ÚVOD ........................................................................................................................................ 7 I.TEORETICKÁ ČÁST........................................................................................................... 8 1 Podniková kultura a její význam ...................................................................................... 8 1.1 Pojem kultura ................................................................................................................... 8 1.2 Podniková kultura ............................................................................................................ 8 1.2.1 Prvky podnikové kultury ........................................................................................... 9 1.2.2 Struktura podnikové kultury.................................................................................... 9 1.2.3 Obsah a síla podnikové kultury ............................................................................... 10 1.2.4 Zdroje podnikové kultury ........................................................................................ 11 1.2.5 Vznik a vývoj podnikové kultury ............................................................................ 11 1.2.6 Podniková kultura a jedinec ................................................................................... 12 1.2.7 Funkce podnikové kultury ..................................................................................... 12 2 Podniková kultura a strategie ........................................................................................ 13 3 Podniková kultura a její vliv na výkonnost podniku .................................................... 14 4 Typologie podnikové kultury .......................................................................................... 16 5 Metody diagnostiky podnikové kultury ......................................................................... 18 II. EMPIRICKÁ ČÁST ........................................................................................................ 19 1 Analýza problému ............................................................................................................ 19 2 Cíl výzkumu ...................................................................................................................... 20 3 Charakteristika firmy Emerson Climate Technologies, s.r.o....................................... 21 3.1. Historie společnosti ....................................................................................................... 21 3.2 Popis výrobní činnosti podniku a přehled základních typů výrobků ............................. 21 3.3 Organizační struktura podniku ....................................................................................... 23 3.4 Chod podniku a řízení podnikových činností ve společnosti Emerson .......................... 23 3.4.1 Podniková vize, mise a podnikové hodnoty ............................................................ 23 3.4.2 Politika jakosti a environmentu ............................................................................... 24 3.4.3 Nábor (ne)výrobních dělníků a výběrová kritéria ................................................... 24 3.4.4 Nástup do zaměstnání, vstupní i následná školení .................................................. 24 3.4.5 Pracovní oděv a OOPP ............................................................................................ 25 3.4.6 Organizace pracovní doby ....................................................................................... 25 3.4.7 Organizace „výrobních mítínků“ ............................................................................ 26 3.4.8 Platy a systém odměňování a benefitů (ne)výrobních dělníků ............................... 26 4 Použité metody................................................................................................................... 28 5 Zkoumaný soubor ............................................................................................................. 30 6 Výsledky výzkumu a jejich interpretace ......................................................................... 32 6.1 Výše fluktuace výrobních dělníků.................................................................................. 32 6.2 Příčiny fluktuace výrobních dělníků a výsledky dotazníkového šetření ........................ 35 7 Zhodnocení výsledků výzkumu a návrh možných řešení ............................................... 45 ZÁVĚR .................................................................................................................................... 49 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ ...................................................................................... 50 SEZNAM GRAFŮ.................................................................................................................. 51 SEZNAM TABULEK ............................................................................................................ 53 SEZNAM SCHÉMAT............................................................................................................ 53 SEZNAM OBRÁZKŮ............................................................................................................ 53 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK................................................................................... 54 SEZNAM PŘÍLOH ................................................................................................................ 55
ÚVOD Podnikovou kulturu lze chápat jako určitý druh relativně uzavřeného a specifického kulturního systému, který je tvořen hodnotami, které podnik vyznává, normami neboli „pravidly“, kterými se podnik při realizaci hodnot řídí a artefakty, které jsou viditelnými výtvory podnikové kultury. Podniková kultura můţe působit synergicky ve prospěch organizace a své zaměstnance „stmelovat“ vytvářením takového pracovního prostředí, které přispívá ke zlepšení výkonnosti organizace a současně napomáhá inovaci i změnám. Má-li podniková kultura tyto vlastnosti splňovat, musí být uznávána všemi pracovníky organizace. Pojem podniková kultura se stal od počátku 80. let 20. století téměř módní záleţitostí. Přestoţe sociologové upozorňovali na význam tzv. měkkých faktorů řízení jiţ přibliţně od 50. let, ke skutečné popularizaci, rozšíření a praktickému vyuţití tohoto fenoménu v manaţerských řídicích koncepcích došlo právě aţ se zavedením pojmu ´podniková kultura, charakterizované jako „kolektivní naprogramování ducha, které zaměstnance podniku odlišuje od jiných.1 Cílem teoretické části této bakalářské práce je podat stručný přehled poznatků týkajících se podnikové kultury a vlivu, který má na rozvoj a výkonnost podniku. V úvodu teoretické části se zaměřuji na objasnění základních pojmů, na vymezení prvků a struktury podnikové kultury, jejího obsahu, síly a funkcí, které v podniku plní. Dále se zabývám definováním základních typologií podnikové kultury. Za klíčové kapitoly teoretické části povaţuji poslední dvě kapitoly pojednávající o vlivu podnikové kultury na výkonnost podniku a vztahu mezi podnikovou kulturou a strategií firmy. Cílem praktické části je nejprve zmapovat vývoj dosavadní fluktuace zaměstnanců společnosti Emerson, která ve svém důsledku ohroţuje zejména dlouhodobý stabilní a kvalitní výkon ve výrobní sféře podniku. Hlavní pozornost je následně soustředěna na včasné odhalení moţných příčin pracovní nespokojenosti stávajících výrobních i nevýrobních dělníků, které by mohly být eventuelně v budoucnu i důvodem k jejich odchodu z firmy. Výzkum je zaloţen na dvou pracovních hypotézách, a to na hypotéze, ţe klíčovou oblastí jsou pro firmu Emerson výrobní dělníci, jejichţ vyšší fluktuace způsobuje podniku dlouhodobě nejvyšší problémy i finanční ztráty. Druhá hypotéza předpokládá, ţe příčinou fluktuace výrobních dělníků jsou minimální kvalifikační i osobnostní poţadavky, které firma Emerson klade na zájemce o práci při výběrovém řízení. Výzkum byl realizován formou dotazníkového šetření, kterého se zúčastnilo celkem 112 respondentů. Výsledky dotazníkového šetření by měly pomoci odhalit, které faktory mají hlavní vliv na celkovou pracovní spokojenost (ne)výrobních dělníků ve společnosti Emerson. Na základě výsledků výzkumu byly navrţeny určité moţnosti, jak by bylo moţné sníţit stávající fluktuaci zaměstnanců a současně přispět ke zvýšení jejich trvalé pracovní spokojenosti tak, aby byl zaručen dlouhodobě stabilní a kvalitní výkon ve výrobní sféře podniku. Součástí této práce je i vyčíslení finančních nákladů, které tímto společnost Emerson ušetří v personální oblasti.
1
NOVÝ, I. a kol. Interkulturální management: Lidé, kultura a management. 1. vyd. Praha: Grada, 1996. 144 s. ISBN 80-7169-260-3. s. 33
7
I.TEORETICKÁ ČÁST 1 Podniková kultura a její význam Pojmy podniková, organizační či firemní kultura lze chápat jako synonyma. Lukášová vystihuje organizační kulturu jako fenomén velmi sloţitý, nesnadno definovatelný, který ovšem, jak dokazují výzkumy, významně ovlivňuje dlouhodobou úspěšnost podniku. „Na jedné straně může být zdrojem síly organizace a hlavním nositelem její konkurenční výhody, na druhé straně ale může být brzdou rozvoje organizace či dokonce zdrojem její destrukce.“ 2 V souladu s názvem bakalářské práce budu v dalším textu pouţívat výhradně pojem „podniková kultura“.
1.1 Pojem kultura Pojem „kultura“ lze charakterizovat velkým mnoţství nejrůznějších definic. Z etymologického hlediska pochází toto slovo z latinského slova cultura, coţ znamenalo obdělávání a vzdělávání země. Moderní společenské vědy vnímají kulturu jako: „vnášení lidského ducha a umu do věcí a lidí a vytváření jejich vyššího, lepšího stavu.“3 V obecném povědomí pak pojem kultura zakořenil ve zjednodušeném pojetí jako „produkt člověka“, tedy vše, co „člověk přetvořil a vytvořil v běhu generací“, a to v koexistenci s přírodou.2 Lidskými výtvory ovšem nerozumíme pouze produkty materiální (např. umělecká díla), ale i produkty duchovní jako jsou vztahy, myšlenky, hodnoty, přesvědčení, způsoby chování, apod., které jsou „předávány v kaţdé společnosti dalším generacím v procesu socializace, v němţ dominantní úlohu sehrává výchova.“2 Kultuře se člověk učí a přizpůsobuje po celý ţivot, přičemţ klíčovou úlohu zde sehrává zejména rodina, v níţ si člověk osvojuje určité zvyky, mravy, ţádoucí normy chování, ale i poznávání a cítění, které mu následně umoţňují začlenit se do určité společnosti (tzv. proces socializace).4 Člověk ovšem není pouze jakýmsi „pasivním příjemcem“ neboli produktem kultury. Člověk je současně jejím aktivním tvůrcem. Kaţdý člověk se v průběhu svého ţivota začleňuje postupně do většího mnoţství sociálních celků, tj. „setkává se s různými kulturními vzorci, které ho více či méně determinují.“1 Specifika kultury jednotlivých sociálních celků se následně označují jako tzv. druhy kultury. Jedním z těchto druhů kultury je i kultura podniková.5
1.2 Podniková kultura Fenomén podnikové kultury se začal dostávat do povědomí manaţerů na přelomu 70. a 80. let 20. století, kdy svět začal být svědkem „japonského ekonomického zázraku“, který na jedné straně vznesl pochybnosti o efektivnosti západních manaţerských technik a na straně druhé „podnítil zájem o filozofii japonských firem a jejich způsob řízení“.5
2
LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura (zkrácená verze habilitační práce). Brno: VUT- Fakulta podnikatelská, 2002. 46 s. ISBN 80-214-2141-X. s. 6-7 3 NOVÝ, I. a kol. Interkulturální management: Lidé, kultura a management. 1. vyd. Praha: Grada, 1996. 144 s. ISBN 80-7169-260-3. s. 9-10 4 LINHARTOVÁ, D. Psychologie pro učitele. Brno: MZLU, 2000. 257 s. ISBN 80-7157-476-7. s. 181 5 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 176 s. ISBN 80-247-0648-2. s. 19-29
8
Podnikovou kulturu lze definovat více způsoby, např. jako: „soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace a které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace a v artefaktech (výtvorech) materiální a nemateriální povahy.“ 6 „společné hodnoty a normy. V žádném případě se nejedná o prostý souhrn či statistický průměr individuálních hodnotových preferencí, postojů či norem jednání, ale o skupinový fenomén, který je nadindividuální a má výrazně sociální povahu.“ 7 „významný subsystém organizace determinující efektivnost organizace v dosahování jejích cílů a kvalitu pracovního života členů organizace.“ 8 „vnitropodnikový fenomén, který je primárně utvářen a využíván v oblasti vnitropodnikového řízení a ve vztahu k vlastním zaměstnancům.“ 9 Většina definic podnikové kultury má podobu výčtu jednotlivých strukturálních prvků tvořících podnikovou kulturu. 1.2.1 Prvky podnikové kultury Za prvky podnikové kultury jsou nejčastěji povaţovány: základní předpoklady, hodnoty, postoje a normy chování a dále také různé vnější artefakty materiální i nemateriální povahy. Mezi artefakty materiální povahy patří např. architektura budov, materiální vybavení firem, produkty vytvářené organizací, propagační broţury, firemní reklamní předměty, výroční zprávy, apod. Mezi artefakty nemateriální povahy řadíme např. jazyk, historky, mýty, firemní hrdiny, zvyky, rituály, apod.8 1.2.2 Struktura podnikové kultury V současnosti nejznámějším modelem zobrazujícím strukturu organizační/podnikové kultury je tzv. Scheinův model, který byl vyvinut Edgarem Scheinem. Schein člení podnikovou kulturu do tří rovin podle toho, do jaké míry se jednotlivé prvky kultury projevují navenek a nakolik jsou pozorovatelné pro vnější okolí: artefakty (rovina, která je nejvíce na povrchu, ale bez znalosti obsahu dalších rovin kultury má pouze nízkou vypovídací hodnotu), zastávané hodnoty, pravidla a normy chování (rovina částečně vědomá, která leţí na střední úrovni a je pro okolní pozorovatele částečně zřetelná), základní předpoklady (nejhlubší rovina, která zahrnuje nevědomé názory a myšlenky, s nimiţ se příslušníci kultury ztotoţňují zcela automaticky).10
6
LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 176 s. ISBN 80-247-0648-2. s. 19-29 7 NOVÝ, I. a kol. Interkulturální management: Lidé, kultura a management. 1. vyd. Praha: Grada, 1996. 144 s. ISBN 80-7169-260-3. s. 29 8 LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura (zkrácená verze habilitační práce). Brno: VUT- Fakulta podnikatelská, 2002. 46 s. ISBN 80-214-2141-X. s. 8-9 9 VLÁČIL, J. a kol. Organizační kultura v českém průmyslu. 1. vyd. Praha : CODEX Bohemia, s.r.o., 1997. 216 s. ISBN 80-85963-42-6. s. 28-33 10
LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 176 s. ISBN 80-247-0648-2. s. 26-27
9
Obr. č. 1: Scheinův model organizační kultury
Chování Hodnoty
Předpoklady a zřejmé názory
Pramen: BROOKS, I., Firemní kultura, 2003.11
Mezi artefakty patří tedy všechny viditelné vnější projevy kultury, ať jiţ kulturní lidské výtvory či přímo chování členů dané skupiny. Na úroveň podnikové kultury nelze ovšem usuzovat pouze analýzou artefaktů. Pro správnou interpretaci podnikové kultury je nezbytně nutné znát také hodnoty, pravidla a normy chování, které povaţuje podnik za důleţité. Klíčové organizační hodnoty bývají obvykle uváděny v tzv. etickém kodexu organizace a noví zaměstnanci jsou s nimi seznámeni obvykle jiţ první den při nástupu do práce. Neméně důleţité je ovšem také zhodnotit, nakolik jsou tyto veřejně proklamované hodnoty skutečně v souladu s nejhlubší rovinou, tedy se základními předpoklady. Právě základní předpoklady tvoří skutečné jádro kaţdé kultury. Je tedy nepoměrně snazší změnit odlišné základní předpoklady u jedince, který vstupuje do skupiny, neţ změnit jiţ existující kulturu skupiny.12 1.2.3 Obsah a síla podnikové kultury Obsah a síla podnikové kultury jsou základními parametry podnikové kultury. Obsah kultury je tvořen jednotlivými prvky podnikové kultury (viz. pododdíl 1.2.1). Obsah kultury má svou typickou strukturu (viz. Obr. 1.1. Scheinův model organizační kultury) Síla podnikové kultury značí, nakolik jsou prvky podnikové kultury v organizaci sdíleny. Jsou-li předpoklady, hodnoty a normy chování v organizaci ve velké míře sdíleny, znamená to, ţe podniková kultura je silná a má tudíţ významný vliv na fungování podniku. Jsou-li naopak prvky podnikové kultury sdíleny zaměstnanci organizace v malé míře, je podniková kultura povaţována za slabou.13 Nelze ovšem jednoznačně tvrdit, ţe platí rovnice: „silná podniková kultura = pozitivní důsledky, slabá podniková kultura = negativní důsledky pro fungování podniku“. Vţdy závisí 11
BROOKS, I. Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 296 s. ISBN 80-7226-763-9. s. 221 12 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 176 s. ISBN 80-247-0648-2. s. 22-29 13 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 176 s. ISBN 80-247-0648-2. s. 32-39
10
především na obsahu podnikové kultury, zda bude v konečném důsledku působení podnikové kultury pozitivní či negativní.14 (Více viz. kap. 3 „Podniková kultura a její vliv na výkonnost podniku“). U velkých organizací se můţeme setkávat v důsledku členění podniku do dílčích jednotek i se vznikem relativně samostatných kultur těchto dílčích jednotek, tzv. subkultur. Subkultury nejsou pro podnik primárně nebezpečné. Hrozbu představují pouze v případě, kdy vznikají skrytě a ovlivňují negativně pracovní jednání zaměstnanců.15 1.2.4 Zdroje podnikové kultury Základní parametry podnikové kultury, tj. její obsah a sílu, ovlivňuje velké mnoţství rozličných faktorů. Nejčastěji se uvádí: vliv prostředí (např. národní kultura, podnikatelské prostředí, konkurenční prostředí, poţadavky a síla zákazníků, profesionální kultura,…) vliv zakladatele nebo dominantního vůdce, vlastníků, manaţerů vliv velikosti a délky organizace (zpočátku převaţují neformální vztahy a podniková kultura je důleţitým „tmelícím prvkem organizace. Ve fázi růstu jsou nezbytné pevné organizační struktury, které respektují stávající podnikovou kulturu, ale mají za cíl minimalizovat vznik případných neţádoucích subkultur). vliv využívaných technologií (ovlivňují způsob vnitropodnikové komunikace) Mezi další zdroje podnikové kultury patří také organizační struktura, metody a systémy řízení (informační systém, systém odměňování,…), styl vedení, atd. Tyto faktory se od výše uvedených liší v tom, ţe jsou na jedné straně zdroji podnikové kultury, na druhé straně jsou ovšem i výsledkem /důsledkem existující podnikové kultury.14 Jako zdroj podnikové kultury nelze opomenout ani vliv národní kultury. Právě znalost jednotlivých národní odlišností a z ní vyplývajících kulturních odlišností je velmi důleţitá zejména pro manaţery mezinárodních podniků, protoţe jim pomáhá v lepším chápání kulturních rozdílů i v následné lepší komunikaci s vlastními zaměstnanci, zákazníky či obchodními partnery odlišných národností.16 1.2.5 Vznik a vývoj podnikové kultury V předchozí pododdílu byly rozebrány zdroje podnikové kultury. Vlastní vznik a vývoj podnikové kultury je ovšem realizován prostřednictvím procesu učení, a to na základě dvou hlavních principů, kterými jsou: redukce úzkosti a pozitivní posilování.14 Pod pojmem „redukce úzkosti“ rozumíme hledání moţných řešení z problémových situací, v nichţ se můţe podnik nacházet a jejichţ uplatněním se eliminuje nejistota pracovníků. V případě nalezení fungujícího řešení budou zaměstnanci podniku reagovat na podobné situace obdobným způsobem, tj. vzniká jakési „návykové chování.“ „Pozitivní posilování“ pak představuje tendence opakovat chování a řešení problémů, které vede k ţádoucím výsledkům a současně opouštět chování, které se v podniku neosvědčilo. Zformování silné a pozitivní podnikové kultury je moţné „pouze na základě sdílené historie a dlouhodobějšího učení“, samozřejmě za přispění cílených zásahů ze strany managementu.14
14
LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 176 s. ISBN 80-247-0648-2. s. 32-39 15 NOVÝ, I. a kol. Interkulturální management: Lidé, kultura a management. 1. vyd. Praha: Grada, 1996. 144 s. ISBN 80-7169-260-3. s. 31-35 16 LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura (zkrácená verze habilitační práce). Brno: VUT- Fakulta podnikatelská, 2002. 46 s. ISBN 80-214-2141-X. s. 10-13
11
