Útmutató a kis- és középvállalkozások (kkv-k) képzéseihez

Útmutató a kis- és középvállalkozások (kkv-k) képzéseihez

Európai Bizottság

Ez a publikáció az Európai Unió foglalkoztatási és társadalmi szolidaritási programja (PROGRESS 2007–2013) támogatásával valósult meg. A program megvalósítása az Európai Bizottság hatáskörébe tartozik. A program a célból jött létre, hogy pénzügyi támogatást nyújtson az Európai Unió foglalkoztatási, szociális és esélyegyenlőségi területen kitűzött céljainak végrehajtásához, ezáltal hozzájáruljon az Európa 2020 stratégia vonatkozó célkitűzéseinek eléréséhez. A hétéves program azon érdekelt feleket kívánja támogatni, akik hozzájárulhatnak a megfelelő és hatékony foglakoztatási és szociális jogszabályok kialakításához az EU-27-ben, az EFTA/EGT-országokban, valamint az EU tagjelölt és leendő tagjelölt országaiban. További információ: http://ec.europa.eu/progress


Európai Bizottság Foglalkoztatás, Szociális Ügyek és Társadalmi Összetartozás Főigazgatósága C.2 egység Kézirat lezárva: 2009. augusztus

A jelentés az Európai Bizottság Foglalkoztatás, Szociális Ügyek és Társadalmi Összetartozás Főigazgatósága pénzügyi támogatásával és használatára készült. A kiadvány tartalma nem feltétlenül tükrözi a Bizottság hivatalos álláspontját. Készítette: ORSEU Wilke, Maack und Partner Lille/Hamburg, 2009. június Szerzők: Nicolas Farvaque, Eckhard Voss Társszerzők: Marion Lefebvre, Kim Schütze

© Borítóillusztráció: 123RF

1

2

A nem az Európai Unió tulajdonát képező képek felhasználási és sokszorosítási engedélyéért forduljon közvetlenül a jogtulajdonos(ok)hoz.

3 4

A Europe Direct szolgáltatás az Európai Unióval kapcsolatos kérdéseire segít Önnek választ találni. Ingyenesen hívható telefonszám (*):

00 800 6 7 8 9 10 11 (*) Egyes mobiltelefon-szolgáltatók nem engednek hozzáférést a 00 800-as telefonszámokhoz, vagy kiszámlázzák ezeket a hívásokat.

Bővebb tájékoztatást az Európai Unióról az interneten talál (http://europa.eu). Katalógusadatok és összefoglaló a kiadvány végén található. Luxembourg: Az Európai Unió Kiadóhivatala, 2011 ISBN 978-92-79-20309-1 doi:10.2767/3518 © Európai Unió, 2011 A sokszorosítás a forrás megnevezésével engedélyezett.

Tartalom Bevezetés........................................................................................................................................5 Mire szolgál ez az útmutató, és kinek szól? . ................................................................................................... 5 Az útmutató használata.......................................................................................................................................... 5 Tanuljunk egymástól................................................................................................................................................ 6 Módszertan.................................................................................................................................................................. 6

I. rész – Háttérinformációk.......................................................................... 7 Kkv-k Európában – Tények, számadatok és trendek...................................................................9 Képzés – A siker és az alkalmazkodás kulcsa.............................................................................13 Képzés a kkv-kban – A fő kihívások............................................................................................17

II. rész – Képzés a kkv-kban – Gyakorlati útmutató és teljesítménymutatók................................. 21 1. A kkv-képzések belső korlátainak és akadályainak kezelése.............................................23 1.1. Megoldások szervezési problémákra és korlátokra...........................................................................23 1.2. Pénzügyi eszközök és képzési erőforrások............................................................................................26 1.3. Humánerőforrás- és képességfejlesztési politika................................................................................29 1.4. Képzési igények felismerése a munkavállalók és a vezetők részéről............................................33 1.5. Közös pénzalap létrehozása és a kkv-k együttműködése a képzés és a kompetenciafejlesztés terén . ...........................................................................................................37 2. Megfelelő képzési módszerek és technikák végrehajtása..................................................42 2.1. A kkv-k konkrét igényeivel foglalkozó képzési módszerek.............................................................42 2.2. Képzés és kompetenciafejlesztés a vezetők és vállalkozók számára............................................47 2.3. Informális kézségek és kompetenciák elismertetése .......................................................................49 3. A kompetenciafejlesztés aktuális és strukturális kihívásainak kezelése...........................................54 3.1. Kompetenciafejlesztés a demográfiai változásokkal összefüggésben.......................................54 3.2. A munkavállalók megtartása és a kkv-k vonzóbbá tétele a fiatal és szakképzett munkaerő számára............................................................................................59 3.3. Kompetenciafejlesztés a nemzetközivé válással összefüggésben ..............................................62 3.4. A nemek közötti egyenlőség és a nők lehetőségeinek javítása és kezelése.............................65 Összefoglaló megjegyzések........................................................................................................69 Egy hatásos pillanatfelvétel és számos megfontolandó ötlet . ..............................................................69

III. rész – További információk és melléklet.............................................. 71 Uniós források...............................................................................................................................73 Szakirodalom, weblinkek, képzési ellenőrző listák, online eszközök stb............................................73 A helyes gyakorlat 50 esetének áttekintése..................................................................................................76


Bevezetés MIRE SZOLGÁL EZ AZ ÚTMUTATÓ, ÉS KINEK SZÓL? Ma minden eddiginél jobban igaz, hogy a munkavállalók szakképzettsége, motiválása és aktiválása elengedhetetlen előfeltétele a vállalkozások fenntartható sikerének, termelékenységének és innovációjának. A kkv-k helyzetét a képzés tekintetében azonban látszólagos ellentmondás jellemzi. Egyrészről a folyamatos képzés és az egész életen át tartó tanulás (mind a munkavállalók, mind a vezetők esetében) a versenyképesség elengedhetetlen elemének tekinthető a globalizáció keretei között. Másrészről azonban a statisztikák azt mutatják, hogy a folyamatos képzés és képesítések kevésbé elérhetők a kkv-k, mint a nagyvállalatok munkavállalói számára. Ez az útmutató bemutatja, hogyan lehet sikeresen kidolgozni és végrehajtani a képzéseket és a képességfejlesztést a kisés középvállalkozásokban a belső és külső korlátok ellenére, amelyekkel a kkv-k ebben az összefüggésben szembesülnek. Számos tematikus kérdés alapján ez az útmutató azokkal a tipikus kihívásokkal kezdődik, amelyekkel a kkv-k rendszeresen szembesülnek, amikor a képzésről és a készségfejlesztésről van szó. Az útmutató leírja, hogyan lehet ezekkel megbirkózni, illetve innovatív és sikeres megoldásokat kidolgozni, pl.: • javítani a képzés és a szakképzési fejlesztés keretfeltételein – a képzés szervezeti korlátainak és akadályainak leküzdésével; pénzügyi eszközök felszabadításával a képzési tevékenységek támogatására; egy előretekintő HR- és készségfejlesztési politika kidolgozásával; • megfelelő képzési módszereket és technikákat kidolgozni – olyan képzési módszereket, amelyek a mikro- és kisvállalkozások konkrét igényein alapulnak; • a kompetenciafejlesztés aktuális és strukturális kihívásainak kezelése – mint pl. a képzett személyzetért folyó egyre növekvő verseny, különös tekintettel a demográfiai változásra. Ez az útmutató a kkv-k képzéseiben részt vevő kulcsszereplők részére készült: cégtulajdonosok, a képzésért felelős vezetőségi képviselők, munkavállalói képviselők és szakszervezetek, szociális partnerek, valamint ágazati és nemzeti szintű szakmai szervezetek részére. Valóban sok olyan szereplő van, aki fontos szerepet játszik a kkv-k egyedi kereteinek kidolgozásában és végrehajtásában, valamint a képzési és készségfejlesztési programokban. Amint az az útmutatóból kitűnik, az említett szereplők közötti együttműködés a kkv-k keretében folytatott képzés fejlesztésének meghatározó tényezője.

AZ ÚTMUTATÓ HASZNÁLATA A legfontosabb kérdésekre vonatkozó háttérinformációkat megadó I. részt követően az útmutató 12 tematikus kérdéssel foglalkozik, azokat három fő szakaszba csoportosítva (II. rész). Minden egyes témakör hasonlóképpen épül fel: információt nyújt a fő kihívásokról, és a helyes gyakorlat tapasztalataira és a konkrét témával összefüggésben hozott innovatív megoldásokra összpontosít. Mivel az útmutató gyakorlati tapasztalatokon alapul, a helyes gyakorlat számos példája is kiegészíti. Az útmutató elkészítése során körülbelül 50 gyakorlati példát dokumentáltak. Minden szakasz tartalmaz hivatkozásokat ezekre a gyakorlati lapokra, amelyek hozzáférhetők a Foglalkoztatás, Szociális Ügyek és Társadalmi Összetartozás Főigazgatóságának honlapján. Azonfelül, hogy a képzési és készségfejlesztési kérdéseket a kkv-k európai fejlődésének szélesebb kontextusába helyezi, valamint gyakorlati információkat nyújt a keretfeltételekre, az európai szintű kezdeményezésekre és támogatási intézkedésekre vonatkozóan, az útmutató minden szakasza kiegészítő információkat is tartalmaz, amelyeket gyakran közvetlen hivatkozások és a különböző forrásokhoz vezető linkek kísérnek. Az útmutató első része továbbá összefoglalja az alapvető információkat és tényeket a kkv-k fejlődéséről és a fő kihívásokról a mai Európában. Az útmutató és a gyakorlati lapok online is elérhetők: http://ec.europa.eu/restructuringandjobs 5

TANULJUNK EGYMÁSTÓL A 12 alszakasz mindegyike kiemeli a főbb tanulságokat, a siker döntő tényezőit és az átruházhatóság szempontjait.

MÓDSZERTAN Az első feladat egy elemző grafikon felrajzolása volt, amely felsorolja a kkv-kban a képzéssel kapcsolatosan előforduló problémákat. A gyakorlatok összegyűjtése ezen az elemző grafikonon alapult. A több mint 100 európai esetet tartalmazó kezdeti lista összeállítása számos uniós intézmény (pl. Vállalkozáspolitikai és Ipari Főigazgatóság, ESZA, Leonardo, Cedefop [Európai Szakképzés-fejlesztési Központ] stb.), a nemzeti szociális partnerek tagszervezetei – az ETUC (Európai Szakszervezetek Szövetsége), az UEAPME (Kézműves, Kis- és Középvállalkozások Európai Szövetsége) és a BusinessEurope szervezetekkel történő egyeztetéseket követően –, valamint független kutatás (egyéb helyes gyakorlati katalógusok, kkv-szakértők, szerkezetátalakítással foglalkozó korábbi fórumok stb.) segítségével történt. Ebből az első listából 50 olyan eset került kiválasztásra, amely a legjobb gyakorlatot képviseli a kkv-k munkavállalói és vezetői esetében alkalmazott képzés és készségfejlesztés terén (lásd a mellékletet). Fontos volt, hogy ezek a gyakorlatok alkalmazhatók legyenek a kkv-k valamennyi típusára (kézműves, mikro- és közepes méretű) és különféle tevékenységi ágazataira, valamint figyelembe vegyék a nemzeti sokszínűséget.

6

I. rész

Háttérinformációk


Kkv-k Európában – Tények, számadatok és trendek „Tekintettel arra, hogy a kkv-k adják az összes európai vállalat 99%-át, rendkívül fontos, hogy valamen�nyi meglévő politikát és eszközt – mind európai, mind nemzeti szinten – mozgósítsák, és a kisvállalatokhoz igazítsák.” Vladimír Špidla, az EU foglalkoztatásért felelős biztosa, a „Kkv-szerkezetátalakítási fórum” 2007. november 26-i megnyitóján

A kkv-k helyzete az európai gazdaságban A mikro-, kis- és középvállalkozások az Európai Unió valamennyi országában az üzleti szervezetek domináns formáját alkotják. Az összesen kb. 23 millió vállalkozással az Európai Unióban működő vállalkozások több mint 99%-a kis- és középvállalkozás. A kkv-k Európában nagyban hozzájárulnak a foglalkoztatáshoz és a jóléthez: a kkv-k az európai magán-szolgáltatásiszektor munkahelyeinek közel 70%-át teszik ki, és az európai iparágakban a kkv-k által alkalmazott munkavállalók száma nagy, különösen az olyan ágazatokban, mint az építőipar, a fémtermékek, valamint a fához és bútorokhoz kapcsolódó iparágakban. Végül, a kkv-k Mit értünk kkv-n? teremtik meg az EU jólétének nagy részét: az ingatlan, az újrahasznosítás és az építési tevékenységek terén arányuk A kis- és középvállalkozásnak (kkv-k) minősülő vállameghaladja a 80%-ot, valamint az egész magángazdaságot latokat az EU hivatalosan a 250 főnél kevesebb alkaltekintve arányuk a jólét megteremtésében 55% és 60% kömazottat foglalkoztató vállalatokként határozza meg. Ezenkívül, az éves árbevételük nem haladhatja meg az zötti értékre becsülhető. A mikrovállalkozások – amelyek közül sok kézműves vállalkozás – az európai gazdaság igazi pillérei. A vállalkozások túlnyomó többsége (90% felett) mikrovállalkozás, amely tíznél kevesebb személyt foglalkoztat. Ezek egyedül az európai munkaerő több mint egyharmadát foglalkoztatják, és a gazdasági hozzáadott érték több mint 20%-át állítják elő. Az önfoglalkoztatás – azaz az egy alkalmazottal rendelkező vállalkozás – az EU összfoglalkoztatásának 16%-át teszi ki.

50 millió eurót, vagy az éves mérlegfőösszegük nem haladhatja meg a 43 millió eurót. A kkv-k a méretük szerint három kategóriába sorolhatók: a mikrovállalkozások 10-nél kevesebb alkalmazottal rendelkeznek, a kisvállalkozások 10–49 alkalmazottal, a középvállalkozások pedig 50–249 alkalmazottal.

Linkek A 2003/361/EK ajánlás a kis- és középvállalkozások meghatározásáról:

http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise_policy/ A második legnagyobb kkv-csoport a kisvállalkozások csosme_definition/index_en.htm portja, amelybe a 10–49 főt foglalkoztató vállalatok tartozEurópai kkv-portál: nak. 2005-ben a csoport körülbelül 1,3 millió vállalkozásból állt (kivéve a mezőgazdaságot, a pénzügyi szolgáltatásokat http://ec.europa.eu/enterprise/sme és a közszolgáltatásokat), és körülbelül 26 milliós munkaerőt Statisztikák az európai kkv-król: foglalkoztatott szerte Európában, azaz az összes európai http://epp.eurostat.ec.europa.eu/ vállalkozás körülbelül 7%-át, és azok munkaerejének körülbelül az egyötödét. Végül, az összes vállalkozásnak csak kicsit több, mint 1%-át teszik ki az 50–249 főt foglalkoztató középvállalkozások. A középvállalkozások körülbelül 21 millió főt alkalmaznak, azaz a magánszférába tartozó európai munkaerő közel 17%-át.

9

Nagy nemzeti és ágazati eltérések az európai kkv-populációban A kkv-k Európa-szerte megmutatkozó földrajzi változatossága az ipari szerkezetek, gazdasági hagyományok és egyéb keretfeltételek egyedi mintáit tükrözi, különösen a közép- és kelet-európai tagállamokban végbemenő gazdasági és társadalmi átalakulási folyamaton belül. A kkv-k sűrűsége: Az 1000 lakosra jutó kkv-k száma, nem pénzügyi üzleti gazdaság, 2005 100

80

60

40

20

0 CZ PT EL

IT

ES SE CY HU NO LU

SI EU27 BE DK PL FR

FI

AT BG NL EE LT LV UK IE DE RO SK

Forrás: Eurostat 2008, A kkv-k áttekintése az EU-ban.

2005-ben átlagosan közel 40 kkv jutott 1000 lakosra a nem pénzügyi üzleti gazdaságban az EU-27-ben. A kkv-k legmagasabb sűrűségét a Cseh Köztársaságban jegyezték, több mint 8%-kal, és Portugáliában az 1000 lakosra jutó kb. 80 kkv-val, amelyet a három mediterrán ország, Görögország, Olaszország és Spanyolország követett. A skála másik végén Románia és Szlovákia jegyezte a legalacsonyabb kkv-sűrűséget. Az EU tagállamokon belül egy bizonyos méretkategória relatív fontossága nagy eltéréseket mutatott; ha például a teljes foglalkoztatásban a meghatározott méretű csoportok összes részesedését vesszük figyelembe, a mikrovállalatok bajnoka Görögország, közel 60%-os foglalkoztatással. Ezenkívül a mikrovállalkozások részesedése a teljes A kkv-k szerepe iparágak szerint, EU-27, 2005 foglalkoztatásban Olaszországban, Portu(az összfoglalkoztatás százalékos aránya) gáliában, Cipruson, Lengyelországban és Spanyolországban is jelentősen meghaNem pénzügyi üzleti gazdaság ladja a 30% körüli EU-átlagot. A skála másik végén a Németországban, Dániában és Építőipar Romániában jegyzett mikrovállalkozások Szállodák aránya alacsony, körülbelül 20%, legalaés éttermek csonyabb pedig Szlovákiában, ahol mindForgalmazás össze 13%. és kereskedelem

Ingatlan, bérbeadás és üzleti tevékenységek Gyártás Szállítás és kommunikáció

Középvállalkozások

Áram-, gázés vízellátás

Mikrovállalkozások

Kisvállalkozások

0

Forrás: Eurostat.

10

20

40

60

80

100


Mikrovállalkozások: Részarány a nem pénzügyi üzletágban történő foglalkoztatásban, 2005 60

50

40

30

20

10

0 EL

IT

PT CY PL ES HU CZ BE EU27 NL BG SI NO AT SE LV FR EE

FI

IE UK LT DK RO LU DE SK

Forrás: Eurostat 2008, A kkv-k áttekintése az EU-ban.

A kkv-k szerepét a gazdasági tevékenységek terén is jelentős eltérések jellemzik. A kkv-k foglalkoztatási aránya az energia- és vízügyi ágazatban jellemző 20% alatti érték és az építőipari ágazatban, valamint a szálloda- és az étteremüzletágban jellemző 80% feletti érték között változik. Továbbá a forgalmazás, a kereskedelem és üzleti szolgáltatások/ tevékenységek is olyan ágazatok, ahol az összes munkavállaló körülbelül háromnegyede kkv-kban dolgozik. A főbb ipari ágazatok helyzetét illetően is nagy különbségek vannak a kkv-k nagysága szerinti három csoportban. Az olyan ágazatok, amelyekben a mikrovállalkozások különösen dominálnak (a teljes foglalkoztatás részarányában), az az ingatlan (55,8%), a szállodák és éttermek (44,8%), az autókereskedelem és autójavítás (42,6%), valamint az építőipar (42,6%). Ezzel szemben a kisvállalkozások az olyan ágazatokban járulnak hozzá nagymértékben a munkaerőhöz, mint a fémtermékek, a gépszerkezetek és berendezések (34,1%), az építőipar (30,5%), a fa és faipari termékek (30,3%), valamint a gépjármű-kereskedelem (29,2%). Végül a középvállalkozások a feldolgozó-ipari ágazatokban, különösen a gumi és műanyag, a textil, a cellulóz, a papír és papíripari termékek, valamint a ruházati cikkek gyártása terén jelentős munkáltatók. Általában véve a kisebb vállalkozások nagyobb társaiknál jelentősebb szerepet töltenek be az olyan munkaerő-igényes ágazatokban, amelyeket alacsonyabb munkatermelékenység jellemez. 2003-ban a munka termelékenysége az EU-ban átlagosan az energiaszektorban és a bányászatban és külfejtésben volt a legmagasabb – mindkét szektorban a nagyvállalatok dominálnak –, míg a legalacsonyabb a tipikus kkv-üzletágakban – mint pl. a szállodák és éttermek – volt.

