Vakmanschap is voor mij… steeds een nieuw begin vinden
Tranchemanager: Annemieke van Ede – Opdrachtgevers De Binnenvest: Emmy Klooster en Mart Meeuwsen Versie 1.0 – 02-04-2014
Intern Projectleider: Veroniek van Lieshout – Verandercoaches: Judith Kippers en Ingrid Oomen
IN DIT EINDRAPPORT
3.
1.1 Achtergrond
4.
1.2 Vraag en Doelstelling
5.
1.3 Doelen in perspectief
6.
2.1 Aanpak
7.
2.2 Reflectie op aanpak
8.
2.3 Kennis en leren intern
9.
2.4 Kennis en leren extern
10.
3.1 Module Focus
11.
3.2 Module Slagkracht
12.
3.3 Module Veerkracht en draagkracht
13.
3.4 Resultaten
14.
3.5 Resultaten CRI
15.
3.6 Resultaten ‘Hoger in de boom’
16.
3.7 Borging Algemeen
17.
3.8 Borging: HLO Barometer
18.
4.1 Evaluatie In voor Zorg traject
19.
5.1 Conclusies
Stichting De Binnenvest is een zelfstandige instelling in de maatschappelijke opvang voor mensen die tijdelijk onderdak of begeleiding nodig hebben, bijvoorbeeld omdat ze door (een combinatie van) verslaving, een verstandelijke handicap of een psychiatrische stoornis het dak boven hun hoofd zijn kwijtgeraakt of kwijt dreigen te raken. De organisatie, gevestigd in Leiden, is opgericht in 1993 en heeft een centrale functie in de maatschappelijke opvang in de regio Zuid Holland Noord. Om ervoor te zorgen dat iedereen de juiste hulp krijgt, werkt De Binnenvest samen met andere organisaties zoals algemeen maatschappelijk werk van Kwadraad, Brijder verslavingszorg, GGZ Rivierduinen, GGD Hollands Midden en jeugdzorg, de Stadsbank en woningbouwverenigingen. De organisatie ziet het belang van ketensamenwerking voor de doelgroepen, die vaak hulp nodig hebben vanuit verschillende invalshoeken. Stichting De Binnenvest typeert zichzelf als kleinschalig specialistisch en wordt bestuurd door een eenhoofdige Raad van Bestuur. Het toezicht wordt uitgeoefend door een Raad van Toezicht die bestaat uit zes personen. Eind 2013 waren er 159 medewerkers in loondienst bij De Binnenvest. Het aantal FTE bedroeg 118,03 (ter vergelijking 2012: 105,7 fte). Er is een subsidierelatie met de Gemeente Leiden die toeziet op de verdeling van de doeluitkering voor Maatschappelijke Opvang (VWS). Daarnaast is er voor een aantal producten AWBZ financiering en is De Binnenvest sinds enige jaren ook aanbieder van Forensische Zorg (DJI).
1.1 ACHTERGROND
Organisatorische ontwikkelingen gedurende het project •
Vakmanschap is voor mij… ontwikkeling van persoonlijke krachten
Herstructurering topstructuur
Bij de start van het In voor Zorgtraject is geconstateerd dat er te veel onduidelijkheid was over de taakverdeling binnen het managementteam en tussen de leden van het team en het middenkader. Te vaak bemoeiden leden van het MT zich met de inrichting en de uitvoering van de zorg en waren er onduidelijkheden over de positie en de aansturing van projecten . Om dit op te lossen is er een herschikking van taken en verantwoordelijkheden doorgevoerd. De Directeur Bestuurder en de Manager Zorg (adjunct directeur) vormen nu samen de directie en de functie Manager Beleid en Innovatie is omgevormd naar Bestuursadviseur. Centrale opdracht van dit drietal is het richting geven aan de organisatie. De inrichting wordt meer bij het middenkader belegd en de professional krijgt meer bevoegdheden in het zelfstandig uitvoeren van de zorg . Door de bestuurswissel (zie hieronder) is het daadwerkelijk werken volgens nieuwe functiebeschrijvingen in de top enigszins achtergebleven, met de komst van de nieuwe bestuurder is dit gedeelte opnieuw in gezamenlijkheid opgepakt. •
Vertrek directeur bestuurder Wim van ‘t Veer en komst nieuwe directeur bestuurder Emmy Klooster
Halverwege het In voor Zorgtraject is Wim van ’t Veer als directeur bestuurder vertrokken bij De Binnenvest. Hij heeft de overstap gemaakt naar de ouderenzorg in Noord Holland. In de periode september tot december 2013 is de functie tijdelijk waargenomen door de manager zorg. In deze periode was deze manager zorg ook opdrachtgever voor het IvZ traject. Vanaf december 2013 heeft Emmy Klooster het stokje van directeur bestuurder overgenomen. Vanaf deze start hebben de directeur bestuurder en de manager zorg samen de opdrachtgeversrol vervuld. Eindverantwoordelijkheid lag bij de d irecteur bestuurder. •
Verhuizing Sociaal Pension en Centraal Bureau
De tweede helft van het traject viel samen met de verhuizing van het sociaal pension van de Ter Haarkade naar het Morspad. Een grote en ingewikkelde operatie die veel tijd en energie heeft gekost van de intern projectleider IvZ, aangezien zij tevens teamleider sociaal pension, flexpool, Spil en zorgregiebureau is. In februari 2014 is ook het centraal bureau van De Binnenvest verhuisd naar het Morspad wat weer veel aandacht vroeg van de opdrachtgevers en één van de projectteamleden (teamleider Centraal Bureau). Ondanks goede wil en vele inspanningen van betrokkenen bij de Binnenvest, hebben deze omstandigheden ervoor gezorgd dat er in het IvZ traject nauwelijks rust is geweest en versnelling onhaalbaar werd. Meer druk op het traject zou zeer waarschijnlijk hebben geleid tot kwaliteitsverlies en overbelasting van de betrokken Binnenvest medewerkers.
1.2 VRAAG EN DOELSTELLING Vakmanschap is voor mij… durven
Vraag De Binnenvest aan In voor Zorg! •
We zijn een financieel gezonde organisatie en werken al aan diverse innovatieve projecten die in lijn zijn met het nieuwe regeerakkoord, zoals Herstelwerk, Pilot OGGZ, Ambulantisering Crisisopvang etc. Maar onze manier van denken en werken daarbij is niet ‘duurzaam’: we denken en werken teveel top-down, we zijn teveel aan het zorgen vóór onze cliënten en we willen teveel alleen doen. Vandaar dat we in samenwerking met In voor Zorg! willen investeren in de capaciteiten van mensen.
