Úvod Teorie firemní kultury Etické kodexy firem jako součást firemní kultury..17

Obsah

Úvod…………………………………………………………………………..6 1. Teorie firemní kultury…………………………………………………..8 1.1 1.2 1.3 1.4

Definice pojmu firemní kultury ............................................................................. 8 Typologie a struktura firemní kultury ................................................................. 10 Lidská stránka firemní kultury ............................................................................ 13 Význam firemní kultury ...................................................................................... 16

2. Etické kodexy firem jako součást firemní kultury…………………..17 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

Etika v podnikání ................................................................................................. 18 Zavádění etických kodexů ................................................................................... 20 Význam etických kodexů .................................................................................... 22 Společenská a sociální odpovědnost firem .......................................................... 24 Corporate Governance ......................................................................................... 25

3. Specifika firemní kultury v mezinárodních firmách………………...27 3.1 3.2 3.3

Chování firem na zahraničních trzích.................................................................. 27 Hofstedova teorie národních kultur ..................................................................... 28 Vliv národní kultury na proces vnímání .............................................................. 33

4. Praxe firemní kultury ve vybraných mezinárodních firmách………35 4.1 4.2 4.3

Osobní zkušenost z nadnárodní americké společnosti Procter&Gamble ............ 35 UniCredit Bank – etický kodex a firemní kultura ............................................... 41 General Electric – etický kodex a firemní kultura ............................................... 42

5. Způsoby ovlivňování firemní kultury………………………………...47 5.1 5.2 5.3 5.4

Nástroje změny firemní kultury........................................................................... 47 Změnou v managementu ke změně kultury......................................................... 48 Učící se organizace .............................................................................................. 50 Alternativní metody ovlivňování firemní kultury ............................................... 51

Závěry a doporučení……………………………………………………….53 Seznam použité literatury………………………………………………….55 Přílohy………………………………………………………………………57

5

Úvod Firemní kultura se dotýká každého z nás. Zaměstnanci i zaměstnavatelé by měli firemní kultuře věnovat velkou pozornost, protože je pro organizace velice důležitá. I všichni ostatní se s ní často setkávají, i když si to vlastně neuvědomují. Stačí si zajít do supermarketu na nákup, nebo na úřad něco vyřídit. Všude na nás dýchne „duch“ podniku, který firemní kulturu reprezentuje.

Firemní kultura má pro společnost velký význam. Bez dobře fungujících firem a spokojených lidí nemůže prosperovat národní hospodářství žádné země. Dokonce i dnes, v době hospodářské krize, je nutné mít dobrý systém firemní kultury. Firmy zavádějí různá úsporná opatření, často zaměstnance propouští. Současně si však musí zachovat dobré jméno. Právě firemní kultura může pomoci manažerům v řešení složitých pracovních situací.

Hlavním cílem mé práce je analýza teorií firemní kultury a její srovnání s praxí vybraných mezinárodních firem. Nejde tedy jen o teoretické informace týkající se tématu. V práci čerpám i ze své vlastní zkušenosti. Několik let jsem pracovala v pražské pobočce americké nadnárodní společnosti Procter & Gamble, která má za sebou již 170 let své existence, pobočky ve více než 80 zemích světa, a je považována za jednu z nejlepších ve svém oboru.

Můj výběr firmy General Electric pro další srovnání teorie s praxí ovlivnila hlavně dostupnost a zajímavost informací o této firmě. Dle deníku Financial Times byla General Electric již několikrát zvolena nejrespektovanější firmou světa. V České republice působí téměř všechny divize General Electric; GE Medical Systems, GE Lighting, GE Money Bank a další.

UniCredit Bank byla vybrána z podobných důvodů. Na rozdíl od předchozích dvou amerických firem, které se specializují hlavně na výrobní činnost, UniCredit Bank je významná evropská banka se specializací na služby zákazníkům a sítí poboček i v České republice.

6

V práci se také věnuji otázce etiky, která je s firemní kulturou úzce spjata. Žádné zemi nesmí být lhostejná míra korupce, která jí je v mezinárodních průzkumech připisována. Etické kodexy firem jsou výrazem morálky, kterou se podniky snaží dodržovat v každodenní praxi, a mají velký význam pro udržení dobrého jména firmy. Jako konkrétní příklad kodexu v příloze uvádím etický kodex České bankovní asociace, jejíž členy je většina bank v České republice, ale také Bankovní institut vysoká škola, jako jediná nebankovní instituce.

V poslední kapitole bych ráda poukázala na způsoby ovlivňování firemní kultury. Existuje řada podniků, které stále nevědí, co se pod pojmem firemní kultury skrývá a jak ji změnit. Nevědí, že tajemstvím úspěchu jejich konkurentů může být právě ona. Snad se to brzy dozví, protože cesta k úspěchu a jeho udržení je nelehká. A dobrým rádcem může být právě firemní kultura.

7

1. Teorie firemní kultury Firemní kultura, organizační kultura, organizační chování, podniková kultura; to jsou pojmy označující téma firemní kultury. Jde o společenský jev, který není přesně popsán; nemá společně uznávanou definici. Právě proto je první část této kapitoly věnována názorům různých autorů na definici firemní kultury. Dále je specifikována struktura a typy firemní kultury. Nejdůležitější je však lidský faktor ve firemní kultuře, který je pro naše potřeby rozdělen na řízení lidských zdrojů a vztahy se zákazníky. Na konci kapitoly je uveden význam firemní kultury, která může ovlivnit úspěch firmy.

1.1 Definice pojmu firemní kultury Je známo, že firemní kulturu zkoumá několik vědních oborů, jako sociologie, psychologie, ekonomie a antropologie, proto v odborné literatuře existuje řada definicí tohoto pojmu.

„Management a teorie řízení sleduje chování lidí – vedoucích a podřízených – v průběhu řízení v procesech plánování, organizování, vedení a kontroly, vysvětluje růst, stagnaci či úpadek organizací. Psycholog vysvětluje slabý výkon člověka jeho nižší kapacitou, sociolog negativním postojem vůči organizaci a manažer chybami v řízení. Organizační chování je vědou syntetickou, která se snaží vysvětlit problém ze širší perspektivy, než by to dokázaly dílčí disciplíny, a vidět věc ze všech aspektů1.“

Organizačním chováním ve výše uvedeném textu chápou Jiří Dědina a Václav Cejthamr právě firemní kulturu.

Definice Zdeňka Šiguta zní následovně: „Firemní kultura vyjadřuje vždy určitý charakter, duch podniku, vnitřní pravidla hry, která ovlivňují myšlení a jednání pracovníků, ale i celkovou atmosféru, ve které probíhá veškerý vnitropodnikový život2.“

1

Dědina, J., Cejthamr, V. – Management a organizační chování, Praha, Grada Publishing, 2005, ISBN 80-247-1300-4, str. 20. 2 Šigut, Z. – Firemní kultura a lidské zdroje, Praha, ASPI Publishing, 2004, ISBN 80-7357-046-7, str. 9.

8

Tvrdí, že pojem podniková identita se liší od podnikové kultury. Identita označuje jak vnitřní strategii, tak vnější působení podniku. Patří k ní hlavně komunikace, design a jednání podniku3. Někteří autoři používají pojem firemní kultury jako synonymum podnikové identity.

Růžena Lukášová a Ivan Nový shrnuli několik definicí firemní kultury do jedné:

„Organizační kulturu lze chápat jako: soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace, které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace a v artefaktech (výtvorech) materiální a nemateriální povahy4.“

Luděk Pfeifer a Miloslava Umlaufová se shodují na této definici: „Kultura firmy je souhrn představ, přístupů a hodnot ve firmě všeobecně sdílených a relativně dlouhodobě udržovaných5.“

K podrobnější definici dospěl Kulhavy, který zavedl pojem manifestace podnikové kultury, který Zdeněk Šigut popisuje takto: 1.

„Nemateriální manifestace navenek“ obsahující hlavně vztahy s veřejností a reklamu.

2.

„Nemateriální manifestace dovnitř“ zahrnující podnikové klima, mezilidské vztahy, sociální programy, podnikové informační systémy, tj. veškerou vnitrofiremní komunikaci.

3.

„Materiální manifestace navenek“, kde hrají hlavní roli produkty firmy. Zde se jedná o prodejní a výstavní prostory, fasády budov, loga, portály, ale i firemní dopravní prostředky a oblečení zaměstnanců.

4.

„Materiální manifestace dovnitř“ související s materiální manifestací navenek. Jde však o interiéry firemních budov, kanceláří, recepcí a továrních hal6.

Právě otázka materiální manifestace firemní kultury je v teorii i praxi často opomíjena a bude blíže popsaná v páté kapitole. 3

Šigut, Z. – Firemní kultura a lidské zdroje, Praha, ASPI Publishing, 2004, ISBN 80-7357-046-7, str. 15. Lukášová, R., Nový, I. a kolektiv: Organizační kultura. Od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku, Praha, Grada Publishing, 2004, ISBN 80-247-0648-2, str. 22. 5 Pfeifer, L., Umlaufová, M.: Firemní kultura, Praha, Grada, 1993, ISBN 80-7169-018-X, str. 19. 6 Šigut, Z. – Firemní kultura a lidské zdroje, Praha, ASPI Publishing, 2004, ISBN 80-7357-046-7, str. 11, (původní zdroj: Kulhavy, E. – Skici k marketingu, Praha, Victoria Publishing, 1993, ISBN 80-85605-61-9).

4

9

1.2 Typologie a struktura firemní kultury Typologie firemní kultury

Každý podnik má svou vlastní, jedinečnou kulturu. Zvláště v případě velkých firem lze pak rozlišovat několik typů firemní kultury.

Podnik by již u náboru pracovníků měl zjišťovat, jestli se uchazeč o zaměstnání hodí na požadované místo. Musí mít povahové rysy a vlastnosti, které budou vyhovovat kultuře firmy právě v oddělení, do kterého má být přijat.

Jiří Dědina a Václav Cejthamr uvádějí dělení firemní kultury na silovou, úlohovou, úkolovou a osobní. •

Silová kultura vychází z centrálního zdroje síly. Jde hlavně o malé firmy, které jsou řízeny několika silnými osobnostmi s vlivem na rozhodování. Je v nich málo byrokracie a také pravidel. Hlavní roli hraje vzájemná důvěra a komunikace.

•

Úlohová kultura na úlohách, které zaměstnanec v podniku má. Ty jsou často důležitější než on sám a moc vyplývá právě z pravomocí zaměstnance a jeho manažera. Jde hlavně o finanční, nákupní nebo výrobní organizace, kde jsou využívané logické principy a byrokracie.

•

Úkolová kultura je zaměřena na úkoly, tj. práci a projekty. Spojuje lidi a zdroje a současně využívá sjednocující sílu skupiny.

•

Osobní kultura vyzdvihuje jednotlivce. Příkladem jsou sdružení lékařů, architektů, konzultantů a obhájců. Všichni jsou téměř samostatní, ale ve vlastním zájmu se rozhodli spojit se a sdílet společně prostor a vybavení7.

Následující tabulka zobrazuje úrovně kultury od malých subkultur k nadnárodním kulturám, ve kterých lze sdílet společné hodnoty, principy a pravidla.

7

Dědina, J., Cejthamr, V. – Management a organizační chování, Praha, Grada Publishing, 2005, ISBN 80-247-1300-4, str. 266.

10

Obrázek č. 1 Kultura na vzestupné úrovni Společné znaky skupiny jakékoli velikosti, které tvoří podskupinu větší organizační nebo profesní kultury. Např. sestřičky se stálou noční službou jsou

Subkultura

ve státních nemocnicích v Británii subkulturou větší skupiny sestřiček nemocnice nebo útvaru kde pracují a široké firemní kultury britské Státní zdravotní péče. Společné znaky zaměstnanců ze stejné profese nebo obchodu, Např. můžeme mít na mysli lékaře nebo techniky mající společné kulturní způsoby konání a

Profesní kultura

myšlení. Tyto skupiny prošly podobným vzděláním a výcvikem a upsaly se podobným profesním pravidlům chování a povinnostem. Často dělí svoji věrnost mezi organizaci a povolání. Většina organizací má specifickou kulturu, i když ta obsahuje mnoho subkultur

Firemní kultura

a profesních kultur. Relativní vliv kultury na této úrovni bude záviset v určitém rozsahu na síle identity právnické osoby a jejím vlivu na složky, které ji tvoří. Pravidla chování „pracovního sektoru“ existují zvláště v dlouho existujících a specifických sektorech. Tato pravidla chování jsou podobná určitým kulturním

Odvětvová kultura

znakům: mají vliv na to, jak organizace (firmy) v sektoru interpretují parametry prostředí a jak jaká si kladou omezení při rozhodování o strategii. Na této úrovni leží pravděpodobně nejprůhlednější projevy kultury. Např. mezi Brity, Francouzi a Němci existuje mnoho kulturních rozdílů. Navíc ovšem

Národní kultura

mnoho etnických skupin se silnými společnými kulturami překračuje národní a politické hranice . Znaky, které mají společně lidé z mnoha států (přes hranice národů). Na široké

Nadnárodní kultura

úrovni lze hovořit o západní kultuře a čínské kultuře: první je založena na křesťanství a zahrnuje lidi z většiny Evropy, Ameriky a Austrálie, druhá je založena na konfucianismu..

Zdroj: Brooks, I.: Firemní kultura; jedinci, skupiny, organizace a jejich chování, Brno, Computer Press, 2003, ISBN 80-7226-763-9, str. 220.

Struktura firemní kultury

Růžena Lukášová a Ivan Nový popisují Scheinův model kultury, jenž je v současnosti nejvyužívanějším. Rozlišuje tři roviny firemní kultury dle míry manifestace navenek a viditelnosti: 1.

„Artefakty - všechny vnější projevy kultury, které pozorovatel nejlépe vidí a slyší a jsou snadno ovlivnitelné, pozorovatelné a popsatelné (jsou nejvíce na povrchu), avšak jen za předpokladu znalosti obsahu dalších dvou rovin kultury.

2.

Hodnoty - hodnoty, pravidla a normy chování, které jsou částečně viditelné a

11

ovlivnitelné, a určují, jak se mají členové skupiny chovat v určitých situacích. Hodnoty vznikají z úspěšných řešení situací určitým způsobem; například když manažerem navrhnuté řešení funguje, skupina vnímá úspěch, vnímaný význam se zafixuje a stane se sdílenou hodnotou. Deklarované hodnoty však musí být v souladu se základními předpoklady. 3.