1.2.6 Podniková kultura a jedinec Novému zaměstnanci, nastupujícímu do firmy, je podniková kultura předávána v rámci tzv.. adaptačního procesu, v němţ se učí, jaké hodnoty, normy chování či názory firma uznává a očekává a naopak, jaké chování je pro ni nepřijatelné. Ve velkých organizacích je tento adaptační proces většinou plánovitý a řízený, přičemţ zaměstnanec absolvuje řadu školicích programů, koučování školenými kouči nebo je pod patronátem zkušenějších pracovníků, atd. Menší organizace naproti tomu vyuţívají spíše neformálnější způsob předávání osobních zkušeností. Nový pracovník se tak učí zejména pozorováním, dotazováním či metodou pokusů a omylů. Délka adaptačního procesu je odlišná v závislosti např. na síle podnikové kultury, ale i na míře, v níţ se zaměstnanec jiţ na počátku ztotoţňoval s hodnotami, normami chování a názory, které firma vyznává.17 Rozlišujeme čtyři moţné varianty vztahu jedince k podnikové kultuře, které se liší mírou akceptování podnikové kultury jedincem: 1. Jednoznačné dodržování (jednoznačné akceptování podnikové kultury) 2. „Napjaté“ dodržování (akceptování podnikové kultury s výhradami vůči přiměřenosti některých hodnot a norem chování. Typickým projevem jsou vtipy zaměstnanců na úkor organizace, které pomáhají eliminovat případné konflikty) 3. Utajené nedodržování (oficiální souhlas s podnikovou kulturou, ale její skryté neakceptování. Otevřené neakceptování pouze v situacích, kdy nehrozí ţádné postihy za takovéto chování) 4. Otevřené nedodržování (otevřené neakceptování podnikové kultury. Zaměstnanci zcela otevřeně neuznávají hodnoty a nedodrţují podnikové normy. Takto se zaměstnanci chovají, vědí-li, ţe je za toto chování nepostihnou ţádné sankce).17 1.2.7 Funkce podnikové kultury Některé z funkcí podnikové kultury jiţ byly průběţně zmíněny výše v textu zmíněny. Obecně lze shrnout, ţe mezi hlavní funkce podnikové kultury patří: redukovat konflikty uvnitř organizace (podniková kultura napomáhá vzájemné soudrţnosti organizace, funguje jako určitý „tmelicí prvek“) zabezpečovat kontinuitu, zprostředkovává a usnadňuje koordinaci a kontrolu (díky sdílení společných podnikových cílů je snadněji dosaţeno ţádoucího chování a pracovní morálky zaměstnanců) redukovat nejistotu pracovníků a ovlivňovat jejich pracovní spokojenost a emocionální pohodu (osvojením si návyků ţádoucího chování se redukuje nejistota zaměstnanců. Koresponduje-li navíc podniková kultura s osobními hodnotami pracovníků, zvyšuje se jejich emocionální pohoda i pracovní spokojenost) zdroj motivace (lidé jsou motivováni nejen finančním ohodnocením, ale i pocitem, ţe jejich práce je smysluplná a ţe jsou důleţitou součástí podniku) fungovat jako konkurenční výhoda (v případě silné a pozitivně laděné podnikové kultury, která je zdrojem spokojenosti a motivace zaměstnanců, a tudíţ i důleţitým zdrojem celkové efektivnosti organizace. Lukášová dodává: „Jedná se přitom o výhodu, která je jen obtíţně napodobitelná a které nelze dosáhnout v krátké časovém horizontu“.17)
17
LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura (zkrácená verze habilitační práce). Brno: VUT- Fakulta podnikatelská, 2002. 46 s. ISBN 80-214-2141-X. s. 10-12
12
2 Podniková kultura a strategie Podniková kultura je jedním z významných prvků ovlivňujících celkovou efektivnost podniku. Podniková kultura plní v organizaci, jak jiţ bylo zmíněno výše, důleţité funkce, čímţ současně ovlivňuje chování lidí uvnitř organizace, ale i chování organizace navenek, vůči svému konkurenčnímu prostředí. Podniková kultura nepůsobí izolovaně. Působí ve vzájemných vztazích zejména s organizační strategií a organizační strukturou, přičemţ právě organizační strategie je povaţována za faktor rozhodující o (ne)úspěchu podnikatelské činnosti.18 Strategii lze definovat jako určitý „dlouhodobý rámec a směr, který sjednocuje ve firmě její hlavní cíle, priority a aktivity, přizpůsobuje zdroje firmy měnícímu se okolí, zejména zákazníkům, a uspokojuje očekávání zainteresovaných skupin.“ 18 Strategie tedy pomáhá zaměstnancům lépe pochopit dlouhodobé cíle podniku, smysl své práce, čímţ je současně i motivuje. Firmy mohou mít strategii jak plánovanou (tj. explicitně písemně formulovanou), tak i strategii neplánovanou (tj. pracovníky realizovanou, přičemţ ţádný formální strategický plán neexistuje). Některé firmy nemají dokonce strategii ţádnou. Tyto firmy staví své chování a jednání svých zaměstnanců zejména na obsahu podnikové kultury.19
18
LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 176 s. ISBN 80-247-0648-2. s. 41-51 19 LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura (zkrácená verze habilitační práce). Brno: VUT- Fakulta podnikatelská, 2002. 46 s. ISBN 80-214-2141-X. s. 17-19
13
3 Podniková kultura a její vliv na výkonnost podniku Tato kapitola navazuje na pododdíl 1.2.3 Obsah a síla podnikové kultury. Jak jiţ bylo uvedeno výše, finální pozitivní (příp. negativní) vliv podnikové kultury závisí na vzájemném souladu (příp. nesouladu) síly a obsahu podnikové kultury. (viz. Obr. 1.2. níţe) Obr. č.2: Vliv organizační kultury na fungování a výkonnost organizace obsah kultury
síla kultury
výkonnost Pramen: LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura, 2004.20
Silná podniková kultura můţe mít jak své výhody, tak své nevýhody. Výhody silné kultury lze shrnout následovně: vytváří harmonii ve vnímání a myšlení zaměstnanců (eliminuje tak moţné konflikty uvnitř organizace, zvyšuje schopnost lidí se dohodnout, tudíţ se urychluje rozhodování i implementace přijatých rozhodnutí v podniku) usměrňuje chování zaměstnanců (sdílením a dodrţováním ţádoucích norem chování se sniţuje nutnost budovat formální systémy kontroly zaměstnanců, které by mohly sniţovat jejich motivaci a kreativní jednání) znamená sdílení společných hodnot a cílů (zvyšuje se pocit sounáleţitosti k podniku, ke vzájemné spolupráci, čímţ je zajištěna vyšší loajalita zaměstnanců k podniku i jejich vyšší motivace)21 Lukášová upozorňuje, ţe silná podniková kultura ovšem můţe mít i své nevýhody, mezi které patří např.: uzavírání se do sebe, přehlíţení a ignorování vnějšího konkurenčního prostředí (s negativními důsledky na ekonomickou výkonnost firmy), zabraňuje variantnímu myšlení (potlačuje inovativní potenciál zaměstnanců), způsobuje rezistenci vůči změnám (zaměstnanci konzervativně setrvávají u navyklých způsobů chování a neakceptují poţadavek manaţerů firmy na změnu, apod.)20 O tom, zda bude vliv podnikové kultury celkově pozitivní či negativní rozhoduje ovšem vzájemná harmonie síly kultury s jejím obsahem. Zjednodušeně lze říci, ţe má-li podniková kultura „vhodný“ obsah, pak silná kultura výkonnost podniku posílí. Naopak je-li obsah podnikové kultury „negativní“, bude mít podniková kultura celkově negativní vliv na ekonomickou výkonnost podniku, a to nezávisle síle kultury.20 Obsah podnikové kultury lze povaţovat za „vhodný“, splňuje-li podniková kultura následující poţadavky: podporuje angažovanost a participaci zaměstnanců (např. zajištěním soustavného rozvoje jejich znalostí a dovedností, delegováním většího mnoţství pravomocí na zaměstnance, zajištěním spravedlivého rozdělení pracovního zatíţení na zaměstnance, 20
LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 176 s. ISBN 80-247-0648-2. s. 53 21 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 176 s. ISBN 80-247-0648-2. s. 52-58
14
podporou jejich týmové práce, důrazem na vysokou kvalitu produkovaných výrobků/sluţeb, vytvářením a zprostředkováváním podnikových misí/vizí/strategií zaměstnancům, při nichţ jsou pracovníkům objasněny budoucí cíle podniku i jejich individuální roli při jejich dosahování) je přiměřená prostředí, v němž podnik existuje i jeho podnikové strategii (tj. je přiměřená poţadavkům podnikatelského prostředí, v němţ existuje. Výkonnosti podniku můţe být navíc dosaţeno pouze tehdy, je-li zajištěn soulad podnikové kultury s podnikovou strategií) je adaptivní (tj. dokáţe vnímat impulsy jak z vnitřního, tak i z vnějšího prostředí a aktivně na ně reagovat) její manažerské praktiky jsou v souladu s žádoucí podnikovou kulturou a promítají se do celého systému řízení podniku (tj. do výběru vedoucích pracovníků a jejich stylu řízení, do výběru spolupracovníků a jejich hodnocení a odměňování, do způsobu řízení kvality, apod.)22 Lukášová dodává, ţe i výzkumy potvrdily, ţe neexistuje ţádná „jediná“, nejlepší podniková kultura. Podniková kultura se musí přizpůsobit vţdy specifikům daného podniku. Efektivní bude ale pouze ta podniková kultura, která bude respektovat výše uvedené poţadavky.23 Lze tedy shrnout, ţe silná a pozitivně laděná podniková kultura působí kladně zejména v oblasti vnitropodnikového řízení. Důsledkem toho je např. jednodušší a rychlejší vnitropodniková komunikace, snazší implementace inovací, vysoká míra osobní identifikace zaměstnanců s firemními cíli i s firmou samotnou, vyšší loajalita vůči podniku, vysoká motivace pracovníků a s ní související i stabilita a niţší fluktuace pracovníků. Výše uvedené faktory ovlivňují také finanční prosperitu podniku. Rychlejší komunikace i implementace inovací šetří podniku čas a umoţňuje mu reagovat pruţněji na potřeby trhu. Osobním ztotoţněním se zaměstnanců s firemními cíly se vytváří pozitivní sociální klima v podniku, které podporuje kreativitu i pracovní aktivitu zaměstnanců, ale ovlivňuje i jejich vztah k podnikovému majetku. Motivace zaměstnanců a jejich celková pracovní spokojenost se projeví mírou loajality vůči firmě, a potaţmo i mírou fluktuace zaměstnanců, která je spojena s vyššími mzdovými náklady podniku. Pozitivní ekonomický vliv na výkonnost podniku má také omezení nákladů na poměrně finančně náročné formální vnitropodnikové kontroly zaměstnanců, místo nichţ lze uplatnit tzv. „měkké“ faktory řízení, které spočívají ve vysoké míře vlastní odpovědnosti i motivace zaměstnanců. 24 Úspory nákladů, které mají svůj základ v pozitivní podnikové kultuře, lze hledat také ve vysoké kvalitě produkce a minimalizaci různých pokut i sankcí, které jsou důsledkem nízké loajality zaměstnanců k podniku. Loajální zaměstnanci dodrţují také pravidla BOZP25, čímţ se eliminuje případná nemocnost a úrazovost, která je pro podnik finančně nákladná. Ve spojitosti s podnikovou kulturou můţe podnik realizovat finanční úspory také v personální oblasti, a to především vhodným výběrem pracovníků, u nichţ lze předpokládat, ţe budou ochotni respektovat ţádoucí podnikovou kulturu. Totéţ platí pro výběr vhodných vedoucích zaměstnanců, kteří by měli být pro své podřízené vzorem a aktivně spoluvytvářet a rozvíjet ţádoucí podnikovou kulturu.22 22
LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 176 s. ISBN 80-247-0648-2. s. 52-58 23 LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura (zkrácená verze habilitační práce). Brno: VUT- Fakulta podnikatelská, 2002. 46 s. ISBN 80-214-2141-X. s. 17-19 24 VLÁČIL, J. a kol. Organizační kultura v českém průmyslu. 1. vyd. Praha : CODEX Bohemia, s.r.o., 1997. 216 s. ISBN 80-85963-42-6. s. 28-33 25 Bezpečnost a Ochrana Zdraví při Práci
15
4 Typologie podnikové kultury Zjednodušeně lze říci, ţe praktickým smyslem typologizace je uspořádat a zpřehlednit obsah podnikové kultury tak, aby umoţnil vedoucím pracovníkům lépe porozumět a pochopit současnou podnikovou kulturu i to, jaká by měla být, aby pomáhala podniku prosperovat a dlouhodobě se prosazovat v konkurenčním prostředí. Dosud nejznámější typologie obsahu podnikové kultury lze dělit do tří základních skupin: typologie ve vztahu k organizační struktuře (např. F. Trompenaarse) typologie ve vztahu k vlivu prostředí a reakci organizace na prostředí (např. R. E. Quinna a spol.) typologie ve vztahu k tendencím v chování organizace (např. R. Goffeeho a G. Jonese)26 U kaţdé skupiny jsem zvolila pouze jeden příklad konkrétní typologie, která dle mého názoru nejlépe poslouţí rámcové identifikaci podnikové kultury společnosti Emerson. Typologie F. Trompenaarse - zaloţena na kombinaci dimenzí: rovnost vs. hierarchie a orientace na úkoly vs. orientace na vztahy. Kombinací těchto 2 dimenzí vznikají následující 4 typy podnikové kultury: „rodina“, „Eiffelova věţ“, „řízená střela“, „inkubátor“. „Rodina“ – podniková kultura vyznačující se blízkými vztahy mezi zaměstnanci ve spojení s hierarchií. „Otec“ má zkušenosti, moc i autoritu rozhodovat. Hierarchie je povaţována za přirozenou a je morálně respektována. Její nerespektování je „trestáno“ ztrátou náklonnosti a místa v rodině. „Eiffelova věž“ – hierarchická kultura, kde plnění úkolů znamená plnění předepsané role. Lidé jsou do svých rolí dosazováni dle své kvalifikace a dovedností. „Řízená střela“ – kultura neosobní, orientovaná na úkoly, ne na vztahy. Cílem je plnění úkolů, přičemţ přesný popis pracovních pozic a úkolů není stanoven. Lidé jsou hodnoceni dle míry dosahování cílů. „Inkubátor“ – podniková kultura zaloţená na myšlence, ţe organizace slouţí zejména pro seberealizaci pracovníků. Hierarchičnost je zde minimální. Typická je kreativita a vytváření a testování nových myšlenek.27 Typologie R. E. Quinna a spol. - zaloţena na kombinaci dimenzí: flexibilita vs. kontrola a interní vs. externí zaměření. Kombinací těchto 2 dimenzí vznikají následující 4 typy podnikové kultury: klanová, hierarchická, adhockratická, tržní.26 Kultura klanová – vyznačuje se velmi přátelskou pracovní atmosférou, pro niţ je typické sdílení hodnot, cílů, týmové myšlení, vysoká soudrţnost, morálka a vysoká oddanost firmě. Kultura hierarchická – je charakteristická strukturovaným pracovním prostředím, kde je kladen zejména důraz na dodrţování pracovních postupů a předpisů. Vedoucí jsou kvalitními koordinátory s cílem dosahovat vysoké efektivity a stability práce. Adhockratická kultura – je typická dynamickou tvůrčí pracovní atmosférou, kde vedoucí mají úlohu spíše inovátorů a vizionářů. Zaměstnanci jsou podporováni ve svém kreativitě a tvůrčí svobodě. Důraz se klade hlavně na vývoj nových výrobků, sluţeb, apod. Tržní kultura – se vyskytuje často u organizací orientovanou na výsledky, jejíţ zaměstnanci jsou soupeřiví a orientovaní především dosahování vytyčených cílů. Vedoucí jsou nároční, přísní, kteří své podřízené motivují k maximálním výkonům. Typická je tvrdá soutěţivost mezi pracovníky. Tmelícím prvkem je pak orientace na vítězství.27 26
LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura (zkrácená verze habilitační práce). Brno: VUT- Fakulta podnikatelská, 2002. 46 s. ISBN 80-214-2141-X. s. 14-16 27 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 176 s. ISBN 80-247-0648-2. s. 78-97
16
Typologie R. Goffeeho a G. Jonese – značně specifická podniková kultura, která je zaloţena na charakteru vztahů, které v organizaci panují. Kombinací 2 dimenzí: sociabilita (nízká vs. vysoká) a solidarita (nízká vs. vysoká) vznikají 4 typy podnikové kultury: síťovitá, námezdní, fragmentální, pospolitá. Nutno dodat, ţe sociabilita je zde definována jako „míra přátelství mezi členy organizace“. Solidarita v tomto pojetí naopak znamená „soudrţnost, která není zaloţena na citech, ale vychází z rozumu“.28 Kultura síťovitá – je podnikovou kulturou vyznačující se vysokou mírou sociability a relativně nízkou úrovní solidarity. Je zaloţena hlavně na přátelství, laskavosti a vzájemné vstřícnosti zaměstnanců. Kultura námezdní – je opakem kultury síťovité. Je typická nízkou mírou sociability a vysokou mírou solidarity. Hlavním cílem je plnění pracovních úkolů. Práce zde není nutně spojena se zábavou ani přátelskými vztahy mezi zaměstnanci. Loajalita k cílům podniku se spíše vytrácí, obdrţí-li zaměstnanci lepší pracovní nabídku, odchází z podniku. Kultura fragmentální – je typická nízkou sociabilitou i solidaritou. Lidé nejsou k sobě nijak zvlášť přátelští, ale ani příliš nepodporují cíle podniku. Zaměstnanci fungují spíše jako individualisté, pro něţ nejsou ani tolik důleţité peníze, jako spíše jejich pověst a kariéra. Tato kultura se vyskytuje zejména u podniků, kde zaměstnanci tráví max. času mimo vlastní podnik – na obchodních cestách, apod. Loajalita k podniku je u tohoto typu podnikové kultury nízká. Kultura pospolitá – vyznačuje se vysokou mírou sociability i solidarity. Zaměstnanci se k sobě chovají přátelsky, jsou loajální i vůči podniku. Pracovní atmosféra je nakloněna participaci a angaţovanosti pracovníků i novým myšlenkám. Tato podniková kultura podporuje výrazně efektivnost podniku a vysokou konkurenceschopnost v trţním prostředí.29
28
LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 176 s. ISBN 80-247-0648-2. s. 94-108 29 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 176 s. ISBN 80-247-0648-2. s. 94-108
17
5 Metody diagnostiky podnikové kultury Výzkumné metody lze obecně dělit do 2 základních skupin: na metody kvalitativní a metody kvantitativní. Hauge zjednodušeně vystihuje základní rozdíl mezi oběma metodami tvrzením, ţe „kvalitativní výzkum se zabývá především porozuměním, nikoli měřením“. Jako problém ovšem vidí fakt, ţe díky nedostatku měření nelze výsledky takového kvalitativního výzkumu povaţovat nikdy za absolutně správné a nelze tudíţ prokázat jejich platnost.30 V dnešní době se většina vědců, zabývajících se výzkumem podnikové kultury, přiklání k názoru, ţe je vhodné kombinovat obě metody, protoţe jak kvalitativní, tak i kvantitativní metody mají své výhody i nevýhody. Zjednodušeně lze tvrdit, ţe kvalitativním metodám se dává přednost zejména v počátečních fázích výzkumu, kdy o zkoumaném jevu není k dispozici příliš mnoho poznatků. Kvantitativní metody pak pomáhají mapovat četnost výskytu jednotlivých znaků a testovat hypotézy.31 Mezi metody kvalitativního výzkumu lze řadit: pozorování (cílené vnímání zkoumaného jevu bez zvolených kritérií pozorování) hloubkový rozhovor (nestandardizovaný rozhovor pro odhalení hlubších souvislostí zkoumaného jevu) skupinový rozhovor (pro odhalení nejen individuálních, ale i sdílených názorů) analýza dokumentů (např. výročních zpráv, zápis z porad, záznamů z hodnotících pohovorů) projektivní metody (slouţí často pro překonání případných komunikačních bariér mezi respondentem a tazatelem. Respondentovi jsou předkládány různé podněty, např. obrázek, nedokončená věta, apod., které jej přinutí k mimovolné interpretaci, která ovšem pramení z podvědomého vnímání a kulturního cítění respondenta).30 Mezi metody kvantitativního výzkumu lze řadit: pozorování (součástí tohoto pozorování je, na rozdíl od výzkumu kvalitativního, i zaznamenávání výsledků pozorování do záznamových archů, kde se sleduje jak četnost výskytu jednotlivých znaků, tak i jejích míra. Tato metoda se pouţívá v kvantitativním výzkumu spíše okrajově) strukturovaný rozhovor (otázky jsou respondentům kladeny jednotným způsobem. Tato metoda hraje v kvantitativním výzkumu také spíše okrajovou roli)30 dotazování (dotazníkem se rozumí „strukturovaný sled otázek, navrţených za účelem zjištění názorů a faktů a následného zaznamenání těchto údajů“. Dotazníky lze dělit na strukturované, polostrukturované a nestrukturované. Dotazníky strukturované pouţívají otázky uzavřené, kdy respondent volí jednu z předem nabízených moţností. Dotazníky nestrukturované jsou naopak zaloţeny na otázkách otevřených, kdy respondent odpovídá na otázku vlastními slovy. Dotazníky polostrukturované pak vyuţívají otázek jak otevřených, tak uzavřených.32
30
HAUGE, P. Průzkum trhu – příprava, výběr metod, provedení, interpretace výsledků. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 231 s. ISBN 80-72296-917-8. s. 65-66 31 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 176 s. ISBN 80-247-0648-2. s. 94-108 32 HAUGE, P. Průzkum trhu – příprava, výběr metod, provedení, interpretace výsledků. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 231 s. ISBN 80-72296-917-8. s. 103-105
18
II.
EMPIRICKÁ ČÁST
1 Analýza problému Bakalářskou práci na téma „Podniková kultura podporující dynamický rozvoj podniku“ zpracovávám pro výrobně-montáţní společnost Emerson Climate Technologies, s.r.o. se sídlem v Mikulově. Společnost Emerson se od konce roku 2007, kdy byla v České republice zahájena výroba, resp. montáţ semihermetických pístových kompresorů, potýká s vyšší fluktuací zaměstnanců, především výrobních dělníků. Tato fluktuace ohroţuje zejména dlouhodobý stabilní a kvalitní výkon ve výrobní sféře podniku. Fluktuace výrobních dělníků je spojena s vyššími finančními náklady v personální oblasti, které zahrnují například vícenáklady na povinnou vstupní lékařskou prohlídku, pracovní oděv, neustálé školení nových zaměstnanců, příp. i nutnost kompenzovat fluktuaci výrobních dělníků najímáním agenturních zaměstnanců. Vedení podniku se také obává určité negativní nálady, která panuje ve firmě zejména mezi výrobními a nevýrobními dělníky, a která by mohla do budoucna vyústit i v odchod spolehlivých a kvalitních operátorů výroby a narušit tak plynulý a stabilní výkon výrobního procesu. Této potenciální hrozbě chce vedení podniku předejít včasným zjištěním příčin a faktorů, které největší měrou ovlivňují celkovou pracovní spokojenost stávajících zaměstnanců a případně následným přijetím určitých preventivných opatření.
19
2 Cíl výzkumu Cílem bakalářské práce je zmapovat vývoj dosavadní míry fluktuace zaměstnanců společnosti Emerson a zjistit včas moţné příčiny nespokojenosti stávajících (ne)výrobních dělníků, které by mohly být v budoucnu důvodem k jejich odchodu z firmy. Cílem výzkumu je na základě výzkumného dotazníkového šetření zjistit, které faktory mají hlavní vliv na celkovou pracovní spokojenost této klíčové skupiny zaměstnanců ve společnosti Emerson a navrhnout komplexní řešení za účelem sníţit stávající fluktuaci zaměstnanců a současně přispět ke zvýšení jejich trvalé pracovní spokojenosti tak, aby byl zaručen dlouhodobě stabilní a kvalitní výkon ve výrobní sféře podniku. Součástí této práce je i vyčíslení finančních nákladů, které tímto společnost Emerson ušetří v personální oblasti. Výzkum je zaloţen na dvou pracovních hypotézách: 1. hypotéza: „Klíčovou oblastí je pro společnost Emerson výrobní sféra, tj. výrobní dělníci, kteří jsou základem tvorby hodnoty ve výrobním procesu a jejichţ dosavadní vyšší fluktuace způsobuje podniku dlouhodobě největší problémy a současně i poměrně vysoké finanční ztráty.“ 2. hypotéza: „Příčinou fluktuace výrobních dělníků jsou minimální kvalifikační i osobnostní poţadavky, které musí výrobní dělníci splnit, uchází-li se o zaměstnání ve společnosti Emerson.“
20
3 Charakteristika firmy Emerson Climate Technologies, s.r.o. Společnost Emerson je níţe charakterizována z několika hledisek. Nejprve je stručně představena historie společnosti. Následně je popsána vlastní výrobně-montáţní činnost podniku i základní typy produkovaných výrobků. Navazující kapitola přibliţuje zjednodušeně organizační strukturu podniku se zaměřením na podrobnější popis hierarchické struktury výrobní sféry podniku. V poslední kapitole je představena činnost podniku ve všech oblastech, které figurují i v dotazníku spokojenosti zaměstnanců firmy Emerson. Důvodem je pochopit lépe stávající „nastavení“ i organizaci podnikových procesů tak, aby na základě zpětné vazby z dotazníkového šetření bylo moţné správně typologicky diagnostikovat stávající podnikovou kulturu firmy Emerson a především navrhnout určitá řešení pro případnou optimalizaci stávající situace v podniku.