Doelstelling In voor Zorg! Traject (= onze boodschap) •
Als projectteam zorgen wij, namens het gehele management, dat je op de werkvloer meer vrijheid, vertrouwen en verantwoordelijkheid krijgt zodat je met gezond professioneel verstand keuzes kunt maken in het belang van cliënten. Waarom? Als je in je kracht werkt, bereik je meer resultaat! Wij creëren ruimte voor vakmanschap en dagen jou uit dit op te pakken!
Doel
Resultaat
Focus
• Missie en visie zijn gevalideerd; Kernwaarden zijn vastgesteld • Strategische doelen zijn herijkt; Strategisch beleid 2013-2015 is samen ontwikkeld • Programmamanagement is ingevoerd
Slagkracht
• Professionele kaders zijn afgesproken; Resultaat wordt per cliënt afgesproken en gemeten • Nieuwe topstructuur is geïmplementeerd; Het middenkader werkt volgens principes van Integraal management • De (administratieve) lastendruk op de werkvloer is tot een minimum beperkt
Veerkracht
• Medewerkers overzien en begrijpen de veranderingen die op hen afkomen • Benodigde competenties zijn vastgesteld en vastgelegd in competentieprofielen • In ieder team heeft vakmanschap vorm en inhoud gekregen en zijn de benodigde competenties besproken.
Draagkracht
• Kennis en ervaring wordt in de teams en breder in de organisatie gedeeld zodat er van elkaar wordt geleerd • Er is verbinding met professionele partners die kennis brengen en halen om een cliënt te helpen • Informatie is goed vindbaar en toegankelijk
1.3 DOELEN IN PERSPECTIEF
Effect
Toekomstbestendig zijn als zelfstandige MO organisatie
Meer resultaat behalen in samenwerking met meer cliënten met minder middelen
Resultaat- en persoonsgericht werken (doeltreffendheid vergroten)
Preventief en outreachend werken
Sociale activering en zelfredzaamheid stimuleren
Herstelgericht werken
Meta doel
Zorg en ondersteuning dichtbij en slim organiseren (doelmatigheid vergroten)
Ambulant/ extramuraal werken
Samenwerken ketenpartners en informele zorg
Veerkracht: professionals zijn vakmensen en er wordt gestuurd op competenties.
Middelen
Wijkgericht werken
Kritische Succesfactor
Ruimte voor Vakmanschap – Op weg naar een Herstelgerichte Lerende Organisatie
Slagkracht: handelingsruimte voor teams en professionals en wederkerige sturingen
Hoofddoelen
Draagkracht: casus geleid en continu lerend en reflecterend
Focus: een heldere en gedragen focus die richting geeft aan alle activiteiten in en buiten de organisatie.
Succesfactoren
Doelen van dit project
2.1 AANPAK Vakmanschap is voor mij… op tijd de vruchten plukken
‘Niet alleen de regels van het spel veranderen, het spel zelf ook’ •
Het project betreft een (cultuur)verandering van de organisatie, met als doel om de capaciteiten van mensen in de organisatie uit te breiden om de visie te kunnen realiseren volgens een strategie. Het project volgt daarmee meer de ontwikkelbenadering (proces gedreven) dan de ontwerpbenadering (expert gedreven). We zien de verandering als een trektocht en de kwaliteit van de verandering, de mate van acceptatie en participatie bepalen het succes ervan .
•
Dit project typeren we als een ‘luchtproject’. Doelen en methode zijn relatief vaag en de aanpak ontwikkelt zich pas gedurende het project. Nieuwsgierigheid, dialoog en creativiteit zijn belangrijk. We werken daarom adaptief, in kleine stappen en sluiten aan bij wat er al is in de organisatie. De modules en interventies zoals voorzien in het plan van aanpak:
Modules
Voorziene interventies
1 Het krachtenveld begrijpen (veerkracht)
Wmo Spel; Meet & Greet; In voor Zorg voorjaarscongres
2 Weten waar we voor gaan en staan (focus)
Focusgroep waarin visie, missie, kernwaarden en strategisch beleid worden herijkt in een bottom-up proces; Nieuwsflitsen
3 Optimaal faciliteren (slagkracht)
Professionele kaders en resultaten opstellen; Onderzoeken of methodiek Herstelwerk resultaatgericht werken voldoende stimuleert; Borgen nieuwe topstructuur en werkafspraken door (beperkte) coaching; Teamleiders in stelling brengen door oa. taakanalyse, coaching en het maken van een Karakter-ID; Inrichten voorwaarden voor sturen op 4P’s; Met medewerkers in gesprek wat zij nodig hebben of hen belemmerd om slagvaardiger te zijn;
4 Duurzaam gedrag (veerkracht)
Diepgang en betekenis geven aan vakmanschap via Broodjes Kracht en de ‘Stem van Vakmanschap’; Competentieprofielen ontwikkelen in workshop met functiehouders.
5 Van elkaar leren (draagkracht)
Delen van goede voorbeelden via de Nieuwsflitsen en ‘Stem van Vakmanschap’; Creatieve werksessies op de Binnenvest dag waarin ideeën voor vernieuwing worden gedeeld; Sociale Kaart werkgebied BV; Faciliteren van een leerklimaat door intervisie/vakgroepen/leergroepen.
2.2 REFLECTIE OP AANPAK
Vakmanschap is voor mij… kennis delen voor optimaal resultaat
Ontwikkelbenadering Bij een project dat de ontwikkelbenadering volgt, kan eigenlijk niet gesproken worden over zaken die anders liepen dan gepland. Immers, we hebben gekeken naar waar de organisatie stond en wat op dat moment nodig was om de volgende stap te zetten. Daarbij komt dat de verandering bij De Binnenvest niet afgerond is met de afsluiting van het In voor Zorg traject, De Binnenvest wil heel 2014 nog gebruiken om de ingezette weg te borgen en verankeren in cultuur.
Toelichting ‘afwijkingen’ overall •
Op pagina 3 hebben we reeds een aantal organisatorische ontwikkelingen geschetst die impact op het IvZ traject hebben gehad, echter wel waardevol waren voor de organisatie. Deze hebben ervoor gezorgd dat de werkdruk van betrokken Binnenvest medewerkers nagenoeg continu erg hoog is geweest. In het project hebben we daarom een aantal interventies moeten ‘vertragen’ ofwel meer tijd nodig gehad om in de groepsbijeenkomsten de rust te vinden om veranderingen van dit kaliber de aandacht te laten krijgen die het verdiend. Dat heeft ertoe geleid dat we aan een aantal interventies (vooral op gebied van veerkracht en draagkracht onvoldoende toegekomen zijn. Overigens hebben de coaches hierbij geen weerstand tegen het traject zelf ervaren, alleen een spanningsveld tussen volle agenda’s en met elkaar iets goeds neer willen zetten.
