v)

STUDIE 166 BEROEPSPROFIEL Personeelswerker (m/v)

BEROEPSPROFIEL Personeelswerker (m/v)

Sector : Studiegebied : Opleiding : Optie : Beroep :

sociale zorg sociaal-agogisch werk sociaal werk personeelswerk personeelswerker

Werkgroep beroepsprofiel van de Vlaamse Hogescholen in opdracht van de Vlaamse Onderwijsraad D/2000/6356/36 De leden van de werkgroep beroepsprofielen zijn inhoudelijk verantwoordelijk voor het beroepsprofiel. De Vlor heeft enkel ingestaan voor een uniforme en toegankelijke lay-out.

BEROEPSPROFIEL PERSONEELSW ERKER

INHOUD

INLEIDING

1

1 Vooronderzoek

2

1.1

De Socio-economische structurele ontwikkelingen 1.1.1 De macro-economische situering van de sector 1.1.2 De beschrijving van ontwikkelingen in de sector

2 2 2

1.2

Analyse van de Arbeidsmarkt 1.2.1 Gegevens van tewerkstelling in de sector 1.2.2 Gegevens over het beroep: de niveaus 1.2.3 Gegevens over de functies verbonden aan het beroep 1.2.4 Relateren van functies aan het beroep

4 4 4 5 5

2 Vastlegging van het beroep

6

3 In kaart brengen van beroepen en opleidingen

7

4 Beroepsprofiel

8

4.1

Benaming

8

4.2

Beschrijving van het beroep

8

4.3

Beschrijving van de activiteiten 4.3.1 Taken 4.3.2 Beroepscontext

8 8 9

4.4

Ondersteunende kennis 4.4.1 Kennis van theoretische modellen i.v.m. mens en Organisatie 4.4.2 Technisch-administratieve kennis

10

4.5

Ondersteunende vaardigheden 4.5.1 Administratieve vaardigheden 4.5.2 Organisatorische vaardigheden 4.5.3 Communicatieve vaardigheden 4.5.4 Probleemoplossende vaardigheden 4.5.5 Beleidsgerichte vaardigheden

11 11 12 12 12 12

4.6

Beroepshouding 4.6.1 M.b.t. zichzelf 4.6.2 M.b.t. anderen 4.6.3 M.b.t. het werk 4.6.4 M.b.t. situaties

13 13 13 13 13

10 11


5 Niveau van het beroep in de sector

14

6 Controle interne consistentie en verificatie realistisch karakter

15

7 Bibliografie

16

7.1 7.2

Uitgegeven bronnen Onuitgegeven bronnen

16 16


1

Inleiding

Dit beroepsprofiel van de Personeelswerker werd opgemaakt op basis van de nota “Beroepsprofiel-Opleidingsprofiel-Basiscompetenties” uitgeschreven in juni 1995. Auteur van die nota was een werkgroep met verantwoordelijken en medewerkers van de opties Personeelswerk aan de Vlaamse Sociale Hogescholen. Deze werkgroep kon terugvallen op een jarenlange traditie van samenwerking en bestond uit: -

Wilfrieda Liekens, H.I.M.C.W. Brussel Alex Vanderstraeten, H.I.E.P.S.O. Kortrijk en H.I.S.S. De Haan Josée Vanroy, Hoger Instituut van de Demergouw Diest Edith Tryssesoone, I.P.S.O.C. Kortrijk Dirk De Vos, I.P.S.O.C. Kortrijk Herman Van Overstraeten, K.A.S.A. (H.I.M.W.) Antwerpen Jan Fleurbay, K.V.M.W. Gent Martien Loos, S.H.H. Heverlee John Coorevits, S.H.I.P.S.S. Gent Fons Van Ingelgom, Sociale Hogeschool Geel

De aanzet tot die nota kwam van de Vlaamse Vereniging van Sociale Hogescholen (V.V.S.H.) in het kader van haar opdracht de basiscompetenties te formuleren voor de verschillende opties in het Sociaal Hoger Onderwijs. Die nota kwam tot stand vanuit teksten uit het werkveld, nota’s over opleidingsinhouden en werkdocumenten van de respectievelijke Sociale Hogescholen, onderzoeken bij de afgestudeerden, geraadpleegde bronnen uit de literatuur en talrijke gesprekken met beroepskrachten. Tijdens het schrijfproces werd de nota aan tientallen vertegenwoordigers uit het werkveld voorgelegd; Dezelfde werkgroep als hierboven beschreven blijft actief en werd verruimd tot alle Vlaamse hogescholen die de optie Personeelswerk inrichten binnen hun opleiding sociaal werk. Zij onderschrijven gezamenlijk deze nieuwe nota ‘Beroepsprofiel van de Personeelswerker.’ 30 november 1996

