Vállalkozási alapismeretek. Vidéki közösségek fejlődés és önszerveződés

Vállalkozási alapismeretek

Vidéki közösségek – fejlődés és önszerveződés

1

2

Vállalkozási, piacgazdasági alapismeretek

A hagyományos gazdálkodást folytató, vagy szüleiktől, nagyszüleiktől azt megtapasztalt emberek gyakran tekintenek gyanakvással, és nem értik a modern kor egyik, életükre egyre erőteljesebb befolyást gyakorló jelenségét, a piacot és annak működését, törvényszerűségeit. Mindazt, amit egy szóval piacgazdaságnak nevezünk, megkülönböztetve azt a hagyományos, nem piac alapú, a közvetlen szükséglet kielégítésén alapuló gazdaságtól. A közfelfogásban a piac fogalma a kereskedéshez kapcsolódik. Székelyföldön, régen, kereskedéssel erre szakosodott örmény és zsidó kereskedők foglalkoztak. „Székely ember nem piacol”, szokták mondani a szabad ember büszkeségével, kissé talán lenézve azokat, akik a termékek felvásárlásával és eladásával jelentős haszonra tettek szert, és látványosan meggazdagodtak. Az önfenntartó gazdálkodásra berendezkedett székelység – hasonlatosan más népek paraszti közösségeihez – feladatának nem a pénzszerzést, hanem családja szükségleteinek kielégítését tekintette. Az volt a biztos, amit munkájával, tudásával elő tudott állítani, fel tudott építeni, vagy éppen meg tudott javítani. A helyi közösség a kölcsönös érdekeken alapuló együttműködés, kisegítés és a csere helye is volt. A piacgazdaság, a pénz és bankok elterjedése sok esetben értetlenséget, gyanakvást és elutasító magatartást váltott ki a modernizáció hajnalán. A saját magának élelmet, ruházatot, házat, szerszámokat előállító ember szabadság- és biztonságérzetét veszélyeztette a szakosodással és annak következtében megnövekedett hatékonysággal együtt megjelenő verseny és a pénztől való függőség egyre erőteljesebb jelenléte életében. Az állam gazdasági szerepvállalása, az adózás és később a támogatási rendszerek megjelenése tovább bonyolította a helyzetet. A modernizációval és a vele járó piacgazdasággal szembeni ellenkezésnek a gyökereit a paraszti társadalom kultúrájában: a kockázatkerülésben, az erőteljes családközpontúságban és a jövőorientáltság hiányában találhatjuk meg. Ennek következtében a vidéki közösségek elszenvedték a modernizációt, nem haszonélvezői, hanem inkább a vesztesei lettek annak. A falu előnytelen függőség-

be került a várossal szemben, ahol a piacok fejlődtek. Olcsón kellett terményeket, nyersanyagot és munkaerőt vásárra vinni a városba, azért a kevés pénzért, amivel a drága ipari termékeket meg lehetett vásárolni. A függőség az ipar által előállított termékektől egyre növekedett. Kezdetben szerszámokért és gépekért, majd ruházatért és egyéb gyári termékért kellett a városi boltba menni. Aztán a boltok is kiköltöztek falura. Ma már a tojást, tejtermékeket és a kenyeret is boltból vásárolja a falusi ember. Ezeknek a termékeknek az ára a piac törvényei alapján (kis mennyiség, szállítási költségek) magasabb, mint a városban (nagy mennyiség, kisebb szállítási költségek). A hagyományosan megtermelt gabonafélék is eltűntek tájainkról (búza, rozs, árpa), hiszen a nagyobb hozamú, erre alkalmasabb területeken és nagygazdasági technológiával megtermelt gabona még a szállítási költségeket beszámítva is olcsóbb, mint az itthoni. Malmaink szerre bezártak, mert az üzletből szerezzük be azt a kevés lisztet, ami a majorságnak és a konyhai sütés-főzéshez szükséges. Mindezért cserében pénzt fizetünk a piacon. A televízió által a fogyasztói társadalom életmodellje eljutott falura is, teljesíthetetlen vágyakat ébresztve az ott élőkben. A falusi ember rádöbbent, hogy szegény, és nincs is reménye, hogy a meghirdetett életminőséghez a pénzt valaha is megszerezze. A valamikori bőség és szabadság helyét, a vidéket, az élet forrását a mai modern világban számos helyen azonosítják a szegénység és a kiszolgáltatottság földjével. A piacgazdasághoz való alkalmazkodás hiánya miatt kezdtek elköltözni az emberek faluról városra és felhagytak a szükségleteik közvetlen kielégítését szolgáló tevékenységekkel. Amit nem lehet a piacon értékesíteni, azt már nem érdemes megtermelni. Először a gyümölcs, majd a zöldség termesztése szűnik meg. Ezeket követi a szarvasmarha tartásának felhagyása, miután a tej már csak a tejfeldolgozó üzemek nyersanyagaként értékes, és annak felvásárlását szintén a piac vastörvényeinek (verseny az élelmiszerpiacon, a tejtermékek iránti kereslet csökkenése, külföldről importált nyersanyag alacsony ára) engedelmeskedő tejüzemek önkényesen szüneteltetik, vagy leállítják. A globalizáció és a vele járó gazdasági válságok sem változtatnak a fentebb vázolt helyzeten. A piacgaz-


BEVEZETŐ

3

daság egyeduralmát életünkben ma már nem kérdőjelezi meg senki. A hagyományos gyümölcstermékek fejlesztését célzó programunk is elfogadja a piacok létét és működését. A kései modern korban jelentkező bonyolult, értékvezérelt fogyasztói szokásokhoz alkalmazkodva törekszünk a vidéki élet számára fejlődési lehetőséget, kitörési pontot nyújtani. Értelmes munkát, jövedelemforrást látunk a minőségi hagyományos gyümölcsfajták termesztésében és a feldolgozott gyümölcstermékek értékesítésében. Oktatásunk célja a piacgazdaság működésének megismertetése a gazdákkal, azoknak az eszközöknek a bemutatása, amelyekkel a piaci folyamatok a vidéki gazdaság és vállalkozások hasznára fordíthatók. A gazdák elméleti fogalmakkal ismerkednek meg, majd mindegyik oktatási részt egy gyakorlati feladat zár. A gyakorlatokat lehet egyéni vagy csoportos formában végezni. Ezeknek célja az elméleti részben megismert fogalmak és módszerek használatának elmélyítése és a saját vállalkozásban hasznosítható üzlettervezési munka begyakorlása. Tananyagunk összeállításában nagymértékben felhasználtuk projektpartnerünk, a Modern Üzleti Tudományok Főiskola által kidolgozott Üzleti tervezés tananyagot.

I. A GYÜMÖLCSTERMÉKEK PIACAI


Miért vásárolnak gyümölcsöt a fogyasztók?

4

A gyümölcskészítmények fontos szerepet töltöttek be a hagyományos életvitelű családoknál. Végigkísérték az emberiség történetét a gyűjtögető-vadászó életformától napjainkig. A friss gyümölcsöt régen üdítő, zamatos íze miatt, érése idején fogyasztották. A télire beérő fajtákat pincékben vagy a „hideg házban” erre alkalmas száraz, árnyékos helyen érlelték a téli fogyasztásra. Téli tárolásra bizonyos alma- és körtefajták voltak alkalmasak. A lédús szilvát tájainkon már aszalni kellett, ha nem akarták, hogy szilvapálinkának való legyen belőle tavaszra. Lekvárok és kompótok készültek a téli élelemszükséglet fedezésére. A pálinka és gyümölcsbor készítése is fontos tevékenység volt. Ezeket a szokásokat, a gyümölcsökkel kapcsolatos foglalatosságot a nemzedékről nemzedékre átörökített helyi hagyomány határozta meg. Az emberek nem tudtak sem a gyümölcsökben rejlő vitaminokról és mikroelemekről, sem az élet számára oly fontos egyéb hasznos anyagokról. Tudták, hogy finom

és tápláló. Hasznos. Az emberek a számukra elérhető, helyben megtermő gyümölcsfajtákat fogyasztották, és mindig azokat, amelyeket éppen a természet abban az időszakban nyújtott. Az őszi gyümölcsszüret mindig a bőség áldását hozta a családok, helyi közösségek számára. A modern, globalizált világunkban az emberek az év egész idején szeretnének friss gyümölcsöt enni. Ezért messzi tájakról szállítják a trópusi vagy mediterrán gyümölcsöket. A nagy távolságokra való szállításhoz a gyümölcsöt félig érett állapotban már leszedik, majd speciális körülmények között a hajókon utaztatva, vagy raktárakban érlelik azokat. Ha valakinek volt alkalma narancsligetben érett narancsot a helyszínen megkóstolni, az tudja, hogy mi a különbség a szupermarketben vásárolt narancshoz képest. Hasonló a helyzet minden helyben fogyasztható gyümölcs esetén. Ma már a gyümölcstermékek iránt érdeklődő fogyasztó széleskörű ajánlattal találkozik a piacon. A világ különböző országaiból származó friss és feldolgozott gyümölcstermékek özöne fogadja őt a polcokon. Ezek közül több az újdonság varázsával kívánja meggyőzni a vásárlót. A kínálat bősége ellenére mégis a vásárló szükséglete a meghatározó a vásárlásban. Többnyire a vásárlók a gyümölcsök fogyasztását az egészséges életforma részeként tartják szükségesnek. A gyümölcsök vitamintartalma, az egészséges cukor, ami energiát nyújt, az üdítő ízek motiválják alapjában a vásárlást. Hagyományos gyümölcsöket ma már ritkán lehet a szupermarketek polcain találni. A termelők csak a hagyományos zöldség- és gyümölcspiacokra jutnak el termékeikkel. Ez a kis mennyiség és a nem megfelelő csomagolás, valamint a hiányos piaci információ, tudás miatt van. Ugyanakkor a hiányzó marketing-tevékenység miatt a potenciális vásárlók nem tudják, hogy a hagyományos gyümölcsök és a belőlük készített termékek milyen előnyöket nyújtanak az iparilag feldolgozott, intenzív termelésből származó gyümölcsökkel szemben. A hagyományos termék egyben kulturális termék is, hiszen egy nép múltjából éltet tudást, termelői és gazdasszonyi gyakorlatokat. Az így újrafogalmazott termék már szélesebb vásárlói igényekre adhat választ.

A piac fogalma, kereslet-kínálat, a piaci egyensúly törvénye Amikor egy vállalkozás a piaccal kapcsolatba kerül, és arról dönt, hogy milyen szolgáltatásokat, termékeket állítson elő, illetve forgalmazzon, milyen tevékenységeket fejlesszen, illetve szüntessen

A piac a tényleges és potenciális eladók és vevők, illetve azok cserekapcsolatainak rendszere.

A csere folyamata y Pénz, hitel, idő, szavazatok…

Eladó (szervezet, egyén) Termékek, szolgáltatás Kínálat

Vásárló (kliens) Szükségletek Kereslet

Egészség, g g, biztonság, g, kényelem, y , szépség ...

Az a hely, ahol a vevő és az eladó találkozik, és az árucsere megtörténik. Minden piac őse az eredeti cserekereskedelem számára keretet biztosító terménypiac. A modern társadalomban a piacoknak több okból is kiemelt szerep jut. Az első, talán legfontosabb ok, hogy a termelő vagy eladó nem közvetlenül szembesül a fogyasztó vagy vásárló szükségleteivel, hanem a piac által közvetítve. Ez erőteljes szemléletbeli váltást követel meg a hagyományos gondolkodású emberektől. Meg kell tanulni a piaci kereslet mögé elrejtett, a szükségleteit kielégítő embert látni. A piac mintegy összesíti a sok kis fogyasztói igényt és azt sokszor egybemosva tálalja. Azt szoktuk mondani, hogy nem érdemes egy adott terméket előállítani, mert a piacnak nem kell, mert a piac nem óhajtja. Nincsen rá piac. Helyesebb lenne azt mondani, hogy a piacon vásárló, vagy éppen nem vásárló emberek óhajtják vagy nem termékünket. Ugyanakkor az is igaz, hogy az emberek nem minden szükségleteiket elégítik ki a piacon, hanem piacon kívüli cseréket bonyolítanak le, vagy önellátásba kezdenek. A másik ok, amiért a piacok ilyen erőteljesen jelen vannak életünkben, a piac értékmeghatározó szerepében rejlik. Amennyiben a termékek vagy értéket hordozó javak a piacon cserélnek gazdát, akkor azoknak a termékeknek az árát a piaci viszonyok fogják meghatározni. Erőteljes törekvés érzékelhető az irányban, hogy minden javak értékét a piac határozza meg. Maholnap a tiszta levegő, a jó emberi kapcsolatok, vagy a szép táj számára is lesz piac. Ugyanakkor hatalmas haszonra tehet szert az a vállalkozó, aki először visz be a piacra

addig nem piacon (vagy piacon kívül) értékesített javakat. Ebben az esetben a majdnem ingyen megszerzett javakért az általa megszabott árat kérheti a vásárlótól. Legalábbis az elején, ameddig a piaci verseny meg nem erősödik. Jó példák erre a gazdaságtörténetből a kőolaj, vagy a fűszernövények importja egzotikus tájakról. A turisztikai vállalkozó sem fizet a vonzó tájért az ott élő embereknek, közösségeknek, akiknek több évszázados munkája nyomán alakult ki az a vonzó táj, vagy helyi kultúra, amiért a turisták hajlandóak a panzióját meglátogatni. A kereskedők mindig törekedtek arra, hogy a vásárlót elválasszák a termelőtől, azért, hogy az értékelési folyamatot, az áralkut kézben tudják tartani. Amikor azonban a vásárlót túl hosszú közvetítői lánc választja el a termelőtől, és a fogyasztóvédelmi rendszer sem tudja a bizalmat fenntartani, vagy a vásárlók elégedetlenek a piaci mechanizmusok által kialkudott árral, értékkel, késztetést éreznek a piac elhagyására. Ilyenkor keresik fel sajtért, túróért az esztenákat, hajlandóak részében gyümölcsöt szüretelni, vagy messze földre elutaznak, csak hogy a helyi forrásból szerezzék be a termékeket, és személyesen megismerjék annak előállítóját, valamint a termelés körülményeit. Esetleg szívesen részt is vállalnak a termék előállításában (barkácsolnak, festenek, építenek, önkéntesként dolgoznak a farmon, segítenek befőzni a gyümölcslekvárt). Az államok nem kedvelik a piacon kívüli szükséglet-kielégítést, mert elesnek a hozzáadott értékadó (TVA, ÁFA), jövedelemadó és egyéb, a gazdasági tevékenység ellenőrzéséből és engedélyezéséből fakadó jövedelmek begyűjtési lehetőségétől. Ugyanakkor mindig kerül elég rámenős és profitéhes vállalkozó, aki azon dolgozik, hogy a nagyobb eladási mennyiség és a piac által ígért nagyobb haszon érdekében a javait bevigye a piacra, sőt piacot teremtsen azok számára. A piacteremtés még az ádáz versenytársakat is gyakran együttműködésre készteti. Ezért érthető, hogy a napjainkban egyre népszerűbbé váló piacon kívüli, úgynevezett hálózatos cserék ellen az állami hatóságok és a kereskedők is berzenkednek. Addig azonban, míg ezek forgalma nem jelentős, vagy kiterjedésük csak a helyi társadalmat érinti, békében hagyják őket. Programunk számára is fontosak lehetnek a hagyományos gyümölcsök mind piaci, mind piacokon kívüli értékesítési formái. A modern gazdaságban az egyes fogyasztók és az üzleti szervezetek a piacokon keresztül lépnek kölcsönhatásba egymással, hogy megoldják a gazdaságszervezés három központi problémáját: • Mit? Milyen termékeket és milyen mennyiségben állítsanak elő és juttassanak el kínálatként a piacra?


meg, kitől vásároljon, és kinek adjon el, mérlegelnie kell többek között a piaci kereslet-kínálati viszonyokat, a hasonló termékeket gyártó vállalkozások viselkedését, a piacon lévő termékek árainak alakulását, a piaci jövedelmezőségi viszonyokat és még sok egyéb tényezőt.