•
Vlot na de start van het IvZ traject bleek dat de methodiek die de Binnenvest sinds enkele jaren uitdraagt en implementeert (Herstelwerk) ook een aanzienlijke organisatorische verandering kent – de lerende organisatie - (Hoofdstuk 12 van Judith Wolf) die vrijwel nagenoeg bleek te passen op ons Plan van Aanpak. Door beide projecten expliciet te verbinden en duidelijke afspraken te maken wie wat oppakte, konden beide projecten (de inhoudelijke en de organisatorische kant) elkaar absoluut versterken. Deze verbinding zoeken en vinden heeft enige afstemming gekost. In alle communicatie heeft het traject vanaf dat moment “Ruimte voor Herstel en Vakmanschap” geheten.
•
Vroeg in het traject zijn we gestart met gesprekken met de teamleiders. In de eerste serie bijeenkomsten ervoeren we onvoldoende eigenaarschap over de veranderingen. Er was sprake van onderlinge verdeeldheid en ontwijkend gedrag om zelf en samen aan de slag te gaan. Na enkele interventies vanuit de coaches hebben de teamleiders hierin een duidelijk en essentieel keerpunt laten zien. Deze weg van integraal management naar krachtgericht teamleiderschap heeft relatief veel tijd en energie gekost van zowel coaches als teamleiders, gelukkig wel met resultaat.
Factoren die we als stimulerend hebben ervaren: • Invoering van de nieuwe Wmo (gevoelde noodzaak) • Aansluiting met Herstelwerk • Betrokkenheid van onderop (o.a. projectteam) Factoren die we als belemmering hebben ervaren • Wisseling directeur bestuurder/opdrachtgeverschap. • Groot aantal andere projecten die liepen (werkdruk) inclusief verhuizing SP en CB. • Onduidelijkheid rol In voor Zorg voor medewerkers
2.3 KENNIS EN LEREN INTERN
“Vakmanschap is voor mij…zien dat je kunt blijven leren”
Projectteamlid Lauw over effecten van project op de werkvloer: “Door o.a. de broodjes kracht zijn we trotser geworden op ons team en de organisatie, door de resultaten die we boeken met onze moeilijke niet-aaibare doelgroepen. Het team neemt meer verantwoordelijkheid maar krijgt het ook. Het nieuwe werken versterkt deze beweging doordat er geen teamleider vast op een locatie aanwezig is.”
•
Het was in dit project niet de bedoeling medewerkers een nieuw kunstje te leren, maar hen te motiveren zelf het heft in handen te nemen. Daarom werkten we in dit project zowel aan het vergroten van kennis (oa. Regeerakkoord; Plannen Langdurige zorg; Gemeentelijk Wmo beleid; Integraal Management) als het ontwikkelen van omgevingsbewustzijn; resultaatgerichtheid; flexibiliteit ; samenwerken en ondernemerschap van medewerkers. We hebben ons gericht op alle functiegroepen in alle lagen van de organisatie.
•
Met de teamleiders en management hebben we Integraal Management verder invulling gegeven aansluitend bij de bredere implementatie van Herstelwerk in De Binnenvest. Dit heeft geleid tot ‘eigenaarschap’ bij de teamleiders en een visie op krachtgericht leiderschap in een lerende organisatie. De verdere vertaling in (voorbeeld)gedrag, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden dient nog verder zijn beslag te krijgen, inclusief de aansluiting met de medewerkers en het in kracht zetten van de teams.
Leren stimuleerden we door: •
Spelenderwijs met het Wmo spel (en bijbehorende PREZI inleiding over aanstaande veranderingen) kennis op te doen over relevante veranderingen, dit toe te passen op de eigen dienstverlening en werksituatie en creatief denken te stimuleren.
•
Het delen van goede voorbeelden: in nieuwsflitsen en met de wekelijkse digitale ‘Stem van Vakmanschap’. Ook bij de Meet en Greet werd gretig geleerd van de dialoog met inspirerende mensen buiten en ook binnen de Binnenvest.
•
Het ‘open’ gesprek te stimuleren: met de broodjes kracht waarin de teams met de toolkit vakmanschap ‘Vakmanschap op de kaart’ gesprekken voeren over relevante thema’s als zelforganisatie, vakmanschap, samenwerken, relatie met de cliënt, regelruimte en zelfreflectie.
•
Feedback te geven en ontvangen en het faciliteren van reflectie en verdieping: in de diverse coaching gesprekken met de teamleiders en directieberaad is gereflecteerd op handelen en gedrag.
2.4 KENNIS EN LEREN EXTERN
Hoe kunnen andere organisaties leren van onze aanpak en de interventies? •
Het veranderproces via de (‘Rijnlandse’) ontwikkelbenadering inclusief focusgroep kan als voorbeeld dienen voor andere organisaties die nog willen/moeten beginnen aan een soortgelijk verandertraject. Het Plan van Aanpak kan/mag openbaar worden gemaakt en De Binnenvest vertelt er graag over (heeft inmiddels ook al een presentatie gegeven bij RIBW Kennemerland). Ook communicatiemiddelen zoals de Stem van Vakmanschap en de Nieuwsflitsen kunnen als tooling/inspiratie dienen.
•
Wmo Spel dat in andere organisaties gespeeld kan worden (en ook al gespeeld wordt) om het krachtenveld/de omgeving te leren begrijpen en aanvoelen. Zie artikel In voor Zorg!: Link Wmo spel
•
Gehanteerde World Café werkvorm bij de Meet en Greet op de Binnenvestdag die erg succesvol bleek. We hebben hiervoor een draaiboek inclusief voorbereidingsdocumenten beschikbaar.
•
De transparante en zelf beheerde webapplicatie om dwarsliggers te melden, die vervolgens zichtbaar door vier fasen in het oplosproces gaat (nieuw>in onderzoek>oplossing bekend>oplossing ingevoerd). Dit voorkomt dat op diverse plekken het wiel opnieuw wordt uitgevonden. Deze applicatie wordt ook in een ander In voor Zorgtraject (FatimaZorg) gebruikt. Mogelijk zijn er meer belanghebbenden.
“Hoi Veroniek, Judith en Ingrid, Langs deze weg wil ik jullie hartelijk danken voor de erg goed verlopen Binnenvestdag. Creatieve opzet, interessante gasten en een lekker tempo. Het is een belangrijke bijdrage geweest in het Wmo-proof maken van De Binnenvest. Ik heb achteraf alleen maar positieve reacties gehoord! Met vriendelijke groet, Mart Meeuwsen”
Voor de Broodjes Kracht hebben we een ‘toolkit’ ontwikkeld: Vakmanschap op de kaart. Hierin zitten 102 kaartjes met vragen in zes categorieën die gebruikt worden om de verdieping en dialoog in de teams te stimuleren. De reacties bij de Binnenvest zijn enthousiast! Deze doosjes vinden reeds bredere interesse en zijn tegen (druk)kostprijs te bestellen: Link Toolkit Het door ons ontwikkelde meetinstrument Lerende Organisatie Barometer is weliswaar gericht op een organisatie die werkt met de krachtgerichte basismethodiek van Judith Wolf, maar vertoont grote overeenkomsten met organisaties die (meer) lerend en zelfsturend willen worden. Deze barometer (waarover later in deze rapportage meer) kan erg interessant zijn voor organisaties die (gaan) werken met Herstelwerk, maar ook voor de Academische Werkplaats Oggz van Judith Wolf. Ook lijkt ons – gezien de overlap met zelforganisatie/zelfsturing - de barometer geschikt voor publicatie via In voor Zorg. Wel moet vermeld dat dit (nog) geen gevalideerd instrument is.