Gondolkodj kicsiben! Az Európai Bizottság egy sor, kifejezetten az európai kkv-k segítését célzó politikai intézkedést dolgozott ki, illetve valósít meg. Ezen intézkedések célja, hogy olyan feltételeket teremtsenek, amelyek alkalmasak kis cégek létrehozására, illetve azok boldogulására is. Ha az EU el akarja érni céljait, hogy felgyorsítsa a gazdasági növekedést, valamint több és jobb munkahelyeket hozzon létre, akkor a kkv-k játsszák majd a legfontosabb szerepet, különösen azért, mert Európában az új munkahelyek fő forrását a kkv-k jelentik. Az EU vezetői már 2001-ben, a Santa Maria da Feira-i Európai Tanácson jóváhagyták a „Kisvállalkozások Európai Chartáját”, amely felszólítja a tagállamokat és a Bizottságot, hogy tegyenek lépéseket a kisvállalkozások támogatására és ösztönzésére. Azóta számos kezdeményezést tettek az európai kkv-k keretfeltételeinek javítása érdekében.

11

Az európai kkv-politika Ma az európai kkv-politika főként öt kiemelt területre koncentrál: • a vállalkozói szellem és a vállalkozói készségek előmozdítása • a kkv-k piacokhoz való hozzáférésének javítása • a bürokrácia csökkentése • a kkv-k növekedési potenciáljának javítása • konzultáció a kkv-ban érdekelt személyekkel

Linkek

Annak érdekében, hogy a kkv-k szempontjait jobban integrálják az uniós politikákba, az Európai Bizottság Vállalkozáspolitikai és Ipari Főigazgatóságán belül egy speciális kkv-megbízottat neveztek ki1, és 2008 júniusában elfogadták az Európai Kisvállalkozói Intézkedéscsomagot mint átfogó politikai keretet az EU és tagállamai számára.

A kkv-k által delegált képviselő: http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/sme_envoy.htm A Vállalkozáspolitikai és Ipari Főigazgatóság kkv-oldalai: http://ec.europa.eu/enterprise/sme Információ az Európai Kisvállalkozói Intézkedéscsomagról (Small Business Act): http://ec.europa.eu/enterprise/sme/index_hu.htm Az európai kis cégeket támogató Charta: http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/charter_en.htm A kkv-k teljesítményértékelése: http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/craft/sme_perf_review/spr_main_en.htm Útmutató a kkv-k EU-szinten történő támogatásához („sajtó/látogatói csomag”): http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/docs/sme_pack_en_2008_full.pdf

A Kisvállalkozói Intézkedéscsomag a „Gondolkozz előbb kicsiben!” elven alapul: a kkv-barát szemléletnek meghatározóvá kell válnia Európában. Ennek elérése érdekében a kkv-k érdekeit visszavonhatatlanul rögzíteni kell a politikaalkotásban, a szabályozástól a közszolgáltatásokig, a kkv-k növekedésének elősegítése és a problémák és akadályok hatékony kezeléséhez nyújtott segítség érdekében.

A Kisvállalkozói Intézkedéscsomag, a „Small Business Act” tíz elven alapul: • Olyan környezetet kell teremteni, amelyben a vállalkozók és a családi vállalkozások boldogulhatnak, és amely díjazza a vállalkozói készséget. • Biztosítani kell, hogy a csődbe jutott becsületes vállalkozók gyorsan megkapják a lehetőséget az újrakezdéshez. • A „Gondolkozz előbb kicsiben!” elvnek megfelelő szabályokat kell alkotni. • A közigazgatási rendszereknek meg kell felelniük a kkv-k szükségleteinek. • A szakpolitikai eszköztárat hozzá kell igazítani a kkv-k szükségleteihez: meg kell könnyíteni a kkv-k részvételét a közbeszerzési eljárásokban, és jobban ki kell használni a kkv-k állami támogatásának lehetőségeit. • Meg kell könnyíteni a kkv-k finanszírozáshoz jutását, továbbá olyan jogi és üzleti környezetet kell teremteni, amely támogatja a kereskedelmi tranzakciókhoz kapcsolódó fizetések időben történő teljesülését. • Segíteni kell a kkv-kat abban, hogy nagyobb mértékben élvezhessék az egységes piac nyújtotta előnyöket. • Elő kell segíteni a kkv-k szaktudásának fejlesztését és az innováció valamennyi formáját. • Lehetővé kell tenni a kkv-k számára, hogy a környezetvédelmi kihívásokat üzleti lehetőségekké alakítsák. • Ösztönözni és támogatni kell a kkv-kat, hogy részesüljenek a növekvő piacok előnyeiből.

1

12

További információért látogassa meg az alábbi oldalt: http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/sme_envoy.htm.


Képzés – A siker és az alkalmazkodás kulcsa Kihívások, amelyekkel az európai kkv-k manapság szembesülnek A mikro-, kis- és középvállalkozásoknak kis méretük és korlátozott erőforrásaik miatt sajátos problémákkal kell szembenézniük. Egy új üzleti vállalkozás beindítása és a szükséges tőke megszerzése kihívás, csakúgy mint egy meglévő vállalkozás bővítéséhez megtalálni a megfelelő finanszírozási formát. Korlátozott erőforrásaik miatt a kkv-k jobban szenvednek a bürokráciától és az adminisztratív terhektől, mint a nagyvállalkozások. Gyakran küzdenek azzal, hogy lépést tartsanak az információs és kommunikációs technológiák terén végbemenő új fejlesztésekkel, és nehezen találnak szakképzett személyzetet, illetve nehezen tudnak számukra megfelelő képzést és oktatást biztosítani. Továbbá problémát jelenthet az is, hogy a nyugdíjba vonuló cégtulajdonosok helyett utódot találjanak. Ezek a kihívások nem új keletűek. A széles körű gazdasági trendek, mint pl. a gazdaság globalizálódása, a technológiai fejlődés és a még inkább tudásalapú gazdaság felé való haladás, valamint az EU bővítése és a belső piac megvalósításának létrejötte azonban mára jelentős mértékben megváltoztatták a kkv-kat érintő kihívásokat.

A kisvállalatokban történő innováció másik magyarázata „Európában eddig az innovációs politika szinte kizárólag a K+F-re és a hightech szektorra összpontosult, és nem foglalkozott az innovatív kkv-k többségének létezésével. Számukra az innováció egy állandó folyamat, és ők nem a hivatalosan meghatározott módon vesznek részt a kutatásban.”

Az EU-ban működő kkv-k azt tapasztalták, hogy a piaUEAPME, „Európai Innovációs Politika: Vegyük fel a kkv-kat is a hajóra”, caikon intenzívebbé vált a verseny az elmúlt két évben. Brüsszel, 2006. 10. 31. Az Európai Kkv-Figyelő (European SME Observatory) www.ueapme.com 2007-es felmérése szerint a vezetők 60%-a arról számolt be, hogy a verseny az utóbbi időben felerősödött. Az Európai Kkv-Figyelő felmérése azt mutatja, hogy a fokozott versenyre válaszul a kkv-k elsődleges stratégiája az, hogy nagyobb hangsúlyt fektessenek a termékek minőségére és a marketingre: a kkv-k 64%-a javítana a terméke (vagy szolgáltatása) minőségén, 62% növelné a termékdifferenciálást, és 61% növelné a marketingbe fektetett energiát a megnövekedett versenyre való válaszlépésként. ÉrA globalizációból eredő kihívások a mikro- és dekes módon a költségek csökkentése csak a negyedik legnépszerűbb olyan stratégia, amelyet a kkv-k annak kisvállalatok számára érdekében alkalmaznak, hogy lépést tartsanak a szorosabb versennyel. Különösen figyelemreméltóak az alábbi új kihívások, amelyek az Európá-

Innovációs és minőségi kényszer Az Európai Kkv-Figyelő 2007-es, az európai kkv-vezetők körében végzett telefonos felmérése szerint a kkv-k ban jelentős hiány van a high-tech innovációs tevékenységek terén. Az európai kkv-k csak körülbelül minden tizedik eurót fordítják új vagy jelentős mértékben továbbfejlesztett termékekre vagy szolgáltatásokra. Tíz európai kkv-ból mintegy négy mondja azt, hogy nem rendelkezik új termékekkel, vagy hogy nincs új termékekből származó bevétele. Míg a mikrovállalkozások közel 40%-a (és általában a kkv-k 37%-a) nem tud továbbfejlesztett termékekből vagy szolgáltatásokból származó árbevételről beszámolni, ez a számadat a nagyvállalkozások körében 24%.

ban végzett üzleti tevékenység egyre erősödő nemzetközi jellege és az új országok globális gazdaságba történő bekapcsolódása miatt merülnek fel: • A külföldi szolgáltatók fokozott versenye, általános tendencia a franchising irányába és nagyvállalatok helyi leányvállalatainak megjelenése az olyan ágazatokban, mint a pékipar, az optikai iparág, takarítás stb. • Változás a kereslet szerkezetében és a piacokon, pl. az olyan nagyvállalatok esetében, amelyek egyre inkább a külföldi beszállítókra támaszkodnak; a környezeti kérdések egyre növekvő szerepe. • A munkaerőpiacon a munkaerő-migráció tekintetében történő változások, egyre növekvő ráutaltság a rugalmas munkaerőre (idénymunka, munkaközvetítő ügynökségek, részmunkaidős munka stb.) és a bérköltségek csökkentése. • Változások a szabályozás politikai és egyéb formáiban, pl. a helyi pénzügyi intézmények, mint pl. a takarékpénztárak vagy hitelintézetek csökkenő szerepe és az intézményi befektetők növekvő szerepe.

13

Az innováció fő akadályaira vonatkozó kérdésre az EU csaknem minden tizedik vállalati vezetője azt felelte, hogy a finanszírozáshoz való nehéz hozzáférés, a szakképzett munkaerő szűkössége, a piaci kereslet hiánya, valamint a drága emberi erőforrás jelentik az innovációs terveik legnagyobb nehézségeit. Mindent összevetve, az emberi erőforrás tűnik a legfontosabb tényezőnek: az európai kkv-k 17%-a panaszkodik ebben az összefüggésben a munkaerő szűkössége, illetve a munkaerő költsége miatt. Az innováció tekintetében azonban fontos megérteni a kisvállalkozások és a nagyvállalatok között lévő olyan jelentős különbséget is, amely ezekből a számadatokból nem nyilvánvaló. Amint azt az európai kkv-k munkáltatói ernyőszervezete, az UEAPME hangsúlyozta, a kézműves és kisvállalkozásokban végbemenő innovációs folyamatok mások, és „sokkal inkább az állandó folyamatok és kevésbé a lineáris, technikai találmányok jellemzőek rájuk”. Ezért a kkv-k innovációs lehetőségeinek kiaknázása érdekében Európában átfogóbb megközelítést kell alkalmazni az innovációval szemben, és nemcsak a magas szintű kutatásra és technológiára kell összpontosítani, hanem az olyan kérdésekre is, mint a szakképzett munkaerő kínálata, a szabályozási környezet javítása, munkaszervezés, kapcsolatépítés és az új piaci módszerek.

A demográfiai változás eredményeként megjelenő kihívások Az egyik legnagyobb kihívás, amellyel az elkövetkezendő években sok kkv-nek szembe kell néznie, az a vállalkozások átadásának kérdése a vállalkozás tulajdonosának nyugdíjba vonulása miatt. Amint azt az EU Bizottsága egy, a kérdésről a közelmúltban kiadott közleményében felvázolta, a becslések szerint az EU vállalkozóinak egyharmada, főleg a családi vállalkozásokat irányítók, az elkövetkezendő tíz év folyamán vonulnak nyugdíjba. A vállalkozások átadása minden évben közel 690 000 kis- és középvállalkozást, valamint 2,8 millió munkahelyet érint („A Közösség növekedést és foglalkoztatást célzó lisszaboni programjának végrehajtásáról: Vállalkozások átadása – folyamatosság és megújulás”, COM(2006) 117 végleges). A demográfiai változás ereményeként jelentkező kihívások nem csak a vállalkozás átadásával összefüggésben merülnek fel, valamint azzal kapcsolatban, hogy a tulajdonjog fiatalabb generációkra történő átruházását a kkv-kba újonnan belépő tagok segítésével vagy belső munkatársak választásával kell javítani, illetve megkönnyíteni. A demográfiai változással kapcsolatos egyéb kérdések azok a kihívások, amelyek az európai népesség korszerkezetének változásaiból, a munkaképes korú népesség későbbi csökkenéséből és a vállalati munkaerő elöregedéséből erednek. Noha az olyan intézkedések, mint a nők és az idősebb munkavállalók foglalkoztatási arányának növelése fontosak ebben az összefüggésben, egyéb és még inkább proaktív lépések is szükségesek, mint pl. a bevándorlók befogadása és jobb munkaerő-piaci integrációja, az idősebb munkavállalók és az „alkonygazdaság” által kínált lehetőségek megragadása, valamint megfelelő szociális védelmi intézkedések végrehajtása. Fontos kihangsúlyozni, hogy a kis- és középvállalkozásokat egyértelműen hátrányosabban érintik ezek a demográfiai változások és tendenciák, mint a nagyobb vállalatokat, mivel általánosságban véve a képzett munkaerő megszerzése és megtartása nekik nagyobb nehézséget okoz, mint a nagyvállalatok számára. Ezért a kkv-k már most kénytelenek szembenézni bizonyos kihívásokkal, különösen azokban az országokban, ahol jelentős részt képeznek a nagyvállala tok, és ahol súlyos munkaerőhiány van. Ezért egyre több országban hoztak létre különböző rendszereket és programokat annak érdekében, hogy felkészültebben segítsék a vállalatokat, hogy megbirkózzanak a demográfiai változással kapcsolatos nehézségekkel. A kkv-knak a demográfiai változás miatt számos kihívással kell szembenézniük: Hogyan vonzzák magukhoz a fiatal munkavállalókat, és hogyan tartsák meg őket a szakképzés után? Hogyan lehetne javítani a mikro-, kis- és középvállalkozásokról kialakult képet? Hogyan lehetne jobban integrálni az idősebb alkalmazottakat vagy a migráns munkavállalókat?

14


Az EU oktatási és képzési céljai Tanulni, tanulni, tanulni! A Cedefop (Európai Szakképzés-fejlesztési Központ) által a közelmúltban összeállított európai tanulmány szerint körülbelül 100 millió olyan munkavállaló van, aki a képzettségi szintje miatt veszélyben van, 20 millió pedig munkanélküli. Ugyanakkor 80 millió ember alacsony képzettségűnek tekinthető. Európa népessége öregedik, és a vállalatok egyre gyakrabban szembesülnek a szakképzettség hiányával. Ahhoz, hogy a jövőbeli munkahelyekre alkalmasak legyenek, a munkavállalóknak magasabb képzettségi szinttel és naprakész szaktudással kell rendelkezniük.

Az EU Bizottsága az „Oktatás és képzés 2010” munkaprogramja keretében az alábbi, 2010-ben elérendő célokat határozta meg: • Az oktatás és képzés területén a legmagasabb szintű minőséget kell elérni, és Európát az egész világ referenciaként ismerje el az oktatásának és az intézményeinek minősége illetve jelentősége miatt. • Az európai oktatási és képzési rendszerek elég kompatibilisek lesznek ahhoz, hogy a polgárok átjárhassanak közöttük, és kihasználhassák sokféleségüket. • Az EU-ban bárhol megszerzett képesítésekkel, ismeretekkel és készségekkel rendelkező személyek a karrierjük és a további tanulásuk érdekében az Unió egész területén hatékonyan érvényesíthessék azokat. • Az európaiak – korra való tekintet nélkül – hozzáférhessenek az egész életen át tartó tanuláshoz. • Európa a kölcsönös előnyök érdekében nyitott legyen az összes többi régióval való együttműködésre, és a világ többi részéből érkező diákok, tudósok és kutatók legnépszerűbb célállomása legyen.

Továbbá, Európa még inkább szolgáltatásorientált gazdaság irányába tartó fejlődése keretében, amely Az új munkahelyekhez szükséges új készségek az információs és kommunikációs technológia eszközeire (ICT) és a „zöld” technológiákra összpontosít, Az EU Bizottságának közleménye: Új munkahelyekhez szükséges új készséa munkaerőnek alkalmazkodnia kell az új követelgek: A munkaerő-piaci és a képzettségi igények előrejelzése és összehangoményekhez, és új készségeket kell kifejlesztenie: Az lása, Brüsszel, COM(2008) 868/3. EU Bizottsága által 2008 decemberében benyújtott tanulmány szerint 2020-ra az EU-27-ben mintegy 20 millió új munkahelyet jöhet létre. A Cedefop által összeállított tanulmány előrejelzése szerint ezeknek az új munkahelyeknek csaknem háromnegyede a szolgáltatási szektorban jön létre. Ezenfelül az EU tudásalapú gazdaságra való átállása következtében a magas szintű oktatást igénylő munkahelyek száma 25%-ról 31%-ra nő. Mindent egybevetve, a tanulmány előrevetíti, hogy 2006 és 2020 között várhatóan több mint 19,6 millió további munkahelyet teremtenek (Cedefop: A jövőbeni munkaerő-szükséglet Európában. Kitekintés 2020-ig, Theszaloníki). A létrejött munkahelyek tényleges száma azonban a globális gazdasági környezettől függ. A jelenlegi pénzügyi válság és annak a reálgazdaságra gyakorolt hatása pesszimista forgatókönyvet tesz valószínűbbé. A pesszimistább forgatókönyv szerint a szolgáltatási ágazatban kevesebb munkahelyet teremtenek majd, de bizonyos növekedés várható. Ebben az esetben a munkanélküliség növekedése a feldolgozó-ipari ágazatokban lesz jelentősebb.

Ezek alapján a képzés fontossága, valamint a képesítések és készségek igényekhez való igazítása nyilvánvaló, és mind európai szinten, mind nemzeti, regionális és önkormányzati szinten kiemelt politikai jelentőséget kell élveznie. Az EU szintjén 2008 decemberében a Bizottság elindította az „Új munkahelyekhez szükséges új készségek” kezdeményezést annak érdekében, hogy jobban összehangolja a munkavállalók készségeit a rendelkezésre álló munkahelyekkel. A kezdeményezés figyelembe veszi Az európai szociális partnerek cselekvési kerete az ún. „soft skills” („puha készségek” vagy személyes a képességek és képesítések egész életen át tartó szociális készségek) – mint pl. a problémamegolfejlesztésére dás, az analitikus képességek, az önmenedzselés és a kommunikációs készségek – egyre növekvő fontosA keret négy prioritást és egyetemleges felelősségi területet határoz meg ságát, de ezenfelül egyre fontosabbak lesznek a nyela szociális partnerek között: vi készségek, a digitális szaktudás és a csapatmunká• Igények azonosítása és előrejelzése a készségek és képzettség szemra való alkalmasság is. pontjából mind vállalkozási, mind nemzeti/ágazati szinten.