2


1 VOORONDERZOEK

1.1

De socio-economische structurele ontwikkelingen in de sector

1.1.1

De macro-economische situering van de sector Personeelswerk houdt zich bezig met de mens, als werknemer of functiebekleder in zijn arbeidssituatie. Waar dit vroeger vooral bestond uit administratieve en controletaken, is het uitgegroeid tot een complexe functie die op verschillende plaatsen, verschillende niveaus en met verschillende taakgebieden haar uitdrukking krijgt binnen organisaties. Personeelswerk bedoelt alle activiteiten die de personeelswerker ontwikkelt binnen een arbeidsorganisatie, gaande van uitvoerende, administratieve opdrachten, over meer beheersmatige taken, tot het leveren van bijdragen tot de ontwikkeling van het strategisch beleid van de organisatie. Personeelsbeleid omvat tevens het doel en de principes die ten grondslag liggen aan de activiteiten in zijn totaliteit. Personeelswerk als dusdanig vindt men terug in alle organisaties waar mensen in dienstverband werken, dus zowel in de profit als in de sociale profitsector en wordt in toenemende mate uitgebouwd in overheidsdiensten.

1.1.2

De beschrijving van ontwikkelingen in de sector Het denken over de inhoud van het personeelsbeleid maakte een hele ontwikkeling door, gaande van een paternalistische visie op mens en arbeid tot wat men het Human Resources Management noemt. Al die stromingen hebben in het personeelsbeleid op vandaag van arbeidsorganisaties hun sporen nagelaten. Van daaruit zijn diverse visies op personeelsbeleid en diverse combinaties van instrumenten mogelijk en effectief, naargelang de aard van organisatie, traditie, specifieke omgevingsinvloeden, enz… Trendsetter evenwel is het Human Resources Management. In navolging van de strategische opvattingen van het organisatiedenken, wordt personeelsmanagement momenteel gezien als een wezenlijk onderdeel van de algemeen strategie van de organisatie. In die organisatie moeten doelen verwezenlijkt worden met betrekking tot een bepaalde omgeving, en wordt de overeenstemming tussen de doelstellingen van de werknemers en de doelen van de organisatie bepalend voor het (economisch) succes van de organisatie. Human Resources Management accentueert het potentieel van de werknemer dat maximaal moet benut worden door de organisatie. Human Resources Management heeft het doelgericht aanwenden van ‘human resources’ als object. 1

Als kernpunten in dit denken haalt Kluytmans in zijn leerboek “Personeelsmanagement’ het volgende aan: -

1

De fundamentele erkenning van het belang van werknemers voor de realisering van organisatiedoelstellingen. Personeel wordt niet langer be-

Kluytmans Drs F., p.36


-

3

schouwd als een kostenpost, maar als “menselijk kapitaal” waarin moet worden geïnvesteerd. De noodzakelijke integratie van het personeelsmanagement in het algemene strategische management, met daarin een evenwicht tussen personele en technisch-economische factoren. De ontwikkeling van een samenhangend en geïntegreerd stelsel van personeelsmanagementinstrumenten.