Reacties deelnemers focusgroep:
3.1 MODULE FOCUS
“Ik koester de inbreng van cliënten en wil meer, want het is zo waardevol” “De werkvormen waren afwisselend en nodigden uit om buiten gebaande paden te kijken”
Nieuw en leuk: door alle geledingen heen samen nadenken over de toekomst van de BV
“Effectief, doelgericht, inspirerend, bijzonder en leuk om samen met zoveel verschillende ideeën en discussies tot dit concrete resultaat te komen”
• In een brede focusgroep met medewerkers vanuit de intake, woonmaatschappelijk werk, groepswerk, teamleiding, herstelwerk, kwaliteit, beleid en innovatie, management en cliëntenraad hebben we een nieuwe missie en visie voor de Binnenvest geformuleerd. Hier hebben we vijf bijeenkomsten aan gewijd. • Tussentijds zijn circa 30 collega’s gevraagd om hierop feedback te geven. De concept missie en visie werd beoordeeld met een ruim voldoende (7,4), waaruit betrokkenheid en draagvlak bleek, en bruikbare aanscherpingen kwamen. • Ook boog de focusgroep zich over de kernwaarden die we belangrijk vinden in onze werkrelatie met cliënten, collega’s, ketenpartners en financiers. We streven ernaar dat iedereen de kernwaarden ook concreet betekenis kan geven in het dagelijkse werk bij de Binnenvest. • Samen met de kansen en bedreigingen die we zien in de omgeving van De Binnenvest en de kracht en ontwikkelpunten van de organisatie zelf (SWOT), hebben we zes speerpunten voor 2014-2016 geformuleerd met bijbehorende acties. • Alle uitkomsten zijn verwerkt in een A3 placemat, dat dient als intern praatstuk. Daarnaast is een meer formele notitie opgesteld. • We hechten er grote waarde aan dat onze missie/visie en kernwaarden op alle niveaus richting geeft aan ons denken en handelen. Dit helpt ons om allemaal vanuit een zelfde benadering te werken. Leden van de focusgroep gaan daarom nu met alle teams in gesprek over de nieuwe missie/visie en kernwaarden en hoe we hier verder betekenis met elkaar aan geven. • De focusgroep bracht ons vruchtbare discussies en inzichten. Het is voor het eerst dat de missie, visie en strategie op deze bottom-up wijze tot stand is gekomen en de aanpak kon rekenen op brede steun in de organisatie en groot enthousiasme van de deelnemers. Het is alle niveaus goed bevallen. • De directie gebruikt deze input voor het formuleren van het definitieve strategisch beleid en zorgt ervoor dat de formele (instemmings-) trajecten (Cliëntenraad, Ondernemingsraad en Raad van Toezicht op de juiste wijze bewandeld gaan worden. Resultaat Focus: • Missie en visie zijn gevalideerd; Kernwaarden zijn vastgesteld • Strategische doelen zijn herijkt en Strategisch beleid 2014-2016 is samen ontwikkeld • Bottom-up totstandkoming met dwarsdoorsnede BV Restpunten die nog aandacht vragen van De Binnenvest • Programmamanagement invoeren (is onderdeel van herstructurering top, dus geborgd) • Focus delen en verrijken met gehele organisatie (opgepakt door focusgroep met directie)
Medewerker over dwarsligger: “Hartelijk dank voor het oplossen van een jarenlange ergernis.”
3.2 MODULE SLAGKRACHT
Transparant aan de slag om de organisatie dwarsligger vrij te maken
Teamleider over krachtgericht teamleiderschap: “Er is nu meer scherpte en nieuw elan gekomen in onze groep.” Medewerker over Herstelwerk: “De neuzen gaan dezelfde kant op, van laag tot hoog, iedereen is er mee bezig en dat is goed”
• Dwarsliggers is de naam voor alles wat medewerkers in de weg staat om te kunnen werken met gezond professioneel verstand. Bijvoorbeeld: regels, procedures, protocollen, niet goed werkende systemen of materialen of onhandige formulieren. Hiervoor hebben we een functionele webapplicatie ontwikkeld waarop iedereen een dwarsligger kan melden en vervolgens ook kan volgen wat daarmee gebeurt. Het projectteam (zonder coaches!) heeft zich gestort op het oplossen van de dwarsliggers. Zij beheren de webapplicatie zelf en bij iedere faseovergang wordt de melder van de dwarsligger automatisch via email op de hoogte gebracht van de voortgang. Er zijn in de afgelopen maanden 21 dwarsliggers gemeld door medewerkers uit alle hoeken. Voor 13 van deze dwarsliggers is de oplossing bekend en voor 3 dwarsliggers is de oplossing ook geïmplementeerd. Bijzonder welkom resultaat is hierbij dat er een dwarsligger is gemeld waarin wordt gevraagd of ook mensen buiten de werkgroep mee mogen denken over het oplossen van dwarsliggers. De Binnenvest wil deze applicatie straks blijven gebruiken en dan de ‘oplosgroep’ uitbreiden met enkele medewerkers en voor borging van de opgeloste dwarsliggers nauwere verbinding/integratie zoeken met de organisatie brede kwaliteitsgroep. Het is daarmee een duurzaam en zelforganiserend instrument voor de Binnenvest. • Over het traject met de teamleiders is al het nodige gezegd. De teamleiders hebben in workshops o.a. een Karakter ID gemaakt om zicht te krijgen op eigen sterktes en zwaktes, een taakanalyse en een overzicht van stuurparameters. Vooral hebben zij met de coach in groepsgesprekken aandacht besteed aan wat leiderschap in een lerende herstelgerichte organisatie volgens hen concreet inhoudt. Ondertussen zijn zij steeds meer taken en verantwoordelijkheden op de werkvloer gaan beleggen en hebben zij vakmanschap in woord en daad gestimuleerd. Hierin is gezocht naar een geleidelijke verandering. Waardevolle uitkomst is dat teamleiders elkaar in dit proces meer vinden en delen. Resultaat Slagkracht: • Met name de expliciete verbinding van • De lastendruk op de werkvloer is afgenomen: dwarsliggers zijn in beeld en worden opgelost dit traject met Herstelwerk (de lerende • Het management biedt meer ruimte voor vakmanschap: zij volgen meer en sturen minder organisatie) heeft veel resultaat gehad. • De methode Herstelwerk is algemeen bekrachtigd en wordt gebruikt in het werk met cliënten Puzzelstukken vielen voor medewerkers Restpunten die nog aandacht vragen van De Binnenvest ineens in elkaar en maakte dat niet • Professionele kaders en resultaten afspreken per werkeenheid (niet aan toegekomen) • Gehele management werkt volgens principes van Integraal management (geborgd bij directie) langer het WAAROM van de verandering • Het Centraal Bureau ondersteunt het primair proces optimaal (is apart traject en geborgd) centraal stond maar het HOE.
