Vážené čtenářky a čtenáři, dostává se Vám do rukou již třetí číslo časopisu Finanční management & controlling

FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 1

3 2010

Vážené čtenářky a čtenáři, dostává se Vám do rukou již třetí číslo časopisu Finanční management & controlling v praxi. Nadcházející jaro jsme se rozhodli oslavit fialovou barvou a doufáme, že Vám zpříjemní čtení. Podle různých pramenů je totiž fialová barva barvou ducha, poznání a inspirace. Znamená také proces osobnostního růstu a živou představivost, která může být užitečná pro tvořivé úsilí, je spojována s intuicí. Pro zajímavost: volba správné barvy byla zřejmě i jednou z příčin neobvyklého komerčního úspěchu „fialové krávy“ a s ní spojené čokolády Milka. Na počátku reklamní kampaně prý stála modelem švýcarská dojnice Adelheid, několikanásobná šampionka různých soutěží, na kterou při přípravě snímku fotograf vypotřeboval dvanáct balení sprejové zdravotně nezávadné barvy. Výsledkem je fialová kráva Milka – přísně střežená obchodní značka. Inspirativní čtení Vám přeje

Andrea Fašková redaktorka

FINANČNÍ MANAGEMENT & CONTROLLING V PRAXI 3/2010

1

FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 2

obsah FINANČNÍ A EKONOMICKÝ MANAGEMENT Časová hodnota peněz Jiří Strouhal

TRENDY

3

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING

MONITORING z domova

50

ze světa

51

Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (III) – Kontrola Tomáš Petřík

11

PERSONALISTIKA

Budoucnost plánů a kalkulací (II) Tomáš Nekvapil

26

Motivování podřízených Eva Holoubková

53

Já si umím poručit! … ale neposlechnu se. Hana Ondrušková

59

Když se řekne ... (inflace)

64

OCEŇOVÁNÍ Odložená daň vs. hodnota podniku Tomáš Buus

2

Minulost jako příklad – Baťovské zásady ve finančním managementu Romana Lešingrová 42

35


FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 3

Časová hodnota peněz Jiří Strouhal Ve finanční teorii se často setkáváme s problematikou časové hodnoty peněz. Má však vůbec smysl ji uvažovat i v reálném životě podnikatelského subjektu? Na tuto otázku se Vám budeme snažit kladně odpovědět v následujícím textu zaměřeném právě na problematiku časové hodnoty peněz.

Jedno české úsloví sice říká „Kdo si počká, ten se dočká,“ nicméně v dnešní uspěchané době určitě budeme preferovat získání stejného množství peněz dnes raději než za určité časové období. Naše „netrpělivost“ je dána tím, že si nejsme jisti, kolik si za onu částku v onom budoucím okamžiku budeme moci pořídit majetku; navíc můžeme dnešní obnos peněz racionálně investovat (ať již uložením do banky, investicí do cenných papírů, nemovitostí, zlata apod.).

Budoucí a současná hodnota jednorázového vkladu Budoucí hodnota peněz Tato nám stanovuje, kolik budeme mít k dispozici peněžních prostředků za určité časové období a při předem stanovené míře výnosnosti, pakliže dnes uložíme určitou částku. V případě, že délka kapitálového období je kratší než jeden rok, lze pro výpočet budoucí hodnoty využít následující výraz:

(

)

t FV = PV 1 + i –––– 360

kde: FV budoucí hodnota jednorázového vkladu PV současná hodnota jednorázového vkladu i úroková sazba t délka vkladu (ve dnech) Je-li však časové období delší jednoho roku, potom je vhodnější využít pro propočet budoucí hodnoty výraz úročitele. FV = PV(1 + i)n kde: FV PV i n (1 + i)n

budoucí hodnota jednorázového vkladu současná hodnota jednorázového vkladu úroková sazba délka vkladu (v letech) úročitel

Při jiné než roční frekvenci skládání úroků pak má výraz pro výpočet budoucí hodnoty následující tvar:

(

)

i FV = PV 1 + ––– m

mn


3

FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 4

FINANČNÍ A EKONOMICKÝ MANAGEMENT kde: FV budoucí hodnota jednorázového vkladu PV současná hodnota jednorázového vkladu i úroková sazba n délka vkladu (v letech) m četnost skládání úroků

a) ročně, b) měsíčně?

PŘÍKLAD

FV = PV(1 + i)n FV = 100.000(1 + 0,02)10 FV = 121.899,44 Kč

Uložili jste dnes do banky částku 100.000 Kč na Váš účet, jenž je úročen 2 % p.a. Jakým obnosem budete disponovat za deset let, jsou-li úroky na Váš účet připisovány

Pro zjednodušení abstrahujte od zdanění. Řešení: a) ročně

Po deseti letech bychom na účtu měli očekávat částku 121.899,44 Kč.

Přesný propočet naznačuje následující tabulka: Období

Počáteční stav

Úrok (2 %)

Konečný stav

1

100.000,00 Kč

2.000,00 Kč

102.000,00 Kč

2

102.000,00 Kč

2.040,00 Kč

104.040,00 Kč

3

104.040,00 Kč

2.080,80 Kč

106.120,80 Kč

4

106.120,80 Kč

2.122,42 Kč

108.243,22 Kč

5

108.243,22 Kč

2.164,86 Kč

110.408,08 Kč

6

110.408,08 Kč

2.208,16 Kč

112.616,24 Kč

7

112.616,24 Kč

2.252,32 Kč

114.868,57 Kč

8

114.868,57 Kč

2.297,37 Kč

117.165,94 Kč

9

117.165,94 Kč

2.343,32 Kč

119.509,26 Kč

10

119.509,26 Kč

2.390,19 Kč

121.899,44 Kč

b) měsíčně

(

)

i FV = PV 1 + ––– m

k dnešnímu datu. V případě, že délka kapitálového období je kratší než jeden rok, lze pro výpočet současné hodnoty využít následující výraz:

mn

(

)

0,02 FV = 100.000 1 + –––– 12

12×10

FV = 122.119,94 Kč Po deseti letech bychom na účtu měli očekávat částku 122.119,94 Kč. Současná hodnota Současná hodnota vkladu vyjadřuje diskontaci budoucí platby či budoucího inkasa

4

FV PV = ––––––––––– t 1 + i –––– 360 kde: PV současná hodnota jednorázového vkladu FV budoucí hodnota jednorázového vkladu i úroková sazba t délka vkladu (ve dnech)


FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 5

ČASOVÁ HODNOTA PENĚZ Je-li však období delší jednoho roku, potom je vhodnější využít pro propočet současné hodnoty výraz odúročitele. FV PV = –––––––– (1 + i)n kde: PV současná hodnota jednorázového vkladu FV budoucí hodnota jednorázového vkladu i úroková sazba n délka vkladu (v letech)

Řešení: a) ročně FV PV = –––––––– (1 + i)n 300.000 PV = –––––––– (1 + 0,02)5 PV = 271.719,24 Kč K uskutečnění Vašeho snu zbývá jediné: uložit na Váš účet částku 271.719,24 Kč. Přejeme Vám šťastnou cestu!

1 –––––––– odúročitel (1 + i)n Při jiné než roční frekvenci skládání úroků pak má výraz současné hodnoty následující tvar: FV PV = –––––––––– mn i 1 + ––– m

(

Pro zjednodušení abstrahujte od zdanění.

)

kde: PV současná hodnota jednorázového vkladu FV budoucí hodnota jednorázového vkladu i úroková sazba n délka vkladu (v letech) m četnost skládání úroků

b) měsíčně FV PV = –––––––––– mn i 1 + ––– m

(

)

300.000 PV = ––––––––––––– 0,02 12×15 1 + –––– 12

(

)

PV = 271.473,82 Kč Za situace, kdy jsou na Váš účet úroky připisovány měsíčně, musíte na počátku uložit částku 271.473,82 Kč.

PŘÍKLAD PŘÍKLAD Protože se chystáte za pět let k odchodu do důchodu, začínáte si v hlavě uspořádávat plány pro podzim Vašeho života. Vaším vysněným přáním je uskutečnění cesty kolem světa. Odhadovaná cena takovéhoto zájezdu činí 300.000 Kč. Kolik byste dnes museli uložit do banky na Váš účet úročený 2 % p.a., na nějž jsou úroky připisovány: a) ročně, b) měsíčně?

Vaše společnost LIŠÁK prodala firmě CHYTROLÍN zboží za částku 200.000 Kč. Odběratel by byl ochoten zaplatit hotově, ale pouze v případě, že mu bude poskytnuta sleva za okamžitou hotovostní úhradu. Jinak hodlá zaplatit v souladu se standardními platebními podmínkami až za 3 měsíce (90 dnů). Firma LIŠÁK požaduje výnosnost 10 %. Jakou maximální výši slevy za okamžitou


5

FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 6

FINANČNÍ A EKONOMICKÝ MANAGEMENT úhradu byste mohli společnosti CHYTROLÍN poskytnout? Řešení: a) výpočet současné hodnoty 200.000 Kč, které budou zinkasovány za 3 měsíce1

uložili do banky na Váš účet úročený 2 % p.a., na nějž jsou úroky připisovány ročně. Za jak dlouho budete mít na účtu naspořenu původně nalezenou částku? Pro zjednodušení abstrahujte od zdanění. Řešení:

FV PV = –––––––––––––– m 1 + i × –––– 12

FV = PV(1 + i)n 250.000 = 25.000(1 + 0,02)n 10 = 1,02n

200.000 PV = –––––––––––––– 3 1 + 0,1 × –––– 12

ln10 = n x ln1,02 ln 10 n = –––––––– ln 1,02

PV = 195.121,95 Kč

n = 116,3 let Současná hodnota 195.121,95 Kč.

pohledávky

činí

b) výpočet slevy 200.000 × (1 – sleva) = 195.121,95 195.121,95 sleva = 1 – ––––––––––– 200.000 sleva = 0,0244 ≡ 2,44 % Odběrateli můžeme při hotovostní úhradě poskytnout slevu až do výše 2,44 % jmenovité hodnoty pohledávky.

PŘÍKLAD Na ulici jste našli drobný štůsek pětitisícovek. K Vašemu milému překvapení jich bylo rovných padesát, a tak nalezená suma činila 250.000 Kč. Inu, neváhali jste a předali nalezený obnos na nejbližší oddělení Policie ČR. Vzhledem k tomu, že se k nalezeným penězům nikdo nepřihlásil, získali jste nálezné 10 %, tj. 25.000 Kč. Tuto částku jste 1

6

Původně nalezeným obnosem (abstrahujeme-li od zdanění) budeme disponovat za 116,3 let.

Budoucí a současná hodnota anuity Anuitou rozumíme pravidelně se opakující platbu ve stejné výši. Při výpočtu budoucích a současných hodnot anuitních vkladů či plateb se setkáme s výrazy: střadatel (budoucí hodnota anuity) fondovatel (anuita z budoucí hodnoty) zásobitel (současná hodnota anuity) umořovatel (anuita ze současné hodnoty) Veškeré níže uvedené vzorce pracují s tezí, že je anuitní platba uskutečněna na konci období. Jedná-li se o anuitu hrazenou či inkasovanou na počátku období, potom je třeba původně zjištěný výsledek

Vzhledem k délce období budeme uvažovat jednoduché úročení.


FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 7

ČASOVÁ HODNOTA PENĚZ buď zúročit (prostřednictvím výrazu úročitele), nebo oddiskontovat za pomoci odúročitele.

Budoucí hodnota anuity Budoucí hodnota anuity vyjadřuje, jakou částku může mít investor na svém účtu při pravidelném ukládání anuitních plateb. (1 + i)n – 1 FV = A ––––––––––– i kde: FV budoucí hodnota anuity A anuitní vklad na konci období i úroková sazba n délka vkladu (v letech) (1 + i)n – 1 ––––––––––– i

střadatel

PŘÍKLAD Modifikujme předchozí výhodné spořící konto. Jakou částku budete mít nastřádanou za identických podmínek, pokud jste se rozhodli pro měsíční ukládání částky 2.000 Kč? Řešení:

(1 + ––mi )

mn

–1 FV = A –––––––––––– i –– m ––––) (1 + 0,04 12

12×20

–1 FV = 2.000 –––––––––––––––– 0,04 –––– 12 FV = 733.549,25 Kč

PŘÍKLAD Rozhodli jste se uzavřít u banky „Spoření s Bobrem“. Ročně budete ukládat částku 24.000 Kč na konto, které je výhodně úročeno 4 % p.a. Jakou částkou budete disponovat za 20 let spoření? Pro zjednodušení abstrahujte od zdanění. Řešení: (1 + i)n – 1 FV = A ––––––––––– i (1 + 0,04)20 – 1 FV = 24.000 ––––––––––––– 0,04

Vyberete-li si měsíční variantu spoření, budete mít za dvacet let nastřádán obnos 733.549,25 Kč.

Anuita z budoucí hodnoty V případě, že podnik potřebuje zjistit, kolik musí průběžně ukládat (event. rozdělovat např. ze zisku), aby v budoucnu disponoval určitou hodnotou, potom použije následující výraz, který je reformulací vzorce pro výpočet budoucí hodnoty anuitních plateb, jeho převrácenou hodnotou: i A = FV ––––––––––– (1 + i)n – 1

FV = 714.673,89 Kč Na Vašem kontě bude za 20 let naspořena částka 714.673,89 Kč.

kde: A FV i n

anuitní vklad na konci období budoucí hodnota anuity úroková sazba délka vkladu (v letech)

i ––––––––––– (1 + i)n – 1

fondovatel


7

FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 8

FINANČNÍ A EKONOMICKÝ MANAGEMENT Pravidelně musí do banky ukládat vždy na konci měsíce částku 67.439,78 Kč.

PŘÍKLAD Vaše společnost hodlá za 3 roky nakoupit výrobní zařízení v hodnotě 2.500.000 Kč. Protože spoléhá na vlastní zdroje financování a nehodlá se zadlužovat, rozhodla se, že bude pravidelně zhodnocovat své peněžní prostředky anuitními vklady na svůj účet, který je úročen 2 % p.a.

Současná hodnota anuitních plateb vyjadřuje, jakou částku je třeba dnes investovat (uložit), abychom po určitý časový úsek inkasovali pravidelnou anuitní platbu při dané míře výnosu.

Jakou částku musí pravidelně ukládat na účet a) ročně, b) měsíčně, aby mohla za 3 roky zakoupit výrobní zařízení? Pro zjednodušení abstrahujte od zdanění.

1 – (1 + i)–n PV = A ––––––––––– i

Řešení: a) ročně

1 – (1 + i)–n ––––––––––– zásobitel i

i A = FV ––––––––––– (1 + i)n – 1

A = 816.886,68 Kč Pravidelně musí do banky ukládat vždy na konci roku částku 816.886,68 Kč. b) měsíčně i –– m A = FV = ––––––––––––––– mn i 1 + ––– –1 m

(

)

0,02 –––– 12 A = 2.500.000 = ––––––––––––––– 0,02 3×12 1 + –––– –1 12

(

A = 67.439,78 Kč

kde: PV A i n

současná hodnota anuity anuitní vklad na konci období úroková sazba délka vkladu (v letech)

PŘÍKLAD

0,02 A = 2.500.000 ––––––––––– (1 + 0,02)3 – 1

8

Současná hodnota anuity

)

Vaše společnost zvažuje investici do mýtných bran na vybrané komunikaci, která by Vás stála 36.000.000 Kč. Ročně byste pak po dobu následujících 20 let dostávali garantované (minimální) mýtné 5.000.000 Kč. Vyplatí se takovýto projekt realizovat, požaduje-li Vaše společnost výnosnost 12 %? Pro zjednodušení abstrahujte od zdanění. Řešení: 1 – (1 + i)–n PV = A ––––––––––– i 1 – (1 + 0,12)–20 PV = 5.000.000 ––––––––––––––– 0,12 PV = 37.347.218,12 Kč Současná hodnota v budoucnu vyinkasovaného mýtného činí 37.347.218,12 Kč. Vzhledem k tomu, že je tato částka vyšší


FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 9

ČASOVÁ HODNOTA PENĚZ než investiční výdaj, vyplatí se tento projekt realizovat.

Anuita ze současné hodnoty Pakliže potřebuje podnik zjistit, kolik by činily anuitní platby ze stávající půjčky, jíž je třeba za určité období splatit, a to včetně úroků, bude ve svých propočtech postupovat následujícím způsobem: i A = PV ––––––––––– 1 – (1 + i)–n kde: A anuitní vklad na konci období PV současná hodnota anuity i úroková sazba n délka vkladu (v letech)

Vás stálo 800.000 Kč, přičemž jste tuto částku profinancovali úvěrem poskytnutým bankou. Jedná se o desetiletý úvěr, kdy banka požaduje úrok 12 % p.a.; splátky budete hradit: a) ročně, b) měsíčně na konci období. Pro zjednodušení abstrahujte od zdanění. Řešení: a) ročně i A = PV ––––––––––– 1 – (1 + i)–n 0,12 A = PV –––––––––––––– 1 – (1 + 0,12)–10

i ––––––––––– umořovatel 1 – (1 + i)–n

A = 141.587,33 Kč

PŘÍKLAD

Roční splátky 141.587,33 Kč.

Rozhodli jste se pro kompletní vybavení Vaší domácnosti 7+1. Nové zařízení bytu

Splátkový kalendář bude přitom vypadat následovně:

Datum

Úrok (12 % p.a.)

Splátka

úvěru

Úmor

1. 1. 2011

budou

činit

Konečný stav úvěru 800.000,00 Kč

31. 12. 2011

141.587,33 Kč

96.000,00 Kč

45.587,33 Kč

754.412,67 Kč

31. 12. 2012

141.587,33 Kč

90.529,52 Kč

51.057,81 Kč

703.354,86 Kč

31. 12. 2013

141.587,33 Kč

84.402,58 Kč

57.184,75 Kč

646.170,11 Kč

31. 12. 2014

141.587,33 Kč

77.540,41 Kč

64.046,92 Kč

582.123,19 Kč

31. 12. 2015

141.587,33 Kč

69.854,78 Kč

71.732,55 Kč

510.390,64 Kč

31. 12. 2016

141.587,33 Kč

61.246,88 Kč

80.340,45 Kč

430.050,19 Kč

31. 12. 2017

141.587,33 Kč

51.606,02 Kč

89.981,31 Kč

340.068,88 Kč

31. 12. 2018

141.587,33 Kč

40.808,27 Kč

100.779,07 Kč

239.289,81 Kč

31. 12. 2019

141.587,33 Kč

28.714,78 Kč

112.872,55 Kč

126.417,26 Kč

31. 12. 2020

141.587,33 Kč

15.170,07 Kč

126.417,26 Kč

0,00 Kč

800.000,00 Kč

x

Celkem

1.415.873,31 Kč 615.873,31 Kč


9

FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 10

FINANČNÍ A EKONOMICKÝ MANAGEMENT b) měsíčně i –– m A = PV ––––––––––––––– i –mn 1– 1 + ––– m

(

)

0,12 –––– 12 A = 800.000 = ––––––––––––––––– 0,12 –12×10 1 – 1 + –––– 12

(

)

A = 11.477,68 Kč Měsíční splátky 11.477,68 Kč.

úvěru

budou

činit

Ing. Jiří Strouhal, PhDr. v současnosti působí na Vysoké škole ekonomické v Praze na Katedře finančního účetnictví a auditingu, kde se zaměřuje na účetnictví malých a středních podniků a na oblast účetnictví cenných papírů. Je autorem více než desítky článků v renomovaných zahraničních vědeckých časopisech, jakož i odborných publikací v oblasti účetnictví a finančního řízení. V rámci systému certifikace účetní profese v ČR dosáhl stupně účetní expert. Od roku 2007 do ledna 2010 působil jako člen Komitétu pro vzdělávání a certifikaci účetních; v roce 2009 byl místopředsedou Komory certifikovaných účetních. Je rovněž držitelem osvědčení ACCA pro školitele IFRS a členem Evropské účetní asociace (EAA).

Tip na školení 1. VOX a. s. FINANČNÍ PROFESIONÁL® – finanční řízení pro vrcholový a střední management JAK NEZTRATIT NERVY NAD EKONOMICKÝMI VÝSLEDKY A VĚDĚT CO ZÍSKAT! ■ Termín: 5. – 7. 5. a 25. – 29. 5. 2010 ■ Odborný garant: Ing. Jiří Strouhal, Ph.D. ■ Kód: 003100 ■ Cena: 23.988 Kč Více informací na: www.vox.cz, tel.: 226 539 670, fax: 222 246 429, e-mail: [email protected]

10


FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 11

Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (III) Kontrola Tomáš Petřík V tomto již třetím pokračování, které se zabývá komplexním MA i jeho praktickou aplikací a potřebnými souvislostmi, uvidíme, a to s odkazem na minulý výklad, jak vše v tradičním rozpočtování a rozpočtovém procesu v MA stmeluje neopominutelný tzv. Peněžní Rozpočet – PR (Cash-Flow budget – CFB). Ten svojí logikou představuje centralizovaný a spojovací (cash) rozpočet vyjadřující stručně řečeno peněžní dopady a hotovostní vyjádření administrativně organizačně pojatých aktivit společnosti i jejích relevantních organizačních a manažerských úrovní i peněžní ocenění rozpočtovaných nákladů společnosti zobrazených a finálně strukturovaných i agregovaných v HSR (MB). To znamená, jak bylo řečeno a vysvětleno dříve, v centralizovaném hlavním souhrnném rozpočtu společnosti. V praxi se tak děje i ve vztahu k jejich zabezpečení, užití i tzv. odpovědnostnímu přiřazení adekvátních rozpočtovaných a tradičně rozpočtově kontrolovaných a plánovaných finančních zdrojů, chcete-li hotovosti celé společnosti. Ještě předtím však rozebereme i celou logiku a strukturu, ale i neopominutelné etapy a interakce celého klíčového rozpočtového procesu (Budgetary process) v standardním a kvalitním MA. Je nutno připomenout, že se jedná o tzv. tradiční a zatím i nejvíce zažité a užívané klasické rozpočtování a rozpočtový proces primárně realizovaný v tzv. tradiční, tj. administrativně a mocensky pojaté organizační struktuře firmy a podniku (viz dále TOS) a toliko v jejím rámci uvažovaných a realizovaných nákladech, výdajích a organizačních a provozních aktivitách. Je důležité doplnit, a to

vzhledem k celému klasickému rozpočtování a rozpočtům, že se jedná v obecné rovině o tradiční náklady z finančně účetního pohledu a obvykle i struktury finančního účetnictví, ale i náklady v pojetí tzv. tradičního modelu (TM) pracujícího s jejich variabilními a fixními složkami.