Az EU szociális partnereinek közös felelőssége 1986 óta az európai szociális párbeszéd egy sor „közös véleményt” vagy közös politikai nyilatkozatot eredményezett, amelyek közül sok az oktatással és a képzéssel foglalkozott. 2002-ben az ETUC, az UNICE/UEAPME és a CEEP (Állami Vállalatok és Közszolgáltató Vállalatok Európai Központja) elfogadta a „cselekvési keretet

• Készségek és képesítések elismerése és elismertetése, beleértve a másutt is hasznosítható képzettségek rendszerének biztosítását és az elismert diplomák közötti kapcsolatok és kapcsolódási pontok azonosítását. • Információ, támogatás és tanács munkavállalók és vállalkozások számára. • Az összes rendelkezésre álló erőforrás mozgósítása a képességek egész életen át tartó fejlesztéséhez az összes fél bevonásával (vállalkozások, közigazgatási szervek és szociális partnerek), valamint a finanszírozási források – különösen az Európai Szociális Alap – hatékony kezelése. ETUC/ UNICE/UEAPME és CEEP: „Cselekvési keret a képességek és képesítések egész életen át tartó fejlesztéséhez”, 2002.

15

a képességek és képesítések egész életen át tartó fejlesztésére”. Ez a szociális partnerek részéről jelentős részvételt jelent az egész életen át tartó tanulás terén. Nemzeti és európai szinten kötelezi a szociális partnereket, hogy együtt dolgozzanak a képességek fejlesztésén és a képesítések megszerzésén, valamint az egész életen át tartó tanulás fő szempontjain. Az európai szociális partnerek évente ellenőrizték a fejlődést, és 2006-ban egy átfogó értékelést végeztek erről a munkáról. A jelentés több mint 350 kiválasztott szociális partner kezdeményezéseinek hatását elemezte.

16


Képzés a kkv-kban – A fő kihívások A kkv-kra jellemző képzési kihívások Az EU bővítése és a globalizáció keretében felerősödött külföldi verseny közepette manapság a kkv-szereplők Európa-szerte az innovációs képességük javításának szükségességét és a képesítések és készségek frissítését tekintik a legnagyobb kihívásnak. Fontos megjegyeznünk azt is, hogy ezzel a kihívásA szakképzett munkaerő hiánya az EU-ban a kkv-k több mint egyharsal nemcsak a nagyobb kkv-knak, hanem mada számára jelent problémát. a mikrovállalkozásoknak és a kézműves ágazatnak is szembe kell néznie. Különösen a kkv-k innovációs képessége igényel komplex készségeket, hálózatokat és folyamatokat. Ebben az összefüggésben azt is kiemelték, hogy nem jelent igazi alternatívát az európai kkv-k azon stratégiája, hogy árszinten versenyezzenek az alacsony bérszínvonalú országokkal. A költségversenyt jelenleg a feltörekvő országok nyerik meg, még akkor is, ha figyelembe vesszük az európai munkavállalók jobb termelékenységét. Itt kell megjegyeznünk, hogy a kkv-k már most végeznek szakképzést, ennek ellenére sok munkavállaló hagyja el a kkv-kat a nagyvállalkozásokban kínált, jobban fizetett pozíciókért, így a képzés költségeit a vállalkozás viseli anélkül, hogy élvezhetné annak hasznát. A legfrissebb felmérések kiemelték, hogy a vállalkozás mérete szerint jelentős eltérések vannak az alkalmazottaknak nyújtott képzések részvételi arányában. Általában a részvételi arányok a nagyvállalatokban sokkal magasabbak, mint a kisebb vállalkozásokban. Ugyanakkor nagy különbségek tapasztalhatók az egyes európai országok között is. Az északi országokban vannak a legmagasabb arányok, míg Dél-Európa és a közép- és kelet-európai országok mutatják a legalacsonyabb részvételi arányokat. A képzés és a további képesítések arányairól szóló hivatalos statisztikák csak részben tükrözik a valóságot a kkv-kban folyó képzés tekintetében. Különösen a kisvállalkozói ágazat esetében a képzés gyakran informális képesség- és készségfejlesztés, valamint munkahelyi képzés (on-the-job training) formájában valósul meg. A hivatalos statisztikák ezek közül egyiket sem veszik figyelembe. Egyértelműen testre szabott megoldásokra van szükség. Amint azt az Európai Kkv-Figyelő legújabb felmérése bemutatja, a szakképzett munkaerő hiánya az EUban – jelentős különbségekkel – a kkv-k több mint egyharmada számára problémát jelent. Míg úgy tűnik, hogy a probléma a legkevésbé Hollandiában és Németországban elterjedt (a megkérdezett vezetőknek csak 20–25%-a jelentette), a többi országban a vezetők majdnem háromnegyedének súlyos aggodalmat okoz (72% Litvániában, 50% Észtországban és több mint 50% Görögországban, Romániában és Finnországban). A meghirdetett állások betöltése miatt problémákkal küszködő kkv-kkal kapcsolatban a felmérés kiemeli, hogy ezek a kkv-k elsősorban a szakképzett munkaerő szűkössége miatt panaszkodnak. Az EU-ban működő kkv-k 28%-a ezt tünteti fel elsődleges problémájának a toborzás tekintetében. Ha a szakképzetlen munkaerőhöz való korlátozott hozzáférés (5%) problémáját is figyelembe vesszük, világossá válik, hogy az európai kkv-k egyharmada keményen küzd, hogy a szükséges emberi erőforrásokat megtalálja. Habár a kkv-k vezetői azt is megemlítik, hogy a jelöltek által elvárt magas bérszínvonal is komoly problémát jelent a toborzáskor, a legfontosabb akadályt mégis a szakképzett és szakképzetlen munkaerő szűkössége jelenti. Amint azt a grafikon mutatja, a munkaerő hiánya egy kivételével valamennyi európai gazdaságban jelentősebb probléma, mint a magas bérszínvonal. A szakképzett munkaerő, az általános képzettségi szint és a folyamatos képzéshez való hozzájutás döntő fontosságú ezen a téren.

A meglévő képzési ajánlatokat és programokat hagyományosan a nagyobb vállalatok szempontjából tervezik és szervezik, és ezek egyszerűen nem illeszkednek a kisebb vállalatok szervezeti igényeihez.

17

Fő toborzási probléma (a két leggyakrabban említett nehézség) 60 Bérszínvonal 50

Munkaerő szűkössége (szakképzett + szakképzetlen)

40

30

20

EU15

EU25

FR UK PT

EU27

LT EE FI RO MT NO LV TR IE EL PL SK SI AT IS ES

12 új tagállam

0

10 új tagállam

10

LU CZ SE DE IT BG DK CY NL BE HU

Forrás: Eurobarométer: Európai Kkv-Figyelő, 2007.

Gyakorlati kihívások jegyzéke A képzés és a készségek fejlesztése során a kkv-k számos igencsak sajátos gyakorlati és szervezési problémával szembesülnek: Hogyan határozzanak meg egy olyan képzési programot, amely a vállalat konkrét igényeihez alkalmazkodik? Hogyan finanszírozzák a tanfolyamokat? Hogyan szervezzék a képzést, például a a továbbképzést a mikrovállalatok alkalmazottai részére, ahol mindennap szükség van valamennyi munkavállalóra? Hogyan vonzzák a szakképzettebb fiatalokat? Jelenleg ezekkel a tipikus problémákkal kerülnek szembe a kkv-k Európa-szerte, ha képzésről és készségfejlesztésről van szó. A kkv-k, és különösen a mikro- és kisvállalkozások, külső és belső korlátokkal és akadályokkal is szembesülnek az alapképzettségük fejlesztése tekintetében. Továbbá, vannak pénzügyi és szervezeti korlátok is. A mikrovállalatok és kis cégek nehezebben találják meg az alkalmazottaik képzéséhez szükséges pénzügyi forrásokat. Nincsenek meg az eszközeik ahhoz sem, hogy hosszabb tanfolyamokra küldjék a gyakorlottal rendelkező személyzetüket és munkavállalóikat. A piacon rendelkezésre álló képzési programok és módszerek nagy általánosságban nem igazodnak az ilyen típusú vállalatok méretéhez és igényeihez. Az alábbi alszakaszok azon akadályokra és kihívásokra összpontosítanak, amelyekkel az európai kkv-k a mindennapi életben szembesülnek, és ötletet adnak a lehetséges megoldásra. Sikeres megoldásokat kínáló 50 helyes gyakorlat alapján ezek a szakaszok innovatív megoldásokat ismertetnek minden egyes gyakorlati kihívás kezelésére, megadják a siker elengedhetetlen tényezőit, és egyéb tanulságokkal is szolgálnak az átruházhatósággal kapcsolatban. Az egyes kihívásokat három alapvető szempont köré csoportosítottuk: • A kkv-képzések belső korlátainak és akadályainak kezelése • A megfelelő képzési módszerek és technikák megtalálása • A kompetenciafejlesztés aktuális és strukturális kihívásainak kezelése

18


A gyakorlati kihívások és teljesítménymutatók (benchmarks) áttekintése A kkv-képzések belső korlátainak és akadályainak kezelése • Szervezeti korlátok és akadályok • Pénzügyi eszközök és képzési erőforrások • HR- és szakképzés-fejlesztési politika/tervek/előrejelzés • Képzési igények felismerése (a vállalkozók/vezetők és alkalmazottak részéről) • Közös pénzalap létrehozása és a kkv-k együttműködése a képzés és a kompetenciafejlesztés terén Megfelelő képzési módszerek és technikák • A kkv-k konkrét igényeire irányuló képzési módszerek, mint pl. a munkahelyi képzés, munkahelyi rotáció stb. • Képzés és kompetenciafejlesztés a vezetők/vállalkozók számára • Informális készségek és képesítés elismertetése A kompetenciafejlesztés aktuális és strukturális kihívásainak kezelése • Demográfiai változás és a munkaerő elöregedése • Toborzás/fiatalabb és szakképzett munkavállalók vonzása • Kompetenciafejlesztés a nemzetközivé válás keretében • A nemek közötti egyenlőség és a nők lehetőségeinek javítása, illetve kezelése

19

II. rész

Képzés a kkv-kban – Gyakorlati útmutató és teljesítménymutatók


1. A kkv-képzések belső korlátainak és akadályainak kezelése „Csak három alkalmazottam van. Hogyan küldhetnék el közülük kettőt egy képzési központba?!”

1.1. MEGOLDÁSOK SZERVEZÉSI PROBLÉMÁKRA ÉS KORLÁTOKRA Összefoglaló A szervezési problémák és korlátok leküzdése elengedhetetlen előfeltétele annak, hogy a kkv-k aktívabbak lehessenek a készségfejlesztés és a képzés terén. Amint azt a példák és a helyes gyakorlat tapasztalatai ebben a szakaszban mutatják, számos innovatív megoldás és eszköz létezik a szervezési kihívások és feladatok kezelésére. Például olyan újfajta képzési formák, mint az elektronikus tanulás (e-tanulás), a nyitott tanulás és a távoktatás, illetve külső coachok támogatása segített sok európai kkv-nak az ilyen problémák kezelésében. A „Csináld magad segélycsomag” és a „Jövő virtuális klinikája” online platformként szintén hatékony eszközök. Ahogy az ebben a szakaszban említett példáink mutatják: a kkv-k számára a képzéssel kapcsolatos szervezési problémák és korlátok kezelésére nincs egyedüli jó megoldás – az adott vállalkozás/ ágazat/régió stb. sajátos feltételeinek és kereteinek megfelelő gyakorlati válaszokat kell adni.

A helyes gyakorlat tapasztalatai Hogyan tudnak a kkv-k sikeresen megbirkózni a napi munkájukkal, miközben képzést szerveznek alkalmazottaik számára? Vegyük például Lotaringiát, Északkelet-Francia Nyitott tanulás és távoktatás egy francia vállalatnál – a tanfolyamok országból, amely korábban vezető iparvidék volt. Ez a munkahelyen zajlottak. egyben olyan zöld régió, ahol rengeteg százéves erdő és fűrésztelep áll. Ezek a vállalatok hagyományosan kis- vagy középvállalkozások. A közelben nincs olyan képzési központ, amely erre az iparágra specializálódik, és nincs könnyen elérhető közlekedési lehetőség az alkalmazottak részére. Ezenfelül, ezek a vállalatok nehézségekkel küzdenek a szakképzett munkavállalók toborzása terén is. Ezért olyan embereket vesznek fel, akik ezen a területen nem rendelkeznek konkrét szakképzettséggel vagy tapasztalattal, így kénytelenek betanítani őket. De hogyan tegyék ezt? Néha nem látni a fától az erdőt. Ezért külső segítségre és tanácsra van szükség. Három kis fűrésztelepet egy képzési intézmény segített a munkavállalóik képzésére irányuló megfelelő intézkedések végrehajtásában. Az első elektronikus tanulási tevékenységet 2003-ban indították be. Ez a túlságosan „könyvszagú” és túl elméleti megközelítés miatt nem volt sikeres, és a képzési egységek sem voltak szinkronban. A vállalatok kevesebb elméleti ismeretet és több gyakorlati képzést akartak. A sikertelenség másik oka az volt, hogy a képzés megkezdése előtt nem választották el egyértelműen a munkaidőt és a képzés idejét. Ezeket a problémákat figyelembe véve az új program konkrét tartalmakra összpontosított, és a munkavállaló, a munkáltató és a képzési központ „egyéni képzési megállapodást” írt alá. Ez a megállapodás meghatározta a képzés körülményeit és minden egyes fél kötelezettségeit. A kiválasztott módszer a nyitott tanulás és a távoktatás Szakmai segítség és a rugalmas vezetés megvalósítása a válvolt. A tanfolyamok a munkahelyen zajlottak. Ez volt az lalaton belül első konkrét válasz a vállalat szervezési kérdéseire. Az alkalmazottak rendszeresen munka után vettek részt ezeken a tanfolyamokon (232 óra). A gyakorlatban a távoktatás azt jelentette, hogy az alkalmazottak összegyűltek egy számukra kijelölt szobában a vállalat telephelyén, és csatlakoztak 23

az internethez, hogy olyan élő tanfolyamokon vegyenek részt, amelyeket egy másik városban tartózkodó oktatók tartottak. A kommunikáció videokonferencia útján zajlott. A GRETA (a képzési központ) kölcsönözte a vállalatok részére a számítógépeket, fejhallgatókat és webkamerákat. Az eset tipikus példája egy hatékony és innovatív ad hoc megoldásnak, amely figyelembe veszi a vállalatok igényeit és a helyben rendelkezésre álló megoldásokat. Ezek a fűrésztelepek előre látták a változást, és gyorsan reagáltak, mivel a képzésbe kívántak befektetni. De felmerültek olyan szervezési kérdések is, amelyek hátráltathatták volna a projektet. Ezt a projektet tulajdonképpen egy hatékony közvetítő szervezte, aki képes volt azonosítani a vállalat igényeit, és testre szabott megoldást kínált.

A TAS for Agriform projekt keretében heti összejöveteleket tartottak közös vagy magán- (vállalati/ házi) találkozóhelyeken, az idénymunkákkal és a gazdák napi kötelezettségeivel összeegyeztetett időpontokban.

A képzésnek kellően rugalmasnak és innovatívnak kell lennie ahhoz, hogy a kkv-kban fennálló szervezeti akadályokat tekintetbe vegyék. A „TAS for Agriform” projektet kifejezetten annak érdekében dolgozták ki, hogy számításba tudják venni a vállalkozók és a munkavállalók időkorlátait, amelyek még inkább problémát jelentenek a kis mezőgazdasági vállalatokban. Luxemburgban a Folyamatos Szakképzési Fejlesztés Nemzeti Intézete (National Institute for the Development of Continuous Vocational Training) 4 napos képzéseket kínál, amelyet – a vezető által irányított kíséretet, útmutatást és coachingot is beleértve – 3-4 hónapra is eloszthatnak. Az érintettek rendkívül nagyra értékelik ezt a rugalmasságot. És a munkaszervezést sem zavarja. Ahogy egy luxemburgi kkv igazgatási igazgatója megjegyezte: „Szervezési szempontból nekem tetszett a négy képzési nap négy hónapos időszakra történő elosztása, mert másképp nagy nehézségeket okozott volna a tanfolyamok és a munkám összeegyeztetése, mivel az egyes képzésekre felkészülés is szükséges. Ezenfelül ez a hosszú időszak lehetővé tette számomra a többi résztvevő megismerését is.” A változásra való felkészülés a kulcs a kkv-k sikeréhez. A többi vállalattól eltérően ők azonnal megérzik a változás negatív hatásait. E tekintetben a kkv-kat segíteni és támogatni kell az elkövetkezendő változással kapcsolatos szervezési kérdésekben. Az alábbi projektek célja, hogy különböző, de mindenképp innovatív módon segítsenek a kkv-knak a változásra való felkészülésben és annak hatékony kezelésében. Külső tanácsadóknak kellene támogatniuk például a kkv-k azon képességét, hogy alkalmazkodjanak és rugalmasak legyenek.

3-4 hónapra kiterjedő tréningek

A rugalmassági coaching kezdeményezés Ausztriában szakmai segítséget és a vállalat rugalmas vezetésének megvalósítását kínálja. Az úgynevezett rugalmassági csapat által kínált szolgáltatások tartalmaznak egy maximum 15 napos tanácsadást, amely során a vállalatok azon képességét fejlesztik, hogy önállóan tudják kezelni a jövőbeli problémákat. A finnországi 4T program vagy a németországi MicroInnoChange projekt szintén szervezési tanácsadást, útmutatást és eszköztárat kínál a helyi kkv-knak. A MIC projekt révén egy „Csináld magad segélycsomagot” bocsátanak a cégtulajdonosok rendelkezésére, akik ezután egyszerűen jövőorientált stratégiákat használhatnának a napi üzletvezetési tevékenységük során. A rugalmassági coaching Ausztriában egy vállalatnak készített tanácsadási projekttel indult, majd egy sikeres, országos munkaerő-piaci eszközzé alakult át, amelyet az Osztrák Foglalkoztatási Hivatal finanszíroz. A vállalatokkal az Osztrák Munkaügyi Hivatal (AMS) veszi fel a kapcsolatot. A szolgáltatás – amely maximum 15 tanácsadási napot tartalmaz (körülmények elemzése, egy egyéni rugalmassági stratégia kidolgozása stb.) – a résztvevők számára díjmentes. A rugalmassági csapat az emberi erőforrásokkal kapcsolatos 7 területen kínál know-how-t: 1) diverzitásmenedzsment, 2) produktív öregedés, 3) mobilitás, 4) munkaidő, 5) rugalmas munkaerő 6) továbbképzés és további képesítések, 7) szervezés. Példák konkrét eszközökre: évesmunkaidő-modell, korai figyelmeztető rendszer a kereslet ingadozására; tanácsadás új munkalehetőségekről nők számára; intézkedések a szülési szabadságról visszatérő nők számára és a szülők részmunkaidős foglalkoztatására vonatkozó szabályozások.

24

A finn 4T program kidolgozta a „Jövő virtuális klinikáját”, amely egy olyan online platform, amely különböző cselekvési tervekről nyújt áttekintést a kkv-k számára. A vállalatok megkereshetik a számukra megfelelő eszközöket, amelyek abban segítenek nekik, hogy jobban megértsék a változásokat, és reagálni tudjanak rájuk. A siker fontos kulcsa lehet olyan helyi hálózatok kiépítése, amelyek célja a kkv-k szervezési ügyekben való segítése. Olaszországban a LISP és az O2K projekt esetében konkrét részt vevő testületeket (fórumokat) állítottak fel ezeknek a helyi hálózatoknak az irányítására, illetve koordinálására. A LISP projekt esetében a „körzeti bizottságok” vitaplatformként szolgálnak az önkormányzat és a szociális partnerek között.


