakmunkás ismerte, egyes világcégeknél, például a Boschnál ma is folyamatosan vezetik és kifüggesztik a hirdetıtáblán, s elkészítése minden EU projektnél kötelezı. Amint az ábra mutatja, vízszintes dimenziója az idıskála, az egyes sorokban pedig az elıirányzott (például a stratégia megvalósítására hivatott) tevékenységek elvégzéséhez szükséges idıtartamokat kell bejelölni. Feltüntethetık a megvalósulást tanúsító ún. mérföldkövek (milestones, az adott határidıre elérendı eredmények, például elkészítendı dokumentumok, tervek, a kivitelezendı épületek, elıállítandó prototípusok stb.) is. Ha a diagramon folyamatosan feltüntetjük a munkák elırehaladását, jól áttekinthetı képet kapunk az éppen idıszerő feladatokról, az esetleges késésekrıl stb.


77

Gantt diagram Feladatok

xxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxx xxxxx xxxx

xxxxxxxxx Pillanatnyi idıpont

Idı

xxx - elvégzett feladatok - xxx

Hátralevı feladatok

Forrás: Szakirodalmi elızményekre épülı saját szerkesztés.

Felhívjuk továbbá a figyelmet egyes „korszerő” munkarendi innovációk lehetıségeire, arra, hogy számos magyar vállalat javíthatná hatékonyságát a részmunkaidıs foglalkoztatás, illetve a távmunka terjesztésével. A hazai hivatalos munkarend ugyanis, amint ezt az alábbi ábra mutatja, sokhelyütt rugalmatlanabb, mint nemzetközi versenytársainknál.

78


A részmunkaidıs foglalkoztatás aránya 2006 (százalék) Változás 20002006 (%pont)

Forrás: OECD, Versenyképességi Évkönyv 2008. A hidrokultúrás (vízben termesztett) zöldségekre szakosodott, igen innovatív Zöldforrás kft. – a szektor sajátosságainak megfelelıen – jelentıs hányadban idénymunkásokat keres.

A bérezés és ösztönzés közismert tárgykörében mindenekelıtt azt emeljük ki, hogy az innovatív vállalatoknál a munkavállalók számára a munkával való elégedettségük, teljesítményük elismerése, vagy a karrier lehetıségeik gyakran fontosabbak, mint a bér. Az alkalmazottakkal kapcsolatos bánásmód terén az elmúlt évtizedekben sokhelyütt kialakult magyar gyakorlatról elsıként talán Benedek István adott hő képet „Aranyketrec” címő könyvében (elsı kiadása: 1957). A mő, amint ismeretes, arról szól, hogy egy kísérleti elmeosztályon az orvos megpróbálta az elmebetegeket munkával, szabadsággal, jó bánásmóddal, emberséges környezettel gyógyítani. Az innováció – a felettes hatóságok szakszerőtlen beavatkozásai ellenére – sikerült. Ekkor az osztályt váratlanul megszüntették.

Élesen hangsúlyozzuk ugyanakkor, hogy mivel a bérekre vonatkozó döntéseknek nem csak ösztönzı, hanem messze vezetı jövedelmezıségi, adózási stb. hatásai és következményei is vannak, ezek meghozatalakor a vezetıknek ez utóbbiakkal is foglalkozniuk kell, sıt, a kezdı vezetık a


79

tárgykörrel kapcsolatos szakértıi konzultációt sem mulaszthatják el. Hiszen Magyarországon, ahol a statisztikák szerint nemzetközi összehasonlításban tragikusa ritka az élethosszig tanulás, a továbbképzés általában is fontos vállalati törekvés lenne. Az innovációk esetén pedig az alkalmazottak tudásával szembeni követelmények változása miatt gyakran elkerülhetetlen is.

Élethosszig tanulás 2006 (a 25-64 évesek közül oktatásban, képzésben résztvevık aránya, %)


A továbbképzésnek sok korszerő módszere van. Az otthoni tanulást elektronikus eszközök – így egyre hatékonyabb e-learning tananyagok – is segíthetik. A szakmai ismeretek jelentısen fejleszthetık a szakirodalom tanulmányozásával, szakmai tapasztalatcserék, konferenciák látogatásával. A begyakorlottság tréningekkel növelhetı. Az új munkaerı számára igen tanulságos a mobilitás, a munkahelynek üzemen belüli, vagy akár vállalatok közti változtatása, a tanulmányút (s a jól megválasztott másodállás is) stb. Az innovatív vállalatoknál olykor a HR menedzsment különösen fontos módszere továbbá az ún. csapatépítés.66 Célja a szervezeten belüli és „kerítésen átnyúló” kooperációs kultúrák fejlesztése. Egy asztalhoz ülteti a különbözı illetékességő és eltérı szakértelemmel rendelkezı szakembereket, s a szinergiák érdekében ösztönzi a gondolatok kölcsönös 66

EC: Innovation Management and the Knowledge-driven Economy. Brussels. 2004.

80


megtermékenyítését. A sikeres csapat nem egyszerően munkacsoport; az alábbi tulajdonságok jellemezhetik: • minden tagnak módja van rá, hogy aktívan vegyen részt a döntési folyamatokban, • a különbözı személyiségi jegyek és tapasztalatok kiegészítik egymást, • a felelısségben – ha nem is azonos mértékben – de mindenki részesedik, • a tagok körében kölcsönös elkötelezettség alakul ki. A 3D HISTECH Kft. virtuális mikroszkóp fejlesztéseiben igen fontosak az alkalmazó patológusok, akik javaslatokat adnak a fejlesztési irányokra és kipróbálják a termék kísérleti prototípusait. Forrás: az Ipargazdasági Kutató és Tanácsadó kft „Innováció lépésrıl-lépésre” c. tanulmányának II. kötete (Kiss A. – Vadászné Sz.M. – Wolf P.: Innovációs sikertörténetek. 2009).

Az Európai Bizottság által az innovációk segítésére hivatott további módszer intranet, a vállalaton belüli információ-áramlást és kommunikációt megkönnyítı belsı számítógépes hálózat létesítése és a központi adatbázisok kialakítása. Végül megemlítjük, hogy az innovációk bevezetésére törekvı vezetınek gyakran kell részt vennie az érdekegyeztetés folyamataiban (így a cég és a munkavállalók szempontjait egyaránt figyelembe vevı megállapodások kialakításában és gyakorlati érvényesítésében) is. E téma részletesebb tárgyalása azonban meghaladná jegyzetünk terjedelmét. 5.4. Innovációs marketing Philip Kotler, a marketingtudományok talán legismertebb szaktekintélye szerint a marketing cserefolyamatban zajló, a szükségletek és kívánságok kielégítésére szolgáló emberi tevékenység. Az innováció a marketingfelfogás szerint nem más, mint a vevıi igények kielégítésének új, a korábbinál magasabb minıséget képviselı módja. Marketingre nem csak az innovációk tervezésének idıszakában, hanem a megvalósítás során is folyamatosan szükség van. Az utóbbi munkában a marketing tennivalók igen részletesek, egyaránt magukban foglalják az érintett – cégen belüli és ezen kívüli - érdekcsoportok meghatározását és érdekeik azonosítását, a fontosnak talált csoportokban az adott innovációval kapcsolatos (várható) magatartás-formák felmérését, a legerısebb (potenciális) támogatók és ellenzık rögzítését, az elérendı marketing-cél és


81

az ehhez szükségesnek vélt befolyásoló eszközök kijelölését, az elıirányzott akciók megvalósítását és hatásainak ellenırzését. Az innovációk esetében is szükség van valamennyi feladatra. Az újtermék-marketingnek ma már önálló szakirodalma is van, Vágási (2001) hasznos áttekintést ad. A témakörhöz – és az innovációk marketingszemléletéhez –mindenképpen hozzátartozik, hogy a marketingesek hogyan segíthetik az új termékötletek/termékkoncepciók kialakítását és vállalati stratégiába való illesztését, hogyan kell megszervezni a marketing információkat, mire kell figyelni új termék marketingstratégiájának összeállításakor, milyen piaci teszteket lehet elvégezni, a termék életciklus követése során mik a teendık stb.

Az elsınek említett feladatok piackutatás keretében végezhetık el. A fogyasztói interjúk és a vállalati felmérések, de a brainstorming, a SWOT elemzés, a portfolió analízis már említett technikái, illetve a benchmarking,67 a honlap-kutatás, a sajtóközlemények bibliometriai (a publikációkban szereplı szavak statisztikai) feldolgozása, a vevık területi eloszlását figyelembe vevı geo-marketing, az ipari „kémkedés” stb. is egyaránt alkalmazhatók. Az innováció hatásai révén érintett érdekcsoportok közül a legtöbb szerzı a vevıknek (felhasználóknak, fogyasztóknak) tulajdonít a legnagyobb jelentıséget, s számos módszert ajánl arra, hogy a cég miként térképezze fel a fogyasztói szükségleteket. A munka mindenkor a piac szegmentálásával (az eltérı igényeket támasztó fogyasztói csoportok meghatározásával) kezdıdik. Fel kell tárni a különbözı nemő, életkorú, foglalkozású, a városi és falusi stb. fogyasztók szükségleteinek az eltéréseit. Ki kell jelölni a célpiacot (azon csoportokat, amelyeknél a szükséglet jellemzıi a legközelebb állnak potenciális kínálatunkéhoz). De a piacon mőködı és potenciális versenytársak kínálatának tanulmányozása se elhagyható. Részleteiben kell áttekinteni a szektorban mőködı cégek teljesítményeit, s egyaránt fel kell ismerni a szállítók és vevık esetleges piac-szerzı törekvéseit, illetve a piacunkra belépést fontolgatók és a helyettesítı termékek fenyegetéseit. Majd a termék pozicionálás során meg kell határozni (majd tudatni is kell a fogyasztókkal), hogy termékeink mely tulajdonságai miatt ajánljuk számára éppen a mi termékünk megvásárlását. A szakirodalom a termék-innovációs stratégiák két – a változásokat kezdeményezı, illetve az ezekre reagáló - alaptípusát különbözteti meg. Az elıbbinél célszerő eszköz lehet például a kielégítetlen piaci igények azonosítása, a kutatás-fejlesztés, az innovációs célú stratégiai szövetség. Az 67

A benchmarking a vizsgálni kívánt vállalat tevékenységét a legsikeresebb versenytársakéval hasonlítja össze, s a jó, vagy legjobb gyakorlat (good, best practice) elemeire mutat rá.

82


utóbbit a versenytárs sikeres új termékének az utánzása, az új márka piacra vitele, az újrapozícionálás, a (kisebb) termék-fejlesztés stb. segítheti. 68

Nagyon lényeges ugyanakkor, hogy még az Egyesült Államokban is az új termékeknek csak egy töredéke számít világújdonságnak. A felmérések szerint az átlagos vállalat jellemzıen rendszeresen bıvíti az általa elıállított termékek palettáját, illetve folyamatosan módosító (inkrementális) javításokat/újításokat eszközöl, s a vállalat számára új piacokkal és termékekkel csak viszonylag ritkán foglalkozik. Mindez ismét megerısíti, hogy a marketingnek kitüntetett szerepe van az innovációk sikeres kialakításában és megvalósításában.

Az új termékek csoportosítása

Forrás: Booz, Allen, Hamilton, 1982

A marketingra a termék-életciklus szakaszai szerint eltérı szerepek hárulnak. Az újtermék-fejlesztés/tervezés idıszakában a marketing és a K+F funkciók közötti kapcsolatok lényegesek. A bevezetés idıszakában magas marketingköltségvetéssel, alacsony értékesítéssel, és sokszor passzív versenytársmarketinggel szembesülünk. A növekedés periódusában elıtérbe kerül az árazás, csökken ugyanis az egységköltség és a versenytársak részérıl a megélénkülı marketing-támadásokra hatásos árpolitikával (csökkentéssel, újra pozicionálással stb.) érdemes reagálni. Az érettség szakaszában jelentkezik az értékesítési csúcs, ilyenkor pl. hirdetésre már nem érdemes nagyon költeni. Tolonganak a versenytársak, és a fı marketing feladattá a differenciálás válik. A hanyatló/stagnáló szakaszban a termelés és a logisztika minél hatékonyabb megvalósítása kerül elıtérbe, jelentıs 68

Vágási Mária: Újtermék-marketing. Nemzeti Tankönyvkiadó. 2001. 71-72. oldal.


83

marketing feladat akkor adódik, ha pl. termék-javításra készülünk a stagnálás meghosszabbításának, az értékesítés felfuttatásának reményében.69 A tényleges vevı-befolyásolás legfontosabb (operatív) elemeit az ún. marketing mix adja. Nem feledhetı persze, hogy a célszerő marketing mix élesen különbözik például a kevésszámú nagy vevınek eladandó „beruházási” javak, illetve a nagyszámú vevınek értékesíteni kívánt (tömeg) termékek esetében. A szervezeti vásárlóknak történı értékesítésnél arra kell felkészülnünk, hogy a vételi döntést szakemberek hozzák, a termék-értékelés döntı szempontja a terméktıl megkívánt specifikációnak való megfelelés lesz, az árat az értékelemzés segítségével is ellenırizhetik – de a versenytársak korrupciós törekvése is gyakori fenyegetés stb. A fogyasztási javak forgalmazása viszont inkább a marketing hagyományos – a közismert 4 P-ben (angol: product, prix, place, promotion) összefoglalt - technikáit igényli. Új termékek esetében a fogyasztói magatartásban is van egyfajta idıbeli ciklus. A korai piacot a teljes vevıi szegmensnek csak mintegy 15%-a jelenti, ık azok a vevık, akiknek az újdonság nem drága és szeretnének a tömeg elıtt járni. A fı piacot (70%) a pragmatista és a konzervatív vevık jelentik, akiket a egyebek mellett a pénztárcájuk és világos ár-érték elvárások vezérelnek. A korai és a fı piac közötti szakadékot az újtermékeket bevezetı cégeknek nehéz áthidalni.70

A termék funkcióival, teljesítményével, megbízhatóságával, tartósságával és javíthatóságával, formájával és stílusával, csomagolásával, márkájával, illetve választékával, a hozzá kapcsolódó szolgáltatásokkal és a vevıket kiszolgáló személyzet tulajdonságaival egyaránt versenyez. Az új termék ára lehet behatoló (azaz alacsony), ha azonban a termék iránt jelentıs kereslet várható, a magas ár sem vonzza túlzottan a versenytársakat, sıt, a jó minıség szimbóluma lehet, magas ár állapítható meg. Tömeg-termékek értékesítési csatornáinak a kialakításánál célszerő széles körő forgalmazásra törekedni, a rés-piacra szánt termékeknél viszont a kevés csatornára (például szaküzletekre) korlátozott elosztás felelhet meg. Az értékesítés fokozás fı eszközei a reklám, a vevıket vásárlásra, illetve a kereskedıket eladásra ösztönzés. Hangsúlyozzuk azonban, hogy a nagy innovációs projektek esetén olykor igen fontosak lehetnek a kommunikációs (média stb.) 69

Áttekintés Buzás Norbert: Innováció-menedzsment a gyakorlatban. Akadémiai. 2007. vonatkozó fejezete alapján. 70 Geoffrey Moore kutatását feldolgozta Fehér Arnold.: Az innovációmarketing alapjai. In: Buzás Norbert: Innováció-menedzsment a gyakorlatban. Akadémiai. 2007

84


technikák, a konzultációk, illetve az is, hogy egy-egy érdekcsoportot bevonjunk a stratégia készítésébe. A sikert ígérı terméket céltudatosan keresı hazai cégek jó példája a biotechnológiai Solvo Zrt. is. A cég – intenzív kutatásokkal – a sejtmembrán transzporterek körében nemzetközi piacon is egyedülálló termék és szolgáltatás választékot alakított ki. Az AP System kft sikere egy jó termék-ötlet megvalósításán, a hullámpapír (gyerek) bili gyártásán alapul. Lásd: Innoval. 2007. 7. sz. 1821. oldal. Általános vélemény azonban, hogy a hazai cégek versenyképességét leginkább a marketing mix hibái rontják. Különösen gyakori a hibás ármegállapítás és az értékesítési csatorna politika elhanyagolása – de a rossz reklámra is számos példa van. A magyar borok világpiaci versenyképességét széles körben rontja az alacsony – a kommersz árukra jellemzı – ár megállapítása is. De a gyenge jövedelmezıségő cégeknek gyakori hibája az is, hogy árat emelnek, nem számolva ennek keresletcsökkentı hatásával. Az értékesítési csatornát igen gyakran választják ki rosszul mezıgazdasági cégeink. Ékesen bizonyítja ezt, hogy egyes tejipari cégeink a saját értékesítés bevezetésével igen sikeresen küzdenek a nagy áruházak alacsony felvásárlási áraival. A hatástalan reklámok közismert hazai példája a „Cipıt a cipıboltból” szlogen.

A vázolt tennivalók átfogó irányítását segítı korszerő technika az ún. fogyasztói kapcsolat-menedzsment (CRM, customer relationship management), mely ügyfélszempontúan integrálja és automatizálja a vevıhőség kialakításához és megırzéséhez szükséges feladatokat. Azonosító, fenntartó, fejlesztı, és amikor szükséges, kapcsolatbefejezı eljárások fegyvertára. Segíti az ügyfelekrıl szóló információk alapos elemzését, s eltérı kezelési módokat ajánl fel a különbözı vevıcsoportokhoz (mivel a kliensek eltérı pozícióit válogatás nélkül menedzselı modell nem hatékony). Arra összpontosít, hogy olyan vevı- politikát építsen ki, mely egyértelmő ügyfél-csoportosításokon alapul és maximális hatékonysággal valósítja meg a marketingakciókat. Az alkalmazók fıbb tennivalói a következık: • az ügyfelekkel való kapcsolattartás célszerő pontjainak a meghatározása, • a különálló többcsatornás rendszerek (hívásközpont, vállalati világháló, értékesítı személyzet, szerviz stb.) integrálása, hogy a fogyasztói szolgáltatások minden ponton vonzók, barátságosak és koherensek legyenek, • olyan automatikus, de személyes kapcsolattartás a kliensekkel, amely képes versenyezni a „one-to-one” (egy az egyhez) marketing modellel.


85

Az Európai Bizottság felhívta a figyelmet arra is, hogy e munka igen hatékonyan támogatható külsı info-kommunikációs hálózat kialakításával, az ún. extranet-tel. Közismert azonban, hogy a piaci munkában a magyar cégek többsége alig alkalmaz korszerő módszereket. Gyakran olyan piacokat választanak fı piacuknak, ahol ık vannak vezetı pozícióban. A legnagyobb vevık döntıen más termelı cégek, illetve kereskedelmi vállalatok (B2B piac), közvetlenül a lakosságnak számára csak a cégek alig több mint fele értékesít. A vállalatok vevıik és szállítóik körében egyaránt hosszú távú szerzıdésekkel erısített stabil kapcsolatok kiépítésére törekszenek, az új lehetıségek azonnali kihasználásához nem elég rugalmasak. A belföldi piacon értékesítı nagy nemzetközi cégek termék-választéka érdemben szőkebb, mint a fejlett világban, ennek ellenére márkázott termékkel csak a cégek 40 %-a rendelkezik (azaz: kkv márkázott terméke a legtöbb piacon nincs is). Bár a vezetık fontosnak mondják a fogyasztók elégedettségét, ennek színvonalát a cégeknek csak 21 % méri és elemzi.71).

Az alábbi ábra szerint a magyar marketing lemaradás kiemelkedıen nagy az elektronikus kereskedelemben (az ún. e-business terén).

Az online értékesítı vállalatok aránya 2007 (a legalább 10 fıt foglalkoztató cégek körében, %)

71

Chikán A. – Czakó E. – Zoltayné P. Z.: Vállalati versenyképesség a globalizálódó magyar gazdaságban. Akadémiai. 2002.

