49

Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava Fakulta strojní

Týmová práce

Personální kompetence

5. přednáška

1/49


Tým je jasně definovaný celek spolupracujících lidí s časově omezeným cílem, limitovanou velikostí, jasnými pravidly a rolemi a s charakteristickým procesem práce. Znaky dobrého týmu • Členové týmu si jasně uvědomují důvod vzniklého týmu, cíle týmu a své místo uvnitř týmu. • Dobrá komunikace mezi sebou i okolím. • Jasně stanovená hierarchie, která je akceptována všemi členy. • Tým vytváří pozitivní postoje a přesvědčení (…stejně je to k ničemu…). • Týmoví manažeři povzbuzují pozitivní rysy týmu a dokáží odvrátit destruktivní vlivy.


5. přednáška

2/49


Charakteristiky týmu • Tým je cílené sdružování lidí různých profesí a různých zkušeností. • Stanovení společného cíle vede k pocitu spoluzodpovědnosti za plnění úkolu. • Tým přebírá úplnou nebo částečnou zodpovědnost za řízení pracovních úkolů. • Cíleně se využívají dovednosti, schopnosti, kvalifikace i talent jednotlivců. • Atmosféra důvěry, otevřená komunikace - každý člen by měl mít možnost říct svůj názor - mít jiný názor je žádoucí. Rozdíl mezi pracovní skupinou a týmem • Ve skupině má každý jedinec zodpovědnost za svou oblast odpovědnost se nesdílí. Personální kompetence

5. přednáška

3/49


Význam týmové práce Dobrý tým je přínosem z několika hledisek: • Význam pro pracovníky - Získávají nové znalosti, dovednosti, prostor pro seberealizaci, pro využití schopností. Mají podporu v době krize, vzájemné porozumění, mohou se cítit uvolněně, spokojeně.

• Význam pro vedoucího - Má možnost delegovat složité úkoly, má pocit jistoty při jejich zvládání. Má možnost společného řešení konfliktních situací.

• Význam pro organizaci - Větší výkonnost a stabilita pracovníků, řešení složitějších problémů.

Týmová práce má synergický efekt !


5. přednáška

4/49


Typy týmů Projektové a vývojové - Mají za cíl vyvinout produkt, provádět výzkum nebo vytvořit projekt. Pracují v delším časovém období a končí při splnění stanoveného cíle. Je složen z vysoce kvalifikovaných a odborně specializovaných jedinců z různých oborů.

Výzkumný tým zabývající se výzkumem modulátorů kožní permeace xenobiotik Farmaceutická fakulta UK v Hradci Králové Personální kompetence

5. přednáška

5/49


Typy týmů Realizační - Jsou složeny z vysoce specializovaných jedinců, kteří spolupracují s cílem dosažení odborného úkolu. Každý člen týmu má jasně definovanou svou roli.


5. přednáška

6/49


Typy týmů Produkční - Poskytují služby nebo produkují výrobky. Práce je rutinní a smyslem je plynulé zajištění produkce či služeb.


5. přednáška

7/49


Typy týmů Poradní - Plní roli poradce ohledně organizace práce a rozhodování (personální, finanční poradenství, kontrola kvality..)


5. přednáška

8/49


Budování týmu vojenský přístup × lidský přístup Prioritou je vytvoření silné a pozitivní vazby ke skupině • akceptace cíle • akceptace členů týmu

Člen týmu neříká "oni", ale "my".


5. přednáška

9/49


výkon týmu

Cesta od pracovní skupiny ke skutečnému týmu

Pseudotým - chybí koordinace činnosti a kolektivní zodpovědnost. Potenciální tým - malá koordinace činnosti, chybí kolektivní zodpovědnost, jasné cíle a pracovní postupy. S dobrým vedením se může rychle proměnit na skutečný tým. Perfect tým - oddán cíli, ale klade důraz i na růst a rozvoj. Splní i cíle, které se mohly zdát nedosažitelné. Personální kompetence

5. přednáška

10/49


Role v týmu • Týmová role vyjadřuje chování jedince, které je pro něj typické a týmem přijímané - chování vůči ostatním členům, postoje k řešení úkolů apod. • Roli ovlivňuje i samotný úkol, povaha problému. • Roli ovlivňuje i aktuální situace a složení týmu. Při výběru vhodných spolupracovníků do týmu je třeba • Mít přehled o všech potenciálních členech týmu. • Zvážit jejich přednosti i nedostatky - ty se mají vzájemně doplňovat, každý by měl mít možnost uplatnit své silné stránky. • Je dobré mít obsazeny všechny týmové role - 9 rolí dle Belbina Personální kompetence