Základní předpoklady – „jádro kultury“, nejhlubší a neuvědomovaná rovina, která funguje automaticky. Je velmi těžké ji změnit u skupiny, která má společnou historii. Určuje, čemu se ve skupině věnuje pozornost, jak se interpretují události a jak skupina emocionálně reaguje. Zdrojem vzniku základních předpokladů je opakovaná zkušenost či funkčnost určitého způsobu řešení problému. Hypotéza řešení problému se stává realitou, jedinec začne věřit, že věci takto fungují a předává tento způsob řešení ostatním členům skupiny, kteří pak společně sdílejí a posilují základní předpoklady těchto typů:

a)

předpoklady externí adaptace na vnější prostředí, která je hlavně záležitostí vůdců, nástrojů a cílů, kterých má být dosaženo;

b)

předpoklady interní integrace v oblasti jazyka a chápání důležitých pojmů, hranic skupiny a kritéria členství ve skupině, statusu a distribuce moci, míry a blízkosti a přátelství, odměn a trestů, ideologie organizace;

c)

předpoklady týkající se hlubších otázek podstaty pravdy, času, člověka a vztahů,

které

jsou

téměř

nepozorovatelné,

ale

jejich

nesoulad

hlavně

v multikulturních skupinách může způsobit problémy8.“

Obrázek č. 2 Scheinův model organizační kultury artefakty

hodnoty a normy

základní předpoklady Zdroj: Schein, E.: Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey Bass Publishers, 1992, ISBN 1-55542-487-2, str. 29. 8

Lukášová, R., Nový, I. a kolektiv: Organizační kultura. Od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku, Praha, Grada Publishing, 2004, ISBN 80-247-0648-2, str. 26.

12

Trochu odlišný je Hofstedův model firemní kultury, který rozlišuje jen dvě roviny kultury a za jádro kultury považuje hodnoty: 1. Praktiky - symboly, hrdinové a rituály, které tvoří „slupky cibule“ a jsou viditelnější část kultury. Jsou to zřejmé projevy praxe, ale jejich kulturní význam vzniká až na základě jejich chápání kulturní skupinou. 2. Hodnoty – „jádro kultury“, které není přímo pozorovatelné a lze jej odvodit z chování lidí. Hodnoty jsou pocity, které určují, čemu dáváme přednost; například dobro nebo zlo.

Obrázek č. 3 „Cibulový diagram“ úrovní projevu kultury

Zdroj: Hofstede, G., Hofstede G. J.: Kultury a organizace. Software lidské mysli, Praha, Linde, 2007, ISBN 80-86131-70-X, str. 17.

1.3 Lidská stránka firemní kultury Snad nejdůležitějšími aspekty lidské stránky firemní kultury jsou řízení lidských zdrojů a vztahy se zákazníky.

Řízení lidských zdrojů

„Jednejte s lidmi jako s dospělými. Jednejte s nimi jako s partnery, důstojně a s respektem. Jednejte s nimi – ale ne jak s kapitálovými výdaji a s automatizací nebo s primárním zdrojem zisku z produktivity. Toto jsou základní lekce z vynikajících výzkumů ve firmách.

13

Jinými slovy, chcete-li produktivitu a finanční odměnu s ní spojenou, jednejte se svými zaměstnanci jako se svými nejdůležitějšími aktivy9.“

Toto jsou závěry, které vyvodili Peters a Waterman z diskuse o produktivitě za pomoci lidí. Lidé totiž povětšině vrací to, co dostali; v dobrém i zlém smyslu. Když dostanou to dobré, budou to firmě vracet v podobě dobré práce pro podnik, a o to jde. Lze toho dosáhnou právě dobrým personálním managementem.

Autoři také uvádějí, že management musí být zaměřený hlavně na výsledky, ne na slepé dodržování pravidel. Mohlo by se totiž stát, že pracovník, který vždy dobře a včas udělá svou práci, i když ne vždy stráví v práci tolik hodin, jak by měl, se po výtkách manažera stane stejným, jako kolega, který chodí do práce a z práce v určenou dobu, ale nic moc neudělá, protože hodně diskutuje s jinými pracovníky.

Jiří Dědina a Václav Cejthamr uvádějí jednu z filosofií pravidel managementu, a to: Zlatá pravidla managementu •

Jednat s lidmi spravedlivě, ale podle zásluh.

•

Dát ostatním pocit důležitosti, uznání a respektu.

•

Motivovat lidi pomocí pochval.

•

Dávat zpětnou vazbu a naslouchat.

•

Kritizovat po kouskách, ale spolu s velkými pochvalami (Sandwichová metoda).

•

Vždy mít „otevřené dveře “.

•

Pomáhat ostatním dosáhnout toho, čeho chtějí.

•

Nikdy se neschovávat za politiku a okázalost10.

Ian Brooks upozorňuje na rozdíl mezi řízením a vedením. Řízení – je vykonáváno manažerem, který má funkci například ředitele úseku a jeho náplní práce je plánování, organizování, přikazování a kontrola. Vedení – je prováděno vůdcem nebo vedoucím, který se snaží ovlivňovat, vést a stimulovat ostatní, aby ho následovali. Vůdce nemusí mít vedoucí pozici11. 9

Peters,T. J., Waterman, R.H. –Hledání dokonalosti: zkušenosti z činnosti nejlépe prosperujících amerických firem, Praha, Pragma, 2001, ISBN 80-7205-817-7. 10 Dědina, J., Cejthamr, V. – Management a organizační chování, Praha, Grada Publishing, 2005, ISBN 80-247-1300-4, str. 76. 11 Brooks, I.: Firemní kultura, Brno, Computer Press, 2003, ISBN 80-7226-763-9, str. 134.

14

Manažer mění chování zaměstnance, vůdce mění jeho hodnoty a postoje.

Vztahy se zákazníky

Již Mahátma Gándhí řekl: „ Zákazník je nejdůležitějším návštěvníkem v našich prostorách. Není na nás závislý, my jsme závislí na něm. Nevyrušuje nás v práci, je jejím cílem. Nestojí mimo naši činnost, je její nedílnou součástí. Neděláme mu laskavost tím, že mu sloužíme. On nám dělá laskavost tím, že nám k tomu dává příležitost12.“

Eduard Mazák uvádí, že: „Deset zlatých pravidel pro správný přístup k zákazníkovi…publikoval B.Kuba ze vzdělávací firmy Business Success v The Prague Tribune No.77, 02 (2002). Nejsou sice adresována přímo bankovnictví a finančnímu sektoru, ale naznačují obecný trend v přístupech k zákazníkovi, prosazující se na vyspělých trzích. Jde o trend, který by se dal označit heslem „nestačí jen prodat“: 1. „Zůstat v kontaktu se zákazníky i po uskutečnění obchodu, v zájmu udržení komunikace. 2. Stále projevovat zájem o zákazníka a obchod (např. zda celý kontrakt dopadl tak jak měl, zda investice byla úspěšná atd.). 3. Vytvořit u zákazníků pocit, že dostali víc, než očekávali. 4. Uskutečňovat u zákazníků i neformální návštěvy, které nemají obchodní cíl. 5. Rozčilený člověk má vždy pravdu – pokud zákazník přijde reklamovat produkt nebo službu, trpělivě ho nechat vypovídat, nepřesvědčovat ho okamžitě o pravdě či nepravdě. 6. Nepředkládat svoje řešení, ale položit otázku: „Jaké řešení vašeho problému si představujete vy?“ 7. Sdělovat argumenty formou otázek v případě, že je chyba na straně zákazníka. 8. Tvrdě a na rovinu sdělit realitu v případě, že se zákazník zcela evidentně snaží „vytěžit pomocí stížnosti kapitál“. 9. I nepříjemné věci říkat příjemně, podle zásady „co dáš ven, dostaneš zpět“. 10. Dbát na dodržování otevřené, přímé a čestné komunikace13.“

12 13

Neznámý autor. Podnikatelé v Praze 14: Zdeněk Barták. Listy Prahy 14. prosinec 2008. Mazák, E.: Firemní kultura a etické kodexy (připravované skriptum BIVŠ), str. 55.

15

1.4 Význam firemní kultury Růžena Lukášová a Ivan Nový shrnují funkce firemní kultury takto: •

Firemní kultura snižuje konflikty v podniku.

•

Firemní kultura zabezpečuje kontinuitu a usnadňuje koordinaci a kontrolu.

•

Firemní kultura snižuje nejistotu pracovníků, působí na jejich spokojenost v práci a emocionální pohodu.

•

Firemní kultura je zdrojem motivace.

•

Silná firemní kultura je konkurenční výhodou14.

Koster a Hewlett u svých výzkumů sledovali 207 velkých amerických firem v průběhu jedenácti let. Uvádějí, že u firem, které správně řídily svou firemní kulturu, vzrostla cena akcií o 901 % a příjmy o 682 %, zatímco u firem, které se kulturou nezabývaly dostatečně, cena akcií vzrostla pouze o 74% a příjmy o 166 %15.

Tato čísla mluví sama za sebe. Dobrá firemní kultura může podporovat růst akcií a zvyšovat úspěšnost podniku. Pro společnosti je tedy velice důležité, aby se otázkou firemní kultury dostatečně zabývaly.

Podniková kultura má velký význam i pro tvorbu a realizaci strategie. Strategie vyžadující změnu firemní kultury však patří k jedné z nejtěžších.

14

Lukášová, R., Nový, I. a kolektiv: Organizační kultura. Od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku, Praha, Grada Publishing, 2004, ISBN 80-247-0648-2, str. 40. 15 Koster, J.P.: The General Managers, The Free Press, 1982.

16

2. Etické kodexy firem jako součást firemní kultury Na začátku je nutné vysvětlit pojem etiky, ze kterého etické kodexy firem vycházejí. „Etika (z řeckého ethos - mrav), nebo též teorie morálky je filozofickou disciplínou, která zkoumá morálku nebo morálně relevantní jednání a jeho normy. Je disciplínou praktické filozofie a zabývá se teoretickým zkoumáním hodnot a principů, které usměrňují lidské jednání v situacích, kdy existuje možnost volby prostřednictvím svobodné vůle. Hodnotí činnost člověka z hlediska dobra a zla. Na rozdíl od morálky, která je blíže konkrétním pravidlům, se etika snaží najít společné a obecné základy, na nichž morálka stojí, popř. se usiluje morálku zdůvodnit.16“

V poslední době se zvyšuje význam manažerské etiky, která manažerům určuje hranice, které by neměli při rozhodování překročit, aby byla zajištěna efektivita podniku a dobré jméno firmy. Dnes je etika v managementu vyučována na většině fakult jako samostatný předmět. Její akceptování v praxi je však stále nedostatečné. Důvodem může být malá informovanost vedení nebo jeho přesvědčení o zbytečnosti etiky v podnikání. Jde především o menší firmy, které mají dostatek zákazníků a příjmů, a nezáleží jim na dalším růstu. Potřebu zavádění etiky pocítí až v době, kdy nastanou nějaké problémy. Velké organizace již povětšině pochopily význam etiky a snaží se ji uplatňovat ve svém podnikání. Touha po maximalizaci zisku však někdy vede k nekalému jednání.

Etické kodexy jsou důležitou složkou firemní kultury. Jde o firemní dokumenty, které popisují základní pravidla a normy chování společnosti a zaměstnanců. V dnešní nejisté době je jejich existence velice důležitá pro udržení dobrého jména firmy a konkurenční výhody na trhu.

V posledních kapitolách jsou také vysvětleny pojmy společenská odpovědnost firem a Corporate Governance.

16

http://cs.wikipedia.org/wiki/Etika, 14.3.2009.

17

2.1 Etika v podnikání Kolébkou etických kodexů byly americké podniky, které je začaly zavádět již v 30. letech minulého století. Vznikaly Rady ředitelů pro etiku a za jejich podpory i „kanceláře etiky“ přímo ve firmách. V roce 1992 byla založena etická asociace Ethics Officers Association, která umožňuje výměnu zkušeností manažerů a sdružuje firmy s etickými programy. Nárůst zájmu o problematiku etiky v podnikání jistě způsobila i reforma amerického práva z roku 1991, která umožnila, aby podniky mohly být tvrději postihovány na porušování předpisů, včetně korupce a ekologie. Samotná existence etického kodexu je jednou z polehčujících okolností umožňujících snížit navržené rozsudky až o 5% stanovené pokuty v případě porušení pravidel. Nejzajímavější je, že členské podniky americké Etické asociace, které etické programy používají, mají o 107% vyšší obraty než firmy, které nejsou členy17.

Evropa začala řešit problémy modernizace a globalizace poněkud později než Amerika. Proto se zmínky o etice, morálce a integritě dostávají do podnikových dokumentů pomaleji. Evropský přístup považuje etiku za vznešený ideál, o kterém se nemusí mluvit, a řeší ho jen firmy, které nemají věci v pořádku. Američané zastávají názor, že „etika je dobrý obchod“, pracují na ní a motivují tak své zaměstnance.

V České republice po listopadu 1989 v mnoha podnicích nastoupili do řídících pozic lidé, kteří neměli předchozí praxi, ani zkušenosti ze zahraničí. Náš právní řád nebyl připravený řešit problémy soukromého sektoru a v podstatě bylo dovoleno to, co nebylo zakázáno. To pomáhalo některým jedincům v nečestném jednání. I v současné době se u nás často objevují problémy v oblasti správy a řízení obchodních společností - corporate governance, které způsobují, že Česká republika se řadí k zemím s vysokou mírou korupce. „Korupce je zneužitím pravomocí za účelem získání nezaslouženého osobního prospěchu. Znamená takové jednání představitelů veřejného sektoru (ať už se jedná o politiky či státní úředníky nebo o osoby jim blízké), jímž se nedovoleně a nezákonně obohacují prostřednictvím zneužívání pravomocí, které jim byly svěřeny. Širší přístup korupci definuje jako nabídku, slib nebo poskytnutí jakékoli neoprávněné výhody v něčí prospěch 17

Palazzo, B. Etika jako strategie úspěchu. Moderní řízení. Vydání 7/2001.

18

za určitou formu odměny. Tato odměna nemusí mít vždy pouze finanční podobu (úplatek), může se jednat o úniky výhodných informací, protežování známých (klientelismus), zvýhodňování příbuzných (nepotismus), porušení povinností při správě cizího majetku, střety zájmů, pletichy při veřejné obchodní soutěži či podvody. Tento způsob korupce se nevyhýbá ani soukromému sektoru18.“ Následující tabulka zobrazuje index vnímání korupce CPI pro rok 2008.

Obrázek č. 4 Transparency International – CPI 2008: země Evropské unie Pořadí země v žebříčku CPI 1 1 5 7 11 12 14 16 16 18 23 26 27 28 31 32 36 45 47 52 52 55 57 58 58 70 72

CPI 2008 Použité Země/území hodnocení průzkumy Dánsko 9,3 Švédsko 9,3 Finsko 9 Nizozemí 8,9 Lucembursko 8,3 Rakousko 8,1 Německo 7,9 Irsko 7,7 Velká Británie 7,7 Belgie 7,3 Francie 6,9 Slovinsko 6,7 Estonsko 6,6 Španělsko 6,5 Kypr 6,4 Portugalsko 6,1 Malta 5,8 Česká republika 5,2 Maďarsko 5,1 Lotyšsko 5 Slovensko 5 Itálie 4,8 Řecko 4,7 Litva 4,6 Polsko 4,6 Rumunsko 3,8 Bulharsko 3,6

6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 8 8 6 3 6 4 8 8 6 8 6 6 8 8 8 8

Rozmezí (interval věrohodnosti) 9.1 - 9.4 9.2 - 9.4 8.4 - 9.4 8.5 - 9.1 7.8 - 8.8 7.6 - 8.6 7.5 - 8.2 7.5 - 7.9 7.2 - 8.1 7.2 - 7.4 6.5 - 7.3 6.5 - 7.0 6.2 - 6.9 5.7 - 6.9 5.9 - 6.8 5.6 - 6.7 5.3 - 6.3 4.8 - 5.9 4.8 - 5.4 4.8 - 5.2 4.5 - 5.3 4.0 - 5.5 4.2 - 5.0 4.1 - 5.2 4.0 - 5.2 3.4 - 4.2 3.0 - 4.3

Zdroj: http://www.transparency.cz/index.php?lan=cz&id=16&pom_id=72, 23.9.2008.