3.1. Historie společnosti Společnost Emerson Climate Technologies s.r.o. se sídlem v Mikulově je součástí evropské divize americké společnosti Emerson, která byla zaloţena před více neţ 100 lety v roce 1890 v americkém St. Louis. Společnost Emerson má více neţ 60 divizí po celém světě a pracuje pro neţ 107 000 kvalifikovaných odborníků po celém světě. Evropská divize společnosti Emerson zaměstnává přibliţně 1320 zaměstnanců v několika evropských výrobních závodech. Ředitelství evropské divize se nachází v německých Cáchách (něm. Aachen). Závod v Mikulově se zabývá montáţí a kompletací semihermetických pístových kompresorů a kondenzačních jednotek, které se pouţívají následně jako součást klimatizačních zařízení soukromých i veřejných budov, pro chlazení potravin v restauracích, skladech, supermarketech, apod. Společnost Emerson vznikla legislativně dne 1.5. 2006 zápisem do OR33, ovšem vlastní výstavba výrobního závodu byla dokončena aţ v srpnu 2007, kdy byla také zahájena výroba pilotních kusů tzv. „velkých“ pístových kompresorů. Výroba těchto kompresorů byla do Mikulova přesunuta z výrobního závodu v belgickémWelkenraedtu. V březnu 2008 se produkce rozšířila také o montáţ tzv. „malých a středních“ pístových kompresorů a kondenzačních jednotek, jejichţ výroba byla do ČR přesunuta z výrobního závodu v Berlíně. Důvodem pro omezení výroby v Belgii a uzavření závodu v Německu a následný přesun výroby do České republiky byla snaha sníţit výrazně výrobní náklady. V současnosti pracuje pro společnost Emerson v Mikulově na HPP34 207 zaměstnanců, z nichţ 50 tvoří THP35, 109 výrobní dělníci a 48 nevýrobní („nepřímí“) dělníci. Grafické zobrazení demografické struktury všech zaměstnanců firmy Emerson dle věku, pohlaví a vzdělání je k dispozici v příloze č. 3.1.1. Grafické zobrazení rozdělení výrobních dělníků dle věku, hierarchické struktury a dle jejich rozdělení do pracovních zón viz. příloha č. 3.1.2. Grafické zobrazení struktury nevýrobních dělníků dle jednotlivých oddělení, dle pracovních zón, které se spolupodílejí přímo na výrobním procesu a dle věku je v příloze č. 3.1.3. Na závěr je přehledně prezentováno také grafické zobrazení demografické struktury zaměstnanců dle pohlaví v rámci jednotlivých oddělení, viz příloha č. 3.1.4.
3.2 Popis výrobní činnosti podniku a přehled základních typů výrobků Výrobním programem závodu Emerson v Mikulově je, jak jiţ bylo zmíněno výše, montáţ a kompletace semihermetických pístových kompresorů a kondenzačních jednotek. Nejedná se v pravém slova smyslu o výrobu, protoţe jednotlivé díly, z nichţ se kompresory a 33
obchodní rejstřík hlavní pracovní poměr 35 technicko-hospodářský pracovník 34
21
kondenzační jednotky montují, nejsou v závodu vyráběny, ale jsou nakupovány od různých subdodavatelů. Výroba je tvořena 3 montáţními linkami, kde jsou vyráběny 3 základní produkty: LSH36 kompresory (4-, 6-, 8- válcové), tzv. „velké“ kompresory SMSH37 kompresory (2-, 3- válcové), tzv. „malé a střední“ kompresory CU38 kondenzační jednotky, které se dále dělí na tzv. Small Units („malé kondenzační jednotky) a tzv. LOCU39 („velké venkovní kondenzační jednotky“). Obě výrobní linky na výrobu kompresorů (LSH i SMSH) se dělí na 2 výrobní zóny: zónu „ASSEMBLY“ neboli „montáţ“, kde jsou kompresory LSH a SMSH kompletovány na separátních montáţních linkách a zónu „PROCESSING“ neboli „procesní část“, která je pro oba typy kompresorů společná. Obě hlavní zóny se dále dělí na následující subzóny: ASSEMBLY („montáţ“) o Hanging: příprava (omytí i sušení) a „zavěšování“ jednotlivých dílců kompresorů na karuselový kruhový dopravník o Subassembly: „předmontáţ“ některých dílců kompresorů o Assembly line: „montáţní (karuselová) linka“, na níţ jsou montovány do finální podoby kompresory PROCESSING („procesní část“) o Helium Leak Test: testování těsnosti kompresorů pomocí helia (He), kdy je kompresor plněn směsí helia a vzduchu a následně je pomocí spektrometru srovnávána naměřená koncentrace směsi s poţadovanou hodnotou. o Dehydration: proces vysoušení kompresorů. Tento proces podstupují pouze kompresory, u nichţ byly předchozím He-testem zjištěny netěsnosti. Pro přesnější lokalizaci netěsností je kompresor ponořen do nádrţe na máčení, kde unikající vzduchové bubliny lokalizují tato místa. Kompresor musí být následně vysušen a opraven. o ATB (Air Test Board): finální zkouška funkčnosti kompresoru napojením na testovací panel o Příprava před lakováním: zahrnuje 3 výrobní operace: fosfátování kompresoru pro zvýšení přilnavosti při nanášení práškové barvy, opláchnutí kompresoru vodou a jeho pasivace (ochrana proti korozi) o Lakování: práškové lakování v lakovně a následné vytvrzování práškové barvy v tunelové peci o Finální kontrola a balení „Linka“ na výrobu kondenzačních jednotek není vybavena ţádným karuselovým dopravníkem. Rozděluje se pouze na část, kde jsou montovány malé CU a velké venkovní CU. Kondenzační jednotky, nezávisle na typu, tvoří vţdy 4 hlavní komponenty: kompresor, kondenzátor, expanzní ventil a výparník. U malých CU (Small Units) se pouţívají k montáţi „malé“ SSH40 kompresory, u velkých LOCU se pouţívají k montáţi „střední“ MSH41 kompresory. Pracovní zónou, která se řadí k lince na výrobu kondenzačních jednotek je i tzv. pipeshop, kde jsou tvarována a svařována měděná potrubí, která se následně pouţijí při 36
Large SemiHermetic Small and Middle SemiHermetic 38 Condensing Units 39 Large Outdoor Condensing Units 40 Small SemiHermetic 41 Middle SemiHermetic 37
22
montáţi kondenzačních jednotek jako výtlačná a sací potrubí pro spojení jednotlivých komponent tvořících CU.
3.3 Organizační struktura podniku Organizační struktura podniku Emerson je poměrně „plochá“- většina oddělení v podniku má pouze 2-3 stupně řízení, výjimkou je pouze výrobní oddělení se 4-5 stupni řízení. V čele závodu stojí ředitel, jemuţ je přímo podřízeno 7 oddělení: finanční oddělení, oddělení kvality, oddělení materiálového plánování, výrobní oddělení, oddělení štíhlé výroby, personální oddělení a oddělení informačních technologií. Zjednodušená organizační struktura firmy Emerson viz. příloha č. 3.3.1). Mimo tuto organizační strukturu stojí pouze oddělení „engineeringu“, které se zabývá výzkumem a vývojem nových modelů kompresorů a kondenzačních jednotek. Toto oddělení je podřízeno přímo vedoucím pracovníkům ve výzkumném a vývojovém centru společnosti Emerson ve Welkenraedtu (Belgie). Zaměstnanci jsou děleni do tří skupin na: THP (24%), výrobní dělníky (52%) a nevýrobní dělníky (24%). Vzhledem k cíli této práce a pro lepší pochopení vzájemných hierarchických vztahů ve výrobním oddělení je v dalším textu věnována pozornost detailnější analýze organizační struktury tohoto oddělení. V čele výrobního oddělení stojí výrobní ředitel, kterému jsou podřízeni čtyři supervisoři. Tři supervisoři jsou přímo ve výrobě na jednotlivých výrobních linkách (LSH, SMSH, CU) a čtvrtý supervisor je zodpovědný za plynulé zásobování výrobních linek potřebným materiálem. Výrobní supervisoři jsou zodpovědní především za plánování (ve spolupráci s výrobním ředitelem) a následné plnění výrobních cílů na daný pracovní den. Zodpovídají za sledování a zaznamenávání počtu vyrobených kusů a typů kompresorů/kondenzačních jednotek do firemní databáze. Dle pracovních výsledků operátorů navrhují supervisoři výrobnímu řediteli konkrétní osoby na navýšení platového ohodnocení, atd. Supervisorům jsou podřízeni týmoví koordinátoři (TC), kteří spoluzodpovídají za plnění denních výrobních cílů a mj. také pravidelně reportují nadřízeným pracovníkům o průběhu výrobní směny. TC jsou také zodpovědní za hodnocení pracovních výkonů operátorů a vyplňování jejich kaţdodenní docházky. Týmoví koordinátoři řídí všechny operátory ve svém týmu, mezi nimiţ má výsadní postavení tzv. „první operátor“, který nadřízenému pracovníku reportuje o problémech, které se vyskytli na výrobní lince a pomáhá při řešení těchto problémových situací, atd. (pozn. Celkový přehled povinností supervisorů, týmových koordinátorů i „prvních operátorů“ viz. příloha č. 3.3.2)
3.4 Chod podniku a řízení podnikových činností ve společnosti Emerson V následujícím textu je popsána firemní strategie běţný kaţdodenní chod podniku, ale i způsob, jakým byly nastaveny jednotlivé podnikové činnosti i firemní kultura. 3.4.1 Podniková vize, mise a podnikové hodnoty Podnik Emerson v Mikulově nemá stanoveny ţádné „specifické“ podnikové vize či podnikové hodnoty, které by byly odlišné od vizí a hodnot, které platí pro všechny pobočky v Evropě. Podniková vize společnosti Emerson vychází z hlavního výrobního programu firmy, (tj. výroba kompresorů a kondenzačních jednotek do klimatizací a chladicích zařízení pro chlazení potravin). V tomto duchu je i formulována podniková vize („Kam směřujeme?“): „Zvyšujeme pohodlí lidí, zabezpečujeme kvalitu potravin a chráníme naše ţivotní prostředí.“ 23
Podniková mise neboli poslání („Čím se zabýváme?“) společnosti Emerson zní následovně: „Podnikáme zodpovědně, zavádíme nové technologie, dodáváme výrobky nejlepší kvality, poskytujeme komplexní řešení, nabízíme prostředí, v nichţ se lidé daří.“ Podnikové hodnoty („Jak se chováme?“) firmy Emerson jsou tyto: „Respekt, čestnost, týmová práce, kreativita, učení se, pospolitost, zlepšení, výzva, detaily.“ Úspěch společnosti Emerson („Čeho dosahujeme?“), který vyplývá z výše zmíněné vize, mise i hodnot je poté definován takto: „Naše vize, poslání a hodnoty urychlují růst a přináší nová řešení, která zvyšují zisky akcionářů, zvyšují spokojenost zákazníků a vytváří příleţitosti pro naše zaměstnance i naše obchodní partnery.“ 3.4.2 Politika jakosti a environmentu Závod Emerson v Mikulově je certifikován v rámci systému ISO, a to ISO 9001 (systém managementu kvality) a ISO 14001 (systém environmentálního managementu). Politika jakosti firmy vychází ze strategie a podnikatelských plánů společnosti a umoţňuje reagovat na měnící se poţadavky zákazníků, trhu a na nové poznatky v oblasti výroby klimatizačních technologií: „V nepřetržitém zlepšování všech podnikových procesů vidíme klíč k dosažení cílů v oblastech jakosti a environmentu a cestu ke splnění očekávání zákazníka. Při svých činnostech chceme svou měrou přispívat k trvale udržitelnému rozvoji života celé společnosti.“ 3.4.3 Nábor (ne)výrobních dělníků a výběrová kritéria Při náboru výrobních dělníků (operátorů výroby) či nevýrobních dělníků (skladových operátorů, pracovníků laboratoře kvality) klade společnost Emerson na zájemce o práci shodné poţadavky, a to: manuální zručnost, flexibilitu, schopnost a chuť učit se novým věcem. Praxe na obdobné pozici je výhodou. Dříve byli přijímáni i zájemci o práci bez výučního listu. Nyní, v době hospodářské krize a díky vyššímu počtu uchazečů o práci, je minimálním kvalifikačním poţadavkem výuční list a zkušenosti z předchozí výroby. Práce operátora výroby je v náborovém inzerátu charakterizována jako práce na montáţní lince (fyzicky náročná), kde se dle výrobních instrukcí montují jednotlivé díly do výrobků. Součástí práce je i základní kontrola kvality a základní údrţba strojů, přístrojů a zařízení. Práce skladového operátora je popisována jako manipulace s materiálem ve skladu (naskladňování materiálu, chystání materiálu pro výrobu). Průkaz na obsluhu VZV a praxe je výhodou, ale ne nutností. Práce v laboratoři kvality (RMA)42 je charakterizována jako práce fyzicky nenáročná, vhodná i pro ţeny, přičemţ praxe v oblasti měření a kalibrace je výhodou, ne nutností. Společnost Emerson ve svých inzerátech nabízí jednosměnný provoz, kompletní zaškolení, závodní stravování, moţnost profesního i osobního růstu a zázemí nadnárodní společnosti. Nábory (ne)výrobních dělníků a pracovní pohovory realizovala dříve firma Emerson ve spolupráci s personální agenturou Manpower, nyní jsou nábory těchto pracovníků plně v kompetenci agentury Manpower. Emerson v současnosti organizuje osobní pracovní pohovory pouze s pracovníky na obsazení pozic THP. 3.4.4 Nástup do zaměstnání, vstupní i následná školení Při nástupu do zaměstnání podepisují (ne)výrobní dělníci s firmou Emerson smlouvu na dobu určitou, nejčastěji na rok. Zkušební lhůta trvá klasicky 3 měsíce. Je-li firma se zaměstnancem velmi spokojena, po roce obvykle prodluţuje jeho pracovní smlouvu na dobu neurčitou. Je-li firma se zaměstnancem spokojena bez větších výhrad, prodlouţí jeho pracovní smlouvu opět 42
Receiving Material Area Laboratory – laboratoř kvality, kde je kontrolována náhodným výběrem kvalita vstupního materiálu, tj. jednotlivých montáţních dílců od dodavatelů
24
na dobu určitou, a to na rok a po uplynutí této doby se s konečnou platností rozhodne, zda zaměstnanci smlouvu prodlouţí na dobu neurčitou, nebo zda mu smlouvu jiţ neprodlouţí. Po nástupu do zaměstnání absolvuje zaměstnanec vstupní školení, a to ve firemním školicím středisku, kde je mu podrobně představena společnost Emerson i její produkty. Součástí vstupního školení je i školení o etice a etických pravidlech, která se v podniku musí dodrţovat. Kaţdý zaměstnanec obdrţí od personálního oddělení tzv. etický kodex, s jehoţ obsahem se musí při nástupu do práce seznámit a svým podpisem stvrdit, ţe porozuměl jeho obsahu. Tento kodex je dvojjazyčnou anglicko-českou příručkou, která obsahuje originální znění programu obchodní etiky firmy Emerson tak, jak byl nastaven americkou mateřskou společností. Zaměstnanci jsou také informováni o bezplatné telefonní lince, na níţ mohou anonymně zavolat v případě, ţe budou mít podezření na porušování některého z etických pravidel společnosti Emeron. Součástí vstupního školení je také bezpečnostní trénink, který se týká dodrţování pravidel BOZP (včetně pouţívání OOPP43) a PO (poţární ochrany) na pracovišti. Po absolvování vstupního tréninku následuje základní technický trénink v délce trvání 1-2 týdnů, během něhoţ se zaměstnanci učí veškeré technické znalosti a dovednosti, které budou potřebovat při práci, ať jiţ ve výrobě, či ve skladu. Dle konkrétního rozřazení na jednotlivá pracoviště absolvují zaměstnanci následně další školení, která potřebují pro práci na daném konkrétním pracovišti, např. výrobní operátoři jsou proškoleni pro práci se softwarem na jednotlivých pracovištích na montáţní lince, pro práci s pneumatickým i ručním nářadím na lince, pro pouţívání měřicích zařízení na lince, apod. Výrobní operátoři navíc absolvují neustále tzv. on-job training, coţ lze charakterizovat jako průběţné postupné prostřídávání operátorů na různých pracovištích. Hlavním cílem je zaručit flexibilitu pracovníků, a tím pádem i pruţnost výroby v případě onemocnění či odchodu pracovníků. Tento systém je současně motivující i pro zaměstnance, protoţe je nutí zvyšovat si odbornost a umoţňuje jim tak dostat se do vyššího kvalifikačního stupně, coţ ovlivňuje i výši měsíčních příplatků za odbornost. Skladoví operátoři jsou externě proškoleni pro práci s VZV44 a další manipulační skladovou technikou. Pracovníci v laboratoři kvality jsou proškoleni pro práci s měřicími přístroji a zařízeními, apod. V případě potřeby jsou organizována další průběţná „udrţovací“ školení, příp. i školení pro zvyšování kvalifikace. 3.4.5 Pracovní oděv a OOPP (Ne)výrobní dělníci jsou povinni nosit při práci pracovní oděv i OOPP, které vyţadují bezpečnostní předpisy na daném konkrétním pracovišti. Pracovní oděv zahrnuje 1 pár pracovní obuvi s bezpečnostní špičkou, 3 páry pracovních kalhot, 11 pracovních triček a 1 pracovní mikinu. Pracovní obuv i mikina je osobním vlastnictví kaţdého pracovníka. Pracovní kalhoty i trička má společnost Emerson v pronájmu, přičemţ postupně odepisuje jejich zůstatkovou hodnotu. Součástí pronájmu je i praní těchto oděvů pro zaměstnance. 3.4.6 Organizace pracovní doby Výrobní provoz ve firmě Emerson je jednosměnný s pevnou pracovní dobou pro (ne)výrobní dělníky, a to od 7.00 do 15.30 hod. (pozn. v letním období byla nyní zkušebně na ţádost dělníků posunuta výrobní doba o hodinu dříve, tj. od 6.00 do 14.30 hod.). Dělníci mají nárok na 10.minutovou dopolední bezpečnostní přestávku, a to mezi 9.00 – 10.00 hod., kterou čerpají jednotlivá pracoviště postupně. Následuje 30.minutová přestávka na oběd, kterou čerpají opět jednotlivá pracoviště potupně od 11.30.00 do 13.00. 43 44
Ochranné Osobní Pracovní Prostředky VysokoZdviţný Vozík
25
V létě mají dělníci navíc nárok na jednu 10.minutovou odpolední bezpečnostní přestávku. 3.4.7 Organizace „výrobních mítínků“ Kaţdodenně na začátku pracovní směny v 7.00 hod. absolvují krátký úvodní mítink operátoři se svými týmovými koordinátory, kteří si zapíší docházku operátorů a řeší případně aktuální urgentní problémy operátorů. Kaţdý den ve 13.00 hod. se koná 20. minutový mítink výrobního ředitele se třemi výrobními supervisory, kteří společně plánují výrobní cíle na další pracovní den. Kaţdodenně se před koncem pracovní směny v 15.15 koná krátký mítink supervisorů s týmovými koordinátory, kteří supervisorům předají záznamy s přehledem počtu vyrobených kusů a typů kompresorů/kondenzačních jednotek. Tyto údaje následně zapisují supervisoři (příp. sami TC) do firemní databáze. Dvakrát týdně se pak konají ráno v 8.00 hod. asi 45. minutový společný mítink výrobního ředitele, supervisorů a týmových koordinátorů, kde se diskutují aktuální problémy ve výrobě, ale i jakékoliv další problémy, které je třeba operativně řešit. Jedenkrát měsíčně se realizuje navíc mítink výrobního ředitele a supervisorů, na kterém jsou řešeny zejména organizační věci, problémy, které se vyskytly na pracovišti i mezi operátory, apod. 3.4.8 Platy a systém odměňování a benefitů (ne)výrobních dělníků Nástupní platy u (ne)výrobních dělníků se pohybují v rozmezí 13-16. tis. Kč (hrubá mzda). K této základní mzdě se připočítávají měsíční příplatky za odbornost, které se u výrobních a skladových operátorů pohybují v rozmezí od 2318 do 4841 Kč, a to dle 4 stupňů odbornosti: 1. stupeň: 2318 Kč 2. stupeň: 3502 Kč 3. stupeň: 4326 Kč 4. stupeň: 4841 Kč Pro pracovníky v laboratoři kvality je stanoven jednotný příplatek ve výši 2400 Kč, který získají, pokud vykonají předem stanovený počet testů dle Plánu kvality. Bonusy jsou nenárokové sloţky mzdy vyplácené na měsíční a půlroční bázi, které se vyplácí především na základě splnění cílů týkajících se produktivity (např. kvalita, počet odpracovaných dnů, apod.) Tyto cíle stanovuje zaměstnavatel zaměstnanců písemně před započetím daného období. Pro představu uvádím v přílohách této práce formulář pro čtvrtletní hodnocení pracovního výkonu výrobních operátorů (viz. příloha č. 3.4.1) a týmových koordinátorů (viz. příloha č. 3.4.2) Pokud zaměstnanec prokazatelně porušil pracovní řád (např. kouření mimo vyhrazená místa nebo mimo stanovené přestávky), neodpracoval všechny směny v měsíci nebo měl neomluvenou absenci, bonusy se mu sniţují, příp. ruší, a to dle zaměstnavatelem stanoveného vnitřního předpisu. Za práci přesčas a v sobotu jsou (ne)výrobním dělníkům vypláceny příplatky ve výši 25% průměrné hodinové mzdy. Za práci v neděli je nárok na příplatek vy výši 75% průměrné hodinové mzdy a za práci ve svátek 100% průměrné hodinové mzdy. Půlročně je (ne)výrobním dělníkům vyplácen také bonus za odpracované směny, a to v max. výši 6000 Kč, pokud má zaměstnanec omluvenou absenci v max. kumulativní výši 8 hod/pololetí. Výše tohoto bonusu se dle zvyšujícího se počtu omluvených, ale neodpracovaných hodin (např. nemocenská) můţe sníţit aţ na částku 3000 Kč, vynechá-li zaměstnanec max. 64 hod/pololetí. Zaměstnanci mají také nárok na cestovní náhrady v rozmezí od 500 Kč (5-15 km) do 1000 Kč (více neţ 25 km). 26
Zaměstnancům se vyplácí také odměna za realokaci ve výši 15 000 Kč, pokud se přestěhují do okruhu 35 km od místa výkonu práce z místa, které je od tohoto místa výkonu práce vzdáleno min. 50 km. Při odchodu ze zaměstnání do starobního důchodu je vyplácen bonus ve výši 4000 Kč za podmínky, ţe zaměstnanec v posledních 2 letech odpracoval min. 60 pracovních dnů. Zaměstnavatel přispívá zaměstnancům na stravování, a to ve výši 55% (tj. 33 Kč/oběd/den). Zaměstnavatel poskytuje zaměstnancům také bezplatně závodní lékařskou péči v rozsahu periodických vyšetření, dále při nástupu a při skončení pracovního poměru a preventivní péči. Zaměstnavatel má právo poskytnout bezplatné očkování proti nemocem zaměstnancům, kteří projeví zájem, a to s cílem zabezpečit plynulý chod výroby. Mimo jiné mají zaměstnanci moţnost navštěvovat bezplatně po práci i jazykové kurzy angličtiny, které jsou organizovány přímo v podniku. Firma Emerson poskytuje zaměstnancům také tzv. benefitový balíček pro zlepšování jejich ţivotního standardu a podporu jejich volnočasových aktivit. Zaměstnanci mají nárok na čerpání benefitového balíčku v hodnotě 500 Kč/ měsíc, (tj. 6000 Kč/rok), který vzniká za celý odpracovaný měsíc a nezaniká absencí – nemoc, dovolená. Zaměstnanec můţe čerpat tyto benefity dvojím způsobem (o němţ rozhoduje zaměstnanec vţdy jednou ročně, a to v září): 1.flexipass (ve formě poukázky na relaxaci, vzdělávání, apod.) 2.příspěvek na penzijní nebo ţivotní pojištění (přispívá-li zaměstnanec vlastním příspěvkem ve výši min. 100 Kč/měsíc).