A kis vállalatok számára egy általános keret megteremtésére lehet szükség, amely elgondolkozásra készteti őket saját szervezeti és a képzési politikájukat illetően. Pontosan erre a szempontra irányul a Small Firms Initiative (Kis cégek kezdeményezése) az Egyesült Királyságban. A kezdeményezés kis cégek számára nyújt pénzügyi támogatást a helyzetük és a szükséges szakképzettségek konkrét elemzésére. Ezután a részt vevő vállalatoknak segítettek kidolgozni egy képzési és egy üzleti tervet. Ennek átfogó célja, hogy arra ösztönözzék a kkv-kat, hogy az „Investors in People” (Befektetés az emberekbe) programot keretként használva (lásd az alábbi bekeretezett részt) képzésben vegyenek részt. Ez a program az alkalmazottaik készségfejlesztésébe befektető szervezetek számára előírt szabvány. A fő cél, hogy felhívja a figyelmet a képzés fontosságára, kihangsúlyozza az egész életen át tartó tanulás lehetőségeit a kkv-k körében, valamint megmutassa, hogy a kkv-kat nem szabad ebből kizárni.

Az Investors in People szabvány (Egyesült Királyság) Az Investors in People szabványt az 1990-es években vezették be az Egyesült Királyságban, és a legmagasabb szintű szabványként ismerték el, és ezen a területen a helyes gyakorlat fő példájának tekintették. A szabvány iránymutatások sorozata, amelyek segítenek a vállalatok működésének javításában, függetlenül azok méretétől vagy a szervezeti típusától. Ahogyan az Investors in People weboldalán is szerepel: „Önnek a többi szervezettel azonos kritériumoknak – vagy »mutatóknak« – kell megfelelnie, de a szabvány elfogadja, hogy ezt a maga módján tegye meg. Az Investors in People felismeri, hogy a szervezetek különböző eszközöket használnak a céljaik munkavállalóikon keresztül történő eléréséhez. A szabvány nem ír elő egy egyedüli módszert, hanem olyan keretet biztosít, amely segít Önnek megtalálni a legmegfelelőbb eszközt arra, hogy az alkalmazottai révén sikert érjen el.” Az eszközök a szabvánnyal történő munkához díjmentesen hozzáférhetők. Az Egyesült Királyságban ma már több mint 30 000 szervezetet ismernek el „Investors in People” szervezetként, és ezek az egyesült királyságbeli iparágak széles körére kiterjednek. Az Investors in People elképzelését követve az Egyesült Királyság kormánya lendületet adott a kis cégeknek, amelyek hagyományosan nem foglalkoznak annyit a képzésekkel, mint a középés nagyvállalkozások. A Small Firms Initiative a legfeljebb 49 alkalmazottal rendelkező vállalatokat ösztönzi az Investors in People szabvány alkalmazására. A kis cégeket arra ösztönzik, hogy elemezzék a szakképzettségüket, majd az üzleti fejlődés elősegítése érdekében megfelelő képzésen vegyenek részt. Lásd http://www.investorsinpeople.co.uk/.

A siker tényezői és az átruházhatóság fő elemei • A csapdák elkerülése: Noha a szakképzés és képességfejlesztés tekintetében számos program és kezdeményezés létezik – elektronikus tanulás, „nyitott” tanulás vagy távoktatás útján –, jelentős csapdái is lehetnek, elsősorban az olyan képzési programok, amelyek a vállalkozás szintjén nem tükrözik a valós igényeket és gyakorlati előfeltételeket. • A valós igények felé fordulás: Ezért a siker érdekében az ilyen programokat már kezdettől fogva – azaz már a tervezés és programozás szakaszában – be kell ágyazni és meg kell gyökereztetni a helyi vállalkozói közösségben. • Közvetlen kapcsolatok: A mikro- és kisvállalatok tekintetében a képzéssel, kompetenciafejlesztéssel és innovációval kapcsolatos szervezési korlátok és a rugalmasság hiányának kezelése érdekében a helyi és ágazati szakmai és képzési intézményeknek, valamint a közigazgatási szerveknek közvetlen csatornákat kell kifejleszteniük a vállalkozáshoz, akár tanácsadás, coaching vagy aktív helyi kapcsolatépítés révén. A siker elengedhetetlen feltétele a kkv-k programokba és keretrendszerekbe történő közvetlen bevonása.

A helyes gyakorlat eseteire vonatkozó referenciák áttekintése A helyes gyakorlatról készült dokumentációnkban bemutatott gyakorlatok alábbi esetei ebben a témakörben is érdekesek: • Rugalmas biztonság (Flexicurity) coaching vállalatok számára (AT01) • REINO – Megújítás és innováció a mikrovállalkozások átadásában (FI02) • Képzési igazolvány (FR05) • Nyitott tanulás és távoktatás négy fűrésztelepen (FR03) • A magyar Ipartestületek Országos Szövetsége (IPOSZ) (HU01) • Skillnets kezdeményezés (IE01) • TAS for Agriform (IT03) • Vállalati Képzési Alap (PL02) • IEFP (PT01) • Útmutatás a munkahely átruházásához (SE02) • Train to Gain („Képezz, hogy nyerj!”) (UK02)

• Koncentráció és partnerkapcsolat: A vállalkozások vezetőin és tulajdonosain kívül nemcsak a képzési intézményeket és finanszírozási forrásokat kell összehozni, hanem a kkv-kat képviselő kulcsfontosságú szereplőket is, különösen a kézműves és/vagy kereskedelmi kamarákat, valamint a munkáltatók és a szakszervezetek szövetségeit. Gyakran egy teljes odaadással megvalósított program többet ér, mint öt olyan program, amelyeket csak a finanszírozási lehetőség miatt valósítottak meg.

25

„Még ha akarnám, sem engedhetném meg magamnak a képzés költségeit.”

1.2. PÉNZÜGYI ESZKÖZÖK ÉS KÉPZÉSI ERŐFORRÁSOK Összefoglaló A pénzügyi eszközök hiánya gyakran az egyik legnagyobb nehézség, amellyel a kkv-k a képzéssel kapcsolatban szembesülnek. A kkv-knak azonban sokféleképpen segíthetnek. Ebben a fejezetben például a speciális adóbehajtó intézményeket vagy egyéb állami szervezeteket emeljük ki a kkv-s képzések tekintetében. De ezek, illetve a pénzügyi támogatás más formái általában nem elegendők: Ezért fontos, hogy a kkv-vezetőket, alkalmazottakat vagy vállalkozókat másképpen is támogassák, például olyan esetekben is, amikor állami támogatást vagy európai finanszírozást keresnek, mivel az információhoz való hozzáférés gyakran bonyolult. Az állami támogatás hatással lehet az ezzel kapcsolatos szervezeti kérdésekre is. Például a vállalatot kárpótolhatják egy alkalmazott távollétéért. Annak érdekében, hogy nagyon alacsony, esetleg nulla költséggel tegyék lehetővé a tréninghez való hozzáférést, sok európai országban utalványokat vezettek be és teszteltek le. Ezek egyik legnyilvánvalóbb előnye az egyszerűségük és a képzési igények tudatosítására gyakorolt pozitív hatásuk. Végül fontos megjegyeznünk, hogy a képzésnek nem kell feltétlenül drágának lennie ahhoz, hogy jól működjön. Informális tréningformák vagy munkahelyi tréningformák is tökéletesen kezelhetik a szakképzési és kompetenciafejlesztési igényeket. Ezeket azonban jól kell szervezni: egyértelműen azonosítani kell az igényeket és a célkitűzéseket.

A helyes gyakorlat tapasztalatai A kkv-k tréninggel kapcsolatos problémái között nyilvánvalóan a pénzügyi problémák vannak túlsúlyban. „Még ha akarnék is képzést nyújtani, nem engedhetném meg magamnak a költségeit” – érvelnek gyakran a kisvállalatok vezetői. Egy alkalmazottat több hétre képzési központba küldeni költséges, még akkor is, ha a költség egy része már esetleg fedezve van (például a béreket terhelő adókkal). A képzési intézkedések céljából speciális adók behajtására és az egyes ágazatok számára szükséges képzés meghatározására jogosult együttes behajtó szervek szerepét ki lehet terjeszteni arra, hogy ösztönzőket és ingyenes programokat ajánljanak fel az érintett vállalatoknak. A képzés és a szakképzési fejlesztés finanszírozásának egy különlegesen érdekes módja a HRDA (Humánerőforrásfejlesztési Bizottság) esete Cipruson. A törvény szerint az úgynevezett „HRDA-adókivetés” minden olyan ciprusi vállalkozásra vonatkozik, amely a bérjegyzékének 0,5%-ával hozzájárul a HRDA-alaphoz. Ennek a félig állami szervezetnek a fő feladata, hogy tréningeket támogasson, és segítse a képzési infrastruktúra intézményét. Minden félévben Ciprus valamennyi képzési intézménye benyújtja a HRDA-nak az állami támogatásra vonatkozó kérelmét. Ciprus esetében minden vállalat automatikusan és rendszeresen költségvetési keretet különít el a képzésre és a készségfejlesztésre. Ez a rendszer a szigeten sikeres volt a szakképzések fejlesztésében. Ebben a projektben figyelemre méltó a szociális partnerek sikeres együttműködése. A képzési intézkedések céljából speciális adók behajtására és az ágazatok számára szükséges képzés meghatározására jogosult együttes behajtó szervek

Franciaországban az Agefos-PME egy, a kkv-k iránt elkötelezett behajtó szerv. Számos innovatív eszközt dolgozott ki azzal a céllal, hogy megkönnyítse számukra a képzéshez való hozzáférést. Az Agefos-PME regionális ügynökségei által javasolt kezdeményezések között van a „Képzési csomag” (Pass’ Formation). Ez egy sor olyan képzési modul, amelyet időnként teljes mértékben az Agefos-PME finanszíroz, vagy nagyon alacsony költség ellenében kínál (például napi 200 euróért) tagjai számára (az ESF, az állam és az önkormányzatok részvételével). Ami ennél is fontosabb, hogy az Agefos-PME a képzés során a bérek 100%-át, valamint minden további költség 100%-át fedezi (utazás és szállás). A szervezési akadályok leküzdése érdekében a képzési modulok rövidek, maximum ötnaposak. A képzési szakaszok tartalmát kife-

26


jezetten a kkv-k részére tervezték: menedzsment, HR, kereskedelem, nyelvek, jog stb. Az MCAST (Máltai Művészeti, Tudományos és Technológiai Középiskola) és a Malta Chamber of Commerce, Enterprise and Industry Diploma in Manufacturing Excellence (Máltai Ipari és Kereskedelmi Kamara – Gyártási Kiválóság diploma) programjának résztvevői 100%-os visszatérítést kapnak jövedelemadó-jóváírás formájában, míg az alkalmazottaik díjait támogató vállalatok 17,5%-os vállalati adójóváírásban részesülnek. Néhány egyesült királyságbeli programban (Small Firms Initiative és Train to Gain, kapcsolódva az Investors in People kezdeményezéshez), a pénzügyi ösztönző nagyon erős. A Train to Gain programban a vállalatot kárpótolják, ha az alkalmazottak képzés miatt hiányoznak. A német Szövetségi Foglalkoztatási Hivatal által beindított WeGebAU projekt nagyon hasonló ösztönzőt kínál. A WeGebAU egy olyan megelőző program, amelynek célja, hogy csökkentse az idősebb munkavállalók és az alacsony szakképzettségű munkavállalók kiszolgáltatottságát a munkanélküliség kockázata tekintetében. A WeGebAU arra összpontosít, hogy támogassa a kkv-kat az alkalmazottaik képzésében és további képesítések szerzésében. Jelenleg sok vállalat kimondottan a szakképzett munkavállalókban szenved hiányt. A WeGebAU által kínált pénzügyi segítségnek köszönhetően a munkavállalók könnyen hozzá tudnak jutni különböző képzési programokhoz annak érdekében, hogy meghatározott képesítéseket szerezzenek. A kkv-k alacsony képzettségű alkalmazottai az egyik ilyen célcsoport (az idős munkavállalók mellett). A vállalatot ebben az esetben is kárpótolják a társadalombiztosítási költségek miatt és a képzési intézkedésekben részt vevő alkalmazottak távollétéért. Ez azt jelenti, hogy a fennmaradó probléma nem pénzügyi, hanem inkább szervezési természetű (lásd 1. fejezet). Ha egy alkalmazott hiányzását előre látják, a vállalat megállapodhat a helyi hálózatokkal (ha vannak ilyenek), hogy módosítsák a szervezést, és vegyék figyelembe a hiányzást. Egy másik megoldás a munkahelyi rotáció lehet a többi vállalattal együttműködve. Ezt az elképzelést egy helyi szinten szintén működő irányító testületnek kell vezetnie. Pénzügyi ösztönzők a (regionális) kormányzattól

Az utalványokat egyre inkább a kkv-k részére szervezett képzések ösztönzésére használják. Belgiumban és Németországban például sikeresen vezették be az utalványokat a folyamatos képzéshez jutó kkv-s alkalmazottak részarányának növelésére.

Pénzügyi problémák megoldása és akadályok leküzdése utalványokkal, csekkekkel…

Belgium Vallon régiójában a képzési utalvány, amelyet kezdetben kizárólag kisvállalatoknak szántak, ma már valamennyi 250-nél kevesebb alkalmazottat foglalkoztató vállalat számára hozzáférhető. Egy óra képzés költségét 50%ban támogatják. A vállalat különböző hitelesített képzési központok közül választhat, és az utalvánnyal közvetlenül nekik fizethet. A célkitűzés 2007-re 60 000 utalvány volt, plusz 75 000 „nyelvi” utalvány, összesen 9 millió eurós költségvetéssel. Ezt az utalványt közel 8000 vállalat használta. Az utalvány széles körű elismertségnek örvend, és más rendszerek (például a nyelvi utalványok) kidolgozására is alkalmazták. A 20-nál kevesebb alkalmazottal rendelkező cégek a vállalatok 87%-át képviselik, és az utalványok 70%-át használják fel; az 50-nél kevesebb alkalmazottal rendelkező cégek a vállalatok 96,5%-át képviselik, és az utalványok 87%-át használják fel. A kedvezményezettek (munkavállalók) száma 2007-ben 20 336 volt, a 2006-ban nyilvántartott 15 111-gyel szemben. Az értékelések azt mutatják, hogy a fizikai munkavállalók részvétele a képzésben az utalványnak köszönhetően nőtt. Németországban Észak-Rajna–Vesztfália szövetségi tartományban a Munkaügyi Minisztérium 2006-ban azzal a céllal kezdeményezte a képzésicsekk-programot, hogy a kkv-s alkalmazottak szakképzését és továbbképzését támogassa. Az átfogó célkitűzés az, hogy növeljék a munkavállalók alkalmazhatóságát és ennek következtében a kkv-k versenyképességét. A képzési csekk erősen ösztönzi a kkv-k alkalmazottait, hogy az egész életen át tartó tanulást a munkával töltött életük fontos részének tekintsék. A képzési csekk („Bildungscheck NRW”) az olyan egyéni pályázóknak nyújt pénzügyi segítséget, akik érdeklődnek a szakképzés és a tréningek iránt, illetve szükségük van rájuk. Minden résztvevő a képzés költségéből 50%-os állami támogatásra jogosult (maximum 500 euró). Az összeg másik felét a résztvevőnek vagy a vállalatának kell fedeznie.

A „Qualifizierungsscheck” Hessenben A hesseni szövetségi tartományban bevezetett „szakképzési csekk” az Észak-Rajna–Vesztfáliában használt képzési utalványhoz hasonló kezdeményezés. Bizonyos kategóriákban azonban különbözik az Észak-Rajna– Vesztfáliában bevezetett képzési utalványoktól: célirányosabb és pontosan meghatározott célcsoporttal rendelkezik: azon kkv-alkalmazottak, akik jelenlegi munkahelyükön hivatalos szakmai képesítéssel nem rendelkeznek, vagy 45 évnél idősebbek. Az egyetlen koordináló szervezet a „Weiterbildung Hessen e.V.”.

27

2006 és 2008 között több mint 130 000 tanácsadó ülés zajlott a vállalatoknál. 300 0000 képzési csekket osztottak ki az alkalmazottaknak. Egy felmérés szerint az összes résztvevő 86%-a pozitív visszajelzést adott a képzési csekk révén elsajátított új készségeik előnyeiről. Az utalványoknak sok előnye van. Ezek közé tartozik a kereslet és kínálat megfeleltetésében tanúsított hatékonyságuk, miközben tiszteletben tartják a választás szabadságát. A munkavállalók meghatározott csoportját célozhatják meg, akiknek szükségük van a képzésre (ennek végrehajtását lásd a német hesseni szövetségi államban, lásd fenti bekeretezett rész). Egy másik szempont a szabad választás. A képzési csekk például nincs semmilyen konkrét kurzushoz kötve, és számos szakképzési intézkedéshez felhasználható. Követelmény azonban, hogy a képzési központok akkreditáltak legyenek. A képzési csekkek másik előnye az elismertségük. Ennek eredményeképpen mindkét országban jelentősen növekedett az eszköz tudatos használata és általános pozitív értékelése. A képzéshez való hozzáférés még nyilvánvalóbbá válik, amikor a személy a kezében tarthatja a csekkfüzetet. De egy utalvány bevezetése önmagában még nem elég. A kkv-kban általános igény van támogatásra és útmutatásra az emberi erőforrások kezelése tekintetében. Ez egy jelentős probléma, és ez a következő fejezet központi témája.

A siker tényezői és az átruházhatóság fő elemei • Az intézkedéseknek egy átfogó igényfelmérésen kell alapulniuk: Néha az olcsóbb megoldások jobbak, mint a formális és drága iskolai képzés, feltéve, hogy az igényeket jól felmérték, és a munkáltatók elég minőségi információval rendelkeznek a számukra hozzáférhető képzésről és tanulási lehetőségekről. • Egyszerűség, rugalmasság és alkalmazhatóság: Fontos elkerülni az olyan megoldásokat, amelyek túl összetettek, mivel ezek nehezen megvalósíthatók. Az egyhetes tréningeknek nem kell szükségszerűen hétfőn kezdődődniük és péntekig tartaniuk: ez nem venné számításba az igénybe vevő ritmusát és igényeit. A képzésben alkalmazott rugalmasság (például ennek az öt napnak több hónapra történő elosztása) gyakran, különösen a mikrovállalatok igényeinek, jobban megfelel, mint más megoldás. Fontos azonban, hogy ez jó szervezésen alapuljon, ne pedig hirtelen döntésen. Itt a kkv-kat a finanszírozó testületek és/vagy maguk a képzés szolgáltatói segíthetik.