3.3 MODULE DRAAG- & VEERKRACHT
Medewerker over In voor Zorg congres: “Nu snap ik waarom de Binnenvest zo druk is met bepaalde zaken zoals wijkgericht werken en ambulantisering van opvang” Medewerker over Wmo spel: “Heldere duidelijke boodschap. Creatieve manier van presenteren. Inspirerend”
Zoeken naar laagdrempelige en creatieve vormen loont: leren wordt er leuk van!
Medewerker over Toolkit Vakmanschap: “Ik had er geen zin in, maar toch was het erg leuk. Het is een goede manier om op een andere manier te praten over je werk”
• In mei bezochten we met vijftien medewerkers het In voor Zorg congres over langdurige zorg. Het was een leerzame dag en vormde een mooie brede introductie voor ons traject. • In juli speelden we met ongeveer 100 medewerkers van de Binnenvest het Wmo spel ‘Nieuwe Een gastvrouw over de Meet en Greet: Wegen’. We startten steeds met een PREZI over alle aankomende veranderingen vol YouTube “Ik vond het programma een verademing filmpjes, vervolgens gingen teams van 8 medewerkers aan de slag om hun Wmo proof wijk te en zag veel bevlogen medewerkers” bouwen door vragen op een iPad te beantwoorden in de categorieën: waarheid, doen en durven. • In september organiseerden we een Meet en Greet in een World Café. Hiervoor vonden we 12 gastheren/ vrouwen van buiten de organisatie (oa. gemeente, ketenpartners, informele zorg, ervaringsdeskundigheid en cliënten) bereid in drie rondes in dialoog te gaan met kleine groepen medewerkers. Medewerkers werden zich hierdoor bewust van gevolgen van landelijke en regionale ontwikkelingen voor de organisatie en zichzelf en deden inspiratie op voor nieuwe mogelijkheden en kansen. We verzamelden ook ‘appeltjes voor de dorst’ met persoonlijke noten over Vakmanschap. • Om toekomstbestendig te zijn heeft de Binnenvest veel projecten lopen. Voor veel medewerkers was niet helder wat er precies liep, onder wiens aansturing en waarom juist dit project belangrijk is. We hebben daarom een Projectenoverzicht gemaakt en op intranet geplaatst. Dit overzicht wordt beheerd zodat informatie actueel blijft. • Met de toolkit (vragenset) Vakmanschap op de kaart gingen alle teams met elkaar in gesprek. Zij doen dat in Broodjes Kracht (lunchbijeenkomsten). De vragenset is geïntroduceerd door de teamleiders en vervolgens nam een van de teamleden het stokje over en organiseerde het volgende broodje kracht. • In een lerende organisatie delen werkers persoonlijke kennis en ervaringen. Vanuit het project stimuleerden en faciliteerden we dit door een soort digitale ‘verhalenketting’ op te zetten, met een wekelijks nieuw verhaal van een medewerker over krachtgericht werken met cliënten, zijn/haar betekenis van vakmanschap en tip(s) voor collega’s. • Tijdens een heidag met alle managers hebben Resultaat Veerkracht en Draagkracht: we een eerste verkenning gedaan voor passende • Medewerkers overzien en begrijpen de veranderingen die op hen afkomen competenties, gezien de veranderingen. De • Kennis en ervaring wordt in de teams en breder in de organisatie gedeeld Binnenvest wil in 2014 met medewerkers in • In ieder team heeft vakmanschap vorm en inhoud gekregen gesprek om competentieprofielen op te stellen Restpunten die nog aandacht vragen van De Binnenvest en deze te integreren in het HRM beleid. • Benodigde competenties vaststellen en vastleggen in competentieprofielen (niet aan toegekomen, wordt geborgd door teamleider CB/P&O en directie)
3.4 RESULTATEN
Resultaten zijn voelbaar, zichtbaar en grotendeels ook al meetbaar!
Vakmanschap is voor mij… professioneel jezelf zijn
In het plan van aanpak hebben we een aantal KPI’s benoemd om de effecten van het IvZ traject te meten. Voor zover resultaten bekend zijn hieronder de resultaten. Voor zover nog niet bekend, beschrijven we de kwalitatieve bewegin g. Ambitie Plan van Aanpak
Beweging, resultaten en toelichting
De kwaliteit van het veranderproces is toegenomen.
Meting in maart 2014 heeft uitgewezen dat dit inderdaad het geval is. Zie volgende pagina voor toelichting.
De cliënttevredenheid en medewerker tevredenheid neemt toe met 5%.
De CQ meting voor Maatschappelijke Opvang wordt eind 2014 gehouden en het MTO in 2015. Gezien de CRI resultaten en de reacties en signalen uit de organisatie, verwachten we dat de medewerker tevredenheid is gestegen. De effecten van het project richting cliënten zullen in 2014 naar verwachting zichtbaarder worden.
De productiviteit neemt toe.
Productiviteit van de gehele BV is gestegen, dit komt vooral vanwege onderaannemerschap en dagbesteding (activering NE) Productiviteit van maatschappelijk werkers en intakers is gezakt, dit komt door de verschillende projecten die draaien en werkgroepen die hiervoor gevormd zijn, waaronder ACO, Herstelwerk, In voor Zorg, OGGZ-pilot. Betrokkenheid en draagvlak kennen zo hun keerzijde. Op dit moment zit precies om die reden – zo blijkt uit analyses - de productiviteit in 2014 op min 6% (t.o.v. normstelling). Verwachting is dat we einde van het jaar een positief resultaat gaan halen.
Het verzuim blijft laag.
Het verzuim is van 4.3% in 2012 gedaald naar 4.2% in 2013.
De BV heeft in 2013 10% minder managementuren nodig.
Het aantal medewerkers primair proces is gestegen met 11,6%. Het aantal uren managers en teamleiders is gedaald met 7%. Het aandeel management versus werkvloer (primair proces) is gedaald van 4,9% naar 3,8%. Dit is een afname van 22%!
De overhead (fte’s) neemt verhoudingsgewijs af.