5

• Hogyan? Hogyan használjuk fel erőforrásainkat a termelésben, hogy képesek legyünk nyereséget megvalósítani? • Kinek? Kinek a szükségleteit elégítjük ki, és hol, milyen piacokon, milyen elosztásban?

A promóciós kampány

Célok meghatározása

Üzenet megfogalmazása

Kommunikációs csatornák kiválasztása


Szükséges módosítások elvégzése

6

Akcióterv megvalósítása

Az eredmény értékelése

A piac az árucserék összessége, a kereslet és kínálat jelentkezésének színtere, ahol a vevők és eladók találkozásának eredményeként megtörténik a csere és kialakul a termékek piaci ára. A piac legfőbb tényezői: • a kereslet azt fejezi ki, hogy a fogyasztó hajlandó és képes valamilyen terméket és szolgáltatást megvásárolni. A kereslet tehát pénzzel alátámasztott, megvalósítható szükséglet. A piaci kereslet egy adott áru valamennyi szóba jöhető fizetőképes fogyasztójának igényét összesíti. • a kínálat azt jelenti, hogy a vállalkozás képes és hajlandó valamely termék vagy szolgáltatás előállítására. A piaci kínálat tehát egy adott termék valamennyi termelőjének lehetséges (illetve szándékolt) termelését, azaz egyéni kínálatok összegét jelenti. • az ár az áru vagy szolgáltatás pénzben kifejezett értéke, az a pénzmennyiség, amit a vevő hajlandó kifizetni az eladónak annak érdekében, hogy megszerezze a termék feletti tulajdonlás jogát. Jelentős befolyása van az adott termék keresletére és kínálatára, a nyereségre és a vállalkozói arculatra. • a jövedelem a vállalkozó piacon realizálódó bevételeinek és a piac által is befolyásolt költségeinek különbözeteként jelentkezik. Alapvetően befolyásolja a vállalkozás piacra lépését, fejlődését és kivonulását a piacról. A piac tényezői között szoros kapcsolat (összefüggés) van, mely kapcsolatot a keresleti és kínálati függvény szemlélteti. A keresleti függvény adott termék fizetőképes keresletének mennyiségeit fejezi ki a termék árának függvényében. A keresleti függvény negatív lejtésű, azaz alacsony árhoz nagy kereslet (sokan képesek megfizetni), növekvő árhoz pedig csökke-

nő kereslet (kevesen képesek megfizetni) tartozik. A kínálati függvény azt fejezi ki, milyen menynyiséget kínálnak a termelők különböző árak mellett. A kínálati függvény pozitív emelkedésű, azaz növekvő árhoz növekvő kínálat tartozik. A magasabb ár ösztönzi a termelőket a kínálat fokozására. Ha az ár alacsony, akkor keveseknek éri meg az adott termékkel piacra lépni, ahogy nő az ár, egyre több vállalkozás képes nyereséget megvalósítani a termék eladásából. A kereslet-kínálati viszonyokat meghatározó fontosabb tényezők együttesen alakítják ki a piaci struktúrát, tehát azt, hogy a piacon milyen nagyságú, milyen számú, milyen részesedésű eladó és vevő van jelen, milyen a piaci forgalom koncentráltsága, milyen piacra lépési és piacról való kilépési korlátok állnak a piaci résztvevők előtt. A piac struktúrája viszont meghatározó jelleggel bír az egyes piaci szereplők megtartására, azok ár-, termék- és pénzügypolitikájára, valamint a versenytársakkal szembeni magatartására. A piac szűkebb értelemben vevőkből és eladókból áll. A vállalkozás működésére közvetett és közvetlen piaci hatást gyakorolnak egyes csoportok. Mivel befolyásuk jelentős mind a piacra, mind a vállalkozás egészére, a piac megismerése kapcsán e csoportokat is számításba kell vennünk. Ezek a következők: A társadalom véleménye Mit gondolnak az emberek a saját és mások szükségletei kielégítésének a társadalom által elfogadható, vagy óhajtott formájáról, a gazdaság társadalmi felelősségéről, a vállalkozásokról? Példaként említhető az utóbbi években felerősödött környezettudatosság, mint társadalmi elvárás, egészen addig, hogy a környezetet károsító technológiákkal előállított termékeket nem vásárolják. Jó példa a verespataki aranybányászás elleni tiltakozás a tervezett ciánalapú technológia miatt, vagy a Gyergyó-medencei szienitbánya engedélyezésének megtagadása a Hargita Megyei Tanács által, mert a turizmus fejlesztésében látják az elfogadható jövőt, nem a természetet károsító felszíni bányászatban. Helyi lakosság A faluban vagy a városban, ahol a vállalkozás telephelye van, az emberek viszonyulnak a vállalkozáshoz. Lehetnek helyi szokások, melyekre oda kell figyelni, például ünnepnapokon a munkaprogram, vagy helyi lakosok alkalmazásának elvárása, idegen munkaerő elleni fellépés, közösségi elvárások infrastruktúra, bérezés, környezetszennyezés vonatkozásokban.

A vállalkozás tulajdonosai A tulajdonosok elvárásai a vállalkozás gazdaságosságával, a befektetett tőke hozadékával, a profittal és a vállalkozás társadalmi szerepével kapcsolatosak. Ezek a szempontok akkor is fontosak, ha kis vállalkozás esetén a tulajdonos(ok) végzi(k) a tevékenység nagy részét. A saját, tulajdonosi elvárásaik teljesülése nagymértékben hozzájárul elégedettségükhöz. Versenytársak A versenytársak ugyanazokat a szükségleteket elégítik ki, mint a saját vállalkozásunk, ugyanazokat a vásárlókat célozzák meg termékeikkel, mint mi. A vásárlók a termék minősége, ára és annak használatával nyert elégedettségük alapján döntenek, hogy a mi termékünket, vagy a versenytársainkét vásárolják meg. Mivel hasonló termékeket hasonló technológiával gyártanak, a munkaerőt is ugyanonnan szerzik be, mint mi. A vállalkozás alkalmazottai Munkatársaink motiváltságát, elégedettségét nagymértékben befolyásolják a munkakörülményekkel, vezetési stílussal, fizetéssel, a más munkatársakkal kapcsolatos elvárások. Szállítók, bankok Milyen áron, milyen minőségben tudunk nyersanyaghoz és pénzhez jutni? A vevők Meghatározzák a vállalatunk sikerességét. Milyen terméket és mennyiért, milyen mennyiségben hajlandóak vásárolni? Milyen fogyasztói és vásárlási szokásaik vannak? Miként tájékozódnak a vásárlással kapcsolatos döntéseik meghozatalához?

A vásárlói döntés folyamata A szükséglet ük é l t felismerése f li é Információ felkutatása

Lehetőségek mérlegelése Döntés Vásárlás

Az, hogy az egyes csoportoknak mekkora a befolyásuk az adott vállalkozásra, változó. A befolyás közvetlen és közvetett lehet. A vevők – mint az árbevétel forrásai – közvetlenül járulnak hozzá a vállalkozás sikeréhez, de közvetve (pl. intézményes tiltakozással az ár miatt) kedvezőtlen hatást gyakorolhatnak. A vállalkozás magatartását a piacon és a piac egészének működését, teljesítményét nagymértékben meghatározza a piaci struktúra, azaz • a piac szereplőinek száma, • a szereplők piaci részesedése és annak megoszlása, • a piaci koncentráció mértéke, • a piac szereplői között kialakult együttműködés és • a termékdifferenciálás mértéke. A piac szereplői között verseny alakul ki, amely befolyásolja az egy piachoz tartozók magatartását. Egy piachoz tartozónak tekintjük azon termékeket – illetve a termékek gyártóit, eladóit és vevőit –, amely termékek egymással helyettesíthetők. Tulajdonképpen ugyanazon a piacon vannak mindazok a vállalkozások termékeikkel és a vásárlók, akik hasonló szükségletek kielégítésében érdekeltek. A piac, amelyen vállalkozásunk megmérettetik, sokszor nagyon bonyolult viszonyokat és kapcsolatokat jelent. Tapasztalatlan vállalkozó számára még az is nehézséget jelenthet, hogy beazonosítsa a saját piacát: kik a vásárlói, kik a versenytársai? Ehhez mindig abból a kérdésből kell kiindulni, hogy vállalkozásunk milyen szükséglet kielégítésére kínál megoldást? A gyümölcstermékek piacának meghatározásában is abból kell kiindulni, hogy milyen szükségletet elégít ki a termékünk? Mindenekelőtt élelem, hiszen táplálékul szolgál. Ezáltal az élelmiszerek piacán található. Ebből fakadóan figyelembe kell venni az összes egészségvédelmi és élelmiszerbiztonsági előírást. A vásárló döntését meghatározza, hogy a család jövedelméből mennyit költhet élelemre. Az élelmiszereken belül nyilván az alapélelmiszerek (cukor, tej, hús, olaj, kenyér) élveznek


A kormány gazdaságpolitikája A kormányok döntéseikkel meghatározzák a kötelezően fizetendő legkisebb bért, a jövedelem után fizetendő adókat, a hozzáadott érték után fizetett adót (TVA, ÁFA), a társadalombiztosítási hozzájárulás nagyságát, különböző engedélyezési illetékeket. Ezek mind jelentős költségek, amelyek akár a vállalkozás létét is meghatározhatják. Ugyanakkor a Nemzeti Bank által befolyásolják a valutaárfolyamokat, aminek jelentős következményei lehetnek az import-export tevékenységet folytató vállalkozásokra. A kormány maga is gazdasági résztvevő, hiszen vásárol és szolgáltat. Gazdasági hatékonysága, vagy a rossz gazdálkodása befolyásolja az inflációt, a munkanélküliséget. Bizonyos gazdasági ágazatok, mint például a mezőgazdaság és vidékfejlesztés irányába jelentős támogatásokat nyújtanak az EU és az államok kormányai.

7

elsőbbséget. A gyümölcsök a kiegészítő élelmiszerek csoportjába kerülnek. Feldolgozottságuk mértékében – a nyersgyümölcstől a lekvárig vagy gyümölcsléig – versenyeznek az összes gyümölcstermékkel, sőt még az ásványvízzel és a szintetikus alapanyagú, gyümölcsízű szörpökkel is. Ezért szükséges ezt a bonyolult piaci viszonyrendszert leegyszerűsíteni. Ezt a piac szegmentálásával, feldarabolásával érhetjük el. A piacszegmentálás azt jelenti, hogy minél pontosabban meghatározzuk a kielégített szükségletet és a vásárló jellemzőit, majd azok alapján a piac egy jól körülhatárolt részén tevékenykedünk. Ezáltal csökken a potenciális vásárlók száma, de csökken a versenytársak száma is. A vásárlók pontosabban megkínálhatóak azzal, amire szükségük van, és ragaszkodásuk a mi ajánlatunkhoz erősebb lehet, mint a versenytársaink ajánlatához. Csupán arra kell vigyázni, hogy az így meghatározott piaci rés elég nagy legyen a vállalkozásunk eltartásához. Jó példa a piac szegmentálására az organikus (szerves), vagy közismertebben öko- vagy biotermékek piaca. Ebben az esetben egy független minősítési szolgáltatás tanúsítja, hogy az így előállított termék megfelel az ökológiai termelés elvárásainak. Ezáltal az összes olyan élelmiszer, amelyet nem biorendszer szerint állítottak elő, kiesik a versenyből. Igaz, hogy a vásárlók köre is leszűkül azokra, akik hajlandók a biotermeléssel járó magasabb termékegységre jutó költségeket a magasabb vásárlási árral fedezni. Napjainkat a verseny erősödése és korlátozása egyaránt jellemzi. A modern piacokon versenytörvények szabályozzák a szereplők magatartását, az egyeduralom elkerülése végett. Ugyanakkor az együttműködés is jellemző lett a versenytársak között, többnyire a piaci feltételrendszer kialakításában, az állam szabályozásával szembeni fellépés és új piacok megteremtése érdekében.


A piacra lépést meghatározó tényezők és feltételek

8

Amikor a vállalkozás vezetése arról dönt, hogy milyen tevékenységeket kíván folytatni, milyen piacokon kíván tevékenykedni, mindenekelőtt a piac jövedelmezőségi kilátásait vizsgálja meg. Információkat gyűjt a piacon uralkodó költség- és nyereségviszonyokról, elemzi a várható piaci tendenciákat, hogy miként módosulnának a főbb piaci erővonalak akkor, ha belép erre a területre. Végül, de nem utolsósorban a piacon elérhető nyereséget összeveti a piacon való megjelenés kockázatával. A vállalkozások piacra lépését a jövedelmezőségi kilátáson kívül az alábbi feltételek befolyásolják:

• Az állam hatósági jogkörénél fogva alapvető korlátot állít a piacra lépés elé akkor, amikor: – egyes tevékenységeket hatósági jogkörénél fogva engedélyez (vagy nem); – bizonyos termékek gyártását az állam az általa kijelölt vállalkozásokhoz rendelheti; – előírja az alapításhoz szükséges tőke nagyságát; – korlátozhatja a beszerzési, értékesítési csatornákhoz való hozzáférést; – a már piacokon működő vállalkozások termelési adottságaihoz igazodó technológiai, minőségi követelményeket támaszthat, stb. • A szükséges tőke megszerzése Minden vállalkozás beindításához tőkebefektetésre van szükség. Nemcsak a termelés beindításának fizikai szükségletei (épületek, gépek, berendezések), valamint a szükséges munkaerő alkalmazása kerülnek pénzbe, hanem az üzlet kezdeti nehézségeiből adódó veszteségek, marketing-költségek is jelentős lekötött tőkét kívánnak. A piacra lépéshez szükséges tőke mennyisége gazdasági áganként, a tevékenység jellegétől függően jelentősen változik, hisz merőben más nagyságrendű pénzösszeget kell előteremteni egy gépgyár, mint egy kiskereskedelmi üzlet beindításához. A befektetendő tőke nagyságán kívül annak megszerezhetősége, hozzáférhetősége is gondot jelenthet a vállalkozás számára. A nehézségek áthidalása alapvetően függhet a gazdaság pénzügyi intézményeinek fejlettségétől, a pénzés tőkepiacok működési mechanizmusaitól. A piacon lévők magatartása: egy új, piacra bejutni szándékozó vállalkozásnak figyelembe kell vennie, hogy a már piacon működők részéről milyen magatartásra, reagálásra számíthat. Amenynyiben a piacon lévők részéről ellenséges magatartás várható és a belépni szándékozónak nincs megfelelő tőkeereje, tartaléka a támadások kivédésére, megfontolandó a belépés. Bevitel-eredmény korlátok: a piacon lévő vállalkozások szigorúan ellenőrizhetik a beszerzési és értékesítési csatornákat, ami jelentősen megnehezíti a piacra lépni szándékozónak a szállítókkal, illetve a végső fogyasztókkal való kapcsolat kialakítását. A piac új szereplőjének meg kell győzni a kereskedőket, hogy az ő termékeit is vegyék fel választékukba, ajánlják vevőiknek, tartsák azokat készleten. Az újonnan piacra lépőnek meg kell küzdenie azzal, hogy a piacon régóta értékesítő vállalkozások márkanevükkel, ismertségükkel, hirdetéseikkel, különféle szolgáltatásaikkal már megszerezték maguknak a fogyasztók ragaszkodását, hűségét saját termékeik iránt.