5. přednáška

11/49


Týmové role Týmová role

Koordinátor

Vyhledávač

Kontrolor vyhodnocovač Personální kompetence

Osobnostní rysy

Přednosti

Přípustné slabosti

Klidný, sebejistý, umí se ovládat

Silný smysl pro plnění a dosahování cílů, umí rozeznat schopnosti jedinců a využít je pro zájmy celého týmu

Spíše průměrné schopnosti a inspirace v oblasti intelektuálních a tvůrčích výkonů

Extravert, aktivní a zvědavý, komunikativní

Schopnost seznamovat se s lidmi a orientovat se v nových situacích, dovednost nacházet nové možnosti a příležitosti

Tendence k povrchnosti a rychlé ztrátě počátečního zájmu a zaujetí pro věc

Střízlivý, věcný, neemocionální, opatrný

Bystrý úsudek, rezervovanost, důslednost

Schází mu inspirace a schopnost motivovat lidi

5. přednáška

12/49



Osobnostní rysy

Přednosti


Konzervativní, smysl pro povinnost, loajální, čitelný, spolehlivý

Organizační schopnosti, praktický úsudek, smysl pro disciplínu, pracovitý

Nepružný, tendence odmítat nové myšlenky a věci

Dotahovač

Přičinlivý, metodický, svědomitý, úzkostný

Perfekcionista, schopnost dotahovat věci do konce

Tendence zveličovat malé problémy, nerad deleguje

Týmový pracovník

Sociálně orientovaný, mírný, citlivý, vnímavý, diplomatický

Schopnost reagovat na lidi a jejich potřeby, umění vytvářet týmového ducha

Nerozhodnost v kritických situacích

Realizátor


5. přednáška

13/49



Formovač

Myslitel

Specialista


Osobnostní rysy

Přednosti


Napjatý, dynamický, vynalézavý

Průbojnost a schopnost mobilizovat tým k akci

Náchylný k projevům podráždění a netrpělivosti, sklon provokovat a urážet ostatní

Individualista, vážný, nekonvenční

Tvůrčí myšlení, intelekt, imaginace, znalosti

Hlava v oblacích, tendence podceňovat praktické detaily a konvence

Iniciativní, profesionální, zaujatý pro věc

Odborné znalosti a/nebo technické dovednosti

Úzké zaměření, často se nepovažuje za součást týmu

5. přednáška

14/49


9 týmových rolí • V týmu nemusí být 9 členů. • 1 člen může mít 3-4 role • Členové se musí vhodným způsobem doplňovat a vycházet si vstříc. • Ani zastoupení všech rolí nezaručí automaticky dobré výsledky lidé mají různé zájmy, potřeby a motivy, které mohou být protikladné. • Některé role nemusí být zastoupeny vůbec: • např. "myslitel" může být zastoupen brainstormingem se všemi členy týmu • "specialista" může být nahrazen externím poradcem

Koordinátor je nezastupitelný ! Personální kompetence

5. přednáška

15/49


Týmové role • Rozdělení do rolí může být i kontraproduktivní - když člen ví, jaká role je mu přidělena, může odmítat vykonávat jiné činnosti ⇒ stereotypy, omezení flexibility

Dysfunkční týmové role • dominátor • vyhýbající se • klaun • jediný, kdo má pravdu…


5. přednáška

16/49


Využití silných a slabých stránek • Každý má své silné a slabé stránky - je třeba je znát • Cílem je posilovat slabší stránky a využívat ty silné. • Některé slabší stránky můžeme nechat být (např. student oboru "Aplikovaná mechanika" nemusí umět zpívat)


5. přednáška

17/49


Zvládání růzností - konflikty • intrapersonální (vnitřní) • interpersonální - střet zájmů mezi dvěma stranami

Úrovně vzniku konfliktů • osobní - lišíme se v hodnotách a potřebách • procesní - jiný styl práce a vedení, jiná potřeba informací • věcná - lišíme se ve zkušenostech, názorech, znalostech

Konfliktům se nelze vyhnout, ale můžeme o nich více přemýšlet, snažit se jim předcházet a zvládat je způsobem, který přinese co nejmenší negativní dopady. Personální kompetence

5. přednáška

18/49


Cena za konflikt • Ztracený čas - pracovníků, vedoucího, lidé se zabývají konfliktem místo prací • Mezilidská bariéra - nepředané informace, vzájemná izolace pracovníků, nespolupráce, hledání chyb, uzavření se konstruktivním řešením • Zdraví - nemocenská, absentismus, stres - lidé se snaží sobě vyhnout • Náklady na další motivaci pracovníků - benefity, zvýšení platu • Ztráta pracovníka - výběr a zaučení nového


5. přednáška

19/49


Zvládání konfliktu

• Aktivní naslouchání - vyslechneme stanovisko a důvody druhé strany, vciťujeme se do pozice druhého - ten ví, že se snažíme porozumět a už to vede k uvolnění a zklidnění emocí. • Komunikace - sdělíme své stanovisko a důvody, pak je vhodný čas navrhnout řešení. • Hledání kompromisu - pokud oba dál stojí na svém přesvědčení. Po předchozích krocích to bude snadnější, bez adrenalinu.