Standardní rozpočtový proces v tradičním MA (Budgetary process) Tento komplexně pojatý tradiční rozpočtový proces využívaný a realizovaný standardně v rámci MA i klasického řízení nákladů (Cost Management, CMa), ale


11

FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 12

FINANČNÍ A EKONOMICKÝ MANAGEMENT i zažitého administrativního (TOS), odpovědnostního (responsibility management) a zde nadstavbového finančního řízení (financial management, FM), je precizně zobrazen a v souvislostech i etapách rozveden na následujícím obrázku, respektive schématu (BP). To je pak aktualizováno a kvalitativně doplněno zejména z hlediska vstupů, dat a manažerských informací i metod. Jsou použity vstupy, modely a techniky ryze současné a všeobecně respektované i vůdčí, což se týká i současné a komplexní manažerské struktury a preferencí souvisejících a zde využívaných komplexních a vzájemně provázaných manažerských, ekonomických a finančních dat a informací.

Peněžní rozpočet (Cash-Flow budget, CFB) Podotýkám již na začátku rozboru Peněžního rozpočtu (PRú, že je ze širšího pohledu, stejně jako ostatní rozpočty a celé klasické rozpočtování (Budgeting), standardní interní manažerskou utilitou MA, což znamená i probírané kontroly, plánování, ale i monitorování a hodnocení interní hospodárnosti, efektivity a výkonnosti. Znamená to také, že je v dříve uvedené logice (vztah MA a CM) i nástrojem i realizační technikou „tradičního“ firemního řízení. Z povahy a struktury rozpočtů (plán vyjádřený v penězích) lze dovodit, že se

Obr. 1 : Rozpočtový proces (Budgetary process, BP na straně 13 ) Mezinárodní manažerské zkratky: 1) ROCE /ROA (Return on Capital Employed/Assets): výnosnost zapojeného kapitálu (aktiv) 2) ROE (Return on Equity): výnosnost zapojeného vlastního kapitálu (Equity) 3) EBIT (Earnings before interest, and tax), obvykle vnímám i jako (operating profit) – provozní zisk před úroky a daněmi 4) EBITDA (Earnings before interest, tax, depreciation and amortization) – viz EBIT před odpisy H a N majetku 5) EBT (Earnings before tax) zisk před zdaněním – obvykle celkový 6) EAT (Earnings after tax) zisk po zdanění – obvykle celkový 7) CF (Cash-flow) 8) Market Share: tržní podíl 9) Volume of Sales: objem prodeje i produktových tržeb 10) Value Added: přidaná hodnota 11) EVA (Ecomomic value Added): ekonomická přidaná hodnoty 12) MVA (Market Value Added): hodnota přidaní trhem 13) SVA (Shareholders Value): akcionářská hodnota 14) MBO (Management by Objectives): řízení podle cílů 15) TQM (Total Quality Management): řízení kvality 16) ABC a ABC/ABM (Activity – based Costing; Activity – based Costing/Management): náklady aktivit a řízení aktivitami 17) SWOT: analýzy silných a slabých míst, příležitostí a ohrožení 18) EV (Enterprise Value): celková hodnota společnosti – hodnota jejího vlastního kapitálu a dluhu 19) KSI (key success indicators): hlavní měřítka výkonnosti 20) KPI (key performance indicators): hlavní měřítka výkonnosti a úspěchu 21) CMa: (Cost Management): celkové řízení nákladů

12


FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 13

KONTROLA Obr. 1: Rozpočtový proces (RP) (BUDGETARY PROCESS)


13

FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 14

FINANČNÍ A EKONOMICKÝ MANAGEMENT jedná v podstatě o klasické řízení finanční, kdy opět vyvstává zásadní vazba na Fú a jeho struktury, metody a konstrukce, ale i jeho finanční pojetí nákladů. Jak uvidíme dále (viz finální BFS a vyjádření HSR v podobě finančních výkazů Fú) není náhodou, že důležité a zásadní tzv. rozpočtované finanční výkazy (Budgeted financial statements), jsou sestavovány na základě Fú a jeho finančně účetního pohledu, kdy v tradičním MA je sestavována vždy alespoň rozpočtovaná rozvaha a výsledovka a ty pak v praxi představují v podstatě finančně účetně vyjádřený a standardizovaný HSR (MB). POZNÁMKA: Mimochodem na konci článku na straně 21 jsou uvedeny a odvozeny konkrétní finální BFS (rozvaha a výsledovka, ale i jejich standardní vstupy, mezi kterými nechybí rozebíraný PR (CFB) a dříve rozebírané dílčí interní rozpočty, včetně klíčového rozpočtovaného prodeje) reálné velké, primárně výrobní společnosti. Ty jsou pro rozšíření pohledu navíc sestaveny z finančně účetního a podle mého názoru dnes neopominutelného terminologického a mezinárodního hlediska dle respektovaného UK předpokladově současně i IAS (IFRS) GAAP. Je tomu tak i proto, že MA vzniklo původně v anglosaských zemích (US a UK) a je zde i nejrozvinutější a nejlépe zvládlé i propracované. Navíc v podstatě tyto země určují standard a trendy nejenom v MA, ale i CM a managementu všeobecně. Takže není nelogické se učit a rozumně přejímat znalosti, metody, aplikace a praktické odzkoušené postupy od těch nejlepších. To se týká i terminologie a tudíž i nezbytné odborné angličtiny. Tak k tomu přistupuji i já, kde i z tohoto důvodu ve svých článcích, ale i mých předchozích publikacích uvádím (pro někoho možná často), a to již od začátku, anglické, manažersky, ekonomicky a finančně i účetně kvalitní, chcete-li v mezinárodní praxi užívané termíny. Jejich znalost a přesné pochopení je v praxi nejenom přínosné, ale v podstatě nezbytné. Navíc nemají mnohdy v češtině ekvivalent. Alespoň taková je má mezi-

14

národní zkušenost a praxe CFO i ekonomického a finančního ředitele.

Stejně tak doporučuji znát a využívat zmiňované a související mezinárodní účetní standardy finančního účetnictví a výkaznictví, a to i těm podnikům, kterým zatím „stačí“ ne vždy ideální CAS. Budoucnost bude jako vždy přát přirozeně aktivním, připraveným a kompetentním. Jestliže si přiblížíme zaměření a tradičně pojatou úlohu zmiňovaného sumarizovaného a nyní dále probíraného peněžního rozpočtu, pak hlavním úkolem PR (CFB) je sladit a zabezpečit likviditu pro plánované firemní a podnikové aktivity. Děje se tak v podstatě pomocí efektivního primárně interního řízení peněžních toků (Cash Flow Management) v rámci administrativně a odpovědnostně pojaté a řízené TOS. Tedy současně i té odpovědnostně pojaté a řízené organizační struktury, s kterou pracuje v podstatě i klasické MA i v rámci něj realizovaný CMa, tj. tradiční řízení nákladů, ale i celé finanční řízení (FM), ale i tradiční řízení (fixní) kapacity. To znamená i v rámci tradičního firemního a podnikového řízení postaveného v podstatě na formalizovaném a povinném finančním i nákladovém a tzv. odpovědnostním účetnictví (responsibility accounting) a jeho postupech a technikách, ale i vstupech a výstupech doplněných takto pojatým a dříve vysvětlovaným centrálním finančním informačním systémem FIS. Ten byl pro připomenutí rozebírán dříve, a to i v souvislosti s jeho současnou manažerskou omezeností i nedostatečností, kdy je v kvalitní praxi dnes nahrazován komplexním a dříve rozvedeným MIS (Management Information System). Peněžní rozpočet zobrazuje efekt celkového plánu ve finančním (peněžním) vyjádření. Podrobně ilustruje, jaký budou mít plánované zmapované aktivity souhrnně


FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 15

KONTROLA zobrazené a uvažované v HSR(MB) a tedy i v TOS dopad na likviditu společnosti, a jak tuto potřebnou hotovost i v jaké struktuře i čase zajistit. Z toho plyne jeho určitá flexibilita, ale i silná vazba na financování společnosti a přirozeně zmiňované řízení hotovosti (viz CFM). Dále musí být PR (a neplést si ho s externě a výkaznicky orientovaným a zásadním výkazem Cash-flow sestavovaným na základě a v podstatě v rámci Fú vyjadřujícím tvorbu a užití hotovosti v úo) schopen řešit její možnou nerovnováhu konkrétními nápravnými (korekčními) opatřeními. Existuje-li v praxi běžný problém předpokládaného nedostatku (lack of cash) peněžních prostředků, případně hotovostních peněžních ekvivalentů (HPE), řeší se například půjčkou (loans) od soukromých subjektů, nejčastěji od banky, včetně použití jejich speciálních instrumentů a příslušných korporátních utilit. Těmi je například běžně používaný flexibilní korporátní kontokorentní učet (linka) s rozumným a dostatečným debetním limitem (overdrafts). Naopak existuje-li přebytek (surplus of cash) peněžních prostředků a HPE, je třeba ihned tento přebytek efektivně investovat do vhodných, bezpečných a dostatečně likvidních finančních instrumentů a nenechat tak vzácné peníze bance k levnému užití na neúročeném nebo jen zanedbatelně zhodnocovaném a patřičně zpoplatněném běžném firemním účtu (current account, bank fees). Přičemž je asi zřejmé, že u velkých a strukturovaných společností se jedná o více účtů i korporátních a vzájemně korelovaných utilit i úvěrových linek ale i měn, a samozřejmě příslušnou strukturu nemalých poplatků plynoucích z užívaných komplexních bankovních a finančních služeb. Nejenom jejich efektivní správa a řízení je mimochodem důležitou součástí zmiňovaného CFM, ale v komplexních souvislostech i celého FM.

Co se týká techniky jeho konstrukce, je PR v praxi tvořen jako tzv. kumulativní rozpočet (rolled budget). Tento druh rozpočtu je pro daný účel výhodný, tj. účelný a účinný neboť jeho podstata umožňuje efektivně kontrolovat aktuální stav peněz ve vztahu k období, ke kterému je v plánu a sumarizovaném rozpočtu společnosti vztažen, což platí logikou tradičního rozpočtování následně i vzhledem k organizační struktuře a jejím odpovědnostním, nákladovým a manažerským úrovním. Tvoří se totiž tak, že v každém období, pro které je PR tvořen a strukturován, se výsledek minulého období načte do hodnoty plánovaného – následného období (viz Obr. 2: Peněžní rozpočet a jeho možná forma na straně 16 ) POZNÁMKA: Pro doplnění a praktičnost se v praxi často využívá všeobecně dostupná SW technika známá jako spredsheet budgeting (SB) pracující v podstatě na excelové bázi dnes nejrozšířenějšího administrativního a kancelářského softwarového balíčku a PC utility v podobě všeobecně rozšířeného MSOffice. Ta je pak dostupná i malým společnostem, které si nákladnou a sofistifikovanou IS a SW podporu a rozsáhlou IT infrastrukturu obvykle zatím nemohou dovolit. To rozhodně neznamená, že by zde stejně tak jako v celém IS (FIS A MIS) a samozřejmě v celém budování zásadního komplexního a efektivního MA měli býti úzkoprsí a šetřit za každou cenu na nesprávném a z hlediska konkurenceschopnosti a obvykle primárního přežití, ale i svého následného úspěšného rozvoje životně důležitém místě. To se týká přirozeně i lidských a dnes nezbytně široce motivovaných zdrojů, včetně specifického managementu. Pro doplnění je pak podoba tohoto dostupného i poměrně efektivního manažerského nástroje a jeho logika, ale i konkrétní forma zpracovaná a dříve i využívaná v praxi i mojí osobou, po úpravě uvedena na Obr. 3 na straně 17 .


15

FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 16

FINANČNÍ A EKONOMICKÝ MANAGEMENT Obr. 2: Peněžní rozpočet (Cash-Flow Budget, CFB) CFB ‘000 EUR Období – měsíc Period – month Počáteční stav Peněz opening Cash Balance + Inkaso pohledávek + Debtors’s Receipts + Prodej Vlastních aktiv + Sales Assets + Přijaté Bankovní Půjčky + Any Bank Loans Received + Kontokorentní účet – příjmy + Overdrafts + Půjčky od vlastníků + Owners’s Loans + Postoupené vyd. akcie – příjmy + Proceeds for share Issues + Ostatní peněžní příjmy + Any other cash Receipts = Peníze k dispozici Celkem = Total Cash Available – Platby závazků – Payments to Creditors – Nákupy v hotovosti – Cash Purchases – Mzdové náklady – Wages and Salaries – Sociální pojištění – Social Insurance – Platba režijních nákladů – Overheads – Kapitálové výdaje – Capital Expenditure – Platba úroků a dividend – Interests and Dividends – Platba Daní – Taxation – Ostatní Platby – Any other Cash Disbursements = Platby celkem = Total Payments = Potřeba Hotovosti CELKEM = Closing Cash Balance +/ – + Cash Surplus (– Cash Lack !)

16

1 Leden January

2 Únor February

3 Březen March

4 Duben April

5 Květen May

6 Červen June

1.230

–2.980

2.775

atd

–

–

27.160

23.500

atd

1.261

0

–

17.564

5.000

–

3.890

3.000

150

0

0

0

650

350

50.675

28.870

–18.950

–5.600

–8.685

0

–7.859

–7.590

–2.043

–2.041

–8.597

–8.214

–3.250

0

–2.561

–1.200

–1.450

–1.450

–260

0

–53.655 –26.095 –2 980 !

2 775

–


FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 17

KONTROLA Obr. 3: SPREADSHEET – BUDGETING (SB) (a part of the control and decision support system) (GBP) in thousand pounds Opening balance Add Total receipts Less Total payments Closing Cash balance C/F Current overdraft limits COL warning indicator *

CASH FLOW BUDGET simple general form Opening Cash Balance receipts from Debtors sales of Capital Items Any Loans received COL Proceeds for share Issued Any other Cash Receipts Total Cash available = Payments to creditors Cash Purchases Wages and salaries Loan Repayment Capital Expenditure Dividends Any other cash disbursements Total Payments = Closing Cash Balance c/f including COL (–) Lack of cash ! warning indicator * !

1 Jan –2.850

2 Feb –2.900

3 March –2.925

4 Apr –2.850

5 May –3.100

6 Jun –3.450

3.250

2.900

2.500

3.000

3.300

3.200

3.300 –2.900 –3.000

2.925 –2.925 –3.000

2.975 –3.400 –3.000 *!

3.350 –3.200 –3.000 *!

3.650 –3.450 –3.500

3.125 –3.375 –3.500

1

2

3

4

5

6

–2.850

–2.900

–2.925

–2.850

–3.100

–3.450

3.000

3.000

3.000

3.000

3.500

3.500

3.250 3.400

2.900 3.000

2.500 2.575

3.000 3.150

3.300 3.700

3.200 3.250

3.000

2.000

2.000

3.000

3.000

3.000

300

925

975

350

650

125

3.300

2.925

2.975

3.350

3.650

3.125

100

75

–400 *!

–200 *!

50

125


17

FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 18

FINANČNÍ A EKONOMICKÝ MANAGEMENT Závěrem problematiky PR i tradičního rozpočtování v rámci MA je třeba konstatovat následující. Na rozdíl od hlavního centrálního souhrnného rozpočtu rozebraného dříve HSR (MB), který je zatím tvořen převážně pomocí metod finančního účetnictví a zažitým chápáním administrativní a příkazové i nákladové organizační struktury, je PR systémově konstruován odhady budoucích plánovaných aktivit firmy (předpokladově probíhajících v TOS a jejích relevantních odpovědnostních úrovních) a jejich dopady na hotovost. To není, a to zdůrazňuji, v praxi nikdy jednoduchý a bezproblémový proces. Zjištění přesné hodnoty a „on-line“ stavu i možnosti čerpání peněz a užití hotovosti, je totiž základním požadavkem a mnohdy i prakticky obtížně uskutečnitelným stavem a někdy i snem všech zúčastněných osob, zejména pak finančních a výkonných manažerů, ale i jiných relevantních úrovní společnosti. Je tomu tak proto, že potřeba, užití, kontrola i plánování hotovosti, tedy i výdajů se dnes týká v podstatě všech úrovní společnosti. Což platí přirozeně a ve větším a komplexnější rozsahu a nepoměrně složitější struktuře pro náklady a jejich strukturu i efektivní řízení uskutečňované CMa v rámci komplexního MA. Náklady i jejich tradičním a moderním řízením se v rámci MA budeme zabývat postupem výkladu velmi podrobně, a to v širokých souvislostech ekonomických, manažerských, finančních, ale i investorských a podnikatelských. Navíc to není proces pouze finančně účetní, ale proces interaktivní a analyticky komplexní a náročný, tedy i klasický proces manažerský. Manažeři jsou dnes navíc často odměňováni komplexně (viz dále Management by Objectives, MBO a zásadní motivace v MA a CM), a to i v závislosti na tvorbě, ale i užití neopominutelné a klíčové hotovosti. To pak z tohoto úhlu pohledu činní CFB zásadním a interaktivním

18

„soudobým“ dokumentem firmy a organizace. To samé logicky platí ve vztahu k tradičně pojatým nákladům a celému pojetí tradičního CMa, tj. jejich efektivním řízením obsaženém v MA, případně v rámci a na základě probíraného nákladového účetnictví (cost accounting). Přirozeně se to týká i výdajů a především zbývající zásadní a nadstavbové tradiční finanční kategorie, kterou je účetní a syntetizující finančně účetní zisk. Ten pak není rozhodně zobrazením vygenerované a nezbytné hotovosti a sám o sobě již nestačí ani ke kvalitní motivaci a hodnocení celkové a dílčí výkonnosti a efektivity současné a kvalitně řízené a spravované i konkurenčně zhodnocované společnosti. Tedy ve finále, jak uvidíme postupným výkladem, flexibilní, konkurenční a hodnototvorné společnosti napojené aktivně na trh, kde tyto tradiční finančně účetní přístupy a pohledy i kategorie, případně některé historicky a finančně pojaté pohledy a aplikace klasického MA, již sami o sobě nestačí. To platí pro úplnost v některých aspektech i pro zažité a stále v praxi používané klasické finanční řízení (FM). Platí to logicky i pro tradiční nákladové řízení (CMa) a nákladovou kontrolu a současně i plánování a vyhodnocování nákladů a jejich efektivity (cost efficiency). Zde právě standardní a klasické rozpočtování (budgeting) a dále rozváděná rozpočtová kontrola (budgetary control) je jejich klasickým, v praxi rozšířeným a běžně užívaným příkladem i systémově unifikovanou a všeobecně přijímanou formou.

Shrnutí a doplnění tradičního systému rozpočtování v MA V dosavadním výkladu byl doposud rozváděn v MA běžně používaný tradiční


FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 19

KONTROLA systém rozpočtování (conventional or traditional Budgeting), ale i finančně účetní pojímání a strukturování nákladů a zisku, včetně finančního (FM) a tradičního nákladového řízení (CMa). Případně pro úplnost i finančního a nákladového controllingu a odvozeného manažerského reportingu, který bude podrobně probrán a vysvětlen v souvislosti s komplexním MA a CM i jejich užitím v praxi dále. Je třeba říci, že tento zažitý systém je v různých výrobních, obchodních, ale i na služby orientovaných firmách, podnicích a organizacích používán v určitých modifikacích a kvalitě dnes i nejčastěji. Lze říci v podstatě standardně. To však neznamená, že je ve všech případech účinný a účelný i manažersky produktivní. Právě jeho primární účelnost, ale následně i účinnost je negativně vnímána zejména v souvislosti s dnes hegemonními služby poskytujícími společnostmi a obvykle složitě a procesně strukturovanými organizacemi napojenými maximálně na trh a své složitě segmentované a vše ovlivňující zákazníky (viz dále Service firms and organizations, SFO). Navíc organizacemi a ekonomickými subjekty nadmíru režijně a interně i externě službově orientovanými a náročnými, kdy je naprosto zásadní význam tzv. servisních a podpůrných i režijních služeb (Supporting Overheads), ale i procesní a hodnotové vnímání celé společnosti. To se týká v podstatě i celého tzv. klasického MA, včetně CMa, ale i rozšířeného FM, ale také zažitého užívání tradičního nákladového modelu TM i jeho pohledů. Příkladem mohou být jak variabilní, tak zejména neuralgické fixní a nepřímé náklady a jejich klasické pojímání i užívání, kontrola a řízení. Proto existují i jiné progresivní a produktivní metody a koncepce, které získávají zejména s rozvojem vyspělých výrobních technologií (AMT), složitých a interaktivních produktů, ale současně i komplexních manažer-

ských postupů orientovaných na trh a hodnotu a její systematickou a kontinuální tvorbu v celém dynamickém podnikatelské procesu a tzv. hodnototvorném řetězci (Value chain) stále větší praktický význam i opodstatnění. Je tomu tak i proto, že se začíná stále více prosazovat procesní a hodnotový pohled na CM, tedy logicky i na procesně a hodnotově orientované MA. Tyto zásadní a renomovanou praxí ověřené přístupy, metody i techniky budou postupně předmětem mého dalšího a navazujícího výkladu týkajícího se komplexního a aplikovaného moderního MA a kvalitního CM soudobé konkurenčně zhodnocující se a progresivně i cílově řízené společnosti. V dané souvislosti a výkladové posloupnosti se nyní jeví nejpříhodněji asi nejznámější efektivně používaná a ověřená koncepce a metoda ABCM, s kterou jsem se setkal profesně, top manažersky i osobně, stejně tak jako s ABC, a to i na mezinárodní a renomované úrovni (Caterpillar SA). O ní se v našich podmínkách často hovoří následně v její nejrozvinutější podobě i jako o tzv. procesním řízení nákladů (Process/Cost Management). Ta je mimochodem postavená na původní a dnes již historické v podstatě nákladové koncepci ABC (Activity-based Costing) vzniklé přibližně v polovině 80. let minulého století v USA, která se dnes, a ve výkladu to uvidíme dále, rozvinula až v komplexní manažerskou metodu někdy nazývanou ABM, respektive v mém výkladu a mých publikacích titulovanou ABC/ABM. Tato účelná a účinná metoda a její postupy i techniky je pak, předběhnu-li účelově další výklad, dnes integrovaně implementována do dále probíraného a postupně konstruovaného a odvozovaného komplexního a moderního MA podporujícího a tvořícího soudobý vysoce konkurenční, dynamický a náročný CM s jejich uvedenými a prosazovanými prioritami.