18

http://www.transparency.cz/index.php?lan=cz&id=441Transparency International CR , 20.12.2008.

19

„Mezi 180 zeměmi hodnocenými podle míry vnímání korupce mezinárodní organizací Transparency International (TI) je Česká republika na 45. místě s hodnocením 5,2 (podle stupnic 0 - 10, kde 0 znamená vysokou míru korupce a 10 označuje zemi téměř bez korupce). V rámci EU máme stále co dohánět, jsme až na 18. místě.“ Takto hodnotí ředitel české pobočky TI David Ondráčka umístění České republiky a zdůrazňuje, že index ukazuje, jak korupci vnímají lidé. K letošnímu žebříčku říká: „Vláda přijala velmi ambiciózní protikorupční strategii, ale od řady opatření postupně ustupuje. Má smysl dělat menší kroky, ale je třeba dotáhnout je do konce. Současné kauzy ukazují, že hlavní problém u nás stále leží v oblasti politické korupce, nekontrolovaného lobingu, nedostatečně nezávislé justice a až příliš podmaněné státní správy. Politická reprezentace si musí udržet alespoň základní důvěryhodnost, jinak reformy ztrácejí účinek19.“

2.2 Zavádění etických kodexů Dle Eduarda Mazáka je „tvorba Etických kodexů projevem rozvíjení podnikatelské etiky. „Firemním etickým kodexem nazýváme soubor pravidel, kterými se hodlá firma řídit ve vztahu ke svým konkurentům, dodavatelům a zákazníkům a pravidel jednání vlastníků, manažerů a zaměstnanců v rámci firmy.

Vedle kodexů firem nebo organizací existují kodexy oborové, přijímané profesními společenstvími

(živnostenskými

společenstvími

a

komorami)

nebo

občanskými

sdruženími20.“ Zdenek Dytrt uvádí následující směrnice pro přípravu etických kodexů: „ 1. Zdůraznit hodnoty významných zákonů a vnitřních pravidel organizace. Zejména těch, které doposud působily komplikace. Stanovit priority, kterými by se komplikace mohly překonávat. 2. Uvést hlavní oblasti a metody, kterými chcete problémy řešit. Příklad: vysoká zmetkovitost výrobků provozu x, příčina: vysoká fluktuace, náprava: metody stabilizace pracovníků, zlepšení úrovně mezilidských vztahů atp. 3. Uveďte, jak lze hledat cesty k překonání nežádoucí situace. 19

20

http://www.transparency.cz/index.php?lan=cz&id=16&pom_id=72, 23.9.2008. Mazák, E.: Firemní kultura a etické kodexy (připravované skriptum BIVŠ), str. 95.

20

Určete tým, který bude současný stav nedostatků a jejich příčin analyzovat metodou SWOT a doporučovat cesty k nápravě. 4. Návrh sestavení a řešení analytického týmu. Společný návrh s místními odborníky, jak odstranit zjištěné slabé stránky řešeného pracoviště, jak využít stávajících předností, jak krátkodobě a dlouhodobě překonávat vnitřní a vnější vlivy, které na pracoviště působí. 5. Stanovit etické hodnoty řešení, které uspokojí „stakeholders“. Např.: očekávaní odběratelů, dodavatelů, členů místní komunity a zaměstnanců, v čem jsou a nejsou spokojeni. (Poznámka: Stakeholders je skupina osob, firem a institucí, které mají vliv na chod organizace nebo jsou jejím fungováním samy ovlivněny; to znamená: zákazníci, zaměstnanci, manažeři, dodavatelé, akcionáři, komunita .) 6. Vyberte z výsledků předchozích kroků nejdůležitější priority. Např.: důvěryhodnost (poctivost, bezúhonnost, dodržení slibů, loajalita), respekt, (samospráva, soukromí, důstojnost, zdvořilost, tolerance), odpovědnost (konkrétně vymezená, formy ohodnocení apod.), spravedlnost, čestnost (nezaujatost, důslednost, slušnost, rovnost), kvalita popisů práce a hodnocení výkonů (jak se projevují v motivaci pracovníků), technická úroveň, kreativita, obětavost pracovníků. 7. Vypracujte návrh etického kodexu. Pro organizaci jako celek nebo v členění podle hierarchie stupňů na řídící vertikále, pokud možno v konkrétním reálném čase21.“

Etický kodex by měl podle Zdenka Dytrta řešit: •

vnitřní problémy firmy,

•

dodavatelsko-odběratelské vztahy,

•

kvalitu výrobků a služeb,

•

změny podnikatelského prostředí – akvizice a fúze,

•

dopady podnikání na životní prostředí a přírodní zdroje22 .

V praxi by etický kodex neměl být vytvářen jenom personálním nebo právním útvarem podniku. Zaměstnanci musí vědět, že celý top management stojí za firemním kodexem a 21 22

Dytrt, Z.: Dobré jméno firmy, Praha, Alfa Publishing, 2006, ISBN 80-86851-45-1, str. 125. Dytrt, Z.: Dobré jméno firmy, Praha, Alfa Publishing, 2006, ISBN 80-86851-45-1, str. 126.

21

dodržuje jeho zásady. Také je vhodné, aby byl součástí pracovní smlouvy se zaměstnancem, aby se zajistilo jeho dodržování. V případě neplnění kodexu by tak došlo k neplnění pracovní smlouvy. Velice důležité je i vymezení důsledků jeho neplnění.

2.3 Význam etických kodexů

Význam zavádění etických kodexů popisuje Eduard Mazák takto: Jiří Bláha a Zdenek Dytrt citují závěry z Manleyho práce z roku 1991, který na základě diskusí se 400 manažery, z nichž bylo 105 prezidentů společností a 85 předsedů správních rad, shrnul význam etických kodexů do těchto bodů: „1. Etický kodex může pomoci manažerům a zaměstnancům sdílet společné hodnoty a seznamovat nové zaměstnance organizace s hodnotami firmy. 2. Kodex je směrnicí v nejednoznačných situacích, kdy není zcela zřejmé, jaké jednání je etické nebo vhodné. Kodexy přispívají k tomu, aby: •

upevnily vhodné jednání,

•

určily opatření, která budou použita pro eliminaci nevhodných činností,

•

orientovaly organizaci na dlouhodobou strategii, nikoli na krátkodobé zisky za každou cenu.

3. Kodex dává manažerům návod pro jednání s externími partnery a zainteresovanými skupinami. Velké a střední firmy jsou pod reflektorem veřejnosti. Malé firmy přitahují pozornost méně, ale etický kodex jim může pomoci koncentrovat energii na vhodné podnikatelské jednání. 4. Kodex pomáhá manažerům v řízení a kontrolování vztahů při komunikaci se zákazníky, dodavateli a dalšími aktéry trhu. 5. Kodex nastiňuje základní pravomoci a povinnosti zaměstnanců a manažerů. Kodex dělá „implicitní explicitnějším, je průvodcem pro jednání lidí a takto posiluje firemní kulturu“. 6. Kodexy snižují počet soudních sporů. 7. Kodexy zlepšují firemní finanční výsledky. 8. Kodexy zvyšují pracovní morálku zaměstnanců, jejich hrdost, loajalitu a umožňují snadnější získávání pracovníků z vnějších zdrojů.

22

9. Kodexy působí jako katalyzátory vnějších změn a zajišťují vyrovnání se s vnějším prostředím. 10. Kodexy zvyšují srozumitelnost záměrů organizace, cílů organizace a jejich realizace. 11. Kodexy přispívají k uspokojování potřeb majoritních akcionářů. 12. Kodexy zvyšují otevřenost, pravdivost a čestnost komunikace uvnitř firmy. 13. Kodexy napomáhají přenosu a integraci kultur organizací, které působí v různých zemích (kulturách), a přispívají k rozšíření etických podnikatelských aktivit v rámci jedné organizační kultury. 14. Kodexy omezují neetické, nevhodné i nelegální požadavky spolupracovníků na manažery organizace. 15. Kodexy zvyšují efektivitu zejména v oblastech, ve kterých se trh málo prosazuje a právo je slabé a neúčinné. 16. Kodexy přispívají k tomu, že se podnik chová jako dobrý „občan“ ve společnosti. 17. Kodexy zvyšují důvěryhodnost managementu, který dá popud k jejich tvorbě23.“

Etické kodexy si nacházejí místo i v našem soudním řádu. Dle Eduarda Mazáka: „S pojmy, které se týkají etiky, se setkáváme i v našich zákonech a samotné kodexy se mohou za jistých podmínek stát pramenem práva. Ustanovení §3 a §39 občanského zákoníku se odvolává se na „dobré mravy“ a § 44 odstavec 1 obchodního zákoníku operuje s pojmem „dobré mravy soutěže“. § 149 trestního zákona upravuje trestný čin „nekalé soutěže“ a § 127 trestního zákona se týká „závazných pravidel hospodářské soutěže“. Ve vazbě na tato ustanovení jsou pravidla jednání obsažená v etických kodexech (za předpokladu, že soudce, v rámci rozhodování sporného případu k těmto pravidlům přihlédne), pramenem práva. Rozhodování o tom, zda byly porušeny dobré mravy nebo dobré mravy soutěže, je totiž otázkou právní24.“

V bankovním sektoru mají firemní kodexy také nezastupitelné místo. Dobré jméno banky a důvěra klientů je pro každou banku zásadní. V příloze této práce je proto uveden etický kodex České bankovní asociace, který zdůrazňuje zásady obchodní činnosti všech sdružených bank a je příkladem oborového etického kodexu.

23 24

Manley W.W.: Executives Handbook of Model Business Conduct Codes, 1991. Mazák, E.: Firemní kultura a etické kodexy (připravované skriptum BIVŠ), str. 107.

23

2.4 Společenská a sociální odpovědnost firem

Corporate Social Responsibility (CSR); v překladu Společenská a sociální odpovědnost firem je nová metoda, která vznikla v polovině minulého století. Metoda vychází z toho, že úspěch firmy závisí na etických postojích mezi zaměstnanci a zaměstnavateli.

Zdenek Dytrt uvádí tři nejznámější definice CSR: •

„CSR je dobrovolné integrování sociálních a ekologických hledisek do každodenních firemních operací a interakcí s firemními stakeholders (Evropská unie, Zelená kniha, 2001)

•

CSR je způsob podnikání, který odpovídá, respektive jde nad rámec etických, zákonných, komerčních a společenských očekávání (Nevládní organizace Business for Social Responsibility)

•

CSR je kontinuální závazek podniků chovat se eticky a přispívat k ekonomickému růstu a zároveň se zasazovat o zlepšování kvality života zaměstnanců a jejich rodin, stejně jako lokální komunity a společnosti jako celku25.“

Autor ji dále dělí na 3 oblasti: - společenská oblast – ekonomická; obsahuje etický kodex, transparentnost, uplatňování principů dobrého řízení, odmítnutí korupce, etické vztahy s akcionáři, chování k zákazníkům, dodavatelům a investorům; - sociální oblast – dialog se stakeholders (viz str. 19), bezpečnost zaměstnanců, rozvoj lidského kapitálu, dodržování pracovních standardů, zákaz dětské práce, vyvážený pracovní a osobní život, rovné příležitosti pro ženy, muže a jiné skupiny na pracovišti, lidská práva, zajištění rekvalifikace propouštěných zaměstnanců; - environmentální oblast – ekologická výroba a služby (standardy ISO 14000), ekologická firemní politika, snížení dopadu na životní prostředí a ochrana přírodních zdrojů.

V dnešní době je zavádění společenské a sociální odpovědnosti firem nutností, ne možností. CSR je součástí konceptu udržitelného rozvoje a má podporu ze strany OSN, EU, OECD a dalších mezinárodních organizací. 25

Dytrt, Z.: Dobré jméno firmy, Praha, Alfa Publishing, 2006, ISBN 80-86851-45-1, str. 109.

24

2.5 Corporate Governance

Dosud značně opomíjenou oblastí ekonomiky je správa a řízení obchodních společností – corporate governance. V poslední době však nabývá na významu. Důvodem jsou časté problémy firem, které někdy vedou až k bankrotům, a skutečnost, že Česká republika se řadí k zemím s vysokou mírou korupce. Právě větší důraz na etické otázky a corporate governance může napomoct řešení výše uvedených problémů.

Všeobecně přijatá definice pojmu corporate governance zatím neexistuje. Jana Klírová uvádí jednu z definicí funkcí corporate governance:

„Úkolem správy obchodní společnosti je posuzovat podnikatelskou výkonnost z širšího pohledu než exekutiva, tj. zvažovat zájmy všech oprávněně zainteresovaných stran, a v tomto směru svojí činností ovlivňovat tvorbu podnikatelské strategie a její implementaci s cílem uspokojovat tyto zájmy26.“

Autorka zvýrazňuje tři důležité požadavky na corporate governance: •

K dosažení firemních cílů je nutná taková strategie ovládání podniku, která podněcuje sociální partnerství mezi společností a zainteresovanými stranami.

•

Obchodní společnosti napomáhají společenskému blahobytu, a proto by způsob jejich správy měl podporovat dosažení zisku a inovace.

•

Správní orgány a samotné obchodní společnosti musí pracovat s plným pochopením odpovědnosti, kterou přináší rozsah a dopad podnikatelských činností27.

Zásady OECD pro řízení a správu společností

Eduard Mazák uvádí, že v roce 1998 Rada OECD iniciovala sestavení zásad dobrého řízení a správy společností. Dokument je sice jen doporučením, ale v praxi slouží pro vlády jako 26

Klírová, J.: Corporate Governance. Správa a řízení obchodních společností, Praha, Management Press, 2001, ISBN 80-7261-052-X, str. 13. 27 Klírová, J.: Corporate Governance. Správa a řízení obchodních společností, Praha, Management Press, 2001, ISBN 80-7261-052-X, str. 14.

25

standard a vzor pro nové právní úpravy. Byl publikován v časopise Ekonom, 1999, č. 45. První částí dokumentu je Preambule, která vysvětluje cíle, důvody a základní pojmy tohoto dokumentu. Velice důležitý je zde výklad pojmu řízení a správy společností, který je zde definován jako soubor vztahů mezi výkonným managementem společností, jejich správními orgány, akcionáři a dalšími zainteresovanými stranami (stakeholders). Druhá část obsahuje pět zásad OECD pro řízení a správu společnost, které jsou dále rozděleny do podzásad. Zásady zní: „I.

Práva akcionářů (chránit práva akcionářů).

II.

Spravedlivé jednání s akcionáři (zajišťovat spravedlivé jednání se všemi akcionáři, včetně akcionářů minoritních a zahraničních).