Het Human Resources Management denken omvat eigenlijk twee belangrijke elementen: Ten eerste wordt het belang erkend van de menselijke waardigheid in het bereiken van de organisatiedoelstellingen. Het op een menselijke wijze doelgericht inzetten van dit humane potentieel vereist uiteraard een strategische benadering. Ten tweede wordt ingezien dat het personeelsmanagement de resultante is van de strategische omgang van de organisatie met zijn omgeving. Dit is meteen een tweede benadrukking van het strategisch denken in het Human Resources Management. Luc Luyten geeft in zijn betoog “Het Personeelsbeleid 1994” de voornaamste trends als volgt weer: De lijnmanager dient voor zijn directe medewerkers de eerste en belangrijkste Human Resources Manager te zijn. De personeelsfunctie wordt meer pro-actief en ondersteunend. Mensen zijn niet alleen een kost, maar een kostbare investering die zorgvuldig dient bewaard en ontwikkeld te worden. Naast de traditionele rol, die belangrijk blijft, gaat steeds meer aandacht naar veranderingsmanagement, integrale kwaliteitszorg, coaching van management, dienstverlening aan de business units, zoeken naar en opbouwen van synergieën. Vertrekken vanuit de socio-economische dimensie. Uitdagingen op het terrein zijn er genoeg. Met Luc Derycke (1994) willen we er hier een aantal duiden. Een eerste probleemgebied lijkt ons de toenemende dualisering van onze samenleving. Vooreerst zijn er de mensen die niet (meer) in het arbeidsproces worden opgenomen, verstoken blijven van informatie en het materieel steeds slechter krijgen. Dit leidt op den duur ook tot uitsluiting van deelneming aan andere sferen van het maatschappelijke verkeer (“de have’s en “havenot’s”). Deze vorm van sociale ongelijkheid kan men ook op het bedrijfsniveau terug vinden: in hooggeschoolde, goedbetaalde werknemers wordt steeds meer geïnvesteerd teneinde hun kennis up-to-date te houden. Voor deze categorie worden voorzieningen getroffen om hen aan het bedrijf te binden met de bedoeling om kennis, inzicht en ervaring voor het bedrijf te behouden. Hiertegenover ontstaat een steeds groter wordende groep, weinig geschoolde en laagbetaalde werknemers, wier materiële en positionele afhankelijkheid steeds verder toeneemt. Flexibele arbeidscontracten en beloningen zijn hier slechts een treffende illustratie van. Een tweede uitdaging betreft de zorg voor de steeds groter wordende toestroom van etnisch-culturele bevolkingsgroepen en vrouwen op de arbeidsmarkt. Daarnaast dienen zich ook andere actuele maatschappelijke vraagstukken aan zoals werkgelegenheid, vergrijzing, verdeling van de arbeid over verschillende categorieën van de bevolking, arbeidsmobiliteit, sociale gevolgen van nieuwe technologieën. Ook structureel zijn belangrijke veranderingen op het terrein van het Personeelswerk waar te nemen. Het Personeelswerk volgt de verschuiving van de tewerkstelling van de industriële naar de dienstensector. Daarnaast brengt de profes-

4


sionalisering van het management in de social profitsector en de overheid (recente wetgeving naar gemeentebesturen, Decreet op het Hoger Onderwijs) ook daar de creatie van meer uitgesproken personeelsfuncties met zich mee.

1.2

Analyse van de Arbeidsmarkt

1.2.1

Gegevens van tewerkstelling in de sector Opvolging door de diverse Sociale Hogescholen van hun afgestudeerden leert dat pas afgestudeerden vaak starten in een uitvoerende functie, om na enkele jaren en mits bijscholing door te groeien naar een functieniveau met meer beleidsimpact. Het werkveld van het Personeelswerk betreft een open arbeidsmarkt, waar verschillende vooropleidingen toegang toe vinden. Een basisopleiding op hoger onderwijs- of universitair niveau is veelal slechts een voorwaarde om aan selectieprocedures te kunnen deelnemen. Wanneer een hoger onderwijsdiploma gevraagd wordt, leert een nauwgezet opvolgen van de personeelsadvertenties dat steeds meer expliciet een diploma Maatschappelijk Assistent-optie Personeelswerk genoemd wordt.

1.2.2

Gegevens over het beroep: de niveaus In het Personeelswerk onderscheiden we drie functieniveaus: -

Het strategische niveau Op het strategische niveau wordt het Human Resources Management geconceptualiseerd en geïntegreerd in het centrale management. Concreet wil dit zeggen dat de personeelswerker niet alleen de sociale gevolgen van het beleid moet opvangen, maar zelf impact heeft op de verschillende beslissingsniveaus in de organisatie.

-

Het tactische niveau De HRM-instrumenten worden op het tactische niveau ontwikkeld. Een strategie is pas effectief door haar vertaling in concrete stappen. Daartoe wendt men methoden en technieken aan, eventueel pro-actief, die de organisatie beter doen functioneren, wat én betere resultaten oplevert, én een gezond werkklimaat. Zonder volledig te willen zijn vernoemen wij hier: • Het ontwikkelen van een efficiënt opleidings- en bijscholingsbeleid binnen de organisatie. • Het bevorderen van de interne communicatie. • Het ontwikkelen van organisatiemodellen met aandacht voor kwaliteit van taakinhouden en output. • Loopbaanplanning en -begeleiding.

-

Het operationele niveau De HRM-instrumenten worden op het operationele niveau toegepast en uitgevoerd. Met kennis van zaken zal de personeelsmedewerker op dit niveau de plannen uitvoeren. Hier blijven een aantal administratieve en controletaken (zoals loonberekening, bijhouden van relevante registratiegegevens, …), alsmede de toepassingen van de steeds wijzigende sociale wetgeving, tot de functie behoren. Daarbij worden geïnformatiseerde beheerssystemen aangewend, in functie van het beleid van de organisatie.