27
4 Použité metody Výzkum byl členěn do dvou fází: 1. fáze výzkumu: zjištění míry fluktuace výrobních dělníků (vyhodnocením statistických údajů z personálního oddělení) a následné potvrzení či vyvrácení pracovních hypotéz. V tomto výzkumu vycházím z tzv. měsíční míry fluktuace, tj. z podílu celkového počtu rozvázaných pracovních poměrů ve sledovaném období a průměrného počtu zaměstnanců v tomto sledovaném období x 100 (%). Míra fluktuace byla zjišťována separátně pro skupinu THP zaměstnanců, pro skupinu výrobních dělníků i pro skupinu nevýrobních dělníků, aby bylo moţné provést její vzájemné srovnání. 2. fáze výzkumu: dotazníkové šetření za účelem zjištění příčin (ne)spokojenosti stávajících (ne)výrobních dělníků Ad 1. fáze výzkumu: Pro potvrzení či vyvrácení pracovních hypotéz byla nejprve provedena analýza statistických údajů z personálního oddělení. Nejprve byl v období od června 2008 do dubna 2010 monitorován vývoj počtu všech (tj. vlastních i agenturních) zaměstnanců společnosti Emerson, a to včetně jejich rozdělení do 3 základních skupin: THP, výrobní („přímí“) dělníci, nevýrobní („nepřímí“) dělníci a agenturní dělníci (výrobní i nevýrobní) Následně byl zjišťován vzájemný procentuální podíl vlastních a agenturních (ne)výrobních dělníků, kteří byli ve výše uvedeném období ve společnosti Emerson zaměstnáni. (viz. příloha č. 4.2.1, příloha č. 4.2.2). Pro vyhodnocení míry fluktuace výrobních dělníků (v souladu s cílem výzkumu) bylo provedeno vzájemné srovnání výše fluktuace u vlastních zaměstnanců firmy Emerson, a to dle jejich rozřazení na THP, výrobní a nevýrobní dělníky. (viz. příloha č. 4.3.1, příloha 4.3.2 a příloha 4.3.3). Následný výzkum spokojenosti zaměstnanců firmy Emerson je zaloţen na především na dotazníkovém šetření, které bylo pro lepší pochopení aktuální situace v podniku doplněno (polo)strukturovanými rozhovory zejména s výrobním ředitelem, personální manaţerkou, personální specialistkou, podnikovým školitelem, ale i finančním manaţerem společnosti Emerson. Ad 2. fáze výzkumu: Dotazníky vyplněné (ne)výrobními dělníky byly vyhodnoceny separátně dle jednotlivých pracovišť, aby bylo moţné jejich vzájemné srovnání a zjištění případných odlišností i příčin rozdílné spokojenosti zaměstnanců na jednotlivých úsecích výroby. Dotazník spokojenosti zaměstnanců společnosti Emerson je koncipován jako polostrukturovaný. Tento dotazník obsahuje celkem 37 otázek, z toho je 25 otázek uzavřených, 11 polouzavřených (respondent smí uvést jako platnou i jinou odpověď, neţ byla předem vyjmenována) a 1 otázka je otevřená. Vzor dotazníku je uveden v příloze č. 4.4 Vodítkem při vytváření dotazníku spokojenosti pro firmu Emerson byla nejrůznější dotazníková šetření, která byla v 90. letech zrealizována v českých průmyslových podnicích s cílem zkoumat jejich organizační strukturu (viz. Jan Vláčil, Organizační kultura v českém průmyslu, 1997).
28
Dotazník postihuje několik základních zkoumaných oblastí: předchozí pracovní zkušenosti zaměstnanců; motivy a očekávání, které je vedly k nástupu do firmy Emerson zda práce (ne)splnila očekávání zaměstnanců a hodnotí ji lépe neţ předchozí zaměstnání; zda by ji (ne)doporučili svým přátelům a proč; zda hledají v současnosti jiné (lepší) zaměstnání charakteristika práce (zajímavá x stereotypní; náročná x jednoduchá) (ne)spokojenost s organizací pracovní doby a s fyzikálními podmínkami na pracovišti (ne)spokojenost s prací na konkrétním pracovišti a s (ne)vyuţitím vlastních schopností; (ne)dostatek příleţitostí pro zvyšování odborné kvalifikace či kariérní postup (ne)spokojenost s výší mzdy a systémem odměňování a proč (mzda nízká x adekvátní; horší x stejná ve srovnání s ostatními zaměstnanci v Emersonu, ale i v podobných podnicích); jaké faktory by měly dle zaměstnanců ovlivňovat zejména výši platu; jaké zaměstnanecké benefity pracovníci preferují (ne)spokojenost se vztahy mezi spolupracovníky, s atmosférou na pracovišti či s hierarchickými vztahy (zaměstnanec x nadřízený) (ne)spokojenost s případnými úspornými opatřeními podniku v době ekonomické krize a s (ne)dostatečnou informovaností zaměstnanců o aktuální ekonomické situaci v podniku hlavní důvody, pro které by zaměstnanci uvaţovali o odchodu z Emersonu hodnocení míry spokojenosti a důleţitosti klíčových dílčích faktorů určujících celkovou spokojenost zaměstnanců se zaměstnáním: obsah vykonávané práce, současné pracovní postavení, vyuţití vlastních schopností, výše platu a systém odměňování v podniku, perspektivy do budoucnosti, vztahy mezi zaměstnanci a vztahy vedení k zaměstnancům. (pozn. hodnotící stupnice slouţí k odhalení pro zaměstnance klíčových faktorů) Jednotlivé intervaly hodnotící stupnice od 1 do 5 u poslední otázky č. 37 v dotazníku byly nastaveny následujícím způsobem: 5 kategorií: SPOKOJENOST <1,00; 1,49> = 1 rozhodně nespokojený <1,50; 2,49> = 2 spíše nespokojený <2,50; 3,50> = 3 ani (ne)spokojený <3,51; 4,50> = 4 spíše spokojený <4,51; 5,00> = 1 rozhodně spokojený
5 kategorií: DŮLEŽITOST <1,00; 1,49> = 1 nedůleţitý <1,50; 2,49> = 2 spíše nedůleţitý <2,50; 3,50> = 3 ani (ne)důleţitý <3,51; 4,50> = 4 spíše důleţitý <4,51; 5,00> = 1 velmi důleţitý
29
5 Zkoumaný soubor Zkoumaný soubor měli tvořit dle původního výzkumného plánu pouze výrobní dělníci (viz. 1. pracovní hypotéza). Na společném mítinku výrobního ředitele se supervisory a týmovými koordinátory bylo rozhodnuto, ţe se tohoto dotazníkového šetření zúčastní i ti nevýrobní dělníci, kteří se přímo podílejí na bezproblémovém fungování výrobního procesu, tj. skladoví operátoři zásobující výrobní linky průběţně materiálem a pracovníci laboratoře kvality, kteří mají na starosti kontrolu kvality výrobního procesu. Výrobní sféra podniku je rozdělena do 6 základních výrobních zón, které byly tudíţ zkoumány separátně i v rámci dotazníkového šetření, aby se zjistily případné významnější rozdíly v nespokojenosti zaměstnanců na jednotlivých pracovištích. K těmto 6 výrobním zónám byly dodatečně doplněny 2 „nevýrobní“ zóny, tj. sklad a laboratoř kvality. Celkově se dotazníkového šetření, které proběhlo ve firmě Emerson 27. dubna 2010, zúčastnilo 112 respondentů, jejichţ konkrétní rozdělení na jednotlivá pracoviště zobrazuje následující tabulka: Tab. 6: Sloţení zkoumaného souboru z hlediska počtu respondentů na jednotlivých pracovištích a celkového počtu zaměstnanců na těchto pracovištích Název pracoviště
Počet respondentů
Celk. počet pracovníků
Pipeshop
10 (100 %)
10
Příprava + zavěšování + (před)montáţ SMSH
20 (100 %)
20
Příprava + zavěšování + (před)montáţ LSH
10 (56 %)
18
Montáţ kondenzačních jednotek
22 (100 %)
22
Procesní část (He-test, dehydratace, ATB, příprava před lakováním, lakování)
18 (60 %)
30
Finální kontrola a balení kompresorů a kondenzač. jednotek
11 (100 %)
11
Sklad (průběţné zásobování výrobní linky materiálem)
13 (76 %)
17
Laboratoř kvality (kontrola výrobních procesů)
8 (57 %)
14
112 (Ø 79%)
142
Celkem: Pramen: zpracováno na základě vyhodnocení dotazníkového šetření
Průměrný počet respondentů (tj. 79%) plně vyhovuje doporučené velikosti vzorku s 5% chybou vzorku pro 95% pravděpodobnost. (viz. Tab. 7.1. Hauge, P., Průzkum trhu, Brno, 2003, str. 95. Pro stanovení doporučené velikosti vzorku jsem interpolovala hodnoty pro velikost populace o 110 a 170 členech a získala jsem tak doporučenou velikost vzorku pro populaci o 142 členech, a to 105 členů. (tj. průměrně asi 74% respondentů). S ohledem na dřívější špatné zkušenosti vedení společnosti Emerson s různými „formálně organizovanými“ typy dotazníkového šetření, které měly téměř nulovou vypovídací hodnotu, jsem přistoupila na doporučení výrobního ředitele a vysvětlila smysl i význam tohoto dotazníkového šetření supervisorům i týmovým koordinátorům na jejich společném ranním mítinku s výrobním ředitelem. Supervisoři i týmoví koordinátoři rozdali předtištěné dotazníky svým podřízeným, pod jejichţ dohledem byl dotazník hromadně vyplněn. Případné další dotazy, které se vyskytly během vyplňování dotazníků, jsem vysvětlila individuálně dotazovaným osobám. Vyplnění celého dotazníků zabralo respondentům průměrně asi 20-25 minut. 30
Vzhledem k obavám většiny zaměstnanců o zachování anonymity při vyplňování dotazníku byly vyhodnocovány pouze 2 základní klasifikační údaje, a to pracoviště a pohlaví respondentů. Toto určité „zjednodušení“ ovšem nijak nenaruší věrohodnost výsledků výzkumného šetření, protoţe věková struktura zaměstnanců na jednotlivých pracovištích, jejich stav, … jsou personálnímu oddělení známy a v ţádném případě nejsou klíčovým prvkem tohoto výzkumu. Ve všech případech vyplňovali dotazníky respondenti na pozici operátorů bez podřízených.
31
6 Výsledky výzkumu a jejich interpretace Výzkumné šetření bylo rozděleno do dvou fází výzkumu. Výsledky 1. fáze výzkumu, v níţ byla zjišťována výše fluktuace výrobních dělníků, vychází z dostupných údajů z personálního oddělení, které byly zpracovány do tabulkových přehledů a grafů. Výsledky 2. fáze výzkumu, v níţ byly prostřednictvím dotazníkového šetření zjišťovány příčiny (ne)spokojenosti výrobních i nevýrobních dělníků, byly získány vyhodnocením celkového počtu 112 dotazníků spokojenosti u této cílové skupiny.
6.1 Výše fluktuace výrobních dělníků Přesný vývoj míry fluktuace THP, výrobních i nevýrobních dělníků firmy Emerson v období od června 2008 do dubna 2010 je zobrazuje detailně tabulka č. 5 v příloze č. 4.3.2 a grafy č. 3 a č. 4 v příloze 4.3.3. V červnu 2008 mírně převyšovala fluktuace THP (2,6%) fluktuaci výrobních dělníků (2,1%), zatímco fluktuace nevýrobních dělníků byla v tomto měsíci nulová. V červenci 2008 byla jednoznačně nejvyšší fluktuace výrobních dělníků, která přesáhla 5-ti procentní hranici (5,1%), zatímco fluktuace THP i nevýrobních dělníků byla shodně nulová. Fluktuace THP zůstala i v následujících 6 měsících, a to aţ do ledna 2009 na nulové úrovni. V srpnu 2008 výrazně převýšila fluktuace nevýrobních dělníků (6,5%) fluktuaci výrobních dělníků (3,9%), přičemţ v září 2008 se tento trend pouze opět potvrdil- fluktuace nevýrobních dělníků dosáhla své 2. nejvyšší hodnoty, a to 7%. V posledním čtvrtletí roku 2008 pak jednoznačně převaţovala fluktuace výrobních dělníků nad nulovou fluktuací ostatních skupin zaměstnanců. V lednu 2009 došlo k mírnému poklesu fluktuace výrobních dělníků na 3,3% a zároveň k nárustu fluktuace nevýrobních dělníků na hodnotu 3,9%. V únoru pak pokračoval sestupný trend fluktuace výrobních dělníků aţ na hodnotu 1,7%, kterou převýšila fluktuace THP (2,3%). V březnu a dubnu 2009 převýšila fluktuace nevýrobních dělníků výrazně fluktuaci ostatních skupin zaměstnanců, přičemţ konkrétně v měsíci dubnu 2009 dosáhla fluktuace nevýrobních dělníků svého maxima (7,7%) a celkově 2. nejvyšší hodnoty fluktuace za celé zkoumané období. V květnu 2009 se situace změnila a fluktuace THP (6,4%) převýšila fluktuaci (ne)výrobních dělníků. V měsících červnu a červenci 2009 zaznamenala nejvyšší fluktuaci mezi zaměstnanci opět skupina výrobních dělníků. V následujících 3 měsících (srpen, září a říjen) a v prosinci 2009 převaţovala opět fluktuace THP nad fluktuací ostatních skupin zaměstnanců, přičemţ v srpnu 2009 dokonce dosáhla svého maxima (9,8%), coţ je současně vůbec nejvyšší dosaţená hodnota fluktuace všech skupin zaměstnanců za celé zkoumané období. Tato fluktuace byla způsobená odchodem/obměnou zaměstnanců v oddělení nákupu. V listopadu 2009 překonala nízká fluktuace nevýrobních dělníků nulovou fluktuaci THP i výrobních dělníků. V lednu 2010 převýšila fluktuace nevýrobních dělníků (1,9%) nulovou fluktuaci ostatních skupin zaměstnanců. V únoru a březnu 2010 překonala naopak nízká fluktuace výrobních dělníků (1,9 – 2,9%) fluktuaci THP i nevýrobních dělníků. V posledním měsíci zkoumaného období, tj. v dubnu 2010, naopak převýšila nízká fluktuace THP (1,9%) fluktuaci ostatních skupin zaměstnanců. Za výše zmíněné období byla průměrná fluktuace u THP rovna 1,54%, u výrobních dělníků 2,46% a u nevýrobních dělníků 1,78%. Průměrná fluktuace výrobních dělníků je tedy ve srovnání s ostatními skupinami zaměstnanců skutečně vyšší, přestože se nejedná o žádnou extrémně vysokou hodnotu. Na základě těchto výsledků se potvrdila 1. část 1. hypotézy, tj. že klíčovou oblastí jsou pro firmu Emerson skutečně výrobní dělníci, kteří se nejvyšší měrou podílí na tvorbě hodnoty ve výrobním procesu a jejichţ relativně vyšší fluktuace způsobuje podniku z dlouhodobého hlediska největší problémy, přestoţe se nejedná o ţádné extrémně vysoké hodnoty. 32
Vyčíslení finančních ztrát spojených s fluktuací výrobních dělníků, a tím pádem i potvrzení či vyvrácení 2. části 1. hypotézy („fluktuace výrobních dělníků způsobuje podniku současně poměrně vysoké finanční ztráty“) bylo provedeno na základě vyčíslení vícenákladů na zaměstnávání agenturních zaměstnanců na úkor vlastních zaměstnanců za období od června 2008 do dubna 2010. Myšlenku sníţit počet agenturních pracovníků ve firmě Emerson velmi silně podporuje i finanční manaţer podniku, protoţe podnik vţdy dosud v minulosti měl a v současné době také má zajištěno dostatek zakázek, a to i do budoucna. Agenturní zaměstnanci nejsou tudíţ v této situaci takovou výhodou jako v obdobích, kdy si podnik není jistý stabilním a rovnoměrným přísunem zakázek, a kdy se mu tudíţ i přes vyšší průměrné náklady na agenturní zaměstnance vyplatí krátkodobě tyto zaměstnance najímat. Tab. č. 7: Přehled počtu agenturně najímaných dělníků v období od 06/2008 do 04/2010: Rok 2008
I
II
III
IV
V
VI
Výr. dělníci Nevýr.dělníci
0
Celkem: 2009
Výr. dělníci Nevýr.dělníci Celkem:
2010
Výr. dělníci Nevýr.dělníci
0 2
0 3 4 7
0 4
0 5
0
0
VII
VIII
IX
9
2
9 10 1 11
2 11
0 5
11
5
X
XI
XII
12 1 13
10 1 11
0
0
0
0
2 4 5 Celkem: Pramen: zpracováno dle statistických podkladů z personálního oddělení Tab. č. 8: Počet pracovních dní (dle měsíců, kdy byli zaměstnáváni agenturní zaměstnanci): Rok 2008
I (Ne)výr. děl.
2009
(Ne)výr. děl.
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
23 22
21 21
21
X
XI
XII
22
19 20
21
2010 (Ne)výr. děl. 20 20 23 21 Pramen: zpracováno dle statistických podkladů z personálního oddělení
Výpočet vícenákladů na zaměstnávání agenturních zaměstnanců: - průměrná hodinová sazba (ne)výrobních dělníků: 90 Kč/hod - náklady zaměstnavatele na práci 1 (ne)výrobního dělníka: - vlastní zaměstnanec: 90 Kč/hod x 1,35* = 121,50 Kč/hod - agenturní zaměstnanec: 90 Kč/hod x 1,65° = 148,50 Kč/hod rozdíl = 27 Kč/ hod (* koeficient 1,35 u vlastních zaměstnanců zahrnuje zdravotní pojištění a pojistné sociálního zabezpečení, které hradí zaměstnavatel, a které v roce 2008 i 2009 činilo: ZP = 9% (tj. 0,09) a SP = 26% (tj. 0,26) ° koeficient 1,65 u agenturních zaměstnanců značí, že zaměstnavatel mimo ZP a SP hradí agentuře i poplatek za zprostředkování práce ve výši 30% běžné hodinové sazby vlastního zaměstnance. Pozn. v roce 2010 došlo ke snížení sazby sociálního pojištění, které hradí zaměstnavatel o 1 %, tj. na 25 %. Toto snížení ovšem neovlivní rozdíl hodinové sazby vlastních a agenturních zaměstnanců, který bude stále činit 27 Kč/hod).