III.

Úloha zainteresovaných stran v řízení a správě společností (uznávat práva zainteresovaných stran, jak jsou stanovena zákonem, podporovat spolupráci mezi společnostmi a zainteresovanými stranami při vytváření bohatství, pracovních míst a udržení finanční stability podniku).

IV.

Zveřejňování informací a transparentnost (Včas zveřejňovat přesné informace o všech závažných skutečnostech týkajících se společností včetně jejich finanční situace, výkonu, vlastnictví a řízení).

V.

Odpovědnost správního orgánu (správní orgán je odpovědný společnosti a akcionářům a měl by zajistit strategické vedení společnosti a efektivní monitorování vedoucích pracovníků).“

Třetí část jsou Komentáře k jednotlivým zásadám28.

Výše uvedené zásady OECD a jejich aktualizovaná verze kodexu z roku 2004 se staly východiskem pro zpracování českého Kodexu, který zveřejnila česká Komise pro cenné papíry, kterou v roce 2006 převzala Česká národní banka. Původní kodex byl vypracován v roce 2001 a aktualizován v roce 2004. Pracovalo na něm hodně firem – kromě Komise pro cenné papíry například i britský Know How Fund, Komise pro cenné papíry, Český institut interních auditorů, PricewaterhouseCoopers a ČEZ. Je založen na etických principech otevřenosti, poctivosti a odpovědnosti. Plné znění kodexu je na webové stránce: http://www.sec.cz/export/CZ/Publikace_zpravy_a_vestnik/Publikace.page?FileId=2340. V příloze čtvrté tohoto dokumentu je uvedený i vzor etického kodexu podnikání, který může být vodítkem pro zpracování etických kodexů jiných firem. 28

Mazák, E.: Firemní kultura a etické kodexy (připravované skriptum BIVŠ), str. 136.

26

3. Specifika firemní kultury v mezinárodních firmách V poslední době se ruší bariéry obchodu a pohybu kapitálu. Vznikají mezinárodní firmy, zvané i nadnárodní společnosti. Jde o firmy, které investují a mají zaměstnance v několika zemích. Tyto musí řešit vztahy mezi centrálami a dceřinými společnostmi, aby nedocházelo k velkým „střetům kultur“. Právě znalost problematiky firemní kultury může zvyšovat kvalitu managementu v rámci mezinárodních firem a redukovat negativní dopady střetu kultur v nich.

3.1 Chování firem na zahraničních trzích Jiří Dědina a Václav Cejthamr rozlišují čtyři modely chování firem na zahraničních trzích, a to etnocentrickou, polycentrickou, geocentrickou a synergickou strategii. •

Etnocentrická strategie - je pro ni typický rozhodující vliv mateřské firmy kultury země, kde je umístěna centrála. Zisk se přečerpává do země mateřské firmy, přenos informací probíhá shora dolů. Autonomie dceřiných společností je malá a klíčové manažerské pozice v nich jsou obsazovány pracovníky z centrály. Z této skutečnosti pramení jisté výhody i nevýhody. Výhodou je rychlý start činnosti, kvalifikace a soulad managementu s mateřskou firmou. Nevýhodou je riziko nedostatečné kulturní adaptace manažera a chybný odhad trhu a chování zákazníka. Etnocentrické jsou často japonské organizace, americké a evropské firmy se tak často chovají v méně vyspělých zemích.

•

Polycentrická strategie – je opakem etnocentrické. Dceřiné společnosti mají velkou volnost a přizpůsobují se místní kultuře. Zisk je investován v zemi vytvoření, přenos informací probíhá hlavně zdola nahoru. V pobočkách obsazovaní místní manažeři se mohou dostat na pozici v centrále. Výhodou je přizpůsobení se místnímu trhu, nevýhodou však problémy s koordinací navzájem málo propojených poboček.

27

•

Geocentrická strategie – cílem této strategie je vytvořit jednotnou podnikovou kulturu, která je nezávislá na kultuře mateřské společnosti a dceřiných společností. Firma se snaží o sjednocení procesů, ale na druhé straně se brání vlivu národní kultury mateřské společnosti. Manažerské pozice jsou obsazovány nejlepšími pracovníky, pobočky spolu spolupracují. Riziková může být společná koncepce firemní kultury a její akceptace všemi pobočkami.

•

Synergická strategie – jde o spojení podstatných prvků kultury mateřské společnosti a lokálních kultur poboček v zahraničí, „spojení globalizace a lokalizace“. Výsledkem jsou modifikované koncepce firemní kultury všech poboček, které však sdílí společnou základní orientaci a hodnoty; například orientace na určité trhy, strategie. Pobočky můžou uplatnit místní specifika v řízení i obchodě; například modifikace portfolia29.

Růžena Lukášová a Ivan Nový konstatují, že výsledky několika výzkumů poukázaly na zajímavou skutečnost, že dopady střetů kultur na fungování firem u mezinárodních fúzí jsou menší než u fúzí domácích. Vysvětlují si to tím, že v domácích fúzích lidé nevnímají kulturní rozdíly a neuvědomují si zdroj nedorozumění. V mezinárodních fúzích jsou si lidé vědomi kulturních rozdílů a to zvyšuje jejich ochotu přizpůsobit se30.

3.2 Hofstedova teorie národních kultur

Geert Hofstede provedl nejrozsáhlejší výzkumy kulturních rozdílů různých zemí. Jeho výsledky pramení z výzkumů u zaměstnanců poboček nadnárodní společnosti IBM, které jsou rozmístěny po celém světě.

Následující tabulka ukazuje oblasti rozdílů národních kultur. Rozdíly v hodnotách jsou základem rozdílů kultur, jak je to zobrazeno i v „cibulovém diagramu“ (diagram byl popsán na straně 13 této práce). Právě hodnoty jsou tím, co odlišuje jednu organizaci od druhé. 29

Dědina, J., Cejthamr, V.: Management a organizační chování, Praha, Grada Publishing, 2005, ISBN 80-247-1300-4, str. 38. 30 Lukášová, R., Nový, I. a kolektiv: Organizační kultura. Od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku, Praha, Grada Publishing, 2004, ISBN 80-247-0648-2, str. 69.

28

Obrázek č. 5 Zdroje rozdílů mezi zeměmi a skupinami

Historie

Identita jazyk region (zjevná)

Hodnoty software myslí (neviditelné)

Instituce pravidla, zákony, organizace (viditelné)

Zdroj: Hofstede, G., Hofstede G. J.: Kultury a organizace. Software lidské mysli, Praha, Linde, 2007, ISBN 80-86131-70-X, str. 243.

Žádná země nemůže být dobrá ve všem. Kulturní výhody mohou mít i nevýhody. Rozdíly kultur by tedy měly být brány v úvahu při strategickém plánování a rozmísťování dceřiných společností po světě.

Následující tabulka zobrazuje Hofstedových pět dimenzí národních kultur a jejich konkurenční výhody.

Obrázek č. 6 Konkurenční výhody různých kulturních profilů v mezinárodní soutěži

Vzdálenost moci (malá) Přijímání odpovědnosti Vyhýbání se nejistotě (slabé) Základní inovace Kolektivismus Oddanost zaměstnanců Femininita Osobní služby Výrobky na zakázku Zemědělství Potraviny Biochemie Krátkodobá orientace Rychlé přizpůsobení se

Vzdálenost moci (velká) Disciplína Vyhýbání se nejistotě (silné) Přesnost Individualismus Manažerská mobilita Maskulinita Hromadná výroba Efektivnost Těžký průmysl Chemie Těžká chemie Dlouhodobá orientace Rozvoj nových trhů

Zdroj: Hofstede, G., Hofstede G. J.: Kultury a organizace. Software lidské mysli, Praha, Linde, 2007, ISBN 80-86131-70-X, str. 258.

29

Vzdálenost moci Je první dimenzí národní kultury, která určuje společenský odstup mezi příslušníky různých společenských vrstev; v našem pojetí odstup mezi nadřízenými a podřízenými. Následující seznam ukazuje rozdíly mezi firmami s malou a velkou vzdáleností moci a nejvíce zastoupené země.

Obrázek č. 7 Hlavní rozdíly mezi společnostmi s malou a velkou vzdáleností moci: pracoviště Malá vzdálenost moci

Velká vzdálenost moci

• Hierarchie v organizacích znamená nerovnost,

• Hierarchie v organizacích odráží existenciální

která vznikla z praktických důvodů

nerovnost mezi těmi nahoře a těmi dole

• Decentralizace je v oblibě

• Centralizace je v oblibě

• Je tu méně nadřízených

• Je tu více nadřízených

• Rozdíly mezi platy na vrcholu na základně

• Rozdíly mezi platy na vrcholu na základně

organizace jsou malé

organizace jsou velké

• Manažeři spoléhají na své vlastní zkušenosti

• Manažeři spoléhají na nadřízené a

a na podřízené

na formální pravidla

• Podřízení očekávají, že se s nimi nadřízený

• Podřízení očekávají, že se jim řekne, co

bude radit

mají dělat

• Ideální šéf je demokratický a je

• Ideální šéf je benevolentní autokrat nebo

schopný

dobrý otec

• Privilegia a symboly statutu nejsou

• K manažerům patří privilegia a symboly

považovány za vhodné

statutu

• Manuální práce je ceněna stejně jako

• Práce v kanceláři má vyšší statut než práce

práce v kanceláři

manuální

(například: Izrael, Dánsko, Norsko, Finsko, (například: Malajsie, Jižní Korea, Indie, Japonsko, Rakousko, Německo, USA)

Irán)

Zdroj: Hofstede, G., Hofstede G. J.: Kultury a organizace. Software lidské mysli, Praha, Linde, 2007, ISBN 80-86131-70-X, str. 54 (upraveno).

Vyhýbání se nejistotě Je druhou dimenzí národní kultury, která vyjadřuje neochotu přijímat riziko. Následující seznam shrnuje hlavní rozdíly mezi společnostmi se slabým a silným vyhýbáním se nejistotě na pracovišti a země s vysokými indexy těchto ukazatelů.

30

Obrázek č. 8

Hlavní rozdíly mezi společnostmi se slabým a silným vyhýbáním se

nejistotě: pracoviště, organizace a motivace Slabé vyhýbání se nejistotě

Silné vyhýbání se nejistotě

• Více změn zaměstnavatele; kratší služba

• Méně změn zaměstnavatele; delší služba

• Nemá být víc pravidel, než je

• Emocionální potřeba pravidel, i tehdy,

nezbytné

když jsou nefunkční

• Tvrdá práce, jen když je

• Existuje emocionální potřeba být zane-

nutná

prázdněný a vnitřní puzení tvrdě pracovat

• Čas slouží k orientaci

• Čas jsou peníze

• Víceznačnost a chaos bývají tolerovány

• Existuje potřeba preciznosti a formalizace

• Věří se v generality a zdravý rozum

• Věří se expertům a odborným řešením

• Vrcholové vedení se zabývá strategií

• Vrcholové vedení se zabývá provozem

• Více nových registrovaných značek

• Méně nových registrovaných značek

• Důraz na rozhodování

• Důraz na obsah

• „Intraprenéři“ (samostatní podnikatelé)

• „Intraprenéři“ (samostatní podnikatelé)

nejsou omezováni pravidly

jsou omezování stávajícími pravidly

•Méně lidí je samostatně výdělečně činných • Více lidí je samostatně výdělečně činných • Lepší při vynalézání, slabší v uplatnění

• Slabší při vynalézání, lepší v uplatnění

• Motivace výkonem, respektem

• Motivace jistotou a respektem

či přináležitostí

či přináležitostí

(například Švédsko, Dánsko, Hongkong, (například Řecko, Portugalsko, Japonsko, Singapur, Velká Británie)

Francie)

Zdroj: Hofstede, G., Hofstede G. J.: Kultury a organizace. Software lidské mysli, Praha, Linde, 2007, ISBN 80-86131-70-X, str. 54 (upraveno).

Individualismus a kolektivismus Je třetí dimenzí národní kultury, která vyjadřuje rozsah závislosti jednotlivce na skupině. Vysoké indexy individualismu mají země jako USA, Austrálie a Velká Británie, kde jednotlivec přebírá iniciativu při řešení problémů a dalších činnostech. Dle Hofsteda kolektivistický přístup k práci převládá v asijských a jihoamerických zemích, kde jsou silné, až rodinné vztahy ve skupinách. Rozdíly mezi těmito dvěma přístupy mohou působit problémy nepochopení hlavně u kolektivisticky orientovaných zaměstnanců, od kterých západní manažeři požadují velkou samostatnost.

31

„Maskulinita a femininita“ Tato čtvrtá dimenze národní kultury určuje mužské a ženské hodnoty; mužské jsou například průbojnost a soutěživost, ženské vstřícnost a emocionálnost. Dle Hofstedových výzkumů mají vysoké hodnoty mužského prvku například Japonsko, Rakousko, Švýcarsko, Itálie, Irsko, USA, Velká Británie, Austrálie a Německo, na opačné straně jsou Norsko, Švédsko a Dánsko. Zajímavé jsou velké rozdíly mezi evropskými státy.

Krátkodobá a dlouhodobá orientace Je poslední dimenzí národní kultury. Výhodou krátkodobé orientace je rychlé přizpůsobení se, výhodou dlouhodobé je rozvoj nových trhů.

Geert Hofstede završil svou obšírnou studii žebříčkem zemí. Výsledky však nebyly obecné, protože u každého z autorových pěti dimenzí národních kultur vyšlo různé pořadí zemí. Jeho práce se stala terčem obdivu i kritiky. Až novější práce vytěžily z přepracování Hofstedových podkladů následující členění, které nám obecně přiblíží rozdíly národních kultur různých zemí.

Obrázek č. 9 Přepracované výsledky Hofstedových studií

USA

Individualismus Stupeň kolektivismus centralismu individualismus nízký

Obava z rizika střední

Mužský potenciál mužský

Japonsko

kolektivismus

různý

vysoká

obojí

Evropa -

Anglická

individualismus

až střední

střední

mužský

-

Německá

střední

střední

až vysoká

spíše mužský

-

Ugrofinská

střední

střední

až vysoká

spíše mužský

-

Balkánská

kolektivismus

vysoký

vysoká

spíše mužský

-

Nordická

individualismus

nízký

nízká

ženský

-

Latinská

kolektivismus

vysoký

vysoká

spíše mužský

-

Slovanská

kolektivismus

nízký

střední

mužský

32

pokračování tabulky ze strany 31

Čína

Individualismus kolektivismus Kolektivismus

Stupeň centralismu Nízký

Obava z rizika Nízká

Mužský potenciál obojí

Afrika

Kolektivismus

Vysoký

Vysoká

ženský

Latinská Amerika

Kolektivismus

Vysoký

Vysoká

mužský

Zdroj: Keřkovský M., Vykypěl O.: Strategické řízení. Teorie pro praxi, Praha, C.H.Beck, 2006, ISBN 80-7179-453-8, str. 155; (původní zdroj: Raghu Nath, ed.: Komparative Management, a Regional View, 1987).