19

FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 20

FINANČNÍ A EKONOMICKÝ MANAGEMENT Jestliže nedostatky a omezení probraného klasického rozpočtování a dále probírané rozpočtové kontroly, ale i tradičního pojímání a řízení nákladů (CMa) přítomné v klasickém MA a FM shrneme a doplníme v souvislosti s tím, co bylo řečeno, lze na závěr ilustrovat tento reálný stav na konkrétních datech a následujícím grafu. Ten současně, mimo to, že uvádí problematiku probíranou v následujícím čtvrtém vydání časopisu, znázorňuje strukturu cel-

kových firemních nákladů v jejich tradičním pojetí i struktuře a současně v jejich chronologickém globálním vývoji. Z něj je také názorně vidět dramaticky stoupající úroveň tzv. nepřímých a současně paušalizovaných a problematických režijních nákladů zmiňovaného TM v čase (viz dále Supporting Overheads v ABCM), konkrétně od roku 1970 v podstatě do současnosti. (viz Obr. 4)

Obr. 4: Graf SCN: Struktura a vývoj celkových firemních nákladů do 1970, v 70. letech a v současnosti

20


FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 21

KONTROLA Příloha: Rozpočty a Rozpočtované finanční výkazy (Budgets and Budgeted Finacial Statements, BFS 2)

Základní a provázaný vztah mezi jednotlivými druhy dílčích a interních rozpočtů pro první 4 měsíční období roku 2010 (leden, únor, březen, duben) konkrétní velké výrobní strojírenské společnosti (Budgeted Finacial Statements – CIMA, (upraveno) Materiálový rozpočet/j ( Materials budget / ‘000 units ‘000 EUR )

Počáteční stav m. zásob (Opening m. Stock) + nákupy (Purchases)

– použitý materiál (used in production) Konečný stav zásob m. (Closing m. stock)

1

2

3

4

1 000

1 100

1 200

1 150

800

800

850

850

1 800

1 950

2 050

2 000

700

750

900

900

1 100

1 200

1 150

1 100

1

2

3

4

1 100

1 000

910

950

700 1 800

750 1 750

900 1 810

900 1 850

800

850

960

1 040

1 000

900

850

810

Rozpočet konečné-vyrobené produkce/ j (Finished production budget / ’000 units ‘000 EUR)

Počáteční stav zásob p. (Opening p. Stock) + vyrobená produkce (Production ) – prodaná produkce (Sales p.) Konečný stav zásob p. (Closing p. stock)

Rozpočet Prodeje (tržeb)/j za 1. – 4. měsíc 2010 (Total Sales budget /SP 220 EURj / ’000 units / ‘000 EUR) Celkem RP (Total SALES) m. TS (1 – 4 months/10)

175 200 183 400 210 250 205 800 (774 650 EUR)


21

FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 22

FINANČNÍ A EKONOMICKÝ MANAGEMENT Rozpočet produkce/výroby (Production and Operating cost budget ‘000 EUR) Materiál (44 EUR/j) (Raw Materials used) Mzdy a variabilní náklady (Wages + VC) (66 EUR/j)

30 800

33 000

39 600

39 600

46 200

49 500

59 400

59 400

Celkem RP/V m. TS (1 – 4 months/10)

77 000

82 500 99 000 (357 500 EUR)

99 000

Spojující výpočty a jejich předpoklady pro odvození finálních BFS: Závazky – materiál (1m – duben 2010 v ‘000 EUR) (Creditors, Payables) = 850 x 44 = 37 400 EUR/R Konečný stav zásob materiálu = 1 100 x 44 = 48 400 EUR/V (Closing m. stock) Konečný stav zásob vyrobené produkce = 810 x (44 + 66) = 89 100 EUR/V (Closing p. stock) Pohledávky (2m – splatnost) (Debtors, Receivables) = Tržby (březen+duben) = 416 050 EUR/R

CASH BUDGET (‘000 EUR)

1-leden

Počáteční stav hotovosti (Balance b/f) 68 000 + Přípisy hotovosti (add Receipts) Pohledávky (celkem) s max. 2m splat. (kompenzované a zaplacené pohledávky) (Net Receivables, Debtors – 2 m Credit) 75 800 Bankovní úvěr – zajištěný 8,5 % p.a.) (Bank Secured Loans +) 0 Celková disponibilní hotovost (Total Cash available) Platby (Payments) Závazky Materiál (1m splatnost)

22

2-únor

3-březen

4-duben

45 700

853 000 1 119 300

105 000

176 100

184 950

800 000

500 000

0

143 800 950 700 1 529 100 1 304 250

38 900

35 200

37 400

37 500

Mzdy + variabilní náklady – Režie (Wages + variable costs – Overheads)

46 200

49 500

59 400

59 400

Fixní náklady – Centrální režie (Fixed Costs – General Overheads)

13 000

13 000

13 000

13 000


FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 23

KONTROLA Nákup HM – strojního vybavení (Machinery)

-

-

300 000

810 000

-

-

27 625 13 000 14 375

98 100

97 700

409 800

974 900

45 700

853 200

1 119 300

329 350

Platba půjček, m. dividend a zálohy na DPPO (Loans –, Corporate Tax prepayments 4q and interim dividends) Celkové platby (Total Cash Payments) Konečný stav hotovosti BALANCE c/f (‘000 EUR)

Souhrnný Rozpočet (Master Budget) a finální BFS (UK/IAS Accounting Standard) – Rozpočtovaný prodej a výkaz zisku a ztrát pro období (leden až duben 2010 v ‘000 EUR) (Budgeted Trading, and Profit and Loss Statement for the period January 1 to end of March, 2010) ‘000 EUR Tržby (SALES)

‘000 EUR 774 650

Náklady na prodané zboží (Cost of Sales): Počáteční stav zásob produkce (Opening production Stock) + přímé výrobní náklady (production Cost) – Konečný stav zásob produkce (Closing Stock finished Goods)

104 500 357 500 89 100

Hrubý zisk před odpisy (operating) Gross profit (Before Depreciation) – Fixní náklady – Režie (4 x 13 000)

401 750 52 000

– Odpisy Strojů a zařízení (Depreciation Machinery and equipment)

218 525

– Splátka úroku z bankovního úvěru za 3 m (Secured Bank Loan interest 8,5 % p.a.)

27 625

– Platba m. dividend (imterim dividends)

13 000

– Platba záloh DPPO (Corporate Tax Prepayments) (4q)

14 375

+ Stav Výkazu zisku a ztrát v předchozím období tj. 31/12/09) Stav Výkazu zisku a ztrát v b.o. (04) (Profit and Loss account Balance b/f)

372 900

325 225 76 525 390 500 *467 025


23

FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 24

FINANČNÍ A EKONOMICKÝ MANAGEMENT – Rozpočtovaná Bilance stav k 30. 4. 2010 Budgeted Balance Sheet as at 30 March , 2010 in ‘000 EUR) (‘000 EUR)

Gross

Odpisy

Net

Stála aktiva(Fixed Assets) Long – Term Capital Employed

Value

Depreciation

Value

Pozemky a budovy (Land and Buildings) Stroje a zařízení (Machinery and equipment)

650 000

0

650 000

1 650 000

350 000

1 300 000

2 300 000

350 000

1 950 000

Pracovní kapitál (Working capital) Běžná aktiva (Current assets) Zásoby materiálu (Stock of Raw materials)

48 400

Zásoby hotové produkce (Stock of finished goods)

89 100

Pohledávky (Receivables, Debtors 2m credit)

416 050

Hotovost a stav bankovních účtů (Cash and bank balances)

329 350 882 900

– krátkodobé – běžné závazky (Current Liabilities) Krátkodobé závazky (Payables, Creditors) Splatný (poměrný) úrok z zajištěného bankovního úvěru (Loan Interest owing 3m/12)

37 400 27 625

65 025

817 875 EUR 2 767 875

24


FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 25

KONTROLA Vlastní jmění a Dlouhodobé závazky (Equity and Liabilities) Obyčejné akce plně splacené (n.h. 1 EUR/akcii) (Ordinary share capital 1 EUR shares – fully paid)

877 350

Emisní ážio (Share premium)

123 550

Stav – výsledovka (04) (Profit and Loss Account /04)

*467 025

Jištěný dlouhodobý bankovní úvěr (8,5 % p.a.) (Secured Loan, 8,5 % p.a. )

1 300 000 EUR 2 767 575

Ing. Tomáš Petřík v roce 1994 získal titul inženýra na VŠE v Praze na Fakultě národohospodářské. Poté pracoval jako asistent auditora, daňový pradce a posléze jako firemní obchodní kozultant a obchodní ředitel v auditorské firmě. Dále působil postupně na pozici finančního ředitele v Investiční společnosti EXPANDIA, v obchodním zastoupení renomované americké firmy CATERPILLAR S.A., dále jako výkonný ředitel české výrobní a obchodní firmy v oblasti realit a stavebnictví a byl také krátce hlavním ekonomem pobočky německé firmy ThyssenKrupp. Následně pracoval ve společnosti Body International Brokers (člen burzy – PSE) jako ekonomický ředitel. V současné době pracuje jako nezávislý manažerský a business konzultant a publikuje v související oblasti Manažerského účetnictví a moderního Corporate Managementu. Kontakt na autora: [email protected], [email protected]

Tip na školení 1. VOX a. s. FINANČNÍ VÝKAZY krok po kroku aneb jak se neztratit mezi čísly – Novinka VOX 2010 ■ Termín: 11. 5. 2010 ■ Cíl: Klíčovou součástí kurzu je kombinace teoretického vzdělávání a dovednostního workshopu. Hlavním cílem je objasnění pochopení formy a obsahu výstupů z účetnictví tj. ekonomických výkazů, jež představují základní informační zdroj o ekonomické situaci podniku. Dále seznámit účastníky jednoduchou formou při řešení praktických příkladů, jak lze využít finanční analýzy efektivně při řízení podniku. ■ Přednáší: Ing. Dagmar Jelínková ■ Kód: 000340 ■ Cena: 3.588 Kč Více informací na: www.vox.cz, tel.: 226 539 670, fax: 222 246 429, e-mail: [email protected]


25

FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 26

Budoucnost plánů a kalkulací (II) Výpočty jsou „out“ – začněte modelovat! Tomáš Nekvapil Autor článku se pokouší vymezit společné tendence, které se vztahují k očekávanému vývoji základních controllingových nástrojů, jako je plán a kalkulace. V předcházející části článku byla věnována pozornost oblasti plánování, dnešní příspěvek se zaměřuje především na nákladové kalkulace, resp. nákladové modely.

Trampoty s plánem V první části tohoto článku jsme se podrobně věnovali příčinám, které souběžně s postupem globalizačních trendů posunují náš pohled na využití osvědčených metod a nástrojů podnikového řízení „někam jinam“. Úmyslně říkáme „někam jinam“, protože se slovy „směrem dopředu“ zpravidla spojujeme úplně jiné atributy vývoje. Zopakujme si tedy hlavní již vyřčené argumenty: 1. K vítězství nad konkurencí nevede ani tolik snaha dělat věci důkladně, jako spíš být v cíli dříve než ostatní (na tom ostatně, přečtete-li si tuto větu mimo jakýkoli předchozí rámec, není nic nepřirozeného, nebo snad ano?). 2. Pokud se týká metod, jimiž poznáváme skutečný stav věcí kolem nás, pak znát 100 % pravdy po několikaletém bádání většinou nepřináší žádný reálný užitek, správně se musíme ptát, jak mnoho pravdy budeme znát za několik málo týdnů.

26

3. Dlouhodobě být úspěšný se systémy, které nepracují s optimálními variantami a přesnými znalostmi, vyžaduje věnovat pozornost nástrojům „jemného doladění za pochodu“, jinými slovy, motivovat hráče – výkonné pracovníky k pohybu po hřišti, ke kreativitě, stálému zlepšování a vybavit je k tomu nezbytnými informacemi hned poté, co skončí etapa vytyčování základních hrubě narýsovaných mantinelů. 4. Místo „stanovit“ tedy mnohem více využíváme slova „vymezit“. Moderní plán nestanovuje, jak budou věci probíhat (kéž bychom to uměli), ale vymezuje hřiště, na kterém zřejmě proběhne mnoho individuálních – přesto koordinovaných – soubojů, a právě ty rozhodnou, kam se vymezení plánem posune následně. Schopnost posoudit marginální efekty (např. absolutní změnu v nákladech a výnosech za celý podnik), ke kterým přitom bude docházet, se často ukazuje jako klíčová. 5. Rozdíl ve způsobu využití plánovacích nástrojů, na který poukazuje předešlý


FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 27

BUDOUCNOST PLÁNŮ A KALKULACÍ odstavec, dává stále větší smysl náhradě složitě odvozovaných a přesných statických plánů jednoduššími a méně detailními, zato však aktuální situaci pružně uzpůsobitelnými, plánovacími modely. Účelem modelu je především zachytit vazby a parametry vazeb mezi plánovanými veličinami tak, aby plán mohl být jednoduše generován dle těchto parametrů pro větší počet různých variant vývoje. 6. Plán-model oproti Plánu-výsledku vyžaduje v principu jiný přístup ke své konstrukci i způsobu využití. Modelovat plány proto nebude efektivní, dokud se nepodaří prolomit určité bariéry (vyžadovaný stupeň přesnosti, software chráněný proti úpravám, atd.) většinou vyplývající z nostalgie k předešlým „dokonalým“ plánovacím systémům (přesněji, k systémům vzbuzujícím iluzi možné dokonalosti, protože skutečně dokonalé plány ani tak nikdy nevznikaly). Všimněte si ostatně, že i samotný controlling, tak jak byl definován v zásadní etapě svého vývoje, tedy v předešlém desetiletí, stále ještě počítá s plány jako něčím, co dá velmi přesnou představu o budoucnosti, stačí jen vyvinout dostatečné úsilí. Nevěříte? Dobře jsem si tuto skutečnost uvědomil na paralele se zpětným zrcátkem, kterou často užívají lektoři základních kurzů controllingu. Jde o to, že řídit firmu na základě minulých výsledků, publikovaných účetními výkazy, je jako „řídit auto, jedoucí vpřed, pohledem do zpětného zrcátka“. Krásné přirovnání, ale trochu zavádějící, alespoň z jedné poloviny. Pokud jde totiž o pohled vpřed čelním sklem, shoda mezi řízením podniku a řízením auta za normálních okolností je nenápadným, ale zásadním posunem od skutečného ke chtěnému. Každý, kdo byl jen krátkou dobu konfrontován v reálném podnikatelském

prostředí s úspěšností obchodních prognóz, by totiž po krátké reminiscenci jistě připustil, že pohled čelním sklem na vozovku v případě potřeby osvětlitelnou reflektory nebo mlhovými světly má se schopností vidět na své příští zákazníky málo společného. Podnikový plánovač je tu spíš v roli slepce, který nastavuje před sebe pružnou bílou hůl, aby místy vytušil a jen v myšlenkách doplnil obrysy budoucí překážky, která se pak ukáže buď „tak, jak jsme předpokládali, nebo taky úplně jinak“. Tak to tedy je. Často si nechceme připustit, že situace je méně příjemná, a často přistupujeme k plánovačům jako k lidem, kteří „mohou vidět, ale nechtějí“. To je skutečně velmi špatný přístup ve srovnání s tím, co je pravda, alespoň většinou, tedy, že „chtějí vidět, ale nemohou“. Tak vzniká bariéra, která brání dělat, co by za daných okolností zřejmě každý z nás jednotlivě činil: učil se orientovat ve tmě, nastavovat slepeckou hůl před sebe ve správné výšce a neustále se znova zamýšlel nad tím, co udělal špatně, pokaždé, když narazí na předtím netušenou překážku. Je přitom jasné, že mezi dnešním stavem ve většině podniků a vysněným stavem „řízení dvěma tlačítky“ je – a nadlouho zůstane – mezera „větší než velká“. Fuzzy logika, teorie chaosu ani rozhodovací algoritmy konstruované podle neuronových sítí, jakkoli jsou krásnými a odvážnými cestami, jen těžko napoví, co dělat, když kamión s další dodávkou stojí u rampy a vy se potýkáte s plnými sklady materiálu, který „tam prostě neměl být, protože skladník pro výpadek proudu během letní bouřky odložil pořízení příjemek z pátku na pondělí“. Neopíjejme se tedy příliš představami, že teorie a pokrok za nás vše vyřeší, a neodhazujme příliš brzy nástroje, které nám proto připadají příliš nedokonalé. Spíš se zkusme zamyslet, zda – použity trochu jinak než doposud a přede-


27

FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 28

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING vším s jiným očekáváním – nejsou právě ony souzeny poskytnout nám řešení méně krásné a odvážné, ale faktické.

Od kalkulace k nákladovému modelu Rozdílu mezi přístupem „stanovit“ a „vymezit“ u plánů odpovídá rozdíl mezi „vypočítat“ a „rozvrhnout“ u kalkulací. Pojem „zkalkulovat“, tedy vypočítat, už jakoby předem napovídal, že hledáme jedno číslo, jeden výsledek za všech okolností správný. Dovoluji si souhlasit s těmi, kdo tvrdí, že některé nákladové položky jsou obtížně produktově kalkulovatelné a nejspíš i nekalkulovatelné, pokud máme na mysli stanovení jediného, pro všechny účely stejného a přesného kvantifikátoru jejich zastoupení v jednotlivých produktech. Kupříkladu je velmi těžké stanovit jednu úroveň dolní hranice ceny na úrovni nákladů pro určitý výrobek: taková hranice může více či méně absorbovat položky fixních, v danou chvíli již utopených nákladů, a vždy tedy bude záležet, zda jedna konkrétní realizace v danou chvíli probíhá v rámcích původně rozpočítávaných kapacit, zda a jak tyto kapacity nenaplňuje nebo překračuje či naopak, v jakých případech jsou touto realizací využívány původně pro jiné účely vytvořené dočasně volné kapacity (například pro případ „last-minute nabídky“). Rozvrhování bude mnohem více o konstrukci cest, kterými za různých okolností proudí různé množství nákladu, a blíží se tedy představě modelu s potrubím propojenými nádržemi: nákladovými objekty, do kterého pouštíme různé dávky nákladů a očekáváme různou úroveň jejich zachycení v jednotlivých nádržích.

28

Proč usilovat o takový model, má hodně společného s užitečností modelu pro plánování. Optimistické a pesimistické varianty, příliš mnoho nebo málo tekutiny v oběhu, havarijní plány s dírou v některé nádrži a možnostmi jejího zacelení i taková komplikovaná možnost jako obarvit zbytek nákladové substance nalévané do systému až v poslední chvíli a sledovat, ve kterých nádržích se obsah zabarví a ve kterých ne – to všechno jsou lákavé možnosti, modelující konkrétní potřebu praktického poznání o optimálních dávkách, nápravných opatřeních, bodech zvratu, variabilních nebo marginálních režiích (obr. 1 na straně 29 ). Každý z těchto přístupů přitom může vést k jiné velikosti toku nákladů na jednotlivé konkrétní produkty a bude správný pro jeden takový účel, nikoli univerzálně.

Náklady na proces, nikoli náklady útvaru Ať budete studovat obr. 1 v tomto článku jakkoli detailně, jen těžko si uvědomíte, jak hluboce a zásadně je možnost sestavování nákladových modelů propojená s procesním pohledem na podnik. Zopakujme si proto tři základní teze, z nichž toto propojení vychází. Není nijak přehnané označit tyto teze za „klíče, které odemykají zámek k věcně správným nákladovým rozvrhům“: (1) Náklady vznikají v souvislosti se spotřebou zdrojů při konkrétních činnostech (pozor, ne nutně však v důsledku této spotřeby, vznik nákladu mnohdy spotřebu zdroje předchází – jako náklad v budoucnu spotřebované kapacity, což je případ a problém velké většiny nákladů fixních).


FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 29

BUDOUCNOST PLÁNŮ A KALKULACÍ Obr. 1:

Příklad systému nákladových toků modelového podniku. Na každém středisku platí stav rovnováhy, tzn. celková šířka přítokových potrubí je rovna součtu šířek potrubí odtokových. Celková šířka vyústění (nákladové alokace) do výrobků vpravo nahoře je stejná jako šíře přívodního potrubí – veškeré primární (přitékající) náklady tedy přes různé „nádrže“ nakonec protečou až do konkrétních výrobků a zakázek – a mohou být korektně účtovány zákazníkům. Omezení nebo přerušení kteréhokoli potrubí povede k zadržování tekutiny – nákladů v nádržích uvnitř systému a vzniku nákladů, které zákazník nebude mít zájem ani důvod zaplatit – a tedy k přímým ztrátám.