86


Változás 20032007 (%pont)


5.5. Az innovációk megvalósításának irányítása Az elıirányzott innovációknak (vagy ezek kisebb-nagyobb részének) a megvalósítása során a vállalatok olykor külsı, például az adott feladatra specializált céggel is együttmőködnek. Gyakori például az ún. technológia transzfer – azaz valamely meglévı ismeret, technológia (átadása és) átvétele. E tevékenység nem pusztán másolást jelent, mert az alkalmazás közben az innovációs ismeret az alkalmazók ötleteivel módosulhat. Egyaránt érintheti a „mőszaki” technológiát, a felhasznált anyagokat, a munkafolyamatokat a vezetési módszereket. Az átadás-átvétel történhet együttmőködések (közös kutatás, közös fejlesztés) vagy alvállalkozás keretében, technológia használat (licencia), illetve technológia export/import révén, személyi mobilitáshoz köthetı transzferrel, de közvetítı – hídverı – intézmény igénybevételével is. Az akció a résztvevık kölcsönösen elınyös munkamegosztásán túlmenıen bıvíti a profitszerzı K+F-ben érdekelt felek körét is, s ezzel kedvezı szinergikus hatásokat is kelthet. Az innovációs együttmőködés esetén a szerzıdéskötés az elsı tennivaló. A szerzıdı partner kiválasztását versenyeztetés elızheti meg. A szerzıdésben pontosan rögzíteni kell – az innováció tervében rögzítettek alapján – az


87

elvégzendı feladato(ka)t, a befejezés határidejét, a munka elvégzéséért fizetendı díjat, a munka átvételének és az elszámolásnak a módját, a megvalósítással kapcsolatos felelısség megosztásának a módját. Ezt követıen a megbízónak gyakran „csak” a megvalósítás monitoringja és utólagos ellenırzése során vannak tennivalói (de ha csak a munkák egyes részleteinek a megvalósítására adott megbízást, a belsı és külsı munkák összehangolásáról is gondoskodnia kell). A saját hatáskörben megvalósuló innovációknál a szükséges termelıkapacitások létrehozatalát követıen a termelés megszervezése a feladat. Az elmúlt évtizedek során e munkának is számos korszerő elve és technikája alakult ki. Ezek többnyire azon az újszerő felfogásmódon alapulnak, amely szerint a modern gazdaságban a gazdasági verseny már legtöbbször nem egyes vállalatok, hanem értékláncok – a késztermékek elıállításában egymással üzleti kapcsolatban álló, „együttmőködı” vállalatok láncai – közt folyik. Termékünk csak akkor lehet versenyképes, ha az elıállításához felhasznált valamennyi nyersanyag, félkész-termék, részegység, a cég tevékenységét segítı minden üzleti szolgáltatás, valamint az értékesítés egész csatornája versenyképes. Ezért a vállalatoknak fontos feladata az együttmőködés a szállítók, és a vevık, valamint az üzleti szolgáltatók „csapatával”. Az értékláncban szereplı valamennyi cégnek ellenıriznie kell, nincs-e a láncnak gyenge eleme, s ha igen, mindent meg kell tennie a probléma kiküszöbölésére. A lánc egyik cége sem felejtheti továbbá azt se, hogy az „együttmőködı” partnerek valójában az értéklánc minden résztvevıjét versenyeztetik is, s ıket is azonnal kicserélhetik, ha nem teljesítik azokat a követelményeket, amelyek nélkülözhetetlenek ahhoz, hogy a lánc egésze kielégítse a késztermék vevıinek elvárásait.72 Az értéklánc-szervezés jelentıségének hangsúlyozása az e téren meglevı (az alábbi ábrán is látható) lemaradásunk miatt gazdaságunkban különösen fontos.

72

Porter, M.E.: Versenystratégia. Akadémiai. 1993.

88


Az értékláncok fejlettsége és a vállalatok innovációs kapacitása 2007

Forrás: WEF: The Global Versenyképességi Évkönyv 2008.

Competitiveness

Report

2007-2008,

A szállítóktól a vevıkig az „értéklánc” egészére kiterjedı termelésirányítási technika a TQM (total quality management, teljes körő minıségbiztosítás) is. Önkontrollon alapul eljárásai a termékek és technológiák minıségellenırzésének, a minıségbiztosításnak, és a minıségfejlesztésnek valamennyi folyamatát integrálják. Beépülnek a munkarendszer valamennyi elemébe. Lehetıvé teszik, hogy azok a személyek, akik javítani tudják a vevıigények kielégítését, részt vehessenek a szervezési és problémamegoldó döntésekben. Akkor hatékonyak, ha az alkalmazottak minden szinten részt vesznek az ıket érintı döntésekben. Következetesen befolyásolják a szervezet (illetve értéklánc) valamennyi eljárásának átalakítását annak érdekében, hogy a vevıszükségletek a leggazdaságosabban kerüljenek kielégítésre, s kiküszöbölik azokat az eljárásokat, melyek idı- és költségveszteségeket okozhatnak. Csak a színvonalas minıség-irányítás teszi lehetıvé a humán protéziseket gyártó egri Sanatmetalnak, hogy termelése döntı többségét a Proctor and Gambe világcég révén értékesítse.


89

A Just In Time (éppen idıben) jellemzıen szintén a termelésben, valamint a logisztikában elterjedt, az értékláncok egészére ható eljárás. Leggyakoribb célja annak a megszervezése, hogy a félkész-termékek – a raktárkészleteket csökkentése érdekében – éppen akkor érkezzenek a termelıhöz, amikor a termelésben szükség van rájuk. Az „eladók piaca” (pull) esetében azonban a termelés ütemezése terén is használatos, itt alkalmazásakor csak akkor indítják meg a félkész-, vagy készáru-termelést, ha arra megrendelés érkezett. Az egri Bosch, nemzetközi érdeklıdést keltve, sikerrel szervezte meg a raktár nélküli gépipari termelést. Az elıirányzott munkákhoz kétóránként viszik az éppen akkor érkezett anyagokat, s amint lehet, ki is szállítják a megrendelınek a késztermékeket.

Az Európai Bizottság által az értéklánc-szervezés hatásos technikájának ítélte az extranet hálózat kialakítását (a vállalati külsı kapcsolatok internetre szervezését) is. 5.6. A megvalósítás ellenırzése A szakértık körében teljes az egyetértés abban is, hogy az innovációs stratégia megvalósulását – az esetleg jelentkezı változások, problémák mielıbbi felismerése és szükségessé váló korrekciók gyors elvégzése érdekében – folyamatosan figyelemmel kell kísérni. E munkának, a már említett monitoringnak fı feladata nem a terv-elmaradások szankcionálása, hanem a terv-eltérések esetén esetleg szükségessé váló mielıbbi intézkedések lehetıvé tétele. A hatékony alkalmazkodáshoz egyaránt fontos ugyanis ezen eltérések mielıbbi észlelése, okaiknak a feltárása, várható hatásaiknak elırebecslése és a szükséges korrekciós „válaszok” megadása. Ez egyfajta „visszacsatolás”, melynek sémáját következı ábrán vázoljuk fel. Az ábra ún. folyamatábra. Van kezdete és vége. A fekvı téglalapok feladatokat, a csúcsukra állítottak döntési pontokat jeleznek. Az innovációs folyamat a küldetés megfogalmazásától a megvalósítás felé halad; a megvalósításnak az elsı operatív tervben rögzített lépései után a következı idıszakra kell operatív teret készíteni. E tennivaló megkezdésekor azonban meg kell gyızıdni arról, hogy a stratégia iránymutatásai helytállók-e még, s ha elavultak, elıször a stratégiát kell megújítani. A stratégia-alkotás elıtt azt is meg kell azonban vizsgálni, hogy helyes-e a küldetés, s ha nem, elsıként az új küldetést, ezt követıen a stratégiát kell aktualizálni, s csak ha már mindezeket rendbe tettük, szabad az operatív tervezésnek nekifogni.

90


Összefüggések a különbözı idıtávú tervek elkészítésénél

Igen

S T A R T

A küldetés megfogalmazása

A stratégia meghatározása

A taktika kidolgozása

Igen

Nem

A küldetés továbbra is helyes?

Igen

Nem

A taktika megvalósítása

S T O P

Bezárjuk a céget?

Nem

A stratégia idıszerő még?

Forrás: Papanek G. szerkesztése

Az innovációs folyamat lezárásakor mindenkor célszerő összevetni a ráfordításokat, illetve az eredményeket. Csak ezen, lehetıleg független, illetve külsı intézmény / személy által végzett audit (vizsgálat) tisztázhatja ugyanis az akció hatékonyságát. A monitoringnak, valamint az auditnak is nagyszámú módszere alakult ki. Jelentısen segítik például e munkát a ma már a kkv szféra számára is kimunkált számítógépes adatbázis-kezelık, az ún. integrált vállalatirányítási rendszerek. E technika egységbe szervezi a tervezésnek, a megvalósítás ösztönzésének, az operatív irányításnak és a monitoringnak az adatbázisait. Kiindulópontjai a tervezés során a tevékenységek számára megállapított határidık, erıforrás-, kiemelten költség-normák, minıségi elıírások, amelyeket a rendszer kritériumokként beépít a megvalósításban dolgozóknak, illetve a vezetıknek a prémiumrendszerébe is. A vizsgált mutatószámok köre messze meghaladja a pénzügyi mérıszámok körét (az ún. tulajdonosi szempontokat), s kitér a belsı folyamatok jellemzıire, a vevık elégedettségét értékelı mérıszámokra és a vállalati fejlıdést (tanulást) tanúsító információkra is. Azt minısíti, hogyan teremtenek új értéket a szállítókba, munkatársakban, vevıkbe, és az innovációkban befektetett erıforrások. Az adatbázisból viszonylag könnyen megállapítható tehát, hogy a teljesítés minısége, idıpontja és költsége megfelel-e az elıírtaknak (s a mozgó bérek is ennek megfelelıen számfejthetık).


91

Korábban az integrált vállalatirányítási rendszereket – így az ismert SAP szoftvereket – nagyvállalatoknál alkalmazták. Egyikül kitőnıen mőködik a DÉMÁSZ Zrt.-nél. Az elmúlt években azonban már kifejlesztették a kkv szféra számára alkalmas szoftvereket is.

92


6. Pályázatok és projektek 6.1. Pályázatfigyelés Amennyiben egy magyar kkv versenyképes szeretne maradni a hazai és a nemzetközi piacokon, akkor érdemes folyamatosan figyelemmel kísérnie a számára nyitva álló pályázati lehetıségeket, és fejlesztéseihez, beruházásaihoz igénybe vennie a rendelkezésre álló támogatásokat. Aki nem használja ki a kínálkozó lehetıségeket, az komoly hátrányba kerülhet a sikeres pályázókkal szemben. Egy hazai vállalatnak több száz pályázati kiírásból kell kiválasztania a számára legmegfelelıbbet. Ez nem egyszerő feladat, a kiírások folyamatos nyomon követése, átnézése egy gyakorlatlan pályázónak is rengeteg idejét veszi igénybe. Ha nincs erre a feladatra kijelölt emberünk, akkor érdemes szakcég segítségét igénybe venni, vagy az erre szakosodott honlapok, vállalatok hírleveleire feliratkozni, mert így már egy szőkített, kizárólag a minket ténylegesen érdeklı lehetıségek közül kell kiválasztani a projektünk számára leginkább testre szabottat. A pályázatfigyelésért egyes pályázatíró cégek fix havi díjat kérnek, de a többség a jövıbeli megbízások reményében ingyen végzi ezt a szolgáltatást, így tehát érdemes olyan cég szolgáltatásait igénybe venni, amely a pályázatírást megelızıen nem kér semmilyen ellenszolgáltatást.

A pályázaton történı indulás kétféleképpen történhet, a vállalat a meglévı fejlesztéséhez keres megfelelı pályázatot, vagy egy aktuális pályázati felhívás alapján indít meg egy új projektet. Ez utóbbi azonban csak különleges esetekben javasolt, mert általában nem célszerő a gombhoz varrni a kabátot. Bármelyik megoldást is választja a cég, célszerő már jóval a tervezett projekt megkezdése elıtt pályázati forrás után nézni, mivel a legtöbb pályázati kiírás nem folyamatosan, hanem csak az év egy bizonyos idıszakában érhetı el, valamint a pályázat kiválasztása és megírása akár több hónapig is eltart és megkezdett projekttel már nem lehet indulni. A pályázati lehetıségek felkutatása elıtt érdemes néhány kérdést feltenni magunknak a tervezett projekttel kapcsolatban, és csak ezek megválaszolása után belekezdeni a keresésbe. Ezek a következık:


• • • • • •

93

Mi a fejlesztésünk, beruházásunk célja, végeredménye? A projektünk megvalósítása mekkora pénzügyi és idıbeli ráfordítást igényel? Képesek vagyunk-e a fejlesztés költségének akár 50%-át saját forrásból elıteremteni? Képesek vagyunk-e elıre megfinanszírozni a támogatás egy részét is (mivel a támogatások zöme csak a már elkészült munkát finanszírozza)? Szükség esetén tudunk-e nemzetközi környezetben dolgozni, külföldi partnerekkel együtt megvalósítani egy innovációs projektet? Van-e a cégnél olyan szakember, aki képes egy teljesen angol nyelvő projekt irányítására?

Ha ezeket a kérdéseket meg tudjuk válaszolni, akkor nekiállhatunk a pályázati lehetıségek felkutatásának. 6.2. Pályázati lehetıségek bemutatása Ha egy innovatív vállalat úgy dönt, hogy fejlesztéseihez, beruházásaihoz megkísérel pályázati támogatást igénybe venni, akkor számos lehetıség közül választhat. A pályázati támogatások ugyanis 3 fı kategóriába sorolhatóak, és ezen belül több száz pályázati felhívás közül lehet válogatni. 6.2.1. Közösségi Programok A Közösségi Programok az Európai Bizottság által elfogadott több éves programok, amelyek egy-egy közösségi politikához kapcsolódó területen (pl. kutatás-fejlesztés, oktatás, kultúra, stb.) valósulnak meg és céljuk a tagállamok közötti együttmőködés elısegítése az adott területen. A Közösségi Programokat az Európai Unió közös költségvetésébıl finanszírozzák, és az egyes tagállamok pályázói a támogatásokból mindenfajta korlát nélkül részesedhetnek. Tehát az is elıfordulhat, hogy egy ország – amennyiben aktív pályázókkal és jó projektekkel rendelkezik – a befizetéseinél jóval nagyobb összeget nyer vissza a közös kasszából, de az is, hogy megfelelı pályázatok híján még a saját hozzájárulását is elbukja, abból más országok pályázóit finanszírozzák. A pályázatok célja, hogy olyan innovatív, tartalmában újdonságot hordozó projekteket támogassanak, amelyek eredményét minél szélesebb körben lehet hasznosítani. Amennyiben egy hazai cég úgy dönt, hogy közvetlenül Brüsszelbıl próbál meg támogatást szerezni projektjeihez, akkor nehéz fába vágja a fejszéjét. Az erre fordított erıfeszítések azonban hosszabb távon mindenképpen megtérülnek, nemcsak az elnyerhetı támogatás, de a kialakuló nemzetközi

94


kapcsolatok révén is. Ugyanis a Közösségi Programok jellemzıi, hogy a pályázatokat döntıen nemzetközi konzorciumok, azaz legalább 3 különbözı tagország pályázóiból álló, egy adott projekt megvalósítására létrejött pályázói teamek, konzorciumok nyújtják be. A pályázatokat jellemzıen angol nyelven készítik, bár a Bizottság a pályázást az EU minden hivatalos nyelvén, így magyarul is lehetıvé teszi. A pályázók közvetlenül a Bizottság, illetve az erre kijelölt szervezet képviselıivel tartják a kapcsolatot és a támogatást is euróban kapják. A támogatási arány a vállalatok esetében általában 50%, de vannak 75%, illetve néhány esetben 100%-os támogatási konstrukciók is. A legjelentısebb Közösségi Programok 2007-2013 között a következık: • FP7 – Az Európai Unió Kutatás, Technológiafejlesztési és Demonstrációs Keretprogramja – költségvetés 50,5 milliárd euró • CIP – Versenyképességi és Innovációs Keretprogram – költségvetés 3,62 milliárd euró • LLL – Életen át tartó tanulás programja – költségvetés 6,97 milliárd euró • LIFE+ – Környezet- és természetvédelmi program – költségvetés 1,9 milliárd euró A Közösségi Programokon való részvétel elınye a már említett nemzetközi kapcsolatok kialakulásán felül, hogy a pályázók egy teljesen objektív bírálati eljárás után akár több millió eurós támogatást is elnyerhetnek projektjeikhez, hátránya pedig, hogy 27 tagállam és a tagjelölt országok pályázói egy olyan éles versenyt generálnak, amelyben csak a legjobb projekteknek van esélyük támogatást nyerni. Egy sikeres magyar projekt: SAFEWATER (www.mfkk.hu). A Feltalálói és Kutató Központ Kft. által koordinált FP6-os projekt célja egy gyors, folyamatos mőködéső eszköz készítése volt, amely képes folyamatos üzemben vizsgálni a víz AOX (szerves kötéső oldott halogén) tartalmát, koncentrációját. A projekt egy 11 tagból álló nemzetközi konzorcium által 26 hónap alatt került megvalósításra megközelítıleg 1,4 millió euróból 50%-os EU támogatási arány mellett. A projekt során olyan mérési módszer és erre alapuló prototípus került kidolgozásra mely alkalmas a vízben oldott szerves kötéső halogének (AOX) kimutatására. A prototípus piacra juttatása érdekében a konzorcium további hazai és nemzetközi pályázatok beadását tervezi.


95

Az innovatív vállalkozások számára leginkább fontos két programot érdemes részletesebben is áttekinteni, miután ezek jelentıs változáson mentek át az elızı 2002-2006 közötti idıszakhoz képest. FP7 – Az Európai Unió Kutatási, Demonstrációs Keretprogramja

Technológiafejlesztési

és

Az FP7 a 2007-2013-as idıszakban a kutatás-fejlesztés támogatásának fı eszköze az Európai Unióban, célja, hogy hozzásegítse az EU-t a Lisszaboni Stratégiában megfogalmazott célkitőzések megvalósításához. Az FP7 négy alprogramon alapul. 1. COOPERATION (Együttmőködés) Minden olyan kutatási tevékenységet támogat, amely nemzetközi együttmőködés révén valósul meg. A közös projektek az alprogramoknak megfelelıen tíz meghatározott tématerület köré csoportosulnak. Ezek a következık: 1. egészségügy; 2. élelmiszeripar, mezıgazdaság és biotechnológia; 3. információs és kommunikációs technológiák; 4. nanotudományok, nanotechnológia, alapanyagok és új termelési technológiák; 5. energia; 6. környezetvédelem és klímaváltozás; 7. közlekedés; 8. társadalom- gazdaságtan, és bölcsésztudományok; 9. őrkutatás; 10. biztonság. 2. IDEAS (Ötletek) A program az európai kutatások dinamizmusának, kreativitásának és kiválóságának fokozására hivatott. Az Ötletek program lényege az egyedülálló kutatócsoportok által végzett felderítı kutatás támogatása a tudomány és technológia minden területén, amely magába foglalja a mérnöki, társadalmi és humán tudományokat is. 3. PEOPLE (Emberek) A program célja a megfelelı képzettségő humánerıforrás biztosítása az európai kutatás és technológia területén, amelyet a kutatói életpálya választás ösztönzésével és elısegítésével, az európai kutatók Európában maradásának támogatásával, valamint a kutatók Európába vonzásával kíván elérni.

96


A kutatói mobilitást támogató „Marie Curie” Akciók általánosan minden kutatónak szólnak, függetlenül attól, hogy karrierjük melyik szakaszában vannak. 4. CAPACITIES (Kapacitások) A program az Európa kutatási és innovációs kapacitását kívánja növelni; fıbb céljai: • A kutatási infrastruktúrák használatának optimalizálása és fejlesztése, • A kkv-k innovatív kapacitásainak erısítése, • A kutatás-vezérelt regionális klaszterek kialakulásának támogatása, • Az Unió felzárkózó, valamint legtávolabbi régióiban lévı kutatási potenciál erısítése. Az FP7 emellett még kiegészül az EURATOM programmal, amely a nukleáris kutatásokat támogatja.


97

Az FP7 szerkezetének és költségvetésének bemutatása (millió euró) Együttműködés

Egészség Élelmiszer 6 100 1 935

IKT 9 050

Nanotech. 3 475

Ötletek Emberek

Kapacitások

JRC Összesen EURATOM

Energia Környezet Közlekedés Társadalom Űrkutatás Biztonság 2 350 1 890 4 160 623 1 430 1 400 Európai Kutatási Tanács Marie Curie akciók

Kutatási infrastruktúrák Kis- és középvállalkozások javát szolgáló kutatás Tudás régiói Kutatási potenciál Tudomány a társadalomban A kutatási irányelvek következetes fejlesztése Nemzetközi együttműködési tevékenységek Közös Kutatóközpont akciói Nukleáris kutatási és oktatási tevékenységek

Költség 32 413 7 510 4 750 1 715 1 336 126 340 330 70 180 1 751 50 521 2 751

Forrás:EU

CIP – Versenyképességi és Innovációs Keretprogram A CIP három korábban különálló programot foglal magában. Célja a vállalkozások – és különösen a kis- és középvállalkozások – versenyképességének növelése; az innováció – beleértve az öko-innováció – támogatása; a versenyképes, innovatív és integrált információs társadalom fejlıdésének felgyorsítása; az energiahatékonyság, valamint az új és megújuló energiaforrások kiterjedtebb hasznosításnak támogatása valamennyi ágazatban (beleértve a közlekedést is). A CIP három alprogramja a következı: • Vállalkozási és Innovációs Program: a kis- és középvállalkozások támogatásra, az ipari versenyképesség növelésére és az innováció gyorsítására irányul; • Az Információs és Kommunikációs Technológiák támogatásának programja: ösztönzi az információs és kommunikációs technológiák polgárok, üzleti vállalkozások és kormányok által történı szélesebb körő alkalmazását, és megcélozza az innovációs és kommunikációs technológiákba való állami beruházás fokozását; • Intelligens energia – Európa program: támogatja az energiahatékonyság és az energia racionális felhasználását, különösen az épületekben és az iparban; ösztönzi az új és a megújuló energiaforrások alkalmazását a villamos energia és a főtés centralizált és decentralizált elıállításában, valamint ezek integrálását a helyi környezetbe és az energiarendszerekbe; támogatja a tüzelıanyagok diverzifikációját, valamint a megújuló tüzelıanyagok és az energiahatékonyság alkalmazását a közlekedésben.