3.3 Vliv národní kultury na proces vnímání

Většina lidí má tendenci vnímat ostatní stereotypně, v mezinárodním prostředí hlavně s ohledem na národnost. Ukázkou stereotypu vnímání je dle Eduarda Mazáka i charakteristika příslušníků původních patnácti členů Evropské unie. Vyjadřuje opačný názor veřejnosti a často se objevuje na suvenýrech prodávaných v Bruselu.

Obrázek č. 10 Jaký by měl být perfektní Evropan

33

The perfect European should be: Available as a Belgičan (K zastižení jako Belgičan). Cooking like a Brit (Kuchař jako Brit). Driving like a French (Řidič jako Francouz). Organised like a Greek (Organisovaný jako Řek). Famous as a Luxembourger (Slavný jako Lucemburčan), Generous as a Dutchman (Velkorysý jako Holanďan). Humble as a Spaniard (Skromný jako Španěl). Controlled as a Italian (Zdrženlivý jako Ital). Discret as a Dane. (Diskrétní jako Dán). Humorous as a German.(Vtipný jako Němec). Flexible as a Swede.(Přizpůsobivý jako Švéd). Patient as a Austrian.(Trpělivý jako Rakušan). Technical as a Portuguese (Technik jako Portugalec). Sober as a Irish. (Střízlivý jako Ir). Talkative as a Finn. (Hovorný jako Fin).

Zdroj: Mazák, E.: Firemní kultura a etické kodexy (připravované skriptum BIVŠ), str. 87

„Stereotypy vnímání při jednání s lidmi jiných kultur můžeme zvládnout jedině cíleným zaměřením na efektivnost vzájemné komunikace s uvědoměním si možných zdrojů nedorozumění, které bývají specifické pro každou kulturu31.“

31

Mazák, E.: Firemní kultura a etické kodexy (připravované skriptum BIVŠ), str. 87.

34

4. Praxe firemní kultury ve vybraných mezinárodních firmách To, co firmy odlišuje, je právě firemní kultura. Dobrá kultura je povětšině součástí úspěšných firem, zatímco slabá kultura dřív nebo později může až ukončit činnost firmy. V této kapitole je uvedeno několik firem, jejich podniková kultura a etické kodexy.

4.1

Osobní zkušenost z nadnárodní americké společnosti Procter&Gamble

Společnost Procter&Gamble byla založena v roce 1837. Založili ji výrobci svíček a mýdel William Procter a James Gamble v Cincinnati, v americkém Ohiu, kde dodnes sídlí ústředí společnosti. Po druhé světové válce firma otevřela pobočky v Evropě a po celém světě. Dnes firma operuje ve více než 80 zemích světa a zaměstnává asi 138 000 zaměstnanců. Jejich portfolio obsahuje značky jako: Pampers, Ariel, Always, Pantene, Pringles, Wella, Gillette, Max Factor, Braun, Duracell a další, které denně používají asi tři miliardy spotřebitelů po celém světě. I proto je posláním firmy Procter&Gamble dodávat výrobky vynikající kvality a hodnoty, které zlepšují život spotřebitelů na celém světě. Časopis agentury Fortune tuto firmu několikrát po sobě zařadil mezi nejlepší zaměstnavatele roku. Etický kodex Procter&Gamble (P&G) má název „Naše hodnoty a zásady“. Plné

znění

anglické

verze

z roku

2006

je

na

webových

stránkách

http://www.pg.com/images/company/who_we_are/pdf/values_and_policies907.pdf. Zde uvádím citace a svůj volný překlad důležitých částí. První tři kapitoly tvoří: •

Úvod,

•

Dopis od generálního ředitele A. G. Lafleyho,

•

Hierarchie etických principů společnosti.

Další tři kapitoly jsou: •

Naše poslání

35

Zajistíme poskytování produktů a služeb vynikající kvality a hodnoty, které zlepší život spotřebitelů po celém světě v současnosti i pro příští generace. Výsledkem bude, že naši spotřebitelé nám za odměnu zajistí vysoký prodej, tvorbu zisku a hodnoty. To zajistí prosperitu našim lidem, akcionářům a komunitám, ve kterých žijeme a pracujeme. •

Naše hodnoty

Procter&Gamble jsou lidé a hodnoty, které uznáváme. Zaměstnáváme nejlepší lidi na světě. Povyšujeme a odměňujeme zaměstnance jen na základě výsledků. Jsme přesvědčeni, že muži a ženy v Procter&Gamble jsou našimi nejdůležitějšími aktivy. - Integrita: vždy děláme správnou věc, jsme upřímní a přímí, dodržujeme právní předpisy, hodnoty a pravidla firmy. - Vůdcovství: máme přesnou vizi, kam směrujeme. Zaměřujeme naše zdroje na dosažení vůdcovských cílů a strategií. - Vlastnictví: přijímáme osobní odpovědnost za dosažení firemních potřeb, zlepšení systémů a zvýšení efektivnosti jiných. Chováme se jako vlastníci, s firemními aktivy zacházíme jako s vlastními, s ohledem na dlouhodobý prospěch firmy. - Vítězství: chceme být nejlepší v dělání toho, na čem nejvíce záleží. Jsme zdravě nespokojení a máme touhu vyhrát na trhu. - Důvěra: respektujeme své kolegy, zákazníky, spotřebitele a chováme se k nim tak, jak chceme, aby se oni chovali k nám. Máme důvěru ve vzájemné schopnosti a úmysly. Věříme, že lidi pracují nejlépe pod záštitou důvěry. •

Naše principy, které pramení z našeho poslání a zásad.

- Respektujeme všechny jednotlivce. Motivujeme lidi, aby měli vysoká očekávání a standardy. Věříme, že přispívají celým svým potenciálem, a jsme upřímní při hodnocení jejich výkonů. - Zájmy firmy a jednotlivce jsou nerozdělitelné. Věříme, že když děláme to správné pro firmu, vede to současně k úspěchu jednotlivce. To nás spojuje. Současně podporujeme vlastnictví akcií a vlastnické chování. - Jsme strategicky orientovaní na svou práci. Děláme jen práci, která přináší firmě hodnoty. Kdykoliv je to možné, zjednodušujeme a standardizujeme svou práci. - Inovace je pilířem našeho úspěchu. Věnujeme velkou pozornost zákaznickým inovacím. Pořád nalézáme cesty, jak dělat obchod, abychom vyhráli na trhu. - Jsme externě zaměřeni. Utváříme blízké, oboustranně produktivní vztahy s našimi zákazníky a dodavateli, skvěle chápeme spotřebitele a jejich potřeby. 36

- Ceníme si osobní schopnosti. Věříme, že je odpovědností každého soustavně rozvíjet sebe i ostatní. Podporujeme a očekáváme skvělé technické schopnosti. - Chceme být nejlepšími. Chceme být nejlepší ve všech oblastech strategického významu pro firmu. Srovnáváme se s nejlepšími a učíme se ze svých úspěchů i z chyb. - Vzájemná soudržnost je způsobem života. Spolupracujeme s důvěrou v odděleních, funkcích, kategoriích a také geograficky. Jsme pyšni na výsledky dosažené použitím myšlenek jiných. Spolupracujeme se všemi stranami, které přispívají k plnění našeho poslání; včetně našich zákazníků, dodavatelů, vlád a univerzit.

Poslední kapitolu etického kodexu tvoří globální obchodní zásady Procter&Gamble. • A.

Naše zásady Respekt k vládě a právu

1. Dodržování právních předpisů. 2. Přesnost knih a záznamů společnosti. •

Knihy a záznamy

•

Mechanismy šíření informací

•

Vnitřní mechanismy

3. Obchodování s cennými papíry 4. Porušování pravidel hospodářské soutěže 5. Lobování 6. Podpora politiky 7. Mezinárodní obchod (bojkot, embargo) B.

Respekt na pracovišti 1. Chování na pracovišti 2. Dětská práce a využívání zaměstnanců 3. Platové podmínky a časový fond 4. Zdraví, bezpečnost a životní prostředí 5. HIV/AIDS 6. Konflikt zájmů 7. Soukromí zaměstnance

C.

Respekt na trhu 1. Bezpečnost produktů 2. Úplatky a nečisté obchodní praktiky

37

3. Správné jednání s dodavateli a se zákazníky 4. Utajení důvěrných informací a soukromí zákazníka 5. Komunikace s médii 6. Testy na zvířatech D.

Respekt ve společnosti a našich komunitách 1. Vztahy s komunitou 2. Podpora lidských práv

E.

Udržitelný vývoj a P&G

Na konci publikace je vize a slib. Naše vize: Být nejlepší firmou na světě v oblasti spotřebitelských výrobků a služeb. Náš slib: Tři miliardkrát za den se P&G značky dotýkají životů lidí na celém světě. A P&G lidé pracují na zajištění toho, aby tyto značky dostály jejich slibu zlepšit každodenní život. (Poznámka: Motto uváděné na webových stránkách a publikacích firmy zní: „Dotýkáme se životů, měníme život. P&G“). Důležité je i uvedení možností, jak nahlásit případné porušení těchto zásad. Je jich hned několik; například: bezplatná horká linka, komise pro správu etických zásad společnosti, přímý nadřízený, právní oddělení. U řešení sporu je možné zůstat v anonymitě.

Osobně jsem byla v pražské pobočce americké firmy Procter&Gamble otevřené v roce 1992 zaměstnaná několik let a měla jsem možnost pocítit jejich firemní kulturu, kterou lze posuzovat i z výše uvedeného dokumentu hodnot a zásad.

V prvních letech existence vládla ve firmě zajímavá multikulturní atmosféra. Rychle jsme si zvykli na všudypřítomný úsměv a humor amerických a jiných zahraničních manažerů, i když asi ne vždy byl upřímný. Také jsme se všichni oslovovali křestním jménem a tykali jsme si – od generálního ředitele až po asistentky. Pořádaly se ohromné firemní akce, na kterých se kolektiv ještě více stmeloval.

Na všechno musely být procedury. Když se zjistila oblast, kde chyběla, musela se nová procedura rychle vytvořit. Jednoho dne jsme dostali proceduru, asi překlad z USA, i k oblasti obtěžování. Například delší přímý pohled muže do očí ženy, už byl považován za obtěžování. Všichni jsme si z toho dělali legraci a dohadovali jsme se, jak dlouhý ten pohled asi musí být, aby to žena mohla nahlásit jako obtěžování.

38

Speciální byl i jazyk, který jsme používali. Čeština byla doplňovaná anglickými výrazy, takže vznikl žargon, kterému jsme pořádně rozuměli jen my. Například úkoly byly rozděleny na „urgent“ a „not urgent“; většina byla těch urgentních, co se musely udělat skoro okamžitě. K vyjádření „co možno nejdříve“ se používala zkratka ASAP (tj. v angličtině „as soon as possible“). No a nakonec, hodně informací bylo „confidential“, tj. důvěrných a nevhodných pro vzájemné sdělování. I tak však bylo vždy o čem mluvit. Mluvilo se o všem, kromě platů a „confidential matters“ (pro firmu důvěrných záležitostech).

V roce 1991 byla firmou P&G odkoupena Rakona Rakovník, stará továrna na výrobu mýdel a jiných kosmetických výrobků. Lidé ze závodu byli ze začátku nervózní. Novým manažerům nerozuměli, ani neuměli vyslovit jejich jména. Najednou si u strojů nesměli dát kávu nebo svačinu. I malí zloději výrobků byli okamžitě propuštěni. Místo montérek si museli natáhnout bílé kombinézy a pracoviště muselo být vždy uklizeno. Zavedlo se hodnocení „Plán práce a rozvoje“ a všichni zaměstnanci ho museli absolvovat jednou za rok. Na žádost přímého nadřízeného poslali spolupracovníci hodnoceného pracovníka své připomínky k jeho práci a dodržování firemních hodnot. Na základě jejich komentářů a hodnocení přímého nadřízeného dostal pracovník známku, jako ve škole. Dle hodnocení Plánu práce a rozvoje byla vyplácena i mzda zaměstnance. Cenily se i hodnoty jako vlastní iniciativa, kreativita a podobně. Hodnocení obsahovalo i plán školení každého zaměstnance, kterému firma přikládala velký význam.

Firma se ze začátku chovala vcelku etnocentricky, ale postupně i česká dceřiná společnost dostávala větší volnost a přizpůsobovala se místní kultuře. Oscar Schisgall uvádí, že tehdejší generální ředitel William D. Harter řekl: „Kdybych mohl vrátit čas zpět, udělal bych několik změn. Přehlédli jsme, že v české televizi v době našeho reklamního nástupu nebyla vlastně žádná reklama. Jenže my jsme počítali s dávkou reklamy obvyklou pro západní země, plus se zaváděcí reklamou nového výrobku. Pro místní trh toho bylo příliš32.“ Ale i z této zkušenosti se firma poučila a někde v mezinárodní databance je pod heslem „česká zkušenost“ ukryta rada, jak dělat reklamu v zemích, kde je ještě reklama vzácná. V průběhu několika let došlo ve firmě k velkým změnám. Zahraniční manažeři

32

Schisgall, O.: Pohled zaměřený do budoucnosti. Příběh firmy Procter & Gamble, Praha, Management Press, 1994, ISBN 80-85603-71-3, str. 273.

39

byli postupně nahrazováni českými. Speciální multikulturní prostředí již nebylo tak zajímavé, ale hodnoty a zásady zůstaly.

Symbolickým důkazem je i mramorový pomník zesnulého Williama Coopera Proctera, syna jednoho ze zakladatelů, který se podílel na řízení firmy v letech 1890 až 1934. Pomník v životní velikosti byl dle Oscara Schisgalla postaven z příspěvků zaměstnanců a jsou na něm vytesána slova: „Žil život vznešené jednoduchosti, s vírou v Boha a v mravní hodnoty svých bližních.33“ Právě on se zasloužil o největší rozmach firmy a zavádění hodnot, které odlišovaly firmu Procter&Gamble od jiných firem. Již v roce 1885 zavedl jako první zkrácenou pracovní dobu o sobotách, v roce 1933 pětidenní čtyřicetihodinový pracovní týden. V roce 1887 vymyslel a zavedl proces vyplácení podílů na zisku, který byl v té době ještě neznámý. Jeho orientace na lidi, zaměstnance byla všudypřítomná. Fortune Magazíne ho zvolil do své „Dvorany slávy podnikatelských osobností“. Připojil se tak ke jménům jako Henry Ford, John D. Rockefeller a Thomas A. Edison.

Srovnání praxe firmy Procter&Gamble s teoriemi firemní kultury

Na závěr bych ráda uvedla, že ve srovnání s teoriemi firemní kultury se u firmy P&G v době začátků na českém trhu projevila etnocentrická strategie, která se postupně změnila na synergickou. Pro tuto firmu je charakteristická malá vzdálenost moci. Tento fakt je v souladu s výsledky Hofstedových výzkumů, že pro USA je charakteristický malý odstup mezi nadřízenými a podřízenými. Ve společnosti převládá individualistický přístup k práci, který někdy může působit nepochopení u některých kolektivisticky orientovaných zaměstnanců, od kterých západní manažeři požadují velkou samostatnost a iniciativu. Firma P&G praktikuje koncept „učící se organizace“ (téma bude popsáno na straně 50 této práce). Myslím si, že v době mého působení v této firmě nebyli pracovníci dostatečně obeznámeni s obsahem dokumentu „Naše hodnoty a zásady“. Doporučila bych větší důraz na informování zaměstnanců o zásadách etického kodexu, třeba formou školení. Dle mého názoru by se mělo zavést písemné potvrzení každého pracovníka , že kodex převzal a bude jej dodržovat. Etický kodex této firmy je platný ve všech pobočkách a vyjadřuje snahu o sjednocení hodnot a chování zaměstnanců P&G na celém světě.