(2) Zdroji jsou buď nakupované položky nebo výsledky jiných podnikových činností, přesněji konečné výsledky-produkty podnikem (opět pozor, nikoli podnikovými útvary) zastřešených posloupností více činností na sebe navazujících – tedy vlastně podnikových procesů. (3) Procesy, nikoli útvary, spotřebovávají navzájem své produkty a také nakupované položky, vytváří další produkty včetně produktů finálních, jimiž jsou uspokojovány nejrůznější zájmy zákazníků (poznámka na okraj: včetně zájmu nakoupit většinou – ne však nutně – produkt od dodavatele podnikajícího zdravě, racionálně a v souladu s legislativou příslušné oblasti, což vyvolává potřebu hradit v cenách také mnoho zdánlivě

konečnému zákazníkovi neurčených činností – nejrůznějších správních režií). Jak dalece je ovšem podstatné rozlišovat mezi útvary a procesy? Není možné akceptovat, že většinou zřizujeme útvary za účelem realizace velmi konkrétních a vymezených procesů, kupříkladu útvar údržby nebo útvar nákupu. Nejde v těchto případech zároveň o přímé ztělesnění ve firmě probíhajících procesů? Odpověď nepotěší: k sestavení nákladového modelu vždy potřebujeme celé procesy (srov. s výše uvedenou tezí č. 3). Objekty na obr. 1, jakkoli připomínají podnikové útvary, mohou být jen a jen procesy. Útvary nemohou reprezentovat celé procesy,


29

FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 30

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING protože většina procesů prochází napříč útvary. Útvary jsou prvkem odpovědnostního uspořádání podnikových zdrojů, zpravidla pod odpovědností odborných manažerů pro jednotlivé oblasti podnikových činností. Podnikové procesy většinou koordinují nutné uplatnění více odborností – tedy více útvarů v jednotlivých řešených (a často také frekventovaně opakovaných) podnikových úlohách. Příklady? PŘÍKLAD Útvar strojní údržby sdružuje všechny specialisty na údržbu strojů v příslušné organizační jednotce. Proces údržby bude vycházet ze součinnosti investičních techniků, zapojených mnohem více do procesu nákupu, samotných údržbářů – specialistů útvaru údržby, ale nepochybně také obsluh těchto strojů, které, pokud sami nebudou realizovat některé drobné úkony údržby, budou minimálně zachycovat relevantní informace. Proces nákupu bude využívat specifikací materiálových specialistů nebo – pro nákup předmětů dlouhodobé spotřeby – již zmíněných investičních techniků z jiných než nákupních útvarů a při shromažďování požadavků na nákup bude spoléhat vlastně na celý personál podniku. Personální proces kombinuje činnosti personalistů, účetních, samotných zaměstnanců (například při sebevzdělávání) a také nadřízených manažerů, poskytujících mimo jiné podklady pro odměňování. Proces managementu zase využívá vedle manažerů specialisty, například controllery, a v dalších oblastech, dejme tomu při zlepšování, i řadové zaměstnance a tak můžeme pokračovat stále dál. Záměna procesu útvarem je pohodlná, protože na rozdíl od vyčlenění podnikových

30

zdrojů pro procesy je většina zdrojů rozdělena mezi útvary v celých částech, ať už jde o automobily, stroje, počítače nebo zaměstnance. Stejnou dávku pracovní kapacity je však nutno mezi procesy dělit, tak jak jednotlivé automobily, stroje, počítače nebo zaměstnanci vystupují střídavě v různých procesech. Druhý důvod, proč tíhneme spíš k útvarovému členění, je v tom, že také finanční účetnictví pracuje téměř výhradně s nákladovými střediskyútvary, a náklady útvaru (tedy náklady související se zdroji, odpovědnostně podřízenými určitému manažerovi) jsou proto oproti nákladům na procesy jednoduše zjistitelné. Jakkoli nepřeje účetní pohled procesům, mají procesní náklady ve firemním řízení potenciálně silného spojence. Pokud jde o rozpočty, bylo by mnohem přirozenější rozpočtovat procesy, ačkoli tak málokdo činí. V každém případě dává měřitelnost procesních výstupů smysl mnoha v rozpočtování užitečným pojmům jako jednotkové náklady na výstup (produkt) procesu, fixní nebo variabilní náklady vzhledem k procesnímu výstupu a podobně. Je tedy dosti pravděpodobné, že svůj první nákladový model postavíte pouze na bázi rozpočtovaných nákladů. Jak později ukážeme, na kvalitu i hodnověrnost modelu to bude mít překvapivě spíše pozitivní vliv.

Vzájemné zúčtování mezi procesy Nákladový model, který zachytí skutečné toky nákladů napříč firmou, je ve skutečnosti založen na jednoduchém matematickém modelu. Každý proces ve firmě spotřebovává zdroje buď ve formě externích (ve finančním účetnictví v souvislosti s takovým procesem zachycených) nákladů, jako jsou mzdy nebo faktury za služby,


FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 31

BUDOUCNOST PLÁNŮ A KALKULACÍ nebo ve formě produktů jiných procesů (obr. 2). Existuje vážný problém, který brání kalkulovat cenu produktů konkrétního procesu prostě tak, že hodnotu spotřebovaných zdrojů celkem za období dělíme počtem vytvořených produktů za stejné období (tento postup dále budeme označovat jako podílovou kalkulaci), a sice ten, že cenu prakticky žádného produktu neurčíme dříve než ceny produktů všech ostatních procesů, protože výše uvedené ocenění konkrétního produktu dělením vyžaduje znát také hodnotu v procesu spotřebovaných ostatních produktů, pro jejichž ocenění budu zase naopak potřebovat právě to, co počítám. Jde o známé zacyklení nákladů ve smyčce: údržbáři opravují auta dopravě, ale zároveň využívají dopravu pro své úkony údržby. Čím dražší bude údržba, tím dražší bude doprava a tím dražší musí být zase údržba, v nekonečném cyklu. Většina

procesů je přitom zacyklena alespoň vlastními produkty, které v určité míře takto spotřebovává: personální proces potřebuje určité zaměstnance, proces zajištění dopravy určité dopravní výkony, atd. Řešení naštěstí není příliš komplikované. Označím-li ceny produktů jako neznámé, pak podílová kalkulace (bez zisku), vyjádřená pomocí těchto neznámých, je vlastně rovnicí, a jednu takovou rovnici – lineární – dostanu pro každý produkt, tedy pro každou neznámou. Soustava lineárních rovnic ve formě matice má jediné řešení – sloupec cen produktových procesů, které jsou spolu svázány právě podílovými kalkulacemi, bez zisku. Základní souvislosti maticového zúčtování mezi procesy uvádí obr. 2. Dáváte-li přednost matematické definici, pak platí následující: Vzájemné poskytování produktů

Obr. 2: Vzájemné zúčtování nákladů mezi firemními procesy

Sekundární zdroje

Sekundární zdroje

Sekundární zdroje

SERVIS

Sekundární zdroje

Sekundární zdroje

PERSONÁL Sekundární zdroje

Sekund. zdroje

Sekund. zdroje

SPRÁVA Sekund. zdroje

Sekundární zdroje

Sekundární zdroje

QS, EMS, ... Sekundární zdroje

LOGISTIKA

Maticové zúãtování procesÛ

Nákup

Sekund. zdroje

Sekundární zdroje

Sekundární zdroje

V¯ROBNÍ KAPACITY

TPV

Primární zdroje

Primární zdroje

Primární zdroje

Primární zdroje

Sekundární zdroje

Nákladové objekty (zakázky, zákazníci, odbytové kanály, v˘robkové ﬁady a podobnû)

Náklady zachycené v úãetnictví (odpovûdnostní princip)


31

FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 32

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING s nákladovými cenami x1, ... xk procesů S1, ... Sk v množství aij mezi procesy Si a Sj lze interpretovat soustavou lineárních rovnic vyjadřujících vyrovnané hospodaření středisek (po osamostatnění neznámé na pravé straně jde o podílovou kalkulaci bez zisku nákladové ceny produktu „i“, pozn. autora):

∑ aij xi + Ni – Vi = ∑ aij xj, kde Ni, resp. Vi jsou externí (mimo tuto soustavu zaměřené) náklady, resp. výnosy procesu Si. Smysl takto definovaného modelu je právě v tom, že za daných okolností můžete vytvářet různé varianty alokace nákladů podle toho, jak dalece jsou nebo nejsou propojeny produkty různých procesů. PŘÍKLAD Vyrobený vzorek pro zákazníka může zvyšovat náklady na zákazníka, který jej (nestandardně) vyžadoval, a vhodným předáním takového produktu v modelu (napojením spotřeby vzorku do procesu správy zákaznických vztahů) promítnu vyšší náklady do všech různých výrobků prodávaných stejnému zákazníkovi – každý z nich totiž spotřebovává určitou část takto vytvořeného zákaznického vztahu. Jestliže nutnost dodání vzorku souvisí s povahou příslušného produktu (výrobek vyžaduje ověření na vzorku), pak tytéž náklady přenesu prostřednictvím procesu podpory výrobků do všech stejných výrobků, ať už jsou dodávány kterémukoli zákazníkovi, atd. Výhody modelování nákladové alokace podle skutečných vztahů mezi procesy jsou však mnohem více patrny, pokud do hry vtáhneme kapacitní pohled – více v následující kapitole.

32

Kapacita procesu Zatímco samotná konstrukce nákladového modelu vychází ze vzájemného zúčtování mezi firemními procesy a v podstatě reflektuje tři výše zmíněné základní teze, bohatství variant nákladových modelů souvisí především s možností alokovat náklady každého jednotlivého procesu rozdílně do různých objektů podle způsobu spotřeby jeho kapacity. Příčinná vazba, využívaná v kalkulaci, nemá pevnou pozici v modelu jednou pro vždy. Samozřejmě, s výjimkou přímých nákladů. Pokud jde o nepřímé (indirect) náklady, pak bude významnou zejména možnost pracovat s odlišnou alokací v případě, kdy vedle položky „náklady zdrojů, skutečně uplatněných v procesu vzniku produktu“, potřebujeme zachytit také odlišný typ příčinné vazby, a sice „náklady zdrojů, které byly pořízeny k zabezpečení dostatečné kapacity pro daný produkt“. Podrobně diskutovat veškeré nuance by jistě přesáhlo rámec tohoto článku, soustřeďme se proto na typické úlohy o kapacitách a jejich modelová řešení: 1. Zákazník, který nárokuje vyšší než později skutečně spotřebovanou kapacitu (případně svým chováním si vynucuje udržování určité kapacitní rezervy), alokuje na sebe náklady celé vyhrazené kapacity ( jak velká kapacita byla vyhrazena, by mělo vyplynout z velikosti původního rozpočtu – ta byla podložena konkrétními představami o konkrétních zakázkách. Zde navazujeme na výše uvedenou poznámku k významu rozpočtovaných nákladů na proces). Jde o náklad procesu správy zákaznických vztahů, nikoli náklad výrobku ( jiný zákazník obdrží tentýž výrobek, aniž by se jakkoli podílel na úhradě těchto jednoznačně alokovaných nákladů).


FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 33

BUDOUCNOST PLÁNŮ A KALKULACÍ 2. Jinou možností je, že přebývající kapacita byla pouze chybně odhadnuta, pak jde v podstatě o utopený náklad (náklad chybného rozhodnutí), který nemá smysl alokovat jinak než rovnoměrně proti všem výnosům ze stejného byznysu – že šlo o chybu, týkající se konkrétního výrobku resp. zákazníka (došlo-li k chybnému nadhodnocení u jediné položky), je totiž čistě dílem náhody, podobně, jako když obchodní zástupce poškodí své vozidlo při konkrétní cestě za konkrétním zákazníkem. 3. Prostřednictvím takto získané volné kapacity můžeme uspokojovat další, last-minute zákazníky, aniž bychom je zatěžovali souvisejícími náklady, které již byly alokovány dle bodu 1 nebo 2. Last-minute zákazníkům může být proto nabídnuta výrazná sleva, což zvyšuje pravděpodobnost nalezení vhodných zákazníků tohoto typu pro efektivní dovytížení volných kapacit. Podotýkám, že oproti obvyklému přístupu (pracujícímu zpravidla pouze s celkovou kapacitou podniku) umožňuje na procesních nákladech založený model pracovat s volnou kapacitou jednotlivě po procesech. V konkrétní situaci proto může být vyhodnocena prakticky jakákoli úroveň slevy pro last-minute zákazníky, podle toho, které procesy a v jakém rozsahu aktuálně vykazují kapacitní nevyužití. Dovytíženy tak mohou být dílčí procesy, i když samotná výroba nebo jakékoli další procesy jsou vytíženy a podnik jako celek tedy volnou kapacitu nevykazuje. 4. Dodatečně zajišťované kapacity (formou mimořádných směn, přesčasové práce a podobně) pro zákazníky, kteří musí být ve své požadavku uspokojeni, i když objednávka přišla po termí-

nu, umožňujícím řádné zaplánování, jsou samostatně ocenitelnými produkty procesu zajištění dodatečné kapacity. Náklady budou alokovány pouze ke konkrétní zpožděné objednávce.

Změna obchodní prognózy a změna modelu Pokud dochází ke změně obchodní prognózy, na kterou nelze reagovat jiným dimenzováním kapacit (většinou proto, že už je příliš pozdě), je práce s nákladovým modelem, na rozdíl od případného překalkulování nákladových cen, velmi přirozená a může být proto realizována přímo na úrovni jednotlivých procesů, v následujících krocích: 1. Pokud je to možné (existuje jakési rozmezí pružně nastavitelné kapacity bez mimořádných nákladů), procesy jednotlivě upraví svoji kapacitu podle požadavku v rámci tohoto rozmezí. 2. Pro případnou přebývající kapacitu i po provedení kroku 1 je proveden pokus najít last-minute zákazníky (může jít i o vnitřní zakázky, spotřebovávající kapacitu, např. úkony preventivní údržby), původní alokace nákladů takto přebývající kapacity se může změnit v závislosti na analýze příčin jejího vzniku, postupem dle předcházející kapitoly tohoto článku. 3. Procesy jednotlivě změní své rozpočty o velikost změny variabilních nákladů, souvisejících s jiným vytížením každého jednotlivého procesu, jen v případě, že po provedení prvních dvou kroků není nalezen dostatečný počet last-minute zakázek.


33

FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 34

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING 4. V opačném případě, tj. u procesů, kde změna prognózy vede k požadavku zajištění dodatečných kapacit, jsou případné marginální (přírůstkové) náklady takové změny v modelu navedeny na objem dodatečně požadované kapacity a alokovány ( jako spotřeba produktů procesu zajištění dodatečné kapacity) opět podle příčiny vzniku takového požadavku (většinou buď chyba nebo konkrétní zákazník). Kroky 1 – 4 jsou realizovány přímo nad nákladovou maticí, takže on-line může proběhnout propočet vzájemného zúčtování a stanoveny nové úrovně nákladové zátěže pro zákazníky, produkty, kanály atd. Úspěšnost manažerů procesů lze zároveň hodnotit podle toho, jak dalece došlo ke změně v nákladech na jednotku běžné kapacity procesu – jde o exaktní ekonomickou míru schopnosti pružně přizpůsobit kapacitu, výše uvedeným postupem na úrovni modelu prakticky očištěnou o neovlivnitelné faktory. Případné vyplacení odměny (nejlépe ze skutečně vydělaných peněz získaných last-minute zakázkami) bude samozřejmě podmíněno

tím, že takto modifikované procesní rozpočty budou následně dodrženy. Není zcela bezvýznamné, že dodržení lze kontrolovat v běžném střediskovém účetnictví prostřednictvím dopadů na nákladová střediska, tedy bez nutnosti účtovat jednotlivě na procesy nebo zakázky.

Závěr Ve dvou dílech článku jsme se snažili ukázat, jaké změny zřejmě očekávají v blízké budoucnosti tradičně využívané nástroje ekonomického řízení, tedy plány a kalkulace. Jde o změny přirozeně reagující na vývoj prostředí, změny, založené na tendencích, které by bylo možno analogicky vystopovat u většiny v řízení používaných metod a nástrojů. Včasné pochopení těchto tendencí, stejně jako využití příležitostí jimi vytvořených, dává nepochybně šanci „schopným ukázat, oč jsou schopnější“ a v tomto smyslu získat nezanedbatelnou konkurenční výhodu. Autor článku doufá, že skutečnosti v článku uvedené k tomu čtenáři alespoň částečně dopomohou.

RNDr. Tomáš Nekvapil absolvoval studium Matematické analýzy na Masarykově univerzitě v Brně a roční kurz „Bankovnictví“ na VŠE v Praze. Působil jako ředitel pro ekonomiku, IT a organizaci v bankách, finančních institucích a strojírenských podnicích. V období fúze s IPB v roce 1998 působil jako vrchní ředitel pro IT a vnitřní řízení Banky Haná, zastával post ekonomického ředitele akciové společnosti Kordárna a od roku 2002 byl finančním ředitelem v akciové společnosti Tusculum. Od června 2004 působil jako nezávislý konzultant v oblasti controllingu a ABC. Zastával pozici ředitele divize poradenství ve firmě POINT Consulting, s. r. o. a v současné době je na stejné pozici ve firmě Contrast Consulting Praha, spol. s r. o.

34


FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 35

Odložená daň vs. hodnota podniku Tomáš Buus Předložený článek se zabývá odloženou daní z hlediska jejího vlivu na hodnotu podniku. V první části je proveden stručný přehled současné úpravy odložené daně v účetních předpisech, dále pak je popsán náhled autora na zohlednění odložené daně v jednotlivých metodách oceňování podniku. V souhrnu lze říci, že odložený daňový závazek ani odložená daňová pohledávka nemá vliv na hodnotu podniku. Tu ovlivňuje teprve schopnost či neschopnost využít odložené daňové pohledávky či zvýšit odložený daňový závazek. Při ocenění tržním porovnáním je však nutné reflektovat rozdíly v odložené dani mezi oceňovaným podnikem a srovnatelným podnikem. Odložený daňový závazek a odložená daňová pohledávka jsou instrumenty sloužící především k věrnému a poctivému zobrazení hospodaření účetní jednotky. Na druhou stranu využitelnost informace, kterou údaje o odložených daňových závazcích a pohledávkách poskytují, je pro účely ocenění podniku některou z metod založených na tržním srovnání, některou z výnosových metod nebo pro ocenění metodou likvidační či substanční bez dalších úprav poměrně omezená. Přesto je nutno s odloženou daní počítat, neboť její změny představují skutečné budoucí peněžní toky, o něž se sníží (zvýší) placená korporátní důchodová daň v důsledku odlišností mezi účetním výsledkem hospodaření a základem daně.

Odložená daň v pojetí CAS a IAS1 Jak Mezinárodní účetní standardy, tak České účetní standardy, resp. vyhláška 1

č. 500/2002 Sb., kterou se provádějí některá ustanovení zákona o účetnictví pro účetní jednotky, které jsou podnikateli účtujícími v soustavě podvojného účetnictví, ve znění pozdějších předpisů stanoví (v hrubých obrysech) způsob výpočtu odložené daně jako součin výše daňové sazby a rozdílu mezi účetní hodnotou aktiv a závazků a daňovou základnou. Rozdíly v obecné koncepci odložené daně jsou mezi uvedenými úpravami minimální. Podle § 23 odst. 2 písm. a) zákona č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů, ve znění pozdějších předpisů (dále jen „zákon o daních z příjmů“) se pro zjištění základu daně vychází z výsledku hospodaření, a to vždy bez vlivu Mezinárodních účetních standardů u poplatníků, kteří vedou účetnictví. Poplatníci daně z příjmů, kteří sestavují účetní závěrku podle Mezinárodních účetních standardů, použijí pro účely zákona o daních z příjmů k zjištění výsledku hospodaření zvláštní právní předpis (vyhláška č. 500/2002 Sb. – v případě podnikatelů-účetních jednotek). Výše

Vycházíme z posledního znění platného v EU, tj. nařízení Komise (ES) č. 1126/2008 ze dne 3. 11. 2008


35

FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 36

OCEŇOVÁNÍ odložené daně u téže účetní jednotky v ČR se bude lišit v závislosti na tom, zda sestavuje účetní závěrku podle Mezinárodních účetních standardů nebo Českých účetních standardů, rozdíl bude reflektovat odlišnosti v oblasti oceňování majetku a závazků.

Odložená daň podle CAS Metody užité při stanovení odložené daně vymezuje § 59 vyhlášky k provedení zákona o účetnictví. O odložené dani účtují účetní jednotky, jež mají povinnost konsolidace nebo povinnost sestavit účetní závěrku v plném rozsahu (tj. akciové společnosti a společnosti, jež musí mít účetní závěrku ověřenou auditorem). Informace o výši odložené daně lze nalézt na účtech skupiny 42 směrné účtové osnovy, a to pro odložený daňový závazek nebo pohledávku vzniklou v obdobích předcházejících účetnímu období, v němž se o odložené dani poprvé účtuje, dále na účtech skupiny 59 a skupiny 48 směrné účtové osnovy. Výše odložené daně se stanoví podobně jako v případě postupu podle mezinárodních účetních standardů jako součin očekávané sazby daně a rozdílu mezi účetní hodnotou a daňovou základnou aktiva nebo závazku. Protože České účetní standardy vymezují účetní postupy převážně pozitivně a není uvedena možnost, že by byla pomocí odúročení zjišťována současná hodnota odloženého daňového závazku či pohledávky, lze a contrario dovodit, že odúročení (diskontování) použít nelze. Z odstavce 2.7 účetního standardu č. 003 plyne, že odložený daňový závazek se zobrazuje v účetnictví vždy v plné výši, zatímco odložená daňová pohledávka v souladu se zásadou opatrnosti pouze ve výši,

36

v níž její využití umožní budoucí zdanitelný zisk. Pokud není pravděpodobné, že budoucí zdanitelný zisk pokryje odloženou daňovou pohledávku, tato se snižuje. Do určité míry tak při ocenění lze využít odhadu auditora i samotné účetní jednotky, jenž se odrazí právě ve výši případné odložené daňové pohledávky. Rozdíly, z nichž může vzniknout odložený daňový závazek či pohledávka nejsou uvedeny (na rozdíl od Mezinárodních účetních standardů) taxativně, nýbrž příklady.

Odložená daň podle IAS Od 1. 1. 2001 vstoupila v platnost novelizace IAS 12 (od března 2009 je však ve veřejném připomínkovém řízení návrh změny). Standard platný od r. 1998 (předchozí revize) vyžaduje užívat pro vykazování odložené daně tzv. závazkovou metodu rozvahového přístupu. Tato metoda vychází z přechodných rozdílů mezi daňovou základnou aktiva nebo závazku a jeho účetní hodnotou v rozvaze. Dřívější způsob účtování odložené daně podle IAS 12 umožňoval užití metody odložení nebo závazkové metody výsledkového přístupu. V současnosti tak je vykazována částka odloženého daňového závazku (pohledávky) vypočtená z rozdílů mezi účetní hodnotou aktiv a závazků a daňovou základnou aktiva nebo závazku. Na rozdíl od Českých účetních standardů je explicitně uvedeno, že není přípustné diskontovat odložený daňový závazek či odloženou daňovou pohledávku (12.53). Předchozí verze standardů toto omezení nestanovila explicitně. „Odložený daňový závazek se uznává u všech zdanitelných přechodných rozdílů, s výjimkou rozsahu, v jakém vzniká odložený daňový závazek z: a) počátečního rozpoznání goodwillu, nebo


FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 37

ODLOŽENÁ DAŇ VS. HODNOTA PODNIKU b) výchozího uznání aktiv nebo závazků v transakci, která: i) není podnikovou kombinací a ii) v době transakce neovlivní ani účetní zisk, ani zdanitelný zisk (daňovou ztrátu).“ (IAS 12.15) Mezinárodní účetní standardy specifikují jako zdroje vzniku odloženého daňového závazku zejména podnikové kombinace, vykazování aktiv v reálné hodnotě, nenulový goodwill (standard 12 ovšem nepřipouští uznání vzniklého daňového závazku, neboť goodwill je reziduální a uznání odloženého daňového závazku by zvyšovalo hodnotu goodwillu, potažmo nadhodnocovalo bilanční sumu). Podmínky uznání odložené daňové pohledávky jsou stanoveny obdobně jako podmínky uznání odloženého daňového závazku, avšak odloženou daňovou pohledávku lze uznat, pouze je-li pravděpodobné, že zdanitelný zisk, proti kterému se bude moci využít odčitatelný přechodný rozdíl (základ daňové pohledávky), bude dosažen. Mezinárodní účetní standardy vyžadují oceňování odloženého daňového závazku a pohledávky ve výši daňové sazby, která bude platná pro období, ve kterém pohledávka bude realizována nebo závazek splatný podle daňových zákonů platných k rozvahovému dni, k němuž je ocenění provedeno. Postupy účtování, uvedené v odst. 58. a 61. standardu 12 stanoví fakticky, že odložená daňová pohledávka či závazek vzniklé v běžném účetním období se zúčtují na vrub (ve prospěch) nákladů (výnosů). Pokud odložená daň vzniká v běžném období z přechodných rozdílů u položek, které jsou zúčtovány ve prospěch nebo na vrub vlastního kapitálu, zúčtuje se i odložená daň ve prospěch (na vrub) vlastního kapitálu přímo. Odložené daňové pohledávky (závazky) jsou vykazovány v dlouhodobých pohledávkách

(závazcích) a mohou být kompenzovány pouze za striktně vymezených podmínek. Vlivem konstrukce daně z příjmů právnických osob v České republice však zřejmě v drtivé většině případů bude možno u podniků účtujících podle Mezinárodních účetních standardů daňovou pohledávku a závazek v účetní závěrce kompenzovat. Vykazování čisté částky ovšem nijak neusnadňuje odhadci (znalci) interpretaci údajů uvedených ve výkazech. Pokud není v souladu s odstavci 81. a násl. Mezinárodních účetních standardů zveřejněna požadovaná struktura přímo ve výsledovce, musí být dostatečné informace zveřejněny alespoň v příloze k účetní závěrce.