5

Een personeelswerker kan in zijn functie de verschillende niveaus combineren of hoofdzakelijk taken op één of twee niveaus vervullen.

1.2.3

Gegevens over de functies verbonden aan het beroep Uit de “Profielstudie Human Resources Management” die Berenschot in de bedrijfswereld uitvoerde in 1990-1991, blijkt dat Human Resources-afdelingen qua functionele samenstelling zeer uiteenlopende profielen vertonen, hoofdzakelijk samenhangend met de bedrijfsgrootte (in termen van aantal tewerkgestelde personeelsleden). In ondernemingen met minder dan 500 personeelsleden vindt men meestal de combinatie van een polyvalente Human Resources-Manager, die wordt geassisteerd door een secretaresse en/of administratief verantwoordelijke. Ondernemingen met 500 a 1.000 personeelsleden hebben meestal een HumanResources-Directeur met één of meerdere Human-Resources-Managers (voor bedrijfsonderdelen) en administratieve en secretariaatsmedewerkers. Ook de opleidingsspecialist vindt men regelmatig in deze groottecategorie terug. Enkel in de ondernemingen met meer dan 1.000 personeelsleden vindt men het volledige gamma van Human Resources Managementfuncties terug en treft men tevens de specialisten in “Compensation”, “Industrial Relations” en “Recrutering en Selectie” aan. De verwachtingen voor het komende decennium m.b.t. de groei van de Human Recources Managementafdelingen zijn gematigd. Deze constatering is niet noodzakelijk in tegenspraak met de groeiende belangstelling waarvan Human Resources Management geniet. Zij sluit aan bij de bredere tendens om het eerste lijnmanagement in het realiseren van het Human Resources Beleid te versterken en “Human Resourceprofessionals” in de belangrijkste functionele afdelingen of business units te integreren. Daarnaast is er een tendens om uitvoerende en minder cruciale taken in het veld van het Personeelswerk te “outsourcen”. Vooral in kleinere organisaties en in de social profit zien we nog nieuwe personeelsfuncties als dusdanig ontstaan.

1.2.4

Relateren van functies aan het beroep Enkel in kleine organisaties is de relatie tussen functie en beroep niet zo duidelijk. Daar komt het voor dat de personeelsfunctie verweven zit in een andere functie, bv. de boekhouding. Daarnaast vindt men de Personeelswerker terug in gespecialiseerde dienstverlenende organisaties op het terrein van het Personeelswerk: sociale secretariaten, recruterings- en selectiebureaus, arbeidsbemiddeling, outplacementbureaus, opleidingscentra, enz… In die zin kan men echt spreken van een beroepenveld.

6


2

VASTLEGGING VAN DE BEROEPENSTRUCTUUR EN DE BEROEPENCLUSTERS

De Personeelswerker is de functiehouder die de beste waarborgen biedt voor een optimale integratie van mens en organisatie, in de visie van het Human Resources Management.