5. přednáška

20/49


Potřeba nezávislosti

• Každý má jinou potřebu nezávislosti. • Naše potřeba nezávislosti má vliv na míru začlenění se do týmu a na to, jaké vedení vyžadujeme. • Každý by měl vědět, jaká míra nezávislosti mu vyhovuje.


5. přednáška

21/49


Vůdce týmu •

Úloha vůdce týmu je nezastupitelná. Jeho hlavní úlohou je udržovat směr a pozornost zaměřenou na hlavní cíle.

•

Může být demotivující pracovat pod někým, kdo neumí vést.

•

Úspěšný vůdce zvládá to, aby tým dosáhl svých cílů a zároveň udržuje kvalitní společenské vztahy uvnitř týmu a jeho správnou motivaci.


5. přednáška

22/49


Styly řízení Každý vedoucí má určitý způsob, jak se projevuje a jedná. 2 typy: •

Orientace na lidi (vztahy) - snaha o uspokojení všech potřeb pracovníků, o vytvoření a udržení přátelské atmosféry v kolektivu.

•

Orientace na úkol - úsilí splnit uložené úkoly a dosáhnout co nejvyššího pracovního výkonu.


5. přednáška

23/49


Styly řízení - systém GRID (dle Moltonová, Blake) 1,9 - maximální ohled na lidi 9,9 - týmový vedoucí - dobrých výsledků dosahuje skrze zaujetí lidí

1,1 - volný průběh - snaží se jen, aby přežil

9,1 - otrokář - opírá se jen o moc a autoritu

5,5 - kompromisník 9+9 - paternalista - k podřízeným přistupuje paternalisticky, vyžaduje loajalitu

oportunista - užívá všech stylů neprincipiálním způsobem, jak se mu to hodí


5. přednáška

24/49


Vůdce × manažer •

Manažer - převládá orientace na úkol - lidi vidí jako prostředky ke splnění úkolu, nezabývá se příliš jejich potřebami a růstem. Uplatní se zejména v čase stability firmy.

•

Vůdce - převládá orientace na lidi - ví, že splnění úkolu dosáhne dobrou vůlí a podporou ostatních. Uplatní se především v dobách změn. Vůdce • • • • • •

Vidí smysl vlastní práce. Dává smysl práci druhých. Jeho zásady, myšlenky a činy ovlivňují celou společnost. Jeho práce je obtížnější, ale uspokojivější než práce manažera. Je iniciátorem změn. Musí vykazovat mravní integritu - je příkladem pro ostatní.


5. přednáška

25/49


Co vůdce týmu nedělá •

Nikoho neobviňuje a uvědomuje si, že lidé občas chybují. Vede tým k tomu, aby se z chyby členové poučili. Hledá konstruktivní způsoby překonávání překážek.

•

Nikdy nezastírá nesplnění úkolu, hledá konstruktivní cesty, jak problém napravit. Tím, že přebírá zodpovědnost za selhání i úspěchy týmu, upevňuje vůdce loajalitu členů týmu a dává každému příležitost svobodně pracovat podle svých nejlepších schopností.


5. přednáška

26/49


Tým vítězů •

Má skvělého vůdce.

•

Je tvořen správnými lidmi.

•

Hraje, aby vyhrál.

•

Snaží se pomoci k úspěchu členům týmu.

•

Stále se snaží zlepšovat.


5. přednáška

27/49


Projektové řízení Jednorázové úkoly jsou většinou řešeny formou projektů při plánování a vlastní realizaci projektu je základním předpokladem dodržení postupu: 1. Definice vize 2. Stanovení cílů 3. Formulace strategického plánu 4. Implementace plánu 5. Hodnocení a zpětná vazba Personální kompetence

5. přednáška

28/49


Vize Je jasná definice důvodů, proč a kam směřujeme. Měla by být stanovena tak, aby v podstatě nemohla být naplněna, ale aby motivovala a podněcovala k dalším nápadům a řešením. Z vize jsou následně stanovovány cíle. vize FS VŠB-TUO: http://iso.fs.vsb.cz/LEG/FS_LEG_08_003_Vize.pdf Personální kompetence

5. přednáška

29/49


Cíl Je vymezení konečného stavu, kterého chceme dosáhnout.