A helyes gyakorlat eseteire vonatkozó referenciák áttekintése • • • • • • • • • • • • •

Vallon régió – képzési utalvány (BE01) HRDA (CY01) WeGebAU (DE03) Képzési csekk NRW (DE05) Pew@re (DE01) SiGePool (DE02) Relanz@ (ES01) Pass Formation (FR05) INFPC (LU01) Renowator (PL01) Vállalati Képzési Alap (PL02) Train to Gain (UK02) Unionlearn (UK01)

• A képzésben részt vevő személyek béreinek fedezése: Sok esetben ez döntő tényező, mivel különösen a kisebb vállalkozások nem képesek pótolni egy tréningen részt vevő alkalmazott bérét. Ez kihangsúlyozza az állami támogatások fontosságát. Nagyon fontos, hogy a hangsúlyt a kiválasztás minőségére kell helyezni. A kkv-alkalmazottak kevésbé jutnak hozzá a képzéshez, mint a nagyobb vállalatok alkalmazottai. Az állami foglalkoztatási és képzési politikáknak arra kell összpontosítaniuk, hogy több eszközt tegyenek hozzáférhetővé a kevesebb lehetőséggel rendelkező munkavállalók számára. A bérük fedezése konkrét, hatékony válasz lehet a kkv-k igényeire. • Az utalványok biztosíthatják a képzési lehetőségek tudatos kihasználását: Leegyszerűsítik a folyamatot, míg részben vagy teljes egészében finanszírozzák a képzés költségét. Nagyon fontos azonban, hogy a képzés minőségét rendszeresen ellenőrizzék és értékeljék (akkreditációs intézkedések révén). Amennyire lehetséges, feltétlenül el kell kerülni a váratlan nyereséget és a szelekciós hatást. El kell kerülni azt a csapdát, hogy a legsürgősebben képzésre szoruló munkavállalók (kevésbé szakképzettek; idősebb munkavállalók, szerkezetátalakítás alatt álló vállalatok alkalmazottai stb.) ne legyenek alulreprezentáltak az ilyen programokon.

28


„Hogy van-e fogalmam arról, hogy egy év múlva milyen lesz a foglalkoztatás a vállalatomban? Egyáltalán nincs! Tudja, hogy megy ez a kkv-kban…”

1.3. HUMÁNERŐFORRÁS- ÉS KÉPESSÉGFEJLESZTÉSI POLITIKA Összefoglaló Habár az emberi erőforrások és az alapkészségek a mikro-, kis- és középvállalkozások számára a versenyképesség és a siker szempontjából a legfontosabb tényezők, sok kkv-ban a HR és a képességfejlesztés nincs szisztematikus módon megszervezve, illetve nem közép- vagy hosszú távú megközelítéssel tervezték. Ez a szakasz illusztrálja, hogy külső tanácsadó szolgáltatások, diagnosztikai eszközök és egyéb gyakorlati eszközök hogyan tudják támogatni vagy fejleszteni a humánerőforrásokat és a készségek fejlesztését. A „rugalmassági coachok”, „képzési brókerek”, közvetítők és segítők szintén pozitív befolyással lehetnek a kkv-k hosszú távú céljaira a képzés tekintetében. Az ilyen hatásköröket belsőleg is meg lehet szervezni, például egy olyan alkalmazott által, akit azzal a szereppel bíznak meg, hogy azonosítsa a képzési és képességfejlesztési igényeket a vállalaton belül, és aki javaslatokat tehet az alkalmazandó megoldásokra. Különösen, ha figyelembe vesszük sok kkv korlátozott személyzeti és pénzügyi erőforrásait, a „képesítő” vagy „tanácsadó” vagy „oktató” új szerepköre érdekes megoldás egy folyamatos HR-gyakorlat és szakképzés-fejlesztési politika megvalósítására. Döntő fontosságú azonban, hogy az ezzel a szereppel megbízott személy megfelelően felkészült és képzett legyen a „képesítő” szerepre.

A helyes gyakorlat tapasztalatai A meglévő menedzsmentmodellek és tanácsadási tervek főként a nagyobb vállalatokra koncentrálnak, és nem felelnek meg a kkv-k konkrét igényeinek. Az EU-ban azonban rengeteg kkv működik, és ezek képviselik az összes vállalat 99%-át. Sok esetben ezek a vállalatok hiányt szenvednek a szisztematikus humánerőforrás- és üzleti stratégiában; ezek elsősorban a napi üzletmenetre koncentrálnak, vagy egyszerűen nem férnek hozzá az aktuális információkhoz. A kkv-tulajdonosok gyakran túl elvontnak vagy túl bürokratikusnak minősítik a üzletvezetési eszközöket. A kkv-k általában magukra maradnak a humánerőforrás kezelésével, mivel sok vállalatban nincs meg ennek a kultúrája és gyakran hiányzik az információ, az eszközök, a szakértelem és a szükséges támogatás is.

A kkv-kat arra ösztönző projektek, hogy kifejlesszék saját kultúrájukat az egész életen át tartó tanulás és a készségek előrejelzése terén

E hátrány leküzdése érdekében az EU-ban számos projektet dolgoznak ki a kkv-k támogatására. Ezek közül néhányat a fenti szakaszban már bemutattunk. Ezek azt mutatják, hogy útmutatással és tanácsadással – és szükség esetén konzultációval – a kkv-k sikeresen tudják kezelni a kihívásokat. Ahogy a Plateforme RH (Franciaország) egy tanácsadója kiemelte, néhány vállalat hátrányba került a gazdasági fejlődése terén, mert nehézségeik adódtak a toborzással vagy a megfelelő képzési programok megtalálásával kapcsolatban. Mikor közelebbről megvizsgáltuk a helyzetet, kiderült azonban, hogy az innovatív megoldások valóban megvalósíthatóak voltak. Egy esetben lehetséges volt, hogy fokozatosan átszállítsák a munkavállalókat egy szerkezetátalakítás alatt álló kkv-ból egy másikba, amelynek munkaerő-toborzási igényei voltak. A platform segített az előbbinek, hogy átképezze a munkavállalóit, és felkészítse őket új feladatokra. Egy másik esetben egy kis elektromos vállalat keresett nagyon speciális képzést. Mivel ez a vállalat vezető helyet foglalt el egy különösen innovatív tevékenységi területen, nehéz volt az új munkavállalók részére megfelelő képzést nyújtó szolgáltatót találni. Innen jött az ötlet, amelyet a platform a kkv-val együttműködve dolgozott ki, miszerint a vállalatnál létre kell hozni egy házon belüli képzési központot. A vállalatot végigvezették az összes különböző lépésen. Egy másik példa a külső tanácsadó szolgáltatások pozitív hatásaira egy olyan kis vállalat esete, amely orvosi implantátumokat gyártott, és amelynek az átvételére már jóval azelőtt felkészültek, hogy az alapítója nyugdíjba vonult. Ezek a kezdeményezések hatékonyak, amennyiben segítettek a kkv-knak felkészülni a változásra és annak kezelésére.

Különböző kezdeményezésekre vállalkoztak, hogy növeljék a kkv-k vezetési képességét a változásra való felkészüléssel kapcsolatban.

Az ausztriai rugalmassági coaching egyik elsődleges feladata az volt, hogy megerősítse a vállalatok azon képességét, hogy egyedül tudják kezelni a felmerülő 29

problémákat. Ezzel az előretekintő és proaktív megközelítéssel sok vállalat egyedül is képes volt jobban felkészülni a változásokra. A MIC – MicroInnoChange projekt például négy országban és iparágban négy különböző megközelítést dolgozott ki a változás előrejelzésére és kezelésére: gépjárműipari beszállítók Németországban, gépgyártók Hollandiában, a fémfeldolgozó iparág Spanyolországban és ácsipar/fafeldolgozás Olaszországban (lásd a bekeretezett részt). Valamennyi eszköz egy egymást kiegészítő rendszert alkot, és a kkv-k konkrét igényeihez illeszkedik. A napi irányításra vonatkozó jövőorientált stratégiák megvalósíthatók a vállalatoknál.

MIC – MicroInnoChange: különböző megközelítések a változás előrejelzésére és kezelésére Két év alatt a projekt partnerei olyan eszközöket dolgoztak ki, amelyek lehetővé teszik a változásra való alapos felkészülést és az alábbiak jövőorientált megvalósítását: • a kkv-k napi vezetésében használt stratégiák (NL). A holland megközelítés létrehozott egy stratégiai eszköztárat, méghozzá úgy, hogy részletesen elemzett számos menedzsmenteszközt, hogy a kkv-k számára ideális megoldásokat megtalálja. Ezzel a segélycsomaggal az összes eszközt összhangba hozták, és könnyen érthetővé tették; • megközelítés a kkv tulajdonosai és vezetőségi tagjai számára (DE). A német megközelítés egy saját kezűleg alkalmazható eszköztárat kínált, amelyet a cégtulajdonosok egyszerűen használhatnak a vállalkozásuk, a piac és a környezet helyzetének elemzésére. Ez egy „segítség az önsegítéshez” eszköztárként szolgál; • megközelítés multiplikátor szervezetek számára: kamarák és egyesületek (ES). A spanyol szemlélet a tudatosság növelésére irányul az ágazatban működő lehető legtöbb vállalatban, valamint a multiplikátorok számára eszköztárat határoz meg; • vegyes megközelítés tanácsadók, multiplikátorok és kkv-tulajdonosok számára (Olaszország). A felkészülési eszközöket különböző esetekben alkalmazták, például Németországban egy gépjárműipari beszállító (35 alkalmazott) követett egy cselekvési tervet, amely a személyzet részére szánt tanfolyamok szisztematikus és jövőorientált megtervezését is tartalmazta. Olaszországban egy családi ácsműhely kkv (egy fiú- és egy lánytestvér voltak a tulajdonosok) egy tanácsadó segítségével hajtott végre egy változáskezelési folyamatot. Ez a folyamat a változásra történő felkészülésről és annak kezeléséről szóló tanfolyamot is magában foglalt. Lásd http://www.mic-project.org/download/microinnochange-brochure-2007.pdf.

Sok kiemelésre méltó projekt bizonyítja a vállalkozásokon belüli új, belső szerepkörök fejlődését, amelyek célja, hogy támogassák a vállalkozásokat az elfogadott emberierőforrás- és képzési politikák végrehajtásában. Ezeket a szerepeket bizonyos esetekben „képesítőnek”, „tanácsadónak” vagy „oktatónak” nevezik. Az Enabler („képesítő”) projekt minden bizonnyal az egyik legfontosabb projekt az európai kkv-k szakképzési fejlesztésének javítása terén. Egy sor működési elvet (az első rangfokozat maga a „képesítő” hatásköre) és technikát eredményezett. A projekt kiindulópontja az egész életen át tartó tanulást övező ellentmondás volt a hivatalos szinten erőteljes diszkurzív eszmények és a helyi, munkahelyi szinten (különösen a kkv-kban) megvalósuló gyenge alkalmazás között. Az Enabler projekt kezdeményezői olyan stratégiákat akartak tervezni, amelyeket a kkv-kban tanulási programok támogatására lehetne alkalmazni. Az egész életen át tartó tanulás kkv-kban történő bevezetésének sok akadálya van, de vannak rá megoldások is. Az elképzelés az, hogy ezeket az összetett megoldásokat „nem lehet fentről megszervezni, hanem alulról kell azokat kidolgozni”. (Idézet Összefoglalva: a Képesítő a kapcsolattartó személy tanulási kérdéa projekt weboldaláról.)

Az Enabler projekt: egy oktatócsomag segítségével képezik ki a kkv egy alkalmazottját, hogy a személyzet szakmai kompetenciájának és képzési igényeinek figyelembevételével segítse elő a kkv fejlődését.

Ezt tudomásul véve a projekt kezdeményezői egy új szerepkör létrehozását javasolták az európai kkv-kon belül: a Képesítő. „A Képesítő mindenekelőtt egy belső személy, a kkv egy alkalmazottja, akit egy oktatócsomag segítségével arra képeztek ki, hogy funkcionálisan segítse elő a kkv fejlődését a személyzet szakmai kompetenciájának és képzési igényeinek felmérésével. A Képesítő nem szükségszerűen oktatási 30

sekben, és támogat mindent, ami fontos a kompetenciafejlesztéshez. Képesítőnek olyan személyt választanak, aki fejlett kommunikációs és csapatépítő készségekkel rendelkezik. A Képesítő a személyzet tapasztalt tagja, jó hírnévnek örvend, és a vállalat minden szintjén megvan az alapja az erős kapcsolatok kiépítéséhez. A Képesítő: • egy belső személy: egy olyan alkalmazott, aki jól ismeri a vállalatot és a személyzetet; • kideríti, mire van szüksége a vállalatnak, és házon belüli képzést alkalmaz ezen igények kielégítésére; • kideríti, hogy a személyzet tagjai mit tudnak egymás számára nyújtani a képzés szempontjából, és/vagy külső segítséget szerez.


vagy kvalifikációs szakértő, de kellő hatáskörrel rendelkezik, hogy megállapítsa, mi az, amire a kkv-nak igazán szüksége van, és hogy megtalálja a legmegfelelőbb képzési eszközöket a cégen belül vagy kívül. Az Enabler oktatási csomag legjobban az olyan kisvállalatoknál működik, amelyeknél nincs HR, de valamennyi kkv-ra alkalmazható.” A Képesítőnek elemeznie kell a vállalkozás alkalmazottainak valós igényeit, és megoldásokat kell találnia ezekre az igényekre, nevezetesen a megfelelő képzési eszközöket kell megtalálnia a cégen belül vagy kívül. A Képesítő bonyolultabb ügyekben természetesen továbbra is külső tanácsadókra van utalva. Nagyon fontos, hogy a Képesítő először egy nagyon speciális és célirányos képzésben részesüljön az oktatási csomag révén. Miből áll ez az oktatási csomag? A csomag online hozzáférhető.2 Ez egyfajta eszköztár/kézikönyv, amely a legfontosabb területeket mutatja be a digitális tanulási tárgyak és képek kiegészítő tárával. Ez egy „egyedülálló oktatási csomag”, de egy online chat-szoba egészíti ki, ahol új és tapasztalt Képesítők oszthatják meg ötleteiket, illetve tapasztalataikat. Ez az oktatási csomag legjobban az olyan vállalatoknál működik, amelyeknél nincs HR, de valamennyi kkv-ra alkalmazható. Különböző képzési modulok állnak rendelkezésre: Az első segít felmérni a képzési igényeket a vállalaton belül. Ahogy a weboldalon olvasható: „A menedzsmentstratégia alapvető része, hogy tudjuk, pontosan mi rejlik a munkaerőben, és mit kell még fejleszteni a tudás növelése érdekében. A képzési igények olyan kompetenciák, amelyek lehetővé teszik egy vállalkozás számára, hogy a legjobb szintjén teljesítsen, és amelyek ugyanakkor a munkaerőn belül hiányoznak.” Ehhez az online eszköztár segítségével lehetővé teszik a hozzáférést olyan hasznos eszközökhöz, mint a „Hogyan készítsünk készségmátrixot?”. Az ilyen „Hogyan…” sorozat rendkívül hasznos lehet a Képesítő számára.

Képezzünk „Képesítőt” Az első képzési modul végén a cél az, hogy a résztvevő képes legyen: • elvégezni egy képzési igényfelmérést; • sikeresen megbeszélni a vezetőséggel és a munkavállalókkal a kompetenciafejlesztés szükségességét; • elemezni a vállalati munkaerő tudásának és gyakorlatának fennálló állapotát; • kideríteni, milyen kompetenciák hiányoznak (jelenleg és a jövőben); • meghatározni, kinek és melyik csapatnak milyen képzésre van szüksége; • érvényesíteni a külső oktatók és szakképzést nyújtó cégek képzési javaslatait.

Forrás: http://www.qualitysouthwest.co.uk/docs/How%20to%20-%20Prepare%20a%20Skills%20Matrix.pdf

2

http://test.berida.com/xldv/FrontEnd/Default.aspx

31

A második modul a képzési erőforrásokkal foglalkozik, és kitart amellett, hogy lehetséges más erőforrást is mérlegelni, mint könyveket, tanárokat stb. Ez számos ötletet ad. A következő fejezetekben azt is megmutatjuk, hogy a képzési erőforrások rendkívül sokszínűek lehetnek. A harmadik modul, a házon belüli képzés azzal foglalkozik, hogy a képzési igényeket hogyan lehet összehangolni az adott vállalaton belül hozzáférhető képzési erőforrásokkal, valamint azzal, hogy hogyan lehet mindezt megvalósítani. A motiváció fontos tényező, és a Képesítőnek coachként kell viselkednie. Ezeknek a tanácsadóknak vagy segítőknek a szerepe végső soron nagyon fontos, függetlenül attól, hogy a külső vagy belső erőforráshoz tartoznak. Igazi koordinátorai lehetnek egy olyan előretekintő megközelítésnek, amely valamen�nyi helyi szereplőt és érdekeltet magában foglalja. Bizonyos szempontból ez a kkv-kban folyó képesítés és önképzés új megközelítése. A „képesítési” tevékenység sikerének a jó szociális párbeszéd az előfeltétele.

A siker tényezői és az átruházhatóság fő elemei • A változással kapcsolatos innovációs vezetői képesség növelése: A változásra való felkészülésben és a perspektívák kidolgozásában segíthet az ágazaton belüli többi vállalattal vagy érdekelttel történő kapcsolatépítés. A szociális partnerek fontos szerepet játszanak az ilyen kapcsolatépítő struktúrák elősegítésében, szervezésében és koordinálásában. • Emberi erőforrások és szakképzési fejlesztési politika előfeltételei; új szerepkörök és új belső hatáskörök kidolgozása: A tervezést és a döntéshozatali folyamatokat könnyen és hatékonyan lehet támogatni olyan új belső hatáskörökkel, mint pl. a „segítők” vagy „képesítők”. Különösen a kkv szemszögéből nézve, ezek az új hatáskörök azért érdekesek, mivel a létező erőforrásokra és személyzetre támaszkodnak, és nem igényelnek kiterjedt és/vagy kiegészítő erőforrásokat. Fontos azonban, hogy a vezetőket és alkalmazottakat teljes mértékben támogassák, és bevonják az egész üzleti folyamatba, valamint hogy jól fel legyenek készülve a szerepük elvégzésére. • Közigazgatási szervek, kamarák, szakmai szervezetek és szociális partnerszövetségek: Ezek az intézmények fontos szerepet játszanak az új szerepkörök kidolgozásának ösztönzésében a kkv-kon belüli szisztematikusabb HR- és szakképzési fejlesztési politika vonatkozásában; pl. társadalmi kampányok és kísérleti alapok révén. A kkv-k az európai programok keretében új tapasztalatokat szerezhetnek. • Aktív tanulási didaktika és orientáció, a munkáltató elkötelezettsége az egész életen át tartó tanulás iránt és annak integrálása a vállalkozás minden területén: Ezek a siker döntő tényezői.

A helyes gyakorlat eseteire vonatkozó referenciák áttekintése • • • • • • • • • • • • •

Rugalmassági coaching vállalatoknak (AT01) Pew@re (DE01) Innomet (EE01) 4 T (FI01) Plateform RH (FR02) KEK GSEVEE (GR01) Skillnets (IE01) LISP (IT02) INFPC (LU01) Kkv-tanácsadás (RO01) SME ACTor (RO02) The Enabler (SE01) Útmutatás a munkahely átruházásához (SE02)

• Szoros és hatékony kapcsolatok a vállalkozáson kívüli, a képzés, HR- és munkaerő-fejlesztés területén munkavállaló szervezetekkel: Ezek a tényezők szintén elősegítik a sikert. Itt ismét fontos szerepük van a szociális partnereknek és egyéb szervezeteknek mint moderátorok, információszolgáltatók és „első fokon hozzáférhető” információs ügynökségek. Az igényfelmérésekhez használt „Hogyan…” útmutatók és eszközök stb. továbbá a HR- és szakképzési fejlesztési politikában a fejlesztések támogatásának fontos eszközei.