3

7

IN KAART BRENGEN VAN BEROEPEN EN OPLEIDINGEN

Het beroep van Personeelswerker is zoals gezegd een open beroep, waar diverse opleidingen toegang toe geven. Vooral de volgende opleidingen komen aan bod bij het rekruteren en selecteren van Personeelswerkers: De optie Personeelswerk, basisopleiding Sociaal Werk, studiegebied Sociaal-Agogisch Werk. De universitaire opleidingen Psychologie, Rechten, Sociologie en Pedagogie. De universitaire en hoger onderwijs lange type-opleidingen in de economische richting met een specialisatie in het personeelsbeleid. Het studiegebied Sociaal-Agogisch Werk, basisopleiding Sociaal Werk, optie Personeelswerk beschikt hierbij over enkele interessante troeven: De opleiding aan de sociale hogescholen is een mix van verschillende invalshoeken. Met name: een degelijke theoretische onderbouw, een doorgedreven methodiekopleiding gekoppeld aan praktijkervaring waarin de integratie van dit alles getoetst wordt. Dit geeft de toekomstige beroepskracht de nodige competentie om organisatiekwesties aan te pakken vanuit een gezond en doordacht pragmatisme. De mix komt ook tot uiting in de polyvalentie en het multidisciplinaire karakter van de opleiding. We leiden niet op tot specialisten in één of ander specifiek domein, maar veeleer tot flexibele personeelsmanagers, die de human resources op een menswetenschappelijke manier kunnen inzetten in het bereiken van de organisatiedoelstellingen. In die zin past het profiel van de personeelswerker in de huidige trend van het Human Resources Management, en sluit dit ook aan bij het actueel opleidingsaanbod tot Maatschappelijk Assistent. Wij onderscheiden ons van andere opleidingen door een eigenheid, die wij verwerven uit de benadering van de beroepsopleiding. Theoretische modellen, inzichten en onderzoek worden benaderd vanuit hun meerwaarde naar het begrijpen van de dagelijkse praktijk. Tenslotte ontwikkelt het personeelsbeleid zich de laatste jaren in versneld tempo binnen de social profitsector, waarmee het sociaal hoger onderwijs uiteraard zeer vertrouwd is (OCMW’s, mutualiteiten, vakbonden, ziekenhuizen, MPI’s, …) De geëigende vorming tot personeelswerkfuncties moet in het sociaal hoger onderwijs blijven. De wijze waarop vanuit andere opleidingen de aandacht voor de menselijke factor wordt bijgebracht, biedt ons inziens, niet dezelfde waarborg voor een authentieke finaliteit. De optie Personeelswerk, binnen de basisopleiding Sociaal Werk, binnen het studiegebied Sociaal-Agogisch Werk, hebben een onschatbare traditie en know-how opgebouwd in de specifieke benadering van dit werkgebied.

8


4 BEROEPSPROFIEL

4.1

Benaming Personeelswerker is een algemene, in het werkveld ruim erkende, in de literatuur vaak terugkomende en in het Decreet op het Hoger Onderwijs gebruikte benaming. In de praktijk worden heel diverse benamingen gehanteerd, soms neutraal zoals “Personeel en Organisatie”, “Hoofd Personeelszaken” of “Hoofd Personeelsdienst”, soms iets zeggend over het niveau van de functie zoals “Personeelsassistent” of “Personeelsdirecteur”, soms duidend op een achterliggende visie zoals “Personeelschef” of “Human Resources Manager”.

4.2

Beschrijving van het beroep Het personeelswerk speelt zich af in een turbulente en complexe omgeving, met sterke evoluties op het vlak van informatie, internationalisering, economie, technologie, wetgeving, cultuur, enz… Het antwoord hierop ligt niet enkel in het opvolgen van nieuwe trends of het invoeren van nieuwe vakinhouden en begrippen (Human Resources Management, Integrale Kwaliteitszorg, Empowerment, Business Process Reenginering, …). Het noopt de Personeelswerker tot professionalisering, vanuit een visie op mens en maatschappij. De Personeelswerker wil van daaruit mens en organisatie integreren op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Om zo een bijdrage te leveren aan de organisatiedoelstelling.

4.3

Beschrijving van de activiteiten

4.3.1 Taken Wij onderscheiden vijf grote taakgebieden: -

Personeelsvoorziening De personeelswerker staat in voor de personeelsplanning en -bezetting. Dit betekent het op korte en lange termijn kunnen voorzien in de kwantitatieve en kwalitatieve behoeften aan personeel van een organisatie. Dit veronderstelt analyse van de huidige en toekomstige behoeften voor een goede functievervulling, en analyse van de huidige personeelsbeschikbaarheid. Functieanalyse (functiebeschrijving en functie-eisenanalyse), werving en selectie, aanwerving, onthaal en introductie, uitdiensttreding vormen hierbij de geëigende hulpmiddelen.

-

Personeelsontwikkeling Na de personeelsvoorziening besteedt het personeelswerk aandacht aan de loopbaanbegeleiding van werknemers: arbeidsmotivatie, verbetering van taakinhouden (taakrotatie, taakverbre-


9

ding, taakverrijking), functiewaardering, beloning, beoordeling (zowel personeels- als potentieelbeoordeling)… Teneinde de kwaliteit van het personeel optimaal te kunnen benutten, maakt opleiding deel uit van het loopbaanbeleid. Opleiding vervult een belangrijke functie bij het overbruggen van de discrepanties tussen aanwezige en wenselijke kennis en vaardigheden. Vorming, training en opleiding betekenen voor de organisatie een noodzakelijke investering om de continuïteit te garanderen in een snel veranderende context. -

Arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden Hierin onderscheiden we het werken aan de veiligheid, het garanderen van een zo groot mogelijke bescherming van de gezondheid en het bevorderen van het algemeen welzijn van de werknemer bij de arbeid. Onder arbeidsvoorwaarden begrijpen wij verder het brede gamma van beloningssystemen: structurele, niet-structurele en indirecte financiële verloning. Vaak is hieraan een pakket sociaal-juridische administratie mee gemoeid.