Marketing-alapismeretek, a marketingeszközök használata A piacbefolyásolás eszköze és módszere: a marketing. Az angol eredetű kifejezés magyar honosítása nem történt meg, eredeti angol változatban terjedt el magyar nyelvterületen is. Értelemszerű fordításban piacolást jelent, vagyis mindazt a tevékenységet, amit egy piacra vitt termék esetében meg kell tegyünk, hogy a termékünk érvényesüljön, és eladása tisztességes hasznot hozzon a vállalkozónak. Piacorientált gondolkodás nélkül nincs vállalkozás. A vállalkozó számára a marketing olyan eszköz, amellyel lehetővé válik a vállalkozás beindítása, működésének fenntartása és fejlesztése. A marketing a vállalkozás egészét átfogó és átható piacra irányult szemlélet; tudományos eredményeket alkalmazó módszer és eszközrendszer: • a piac igényeinek, szerkezetének, ezek várható alakulásának megismerésére, • a tevékenységek a piaci igényekhez való igazítására, • a piacon való fellépés módjára, • a piac – vállalkozás érdekeinek megfelelő – befolyásolására, a minél eredményesebb működés és piaci jelenlét érdekében. A marketing tehát szemlélet, mely meghatározó jelentőséget tulajdonít a piacnak, tudatosan figyeli a piacot, annak jelzéseit, és egész cselekvését ehhez igazítja.

A marketingg fogalma g •Pénzügyi erőforrások •Kutatás •Marketing M k ti •Technikai kisegítő tev.

A mozgató erő Szükségletek

Szervezet funkciói

•Termelési módszer •Nyersanyag •Szolgáltatás •Menedzsment

Célkitűzés Hosszú távú profitabilitás

A marketing másrészt nem szűkíthető le a vállalkozás egy részterületére, annak a vállalkozás egészét át kell hatnia. Önmagában egy ezzel megbízott specialista semmit nem tehet, ha a vállalkozás többi résztvevőjének nem sajátja a marketingszemlélet. Végezetül: a marketing-mix a marketingmódszerek és -eszközök együttese, melyekkel a piac kutatható, melyek segítenek a jó piaci stratégiát kidolgozni, a piaci igényeknek megfelelő termékeket, árakat kialakítani, kedvező értékesítési módszereket találni, s mind a vállalkozás, mind a termékek számára hatékony reklámot készíteni. Marketingeszközök g (mix, a 4P) Külső hatások (A kö környezet) t)

•Verseny

•Politika

•Gazdaság

•Törvények

•Természet

•Technologia

•Társadalom

Termék Promóció

Szervezet

Disztribúció

Klien Kl ienss

Ár

marketingarketing k i -mix i

Azaz tulajdonképpen a vállalkozás marketingcéljainak megvalósítását szolgáló eszközök összessége, kombinációja, amelyet a vállalkozás különböző piaci helyzetekben alkalmaz. A marketing szakirodalma „4P” néven említi az alkalmazkodás és a befolyásolás marketingeszközeit. A „4P” elnevezés a négy fő terület kezdőbetűjét jelöli. Ezek a következők: • Termék (Product) • Ár (Price) • Elosztási csatornák (hely) (Place) • Értékesítés ösztönzés és kommunikáció (Promotion) Termék A termék mindazon fizikai és egyéb tulajdonságok összessége, amelyek alkalmasak a fogyasztói igények kielégítésére. A termék alatt tevékenységet, szolgáltatást is érthetünk, hiszen nemcsak a termelő, hanem a kereskedő- és a szolgáltató-tevékenységek is kifejezhetik a vállalkozás alapját. A vállalkozás termékkínálatát a mindenkori piaci igényekhez igazítja. A vásárlók jelenlegi és jövőbeli igényei jelölik ki az irányt a termékek és a választék kialakításában, kutatásában és fejlesztésében. A termék meghatározásában hasznos szemlélet, ha a terméket az értékesítési folyamat végétől, az eladástól, és nem csupán a gyártási lehetőségeink által behatároltan tekintjük. A marketing


A piacról való kilépés lehetőségei: amennyiben a vállalkozás fontolgatja, hogy betörjön-e egy új piacra, számításba kell vennie azt az eshetőséget is, hogy tervei nem válnak valóra, amikor is érdemesebb kivonulnia a piacról, mintsem veszteségesen vagy alacsony hatékonysággal működnie. Ha a piacról való kilépés költséges, jogi vagy adminisztratív akadályokba ütközik, a vállalkozás nem könynyen szánja rá magát a kilépésre, hiszen egyszer meghozott döntése visszavonhatatlanná válik, és ez számára túl nagy kockázatot jelent.

9

szempontjából nem az a termék, amit gyártunk, hanem az a termék, amit megvásárol a fogyasztó. Ha nem tudjuk értékesíteni a termékünket, szolgáltatásainkat, akkor tulajdonképpen nincsen termékünk. Ezzel a szemlélettel elkerülhető, hogy termelési adottságaink által raktárra termeljünk, és az eladás hiányában tulajdonképpen veszteséget és nem hasznot hozzunk létre. Ez különösen fontos a romlandó termékek (tej- és húskészítmények, gyümölcsök) esetén, ahol a raktárra termelés nagyon hamar szemétté és eladhatatlanná válik. Mindig az az alapkérdés a termék meghatározásában, hogy milyen szükségletet elégít ki, amikor azt megvásárolják? További kérdések: milyen formában, csomagolásban jelenik meg a termék a piacon, illetve milyen csatolt szolgáltatással (például szervizelés, részletre vásárlás) növeljük a termék értékét a versenytársak termékéhez képest? Napjainkban erőteljesen jelentkezik a szolgáltatásként kínált termék. A terméket egy adott probléma összetett megoldására kínált szolgáltatásként ajánlják a vásárlónak. A gyümölcstermékek esetén ilyen lehet egy sajátos módon készített lekvár, amely esetén a házigazda vendégül láthatja a vásárlót és megtaníthatja a finomság elkészítési módját neki. Ezáltal az eredeti egyszerű lekvár egy kulturális szolgáltatás részeként kerül piacra, és jelentősebb jövedelmet biztosít a termelőnek. A termékek életútjának egyes szakaszai A termék életciklus görbéje Bevezetés

Növekedés

Érettség

Hanyatlás

Az értékessített mennyiség g, volumeen

Eladás

Profit


Idő

10

• Kifejlesztés: a termék még nem létezik. A várható piaci kereslet alapján sor kerül a kifejlesztésére. • Bevezetés: a termék ismertté tétele történik meg. Tájékoztatjuk, megnyerjük a vevőket, hangsúlyozzuk az újdonság előnyeit. A termék kereslete kiszámíthatatlan, nincs konkurencia. • Növekedés: nő (esetleg ugrásszerűen) az értékesítés, a termék egy darabjára eső költségek csökkennek. Megjelenik a konkurencia. Meg kell kezdeni a pozíciók védelmét. • Érettség: Ebben a szakaszban töltik a termékek általában a leghosszabb időt, az eladások

elérik a maximumot. Az összes konkurens gyártja a terméket (vagy utánzatot). • Hanyatlás: az értékesítés jelentősen csökken. Vissza kell vonulni. Jó tudni, hogy általában a profitmaximumot a felfutás végétől az érettség csúcsáig adják a termékek. Ár Az ár – a legegyszerűbb megfogalmazás szerint – az áru vagy szolgáltatás pénzben kifejezett értéke, az a pénzmennyiség, amit a vevő hajlandó kifizetni az eladónak annak érdekében, hogy megszerezze az áru feletti tulajdon jogát. Milyen értéket nyújtunk a kliens számára? A termék használati értéke A csatolt szolgáltatás értéke A személyzet értéke

A kliens által észlelt érték

Az arculatunk értéke Pénzügyi Pé ü i költ költségek é k A ráfordított idő költsége Energia költségek

A kliensnek nyújtott teljes érték

A kliens költségei

Pszichikai költségek, stressz

A tulajdon megszerzésének ténye meghatározó az ár szempontjából. Vannak olyan eszközbeszerzési ügyletek, például épület vagy gépek bérlése, autók lízingelése, ahol nem árról, hanem bérleti és lízingdíjról beszélünk, amit költségként kezelünk. Lízingelt gép esetén a gép ára tulajdonképpen az utolsó, úgynevezett maradvány összeg, aminek a kifizetésekor átírják a gépet a cégünk nevére. Egy lízingelt autó ára így lehet ötezer euró, míg értéke negyvenezer euró. A különbözetet lízingdíjban fizettük ki a lízingelő cégnek, aki mindvégig fenntartotta a tulajdonlási jogát az eszköz felett, hiszen azzal garantálta a bankhitelt, amivel a lízingelt autót megvásárolta a gyártótól. A fenti példa is mutatja, hogy habár az ár erőteljesen befolyásolja az adott termék értékét – hogy azt milyen értékesnek tartja a vásárló –, mégis az ár nem mindig tükrözi a termék értékét. Az árat a piac határozza meg, míg a termék értékét a fogyasztó. Az ár meghatározásának folyamata Piacelemzés: a KERESLETKÍNÁLAT megértése

Stratégia megfogalmazása az általános célok elérésére

Kezdeti ár meghatározása

A korlátok azonosítása: az ár minimális és maximális értékének meghatározása

Az elérhető A lé h tő profit fit becsülése: b ülé az ártartomány leszűkítése

Az ár pontosítása a piaci feltételeknek megfelelően

Melyek azok a határok, amelyek között az ár mozoghat? A határok közötti elhelyezkedést milyen tényezők befolyásolják? Az árakat meghatározó korlátok

Költségek

Kormányy rendeletek

Disztribútorok elvárásai

Kliensek elvárásai

Ár

V Verseny

Etika

• Alsó korlátot jelentenek a termék előállítási költségei. • A felső korlát (elvileg nincs) az, amit a piaci kereslet még elfogad. • Az alsó és felső korlát között az is korlátozza a vállalkozást a szabad ármeghatározásban, hogy azonos vagy hasonló termékek is vannak a piacon, azaz erőteljes a versenytársak hatása. • A vállalkozás adott termék áráról való döntése befolyásolja többi termékének kelendőségét is.

• Az ár meghatározását befolyásolják az árképzési célok. • A vállalkozásnak természetesen mindig figyelembe kell venni az adott termékre és/ vagy piacra vonatkozó árképzési előírásokat (jogszabályok, kötöttségek) is. • A piacon kialakuló verseny és a tisztességtelen árképzés elleni jogi garanciák megakadályozzák a tiszteségtelen árak kialakítását. Az alkalmazandó árképzési stratégia lehet ideális, költségalapú, keresletalapú vagy versenytársalapú. Az ideális (vagy optimális) árképzési rendszer a keresleti és kínálati viszonyok ismeretén alapul. Azt az árat keresik, amelyen a vállalkozás a lehető legnagyobb profitra tesz szert. Nyilván a nagyobb ár nagyobb bevételt eredményezhet. Azonban, a kereslet-kínálat törvénye alapján előfordulhat, hogy a magasabb ár alacsonyabb eladott mennyiséghez vezet. Az eladott menynyiség és az ár együttesen határozzák meg a bevételt. Az előállított mennyiség meghatározza a költségek jelentős részét. A kettő különbsége adja a profitot. A több, egymással bonyolult összefüggésben lévő tényező együttes követése elbonyolítja ezt az árképzési eljárást. Ezért a gyakorlatban csak a nagyobb vállalkozások alkalmazzák ezt a módszert. Kisvállalkozások esetén célszerűbb az alábbi egyszerűbb ármegállapítás valamelyikét alkalmazni. A költségalapú árképzés esetén a vállalkozás kiszámítja a termék előállításának teljes költségét, majd ezt egy meghatározott százalékkal (ritkábban összeggel) felszorozva kapja meg az árat. A szorzótényezőt a profitelvárás határozza meg. Ennél az eljárásnál a termék előállítási költsége a meghatározó. Előfordulhat, hogy az így meghatározott áron a termék nem adható el kellő mennyiségben, és a piac által meghatározott árhoz közelebb kell az árat hozni. A versenytársalapú (igazodó) árképzés esetén a cég azon a szinten szabja meg árait, amely megegyezik az adott termékkör szokásos piaci árszintjével, amit a versenytársak erőegyensúlya határoz meg. Ez az ár már közelebb van a piaci árhoz. Ellenőrizni kell, hogy az ezen az áron eladott termék mennyisége elegendő-e olyan bevétel megvalósításához, amely fedezi a költségeket? A keresletalapú árképzés arra a kérdésre keresi a választ, hogy hogyan reagálnának a vevők a különböző árszintekre. Ezt az árra vonatkozó piackutatással tudjuk meg.


A piaci verseny miatt előfordulhat, hogy értékes termékünket az értékénél alacsonyabb áron tudjuk értékesíteni. Természetesen, ritkább esetben az is előfordulhat, hogy magasabb áron kell el a portéka, ha elég ügyesek voltunk ajánlatunk megfogalmazásában. Egy több éves, használt autóért egy adott piaci árat lehet kérni, ha az addig egy ismeretlen tulajdonosé volt, míg ha ugyanaz az autó egy neves színész tulajdona volt, a lelkes gyűjtők hajlandók az előbbi ár többszörösét megfizetni. Ugyanígy: ha a fogyasztó nem tudja, hogy a hagyományos gyümölcsből készült termékünk hol készült, milyen kulturális hagyomány fenntartásával, akkor a többi névtelen gyümölcstermékhez hasonlóan a verseny által nyomott alacsony áron tudjuk értékesíteni. Ellenben, ha sikerül meggyőzzük vásárlónkat termékünk egyediségéről, ritkaságáról, kulturális értékéről, és személyünket is csatoltuk a termékhez, ezáltal növelve a vállalt felelősséget és bizalmat, az ár sokkal magasabb lehet. Az árak meghatározzák azt, hogy a gazdasági erőforrások miként kerülnek felhasználásra. A fogyasztó szempontjából pedig azt az eszközt jelentik, ami a korlátozottan rendelkezésre álló forrásaik alapján az áruk és szolgáltatások közötti választást teszi lehetővé (és szükségessé). Az árak a vállalkozás számára a költségek megtérülését és profithoz jutást jelentik.

