VANGUARD Methode ‘een betere manier om het werk zijn werk te laten doen’
Systeemdenken voor organisaties
Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem
Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto’s maakt.
Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens anders te denken over de manier waarop werk wordt georganiseerd en medewerkers worden gemanaged. Voor sommige managers klinkt deze uitdaging als een belediging. Het is hetzelfde als zeggen dat er iets mis is met uw huidige manier van denken. U bent manager en van u wordt verwacht dat u zeker bent van uw zaak. Toch gaan we u ervan overtuigen dat er een andere manier is om werk te organiseren. Wij weten dat ons verhaal vaak haaks zal staan op dingen die u heeft geleerd en gepraktiseerd. Haak niet onmiddellijk af. Het kan haast niet anders of er zijn ook momenten waarop u denkt: “Hoe kan het dat dit in mijn organisatie gebeurt en dat ik er niet in slaag om ……”. Als wij u vragen een tekening te maken van uw organisatie, hoe ziet die er dan uit? Tien tegen één dat u een ‘harkje’ tekent. De organisatie getekend als een top-down hiërarchie. Het werk in de organisatie is opgedeeld in functionele specialisaties en wordt bestuurd door verschillende managementlagen. De besluitvorming is gescheiden van het operationele werk. Dat is de taak van het management. Bij besluitvorming en in de dagelijkse leiding gebruiken managers metingen als budgetten, productiviteitscijfers, kritische prestatie indicatoren (KPI’s), standaarden, normen enzovoort. Managers geloven dat het hun taak is om budgetten en mensen te managen. De meeste organisaties zijn ingericht en worden gemanaged volgens dit principe van horizontale en verticale arbeidsdeling. Het is geen nieuws dat dit niet al te best werkt. Waarom leren managers dit soort denken? Het antwoord is simpel: omdat het ooit heeft gewerkt. Deze manier van denken is ontwikkeld en wijd verspreid sinds de overgang van ambachtelijk werk naar massaproductie in de vorige eeuw en heeft geleid tot enorme sprongen voorwaarts in prestatie en welvaart.
Vanguard Nederland Klaar voor de toekomst
1
VANGUARD Methode ‘een betere manier om het werk zijn werk te laten doen’
Systeemdenken voor organisaties Het probleem is dat we deze manier van denken over organiseren en managen nauwelijks meer ter discussie gesteld hebben. We hebben ooit een managementsysteem uitgevonden en in de loop van de tijd aangenomen dat het voor altijd geschikt was. Maar het is achterhaald. Wie daaraan twijfelt, moet zich eens verdiepen in de manier waarop Toyota er in geslaagd is alle concurrentie van de Amerikaanse en Europese auto-industrie achter zich te laten en nu wereldwijd nummer één is. Het totaal aantal manuren dat nodig is om een Lexus te bouwen is minder dan het aantal manuren dat nodig is voor de herbewerking aan het eind van de lijn van een luxe Duitse of Franse auto nadat deze gemaakt is.
Wat zijn uw gedachten bij deze feiten? Zijn Toyota managers slimmer of meer toegewijd? Werken Toyota medewerkers harder? Is het iets van de Japanse cultuur? Niets van dit alles!Toyota bereikte deze prestatieverbetering door andere productiemethoden. Methoden die niet zijn uitgedacht in een directiekamer of een business school, maar zijn ontwikkeld op de werkvloer door het oplossen van alledaagse praktische problemen onder uiterst moeilijke omstandigheden. Is deze manier van denken en organiseren uniek voor Toyota? Nee, ook dat niet! Er zijn steeds meer organisaties die op deze manier leren werken. Niet alleen productiebedrijven, maar ook dienstverlenende organisaties, gezondheidszorg- en onderwijsinstellingen kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto’s maakt. Het vraagt van u, dat u uw huidige opvattingen en overtuigingen even opzij zet en ruimte maakt voor een andere manier van denken. Organisaties die anders denken over organiseren, op een manier zoals die ook bij Toyota ontwikkeld is, presteren beter, maken minder kosten en hebben betrokken medewerkers. Het klinkt bijna als een goedkope reclametekst. Waarom denken en werken dan niet alle organisaties op die manier? Ons antwoord is: omdat het een fundamentele uitdaging is aan traditionele, gangbare managementopvattingen. U bent gewend alles om u heen te interpreteren vanuit uw huidige, aangeleerde opvattingen en dan is het moeilijk een heel andere invalshoek te hanteren. Vanguard is eigenwijs genoeg om te proberen uw manier van denken te veranderen. De eerste stap is: wees bereid uw huidige manier van denken naast een andere te zetten, Vanguard Nederland Klaar voor de toekomst
2
VANGUARD Methode ‘een betere manier om het werk zijn werk te laten doen’
Systeemdenken voor organisaties zonder deze onmiddellijk te verwerpen. Als u daartoe bereid bent, zullen wij u in de vijf volgende stappen praktische voorbeelden geven waarvan u zult leren. Wij beloven u: het levert u interessant, maar ook confronterend materiaal op. Het begint bij een ander gezichtspunt De vorige eeuw hebben we dus geleerd een organisatie te beschouwen als een top–down hiërarchie. Dit is echter niet wat uw klanten zien! Als u met ons eens bent dat het doel van iedere organisatie is om klanten te krijgen en te houden, is het interessant de organisatie eens door de ogen van de klant te bekijken. Het gezichtspunt van de klant op de organisatie laat een heel ander soort problemen zien die opgelost moeten worden. Wanneer u ‘van buiten naar binnen’ kijkt, ziet u namelijk veel sneller hoe onproductief uw organisatie is. Wat veroorzaakt dit soms dramatische productiviteitslek? De grootste boosdoener is de manier waarop de organisatie is ingericht en wordt gemanaged. Bijvoorbeeld omdat de metingen waarop gestuurd wordt, gerelateerd zijn aan functies. De managers van die functies moeten hun targets halen. Dit leidt er toe dat alle onderdelen van de organisatie hun eigen doelen proberen te halen, vaak ten koste van andere onderdelen en van het geheel. Managers weten dit. Zij doen vaak met mooie grafieken verslag van de slimheid waarmee zij ‘winnen’, terwijl anderen ‘verliezen’. Zelfs dit inzicht moedigt managers niet aan zich af te vragen of er een betere manier is. Bonusstelsels bestendigen bestaand gedrag. Het ter discussie stellen van de status quo op zich is al een gevaarlijke actie. Maar als leiders werkelijk de prestaties van hun organisatie substantieel willen verbeteren en zo hun positie in de concurrentie met andere organisaties behouden, moeten ze een betere manier van organiseren leren. Wij kunnen dan misschien wel denken over werk als iets dat gemanaged en gecontroleerd wordt door een functionele hiërarchie en daaraan gerelateerde metingen, in de praktijk ‘stroomt’ het werk door de organisatie. En wanneer arbeidsdeling en functionele metingen die stroom kunnen belemmeren, zal het leren managen van de doorstroom de prestaties van de organisatie als geheel verbeteren.