-

Arbeidsverhoudingen Onderhandelingen met vakbonden en andere belanghebbenden vormen een essentieel onderdeel van de functie van de personeelswerker. De werking van de overlegorganen mogelijk maken en bevorderen, en het contact onderhouden met de respectievelijke belangengroepen.

-

Organisatieontwikkeling Kennis en inzicht in organisatieontwikkeling, communicatieprocessen, personeelsinformatiesystemen, informaticasystemen, organisatie- en taakstructuren, zijn essentieel voor de personeelswerker. Bij reorganisaties zit de personeelswerker veelal in de functie van katalysator. Personeelsmanagement heeft als taak om werkoverleg en participatievraagstukken bevredigend te regelen, te beheersen en te ontwikkelen. Werkoverleg en kwaliteitskringen bevorderen betrokkenheid van de medewerker, en verbeteren de verhoudingen tussen leidinggevenden en ondergeschikten.

Op de drie niveaus en in de vijf taakgebieden interfereren voortdurend allerlei maatschappelijke evoluties, treden voortdurend groepen en instituties op als stakeholders, wijzigen constant verwachtingspatronen én van medewerkers, én van consumenten/gebruikers, én van geldschieters, … Zoals de andere management-actoren, dient ook de personeelswerker leiding te nemen in zijn eigen resultaatsgebieden: coördineren, structureren, adviseren, ondersteunen, controleren,... Daarbij moet de integratie met de andere managementsdomeinen zo groot mogelijk blijven.

4.3.2 Beroepscontext Arbeidsomstandigheden De Personeelswerker beschikt over een kantoor als uitvalsbasis. Hij is vaak in de diverse afdelingen van de organisatie waarvoor hij werkt. Arbeidsvoorwaarden De Personeelswerker werkt meestal onder een bediendencontract. Arbeidsverhoudingen Vanuit de aard van zijn functie staat de Personeelswerker in voortdurend contact met werknemers, leidinggevenden, andere afdelingen en directie. Daarnaast onderhoudt hij -intern en extern- de organisatierelaties met vakbonden. Verder zijn

10


er veelvuldige contacten met leveranciers van vooral diensten (VDAB, sociaal secretariaat, enz…), scholen, arbeidsinspectie,… Het betreft hier dus een sterk communicatiegerichte functie. Hulpmiddelen Telefoon, fax en vooral computer (tekstverwerking, rekenbladen, specifieke Human Resources-programma’s) zijn dagelijkse werkinstrumenten.

4.4

Ondersteunende kennis

4.4.1 Kennis van theoretische modellen i.v.m. mens en organisatie Enerzijds moet de Personeelswerker in staat zijn om, op basis van theoretische kennis van modellen i.v.m. mens en organisatie, een eigen visie op mens en samenleving te ontwikkelen. Deze kennis laat hem toe zicht te krijgen op het maatschappelijke krachtenveld waarbinnen arbeidsorganisaties opereren, en maken het mogelijk om maatschappelijke evoluties te duiden. Anderzijds is louter inzicht in deze kennis niet voldoende, de Personeelswerker moet deze praktisch kunnen toepassen en kritisch kunnen duiden. Meer concreet moet hij inzicht verwerven in: -

Sociologie: • Inzicht in het functioneren van de samenleving op micro-, meso- en macroniveau, in het bijzonder arbeidssociologie. • Kunnen duiden van maatschappelijke evoluties als de complexere arbeidsproblematiek, schaalvergroting, automatisering, internationalisering, de multiculturele samenleving, de vergrijzing, de individualisering, de duale samenleving, de milieuproblematiek,…

-

Economie: • Basisinzicht in de economie. • Zicht op de socio-economische realiteit en de opvolging van de actualiteit terzake: het gevoerde economisch beleid van de overheid, het sociaal-economisch overlegsysteem, internationale economische samenwerkingsverbanden. • Inzicht in bedrijfseconomische aspecten zoals budgettering, kosten-batenanalyse, balanslezen,…

-

Psychologie: • Kennis van theoretische modellen i.v.m. menselijke gedragingen, in het bijzonder uit de arbeids- en organisatiepsychologie. • Theorieën van groepsbenadering, groepsdynamica.

-

Filosofie: • Inzicht in de wijsbegeerte en de ethiek met betrekking tot mens en maatschappijbeelden. • Inzicht in de filosofische en ethische dimensie van menselijke arbeid in de maatschappij; wijsgerige aspecten van wetenschap en technologie in de post-industriële samenleving; enz.