33
Tab. č. 9: Vícenáklady (v Kč) společnosti Emerson vynaloţené na zaměstnávání (ne)výrobních agenturních dělníků v období od 1.6 2008 do 31.12 2010: Rok / měsíc VII VIII IX X XI XII Celkem (Kč) 2008 44712 9072 57024 41040 Výrob. dělníci 151 848 4752 4104 Nevyrob. dělníci 8856 Celkem za rok 2008: 160 704 2009 VII VIII IX X XI XII 47520 49896 22680 4320 4536 Výrob. dělníci 128 952 Nevyrob. dělníci 4752 4752 Celkem za rok 2009: 133 704 Kč 2010 I II III IV 8640 12960 19872 22680 Výrob. dělníci 64 152 17280 Nevyrob. dělníci 17280 Celkem za rok 2010: 81 432 Celkem od 1.6 2008 do 30.4 2010: (z toho výrobní dělníci: 344 952 Kč, nevýrobní dělníci: 30 888 Kč)
375 840
Pramen: zpracováno dle statistických podkladů z personálního a finančního oddělení
(pozn. výpočet: počet agenturních zaměstnanců (tab. č.2) x počet pracovních dní (tab. č. 3) x 8 pracovních hod/den x 27 Kč/hod = vícenáklady v Kč za „pronájem“ agenturních zaměstnanců – viz. tab. č. 4 ) K výše uvedených vícenákladům by bylo moţno připočítat např. i náklady na školení nových zaměstnanců, bezpečnostní obuv, vstupní lékařskou prohlídku, apod. V tomto případě ovšem uvaţuji variantu, ţe firma Emerson zaměstnává stále tytéţ agenturní zaměstnance, které ve většině případů jiţ není potřeba speciálně doškolovat. Započítání nákladů na bezpečnostní obuv a vstupní lékařskou prohlídku by mělo smysl obdobně pouze v případě, kdy by pracovní agentura posílala do Emersonu stále „nové tváře“, v opačném případě jsou náklady pro firmu stejné, nezávisle na tom, zda firma platí tyto náklady agenturním zaměstnancům, či vlastním zaměstnancům. Na základě výše uvedeného vyčíslení finančních nákladů spojených se zaměstnáváním agenturním zaměstnanců lze říci, ţe se nepotvrdila 2. část 1. hypotézy, tedy lze tvrdit, že stávající fluktuace výrobních dělníků nezpůsobuje podniku vysoké finanční ztráty. Tyto finanční ztráty, vyčíslené formou nákladů na dočasné zaměstnávání agenturních zaměstnanců, dosáhly za období od 1.6 2008 do 30.4 2010 celkové výše 375 840 Kč, z nichţ 344 952 Kč byly přímo vícenáklady na zaměstnání agenturních výrobních dělníků, zbývajících 30 888 Kč pak náklady na zaměstnání agenturních nevýrobních dělníků. Domnívám se, ţe výše uvedená finanční částka, uváţíme-li, ţe se jedná prakticky o vícenáklady za téměř 2 roky, není pro firmu Emerson, zaměstnávající přibliţně 200 zaměstnanců, vysoká. Na druhou stranu by i tato poměrně nízká finanční částka mohla být pravděpodobně vyuţita lépe, ať jiţ na školení vlastních zaměstnanců, na vyplacení určitých zaměstnaneckých benefitů, na uhrazení nákladů na teambuildingové aktivity, apod. V neposlední řadě by bylo popřípadě moţné, umoţnit v první řadě vlastním zaměstnancům (v případě jejich zájmu) pokrýt alespoň částečně aktuální nedostatek stálých pracovníků z vlastních zdrojů a umoţnit jim odpracovat např. určité mnoţství přesčasů, které i vzhledem k vyšší hodinové sazbě (25%), je pro zaměstnance jistě velmi motivující. A to nejen z důvodu současné hospodářské krize. Tento příplatek za přesčas (25%) by byl stále niţší, neţ poplatek, který platí firma Emerson agentuře za pronajímání pracovníků (30%). Navíc by se 34
eliminovalo i případné riziko neshod, které mohou vyvstat při zaměstnávání nových zaměstnanců, kteří nejsou se stávajícím kolektivem „sţiti“.
6.2 Příčiny fluktuace výrobních dělníků a výsledky dotazníkového šetření Pro potvrzení či případné vyvrácení 2. hypotézy („příčinou fluktuace výrobních dělníků jsou minimální kvalifikační i osobnostní poţadavky, které musí výrobní dělníci splnit, ucházíli se o zaměstnání ve společnosti Emerson“) byla nejprve provedena analýza příčin odchodu výrobních dělníků v období od června 2008 do dubna 2010. Z personálních podkladů vyplynulo, ţe 48% zaměstnanců, kteří nastoupili na pozici výrobního operátora, dostalo výpověď od firmy Emerson ve zkušební době.. Důvody byly nejrůznější: nespokojenost s kvalitou odváděné práce, neomluvené absence, nevhodné chování na pracovišti, atd. 37% zaměstnanců, kteří u firmy Emerson nastoupili, dali výpověď sami. V těchto případech lze pouze spekulovat, ţe důvodem mohlo být např. vyšší finanční ohodnocení, práce blíţe bydlišti, práce v oboru, apod. 15% zaměstnanců nebyla po půl roce prodlouţena smlouva (z obdobných důvodů jako v případech, kdy Emerson dal zaměstnancům výpověď). Vzhledem k tomu, ţe v 63% případů to byla firma Emerson, kdo dala zaměstnancům výpověď (48%) nebo jim po půl roce neprodlouţila pracovní smlouvu (15%), lze usuzovat, ţe se skutečně potvrdila 2. hypotéza, tj. že příčinou fluktuace výrobních dělníků jsou minimální kvalifikační a osobnostní požadavky, které musí výrobní dělníci splnit, uchází-li se o zaměstnání ve společnosti Emerson. Do budoucna je ovšem důleţitější znát názory stávajících (ne)výrobních dělníků na situaci ve firmě i moţnosti jejího zlepšení, protoţe právě oni jsou pro firmu Emerson klíčoví z hlediska eliminace moţné budoucí fluktuace zaměstnanců. Výzkum byl proveden u výrobních dělníků na všech 6 pracovištích (pipeshop, montáţ SMSH, montáţ LSH, montáţ CU, procesní část, balení) a u nevýrobních dělníků na 2 pracovištích (laboratoř kvality a sklad), které se přímo spolupodílejí na zajištění bezproblémového chodu výroby. Výsledky dotazníkového šetření na jednotlivých pracovištích jsou uvedeny v příloze: č. 6.2.1 (pipeshop), č. 6.2.2 (montáţ SMSH), č. 6.2.3 (montáţ LSH), č. 6.2.4 (montáţ CU), č. 6.2.5 procesní část, č.6.2.6 (finální kontrola a balení), č. 6.2.7 (sklad) a č. 6.2.8 (laboratoř kvality). Výrobní i nevýrobní dělníci budou níţe v textu označováni shodně termínem „zaměstnanci“. Odpovědi respondentů na jednotlivých pracovištích byly vzájemně porovnány a výsledky jsou přehledně znázorněny jak tabulkově, tak graficky v příloze č. 6.2.9. Níţe uvádím především celkový stručný souhrn výsledků dotazníkového šetření s důrazem na vypozorování určitých shodných tendencí nebo naopak výrazných odlišností v odpovědích respondentů na jednotlivých pracovištích Na otázku č. 1 týkající se celkové spokojenosti zaměstnanců odpovědělo 62,4% respondentů, ţe jsou spíše spokojeni; 18,8% je spíše nespokojeno; 13% respondentů je velmi spokojeno a pouze 5,8% zaměstnanců je velmi nespokojeno. Ze všech výše uvedených 8 pracovišť jsou pracovníci nejméně spokojeni ve skladu, kde převaţovala odpověď zaměstnanců, ţe jsou u firmy Emerson celkově spíše nespokojeni. Zaměstnanci všech ostatních oddělení pak převáţně odpovídali, ţe jsou spíše spokojeni. Na otázku č. 2, zda by zaměstnanci zaměstnání v Emersonu doporučili někomu ze svých přátel odpovědělo 43,1% respondentů, ţe spíše ano; 27,3% zaměstnanců by zaměstnání v Emersonu svým přátelům určitě doporučilo; 19,5% by ho spíše nedoporučilo a 10,1% by ho určitě nedoporučilo. Jako důvody, proč zaměstnání v Emersonu nedoporučit, uváděli zaměstnanci nejčastěji nízké platové ohodnocení za fyzicky náročnou práci, neperspektivnost z hlediska kariérního růstu, nevhodné chování vedení k zaměstnancům, špatná komunikace s vedením, ale i nevhodný výběr lidí na vedoucích pozicích. Ze vzájemného srovnání 35
jednotlivých pracovišť vyplývá, ţe nejvíce by zaměstnání v Emersonu doporučili svým přátelům zaměstnanci pipeshopu, naopak nejméně pracovníci ve skladu. Na otázku č. 3, zda by si zaměstnanci opět vybrali firmu Emerson, pokud by stáli před rozhodnutí o výběru zaměstnání, odpovědělo 51,9% zaměstnanců, ţe spíše ano; 20,3% spíše ne; 17,3% respondentů určitě ano a 10,5% by si zaměstnání v Emersonu jiţ určitě nevybralo. Nejčastěji by si firmu Emerson jako svého zaměstnavatele volili pracovníci laboratoře kvality, u nichţ se odpovědi „určitě ano“ a „spíše ano“ sobě vzájemně rovnaly (38%). Naopak nejvíce negativních odpovědí (z 50% „spíše ne“) se objevilo ve skladu. Na otázku č. 4 týkající se předchozích zkušeností zaměstnanců s prací ve strojírenském průmyslu odpovědělo 31,9%, ţe měli dříve krátkodobější zkušenosti (do 3 let); 29,7% respondentů nikdy dříve ve strojírenském průmyslu nepracovalo; 26,4% mělo dlouhodobější (3-10 let) zkušenosti ve strojírenství a 12% zaměstnanců mělo dlouholeté (10 a více let) zkušenosti v tomto oboru. Nejvíce zkušeností ve strojírenském průmyslu měli před nástupem do Emersonu pracovníci pipeshopu (30% z nich mělo více neţ 10.leté zkušenosti a 40% z nich mělo jiţ dříve 3-10.leté zkušenosti ve strojírenství). Naopak minimum zkušeností z oblasti strojírenství měli před nástupem do Emersonu pracovníci v laboratoři kvality a ve skladu. Na otázku č. 5 zjišťující důvody zaměstnanců pro nástup do firmy Emerson odpověděla více neţ třetina zaměstnanců (34%), ţe hlavním důvodem bylo to, ţe nemohli dlouho sehnat ţádnou jinou práci; 26,5% zaměstnanců mělo moţnost nastoupit i k jinému zaměstnavateli, ale práce v Emersonu byla blíţe jejich bydlišti. 13,7% zaměstnanců změnilo původní zaměstnání, aby mohlo pracovat v Emersonu; 9,4% respondentů uvedlo, ţe mohlo nastoupit i jinde, ale práce v Emersonu byla lépe placená a 9% zaměstnanců mohlo nastoupit i do jiného zaměstnání, ale práce v Emersonu byla profesně zajímavější. Zbývajících 7,4% respondentů uvedlo, ţe mělo jiné neţ výše uvedené důvody, a to nejčastěji jednosměnný provoz, ale i např. moţnost stravování ve firmě nebo obavy ze ztráty zaměstnání u předchozího zaměstnavatele. Na otázku č. 6 zjišťující, zda měli zaměstnanci před nástupem do Emersonu jasnou přestavu o náplni své budoucí práce a zda tato práce následně splnila očekávání odpověděla převáţná většina (65,1%) zaměstnanců, ţe tušili jen matně, co bude náplní jejich práce, ale práce i přesto splnila jejich očekávání. 14,2% respondentů odpovědělo, ţe tušili jen matně, jaká bude náplň práce, ale práce i přesto zklamala jejich očekávání. 11,1% zaměstnanců odpovědělo, ţe měli jasnou představu o náplni své práce a práce splnila jejich očekávání. Zbývajících 9,6% zaměstnanců odpovědělo, ţe přestoţe měli jasnou představu o náplni své práce, práce zklamala jejich očekávání. Ze vzájemného srovnání jednotlivých pracovišť vyplývá, ţe práce splnila očekávání zejména u zaměstnanců zabývající se montáţí kondenzačních jednotek (90%). Naopak práce zklamala očekávání především u pracovníků v pipeshopu (40%). Na otázku č. 7 týkající se vnímání náročnosti práce samotnými zaměstnanci, odpovědělo 58,9 % zaměstnanců, ţe jim práce připadá přiměřeně náročná. 14,5% zaměstnanců má pocit, ţe je práce příliš snadná a upřednostnili by náročnější úkoly. 13,3% zaměstnanců má naopak názor, ţe práce je poměrně náročná, ale to jim vyhovuje. 8,4% respondentů odpovědělo, ţe práce, kterou vykonávají je poměrně snadná, ale to jim vyhovuje. Zbývajícím 4,9% respondentů připadá práce příliš náročná a upřednostnili by jednodušší úkoly. Ze vzájemného srovnání jednotlivých pracovišť vyplývá, ţe na všech pracovištích, s výjimkou laboratoře kvality a pipeshopu, připadá zaměstnancům práce, kterou vykonávají přiměřeně náročná. V laboratoři vnímá stejné procento lidí (38%) práci jako přiměřeně náročnou, ale současně i jako poměrně náročnou, coţ ale zaměstnancům vyhovuje. Na pracovišti pipeshop vnímá naopak 40% zaměstnanců práci jako příliš snadnou, přičemţ by upřednostnili náročnější úkoly. Na otázku č. 8, jak by zaměstnanci charakterizovali vykonávanou práci, odpovědělo 47,% respondentů, ţe jim připadá zajímavá a různorodá. 40,6% uvedlo, ţe jim práce připadá spíše 36
stereotypní, u níţ není třeba příliš přemýšlet. Naopak 11,6% uvedlo vlastní charakteristiku práce, přičemţ nejčastější odpovědí bylo, ţe práce je stereotypní, ale je nutno u ní přemýšlet! Někteří respondenti uváděli, ţe práce jim připadá fyzicky namáhavá a vyčerpávající, zejména pak pro ţeny. Jiní uvedli, ţe práce je zajímavá, protoţe vyţaduje manuální zručnost. Jako zajímavou a různorodou hodnotí práci v Emersonu zaměstnanci laboratoře kvality (88%), pipeshopu (80%) a zaměstnanci montující kondenzační jednotky (73%). Všechna ostatní oddělení hodnotí svou práci jako spíše stereotypní, při které není třeba příliš přemýšlet, přičemţ tento názor převládá nejčastěji u zaměstnanců v procesní části (66%). Na otázku č. 9, zda mají zaměstnanci pocit, ţe jsou často při výkonu své práce ve stresu díky mnoţství práce, kterou musí zvládnout za pracovní směnu, odpovědělo 56,1% z nich, ţe jsou ve stresu přiměřeně k náročnosti vykonávané práce. 28,8% z nich odpovědělo, ţe nejsou ve stresu a pouze 15,1% zaměstnanců připadá jejich práce stresující, a to více, neţ by si přáli. Jako nejvíce stresující vnímají zaměstnanci práci na montáţi LSH-kompresorů, kde odpovědělo 40% respondentů, ţe jim připadá práce stresující více, neţ by si přáli a 40% respondentů, ţe jim práce připadá stresující přiměřeně k náročnosti vykonávané práce. Naopak jako nejméně stresující vnímají svou práci pracovníci pipeshopu, kde 54,5% z nich odpovědělo, ţe je práce nestresuje. U zaměstnanců ostatních pracovišť naopak vţdy mírně převaţovala odpověď, ţe stres je přiměřený náročnosti vykonávané práce. Na otázku č. 10, zda zaměstnancům vyhovuje organizace pracovní doby, odpovědělo 41,8% z nich kladně; 39,1% odpovědělo „spíše ano“, 12,1% pak „spíše ne“ a pouhých 7% respondentů odpovědělo, ţe jim rozvrţení pracovní doby nevyhovuje. Většina z takto nespokojených zaměstnanců by posunula začátek pracovní doby o 1 hodinu dříve, tj. od 6.00 do 14.30. Někteří zaměstnanci uváděli, ţe dopolední 10.minutová přestávka je příliš krátká, ţe by bylo optimální, pokud by byla prodlouţena na 15 min, protoţe se v kantýně často tvoří fronty a není dostatek času se občerstvit. Ze vzájemného srovnání jednotlivých pracovišť vyplývá, ţe organizace pracovní doby vyhovuje zaměstnancům skladu a balení, kde přes 90% z nich uvedlo, ţe jim pracovní doba (spíše) vyhovuje. Naopak nejméně spokojení jsou v tomto směru zaměstnanci pracující na montáţi LSH, z nichţ 20% uvedlo, ţe jim organizace pracovní doby nevyhovuje a 10% pak spíše nevyhovuje. Na otázku č. 11, zda zaměstnancům vyhovují fyzikální podmínky na pracovišti, odpovědělo 68% z nich záporně a pouze 32% kladně. V drtivé většině si zaměstnanci stěţovali na velké horko na pracovišti zejména v letním období, nevybavenost pracovišť klimatizací, nedostatečné větrání (problém hl. u lakovny), velký hluk na pracovišti. Na špatné osvětlení způsobující pálení očí a bolesti hlavy si stěţovali pracovníci montující CU a pracovníci finální kontroly a balení. S fyzikálními podmínkami na pracovišti jsou nejméně spokojeni zaměstnanci skladu (85%), procesní části (83%) a montáţe LSH (80%). Naopak v tomto směru jednoznačně nejspokojenější jsou zaměstnanci laboratoře kvality, u nichţ 75% z nich fyzikální podmínky na pracovišti vyhovují. Na otázku č. 12 porovnávající současné pracovní postavení v Emersonu s pracovním postavením v předchozím zaměstnání odpovědělo 35% zaměstnanců, ţe jejich současné pracovní postavení je stejné jako v předchozí práci. 25,5% z nich si polepšilo a své pracovní postavení v Emersonu povaţují za lepší neţ v předchozí práci. 24% respondentů nezáleţí na pracovním postavení, důleţité je pro ně především to, ţe mají stabilní práci. 15,5% respondentů má dojem, ţe je jejich stávající pracovní postavení nyní horší neţ dříve. Ze vzájemného srovnání jednotlivých pracovišť vyplývá, ţe v 80% zůstalo pracovní postavení stejné u pracovníků montujících LSH. Naopak jednoznačně nejvíce si polepšili pracovníci laboratoře kvality, kde polovina z nich uvádí, ţe jejich současné pracovní postavení je lepší neţ dříve. Na otázku č. 13 táţící se zaměstnanců na to, zda by jim vyhovovala práce na jiném pracovišti, odpovědělo 39,5%, ţe spíše ne, protoţe si nemyslí, ţe by na jiných pracovištích byla práce lepší. 35,5% respondentů odpovědělo, ţe jsou se svým zařazením na pracoviště 37
naprosto spokojeni. 15,6% zaměstnanců upřednostnilo moţnost zkusit práci na různých pracovištích, aby viděli, která práce by jim nejvíce vyhovovala. 4,8% zaměstnanců je přesvědčeno, ţe práce na jiných pracovištích je lepší a 4,6% zaměstnanců je jedno, zda je práce na jiných pracovištích lepší, protoţe ţádné z pracovišť nesplňuje jejich představy. Se svým pracovním zařazením jsou nejspokojenější zejména zaměstnanci na pracovišti montáţe CU, laboratoře kvality a montáţe SMSH, z nichţ min. 50% by své pracoviště v ţádném případě neměnilo. Naopak jako nejméně spokojení se jeví pracovníci v pipeshopu, kde je 22% z nich přesvědčeno, ţe by jim vyhovovala práce na jiném pracovišti. 30% pracovníků montáţe LSH by pak rádo zkusilo práci i na jiných pracovištích v rámci podniku, aby vidělo, který druh práce by jim nejvíce vyhovoval. Na otázku č. 14 týkající se vyuţití pracovních schopností zaměstnanců ve firmě Emerson odpovědělo 52,8% z nich, ţe si myslí, ţe jejich pracovní schopnosti jsou dostatečně vyuţity a nemají si důvod stěţovat. 23% zaměstnanců si naopak myslí, ţe jejich schopnosti jsou nedostatečně vyuţity a ţe by rádi dostali šanci uplatnit své schopnosti v Emersonu lépe. 15,7% respondentů má pocit, ţe jejich schopnosti jsou ve firmě nevyuţity, ale nevadí jim to, protoţe nemají kariérní ambice. Pouze 8,5% zaměstnanců je přesvědčeno, ţe jejich pracovní schopnosti jsou maximálně vyuţity a nemají tudíţ ţádný důvod si stěţovat. S vyuţitím svých schopností jsou nejvíce spokojeni pracovníci montující SMSH (20%) a pracovníci finální kontroly a balení (18%). Naopak nedostatečné vyuţití schopností pociťují zejména pracovníci v laboratoři kvality (50%) a v pipeshopu (40%). Na otázku č. 15, zda zaměstnanci sledují nyní aktuální nabídku volných pracovních míst na Mikulovsku, kde by mohli uplatnit své schopnosti, odpovědělo 50,1% z nich, ţe občas ano; 38,1% respondentů, ţe tyto nabídky nesledují a 11,8% zaměstnanců odpovědělo, ţe aktuální pracovní nabídky sledují velmi často. Převaţující odpovědí drtivé většiny zaměstnanců na jednotlivých odděleních bylo, ţe sledují aktuální pracovní nabídky občas. Ţádný ze zaměstnanců pracoviště kvality a pracoviště montáţe LSH nezvolil odpověď, ţe by sledoval velmi často nabídku volných pracovních míst. Naproti tomu pracoviště finální kontroly a balení se odlišovalo od ostatních oddělení v tom, ţe současně nejvyšší počet pracovníků (73%) volné pozice na trhu práce nesleduje, ale současně relativně nejvyšší počet pracovníků (18%) zde uvedl, ţe je sleduje naopak velmi často. Na otázku č. 16 zjišťující spokojenost zaměstnanců s výší jejich mzdy odpovědělo 56,8% z nich, ţe jsou v tomto směru spíše nespokojeni, a ţe by si za odváděnou práci zaslouţili lepší ohodnocení. 28,4% z nich rozhodně spokojeno není, protoţe jim mzda připadá příliš nízká. 14,3% zaměstnanců je s výší mzdy spíše spokojeno s tím, ţe odpovídá náročnosti odváděné práce. Pouze 0,5% zaměstnanců je rozhodně spokojená s výší své mzdy. Největší počet zaměstnanců nespokojených s výší své mzdy je na pracovišti, kde se montují LSH (60%) a ve skladu (54%). Na ostatních pracovištích převaţovala odpověď „spíše nespokojen s výší platu“, přičemţ nejvyšší podíl (37%) zaměstnanců, kteří jsou s výší mzdy „spíše spokojeni“ a povaţují ji za odpovídající náročnosti pracovní pozice, najdeme v laboratoři kvality. Na otázku č. 17, zda je pro zaměstnance systém odměňování v Emersonu dostatečně motivující, odpovědělo 52,4% zaměstnanců negativně s tím, ţe odměny nezávisí pouze na jejich pracovních výkonech, ale i na dalších faktorech, které nemohou nijak ovlivnit. 24,1% respondentů povaţuje systém odměňování za dostatečně motivující. Zbývajících 23,5% respondentů by si systém odměňování představovalo jinak Zaměstnanci nejčastěji uváděli, ţe náročnost jednotlivých pracovních úkonů není správně ohodnocena, systém stávajících kvalifikačních tříd je nespravedlivě nastaven - odměny za těţkou fyzickou práci jsou příliš nízké, chybí skutečné objektivní osobní ohodnocení za vyšší pracovní výkon, systém odměňování je nastaven spíše jako odměny za splněnou docházku neţ za pracovní výkon. Systém je demotivující také proto, ţe není moţné dosáhnout na vyšší „mety“, ať jiţ v odměňování samotném, tak i v pracovním výkonu. Jako demotivující vnímají zaměstnanci také to, ţe onemocní-li člen týmu, pracují zbývající členové týmu za něj. Chybějící 38