32


„Már 20 éve ezt a munkát végzem! Nincs szükségem képzésre…”

1.4. KÉPZÉSI IGÉNYEK FELISMERÉSE A MUNKAVÁLLALÓK ÉS A VEZETŐK RÉSZÉRŐL Összefoglaló Több okból – köztük egyes, az ágazat vagy a vállalat sajátosságából eredő, de minden bizonnyal a lehetőségek, információk és erőforrások hiányából is fakadó „kulturális” okokból – kifolyólag sok kkv-ban a képzéseket a vezetők, a vállalkozók és a munkavállalók sem tartják fontosnak. Különösen a kézművesipar mikro- és kisvállalataiban a képzést általában munka közben tartják, tudatosság és formalitások nélkül. Így a hagyományos osztálytermi képzés nem tűnik szükségesnek. A felismerések mindig a rendelkezésre álló lehetőségek készletétől függnek. Ezért ha gyakran ismételgetik, hogy „a meglévő képzési programok nem illeszkednek a kkv-khoz”, akkor ezt szó szerint kezdik értelmezni, ami azt eredményezi, hogy a kkv-k kevesebb képzési tevékenységet végeznek. Ezért fontos kihangsúlyozni, hogy sok példa van helyes gyakorlatra, különös tekintettel arra, hogy megfelelő képzést és készségfejlesztést tegyünk lehetővé a kkv-kban. Az ebben a szakaszban bemutatott példák a különböző kihívásokra különböző megoldásokat kínálnak: például egy vállalaton belüli képzési vagy szakképzettségi igényeket a kkv-khoz igazított eszközök alapján kell figyelembe venni. Egyéb példák a képzési igények felismerésének javítására: kezdeményezések és eszközök, amelyek a kkv-vezetőket, vállalkozók és munkavállalókat tájékoztatják a meglévő lehetőségekről, és egyúttal felhívják a figyelmet a képzési lehetőségekre.

A helyes gyakorlat tapasztalatai A kkv-kban a mindennapi feladatok nagy részét csak A kkv-k humánerőforrás-eszközökkel történő ellátása a képzési igénéhány ember végzi. Sok esetben nincs idő arra, hogy nyeik megítélésének módosításához elvont kérdésekre koncentráljanak. A felkészülés hiánya egy kvázi kulturális kérdés a kkv-k számára, amely többé-kevésbé a gyenge vagy nem létező HR-kultúrához és HR-eszközökhöz köthető. A piac hirtelen változásainak és a tudásalapú társadalom igényeinek kezelése érdekében segíteni kell a kkv-kat abban, hogy az egész életen át tartó tanulás szemléletével összhangban kidolgozzák a megfelelő képzés-fejlesztési politikákat dolgozzanak ki. Minden alkalmazott számára, legyen az idős vagy fiatal, biztosítani kell az egész életen át tartó tanuláshoz való hozzáférést. Számos kezdeményezés igyekszik felölelni ilyen hosszú távú perspektívát, és próbál cselekvési terveket kialakítani azzal a céllal, hogy a kkv-kat HR-eszközökkel lássa el, és az igényeik megítélését módosítsa. „Már 20 éve ezt a munkát végzem! Nincs szükségem képzésre…” és „Tudja, hogy megy ez a kkv-kban… nehéz hosszú távra tervezni” – ezeket a mondatokat gyakran hallani a kisvállalkozásokban. De ez gyakran az információ és a megfizethető képzési lehetőségek hiányával magyarázható. Amikor több olyan információ áll rendelkezésre, amely a valódi lehetőségekre vonatkozik, a perspektívák tágulnak. Általában – ahogy a kutatás mutatja – amikor az emberek több információval és több képzési lehetőséggel rendelkeznek, akkor jobban ki is használják azokat. Ennélfogva az állami intézkedések hatást gyakorolhatnak az ilyen „kulturális” tényezőkre a preferenciák „irányításával” és annak bizonyításával, hogy a képzés nem kizárólag a nagyvállalatok alkalmazottai számára van fenntartva. Ebben az információ terjesztése döntő fontosságú tényező. A képzési igények elemzése egy felmérés, amelyet azért folytatnak le, Ha a munkavállalók és munkáltatók általában véve hogy meggyőződjenek arról, hogy van igény a képzésre, és hogy megnem látják szükségét a képzésnek és az egész életen határozzák a képzési program szükséges tartalmát. át tartó tanulásnak, az gyakran azért van, mert soha nem vették a fáradságot arra, hogy a bevett eszközökkel és eljárásokkal teljes mértékben felmérjék, milyen készségekre van szükségük. Ezért sok projektben egy külső igényfelmérés a megoldás a munkáltatók és alkalmazottak tudatosságának a növeléséhez a szakképzettség és a folyamatos tanulás fontossága terén. Mindennek egy alapos helyzetmegállapítás az alapja. Ha ezt ingyen kínálják, valószínűbb, hogy a munkáltatókat érdekelni fogja.

33

Luxemburgban a Folyamatos Szakképzési Fejlesztés Nemzeti Intézete számos, kifejezetten a kkv-kra koncentráló intézkedést vezetett be annak érdekében, hogy tanácsot adjanak nekik, és tájékoztassák őket a folyamatos szakképzésről és a pénzügyi támogatás lehetőségeiről. Az intézet által kapott pénzügyi támogatásra vonatkozó kérelmek elemzésekor rájöttek (vagy legalábbis ellenőrizték), hogy a kkv-k kevesebb támogatást kérelmeztek, mint a nagyvállalatok. Ennek az intézetnek a küldetése, hogy – a kkv-knak az állam által nyújtott pénzügyi támogatásról szóló tájékoztatásával – megváltoztassa a hozzáállást és szokásokat. Egyéni találkozókat és információs üléseket szerveztek, hogy tájékoztassák a vezetőket ezen intézet intézkedéseiről és szolgáltatásairól (például a társfinanszírozási lehetőségekről).

Hogyan működik konkrétan a businessbróker támogatási munkája? „Az Ön businessbrókere megszervez egy találkozót Önnel az irodájában egy Önnek megfelelő időpontban. A bróker: • meghatározza azokat a szakképzettségeket, amelyek fellendítik az Ön vállalkozását: az Ön businessbrókere együttműködik Önnel, hogy meghatározzák azokat a képességeket, amelyek tényleg változásokat hoznak az Ön vállalkozásában – most és a jövőre vonatkozóan; • legy testre szabott képzési csomagot hoz létre; • megtalálja a megbízható képzést nyújtó helyi szolgáltatókat; • megtalálja a pénzalapot az Ön befektetésének kiegészítéséhez; • kiértékeli a képzést annak érdekében, hogy kézzelfogható eredményeket biztosítson. Ön a pénzéért a legjobb értéket akarja kihozni a befektetéséből.”

A Tudásalapú társadalom kompetenciái projekt célja, hogy segítsen a fémipari ágazatban működő kkv-k vezetőinek a kulcsfontosságú, transzverzális és kompetenciaigények azonosításában és ennek alapján a megfelelő HR-stratégiák meghatározásában. Végül egy útmutatót osztottak ki több mint 1000 vállalat részére azzal az átfogó céllal, hogy javítsák a szellemi tőke kezelését.

A Train to Gain a nemzeti szakképzés-szolgáltató, amely valamennyi képzési programra vonatkozóan kínál tanácsadást az Egyesült Királyságban. A projekt támogatja a munkáltatókat az alkalmazottak szakképzettségének fejlesztésében, ami az üzleti teljesítmény javításának egyik módja. Ennek érdekében a képzési brókerek (vagy businessbrókerek) először Forrás: www.traintogain.gov.uk felmérik az igényeket, majd segítenek megtalálni a képzést nyújtó szolgáltatót. Bizonyos értelemben – ahogy az alábbi esettanulmány mutatja – az elképzelés úgy is jellemezhető, mint ami egyszerűbbé teszi a dolgokat annál, mint amilyennek elsőre tűntek.

„Sikerre vinni a Rádió Taxit” A Rádió Taxi (Radio Taxis) (Fareham) egy hampshire-i székhelyű vállalkozás, amely taxiszolgálatot működtet a dél-hampshire-i régióban. A vállalkozás 90 egyéni vállalkozóból áll, akik a vállalat zászlaja alatt dolgoznak, valamint tíz teljes munkaidős irodai alkalmazottal rendelkezik. Az elmúlt évben Steve Clark vette át az üzleti vezető szerepét, és az egyik képzési bróker, Emma Clark hívta fel a figyelmét a Train to Gain szolgáltatásra. A megoldás: • Az igények elemzése • A képzési bróker egy olyan tanfolyamot határozott meg számukra, amely számos, a taxisofőrök számára különösen fontos témát tartalmazott, beleértve a gyermekek szállítását, a vészhelyzetek kezelését, a munkahelyi munkavédelmet, az ügyfelek kiszolgálását és a biztonságos vezetési gyakorlatot is. • Ezután olyan szolgáltatót kellett találni, amely kellően rugalmas. Ahogy Emma, a képzési bróker megfogalmazta: „Az oktatás egy része információs csomagokkal zajlott, amelyeket a gépjárművezetők akkor kaptak meg, amikor éppen a következő utasra vártak!” Az eredmények pozitívak voltak. „Nagyon hálásak vagyunk Emmának, hogy a Train to Gain szolgáltatást javasolta nekünk. Ez nemcsak a versenyelőnyünk fenntartásában segített, hanem az üzletünk megtartásában és bővítésében az egész Fareham régióban – ma már mi vagyunk a legnagyobb taxivállalat a régióban.” Forrás: http://www.traintogain.gov.uk

Lille-ben (Franciaország) a helyi Kereskedelmi- és Iparkamara a munkaközvetítőkkel együttműködésben létrehozta a „HR-Platformot”. Ennek az elsődleges célja, hogy segítsen a kkv-knak a képzési igényeik meghatározásában, és hozzáférési lehetőséget találjon az állami finanszírozáshoz. Ebben az útmutatásban is alapvető fontosságú az igényfelmérés, amely mindig a kapcsolat elején történik.

34


Ugyanezen a foglalkoztatási területen a Kézműves Kamara egy kezdeményezést dolgozott ki RH+ néven. Ennek a kezdeményezésnek a célja, hogy felhívja a kézműves munkáltatók figyelmét az emberi erőforrás területére, a képzési igényektől a változás kezeléséig. A kezdeményezés célkitűzései egy proaktív és testre szabott megközelítést hivatottak biztosítani a kézműves ágazat igényei szerint. Ez az eset bizonyította, hogy ha megfelelő információval látjuk el a kézműves munkáltatókat, az ráébreszti őket a lehetőségeikre. Jó kezdetnek tűnik, ha kinyitjuk az ajtót a külső útmutatás előtt. Ez a központi üzenete az Útmutatás a munkahelyen projektnek. A következő lépés a vállalati igények konkrét meghatározása, amellyel megnyitjuk az utat a képzési központok igénybevételére, valamint felveti a házon belüli képzés lehetőségét is. Az ilyen eszközöket a kkv-k általában jól fogadják. Ezeket egy intézmény vagy szakmai testület révén kívülről is behozhatjuk. Nagyon fontos, hogy ezeket a kis- vagy középvállalkozások sajátosságaihoz igazítsuk. A túl elvont tájékoztatás egyáltalán Online eszköztárakkal egyszerűbb meghatározni a felmérési eszközök nem hatásos. tartósabb használatát.

Ez az oka annak, hogy különböző projektek az adott kkv alapos elemzését követően konkrét diagnosztikai eszközöket dolgoztak ki. Az észt Innomet projekt egy webalapú eszközt fejlesztett ki a kkv-k szakképzési felmérésének javítására, amelynek az első – és sikeres – alkalmazása kkv-k esetében az észt mechanikai ágazatban volt. Az Innomet weboldala nemcsak a kkv-k esetében, hanem oktatási intézményekben is foglalkozik a képességek felmérésével: ezeknek a felméréseknek az összehasonlítása és összekapcsolása segít a vállalatok és képzési intézmények megfeleltetésének javításában. Egy másik eredménye egy működő adatbázis, amely a régió, a szakma és a szakképzés típusa szerint nyújt azonnali áttekintést a szakképzésekről (lásd a képernyőképet). Az Ecasme projekt kezdeti célja az volt, hogy a képzés kkv-munkavállalók által történő alacsony elfogadottságát orvosolja egy, a képzési igényfelmérésre szolgáló online eszköztár révén. Kidolgozták az online eszköztár prototípusát, amely egy 20 kkv-ból álló csoportot foglalt magában. Ennek háttere, hogy az online vagy webalapú képzést a kkv-kban ritkán alkalmazzák, habár ez a nagy szervezetekben egyre elterjedtebb. A következő példa azt mutatja, hogy a munkáltatókat, sőt az alkalmazottakat is el lehet látni a szakképzettség és a képzési igények belsőleg történő felmérésére szolgáló innovatív eszközökkel. Egész életen át tartó tanulásként értelmezve, ezek a felmérések ismételten elvégezhetők annak érdekében, hogy ösztönözzék a szakképzés- és képzésfelmérés tartós kultúrájának kialakítását. Minden esetben kihangsúlyozzák egy új (vállalaton belüli vagy kívüli) személy szerepét: ő a „tanulási segítő” vagy „képesítő” vagy „tanácsadó” (lásd az 1.3. fejezetet). A HR-kultúrával vagy HR-hatáskörrel nem rendelkező kkv-k esetében ezeknek az új közvetítőknek a szerepe egy tudásalapú társadalomban egyre inkább nélkülözhetetlen. Hogyan lehet a kkv-kban a tanulási kultúrát kiterjeszteni? A „Kkv-tanácsadás” projekt azt mérlegeli, hogy az egész életen át tartó képzés terén a legjobb tanácsadóknak nem külföldi vagy külső testületekből kell jönniük, hanem jól ismert, házon belüli személyeknek kell lenniük (a vállalaton belüli vezetők). „Gazdagítani kell az új menedzsment technikákat (coaching, mentoring); ezáltal a vezetők képesek lesznek arra, hogy »frontvonalbeli« információkat/tanácsadást nyújtsanak az egész életen át tartó tanulásra vonatkozóan, és »munkahelyi« tanulási segítők vagy tanulási brókerek szerepét töltsék be.”

35

A siker tényezői és az átruházhatóság fő elemei • Párbeszéd révén több információt kell szolgáltatni a képzési lehetőségekről: A beletörődés érzése („a képzés nem nekünk való” vagy „nincs szükségünk képzésre”) gyakran abból ered, hogy nem áll rendelkezésre elég információ a képzési lehetőségek választékáról. Nagyon gyakran ez a vállalkozó elszigeteltségének és rövid távú korlátainak következménye. Ezért alapvető fontosságú, hogy egyszerűbbé tegyük a dolgokat annál, mint amilyennek első pillantásra tűnnek! A szakmai szervezetek, az üzleti és/vagy kézműves kamarák, valamint a szociális partnerek és közigazgatási szervek e téren is fontos szerepet játszanak a képzéssel, az egész életen át tartó tanulással, valamint a készségekre és kompetenciákra való odafigyelés általános igényével kapcsolatos figyelemfelkeltés és megítélés tekintetében. • Az útmutatás szerepe: Szánd rá az időt! Nyisd ki az ajtókat! Gyakran szükség lesz útmutatásra, amelyet külső segítők nyújtanak, illetve olyan személyek, akiket belsőleg képeztek ki erre a feladatra. Az útmutatásnak hatékonynak, egyszerűnek, rugalmasnak és hozzáférhetőnek kell lennie. Még ha a kisvállalatok nincsenek is gyakran képviselve a szakszervezetekben és a munkáltatók szervezeteiben, fontos, hogy az útmutatást nyújtó tanácsadók együttműködjenek és együtt dolgozzanak a szociális partnerszervezetekkel, mivel azok tisztában vannak mind a gyakorlati igényekkel, mind pedig a rendelkezésre álló képzési erőforrásokkal. • A kompetenciák egyszerű, rugalmas és hozzáférhető meghatározása: A vállalkozásnak részesülnie kell a méretére szabott (különösen mikrovállalatok esetében) és ágazatához igazított igényfelmérésben. Mind a munkavállalóknak, mind a vállalkozónak aktívan részt kell vennie ebben a felmérésben. A felmérési eszközöknek nagyon konkrétnak kell lenniük. Amennyiben ezeket egyéb szereplők – különösen az állami foglalkoztatási szolgálatok – használják, akkor további információcserét is elősegíthetnek. Ez nagyon hasznos lehet, különösen a toborzási problémákkal küszködő ágazatok számára. A felméréseket az egész életen át tartó tanulás szemléletét követve rendszeresen kell végezni. • Tevékenységek beágyazása helyi, regionális és országos szintű támogatási intézkedésekbe és programokba: Ahogy a helyes gyakorlat mutatja, a képzéssel kapcsolatos tudatosságot növelő és felfogást javító tevékenységek hatékonyabbak és fenntarthatóbbak, ha ezeket a szabályokat követik.

36

A helyes gyakorlat eseteire vonatkozó referenciák áttekintése • • • • • • • • •

Innomet (EE01) Competencies for the Knowledge Age (ES02) Ecasme (IE02) INFPC (LU01) New approach to training (LV01) Kkv-tanácsadás (RO01) The Enabler (SE01) Útmutatás a munkahely átruházásához (SE02) Unionlearn (UK01)


„Együtt képesek vagyunk rá.”

1.5. KÖZÖS PÉNZALAP LÉTREHOZÁSA ÉS A KKV-K EGYÜTTMŰKÖDÉSE A KÉPZÉS ÉS A KOMPETENCIAFEJLESZTÉS TERÉN Összefoglaló „Együtt jobbak lehetünk.” A hálózatokban, együttműködésben vagy klasztertevékenységekben való részvétel lehetővé teszi a kkv-k számára, hogy hatékonyabban foglalkozzanak a folyamatos képzéssel és a kompetenciafejlesztéssel. Az ilyen hálózatok segíthetnek a kkv-knak az információkhoz való hozzájutásban, a változásra történő felkészülés fontosságával kapcsolatos tudatosság növelésében, valamint a képzés fejlesztésében. Hálózatokat szervezhetnek helyi alapon, általában erős ágazati arculattal; néhány esetben online fórumok révén gyakorlati közösségeket hozhatnak létre, transznacionális jelleget szerezve ennek. Ahogy a helyes gyakorlat mutatja, a célok pontos meghatározása (például jobb munkakörülmények az építőipari ágazatban vagy minőségfejlesztés a falusi turizmusban) vagy a tipikus problémákra a megoldás megtalálása (erőforrások hiánya vagy szervezési korlátok a gyakornoki munkák fejlesztésében) fontos elemei a programok és kezdeményezések hatékonnyá és alkalmassá tételének. Végül az erőforrások és a tudás egyesítése gyakran vezet olyan eredményekhez és tevékenységekhez a kkv-knál, amelyek nem lettek volna lehetségesek a saját eszközeikre utalt vállalkozások elszigetelt szemlélete mellett.

A helyes gyakorlat tapasztalatai

A kkv-hálózatok és -klaszterek létrehozása sikeres módja egy új moz-

gatóerő kialakításának. Mint azt már fentebb vázoltuk, a változásra való felkészülés bonyolultabb a kkv-k számára, mint a nagyobb vállalkozások számára. A fő probléma az, hogy nekik nincsenek meg a megfelelő struktúráik vagy erőforrásaik a HR-folyamatok végrehajtásához, a személyzet átképzéséhez és a gyors és hatékony reagáláshoz szükséges eszközök kialakításához stb. Mint azt már a fentiekben is láttuk, elengedhetetlen felhívni a figyelmet a változás szükségességére.