98


6.2.2. Strukturális Alapok A Strukturális Alapok az európai regionális politika azon eszközei, amelyekkel az Európai Bizottság a tagállamok és az egyes régiók közötti fejlettségbeli különbségeket kívánja csökkenteni. 2007-2013 között az adott eszköztár elemei az Európai Regionális Fejlesztési Alap és az Európai Szociális Alap, valamint a kizárólag infrastrukturális fejlesztéseket finanszírozó Kohéziós Alap. A pályázati támogatások szétosztása ezeknél – a Közösségi Programokkal ellentétben – már tagállami szinten történik, a Bizottsággal egyeztetett ún. Operatív Programok keretében. Az innovatív cégek számára elérhetı pályázatok elsısorban a Gazdaságfejlesztési Operatív Program (GOP) és a Regionális Operatív Programok (ROP) keretein belül találhatók. A vállalatoknak a Strukturális Alap pályázatainál tehát „csak” a hazai pályázókkal kell versenyezniük, a pályázatok beadása és megvalósítása magyar nyelven zajlik, a közremőködı szervezetek mind magyarok lehetnek, és a támogatások kifizetése is forintban történik. A szétosztható támogatás nagyobb részben európai uniós támogatás kisebb részben a magyar állam pénzügyi hozzájárulás. A Strukturális Alapok pályázatainak elınye, hogy nincs együttmőködési kényszer és nincsenek nyelvi korlátok, hátránya, hogy alacsonyabb az elnyerhetı támogatási összeg, és a vállalati támogatási arány csak ritkán haladhatja meg az 50 %-ot. 6.2.3. Hazai pályázatok Hazai pályázatoknak azokat a támogatási formákat szoktuk nevezni, amelyek semmilyen módon nem kapcsolódnak az EU valamelyik programjához, finanszírozásuk kizárólag hazai forrásból történik. Az innováció, a kutatás-fejlesztés területén kiírt ilyen jellegő pályázatok alapvetıen a Nemzeti Kutatási és Technológiai Hivatalhoz (NKTH) kötıdnek. A pályázatok közt elıfordulnak olyanok is, amelyeket csak konzorciumban (oktatási és/vagy kutatási intézmények és vállalatok együttmőködésével) lehet benyújtani, és olyanok is, amelyen egy pályázó önállóan is indulhat. A támogatási összegek néhány tízmillió forinttól néhány százmillióig terjednek általában 50%-os támogatási intenzitás mellett, de esetenként elıfordulnak 100%-os támogatási konstrukciók is (ilyen pl. az Innocsekk Plusz). A pályázatokon való indulás elınye, hogy a projektötlettıl a piaci megvalósításig a kutatás-fejlesztés bármely fázisához lehet támogatást szerezni, hátránya viszont a viszonylag alacsony rendelkezésre álló pénzügyi keret miatti hatalmas verseny.


99

A hazai és a közösségi programokon való részvétel elınyei, illetve hátrányai Közösségi Programok Hazai pályázatok Elınyök: Elınyök: • nagyobb összegő, akár több • teljesen magyar nyelvő a millió eurós támogatások folyamat • kisebb adminisztráció, nem • nem szükséges nemzetközi kellenek igazolások, partnerekkel közösen pályázni nyilatkozatok a pályázatok beadásakor • egyszerőbb pénzügyi • a pályázat beadása vagy a elszámolási folyamat megvalósítás nem csúszhat el külföldi partnerek hibája miatt • nemzetközi kapcsolatok építése, hozzáférés új K+F eredményekhez Hátrányok: Hátrányok: • még a hazainál is lassabb • hatalmas adminisztrációs terhek bírálati és szerzıdéskötési folyamat (6-9 hónap) • kizárólag angol nyelvő • a forint árfolyam ingadozása ügyintézés miatt olykor nagy az árfolyamkockázat • nemzetközi partnerek • a pénzügyi elszámolás lassú és bevonásának kötelezettsége bürokratikus Összességében: Egy cég bármelyik pályázati lehetıséget is választja, nagyon komoly munkát és több évre szóló kötelezettségeket vállal magára, cserében viszont jelentıs összegő vissza nem térítendı támogatásokat szerezhet. A külföldi pályázat a nemzetközi kapcsolatok építését is hatékonyan segíti. Mindezek a pályázatokon nem induló, vagy azokon nem túl sikeres versenytársakkal szembeni fontos elınyök lehetnek. 6.3. Megfelelı pályázat kiválasztása A nagyszámú pályázati lehetıség miatt elıfordulhat, hogy a tervezett projekt több pályázati kiírás célkitőzéseihez is illeszkedik. Ebben az esetben választásra kényszerülünk, mert a kettıs finanszírozás nem megengedett. A megfelelı pályázat kiválasztása során az egyes lehetıségeket az alábbi szempontok figyelembevételével érdemes rangsorolni:

100


• • • • • •

milyen formai, illetve tartalmi követelmények betartásával lehet pályázni, a megvalósítani kívánt projekt minél több eleme legyen támogatható a pályázatból, megfelelı nagyságú támogatás nyerhetı-e el a pályázaton, összességében melyik pályázatnál a legkedvezıbb a támogatási arány, elegendı idı áll-e rendelkezésünkre a pályázat beadására, illetve meg tudjuk-e valósítani a projektet a megszabott határidı alatt, milyen kötelezettségeket kell vállalni a támogatásért cserébe.

A megfelelı pályázat kiválasztásához érdemes szakember segítségét igénybe venni, illetve a pályázati útmutatót alaposan áttanulmányozni. Rengeteg fölösleges munkától kímélhetjük meg magunkat, ha pl. már az elején kiszőrjük az esetlegesen fennálló formai vagy egyéb kizáró okokat (min. két éves mőködés, negatív tıke). 6.4. A pályázat kidolgozása A megfelelı pályázat kiválasztása után kezdıdhet meg a pályázat kidolgozása. Amennyiben nem rendelkezünk még kellı pályázati gyakorlattal, akkor érdemes legalább az elsı pályázat elkészítéséhez erre szakosodott vállalat segítségét igénybe venni. A kiválasztás során alapvetı szempont kell, hogy legyen a kapcsolódó referencia megléte. Bármilyen korábban ismertetett pályázatot választunk is ki, az elkészítendı dokumentáció a következı részekbıl fog állni: • adminisztratív őrlapok – a pályázó(k)ra vonatkozó információkat tartalmazza, pl. cím és adószám, • tartalmi részek – a projekttel kapcsolatos szöveges ismertetést tartalmazza, • mellékletek – a pályázati útmutatóban megkövetelt mellékleteket tartalmazza, pl. pénzügyi mérleg.

Minden pályázatot az erre a célra kialakított, a kiíró által közzétett pályázati adatlapokon kell beadni, a


101

megfelelı formai szempontok figyelembevételével. Az EU-ban, de Magyarországon is egyre elterjedtebb az elektronikus pályázás. Ez azt jelenti, hogy pl. a 7. Kutatás-fejlesztési Keretprogramnál a cégnek regisztrálnia kell magát a www.cordis.lu adott oldalán, ott kitölteni az adminisztratív őrlapokat, feltölteni a szöveges dokumentumokat pdf formátumban, majd elektronikusan elküldeni a teljes pályázatot. Ebben az esetben még aláírásra sincs szükség, arra majd csak a pozitív döntés után a szerzıdés aláírásakor kerül sor. Így elkerülhetı a formai hibák elkövetése, de a több száz oldalas pályázatok kinyomtatásának és másolásának elhagyása az erdık védelmére is jó hatással van. Magyarországon egy köztes megoldás jött létre, amikor is elektronikusan (CD-n) és papíron is el kell küldeni a pályázatot. Az adatlapokon minden egyes pontot ki kell tölteni, amelyik nem vonatkozik ránk, azt jelezni kell. A pályázat elkészítéséhez szintén használjuk a pályázati útmutatót, vagy a megfelelı programhoz (pl. Strukturális Alapok – EMIR) adott kitöltési útmutatót. Ha még ezek után is kérdésünk maradna, ne habozzunk felvenni a kapcsolatot a pályázathoz kijelölt közremőködı szervezet képviselıjével, és tisztázni a felmerült problémát. A projektjavaslat szöveges ismertetésekor az útmutatóban feltett kérdések mindegyikére választ kell adni a megjelölt maximális oldal- vagy karakterszámok betartása mellett. A pályázatok elkészítése kapcsán az egyik legnehezebb feladat a megadott keretek között maradva összefoglalni a projektünkkel kapcsolatos legfontosabb információkat. A cél az, hogy a pályázat akár egy laikus számára is érthetı legyen, ezért lehetıleg kerüljük a nagyon speciális, szakmai kifejezések használatát. Az a jó pályázat, amely röviden, tömören és érthetıen van megírva, de mégis tartalmazza az összes fontos információt a projektrıl. A pályázat elkészítése nem más, mint a projekttervnek a támogatást nyújt szervezet elvárásaihoz igazodó struktúrájú leírása. A pályázatot mindig a támogató által kibocsátott pályázati őrlapon kell benyújtani. Ügyelni kell arra, hogy a pályázat kiírója valóban az elvárt információkat, s az elvárt formában kapja, vagyis nem abból kell kiindulni a pályázat megírásakor, hogy a pályázó mit kíván elmondani a projektrıl, hanem abból, mire kíváncsi a támogató.

A projektekkel összefüggésben elıfordulhat, hogy megvalósíthatósági tanulmány, üzleti terv vagy esetleg kutatási terv elkészítésére is szükség van. A helyzet azonban annyiban egyszerő, hogy a pályázat kiírója minden esetben közread egy formanyomtatványt, amit kötelezıen használni kell. A megadottól eltérı nyomtatvány használata ez esetben formai hibának minısül. Ezen dokumentumok készítésének elsıdleges célja, hogy a

102


pályázók alátámasszák projektjeik létjogosultságát, bemutassák hasznosságukat, igazolják a várható eredményeket és a pénzügyi fenntarthatóságot. A projekt tervezése, kidolgozása során szükség lehet bizonyos pályázati technikák alkalmazására, amelyek segítségével a bíráló könnyen képet kaphat az adott projekt céljáról, várható eredményeirıl. Ezek a következık lehetnek: • logikai keretmátrix (logframe): ez egy olyan elemzési folyamat, amely támogatja a projekt megértését, végrehajtását és értékelését, egyúttal segíti a minél pontosabb, konkrétabb és reálisabb tervezést. • SWOT analízis: (swot analysis): a projekt értékelését segíti, bemutatva annak erısségeit, gyengeségeit, lehetıségeit és veszélyeit. • Gantt diagram (gantt chart): az egyes feladatok ütemezését mutatja be a projekten belül, segítségével könnyen átlátható a projekt menetrendje. • Pert táblázat (pert chart, a következı oldalon): a programtervezés segédeszköze, amely a végrehajtáshoz szükséges idıtartam feltüntetésével összefüggéseikben mutatja be a projekt résztevékenységeit. Egy jó minıségő, komplett pályázat elkészítése több hetet vesz igénybe, ezért célszerő idıben elkezdeni foglalkozni vele. A pályázatok tartalmi részeinek elkészítése mellett komoly figyelmet kell fordítani a formai követelmények betartására is. Az ezekre vonatkozó elıírásokat a pályázat benyújtása elıtt nagyon alaposan át kell tanulmányozni, és ennek megfelelıen összeállítani a végleges dokumentációt, egy formai hiba ugyanis tönkreteheti az összes eddigi munkánkat, mivel a formai követelmények be nem tartása azonnali elutasítást von maga után. Míg tartalmi hiányosság esetén van lehetıség hiánypótlásra, addig formai hibák esetén nincs. A leggyakoribb formai hibák a következık: • határidın túl kerül benyújtásra a projekt • a pályázat nem a megfelelı adatlapokon kerül benyújtásra • a pályázó nem jogosult a pályázat beadására • a pályázat nem a megfelelı példányszámban kerül benyújtásra • hiányzik a tartalomjegyzék, a folyamatos oldalszámozás, a cégszerő aláírás vagy az oldalak leszignálása Amennyiben pályázatunkat a megfelelı formai és tartalmi követelmények betartásával készítettük el, akkor egy befogadó nyilatkozatot kapunk, amely az értékelés megkezdésének az elıfeltétele. A befogadó nyilatkozat nem egyenlı a támogató döntéssel! Pályázatunkat elıre megadott értékelési


103

szempontok alapján, független bírálók értékelik és pontozzák. A minimálisan elıírt pontszámot meghaladó projektjavaslatokat a pontszámuk alapján rangsorolják, és a rendelkezésre álló keret erejéig támogatásban részesítik. A kedvezı döntésrıl értesítik a pályázókat és megkezdıdik a szerzıdéskötés folyamata, melynek során be kell nyújtani a kért dokumentumokat, igazolásokat (pl. 30 napnál nem régebbi cégkivonat, bankgarancia, stb.). A szerzıdéskötést követı 15-30 napon belül utalják az elıleget, ami, ha van, a támogatás összegének 15-40%-át teszi ki.

104


Egy gépberuházás egyszerősített PERT (vagy CPM) diagramja Döntés a beruházás indításáról 10 nap 10 nap

Ajánlat-kérés, -elbírálás A

Gép szállítása

20 nap

Telephely elıkészítése A

10 nap

12 nap

Anyagrendelés

5 nap

Installálás

2 nap

B

16 nap

Betanítás

3 nap

Próbaüzem 1 nap

1 nap B

Gyártás indítása

Forrás: Saját szerkesztés A PERT (vagy CPM, Critical Path Method, kritikus út módszer) számítógépes hálótervezési technika, amely bonyolultabb feladatok résztevékenységeinek célszerő ütemezését segíti. A kritikus út a legtöbb idıt igénylı tevékenység-sor (ábránkon az 52 napos A-B „út”, mivel itt a csúszások a végsı határidı betartását veszélyeztethetik). A program a feladat elvégzés idı-igényének a csökkentési lehetıségeit is vizsgálja.

Bár a projektünket akár már a pályázat benyújtása, más esetben a befogadás után megkezdhetjük, a legtöbb esetben a szerzıdéskötést követıen indul a


105

megvalósítási szakasz. Itt érdemes ismételten megjegyezni, hogy a pályázat elıkészítésétıl a támogatási szerzıdés aláírásáig akár 6-8 hónap is eltelhet, tehát csak olyan projekttel érdemes pályázni, amelynél nem okoz gondot ennek az idıszaknak a kivárása. 6.5. A projektek megvalósítása A pályázat megvalósításának (az ebben rögzített feladat teljesítésére hivatott ún. projektnek) az idıtartamát a támogatási szerzıdés rögzíti. A munka néhány hónaptól kezdve akár több évig is eltarthat, a projekt megvalósítása során azonban bizonyos idıszakonként be kell számolni a közremőködı szervezetnek az elırehaladásról, a vállalt eredmények teljesítésérıl, valamint a támogatás felhasználásáról. Pályázattól függıen 3, 6, illetve 12 havonta kell a jelentéseket, beszámolókat benyújtani. A pályázáshoz hasonlóan itt is elıre megadott sablonokat kell használni, s általában a következı jelentések benyújtására kell felkészülni: • •

• •

projekt elırehaladási jelentés (Strukturális Alapok): nagyon rövid beszámoló a projekttel kapcsolatban, az elvégzett fıbb feladatok bemutatása, 3 havonta kell benyújtani; féléves szakmai beszámoló és pénzügyi jelentés (Közösségi Programok): az adott idıszakban elvégzett feladatok és elért eredmények bemutatása, az idıszakra jutó költségek elszámolása mellett; éves szakmai beszámoló és pénzügyi jelentés (minden program): évente legalább egyszer minden program esetében szükség van egy jelentés és pénzügyi beszámoló benyújtására; zárójelentés és végsı pénzügyi elszámolás (minden program): minden projekt zárásakor a pályázó bemutatja a projekt során elvégzett feladatokat és elszámol a felmerült költségekkel.

A pályázatok általában utólagos finanszírozásúak, de az elıleg igénybevétele mellett lehetıség van részelszámolások benyújtására is. Ez azt jelenti, hogy a projektgazda a szakmai jelentésének benyújtásával egy idıben elszámol az addig felmerült költségeivel, majd ennek elfogadás után jut hozzá a támogatás következı részletéhez. Így a pályázónak nem kell a saját rész mellett a támogatás teljes összegét is megelılegeznie, lehetısége van ennek folyamatos lehívására és a projekt megvalósításának finanszírozására. Ez fıleg több éves projektek esetén jelent nagy könnyebbséget a projektgazda számára.

106


Egy sikeres magyar projekt: CEUBIOM (http://www.ceubiom.org/). A projekt a Geonardo Kft. saját ötletére alapulva jött létre és nyert támogatást az FP7 programból 2007-ben. A 16 partnerbıl álló konzorciumot is a cég szervezte meg és a projekt megvalósítását is ı koordinálja. A projekt 30 hónap alatt valósul meg 100%os EU támogatás mellett, 1 millió eurót meghaladó költségvetésbıl. A projekt célja egy általános módszertan kifejlesztése, amellyel az európai biomassza potenciálról lehet információt győjteni ötvözve a hagyományos és távérzékelési módszereket.

A brüsszeli és a hazai pályázatok elszámolása között a legnagyobb különbség ott van, hogy a Közösségi Programok esetében nem szükséges számlákkal és egyéb dokumentumokkal igazolni a források elköltését. A Bizottság a benyújtott pénzügyi táblázatok, valamint a csatolt könyvvizsgálói jelentés alapján elfogadja a beszámolót, és csak az eseti helyszíni ellenırzések során kéri az elszámolást alátámasztó számlák, kifizetési bizonylatok és szerzıdések bemutatását. Ezzel ellentétben a magyarországi pályázatoknál minden esetben szükség van a beszámolók számlákkal, kifizetési igazolásokkal és szerzıdésekkel történı alátámasztására. A pályázati támogatás következı részletének átutalására csak és kizárólag ezek elfogadása után kerülhet sor. Az elszámolások benyújtása és a támogatások átutalása között minden esetben több hónap telik el, egy nagyobb nemzetközi projekt esetén ez akár fél-egy év is lehet. A projekttel kapcsolatos minden dokumentumot össze kell győjteni és egy helyen lefőzve tárolni, hogy egy helyszíni ellenırzés esetén be lehessen mutatni a közremőködı szervezet képviselıinek. Számlák, szerzıdések, banki kivonatok esetén elégséges a másolatokat lefőzni, de kérés esetén az eredeti példányt is be kell mutatni. Minden a pályázattal kapcsolatos dokumentációt a projekt lezárása után még legalább 5 évig (egyes pályázatoknál akár 2020-ig is) meg kell ırizni, mert ezen idıszak alatt bármikor ellenırizhetik ıket. A projektek megvalósítása során a pályázatban leírtakat kell figyelembe venni, mert a pályázat a szerzıdés egyik mellékletét képezi. Amennyiben bármilyen változás következne be a projekt megvalósítása során, akkor ezt jelezni kell a közremőködı szervezet felé, és szükség esetén szerzıdésmódosítást kell kezdeményezni. A projekt a szerzıdésszerő teljesítéssel, a zárójelentés és elszámolás elfogadásával, valamint a támogatás kifizetésével zárul. A projekt tényleges befejezése azonban nem jelenti azt, hogy a projektgazdának semmilyen további kötelezettsége nincs a projekttel kapcsolatban, mivel ekkor kezdıdik az ún. fenntartási idıszak.