De totale overhead (fte’s) van de BV (centraal bureau en alle management) is gelijk gebleven met 16,6%. Vlotte vergelijking met landelijke benchmark 2012: gemiddelde overhead in sector: 26,0%. Overhead van de BV ligt daar 35% onder!
De relatieve kosten van hulpverlening zijn gedaald.
De kosten van de hulpverlening zijn in 2013 relatief gedaald ten opzichte van voorgaande jaren. De werkelijke kosten zijn gestegen, maar niet zo hard als de werkelijke productietoename.
De bureaucratie binnen de Binnenvest is afgenomen.
O.a. door het oplossen van dwarsliggers zijn al een aantal administratieve handelingen vereenvoudigd of afgeschaft. Door bijvoorbeeld een aangeschaft nieuw planningspakket wordt ook die administratie sneller en eenvoudiger.
Grotere betrokkenheid sociaal netwerk en vrijwilligers.
Ieder hulpverleningstraject wordt gestart met een krachteninventarisatie. Hierin onderzoekt de werker met de cliënt vijf vormen van kracht: persoonlijke kwaliteiten; talenten en vaardigheden; krachten en mogelijkheden omgeving; interesses en aspiraties; kennis en ervaring. Met deze kennis stelt de cliënt met werker een actieplan op.
3.5 RESULTATEN: CRI
Change Readiness Inventory In oktober 2012 hebben 63 medewerkers van De Binnenvest een enquête ingevuld: de Change Readiness Inventory (CRI). Dit is een instrument dat is gebaseerd op Kotters visie op verandermanagement. Het geeft een diagnose van de kwaliteit van het veranderingsproces. In maart 2014 hebben we opnieuw 100 medewerkers gevraagd deze enquête in te vullen (respons 68). In de plaatjes zie je de overall uitkomsten van beide metingen. Op alle acht onderdelen is een beter resultaat zichtbaar dan in 2012. De meeste vooruitgang is geboekt op (1) gevoel van noodzaak versterken (2) een leidend team vormen (6) voor korte termijn successen zorgen en (7) laat het beklijven. Deze laatste twee behoeven desondanks nog aandacht. Gezien waar het project nu staat zijn dit herkenbare en verklaarbare uitkomsten. Het bevestigt dat we op de goede weg zijn! Enkele thema's die als heel positief zijn beoordeeld: • • • • • • • • • •
Inzicht in de verandernoodzaak bij de organisatie Voorbeeldgedrag en daadkracht van het leidend team Informatie over de verandering en helderde uitleg over de doelstelling Geloof in kracht van medewerkers en organisatie bij leidend team Concrete, zinvolle en realistische veranderdoelstelling Relevantie en enthousiasme over van de veranderdoelstelling Ruimte om te ontwikkelen en te leren Ondersteuning om succesvol het werk te kunnen doen Boeken van concrete resultaten en effect van de verandering in de organisatie Initiatieven om de nieuwe werkwijze te implementeren
De twee genoemde thema's met een groot afbreukrisico voor de verandering: • zichtbaarheid van de resultaten voor de organisatie (geborgd onder draagkracht) • sturing van nieuw gedrag vanuit de HRM gesprekken (geborgd onder veerkracht)
2012 2014
3.6 RESULTATEN ‘HOGER IN DE BOOM’ Toekomstbestendig worden vraagt meer van de Binnenvest… Eerder beschreven we een doelenboom waarin we dit project als randvoorwaardelijk en verbindend schetsten voor andere projecten (‘middelen’) en dus voor de gehele toekomstbestendigheid van de BV. Gedurende het traject is meermalen gebleken dat dit in werkelijkheid ook zo ervaren werd. Ingezette ontwikkelingen vielen op hun plek in een breder verhaal en er kwam meer enthousiasme om kansen te benutten. Het effect van dit traject is dus veel breder:
Project
Toelichting
Beweging en (voorlopige) resultaten
Ambulante Crisisopvang
Omvormen crisisopvang naar ambulante crisisopvang: sluiten 'instelling' en spoedeisende begeleiding gaan bieden aan cliënten in 'eigen' woning. Beweging: ambulantisering, bezuinigen.
De gemiddelde verblijfsduur is teruggebracht van 150 naar 87 dagen, dat is onder het doel van 90 dagen. Taakstelling daarnaast was een bezuiniging van 125.00 euro. De verwachting is dat de daadwerkelijke bezuiniging uitkomt op 4 ton. Daarbij komt dat uit onderzoek is gebleken dat de tevredenheid onder cliënten erg hoog is.
Nieuwe Kracht
Inzetten van ervaringsdeskundigheid, vrijwilligers en groepsaanbod om cliënten te bereiken en na/ naast begeleiding langdurig op het goede pad te houden. Beweging: eigen kracht, inzet hulpbronnen samenleving, voorkomen terugval.
Project loopt sinds zomer 2012 en team bestaat uit vier personen, waarvan twee ervaringsdeskundigen. Een greep uit de activiteiten die zij hebben opgetuigd voor en door (nu ong. 70) cliënten: 2 kookgroepen, waarvan 1 voor wijkbewoners; wandelgroep, creatieve groep, 2 zelfhulp groepen, budgettraining, computerles, Nederlandse les, tuingroep en klussenteam.
Dynamo
Samen met Movens een 'Consumer run' (door cliënten geleid) vergadercentrum, brasserie, wasserette, fietsenstalling en receptie ontwikkelen in het nieuwe Sociaal Pension. Beweging: eigen kracht, activering, wijkgerichtheid, ketensamenwerking.
Hiermee zijn we recent gestart. Nu draaien 5 cliënten van het Sociaal Pension receptie werk en vrijwilligers uit de wijk draaien samen met groepsleiding de kantine (avondeten). De eerste vergadering is ook gehouden: de Wijkvereniging heeft hier haar jaarvergadering gehad (gisterenavond). Er zijn twee bottom-up projectgroepen.
OGGZ-pilot Nieuwe Energie
Door slimme ketensamenwerking met Gemeente, Kwadraad, GGZ, Brijder en Activite, de doorstroom- en uitstroom bij de Nieuwe Energie versnellen. Werkt als een mini 'wijkteam' voor deze doelgroep. Beweging: Integraliteit, één persoon, één plan, ketensamenwerking.
Voor deze pilot vindt een evaluatie met alle ketenpartners plaats. Er zijn nog geen harde cijfers. Kwalitatief gezien is een belangrijk resultaat dat er nu voor 1 persoon 1 plan wordt gemaakt. Ook loopt er een proef met één registratiesysteem. Ook zijn er doorstroomkamers gerealiseerd, waarbij cliënt zelf een plan maakt hoe hij binnen 6 maanden deze kamer weer kan verlaten. Deze cliënten doen 7 dagdelen p/w activering en verdienen zo hun eigen plekje.