Ha erőiket egyesítik, a kkv-k jobb pozícióba kerülhetnek a pozitív szerkezetátalakítás tekintetében, abban az értelemben, hogy folytonosan alkalmazkodni tudnak a változó piacokhoz. Az információcserét erősíteni lehet azzal, ha tömörítik az azonos ágazatban működő kkv-ket, akik megosztják egymással a tudásukat a kapcsolódó üzleti tevékenységeket illetően. Ezenfelül lehetőség van koordinált képzési stratégiák végrehajtására és új lehetőségek megteremtésére a munkavállalók, vezetők és vállalkozók szakképzettségének felzárkóztatására. A Francia Ruha- és Textilipari Intézet által az európai Pro-Crisis projekt keretében végzett munka illusztrálja, hogyan számíthatnak a helyi kkv-k a változásra, és hogyan készülhetnek fel rá kifejezetten gyakorlati és testre szabott képzések révén. Az ágazaton belül végzett alapos igényelemzés és a fogyasztási minták elemzése után az volt a cél, hogy „gazdagítsák” vagy modernizálják a kkv-kban végzett munkát annak érdekében, hogy a kkv-k teljesítményét és minőségét növeljék. A Cholet körzeten belül (történelmileg egy vezető textilrégió) választották ki a kkv-k egy csoportját. Ahelyett, hogy egy lean termelési modellt követtek volna, a cél az volt, hogy javítsák a szolgáltatás minőségét (tervezés, innováció, kapcsolat az ügyfelekkel stb.). A munkavállalók sokoldalúságának növelése kulcsfontosságúnak bizonyult a szolgáltatás átfogó minősége és a kkv-k versenyképességének növelése szempontjából. Az elképzelés az volt, hogy a globalizáció által nyújtott új lehetőségek fényében javítsák a reakcióképességet. A művelet sikere nagyban az intézet által nyújtott képzés testre szabott jellegén alapult: nagyon gyakorlatias képzés volt, amelyet helyben végeztek, és először közvetlenül a vállalat termékeivel kezdték, hogy nagyon működőképes legyen, és így közvetlen kapcsolatot alakítottak ki a mindennapi munkával és a kkv-k kihívásaival. A képzés továbbá személyre szabott volt, és kiscsoportos munkában zajlott. 37

A Leonardo program Pro-Crisis projektje szintén arra szolgált, hogy elterjessze ezeket a helyes gyakorlatokat, és elősegítse a nemzetközi együttműködést a ruhaipari ágazatban. A benchmarking, a know-how megosztásai és a gyűlések azért zajlottak le, hogy elősegítsék a helyes gyakorlatok átadását és az együttműködést az ágazat aktuális kihívásainak kezelésében a globalizáció fényében. Baden-Württembergben (Németország) a Pew@re támogatást nyújt a kkv-knak a stratégiai HR-fejlesztési koncepciókhoz. Már számos HR-eszközt bevezettek az olyan részt vevő vállalatokban, amelyekből korábban hiányzott a hatékony HR-menedzsment. A program középpontjában a kkv-k támogatása áll az olyan stratégiai emberierőforrás-fejlesztési koncepciók kidolgozásában, amelyek megfelelnek a kkv-k konkrét helyzetének, valamint a kkv-k együttműködési hálózatának létrehozása ezeknek a problémáknak a megoldására.

A hálózatok és a klaszterek szintén az erőforrások és a tudás egyesítését szolgálják, amihez néha kívülről adják meg az első lökést.

A program arra törekszik, hogy az erőforrások összegyűjtésével elősegítse a képesítési és képzési folyamatot a kkv-k körében. Az úgynevezett „tanulási hálózatokban” folyó együttműködés révén minden vállalatra alkalmazható, általános stratégiákat dolgoznak ki a HR-fejlesztésre. A Pew@re-csapat koordinálja és irányítja a hálózatot, workshopokat és a regionális gyűléseket szervez, és külső tanácsadókat/szakértőket von be. A folyamatos tanácsadás, valamint információ- és tapasztalatcsere révén a HR-stratégiákat úgy módosítják, hogy azok megfeleljenek a vállalatok igényeinek és a bennük végbemenő változásoknak. Ezenkívül regionális ismereteket gyűjtöttek össze a kkv-król. A program végül növelte a tudatosságot Baden-Württemberg szövetségi tartomány munkáltatói körében. Egy másik német eset a SiGePool Kompetenzzentrum (kompetenciafejlesztési központ) esete, amelyet az Egészséges Építési Munka hálózatának „Egészség és Képzettség” munkacsoportja és hálózata (Arbeitsgemeinschaft Netzwerk für Gesundheit und Qualifikation) hozott létre a heinsbergi régióban. A program kialakította a kkv-k hálózatát és egy közös információs és cselekvési platformot hozott létre. A kiindulópontot az építőipari ágazat munkavállalóit fenyegető veszélyek adták, de az a megfigyelés is, hogy az alkalmazottak kis arányban vettek részt továbbképzésen, és nagyon korán mentek nyugdíjba. Az ágazati szempont meghatározó az ilyen hálózat létrehozásában, amelynek célja a munkakörülmények és a munka minőségének javítása. Szervezési és pénzügyi okokból azonban a képzés végrehajtása Erőforrások egyesítése: egy közös gyakornoki az építőipari ágazat kisvállalataiban nagyon nehéz lehet. Az erőforrások egyesítése révén az előnyök e téren program sokrétűek: a költség kisebb a munkáltatók számára, és a képzés hozzáférhetőbb az alkalmazottak száAz osztrák vegyipari vállalatnak, a KCCS-nek sürgősen szüksége volt mára, ami jelentős javulást eredményez a munkafelszakképzett munkavállalókra, de kis méreténél fogva nem tudott tételeikben. A „hálózati hatás” vagy pozitív lavinahatás egyedül gyakornokokat betanítani. A vegyésztechnikusok részére biztosított közös gyakornoki program egy vállalatalapú kezdeményezés, érvényesül; a hálózat minden tagja hozzájut ahhoz az a szomszédos üzleti parkból két másik vállalat együttműködésével Ez információhoz, hogy a képzés végrehajtása nem olyan a három vállalat már korábban is együttműködött az „állandó” gyabonyolult, ha a vállalatok együttműködnek.

38

Az együttműködés másik formáját figyelték meg a KCCS vegyipari termelő vállalatnál. Bár ott igény volt szakképzett személyzetre és vegyésztechnikus gyakornokokra, a vállalat nem rendelkezett elegendő

© Focus Training

kornokok képzésében (tesztelés, próbagyakornokság, gyakornokok kiválasztása), és megosztották egymás között a költségeket és a képzés helyszíneit. A KCCS vállalati tanácsa 2003-ban indította be ezt a programot az ügyvezető igazgató teljes támogatásával. A vállalati tanács felelős a képesítési tervekért, valamint a tanács kezdeményezte a programot a vegyésztechnikusok számára. Ez a közös program egy hagyományos gyakornoksággal egyenértékű. Ami az alkalmazottakat illeti, számukra a program kényelmes lehetőség arra, hogy egy hivatalosan elismert gyakornoki programot végezzenek el abban a szakmában, amelyben előtte formális képzés nélkül dolgoztak. Az előny számukra az, hogy megmaradhatnak a szokásos állásukban (nem kell visszaülniük az iskolapadba), és egy elismert képesítést szereznek, amely növeli karrierlehetőségeiket és munkaerő-piaci képességeiket. Azok az alkalmazottak, akik sikeresen elvégezték a programot, megkapják a szakképzett munkavállalóknak járó fizetésemelést (havonta körülbelül 370 euró).


erőforrással arra, hogy ezt a gyakornoki programot felkínálja. A KCCS ekkor együttműködésbe kezdett két másik vegyipari vállalattal egy közös gyakornoki program keretében. Ez az összefogás nagyon hatékonynak bizonyult az alkalmazottak képesítése szempontjából, függetlenül azok korától és korábbi tanulmányi hátterétől (lásd bekeretezett rész). Írországban a Skillnets kezdeményezés sok „tanulási hálózatot” hozott létre a vállalatok körében, amelyek szorosan együttműködnek a képzésben való részvétel érdekében. A projektet a Nemzeti Képzési Alap társfinanszírozta. A pénzalapok Írországban az alkalmazottak munkaA gyakorlati közösségek előnyei többek között a következők: az alabérösszegének 0,7%-ából származnak. A pénzügyi csony költség és a megfelelő időben nyújtott képzés – a munkavál eszközöket itt is egy nemzeti törvény határozza lalók akkor tanulnak, amikor úgy érzik, hogy szükségük van rá. meg, és következésképpen elősegíti az alkalmazottak átfogó szakképzési felzárkóztatását és képzését. Egy Skillnet tanulási hálózat olyan vállalatcsoport, amely együtt dolgozik, hogy személyzetük minden tagjának képzést biztosítsanak. A tanulási hálózatok olyan vállalatokból állnak, amelyek vagy földrajzi helyzetük miatt fogtak össze, vagy azért, mert egy ágazatba tartoznak. A tanulási hálózatokat a Skillnets finanszírozza annak érdekében, hogy államilag támogatott képzést nyújtson, és a vállalatok is hozzájárulnak a megfelelő finanszírozási alapokhoz (lásd az alábbi bekeretezett részt). Gyakorlati közösségek alakultak az olyan egyéb ágazatokban is, mint a turizmus, ahol a vállalatok többségét a kkv-k képviselik (szállodák, éttermek, bed & breakfast panziók, falusi turizmus, szabadidős tevékenységek stb.). A lett Vidéki Turizmus Egyesület ösztönzésére egy Leonardo-projekt közös keretet hozott létre az európai falusi turizmusban folyó minőségügyi képzések javítására. A minőségügyi képzés az üzleti stratégiák fontos alkotóeleme ebben az ágazatban, mivel a fogyasztó rendkívül érzékeny a minőségi kritériumokra és mutatókra (mint pl. minőségi szabványok, díjak stb.). A falusi turizmus minőségi rendszereinek és kritériumainak teljesítményértékeléséhez elvégeztek egy felülvizsgálatot 7 olyan országban, amelyek erős hagyományokkal és hatékony minőségügyi rendszerekkel rendelkeztek a falusi turizmus terén. Ez a gyakorlati közösség nagyobb tudatosságot eredményezett, valamint a megfelelő képzési rendszerek bevezetését a különböző országokban. Az együttműködés és a kapcsolatépítés révén a képzés iránti ösztönzőket alakított ki a résztvevők között.

Skillnets A Skillnets egy államilag finanszírozott, vállalkozás által vezetett támogatási szerv, amelynek a célja a foglalkoztatás alatti képzés és felzárkóztatás támogatása és elősegítése, amelyek kulcsfontosságú elemek Írország nemzeti versenyképességének a megőrzésében. A Skillnets vállalati hálózatokat támogat és finanszíroz, hogy azok részt vehessenek a Képzési Hálózatok Program égisze alatt tartott képzésekben. Ezeket a vállalati hálózatokat – a továbbiakban „Skillnetek” (Skillnets) – maguk a vállalkozások vezetik és irányítják, hogy konkrét képzési programokat tervezzenek, irányítsanak és szolgáltassanak országszerte az ipari és a szolgáltatói ágazatok számos területén. A Skillnet hálózati programokat a Nemzeti Képzési Alapból támogatják, így lehetővé teszik, hogy a hálózat tagvállalatai jelentős kedvezményeket vegyenek igénybe a képzés piaci árából. A tagvállalatok is hozzájárulnak az államilag támogatott programhoz a hálózat által jóváhagyott aránynak megfelelő kiegészítő finanszírozással. 1999 óta a Skillnets több mint 200 hálózatban több mint 18 000 ír vállalkozásnak segített a képzés választékának, hatókörének és minőségének javításában, és több mint 150 000 alkalmazott számára tette lehetővé, hogy felzárkóztassák a szakképzettségüket, és megfeleljenek a munkájukra vonatkozó igényeknek. A Képzési Hálózat programokban részt vevő vállalatok több mint 82%-a vagy kis- (50-nél kevesebb alkalmazott) vagy mikrovállalkozás (10-nél kevesebb alkalmazott). Ezek közül sok cég számára a Skillnetsben való részvétel az első képzésben való részvételük, és gyakran az első alkalom, hogy valódi és megalapozott döntést hoznak arról, hogy milyen képzést nyújtsanak. A Képzési Hálózatok segíthetnek a kis cégeknek, hogy könnyebben, gyorsabban és költséghatékonyabban jussanak hozzá a képzéshez. Ez a tapasztalat segít a kisvállalatoknak a a képzéssel kapcsolatos hiedelmek eloszlatásában azzal, hogy gyakorlati eszközöket dolgoznak ki a képzési igények gyors, helyi és hatékony elemzésére és az igényeknek történő megfelelésre. A legtöbb hálózat egyik érdekes tulajdonsága a nagy és kis cégek közötti együttműködés és az aktív partnerkapcsolat a vállalatokon belül a tulajdonos-vezetők és az alkalmazottak között. A hálózatok kkv-k különböző típusaira terjednek ki: például a hentesszakma skillnet vagy az ír hardver skillnet; néhány közülük – mint pl a „munkavállaló nők” skillnet – ágazatok feletti, transzverzális hálózat; mások pedig regionális jellegűek. Forrás: http://www.skillnets.com/skillnets/about/index.html

39

Az idegenforgalmi ágazaton belül még az összefogás egy másik formája is megtalálható a Dolgozzunk és tanuljunk együtt projekt keretében létrehozott gyakorlati közösségekben. Az idegenforgalmi ágazatban a kkv-k előtt álló kihívások kezelésére a projekt olyan gyakorlati közösségeket hozott létre, amelyek a munkáltatók és a munkavállalók egész életen át tartó, munkahelyen belüli tanulását támogatják. Az aktív online munkacsoportokat azért hozták létre, hogy lehetővé tegyék a kkv-munkavállalóknak, -munkáltatóknak, -vezetőknek és -szakértőknek stb., hogy a nehézségeikről, kérdéseikről, válaszaikról, stratégiáikról információt cseréljenek, és hogy egymással együttműködjenek. Ezután számos olyan munkacsoportot hoztak létre, amelyek mindegyike az idegenforgalmi ágazat különböző területével Aktív tanulási filozófia és a segítő szerepe foglalkozott: falusi turizmus, bed & breakfast panziók, szállodák és éttermek, sport- és tematikus táborok, egészségügyi és fitneszközpontok stb. Az elképzelés az volt, hogy kihasználják az információs technológiák által kínált lehetőségeket, és fejlesszék a kompetenciákat. Ezért számos online fórumot hoztak létre, ahol a kkv-vezetők és -alkalmazottak megoszthatták egymással elképzeléseiket, kérdéseket tehettek fel, és válaszokat javasolhattak, vagy tanácsot adhattak a hasonló helyzetben lévő embereknek. Ha egy holland gyógyfürdőben felmerül egy konkrét kérdés, lehetséges, hogy valaki már megtalálta rá a választ Észtországban vagy Spanyolországban! Ezeknek az online gyakorlati közösségeknek a különböző előnyei között kell megemlítenünk az eszköz alacsony költségét és annak egyszerű alkalmazását. De érdemes megjegyezni a szervezetek informális-tanulási folyamatainak kettős jellegét, amely lehetővé teszi az igazán fontos problémákra fókuszáló tanulást és a „megfelelő időben történő tanulást”: a munkavállalók akkor tanulnak, amikor úgy érzik, hogy szükségük van rá. Az erőforrások egyesítésében és a szereplők koordinálásában a segítő szerepe – ahogy az alábbi bekeretezett részben az SME ACTor projekt tekintetében meghatározták – központi jelentőségű. Az akció filozófiája szintén fontos. Mondhatjuk úgy is, hogy az „akciótanulás” (action learning) filozófia az összefogási stratégiák alapja kellene, hogy legyen.

„Akciótanulás” Az akciótanulás azon a feltevésen alapul, hogy az emberek hatékonyabban tanulnak, ha olyan valós problémákon dolgoznak, amelyek a saját környezetükben merülnek fel. http://www.smeactor.eu/project.php

Az SME ACTor ösztönzi az „akciótanulás” filozófiáját, és támogatja a kkv-k segítőit az akciótanulási technikák elsajátításában.

A segítők (facilitátorok) szerepe „A segítő egy olyan szakember, aki a kkv-k csoportosulásában és együttműködési folyamataiban közvetlenül részt vevő emberek támogatásával és elismerésével foglalkozik, oly módon, hogy elősegíti és egyszerűbbé teszi (tehát segíti) a szervezetközi, nem formális tanulási tevékenységeket, a kapcsolatépítést és a helyi szakértő közösségek élénkítését. Szerepe az együttműködési folyamatok irányításának képességén alapul, amelynek gyakorlása során akciótanulási módszereket alkalmaz, azt feltételezve, hogy az emberek hatékonyabban tanulnak, ha olyan valós problémákon dolgoznak, amelyek a saját környezetükben merülnek fel. Amikor a segítő (facilitátor)/közvetítő (mediátor) segít az embereknek a tanulási folyamatokban, különböző funkciókat tölthet be: • moderátor lehet a munkacsoportokban, workshopokon, vitákban stb; • szakértő lehet a folyamatmenedzsmentben; • képzést tarthat bizonyos módszerekről és eszközökről; • coachingot tarthat a résztvevőknek. Egy segítő/közvetítő lehet: • tanácsadó; • a helyi szakképzési struktúrák oktatója; • szakértő vagy vezető a munkáltatói szövetségektől vagy a helyi fejlesztési ügynökségektől.” Forrás: http://www.smeactor.eu/facilitators.php

40


A szakirányú tanulás jóval több a leckealapú tevékenységeknél, és nem hagyományos módon jelenik meg mind az egyén, mind a szervezet szintjén. Ezenfelül, a segítő/közvetítő szerepének betöltéséhez szükséges emberi erőforrások már meglesznek majd a helyi erőforrásokban; ilyenek például.: • • • •

kooperatív projektekben működő vállalatcsoportokat támogató tanácsadók, szakértők/vezetők az ágazati/munkáltatói szövetségektől, szakértők/vezetők a helyi fejlesztési ügynökségektől, a helyi szakképzési rendszer oktatói.

Ennek a projektnek az eredményeként 6 országban közel 30 oktatólaboratóriumot hoztak létre. Ezeket a „laborokat” olyan „tanulóhelyeknek” tekintették, ahol a segítők, akik a kkv-csoport érdekében működtek, akciótanulási módszereket alkalmaztak az adott területre, és meghatározták a kkv-kat támogató projektekre alkalmazható helyes gyakorlatokat. Ezenfelül a vállalatokban munkavállaló segítők az akciótanulás javítására szolgáló tananyagot is kihasználták. 40 különböző módszert és eszközt emeltek ki, mint pl.: brainstorming, tennivalók jegyzéke, érdekeltek elemzése, vásárlói és szállítói igényelemzés, szerződés magammal, erőtérdiagramok, tervezési és problémamegoldási eszközök, SWOT-elemzések és vizualizációs technikák stb. Röviden, minden itt vizsgált megközelítés azt mutatja, hogy a kkv-kat nem feltétlenül kell, hogy hátrányok érjék a méretbeli és helybeli korlátaik miatt. Természetesen sok tanulságot lehet levonni az együttműködésből és az erőforrások egyesítéséből.