•

4.4.2

11

Inzicht in de ethische benadering van de mens in een organisatie; deontologie en plichtenleer; ethische aspecten van de wet op de privacy.

Technisch-administratieve kennis Hierin kan een onderscheid gemaakt worden tussen aspecten van de sociale wetgeving enerzijds en anderzijds modellen, technieken, instrumenten die gehanteerd worden binnen het personeelsbeleid.

4.5

-

M.b.t. het juridische: • Kennis van sociale wetgeving en haar belangrijkste toepassingsgebieden: arbeidsovereenkomsten, ontslag, ziekteverzekering, jaarlijkse vakantie,… • Kunnen opzoeken van de betreffende informatie en wetteksten. • Kunnen begrijpen en interpreteren van deze informatie. • Kunnen praktisch toepassen van de wetgeving: documenten m.b.t. arbeids- en sociaal zekerheidsrecht, kinderbijslag, werkloosheid, loonberekening,… • Inzicht en duiding van actuele problematieken als flexibiliteit, deregulering (uitzendarbeid, deeltijds werken, loopbaanonderbreking), afvloeiing, veiligheid en bedrijfsgezondheidszorg, wet op de privacy,… • Kennis van de wetgeving m.b.t. O.R., C.V.G.V., en de syndicale delegatie.

-

M.b.t. personeelswerk: • Inzicht in organisatiestructuren en –ontwikkeling: communicatieprocessen, veranderingsprocessen, organisatiecultuur. • Kennis van het historisch overzicht van en inzicht in de modellen van personeelsmanagement. • Inzicht in de meest gebruikte instrumenten binnen het personeelswerk: personeelsplanning, werving en selectietechnieken, functieanalyse en –waardering, beloningssystemen, beoordelingssystemen, communicatie, overleg, vorming en opleiding, personeelsinformatiebeheerssystemen, … • Inzicht hebben van de recente ontwikkelingen in het personeelsmanagement: aandacht voor permanente opleiding, loopbaanbeleid, kwaliteitszorg, regulering van de arbeidsverhoudingen, … • Zicht op de verschillende actoren en hun verantwoordelijkheden in het arbeidsproces: overheid, werkgevers- en werknemersorganisaties, cliënten, derden.

Ondersteunende vaardigheden

4.5.1 Administratieve vaardigheden -

Schriftelijk rapporteren: brieven schrijven, nota’s opstellen n.a.v. bepaalde thema’s, verslag opmaken van een gesprek of vergadering, sociaal jaarverslag, personeelsblad,…

12


-

Inzamelen van gegevens, interpretatie en verwerking via het opstellen van statistieken. Kunnen werken met verschillende toepassingen van informatica, zoals tekstverwerking, database, spreadsheet en personeelsinformatiesystemen. Administratieve opvolging van dossiers: samenstellen van dossiers, vervolledigen van documenten, informatiedoorstroming naar betrokken diensten,… Beheer van het klassement.

4.5.2 Organisatorische vaardigheden -

4.5.3

Kunnen opstellen van een realistische werkplanning. Planning stipt kunnen nakomen met respect voor de gemaakte afspraken. De opdrachten zelfstandig en efficiënt uitvoeren zelfs bij wijziging van prioriteiten. Op een ordelijke en accurate manier de opdrachten uitvoeren.

Communicatieve vaardigheden -

Het vlot kunnen voeren van informele gesprekken, doelgericht contact met collega’s, directie, medewerkers, externen, … Kunnen spreken in het openbaar voor grote en kleine groepen. Vlot en efficiënt telefonisch contact. Beheersen van de vergadertechniek in verschillende omstandigheden (teamvergadering, informatieve bijeenkomsten, onderhandelingen). Op een positieve en doelgerichte manier kunnen samenwerken.

4.5.4 Probleemoplossende vaardigheden -

In staat zijn het probleem in gans zijn complexiteit vast te stellen, te benoemen en te duiden. Grondige analyse van het probleem in al zijn aspecten en verbanden. Kunnen formuleren van voorstellen i.v.m. oplossing en de vereiste aanpak. De nodige stappen ondernemen om het probleem daadwerkelijk op te lossen.

4.5.5 Beleidsgerichte vaardigheden -

Bekwaamheid tot beleidsmatig handelen, d.w.z. de strategische, tactische en operationele keuzen onderkennen, kunnen duiden en meebepalen in het organisatie- en personeelsbeleid. Het eigen handelen kunnen situeren in en afstemmen op die context.