Wonen in de Wmo
We brengen het aantal verblijfplekken terug en geven vorm en inhoud aan ‘wonen in de Wmo’. Ook richten we de Backoffice hierop in. Beweging: Van bedden naar daken (ambulantisering).
We werken aan een model om de verblijfsplekken af en om te bouwen (van 57 naar 43) naar zelfstandig wonen met ambulante begeleiding. Het nieuwe Sociaal Pension is hierop al helemaal ingericht (Wmo proof): bewoners hebben hun eigen studio met eigen adres. Voor de RIBW plekken is alle instroom nu eerste tien lege plekken volgens nieuwe concept binnen.
Herstelwerk (inhoudelijk)
Verdieping implementatie van de herstelmethodiek in dagelijkse werkprocessen en gedrag medewerkers en cliënten. Beweging: Principes van herstel: (1) Cliënt heeft vermogen te herstellen; (2) Focus op individuele krachten; (3) Cliënt heeft regie over begeleiding; (4) Werken in natuurlijke omgeving en (5) Samenleving als hulpbron.
De herstelcoaches (getraind teamlid dat team inhoudelijk ondersteunt) en de methodiekgroep zijn operationeel. Meting naar modelgetrouwheid laat zien dat het krachtgericht denken inmiddels goed is ingebed in de organisatie en dat er steeds herstelgerichter wordt gewerkt. Ieder hulpverleningstraject start bijvoorbeeld met een krachteninventarisatie. Vastlegging in dossiers blijft een aandachtspunt.
3.7 BORGING ALGEMEEN
Borgen = maatregelen treffen zodat iets zeker in orde is en in orde blijft
Projectteamlid Joost over effecten op de werkvloer: “We zijn ons goed gaan beseffen dat we niet alleen intern meer moeten samenwerken maar juist ook extern. We staan meer open voor nieuwe doelgroepen. Werkers hebben nu zitting in zorgnetwerken. Hier wordt echt tijd voor vrij gemaakt. Het is een goede plek om onze know how/mogelijkheden uit te dragen en verantwoording nemen voor de problemen in de dorpen.”
Is de organisatie voldoende toegerust om in de toekomst interventies/werkwijzen zelf verder toe te passen? We zijn goed op weg, maar zijn er nog niet. De waan van de dag blijft op de loer liggen. We hebben een aantal maatregelen genomen om resultaten verder te borgen in de organisatie: • Het project blijft zeker in 2014 nog doorlopen, inclusief projectorganisatie en overlegstructuur (exclusief verandercoaches). • Het traject met de teamleiders moet nog meer uitgekristalliseerd worden en is meer bestendiging nodig. Voor coaching van de teamleiders hebben we één van de verandercoaches gevraagd ons nog een aantal bijeenkomsten te ondersteunen . • Er zijn twee medewerkers toegevoegd aan de dwarsligger groep om zo een vast bottom -up team te formeren dat de komende tijd (ook na het project) zich buigt over dwarsliggers in de organisatie. De dwarsligger groep komt zo meer op zichzelf te st aan. • Er komt een kaderbrief van de bestuurder waarin de keuzes en de consequenties voor de komende twee jaar uitgelegd wordt . Deze brief komt tot stand met input uit de focusgroep. Bestuurder en manager zorg (directie) gaat samen met iemand van de focusgroep elk team af om de missie en visie uit te dragen, feedback op te halen en de brief toe te lichten. • Uitbreiding van de cliëntenraad: decentrale cliëntenraden en kerngroepen worden nu gevormd. Cliënten denken mee, praten mee en beslissen mee op locatie en per werkeenheid. • Interventies uit het project die we blijven toepassen: zoals de broodjes kracht, de stem van vakmanschap en de dwarsliggers. • Ten aanzien van de lerende organisaties willen we casusanalyses met expertiseteams gaan doen: leren van goede resultaten door met alle Hoe zijn resultaten nog meer geborgd in de organisatie? betrokkenen de casus achteraf te gaan bespreken om zodoende kennis • Functiebeschrijvingen Manager Zorg en Bestuursadviseur te borgen voor de toekomst en te delen met anderen. opgenomen in Functiehuis, taakanalyses zijn vastgelegd.
Ultieme borging voor de komende jaren: de HLO Barometer We planden in ons PvA ook een kwalitatief onderzoek naar werkbeleving: is er inderdaad meer focus, slagkracht, veerkracht en draagkracht volgens de medewerkers? Er bleek behoefte aan een instrument waarmee we de beweging die de organisatie maakt inzichtelijk kunnen maken en die kan dienen als richting en houvast voor verdere stappen. Als antwoord hebben we de Herstelgerichte Lerende Organisatie Barometer ontwikkeld (Zie p17).
• Format Projectopdracht en Projectenoverzicht opgenomen in kwaliteitshandboek en intranet • Wmo-proof gemaakte Missie, visie en speerpunten • Webapplicatie met dwarsliggers blijft online, proces en beheer is van begin af aan bij Binnenvest geborgd. • Toolkit Vakmanschap is overgedragen en eigendom van ieder team. Zij kunnen dit inzetten wanneer gewenst. • Alle communicatie is op intranet geplaatst.
3.8 BORGING: HLO BAROMETER
Herstelgerichte Lerende Organisatie Barometer: om ook de beweging te meten
Vakmanschap is voor mij… weten wie ik ben en van daaruit effectief zijn
•
De HLO Barometer beoogt een nieuw (door ons ontworpen) instrument te zijn waarmee we de beweging kunnen meten richting een herstelgerichte organisatie. Het is een soort 'groeimodel '. Input voor deze barometer vormde het boek Herstelwerk van Judith Wolf, die beschrijft aan welke voorwaarden een organisatie moet voldoen voor implementatie en borging van de krachtgerichte basismethodiek. Zij vat deze voorwaarden samen onder de noemer Lerende Organisatie.
•
Deze barometer is in concept af en besproken met een aantal teamleiders en de opdrachtgevers. De Binnenvest heeft daarop besloten deze brede monitor na de afronding van het In voor Zorg traject (eind 2014) in te gaan voeren. Het instrument spreekt hen erg aan, maar de verwachting is dat dit wat meer tijd vergt. De Binnenvest wil in de voorbereiding ook met de teams en het middenkader om tafel om te onderzoeken of dit de juiste indicatoren zijn en men zich voldoende herkend in de te behalen niveaus. Een concretiseringsslag om het instrument voor teams zelf bruikbaar te laten zijn, is goed denkbaar. Tot slot is het wenselijk dat ook de cliëntenraad en de ondernemingsraad meegenomen worden in dit proces.