11

A piackutatás folyamata


1. Probléma meghatározása

12

2. A kutatás terve

3. Adatgyűjtés

4 4. Elemzés, kiértékelés, bemutatás

A végső ár megállapításánál a fenti módszereket együttesen használhatjuk. Továbbá figyelembe kell venni egyéb tényezőket is, mint a következők: • Fizetési feltételek: készpénz, átutalás, részletfizetés, lízing. Azonnali, készpénzes fizetés esetén alacsonyabb árat szoktak meghatározni, míg részletfizetés vagy átutalás esetén az ár lehet magasabb. • Kedvezmények: viszonteladói, készpénzfizetési (skontó), mennyiségi (rabatt), szezonális kedvezmény és beszámítás. • Felárak: rövidebb előállítási idő (gyorsasági felár), előállított mennyiséghez (mennyiségi felár), speciális teljesítés (teljesítési felár). • Tapasztalati görbe: a termelés ismétlődésével a begyakorlottság növekedése csökkenti az egy darab előállítására eső költségeket, ezért a termék életpályájának érettségi vagy hanyatló szakaszában a forgalom növelése érdekében lehet csökkenteni az árát. • Szállítási feltételek: gyors, kamionnal vagy gyorsfutárral történő szállításnál lehet magasabb árat kérni, míg a bizonytalan vasúti szállítás esetén alacsonyabb ár kapcsolható. • Árrugalmasság: a kereslet és árváltozás öszszefüggése. Vannak termékek, amelyek esetében az eladott mennyiség bizonyos határok közt nem függ az ártól, például: alapélelmiszerek, cigaretta, alkohol. Más termékek nagyon érzékenyek az árra, ha növeljük az árat, nagymértékben csökken a fogyasztás. Az árcsökkentés pedig növeli a fogyasztást. Ilyen termék például a benzin, könyvek, gyümölcsök. • Árdifferenciálás: különböző csoportoknak különböző árak alkalmazása. Az árat sikeresen használhatjuk a piac szegmentálására (feldarabolására), amikor különböző fogyasztói csoportokat más árakon kínálunk meg termékeinkkel. Például fiatalok, diákok számára adott múzeumi belépők, autóbuszbérletek kedvezményes ára. • Pszichológiai tényezők: a vevők szubjektív reakcióinak figyelembevétele. A termékért lelkesedő fogyasztó hajlandó magasabb árat fizetni. Például valamelyik kedvelt énekes

koncertjére vagy focicsapat mérkőzésére a belépőjegy magasabb ára. • Termék életgörbe: a termék életpályájának bevezető szakaszán alacsonyabb ár kérhető, míg a felfutó szakaszán, amikor veszik, mint a cukrot, az ár jelentősen növelhető. Az érettségi szakasz végén és a hanyatlási szakaszban az árat csökkenteni szokták a forgalom növelése, illetve fenntartása érdekében. • Szezonalitás: több termék fogyasztása nem egyenletes az év különböző szakaszában. Például turisztikai termékek, nyári tengerparti, téli síparadicsombeli üdülés. Gyümölcseltevések, lekvárbefőzés esetén a cukor. Ilyenkor magasabb árral is el lehet adni a terméket, míg a szezon végén árkedvezményekkel lehet növelni a forgalmat. Nehezen tárolható termékek esetén éppen fordítva: a frissen aratott búza, széna vagy begyűjtött krumpli alacsonyabb áron adható el az aratáskor, és drágábban később, a téli hónapokban. Az egyes ártaktikákat az üzletpolitikai céloknak megfelelően a célpiacok megnyerésére (tisztességes haszon mellett) kell alkalmazni, arra törekedve, hogy a vállalkozás fenntartható módon működtethető legyen. Elosztási csatorna Az elosztási csatornák (az értékesítési rendszer) azokat az utakat jelentik, melyeken a termék a termelőktől a fogyasztókhoz kerül, amely csatornákon egyidejűleg, de különböző ütemben és irányban áramlanak a termékek, azok tulajdonjoga, a termékek ellenértéke, és megvalósul az információcsere is. Az elosztási csatornák lehetnek: • közvetlenek: amikor a termelő közvetlenül a fogyasztónak adja el a termékét; • közvetettek: amikor a termelő és fogyasztó közé beépülnek különféle kereskedelmi feladatokat ellátó partnerek, kereskedők. Alapszabály: az áru – bár a továbbforgalmazó már átvette, és ki is fizette azt – csak akkor van eladva, ha az a végső fogyasztóhoz került. A termelő – ha a közvetett értékesítést választja – háromféle taktikát követhet: a „húzó”, „toló” és a „szabadesés” formákat. • A „húzó” taktika a végső fogyasztóban kelt vágyat, aki megrendeli az árut a kiskereskedőnél; ez az igény húzza a terméket a fogyasztó felé. Ezt erőteljes médiareklámmal szokták elérni, beharangozva az új terméket, vagy folyamatosan hirdetve a régit. Mosóporok, élelmiszerek, gyorsfogyasztású termékek esetén alkalmazzák sikerrel.

Értékesítés-ösztönzés és kommunikáció A kommunikációs folyamat modelje Feedback

Ha megvásárolja, boldog lesz. lesz

Vásárold meg és boldog leszel!

Forrás

Kódolás

Hm.... Vajon, ha megvásárolom boldog leszek? ?

Fogadó

Dekódolás Kommunikációs környezet

A vállalkozónak a termékét, annak létezését meg kell ismertetni a potenciális fogyasztókkal, és különféle eszközökkel biztosítania kell az értékesítés támogatását. Ezen feladatok ellátása a marketingkommunikációs mix alkalmazásával lehetséges. A marketingkommunikáció alapfunkciói a következők: A marketingkommunikáció AIDA AIDA--modellje  A (Awareness) – TUDATOSÍTÁS TUDATOSÍTÁS:: a kliens tudatosítása a termék (szolgáltatás) által kielégíthető szükségleteiről.

 I (Interest) – ÉRDEKLŐDÉS: ÉRDEKLŐDÉS: a termék (szolgáltatás) iránti érdeklődés felkeltése.

 D (Desire) – VÁGY VÁGY:: a termék (szolgáltatás) használata iránti vágy felkeltése.

 A (Action) – CSELEKVÉS CSELEKVÉS:: a a termék (szolgáltatás) azonnali megvásárlására való serkentés.

• • • • • • • •

figyelemfelkeltés, tájékoztatás, hatás, magatartás-változtatás, beállítódások, attitűdök kedvezővé tétele, cselekvésre ösztönzés, meggyőzés, a jó hírnév megalapozása és fenntartása stb.

A marketingkommunikációs mix elemei a következők: • reklámozás, mely elsősorban a terméket ismerteti meg a fogyasztóval. Az emberek tudatára hat. Tájékoztat, megerősíti, vagy éppen megváltoztatja az emberek véleményét és befolyásolja, megváltoztatja magatartásukat, döntésre, cselekvésre (pl. vásárlásra) késztet. • értékesítés-ösztönzés, mely a kapcsolat kialakításában nyújt segítséget, előnyt ajánl fel a vevőnek, a fogyasztók körében közvetlen vásárlásra ösztönöz. • propaganda, mely a vállalkozás egészének ismertségét és elismertségét hivatott fejleszteni. A kereslet nem személyes ösztönzése, kereskedelmi szempontból fontos hírek közzétételével nyilvános reklámhordozóban. • személyes eladás, mely személyes kapcsolat keretében pszichológiai módszereket alkalmaz a vevő meggyőzése érdekében. Az eladó egy termék eladása érdekében személyesen informálja és győzi meg a fogyasztót. A marketing-mix elemeinek alkalmazása akkor lehet hatékony, ha ismerjük a piacot: • Milyen igényeket kívánunk kielégíteni? • Milyen igényeket tudunk másoknál jobban kielégíteni? A kérdések megválaszolása igényli: • a kielégítendő szükséglet meghatározását; • piackutatást: a piac dinamikájának és lehetőségeinek megismerése; • kereslet-előrejelzést: a piacpotenciál, piacméret változásainak értékelése, becslése a jövőben; • a célpiacok megválasztását (piacszegmentálás) és • a marketingstratégia kialakítását. A marketingorientált vállalkozásra jellemző, hogy • szemléletében a vevők szükségleteinek minőségi kielégítését tekinti a realizálható nyereség zálogának, • folyamatos kapcsolatban van a piaccal, alkalmazkodik és befolyásol is, • nem a terméket vagy szolgáltatást, hanem az általa nyújtott előnyöket adja el a vásárlóknak, • képes magát és termékét pozitív módon megkülönböztetni a versenytársaktól és • pozitív image-t alakít ki a marketingeszközök széleskörű alkalmazásával. A gyakorlati foglalkozáson esettanulmányként megvizsgáljuk a Torockószentgyörgyön működő kúriapanzió és tejgyár tevékenységét (www.szekelykokuria.ro). A család működtet egy panziót és


• A „toló” taktikánál a termelő a nagykereskedelmet „győzi meg”, majd vele közösen a kiskereskedelmet, s a kiskereskedővel közösen a fogyasztót. Így tolják a terméket a felhasználóhoz. Autók, gépek, technológiai újítások esetén a gyártó rendelkezik azzal az információval, amivel a lánc többi tagját tanítja a termék értékesítésére. • A „szabadesés” taktika az „ahogy esik, úgy puffan” elvet választja. A figyelem és az ösztönzés hiánya miatt nemcsak értékesítési lehetőségeket és vevőket veszít e módszer alkalmazója, hanem értékes piaci információktól, visszajelzésektől fosztja meg magát.

13

natúr tejtermékeket előállító kisüzemet. Termékeikkel jelen vannak az ország jelentős kereskedelmi központjaiban, vendéglátó egységekben. Jó minőségű termék, tetszetős csomagolás, aktív piaci jelenlét és törődés jellemzi a sikeres vállalkozást. Egységes kultúrája, a termékekben is tükröződő marketingszemlélete van. A faluból vásárolja fel a nyersanyagot, összes alkalmazottja a faluközösség tagja. Különös gondoskodással viszonyul a vállalkozás tulajdonosa a munkatársakhoz, azok oktatása és egészségének biztosítása érdekében. Csoportos gyakorlat: Alkalmazzuk mindezt a gyümölcstermékekre!

II. VÁLLALKOZÁS ALAPÍTÁSA ÉS MŰKÖDTETÉSE VIDÉKEN


Miért alapítanak az emberek vállalkozásokat? A vállalkozás és a vállalkozó

14

A vállalkozások sikerességét vagy sikertelenségét a piac határozza meg. Akkor van piaci létjogosultsága egy vállalkozásnak, ha valós – azaz létező és tudatosult – szükséglet kielégítésére nyújt megoldást. Ezért a vállalkozásnak a piacon elfogadott értéket kell létrehoznia, ezt el kell adnia, ha sikert kíván elérni. A családok kezdetben önellátásra törekedtek, de közben bizonyos terményekből, termékekből a saját fogyasztásukon túli feleslegeket hoztak létre, amelyet cserekereskedés formájában, majd vásárokon értékesítettek. Ezt követte a későbbi szakosodás és a boltok nyitása. Az önellátás során is szembesülni kellett azzal, hogy: • az önellátás, mint cél elérése erőfeszítéseket igényel, azaz meg kell előlegezni az erőforrásokat a cél elérése érdekében. Ez a befektetés. • az erőforrások szűkösen állnak rendelkezésre, ami arra kényszerítette a családot, hogy terveket dolgozzon ki a felhasználásukra annak érdekében, hogy az elvárt termékmennyiség előállítása megtörténjen. Megjelent tehát a racionalitás, a tervszerűség és az eredményre törekvés, mint a döntéseket meghatározó jellemző. • a tevékenység végrehajtása során fellépő váratlan, előre nem kiszámítható események, hatások jelentkeznek, ami zavarokat okoz az önellátás megvalósításában. A családnak számolni kellett a kockázatok felmerülésével. A többlettermék létrehozása kezdetben spontán következmény volt, később tudatos cél lett. A tudatosság kialakulásától beszélhetünk arról, hogy

üzletszerű gazdálkodást folytat a család, azaz mint vállalkozás működik. A tudatos többlettermék létrehozását kezdetben az jellemezte, hogy a termelő a piaccal közvetlen kapcsolatban állt – csak azt állította elő, ami biztosan eladható volt, esetleg közvetlen megrendelés történt –, így a vállalt kockázat is a minimálisra csökkent. A többlettermék létrehozását termékekre szakosodott emberek végezték, akik azt termelték, amihez a legjobban értettek és amit a piac (megrendelő) igényelt. Hagyományos gyümölcsből készült termények (termékek) esetén is ezt a „történelmi utat” kell kövesse egy, addig vállalkozási tapasztalatokkal nem rendelkező gazda. A hagyományos gazdálkodási forma és a vállalkozás közti átmenet fokozatos. A vállalkozásokra jellemző, hogy tudatosan a piacra termelnek, hatóságok által elismert jogi személyiséggel rendelkeznek, ezáltal külön adószámot is kapnak (ami olyan, mint magánszemélyek esetén a személyi szám). A termelés mértéke a vállalkozások esetén a piaci kereslet által meghatározott. A családi gazdálkodás esetén a család szükséglete a mérvadó. Ezért, amennyiben a piaci kereslet lehetővé teszi, a vállalkozó növekedési késztetést érez, fejleszti a vállalkozását. Ehhez azonban rendszerint a saját és családja munkaereje nem elegendő, így alkalmazottként kell munkatársakat bevonni a vállalkozásba. A vidéki gazdálkodás esetén a vidékfejlesztési támogatások, vagy különböző kormányok által nyújtott segélyek elnyerése megköveteli a vállalkozások jogi bejegyzését. Sokszor kényszervállalkozások születnek, bejegyeztetnek egy egyéni vagy családi vállalkozást csupán a támogatás elnyerése érdekében (farmok, méhészetek, turisztikai vendéglátók) anélkül, hogy valós piaci kereslet létezzen az adott termékre vagy szolgáltatásra. Ilyen esetekben a bejegyeztetési költségeken kívül számolni kell az adóterhekkel és a vállalkozás könyvelési, adminisztrálási költségeivel. Egy kényszervállalkozás, ha nincsen piac, ami eltartsa, komoly teher lehet a család számára. A programunkban szereplő vállalkozók is többnyire vidéki környezetben élnek és hozzák létre vállalkozásaikat. Ez tovább növeli a vállalkozás nehézségeit. A vidéki életre jellemző a piacok és a pénzintézmények, a gazdasági infrastruktúra hiánya, illetve nehézkes megközelítése. A vállalkozások tőkehiánnyal küzdenek, az egyéni vagy családi vállalkozóknak nincsen felhalmozott tőkéje. Az örökölt eszköz- és épületállomány elavult, vagy feljavításra szorul. Sok esetben a hatósági engedélyek sem szerezhetőek meg ezekben a régi épületekben kialakítandó termelési felületekre. Állattartó farmok már nem létesíthetőek a faluban, ki kell költözni az istállóval a falu szélére. Sokszor bizonyul olcsóbbnak egy könnyűfém szerkezetes, de az EU-normáknak megfelelő, tájidegen „pléhdoboz” létesítése, mint a patinás épületek átalakítása.

Ugyanakkor a modern gazdaság által kialakított vállalkozási formákkal találkozunk a piacon. Nemzetközi tőketulajdonon alapuló, úgynevezett multinacionális vállalatok forgalmazzák a világ élelmiszerének nagy részét. Ezek a vállalkozások agresszív üzletpolitikájukkal megjelentek az ökológiai termékek piacán is, jelentős versenyhelyzetet, illetve előnytelen felvásárlói környezetet teremtettek a hagyományos termelők számára. A modern gazdaságban rejlő lehetőségekkel és veszélyekkel egyaránt számolnia kell a vállalkozónak.