zaměstnanec má sníţeny odměny z důvodu absence, ale firma nerozdělí tyto „ušetřené peníze“ ostatním členům týmu, kteří pracovali za něj, coţ by bylo pro zaměstnance motivující. Velké mnoţství zaměstnanců si stěţovalo na krácení pololetních bonusů z důvodů nemoci či v případě nutnosti zůstat doma na paragrafu, např. kvůli nemocnému dítěti. Někteří zaměstnanci by také upřednostnili vyplácení bonusů spíše měsíčně neţ pololetně a navýšení platu po 2 letech o více neţ pouhá 3%. Na otázku č. 18, která zjišťovala, zda si zaměstnanci myslí, ţe jsou na tom ostatní zaměstnanci firmy Emerson na obdobných pracovních pozicích lépe, odpovědělo 29,9% respondentů, ţe „spíše ne“. 29,1% zaměstnanců odpovědělo „nevím“. 22,5% zaměstnanců si myslí, ţe jsou na tom jejich kolegové finančně určitě lépe. 11,2% pracovníků se domnívá, ţe jsou na tom ostatní pracovníci spíše lépe a pouhých 7,3% si myslí, ţe ostatní zaměstnanci na tom nejsou finančně určitě lépe neţ oni sami. Ze vzájemného srovnání odpovědí zaměstnanců na jednotlivých pracovištích vyplynulo, ţe především pracovníci pipeshopu (40%), laboratoře kvality (38%) a montáţe LSH (30%) mají pocit, ţe jsou na tom ostatní zaměstnanci finančně určitě lépe. Ve skladu jsou pracovníci z 54% přesvědčeni, ţe ostatní zaměstnanci na tom finančně lépe spíše nejsou. Na ostatních pracovištích převládá nejčastěji odpověď „spíše ne“ popř. „nevím“. Na otázku č. 19, která nyní zjišťovala, zda si zaměstnanci myslí, ţe jsou na tom zaměstnanci v jiných firmách na obdobných pracovních pozicích lépe, odpovědělo 39,8% respondentů „nevím“. 27,9% respondentů má pocit, ţe jsou na tom cizí zaměstnanci finančně spíše lépe. 14,4% zaměstnanců se domnívá, ţe na tom jsou ostatní určitě lépe a současně dalších 14,4% zaměstnanců má pocit, ţe na tom cizí zaměstnanci spíše lépe nejsou. Pouze 3,5% zaměstnanců je přesvědčeno, ţe na tom zaměstnanci jiných firem určitě lépe nejsou. Ze vzájemného srovnání jednotlivých pracovišť vyplynulo, ţe převaţujícím názorem zaměstnanců na většině pracovišť je „nevím“, pouze ve skladu (54%), na montáţi LSH (50%) a montáţi SMSH (35%) jsou zaměstnanci přesvědčeni, ţe jsou na tom zaměstnanci v jiných firmách na obdobných pracovních pozicích finančně spíše lépe neţ oni sami. Na otázku č. 20 táţící se zaměstnanců na to, které 3 faktory by měly dle jejich názoru zejména ovlivňovat výši platu, odpověděli zaměstnanci následovně: 1. náročnost vykonávané práce, 2. dosaţená kvalifikace, 3. dosaţený pracovní výkon, 4. odpovědnost za odvedenou práci a za podřízené, 5. odpracovaná léta v podniku. O tohoto převaţujícího názoru se odlišovali zaměstnanci pracoviště finální kontroly a balení, ale i laboratoře kvality. Pracoviště finální kontroly a balení se domnívá, ţe nejdůleţitějšími faktory ovlivňujícími výši platu je dosaţená kvalifikace a odpovědnost. Pracovníci laboratoře kvality pak za nejdůleţitější povaţují dosaţenou kvalifikaci, pracovní výkon a odpovědnost za odvedenou práci a podřízené. Zaměstnanci montující SMSH a LSH, ale i zaměstnanci procesní části na 2. místě za faktorem náročnosti práce shodně upřednostnili pracovní výkon před dosaţenou kvalifikací. Na otázku č. 21 zjišťující preference zaměstnanců v oblasti zaměstnaneckých benefitů. Zaměstnanci seřadili nabízené zaměstnanecké benefity dle důleţitosti následujícím způsobem: 1. 5 dnů dovolené navíc, 2. příspěvek na stravování, 3. příspěvek na dojíţdění, 4. příspěvek na rekreaci, 5. penzijní připojištění, 6. bezplatné jazykové kurzy, 7. ţivotní připojištění. Od tohoto průměrného hodnocení se odlišovala 3 pracoviště, a to pipeshop, finální kontrola a balení a laboratoř kvality. Tato pracoviště povaţují za nejdůleţitější z benefitů příspěvek na stravování. Příspěvek na dojíţdění upřednostnili na 2. místě před příspěvkem na stravování pracovníci montáţe LSH a CU. Naopak pracovníci laboratoře kvality a montáţe SMSH povaţují za 2. nejdůleţitější benefit příspěvek na rekreaci, zatímco pro pracovníky montáţe LSH a CU je tento benefit nejméně atraktivní. Na otázku č. 22 táţící se na zájem zaměstnanců na průběţném a pravidelném zvyšování jejich odborné kvalifikace odpovědělo 63,1% respondentů kladně, 26% z nich „spíše ano“, 10,3% zájem o zvyšování odborné kvalifikace spíše nemá a pouze 0,6% odpovědělo 39
jednoznačně negativně. Ze vzájemného srovnání jednotlivých pracovišť vyplynulo, ţe největší zájem o pravidelné zvyšování kvalifikace mají zaměstnanci laboratoře kvality, kde kladně odpovědělo 100% z nich. Naproti tomu nejmenší zájem o průběţné zvyšování odborné kvalifikace projevili zaměstnanci skladu (31%), procesní části (28%) a finální kontroly a balení (18%), kde v závorce uvedený počet zaměstnanců odpověděl na tuto otázku „spíše ne“. Na otázku č. 23, zda mají zaměstnanci pocit, ţe jim firma Emerson poskytuje dostatek příleţitostí pro průběţné zvyšování své kvalifikace odpovědělo 64,8% respondentů „spíše ano“, a ţe je-li to pro výkon práce nezbytně nutné, zajistí firma potřebná školení. 18,5% respondentů odpovědělo, ţe dostatek takovýchto příleţitostí spíše nemají s tím, ţe školení potřebují spíše výjimečně. 9,2% zaměstnanců odpovědělo jednoznačně negativně, přičemţ mají pocit, ţe jediná odborná školení, která absolvovali, byla víceméně pouze úvodní školení. Zbývajících 7,5% zaměstnanců má pocit, ţe mají rozhodně dostatek příleţitostí pro zvyšování své kvalifikace, protoţe absolvují pravidelně řadu zajímavých školení. Na všech pracovištích, s výjimkou pracoviště finální kontroly a balení, převaţovala jednoznačně odpověď „spíše ano“. Zaměstnanci pracoviště kontroly a balení mají naopak ve 46% případů pocit, ţe příleţitosti pro zvyšování své kvalifikace spíše nemají a dalších 18% z nich má pocit, ţe je „rozhodně nemají“. Dalšími v tomto směru poměrně nespokojenými jsou zaměstnanci procesní části (44%) a montáţe SMSH (35%), přičemţ právě nejvíce operátorů (20%) montujících SMSH odpovědělo, ţe dostatek příleţitostí „rozhodně nemají“. Na otázku č. 24, kde měli zaměstnanci příleţitost zhodnotit moţnosti na kariérní postup a budoucí perspektivy v Emersonu, odpovědělo 56,4% z nich, ţe tyto moţnosti povaţují za dobré, 27,5% respondentů je povaţuje za horší, 12,4% za “velmi špatné“ a pouhých 3,7% respondentů je klasifikuje jako „velmi dobré“. Tento převaţující názor nesdílí ovšem pracovníci ve skladu (38%) a v laboratoři kvality (50%), kde je vyrovnaný poměr mezi těmi, kteří podmínky na kariérní postup povaţují za dobré s těmi, kteří je povaţují za horší. Nejméně optimisticky, tj. jako „velmi špatné“ vnímají budoucí perspektivy pracovníci ve skladu (24%), pracovníci procesní části (22%) a pipeshopu (20%). Na otázku č. 25 zjišťující u zaměstnanců, zda si myslí, ţe by se v případě propouštění uplatnili na Mikulovsku pracovně stejně dobře jako v Emersonu, odpověděla převáţná většina (70,8%), ţe by se uplatnili stejně dobře jako nyní, 18,5% respondentů si myslí, ţe by se uplatnilo hůře neţ nyní a zbývajících 10,7% respondentů má pocit, ţe by se uplatnili lépe neţ nyní. Tomuto převaţujícímu trendu se vymyká pouze pracoviště pipeshop, kde je je aţ 50% zaměstnanců přesvědčeno, ţe by se uplatnili hůře neţ nyní. Na otázku č. 26, zda mají respondenti mezi kolegy dobré přátele, odpověděla drtivá většina z nich (90,9%) kladně a pouhých 9,1% záporně. Zaměstnanci montáţe LSH a CU pak odpověděli ve všech případech kladně, naopak relativně největší podíl zaměstnanců, kteří by své kolegy neoznačili současně za dobré přátele je mezi zaměstnanci procesní části (17%) a ve skladu (15%). Na otázku č. 27, zjišťující u zaměstnanců, jak vnímají celkovou atmosféru na pracovišti odpověděla téměř polovina z nich (48,8%), ţe ji povaţuje za dobrou, 23,6% respondentů ji povaţuje za velmi dobrou, 14,8% z nich ji vnímá jako spíše horší, 6,8% jako vynikající a zbývajících 6% respondentů by ji charakterizovalo jako velmi špatnou. Nejvíce zaměstnanců, kteří celkovou atmosféru zhodnotili jako vynikající, pracuje na montáţi CU (18%), v laboratoři kvality (12%) a v procesní části (11%). Naopak nejhůře vnímají atmosféru na pracovišti pracovníci pipeshopu, kde 40% z nich ji vnímá jako spíše horší a 20% z nich jako velmi špatnou. Na otázku č. 28, jak často dochází na pracovišti ke konfliktům, odpovědělo 68,3% zaměstnanců „občas“, 22,7% z nich, ţe ke konfliktům nedochází nikdy a zbývajících 9% zaměstnanců sdělilo, ţe ke konfliktům dochází často. Nejhůře hodnotili situaci pracovníci pipeshopu, kteří tvrdili, ţe ke konfliktům dochází naopak často (40%) a občas (40%). Naopak
40
jako nejspokojenější se v tomto směru jeví pracovníci montující CU (59%) a LSH (40%), dle kterých ke konfliktům na pracovišti nikdy nedochází. Na otázku č. 29, zjišťující jak by zaměstnanci zhodnotili spolupráci s ostatními pracovišti ve firmě, odpovědělo 60,4% ţe tuto spolupráci povaţují za dobrou, 22,6% respondentů ji povaţuje za velmi dobrou, 12% z nich pak za spíše horší, 2% zaměstnanců tvrdí, ţe s ostatními útvary nespolupracují, 1,9% vnímá tuto spolupráci za velmi špatnou a pouze 1,1% respondentů by ji charakterizovala jako vynikající. Nejméně příznivě tuto spolupráci hodnotí pracovníci ve skladu, kde 31% z nich povaţuje vnitropodnikovou spolupráci spíše za horší. Na otázku č. 30, zda mají zaměstnanci na pracovišti jasně rozdělenou práci a rozhodování, odpověděli tři čtvrtiny zaměstnanců kladně a zbývajících 25% z nich pak záporně. V tomto směru vnímají situaci nejhůře pracovníci laboratoře kvality, kde byl poměr kladných a záporných odpovědí shodný (50%). Na otázku č. 31, jakými třemi hlavními vlastnostmi by zaměstnanci charakterizovali svého přímého nadřízeného, odpověděli respondenti poměrně vyrovnaně: 24,6% z nich oceňuje zejména lidský přístup, 24,1% respondentů si váţí schopnosti nadřízeného dobře zadávat práci a spravedlivě hodnotit odvedenou práci, 22,4% respondentů si cení odborné způsobilosti nadřízeného, 20,6% schopnosti naslouchat a dát prostor zaměstnancům vyjádřit svůj vlastní názor. Pouhých 8,3% zaměstnanců by charakterizovalo svého nadřízeného jako člověka s přirozenou autoritou a schopností vést pracovní kolektiv. Zde je nutno poznamenat, ţe poměrně často zaměstnanci tuto otázku nechávali nevyplněnou, popř. zaškrtli pouze 1-2 ze 3 poţadovaných vlastností, která měla nejlépe vystihovat jejich přímého nadřízeného. Ze vzájemného srovnání jednotlivých pracovišť vyplývá, ţe lidského přístupu si na svém nadřízeném nejvíce cení pracovníci laboratoře kvality (33%), montáţe SMSH (32%) a montáţe LSH (30%). S odbornou způsobilostí svých nadřízených jsou nejvíce spokojeni pracovníci procesní části (30%) a montáţe LSH (30%). Schopností dobře zadávat práci a spravedlivě hodnotit výsledky práce se dle hodnocení zaměstnanců vyznačují vedoucí pracovníci skladu (34%), finální kontroly a balení (29%) a pipeshopu (28%). Schopnost naslouchat pak nejvíce ocenili zaměstnanci montáţe CU (28%). Na otázku č. 32, zda jsou zaměstnanci spokojeni se svým přímým nadřízeným, odpovědělo 52,6% z nich „spíše ano“, 33,2% respondentů „rozhodně ano“, 8,7% pak „spíše ne“ a zbývajících 5,5% respondentů odpovědělo, ţe se svým nadřízeným rozhodně spokojeno není. Jako nejčastější výhrady vůči nadřízeným uváděli zaměstnanci neodbornost vedoucího, neschopnost naslouchat cizím názorům, neschopnost vést kolektiv a nedostatek přirozené autority. Se svým nadřízeným jsou celkově nejvíce spokojeni zaměstnanci finální kontroly a balení (55% z nich: „rozhodně ano“, 45%: „spíše ano). Naopak nejméně spokojeni jsou se svým nadřízením pracovníci pipeshopu, kde celá jedna třetina z nich přiznala, ţe s nadřízeným spokojena rozhodně není. Na otázku č. 33, jaký mají zaměstnanci k cílům a poslání společnosti Emerson, odpovědělo 65% z nich, ţe je povaţuje za dobré. 19% respondentů přiznalo, ţe neví, jaké jsou cíle a poslání společnosti Emerson, 7% respondentů uvedlo, ţe cíle společnosti jsou i jejich vlastními cíli, 6% zaměstnanců uvedlo, ţe Emerson ţádné cíle a poslání stanoveny nemá a zbývající 3% zaměstnanců si myslí, ţe cíle a poslání společnosti jsou špatné. Výše uvedenému trendu se vymykalo pouze pracoviště sklad, kde 46% zaměstnanců přiznalo, ţe neví, jaké jsou cíle a poslání společnosti Emerson. Na otázku č. 34, zjišťující, zda si zaměstnanci myslí, ţe jsou dostatečně informováni o ekonomické situaci podniku a všech důleţitých událostech, odpověděla téměř polovina z nich (49%), ţe spíše ano. 26,6% respondentů má pocit, ţe spíše informováni nejsou, 13,9% tvrdí, ţe rozhodně dostatečně informováni nejsou a zbývajících 10,5% respondentů uvedlo, ţe informováni jsou rozhodně dostatečným způsobem. Nejméně příznivě vnímají tuto záleţitost pracovníci skladu, kteří si ve 46% stěţovali na spíše nedostatečnou informovanost a v 15% dokonce na rozhodně nepostačující informovanost zaměstnanců ze strany vedení. Poměrně 41
negativní názor na nedostatečnou informovanost převládá mezi zaměstnanci také v laboratoři kvality. Na otázku č. 35, zda zaměstnanci nějakým způsobem pocítili ekonomickou krizi i ve firmě Emerson, odpovědělo 49,1% z nich, ţe krizi spíše nepocítili. 26,6% pak krizi ve firmě vůbec nepocítilo, 17,9% zaměstnanců odpovědělo, ţe krizi spíše pocítili a pouhých 6,4% zaměstnanců odpovědělo kladně, tj. ţe krizi v Emersonu pocítilo, a to např. pouze nízkým navyšováním platů, nevyplácením vánočních odměn, najímáním agenturních zaměstnanců, občasným posíláním zaměstnanců domů (důvodem je ovšem spíše nedostačné zásobování materiálem neţ skutečný nedostatek zakázek), ale především celkovou negativní náladou zaměstnanců, kteří se v době ekonomické krize „bojí o práci“. Ze vzájemného srovnání jednotlivých pracovišť vyplývá, ţe nejvíce krizi dle svých slov pocítili zaměstnanci montáţe CU, laboratoře kvality, pipeshopu a finální kontroly a balení (19% odpovědělo kladně). Na otázku č. 36, jaké by byly hlavní důvody, pro které by zaměstnanci uvaţovali o odchodu z Emersonu, odpovídali zaměstnanci nejčastěji: vyšší plat u jiného zaměstnavatele (39,1%), sníţení stávajícího platu a krácení benefitů (14,2%), konflikty s nadřízenými (12,4%), ţádná perspektiva do budoucna či kariérní růst (4,7%), špatné jednání se zaměstnanci (4,6%), nalezení práce blíţe bydlišti (3,7%), konflikty se spolupracovníky (2,5%). 3,9% respondentů ovšem uvedlo, ţe ţádný důvod pro odchod z firmy Emerson nemá. Na otázku č. 37, která zjišťovala u zaměstnanců míru spokojenosti a důleţitosti jednotlivých faktorů, které se spolupodílejí na jejich celkové spokojenosti. V rámci jednotlivých oddělení bylo dosaţeno následujících výsledků: - pipeshop: pracovníci jsou relativně nejspokojenější („spíše spokojeni“) pouze s obsahem vykonávané práce. Nejméně spokojeni jsou s výší platu a odměňováním v podniku („spíše nespokojen“). Ostatní faktory (obsah vykonávané práce, vyuţití vlastních schopností, perspektivy do budoucnosti, vztahy mezi zaměstnanci, vztahy vedení k zaměstnancům) ohodnotili zaměstnanci shodně hodnocením „ani (ne)spokojený“. Jako relativně nejméně důleţité („ani (ne)důleţité“) vnímají pracovníci své současné pracovní postavení. Všechny ostatní dílčí aspekty spokojenosti práce vnímají jako „spíše důleţité“. - montáţ LSH: pracovníci jsou relativně nejspokojenější („spíše spokojeni“) pouze se vztahy mezi zaměstnanci na pracovišti. Nejméně spokojeni jsou s výší platu a odměňováním v podniku („spíše nespokojen“). Ostatní faktory ohodnotili zaměstnanci shodně hodnocením „ani (ne)spokojený“. Jako nejdůleţitější dílčí aspekty ovlivňující jejich pracovní spokojenosti označili zaměstnanci vztahy mezi zaměstnanci, výši platu a odměňování v podniku a vztahy vedení k zaměstnancům (vše „velmi důleţité“). Za „spíše důleţité“ povaţují zaměstnanci obsah vykonávané práce a perspektivy do budoucnosti. Za nejméně důleţité označili zaměstnanci své současné pracovní postavení a vyuţití vlastních schopností („ani (ne)důleţité“). - montáţ SMSH: pracovníci jsou relativně nejspokojenější („spíše spokojeni“) pouze se vztahy mezi zaměstnanci na pracovišti. Nejméně spokojeni jsou se svým současným pracovním postavením, které získalo, stejně jako ostatní dílčí faktory spokojenosti, hodnocení „ani (ne)spokojený“. Všechny dílčí faktory ohodnotili zaměstnanci jako „spíše důleţité“, přičemţ jako relativně nejdůleţitější (dle průměrného hodnocení) se zaměstnancům jeví vztahy mezi zaměstnanci a vztahy vedení k zaměstnancům. Jako relativně nejméně důleţitý pak obsah vykonávané práce. - procesní část: pracovníci jsou relativně nejspokojenější („spíše spokojeni“) s obsahem vykonávané práce a se vztahy mezi zaměstnanci na pracovišti. Všechny ostatní faktory ohodnotili zaměstnanci shodně hodnocením „ani (ne)spokojený“, přičemţ relativně nejméně spokojeni jsou zaměstnanci s výší platu a odměňováním v podniku. Za nejméně důleţité („ani (ne)důleţité“) povaţují zaměstnanci současné pracovní postavení a vyuţití vlastních schopností. Všechny ostatní dílčí aspekty spokojenosti 42
-
-
-
-
práce vnímají jako „spíše důleţité“, přičemţ za klíčové povaţují výši platu a odměňování v podniku. montáţ CU: pracovníci jsou relativně nejspokojenější („spíše spokojeni“) se vztahy mezi zaměstnanci na pracovišti, obsahem vykonávané práce a svým současným pracovním postavením. S ostatními dílčími faktory nejsou „ani (ne)spokojeni“, přičemţ relativně nejméně spokojeni jsou s výší platu a odměňováním v podniku. Všechny dílčí faktory ohodnotili zaměstnanci jako „spíše důleţité“, přičemţ jako relativně nejdůleţitější (dle průměrného hodnocení) se zaměstnancům jeví výše platu a odměňování v podniku, jako nejméně důleţité pak vyuţití vlastních schopností. finální kontrola a balení: pracovníci jsou relativně nejspokojenější („spíše spokojeni“) se svým současným pracovním postavením a obsahem vykonávané práce. Relativně nejméně spokojeni („spíše nespokojeni“) jsou s výší platu a odměňováním v podniku. Se všemi ostatními dílčími faktory jsou „ani (ne)spokojeni“. Jako nejdůleţitější faktor vnímají zaměstnanci obsah vykonávané práce, ale jako „spíše důleţité“ jsou pro ně i výše platu a odměňování v podniku, vztahy vedení k zaměstnancům i vztahy mezi zaměstnanci. Za nejméně důleţité povaţují své současné pracovní postavení („ani (ne)důleţité“) laboratoř kvality: pracovníci jsou relativně nejspokojenější („spíše spokojeni“) s obsahem vykonávané práce, perspektivami do budoucnosti a se svým současným pracovním postavením. Nejméně spokojeni („ani (ne)spokojený“) jsou s výší platu a odměňováním v podniku. Za nejdůleţitější povaţují vztahy vedení k zaměstnancům, ale jako „velmi důleţité“ hodnotí také vztahy mezi zaměstnanci a obsah vykonávané práce. Jako nejméně důleţité („ani (ne)důleţité“) povaţují své současné pracovní postavení. sklad: pracovníci jsou relativně nejspokojenější („ani (ne)spokojeni“) s obsahem vykonávané práce. Nejméně spokojeni jsou s výší platu a odměňováním v podniku, ale i s perspektivami do budoucnosti („spíše nespokojeni“). Za nejdůleţitější aspekt jejich pracovní spokojenosti povaţují výši platu a odměňování v podniku („velmi důleţité“). Jako nejméně důleţité vnímají své současné pracovní postavení („ani (ne)důleţité“). Všechny ostatní dílčí faktory vnímají jako „spíše důleţité“.