Způsob ocenění odložené daně Diskontování odložené daně při ocenění podniku Zřídka se lze setkat s tím, že by bylo možno při ocenění započítat odloženou daň v plné výši, jako by byla realizována okamžitě. Naopak, již samo slovo „odložená“ obsažené v názvu implikuje, že dochází k prodlevě mezi vznikem a realizací odložené daňové pohledávky či závazku. Z toho důvodu je obvykle nutné provést aktualizaci (diskontování) na současnou hodnotu. Přitom je ovšem nutno respektovat základní principy, jež je potřeba dodržovat, a to zejména soulad mezi rizikovostí peněžního toku a výší diskontní míry, příp. výší nákladů příslušné složky kapitálu a její tržní hodnotou. Pokud vycházíme z modelu oceňování kapitálových aktiv (dále též „CAPM“), ale i z modelů implikovaných nákladů vlastního kapitálu, je zcela zřejmě peněžní tok


37

FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 38

OCEŇOVÁNÍ z realizace odložené daňové pohledávky nebo závazku tokem pro akcionáře, neboť odložená daň přímo ovlivňuje užitek akcionářů a nelze říci, že by z ní plynul jakýkoliv užitek věřitelům. Vznik (realizace) odložené daňové pohledávky či závazku ovlivňuje přímo peněžní tok pro akcionáře, ale i vyplatitelné dividendy. Požadovaný výnos zjištěný z peněžních toků pro akcionáře či dividend tedy v sobě implikuje i dopad odložené daně. Pro ocenění odložené daně je tedy nutno použít jako diskontní míru náklady vlastního kapitálu. Někteří autoři doporučují použít pro odúročení peněžních příjmů na současnou hodnotu v případě, kdy příjmy jsou relativně bezrizikové, zejména jde-li o daňový štít (odpisový daňový štít), bezrizikovou úrokovou míru. Pokud bychom se přiklonili k názoru, že položky, jež lze označit jako daňový štít, je možno takto diskontovat, museli bychom obdobně postupovat i u odložené daňové pohledávky, resp. závazku, neboť jsou dány součinem očekávané sazby důchodové daně korporací a očekávaného, téměř jistého snížení (zvýšení) základu daně oproti účetnímu hospodářskému výsledku. Podle našeho názoru nelze aplikovat bezrizikovou úrokovou míru, jak doporučují někteří autoři u „bezrizikových“ složek peněžního toku. Proveďme důkaz sporem. Označme σe > 0 volatilitu podílu peněžního toku pro akcionáře a hodnoty vlastního kapitálu (tedy míry výnosu vlastního kapitálu) a σE > 0 volatilitu samotného peněžního toku, vyjádřenou směrodatnou odchylkou. Za myšlenkou užití bezrizikové úrokové míry pro daňový štít stojí skutečnost, že volatilita podílu peněžního toku z daňového štítu (v tomto případě odložené daně) a výše daňového štítu (odložené daně), tedy míry výnosu σdt = 0 2

38

a peněžního toku též: σDT = 0. Předpokládejme, že náklady vlastního kapitálu jsou rostoucí funkcí volatility výnosnosti.2 Je-li peněžní tok z realizace odložené daňové pohledávky či závazku CFDT ≠ 0, platí σE+DT = σE, avšak σe+dt < σe a tedy náklady kapitálu nejsou stejné: re+dt < re. Protože jsou však náklady vlastního kapitálu při tržním ocenění zjišťovány z údajů o výnosnostech na kapitálovém trhu, jež obsahují i odloženou daň (viz výše), musí platit re+dt = re. Výše uvedená tvrzení jsou evidentně ve sporu. Pro peněžní toky z realizace odložené daně je nutno použít za diskontní míru náklady vlastního kapitálu, což bylo dokázat.

Odložená daň při výnosovém ocenění podniku Potenciální peněžní tok z odložené daňové pohledávky lze uplatnit pouze do výše součinu budoucího hospodářského výsledku a sazby daně, stejně tak u odloženého daňového závazku. Při dodržení předpokladu trvání podniku v dohledné budoucnosti ústí opačný případ (tedy zánik důvodů pro vznik odložené daňové pohledávky či závazku) v protisměrný peněžní tok, než-li tomu bylo při jejich vzniku. Otázkou generování výhody z odložené daně, v podobě zvyšování hodnoty podniku, je schopnost podniku zvyšovat odložený daňový závazek, tedy odkládat daň do budoucnosti. U výnosových metod je způsob včlenění odložené daně do odhadu hodnoty podniku otázkou způsobu sestavení finančního plánu. Obsahuje-li finanční plán údaje o výnosech a nákladech upravené tak, aby

V praxi se tento předpoklad považuje za axiom, i když u rizikově neutrálních investorů nebo investorů se sklonem k riziku tomu tak být nemusí.


FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 39

ODLOŽENÁ DAŇ VS. HODNOTA PODNIKU byl zjištěn základ daně (tvorba a zúčtování rezerv a opravných položek, odpisy, aj. jsou stanoveny v souladu se zákonem upravujícím daň z příjmů právnických osob), implikuje již v sobě peněžní tok získaný z takového plánu i peněžní toky z realizace odloženého daňového závazku či pohledávky. Laskavý čtenář odpustí připomenutí výnosových metod oceňování podniku: metody založené na diskontování peněžních toků a obdobné (CF ROI), metody založené na diskontování, resp. kapitalizaci zisků a obdobné (metoda kapitalizovaných čistých výnosů, EVA/MVA). Zatímco v případě metod založených na diskontování peněžních toků je při správně sestaveném finančním plánu odložená daň automaticky zahrnuta do peněžního toku, u metod založených na diskontování, resp. kapitalizaci zisků tomu tak není. Proto je žádoucí provádět úpravy na takovou úroveň, která odpovídá výši placené daně, kterou můžeme očekávat v horizontu odpovídajícím časovému horizontu ocenění. Odložený daňový závazek, resp. pohledávka jsou součástí dlouhodobých závazků, jejich změny pak ovlivňují výsledek hospodaření. Změna odložené daně však má vliv na peněžní toky pouze prostřednictvím zdanění výsledku hospodaření – nejedná se o změnu pracovního kapitálu, která by vyžadovala peníze (nebo umožňovala jejich uvolnění pro účely výplaty akcionářům). Stejně tak aktuální hodnota odloženého daňového závazku či odložené daňové pohledávky nekonstituuje ve skutečnosti odtok nebo přítok peněz – je jen otázkou, nakolik se v budoucnosti výše odloženého daňového závazku či 3

pohledávky změní. To je otázkou finančního plánu. PŘÍKLAD Z finančního plánu vyplývají růstové příležitosti podniku. Investiční cyklus je zanedbatelný. V nejbližším roce lze očekávat přírůstek odloženého daňového závazku 10 mil. Kč, v dalších letech pak zvyšování tohoto přírůstku o 3 % ročně. Náklady vlastního kapitálu činí 13 %. Potom příspěvek odloženého daňového závazku k hodnotě podniku lze vypočíst Gordonovým vzorcem: 10 mil. Kč/ (0,13 – – 0,03) = 100 mil. Kč k datu ocenění.

Odložená daň při ocenění podniku tržním porovnáním Metody ocenění, při nichž se využívá tržního srovnání, by zejména měly vymezit interval pro výsledky ostatních metod ocenění. Z charakteru těchto metod ocenění vyplývá, že při větším počtu srovnávaných podniků nelze kvantifikovat všechny položky ovlivňující hodnotu ve všech detailech. Podle našeho názoru by to ani nebylo účelné, neboť oceňovaný podnik a srovnatelné podniky nejsou obvykle ve všech důležitých kvantitativních i kvalitativních charakteristikách podobné. V případě, že se použijí pro srovnání násobitele na úrovni vlastního kapitálu a cizích zdrojů (např. EV3/EBIT, EV/počet zákazníků, EV/tržby, apod), odečítají se většinou dluhy v nominální hodnotě (i když dlouhodobé dluhy jsou podle IAS/IFRS a US GAAP vykazovány v diskontovaných hodnotách), neboť se zjednodušeně předpokládá, že úrokové sazby z úvěrů

Enterprise value, tj. tržní hodnota celkového provozně potřebného kapitálu.


39

FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 40

OCEŇOVÁNÍ jsou přibližně rovny nákladům dluhu a tedy nominální hodnota úročených dluhů je přibližně rovna jejich tržní hodnotě. Z odloženého daňového závazku však nejsou placeny žádné explicitní úroky. Jak již bylo výše uvedeno, hodnotu odložené daně lze považovat za součást hodnoty vlastního kapitálu, ovšem v současné hodnotě budoucích peněžních toků vyplývajících ze změn v odložené dani. Jinou kapacitu takové změny bude mít zřejmě podnik s maximální výší odloženého daňového závazku a jinou podnik s vysokou odloženou daňovou pohledávkou, ceteris paribus. Proto je zjevně žádoucí upravovat o takovéto rozdíly mezi oceňovaným podnikem a srovnatelnými podniky, pokud vůbec tyto rozdíly mohou být zjištěny (což je vždy otázka kvality vstupních dat), výsledek ocenění. Kdy a zda vůbec se podaří vyrovnat rozdíl v odložené dani mezi srovnatelnými podniky a oceňovaným podnikem, je otázka. Evidentně tomu tak bude ve více či méně vzdálené budoucnosti – z toho důvodu ovšem nelze započítat do ocenění tržním porovnáním rozdíl v odložené dani v účetní hodnotě (CAS i IAS zakazují diskontování odložené daně). PŘÍKLAD Na efektivním kapitálovém trhu jsou obchodovány 2 zcela shodné podniky, mezi nimiž je jediný rozdíl v odložené dani. Zatímco oceňovaný má pohledávku 100 mil. Kč, srovnatelný podnik má závazek 200 mil. Kč. Úpravy při ocenění tržním porovnáním, reflektující rozdíly v odložené dani, mohou být od 0 do 300 mil. Kč (300 mil. Kč pokud bychom předpokládali dopad takového vyrovnání do placené daně bezprostředně po datu ocenění, 0 Kč, pokud bychom předpokládali, že tento rozdíl v odložené dani se nezmění). 4

40

Odložená daň a majetkové metody ocenění podniku Při ocenění účetní hodnotou, jež je spolehlivé z hlediska průkaznosti, nicméně pro zobrazení tržní hodnoty obvykle nevhodné, se musíme spokojit s údaji o odložené dani, uvedenými v účetnictví, pokud je účetní závěrka ověřena auditorem a je vydán výrok bez výhrad. Při ocenění substanční hodnotou, též označovanou jako net asset value depreciated replacement cost method4 by měl být v případě akvizice kapitálu výsledek ocenění snížen o současnou hodnotu daňových důsledků rozpouštění tichých rezerv, přičemž je nutno k výši tichých rezerv plynoucích z účetní hodnoty majetku a závazků přičíst i současnou hodnotu odloženého daňového závazku či pohledávky. I v tomto případě je hodnota odložené daně dána nikoliv částkou samotného závazku či pohledávky, ale jejích možných změn s dopady do úrovně placené daně. Ocenění likvidační metodou, předpokládá likvidaci oceňovaného podniku, příp. konkurz. Daňový režim je v tomto případě natolik specifický, že z pohledu odložené daně není možné konstatovat jakékoliv jednoduché, univerzálně použitelné pravidlo.

Závěry Odložená daňová pohledávka bude zřejmě využita, s ohledem na maximální přínos pro podnik, co nejdříve. Odložená daňová pohledávka totiž v zásadě znamená bezúročné financování státu podnikem,

Připadá v úvahu jako hlavní metoda ocenění, pokud jde o rozhodovací úlohu typu „buy or build“.


FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 41

ODLOŽENÁ DAŇ VS. HODNOTA PODNIKU zatímco u odloženého daňového závazku je tomu naopak. Pokud vytvoříme odložený daňový závazek, dosáhneme hodnoty vlastního kapitálu vždy vyšší než v případě nevyužití možnosti vytvořit daňový závazek. Odložená daňová pohledávka či odložený daňový závazek samy o sobě ještě neznamenají snížení (zvýšení) hodnoty podniku. K tomu vede teprve jejich vznik, zvýšení či snížení, spojené s peněžními toky, případně při ocenění některou z metod kapitalizace zisku nebo dividend spojená se zvýšením (snížením) vyplatitelného zisku. Ačkoliv z Českých účetních standardů (standard 003), zákona o účetnictví a prováděcí vyhlášky č. 500/2002 lze dovodit

a Mezinárodní účetní standardy přímo stanoví, že nelze hodnotu odloženého daňového závazku či odložené daňové pohledávky zjistit odúročením budoucích snížení zdanitelných přechodných rozdílů nebo odčitatelných daňových rozdílů, při ocenění je samozřejmě nutné odúročení provést. Při diskontování se pak jako náklady kapitálu odložené daňové pohledávky (závazku) použijí náklady vlastního kapitálu. Článek je zpracován jako jeden z výstupů výzkumného projektu Rozvoj finanční a účetní teorie a její aplikace v praxi z interdisciplinárního hlediska s registračním číslem MŠM 6138439903.

Ing. Tomáš Buus, Ph.D. je členem katedry financí a oceňování podniku na Vysoké škole ekonomické v Praze. Ve své výzkumné činnosti se zaměřuje na oceňování, finanční řízení koncernu a transferové ceny. Od roku 2004 je koncesovaným odhadcem pro oceňování podniku, nehmotného majetku a pohledávek. Od prosince 2009 je znalcem v oboru ekonomika, se specializací na oceňování podniků, nehmotného majetku, pohledávek, ručení, cenných papírů, finančních derivátů, stanovení škody a ušlého zisku a stanovení transferových cen. Od června 2008 do března 2010 byl jednatelem společnosti InCoTech CZ, s. r. o. specializující se na databázové informační systémy, outsourcing vývoje informačních systémů a jejich výkonové optimalizace. Je jednatelem a spolumajitelem společnosti Expert Group, s. r. o., zabývající se oceňováním majetku.

Tip na školení 1. VOX a. s. DERIVÁTY, řízení a zajištění rizika v podnikové praxi ■ Termín: 18. – 19. 5. 2010 ■ Cíl: Seznámení s pojetím finančních instrumentů a derivátů podle IAS/IFRS. Poskytnout úvod do často užívaných technik ekonomického zajištění finančních rizik a jeho zobrazení v IFRS účetnictví, zejména s důrazem na podstatu metod zajišťovacího účetnictví. Pozornost bude věnována i dalším možnostem využití derivátů, jako např. odměňování prostřednictvím manažerských akciových a opčních programů. ■ Přednáší: RNDr. Ing. Michal R. Černý, Ph.D. ■ Kód: 000440 ■ Cena: 8.388 Kč Více informací na: www.vox.cz, tel.: 226 539 670, fax: 222 246 429, e-mail: [email protected]


41

FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 42

Minulost jako příklad Baťovské zásady ve finančním managementu Romana Lešingrová V předloženém článku popisuji principy a zásady finančního managementu, přičemž hlavní pozornost zaměřuji na finanční plánování. V rámci řady MINULOST JAKO PŘÍKLAD je součástí článku popis baťovských zásad a jejich uplatnění ve finančním managementu. Vyústěním článku je pak souhrn praktických rad jako tzv. minimum z Baťova příkladu.

Platební schopnost = finanční cíl a znak úspěšného podniku Finanční management zaujímá dominantní postavení v ekonomice podniku i v tržní ekonomice obecně. Finance v podniku zpravidla vystupují jako určitá integrující složka, ve které se projevují všechny stránky činnosti podniku. [8, s. 15] O této skutečnosti jsem se již zmiňovala ve druhém článku řady MINULOST JAKO PŘÍKLAD s podtitulem: „Finanční management = součást komplexního řízení podniku“. Valach [8, s. 15] uvádí, že integrující a dominantní úloha financí a finančního řízení v ekonomické činnosti podniku se projevuje zejména v tom, že: 1. veškerá činnost podniku se vždy promítá do peněžních prostředků, podnikového kapitálu či finančních zdrojů a je hodnocena z hlediska financí a platební situace podniku finančními kritérii efektivnosti a 2. finanční cíle jsou rozhodující součástí podnikových cílů, jsou základem kritérií

42

pro rozhodování různých alternativ a pro hodnocení celkové efektivnosti podnikání. Cílem finančního řízení podniku je podle Valacha [8, s. 17] udržování platební schopnosti (likvidity) na takové úrovni, aby v podniku nebyly drženy nadměrné peněžní prostředky, které samy o sobě nepřinášejí žádný výrazný efekt. Otázce udržování určité úrovně platební schopnosti podniku se věnuje také Mareš [5, s. 18]: „Má-li podnik fungovat bez poruch, chce-li efektivně využívat vybudovanou produkční kapacitu a nechce-li riskovat ztrátu svého dobrého jména, oslabení své pozice na relevantních trzích, či eventuálně potíže se svými dodavateli, zaměstnanci, bankami či odběrateli atd., potom jeho finanční management musí věnovat odbornou a systematickou péči udržování náležité úrovně platební schopnosti firmy.“ Platební schopnost firmy je teoreticky i prakticky považována za jeden z finančních cílů podniku; k dalším finančním cílům můžeme řadit cíle typicky známé, jako jsou maximalizace zisku, maximalizace tržní hodnoty firmy, nebo maximalizace


FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 43

BAŤOVSKÉ ZÁSADY VE FINANČNÍM MANAGEMENTU tržní ceny akcií pro vlastníky. Valach [8, s. 17] uvádí, že finanční cíle, které podnik sleduje, výrazně ovlivňují jeho finanční rozhodování a celkovou finanční politiku, přičemž platí, že všechna rozhodnutí musí podnik, respektive jednatel nebo podnikatel, zhodnotit z hlediska maximalizace tržní hodnoty firmy a udržování platební schopnosti. K úspěšnému zajišťování finančních cílů lze doporučit dodržování určitých principů a zásad. S principy finančního managementu se můžeme setkat v mnoha odborných publikacích různých autorů, z nichž lze uvést například Mareše [5], Valacha [8] nebo Landu [3].

Principy finančního managementu Mareš [5, s. 19] uvádí následující obecné metodologické principy finančního řízení. Jsou to: princip preference peněžních toků (cash-flow), princip respektování faktoru času, princip respektování a minimalizace rizika, princip čisté současné hodnoty, princip optimalizace kapitálové struktury podniku. Valach [8, s. 18] tyto principy doplňuje o další, konkrétně o: princip zohledňování stupně efektivnosti kapitálových trhů, princip plánování a analýzu finančních zdrojů.

Zásady finančního plánování Postavíme-li pojem „finanční management“ do kontextu s termínem „management“,

můžeme finanční management hodnotit z hledisek, kterými je obecný management definován. Jsou to: plánování, organizování, řízení, rozhodování, vedení, komunikace, kontrola. Lze jen stěží říci, který z uvedených aspektů je nejdůležitější, neboť své nezastupitelné místo má každý z nich. My svou pozornost v předloženém článku zaměříme na plánování, protože tento proces startuje další činnosti spojené s dále uvedenými aspekty, a také z důvodu, že ve finančním managementu je plánování klíčovou činností. S ohledem na uvedené jsou dále popsané zásady vztaženy k finančnímu plánování. Mareš [5, s. 21] definuje následující specifické zásady podnikového finančního plánování. Stejné zásady uvádí také jiní autoři, například Landa [3]. Konkrétní zásady jsou: zásada dlouhodobosti finančního plánování, zásada hierarchického uspořádání finančních cílů, zásada reálné dosažitelnosti podnikových finančních cílů, zásada programové ziskové orientace podniku, zásada periodické aktualizace podnikových finančních plánů, zásada rolovací (posuvné) návaznosti dlouhodobého a krátkodobého finančního plánu podniku, zásada omezování finančních rizik, zásada podstatné shody struktury a formy hlavních plánovaných podkladů se strukturou a formou podnikových účetních výkazů, zásada jednoduchosti a transparentnosti plánovaných výpočtů, zásada relativní autonomie finančního plánu. Uvedené principy a zásady jsou teoreticky specifikovány a můžeme říci, že jsou i ve větším nebo menším rozsahu skutečně prakticky aplikovány. Vždy samozřejmě záleží na typu organizace, na její situaci,


43

FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 44

TRENDY na jejich potřebách a na možnostech a schopnostech zástupce dané organizace (například jednatele).