4.6

Beroepshouding

4.6.1

M.b.t. zichzelf -

13

Zelfvertrouwen, assertiviteit, overtuigingskracht, ontvankelijkheid voor kritiek.

4.6.2 M.b.t. anderen -

4.6.3

M.b.t. het werk -

4.6.4

Communicatief, coöperatief, teamplayer, integer, discreet, loyaal, diplomatiek

Leergierig, nieuwsgierig. Assimilatievermogen. Zelfstandig, neemt verantwoordelijkheid. Neemt initiatief, is creatief, staat open voor verandering, innovatief. Accuraat. Resultaat gericht: probleemoplossend vermogen. Inzet, actieve betrokkenheid bij het werk.

M.b.t. situaties -

Aanpassingsvermogen. Flexibel: naar jobinhoud, werkuren, arbeidsomstandigheden toe. Kwaliteitsbewust. Klantbewust. Oordeelsvermogen.

Samenvattend kunnen wij stellen dat de personeelswerker functioneert vanuit volgende basishouding: Hij volgt de juridische, sociale en economische actualiteit, kan hierop kritisch reflecteren. Hij staat kritisch t.o.v. eigen functioneren, de organisatie en de maatschappelijke context. Hij onderkent de missie van organisaties en is bereid mee te werken aan de doelmatigheid en resultaatgerichtheid. Hij kan het organisatiebelang en de individuele belangen onderkennen en kan hiermee kritisch omgaan. Hij handelt vanuit een doordachte en gefundeerde visie op mens en maatschappij. Hij kan zelfstandig en nauwkeurig werken in een vertrouwelijke sfeer met het nodige doorzettingsvermogen. Hij heeft een visie op personeelswerk, gebaseerd op het fundamentele respect voor het individu als werknemer.

14


5 NIVEAU VAN HET BEROEP IN DE SECTOR

Zoals hoger vermeld, kan Personeelswerk uitgevoerd worden op zowel het strategisch, het tactisch als het operationeel niveau binnen een arbeidsorganisatie.


15

6 CONTROLE INTERNE CONSISTENTIE EN VERIFICATIE REALISTISCH KARAKTER

Net zoals andere aspecten binnen een organisatiebeleid, wordt het Personeelswerk dagelijks getoetst op zijn waarde en resultaten.

16


7

7.1

BIBLIOGRAFIE

Uitgegeven bronnen CAELEN, K., Ja, Personeelswerk in de Sociale Scholen bestaat, Sociaal nr. 3, maart 1988. GEVERS, P., (red.) met o.a. Luc Derijcke, Personeelsmanagement en Arbeidsverhoudingen, Universiteit Antwerpen, Die Keure, 1994, 212 p. KLUYTMANS, F., HANCKE, C., Leerboek Personeelsmanagement, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, 1993, 448 p. LUYS, M., Beroepsverwachtingen ten opzichte van personeelswerkster/ers, November 1991. Opleiding PW: experiment van samenwerking, MW – BKMA nr. 3, 1972 “Personeelswerker”: Een bedrijfsgerichte opleiding binnen Sociale Scholen, De Standaard, 24-25 februari 1990. VAN RHOON, T., Personeelsmanagament voor het Midden- en Kleinbedrijf, Stichting Telec, Utrecht 1990-1991, 29 p. VAN RUYSSEVELDT, J., (red.) VON GRUMKOW, J., Kwaliteit van de arbeid, hedendaagse stromingen, Van Gorcum, Assen/Maastricht Open Universiteit, zonder datum, 172 p. Zoeklicht op de Personeelswerker, Dossier Tijdschrift Ondernemen, nr. 6, VKW, ste 45 jaargang, juni-juli 1989.

7.2

Onuitgegeven bronnen Besprekingstekst Personeelswerk, Opleiding Personeelswerk Antwerpen, Brussel, Heverlee. 1972. De opleiding tot Maatschappelijk Assistent, optie Personeelswerk, interne nota’s en werkdocumenten van de Sociale Scholen Antwerpen, Brussel, Geel, Gent, Heverlee en Kortrijk. EVERAERT, P., Enkele gedachten voor formulering van eindtermen voor de afdeling “Maatschappelijk Assistenten”, niet gepubliceerde nota, Sociale Hogeschool Heverlee, nov. 1992. Platformtekst, gezamenlijk personeelswerk – opleiding – ontwikkeling, overleggroep coördinatoren PW, 1990 –1991.

v)

Recommend Documents