Vzájemným srovnáním jednotlivých dílčích aspektů pracovní spokojenosti mezi pracovišti bylo zjištěno následující: S obsahem vykonávané práce jsou nejméně spokojeni pracovníci montující LSH, naopak nejspokojenější v tomto ohledu jsou pracovníci laboratoře kvality a procesní části. Se svým současným pracovním postavením jsou nejméně spokojeni pracovníci montáţe LSH, naopak nejspokojenější jsou ve vzájemné srovnání pracovníci úseku finální kontroly a balení. S vyuţitím vlastních schopností jsou nejméně spokojeni pracovníci skladu, naopak nejspokojenější se jeví pracovníci procesní části a laboratoře kvality. Obecně nejméně spokojeni jsou zaměstnanci s výší platu a odměňováním v podniku, přičemţ ze všech oddělení jsou s výší platu nejméně spokojeni pracovníci montující LSHkompresory a následně pracovníci ve skladu. Relativně nejspokojenější s výší platu jsou pracovníci procesní části a následně zaměstnanci montující SMSH. Minimální perspektivy do budoucnosti vidí především pracovníci ve skladu, zatímco pracovníci laboratoře kvality jsou v tomto směru jednoznačně nejspokojenější. Se vzájemnými vztahy mezi zaměstnanci jsou nejméně spokojení pracovníci pipeshopu, na rozdíl od pracovníků montujících LSH a kondenzační jednotky CU, kteří jsou se vztahy na pracovišti spokojeni nejvíce. Z hlediska vztahů vedení k zaměstnancům jsou nejméně spokojeni pracovníci skladu, zatímco nejspokojenější jsou v tomto směru pracovníci montáţe SMSH. 43
Na základě průměrných hodnot jednotlivých dílčích faktorů na kaţdém z pracovišť byla následně vypočítána „celopodniková“ průměrná hodnota u kaţdého dílčího faktoru a tyto hodnoty byly poté seřazeny dle klesající míry celkové průměrné spokojenosti zaměstnanců následovně: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
obsah vykonávané práce vztahy mezi zaměstnanci současné pracovní postavení využití vlastních schopností perspektivy do budoucnosti vztahy vedení k zaměstnancům výše platu a odměňování v podniku
Vzájemným srovnáním důležitosti jednotlivých dílčích aspektů pro zaměstnance jednotlivých pracovišť bylo zjištěno následující: Obsah vykonávané práce je relativně nejméně důleţitý pro pracovníky pipeshopu, naopak nejdůleţitější se jeví pracovníkům laboratoře kvality. Současné pracovní postavení je nejméně důleţité pro pracovníky procesní části a dále pro pracovníky finální kontroly a balení, naopak nejdůleţitější je pro pracovníky montující SMSH. Vyuţití vlastních schopností je nejméně důleţité pro pracovníky procesní části, naopak jednoznačně nejdůleţitější se jeví pracovníkům laboratoře kvality. Výše platu a odměňování v podniku je celkově druhým nejdůleţitějším dílčím faktorem ovlivňujícím celkovou pracovní spokojenost zaměstnanců. Vzájemným srovnáním jednotlivých pracovišť je relativně nejméně důleţitý pro pracovníky pipeshopu, naopak nejdůleţitější pro pracovníky montáţe LSH. Perspektivy do budoucna jsou nejméně důleţité pro pracovníky finální kontroly a balení, naopak nejdůleţitější pro pracovníky laboratoře kvality. Vztahy mezi zaměstnanci hodnotí jako nejméně důleţité pracovníci procesní části, naopak jako jednoznačně nejdůleţitější je vnímají pracovníci montáţe LSH. Vztahy vedení k zaměstnancům jsou relativně nejméně důleţité pro zaměstnance procesní části a montáţe CU, naopak nejdůleţitější jsou pro pracovníky laboratoře kvality. Celková průměrná míra důleţitosti jednotlivých dílčích faktorů byla vypočítána obdobným způsobem jako celkové průměrná míra spokojenosti zaměstnanců (viz. výše) a byly získány následující „celopodnikové“ výsledky: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
44
vztahy mezi zaměstnanci výše platu a odměňování v podniku vztahy vedoucích k zaměstnancům obsah vykonávané práce perspektivy do budoucnosti využití vlastních schopností současné pracovní postavení
7 Zhodnocení výsledků výzkumu a návrh možných řešení V 1. fázi výzkumu, kdy byla zjišťována míra fluktuace výrobních dělníků se potvrdila předpoklad, ţe míra fluktuace výrobních dělníků je ve srovnání s ostatními skupinami zaměstnanců skutečně vyšší, čímţ byla současně potvrzena hypotéza, ţe klíčovou oblastí jsou pro firmu Emerson výrobní dělníci, kteří se nejvyšší měrou podílí na tvorbě hodnoty ve výrobním procesu. Průměrná míra fluktuace výrobních dělníků se v období od června 2008 do dubna 2010 rovnala 2,46%, coţ lze objektivně hodnotit jako poměrně nízkou míru fluktuace zaměstnanců. V praxi platí, ţe „dosaţení nulového procenta fluktuace je stejně nerealistické jako neţádoucí“.45 Určitá fluktuace je ţádoucí, protoţe noví zaměstnanci s sebou přináší nové impulzy, tzv. „nový pohled na věc“, coţ eliminuje případnou stagnaci dění v podniku. Navíc není moţné, aby pro společnost pracovali pouze zaměstnanci na vrcholu své profesní kariéry, protoţe zaměstnávat pouze takovéto zaměstnance by bylo pro podnik neúměrně finančně náročné.45 Z tohoto pohledu, je tedy dle mého názoru, míra fluktuace výrobních dělníků přiměřená a není ji nutné sniţovat. Vyhodnocení finančních nákladů na fluktuaci výrobních dělníků bylo provedeno na základě vyčíslení vícenákladů na zaměstnávání agenturních pracovníků, kteří v případě potřeby kompenzují případný nedostatek (ne)výrobních dělníků v podniku. Vícenáklady na zaměstnávání agenturních výrobních dělníků byly ve výše sledovaném období vyčísleny na celkovou částku 344 952 Kč. 30 888 Kč pak firmu Emerson stálo zaměstnávání agenturních nevýrobních dělníků. Tato finanční částka, uváţíme-li, ţe se jedná prakticky o vícenáklady za téměř 2 roky, není pro firmu Emerson, která zaměstnává přibliţně 200 zaměstnanců, příliš vysoká. Lze ovšem předpokládat, ţe pokud bychom měřili náklady na fluktuaci jiným způsobem, např. podrobným vyčíslováním veškerých přímých i nepřímých nákladů, spojených s fluktuací zaměstnanců, dospěli bychom s největší pravděpodobností k daleko vyšším číslům. Přesto jsem toho názoru, ţe zaměstnávání agenturních zaměstnanců je pro firmu výhodné pouze v případě, kdy si není jista, zda bude mít v budoucnosti dostatek výrobních zakázek, a tudíţ se jí i přes vyšší náklady na agenturní zaměstnance vyplatí tyto zaměstnance zaměstnávat. V opačném případě, a to je právě případ společnosti Emerson, kdy má firma zajištěn víceméně stabilní přísun zakázek i do budoucna, bych doporučovala nabídnout spíše vlastním zaměstnancům moţnost pokrýt občasný nedostatek pracovní síly z vlastních „zdrojů“. Tímto bude zaručeno, ţe práce bude odvedena odborným způsobem, kvalitně a bez nutnosti dodatečného zaškolení. Zaměstnancům se takto naopak nabízí moţnost přivýdělku, coţ je zejména v současné době hospodářské krize velmi motivující. Současně se tak eliminuje riziko vzniku případných neshod mezi kmenovými zaměstnanci a krátkodobě zaměstnávanými agenturními pracovníky. Součástí 1. fáze výzkumu byla také analýza příčin fluktuace zaměstnanců ve sledovaném období. Analýza odhalila, ţe v 63% případů to byla právě firma Emerson, kdo dal zaměstnancům výpověď nebo jim po půl roce neprodlouţil pracovní smlouvu. Lze tedy tvrdit, ţe se skutečně potvrdila 2. hypotéza, která předpokládala, ţe příčinou fluktuace výrobních dělníků jsou minimální kvalifikační a osobnostní poţadavky, které musí výrobní dělníci splnit, uchází-li se o zaměstnání ve společnosti Emerson. Je pravdou, ţe v počátečních fázích spouštění jednotlivých výrobních linek společnost Emerson najímala prakticky kaţdého zájemce o práci, aniţ by nějakým způsobem hlouběji zjišťovala jeho kvalifikační či osobnostní předpoklady pro výkon dané práce nebo jeho očekávání a představy o budoucí práci. V současné je ovšem situace díky hospodářské krizi jiţ jiná. Společnost Emerson si, stejně jako ostatní zaměstnavatelé, můţe nyní více vybírat mezi potenciálními zaměstnanci a 45
BRANHAM, L. Jak si udrţet nejlepší zaměstnance. Brno: Computer Press, 2004. 327 s. ISBN 80-251-0223-7. s. 9-14
45
zvyšovat své kvalifikační poţadavky na ně. Nyní je standardním poţadavkem na zaměstnance minimálně výuční list a předchozí zkušenosti ve výrobním podniku. Klíčovou částí 2. fáze výzkumu bylo zjištění názorů stávajících (ne)výrobních dělníků na situaci ve firmě i moţnosti jejího zlepšení. Zejména mezi (ne)výrobními dělníky panuje jistá negativní pracovní nálada, která by v budoucnu (např. po odeznění hospodářské krize) mohla vést k masivnějšímu odchodu stávajících zaměstnanců a k neţádoucímu zvýšení míry fluktuace. Na základě rozhovorů s vedoucími pracovníky společnosti Emerson a na základě výsledků dotazníkového šetření realizovaného mezi (ne)výrobními dělníky jsem provedla základní typologizaci stávající podnikové kultury s cílem zpřehlednit její obsah pro její snazší pochopení. Z hlediska nastavení organizační struktury (typologie Trompenaarse) lze podnikovou kulturu společnosti Emerson přirovnat nejspíše ke kultuře typu „Eiffelova věţ“, tj. jako kulturu hierarchickou, kde plnění úkolů znamená plnění předepsané role. Lidé jsou do svých rolí dosazováni dle své kvalifikace a dovedností. Z hlediska vztahu k vlivu prostředí a reakci organizace na prostředí (typologie R. E. Quinna a spol.) bych podnikovou kulturu v Emersonu opět přiřadila nejspíše ke kultuře hierarchické, která je charakteristická strukturovaným pracovním prostředím s důrazem zejména na dodrţování pracovních postupů a předpisů, kde jsou vedoucí kvalitními koordinátory s cílem dosahovat vysoké efektivity a stability práce. Z hlediska vztahu k tendencím v chování organizace (typologie dle R. Goffeeho a G. Jonese) lze podnikovou kulturu ve společnosti Emerson přirovnat nejspíše ke kultuře námezdní, jejíţ hlavním cílem je plnění pracovních úkolů, přičemţ práce zde nemusí být nutně spojena se zábavou ani přátelskými vztahy mezi zaměstnanci. Loajalita k cílům podniku se spíše vytrácí, obdrţí-li zaměstnanci lepší pracovní nabídku, odchází z podniku. Dle mého názoru je v pořádku, ţe ve výrobní firmě, jakou je Emerson, je podniková kultura organizována hierarchicky s tím, ţe prioritní je především plnění stanovených výrobních plánů a dosaţení poţadované výrobní efektivity a stability vykonávané práce. Přesto se domnívám, ţe jistou „rezervu“ má společnost Emerson v rámci tendencí v chování organizace (viz. typologie námezdní kultury). Myslím, ţe zde by se mohla firma Emerson zkusit orientovat více směrem ke kultuře pospolité, která se vyznačuje přátelskými vztahy mezi zaměstnanci navzájem a podporou participace a angaţovanosti pracovníků vedením společnosti. Jsem přesvědčena, ţe jsou-li pracovníci přesvědčeni o skutečném zájmu a kladné podpoře ze strany vedení, jsou výrazně motivovanější, coţ automaticky vede k vyšší sepjatosti s podnikem, k identifikaci s jeho cíli, k vyšší loajalitě vůči podniku a následně i k vyšší (výrobní) efektivnosti podniku a současně ke sníţení hrozby případného odchodu zaměstnanců. Z výsledků dotazníkového šetření, které jsou podrobněji popsány v kapitole 6, jsem vybrala následující skutečnosti, které povaţuji za podstatné, a které jsem doplnila návrhem, jak by bylo moţné situaci, dle mého názoru, řešit. Přibliţně ¾ všech dotazovaných zaměstnanců jsou víceméně spokojeni s prací ve firmě Emerson a práce zde splnila jejich očekávání. 70% z nich by ji také doporučilo svým přátelům a i v budoucnu by se rozhodlo při volbě zaměstnání pro firmu Emerson. Přestoţe jsou tato čísla pro společnost Emerson poměrně příznivá, myslím si, ţe je potřeba se cíleně a dlouhodobě snaţit o zvýšení celkové pracovní spokojenosti i u zbývajících 25-30% zaměstnanců, kteří s prací u Emersonu v současnosti spokojeni příliš nejsou, a kteří by tudíţ po skončení ekonomické krize mohli reálně uvaţovat o změně zaměstnání. Pouze necelá čtvrtina dotazovaných uvedla, ţe si práci v Emersonu vybrala cíleně, např. z důvodu profesní zajímavosti, jednosměnného provozu nebo kvůli vyššímu platu. Domnívám se, ţe velkou konkurenční výhodou firmy Emerson můţe být ve srovnání s ostatními výrobními firmami v regionu právě nabídka jednosměnného provozu, kterou vítají nejen 46
muţi, ale i ţeny s dětmi, kterých pracuje v Emersonu asi čtvrtina z celkového počtu zaměstnanců. 41% zaměstnanců vnímá svou práci jako spíše stereotypní a 15% zaměstnanců by upřednostnilo i náročnější úkoly. Lze předpokládat, ţe zredukuje-li se náplň práce na pouhé vykonávání jednoduchých montáţních úkonů, o jejichţ významu, smyslu a důleţitosti pro úspěch celého podniku nejsou zaměstnanci dostatečně přesvědčeni, mohou mít samotní zaměstnanci pocit, ţe práce, kterou pro podnik vykonávají, je nedůleţitá a ostatními zaměstnanci nebo dokonce i nadřízenými pracovníky nedoceněná či podceňovaná. Toleruje-li vedení společnosti podobné chování mezi samotnými zaměstnanci, popř. chová-li se vedení k zaměstnancům ve výrobě pouze jako k levné pracovní síle, nelze očekávat ani ze strany zaměstnanců přílišnou angaţovanost či loajalitu vůči svému zaměstnavateli. Myslím, ţe je velmi důleţité, aby zaměstnanci byli opravdu přesvědčeni a byli zaměstnavatelem neustále ujišťováni a „přesvědčováni“, ţe jejich práce je pro podnik důleţitá a ţe i oni sami jsou pro podnik důleţití. Domnívám se, ţe i díky systému vzájemného střídání výrobních operátorů na jednotlivých pracovištích lze docílit potřebné flexibility a vzájemné zastupitelnosti operátorů a současně i nezbytné pruţnosti výroby. Tento systém navíc motivuje zaměstnance, protoţe přináší nové podněty a impulzy a současně umoţňuje lépe pochopit a ocenit náročnost práce i na ostatních pracovištích. (pozn. se svým současným pracovním zařazením je naprosto spokojeno pouze 36% zaměstnanců). Přibliţně 20% zaměstnanců nevyhovuje organizace pracovní doby a rádi by začínali pracovní den jiţ o hodinu dříve. Firma Emerson vyšla v tomto poţadavku svým zaměstnancům vstříc a v letním období dočasně posunula pracovní dobu od 6.00 do 14.30hod. Téměř 70% zaměstnanců není spokojeno s fyzikálními podmínkami na svém pracovišti, přičemţ nejvíce jim vadí zejména velké horko v letních měsících, popř. hluk či nevhodné osvětlení. Zde bych doporučila vedení společnosti reálně uvaţovat např. o instalaci klimatizačního zařízení do výrobní haly a skladu, popř. o zabezpečení dostatečného větrání výrobních prostor. Téměř čtvrtina zaměstnanců má pocit, ţe jejich pracovní schopnosti nejsou v Emersonu dostatečně vyuţity a rádi by dostali šanci uplatnit své schopnosti ve firmě lépe. Pouhých 8,5% zaměstnanců si myslí, ţe jsou jejich schopnosti maximálně vyuţity. Drtivá většina zaměstnanců (90%) má také zájem na pravidelném zvyšování své kvalifikace, ovšem pouze 8 % z nich má pocit, ţe jim firma poskytuje rozhodně dostatek příleţitostí, aby si mohli průběţně svou kvalifikaci zvyšovat. 40% zaměstnanců v Emersonu nepovaţuje moţnost kariérního růstu a perspektivu do budoucna v podniku za dobrou, ovšem pouhých 11% zaměstnanců si myslí, ţe by v současné době nalezlo lepší zaměstnání. Myslím, ţe zejména pro ambicióznější zaměstnance je velmi důleţitý pocit, ţe jsou průběţně školeni a ţe zůstávají na trhu práce stále konkurenceschopnými. Pokud jim podnik neposkytuje v tomto směru dostatečné moţnosti, je velká pravděpodobnost, ţe při nalezení zaměstnání, které slibuje větší perspektivy do budoucna, opustí bez většího zaváhání stávající zaměstnání. Domnívám se, ţe nadřízení pracovníci by měli sledovat schopnosti a potenciál svých zaměstnanců a vytipovat si zejména ty, kteří by mohli být pro budoucnost podniku klíčovými, a kteří by současně svými nápady a iniciativou „strhli“ k vyšším pracovním výkonům i ostatní spolupracovníky. Za poměrně alarmující povaţuji fakt, ţe 12% zaměstnanců sleduje i nyní, v době ekonomické krize, velmi často nabídky volných pracovních míst na Mikulovsku, přičemţ 50% zaměstnanců se přiznalo, ţe je sleduje občas. Z vlastní zkušenosti vím, ţe pokud je člověk ve svém zaměstnání skutečně spokojený, nezajímá se o nabídku volných pracovních míst na trhu. Tato skutečnost je spíše jen potvrzením toho, ţe i přes poměrně nízkou míru reálné fluktuace zaměstnanců je v oblasti pracovní spokojenosti zaměstnanců stále co zlepšovat. Velmi diskutovaným tématem je otázka výše platu a systému odměňování. Drtivá většina zaměstnanců (85%) přiznala, ţe není spokojena s výší své mzdy, a ţe by si za odváděnou 47
práci zaslouţila lepší finanční ohodnocení. Pouhá necelá čtvrtina zaměstnanců povaţuje stávající systém odměňování za dostatečně motivující. Většině zaměstnanců připadá nastavení stávajícího systému odměňování nespravedlivé, přičemţ jako neobjektivní vnímají zejména ohodnocení náročnosti jednotlivých pracovních úkonů a nemoţnost dostat se i navzdory schopnostem a snaze do vyšší kvalifikační třídy, kde by dosáhli lepšího finančního ohodnocení. Za demotivující povaţují zaměstnanci také fakt, ţe vedení společnosti hodnotí a vyplácí bonusy spíše za splněnou pololetní docházku neţ za skutečné pracovní výkony zaměstnanců. Třetina zaměstnanců je přitom přesvědčena, ţe jsou na tom jejich spolupracovníci ve firmě finančně lépe, přičemţ aţ 42% všech zaměstnanců si myslí, ţe u jiných firem jsou na tom zaměstnanci na obdobných pracovních pozicích finančně lépe. Z výzkumu vyplynulo, ţe zaměstnanci si myslí, ţe výše jejich platu by měla ovlivňovat zejména náročnost vykonávané práce, jejich dosaţená kvalifikace a pracovní výkon. Pokud by si mohli zaměstnanci libovolně vybrat zaměstnanecké benefity, volili by 5 dnů dovolené navíc, příspěvek na stravování a příspěvek na dojíţdění. Myslím si, ţe s ohledem na výši platu je důleţité především splnit předpoklad, ţe zaměstnanci jsou za odváděnou práci ohodnoceni minimálně srovnatelně jako zaměstnanci na obdobných pozicích u jiných firem v regionu. Pokud je finanční ohodnocení vţdy alespoň o něco vyšší neţ u konkurenčních firem, je poměrně vysoká šance udrţet si dlouhodoběji spokojené zaměstnance. Zaměstnanci firmy Emerson projevili výrazně vyšší spokojenost s ohledem na vztahy panující na pracovišti. 91% zaměstnanců uvedlo, ţe má na pracovišti dobré přátele a pouze v 9% procentech případů odpověděli zaměstnanci, ţe na pracovišti dochází často ke konfliktům. Celkovou atmosféru na pracovišti povaţuje 80% zaměstnanců za dobrou a přibliţně stejný počet zaměstnanců (84%) je spokojen i se spoluprací s ostatními pracovišti ve firmě. Se svým nadřízeným pak není spokojeno 14% zaměstnanců, přičemţ za zajímavé povaţuji zjištění, ţe pouze 8,3% zaměstnanců vidí svého nadřízeného jako člověka majícího přirozenou autoritu a schopnost vést podřízené. V tomto směru by bylo moţné nadřízeným pracovníkům doporučit pro rozšíření svých manaţerských kompetencí např. školení efektivní komunikace s podřízenými, školení, kde je moţné si prakticky natrénovat optimální způsoby řešení např. konfliktních situací mezi podřízenými vzájemně nebo i v rámci vertikálních vztahů nadřízenosti-podřízenosti. Poměrně negativně vnímají zaměstnanci také skutečnost, ţe nejsou dostatečně informováni o skutečné ekonomické situaci a všech důleţitých událostech v podniku, přičemţ tento názor sdílí 41% z nich. Myslím si, ţe dostatečná informovanost zaměstnanců je základním předpokladem jejich pracovní spokojenosti. Mezi třemi nejčastějšími důvody, pro které by uvaţovali zaměstnanci o odchodu ze společnosti Emerson figuroval vyšší plat, který by jim nabídl nový zaměstnavatel (39%), dále sníţení stávajícího platu a krácení benefitů (14 %) a konflikty s nadřízenými (12%). Za 3 nejdůleţitější faktory, které ovlivňují celkovou pracovní spokojenost, povaţují zaměstnanci firmy Emerson na 1. místě kvalitu vztahů mezi sebou navzájem, na 2. místě výši platu a odměňování v podniku a na 3. místě pak vztahy vedoucích k zaměstnancům. Srovnáme-li ale tato kritéria s pořadím faktorů dle míry jejich spokojenosti, vidíme ţe „Achillovou patou“ stávajícího nastavení je výše platu a vztahy vedení k zaměstnancům, u nichţ je míra spokojenosti zaměstnanců nejniţší. Naopak se vzájemnými vztahy mezi zaměstnanci, které povaţují zaměstnanci za důleţité, jsou pracovníci společnosti Emerson víceméně spokojeni. S obsahem práce, jako 4. nejdůleţitějším dílčím faktorem, jsou pak zaměstnanci spokojeni nejvíce.