107

6.6. Az eredmények értékelése, monitoring A vállalatoknak egyes pályázatban nem csak a projekt megvalósítását, hanem az elért eredmények fenntartását is vállalniuk kell, s e munkájukról a projekt befejezését követıen évente – ún. monitoring jelentések keretében számot kell adniuk. Már a támogatási szerzıdésben rögzítésre kerülnek azok az értékek, amelyet a pályázóknak a fenntartás során el kell érniük, vagy tartaniuk kell. A jellemzı monitoring mutatók a következık: • teremtett munkahelyek száma • megtartott munkahelyek száma • nettó éves árbevétel összege • a projekt megvalósítása miatt bekövetkezı árbevétel növekedés A projekt keretében felújított épület, vagy beszerzett eszköz esetén a pályázónak azt is vállalnia kell, hogy ezeket 3, más esetben 5 évig fenntartja, és a pályázatban meghatározott célra használja. Amennyiben a szerzıdésben rögzített vállalások és a pályázó által bejelentett tényleges értékek között jelentıs különbség mutatkozik, vagy a pályázó nem teljesíti a jelentési kötelezettségét, akkor a közremőködı szervezet legrosszabb esetben szerzıdésszegés címén kezdeményezheti a támogatás visszafizetését. A jelenlegi pénzügyi válság következtében azonban jelentısen enyhült a korábbi vállalásokkal kapcsolatos szigor, és lehetıség van a szerzıdésben rögzített értékek csökkentésére, alacsonyabb számok meghatározására. A támogatás visszafizetésére csak a legvégsı esetben kerülhet sor, mivel a közremőködı szervezetnek sem célja a támogatás visszafizettetése, mert EU-s projekt esetén ez az összeg teljes elbukását és Brüsszelnek történı visszafizetését is jelentheti. 6.7. Pályázati tapasztalatok A pályázati tapasztalatok összegzésénél érdemes különválasztani a Közösségi Programok pályázatait, valamint a Strukturális Alapokból biztosított uniós források felhasználását, mivel a pályázók köre és összetétele és az elért eredmények is rendkívül nagy eltérést mutatnak. A Strukturális és Kohéziós Alapból hazánk számára biztosított EU-s források felhasználásában az ország mind 2004-2006 között, mind a jelenlegi költségvetési idıszakban a tagországok ranglistájának élén áll. A 2004-2006 közötti idıszakban közel 100%-os mértékben sikerült felhasználni az EU

108


által rendelkezésre bocsátott közel 3 milliárd eurós keretet, amivel az újonnan csatlakozó országok között az elsı között voltunk, de a 27 tagországot tekintve is az élmezınyben szerepeltünk, megelızve néhány régi tagállamot is. Az ország a 2007-2013 között rendelkezésre álló, összesen mintegy 27 milliárd euró lekötésében is jól halad, bár a kifizetések tekintetében már nem ilyen rózsás a kép, itt idıarányosan már elmaradásról is lehet beszélni. 2004 és 2006 között a pályázók összesen 42.847 pályázatot adtak be, ebbıl 21.393 db-ot a GVOP nevő programra, amely elsısorban cégek számára volt elérhetı. Tehát több tízezer pályázó, köztük több mint 50%-os arányban vállalatok mérették meg magukat és jutottak néhány százezer forinttól egészen több százmillió forint összegő vissza nem térintendı támogatásig. Összességében elmondható, hogy az ország eddig jól használta fel a számára biztosított forrásokat, kezdve a csatlakozás elıtti idıszak pályázataitól (PHARE, ISPA, SAPARD), a csatlakozást követı elsı évek pályázatain át (Nemzeti Fejlesztési Terv) egészen a mostani Új Magyarország Fejlesztési Tervig. Bár a felhasznált források ésszerőségét, az elköltött euró milliárdok által keltett hatás nagyságát már sokan vitatják, illetve keveslik. Egészen más azonban a helyzet, ha a Közösségi Programok pályázati lehetıségeit tekintjük át. E pályázatokon 1998-tól kezdve vehetnek részt teljes jogú partnerként magyar szervezetek, de pályázóinknak az azóta eltelt több mint 10 évben sem sikerült átütı eredményeket elérni. A programok többségénél már annak is örülni kellett, ha a pályázók által elnyert támogatások összege elérte, vagy meghaladta az ország által befizetett pénzügyi hozzájárulás összegét. Ráadásul a pályázók kis része tartozott a vállalatok körébe, a nyertesek többsége a kutatási és oktatási intézmények közül került ki. Miért alakult ez így? • •

•

Az okok közt elsı helyen az információhiány szerepel, mivel a cégek többsége nem is tudott ezekrıl a lehetıségekrıl. A második helyen a bizalmatlanság és az együttmőködési készség hiánya van, miszerint a hazai vállalkozók – részben az elmúlt évtizedek rossz beidegzıdése miatt – kutatási ötleteiket egyedül kívánják megvalósítani, az ötletük ellopásával kapcsolatos kockázatok miatt kifejezetten tartanak a másokkal való együttmőködéstıl. A harmadik helyen a nyelvi problémák említhetıek, amelyek jelentısen gátolják a nemzetközi partnerekkel való együttmőködést.


•

109

Végül, de nem utolsó sorban a nemzetközi kapcsolatok hiányát kell említeni, ami pedig alapvetı követelmény egy EU-s pályázatnál, ahol elı van írva a konzorciális együttmőködés.

Az Unió 6. Kutatás-fejlesztési keretprogramjában mindössze néhány tucat hazai kkv nyert el támogatást, amely szám a Magyarországon bejegyzett vállalatok milliós számát tekintetve több mint lehangoló. Magyarok által benyújtott projektek száma/elnyert támogatás a 6. keretprogramban

Résztvevık száma Ipar ezen belül kkv Felsıoktatási intézmény Kutatóintézetek Egyéb Összesen

82 36 316 240 190 850

Elnyert támogatás (M €) 7,649 1,030 38,388 34,870 20,103 101,400

Összes magyar részvételő projekt támogatási mértéke 2,215 Mrd euró, ebbıl a magyar résztvevık 101 millió eurót nyertek. A 7. keretprogramban mindenképpen szükséges a magyar részvétel és azon belül is a kkv-k szerepének növelése, valamint a magyarok által koordinált projektek számának emelése. Mindez nemcsak mennyiségi, hanem minıségi fejlıdést is jelentene a magyar kutatók által végzett feladatokban.

A 2007-ben indult 7. keretprogram évi 8 milliárd eurót biztosít Uniós szinten K+F projektek támogatására. Az elsı eredmények valamelyest javuló magyar részvételi arányt mutatnak, ami bizakodásra adhat okot. Magyar részvétel a 7. keretprogram vállalatok számára meghirdetett pályázatain 2008-ban Részvétel összesen Benyújtott projektek 673 száma Benyújtott projektek 5.633 résztvevıinek száma

Támogatásra javasolt projektek összesen Támogatásra javasolt 98 projektek száma Támogatásra javasolt 762 projektek résztvevıinek száma

110


Magyar részvételő projektek Magyar száma Magyar száma

résztvevık

112

koordinátorok

15

Támogatásra javasolt magyar részvételő projektek összesen Magyar résztvevık 14 száma Magyar koordinátorok 3 száma

Általános tapasztalat, hogy a kkv-k számára kiírt pályázati felhívások esetén az átlagos konzorcium 9 partnerbıl áll, s a sikerességi arány 14,8%. A magyar részvételő projektek sikerrátája 12,5% a, az EU15 országok átlagánál alacsonyabb, az EU12 átlagánál magasabb. Örvendetesnek mondható, hogy a 7. Keretprogram felhívásaira a 6.-hoz képest jóval több, magyar partnert is magában foglaló pályázat került beadásra, és a koordinátori szerepet bevállaló hazai szervezetek száma is magasabb. Kevésbé jó hír, hogy – bár nem elsısorban a magyar pályázók hibáinak, hanem a hatalmas érdeklıdésnek a következményeként – jelenleg csak minden 8. magyar résztvevıt is soraiban tudó pályázat nyer (a 6. keretprogramban még 20%-os volt a sikerességi arány). Igen fontos lenne azonban a Közösségi Programokban való még intenzívebb magyar részvétel, hiszen a kutatási együttmőködés eredményeképpen kialakul, vagy tovább erısödik a résztvevık tudományos kapcsolatrendszere. A pályázatokon való részvétellel a hazai cégeknek lehetıségük nyílik nemzetközi kapcsolatrendszerük erısítésére, könnyebben meg tudják ismertetni kutatási eredményeiket a többi projektrésztvevıvel. A pályázatok keretében megvalósuló kutatási projektek többségénél a konzorciumokban résztvevı vállalatok a projektek befejezése után is megırzik ugyanis szakmai kapcsolataikat, amelyeket egyéb, nem a projekthez kapcsolódó tevékenységük után is használhatnak. A nemzetközi konzorciumokhoz társuló magyar partnereknek lehetıségük nyílik arra, hogy saját anyagi és humán kapacitásaikat messze meghaladó mértékő projektekben vehessenek részt, amely kiváló referenciaként is szolgálhat késıbbi fejlesztéseik során. Az EU-s kutatási projektekben való részvétel hozzájárul a hazai kutatási kapacitások jobb kihasználásához, az innovációs tevékenység erısödéséhez, a magyar kutatási potenciál adottságainak és eredményeinek aktívabb hasznosításához mind a hazai, mind az európai gazdaságban. A lehetıség tehát adott a forráshiányos hazai kutatási és felsıoktatási intézmények, vállalatok számára, hogy ötleteik, projektjeik megvalósításához jelentıs vissza nem térítendı támogatást szerezzenek, csak élni kell vele.


111

7. A kkv innovációk finanszírozása Az új ötletek kidolgozása és megvalósítása, a technológiai fejlesztések, a termékfejlesztés és -megújítás, az új piacokra való betörés, az új szervezési módok bevezetése – hogy csak a leginkább jellemzı innovációs formákat említsük –számottevı anyagi elkötelezıdést és emberi erıforrás-lekötést jelent már a folyamatok elején, abban az idıszakban, amikor még jelentıs technológiai/mőszaki jellegő, és/vagy piaci jellegő bizonytalanságokkal is számolni kell. Mindezt a termékfejlesztések vonatkozásában az alábbi ábra szemlélteti (de a szemléltetés más újítások esetében is alkalmazható): A termékfejlesztés finanszírozási összefüggései

Forrás: OECD: National Systems for Financing Innovation. Ed.: Guinet, J. Paris. 1995, 59. o.

Mivel a kis- és középvállalatoknál az újításokkal kapcsolatos finanszírozási döntés minden esetben a jövıbeli profit reményében meghozott befektetési döntés, fontos felhívni a figyelmet arra, hogy az esetek többségében a megtérülés csak akkor következik be, amikor az újítás sikerét a piac javarészt már visszaigazolta. A finanszírozás még az újítás bevezetését követıen is jó darabig negatív pénzáramlást jelent. Ha ehhez hozzávesszük, hogy iparáganként és innovációs típusokként a megtérülési idı rendkívül nagy eltéréseket mutat, és az üzleti környezet Magyarországon összességében kedvezıtlenebb, mint a fejlett országokban,

112


nem nehéz megértenünk, hogy a hazai kkv-k jelentıs része miért ódzkodik a jelentısebb innovációkba való, hosszabb távon ható stratégiai befektetéstıl.

A továbbiakban a kkv innovációk finanszírozásának két alapesetével, a hosszabb ideje mőködı vállalatnál és az új cégben történı finanszírozással foglalkozunk, majd áttekintjük a forrásszerzés gyakorlati lépéseit. Az ismertetésnél feltételezzük a kettıs könyvvitel alapszintő ismeretét (azt azonban nem, hogy a vállalatnál van is). A fejezet az innovációk kkv-kban történı finanszírozásához csupán a leglényegesebb tudnivalókat, összefüggéseiben ismerteti. 7.1. Finanszírozás meglévı, hosszabb ideje mőködı vállalatban Egy hosszabb ideje mőködı vállalatnál az innovációt finanszírozó, beruházási jellegő döntésnél fontos az a kérdés, hogy milyen – saját, vagy idegen – forrásokból lehet, illetve célszerő az innovációt megvalósítani (ezek az ún. tıkeszerkezeti döntések a saját tıke és a hosszúlejáratú idegen tıke arányát meghatározva a forrásokat biztosítók követelésein keresztül a cég pénzügyi kockázatát is meghatározzák). A mérleg-szempontokon kívül tulajdonosi szemmel is érdemes mérlegelni a lehetıségeket, melyekrıl az alábbi táblázat ad áttekintést: Az innovációk finanszírozási lehetıségei

Forrás: összeállítás az Ipargazdasági Kutatóintézet és Makra (2007) alapján


113

A kis- és közepes vállalatok jellemzıen a belsı finanszírozási forrásokat, például a vállalati megtakarításokat, vagy a tulajdonosi befizetéseket veszik igénybe az innovációk finanszírozásához, és csak akkor vesznek fel hitelt, illetve keresnek külsı tıkét,73 ha a saját finanszírozási források már kimerültek. A finanszírozási formák gazdagodásával megjelentek a tulajdonosi és a hitelezıi jogokat kombináló hibrid (kombinált) finanszírozási formák is.

A nyereség visszaforgatása (teljes körő vagy részleges újra befektetése) „nyilvános önfinanszírozás”, a mérlegekben nyomon követhetı módon növeli a pénzügyi biztonságot és rugalmasságot. Az értékcsökkenési leírás elszámolása „titkos önfinanszírozás”, mert nem jelenik meg a mérleg forrás oldalán, ugyanakkor cash-flow szemléletben pozitív egyenleget eredményez (ha legalább olyan nagyságrendben sikerül értékesíteni, mint amekkora az értékcsökkenési leírás). A mérlegben a tárgyi eszközök értéke csökken, és a pénzeszköz állomány növekszik. Nem használt, illetve mőködésképtelen vagyonelemek eladásával is teremthetı finanszírozás. Elıfordul, hogy az innovációk finanszírozásához a vállalat tulajdonosai (tagi) kölcsönt nyújtanak a vállalatnak. Ezt abban az esetben javasoljuk, hogy a cég dolgozzon ki konkrét, idıben meghatározott tervet a kölcsön visszafizetésére, ellenkezı esetben a bent ragadt tagi kölcsön negatív elbírálási szempont lehet pl. hitelkérelemnél, de további külsı tıke bevonását is megnehezítheti.

Az innováció külsı finanszírozása a legtöbb vállalat számára a finanszírozási piacokról, jellemzıen a tıke- és hitelpiacról való forrásszerzést jelenti. A vállalati mérlegekben az így bevont finanszírozás a saját, vagy az idegen tıkét növelik, esetleg átmenetet képeznek a kettı között. Itt meg kell jegyeznünk, hogy a hazai tıke- és pénzpiacok relatív fejletlensége, illetve kisebb kockázattőrı képessége (ami egyebek mellett összefügg a szegényes hazai vállalkozói kultúrával, és az üzleti környezet már említett jogi és intézményi bizonytalanságaival) összességében nem kedvez az innovációk külsı finanszírozásának. De még a fejlett országokban is létezik az ún. információs aszimetria, amikor a hitelezı nem tudja megítélni a projektek minıségét, „átlagos” finanszírozási feltételeket diktál, ezért az innovátorok is csak az átlagnál rosszabb projektekhez keresnek külsı finanszírozást.74 73

Tulajdonos-társ bevonása esetén a mérlegben az idegen források aránya természetesen nem növekszik. 74 A szerzıdéskötés után is létezik információs aszimetria: a vállalkozó ekkor érdekelt lehet extra kockázatok felvállalásában (amit egyébként nem vállalna).

114


A kkv-k a jellemzıen kismértékő újításokhoz szükséges idegen tıkét növelı finanszírozást kellıen alátámasztott üzleti tervekkel érhetik el, ráadásul pénzzé tehetı biztosítékokat is nyújtaniuk kell. A két lehetséges forrás közül a banki hitel az elterjedtebb. A kötvényekkel való finanszírozás a magyar vállalatfinanszírozási gyakorlatban elhanyagolható szerepet tölt be, hiányzó láncszemként is emlegetik: a konstrukció költségesebb, bizonyos összeg alatt nem éri meg, és alkalmazása fejlett másodlagos piacot feltételez. A hitelek költségét mérsékli az adó-hatás, mely abból adódik, hogy a hitelek kamata az adózás elıtti eredménybıl törleszthetı, ezzel szemben a saját tıkét növelı forrásokat biztosítók osztaléka az adózott eredményt terheli. A túl sok hitel felvállalása viszont korlátozza a kkv késıbbi forrásszerzésre való képességét, ezért az innovációk hitelbıl történı finanszírozása középtávú stratégiai kérdés is.

A saját tıke is növelhetı külsı finanszírozásból. A tıkebevonás a vállalat életében nagyobb léptékőnek számító innovációk megvalósítása esetén célszerő és elterjedt technika, ekkor a finanszírozók tulajdonjogot szereznek a vállalatban. A befektetınek jogában áll tıkerészesedésével arányban, vagy külön megállapodás esetén ettıl eltérı mértékben részt venni a cég irányításában, illetve részesedni a vállalat által elért eredménybıl. A hosszabb ideje mőködı cégek esetében a tızsdei, vagy tızsdén kívüli részvénykibocsátás lehet az egyik járható út. S bár a nagy növekedési potenciált keresı kockázati tıke számára is vonzó lehet egy-egy hosszabb ideje mőködı vállalat jelentısebb innovációja,75 mégis a kockázati tıke és az egyéb informális befektetık sokszor az új, korai szakaszban lévı vállalatokba befektetéseket részesítik elınyben (a korai szakasz finanszírozási jellegzetességeit a következı pont ismerteti).

A hitelfinanszírozással ellentétben a befektetı tıkéje semmilyen módon nincs szavatolva, a nagyobb kockázatot a befektetı számára a vállalat által megtermelt jövedelem, illetve üzletrésze esetleges értékesítésébıl teremtıdı hozamlehetıség kompenzálja. Ez a finanszírozási forma egy esetleges felszámoláskor a kielégítési sorrendben is hátrasorolódást (utolsóként való kielégítést) jelent. A magasabb kockázatot értelemszerően magasabb hozamelvárások ellentételezik.

75

Ne feledjük: kockázati tıke esetén a hangsúly a növekedési potenciálon van, ezért nemcsak a technológiai, hanem a szervezési, marketing stb. innovációk is lényegesek.


115

7.2. Finanszírozás új cégben, kockázati tıke Egy új, vagy viszonylag új kis- és közepes vállalatnál az innovációk finanszírozását elsıként és elsısorban a saját források, azaz a tulajdonosok által a cég rendelkezésére bocsátott tıke biztosítja. Ugyanakkor különösen a nagyobb léptékő, és ezért nagyobb nyereséggel kecsegtetı innovációk jelentıs piaci és technológiai kockázatai miatt (lásd a 7.1. pomt ábráját) sokszor nem lehet tudni, hogy: 1. a saját erıbıl elindított finanszírozás pontosan milyen mértékig lesz elégséges a kockázatok mérsékléséhez (meddig juthat el egy fejlesztés, üzleti modell kiépítés stb.); 2. a közben eltelt idı alatt bekövetkezı piaci és egyéb változások hogyan hatnak az innováció sikeresélyére; és 3. az innovációs hatások optimális kiteljesedésére – ami nagyjából a bevezetést követıen kezdıdik el – pontosan mekkora tıkére lesz szükség. A fentiek miatt sokszor eljön egy-egy új, innovációra létrehozott kkv életében az az idıpont, amikor külsı forrásbevonásra van szükség. Nem mindegy, hogy ez pontosan mikor következik be, de még a vállalat életének korai szakaszában is vannak eltérések a jellemzıen elérhetı finanszírozási források között:

116


Az innovatív KKV-k korai finanszírozási lehetıségei

Forrás: Makra (2007) alapján egyszerősített és kiegészített táblázat

Jellemzıen a magvetés elıtti (pre-seed) szakaszban merül fel az innovációs ötlet, jön létre olyan K+F eredmény, születik meg egy megvalósíthatósági tanulmány vagy szabadalmi bejelentés stb., amire már érdemes külön vállalatot létrehozni. Bár ebben a szakaszban még nem jellemzı a tıkehiány, amennyiben már ekkor külsı finanszírozásra van szükség, elsısorban a családtagok, ismerısök, barátok, üzlettársak76 jöhetnek szóba, esetleg speciálisan ezt a tıkehiányt enyhíteni szándékozó pályázatok. A magvetı (seed) szakaszban – amely sokszor nem választható el élesen az elızıtıl – kezdıdik meg a vállalatszerő mőködés, illetve az arra történı komolyabb felkészülés. Üzleti tervek, prototípusok, piaci felmérések stb. születnek, és jogilag is létrejön a vállalat. A korábban említett finanszírozók mellett potenciális tıkeforrást jelenthetnek az informális befektetık, üzleti angyalok. A tıkebefektetésekhez már ekkor is különbözı – pl. vételi, eladási – opciók kapcsolódhatnak.

76

A szakirodalomban 3F-ként (family, friends, founders) említik.


117

A kockázati tıke piacon intézményi és informális befektetıket találunk. Az intézményi befektetık maguk is jogi személyek, tulajdonosaik befektetéseit forgatják. Az ún. informális befektetık saját megtakarításaikat felhasználva közvetlenül hajtanak végre befektetéseket. Ezen belül a magánszemély üzleti angyalok aktív közremőködésükkel jelentıs szellemi tıkét – pl. menedzsment-tudást – is fektetnek a vállalatba.77 A két piaci szegmens egymást kiegészítve mőködik (Makra, 2007). A formális piacon léteznek még ún. „nem független” kockázati tıke alapok is, ezek különbözı bankok, nyugdíjalapok, biztosítók kockázati tıke társaságai.

Az induló (start-up) szakaszban a vállalat már konkrét termelési/szolgáltatási elıkészületeket tesz: fejleszt, a bevezetéshez kapcsolódó marketingtevékenységeket végez,78 elindítja üzleti modelljét. Ebben a szakaszban az intézményi kockázati tıkebefektetık egy részének a befektetési politikája lehetıvé teszi a beszállást. Figyelem! A kockázati tıketársaságoknak jellemzıen szigorúbb üzleti terv-elvárásaik vannak, mint üzleti angyaloknak és az opciókkal kapcsolatban is konkrét tervekkel illik készülni, ha kockázati tıke bevonására törekszünk. Kockázati tıke ≠ innovációt finanszírozó tıke! A kockázati tıke a professzionális tıkebefektetık olyan hosszú távú, jelentıs kockázattal járó tıkebefektetéseit takarja, amelyek elsıdleges célja a kiszálláskor (exit) elnyerhetı tıkejövedelem megszerzése, amit a befektetés ideje alatt kapott osztalék csak kiegészít. Tehát a kockázati tıkebefektetık már befektetéskor a jövedelmezı kiszállás (exit) lehetıségeit mérlegelik. A finanszírozásnak ez a fajtája Magyarországon sokáig összekapcsolódott az ötlet, az újdonság, az új cég, azaz lényegében az innováció finanszírozásával, pontosabban az e területre történı kockázatos tıkebefektetéssel. A kockázati tıke fogalma azonban kezdett mindinkább elszakadni az innovációtól, alapvetıen módosult ugyanis a kockázati tıke társaságok számára kiemelkedı megtérülést ígérı cégek köre, jellege. A jelentıs árfolyamnyereséggel kecsegtetı vállalatok között ugyanis jelentısen visszaesett az újdonsággal jelentkezı, illetve fejlıdésének korai szakaszában tartó cégek aránya, s megnıtt a már biztosabb bevételekkel rendelkezı, terjeszkedni és továbbfejlıdni akarók súlya. Ma már a kockázati tıke nem csak, és nem elsısorban a vállalatok életének legkorábbi és rendkívül kockázatos szakaszában, hanem a gyors fejlıdés, terjeszkedés periódusában is megjelenik (Karsai, 1997). Ezért ma

77

Itt megemlítjük a vállalatközi fejlesztıtıkét (corporate venturing, a magyar elnevezés Osman Péterhez köthetı). Ebben az esetben sokszor nagyobb cégek finanszíroznak meg kockázati tıkés hozzáállással külön vállalatban egy-egy innovációt, új szervezetet stb. 78 Ne feledjük: az innovációk esetében a marketing-információknak már az ötletgyőjtés / termékfejlesztés fázisában fontos szerepe lehet, lásd részletesebben a 3. fejezetet.