Mit kell tennünk, hogy vállalkozók lehessünk? A vállalatalapítás folyamata A vállalkozónak meg kell találni, értékelni és fejleszteni kell üzleti lehetőségeit, hogy legyőzze az útjába kerülő akadályokat, és céljait elérje. A vállalkozási folyamatnak az alábbi elhatárolható szakaszai vannak: • helyzetértékelés, • a lehetőség felismerése és értékelése, • az üzleti terv kialakítása, A tervezés struktúrája

Általános üzleti terv

Tehnológiai terv

Ártervezés

Marketing arketingterv terv

Promóciós tervezés

Disztribúció Disztribúciótervezés

Az üzleti terv többi része

Termék Terméktervezés

• a szükséges források meghatározása és előteremtése, • a vállalkozás létrehozása, • a vállalkozás működtetése és irányítása, valamint • a vállalkozás megszűnése, befejezése. Helyzetértékelés Egy vállalkozás indításához nagyon alapos és körültekintő előkészítő munkálatok kellenek: • tisztázni kell, hogy van-e használható ötlet, amely vállalkozás alapját képezheti. Az ötlet lehet saját, vagy valamely működő vállalkozásból merített gondolat, amely rendszerint kapcsolódik a vállalkozó sajátos tudásához, a vállalkozás előtti foglalkozásához, családi hagyományokhoz. • az ötlet megvalósításához (a vállalkozás beindításához) pénz kell. A vállalkozó jelöltnek lenni kell valamennyi saját pénzének, és meg kell tudnia ítélni, hogy a hiányzó rész megszerezhető-e, és honnan? • az egyénnek számot kell vetni önmagával


Ezért a vállalkozás elindítása, majd annak fejlesztése csak lépésről lépésre, lassan képzelhető el. A pénz hiánya miatt a fejlesztések sok személyes munkát igényelnek. A vállalkozás erőteljesen igénybe veszi a vállalkozó személyes fizikai munkáját, jelenlétét. A képzetlen és nehezen motiválható munkaerő sokszor bosszantó gondok forrása lehet. Ezért a vállalkozó saját családját és baráti körét mozgósítja elsősorban. A munka sokszor önkéntességi, vagy kalákaformát ölt, inkább hasonlít a hagyományos életformához, amikor az emberek nem pénzért dolgoztak. A hagyományos kultúra és rokoni kapcsolatokkal összefont helyi közösség megnehezíti a modern termeléshez szükséges fegyelem- és teljesítmény-orientáltság kialakítását a vállalkozásban. Jellemző, hogy a vállalkozásnál alkalmazásban lévő munkatársak számára a saját családi gazdaságukban megjelenő teendők fontosabbak, elsőbbséget élveznek a vállalati feladatokkal szemben. Ez a gyümölccsel foglalkozó vállalkozás számára, a tevékenység szezonális jellege miatt rendkívül bosszantó lehet – például amikor nincs, aki az érő gyümölcsöt begyűjtse, mert a faluban mindenki a saját kertjében szüretel. Hasonló a helyzet egy állattartással foglalkozó kisvállalat esetében is, amikor a negyven-ötven szarvasmarha takarmányozására szükséges széna begyűjtésére nem lehet napszámost találni. A vidéki közösségeink információhiánya, zártsága és az újítással szembeni hagyományos ellenállása miatt nehezen alakítható ki modern, tulajdonos, cégvezető és alkalmazott munkatárs szerkezetű vállalkozás. A munkaerő-problémákat a vállalkozók a gépesítéssel próbálják megoldani, azonban az ehhez szükséges pénzzel nem rendelkeznek. Mindezekre tekintettel kell a vállalkozási formát megtalálni, és annak erőforrás-gazdálkodását, ügyvitelét, technológiai folyamatait kialakítani. A vállalkozás is része kell legyen a helyi közösségeknek és meg kell találja az együttélés módozatait a faluközösséggel. A sikeres vállalkozások vidéken ötvözik a hagyományos emberi viszonyok előnyeit, a családi, rokoni és közösségi kapcsolatokban rejlő társadalmi tőkét, a korszerű technológiákkal, eszközökkel és üzletviteli szemlélettel, ismeretekkel.

15

Példa: Egy faluban hagyománya van a gyümölcs aszalásának. A hagyományos tudás alapján egy vállalkozó készít egy kis aszalóüzemet. A megfelelő csomagolással kiszerelt termékét eljuttatja az üzemanyagtöltő állomások üzleteit ellátó kereskedőhöz. Ezáltal biztos, jól fizető piacot talált az aszalt gyümölcs számára.


A helyzetértékelés során felvetett kérdésekre a jelölteknek saját tapasztalataik, érzéseik és szubjektív benyomásaik alapján kell válaszolni. Nagyon fontos az őszinteség a válaszok megfogalmazásánál, mivel csak ebben az esetben számíthat igazi sikerre a vállalkozó a vállalkozási folyamat további elemeinek megvalósítása során. Olyan kérdésekre kell válaszolni, mint: • Támogat-e a családom, baráti környezetem? • Nehézségek esetén számíthatok-e megértésre, szeretetre, szakmai vagy egyéb segítségre? • Vannak-e vállalkozói képességeim (kockázattűrés, kreativitás, kitartás)? • Rendelkezem-e a szükséges szakmai ismeretekkel, honnan tudnám ezeket beszerezni? • Működnek-e környezetemben tanácsadók a szakterületemen? • Van-e életképes üzleti ötletünk? • Van-e pénzünk az elinduláshoz? • Milyen állami támogatások léteznek, és milyen feltételek mellett érhetőek el azok?

16

A helyzetértékelés szakaszában végzett információgyűjtés kiterjed a vállalati környezet minden elemére. Ha ebben a fázisban még nem rendelkezik a potenciális vállalkozó megvalósítandó ötlettel, akkor azokról a feltételekről kell tájékozódnia, amelyek a vállalkozás alapítását és működtetését általában befolyásolják. Természetesen célirányosabb lehet a vizsgálat, ha már van megvalósítandó ötletünk. A vállalkozónak ebben a fázisban fel kell mérnie azt is, hogy milyen tőkével rendelkezik, de figyelembe kell vennie a megszerezhető források körét is. Ha számot vetettünk önmagunkkal, anyagi hátterünkkel és az ötlet megvalósítására van elképzelésünk, elkezdhetjük a vállalkozás létrehozásának munkálatait. Az ötlet akkor válik üzleti ötletté, ha az „termelhető” és eladható, tehát a piacon kereslet mutatkozik irányába. A tapasztalatok szerint a legjobb ötletet leg-

többször maga a fogyasztó szolgáltatja, illetve a piac megfigyeléséből nyerhető. Használható ötletet legegyszerűbben a különféle forgalmazási csatornák (kereskedők, szolgáltatók stb.) dolgozóinak véleményéből meríthetünk. Ők igazán tudják, mit keresnek a vevők, melyek a leggyakoribb panaszok, igények, hiányok stb. Ragyogó ötletekhez lehet jutni, ha megpróbálunk másokat, azaz olyan vállalkozásokat megfigyelni, amelyeknek hasonló a profilja. Az értékelt és elfogadott ötlet alapján lehet elkezdeni az üzleti tervezést. Az üzleti terv kialakítása ÜZLETI TERV

Az üzleti terv felépítése: • • • • • • • • • • •

Tartalomjegyzék j gy Összefoglalás A vállalat általános leírása A vállalat kulcsemberei és szervezete Piacelemzés és forgalmi előrejelzés Marketingterv Termelési/kereskedelmi terv Kockázatbecslés Pénzügyi terv (mérleg, eredménykimutatás, cash-flow) Finanszírozás Függelék

Az üzleti terv a vállalkozás olyan rövid, de információgazdag leírása, amely alapvetően a vállalkozás valós és biztos alapokon való beindítását, működtetését és/vagy fejlesztését szolgálja. A terv a teljes vállalkozást még annak beindulása előtt körvonalazza, és lehetővé teszi életképességének megítélését. A jelenleg aktív vidékfejlesztési támogatási pályázatkiírások mindegyike kötelezően kéri az üzleti tervet. Ennek segítségével tudják a vállalkozás hitelképességét és megvalósíthatóságát feltérképezni. Az új vállalkozást tervező személynek határozott elképzeléssel kell rendelkeznie a következőkről: • az üzleti stratégiáról, • a haszonról, a pénzügyekről, • a telepítési helyről, a piacról és a fogyasztókról, • hirdetésről és reklámról, • a költségek fajtáiról és nagyságáról, a fedezeti pontról, A fedezeti pont elemzése költségek /jöveedelmek ($)

(személyes és családi adottságaival, körülményeivel), áldozat- és kockázatvállalási készségével, kitartásával. • információkat kell gyűjteni a környezetről, hol remélhet támogatást, kihez fordulhat problémáival.

Jövedelem

Fedezeti pont

Összköltség

Fix költség

Eladott mennyiség (db)

A tervezésnél elkövetett hiba, a nem kellő körültekintés olyan komoly hátrányokat okozhat, amelyekből a vállalkozás sohasem fog kilábalni. Célszerű, ha a vállalkozó első vállalkozása üzleti tervét elsősorban önmaga készíti el, mivel így még a vállalkozás beindítása előtt kénytelen a vállalkozás minden tartalmi mozzanatával módszeresen és rendszerezetten foglalkozni. Minden különösebb kockázat nélkül („papíron”) olyan tapasztalatokra és felismerésekre tehet szert, amelyek később, a vállalkozás operatív működtetése során bőségesen megtérülnek majd. Hiszen olyan kényes kérdéseket kell megválaszolni, mint a következők: • mi az ötletben az üzleti lehetőség? • milyen igényeket fog kielégíteni, kik lesznek a vevők? • milyen piaci részesedéssel számolhat, elég lesz-e ez a nagyságrend az üzleti vállalkozás fenntartásához? • kikkel kell majd versenyezni? • hogyan fog a vállalkozás működni? • van-e elég pénz (és honnan?) a tervezett vállalkozás beindításához?

Az erőforrások szerepe a vállalkozásban, a szükséges források meghatározása és előteremtése A lehetőség sikeres kiaknázásához tisztázni kell a szükséges forrásokat. Ha valaki eldöntötte, hogy saját üzleti vállalkozásba kezd, a nagy kérdés: „mennyi pénzre lesz szükségem hozzá, és a saját pénzemből mennyit kockáztathatok?” A kockázatvállalással kapcsolatos döntések közül az a legfontosabb, amely a pénzünket és egzisztenciánkat érinti. Rendszerint a vállalat által elvont pénzforrások a családi kasszát is megterhelik. Fontos előre tisztázni a családunk tagjaival, hogy ez az elvonás mekkora lehet, hol van a tűréshatár, mekkora az áldozatvállalás hajlandósága. A vállalkozáshoz szükséges eszközök és források meghatározásánál döntő jelentőségű, hogy: • meg tudjuk különböztetni a lényeges és lényegtelen elemeket; • reálisan meg tudjuk becsülni a szükséges erőforrások nagyságát és összetételét; • meg tudjuk becsülni az esetleg elégtelen erőforrásokkal kapcsolatos kockázatokat. A vállalkozó meglévő forrásait értékeli, majd vizsgálja a megszerezhető források körét és nagyság-

rendjét is, amelyekre építve a vállalkozást létre kell hozni. A vállalkozó a saját forrásának számbavétele után a szükséges külső forrásokat (pénzt, berendezést, embert stb.) jól időzítetten biztosítani tudja, és közben az irányítást ne engedje kicsúszni a kezéből. A legkedvezőbb az, ha a vállalkozó kizárólag saját forrásaival (pénz és vagyontárgyak) képes elindítani a vállalkozást, mert a saját erő nagy biztonságot nyújt. Nem kell mások (tulajdonostársak, hitelezők) elvárásaival számolni. Bátrabban lehet kockázatot vállalni. Akkor sincs baj, ha a vállalkozás eleinte veszteséges, ha tudjuk, hogy mikortól várható nyereség, és addig milyen forrásokból és milyen ütemezésben vagyunk képesek a veszteséget fedezni. Ne feledjük azonban, hogy a veszteséget csak átmenetileg lehet és érdemes finanszírozni. A saját forrásból történő vállalkozás indításának nagyon is reális korlátjai vannak. A vállalkozóknak ezért külső források bevonására is szükségük van. Erre a család és a közösség tagjainak (mint „üzlettársaknak”) a bevonása a legegyszerűbb megoldás. Sok esetben azonban a vállalkozókra jellemző individualizmus és az együttműködési készség és a partneri kapcsolatok menedzselési gyakorlatának hiánya az üzleti kapcsolatok megromlásához vezet, amint az első jövedelem, vagy a nehézségek megjelennek. Az üzlettársak szétválása könnyen viszszadobhat egy sikeresen induló vállalkozást az út elejére. A vállalkozás növekedése esetében a saját tőke bővítésének legfőbb módszere a már elért nyereség egy részének visszaforgatása. Emellett a saját tőke bővítéséhez hasonló módon kell eljárni, mint a saját tőkeszükséglet megszerzéséhez az alapítás idején. Új tőkéstársat kell bevonni, a magánvagyon egy részét fel kell szabadítani a vállalkozás céljára. A „külső” források biztosításának egyik fő formája új tulajdonosok tőkéjének bevonása a vállalkozásba. A finanszírozás azon módja, amikor új tulajdonosok tőkéjével bővítjük a vállalat saját tőkéjét, érdekeltségi finanszírozás. A vállalkozónak azonban körültekintően mérlegelnie kell, hogy mikor és milyen arányban mond le tulajdonosi pozíciójáról a növekedést megalapozó új tulajdonosok javára. Nem csak azt kell ismernie, hogy honnan képes a szükséges forrásokat megszerezni, hanem azzal is tisztában kell lennie, hogy a forrásokkal rendelkezőknek mik a szándékai és milyenek a feltételeik. Ez elősegíti, hogy a vállalkozó irányító szerepkörét megőrizze.


• a vállalkozás jogi formájáról és működési rendjéről, • az értékcsökkenési politikákról, • a készletértékelési módszerekről, stb.

17

A vezetés, szervezés szerepe a vállalkozásban


A vezetés a szervezet célirányos működésének biztosítása az erőforrások racionális felhasználásával. A vezetés ezért mindig kettős meghatározottság közt működik. Egyrészt követi a célt, annak elérése érdekében tevékenykedik. Másrészt gazdálkodik a vállalkozás erőforrásaival, emberekkel, pénzzel, eszközökkel. A vezetés célkövetési teljesítményét méri az eredményesség, az erőforrásokkal való gazdálkodási teljesítményét méri a hatékonyság, hogy mennyi erőforrás felhasználásával érte el az eredményt. A vezetés határozza meg a vállalkozás működésének hatékonyságát. Középpontjában az ember áll. A vezető a szervezet tagjait befolyásolja, együttműködik velük a szervezeti és egyéni célok megvalósítása érdekében. A vezetés sikerét alapvetően a következő tényezők határozzák meg: • az emberek múltbeli viselkedésének, a kulturális és közösségi magatartási minták megértése, a munkatársak közösségi, kulturális hátterének ismerete; • a jövőbeli viselkedés meghatározása, tervezése, elgondolása, és • a viselkedés irányítása, megváltoztatása, ellenőrzése.