•
De barometer meet een beweging, maar biedt daarbij ook perspectieven om als interventie an sich te dienen voor teams. Om te zien waar zij nu staan en om vervolgens te bepalen welke doelen zij zich stellen voor de komende periode en wat daar vervolgens voor nodig is. Juist daarom is draagvlak en nadere invulling en concretisering van onderop belangrijk. Om de kwaliteit van het veranderproces niet te ondermijnen, was het goed om prioriteiten te stellen en niet alles tegelijk te willen. Met het opleveren van het concept hopen we als coaches de voortgang en borging van het verdere veranderproces na IvZ optimaal te hebben gefaciliteerd.
4 EVALUATIE TRAJECT
Hoe heeft de Binnenvest deelname aan In voor Zorg ervaren? Zijn verwachtingen t.a.v. In voor Zorg uitgekomen? In voor Zorg heeft een goede basis gelegd voor meer structuur in de organisatie. De verandercoaches van bureau HHM hebben vervolgens de juiste manier gekozen (instrumenten en vorm) en het op die manier op maat en passend gemaakt voor de Binnenvest. De Binnenvest heeft de deelname aan In voor Zorg positief ervaren. Het project is wel belast door wisselingen, zowel bij de vertegenwoordigers van Vilans als bij de projectleiding. Hierdoor is er in het begin vertraging opgelopen en is het spoor gewijzigd. De Binnenvest is blij dat In voor Zorg de ruimte gaf om een doorstart te maken met een nieuwe coach.
Was er weerstand in de organisatie bij het doorvoeren van interventies? Weerstand in het project hadden we vooral bij middenkader vanwege tijdgebrek, het was allemaal iets teveel van het goede. Angst voor het onbekende speelde hier in het begin een rol. Het traject zelf zorgde voor een flinke tijdsinvestering . Bij medewerkers hebben we vanuit het project nauwelijks weerstand ondervonden, maar ervoeren we vooral enthousiasme voor de interventies.
Wat heeft het In voor Zorg traject betekent voor cliënten van de Binnenvest? Hoeveel cliënten zijn betrokken? Voor cliënten betekende het In voor Zorg traject dat hun begeleiders hen – met behulp van de methode Herstelwerk - meer stimuleerden op eigen kracht en met sociaal netwerk zelf de regie te nemen over hun herstel. Dit is ook voor cliënten wennen, voor cliënten die het wel makkelijk en fijn vonden dat zaken van hen werden overgenomen, kan de nieuwe werkwijze wellicht zelfs eerst tegenvallen. Begeleiders kregen meer vrijheid om te doen wat zij nodig achten, waardoor er sneller en beter kon worden gehandeld in het belang van de cliënt. In het traject is de Cliëntenraad actief betrokken op meerdere momenten en met meerdere mensen (klankbordgroep, focusgroep en Meet en Greet). Verder: in het nieuwe format voor een nieuw te starten project (de projectopdracht) is opgenomen de vraag hoe de cliëntvertegenwoordiging geregeld gaat worden en wat de meerwaarde van dit project voor de cliënten is.
Opdrachtgever Mart Meeuwsen: “Het traject heeft veel tijd en energie gekost maar nog meer opgeleverd. Er is meer helderheid over taken en verantwoordelijkheden, betere structuur op projecten. Er is daarnaast meer gevoelde noodzaak bij de organisatie als het gaat om de veranderingen.”
Groepswerker over de effecten van het project: “Als er iets mist in de ACO woning zoals een kinderstoel word dit niet langer opgelost door een kinderstoel te laten bezorgen, maar doordat de cliënt - al dan niet begeleid naar de kringloopwinkel gaat.”
Aantal betrokken medewerkers: 120 (actief in project: 10) Aantal actief in project betrokken cliënten: 3
Intern Projectleider Veroniek van Lieshout:
5 CONCLUSIES
“Onze boom groeit. Niet door aan de takken te trekken… maar door de wortels water te geven.” Een organisatie die volledig ten dienste staat van het krachtgericht werken met cliënten kan niet anders dan een toekomstbestendige organisatie zijn! De basisprincipes sluiten immers naadloos aan op de nieuwe waarden van onze regering en uitgangspunten van de nieuwe Wmo. Het In voor Zorg traject heeft een fundamentele en wezenlijke bijdrage geleverd aan de Binnenvest als herstelgerichte lerende organisatie. We hebben in het traject belangrijke stappen en resultaten bereikt op de vier voorwaarden/succesfactoren: Focus: een heldere en gedragen focus die richting geeft aan alle activiteiten Slagkracht: handelingsruimte voor teams en professionals en wederkerige sturing. Veerkracht: professionals zijn vakmensen en er wordt gestuurd op competenties. Draagkracht: casus geleid en continu lerend en reflecterend.
“We zijn ambitieus in een hoog tempo begonnen, door wisseling van de wacht en impact verhuizing die uit de pas liep qua tijdsplanning en losse eindjes die bleven bestaan bij twee leden van de projectgroep, is het tempo er wat uit gegaan. Maar van uitstel komt geen afstel! De beweging is ingezet en (in aangepaste vorm) zullen alle acties en interventies dit jaar gerealiseerd worden, zoals Stem voor Vakmanschap en Grote Broodjes Kracht. Ik zie het als mijn taak als projectleider hiervoor zorg te dragen. Komend jaar zal het een en ander in het DNA van de organisatie komen.”
Daarnaast heeft dit traject zoals aangegeven gezorgd voor verbinding en draagvlak voor andere lopende projecten binnen de Binnenvest. Het vormde de wortels en stam van de doelenboom: het draagvlak en enthousiasme voor andere essentiële ontwikkelingen als wijkgericht werken, ambulantisering, inzetten eigen kracht en stimuleren burgerschap en solidariteit cliënten, inzet hulpbronnen, vrijwilligers en ervaringsdeskundigen etc. De resultaten van deze projecten zijn zowel kwantitatief als kwalitatief veelbelovend! Daarmee is de verandering echter niet klaar. Een cultuur verander je immers niet in ruim een jaar. De Binnenvest is zich hier terdege van bewust en rondt het project Ruimte voor Herstel en Vakmanschap daarom ook nog niet nu af. In 2014 gaat de interne projectleider op verzoek van nieuwe bestuurder door met het project, inclusief overleg met bestuurder en klankbordgroep. Voor de Binnenvest is dit dan ook een tussenrapportage. De verandercoaches hebben er vertrouwen in dat De Binnenvest zelfstandig in staat is hier op eigen wijze een succes van te maken!
Projectteamlid Kees over de effecten van het project op de werkvloer: “Het onderzoeken kracht van eigen netwerk staat veel hoger op de agenda en voorliggende voorzieningen worden meer ingezet. Zoals voedselbank in plaats van leefgeld lenen van de Binnenvest. Er is ook een beweging voelbaar dat het werken in grote kantoren verschuift naar werken bij de cliënt zelf, in de wijk of thuis. Dit wordt meer en meer gefaciliteerd door iPads, WiFi en een goede server.”
Vakmanschap is voor mij… appelmoes