118


már egyre inkább a private equity elnevezést használják, amely lefedi mindazokat a magánbefektetéseket, amelyek a hitelpiacon és a hagyományos tızsdei részvénykibocsátáson kívül szervezett tevékenységeket jelentik – beleértve az informális és intézményi (kockázati) tıkebefektetıket egyaránt.

A korai növekedési (early stage) szakaszban a kockázati tıkebefektetés már mőködı, jellemzıen biztató kezdeti növekedéssel és potenciális további nagy növekedéssel kecsegtetı cégek finanszírozására szolgál. Ezek a cégek kockázatosságuk folytán jellemzıen még mindig nem jutnak hozzá bankhitelekhez, hiszen a gyors növekedési idıszakban a vállalat „értéktermelı” azaz jövedelem-termelı képessége általában alacsony. A cégek többségére jellemzı, hogy nyereség nincs, vagy nagyon alacsony, a fix költségek relatíve nagy súlya miatt dinamikáját tekintve elmarad a bevétel növekedési ütemétıl. Egyúttal, a pénzkiáramlás és pénzbeáramlás idıbeli eltolódása miatt, a vállalat cash flowja is negatív, esetleg csak kismértékben pozitív. A fejlıdéshez szükséges belsı finanszírozási források hiányoznak. A vállalat szinte csak a külsı forrásokra támaszkodhat: újabb tulajdonosi tıkebevonás, vagy pályázati finanszírozás szükséges. A kis- és közepes vállalatok nemcsak egyszerően forrást igényelnek, hanem a fejlıdésüket akadályozó egyéb problémákra (az üzleti kapcsolatok, a vezetési ismeretek, esetleg a megfelelı szakértelem hiányára) is megoldást keresnek. A kockázati tıkefinanszírozás – a befektetıktıl és befektetéseiktıl függıen – a szükséges tıkén túlmenıen e téren is elınyökhöz juttathatja a megfinanszírozott célcsoportot.

A késıbbi, gyors növekedési, terjeszkedési (later, expansion) szakaszban – amikor az árbevétel növekedési üteme gyors, a korábbi tıkebefektetések már megtérülnek – elsısorban a likviditási problémák, és esetleg további fejlesztések okán van szükség tıkére. Ekkor már nem is feltétlenül innováció-finanszírozásról beszélünk, és a kockázati tıkeigény a bankhitel mellett jelentkezik. A befektetés arányaiban is nagyobb összegő, ám a korábbi szakaszokhoz képest mérsékeltebb kockázatú. A kockázati tıkebefektetés jellemzıi, más tıkebefektetésektıl megkülönböztetı jegyei összefoglalóan tehát a következık:79 • A befektetés célpontjai dinamikusan fejlıdı kis- és közepes mérető, tızsdén még nem jegyzett („private”) vállalatok. • Részvételi tıkebefektetést jelent, a befektetı társtulajdonosi minıségben az alaptıkéhez járul hozzá („equity”), de nem csak

79

Hollóné Kacsó E.-nek a Pakucs-Papanek (2007)-ben megjelent mőve alapján


• •

•

119

finanszírozó szerepkört tölt be, hanem legtöbb esetben (a cég fejlıdését segítı célzattal) részt vállal a vállalat irányításában is. A kockázati tıkebefektetı nem az osztalékhozam maximalizálásában, hanem a vállalat minél gyorsabb fejlıdésében, a cég értékének növekedésében érdekelt. A tıkebefektetés idıtávja általában 3-7 év. (A kockázati tıkések nem hosszú távú tulajdonrészre, hanem az üzletrész értékesítésekor realizált hozamra törekednek, alapvetıen a vállalati érték növelésére koncentrálnak.) A cég elhagyása nem tıkekivonás, hanem a tıkerész eladása révén történik. Az exit kulcsszerepet játszik a befektetés folyamatában, és pontos feltételeit a befektetık már a megállapodás megkötésekor lefektetik. A „kiszállás” lehetséges módozatai a következık: 1. Nyilvános részvénykibocsátás, tızsdére bevezetés útján. A kockázati tıke közremőködése révén megvalósulhat az elsı nyilvános részvénykibocsátás (initial public offering, IPO .)80 2. A tulajdonrész (részvényeknek) eladása az eredeti tulajdonosoknak, azaz a tulajdonrész vállalat, vagy a vállalkozó által történı visszavásárlása beleértve a cég felsı vezetését. (A vezetıi kivásárlás - management buy-out, MBO - esetében a vállalat korábbi menedzsmentje szerez tulajdont a vállalatban.) 3. A cég eladása másik – külsı – befektetınek.81 (Ide sorolható a kivásárlás azon fajtája is, amikor egy külsı menedzsercsoport szerez tulajdont a vállalatban, tehát a kockázati tıke tulajdonrész megvásárlásával az irányítás is külsı kezekbe kerül. A külsı menedzsergárda tulajdonszerzését „vezetıi bevásárlás” management buy-in, MBI - kategóriával jelzi a szakirodalom.) 4. A vállalat felszámolása (végsı esetben, sikertelen piaci szereplés, közremőködés esetén).

Kiemeljük, hogy az új vállalatok életének korai szakaszában finanszírozási jellegő segítséget is jelent az inkubáció. Olyan technikai és személyi háttértámogatást, infrastruktúrát, megosztott szolgáltatások használatát teszi lehetıvé, amelyek a piaci árnál kisebb költséget jelentenek az induló 80

Az IPO-t alkalmazó kiszállás Amerikában a legnépszerőbb megoldás. Európában a befektetett tıke kb. egytizede hagyja el a vállalatokat a tızsdén keresztül. A BÉT piacán eddig négy IPO-val való kockázati tıke kiszállás valósult meg: Cofinec (1996), Nabi (1997), Synergon (1999), Graphisoft (2000). (http://www.bet.hu. BÉTelemzések, 2003.október 17.) 81 Közép- és Kelet-Európában az értéktızsdék alacsony likviditása és kis forgalma miatt a tızsdei bevezetés nem jellemzı, ehelyett a stratégiai befektetıknek történı értékesítés az exit legjellemzıbb módja.

120


cégeknek és így egy ideig „védett” környezetben végezhetik munkájukat. Legismertebb intézménye, „a vállalkozói inkubátorház olyan telepszerően létesített ipari, szolgáltató és helyenként kereskedelmi létesítmények együttese, amely a mikro-, kis és közepes vállalatok számára a kor színvonalán képes biztosítani a korszerő gyártmányok elıállításához, a modern technológiák alkalmazásához nélkülözhetetlen feltételeket”.82 Az Európai Bizottság definíciója szerint: A vállalkozási inkubátorház egy olyan telephely, ahol újonnan alakult cégek mőködnek korlátozott, de modulárisan átalakítható területen, igénybe véve közös infrastrukturális erıforrásokat, valamint menedzseri, titkársági és gondnoki szolgáltatásokat. Az intézmények célja elsısorban a helyi gazdaságfejlesztés és a munkahelyteremtés, miközben – hogy az inkubátort a technológiai parktól meg lehessen különböztetni – az inkubátoroknál a csúcstechnológiai orientáció gyakran marginális.

Az inkubáció lehetıvé teszi, hogy az innovatív induló a piaci árnál kisebb költséggel, szakmai segítséggel is kiegészítve végezhesse tevékenységét. Az inkubációra az innovációs szolgáltatásokat ismertetı 8. fejezetben is kitérünk. 7.3. A forráskeresés és -bevonás célszerő lépései A forráskeresés elsı lépéseként számba kell venni, hogy üzleti szempontból – és szigorúan nézve majdnem kizárólag üzleti szempontból – mi áll rendelkezésre az innovációhoz, amellyel becslés adható a potenciális finanszírozói körrıl. E lépésben két fı gondolat mentén haladhatunk: 1. Az ötlet legtöbbször már létezik. A következı fıbb kérdéseket kell tudni megválaszolni: • Az ötlet mennyire egyedi a vállalatban, illetve az iparágban?83 Ha nagyon egyedi és újszerő, megfelelıen gondoskodtam az védelmérıl? • Min alapszik az ötlettel majdan megvalósuló innováció iránti kereslet, származékos kereslet, azaz a potenciális piac méretének becslése? • Létezik-e elképzelés az üzleti modell további fıbb elemeirıl, például a bevételek összetételérıl és befolyásának ütemezésérıl, a költségek szerkezetérıl és ütemezésérıl, a

82

Forrás: Dobák J. – Futó P. –Kutor, S. – Lányi P. – Soltész A.: Vállalkozói inkubátorok Magyarországon. SEED – VISZ. 2003. 83 M. Porter nyomán iparágnak nevezzük az azonos, vagy egymással közvetlenül helyettesíthetı termékeket/szolgáltatásokat elıállító vállalatok csoportját.


121

versenytársakkal való küzdelemrıl és a tılük való megkülönböztetésrıl? Általában igaz, hogy az iparágban nem egyedinek számító ötletet kockázati tıke nem fog megfinanszírozni (kivéve, ha nagy növekedési potenciált tudunk hitelt érdemlıen elıre jelezni). A nem egyedi ötlet megvalósításához eleve más finanszírozást (nem kockázati tıkés elvárásokat támasztó befektetıtársat, pályázatokat, hiteleket stb.) kell keresnünk. Ehhez is kell azonban megbízható keresleti elırejelzés, amit ha nem tudunk elkészíteni, érdemes külsı segítséget (tanácsadót, marketing-szakembert) igénybe vennünk. Ha egyedi az ötlet, különösen lényeges, hogy miképpen bánunk az információkkal. Alapszabály, hogy a majdani üzletünket potenciálisan veszélyeztetı információkat kizárólag az adott kockázatokhoz igazodó védelemrıl való gondoskodást követıen adjunk csak át harmadik félnek (a védelem a megfelelıen megfogalmazott titoktartási nyilatkozatok aláírásától a nemzetközi szabadalmi védelemig terjedhet). Az üzleti modell fıbb elemei a várható pénzáramokról és a cégérték-növekedésrıl adnak elızetes információkat. Ha ezek kellıen imponálóak – mondjuk, 5 év alatt elképzelhetınek látszik a cégérték megötszörözıdése, ami éves átlagban 3040%-os növekedést jelent – és megfelelıen alátámasztottak, az már felkeltheti a kockázati tıke érdeklıdését is (figyeljünk arra is, hogy a legtöbb kockázati tıkebefektetés minimum 4-500 ezer US$ értékő!). Ha ezen az idıtávon ennél kisebb növekedés valószínősíthetı, elsısorban pályázatokból, illetve befektetıtársak körében tájékozódhatunk. Végezetül, ha csak egy majdan beinduló növekedéshez elıkészítı kutatást, fejlesztést kell megfinanszírozni, léteznek erre is pályázati konstrukciók és esetleg megkereshetık üzleti angyalok is.

2. Szükséges lehet egy áttekintés és minél racionálisabb érvekkel alátámasztott elgondolás („stratégia”) arról, hogy körülbelül milyen erıforrásokra van és lehet szükség a fentiek szerinti ötlet megvalósításához. Az alábbi fıbb kérdésekre érdemes választ adnunk: • Mekkora saját anyagi erıforrás áll rendelkezésre? Mindez az innováció elképzelt életútjának mekkora hányadára elegendı? • Az anyagi erıforrásokon túlmenıen mi az, amit az ötletgazda a megvalósítás során – az ötletén kívül – az innováció sikeréhez hozzá tud tenni hosszabb távon? Ez a tudás egyedi és nehezen helyettesíthetı? • Mi az a finanszírozási igény, amit kívülrıl kell pótolni? Mennyi ideig van szükség a külsı finanszírozásra? Hogyan ér véget a külsı finanszírozás, ha tulajdonostársként száll be valaki/valamely intézmény a cégbe?

122


Szerencsés, és bármilyen külsı finanszírozási konstrukció esetében vonzó is, ha minél nagyobb mértékben saját erıbıl tudjuk finanszírozni az innováció elindítását, és/vagy az innováció sikeres elindításának kritikus lépéseit. Ha ez nem lehetséges, legfeljebb 1-2 éves inkubáció jöhet számításba. A külsı finanszírozók számára szintén jól kezelhetı, ha az ötletgazda hosszú távon pontosan látja a saját szerepét a megvalósításban (természetesen az is járható út, ha valaki már a folyamat elején eladja az ötletét). Kkv-k külsı finanszírozása esetében lényeges lehet továbbá, hogy az innováció kiteljesedéséig 6-7 évnél több semmi esetre sem teljen el – ez a kockázati tıke és az üzleti angyalok számára kezelhetı idıtáv84 – ám pályázatoknál már 2-3 év alatt is mérhetı innovációs hatásokat szeretnek látni a finanszírozók.

Második lépésként – ha az elsı lépés elemzése azt célszerőnek és életszerőnek mutatta – megkereshetünk potenciális külsı finanszírozókat. Ha van üzleti tervünk a hozzá tartozó elképzelt üzleti modellel, a reálisan prognosztizálható növekedési ütem függvényében fordulhatunk finanszírozóhoz: • alacsonyabb növekedési kilátások esetén a barátoktól, ismerısöktıl, a szolid üzletlehetıségeket kedvelı befektetıtársaktól várhatunk pótlólagos tıkét, illetve pályázati források után kutathatunk; • magasabb növekedési tervekhez üzleti angyalokat és kockázati tıkét kereshetünk. Az innováció külsı finanszírozásának típusait a vállalatok fejlettségi foka szerint összefoglalóan is áttekintjük. Az elızıek alapján érzékelhetı, hogy a fejlıdés kezdeti periódusaiban a finanszírozás módja erısen determinált. Kisebb mértékben a gyors növekedés, de erıteljesen az érettség szakaszában (valójában a megerısödött, nagyobb cégek számára) azonban a hitelpiaci finanszírozási források arányának növelése már reális lehetıség: a megfelelıen alakított tıkeszerkezet a cég értékének növeléséhez vezethet.

Az innovatív vállalatok fejlettségi foka és a külsı finanszírozási lehetıségek

84

Van olyan iparág, pl. az ingatlanfejlesztés, ahol a hosszabb idıtávon hatásokat generáló innovációk – pl. egy passzív házként épülı irodafejlesztés – banki finanszírozók számára is elfogadható kockázatokat jelentenek.


123

Forrás: Buzás (2003) és Pakucs J. elıadása nyomán A nagy hazai pályázati rendszerek közül a Nemzeti Fejlesztési Ügynökség (www.nfu.hu) és a Nemzeti Kutatási és Technológiai Hivatal (www.nkth.gov.hu) pályázatai a leginkább relevánsak az innovációhoz finanszírozást keresı kkv-k számára. A pályázatokkal kapcsolatos tudnivalókat a 6. fejezet önállóan is ismerteti. Kockázati tıkét és üzleti angyalokat a Magyar Kockázati és Magántıke Egyesület tagjai között kereshetünk (www.hvca.hu). Megkeresésük elıtt a korábban ismertetett, és helyhiány miatt itt nem – hanem a kötet következı fejezetében – kifejtett egyéb szempontokra való felkészüléshez szakértık (tanácsadó közgazdász, szellemi tulajdonvédelemben jártas szakember) megkeresése erısen ajánlott. Üzleti angyalok, informális befektetık az Innostartnál (www.innostart.hu) is kereshetık. A legfontosabb, a finanszírozást kiegészítı innovációs szolgáltatásokról a 8. fejezetben részletesebb áttekintést is adunk.

Ha megtaláltuk a legmegfelelıbb finanszírozást, harmadik lépésként alaposan végig kell gondolni a külsı finanszírozást szentesítı szerzıdések és megállapodások hosszú távú következményeit és valamennyi lehetséges kimenetelét. Elsısorban a tulajdonosi és menedzsment-jogosítványokkal, a vállalati tudást védelmérıl és hasznosításáról gondoskodó szellemi tulajdonvédelmi megállapodásokkal, a kivásárlási opciókkal, az esetleges biztosítékokkal foglalkozó paragrafusokat vizsgáljuk meg alaposan, de valamennyi leírt mondatnak, mondatrésznek, szónak és szótagnak is nagy a jelentısége, egyetlen rész sem hanyagolható el!

124



125

8. Innovációs szolgáltatások Az innovációs tevékenységekhez – pl. a termék- és technológiafejlesztéshez, új szolgáltatások, üzleti modellek kidolgozásához, technológia-adaptáláshoz, új piacok és fogyasztói szegmensek meghódításához – Magyarországon is változatos szolgáltatások vehetık igénybe, különbözı szereplıktıl. Példák innovációs szolgáltatásokat végzı szervezetekre Jellemzı szolgáltatások

Kapcsolatépítés, kapcsolatkeresés

A szolgáltatás jellege non-profit Egyetemi technológiaTechnológiatranszfert transzfer irodák, végzı vállalkozások, klaszterszervezetek, innovációs brókerek, szövetségek (MISZ, rendezvényszervezı IVSZ, MBSZ stb.), cégek, honlapok alapítványok, honlapok üzleti

Pályázatkészítés, pályázati tanácsadás*

Pályázatkészítı cégek

Szellemi tulajdonvédelem

Szabadalmi ügyvivık, szabadalmi jogászok

Marketing- és egyéb üzleti tanácsadás

Tanácsadó cégek, piackutatók, HR szakértık, interaktív ügynökségek

K+F

K+F szolgáltató vállalatok

Finanszírozás

Kockázati tıkealapok

kamarák, alapítványok (sokszor üzleti alapon) Alapítványok (pl. ASVA), érdekvédı szervezetek (pl. BSA) inkubátorházak (sokszor kormányzati támogatással), közösségi marketing szervezetek Egyetemek, fıiskolák, akadémiai kutatóintézetek, alapítványok, tudásközpontok, technológiai transzferirodák Ösztöndíjakat kínáló, tehetséggondozást felvállaló alapítványok, egyéb szervezetek

* A pályázatokról önálló fejezet ad részletes tájékoztatást. Forrás: saját összeállítás

kormányzati NKTH, FVM, NFGM, Regionális Innovációs Ügynökségek (RIÜ-k), honlapok Nemzeti Kontaktpontok (NKTH), NFÜ helpdesk Magyar Szabadalmi Hivatal

ITDH

Kutatóintézetek

Pályázati programokat menedzselı ügynökségek (pl. NFÜ, NKTH, RIÜ, MAG)

126


8.1. Kapcsolatépítés, kapcsolatkeresés A táblázatban felsorolt fıbb innovációs szolgáltatások közül a kapcsolatépítés, kapcsolatkeresés (olykor networkingnek is nevezik) az esetek egy részében nem kötıdik konkrét innovációs tevékenységhez. Mégis nagyon fontos szerepe van az innovációra törekvı cégek életében, hiszen ha a cég megfelelıen választja ki azt a kört, akikkel pl. rendezvények keretében rendszeresen találkozni szeretne, az nemcsak hasznos ötleteket adhat az újításokhoz, hanem a piacismeretet is segíti és a cégben esetleg nem meglévı (pl. K+F) tudással rendelkezı szervezetekhez jelenthet kapcsolódást. Miközben a networking-tevékenységet nem szabad túlzásba vinni, érdemes tudatosan jelen lenni a cégünknek fontos rendezvényeken, illetve a kiemelt jelentıségő szervezetekben. Az NKTH információs napjai például tematikusan szervezettek, egy-egy konkrét innovációs pályázathoz adnak koncentrált segítséget. A szakmai alapon szervezett szövetségek, egyesületek stb. – ha jól mőködnek – külön is törekszenek kielégíteni a tagszervezetek innovációval kapcsolatos információs igényeit (persze sokszor az érdekvédelem hangsúlyosabb szerepet kap), és rendezvényeiken az üzletkötés sem ritka. Végül megemlítjük, hogy ma már rengeteg interaktív honlapon (akár szakmai blogokban) tájékozódhatunk: a legmegfelelıbbek megtalálása és fıleg követése persze idıigényes, ám jelentıségük egyre nı. A magyarországi klaszterszervezetek az értéklánc mentén vertikálisan (pl. vevıi-szállítói kapcsolatok szerint), illetve horizontálisan (pl. hasonló tevékenységet végzı vállalatokat egybefogva) szervezett kapcsolatépítésre szolgáló, gyakran kormányzati forrásokból elindult intézmények. Sokszor regionálisan is koncentráltak, elsısorban nagyvárosokban találhatók. Az országban körülbelül 40 klaszterszervezet található. A www.klaszter.lap.hu oldalon tájékozódhatunk a fıbb hazai klaszterszervezetekrıl. Ne lepıdjünk meg, ha a klaszter fogalmát nem a Michael Porter nevéhez főzıdı értelemben használják: a klaszterek eredetileg földrajzilag egymáshoz közel álló, hasonló, vagy kiegészítı tevékenységek révén összekapcsolódó vállalatok, beszállítók, szolgáltatók és intézmények.