Baťovské zásady ve finančním managementu Nyní přistoupíme ke konkrétnímu příkladu z minulosti. Podívejme se na zásady, kterými se řídili spolupracovníci firmy Baťa v 1. polovině 20. století, v době největšího rozvoje tohoto světového koncernu. Zásady, které zde definuji, nejsou převzaty z žádné publikace, ale jsou výstupem vlastních poznatků, získávaných v průběhu uplynulých deseti let, kdy se soustavně věnuji zkoumání a praktické aplikaci trvalých hodnot Baťovy soustavy řízení ve vzdělávání i podnikatelské praxi. Fakt, že jsou baťovské zásady spojeny s termínem „finanční management“ je dán skutečností, která je zmíněna na úvodní straně článku, kde zmiňuji, že finance v podniku zpravidla vystupují jako určitá integrující složka, ve které se projevují všechny stránky činnosti podniku. Této skutečnosti si je vědoma řada podnikatelů, ať již tuto informací získají zprostředkovaně či vlastními zkušenostmi, a Tomáš Baťa (zakladatel firmy Baťa) v tomto směru nebyl výjimkou. Nedosáhl sice vysokého stupně vzdělání, ale podnikatel byl geniální a učil se a vzdělával stále, s každou další činností a s každým novým spolupracovníkem. Primárním předpokladem jeho každého kroku bylo, že každá činnost musí být účelná a efektivní a každé rozhodnutí musí být ekonomicky dokonale promyšleno a naplánováno. K tomu patřilo zodpovězení klíčových otázek, které jsou všem podnikatelům velmi blízké, a to: „Co nás to bude stát?“, „Co nám to přinese?“, „Kdo to udělá?“ „Kdy to kdo udělá?“, „Komu to prospěje?“

44

V řízení práce a ve vedení lidí k rozvoji sebe sama a tím k rozvoji firmy byly plně respektovány nepsané zásady. Přehled těchto zásad následuje.

Baťovská zásada 1: Plánovitost Všechny činnosti, které byly firmou Baťa iniciovány a realizovány byly důsledně naplánovány a rozpracovány z hlediska své ekonomické návratnosti a všeobecné efektivnosti. Základním plánovacím obdobím byl půlrok. Pololetní plán byl dále rozklíčován na týdny, dny i hodiny. Nic se nedělo nahodile, náhodně a neplánovaně. Přesnost plánování byla promítána do všech oblastí podniku. Nedílnou součástí plánování byly předběžné kalkulace a vyjádření myšlenky i celého plánu v korunách, včetně zodpovězení výše uvedených klíčových otázek.

Baťovská zásada 2: Účelnost specifikace Zásada účelnosti a specifikace každé činnosti a každého rozhodnutí se odvíjí již od první zásady plánovitosti. Řízení podnikových financí a celkové hospodaření firmy (a vůbec celého koncernu, který zastřešoval široké pole působnosti v různých oborech, městech, zemích i kontinentech) bylo přesné, organizované a konkrétní. Vše bylo na svém místě, vše mělo svůj účel, svou specifikaci, svůj záměr, svůj plán a svého „pána“. Pro náhodné operace nebyl čas ani prostor.

Baťovská zásada 3: Efektivnost Zásada efektivnosti prakticky znamenala předpoklad, že každá činnost již při svém naplánování měla významově (vzhledem k obsahu, kvalitě, rychlosti provedení) i peněžně vyjádřený svůj efekt. Byla


FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 45

BAŤOVSKÉ ZÁSADY VE FINANČNÍM MANAGEMENTU připravena také variantní náhradní řešení. Důsledností v propracování i v přípravě různých řešení bylo značně eliminováno případné riziko, což, jak víme, je jeden ze základních principů finančního managementu (princip respektování a minimalizace rizika).

Baťovská zásada 4: Rychlost (čas jsou peníze) Čas byl ve firmě Baťa přímo posvátný a tento nástroj si vysloužil také řadu hesel, z nichž neznámější je „Den má 86 400 sekund“. Efektivní hospodaření s časem a využívání denního času bylo prvořadým požadavkem a předpokladem výchovy spolupracovníků firmy Baťa. Bereme-li v úvahu rozložení denního času, na které kladl důraz již Jan Ámos Komenský, tak máme 8 hodin na práci, 8 hodin na aktivní odpočinek (například kultura, sport, vzdělávání, četba atd.), 8 hodin na spánek. Například při výchově mladých lidí v Baťově škole práce bylo zmíněné rozdělení denního času zcela naplňováno – lidé měli svou práci, zajištěno ubytování i široké možnosti pro aktivní odpočinek.

Baťovská zásada 5: Týdenní vyúčtování Hospodaření firmy Baťa mělo od svého počátku (od založení v roce 1894) jako zúčtovací jednotku jeden týden, což bylo v té době považováno za neproveditelné v malých živnostech. Prakticky to znamenalo, že každý týden byly vypláceny mzdy. Proč byl zvolen právě týden jako základní zúčtovací jednotka? Pro vysvětlení se můžeme vrátit k zásadě 4 (rychlost). Důvodem byl požadavek, aby zúčtovací období bylo krátké, efektivní pro budování důvěry dodavatelů i spolupracovníků, motivační pro spolupracovníky a informačně přínosné a operativní pro vedení firmy. Týdenní bylo vyplácení mezd, týdenní

byla splatnost faktur, týdně byly realizovány sobotní konference vedení firmy, týdně byly prováděny i další platby (například nájem baťovského domku nebo ubytování na internátech). Týdenní hospodaření, plánování i zúčtování bylo neobyčejně významným nástrojem pro motivaci spolupracovníků, organizaci a vedení celé firmy, celého koncernu. Někteří pamětníci (například František Šumpela, narozen v roce 1919), kteří pracovali ve firmě Baťa, dodnes zásadu týdenního vyúčtování označují za nejdůležitější nástroj řízení firmy, který má v současnosti nedoceněný význam, přitom je, respektive by mohl být, pro podnikatele a rozvoj firmy tolik přínosný.

Baťovská zásada 6: Transparentnost Každý týden vždy v pátek ve 12 hodin byly na nástěnce v centrále ve Zlíně zveřejněny finanční výsledky za celý koncern, včetně všech zahraničních poboček. Zde považuji za nutné upozornit na fakt, který dnes považujeme za zcela přirozený - nebyly počítače a tak všechny výsledky byly zpracovávány ručně a následně byly odesílány do Zlína, a vždy byly doručeny přesně. Pozdější doručení možné nebylo. Veřejné finanční výsledky byly přínosné pro organizaci a řízení práce lidí, pro informovanost, pro motivaci těch pracovníků (nebo skupin pracovníků), kteří měli horší výsledky než druzí, ale také pro disciplínu a morálku (lidé byli vedeni k přesnosti a touto cestou v nich vedení firmy posilovalo také důvěru ve firmu, která před nimi nic neskrývá).

Baťovská zásada 7: Hmotná zainteresovanost Účast na zisku a ztrátě byla ve firmě Baťa zavedena v roce 1924. K zavedení účasti na zisku a ztrátě vedly Tomáše Baťu


45

FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 46

TRENDY technické zkušenosti, neboť došel k poznání, že dělníci, kteří kdysi dostávali pouze individuální akordní mzdu, mysleli výhradně na svůj vlastní prospěch a nestarali se o to, provádějí-li svou práci tak, aby v ní mohl nejbližší následující dělník bez problému pokračovat. Smyslem zavedení účasti na zisku a ztrátě bylo tedy snížení výrobních nákladů a zajištění plynulosti výroby. Individuální zájem dělníka jako jednotlivce byl nahrazen kolektivní odpovědností jednotlivých dílen. Tomáš Baťa hledal takový způsob účasti zaměstnanců na zisku a ztrátě, kterým by bylo možno vybudovat samosprávu dílen. Tento způsob byl podmíněn třemi klíčovými předpoklady: Vyúčtování dosaženého zisku muselo být provedeno jednou týdně. Účastník musel být schopen vypočíst si sám svoji účast. Účast se vztahovala na malé oddělení tak, aby každý zaměstnanec mohl být zúčastněn na správě dílny. V soustavě vnitropodnikového řízení plnila účast na zisku a ztrátě u režijních zaměstnanců významnou motivační funkci. Přímá osobní zainteresovanost na hospodářských výsledcích úseku, za který dotyčný pracovník odpovídal, vytvářela silný motivační zájem tím, že každá uspořená koruna se určitým podílem promítala do jeho účasti na zisku a ztrátě. Proto byla věnována velká pozornost otázkám racionalizace práce, zavádění nové techniky, úsporám a náhradám materiálů, novým metodám práce za účelem dosažení vyšší produktivity práce a efektivnosti výroby. V případě ztrátového výsledku se pracovník samozřejmě podílel také na ztrátě a byl proveden odpis z jeho osobního účtu.

Baťovská zásada 8: Stálé snižování nákladů Stálé hledání úspor bylo povinností každého spolupracovníka firmy Baťa, ať pra-

46

coval pro kteroukoliv pobočku, prodejnu, firmu, továrnu v rámci koncernu Baťa. Byla zaváděná různá opatření vedoucí pracovníky ke snižování nákladů – například hmotná zainteresovanost vysekávačů kůží na uspořeném materiálu, účast na zisku a ztrátě dílny, jak je uvedeno v předešlém bodě, nebo také odměny za úspěšně realizovaný návrh vedoucí ke snížení nákladů. Díky uvedeným i dalším opatřením byli pracovníci vedeni k ekonomickému myšlení, k přemýšlení při práci, neboť věděli, že i způsob, jakým vykonávají svou práci, se v konečném důsledku odrazí do výše jejich mzdy a také do možnosti jejich dalšího postupu.

Baťovská zásada 9: Hospodárnost, samostatnost a ekonomické myšlení Ve firmě Baťa byly nové návrhy na zlepšení práce (co do rychlosti, ceny a kvality provedení) plně vítány a od spolupracovníků přímo vyžadovány. Samozřejmostí byly také velmi slušné finanční odměny za skutečně realizované zlepšovací návrhy. Takové finanční odměny se mohly pohybovat od několika set (například 500 korun byl však často pouze příplatek v případě, že byl úkol splněn o týden dříve, než byl stanovený termín) až po několik tisíc korun (mohlo to být 3 tisíce korun, ale je znám také případ odměny ve výši 10 tisíc korun). Výše odměny se odvíjela od charakteru a efektu vykonané práce.

Baťovská zásada 10: Komunikace Komunikační prostředky v rámci celého světového koncernu Baťa fungovaly bezchybně, přestože nebyly k dispozici mobilní telefony ani internet. Převažovala komunikace poštovní, telefonická a v rámci budovy nebo areálu byla využívána také potrubní pošta, která je hojně využívána


FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 47

BAŤOVSKÉ ZÁSADY VE FINANČNÍM MANAGEMENTU i v současnosti. Typickým příkladem výborně řízené vnitrofiremní komunikace ve finančním managementu je již zmíněné týdenní veřejné vyúčtování, kdy byly každý týden do Zlína doručovány výsledky hospodaření všech poboček firmy Baťa z Československa i zahraničí. Efektivní komunikace byla dokonale podporována a často i zjednodušována jasně určenými pozicemi a vymezenými kompetencemi.

Baťovská zásada 11: Zpětná vazba a kontrola Zásady komunikace, zpětné vazby a kontroly bychom mohli spojit do jednoho bodu, do jedné zásady, přestože má každá svou vážnost a význam. Prakticky jsou si však velmi podobné. Jako příklad zpětné vazby a kontroly ve finančním managementu můžeme zmínit týdně organizované sobotní konference vedení firmy. Tyto konference byly určitou formou porad, kterých se účastnili vedoucí pracovníci všech poboček firmy Baťa, a bylo na nich prezentováno hospodaření každé pobočky za uplynulý týden, reálný stav byl pak srovnán se stanoveným plánem a výsledek byl dále diskutován a případně doplněn o možnosti zlepšení. Dále byly diskutovány plány na budoucí týden, aktuální trendy a požadavky zákazníků. Mimo jiné zde byly řešeny pracovní konflikty a problémy vzniklé v uplynulém týdnu. Součástí diskuse o konfliktech a problémech vždy byly návrhy na řešení a zlepšení situace. Jde-li o kontrolu ve smyslu kontroly plnění plánu, pak platilo nepsané pravidlo, že splnění 5ti z 5ti pracovních denních plánů mělo za následek vyplacení mzdy ve výši 100 %, splnění pouze 4 z 5ti pracovních denních plánů následovalo snížení mzdy na 80 %. Nižší hranice, tedy splnění pouhých 3 pracovních denních plánů z 5ti již mělo pouze jediný následek, kterým bylo propuštění z firmy.

Baťovská zásada 12: Morálka Zásada morálky a disciplíny měla své velké opodstatnění. Vybudovat morální základnu, na které by se spolupracovníci firmy Baťa mohli zdárně vyvíjet, to byla stěžejní myšlenka Tomáše Bati. Vztah k morálce, pravidlům a disciplíně byl sledován již při výběru pracovníků. Morálka na pracovišti pak byla stále sledována a byla zaváděna různá opatření na její posilování.

Baťovská zásada 13: Praktické vzdělávání a osobnostní rozvoj Nejen na morálku, ale i na ambice a vnitřní náboj byl kladen důraz již při výběru pracovníků. Ve firmě Baťa byl prostor pro každého pracovníka, který chtěl růst, vzdělávat se, rozvíjet se, pracovat, učit se a přemýšlet. Takoví lidé měli u Bati šanci na rozvoj. Tomáš Baťa své spolupracovníky silně motivoval k praktickému vzdělávání i k rozvoji. Snad největší důraz kladl na aktivní výuku cizích jazyků a pracovníkům, u nichž byla prokázána aktivní výuka a posun ve znalosti cizí řeči, vyplácel odměnu ve výši 150 korun ke mzdě, což bylo hodně, představíme-li si, že přibližně 80 až 100 korun byl v té době běžný nástupní týdenní plat. Vše, čemu se lidé u Bati učili, mělo svůj význam a své uplatnění. Nikdo se nic neučil zbytečně. Znalost cizí řeči využili pracovníci při pracovních cestách do zahraničí nebo při komunikaci se zákazníkem, dodavatelem nebo spolupracovníkem z jiné země; odborné znalosti získané ve škole ihned aplikovali při práci na dílně.


47

FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 48

TRENDY

Baťovská zásada 14: Desatero kalkulanta Kalkulační oddělení bylo považováno za nejdůležitější útvar ekonomického řízení firmy. Kalkulace plnila funkci základního nástroje pro hodnotové vnitropodnikové řízení a tvorbu prodejních cen. Kalkulační oddělení důsledně monitorovalo vývoj cen a stanovovalo je i nákupnímu oddělení. Pracovníci kalkulačního oddělení byli po odborné stránce na vysoké úrovni, byli přímými podřízenými šéfa. Zpracovávali předběžné kalkulace, stanovovali vnitřní zúčtovací ceny a prováděli kontrolu smluv mezi samostatnými jednotkami. Kalkulanti, jak byli pracovníci kalkulačního oddělení nazýváni, museli být dobrými hospodáři, museli dokonale znát organizaci celého podniku. Kalkulanti měli za povinnost dodržovat deset následujících zásad. 1. Mysli dopředu, abys nebyl překvapen. 2. Zajímej se o nové způsoby práce, výroby bot, stroje, organizaci. 3. Nejvíce času věnuj na hledání snížení výrobních nákladů. 4. Každou úsporu promítni hned v kalkulaci. Úsporou však nesmí utrpět výrobek. 5. Neopomíjej haléřové úspory, haléř v kalkulaci počítej jako 1.000 Kč. 6. Každou kalkulaci měj doloženou a připravenou pro výrobu. 7. Pamatuj, že nákupce je jako vrba, že čím víc vrbu řežeš, tím víc ona roste. 8. Když všichni mluví o nemožnostech – hledej možnosti. 9. Uvědom si heslo – odpad je zničený majetek. 10. Správnou kalkulací vychováváš zaměstnance ku prospěchu podniku. [7. s. 110] Vrátíme-li se k definici podle Mareše [5, s. 18]: „Má-li podnik fungovat bez poruch, chce-li efektivně využívat vybudovanou produkční kapacitu a nechce-li riskovat ztrátu svého dobrého jména, oslabení své

48

pozice na relevantních trzích, či eventuálně potíže se svými dodavateli, zaměstnanci, bankami či odběrateli atd., potom jeho finanční management musí věnovat odbornou a systematickou péči udržování náležité úrovně platební schopnosti firmy.“ a srovnáme-li otázku platební schopnosti s naším příkladem, firma Baťa nebyla výjimkou mezi ostatními v tom, že by snad nikdy neměla žádné finanční problémy nebo že by snad nepřekonávala žádné překážky. Každý podnik někdy stojí na rozcestí a klíčové rozhodnutí o směru další cesty je zpravidla na jednom člověku (šéfovi), případně na nejužším managementu, na jeho nejbližších spolupracovnících. I firma Baťa se vícekrát ocitla na kraji cesty a rozcestí, kdy Tomáš Baťa jako šéf stál před rozhodnutím „kterým směrem se dát“. Již v prvním článku řady MINULOST JAKO PŘÍKLAD v čísle 1/2010 tohoto časopisu byla vzpomenuta reklamní kampaň z roku 1922 „Baťa drtí drahotu“. Mluvíme-li o platební schopnosti, musíme tuto kampaň vzpomenout, protože právě její realizace zajistila firmě Baťa nejen platební schopnost a finanční nezávislost na bankách, ale získala také finanční zdroje na další rozvoj, zakládání nových firem, realizaci nových záměrů. Mareš ve výše uvedené definici zmiňuje dobré jméno firmy, vztahy s dodavateli, odběrateli i se zaměstnanci či bankami. Dobré jméno firma Baťa budovala nejen svou platební schopností, platební morálkou (rychlostí a jistotou splacení platby dodavatelům), ale také kvalitou nabízených produktů a služeb, rozsahem své působnosti (obuv, pneumatiky, hračky, vývoj, výzkum, plasty, hračky, galanterie, textilní výroba, jídelny, restaurace, hotely, sportovní areály, sportovní klub, kulturní zařízení, elektrárna, papírny, cihelna, pekárna, mlékárna, jatka, školy, mateřské školky, domovy pro seniory, zdravotnictví atd.) a samozřejmě i vysokými odměnami spolupracovníkům za vykonanou práci.


FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 49

BAŤOVSKÉ ZÁSADY VE FINANČNÍM MANAGEMENTU

Minimum z Baťova příkladu – Praktické rady pro finanční management 1. Dodržujme baťovské zásady ve finančním managementu našeho podniku. Vytvořme si také vlastní zásady a pravidla a dodržujme je – všichni a bez výjimek. Svým spolupracovníkům buďme příkladem, zejména pokud jsme ve vedoucí pozici. 2. Vzdělávejme sebe i své spolupracovníky v oblastech, které jsou užitečné pro výkon práce. 3. Veďme sebe i své spolupracovníky k ekonomickému a hospodárnému myšlení. Tohoto můžeme výborně dosáhnout pomocí praktických příkladů pro pracovníky na daných pracovištích a zejména pak hmotnou zainteresovaností zodpovědných pracovníků.

Závěr Závěr již tradičně věnuji slovům Tomáše Bati [1, s. 124]: „Buďme králi ve svých snech – buďme obchodníky v jejich pro-

vádění.“ Přemýšlejme o tom a vnímejme i toto jako zásadu pro nás a naši práci. POUŽITÁ LITERATURA 1. BAŤA, T. Úvahy a projevy. 3. vyd. Praha: Institut řízení, 1990. 246 s. ISBN 80-7014024-0. 2. GARLÍK, V. Baťovy závody, organizace a řízení do roku 1939. 1. vyd. Praha: Svoboda, 1990. ISBN 80-205-0160-6 3. LANDA, M. Finanční plánování a likvidita. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. 180 s. ISBN 978-80-251-1492-6. 4. LEŠINGROVÁ, R. Baťova soustava řízení. 3. vyd. Uherské Hradiště: Romana Lešingrová, 2008. 256 s. ISBN 978-80-9038089-9. 5. MAREŠ, S. Firemní finanční politiky a finanční plánování. 1. vyd. Praha: Vysoká škola finanční a správní, o.p.s., 2006. 82 s. ISBN 80-86754-58-8. 6. NÁDVORNÍK, J. a kol. Baťův systém řízení do roku 1939. 1. vyd. Praha: Impuls, 1990. 152 s. 7. STŘÍTESTKÝ, M. Tvůrčí odkaz Tomáše Bati současným podnikatelům. 1. vyd. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2003. 231 s. ISBN 80-7318-152-5. 8. VALACH, J. a kol. Finanční řízení podniku. 2. vyd. - aktualizované a rozšířené. Praha: EKOPRESS, 1999. 324 s. ISBN 80-8611921-1.

Ing. Romana Lešingrová, Ph.D. je absolventkou Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně. Přednáší na Univerzitě Tomáše Bati ve Zlíně, na Univerzitě Palackého v Olomouci; příležitostně přednáší také na Vysoké škole báňské – technické univerzitě v Ostravě. V roce 2005 napsala, tehdy s rodným jménem Vítková, svou první knihu “Baťova soustava řízení”. Druhé vydání stejnojmenné knihy vyšlo v srpnu roku 2007 a třetí vydání bylo publikováno v srpnu roku 2008. V současnosti připravuje anglický překlad této úspěšné knihy. Od září roku 2007 vyučuje samostatný předmět „Systém řízení Baťa“. V květnu roku 2008 zahájila realizaci řady seminářů pro podniky „To nejlepší z Baťovy soustavy řízení“ a pro podniky realizuje semináře šité na míru.


49

FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 50

monitoring .......................... Ekonomika ČR Důvěra v tuzemskou ekonomiku se v březnu meziměsíčně snížila, když souhrnný ukazatel důvěry ve srovnání s únorem klesl o 0,6 bodu. Mezi podnikateli důvěra meziměsíčně klesla v průmyslu, naopak ve stavebnictví, v obchodě i ve službách vzrostla. Důvěra spotřebitelů se meziměsíčně snížila o 1,2 bodu, uvedl Český statistický úřad.

Limit pro pojištění vkladů Poslanecká sněmovna ve zrychleném režimu schválila vládní novelu zákona o bankách, která navyšuje limit pojištění bankovních vkladů na dvojnásobek. Místo dosavadních 50.000 eur budou pojištěny vklady až do 100.000 eur, tedy asi 2,6 milionu korun. Změna by měla platit od příštího roku. Novela podle ČTK zkracuje lhůty pro výplatu náhrad za pojištěné vklady na 20 pracovních dnů. V současnosti musí Fond pojištění vkladů (FPV) zahájit výplatu náhrad do tří měsíců od data oznámení o neschopnosti pojištěné instituce dostát svým závazkům. Výplaty náhrad trvají pět let ode dne jejich zahájení. Novela rovněž

50

zkracuje promlčecí lhůtu z pěti let na tři roky.