Cíle by měly být konkrétní, měřitelné a dosažitelné. Měly by pomoci dosahovat naplňování vize. cíl FS VŠB-TUO http://iso.fs.vsb.cz/LEG/FS_LEG_08_001.pdf


5. přednáška

30/49


Plán Je návrh, jakým způsobem postupovat v celém projektu, aby mohlo být dosaženo požadovaných cílů ve stanoveném čase a rozpočtu. Plán má 3 dimenze: •

hierarchickou strukturu činností

•

časový propočet

•

finanční kalkulaci

Při plánování se používá simulace a modelování. Pokud návrh nefunguje na papíře, nemůže fungovat ani v reálu! Personální kompetence

5. přednáška

31/49


Pro sestavení hierarchické struktury činnosti lze využít myšlenkovou mapu:


5. přednáška

32/49


Následně lze činnosti seřadit chronologicky podle toho, jak na sebe navazují - k tomu lze použít síťový graf - metoda kritické cesty (CPM): • Podstatou je stanovení doby trvání projektu na základě délky tzv. kritické cesty. • Kritická cesta v projektu je nejdelší posloupnosti navazujících úkolů, svou délkou determinující minimální dobu potřebnou k dokončení projektového díla. • Kromě určení činností kritických umožňuje analyzovat i činnosti tzv. nekritické (podkritické), tedy ty, které je možno v rámci projektu zpozdit či prodloužit bez vlivu na konečný termín projektu.


5. přednáška

33/49


Implementace plánu Je proces, při kterém manažer se svými spolupracovníky realizuje plánované aktivity, průběžně kontroluje dosahované výsledky, atmosféru v týmu a reaguje na případné změny a nežádoucí vlivy.


5. přednáška

34/49


Hodnocení a zpětná vazba Jde o soustavné monitorování postupu plánování a implementace. Sledují se •

časové plány

•

finanční plány

•

personální plány

Dosahované výsledky se porovnávají s plánem a s cíli. Zjištěné odchylky se zaznamenávají a řeší se jejich náprava (negativní) či využití (pozitivní).


5. přednáška

35/49


Delegování je předávání zodpovědnosti druhým lidem. Výhody delegování: •

Máte více času na důležité věci.

•

Stihne se více práce za kratší čas.

•

Častěji se objevují nové nápady a přístupy.

•

Rozvíjí se kompetence pracovníků a zvyšuje se jejich motivace.

•

Firma se vyhne stagnaci.


5. přednáška

36/49


Delegování Bariéry delegování: •

pocit nenahraditelnosti

•

nechuť opustit něco, co dobře umím

•

nedůvěra ve schopnosti spolupracovníků

•

obava z neoblíbenosti

•

vlastní ego

•

obava z přehnaného delegování či nepochopení ze strany nadřízeného


5. přednáška

37/49


Delegování Postup delegování - předávání úkolů zahrnuje: •

analýzu práce

•

plánování

•

výběr vhodných pracovníků

•

správný způsob zadání úkolů

•

přiměřenou podporu


5. přednáška

38/49


Delegování Analýza práce •

Stanovíme povinnosti a odpovědnosti

•

Stanovíme hlavní cíle a klíčové oblasti.

•

Definujeme, co můžeme udělat pouze sami.


5. přednáška

39/49


Delegování Plánování •

Sepíšeme seznam všech činností.

•

Najdeme činnosti, které spolu souvisí (myšlenková mapa).

•

Navrhneme funkční schéma činností.

•

Napíšeme seznam lidí, které máme k dispozici a odhadneme jejich silné a slabé stránky.

•

Do schématu činností přiřadíme vhodné pracovníky.

•

Navrhneme organizační schéma pracovníků (vzájemnou podřízenost).

•

Připíšeme seznam úkolů ke každému pracovníkovi.

•

Vytvoříme pro každého popis práce.

•

Delegujeme zodpovědnosti - včetně zpětné vazby a odměny.

U všech kroků je třeba stanovit termín plnění, příp. zodpovědnou osobu. Personální kompetence

5. přednáška

40/49


Delegování Výběr vhodného pracovníka Vybíráme na základě odpovědí na tyto otázky: •

Kdo má zájem nebo schopnosti?

•

Pro koho delegovaný úkol přinese novou výzvu.

•

Komu pomůže k růstu?

•

Koho jsme přehlédli minule?

•

Kdo má čas?