33

Schisgall, O.: Pohled zaměřený do budoucnosti. Příběh firmy Procter & Gamble, Praha, Management Press, 1994, ISBN 80-85603-71-3, str. 113.

40

4.2 UniCredit Bank – etický kodex a firemní kultura UniCredit Bank je čtvrtou největší bankou v České republice, která vznikla spojením HVB banky a Živnostenské banky. Je částí UniCredit group, jejíž kořeny sahají až do roku 1473 a založení banky Rolo Banca v Itálii. Banka teď má novou historii; došlo ke spojení devíti velkých italských bank s německou bankou HVB a italskou bankou Capitalia. Logem této banky je červená koule s bílou jedničkou uprostřed, pravděpodobně vyjadřující snahu být jedničkou na trhu.

K posuzování firemní kultury této firmy použiji etický kodex UniCredit Bank, který nese název Charta integrity34. Jde o dokument, který stanovuje principy firemní kultury, kterými by se měli zaměstnanci řídit. Proces formování kodexu zahrnoval mnoho lidí. Vyústěním diskuse byla právě Charta integrity, která má ovlivňovat chování v práci. Kodex není rozsáhlý, protože závazky firmy jsou již určeny zákony a jinými dohodami.

Cílem Charty integrity je: - stanovit příklady chování, které zjednoduší lidem jednání každý den, - pomoci tvořit soudržnost, - dát zaměstnancům možnost sdílet své pocity a zkušenosti.

Hodnoty nebo základy integrity firmy UniCredit bank: •

slušnost,

•

transparentnost,

•

respekt,

•

svoboda,

•

vzájemnost,

•

důvěra.

Uvedené hodnoty by měli zaměstnanci dodržovat v kontaktu s těmito stranami:

34

•

spolupracovníci,

•

klienti a dodavatelé,

•

investoři,

•

veřejnost.

Charta integrity, interní materiál skupiny UniCredit.

41

Jednotlivé body kodexu tedy zní například: slušnost ve vztahu ke spolupracovníkům, slušnost ve vztahu ke klientům a dodavatelům, slušnosti ve vztahu k investorům, slušnost ve vztahu k veřejnosti a podobně. Důležité je i vysvětlení pojmu integrity. Latinsky „integer“ znamená „úplný, celistvý“35. Integrita ve firemní kultuře dle Charty integrity znamená ztotožnění se s hodnotami, které ovlivňují každodenní chování v podnicích.

Srovnání praxe firmy UniCredit Bank s teoriemi firemní kultury

Zavedení Charty integrity znamenalo upřesnění pravidel firemní kultury v této velké mezinárodní bance. Kodex není rozsáhlý; je vypracován jasně a stručně. Jelikož je UniCredit Bank členem České bankovní asociace, zavázala se dodržovat i zásady Etického kodexu finančního trhu, který je uveden v příloze této práce. Doporučila bych rozšíření hodnot integrity o oblast vzdělávání, které dnes nesporně patří k praktikám úspěšných firem. Do kodexu by také bylo vhodné doplnit pokyny k jednání s konkurencí a možnosti zaměstnanců oznámit porušení Charty integrity.

Pracovní zkušenost v UniCredit Bank nemám, ale mám zkušenosti s jejich jednáním se zákazníky. V devadesátých letech bylo mezinárodním manažerům firmy Procter&Gamble doporučováno vést své osobní účty právě v Živnostenské bance. Byly tam vedeny i firemní účty. Přístup k zákazníkům, hlavně v oblasti privátního bankovnictví, byl v tehdejší Živnostenské bance již v porevoluční době na vysoké úrovni.

4.3 General Electric – etický kodex a firemní kultura

Jako poslední příklad bych ráda uvedla firmu General Electric (GE), úspěšnou nadnárodní společnost, která působí ve více než 100 zemích po celém světě v oblasti technologií v energetice, dopravě, zdravotnictví, vodního hospodářství, bezpečnosti, ale také v oblasti finančních služeb. Firma byla založena v roce 1892 ve Spojených státech. Vznikla spojením firem ThomsonHouston Company a Edison General Electric Company, kterou založil Thomas Alva 35

http://cs.wikipedia.org/wiki/Integrita, 8.4.2009.

42

Edison, který v roce 1879 vyrobil první žárovku na světě. Tato společnost ani v jednom roce nepřestala vyplácet dividendy a nikdy nebyla závislá na vnějších úvěrech. Počátkem 80. let se stal generálním ředitelem General Electric Jack Welch, který byl jeden z prvních, kteří se pustili do nového managementu. Za dvacet dva let svého působení změnil mnohé.

Noel M. Tichy řídil několik let manažerské školicí centrum GE v USA. Spolu se Stratfordem Shermanem, redaktorem časopisu Fortune, který o této společnosti psal 10 let, napsali knihu Vezměte svůj osud do vlastních rukou, než to za vás udělají jiní. Popisují zde praktiky Jacka Welche, který byl generálním ředitelem GE v letech 1981 – 2002. Kvůli svému pracovnímu nasazení doprovázeného velkým propouštěním zaměstnanců dostal přezdívku „Neutronový Jack“. Do jeho nástupu do funkce v roce 1981 byla GE skvělou, ale byrokratickou společností, která potřebovala změnu. Welchových šest pravidel z roku 1989 znělo: •

„Začněte řídit svůj osud, nebo to za vás udělá někdo jiný.

•

Dívejte se na realitu takovou, jaká je, nikoliv takovou, jaká byla nebo jakou byste ji chtěli mít.

•

Buďte ke všem upřímní.

•

Neřiďte, veďte.

•

Ke změnám přistupujte dříve, než musíte.

•

Pokud nemáte konkurenční výhodu, nekonkurujte36.“

Změnu firemní kultury začal Jack Welch tím, že nastolil firemní dialog myšlenek. Nutil zaměstnance, aby samostatně uvažovali při práci a přemýšleli o významných myšlenkách. V technické oblasti organizačního chování například musely jednotky vytvářet odměňovací postupy, které umožnily přímé oceňování chování zaměstnanců dle hodnot GE. V politické oblasti Welch pověřoval své spojence vedením poboček, které změny nechtěly akceptovat. V oblasti kultury podporoval celofiremní diskuse o tom, jaké by měly být hodnoty uznávané GE. Ke změně firemní kultury mělo dojít právě pomocí uvedených metod, a to změnou myšlenek na návyky37.

36

Tichy, N.M., Sherman, S.: Vezměte svůj osud do vlastních rukou, než to za vás udělají jiní, Pragma, Praha, 2002, ISBN 80-7205-779-0, str. 26. 37 Tichy, N.M., Sherman, S.: Vezměte svůj osud do vlastních rukou, než to za vás udělají jiní, Pragma, Praha, 2002, ISBN 80-7205-779-0, str. 83.

43

Velké propouštění zaměstnanců organizoval Welch tak, že nikdy neřekl, kolik lidí má být propuštěno, ale nařídil manažerům vykazovat vysoký zisk a ti byli často nuceni lidi propouštět, aby snížili své náklady. Generální ředitel však dohlížel na to, aby bylo zajištěno velkorysé odstupné. Osobně odpovídal na písemné stížnosti bývalých zaměstnanců a manažery, kteří propouštění nezvládli, trestal38. Tímto způsobem propustil asi polovinu ze zhruba 420 000 zaměstnanců po celém světě.

Také v oblasti etiky provedl Jack Welch mnoho změn. Například všichni zaměstnanci GE musí každoročně podepisovat prohlášení, že nevědí nic o žádných nepravostech, jinak by je nahlásili. Zavedl i tzv. „zrcadlový test“, u kterého nutí zaměstnance, aby se každý den ptali: „Můžete se na sebe každý den podívat do zrcadla a cítit pýchu nad tím, co děláte39?“ Jeho úsilí vyústilo v tvorbu prvního etického kodexu GE.

Současný etický kodex této firmy reprezentuje kodex chování z roku 2005 „The Spirit and The Letter“, s českým názvem Podstata a znění pravidel General Electric. Jako ve většině amerických firem i v GE je kodexu přikládán velký význam, není žádným tajemstvím a je všem volně přístupný na webových stránkách: http://www.ge.com/files_citizenship/pdf/Spirit_Letter_Czech.pdf, 25.12.2008.

Podstata a znění pravidel General Electric „Integrita vždy nejvyšší hodnotou.“ Tak zní heslo na titulní straně dokumentu. Jde o morální integritu, která označuje čestnost, poctivost a bezúhonnost v mravním smyslu.

První část tvoří: •

Prohlášení o integritě – úvodní dopis generálního ředitele GE Jeffrey Immelta

•

Způsob, jakým podnikáme - kromě jiného obsahuje hlavní zásady chování:

„Kodex chování GE: - Dodržujte všechny příslušné zákony a regulační pravidla, které se vztahují k našemu podnikání v celosvětovém měřítku. - Buďte čestní, poctiví a důvěryhodní ve všech aktivitách i vztazích v rámci GE. 38

Tichy, N.M., Sherman, S.: Vezměte svůj osud do vlastních rukou, než to za vás udělají jiní, Pragma, Praha, 2002, ISBN 80-7205-779-0, str. 93. 39 Tichy, N.M., Sherman, S.: Vezměte svůj osud do vlastních rukou, než to za vás udělají jiní, Pragma, Praha, 2002, ISBN 80-7205-779-0, str. 129.

44

- Vyhýbejte se střetům zájmů mezi pracovními a osobními záležitostmi. - Vytvářejte takové prostředí, ve kterém princip rovnoprávnosti bude platit pro všechny členy různorodého společenství GE. - Usilujte o vytvoření bezpečného pracovního prostředí a ochranu životního prostředí. - Na všech stupních vedení udržujte takovou firemní kulturu, ve které všichni zaměstnanci etické chování uznávají, oceňují a dávají za příklad40.“ •

Váš osobní závazek – určuje všem zaměstnancům povinnost sdělovat své pochybnosti o porušování pravidel některému vedoucímu zaměstnanci, právnímu zástupci, auditorovi nebo ombudsmanovi GE

•

Kdo musí dodržovat pravidla společnosti GE

•

Povinnosti zaměstnanců

•

Povinnosti vedoucích

•

Ozvěte se: Váš závazek sdělovat své pochybnosti ve věcech dodržování integrity

•

Jak sdělovat pochybnosti ve věcech dodržování integrity

•

Postihy za porušení – firma může kvůli porušení pravidel ukončit pracovní poměr a zakazuje mstu zaměstnanci, který porušení pravidel nahlásí.

•

Podniková pravidla a postupy

Druhou část tvoří Podstata a znění pravidel: •

Spolupráce se zákazníky a dodavateli: Nepřípustné platby Vztahy s dodavateli Regulace mezinárodního obchodu Prevence praní špinavých peněz

Ochrana soukromí •

Státní zakázky Spolupráce se státními orgány

•

Globální soutěžení Dodržování zákonů o hospodářské soutěži

• Ve společenství GE Spravedlivé postupy v zaměstnávání Životní prostředí, zdraví a bezpečnost práce 40

http://www.ge.com/files_citizenship/pdf/Spirit_Letter_Czech.pdf, str.3, 25.12.2008

45

Bezpečnost a krizový management • Ochrana majetku GE Duševní vlastnictví Controllership – skládá se z předpisů, systémů a kontrolních mechanismů a hlášení finančních údajů včas a nezkresleně státním orgánům a veřejnosti. Střet zájmů Zneužívání obchodních informací a obchodování s akciemi.

Srovnání praxe firmy General Electric s teoriemi firemní kultury

K tomu, aby tak obrovská firma jako General Electric mohla fungovat v mnoha zemích, s mnoha zaměstnanci a v rozmanitých kulturách, je potřeba sdílet společné hodnoty. Snahu o sdílení hodnot vyjadřuje právě firemní kodex. V praxi musí každý nový pracovník i smluvní partner GE písemně potvrdit, že pravidla převzal a bude je dodržovat. Je zřejmé, že na dodržování etických zásad je kladen velký důraz. Důkazem je i etický kodex v rozsahu asi šedesáti stránek, který obsahuje i konkrétní problémy zaměstnanců a odpovědi na jejich řešení. Ve společnosti je patrný malý odstup moci a individualistický přístup k práci, jako ve většině amerických firem. Zřejmý je i důraz na vzdělání, a tím dodržování principů učící se organizace.

Praktickou ukázkou snahy General Electric o dodržování pravidel rovnoprávnosti je dle Jachanové Doleželové například vytvoření sdružení Women’s Network, v překladu Ženské sítě, v roce 1997. Jde o snahu prakticky prosadit princip nediskriminace a rovnosti příležitostí v GE. Sdružení poskytuje ženám nástroje, díky nimž mohou postupovat ve své kariéře. Jde o spolupráci mezi ženami na seniorských pozicích a ženami ve středním a nižším managementu. Hesly organizace jsou: výkon – image – viditelnost. V praxi organizují tréninky zaměřené na rozvoj dovedností a kariérního postupu, účastní se jednání vedení společnosti a zvolávají pravidelná setkání41.

41

Jachanová Doleželová, A.: Rovné příležitosti do firem, Praha, Gender Studies, 2007, ISBN 978-80-86520-21-6.

46

5. Způsoby ovlivňování firemní kultury Jestli chceme firemní kulturu změnit, musíme ji nejdříve určit. K metodám zkoumání firemní kultury patří dle Zdeňka Šiguta benchmarking a benchlearning. •

Benchmarking je srovnávání podniku s podniky v jeho branži i mimo ni.

•

Benchlearning je napodobení chování podniku, které přináší úspěch42.

Dle výsledků se pak snažíme zavést změnu firemní kultury.

5.1 Nástroje změny firemní kultury V životě firmy vznikají situace, které podněcují potřebu změny firemní kultury. Dle Luďka Pfeifera a Miloslavy Umlaufové to jsou následující situace: •

„Nesoulad mezi vžitou kulturou firmy a strategicky potřebnou kulturou firmy.

•

Překonání charakteru vžité kultury firmy změnami v ekonomickém, sociálním nebo technickém okolí firmy.

•

Přechod firmy z jedné vývojové etapy do další.

•

Řádová změna velikosti firmy.

•

Generační výměna ve firmě – jak ve vedení, tak v první linii.

•

Závažná změna v předmětu podnikání.