18

A vezető tevékenysége eltérő lehet annak függvényében, hogy a vállalkozás milyen szervezetű, és a vezető a szervezeti hierarchiában (ranglétrán) milyen szinten helyezkedik el. Egyszerű családi vagy egyéni vállalkozások, valamint a kisebb méretű korlátolt felelősségű vállalkozások (kft.) esetén lapos a szervezeti felépítés. Rendszerint egy-, vagy kétszintes szervezettel találkozunk. A tulajdonos azonos szinten, csapatban vezeti munkatársait, vagy kiemelkedik, feléjük rendelve magát csoportvezetőként vezeti a vállalkozást. Nagyobb vállalatok esetén a munkamegosztás megköveteli a több szintű szervezet kialakítását. A szervezeti szinteknek megfelelően megkülönböztetjük a következőket: • Felsőszintű vezetők: feladata elsősorban a vállalkozás közép- és hosszú távú céljainak meghatározására terjed ki, általában a vállalkozás szempontjából fontos stratégiai tárgykörökkel foglalkozik. Operatív tevékenysége az esetleges működési zavarok elhárítására terjed ki. Beosztottjai a középvezetők. Kisebb vállalkozások esetén ezt rendszerint a tulajdonos(ok) tölti(k) be. • Középvezetők: a vállalkozási célok elérésének irányítását látják el adott szakmai területen. Közreműködnek a felsőszintű döntések előkészítésében, így befolyásolják a vállalkozás stratégiáját is, de tevékenységükben már

lényegesen több az operatív elem. Beosztottjaik az operatív vezetők. • Operatív vezetők: közvetlenül irányítják a beosztottakat. Elsősorban a végrehajtandó feladatokra koncentrálnak. Ezek végrehajtásával lép előre a vállalkozás a stratégiai célok megvalósításának útján. Egy másik csoportosítás szerint megkülönböztetünk általános vezetőket, akik a vállalkozást irányítják (ezek jellemzően a felsővezetők, pl. igazgató) és funkcionális vezetőket, akik egy-egy szakmai tevékenység csoport irányítását látják el (pl. pénzügyi vezető, termelési vezető, stb.). A vezetés folyamata világosan elkülöníthető, de egymáshoz szervesen kapcsolódó tevékenységekből áll. A tevékenységek legismertebb csoportja a tervezés, szervezés és operatív irányítás hármas tevékenységsora. Az operatív irányítás további négy, jól elhatárolható résztevékenységre osztható: koordinálás, rendelkezés, ösztönzés és ellenőrzés. A hármas tevékenységsor mindegyikének meghatározó eleme – a legjellegzetesebb vezetői tevékenység – a döntés. A döntés feltételezi a tájékozódást és a probléma felismerését. Végül a döntéshez kapcsolódik az egyén- és a kollektívaformálás, valamint a szervezet képviselete, mint vezetői tevékenység. Az egyes tevékenységeket az ellenőrzés csatolja vissza a folyamat kezdetéhez, a tájékozódáshoz. A vezető irányít és vezet. Az irányítás a rendszer (vállalkozás) egészére, míg a vezetés a dolgozókkal való kapcsolatra irányul. A vezetés tevékenységi elemei időben nem egymást követően valósulnak meg, hanem egymással kölcsönhatásban. A különböző részfunkciók kivitelezéséhez természetesen kommunikációra, információk cseréjére is szükség van. A tervezés a vezetői tevékenység előkészítő szakasza, a cél meghatározása, a pillanatnyi helyzet felmérése, valamint a legalkalmasabb megoldás megkeresése. A tervezés során előre elhatározzuk, mit és hogyan kell elvégeznünk annak érdekében, hogy kitűzött célunkat elérjük. A szervezés az elvégzendő munka kibontása a tér és az idő koordinátáiban: kik, hol, mikor, mennyit, hogyan, miből stb. teljesítenek a célok elérését biztosító feladatok végrehajtása során. Ide tartozik a munka felosztása és összevonása, az aláés mellérendeltségi kapcsolatok meghatározása a végrehajtásban, a munka összerendelése (párhuzamosság, koordináció). Az operatív irányítás jelenti a tervezés és a szervezés által előkészített munka folyamatos végrehajtásának közvetlen irányítását. Bizonyos számú

Szükségletek MaslowMaslow-piramisa (a vásárlói magatartás és döntés szempontjából)

Önmegvalósítási szükségletek Elismertségi szükségletek Társadalmi szükségletek Biztonsági szükségletek Fiziológiai, g egzisztenciális g szükségletek g

Az összhang megteremtése érdekében „kényszert” alkalmaz. Kényszerítő eszköz lehet a többletjövedelem elérésének lehetősége, a büntetés, a dicséret, a hierarchiában való előrejutás lehetősége, stb. • Ellenőriz: azt vizsgálja, hogy a tervezett, a megszervezett és a végrehajtásra elindított munkából mi és hogyan valósult meg, vagyis a vezetői előkészítés mit eredményezett. Az ellenőrzést visszatekintő elemzésnek is nevezik. Az ellenőrzés során tapasztalt eltérések befolyásolják a következő időszak terveit. A leglényegesebb vezetői döntések azok, amelyek a vállalkozás vagyoni és jövedelmi helyzetét befolyásolják, a vállalkozás egészének az érdekeit érintik. Elképzelhető az is, hogy a vállalkozó, a tulajdonos maga látja el az ügyvezetői funkciót is. Ebben az esetben a vállalkozó nemcsak a tőke-megtérüléssel kapcsolatos kockázatot viseli, hanem a vállalkozás irányítását is magára vállalja. A vezetés mindig hatalom gyakorlásával jár együtt. A vállalkozás szempontjából a hatalom nem más, mint termelést vagy szolgáltatást létrehozó képesség, vagy az eredmények megváltoztatásának képessége, vagy még általánosabban: a szervezeti hatások kiváltásának képessége, jogosultsága.

A stratégiai menedzsment keretében meghozott alapvető vállalkozói döntéseket az üzleti terv tartalmazza. Ennek alapján készül az éves operatív terv, amely a menedzser munkájának és megítélésének alapját képezi. Mind a vállalkozó, mind pedig a menedzser is operatív terv alapján végzi megfigyeléseit és dönt a szükséges beavatkozásokról, de: • a vállalkozó a tényeket a stratégiai erőforrások felhasználásának előírt ütemezéséhez méri és a megvalósítás előrehaladását becsült, nehezen mérhető adatok alapján előre jelzi; • a menedzser a tényleges teljesítmények paramétereit az operatív terv mutatóihoz hasonlítja. A stratégiai menedzsment ebben a megközelítésben ellátja a stratégiai tervezés feladatát (a stratégia megfogalmazását), megteremti a szükséges feltételrendszert (létrehozza a szervezetet, annak keretében az irányítás, az ösztönzés, az emberi erőforrásokkal történő gazdálkodás rendszerét, az információs és kommunikációs rendszert, mely rendszereket a menedzser működteti), ellátja a stratégiai irányítás feladatait: • nyomon követi a stratégia megvalósítási folyamatát, • érzékenyen figyeli azokat a környezeti feltételezéseket, amelyeken a stratégia alapul, • újrafogalmazza, módosítja, elveti stratégiai terveit, • kidolgozza (kidolgoztatja) a szükséges beavatkozások módját, formáját, • végrehajtja a folyamat helyes irányba terelése céljából szükséges beavatkozásokat és • általános vezetési feladatokat végez. A vállalkozó (vezető) általános vezetői feladatai a következők: • az elképzelés megalkotása (vagyis, hogy milyenné kell válnia a vezetett csoportnak), majd az elképzelés átadása, • a „csapat” kialakítása, létrehozása, • az értékek tisztázása (vagyis a szervezet értékeinek meghatározása, valós tettek segítségével történő átadása, megerősítése), • helyzetmeghatározás, és ebből a stratégia kialakítása, • kommunikáció, a célokra és azok végrehajtásának módjára vonatkozó közmegegyezés elérése, • a csoporttagok segítése, hogy képességeiket a cél elérése érdekében kibontakoztathassák (képessé tétel), • a vezetettek felkészítése feladataik ellátására; aktív érdeklődés a csoporttagok fejlődése iránt,


együttműködő személy nem képes tevékenységét eredményesen végezni, hogy valaki ne őrködne a végrehajtás felett. A vezető a szervezeti célok és tervek ismeretében mozgósítja a munkatársait a megvalósításra. Az operatív irányítás keretében a vezető: • Koordinál: elvégzi a belső szervezeti egységek, vagy a különböző részfeladatokat végző emberek céljainak és tevékenységeinek öszszehangolását a vállalkozás céljainak hatékony megvalósítása érdekében. • Rendelkezéseket hoz: dönt a koordinálás érdekében szükséges kérdésekben. • Ösztönöz: különféle eszközöket alkalmaz a szervezet tagjainak és egységeinek befolyásolására a hatékony célelérés érdekében. Összhangot kíván teremteni az egyéni érdekek és szükségletek, valamint a vállalkozás érdekei és szükségletei között.

19

• a kritikus sikertényezők meghatározása és az előrehaladás mérése. A vezetés nem csak egyének vezetését jelenti. Sőt, főleg nem azt. A vezetőnek (a vállalkozónak) ki kell tudnia alakítani az egyénekből egy csapatot, ugyanis a feladatok végrehajtása egyre inkább öszszehangoltságot, csapatmunkát igényel. Alapvető kérdés, hogy a vezető hogyan képes együttműködni munkatársaival, a helyi közösség tagjaival. Tud-e termékeny munkaközösséget alkotni velük, vagy munkatársaiban csupán alárendelt beosztottakat lát, akiknek egyetlen kötelességük, hogy utasításait végrehajtsák.

Tervezés a vállalkozásban, készítsük el saját vállalkozásunk üzleti tervét A vállalkozás üzleti tervének elkészítése az alábbi feladatok elvégzését igényli: • átgondolni a helyzetünket a terv készítése előtt, elsősorban az ötlet megvalósításához rendelkezésünkre álló források tekintetében; • megismerni a terv felépítését és a tervkészítés menetét; • a tervkészítés logikai lépéseit követve elkészíteni az üzleti tervet; • az elkészült tervet áttekinteni, a feltevéseket és következtetéseket ellenőrizni. Az üzleti terv szerinti finanszírozási kérdések Az üzleti terv készítése előtt át kell gondolnia, hogy a vállalkozás beindításához mennyi tőkére van szüksége, mennyi az, amely ebből rendelkezésre áll, és a hiányzó tőkét honnan fogja megszerezni a vállalkozás beindításához. Célszerű, ha elkészíti a saját személyiségének, képességeinek és tulajdonságainak értékelését, továbbá átgondolja az üzleti terv készítéséhez kapcsolódó elképzeléseit. AZ ÜZLETI VÁLLALKOZÁS FŐBB JELLEMZŐI


A vállalkozó hét alaptulajdonsága

20

• • • • • • •

Önállóság Kíváncsiság Kommunikációs készség Ö bi l Önbizalom Kreativitás Állhatatosság Jó gyakorlati érzék

Az elvárt jövedelem előzetes kimutatása Előzetesen határozza meg, hogy a vállalkozás működtetésére szánt tőkéje és a vállalkozás beindítására és működtetésére fordítandó tevékenysége

alapján mekkora hasznot kíván elérni. Készítsen előzetes jövedelemtervet! Határozza meg a vállalkozás előzetes tőkeszükségletét a tervezett vállalkozás tevékenysége és mérete figyelembe vételével! Az előzetes tőkeszükségletre vonatkozó információt hasonló vállalkozások tapasztalatait felhasználva alakíthatja ki. Ez a feladat egy gazda, vagy kisvállalkozó számára teljesíthetetlennek tűnik. Tanácsadók igénybevételével azonban teljesíthető legalább egy jó becslés. E nélkül rendkívül kellemetlen helyzet adódhat, amikor kiderül, hogy a megvalósított jövedelem nem fedezi a működtetésre fordított költségeket. A folyamatos veszteség fedezésére a család vagy barátok támogatása egyszer csak megszűnik, és állandó konfliktus forrása lehet a vállalkozó és közössége közt a „hitből és reményből” továbbműködtetetett csődös vállalkozás. Az üzleti terv előkészítésének 9 lépése 1. lépés Határozza meg azt, hogy a ráfordítani szándékozott ideje és a befektetendő tőkéje után mekkora hasznot akar elérni. Ennek alapján készítsen jövedelemtervet! 2. lépés Vizsgálja meg a piacot és derítse ki, hogy van-e lehetősége az 1. lépésben meghatározott nyereséget biztosító mennyiség értékesítésére. A második lépés fő célja az, hogy megtudjuk: a felismert lehetőségekből mekkora értékesítésre számíthatunk a piacon – vagyis az elvárt jövedelem szempontjait figyelembe véve megkezdhetjük a piac részletes feltérképezését, annak felderítését, hogy van-e reális lehetőség az általunk elképzelt piacon a számított árbevétel elérésére (a szükséges mennyiség érékesítésére). Ha a piackutatás eredménye az, hogy a szükséges mennyiséget nem lehet értékesíteni, akkor a terv, a vállalkozás feladásával sok idő és pénz spórolható meg. A piackutatás eredményeként három lehetséges változat állhat elő: 1. a piackutatás az eredeti elképzeléseket igazolja (ez a minimális elvárás); 2. minimálisnál többet tudunk értékesíteni, magasabb jövedelem érhető el (boldogság: vissza kell térni az első lépéshez, és a jövedelemtervet módosítani kell); 3. a piac nem veszi fel a minimális mennyiséget, álljunk el az üzlettől. 3. lépés Készítse el a felhasználandó eszközök jegyzékét.

4. lépés Készítsen nyitómérleget. A nyitómérleg a vállalkozás indításakor elkészített, előzetes működést nem tartalmazó könyvelési mérleg. Ennek elkészítéséhez igénybe vehető a vállalkozás könyvelését végző szakember segítsége. A nyitómérleg elkészítéséhez el kell dönteni, hogy az egyes eszközöket és/vagy szolgáltatásokat hogyan (miből, milyen forrásokból) biztosítjuk. A tervezett vállalkozás nagysága (árbevétel) meghatározza az alkalmazandó könyvvezetési módszert. A mérleg forrásoldalának összeállításánál kell előzetes döntést hozni a finanszírozási forrásokról, ezzel összefüggésben a vállalkozási formáról. A nyitómérleg elvileg a gazdálkodásban teljesen járatlanok számára két sorral is összefoglalható: a bal oldali oszlopban megnézzük, mink van, a jobb oldali oszlopban megnézzük, mi hiányzik, mik a tartozásaink. A kettő különbözete adja meg vagyonunkat, eszközeinket, vagy – mínusz előjel esetén – hiányunkat. Amikor bankhoz folyamodunk pénzért, persze nem intézhetjük el olyan kurtán-furcsán a kérdést, hanem gazdasági nyilvántartásban (a számvitelben) megszokott fogalmakkal kell leírnunk a bal, illetve a jobb oldali oszlop tartalmát. 5. lépés Tervezze meg a vállalkozást: készítse el a vállalkozás műszaki és termelési terveit. A fő elemek a termék(ek) és szolgáltatás(ok), az üzlet elhelyezése és mérete, a szükséges személyzet és irodai felszerelés, a vállalkozó(k) korábbi tapasztalatai és a vállalkozás története. A műszaki tervek alapján legalább a következő kérdésekre kell tudni választ adni:

• Mik a termékek és/vagy szolgáltatások? • Melyek a termékek/szolgáltatások jellemzői, tartalmaznak-e a termékek/szolgáltatások szabadalmat, közlési vagy kereskedelmi védjegyet, vagy: ezek megszerzésére van-e terv? • Hol lesz a vállalkozás helye? • Új vagy régi az üzlethelyiség, gyártóüzem? Van-e szükség felújításra? (Ha igen: mik ennek a költségei?) • Saját tulajdonban van-e az üzlethelyiség, a gyártóüzem vagy bérlet? (Ha bérlet: melyek a bérleti feltételek?) • Miért alkalmas az üzlethelyiség vagy gyártóüzem a vállalkozás számára? • Milyen szakmai ismeretek, illetve milyen képzettségű munkatársak szükségesek a vállalkozás működtetéséhez? • Milyen irodai berendezésekre lesz szükség? • Megvásárolja vagy bérli-e ezeket a berendezéseket? • Milyen üzleti/szakmai háttér szükséges a vállalkozáshoz? (Milyen tapasztalatokkal rendelkezik?) Ha az új vállalkozás gyártó tevékenység, akkor termelési tervet is kell készíteni. A tervnek a teljes gyártási folyamatra ki kell terjednie. Meg kell tervezni az üzem alaprajzát, a gyártáshoz szükséges gépeket és berendezéseket, a nyersanyagokat, a nyersanyagszállítókat (név, cím, szállítási feltételek), a munkaeszköz-szükségletet és a gyártási költségeket (normák). Ha a vállalkozás termelő- és feldolgozóüzlet, akkor a nyersanyag beszerzését, a készletgazdálkodást és a raktározási igényeket kell megtervezni. A termelési terv alapján a következő kérdésekre kell tudni választ adni: • A gyártási folyamat egészéért (vagy csak egy részéért) ki lesz a felelős? • Milyen lesz a termelési folyamat menete? • Melyek azok a berendezések, amelyek azonnal szükségesek a gyártáshoz? • Milyen nyersanyagok szükségesek a gyártáshoz? • Kik a nyersanyagszállítók és mennyi az egyes anyagok költsége? • Melyek a termék előállításának költségei? • Milyen tőkejavakra (beruházására) lesz szükség később? A műszaki és a termelési konkrét tervek birtokában ellenőrizni kell a 3. lépésben elkészített eszközjegyzéket, s ha szükséges, el kell végezni a módosításokat. Ugyancsak át kell vezetni a változásokat a nyitómérlegen is.