Zvýšení průměrné mzdy Průměrná mzda loni v Česku vzrostla o 907 korun na 23.598 Kč. Proti předchozímu roku tak byla vyšší o 4 %. Po odečtení inflace se mzda v loňském roce zvýšila o 3 %. Podle analytiků však růst průměrné mzdy neodráží rostoucí příjmy lidí, loni byl způsoben především propouštěním nízkopříjmových zaměstnanců a vyplácením odměn na konci roku kvůli letošnímu zvýšení stropů sociálního pojištění. V samotném čtvrtém čtvrtletí průměrná hrubá měsíční mzda vzrostla meziročně o 5,2 %, tedy o 1.268 korun na 25.752 korun. Reálná mzda se zohledněním inflace podle statistiků vzrostla o 4,8 %.

Zisk DHL Zásilková firma DHL Express v Česku loni navzdory krizi vykázala půlmiliardový provozní zisk, tedy zhruba ve stejné výši jako v roce 2008. Pomohla jí balíková služba dceřiné firmy PPL, jejíž počet zásilek rostl o desítky procent.


Český podíl v britské společnosti Memos Software, česká firma zabývající se vývojem software na zakázku, koupila 10% podíl v britské společnosti Invenias Limited. Memos Software o tom uvedla v tiskové zprávě, že díky koupi získá snadnější přístup na západní trhy, kde má Invenias stabilní pozici v poskytování informačních systémů pro personální agentury a pro oddělení lidských zdrojů zaměřených na vyhledávání vrcholových manažerů.

Pojištění cestovních kanceláří Pojišťovny pro letošní rok pojistily proti riziku úpadku více než tisícovku cestovních kanceláří. S několika dalšími ještě jednají, celkem odmítly pojistit pár desítek touroperátorů. Z ankety ČTK mezi pojišťovnami vyplynulo, že zajistitelé žádali zpřísnění podmínek pojištění, ceny pojistek tak v některých případech stouply. Zdroj: ČTK

FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 51

MONITORING / ZE SVĚTA

Google v Číně Americký Google se chystá postupně vyvázat ze smluv s partnerskými čínskými firmami o poskytování cenzurovaných výsledků internetového vyhledávání. Kvůli nesouhlasu s cenzurou odstavil čínský portál a vyhledávání přesměrovává na necenzurované služby v Hongkongu. Nejméně jedna z těchto čínských partnerských společností se již spolupráci s Googlem vyhýbá. Americkou firmu již za její rozhodnutí napadl čínský státní tisk. Google se tak rozhodl nejen kvůli cenzuře, ale i kvůli hackerským útokům na své služby. Spor Googlu je další nepříjemností, které komplikují vztahy mezi Čínou a Spojenými státy. Obě země mají obchodní spory a politické neshody. Google je sice ve světě největším internetovým vyhledávačem, na trhu v Číně měl loni ale zhruba jen 30 %. Domácí rival Baidu měl podle agentury Reuters proti tomu 60 %.

zahraniční aktivity ve východní Evropě a zakládají novou společnost Axel Springer International, na níž se bude každá podílet 50 procenty. Společný podnik se sídlem v Curychu s odhadovaným obratem okolo 414 milionů eur (asi 10,8 miliardy Kč) a ziskem ve výši 62 milionů eur (asi 1,6 miliardy Kč) se má stát jednou z největších mediálních společností ve východní Evropě. Zdroj: ČTK

Zdroj: www.komora.cz

Půjčka MMF Maďarsku

V Rusku se rozbíhá šrotovné

Mezinárodní měnový fond (MMF) schválil, že Maďarsku uvolní další tranši úvěru v objemu 3,2 miliardy dolarů (asi 60,4 miliardy Kč). Půjčka je součástí úvěrového programu v celkovém objemu 16 miliard dolarů (asi 302,2 miliardy Kč), na němž se MMF s Maďarskem dohodl už v roce 2008.

V Rusku odstartoval 8. března program šrotovného, který má po vzoru Spojených států a Evropy povzbudit prodeje domácích automobilek. Za odevzdání starého auta při koupi nového vozu, pokud byl smontován v Rusku, je možné od státu získat bonus 50.000 rublů (asi 31.600 Kč). V Německu šrotovné zvýšilo odbyt aut skoro o čtvrtinu na rekordních 3,8 milionu, ale vzápětí se prodeje propadly. V Rusku experti odhadují, že deset miliard rublů (6,3 miliardy Kč), které jsou ve státním rozpočtu na program vyhrazeny (plus další miliarda k uhrazení nákladů na přepravu starých aut k zužitkování), jen zabrání dalšímu propadu.

Zdroj: ČTK

Zdroj: ČTK

Spojení mediálních společností Společnost Ringier AG se sídlem v Curychu a společnost Axel Springer AG se sídlem v Berlíně spojují své

Firma je největším výrobcem stavebních a těžebních zařízení na světě. Tržby společnosti se loni snížily o 37 % na 32,4 miliardy dolarů, což představuje jejich nejprudší celoroční pokles od čtyřicátých let. Počet stálých zaměstnanců společnosti se loni snížil o zhruba 19.000 na necelých 94.000 osob. Firma nicméně oznámila, že kvůli zvýšené poptávce povolala více než 500 zaměstnanců zpátky.

Propad zisku gigantu Caterpillar Zisk americké strojírenské společnosti Caterpillar se v loňském roce kvůli slabé poptávce propadl o 75 % na 895 milionů dlarů, což je zhruba 16,7 miliardy korun.


51

FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 52

MONITORING / ZE SVĚTA Pod údery krize se ruský trh, který předloni doháněl Německo v roli největšího evropského odbytiště, smrskl na polovinu. Podle podnikatelského sdružení AEB loni prodeje klesly o 49 procent na 1,466 milionu osobních vozů a dodávek. Hodnota trhu se podle poradenské společnosti PricewaterhouseCoopers propadla o 61 procent na 26,8 miliardy dolarů (zhruba 490 miliard Kč). Zdroj: www.komora.cz

Přesun inzerentů k internetu Příjmy vydavatelů novin ve Spojených státech z reklamy se loni propadly o 27 % na 27,6 miliardy dolarů (526 miliard Kč), tedy na nejnižší úroveň od roku 1986. Pokles odrážel hospodářskou krizi a přesun zájmu inzerentů k internetu. Uvedla to americká novinová asociace NAA. Zdroj: ČTK

Zavazadla v letecké přepravě Počet ztracených nebo špatně odbavených zavazadel v letecké přepravě loni klesl o 24 % na 25 milionů. Více než 96 % se jich však vrátilo majiteli do 48 hodin. Aerolinky díky snížení počtu ztracených zavazadel ušetřily 460 milionů USD

52

(8,7 miliardy Kč). Vyplývá to ze zprávy společnosti SITA, která poskytuje systémy informačních technologií pro letecké společnosti, včetně systému pro sledování zavazadel. Zdroj: ČTK

Krize v Řecku Vývoj v Řecku je nyní natolik dramatický, že bez zásahu zvenčí by asi nemohl skončit jinak než částečnou platební neschopností vlády. Podle Pavla Kohouta ze společnosti Partners Řecko v současnosti prochází nejméně dvěma krizemi. První z nich je rozpočtová krize. Během dubna a května bude muset řecká vláda prodat dluhopisy za 20 miliard eur. Pokud neuspěje, nastane akutní krize likvidity. Následovala by částečná platební neschopnost, což je jen méně hrozivý výraz pro státní bankrot. Dále je tu měnová krize. Euro je pro řeckou ekonomiku příliš tvrdé, země by potřebovala levnější měnu, aby mohla vyrovnat svou obchodní a platební bilanci. Deficit obchodní bilance Řecka dosáhl v roce 2009 hodnoty 14,5 % HDP. Deficit běžného účtu platební bilance byl jen o málo lepší – 12,5 % HDP. Tato čísla svědčí o tom, že Řecko pod tíhou silného eura stále více chřadne. Potřebovalo by oslabení


měny, to však není v eurozóně možné. Zdroj: www.finmag.cz

Emirát Dubaj se dohodl s věřiteli Vláda emirátu Dubaj poskytne na restrukturalizaci klíčových polostátních firem Dubai World a Nakheel asi 9,5 miliardy dolarů (zhruba 180,7 miliardy Kč). Oznámil to dnes předseda nejvyššího finančního výboru emirátu Dubaj šajch Ahmad bin Saíd Maktúm. Příslib je součástí dlouho očekávané dohody mezi emirátem a jeho věřiteli, kteří se po zhruba půlročním jednání sešli v Dubaji. Zdroj: ČTK

USA: dotace pro malé firmy a výstavbu Americká Sněmovna reprezentantů schválila balík stavebních dotací a pobídek pro malé firmy za 19,3 miliardy dolarů (368 miliard Kč). Opatření má podpořit investice do malých podniků, které nejsou ochotny najímat nové lidi, když ekonomika oživuje z nejhorší hospodářské krize za sedm dekád. Zdroj: ČTK

FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 53

Motivování podřízených Čím víc musíme, tím méně můžeme Eva Holoubková PROČ motivovat? Již Jan Ámos Komenský vyjádřil, mimochodem velmi poeticky, vztah mezi vytvářením zájmu o činnost ( je jedno, zda se jedná o studium, či práci odvedenou zaměstnavateli), podmínkami pro tuto činnost a osobním nasazením. Dnes dáváme přednost stručnosti a přehlednosti – základní myšlenka by se dala vyjádřit tímto schematem:

PŘÍKLAD CHTÍT

VÝKON

UMĚT

MOCI

Aby pracovník dosahoval vysokých výkonů, musí být splněny současně tři předpoklady: Musí mít patřičné znalosti a dovednosti = být kompetentní, tedy způsobilý příslušné práce. Musí mít vytvořeny podmínky, tedy pracoviště vybavené potřebnými pomůckami, ale především: musí být motivovaný, tedy musí CHTÍT dosahovat požadovaných výsledků. Tento faktor není ve vrcholu trojúhelníku náhodně. Opravdu platí, že pokud člověk chce, tak si v mnoha situacích poradí i při nedostatečném vybavení, a znalosti nahradí invencí. Troufám si tvrdit, že motivace je naprosto jednoznačně rozhodujícím faktorem pro dosahování výsoké výkonnosti a efektivnosti na pracovišti a tím i celé firmy. Podle Paretova pravidla: 80 % úspěchu v personální práci manažera je ve volbě správného motivačního systému.

Oslovila mne finanční instituce s požadavkem, abych koučovala jejich víkendové setkání. Akce měla mít za cíl udržet zaměstnance, kteří odcházejí ke konkurenci. Účastnilo se vedení firmy, tedy osoby, které mají pravomoce k provedení všech potřebných změn. Před výjezdním zasedáním jsme měli dvě schůzky ve firmě, účastníci dostali podklady k přípravě. Jaké bylo moje překvapení, když všichni přijeli připraveni a doslova natěšeni na jediné téma – kafeterie. Vypoložkovali jsme příčiny odchodů, přidělili procenta důležitosti jednotlivým důvodům. Jednoznačně zvítězil faktor: výše mzdy za méně práce u konkurence. Celá akce pro mne byla velmi stresující (a pro klienta zřejmě také). Mým základním cílem je, aby klient získal maximální přínos, resp. aby byl vyřešen klíčový problém klienta. Bohužel představou účastníků bylo, že jsem placeným moderátorem „jejich“ diskuse a oni si zvolí téma. Nakonec jsme uzavřeli kompromis – já přetrpěla diskusi na téma „plavenky nebo lístky do divadla“ a vedení firmy přetrpělo diskusi o možnostech odměňování podle výkonnosti, resp. předpokladech růstu mezd.


53

FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 54

PERSONALISTIKA Průběh akce mi potvrdil častou zkušenost, že manažeři vycházejí z myšlenky, že „co děláme rádi, děláme dobře“. Dovolte mi tedy závěr: Není nic horšího, než motivovaný manažer, který nadšeně provádí „nesprávné věci“.

ČÍM motivovat? Existuje nespočet různých seznamů motivačních faktorů. Myslím, že při vytváření

každého seznamu hraje roli profesionální orientace jeho autora. Já sama používám dva seznamy faktorů – ten první v týmech orientovaných na lidi, ten druhý v týmech orientovaných na úkoly. Mám pro každý seznam i svůj „pracovní“ název – prvnímu říkám „psychologický“, druhému „manažerský“. Nechávám na uvážení čtenáře, jak ho budou seznamy inspirovat. Pojďme se na tyto seznamy podívat blíž.

1. „Psychologické“ motivační faktory FAKTOR

POPIS/OBSAH

Finanční jistota

Mám jistotu stálého příjmu

Osobní respekt

Ostatní si mne váží

Dobré pracovní klima

Na pracovišti panují dobré vztahy

Oblíbení kolegové

Mám rád svoje kolegy

Možnost kariéry

Mám možnost dosáhnout vyšších pozic

Práce jako výzva

Mám možnost ukázat, co dovedu

Dostatečné odměny

Vydělám si dost na uspokojení potřeb

Důležitost práce pro firmu

Pro firmu je moje práce důležitá

Korektní management

Manažeři jsou spravedliví

Práce podporuje tvořivost

Mám možnost představit svoje nápady

Uznání

Dostává se mi pravidelného uznání

Možnost činit rozhodnutí

Mohu se spolupodílet na rozhodování

Dobrá zpětná vazba (hodnocení)

Jsem spokojen s hodnocením

Volnost v práci

Necítím se sevřen striktními požadavky na využití pracovní doby

Možnost dalšího vývoje

Mohu se vzdělávat

Vedoucí je příkladem

Vedoucí dělá to, co požaduje od nás

Jak vypadá pracoviště postavené na těchto motivačních faktorech? Všimněme si, že všechny faktory se týkají pouze lidí a mezilidských vztahů. Kromě prvního, který prostě chybět nemůže, protože mzda (resp. finanční odměna za práci) je základním atributem každého pracovního místa v tržním systému. Pokud postavíme

54

systém řízení pouze na těchto motivačních faktorech, podpoříme tím možná pozitivní pocity z příjemných mezilidských vztahů. Tento přítup ale zapomíná na důležitou složku lidské motivace a tou je potřeba být užitečný, dělat smysluplné věci, mít pocit seberealizace z naplňování cílů, vidět jasný posun od něčeho k něčemu lepšímu.


FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 55

MOTIVOVÁNÍ PODŘÍZENÝCH Mám připomínku i ke slovu „jistota“ v první položce tabulky. Jak krásné by bylo, kdyby nám nějaký zaměstnavatel mohl říci: „tohle máš jisté“. Bohužel tak situace nastavena být nemůže. Tržní prostředí prostě JE nestabilní. Mnohem přesněji proto vystihuje situaci snaha o bezpečí zaměstnance. Aby měl zaměstnanec pocit bezpečí, musí vědět, že byl najat na práci, která je důležitá, musí mít jasnou zpětnou vazbu, zda ji dělá, jak má a že pokud v důsledku změn na trhu dojde k problémům, firma udělá vše, aby zaměsnanci pomohla najít uplatnění. I ostatní motivační faktory jsou „pocitovělidské“. Manažeři se snaží vytvářet co nejlepší pracovní podmínky a sami jdou příkladem. Panují příjemné mezilidské vztahy, všichni spolupracují a pomáhají si, každý může vyjádřit svoje názory. Zřejmě v takovémto kolektivu není místo pro

sledování využití pracovní doby. Dovedu si představit využití těchto faktorů ve výzkumném ústavu, ale ne už v call-centru. PŘÍKLAD I u nás působí několik japonských firem, které propouštějí až v situaci, kdy skutečně nemají pro pracovníka žádné jiné využití. Docela mne překvapilo, když jsem byla přítomna jednání personalistů v jedné japonské firmě u nás, kde si lámali hlavu, co se zaměstnancem, který má časté absence kvůli alkoholu. Ačkoli v regionu, resp. v ostatních firmách průmyslové zóny, kde firma sídlila, bylo propouštění v té době naprosto běžné, při tomto jednání nebylo vůbec uvažováno. A na můj dotaz, proč takového člověka nevyhodí, odpověděli: „Ale to my neděláme, dokud pro něj máme práci, tak se snažíme najít jiné řešení.“

2. „Manažerské“ motivační faktory FAKTOR

POPIS/OBSAH

Dobré pracovní podmínky

Mám vše, co k výkonu práce potřebuji

Odměny/výkony

Mám pocit spravedlivé odměny v závislosti na mých výsledcích

Peníze

Vydělám si dost

Bezpečí

Cítím se bezpečně (nebudu nečekaně a „zbytečně“ propuštěn)

Příjemné pracovní klima

Mezi zaměstnanci panují vztahy spolupráce a pomoci

Zajímavá práce

Dělám práci, která mne baví

Hrdost na firmu

Jsem rád, že pracuji právě pro tohoto zaměstnavatele

Informace

Mám přístup k zajímavým/důležitým informacím

Pocity

Těším se do práce

Spolupodílení se

Mám možnost účastnít se klíčových rozhodnutí týkajících se mých cílů a mého uplatnění ve firmě

Úspěch

Mám pocit úspěchu/Dosahuji svých cílů

Organizace práce

Práce je dobře organizována

Výsledky

Jsou předem stanoveny a poté i věcně hodnoceny dosažené výsledky


55

FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 56

PERSONALISTIKA Jak vypadá pracoviště, kde jsou naplněny tyto motivační faktory? Pokud bych si mohla vybrat, volila bych tento přístup k motivačním faktorům a domnívám se, že tato tabulka plně postihuje všechny prvky, které jsou k dobré motivaci potřeba. Za klíčové považuji, že zahrnuje stanovování výsledků. Bohužel je málo organizací, které se o plánování a hodnocení výsledků a tedy snahou o jejich měření, zabývají. S nástupem módy řízení podle kompetencí se do hodnotících modelů dostala i fráze „dosahování výsledků“. Abychom mohli považovat „výsledky“ za skutečně motivační faktor, je třeba splnit několik požadavků: 1. Vrcholové vedení má zpracovanou strategii alespoň v podobě hlavních cílových položek/ukazatelů. 2. Tyto ukazatele jsou dále „porcovány“ do jednotlivých týmů formou týmových diskusí, kde se stanovují týmové priority a cíle. 3. Každý zaměstnanec má šanci se k plánovaným cílům vyjádřit alespoň formou vznesení požadavků/předpokladů k jejich plnění (co budu potřebovat, abych mohl cíl splnit). 4. Manažeři pak uzavírají se svými nadřízenými Dohody o cílech, to znamená, že jsou aktivně zapojeni do jejich rozplánování napříč celou organizací. 5. V Dohodě o cílech je tako stanovena váha (priority) jednotlivých cílů a kritéria hodnocení. To znamená, že průběžně každý ví, jak by hodnocení dopadlo, protože stačí nahlédnout do uzavřené dohody a porovnat ji se skutečností. 6. Pravidelně (nejlépe v tříměsíčních intervalech) je dávána zpětná vazba k plnění cílů. 7. Cíle jsou vlastně popisem odpovědností zaměstnance, měly by k nim být také definovány pravomoci.

56

8. Dochází k pravidelnému ročnímu vyhodnocení plnění cílů spolu s tvorbou cílů nových. 9. Toto hodnocení má týmovou a individuální část a zdůrazňuji, že je založeno na porovnání plánu se skutečností (nemůže tedy proti sobě stát názor vedoucího a názor podřízeného). Takový systém práce dává zaměstnancům, a zvláště manažerům dostatečný prostor k seberealizaci, tvořivosti a spoluúčasti, je spravedlivý a umožňuje sebehodnocení. Je tedy základním předpokladem k odstranění demotivujících hodnotících rozhovorů, kdy se diskutují (pokud se vůbec diskutuje) vlastnosti zaměstnance či jeho pracovní úsilí. Tam, kde se porovnává skutečný výsledek s plánovaným, je diskuse věcná a bez emocí. Ostatně hodnotící rozhovor pak není diskusí o plněním cílů, ale spíš o možných příčinách nesplnění, aby se mohly pro příště odstranit. PŘÍKLAD Velký nadnárodní obchodní řetězec má systém hodnocení založený na metodě 360° hodnocení. Hodnocení probíhá formou pravidelného vyplňování dotazníků (všichni hodnotí všechny v týmu). Poté se ještě v týmu diskutuje s cílem najít oblasti zlepšení. Výsledkem celého (určitě dobře míněného) procesu je naprostá demotivace k výkonům a naopak podpora „hraní her“ s cílem zalíbit se kolegům. Nadřízený je brán jako člen týmu a chová se tedy stejně jako ostatní. Celá situace je vlastně ukázkou toho, jak „správně“ použitá „špatná“ metoda vede nejen k nízké produktivitě, ale i rozvrací vztahy na pracovišti, zvyšuje stres a podporuje fluktuaci. Ačkoli je vše podpořeno systémem vzdělávání, to je zaměřeno hlavně na komunikování v týmu a prezentaci, vedoucí se učí, jak šetrně


FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 57

MOTIVOVÁNÍ PODŘÍZENÝCH sdělovat kritiku místo aby se naučil měřit výsledky. Přesto jsou zaměstnanci přesvědčeni, že výsledky se u nich hodnotí. Přitom v dotaznících není nic o tom, co je za výsledek považováno, takže tam ani nemůže být kriteriálně určený stupeň/míra jeho dosažení. Odpovídám-li pouze na otázku „Dosahuje kolega XY výsledků?“, vypovídám pouze o svém vlastním pocitu či názoru na mého kolegu. Celý proces hodnocení tak vlastně ztrácí svoje hlavní poslání, kterým je motivování zaměstnanců. Zaměstnanci vlastně „manipulují“ svoje odpovědi v dotaznících podle toho, jaká oni sami očekávají hodnocení od ostatních. Ze zkušenosti mohu říci, že lze odhadnout, jak se budou zaměstnanci k jednotlivým motivačním faktorům stavět. Je celkem známým faktem, že v chudších regionech, na nižších pozicích a v době ekonomické stagnace je rozhodující výše mzdy, naopak v dobách prosperity, v bohatých společnostech a u vyšších pozic jsou to faktory jiné. Záleží i na úrovni řízení: u TOP manažerů bývá do popředí stavěn úspěch, zatímco ve stejné firmě, ale u středních manažerů to mohou být odměny v souladu s výsledky. U některých specialistů (např. IT) hraje velkou roli zajímavá práce. Predikování toho, co zaměstnance motivuje, raději nahraďme pravidelným zjišťováním situace. Každý manažer by měl vědět, co jeho podřízené motivuje a především by měl umět zorganizovat práci tak, aby se každému dostalo toho, po čem prahne. (Pozor na dotazníky, jejichž závěry nemají žádný praktický dopad do změn v řízení!) Aby to měl manažer složitější, je podstatným způsobem „omezen“ firemními pravidly, která mu tento individuální přístup málokdy umožní. A v tom je možná příčina narůstající frustrace manažerů,

kterým jsou stále častěji „vnucovány“ nefunkční modely motivování. Jestliže firemní metodika i všechna školení manažera přesvědčují, že určitá metoda je motivující, a jeho podřízení na ni přesto reagují negativně, dospěje takový manažer k názoru, že chyba je v něm, že něco dělá špatně. Postupně se narušuje i jeho soustava motivačních faktorů, a tím i jeho přínos pro zaměstnavatele.