Összefoglaló néven innovációs brókernek vagy tudásbrókernek nevezzük az innováció különbözı szereplıi (feltalálók, alkotók, fejlesztık, kutatók – használók, alkalmazók, hasznosítók) közötti kommunikációs és menedzselési szereplık közti közvetítı feladatokat ellátó szakembereket (szervezeteket). Visszacsatoló szerepükkel a kis- és középvállalatok számára szolgálhatnak fejlesztési javaslattal. A tudásbróker olyan specialista, aki


127

kapcsolatot teremt két fél között: akinek szüksége van a tudásra, illetve aki rendelkezik vele. Lehet formális – szakmaszerően elkülönülı (mint pl. a fejvadász esetében) és informális (pl. a vállalati könyvtárosok másodlagos tevékenységeként).85 A Budapesti Mőszaki és Gazdaságtudományi Egyetem (BME) Országos Mőszaki Információs Központ és Könyvtárában (OMIKK) a kis- és középvállalatok például testre szabott irodalomkutatást rendelhetnek meg aktuális technológiai trendekrıl stb. Az OMIKK mőködteti továbbá a Nemzeti Kutatás-nyilvántartási Rendszert, azaz a magyarországi közpénzbıl végzett kutatási projektek, kutatók és kutatóhelyek adatbázisát. Az adatbázis nyilvános, bárki térítésmentesen használhatja. A hídképzı, azaz kifejezetten az intézményi szektorok közötti, illetve különbözı szervezetek közötti, innovációs célú kapcsolatteremtı intézmények közül elsıként a Regionális Innovációs Ügynökségeket (RIÜk) említjük, hiszen minden magyar statisztikai-tervezési (ún. NUTS-2) régióban megtalálhatók. Fı feladatuk a regionális innovációk segítése, és így nemcsak jól ismerik a régió meghatározó szereplıit, hanem jelentısebb innovációs célú pályázatokat is menedzselnek. Célszerő velük a kapcsolatteremtés. Az 1994-ben PHARE támogatással létrehozott Innostart Nemzeti Üzleti Innovációs Központ (www.innostart.hu) küldetése, hogy az innovációs ötleteket felismerje, és segítse megvalósulásukat. Elsıdlegesen hídképzést és kapcsolatépítést végez, de jelentıs tanácsadási és inkubációs profillal is rendelkezik. Megalakulása óta több milliárd forintot nyert megbízói részére. Az Innostart mőködteti az Elsı Magyar Üzleti Angyal Hálózatot is. Az Innostart a European Business and Innovation Centre Network (EBN) elsı magyarországi tagja. Az EBN Európa vezetı nem-kormányzati innovációs networking hálózata, amelynek több mint 200 innovációs központ tagja van. Magyar EBN tag még a ValDeal, a Bács-Kiskun Megyei Vállalkozásfejlesztési Alapítvány és a székesfehérvári BIC. Az Enterprise Europe Network (EEN) nemzetközi technológia-transzfer adatbázisának segítségével a hazai K+F intézmények és a vállalatok megoldást kereshetnek kutatási ötletük továbbfejlesztésére, piacra juttatására, technikai problémákra stb. Lásd: www.enterpriseeuropenetwork.at/marketplace/

85

Forrás: http://www.ittk.hu/web/inftarsszot.html, 2009. június 25-i letöltés

128


A Tudományos és Technológiai Alapítvány (www.tetalap.hu) eredetileg elsısorban kormányközi tudományos és technológiai kooperációk végrehajtásában segédkezett, ma már azonban tevékenységének szerves része az EU különbözı innovációs projektjeiben való részvétel, és a magyarországi innovációk ösztönzése pl. képzéssel, partner-összehozó rendezvényekkel. Számos magyarországi és külföldi kutatóintézeti kapcsolattal rendelkezik pl. az agráriumban és az élelmiszeriparban. 8.2. Szellemi tulajdonvédelmi szolgáltatások Amennyiben konkrét innovációs elképzelésekkel, szolgáltatások iránti igénnyel külsı szervezetet, szakértıket stb. keresünk meg, ne legyünk szégyellısek, és írassunk, illetve írjunk alá titokvédelmi megállapodást. A megállapodás birtokában is ügyeljünk arra, hogy pontosan milyen információkat közlünk: nem kell félni bizalmasnak ható információk átadásától és kérésétıl, amennyiben az a fı tárgyalási célunkat szolgálja és jövıbeli terveinket nem veszélyezteti, ám az óvatosság sem árt. A Mellékletben található egyik titokvédelmi megállapodás szövegét, vagy hasonló megoldásokat javaslunk.86

86

A közölt titokvédelmi megállapodás Dr. Bágyi István (InnoEx Kft.) munkája.


129

Országos szellemitulajdon-védelmi információs hálózat

Forrás: Magyar Szabadalmi Hivatal

Az 1996-ban alapított Magyar Szabadalmi Hivatalnak 20 regionális irodáját találjuk a megyei kamarai központokban. A fıbb magyarországi egyetemeken összesen féltucatnyi ún. PATLIB központot találunk. A hivatal Szabadalmi Tára a magyar szabadalmi és használati mintaoltalmi leírásokat teljességre törekvıen győjti és szolgáltatja, ezen felül több mint 30 ország és 3 nemzetközi szervezet dokumentumai is megtalálhatók állományában. A PATLIB központok a feltalálók, kutatók, oktatók, vállalkozók stb. részére iparjogvédelmi információt szolgáltatnak. Amennyiben innovatív megoldásainknak komolyabb jogi oltalmat keresünk, illetve komolyabb szabadalomkutatást kívánunk végezni, szabadalmi ügyvivı, illetve szellemi tulajdonvédelemben jártas szakember közremőködését kell keresnünk. A Magyar Szabadalmi Ügyvivıi Kamara honlapja alapján 14 jogi iroda, 28 céges és 33 egyéni ügyvivı közül válogathatunk (www.szabadalmikamara.hu), s bár magyar ügyfél nem köteles a hatóság vagy bíróság elıtt iparjogvédelmi ügyekben szabadalmi ügyvivıt igénybe venni, az ügyek nagy részében azonban ez mindenképpen ajánlott. Külföldi szabadalmi ügyvivıt magyar szabadalmi irodán keresztül bízhatunk meg. Ilyenkor a magyar szabadalmi ügyvivı felelıssége a kapcsolattartásban és az utasítások továbbításában van. A szabadalmi

130


ügyvivı az ügyvédekhez hasonlóan megbízásos jogviszonyban tevékenykedik. Díjazása az elvégzett munkával és nem annak eredményével van összefüggésben, hiszen a jogokat, oltalmakat nem ı adja, csupán azok megszerzésében jár el helyettünk. Az ügyfél és az ügyvivı kapcsolata bizalmi jellegő, ezért elsısorban olyan ügyvivıt válasszunk, akiben megbízunk. A legtöbb szabadalmi irodának van internetes honlapja, ahol elızetes információkat kaphatunk arról, hogy kire bízzuk szellemi alkotásunkat. A szerzıi jogokkal kapcsolatos mélyebb ismeretek meghaladják e kötet kereteit. A szerzıi és szomszédos jogok kezelését végzı egyesületek a következık: • ARTISJUS Magyar Szerzıi Jogvédı Iroda Egyesület; • HUNGART Vizuális Mővészek Közös Jogkezelı Társasága Egyesület; • FILMJUS Filmszerzık és Elıállítók Szerzıi Jogvédı Egyesülete; • Mővészeti Szakszervezetek Szövetsége Elıadómővészi Jogvédı Iroda; • Magyar Hanglemezkiadók Szövetsége (MAHASZ); • Magyar Reprográfiai Szövetség; • Magyar Szak- és Szépirodalmi Szerzık és Kiadók Reprográfiai Egyesülete (MASZRE); • Magyar Irodalmi Szerzıi Jogvédı és Jogkezelı Egyesület. Az alábbi társadalmi szervezetek a szerzıi jogok további eseteire szintén hasznos kiindulópontot jelentenek: • Magyar Iparjogvédelmi és Szerzıi Jogi Egyesület (www.mie.org); • Audiovizuális Mővek Szerzıi Jogait Védı Közcélú Alapítvány (www.asva.hu); • Business Software Alliance (BSA, www.bsa.hu); • Magyar Szerzıi Jogi Fórum Egyesület (www.alai.hu); • ProArt Szövetség a Szerzıi Jogokért (www.proart.hu). Amire érdemes figyelnünk az információbıség korában, hogy ha valamely publikusnak szánt információra szert tettünk, a jogi bonyodalmak elkerülésére célszerő meghivatkoznunk a forrást. 8.3. Marketing- és egyéb üzletviteli tanácsadás Marketinggel és üzletviteli tanácsadással nagyon sok vállalat foglalkozik Magyarországon, amelyek sokat segíthetnek újításaink piaci igényeinek


131

feltárásában és a piac megdolgozásában egyaránt. Ha már hosszabb ideje mőködı kis- és közepes vállalat innovatív ötleteinek megvalósításán fáradozunk, ám vállalaton belül valamiért kevésnek érezzük az ötlet megvalósításához szükséges marketing-információkat, célszerő lehet marketing szakember megkeresése. Közöttük is speciális helyet foglalnak el a modern kor követelményeinek megfelelı komplex szolgáltatásokat kínáló ún. interaktív ügynökségek. A hazai interaktív ügynökségeket megtalálhatjuk a http://virusmarketing.lap.hu/ oldalon. Itt említjük meg az infokommunikációs technológiákat (IKT vagy ICT), amelyek platformtechnológiákként valamennyi innovatív cég tevékenységét befolyásolják. Az Informatikai Vállalkozások Szövetségénél (www.ivsz.hu) a lényeges hazai szereplıket munkacsoportok szerint tekinthetjük át.

Meglévı vállalatnál újításokat, innovációkat katalizáló lehet továbbá, ha egyes vállalati funkciók és tevékenységek kapcsán idırıl idıre külsı szakértıt kérünk meg, hogy javíthassuk vállalati folyamatainkat. A teljesség igénye nélkül vehetünk igénybe például: • vezetıi és menedzsment tanácsadót; • humán-erıforrás szakembert, vállalati pszichológust; • designert, médiahasználathoz értı munkatársat; • piackutatót; stb. A lehetséges külsı szakértıi körnek még a vázlatos áttekintése is meghaladná e könyv kereteit. Arra hívjuk fel csupán a figyelmet, hogy a bizalom ezekben a kapcsolatokban kiemelkedı fontosságú. Olyan szakembert/külsı céget keressünk tehát, ahol a referenciák nem kérdésesek, és ne mulasszuk el az igénybe vett szolgáltatások jogi kérdéseinek gondos rendezését, a titoktartási megállapodástól kezdve a kapcsolat megnyugtató lezárásáig.

Az induló ötletekkel bíró leendı vállalkozók (pl. egyetemi kutatók) ritkán rendelkeznek piaci bevezetési és üzletviteli tapasztalatokkal. Számukra nemcsak kiegészítı marketing szakértelemre, hanem egy sor egyéb területen is segítségre lehet szükség. Az innovációs folyamatnak vannak olyan szereplıi, akik az induló, start-up cégek menedzselésének – az ötletkidolgozáson túlmenıen másfajta képességet és készséget igénylı – feladatait átvállalják. Ma még Európa fejlettebb országaihoz képest sajnos kevés ilyen, ún. inkubátor szervezet létezik. Az inkubátorház olyan szervezet, amely kezdı vállalkozóknak nyújt különbözı szolgáltatásokat, annak érdekében, hogy azok gyorsan és sikeresen léphessenek a piacra. A szabadpiacinál alacsonyabb áron,

132


kedvezményrendszerrel kiegészítve adhatnak bérbe üzleti célra ingatlanokat (mőhelyt, irodát, raktárt, labort). Számos alapszolgáltatásuk – egyrészt képzett és tapasztalt munkatársaik segítsége, másrészt felszereléseik, eszközeik – az induló vállalatoknál is módot nyújtanak a korszerő üzemvitelre. Az oktatások, a tréningek, az e-learning lehetıvé teszik a kezdı vállalkozók és munkatársaik esetenként gyenge felkészültségének a korrekcióját. A menedzsment, a jog, a marketing, a számvitel-könyvelés, a kutatás-fejlesztés, a technológiai transzfer, az innováció, az iparjogvédelem kérdéseivel kapcsolatos tanácsadás segítséget nyújthat az üzleti élet bonyolultabb problémáinak a megoldásában is. Az információk győjtésével, továbbításával, közvetítésével, hasznosításával kapcsolatos szolgáltatások az új cégek adminisztrációs terheit is mérséklik. A vállalkozók közötti kapcsolat-építés a vezetés elszigeteltségét oldja. Az inkubátorházak segítsége igénybe vehetı úgy is, hogy a kedvezményezett nem költözik be az inkubátorházba. Az inkubátorházak szolgáltatásai ALAPSZOLGÁLTATÁS

KIEGÉSZÍTİ SZOLGÁLTATÁS

EMELT SZINTŐ SZOLGÁLTATÁS

EGYÉB SZOLGÁLTATÁS

Helyiség bérlet (Iroda, mőhely, raktár, labor) Helyiség használat (konferenciaterem, tárgyalók, oktatóhely, kiállítóhely) IT szolgáltatások(kiépített telefonhálózat, Internet hálózat, saját szerver, fax) Objektum használat (Épület ırzése, parkolók biztosítása) Irodai szolgáltatások (postaérkeztetés, -feladás, gépelés, adatbázis szolgáltatás, adatarchiválás, minikönyvtár, fénymásolás, nyomtatás, scannelés, hıkötés, iratfőzés, laminálás stb.) Eszközök használata (számítógép, digitális kamerák, fényképezıgépek, diktafonok, DVD eszközök, projektor, laptop stb. kölcsönadása) Együttmőködés (Pályázatfigyelés, pályázatkészítés, partnerkeresési szolgáltatás, ötlettámogatás, üzleti találkozók, oktatás, honlap-készítés, honlap üzemeltetés, könyvelés, sajtófigyelés stb.) Tanácsadás (vállalkozásindítás, üzleti tervezés, technológiai, szabadalmi, pénzügyi, számviteli, jogi, közbeszerzési, marketing, biztosítási, nemzetközi kereskedelem, kockázati tıke, befektetési, innovációs stb.) Innováció (a szolgáltatások innováció-orientált fejlesztése, innovatív bérlık bevonása, Regionális Innovációs Ügynökségekben közremőködés, együttmőködés kutatóhelyekkel stb.) Non-stop üzemelés (a szolgáltatások egy jelentıs része bármely idıpontban igénybe vehetı) Étterem, büfé, értékmegırzı, sportolási lehetıségek, szabadidıs tevékenység, külsıs bérlıi jogviszony

Forrás: Pakucs-Papanek (szerk.) (2007)

Az elmúlt évtizedben kibontakozott fejlıdés az inkubátorházak igen változatos típusait hozta létre. Az elnevezésük is változatos: inkubátorház, innovációs központ, vállalkozói központ, technológiai központ, vállalkozók háza stb. Közös bennük, hogy a helyi sajátosságokra építve alapvetıen a mikro- és kisvállalkozások számára nyújtanak szolgáltatásokat. Az elsı ilyen


133

intézményeket 1991-1993-ban adták át, ma a Vállalkozói Inkubátorok Szövetsége (www.visz.hu) szerint mintegy 40 inkubátorház mőködik hazánkban.87 Nagyon sok inkubátorház ipari parkban mőködik. Az ipari parkok intézménye Magyarországon elsısorban a globalizálódásra adott regionális válasz-kényszer és az eltérı kulturális, nemzetiségi, etnikai problémákon való felülemelkedés igénye miatt jött létre. A parkok által kínált megoldások kimutathatóan kedvezı hatást váltottak ki a foglalkoztatásban, Magyarországon például 1997 óta több mint 150 000 új munkahely létesült ipari parkokban, ahová mintegy 2500 vállalkozás települt.88 Az Ipari Parkok Egyesületének honlapja szerint (www.ipe.hu) ma már minden negyedik ipari foglalkoztatott a 199 ipari park valamelyikében dolgozik, az ipari termelés harmadát – az ipari export több mint harmadát – az ide települt cégek állítják elı.

Vannak olyan esetek is, melyek során az inkubációs szolgáltatás nem igényli inkubátorházi bérlemény és a közvetlen – általános – szolgáltatások igénybe vételét. Ennek oka lehet az is, hogy a vállalat egyébként rendelkezik saját telephellyel, mőködési funkcióit másutt jól kiépítette (mőködı cég innovatív ötletének megvalósítása). De az is, hogy a vállalkozó leendı cégét éppen egy innovatív ötlet sikeres bevezetésével kívánja megalapozni, s az induláshoz – egyelıre – nincs szüksége inkubátorházon belüli mőködésre (ötlet majdani vállalatba vitelének elıkészítése). Az ilyen típusú inkubációt „falak nélküli” elnevezéssel is szokták illetni (incubator without walls). Az ilyen virtuális megoldások legjobban az infokommunikáció korszerő eszközeinek alkalmazása révén valósulhatnak meg. Az Innostart, vagy a miskolci Innocenter például virtuális inkubálást is végez, amelynek szolgáltatásai a telephely használatán kívül megegyeznek a fizikai inkubáció szolgáltatásaival. Ugyanakkor Magyarországon virtuális inkubációs sikertörténetek nem, vagy nem kellıen széles körben ismertek.

8.4. Kutatás-fejlesztési szolgáltatások Amennyiben bármely okból házon belül nem elvégezhetı kutatás-fejlesztési, technológiai mérésügyi stb. szolgáltatásokra van szükség, a hazai kkv-k elviekben kéttucatnyi egyetem és félszáz fıiskola összesen csaknem 1500 magyarországi kutatóhelyével léphetnek kapcsolatba. Mivel sokszor a nem költségvetési keretekbıl finanszírozott kutatóhelyekénél kedvezıbb vállalási 87

Ezt az adatot Egyed et al. [2007] is említi. Az ipari parkok szerepe az új Uniós tagállamok ipari szerkezetváltásában. Európai Gazdasági és Szociális Bizottság, 2005. 88

134


árakon dolgoznak, és mivel tudásuk is sokszor más jellegő (szélesebb spektrumú, mélyebb és talán kevésbé specializált), sok esetben érdemes megfontolni megkeresésüket, különösen abban az esetben, ha kis erıfeszítéssel elérhetık. Ugyanakkor tapasztalatok szerint ebben a körben az üzleti szellemiség és tudatosság nem mindig éri el a kkv-k számára kívánatos mértéket (pl. ami a határidık betartását illeti), és ténylegesen csak kevés felsıoktatási kutatóhely felel meg a vállalati céloknak. A Kooperációs Kutatóközpontok (KKK) és a Regionális Egyetemi Tudásközpontok (RET) az „ipar”, illetve a tudományos szféra kapcsolatait kívánják erısíteni: vállalatok veszik át és alkalmazzák a tudományos szférával közös kutatási eredményeket. A 19 mőködı KKK közül 10 a közép-magyarországi régión kívül található (pl. Debrecenben, Gyırött, Miskolcon, Pécsett, Sopronban, Szegeden és Veszprémben). A RET-eket is azért hozták létre, hogy a vállalati szektorral együttmőködve az akadémiai K+F eredményeket hasznosítsák. A Nemzeti Technológiai Platformokban vállalati irányítással közös ágazat-specifikus K+F stratégiák és akciótervek születnek. Eddig mintegy 20 platformot hoztak létre (többek között a biotechnológia, a nanotechnológia, a gyógyszergyártás, a bölcsészettudományok, az élelmiszer-, illetve a jármőipari technológiák, az IKT, egyes agrártudományok stb. területén). E szervezıdéseket elsısorban az élenjáró technológiákkal foglalkozó kkv-k kereshetik K+F szolgáltatásokért, illetve kapcsolatépítésért.

A fejlett európai országokban mind több egyetemen alakulnak az intézményben keletkezı tudás üzleti hasznosítására hivatott irodák. Ezek alkalmazottai törekszenek az egyetem környezetében mőködı vállalatok innovációs igényeinek a megismerésére, feltérképezik a professzorok kutatási eredményeit, s megkísérlik a két fél közti közvetítést, de a diákok üzleti lehetıséggel kecsegtetı új tudását is felkarolják. A nagyobb hazai egyetemeken ma már biztosan találunk kapcsolatépítı irodát: elviekben legfontosabb feladatuk, hogy az egyetemi kutatók tudását közvetítsék és értékesítsék a vállalati szektor felé, de ne lepıdjünk meg, ha azt tapasztaljuk, hogy inkább pályázatkészítéssel, pályázati részvétellel foglalkoznak. A Debreceni Egyetem Technológia Transzfer Irodája bizonyos szempontból kivétel, honlapjukon például rögtön az egyetem szellemi tulajdonvédelmi eljárásait találjuk, aminek pontos ismerete az elsı – ha nem a legfontosabb – lépés a vállalati szektor felé.