48
ZÁVĚR Tato bakalářská práce se zabývala podnikovou kulturou a jejím vlivem na dynamický rozvoj podniku. V části teoretické byly v této souvislosti nejprve stručně objasněny základní pojmy jako jsou prvky podnikové kultury, struktura podnikové kultury, dále obsah a síla podnikové kultury, zdroje podnikové kultury a také způsob, jakým podniková kultura vzniká a vyvíjí se. V teoretické části byly také objasněny funkce, které plní podniková kultura a následně byly přiblíţeny vzájemné souvislosti podnikové kultury a podnikové strategie. Klíčovou kapitolou teoretické části je kapitola třetí, která pojednává a vlivu podnikové kultury na výkonnost podniku. Následující kapitola je věnována základní typologii podnikové kultury. Poslední kapitola teoretické části se zabývá metodami diagnostiky podnikové kultury. Na část teoretickou navazuje rozsáhlejší část praktická, v níţ byl nejprve zmapován vývoj dosavadní fluktuace zaměstnanců společnosti Emerson. Vzájemným srovnáním míry fluktuace zaměstnanců, která byla u skupiny výrobních dělníků nejvyšší a činila 2,46%, se potvrdila první část 1. hypotézy, tj. ţe klíčovou oblastí jsou pro firmu Emerson výrobní dělníci, jejichţ fluktuace, přestoţe není nijak závratně vysoká, způsobuje podniku z dlouhodobého hlediska největší problémy. Náklady na fluktuaci zaměstnanců byly následně stanoveny vyčíslením finančních nákladů spojených se zaměstnáváním agenturních zaměstnanců. Tyto finanční náklady byly za období od června 2008 do dubna 2010 vyčísleny u výrobních dělníků ve výši pouze 344 952 Kč, čímţ se nepotvrdila druhá část 1. hypotézy. Lze tedy tvrdit, ţe stávající výrobních dělníků nezpůsobuje podniku vysoké finanční ztráty. Ve 2. fázi výzkumu byly nejprve zmapovány moţné příčiny fluktuace zaměstnanců v minulosti. Analýzou personálních podkladů a zjištěním, ţe ve více neţ 60% případů byla firma Emerson tím, kdo najatým zaměstnancům dal ve zkušební době výpověď nebo jim následně neprodlouţil pracovní smlouvu byla potvrzena 2. hypotéza, tj. ţe příčinou fluktuace výrobních dělníků jsou, resp. byly minimální kvalifikační a osobnostní poţadavky kladené na uchazeče o zaměstnání ve společnosti Emerson. Klíčovým prvkem empirické části bylo ovšem odhalení včasné moţných příčin pracovní nespokojenosti stávajících výrobních i nevýrobních dělníků, které by mohly být v budoucnu důvodem jejich odchodu z firmy. Výzkum realizovaný formou dotazníkového šetření, kterého se zúčastnilo celkem 112 respondentů odhalil, ţe stávající podniková kultura firmy Emerson se nejvíce blíţí hierarchické kultuře, v níţ je hlavním cílem plnění pracovních úkolů a dosahování poţadované výrobní efektivity a stability vykonávané práce. Loajalita k cílům podniku, které často ani nejsou zaměstnancům známy, se spíše vytrácí a zaměstnanci ve většině případů, kdy obdrţí lepší (tj. lépe placenou) pracovní nabídku, odchází. Zaměstnanci povaţují za nejdůleţitější dílčí faktory, které ovlivňují jejich pracovní spokojenost na 1. místě kvalitu vztahů mezi zaměstnanci, na 2. místě pak výši platu a systém odměňování a na 3. místě vztahy vedoucích k zaměstnancům. Zaměstnanci společnosti Emerson jsou víceméně spokojeni s kvalitou vzájemných vztahů mezi zaměstnanci, ale naopak nejméně spokojeni jsou s výší platu a vztahy vedoucích k zaměstnancům. spokojenost Společnost Emerson by měla uváţit zejména moţnosti jak případně přehodnotit systém odměňování tak, aby byl pro zaměstnance více motivující a skutečně lépe odráţel vztah mezi pracovním výkonem a následnou výší odměny. Domnívám se, ţe důleţité a ţádoucí je také zlepšit vzájemný vztah vedoucích k podřízeným, zlepšit především jejich vzájemnou komunikaci a zdůraznit vedoucím pracovníkům nutnost chovat se k podřízeným zaměstnancům obecně tak, aby si zaměstnanci byli neustále vědomi důleţitosti vykonávané práce pro úspěch celého podniku.
49
SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ [1]
LUKÁŠOVÁ, R.; NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. Praha : Grada Publishing, 2004. 176 s. ISBN 80-247-06482.
[2]
LINHARTOVÁ, D. Psychologie pro učitele. Brno: MZLU, 2000. 257 s. ISBN 80-7157476-7. 181 s.
[3]
BRANHAM, L. Jak si udrţet nejlepší zaměstnance. Brno: Computer Press, 2004. 327 s. ISBN 80-251-0223-7.
[4]
BROOKS, I. Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 296 s. ISBN 80-7226-763-9.
[5]
LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura (zkrácená verze habilitační práce). Brno: VUTFakulta podnikatelská, 2002. 46 s. ISBN 80-214-2141-X.
[6]
VLÁČIL, J. a kol. Organizační kultura v českém průmyslu. 1. vyd. Praha: CODEX Bohemia, s.r.o., 1997. 216 s. ISBN 80-85963-42-6.
[7]
NOVÝ, I. a kol. Interkulturální management: Lidé, kultura a management. 1. vyd. Praha: Grada, 1996. 144 s. ISBN 80-7169-260-3.
[8]
ŠAJGALÍKOVÁ, H. Organisational cultures. 1. vyd. Bratislava: Vydavateľstvo EKONÓM, 2001. 105 s. ISBN 80-225-1444-6.
[9]
HAUGE, P. Průzkum trhu – příprava, výběr metod, provedení, interpretace výsledků. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 231 s. ISBN 80-72296-917-8
[10] FORET, M., STÁVKOVÁ, J. Marketingový výzkum – Jak poznávat své zákazníky. Praha: Grada Publishing, 2003. 159 s. ISBN 80-247-0385-8.
50
SEZNAM GRAFŮ Graf č. 3: Vývoj fluktuace vlastních zaměstnanců společnosti Emerson od 06/2008 do 04/2010 (v %) (viz. Příloha č. 4.3.3) (sloupcový graf) Graf č. 4: Vývoj fluktuace vlastních zaměstnanců společnosti Emerson od 06/2008 do 04/2010 (v %) (viz. Příloha č. 4.3.3) (spojnicový graf) Graf č. 5: Věková struktura zaměstnanců firmy Emerson Graf č. 6: Struktura zaměstnanců firmy Emerson dle pohlaví Graf č. 7: Struktura zaměstnanců firmy Emerson dle vzdělání Graf č. 8: Rozdělení výrobních dělníků dle pohlaví Graf č. 9: Rozdělení výrobních dělníků dle hierarchické struktury Graf č. 10: Rozdělení výrobních dělníků dle pracovních zón Graf č. 11: Rozdělení všech nepřímých dělníků dle oddělení Graf č. 12: Rozdělení nepřím. dělníků (podílejících se přímo na výrobě) dle pracovních zón Graf č. 13: Struktura nevýrobních dělníků dle pohlaví (sklad) Graf č. 14: Struktura nevýrobních dělníků dle pohlaví (laboratoř kvality) Graf č. 15: Demografická struktura zaměstnanců dle pohlaví: Finanční oddělení Graf č. 16: Demografická struktura zaměstnanců dle pohlaví: Personální oddělení Graf č. 17: Demografická struktura zaměstnanců dle pohlaví: Oddělení kvality Graf č. 18: Demografická struktura zaměstnanců dle pohlaví: IT-oddělení Graf č. 19: Demografická struktura zaměstnanců dle pohlaví: Oddělení materiál. plánování Graf č. 20: Demografická struktura zaměstnanců dle pohlaví: Oddělení engineeringu Graf č. 21: Demografická struktura zaměstnanců dle pohlaví: Oddělení štíhlé výroby Graf č. 22: Demografická struktura zaměstnanců dle pohlaví: Údrţba Graf č. 23: 1. Se zaměstnáním ve společnosti Emerson jsem celkově: (viz. Příloha č. 6.2.9) Graf č. 24: 2. Doporučil(a) byste zaměstnání v Emersonu některému ze svých přátel? Graf č. 25: 3. Pokud byste znovu stál(a) před rozhodnutím o výběru zaměstnání, vybral(a) byte si opět Emerson? Graf č. 26: 4. Před nástupem do Emersonu jsem měl(a) zkušenosti ve strojírenském průmyslu: Graf č. 27: 5. Hlavní důvod pro nástup do firmy Emerson: Graf č. 28: 6. Před nástupem do práce u firmy Emerson jsem: Graf č. 29: 7. Práce, kterou vykonávám, mi připadá: Graf č. 30: 8. Práci, kterou vykonávám v Emersonu bych nejspíše charakterizoval(a) jako: Graf č. 31: 9. Máte pocit, ţe jste při výkonu své práce ve stresu díky mnoţství práce, které musíte zvládnout? Graf č. 32: 10. Vyhovuje Vám organizace pracovní doby? Graf č. 33: 11. Vyhovují Vám podmínky na pracovišti? (světlo, teplo, hluk, atd.) Graf č. 34: 12. Mé současné pracovní postavení je: Graf č. 35: 13. Vyhovovala by Vám v Emersonu spíše práce na jiném pracovišti? Graf č. 36: 14. Mám pocit, ţe mé pracovní schopnosti jsou v Emersonu: Graf č. 37: 15. Sledujete nyní nabídku volných pracovních míst na Mikulovsku? Graf č. 38: 16. Jste spokojen(a) s výší Vaší mzdy? Graf č. 39: 17. Je pro Vás systém odměňování v Emersonu dostatečně motivující? Graf č. 40: 18. Myslíte si, ţe jsou na tom jiní zaměstnanci v Emersonu na obdobné pracovní pozici nesrovnatelně finančně lépe? Graf č. 41: 19. Myslíte si, ţe jsou na tom zaměstnanci v jiných firmách na obdobné pracovní pozici nesrovnatelně finančně lépe? Graf č. 42: 20. Výši platu by mělo ovlivňovat zejména: Graf č. 43: 20. Průměrné pořadí faktorů, které by dle zaměstnanců měly ovlivňovat výši platu zejména: Graf č. 44: 21. V případě moţnosti bych se rozhodl(a) pro následující zaměstnanecké benefity: 51
Graf č. 45: 21. Průměrné pořadí významnosti zaměstnaneckých benefitů dle preferencí zaměstnanců Graf č. 46: 22. Máte zájem na průběţném a pravidelném zvyšování své odborné kvalifikace? Graf č. 47: 23. Máte pocit, ţe Vám Emerson poskytuje dostatek příleţitostí pro průběţné zvyšování Vaší kvalifikace? Graf č. 48: 24. Jak hodnotíte moţnost kariérního postupu a perspektivu do budoucna v Emersonu? Graf č. 49: 25. Pokud by musel Emerson z ekonomických důvodů propouštět, jak si myslíte, ţe byste se uplatnil? Graf č. 50: 26. Máte mezi kolegy dobré přátele? Graf č. 51: 27. Jak je celkově atmosféra na Vašem pracovišti? Graf č. 52: 28. Jak často dochází mezi zaměstnanci na Vašem pracovišti ke konfliktům? Graf č. 53: 29. Jak hodnotíte spolupráci s ostatními pracovišti v Emersonu? Graf č. 54: 30. Máte na pracovišti jasně rozdělenou práci a rozhodování? Graf č. 55: 31. Jakými 3 hl. vlastnostmi byste charakterizoval(a) svého přímého nadřízeného? Graf č. 56: 32. Jste spokojený se svým přímým nadřízeným? Graf č. 57: 33. Jaký máte vztah k cílům a poslání této společnosti? Graf č. 58: 34: Jste vedením společnosti dostatečně informováni o ekonomické situaci a všech důleţitých událostech v podniku? Graf č. 59: 35. Pocítili jste, ţe by Vás nějakým způsobem postihla ekon. krize v Emersonu? Graf č. 60: 36 Zaměstnanci uváděli nejčastěji tyto důvody pro případný odchod z Emersonu Graf č. 61: 37Aa. Srovnání prům. spokojenosti zaměstnanců s obsahem vykonávané práce Graf č. 63: 37Ab. Srovnání prům. spokojenosti zaměstnanců se svým souč. prac. postavením Graf č. 63: 37Ac. Srovnání prům. spokojenosti zaměstnanců s vyuţ. vl. schopn. na pracovišti Graf č. 64: 37Ad. Srovnání prům. spokojenosti zaměstnanců s výší platu a odměňováním Graf č. 65: 37Ae. Srovnání prům. spokojenosti zaměstnanců s perspektivami do budoucnosti Graf č. 66: 37Af. Srovnání prům. spokojenosti zaměstnanců se vztahy mezi zaměstnanci Graf č. 67: 37Ag. Srovnání prům. spokojenosti zaměstnanců se vztahy vedení k zaměstnanc. Graf č. 68: 37.A Srovnání celkové prům. spokojenosti zaměstnanců s jednotlivými dílčími faktory spokojenosti Graf č. 69: 37Ba. Srovnání prům. důleţitosti zaměstnanců s obsahem vykonávané práce Graf č. 70: 37Bb. Srovnání prům. důleţitosti zaměstnanců se svým souč. prac. postavením Graf č. 71: 37Bc. Srovnání prům. důleţitosti zaměstnanců s vyuţ. vl. schopn. na pracovišti Graf č. 72: 37Bd. Srovnání prům. důleţitosti zaměstnanců s výší platu a odměňováním Graf č. 73: 37Be. Srovnání prům. důleţitosti zaměstnanců s perspektivami do budoucnosti Graf č. 74: 37Bf. Srovnání prům. důleţitosti zaměstnanců se vztahy mezi zaměstnanci Graf č. 75: 37Bg. Srovnání prům. důleţitosti zaměstnanců se vztahy vedení k zaměstnanc. Graf č. 76: 37.B Srovnání celkové prům. důleţitosti zaměstnanců s jednotlivými dílčími faktory spokojenosti
52
SEZNAM TABULEK Tab. č.1: Vývoj počtu zaměstnanců společnosti Emerson od 06/2008 do 04/2010 č. 4.1.) Tab. č. 2: Počet agenturních a vlastních zaměstnanců firmy Emerson od 06/2008 do 04/2010 Tab. č. 3: Podíl agenturních a vl. zaměstnanců firmy Emerson od 06/2008 do 04/2010 (v %) Tab. č. 4: Fluktuace vlastních zaměstnanců společnosti Emerson od 06/2008 do 04/2010 Tab. č. 5: Fluktuace vl. zaměstnanců společnosti Emerson od 06/2008 do 04/2010 (v %) Tab. 6: Sloţení zkoumaného souboru z hlediska počtu respondentů na jednotlivých pracovištích a celkového počtu zaměstnanců na těchto pracovištích Tab. č. 7: Přehled počtu agenturně najímaných dělníků v období od 06/2008 do 04/2010: Tab. č. 8: Počet pracovních dní (dle měsíců, kdy byli zaměstnáváni agenturní zaměstnanci): Tab. č. 9: Vícenáklady (v Kč) společnosti Emerson vynaloţené na zaměstnávání (ne)výrobních agenturních dělníků v období od 1.6 2008 do 31.12 2010:
SEZNAM SCHÉMAT Schéma č. 1: příloha č. 3.3.1 Zjednodušená organizační struktura společnosti Emerson Climate Technologies, s.r.o.
SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. č. 1: Scheinův model organizační kultury Obr. č. 2: Vliv organizační kultury na fungování a výkonnost organizace
53
SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ATB- Air Test Board (zkouška funkčnosti kompresoru napojením na testovací panel) BOZP – bezpečnost a ochrana zdraví při práci CU – Condensing Units (kondenzační jednotky) HPP – hlavní pracovní poměr ISO – International Standard Organisation (Mezinárodní organizace pro normalizaci) LOCU- Large Outdoor Condensing Units (velké venkovní kondenzační jednotky) LSH – Large Semi-Hermetic Compressors („velké“ semihermetické kompresory) OOPP – ochranné osobní pracovní prostředky OR – obchodní rejstřík PO- poţární ochrana RMA – Receiving Materiál Area (oblast příjmu vstupního materiálu) RMA Lab – laboratoř kvality kontrolující náhodným výběrem kvalitu vstupního materiálu SMSH – Small and Middle Semi-Hermetic Compressors (malé a středně velké semihermetické kompresory) SP- sociální pojištění neboli pojištění sociálního zabezpečení SSH- Small Semi-Hermetic Compressors (malé semihermetické kompresory) TC – Team Coordinator (týmový koordinátor) THP – technicko-hospodářský pracovník VZV – vysokozdviţný vozík ZP – zdravotní pojištění
54
SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 3.1.1 Demografická struktura zaměstnanců firmy Emerson (v %) Příloha č. 3.1.2 Rozdělení výrobních dělníků firmy Emerson (v %) Příloha č. 3.1.3 Rozdělení nepřímých dělníků firmy Emerson (v %) (dle oddělení, dle pracovních zón, dle pohlaví) Příloha č. 3.1.4 Demografická struktura zaměstnanců firmy Emerson dle jednotlivých oddělení (demografická proměnná: pohlaví) Příloha č. 3.2.2. Přehled povinností vedoucích pracovníků na jednotlivých stupních řízení ve výrobě Příloha č. 3.3.1 Zjednodušená organizační struktura společnosti Emerson Climate Technologies, s.r.o. (schéma č. 1) Příloha č. 3.4.1 Formulář pro čtvrtletní hodnocení pracovního výkonu výrobních operátorů firmy Emerson Příloha č. 4.1 Vývoj počtu zaměstnanců společnosti Emerson od 06/2008 do 04/2010 (Tab. č. 1) Příloha č. 4.2.1 Počet agenturních a vlastních zaměstnanců firmy Emerson od 06/2008 do 04/2010 (Tab. č. 2) Příloha č. 4.2.2 Podíl agenturních a vlastních zaměstnanců firmy Emerson od 06/2008 do 04/2010 (v %) (Tab. č. 3) Příloha č. 4.3.1 Fluktuace vlastních zaměstnanců společnosti Emerson od 06/2008 do 04/2010 (Tab. č. 4) Příloha č. 4.3.2 Fluktuace vlastních zaměstnanců společnosti Emerson od 06/2008 do 04/2010 (v %) (Tab. č. 5) Příloha č. 4.3.3 Grafické znázornění vývoje fluktuace vlastních zaměstnanců (sloupcový a spojnicový graf) Příloha č. 4.4. Dotazník spokojenosti zaměstnanců společnosti Emerson Climate Technologies, s.r.o. Příloha č. 6.2.1: Výsledky dotazníkového šetření (pipeshop) Příloha č. 6.2.2: Výsledky dotazníkového šetření (montáţ SMSH) Příloha č. 6.2.3: Výsledky dotazníkového šetření (montáţ LSH) Příloha č. 6.2.4: Výsledky dotazníkového šetření (montáţ CU) Příloha č. 6.2.5: Výsledky dotazníkového šetření (procesní část) Příloha č. 6.2.6: Výsledky dotazníkového šetření (kontrola a balení) Příloha č. 6.2.7: Výsledky dotazníkového šetření (sklad) Příloha č. 6.2.8: Výsledky dotazníkového šetření (laboratoř kvality) Příloha č. 6.2.9: Přehled vzájemného srovnání výsledků dotazníkového šetření na jednotlivých pracovištích (Graf. č. 23- Graf č.76)
55