JAK motivovat? Shrneme-li předchozí úvahy, můžeme popsat i postup, jak motivovat firemní zaměstnance. Vycházíme přitom zhruba z těchto bodů: Motivovat můžeme pouze pomocí dobře nastaveného, vnitřně homogenního systému. Správně aplikovaná špatná metoda je stejně škodlivá jako špatně využitá správná metoda. Správně nastavený motivační systém je postaven na firemních prioritách a motivuje lidi k jejich naplňování formou cílů. Cíle jsou výsledkem dohody (nikoli nařízení), jejich součástí je váha ( je třeba rozlišit, co je důležitější) a kritéria hodnocení (to je hlavní prevence subjektivních výroků při hodnocení). A jaký je postup při formulování a realizaci motivačního systému? Jeho základy stanovíme při definování firemní strategie, resp. jejího personálního plánu. Již zde by měly být jasné pilíře celého systému. I samotná diskuse na toto téma je pro účastníky velmi motivující – ideální je, když si motivační systém nastaví „sami“ zaměstnanci. V prvním roce je to proces velmi časově náročný, ale později se nám vše vrátí ve vyšší spokojenosti a tedy i zainteresovanosti na realizaci. Vždy platilo, že dáváme přednost vlastním nápadům před nápady těch druhých. Proto je zapojení


57

FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 58

PERSONALISTIKA zaměstnanců do tvorby motivačního systému samo o sobě významným faktorem zvyšujícím movivovanost. Jádrem motivačního systému je seznam motivačních faktorů. U každého faktoru musíme mít jasno, jaká je jeho priorita v daném období a především jakým způsobem zajistíme jeho uplatnění v praxi. Motivační systém je také jádrem personálního plánu. Tím se dostávám zpět

k úvodní úvaze tohoto článku. Chceme-li dosahovat vysokých výkonů, 80 % úspěchu spočívá ve správném nastavení motivace. Motivovaný zaměstnanec, který „chce“, nehledá důvody „proč to nejde“, ale „jak to půjde“.

Ing. Eva Holoubková působí jako metodický kouč v oblasti implementace systémů řízení, poradce a lektor soft-skills. [email protected]

Tip Controller-Institut pořádá 13. controllingové fórum Tlak na firemní výkonnost v období stagnace CASH IS KING! 16. června 2010, Hotel Akademie Chocerady 17. června 2010 doprovodné workshopy Controllingové fórum je každoročním prestižním setkáním finančních a ekonomických ředitelů, vedoucích controllingu a top manažerů českých a slovenských podniků. Ústředním cílem fóra je výměna zkušeností, názorů a otevřená odborná diskuse o aktuálních tématech a budoucích trendech moderního řízení podniků. Program: ■ Přežít a zvítězit: živé zkušenosti z firem čelících krizi ■ Souhra (či napětí) managementu a vlastníků s finančními útvary ■ Interní programy pro odkrytí rezerv a zvýšení výkonnosti: od „řezání“ nákladů k povzbuzení příjmů ■ Problematika cenotvorby při nevytížených kapacitách ■ Úspory v nákupu ■ Změny ve firemním plánování za nejistoty a rizika ■ Pozornost managementu a nové požadavky na reporting a rozbory ■ Řízení využití pracovního kapitálu a nových úzkých míst (dostupnost kapitálu, snížené stavy pracovníků, ...)

Více informací na: www.controlling.cz, tel.: +420/224 314 410, email: [email protected]

58


FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 59

Já si umím poručit! ... ale neposlechnu se. Co Vy a plánování času? Hana Ondrušková Přes všechna ta školení, kurzy a příručky se v dnešní době stejně většině lidí nedaří „zvítězit“ nad uspořádáním svého času. Krize stíhá krizi a stres vyhrává na plné čáře. Pak se není co divit, že už jsou lidé skeptičtí ohledně další „báječné metody“, jak to všechno zvládnout. Takže slibuji, že žádnou další metodu na plánování dnes nedostanete.

Chci Vám spíš položit otázku, jestli se Vás náhodou netýká některý z následujících bodů: Pořád se u nás něco mění. To se plánovat pořádně ani nedá. Já stejně nejlíp dělám pod stresem. U nás je priorita všechno! Plánování mě stresuje ještě víc. Tak dobře, přiznávám – prostě nemám disciplínu. Neumím říkat „NE“. Dost mi to nabourává plány. Nemám na plánování čas (a možná pochybuju o jeho smyslu.). Mně ten čas snad někdo „žere“. Tak co? Našli jste se někde? Pokud ano, nezoufejte – podobně a nebo hůř je na tom drtivá většina lidí. Ale proč se nám vlastně nedaří „mít víc času“, vždyť se přece „neflákáme“. Chyba je v předpokladech. Každý z nás si nese v sobě spoustu mylných představ a neuvědomělých předpokladů, které pak do značné míry blokují naši výkonnost a často taky osobní spokojenost. Pojďme se podívat, co se s tím dá dělat.

Jak mám určovat priority? Asi každý už jsme někdy četli nebo slyšeli něco o plánování času – a vždycky se to točilo kolem stanovování priorit. Ale právě samo stanovení priorit se často zdá jako nepřekonatelný problém. Celý proces plánování proto u mnoha lidí skončí tak rychle, jak začal. „Jak mám pracovat s prioritami, které buď neumím, nebo nemohu určit?“ Následující doporučení dal před mnoha lety Ivy Lee nejvyššímu manažerovi jedné ocelářské společnosti. Manažer od něj zpočátku nechtěl nic slyšet, ale za toto doporučení mu nakonec poslal 25 tisíc dolarů (a to bylo skoro před 100 lety). A tato rada prý nakonec přivedla Bethlehem Steel mezi absolutní špičku v oboru. Rada Ivy Leeho Charlesu Schwabovi zněla: Napište si 6 úkolů, které jsou pro Vás v tuto chvíli důležité (to číslo není podstatné, ale je dobré si stanovit nějaký pevný počet a ten dodržovat). Zkuste si


59

FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 60

PERSONALISTIKA napsat pořadí, ve kterém tyto věci chcete vyřídit a pak na tom začněte systematicky pracovat. Když Vás pak v průběhu vyruší něco, čemu se nemůžete vyhnout, vyřiďte to. A hned potom se vraťte k práci na svých úkolech. Nenechte se odvést k věcem typu – přeskládávání materiálů, bezmyšlenkovité procházení pošty, začtení se do materiálu, který není momentálně nijak zásadní apod. (Tady asi každý přesně ví, co by za sebe mohl doplnit do této kategorie a ještě se k tomu vrátíme.) Pokuste se systematicky pracovat na svých úkolech, dokud je nevyřešíte. Pokud se Vámi stanovený úkol na něčem nepřekonatelném zasekne a bude například potřeba čekat na nějaké informace – pusťte se do dalšího. Tento postup neustále opakujte. Možná se to zdá na první pohled trochu moc jednoduché – zvlášť v době, kdy se s nejrůznějšími komplikovanými systémy na plánování času doslova roztrhl pytel. Přesto Vás chci ujistit o jedné věci. Pokud se Vám Vaše každodenní úkoly nepodaří plnit tímto způsobem, pak se Vám to dost pravděpodobně nepodaří ani žádným jiným způsobem. Váš malý seznam Vám pomůže zkoncentrovat se a nepřeskakovat od úkolu k úkolu a od činnosti k činnosti. Věděli jste, že jeden z největších „žroutů času“ je právě nerozhodnost a skákání od jednoho k druhému? Tato drobná ale účinná rada se vyplatí dokonce i tehdy, když přesně nevíte, jaká

činnost má jakou prioritu, protože nám celkově pomáhá zmírnit chaos při plnění úkolů a tím nám šetří čas. Ten pak můžeme věnovat třeba lepšímu vyjasnění priorit pro příště.

„Já ale nejlíp dělám pod stresem ...“ Vážně? Lidé rádi dělají pod stresem, protože často nemají dost disciplíny na to, aby něco důležitého (ale nenaléhavého) udělali sami od sebe. Takže jsou vlastně nakonec rádi, když je někdo nebo něco donutí důležité věci udělat. Proto reagujeme mnohdy spíš na naléhavost než na důležitost úkolů. Jenže tento „návyk na naléhavost“ může být pro plánování času velmi nebezpečný. Naléhavost v nás mnohdy budí falešný dojem důležitosti i u věcí, které ve skutečnosti důležité vůbec nejsou. A člověk se pak vnitřně „chlácholí“, že se sice věci někdy nedějí přesně tak, jak chce, ale alespoň se „furt něco děje“. Zkuste si schválně vybavit, jestli náhodou neznáte někoho „uhoněného“, kdo ale svou „uhoněnost“ ve skutečnosti miluje (i když to nikdy nepřizná). Výzkumy dokonce ukázaly, že při odškrtávání úkolů se člověku vyplavují do mozku endorfiny – hormony štěstí – bez ohledu na to, zda odškrtané úkoly byly smysluplné nebo ne. POZNÁMKA: Schválně si zkuste vzpomenout, jestli jste náhodou někdy neviděli, jak někdo připsal do seznamu svých úkolů něco, co už předtím udělal. Proč to tam psal, když už vlastně bylo hotovo? Přece aby si to mohl odškrtnout.

V práci to obvykle nejste vy (nebo jenom vy), kdo stanovuje priority, ale v osobním

60


FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 61

JÁ SI UMÍM PORUČIT! životě nad tím máme daleko větší moc. A přesto se nám mnohdy ani doma nedaří věnovat se tomu, co bychom chtěli dělat nejvíc. Důvodem je to, že i tady vyhrává spíš „naléhavost“. Dokonce o to víc, když nad sebou nemáme žádný bič. Člověk celý víkend něco dělá, čas běží a najednou je neděle pět hodin odpoledne a člověka přepadne ten pocit: „Víkend pryč a nic pořádného jsme nestihli.“. Tento zvláštní dobře známý ale těžko pojmenovatelný pocit nám bere spoustu sil a také sebevědomí. Provázanost výkonnosti a sebevědomí byla prokázána mnoha výzkumy. Sami víte, jak dobrý máte pocit, když se vám podaří udělat něco, co dlouho odkládáte – když konečně uklidíte sklep, když se vám podaří přečíst knihu, na kterou jste se tak dlouho chystali, nebo když začnete se studiem cizího jazyka. Tato drobná každodenní vítězství jsou podle řady psychologů nejlepším způsobem, jak posílit svoje sebevědomí a sebeúctu. A funguje to bohužel i naopak. Kdykoliv řekneme, že něco uděláme a nestane se tak, můžeme sice ostatním vysvětlit řadu objektivních důvodů, proč se tak nestalo, ale sebe neobelžeme. My víme, co jsme třeba mohli udělat a neudělali. Překonat sám sebe v těchto malých bitvách je jedním z největších projevů síly a odvahy a rozhodně to není snadné. Taky opravdové sebevědomí a skutečná sebeúcta nejsou právě běžné. Ale jak nad sebou zvítězit, vstát a jít si třeba zaběhat nebo uklízet ten sklep, když jsme se právě zasekli v půlce filmu a říkáme si, tak jenom na 5 minutek...? Odpověď je celkem jednoduchá – pokud víme, že máme tendenci reagovat pouze na to, co je urgentní, potřebujeme věcem, které jsou pro vás důležité, nějakým způsobem tu urgenci dodat. Kdysi se jeden autor knih o time managementu ptal: Proč lidé tak málo čtou? A sám si odpověděl: protože knihy nezvoní. Naším úkolem je tedy zařídit, aby knihy zvonily.

Které věci se z diáře škrtají obvykle jako první, když začne být situace napjatá? Obvykle něco, co děláme pro sebe – jít si zaplavat, na masáž, navštívit příbuzné, jet někam na výlet, zajít na preventivní prohlídku k lékaři, jen tak si popovídat s partnerem. Dá se říct, že se škrtá veškerá „údržba a servis“ nás samotných. Přitom to, co si v tomto smyslu dovolíme k sobě, bychom si nedovolili ani ke svému autu. V případě auta nějak víc chápeme, že by nás to mohlo stát život. Jak to, že u své osoby to takto nevnímáme? To je právě otázka jednoho z těch zmiňovaných špatných návyků a předpokladů. Zde bohužel platí pravidlo, že: Co může člověk udělat kdykoliv, neudělá většinou nikdy. PŘÍKLAD Které činnosti, kdybyste je dělali pravidelně a dlouhodobě, by výrazně vylepšily Váš život? V osobním životě____________________________________ V pracovním životě_________________________________ Pokud Vás náhodou předchozí řádky popíchly k tomu, že by stálo za to s tím něco dělat, chci Vám říct: Nesnažte se to strhnout všechno najednou! Pocit, že 1 slovíčko denně je málo, vede k tomu, že uděláte 10 denně, ale bohužel skončíte do týdne. Mnoho mužů skončí v posilovně ještě před čtvrtým tréninkem, protože přehnali zátěž. Pamatujte, že: Nezáleží na tom, jak rychle jedete, pokud jedete správným směrem.

Kdo jsou ti zloději času? Každý z nás umí spolehlivě poznat, když nějaký svůj důležitý úkol odsuneme


61

FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 62

PERSONALISTIKA pomocí nějaké „odsouvací aktivity“. Pro inspiraci pár takových činností uvedu: Hned se do toho pustím, jen se kouknu na minutku na internet. Ještě si udělám kafe, a možná bych si dal/a něco malého. Tak až po seriálu. Dobře tak hned po večeři. Jen zkontroluju maily. Ještě zavolám Terezce. To nádobí se už vážně musí umýt. (i když na sebe víme, že ještě při seriálu se umýt nemuselo.) Atd. Znáte to? Existuje nepřeberná škála činností, které se nám nesmírně rádi vnucují právě ve chvíli, kdy se chystáme pustit do něčeho důležitého. A mnohdy se pak stane, že se člověk pro samou záplavu těchto „zlodějů času“ ani nedostane k tomu, co vážně chtěl. Možná si říkáte, že některé z těchto činností jsou ale taky do určité míry důležité a stejně se dříve či později budou muset udělat ( jako třeba to nádobí nebo úklid). A to je jistě pravda. Přesto ale je jeden způsob, jak se dají odlišit ty činnosti, které jsou pro nás nejklíčovější, od těch ostatních – POMOCÍ POCITU. Už jsem uvedla ten příklad, kdy celý víkend něco děláte, ani si vlastně pořádně neodpočinete, ale přesto na sklonku neděle nemáte ten hřejivý pocit dobře vykonané práce. Jako by se vlastně nic neudělalo. Tak jak je to možné? Tento pocit – ať ho cítíte silně nebo jen velmi slabě a okrajově – je schopný nám posílat signály o tom, jak někde v sobě ve skutečnosti hodnotíme významnost činností, kterým jsme se věnovali. Pokud ten uklizený sklep byl pro nás důležitý, pocit bude příjemný. Pokud ne, budeme cítit spíš rozmrzelost. Co takhle si to vyzkoušet v praxi – tím pro sebe můžete do budoucna zachránit spoustu cenného času.

62

PŘÍKLAD Zkuste si vybavit činnosti, které Vás takto přepadají a kradou Vám čas, aniž byste jim ve skutečnosti přikládali příliš velkou významnost. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Povzbudivá skutečnost je, že už jen samotné napsání těchto činností, způsobí to, že si jich budete mnohem více vědomi. Až Vás tedy znovu přepadne myšlenka, že se ještě rychle podíváte na předpověď počasí na internetu, už budete vědět, o co jde a snadněji se těchto činností vyvarujete. Skutečná změna je v dostatečném uvědomění.

Jak mám říci „NE“? Asi každému se občas stává, že od nás ostatní chtějí neustále tolik věcí, že člověk nakonec nemá ani čas na to, aby udělal svou vlastní práci. Někdy to dojde tak daleko, že člověk pro samé „dělání něčeho kvůli někomu“ už ani neví, co vlastně chce on sám. Kolik lidí ve svém okolí znáte, kteří spadli přesně do této pasti? A vůbec se nemusíme bavit pouze o práci. Znáte ty telefony typu: „Co děláte tento víkend?“ „Ještě nevím.“ „Tak to byste nám mohli pomoct na zahrádce, viď?“ Pamatujte, že: Cokoliv si nenaplánujete sami, někdo Vám ochotně naplánuje. Na téma obrany proti manipulaci byly (podobně jako o time managementu) napsány stohy knih, ale na mých kurzech mi


FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 63

JÁ SI UMÍM PORUČIT! lidé často říkají: „Já to četl, ale ono mi to prostě nefunguje.“ Toto téma je nesmírně široké a týden je někdy málo na jeho řešení. Pokud bych měla říct jen pár drobných rad, vybrala bych tyto: Mnohdy se stydíme za to, že se nám něco nechce udělat, někam jet, někomu s něčím pomáhat. Přitom je to naše svaté právo. Není třeba se stydět za to, že se nám něco nechce. Lidé raději vymyslí 10 falešných důvodů, proč něco nemůžou udělat, než by našli odvahu říct ten jeden jediný opravdový. Najděte odvahu říct: NECHCE SE MI. Není na tom nic zlého. Navíc je to jeden z nejúčinnějších tréninků otevřené komunikace a posílení sebevědomí. Nezlobíme se na manipulátory za to, že to na nás zkouší – zlobíme se na se-

be, že se neumíme bránit. Uvědomění si této pravdy je první krok k tomu, abychom našli řešení z bezvýchodné situace. On je manipulátor – ano, ale to není ten problém. Problém je moje slabost. Prostě se potřebuju naučit komunikovat i nepříjemné věci mile, ale současně velmi otevřeně a víc zohledňovat svoje vlastní pocity. Nejsnáze Vás lidé „dostanou“, pokud sami nevíte, co chcete. Pokud Vás čeká nepříjemné vyjednávání, udělejte si ideálně písemnou představu 1) toho, co chcete 2) toho, co jste ještě ochotni přijmout a 3) toho, co by se Vám ještě líbilo v případě, že by vyjednávání šlo líp, než čekáte. S takovou přípravou budete na jednání připraveni lépe, než je 90 % lidí, a vaše vyjednávací pozice se tak značně posílí. Víte, že to funguje i v rodině?

Tabulka přípravy na jednání Co chci (reálná nikoliv ideální verze) Kde jsou moje hranice (co ještě přijmu a co už ne v případě, že to půjde špatně) Co si přeji (ideální scénář pro případ, že vše půjde jako po másle) V případě, že by Vás dané téma zaujalo, napište mi na adresu [email protected] a já Vám k článku navíc pošlu další praktické materiály a sebepoznávací cvičení. Hodně štěstí.

Hana Ondrušková působí jako lektorka a trenérka soft skills. Trénuje především komunikaci, time management, obchodní a prezentační dovednosti. Jejími kurzy prošly za šest let působení v tomto oboru tisíce lidí. Školí pro firmy jako Čepro, Honeywell Aerospace nebo TRW Automotive ale i pro státní instituce jako je Akademie věd nebo Ministerstvo financí ČR. Dále působí na Vysoké škole ekonomické v Praze, kde vyučuje prezentační dovednosti a kde dělá doktorát v oboru Hospodářská politika.


63

FM_03_10_zlom

26.3.2010

18:38

Stránka 64

když se řekne ................................ Inflace Obecně inflace znamená všeobecný růst cenové hladiny v čase. Statistické vyjadřování inflace vychází z měření čistých cenových změn pomocí indexů spotřebitelských cen. Cenové indexy poměřují úroveň cen vybraného koše reprezentativních výrobků a služeb (cca 710) ve dvou srovnávaných obdobích, přičemž váha (resp. význam), která je jednotlivým cenovým reprezentantům ve spotřebním koši přisouzena, odpovídá podílu daného druhu spotřeby, který zastupují, na celkové spotřebě domácností. Do spotřebního koše je zařazeno potravinářské zboží (potraviny, nápoje, tabák), nepotravinářské zboží (odívání, nábytek, potřeby pro domácnost, drogistické a drobné zboží, zboží pro dopravu a volný čas, zboží pro osobní péči aj.) a služby (opravárenské, z oblasti bydlení, provozu domácnosti, zdravotnictví, sociální péče, dopravy, volného času, vzdělávání, stravování a ubytování, osobní péče a služby finanční). Konkrétní složení spotřebního koše naleznete na internetových stránkách Českého statistického úřadu. Mírou inflace je procentní přírůstek indexů spotřebitelských cen Informace o dosažené míře inflace jsou využívány např. pro účely valorizace mezd, důchodů a sociálních příjmů. V neposlední řadě jsou tyto informace využívány také v souvislosti s nájemními či jinými smlouvami, v nichž je zakotvena revize původně dohodnutého finančního plnění v závislosti na vývoji inflace. Zdroj: http://czso.cz

3/2010

Ročník I Měsíčník Šéfredaktorka: Petra Kubíčková, tel.: 246 040 438, e-mail: [email protected] Odpovědná redaktorka: Andrea Fašková, tel.: 246 040 432, e-mail: [email protected] Předplatné: informace tel.: 246 040 400, objednávky: [email protected] Inzerce: Iva Suchnová, tel.: 246 040 439 Vydává: Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3 Odborný garant časopisu: Česká asociace pro finanční řízení www.cafin.cz Tiskne: SERIFA, a. s., Jinonická 80, Praha 5. Sazba: Monika Svobodová Nevyžádané příspěvky nevracíme. Přetisk a jakékoli šíření dovoleno pouze se souhlasem vydavatele. Vydávání povoleno Ministerstvem kultury ČR pod číslem E 19410. ISSN 1804-2996. Za správnost údajů uvedených v článcích odpovídají jejich autoři. Roční předplatné činí 2.000 Kč bez DPH (2.200 Kč včetně DPH, poštovného a balného). Předplatné je automaticky prodlužováno. V případě, že předplatitel nehodlá odebírat následující ročník, sdělí tuto skutečnost písemnou formou vydavateli, a to nejpozději 14 dnů před začátkem nového předplatitelského období. Předáno do tisku dne 25. 3. 2010. © Wolters Kluwer ČR, a. s., 2010

64


Vážené čtenářky a čtenáři, dostává se Vám do rukou již třetí číslo časopisu Finanční management & controlling

Recommend Documents