A Magyar Tudományos Akadémia (MTA, www.mta.hu) kutatóhálózatát mintegy 40 intézet alkotja. A természettudományi jellegő hazai kutatási ráfordítások mintegy 60%-át az MTA intézetei használják fel. K+F szolgáltatásokért az MTA intézeteihez is fordulhatunk; esetükben is


135

érvényesek a felsıoktatási kutatóhelyekkel kapcsolatban megfogalmazott vállalati tapasztalatok. Az 1993-ban alapított Bay Zoltán Alkalmazott Kutatási Közalapítvány (www.bzlogi.hu) a legnagyobb alkalmazott kutatásokkal foglalkozó hazai non-profit szervezet. Hat intézete anyag- és lézertechnológiai (BAY-ATI), nanotechnológiai (BAY-NANO), bio- és géntechnológiai (BAY-BIO és BAY-GEN), infokommunikációs technológiai (BAY-IKTI) és logisztikai, illetve ipari termelés-technológiai (BAY-LOGI) kutatásokkal áll a KKV szektor rendelkezésére. A vállalati kutatóhelyek száma a KSH adatok szerint is örvendetesen felfutott, és ma már a rendszeres K+F tevékenységet végzık száma bıven 1000 feletti. A zömük kkv. Elınyük, hogy teljesen üzleti alapon lehet velük szerzıdni (szigorú specifikációval és határidıvel, kötbérrel stb. – és a szerzıdéseket is gyorsabban aláírják), ugyanakkor – mivel nem kapnak alaptámogatást, azaz ún. normatív intézményfinanszírozást – a költségszintjük magas, és ezért áraik is versenyárak. A nagyobb (10 fı feletti becsült létszámú), hídképzéssel és vállalatok számára K+F szolgáltatásokkal is foglalkozó89 magyarországi szervezetek száma mintegy kéttucatnyi. Bı felüket Budapesten találjuk, a többiek elsısorban a nagy egyetemi városokban (Debrecenben, Miskolcon és Szegeden) érhetık el.

A mellékletben található titokvédelmi megállapodás hasznos lehet a K+F szolgáltatások igénybevétele kapcsán folytatott tárgyalásokon. A fentieken túlmenıen természetesen ma már nem lehetetlen külföldi kutatóhelyek szolgáltatásainak igénybevétele sem. Esetükben az angol nyelv magas szintő ismerete nemcsak az üzleti tárgyalásokhoz és munkamegbeszélésekhez szükséges, hanem a jogi aktusok – szerzıdéskötés, titoktartási megállapodás stb. – megtételéhez is. 8.5. Finanszírozás Az innovációk finanszírozásával kapcsolatos ismereteket részletesen a 7., a hazai kkv-innovációk finanszírozásában még sokáig kiemelt szerepet betöltı pályázati tudnivalókat a 6. fejezet tekinti át (a konkrét pályázati 89

Buzás-Lengyel ezeket nevezi aktív hídképzıknek, lásd az Ipari parkok fejlıdési lehetıségei: regionális gazdaságfejlesztés, innovációs folyamatok és klaszterek. (SZTE-GTK / JatePress, Szeged.2002) címő, általuk szerkesztett mőben.

136


lehetıségeket a 6.2. fejezet ismerteti). E fejezetben az egyéb hazai intézményi szereplıknél elérhetı lényegesebb innováció-finanszírozási szolgáltatásokat mutatjuk be. Az 1991 óta létezı Magyar Kockázati és Magántıke Egyesületnek (www.hvca.hu) 29 teljes jogú és 33 társult tagja van. Utóbbiak elsısorban jogi, könyvvizsgálói és pénzügyi szolgáltatásokat nyújtanak. Bár (a befektetések volumene szerint rangsorolva) Közép-Kelet Európában a magyar kockázati tıkepiac tekinthetı a legfejlettebbnek, GDP arányosan ez még mindig csak az európai szintnek legfeljebb a felét éri el. Ráadásul a magyar kockázati tıkebefektetéseknél a növekedési szakasz finanszírozása a leggyakoribb, a korai szakaszban kevés a befektetés.90 Nem meglepı ezért, hogy radikálisan új innovációkkal kapcsolatos K+F-bıl vagy technológiai jellegő beruházásokból keveset találunk a magyarországi piacon. A kockázati tıkének gyakorlatilag nincs kapcsolata az állami K+F szektorral sem. Ugyanakkor a tagok között többen is jelzik a korai szakaszba befektetési szándékot, ezek áttekintéséhez az egyesület honlapját ajánljuk (konkrét megkeresés elıtt érdemes megszívlelni a finanszírozásról szóló 7. fejezet kockázati tıkérıl tett megjegyzéseit). Makra-Kosztopolusz [2004] becslése alapján az informális befektetıi kör Magyarországon meglehetısen széles. Ugyanakkor klasszikus üzleti angyalból kevés van. Az Innostart Üzleti Angyal Klubjában körülbelül 40 befektetıt találunk, „angyal” típusú befektetıbıl összesen 1000-2000 lehet az országban. Szervezett formában üzleti angyalokkal leginkább az Innostart támogatásával találkozhatunk.91

Az európai kezdeményezéső, Magyarországnak is fontos Jeremieprogramot (Joint European Resources for Micro to Medium Enterprises) 2007 novemberében el kellett volna indítani. A tervek szerint 2013-ig mintegy 750 millió euró lenne elérhetı kkv-k számára, ebbıl 180 milliós összeget egy állami tulajdonú kockázati tıkealapon keresztül allokálnának, a többit hitelként és garanciaként. A célközönséget azok a kkv-k jelentik, amelyek nem részesülhetnek hagyományos banki finanszírozásban, például mert nemrég indultak és kockázatosak.

90

Lásd: Karsai, J.: Kockázati tıke európai szemmel. Közgazdasági Szemle, 2006. november 91 Makra, Zs. – Kosztopulosz, A.: Üzleti angyalok szerepe a növekedni képes kisvállalkozások fejlesztésében Magyarországon. Közgazdasági Szemle, 2004. júl.aug.


137

A Start Tıkegarancia Zrt.-t (www.startgarancia.hu) a Magyar Vállalkozásfejlesztési Alapítvány és az MFB Invest Zrt. 2006-ban hozta létre, hogy segítse a hazai kkv-k fejlesztési célú tıkéhez és vissza nem térítendı európai uniós támogatásokhoz jutását. A Start Zrt. tıkegarancia programja egy eddig hiányzó (de az Európai Unió számos országában már létezı) pénzügyi terméket, a tıkegaranciát is elérhetıvé teszi a hazai kkv-k és befektetıik számára. A tıkegarancia kezességet jelent az ügyfél által tıkeemeléssel megvalósított befektetésének legalább 50 és legfeljebb 80%ára megtérítésére abban az esetben, ha a célvállalat felszámolás vagy végelszámolás állapotába kerülne. A Start pályázati kezességet is vállal egy sor Strukturális Alapból finanszírozott kiírás esetében is. 8.6. A fıbb innovációs érdekvédelmi szervezetek Az 1990-ben alapított Magyar Innovációs Szövetség (www.innovacio.hu) az innováció-orientált vállalatok, felsıoktatási intézmények és állami intézmények érdekvédelmi szervezete. A MISZ-nek több mint 600 intézményi tagja van, gyakorlatilag minden olyan szervezet, amely érdemben szeretné befolyásolni a hazai innovációs folyamatokat. A MISZ elsısorban ismeretterjesztı és figyelemfelhívó tevékenységeket végez (kéthetente hírlevelet ad ki, az ország legnagyobb presztízső innovációs díjait és fiatal tehetség díjait osztja ki, szakkönyveket publikál, konferenciákat és tréningeket szervez stb.), törekszik az innovatív vállalatok érdek-védelmére is, de közvetlen hídképzı jellegő tevékenységei is vannak (kapcsolatteremtés, üzlet angyalok vonzása, stb.). (Bıvebb információ a 153. oldalon található.) Az 1948-ban alapított Mőszaki és Természettudományi Egyesületek Szövetsége (MTESZ, www.mtesz.hu) a legnagyobb hazai civil szervezet: 41 mérnökszövetség és tudományos társaság a tagja. Érdekvédelmi és konzultációs tevékenységei mellett segíti a mőszaki tartalmú pályázati kiírásokat, évente félszáznál is több konferenciát szervez, felhívja a figyelmet a mérnöktudományok jelentıségére. Az Informatikai Vállalkozások Szövetségét (www.ivsz.hu) 1999-ben alapították, célja, hogy erıs IT szektor alakuljon ki Magyarországon. Az IVSZ mintegy 300 vállalatot számláló tagsága – akik között a kkv-k vannak többségben – az éves magyar információtechnológiai output háromnegyedét adja. A 2003-ban alapított Magyar Biotechnológiai Szövetség (www.hungarianbiotech.org) a magyar biotechnológiai ipart képviseli, szeretne minél nagyobb támogatást elérni az ágazat számára. A Szövetség a

138


biotechnológia ágazatot képviseli a fontosabb nemzetközi konferenciákon és kiállításokon, építi a tagok közötti kapcsolatokat és segíti a biotech szakemberek képzését. Az MBSZ legtöbb tagjának aktív kapcsolata van a magyarországi egyetemi és állami kutatóhelyekkel. A Magyar Spin-off és Start-up Egyesület (www.europeanspinoff.com) 2006-ban jött létre. Elsısorban korszerő innováció-menedzsment ismeretek átadására és a globális piacra törı high-tech cégek szemléletformálására törekszik.


139

Melléklet A titoktartási megállapodások teljes szövegét Dr. Bágyi István (InnoEx Kft.) engedélyével közöljük. Titoktartási megállapodás amely létrejött egyrészrıl (Partner1 neve, címe), a továbbiakban, mint Tulajdonos, másrészrıl (Partner2 neve címe), a továbbiakban, mint Fogadó Fél, továbbiakban együttesen, mint Felek között az alulírt helyen és idıben, az alábbi feltételek szerint: 1. Felek A jelen Megállapodás értelmében „Tulajdonos” jelenti az Üzleti Titkot közzétevı, a fentiekben megnevezett felet és a „Fogadó Fél” jelenti a fentiekben megnevezett felet, mely fogadja a jelen Megállapodás szerinti azt az Üzleti Titkot, amely a Tulajdonos tulajdonát képezi illetve a Tulajdonostól jutott tudomására. 2. Üzleti Titok A jelen Megállapodás értelmében „Üzleti Titok” megjelenése formájától függetlenül a Tulajdonos gazdasági tevékenységéhez, pénzügyi vagy jogi helyzetéhez kapcsolódó minden olyan – bárminemő korlátozás nélkül – az üzleti, gazdasági, technikai, vagy technológiai adatokkal kapcsolatos tény, adat, információ, megoldás, vagy szerzıdési ajánlat, amelynek titokban tartásához a Tulajdonosnak méltányolható érdeke főzıdik, feltéve, hogy azok titokban maradása érdekében a szükséges intézkedéseket megtette és azokat, mint Üzleti Titkot megjelölte. A tárgyalásokon elhangzott Üzleti Titkot szóban szükséges megjelölni, majd azt követıen harminc (30) napon belül írásban vagy elektronikusan is meg kell jelölni; az írásos vagy elektronikus formában közölt Üzleti Titkot írásban kell megjelölni. 3. Üzleti Titok közlése A Felek szándéka, hogy üzleti és/vagy szakmai együttmőködésre irányuló tárgyalások és/vagy egyéb szóbeli illetve írásbeli vagy egyéb vizuális kommunikáció során információt cseréljenek, így egymással Üzleti Titkot közölhessenek. 4. Az Üzleti Titok felhasználása A Fogadó Fél a Tulajdonos által átadott Üzleti Titkot kizárólag a jövıbeni együttmőködés lehetıségének megvizsgálására, esetleg annak eldöntésére használja fel. Jelen Megállapodás azonban nem kötelezi Feleket arra, hogy egymással a késıbbiekben együttmőködésre lépjenek. A Tulajdonos gazdasági érdekeinek védelme megkívánja, hogy a Fogadó Félnek átadandó bármely Üzleti Titkot meghatározott körben kerüljön felhasználásra és azt a Fogadó Fél titokban tartsa, ezért a Fogadó Fél ezennel beleegyezik, hogy jelen Megállapodás 3. pontjában említett módon tudomására jutott Üzleti Titkot bizalmasan kezeli. A Fogadó Fél tudomásul veszi és beleegyezik abba, hogy a

140


Tulajdonos Üzleti Titkának részére történı kiadása nem ruház át a Fogadó Félre az Üzleti Titokkal kapcsolatos semmilyen licenciát, engedélyt, érdekeltséget, vagy jogot. 5. Az Üzleti Titok kezelése A jelen Megállapodás 5. pontjában kifejezetten részletezettek kivételével a Fogadó Félnek titokban kell tartania és nem szabad 3. személy részére átadnia, a Tulajdonos vagy az azzal kapcsolatban álló más társaság kárára vagy hátrányára felhasználnia, közzétennie, reprodukálnia (lemásolnia), terjesztenie, továbbadnia, visszafejtenie, vagy átruháznia semmilyen formában, semmilyen eszközzel, illetve semmilyen célra sem az Üzleti Titkot, illetve annak egyetlen részét sem. A Fogadó Fél kiadhatja az Üzleti Titkot alkalmazottainak, jogi képviselıinek, könyvelıinek, tanácsadóinak, egyéb megbízottainak és leányvállalatainak („Képviselık”) olyan mértékig, ameddig e személyeknek ismerniük kell a fent említett információkat a jelen Megállapodásban leírt célok érdekében. Ebben az esetben minden ilyen Képviselıt tájékoztatni kell a jelen Megállapodás feltételeirıl és kikötéseirıl. A Fogadó Fél beleegyezik abba, hogy felelıssé válik azért, ha a fent említett Képviselık bármelyike megszegi a fenti feltételeket és kikötéseket. A Fogadó Fél azonban az Üzleti Titkot nem adhatja át olyan értékesítéssel foglalkozó szervezeti egységei, illetıleg leányvállalatai, számára, amelyeket az Üzleti Titok ismerete elınyhöz juttathat a versenyben. A Fogadó Fél egyetért, hogy a Tulajdonos bármikori felszólítására a Üzleti Titkot tartalmazó elektronikus vagy írásos formájú információhordozókat megsemmisíti vagy visszajuttatja a Tulajdonos részére. 6. Kivétel a Titoktartási kötelezettség alól Jelen Megállapodásban vállalt Titoktartási kötelezettség nem vonatkozik az alábbi információkra: a) A közölt információt a két fél írásos nyilatkozata alapján kifejezetten szabaddá tették. b) A közölt információ a Fogadó Fél számára Titoktartási kötelezettség nélkül már ismert volt abban az idıpontban, amikor közvetve, vagy közvetlenül a Tulajdonostól azt megkapta. c) A közölt információt a Fogadó Fél jó szándékúan fogadta el harmadik féltıl, aki annak jogos birtokosa volt, és nincs a fenti információ titokban tartására kötelezve. d) Az információt függetlenül fejlesztette ki a Fogadó Fél a Tulajdonostól kapott Üzleti Titok felhasználása nélkül. e) A közölt információ közismert volt abban az idıpontban, mikor a Fogadó Fél kézhez vette, vagy nem a jelen Megállapodás megszegésével, illetve nem a Fogadó Fél egyéb lépése folytán vált nyilvánosan ismertté. f) A közölt Üzleti Titkot jogszabályban elıírt, bírósági felszólítás alapján meghatározott vagy tızsdei adatszolgáltatási kötelezettségei teljesítéséhez ki kell szolgáltatni.


141

7. Garancia A Fogadó Fél elfogadja, hogy sem a Tulajdonos, sem a Tulajdonos Képviselıinek egyike sem garantálhat semmit – kifejezetten vagy közvetve sem – az Üzleti Titok pontosságával vagy teljes körőségével kapcsolatban. A Fogadó Fél tudomásul veszi, hogy sem a Tulajdonos, sem a Tulajdonos egyetlen Képviselıje sem felelıs a Fogadó Fél irányában, az Üzleti Titokban szereplı esetleges hibákkal vagy hiányzó információkkal kapcsolatosan sem. 8. Felelısség a Megállapodás megszegése esetén A Fogadó Fél tudomásul veszi, hogy a jelen megállapodásban szereplı kötelezettségek megszegéséért a polgári- és büntetıjogi felelısséggel tartozik. 9. Irányadó jog Jelen megállapodásra a magyar jog irányadó. Jogvita vagy szövegértelmezési vita esetén bármilyen idegen nyelvő fordítással szemben a magyar nyelvő szöveg az irányadó. 10. Idıbeni hatály Jelen Megállapodás a Felek részérıl történı aláírással lép hatályba, és határozatlan ideig hatályban marad kivéve, ha a Tulajdonos vagy a Fogadó Fél kilencven (90) napos felmondási idıvel felmondja azt. A Fogadó Fél jelen Megállapodás részletezett Titoktartási kötelezettségei az adott Üzleti Titok átadásától számított öt (5) évig marad hatályban. 11. Általános rendelkezések Jelen Megállapodásban meghatározott kötelezettségvállalás a Tulajdonos és a Fogadó Fél közti teljes és átfogó megállapodást jelenti és hatályon kívül helyez minden korábbi szóbeli vagy írásbeli egyezményt, nyilatkozatot vagy kommunikációt. Ha a jelen Megállapodás bármely rendelkezése érvénytelen vagy végrehajthatatlan, annak többi rendelkezését és alkalmazását ez nem érinti, azok változatlanok, érvényesek és végrehajthatók, az érvénytelen vagy végrehajthatatlan rendelkezés helyébe pedig olyan rendelkezés lép, mely a Tulajdonos és a Fogadó Fél eredeti szándékának és elérni kívánt céljának leginkább megfelel. Felek megegyeznek abban, hogy a jelen szerzıdésben nem szabályozott kérdésekben a Polgári Törvénykönyv rendelkezései az irányadók. Felek kinyilvánítják azon szándékukat, hogy a jelen Megállapodás alá esı kérdésekben a jelen Megállapodásban rögzített módon, illetve annak szellemében, jóhiszemően járnak el. Esetleges eltérı értelmezés esetén egymással konzultálnak, kívánt esetben jogi szakértık bevonásával a békés, jogvita nélküli megállapodást keresik, adott esetben külön írásbeli kiegészítés formájában

142


Amennyiben – vita esetén – a fenti pontban elhatározott megoldás sem vezet megegyezésre, a Felek a Fıvárosi Bíróság illetékességét és ítéletét fogadják el. Felek jelen megállapodást, mint akaratukkal mindenben megegyezıt jóváhagyólag írják alá. [Helység, dátum, aláírások]


143

Kölcsönös titoktartási megállapodás amely létrejött egyrészrıl (Partner1 neve, címe), a továbbiakban, mint Partner1, másrészrıl (Partner2 neve, címe), a továbbiakban, mint Partner2, a továbbiakban együttesen, mint Felek között az alulírt helyen és idıben, az alábbi feltételek szerint: 1. Felek A jelen Megállapodás értelmében „Tulajdonos” jelenti az Üzleti Titkot közzétevı felet, akár a Partner1, akár a Partner2 az illetı fél, és a „Fogadó Fél” jelenti azt a felet, mely fogadja a jelen Megállapodás szerinti Üzleti Titkot, akár a Partner1, akár a Partner2 az illetı fél. 2. Üzleti Titok A jelen Megállapodás értelmében „Üzleti Titok” megjelenése formájától függetlenül a Tulajdonos gazdasági tevékenységéhez, pénzügyi vagy jogi helyzetéhez kapcsolódó minden olyan – bárminemő korlátozás nélkül – az üzleti, gazdasági, technikai, vagy technológiai adatokkal kapcsolatos tény, adat, információ, megoldás, vagy szerzıdési ajánlat, amelynek titokban tartásához a Tulajdonosnak méltányolható érdeke főzıdik, feltéve, hogy azok titokban maradása érdekében a szükséges intézkedéseket megtette és azokat, mint Üzleti Titkot megjelölte. A tárgyalásokon elhangzott Üzleti Titkot szóban szükséges megjelölni, majd azt követıen harminc (30) napon belül írásban vagy elektronikusan is meg kell jelölni; az írásos vagy elektronikus formában közölt Üzleti Titkot írásban kell megjelölni. 3. Üzleti Titok közlése A Felek szándéka, hogy üzleti és/vagy szakmai együttmőködésre irányuló tárgyalások és/vagy egyéb szóbeli illetve írásbeli vagy egyéb vizuális kommunikáció során információt cseréljenek, így egymással Üzleti Titkot közölhessenek. 4. Az Üzleti Titok felhasználása Felek az átadott Üzleti Titkot kizárólag a jövıbeni együttmőködés lehetıségének megvizsgálására, esetleg annak eldöntésére használják fel. Jelen Megállapodás azonban nem kötelezi Feleket arra, hogy egymással a késıbbiekben együttmőködésre lépjenek. A Tulajdonos gazdasági érdekeinek védelme megkívánja, hogy a Fogadó Félnek átadandó bármely Üzleti Titkot meghatározott körben kerüljön felhasználásra és azt a Fogadó Fél titokban tartsa, ezért a Fogadó Fél ezennel beleegyezik, hogy jelen Megállapodás 3. pontjában említett módon tudomására jutott Üzleti Titkot bizalmasan kezeli. A Fogadó Fél tudomásul veszi és beleegyezik abba, hogy a Tulajdonos Üzleti Titkának részére történı kiadása nem ruház át a Fogadó Félre az Üzleti Titokkal kapcsolatos semmilyen licenszet, engedélyt, érdekeltséget, vagy jogot.