Az összes szükséges eszközt meg kell határozni, és listába foglalni, mégpedig az árával együtt. A befektetett eszközök között dönteni kell a szükséges immateriális javakról (piacon megtudva azok árát), például a felhasználni kívánt vagyon értékű jogokról vagy szellemi termékekről. Pontosan meg kell határozni (árával együtt) a szükséges tárgyi eszközöket (ingatlanok, üzlethelyiségek, műszaki berendezések, gépek, járművek, esetlegesen szükséges beruházások stb.). A szükséges árukészlet értékét is meg kell becsülni. Lényeges kérdés azonban a kint lévő követelések (vevők) fedezése, különösen akkor, ha a cég megbízható vevőinek hitelbe is el akar adni. Pénzügyileg fel kell készülni arra, hogy a forgótőke (a tőkének eszközökben nem lekötött része, például készpénz) jelentős részét erre kell fordítani, ezért lényeges annak meghatározása, hogy mekkora tőkebefektetést igényel a számlakövetelések fedezése.

21

6. lépés Készítse el a marketingtervet. Marketingterv felépítése •Helyzetelemzés y •Célok meghatározása •Marketing Marketing--stratégia stratégia:: •Célpiac

8. lépés Készítsen költség-, pénzügyi és kockázati tervet. Az állandó és változó költségek elemzése során vizsgálni kell a vállalkozás, illetve termékei (szolgáltatásai) ár-, fedezet-, erőforrás-érzékenységét, továbbá a reálisan kitűzött beavatkozások (beruházás, kooperáció, reklám, árengedmény stb.) útján elérhető eladás mennyiségét és annak kihatásait a nyereségességre. Az így keletkezett bevételt szembe kell állítani a ráfordításokkal.

•Marketing-mix •Akcióterv Ak ió

A marketingterv lényeges részé az üzleti tervnek, hiszen ez vázolja fel azt, hogy hogyan fogjuk a termékeket vagy szolgáltatásokat forgalmazni, hogyan alakítjuk ki az árakat és hogyan reklámozunk. A stratégiai tervben meghatároztuk: hol vagyunk?, merre tartunk?, hogyan juthatunk el oda? A tervezés e fázisában pontosítani kell a marketing-mix elemeit az akciótervekben (termék/ szolgáltatás, ár, forgalmazás és értékesítés-ösztönzés), meg kell állapítani a marketingterv végrehajtásával kapcsolatban felmerülő költségeket, el kell készíteni a költségvetést.


7. lépés Készítse el a szervezeti tervet. Az üzleti terv elkészítésének ebben a fázisában kell rögzíteni a vállalkozás szerkezetét (a vállalkozás tulajdonjogi formáját, azaz: egyedüli tulajdonosról, társulásról vagy részvénytársaságról van-e szó). Ha a vállalkozás formája gazdasági társaság (társulás), rögzíteni kell a társulás feltételeit (társasági szerződés). Célszerű elkészíteni az előzetes szervezeti ábrát is, amely megmutatja a vállalkozás szerkezetét.

22

A szervezeti terv alapján legalább a következő kérdésekre kell tudni választ adni: • Milyen tulajdonformában működik a szervezet? • Ha gazdasági társaságról van szó, kik a társak és melyek a társasági szerződés lényeges kikötései? • Ki fog rendelkezni banki aláírói jogkörrel? • Kik lesznek a vezetők? Milyen háttérrel rendelkeznek? • Mi lesz a vezetők szerepköre, milyen területért lesznek felelősek? • Milyen ösztönzést (bér, jutalék, egyéb pénzbeli és nem pénzbeli juttatást) lehet megtervezni?

Kövessük folyamatosan figyelemmel a terv és tényadatainak alakulását, és amennyiben szükségessé válik, módosítsuk tervünket, igazítsuk a megváltozott feltételekhez. Érdemes ezt a táblázatot úgy elkészíteni, hogy minden egyes havi adatoszlop után egy üres oszlopot hagyunk a tényadatok beírása céljából. A becslések összevetése a tényszámokkal önmagában is elemzésre ösztönöz, annak keresésére, hogy az eltérés iránya kedvező, avagy kedvezőtlen számunkra, és mi az eltérés oka? Kockázati terv Minden vállalkozásnak – mivel versenykörnyezetben működik – szembe kell néznie a lehetséges veszélyekkel. A vállalkozóknak a lehetséges kockázatot fel kell ismernie és hatásos stratégiával fel kel készülnie a kockázat kezelésére. A versenykörnyezet Erkölcs Társadalom

Verseny Ár

Technológia

Termék e é

Célpiac p Promóció

Szabályzók

Gazdaság

Disztribúció

Politika

Természet

Társadalmi felelősség

A kisvállalkozások életére ható kockázat tényezők: • vagyonkár (árvíz, tűz); • felelősség az alkalmazottakért (munkakörülmények, munkavédelem); • lakossággal szembeni kötelezettségek (társadalmi elvárások, szponzorizálás); • kulcspozíciókban lévő dolgozók halála (kivel helyettesítjük őket); • behajthatatlan követelésekből eredő veszteségek („eltűnt”, becsődőlt üzleti partnerek); • üzleti vagy munkahelyi lopások; • tisztességtelen dolgozók miatti veszteségek (elrejtett hibás termékek, hiányok); • pénzügyi nehézségek (árfolyamkockázat pályázatok esetében, megkésett adóbefizetésekkel járó büntetések); • piaci kockázat (gazdasági válság, versenytársak).

9. lépés Alakítsa ki a vállalkozás vezetésének koncepcióját. Általános meghatározás szerint a vezetés az emberi és anyagi erőforrások összehangolása meghatározott célok elérése érdekében. A vezetés tehát emberek vezetése. De nem csak egyének vezetését jelenti. Sőt, főleg nem azt. A vezetőnek (a vállalkozónak) ki kell tudnia alakítani az egyénekből egy csapatot, ugyanis a feladatok végrehajtása egyre inkább összehangoltságot, csapatmunkát igényel. A piac állandó és gyors változása következtében a változások állandó jellegűek, a vállalkozás megalakítása után nem lehet tehát a vállalkozónak „megnyugodnia”. A sikeres működést, az életben maradást állandó alkalmazkodással lehet elérni. Ebben az emberi tényezőnek döntő szerepe van, nemcsak a vállalkozó (vezető), hanem az operatív vezetés és a munkatársak részéről is. Mind a vállalkozónak (vezetőnek), mind pedig az operatív vezetésnek folyamatosan információval kell ellátniuk az embereket, hogy megértsék a változások indokait, a változások szükségességét. Ha nem értik meg, hogy a vállalkozás olyan szükséghelyzetben van, amelyre reagálni kell, akkor segítségük, hozzájárulásuk nem nyerhető el. Ha viszont az alkalmazottak tudják azt, hogy mi történik, maguk is segítik a vezetést a változások megvalósításában. A vállalkozóknak (vezetőnek) ismernie és tudnia kell kezelni a változások akadályait. Sokan úgy gondolják, hogy a dolgok majd visszatérnek a medrükbe, várjuk ki. Nehezen fogadják el, hogy a változás normális jelenség, s egyre gyakrabban következik be. A siker tartós megalapozásához már a siker idején is szükség van változásra. A munkatársak ellenállásának sok oka van: például a megszokás, a kényelem és az ismeretlentől való félelem. Biztos, hogy a szokások nehezen változtathatók. A kényelmi zónában a munkatársak otthon érzik magukat. A változások viszont az ebből való kilépést, az új gondolatokkal foglalkozást kényszerítik ki. A kilépés a szokásokból és a kényelmi zónából kockázattal is jár, félelmet is okoz. A szervezetben kialakult viselkedési normák is változtatást akadályozó tényezők, ezeket ugyanis az emberek megszokták, s nem szívesen változtatnak rajtuk. Ez érthető is, hiszen életükbe sok bizonytalanságot s többletmunkát visz a változás.

Így érthető az is, hogy a változással szembeni ellenállást emberek hordozzák, ezért ha az ellenállást csökkenteni akarjuk (mivel megszüntetni nem lehet), be kell vonni az érintetteket a változtatásokba (például ellátni őket információkkal, igénybe venni kreativitásukat, felhasználni javaslataikat, eloszlatni félelmüket). Mindehhez persze az szükséges, hogy a vállalkozó (vezető) tudja, mit akar, legyen kidolgozva a változtatás stratégiája. Gyakorlat: Készítsük el vállalkozásunk üzleti tervét az előadáson bemutatott modell alapján!

III.A FEJLESZTÉS LEHETŐSÉGEI ÉS MÓDOZATAI A fejlesztés, változás, újítás szerepe a vállalkozásban A vállalkozás élete állandó változásban zajlik. Az üzleti környezet, a természeti környezet, a társadalom és az emberek is fejlődnek, változnak. Peter Drucker szerint alkalmazkodni a változáshoz a lehető legrosszabb stratégia, mert ez azt jelenti, hogy megtanuljuk a múltat, azt, ami már nincsen. Változó világunkban a legjobb magatartás a változások elébe vágni, fejlesztéssel, fejlődéssel megelőzni azokat. Ehhez nem alkalmazkodó, hanem jövőteremtő magatartásra van szükség. A fejlesztés során erőforrásainkat arra használjuk, hogy olyan képességeket alakítsunk ki intézményesen a vállalkozásunkban, melyek lehetővé teszik a jövőben bekövetkező változások mellett a vállalkozás sikerét. Ehhez a jövőt előre kell látni, megérezni kell azt. Megsejteni azt a jelenben zajló folyamatokból. A sikeres vállalkozó ezért idejének jelentős részét a jövő előkészítésével, a fejlesztéssel tölti. Újít, változtat, miközben a jelenlegi teljesítmény fenntartására is törekszik. Ez a kettősség rendkívüli kihívást jelent a vállalkozók számára: jól elvégezni azt, amiben most éppen jók vagyunk, miközben azon dolgozunk, hogy azt megváltoztassuk annak érdekében, hogy holnap is megfeleljünk a piac elvárásainak. Az újítási, megújulási, sőt sok esetben a vállalkozás újjászületésének képessége életbevágóan fontos a versenyhelyzetben.

Miért fejlesszünk? Mit fejlesszünk? A fejlesztés a jövőteremtés eszköze. Nem önmagáért, a fejlesztés kedvéért kell fejleszteni, hanem azért, hogy a vállalkozás a saját jövője


A kockázat kezelésének módszerei: • az ok megszüntetése, • önbiztosítási alapok létrehozása, • külső biztosítás megkötése, • szakértők alkalmazása.

23

felett, habár korlátozott mértékben is, befolyást nyerjen. Ennek érdekében fejlesztjük önmagunkat. A vállalkozó folyamatosan tanul, szakmai és vezetői ismereteket sajátít el. Fejlesztjük a vállalkozásunknál dolgozó munkatársainkat, szakmai tudásukat, képességeiket javítjuk, növeljük elkötelezettségüket, motiváltságukat. Fejlesztjük a vállalkozás eszközállományát, újabb technológiákat és szervezési módszereket vezetünk be. Nem utolsósorban fejlesztjük termékeinket és a klienseinkkel való kapcsolatainkat. Mindennek a célja a megelégedett kliens és a boldog, prosperáló vállalkozó. A kliens döntéseit befolyásoló tényezők A versenytársak MARKETINGMIX-e

A saját MARKETINGMIX Pszichológiai hatások

A KLIEN KLIENS S döntési folyamata

Társadalmi hatások

Kulturális hatások

Helyzeti hatások Személyes hatások

Hogyan alakítsuk jövőnket? A stratégiai tervezés folyamata A marketingtervezés ciklusa

Saját teljesítmény elemzése

Ellenőrzés, értékelés

Lehetőségek elemzése

marketing tervezés ciklus

Marketingstratégia

Szervezés


Végrehajtás

24

A jövőalakítás eszköze és módszere a stratégiakészítés és a stratégia szerinti vezetés. A stratégia nem más, mint azoknak a cselekvéseknek a terve, amelyek végrehajtása által az összes lehetséges jövőbeli események közül kiválasztjuk a számunkra kedvezőeket, és növeljük azok bekövetkeztének esélyeit, valamint – ezzel párhuzamosan – megakadályozzuk a kedvezőtlen események bekövetkeztét. A stratégia szerint egyszerre aktívan cselekszünk, támadunk, küzdünk a versenytársakkal, és védekezünk, együttműködünk a versenytársainkkal.

A stratégia a vállalkozás hosszú távú fennmaradásának következetes cél-eszköz rendszere. Rögzíti a vállalkozás fő törekvéseit, hosszú távú célkitűzéseit, valamint meghatározza azokat a módokat és eszközöket, amelyek a célok megvalósulásához vezetnek. Alapvető célja, hogy rávilágítson a vállalkozás mindazon erősségeire, melyektől hosszú távon is stabil, erős piaci pozíciók remélhetők, valamint hogy megkeresse a vállalkozásnak azokat a gyenge pontjait, melyek veszélyt jelentenek a fennmaradás szempontjából, vagy támadási felületet a konkurencia számára. A stratégiai vezetésre vár az a feladat, hogy gondoskodjon az erős pontok kihasználásáról és a gyenge pontok megerősítéséről oly módon, hogy a vállalkozás erőforrásai a környezettel öszszehangoltan működhessenek. A vállalkozásnak meg kell határoznia, hogy mit, mivel és hogyan akar megvalósítani. A stratégiai koncepció a helyzetkép alapos áttekintése után reális távlati célokat tűz ki a vállalkozás számára, és ezek eléréséhez olyan akciókat jelöl ki, melyek nagy valószínűséggel hatásos eszközt jelentenek majd a célok elérésében. A stratégiai akciók biztosítják a vállalkozás rugalmas reagálását a környezetben lejátszódó különféle (megjósolható vagy váratlan) eseményekre, a piacon jelentkező, jól kihasználható esélyekre, vagy olyan veszélyhelyzetekre, melyek a piaci igények változásai vagy a konkurencia készülődései folytán leselkednek a piaci pozícióira, helyzeti előnyeire. A stratégia kialakításának fő feladata, hogy feltárja mindazokat a tényezőket, melyek hoszszú távon erős pozíciókhoz vezetnek (piaci, technikai, nagyságrendi, és ezekből következő erős gazdasági-pénzügyi pozíciókhoz), s hogy a folytonosan változó piaci, gazdasági és egyéb környezeti viszonyok ellenében következetesen keresse e tényezők kedvező alakításának valamennyi lehetséges feltételét.

Miért szükséges és hasznos a stratégia? A vállalkozás működési közege a piac. Az eredményes gazdálkodás attól függ, képes-e tartós piaci jelenlétre, piaci pozíciói megőrzésére, illetve erősítésére. Az igényes piacokon élesedő versenyben azok maradnak talpon, akik felkészülnek a kihívásokra. A stratégia: • a jövőre való tudatos felkészülést segíti elő, • megalapozottabbá teszi az operatív döntéseket • segítségével elkerülhető számos vargabetű,

• elősegíti a vállalkozás lehetőségeinek jobb megismerését, • segíti az összetartozást, mozgósít és • mércét jelent – nélküle a vállalkozó az állandó rögtönzés állapotában lenne.

A stratégia kidolgozása

A stratégia kialakításának célja a vállalkozás nyerő helyzetbe hozása, összhangban tartva környezetével. Részletesen: • a célok és a szándékok tisztázása, • az irányvonalak és a prioritások meghatározása, • a vállalkozás politikájának és döntéshozatali kereteinek megteremtése vagy megújítása, • a költségvetés készítésének támogatása, a források elosztásának segítése és • rávilágítás a legfontosabb következményekre és kényszerítő erőkre. A stratégia kidolgozása az alábbi tevékenységek elvégzését jelenti: • A stratégiai diagnózis • A vállalkozás küldetésének megfogalmazása • A stratégia kialakítása • Akciótervek készítése • Ellenőrzési és motivációs rendszer kidolgozása • Végrehajtás/ellenőrzés • A stratégia felülvizsgálata

A stratégiai diagnózis A stratégiára vonatkozóan csak akkor születhetnek jó döntések, ha előkészítésüknél nyíltan feltárjuk a problémákat, őszintén, kritikusan értékeljük képességeinket és adottságainkat, elkészítjük a stratégiai diagnózist. Az elemzés során külön kell foglalkoznunk a vállalkozás egészét jellemző tényezőkkel és az egyes tevékenységi területek jellemzőivel. A stratégiai elemzés elkészítéséhez leggyakrabban alkalmazott módszer a GYELV-analízis (gyengeségek, erősségek, lehetőségek, veszélyek). (Az angol szavak kezdőbetűivel: SWOT-elemzésként is ismert módszer).