•

Změna v postavení firmy na trhu

•

Převzetí nebo fúze firmy43.“

Autoři také popisují nástroje změny. „Přímé nástroje – jejich dopad lze spolehlivě sledovat; jde o konkrétní akci nebo opatření a výsledky se dostaví rychleji než nepřímých nástrojů. Patří k nim:

42 43

-

vzdělávání a výcvik,

-

tvorba pracovního prostředí,

-

projekty změn kultury firmy,

-

změny způsobů přidělování zdrojů,

-

změny v organizační struktuře,

Šigut, Z. – Firemní kultura a lidské zdroje, Praha, ASPI Publishing, 2004, ISBN 80-7357-046-7, str. 22-23. Pfeifer, L., Umlaufová, M.: Firemní kultura, Praha, Grada, 1993, ISBN 80-7169-018-X, str. 64.

47

-

změny v užívané technice, technologii,

-

změny v řídících procesech (vytyčování cílů, plánování, kontrola, rozvoj kvalifikace),

-

personální změny (přijímání osvědčených „leaderů změn“, cirkulace).

Nepřímé nástroje – jejich vliv se projevuje zprostředkovaně a s určitou časovou prodlevou. Jejich systematické používání však může přinést silné efekty. -

vedení spolupracovníků

-

použití vnitropodnikových médií k podpoře nové kultury (časopisy a bulletiny, nástěnky, rozhlas, video, výpočetní technika)

-

jiný způsob komunikace (všestrannost, otevřenost)

-

cílený rozvoj neformálních sítí

-

šíření rituálů, historek

-

nové „oslavy hrdinů“

-

osobní příklad (prezentace a podpora jiných postojů a jiných norem chování

-

counselling44.“

Nástroji se snažíme ovlivnit představy, přístupy a hodnoty. Ovlivňování tedy musí být přesvědčivé, zjevně užitečné, atraktivní a vnímavé.

5.2 Změnou v managementu ke změně kultury V procesu změn podnikové kultury hrají klíčovou roli manažeři, proto se zaměříme na manažerské výukové programy.

Americká manažerská asociace přebrala od firmy McBer&Comp. Model pro manažerské výukové programy. Obsahuje osmnáct charakteristik výkonného manažera, které popisuje Jiří Dědina a Václav Cejthamr. „A. Oblast cílového a akčního řízení: 1. Zaměření na výkonnost – snaha dělat něco lépe.

44

Pfeifer, L., Umlaufová, M.: Firemní kultura, Praha, Grada, 1993, ISBN 80-7169-018-X, str. 75.

48

2. Aktivní přístup – schopnost chovat se aktivně s cílem něčeho dosáhnout. 3. Snaha o uplatnění vlivu – zájem o symboly a nástroje moci s cílem mít vliv na ostatní. 4. Využití koncepcí pro diagnózu – využívání dřívějších koncepcí pro vysvětlení a výklad situace. B. Oblast usměrňování podřízených: 1. Použití jednostranného vlivu – použití různých forem vlivu k dosažení souhlasu. 2. Zdokonalování ostatních – schopnost jít příkladem ve výkonnosti a poskytovat potřebnou pomoc. 3. Spontánnost – schopnost vyjadřovat se volně a snadno. C. Oblast řízení lidských zdrojů: 1. Přesné sebehodnocení – realistický a opodstatněný názor na sebe sama. 2. Sebeovládání – schopnost potlačit osobní potřeby ve prospěch cílů organizace. 3. Houževnatost a přizpůsobivost – schopnost unést vysokou pracovní zátěž a flexibilita při adaptaci na změny života a organizačního prostředí. 4. Objektivnost – schopnost být spíše objektivní než omezený nadměrnou subjektivitou nebo osobní předpojatostí. 5. Pozitivní myšlení – schopnost zaujmout kladný postoj vůči ostatním. 6. Řízení procesů ve skupině – schopnost motivovat ostatní k efektivní práci v kolektivech. 7. Využívání společenského vlivu – využívání vlivu pro vytváření spojenectví, sítí nebo koalic. D. Oblast vedení lidí: 1. Sebevědomí – schopnost trvale projevovat rozhodnost nebo duchapřítomnost. 2. Koncepčnost – používání koncepcí v novém významu pro zjišťování zákonitostí a tendencí v množství informací. 3. Logické myšlení – myšlenkový proces, při kterém jedinec řadí události v kauzálním pořadí. 4. Umění ústního projevu – schopnost efektivního projevu před ostatními45.“

45

Dědina, J., Cejthamr, V. – Management a organizační chování, Praha, Grada Publishing, 2005, ISBN 80-247-1300-4, str. 84.

49

5.3 Učící se organizace

Zdeněk Šigut konstatuje, že firmám, které hledají způsob, jak se neustále zdokonalovat a zlepšovat svůj výkon, může pomoct zavedení firemní kultury typu učící se organizace. Znamená to, že učení v podniku má podporu vlastníků, managementu i zaměstnanců; jde vlastně o spojení učení a řízení. Rozvoj pracovníků je považován za jeden ze stavebních kamenů učící se organizace.

Následující tabulka ukazuje Šigutovo srovnání Sengeho pěti zásad učící se organizace, který je v roce 1990 publikoval v USA, a jedenácti charakteristik učící se organizace EU. Přístupy vznikly nezávisle na sobě a mají hodně podobného. Sengeho přístup je obecnější.

Obrázek č. 10 Srovnání Sengeho zásad a charakteristik učící se organizace

Senge

EU Učící se přístup ke strategii

Systémové myšlení

Participativní tvorba politiky Informování

Osobní zdokonalování

Formativní účetnictví a kontrola Vnitřní výměna

Mentální modely

Pružnost v odměňování „Umožňující“ struktury*

Sdílená vize

Zaměstnanci jako „snímači“ prostředí Učení mezi společnostmi

Týmové učení

Atmosféra podporující učení Možnost osobního rozvoje pro všechny

* Umožňující struktury – organizované firemní procesy, ale flexibilita týmů. Zdroj: Šigut, Z.-Firemní kultura a lidské zdroje, Praha, ASPI Publishing, 2004, ISBN 80-7357-046-7, str. 58.

50

5.4 Alternativní metody ovlivňování firemní kultury

Vedle výše uvedených metod ovlivňování firemní kultury existují i alternativní způsoby. Jedním z nich je feng-šuej, co v překladu znamená „vítr a voda“. Je to tradiční čínské umění, které se snaží o nastolení harmonie a popisuje vliv prostoru (tvarů, barev a materiálů) a času na člověka. Pracuje s polaritou jin a jang (jin – tmavší element, smutný, pasivní,ženský; jang – světlejší element, veselý, aktivní, mužský) a pěti elementy (voda, země, dřevo, oheň, kov)46.

Jeden z poradců feng-šuej v Evropě Simon Brown tvrdí, že když chtějí podnikatelé na Dálném východě zvýšit úspěch své firmy, pravidelně zvou konzultanty feng-šuej k posudkům strategie. Ti jsou také zváni v případě problémů firmy, aby našli řešení.Tato metoda se dostává i na západ. Například projekt Waterside firmy British Airways je založen na feng-šuej. Stále víc firem i lidí dochází do poradny Simona Browna v Anglii.

Metoda feng-šuej je na pracovišti zaměřena hlavně na viditelnou stránku firemní kultury, kterou firmy trochu opomíjejí. Feng-šuej ve firmě může pozitivně ovlivnit: •

osobní úspěch zaměstnanců (například vhodným výběrem barev oblečení, určením vhodné doby jednání),

•

uspořádání pracoviště (například vhodným uspořádáním pracovního stolu, správným výběrem materiálů a nábytku),

•

budovu

firmy

(například

vhodným

výběrem

místa

organizace,

externí

47

architekturou) .

Jedním ze symbolů tohoto učení je voda, která – za předpokladu, že je čistá – je velice prospěšná. Proto se v čínských restauracích často objevují akvária, v bankách fontány a podobně. Prý lákají zákazníky.

Zajímavý je i pohled autora na uniformy. „Armáda, policie, některé školy a poskytovatelé služeb s velkým úspěchem využívají jednotné oblečení…To pomáhá navodit atmosféru

46 47

http://cs.wikipedia.org/wiki/Feng-%C5%A1uej, 7.4.2009. Brown, S.: Feng-šuej na pracovišti, Praha, Reader’s Digest Výběr, 2005, ISBN 80-86196-89-5, str. 5.

51

soudržnosti a týmové spolupráce. V určitých odvětvích, například ve stravování, patří uniformy k firemní strategii; jinde, třeba v bankovních domech, na burzách a v podobných podnicích, pramení podobnost oblékání z důsledného tlaku na konformitu zaměstnanců. Výhoda jednotného oblečení spočívá v tom, že pokud se aplikuje vhodným způsobem, zaměstnance obklopují barvy a materiály, jež podporují cíle společnosti. Nevhodné barvy by však mohly působit opačně a hrozí zde rovněž nebezpečí, že stejnokroj oslabí tvořivé a novátorské myšlení. Podniky, pro něž jsou tyto dvě vlastnosti podstatné, by tedy udělaly chybu, pokud by se snažily zavést jednotný oděv48.“ (Poznámka: Barva pro bankovnictví je dle Browna červená.)

Zářivky jsou nejrozšířenějším druhem kancelářského osvětlení Výzkumy však naznačují, že zvyšují četnost migrén a bolestí hlavy. Barva zářivek je studenější než přirozené světlo a může připomínat nemocniční atmosféru; lidé působí nezdravě.

Jak tedy dle Simona Browna bude vypadat kancelář budoucnosti? „Jak může společnost vytvořit atmosféru, v níž lidé dokážou tvrdě pracovat, uspět, jsou efektivní, a přitom netrpí nadměrným stresem, ani není ohroženo jejich zdraví? Základní podmínky jsou na dosah – denní světlo, přírodní povrchy a záplava rostlin. Zároveň je nutné přihlédnout k nutnosti snížit vliv elektromagnetického pole na zaměstnance. Ideální pracoviště bude mít velká okna, podlahu ze dřeva nebo pokrytou dlažbou, rolety z kovu anebo textilu, nikoli ze syntetických materiálů, a dřevěné pracovní plochy. V okolí každého zaměstnance bude množství různých rostlin, zatímco elektrická zařízení, rozvody a přístroje přenášející mikrovlnné záření budou tak daleko, jak to bude z praktických důvodu možné. Navození ideální atmosféry podpoří proudící voda, speciální osvětlení a umělecká díla.Velké propojené kanceláře podpoří týmovou spolupráci49.“

Autorův pohled na problematiku je vcelku zajímavý. Některé myšlenky jsou však nevědecké a poněkud kontroverzní, což však nevylučuje, že prakticky doporučované zásady mohou být prospěšné. Podobně je tomu například u akupunktury a homeopatie, jejíž teorie soudobá medicína kategoricky odmítá, ale nepopírá, že jejich aplikace má mnohdy nesporný terapeutický účinek. 48

49

Brown, S.: Feng-šuej na pracovišti, Praha, Reader’s Digest Výběr, 2005, ISBN 80-86196-89-5, str. 28. Brown, S.: Feng-šuej na pracovišti, Praha, Reader’s Digest Výběr, 2005, ISBN 80-86196-89-5, str. 110.

52

Závěry a doporučení V současné společnosti je patrný růst zájmu o problematiku firemní kultury. Je to způsobeno dynamikou dnešní společnosti. Časté změny pracovních postupů a nové technologie ústí v potřebu udržet si schopné a kvalifikované zaměstnance. V zájmu firem je udržet si stálé dodavatele a zákazníky, a potřeba získávat nové. Ve vztahu k akcionářům a veřejnosti je potřeba získat a udržet si důvěru a dobré jméno firmy. To jsou hlavní důvody zájmu podniků o firemní kulturu. Mnohé firmy však nevědí, jak kulturu organizace vlastně vytvořit, nebo ovlivňovat. Je to nelehká úloha, ale velká výzva. Tato práce by mohla být malým návodem, jak postupovat.

Z praxe je zřejmé, že firemní kultuře a kodexům chování není věnována dostatečná pozornost. Někdy i v případě existence kodexu, je tento uložen spolu s vizí a posláním firmy někde v šuplíku u ředitele. Je to velká škoda, protože tak ani jeden z uvedených dokumentů nemůže plnit svou funkci.

Americké firmy jsou v tomto ohledu vzorné. Vizi, tedy celkovou představu o budoucnosti firmy, ukazují celému světu prostřednictvím hesel na reklamních předmětech, tužkách, dokumentech a podobně. Kodexy jsou v plném znění prezentovány na webových stránkách firem. Někdy dokumenty používají nadnesený jazyk, který má zdůraznit důležitost sdělení, a na to u nás nejsme zvyklí. Nemyslím si, že americké firmy jsou nejlepší. V oblasti firemní kultury však mají velké zkušenosti, ze kterých se vyplatí čerpat.

Z výše uvedeného plyne mé doporučení ohledně prezentace vize firmy a firemního kodexu. Jsou to dokumenty, které nejsou tajné a musí se prezentovat všem zaměstnancům, dodavatelům a veřejnosti. Pro zaměstnance by dokonce mohly být zařazeny do pracovní smlouvy, aby mohlo být penalizováno jejich případné porušení. Následně by mělo být zajištěno školení a poradenství pro případ nejasností a samozřejmě osoby, kterým se nedodržení kodexů může nahlásit.

Další oblastí zlepšení kultury firem je dle mého názoru rovnoprávnost zaměstnanců. Často se mluví o nerovném postavení žen na trhu práce, hlavně o nižších mzdách žen ve srovnání s muži. Také podíl žen zajímajících vyšší manažerské pozice neodpovídá podílu žen ve firmách, i když se situace pomalu zlepšuje. Dnes již existuje možnost obrany v podobě 53

podání žaloby ženy Českému helsinskému výboru. Důležitou změnou je, že dnes musí dokázat zaměstnavatel, že nediskriminoval, nikoli žena, která jej žaluje.

Problematické je i postavení žen s malými dětmi na pracovním trhu. Jen malé procento zaměstnavatelů se zajímá o rodiny. Jednou z možností zlepšení jsou firemní školky, kde mohou rodiče děti v případě potřeby umístit. Výzkumy ukazují, že náklady na provoz těchto zařízení jsou nižší, než náklady, které by vznikly firmám v případě jejich neexistence. Firmy využívající opatření na podporu rodičů registrují nižší fluktuaci zaměstnanců a tím nižší náklady na nábor, trénink a zapracování nových zaměstnanců. Také absence lidí je v případě existence firemních školek nižší. Firmám bych určitě navrhla zvážení rodinných opatření. Nemusí přímo budovat firemní školku, ale mohou například zavést příspěvky rodičům na péči o nemocné děti do 10 let. Rodiče budou moci přijít do práce a nechat nemocné dítě doma pod dozorem zkušené pečovatelky placené právě zaměstnavatelem firmy, který nakonec neprodělá, protože matka přijde do práce. Jako zaměstnavatel bych také zvážila možnost některých rodičů dětí školního věku pracovat pouze během školního roku. V době letních prázdnin a dovolených i tak většina firem nepracuje naplno, a v případě dobré organizace práce by toto opatření nemělo působit problémy a mohlo by být pro firmu dokonce úsporné. Celkově by se firmy měly více zabývat spokojeností zaměstnanců s pracovním prostředím, organizací práce a vztahy na pracovišti.