144


5. Az Üzleti Titok kezelése A jelen Megállapodás 5. pontjában kifejezetten részletezettek kivételével a Fogadó Félnek titokban kell tartania és nem szabad 3. személy részére átadnia, a Tulajdonos vagy az azzal kapcsolatban álló más társaság kárára vagy hátrányára felhasználnia, közzétennie, reprodukálnia (lemásolnia), terjesztenie, továbbadnia, visszafejtenie, vagy átruháznia semmilyen formában, semmilyen eszközzel, illetve semmilyen célra sem az Üzleti Titkot, illetve annak egyetlen részét sem. A Fogadó Fél kiadhatja az Üzleti Titkot alkalmazottainak, jogi képviselıinek, könyvelıinek, tanácsadóinak, egyéb megbízottainak és leányvállalatainak („Képviselık”) olyan mértékig, ameddig e személyeknek ismerniük kell a fent említett információkat a jelen Megállapodásban leírt célok érdekében. Ebben az esetben minden ilyen Képviselıt tájékoztatni kell a jelen Megállapodás feltételeirıl és kikötéseirıl. A Fogadó Fél beleegyezik abba, hogy felelıssé válik azért, ha a fent említett Képviselık bármelyike megszegi a fenti feltételeket és kikötéseket. A Fogadó Fél azonban az Üzleti Titkot nem adhatja át olyan értékesítéssel foglalkozó szervezeti egységei, illetıleg leányvállalatai, számára, amelyeket az Üzleti Titok ismerete elınyhöz juttathat a versenyben. A Fogadó Fél egyetért, hogy a Tulajdonos bármikori felszólítására a Üzleti Titkot tartalmazó elektronikus vagy írásos formájú információhordozókat megsemmisíti vagy visszajuttatja a Tulajdonos részére. 6. Kivétel a Titoktartási kötelezettség alól Jelen Megállapodásban vállalt Titoktartási kötelezettség nem vonatkozik az alábbi információkra: a) A közölt információt a két fél írásos nyilatkozata alapján kifejezetten szabaddá tették. b) A közölt információ a Fogadó Fél számára Titoktartási kötelezettség nélkül már ismert volt abban az idıpontban, amikor közvetve, vagy közvetlenül a Tulajdonostól azt megkapta. c) A közölt információt a Fogadó Fél jó szándékúan fogadta el harmadik féltıl, aki annak jogos birtokosa volt, és nincs a fenti információ titokban tartására kötelezve. d) Az információt függetlenül fejlesztette ki a Fogadó Fél a Tulajdonostól kapott Üzleti Titok felhasználása nélkül. e) A közölt információ közismert volt abban az idıpontban, mikor a Fogadó Fél kézhez vette, vagy nem a jelen Megállapodás megszegésével, illetve nem a Fogadó Fél egyéb lépése folytán vált nyilvánosan ismertté. f) A közölt Üzleti Titkot jogszabályban elıírt, bírósági felszólítás alapján meghatározott vagy tızsdei adatszolgáltatási kötelezettségei teljesítéséhez ki kell szolgáltatni. 7. Garancia A Fogadó Fél elfogadja, hogy sem a Tulajdonos, sem a Tulajdonos Képviselıinek egyike nem garantálhat semmit – kifejezetten vagy közvetve sem – az Üzleti Titok


145

pontosságával vagy teljes körőségével kapcsolatban. A Fogadó Fél tudomásul veszi, hogy sem a Tulajdonos, sem a Tulajdonos egyetlen Képviselıje sem felelıs a Fogadó Fél irányában, az Üzleti Titokban szereplı esetleges hibákkal vagy hiányzó információkkal kapcsolatosan sem. 8. Felelısség a Megállapodás megszegése esetén A Felek tudomásul veszik, hogy a jelen megállapodásban szereplı kötelezettségek megszegéséért a polgári- és büntetıjogi felelısséggel tartoznak. 9. Irányadó jog Jelen megállapodásra a magyar jog irányadó. Jogvita vagy szövegértelmezési vita esetén bármilyen idegen nyelvő fordítással szemben a magyar nyelvő szöveg az irányadó. 10. Idıbeni hatály Jelen Megállapodás a Felek részérıl történı aláírással lép hatályba, és határozatlan ideig hatályban marad kivéve, ha a Tulajdonos vagy a Fogadó Fél kilencven (90) napos felmondási idıvel felmondja azt. A Fogadó Fél jelen Megállapodás részletezett Titkotartási kötelezettségei az adott Üzleti Titok átadásától számított öt (5) évig marad hatályban. 11. Általános rendelkezések Jelen Megállapodásban meghatározott kötelezettségvállalás a Tulajdonos és a Fogadó Fél közti teljes és átfogó megállapodást jelenti és hatályon kívül helyez minden korábbi szóbeli vagy írásbeli egyezményt, nyilatkozatot vagy kommunikációt. Ha a jelen Megállapodás bármely rendelkezése érvénytelen vagy végrehajthatatlan, annak többi rendelkezését és alkalmazását ez nem érinti, azok változatlanok, érvényesek és végrehajthatók, az érvénytelen vagy végrehajthatatlan rendelkezés helyébe pedig olyan rendelkezés lép, mely a Tulajdonos és a Fogadó Fél eredeti szándékának és elérni kívánt céljának leginkább megfelel. Felek megegyeznek abban, hogy a jelen szerzıdésben nem szabályozott kérdésekben a Polgári Törvénykönyv rendelkezései az irányadók. Felek kinyilvánítják azon szándékukat, hogy a jelen Megállapodás alá esı kérdésekben a jelen Megállapodásban rögzített módon, illetve annak szellemében, jóhiszemően járnak el. Esetleges eltérı értelmezés esetén egymással konzultálnak, kívánt esetben jogi szakértık bevonásával a békés, jogvita nélküli megállapodást keresik, adott esetben külön írásbeli kiegészítés formájában Amennyiben – vita esetén – a fenti pontban elhatározott megoldás sem vezet megegyezésre, a Felek a Fıvárosi Bíróság illetékességét és ítéletét fogadják el. Felek jelen megállapodást, mint akaratukkal mindenben megegyezıt jóváhagyólag írják alá. [Helység, dátum, aláírások]

146


Hasznos címek Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztérium 1055 Budapest, Honvéd u. 13-15 Tel: 1-374-2700 http://www.nfgm.gov.hu/ Nemzeti Kutatási és Technológiai Hivatal 1117 Budapest, Neumann J. u. 1/c Tel: 1-484-2500 www.nkth.gov.hu Magyar Kereskedelmi és Iparkamara 1055 Budapest, Kossuth tér 6-8. www.mkik.hu

Tel: 1-474-5100

Magyarországi innovációs és gazdasági tanácsadó intézmények Magyar Innovációs Szövetség 1036 Budapest, Lajos u. 103. www.innovacio.hu

Tel: 1-453-6572

Országos Mőszaki Információs Központ 1111 Budapest, Budafoki út 4-6 Tel:1-463-3534 www.omikk.bme.hu Enterprise Europe Network (EEN) http://www.enterpriseeurope.hu/ Menedzserek Országos Szövetsége 1027 Budapest, Fı u. 68. www.manager.org.hu

Tel: 1-472-8100

Tel: 1-225-8791

Mőszaki és Természettudományi Egyesületek Szövetsége (MTESZ) 1055 Budapest, Kossuth Lajos tér 6-8 Tel: 1-474-7908 www.mtesz.hu Tudományos és Technológiai Alapítvány 1027 Budapest, Bem József u. 2. II. emelet. 2. Tel: 1-214-7714 www.tetalap.hu INNOSTART 1117 Budapest, Fehérvári út 130. www.innostart.hu

Tel: 1-382-1505


147

Vállalkozói Inkubátorok Szövetsége

www.visz.hu

Ipari Parkok Egyesülete 1012 Budapest, Attila út 123. www.ipe.hu

Tel: 1-201-7954

Informatikai Vállalkozások Szövetsége H-1012 Budapest, Vérmezı 4. Tel.: (1) 266-6346 www.ivsz.hu Magyar Biotechnológiai Szövetség 6726 Szeged, Közép fasor 52. www.hungarianbiotech.org

Tel.: 62-312-559

Kkv-k számára hasznos tanácsadó intézmények címlistája www.szervezetfejlesztesi.lap.hu Szellemi tulajdonvédelem Magyar Szabadalmi Hivatal 1054 Budapest, Garibaldi u. 2. www.hpo.hu

Tel: 1-312-4400

PIPACS (Publikus Iparjogvédelmi Adatbázis Család)

www.hpo.hu/pipacs

Magyar Szabadalmi Ügyvivıi Kamara 1054 Budapest, Kálmán Imre utca 14. Tel.: 1-331-01-83 www.szabadalmikamara.hu Védjegy-kutatásra alkalmas helyek: www.nevado.hu, www.hpo.hu, www.vedjegy.lap.hu, (ékezettel!). Domain regisztrátorok:

www.védjegy.hu

www.domain.hu

Pályázat-kiírási helyek listája A/ Közösségi programok fellelhetıségei: 7. Kutatás-fejlesztési Keretprogram (FP7): http://cordis.europa.eu/fp7/home_en.html és http://ec.europa.eu/research/fp7/

148


Versenyképességi és Innovációs Keretprogram (CIP): http://ec.europa.eu/cip/index_en.htm

Egész életen át tartó tanulás programja (Lifelong Learning Programme): http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning-programme/doc78_en.htm Az Európai Bizottság szakpolitikákat tartalmazó honlapja: http://ec.europa.eu/policies/index_hu.htm Az Európai Bizottság kis- és középvállalkozások számára készített honlapja: http://ec.europa.eu/enterprise/sme/index_hu.htm B/ Hazai pályázati oldalak: Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztérium: http://www.nfgm.gov.hu/ Nemzeti Kutatási és Technológiai Hivatal: www.nkth.gov.hu/ Nemzeti Fejlesztési Ügynökség: www.nfu.hu/

Kkv finanszírozás Magyar Kockázati és Magántıke Egyesület 1071 Budapest, Városligeti Fasor 47-49. www.hvca.hu

Klaszterszervezetek listája

Tel: -1-475-0924

www.klaszter.lap.hu

Regionális Innovációs Ügynökségek Nyugat-Dunántúli Regionális Fejlesztési Tanács és www.westpa.hu Regionális Innovációs Ügynökség: www.pannonnovum.hu

Ügynöksége:

Dél-Dunántúli Regionális Portál: www.ddrft.hu Dél-Dunántúli Regionális Innovációs Ügynökség Hálózat: www.ddriu.hu/ Közép-Dunántúli Régió: www.kdrfu.hu Közép-Dunántúli Regionális Innovációs Ügynökség: www.kdriu.hu


Közép-Magyarországi Régió: www.kozpontiregio.hu Regionális Innovációs Ügynökség: www.innoreg.hu

Észak-Magyarországi Régió: www.norda.hu Észak-Alföldi Régió: www.eszakalfold.hu Regionális Innovációs Ügynökség: www.innova.eszakalfold.hu Dél-Alföldi Régió: www.del-alfold.hu

149

150


Irodalom Babbie, E.: A társadalomtudományi kutatás gyakorlata. Balassi Kiadó. 1998. Barakonyi Károly: Stratégiai tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó. 1999. Buzás Norbert: Innováció-menedzsment a gyakorlatban. Akadémiai. 2007. Chikán Attila: Vállalat-gazdaságtan. Aula Kiadó. 1997, 2003. Chikán A. – Czakó E. (szerk.): Versenyben a világgal. Vállalataink versenyképessége az új évezredben. Akadémiai. 2009. Drucker, P.E.: Innovation and Entrepreneurship, Practice and Principles. Heinemann. London. 1985. Magyarul: Innováció és vállalkozás az elméletben és a gyakorlatban. Park, Bp. 1993 EC: Lisbon Presidency Conclusions. Lisbon. 2000. EC: European Innovation Scoreboard. www.cordis.lu/scorebord. 1992-tıl néhány évente megjelenı kiadvány. EC: Innovation Management and the Knowledge-driven Economy. Brussels. 2004. Egyed, G. – Csaba, L. – Czakó, E. – Cséfalvay, Z. – Laki, M. – Parragh, L. – Soltész, A. (eds.): A kis- és középvállalatok helyzete 2005-2006. Éves jelentés. Gazdasági és Közlekedési Minisztérium. 2007. Fülöp Gyula: Kisvállalati gazdálkodás. Aula. 2004. Inzelt Annamária: Bevezetés az innováció-menedzsmentbe. Mőszaki. 1998. Iványi A. Sz. – Hoffer I.: Innovációs folyamatok menedzsmentje. Aula. 2004. Karsai, J. (1997): A kockázati tıke lehetıségei a kis– és középvállalatok finanszírozásában. Közgazdasági Szemle 1997. február Kotler, Ph.: Marketing Menedzsment. KJK-Kerszöv. 2002. Elsı kiadás (angolul): 1967. KSH (Központi Statisztikai Hivatal): Kutatás és fejlesztés 2007. Bp. 2008. Makra Zsolt (szerk.): A technológia-orientált kisvállalkozások jellegzetességei és fejlesztése Magyarországon. Universitas Szeged Kiadó. 2007. OECD: Frascati Manual. Proposed Standard Practice for Surveys of Research and Experimental Development. Paris. 2002. Korábbi változat: 1993, magyarul: Frascati Kézikönyv. OMFB. 1996. OECD: Oslo Manual. Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data. Paris. 1997. Korábbi változat: 1993, magyarul: Oslo Kézikönyv. Miniszterelnöki Hivatal. 1994. Pakucs J. – Papanek G. (szerk.): Az innovációs folyamatok szervezése. MISZ. 2007. Pintz György: Találd fel magad. Akadémiai. 2005. Project Management Institute: Project-menedzsment útmutató. Akadémiai. 2006. Porter, M.E.: Competitive Strategy. Free Press. N.Y. 1980. Magyarul: Versenystratégia. Akadémiai. 1993. Simonyi Károly: A fizika kultúrtörténete. Gondolat. 1981. Török A. – Jakab J.: Iparjogvédelem és a szellemi tulajdonjogok védelme az EUban és Magyarországon. MKIK. 2006. Vágási Mária: Újtermék-marketing. Nemzeti Tankönyvkiadó. 2001. Viszt Erzsébet (szerk.): Versenyképességi Évkönyv 2008. GKI ZRT. 2004. évi XXXIV. törvény a kis- és középvállalkozásokról, fejlıdésük támogatásáról.


állandó költségek, 72 átlagköltség, 72 audit, 16, 90 BCG mátrix, 39 belsı finanszírozás, 113 benchmarking, 81 bérezés és ösztönzés, 78 betéti társaság, 47 brainstorming, 32 csapatépítés, 79 Delphi módszer, 33 domain, 67 egyéni „vállalkozás”, 47 értékelemzés, 33 értéklánc, 87 európai paradoxon, 25 fedezeti pont-számítás, 72 feltalálói tevékenység, 57 fogyasztói kapcsolatmenedzsment, 84 fókuszcsoportos interjú, 45 forgatókönyv, 41 formatervezési mintaoltalom, 65 forráskeresés, 120 franchise, 68 Gantt diagram, 76 gazellák, 8 gyors növekedési szakasz, 118 használati mintaoltalom, 61 hazai pályázatok, 98 hídverı intézmények, 12 hokibot-effektus, 37 HR menedzsment, 74 initial public offering, IPO, 119 inkubáció, 120 inkubátorház, 131 innováció, 10 innovációs bróker, 126

151

Innovációs Mutatószámrendszer, 27 innovációs stratégia, 37 innovatív vállalat, 28 integrált irányítási rendszer, 90 interaktív ügynökségek, 131 Just In Time, 89 kapcsolatépítés, 126 kérdıív, 45 kiszállás, 119 kkv, 8 klaszter, 29 know-how, 67 kockázat-elemzés, 41 kockázati tıkebefektetık, 117 korlátolt felelısségő társaság, 48 Közösségi Programok, 93 kutatás-fejlesztés, 10 küldetés, 14 külsı finanszírozás, 113 Lisszaboni program, 28 magvetı (seed) szakasz, 116 management buy-in, MBI, 119 management buy-out, MBO, 119 mérföldkövek, 76 monitoring, 16, 89 Nemzeti Innovációs Rendszer, 12 nemzetközi szabadalom, 59 pályázatfigyelés, 92 PCT Egyezmény, 60 rés-stratégia, 14 SECI modell, 20 spin-off, 27 stratégia, 14 SWOT analízis, 14, 38 szabadalmi elemzés, 33 szabadalmi ügyvivı, 129 szabadalom, 54 szerzıi jog, 68

152


taktika, 15 technológia transzfer, 86 technológiai audit, 40 termék „megkülönböztetés”, 14 tigrisek, 8 titkos önfinanszírozás, 113 titokvédelmi megállapodás, 128 toborzás, 75 tıkegarancia, 137 tıkeszerkezeti döntések, 112 TQM, 88 tudás-audit, 52

tudás-térkép, 53 újdonság, 56 újtermék-marketing, 81 üzleti angyal, 116 üzleti terv, 46 vállalati életgörbe, 9 vállalkozási hajlandóság, 26 vállalkozó egyetem, 20 változó költségek, 72 védjegy, 62 versenyképesség, 18 vezetés, 12


153

MAGYAR INNOVÁCIÓS SZÖVETSÉG (MISZ) Elnök Székhely: Telefon: e-posta: portál:

Dr. Szabó Gábor professzor, Szegedi Tudományegyetem 1036 Budapest, Lajos u. 103. 453-6572, Fax: 240-5625 [email protected], www.innovacio.hu

A Magyar Innovációs Szövetség mint szakmai szervezet tevékenységének középpontjában az innováció gazdaságélénkítı szerepe áll. Jelenleg 300 intézmény (vállalkozások, kutatóintézetek, egyetemek stb.) közvetlen tag, 464 intézmény pedig közvetett tag. A tagintézmények a következı tagozatok keretében végzik tevékenységüket: kutatás-fejlesztési; felsıoktatási; innovációs nonprofit; vállalkozás-fejlesztési; innovációs marketing; innovatív kkv-k; agrár innovációs tagozat. A MISZ képviseli a tagintézmények szakmai érdekeit, ellátja az innovációs szféra egészének érdekképviseletét, és jelentıs szakmai (K+F, iparjogvédelem stb.) munkát folytat. Részt vesz – sok esetben kezdeményezıként – a kutatás-fejlesztést és innovációt érintı törvények, államigazgatási koncepciók, állásfoglalások elıkészítésében, véleményezésében. Szorosan együttmőködik állami szervezetekkel, parlamenti bizottságokkal, kamarákkal, egyéb szakmai, érdekvédelmi testületekkel. A szövetségi híreket, a beérkezı információkat a kéthetente megjelenı Hírlevélben teszi közzé. Tagjai számára széles körő szolgáltatást biztosít, elsısorban jogi, iparjogvédelmi, gazdasági tanácsadó, hazai és külföldi kapcsolatteremtési lehetıségeket feltáró, a különbözı pályázati lehetıségeket ismertetı formában. Évente szervezi az Innovációs Nagydíj Pályázatot és az Ifjúsági Tudományos és Innovációs Tehetségkutató Versenyt. A MISZ a következı regionális képviseleteket mőködteti: Dél-Alföld (dr. Mogyorósi Péter), Észak-Alföld (dr. Harangozó István), Közép-Magyarország (Polgárné Májer Ildikó), ÉszakMagyarország (dr. Siposs István), Dél-Dunántúl (Higi Gyula), Közép-Dunántúl (Szépvölgyi Ákos), Nyugat-Dunántúl (Budavári László). A Magyar Innovációs Szövetség közremőködésével létrejött innovációs szervezetek: - Debreceni Tudományos Mőszaki Park Kht., - Debreceni Innovációs és Mőszaki Fejlesztési Alapítvány, - CHIC Közép-magyarországi Innovációs Központ Kht., - INNONET Innovációs és Technológiai Központ Kht., - INNOSTART Nemzeti Üzleti és Innovációs Központ Alapítvány, - Miskolci Egyetem Innovációs és Technológiai Transzfer Centrum, - INNTEK Nonprofit Kft., - Magyar Innovációs Alapítvány, - Magyar Innovációs Klub, - PANNONIA REGIA Kht., - Veszprémi Regionális Innovációs Centrum Kht., - Innovációs és Technológiai Fejlesztési Központ Kht.,

154

-


Magyar Fiatal Tudósok Társasága, MISZ Nagyvállalati Klub, Technika Alapítvány, INNOVA Észak-Alföldi Regionális Fejlesztési és Innovációs Ügynökség Nonprofit Kft., DDRIÜ Dél-Dunántúli Regionális Innovációs Ügynökség Nonprofit Kft., Salgótarjáni Innovációs Központ Kht.

Vállalkozók Európában 3. Tartalom

Recommend Documents