A SWOT-elemzés és a stratégia kapcsolata PEARCE II, J.A. – ROBINSON, JR., R.B. (1991): Strategic Management. Formulation, Implementation, and Control, IRWIN, Homewood, IL, 184. old. alapján

A GYELV-elemzés elkészítésének célja, hogy felkészítse a vállalkozás vezetését a szervezet környezetéhez viszonyított helyzetének meghatározására, illetve elkezdje annak a távolságnak a meghatározását, amely e helyzet és a kívánt pozíció között van. A sikert megalapozó stratégiai diagnózis alapja az információgyűjtés és az információk értékelése. A sikert lényegében két körülmény alapozhatja meg: • valamiféle helyzetelőny a versenyben, a versenytársakkal szemben elérhető és megtartható fölény, • eddig fel nem tárt vagy ki nem töltött rés a piacon. A vállalkozás szinte minden területén előnyre lehet szert tenni a versenytársakkal szemben. Piaci réseket igen alapos információelemzéssel lehet feltárni. Például egyes országokban, régiókban földrajzi rések találhatók; a lakosság egyes rétegeiben – amelyeknek sajátos szükségleteik lehetnek, pl. betegek, sportolók, amatőrök és profik, divatkedvelők stb. – kínálati rések tárhatók fel. Az információk gyűjtése és értékelése során figyelembe kell venni, hogy a stratégia alapkérdéseire választ tud-e adni a vállalkozó. Ezek: • Mi a vállalkozás alapgondolata (filozófiája)? • Milyen területen kíván tevékenykedni? • Milyen vevőkör milyen igényeit szándékozik kielégíteni? • Milyen lényeges képességekkel kell rendelkeznie, vagy milyen képességekre kell szert tennie ahhoz, hogy a versenytársakkal szemben tartós fölénybe kerüljön? • Mivel biztosíthat vevői számára tartós hasznot?


A stratégia kialakításának menete nem más, mint egy lépésenkénti logikus, deduktív módszer. A vállalkozásnak, illetve a környezetben elfoglalt aktuális helyzetének ismeretéből vezetünk le következtetéseket, és a stratégiára vonatkozó döntéseket hozunk.

25

• Milyen termékeket, szolgáltatásokat, továbbá milyen piacokat (vevőkört) kíván megcélozni és milyen feladatok adódnak ebből a vállalkozás egyes funkcióira, teendőire vonatkozóan? A GYELV-elemzés rávilágít azokra • a lehetőségekre, amelyet a vállalkozásnak célszerű kihasználni, • veszélyekre, amelyeket célszerű elkerülni vagy elhárítani, • erősségekre, amelyre építve a lehetőségek kihasználhatók, a veszélyek elkerülhetők, • gyengeségekre, amelyeket meg kell erősíteni a lehetőségek kihasználása és a veszélyek elhárítása érdekében. Ezek ismeretében a vállalkozás meg tudja határozni a jövőképet (vízió), elérni kívánt jövőbeli állapotot, amelyhez igazítva határozza meg a stratégiáját.

A vállalkozás küldetésének megfogalmazása


Miután minden szükségesnek ítélt információt beszereztünk és rendszereztünk, meg kell határozni a vállalkozás küldetését, amely az üzleti tevékenység vezérgondolata. A vezérgondolat általában egy rövid mondatban összefoglalt világos elképzelés, „misszió” arról, hogy milyen körben, milyen fajta tevékenységgel kíván a vállalkozás a jövőben foglalkozni, illetve tevékenysége körében mire helyezi a hangsúlyt. A vezérgondolatok (az abban kifejezésre jutó prioritások) általában három fő csoportba sorolhatók: • specializálódni meghatározott piacokon (területen, vevőcsoportoknál) vagy termékekben (szolgáltatásokban); • a versenytársak kínálatát jóval felülmúló minőségi teljesítményeket, szolgáltatásokat nyújtani a vevőknek (pl. gyors és biztos szervizt a szállítás után is); • alacsony árakkal szerezni versenyelőnyt.

26

A küldetésben fekteti le a vállalkozás azokat az értékeket, gondolatokat és irányvonalakat, melyeknek megfelelően szervezi és hajtja végre tevékenységét, működteti a vállalkozás érintettjeivel való kapcsolatait. A küldetés • meghatározza a vállalkozás célkitűzéseit, • megkülönbözteti a vállalkozást más cégektől, • meghatározza, milyen tevékenységben kíván részt venni, • minden érintettnek szól, kifejezi a hozzájuk való viszonyulást.

A küldetés tehát azt határozza meg, hova akar a vállalkozás eljutni. Ha a vállalkozásnak „nincs kialakult elképzelése arról, hogy mi akar lenni, az olyan, mint egy utazó végcél nélkül. Nincs mód annak megállapítására, hogy halad-e előre.” (Ackoff )

A stratégia kialakítása A stratégia eredményes kialakításának alapfeltétele, hogy sikerül-e felismerni a vállalkozás azon lehetőségeit, amelyekre tartós helyzetfölény alapozható. Stratégiai helyzetfölényt olyan képességek teremthetnek, amelyek birtokában a vállalkozás a versenytársakkal összehasonlítva és hosszú távon, azaz tartósan az átlagosnál jobb eredményeket érhet el (komparatív előny). A stratégiai helyzetfölényt a vállalkozási tevékenység bármely területén a termékek, a szolgáltatások, a piacok, a technológia, a kutatásfejlesztés, a vezetés, a munkatársak képzettsége, a finanszírozás stb. terén ki lehet építeni. A stratégia kialakításának lépései: • stratégiai húzóerő meghatározása, • stratégiai változatok kidolgozása és értékelése. A stratégiai húzóerő többféle irányú lehet: • Ha az alapgondolat az, hogy a vállalkozás valamiben „más” akar lenni, mint a versenytársak, akkor húzóerőt olyan stratégiai helyzetfölény kiépítése jelent, amely a versenytársakétól jól érzékelhetően eltérő, azokénál kedvezőbb teljesítményt nyújtó például a minőség, a választék, az image, a vevőszolgálat, az értékesítés vagy az innováció terén. • Húzóerőként fogalmazható meg a költségelőny szerzése. Például a forgalom növelésével vagy a hatékonyságot növelő valamely különleges eljárással csökkenteni lehet a termék előállítási költségét, és így az árát is. • Időbeli előnyökre is lehet törekedni. Ezt gyors gyártmányfejlesztéssel, újítások gyors átvételével, a változó környezeti feltételekhez való gyors alkalmazkodással érhetjük el. • Stratégiai húzóerő a termékek és a piacok oldaláról is meghatározható. El kell dönteni, hogy a stratégia fő iránya meglévő vagy új piacokra irányuljon-e, meglévő vagy új termékkel. E két szempontot kombinálva a következő stratégiai prioritások fogalmazhatók meg: – Meglévő piacok és meglévő termékek esetében intenzívebben kell megdolgozni a piacot (újabb vevőket szerezni, a meglévőknek többet eladni), a termékeket új formában, más külsővel, esetleg új tulajdonságokkal újból piacra vinni. Költség és

A termék szerkezete Milyen szükségletet elégít ki? (alapfunkció)

Milyen szolgáltatások járnak együtt a termékkel?

A termék megjelenési formája A termék lényege y g

A kiegészített termék

Hogyan jelenik meg a termék a piacon? (csomagolás)

Stratégiai változatok a lehetséges tevékenységi körök és várható tartós helyzetelőnyök különböző kombinációiból alakíthatók ki. A stratégia konkrét kidolgozása során első közelítésre elegendőnek látszik, ha az információk elemzése alapján a legjobb eredményt ígérő utat választja a vállalkozó. Ez azonban azt a veszélyt hordozza, hogy nem értékel egy „jobb” lehetőséget, és a jövőben maga is kétségbe vonja a választott megoldás helyességét. Célszerű tehát több stratégiai változatot kidolgozni. A változatok kidolgozása során vissza kell térni az információs bázishoz, az információkat az új elképzeléseknek megfelelően újra kell értékelni. A stratégiai változatok mindig vázlatosak, a lényeg: mindegyik változat más főirányt és más elképzelést fejezzen ki. Az elkészült stratégiai változatokat értékelni kell. Az értékelés szempontjai az alábbiak lehetnek: • a változat milyen eredményességet biztosít (nem a legfőbb és egyetlen kritérium!); • a változat milyen pénzügyi következményekkel jár (költségek, finanszírozhatóság); • a változat milyen bizonytalanságokat jelent, ezek mennyire tarthatók kézben; • a változat milyen „időtávon” működhet, hogyan fogadja a környezet;

• a változat mennyire használja ki a vállalkozás adottságait, erősségeit; • a változat mennyire van összhangban a vállalkozó személyiségével, a munkatársak elvárásaival stb. Az értékelés lényege, hogy több tényező alapján segítse elő annak megítélését, hogy a stratégiai változatokban meghatározott főirányok közül melyik a helyes. A stratégiai változatok értékelését követően kerülhet kidolgozásra a vállalkozás konkrét stratégiai terve, amely lényegében a stratégiai célok elérését segítő akciókat tartalmazza. A küldetés figyelembevételével kialakított stratégiák azt az utat adják meg, amelyen a vállalkozás teljesíti küldetését, azaz eljut a fejlődés egy újabb szintjére. A stratégiák meghatározását a végrehajtás erőforrás igényének és a megvalósulás hatásmechanizmusának megtervezésével kell egybekapcsolni. Ennek keretében • bevételi és költségterveket, • források és felhasználásuk tervét (mérleg) és • pénzáramlási (cash-flow) tervet kell készíteni a stratégiai tervezési időszak első három évére.

Akciótervek készítése A stratégiák meghatározását az akciótervek kidolgozása követi. Az akciótervek azokat a részletes lépéseket tartalmazzák, amelyeket a stratégiák megvalósítása érdekében végre kell hajtani. Az akciótervek általában éves bontásban készülnek és tartalmazzák: • az elvégzendő feladatokat, • a végrehajtásért felelős megnevezését, • a végrehajtás célszerű határidejét, • a költség- és erőforrás-igényeket és • az ellenőrzési pontokat, valamint az ellenőrzésért felelős személy megnevezését. Az ellenőrzési pontokat olyan helyekre/fázisokba érdemes telepíteni, ahol az intézkedések hatására történő változás olyan, amely már érzékelhető továbblépést eredményez a vállalkozás korábbi állapotához képest.

Ellenőrzési és motivációs rendszer kidolgozása A stratégia végrehajtása a vállalkozás vezetésének a feladata. Nagy előnyt jelent, hogy a kialakított stratégia letisztázza a tulajdonosok és az operatív


árcsökkentést alkalmazni (értékelemzés, racionalizálás, új gyártási eljárások). Részekre bontás, egyes elemek külön számlázása. – Meglévő piacok és új termékek esetében stratégiai húzóerő lehet a termékek alkalmassá tétele a vevők igényeinek jobb kielégítésére. Új gyártmányválaszték bevezetése, meglévő választék kiegészítése új termékekkel. – Új piacok és meglévő termékek esetében húzóerő a piacbővítés (különösen exportpiacok keresése), új vevőréteg megnyerése, újfajta szolgáltatások bevezetése. – Új piacokra új termékek bevezetése esetén a húzóerő a diverzifikáció (a piac- és termékválaszték bővítése).

27

menedzserek szerepét és hatáskörét a vállalkozás működésének irányításában. A kidolgozott stratégia a tulajdonosok és a menedzsment közötti megállapodás alapját képezheti. A stratégia végrehajtásának ellenőrzésére kétszintű ellenőrzési rendszer kerülhet kidolgozásra. Az első szint a vállalkozás menedzsereinek teszi lehetővé a végrehajtás ellenőrzését. A második szint a vállalkozás tulajdonosainak adja meg a lehetőséget, hogy befektetési céljaik megvalósulását ellenőrizhessék. Minden stratégia annyit ér, amennyit abból megvalósít a vállalkozó. A vállalkozói stratégia sikere nem azon múlik, hogy számszerűen teljesítjük-e az előírtakat, hanem azon, hogy a vállalkozás képességei mennyire fejlődnek, mennyire lesz a vállalkozás alkalmas hosszú távon eredményes működésre. A stratégia megvalósítása közvetlen és közvetett intézkedéseken keresztül valósul meg. • A közvetlen intézkedések az úgynevezett fizikai feltételek megteremtésére, akadályok elhárítására vonatkoznak. Például berendezések, gépek és épületek beszerzése és létesítése, fejlesztése; finanszírozás megszervezése, pénzügyi problémák kezelése stb. • A közvetett intézkedések a gondolkodás, magatartás megváltoztatására irányulnak. Például tájékoztatás, képzés, motiválás, vélemények összegyűjtése, kezelése stb. A stratégia megvalósításához a vállalkozó elhivatottságára, keménységére (néha szigorúságára még önmagával szemben is) van szükség.

A kidolgozott akciók végrehajtásával és megvalósításával a vállalkozás működésének új szakaszába lép. Céltudatosan, tervszerűen végzi tevékenységét.

A stratégia felülvizsgálata A vállalkozás és környezete – ebből is kiemelten a piac – gyorsan változik. A változások hatással lehetnek az alkalmazott stratégiára. Megerősíthetik, de meg is kérdőjelezhetik annak céljait, akcióinak végrehajtását. A vállalkozás stratégiáját ezért célszerű ellenőrizni, hogy eredményes-e, biztosítja-e a helyzetfölény kialakulását és/vagy megtartását a versenytársakkal szemben. Az ellenőrzés történhet folyamatosan, amikor a napi feladatok végrehajtása során felmerülő problémákat összevetik a stratégiai célokkal. Ez az ellenőrzés részinformációkra épül, amelyeket a következtetések megfogalmazása érdekében öszszegezni kell. A stratégia átfogó szemléletű ellenőrzését az időszakos ellenőrzés keretében hajtják végre. Ennek keretében felülvizsgálják, hogy a stratégiai diagnózis megállapításai mennyire helytállóak, összevetik a célokat a megvalósítás helyzetével, elemzik az eltérések okait. Amennyiben eltérések mutatkoznak, módosítani kell a stratégiai irányt és/vagy intézkedni kell a feladatok végrehajtásának gyorsítása érdekében. Gyakorlat: Készítsük el vállalkozásunk, vagy valamely termékének fejlesztési tervét, az előadáson bemutatott példa alapján!

A további tanuláshoz használható irodalom: ZSOLNAI László (1998): Másként gazdálkodás, címszavak az alternatív gazdaságtanhoz. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest SCHUMACHER, E.F. (1991): A kicsi szép. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest


HISRICH, R. D. – PETERS, M. P. (1991): Vállalkozás, Új vállalkozások indítása, fejlesztése és működtetése. Akadémiai Kiadó, Budapest

28

KANDIKÓ József, MÁRTON Tibor, SZABÓ Sándor, ZSAKAY Gábor (1994): A kft. vezető kézikönyve, RAABE, Budapest Modern Üzleti Tudományok Főiskolája (2002): Üzleti tervezés. Virtuális Akadémia, Apertus Közalapítvány, Tatabánya

Vállalkozási alapismeretek. Vidéki közösségek fejlődés és önszerveződés

Recommend Documents