Je dobré logicky související úkoly přidělit jednomu pracovníkovi. Personální kompetence

5. přednáška

41/49


Delegování Zadávání úkolů Je důležité •

Co nejjasněji vysvětlit, co očekávám.

•

Ujistit se, že tomu druhý člověk dobře rozumí.

•

Vysvětlit důležitost úkolu a vazbu na dosažení cílů.

•

Prodiskutovat očekávanou úroveň výsledků.

•

Ujistit se, zda dotyčný souhlasí s reálností dílčích termínů.

•

Poskytnout všechny informace, také s kým bude spolupracovat a na jaké úrovni.

•

Udělit přiměřený stupeň pravomocí (např. jednej, jednej a informuj nebo jednej po souhlase).

Pokud dotyčný souhlasí s úkolem, je nutné mu vše předat písemně! - z důvodu jasnosti, přesnosti a možnosti kontroly. Personální kompetence

5. přednáška

42/49


Delegování Podpora •

Zvážit možnost uvolnění pracovníka z jeho obvyklých povinností (u náročnějších úkolů).

•

Nechat pracovníka, aby si sám definoval své úkoly.

•

Poskytovat dostatečně často zpětnou vazbu.

•

Odměnit každého, kdo se snažil!


5. přednáška

43/49


Příklad projektu: e-learningový kurs Statika Vize Všichni studenti s pomocí e-learningového kursu dokonale pochopí problematiku předmětu Statika. Získají zaujetí pro tuto oblast, která je stěžejní pro budoucího strojního inženýra. Cíl Materiály kursu pomohou studentům při samostatné přípravě v průběhu semestru a ke zkoušce z předmětu Statika. Průchodnost při zkoušce se zvýší minimálně o 10% oproti předchozím letům.


5. přednáška

44/49


Příklad projektu:

E-learningový kurs Statika

E-learningový kurs Statika Plán funkční schéma činností

teoretická část psaní textu jednotlivých kapitol návrh animací k jednotlivým kapitolám tvorba animací k jednotlivým kapitolám kontrola textu

příklady návrh příkladů k jednotlivým kapitolám (řešené + neřešené) tvorba příkladů k jednotlivým kapitolám (řešené + neřešené)

kontrola příkladů

testové otázky příprava testových otázek příprava odpovědí k jednotlivým otázkám převedení testu do vyhodnocovací podoby (JavaSkript) kontrola testu

kompletace zkušební provoz zpětná vazba zohlednění zpětné vazby, úpravy, ukončení projektu Personální kompetence

5. přednáška

45/49


Příklad projektu:


E-learningový kurs Statika Plán Výběr členů týmu: Hlaváčková Podešva Bilošová Poruba Sikora Szweda + externista doktorandi

Přiřazení lidí

teoretická část Hlaváčková psaní textu jednotlivých kapitol Hlaváčková návrh animací k jednotlivým kapitolám Hlaváčková tvorba animací k jednotlivým kapitolám doktorandi kontrola textu Bilošová Poruba Sikora Szweda

Bilošová příklady Poruba Sikora Szweda návrh příkladů k jednotlivým kapitolám (řešené + neřešené) tvorba příkladů k jednotlivým kapitolám (řešené + neřešené)

kontrola příkladů externista kompletace

testové otázky Podešva příprava testových otázek Podešva příprava odpovědí k jednotlivým otázkám převedení testu do vyhodnocovací podoby (JavaSkript) externista kontrola testu Bilošová Poruba Sikora Szweda

zkušební provoz

k jednotlivým činnostem

zpětná vazba Hlaváčková zohlednění zpětné vazby, úpravy, ukončení projektu Personální kompetence

5. přednáška

46/49


Příklad projektu:


Časový propočet • •

•

Konec projektu je dán pevně stanoven. Na počátku je sestaven postup činností v přirozeném "časovém prostředí". Pokud vychází celkový čas příliš dlouhý, je nutné provádět úpravy. Někteří kolegové jsou známi svými problémy s plněním termínů, proto je u nich nutné počítat s časovou rezervou.


5. přednáška

47/49


Příklad projektu:


Finanční propočet

co chci dosáhnout × kolik na to mám Po konzultacích se členy týmu byl stanoven rozsah prací.


5. přednáška

48/49


Příklad projektu:


http://www.337.vsb.cz/materialy/Statika_nova_verze/index.htm


5. přednáška

49/49


Antoine de Saint-Exupéry:

"Galeje nejsou tam, kde se kope krumpáčem... Galeje jsou tam, kde údery krompáče nemají smysl, nespojují toho, kdo kope, se společenstvím lidí."

Děkuji za pozornost !

49

Recommend Documents