Vanguard Nederland Klaar voor de toekomst
3
VANGUARD Methode ‘een betere manier om het werk zijn werk te laten doen’
Systeemdenken voor organisaties De eerste stap om de doorstroom beter te managen is om uw organisatie te beschouwen in reactie op een klantvraag. Bekijk het eens op deze manier: als een organisatie op een klantvraag reageert door precies datgene te doen waar het de klant om gaat en geen andere dingen, zal de kwaliteit van dienstverlening verbeteren en zullen de kosten dalen. Als Toyota’s productielijn aan de klantvraag kan voldoen door een Lexus in één week te maken, dan moet het binnen het bereik van iedere organisatie liggen om zoiets realiseren. Als uw organisatie goederen of diensten produceert die minder complex zijn dan een auto, en de meeste dienstverlenende organisaties ‘produceren’ helemaal niets, dan kunt u dus in korte tijd veel bereiken door deze manier van denken. Realiseert u zich alleen dat die nieuwe manier van denken paradoxaal tegenover de traditionele manier van denken staat. Systeemdenken is een betere manier om het werk zijn werk te laten doen Overheidsinstellingen moeten beter presteren, tegen lagere kosten. De gezondheidszorg moet beter presteren, tegen lagere kosten en met minder fouten. Het onderwijs moet beter presteren, maar mag niet meer kosten. Klanten vragen om betere dienstverlening van banken, verzekeraars, vervoersbedrijven, nutsbedrijven, maar de marges staan onder druk. Er is geen organisatie die niet voor een aantal fundamentele vraagstukken staat. De uitdaging van dit moment is, of we ons diep gewortelde geloof in hoe je een organisatie moet inrichten en werk moet organiseren en managen ter discussie durven te stellen. De uitdaging is of we durven te gaan experimenteren met nieuwe methoden van organiseren en managen die de afgelopen decennia ontwikkeld zijn en die hun waarde al ruimschoots bewezen hebben. Onze ervaring is dat wij u daarvan niet overtuigen via een lezing op een congres of een gelikte presentatie. Ook niet via ons artikel “Klaar voor de toekomst”! Wel hopen wij dat we u nieuwsgierig te kunnen maken. Men zegt wel: “Je moet er geweest zijn om er over mee te kunnen praten”. Als u de stappen in het artikel volgt, bent u eigenlijk al gestart. Wij twijfelen er niet aan dat u een aantal verspillingen heeft ontdekt in de manier waarop uw organisatie omgaat met klantvragen. Misschien zijn er twijfels ontstaan met betrekking tot uw huidige opvattingen over het organiseren en managen van het werk. Wij zien dat alleen ervaring op de eigen werkvloer de interesse van de manager echt wakker maakt.
Vanguard Nederland Klaar voor de toekomst
4
VANGUARD Methode ‘een betere manier om het werk zijn werk te laten doen’
Systeemdenken voor organisaties Als u niet alleen wilt managen volgens de huidige regels van het spel, maar een leider wilt zijn die uw organisatie klaar maakt voor de toekomst; als u echt geïnteresseerd bent in productiviteit, duurzaamheid en winstgevendheid (of verantwoorde besteding van openbare middelen) en niet alleen in de knikkers van het spel, dan geven wij u het advies u verder te verdiepen in systeemdenken. Het begint bij u. Lees hier het hele artikel http://www.vanguardnederland.nl/nederlands/documents/Klaarvoordetoekomst.pdf
Conventioneel denken
Systeemdenken
van boven naar beneden
perspectief
functionele specialisatie
ontwerp van werk
gescheiden van het werk
besluitvorming
aantallen, standaarden, targets, productie: gerelateerd aan budget
metingen
van buiten naar binnen vraag, waarde en doorstroom geïntegreerd in het werk variatie en vermogen: gerelateerd aan bedoeling
contractueel
houding naar klanten
contractueel
houding naar leveranciers
samenwerken
budgetten en mensen
rol van het management
in het systeem ingrijpen
controleren o.b.v. initiatief, project extrinsiek
ethiek aanpak verandering motivatie
wat er toe doet
leren integraal stap voor stap intrinsiek
Vanguard Nederland Klaar voor de toekomst
5