Cílem mé práce je analýza teorií firemní kultury a její srovnání s praxí vybraných mezinárodních firem. Dle mého názoru teoretická část práce obsahuje nejdůležitější základní informace o firemní kultuře. Praxe firem je, až na malé výjimky, v souladu s teorií uvedenou v literatuře. Myslím si, že má práce obsahuje mnoho poznatků z praxe, a proto věřím, že bude užitečná nejen pro čtenáře zajímající se o firemní kulturu, ale i pro nové zájemce o tuto problematiku.

54

Seznam použité literatury Tištěné monografie 1. BROOKS, Ian. Firemní kultura; jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. ISBN 80-7226-763-9. 2. BLÁHA, Jiří; DYTRT, Zdenek. Manažerská etika. 1. vyd. Praha: Management Press, 2003. ISBN 80-7261-084-8. 3. BROWN,Simon. Feng-šuej na pracovišti. 1. vyd. Praha: Reader’s Digest Výběr, 2005. ISBN 80-86196-89-5. 4. DĚDINA, Jiří; CEJTHAMR, Václav. Management a organizační chování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. ISBN 80-247-1300-4. 5. DYTRT, Zdenek. Dobré jméno firmy. 1.vyd. Praha:Alfa Publishing, 2006.ISBN 80-86851-45-1. 6. HOFSTEDE, Geert; HOFSTEDE, Gert Jan. Kultury a organizace. Software lidské mysli. Praha: Linde, 2007. ISBN 80-86131-70-X. 7. JACHANOVÁ DOLEŽELOVÁ, Alexandra. Rovné příležitosti do firem. 2. vyd. Praha: Gender Studies, 2007. ISBN 978-80-86520-21-6. 8. KEŘKOVSKÝ, Miloslav.; VYKYPĚL Oldřich. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H.Beck, 2006. ISBN 80-7179-453-8. 9. KLÍROVÁ, Jana. Corporate Governance. Správa a řízení obchodních společností. 1.vyd. Praha: Management Press, 2001. ISBN 80-7261-052-X. 10. KULHAVY, Ernest. Skici k marketingu. Praha:Victoria Publishing,1993. ISBN 80-85605-61-9. 11. LUKÁŠOVÁ, Růžena; NOVÝ, Ivan a kolektiv. Organizační kultura. Od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podnik. 1. vyd. Praha, Grada Publishing, 2004, ISBN 80-247-0648-2. 12. MANLEY, W.W. Executives Handbook of Model Business Conduct Codes. 1991. 13. MAZÁK, Eduard. Firemní kultura a etické kodexy. (připravované skriptum BIVŠ). 14. Neznámý autor. Charta integrity. Interní materiál skupiny UniCredit Bank. 15. PETERS,Thomas J.; WATERMAN, Robert H. Hledání dokonalosti: zkušenosti z činnosti nejlépe prosperujících amerických firem. Praha: Pragma, 2001. ISBN 80-7205-817-7. 16. PFEIFER, Luděk; UMLAUFOVÁ, Miloslava. Firemní kultura: Konkurenční síla sdílených cílů, hodnot a priorit. Praha, Grada, 1993, ISBN 80-7169-018-X. 17. SCHEIN, Edgar H. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey Bass Publishers, 1992, ISBN 1-55542-487-2. 18. SCHISGALL, Oscar. Pohled zaměřený do budoucnosti. Příběh firmy Procter&Gamble. Praha: Management Press, 1994. ISBN 80-85603-71-3. 19. ŠIGUT, Zdeněk. Firemní kultura a lidské zdroje. Praha: ASPI Publishing, 2004. ISBN 807357-046-7. 20. TICHY,Noel M., SHERMAN, Stratford. Vezměte svůj osud do vlastních rukou, než to za vás udělají jiní. Praha: Pragma, 2002. ISBN 80-7205-779-0.

Články v tištěných seriálech 21. KOSTER, J.P. The General Managers. The Free Press. 1982. 22. Neznámý autor. Podnikatelé v Praze 14: Zdeněk Barták. Listy Prahy 14. prosinec 2008. 23. PALAZZO, B. Etika jako strategie úspěchu. Moderní řízení. Vydání 7/2001.

55

Elektronické monografie 24. Česká bankovní asociace. Etický kodex finančního trhu [online]. Praha. cit. [30.1.2008]. Dostupný z www: http://www.czech-ba.cz/index.php?akce=kat&kat=72&lang=cz.

25. Česká národní banka. Kodex správy a řízení společností založený na Principech OECD (2004) [online]. Praha. cit. [20.12.2008]. Dostupný z www: http://www.sec.cz/export/CZ/Publikace_zpravy_a_vestnik/Publikace.page?FileId=2340.

26. General Electric. Spirit Letter Czech - Podstata a znění pravidel [online]. červen 2005 [cit. 25.12.2008]. Dostupný z www: http://www.ge.com/files_citizenship/pdf/Spirit_Letter_Czech.pdf.

27. Procter&Gamble. Values and policies [online]. U.S.A. Anglická verze. 2006. [cit. 20.1.2009]. Dostupný z www: http://www.pg.com/images/company/who_we_are/pdf/values_and_policies907.pdf.

28. Transparency International. Index CPI 2008 států EU a tisková zpráva D. Ondráčka [online]. Praha. Aktualizace strany dne 23.9.2008 [cit. 23.9.2008]. Dostupný z www: http://www.transparency.cz/index.php?lan=cz&id=16&pom_id=72.

29. Transparency International. Co to je korupce? [online]. Praha. Aktualizace strany dne 13.10.2008 [cit. 20.12.2008]. Dostupný z www: http://www.transparency.cz/index.php?lan=cz&id=441Transparency International CR.

30. Wikipedie: otevřená encyklopedie [online]. Aktualizace strany dne 14.3.2009 [cit. 5.2.2009]. Česká verze. Dostupný z www: http://cs.wikipedia.org/wiki/Etika.

31. Wikipedie: otevřená encyklopedie [online]. Aktualizace strany dne 18.3.2009 [cit. 7.4.2009]. Česká verze. Dostupný z www: http://cs.wikipedia.org/wiki/Feng-%C5%A1uej.

32. Wikipedie: otevřená encyklopedie [online]. Aktualizace strany dne 8.4.2009 [cit. 8.4.2009]. Česká verze. Dostupný z www: http://cs.wikipedia.org/wiki/Integrita, 8.4.2009.

56

Přílohy Příloha č. 1

Etický kodex finančního trhu I. Úvod Posláním Etického kodexu finančního trhu (dále jen „Kodex“) je stanovit etické normy chování - základní principy, které bude finanční instituce dodržovat při poskytování finančních služeb klientům jako fyzickým osobám, které nevstupují do vztahu s finanční institucí v rámci své podnikatelské činnosti. Cílem Kodexu je napomáhat prosazování korektních vztahů na finančním trhu a zlepšit jejich úroveň, podpořit rozvoj služeb na finančním trhu, napomáhat klientům porozumět finančním službám, zvyšovat ochranu klientů jako spotřebitelů, posílit obecnou důvěru ve finanční trh. Kodex, k jehož dodržování se příslušné finanční instituce dobrovolně zavázaly, je tvořen Úvodem, Preambulí – deseti základními principy chování finanční instituce, Uplatňováním Kodexu a etickými kodexy profesních asociací finančního trhu ( dále jen „ asociace“), pokud byly tyto kodexy asociacemi přijaty. Finanční instituce, které se přihlásily k dodržování Kodexu ve své činnosti, uplatňují jak zásady uvedené v Preambuli, tak i zásady uvedené v kodexu příslušné asociace. II. Preambule 1. dodržování etických a právních norem Finanční instituce při výkonu své činnosti na finančním trhu nad rámec svých zákonných povinností dodržuje etická pravidla upravující postupy a chování vůči klientům uvedená v kodexech, ke kterým se přihlásila. 2. dodržování principu rovného a nestranného jednání, zákaz zneužití asymetrie postavení instituce a klienta Finanční instituce přistupuje ke všem klientům nestranně a neuplatňuje neodůvodněné zvýhodnění. Při poskytování služeb nenadřazuje zájem svůj nad zájem klienta a nesnaží se zneužít svého postavení a vnutit klientovi nerovné nebo nespravedlivé podmínky smluvního vztahu. 3. výkon činnosti s odbornou péčí Finanční instituce poskytuje klientům služby kvalifikovaně, profesionálně, čestně a svědomitě, s řádnou péčí, s přihlédnutím k individuálním podmínkám a požadavkům klientů.

57

4. průhlednost a srozumitelnost informací Finanční instituce poskytuje klientům ohledně svých služeb a podmínek, za kterých jsou nabízeny, nezkreslené, pravdivé a jasné informace, srozumitelné pro průměrného klienta, na kterého je daný produkt zaměřen. 5. povinnost poskytovat dostatečné informace před uzavřením smlouvy a v průběhu jejího trvání Finanční instituce poskytuje klientům dostatečné informace a vysvětlení týkající se budoucího nebo existujícího smluvního vztahu klienta s finanční institucí, včetně nabízené služby. Tyto informace poskytuje klientovi před uzavřením smlouvy v časovém předstihu přiměřeném pro prostudování smlouvy, a v průběhu trvání smlouvy klienta informuje o připravovaných změnách podmínek v časovém předstihu stanoveném ve smlouvě. 6. zákaz nevhodných motivačních postupů Finanční instituce posuzuje vhodnost služby pro určitého klienta na základě skutečností zjištěných při jednání o smluvním vztahu a nenabízí službu budoucímu klientovi, u kterého je zřejmé nebo vysoce pravděpodobné, že by nemohl dostát svým smluvním závazkům. Při sjednávání smluv finanční instituce nenarušuje právo na soukromí klienta a nadměrně ho neobtěžuje. Respektuje klientovo právo na ochranu osobnosti. 7. dodržování pravidel pro reklamní a propagační činnost Při propagaci svých služeb a reklamní činnosti finanční instituce uvádí pravdivé informace, bez prvků klamavé reklamy, nezamlčuje důležité skutečnosti a nenabízí výhody, které nemůže zaručit. Dodržuje principy serióznosti reklamy, což platí i pro srovnávání vlastní služby se službami konkurence. 8. dodržování dobrých mravů, pravidel hospodářské soutěže, obchodních zvyklostí a poctivého obchodního styku Finanční instituce dodržuje dobré mravy, pravidla hospodářské soutěže, obchodní zvyklosti a pravidla poctivého obchodního styku. Finanční instituce mezi sebou soutěží nabídkou kvalitních služeb a nepodbízejí se klientům poskytováním neodůvodněných výhod. Finanční instituce se vyvaruje nepravdivých, pomlouvačných a opovržlivých výroků o službách konkurence. 9. dodržování ochrany osobních údajů a důvěrnosti obchodních informací Finanční instituce zachovává důvěrnost informací souvisejících se smluvním vztahem ke klientovi a dodržuje povinnost mlčenlivosti. Osobní údaje o klientovi zpracovává v souladu se zákonem na ochranu osobních údajů. 10. informace o postupu pro podání podnětu nebo stížnosti klienta a o způsobu jejího vyřízení Finanční instituce seznamuje klienta s možností podat podnět nebo stížnost na její činnost a s postupem uplatňovaným ve finanční instituci pro řešení stížnosti, včetně možnosti dalšího postupu v případě jejího nevyřízení nebo nespokojenosti klienta s vyřízením stížnosti.

58

III. Uplatňování Kodexu Ke Kodexu přistupují jednotlivé asociace, které následně Kodex předloží k projednání a odsouhlasení svým členům. V asociacích, kde je Kodex pro členy závazný, se ke Kodexu nepřihlašují jednotliví členové. V případě, že Kodex má charakter standardu, vyzvou asociace své příslušné členy, aby se k němu připojili, a vedou evidenci o tom, které finanční instituce ke Kodexu přistoupily. Asociace zajišťují, aby informace o přistoupení ke Kodexu a o jeho obsahu byly vhodným způsobem zveřejněny. Finanční instituce, které ke Kodexu přistoupily, o této skutečnosti vhodným způsobem informují své klienty a současně je informují, kam se mohou obracet se svými podněty a případnými stížnostmi.

IV. Stížnosti a podněty Pokud má klient pochybnosti o souladu chování finanční instituce s ustanoveními Kodexu, může podat instituci podnět nebo stížnost k vnitřnímu prošetření souladu jejího chování s Kodexem. Jestliže bude klient nespokojen s vyřízením jeho podnětu nebo stížnosti, případně jeho stížnost nebude vyřízena, může o této skutečnosti informovat příslušnou asociaci, jejíž členem finanční instituce je. Dodržování tohoto Kodexu bude sledováno asociacemi, které se budou zabývat jednotlivými podněty nebo stížnostmi týkajícími se důvodného podezření z porušování Kodexu. Při porušení Kodexu přijímají asociace vůči členům přiměřená opatření ( např. morální povahy). Asociace budou průběžně monitorovat uplatňování Kodexu v praxi a v případě potřeby a na základě vyhodnocení jeho účinnosti jej aktualizovat. Hodnocení účinnosti Kodexu a jeho uplatňování bude prováděno i s ohledem na podněty od klientů a spotřebitelských organizací.

V. Institucionální zajištění Jedna z asociací je ostatními pověřena výkonem koordinátora Kodexu, a to obvykle na období 2 let. Koordinátor zajišťuje případné analýzy, vyhodnocení uplatňování Kodexu a projednávání případných námětů. Nejméně jednou ročně se asociace sejdou na úrovni (výkonných) ředitelů k projednání zkušeností z uplatňování Kodexu, nejméně jednou za 2 roky pak k určení nového koordinátora. Koordinátorem Kodexu do 31.12.2008 je Česká bankovní asociace.

59

Nedílnou součástí tohoto Kodexu jsou níže uvedené etické kodexy asociací: Seznam obsahuje kodexy asociací, které oznámily přijetí Etického kodexu finančního trhu.

Etický kodex České bankovní asociace

vydaný Českou bankovní asociací (ČBA) v roce 1993 pod původním názvem „Kodex bankovní etiky“, naposledy revidovaný v roce 2007

Kodex etiky APF

vydaný Asociací penzijních republiky (APF) v roce 1997

fondů

Etický kodex

vydaný Asociací fondů a asset managementu ČR (AFAM), dříve Unie investičních společností ČR (UNIS) v roce 1999

Kodex jednání členů ČLFA

vydaný Českou leasingovou a finanční asociací (ČLFA) v roce 2006

Kodex etiky v pojišťovnictví

vydaný Českou asociací pojišťoven (ČAP) v roce 2006

Etický kodex člena AFIZ

vydaný Asociací finančních zprostředkovatelů a finančních poradců ČR (AFIZ) v roce 2006

Etický kodex USF

vydaný Unií společností finančního zprostředkování a poradenství v roce 2007

Etický kodex

vydaný Českou asociací obchodníků s cennými papíry (ČAOCP)

Seznam asociací, které se přihlásily k dodržování tohoto Kodexu: Česká bankovní asociace Česká leasingová a finanční asociace Asociace penzijních fondů ČR Česká asociace pojišťoven

říjen 2007 leden 2008 březen 2008 březen 2008

Zdroj: http://www.czech-ba.cz/index.php?akce=kat&kat=72&lang=cz, 30.1.2009.

60

České