A siker tényezői és az átruházhatóság fő elemei • A sikeres együttműködéshez és a kapcsolatépítő projektekhez, valamint az erőforrások és a tudás egyesítéséhez döntő fontosságú a koordinátor szerepe: Bármilyen kooperatív folyamatról van szó, ki kell jelölni egy, a kkvkat érintő kérdésekben jártas koordinátort, akit el kell látni a megfelelő eszközökkel. A koordinátornak hidat kell emelnie a szociális partnerek és a terület különböző szereplői közé (képzési központok, közigazgatási szervek, állami foglalkoztatási szolgálatok, kereskedelmi kamarák stb.). Nagyon fontos az egyszerű és lényeges információ elterjesztése a hálózat résztvevői között. • A sikeres együttműködés a konkrét programokra és a várt eredményekre épül: Az együttműködést kezdettől fogva egy konkrét program köré kell építeni, amelynek célja a kkv-k egy konkrét problémájának megoldása, például a gyakornokság vagy az egész életen át tartó tanulás terén. Ezért fontos az erőforrások összpontosítása és egyesítése az olyan kkv-k problémájának megoldása érdekében, akik csak korlátozott erőforrásokkal rendelkeznek a gyakornokság szervezése és az első szakképzési programok terén. Egyéb olyan területek, ahol a közös pénzalap létrehozása, valamint a konkrét programok és a várt eredmények miatti együttműködés hasznosnak tűnik, pl. a toborzás, az életkorkezelés, a sokszínűség és a nemek közötti egyenlőség. • Hálózati hatások: Minél többen vesznek részt egy hálózatban, annál nagyobb a hatása. A hálózatok és együttműködési testületek optimális mérete azonban a kontextustól és a konkrét keretfeltételektől függően változik. A kérdés mindig ugyanaz kell, hogy legyen: mi biztosítja az érintett vállalatoknak a legjobb hozzáadott értéket? • Fontos az eredmények értékelése: Támogatni kell az eredményértékelés kultúráját: Mik az együttműködés pozitív hatásai? Mik az együttműködés még fennálló akadályai? Ez segíthet a gyakorlatok folyamatos fejlesztésének megvalósításában.

A helyes gyakorlat eseteire vonatkozó referenciák áttekintése • • • • • • • • • •

Pew@re (DE01) KCCS (AT03) Competencies for the Knowledge Age (ES02) Plateform RH (FR02) Pass Formation (FR05) IPOSZ (HU01) Skillnets (IE01) Dolgozzunk és tanuljunk együtt projekt (NL02) IEFP (PT01) SME ACTor (RO02)

41

2. Megfelelő képzési módszerek és technikák végrehajtása „A képzés legyen testre szabott! Nekünk nagyon sajátos igényeink vannak a képzés tekintetében, mi valami speciálisat akarunk!”

2.1. A KKV-K KONKRÉT IGÉNYEIVEL FOGLALKOZÓ KÉPZÉSI MÓDSZEREK Összefoglaló Amikor a helyes gyakorlatot elemezzük a kisebb vállalatok konkrét igényeihez alkalmazkodó képzési módszerekkel kapcsolatban, különös figyelmet szentelve a vállalkozás méretének és ágazatának, lenyűgöző, hogy mennyi különböző innovatív technikával találkozunk: Az elektronikus tanulás és a „vegyes oktatás” (blended learning) sok esetben rendkívül alkalmas lehet az általános vagy a specifikus készségek fejlesztésére. Ezeknek számos előnyük van. A munkahelyi képzés számos eszközön mehet keresztül, és belső erőforrásokkal támogatható. Nem hagyhatjuk ki azonban a felsorolásból a hagyományos tanfolyami órák (képzési központban) értékét sem. Az ilyen innovatív technikákra helyezett hangsúly nem kérdőjelezi meg a hagyományos képzés fontosságát, amely valódi fejlődéshez vezethet, feltéve, hogy a szervezési és pénzügyi kérdések – ha vannak – megoldódnak. Ez mind az igények átalakításáról szól, amelyek kkv-nként különböznek egymástól, valamint egy kkv-n belül a munkavállalók és az idő függvényében is változnak.

A helyes gyakorlat tapasztalatai Az EU-ban rengeteg olyan képzési és képesítési intézmény van, amelyek számos célcsoport számára kínálják a tanfolyamok széles választékát. Gyakran az ilyen tanfolyamok tartalma és eljárásai nem megfelelően kezelik a kkv-k helyzetét. Egyrészről, a képzés tartalma lehet, hogy nem illeszkedik a kis- és középvállalatok konkrét igényeihez, különösen azokéhoz, amelyek valamelyik nagyon specifikus ágazatban működnek (és így speciális készségeket keresnek); nagyon valószínű, hogy ez a helyzet hibás megfeleltetést eredményez a kereslet és a rendelkezésre álló kínálat terén. Másrészről, az eljárások, amelyeken keresztül a képzést nyújtják, nem feltétlenül esnek egybe a munkavállalók vagy a munkáltatók elvárásaival és a kkv-k szervezetével, ahogy azt az 1.1. fejezet már bemutatta. Azonban, nagy lehetőség van az innovációra a képzési kínálat szempontjából a tartalom vagy a képzés Lehetséges, hogy hibás megfeleltetés áll fenn a formális nyújtásának módja terén. Nincs egyetlen legjobb képzési kurzusok és a kkv-k képzési igényei között. megoldás, azaz a „képzési központ” vagy az „osztályterem”. Habár ezeket a lehetőségeket nem szabad alábecsülni, mivel gyakran tényleg relevánsnak bizonyulnak az igények szempontjából, léteznek különböző alternatívák vagy kiegészítő modellek is. Nem a különböző innovációk felsorolása a cél az egész életen át tartó tanulás terén, hanem azon legérdekesebb példák meghatározása, amelyeket kkv-k számára kigondoltak, illetve azokban végrehajtottak.

42


Ahogy az útmutatóban korábban már vázoltuk, a távoktatást földrajzi okok (távol helyezkednek el), a kínálat okai (megfelelő képzési központok hiánya) vagy szervezési okok miatt (bonyolult egy munka vállalót kiküldeni) a kkv-k igényeihez lehet igazítani. A fent említett francia fűrésztelep esetében a képzés megszervezése (kijelölt helyiségek a vállalatnál és a munkanap végén kezdődő tanfolyami órák) lehetővé tette ennek a képzési módszernek a sikerét. Ez azt mutatja, hogy a távoktatás nem fog magától, varázsütésre működni: elő kell készíteni anyagilag és „szervezésileg” is. Az elektronikus tanulás (e-learning) és a vegyes oktatás fejlesztése

Az elektronikus tanulás több mint pusztán a digitális média használata, a CD-ROM-okat és az internetet is beleértve. A kkv-k alkalmazottai naponta használják az e-mailt, hogy megosszák az ismereteiket és az elképzeléseiket. A vegyes oktatás olyan elektronikus tanulási igényeket jelent, amelyeket egy tanár szemtől szembeni tanulási helyzetben koordinál egy szervezett tanulási programon belül.

Ez a meghatározás vonatkozik az elektronikus tanulásra is, amely a távoktatás egyik formájának tekinthető. Az elektronikus tanulás gyorsan fejlődik a kkv-kban. Nagyon gyakran az elektronikus tanulást használhatják a diagnosztikai fázisban (felmérési fázis) és/vagy a gyakorlati közösségek beindításában.

A falusi turizmusban a létesítmények természeténél fogva a képzési igények nagyon speciálisak: többnyire kis, családilag működtetett üzletekről van szó, ahol a szolgáltatók általában nem részesültek idegenforgalmi képzésben, és nagyon korlátozott az idejük a képzési tevékenységekre. Ezért a képzési módszereknek idő- és költséghatékonynak, valamint nagyon gyakorlatiasnak kell lenniük. Az Új megközelítés az európai falusi turizmus minőségügyi képzésének tekintetében projekt keretében a cél az volt, hogy olyan eszközöket dolgozzanak ki a minőségügyi kritériumok létrehozására, hogy megfeleljenek a vonatkozó szabványoknak. A klasszikus modulok és a minőségügyi vizsgálat mellett innovatív eszközöket dolgoztak ki, amelyeket a falusi turizmus ágazatában működő kkv-khoz igazítottak (pl. webalapú eszközök). Egy virtuális képzési modult (ellenőrképzési modul – lásd a képen) használtak annak ellenőrzésére, hogy a létesítmény eleget tett-e az összes minőségügyi kritériumnak. Ez iránymutatást biztosított a munka és a minőség javítására, és egy rendkívül részletes tételsorozatra támaszkodott, amelyet kifejezetten a falusi idegenforgalmi létesítmények minőségének értékelésére terveztek. Ezt a hagyományosabb stílusú kurzusok vagy látogatások kiegészítésére tudták felhasználni. Néhány egyéb projekt többek között arra használja az elektronikus tanulást, hogy a kkv-kon belül kidolgozza az információs és kommunikációs technológia eszközeihez kapcsolódó készségeket, mivel ezek a készségek meghatározóvá kezdenek válni a tudásalapú társadalomban és gazdaságban. Az Sme.net.pl az innovatív vegyes tanulás tartalmának fejlesztését támogatja az elektronikus üzleti (e-business) készségekhez. A projekt egy virtuális tanulási környezetet hozott létre, ahol a kkv-k az egyes órák között kapcsolatba léphetnek az oktatókkal és a többi résztvevővel. Ennek eredménye egy innovatív, vegyes tanulási program lett (azaz az elektronikus tanulást és a hagyományos osztálytermi

Az elektronikus tanulás előnyei Az elektronikus tanulás olyan módszernek tűnik, amelyet különösen jól lehet kkv-khoz igazítani: illeszkedik a kevesebb alkalmazottat foglalkoztató szervezetekhez. Mivel nagyon rugalmas eszköz, a napi munkabeosztáshoz lehet igazítani. Ezenfelül, a tanfolyam hossza változó lehet, a néhány napos és a többhetes között mozoghat. Végül, de nem utolsósorban, egy másik előnye a szervezetek számára, hogy a költsége gyakran alacsonyabb, mint más típusú formális, házon belüli képzésé. Ami az alkalmazottakat illeti, természetesen előfeltétele, hogy motiváltak legyenek. Egy másik lényeges pont, hogy az elektronikus tanulás a legjobban azoknak az alkalmazottaknak felel meg, akik szeretnek egyedül, a saját ritmusukban tanulni. Ha azonban összekötik a hagyományosabb tanulási formákkal (pl. a szemtől szemben tanulás), akkor az elektronikus tanulás minden alkalmazott számára előnyös lehet. Sőt, az elektronikus tanulás lehet teljesen automatizált vagy élő is. Az élő elektronikus tanulási kurzus esetében az oktató kapcsolatot teremthet az alkalmazottakkal, hogy segítsen nekik a tanulási folyamat során. Bizonyos esetekben ez egy elismert képesítést eredményezhet. Ha választani akarnak az elektronikus tanulási kurzusok szolgáltatói közül, a vezetőknek/vállalkozóknak egyeztetni kell az üzletet ismerő szervezetekkel (mint pl. a szakmai egyesületek, az üzleti ágazatok szakmai testületei, szakszervezetek, főiskolák, tanulmányi központok stb.). Az üzletben releváns tapasztalattal rendelkező magántanácsadók segíthetnek ebben. Általában léteznek olyan államilag finanszírozott kezdeményezések, amelyek csökkenthetik a költséget.

43

tanulást kombinálja), amelynek célja a kkv-k hatékony internethasználatának növelése. Az elektronikus tanulási eszközöket arra is kidolgozhatják, hogy egy konkrét készséget, pl. nyelvi készségeket fejlesszenek a kkv-kban. A vegyes tanulást innovatív multimédiás modulok segítségével dolgozták ki a holland vállalatok által koordinált PaperTrain projekt keretében. Ennek a projektnek a célja, hogy új munkavállalókat vonzzanak a papíriparba. A képzést ezért úgy dolgozták ki, hogy az vonzó legyen az újoncoknak és a fiataloknak. Az említett kihívásnak történő megfelelés érdekében a képzési modulokat a papír gyártásának és feldolgozásának módjaival foglalkozó modern tanulási szemléletet követve dolgozták ki, amely számos multimédiás elemet is tartalmazott. Ennek eredményeképp a csomag (FOCUS) több mint 3000 videót tartalmaz, amelyeket gyakorlati példákból, kérdésekből (például öntesztelés) és feladatokból állítottak össze. A mintegy 29 különböző modul olyan témaköröket ölel fel, mint pl. a cellulózkészítés, a papírgyártó gép és a papírfeldolgozás (lásd a képen). A modulok a termelési folyamathoz vagy egy bizonyos vállalat termékéhez igazíthatók (testre szabhatók). A TAS for Agriform projektben a célkitűzések hasonlóak voltak. A háttérben a mezőgazdasági képzésről kialakított negatív megítélés állt. Mindazonáltal, ezek a vállalatok (általában mikrovállalatok) valódi képzési igényekkel szembesülnek annak érdekében, hogy meg tudjanak felelni különösen az új fogyasztói igényeknek (minőségi vagy biztonsági igényeknek) vagy a változó technológiáknak. Előfordulhat az is, hogy a vállalkozók nem megfelelő marketing- és menedzsmentstratégiákat dolgoznak ki. Nem elég képzettek, és ezzel tisztában vannak, de gyakran azért utasítják el, hogy hagyományos képzésekre menjenek, mert ezeket túl iskolásnak és mindenekelőtt hatástalannak tartják. Kevés az idejük, nincs elég önbizalmuk, és nem hiszik, hogy képesek lennének rá. Ez a projekt ezeket az akadályokat igyekezett leküzdeni. Két feltételt vett számításba a sikerhez: a képzésnek „meg kell térülnie”, konkrét eredményeket kell hoznia annak érdekében, hogy a képzésben részt vevők prioritásnak tekintsék, valamint összeegyeztethetőnek kell lennie a résztvevők szakmai korlátaival. A fő eszköz egy eszköztár/„pedagógiai aktatáska” volt, amelyet a projektből a külső tanácsadó részére készítettek. Az ő szerepe abból áll, hogy a szakmai gyakorlati problémát jelentő történetektől kiindulva reflektív utakat aktivál, és új tudást és menedzsmenttechnikákat mutat be (ehhez olyan képregényeket használ, amelyek a szakmai gyakorlathoz hasonló helyzeteket ábrázolnak, szakmai gyakorlati problémát mutatnak be, és egy szerkezetileg egyszerű történetben műszaki nyelvezetet használnak). A csoport igényeinek elemzése alapján a képzés az olyan területek készségeire koncentrál, mint pl. a szervezeti menedzsment, marketing, a termelési folyamatok nyomon követhetősége, valamint a termékek és folyamatok minősége. „Mondd el – és elfelejtem; mutasd meg – és megjegyzem; engedd, hogy csináljam – és akkor meg fogom érteni.” (kínai mondás, idézet az Ecasme weboldalán)

Egy másik jól alkalmazott megközelítés a kkv-s képzésekhez az informális és munkahelyi képzések kidolgozása.

Ez az INFLOW projektek egyik sajátossága, amelyeket egy egyesült királyságbeli csapat irányít, de amelyeket számos országban és esetben megvalósítanak. Sok példa van arra vonatkozóan, hogy hogyan kell bemutatni ennek a szemléletnek a kisvállalkozások szempontjából nyilvánvaló jelentőségét. Jó példaként szolgálhat egy kísérlet az informális tanulás irányítására, amelyet egy egyesült királyságbeli luxushotelben végeztek (Swinton Park, lásd a 2.3. szakaszt) vagy egy fuvarozó cég Az informális tanulás megszervezése: mentorálás, munkahelyi rotáesete, amely mentorálási és munkahelyi roció, munkamegfigyelő gyakorlati képzés (job shadowing) stb. tációs rendszereket dolgozott ki (Jiffy Trucks, lásd az Inflow weboldalát). A munkahelyi képzés szintén nélkülözhetetlen része a Train to Gain projektnek. A képzési brókerek a munkahelyi és a kihelyezett képzés kombinációjaként gyakornoki programokat szerveznek, valamint számos olyan kurzust, amelyeket kifejezetten kisvállalatok számára terveztek.

44


Részlet az Enabler programból: „Ha erőforrásokról van szó, általában könyvekre, tanárokra, számítógépekre stb. gondolunk. Az erőforrások ennél többet jelenthetnek.” „A kollégáidban meg kell keresned az ismert és az ismeretlen képességeket is. Valószínűleg vannak rejtett erőforrások a csapatokban, a termelési folyamatban, a gépekben, a kézikönyvekben és a munkahelyi kultúrában stb. Ezek a rejtett erőforrások gyakran hallgatólagos tudás (tacit knowledge) formájában jelennek meg, azaz olyan tudásról van szó, amelyről nincs képesítés vagy nincs „felcímkézve”, hanem a széles körű tapasztalatuk eredményeképpen az emberek „kezében és fejében” van. Ezt a rejtett tudást egy példával illusztrálhatjuk. Tegyük fel, hogy Ön elbocsátja valamennyi alkalmazottját a vállalatától, és egyik napról a másikra újakat vesz fel. Gondolja, hogy a termelési folyamat zavartalan lesz? Tudnának vajon az alkalmazottak lépést tartani a minőségi szabványokkal? Természetesen a termelési folyamat azonnal összeomlana! A munkavállalók kompetenciája kárba veszett. A szokásos munkameneteket megszüntették. Szinte lehetetlen lesz az egyéni és szervezeti tanulást egyik napról a másikra helyettesíteni. Ez egyéni szinten pótolható, amikor az idősebb munkavállalók mennek nyugdíjba, és újak lépnek a helyükbe, de még ez is egyre nehezebb és hosszú távú folyamat, amelynek megszervezése nehézséget okozhat. Meg kell szabadulni a régi gondolkodásmódtól, miszerint az iskola ki van zárva mindaddig, amíg nem bizonyul az egyetlen megoldásnak. Bármi, ami ismereteket foglal magában, képzési erőforrásként használható. A körülöttünk lévő emberek, dolgok és folyamatok, amelyek ismereteket tartalmaznak. Vizsgáljuk ezt meg közelebbről! Csak a fantáziánkra van szükségünk. Tegye fel a kérdést: kit vagy mit használhatok fel, hogy ezt érthetővé tegyem? Meg kell szabadulni attól a régi elképzeléstől, miszerint egy tanár és egy tananyag van. A vállalat egy rendszer, majdnem olyan, mint egy élő szervezet. Az emberek és a magukkal hozott tudás áramlik – az ellátó ügynököktől a termelési folyamatban részt vevő embereken keresztül a vállalat saját értékesítési és kiszolgáló személyzetéig –, valamint az anyag is folyton áramlik – a beszállított anyagoktól és kézikönyvektől stb. az eladott termékekig és csereszolgáltatásokig. Próbáljon meg több tanárban gondolkodni, akik különböző területeit oktatják annak, amiről a munkatársainak tanulniuk kell.” http://test.berida.com/xldv/FrontEnd/Default.aspx

A munkahelyen történő önálló tanulást (self-learning) dolgozták ki a HOTSME esetében, amely a kis- és közepes méretű szállodákat megcélzó projekt. A munkahelyen, bevett eszközök segítségével végzett önálló tanulást úgy reklámozták, mint hatékony módszert az olyan készségek hangsúlyozására (soft skills), amelyeket ritkán tanítanak a tanteremben; ilyenek például a viselkedésformák, egy csapat vezetése és egyesítése stb. – és általánosabban véve a beszédkészség és a kapcsolatteremtési készségek. Ezeknek a tanulási szolgáltatásoknak egy fő jellemzője a tanulási folyamatok elősegítésének tanulóközpontú megközelítése, amely ellentétben áll a hagyományos, fentről lefelé irányuló tantermi stílusú képzésnek. A Máltai Szállodák és Éttermek Szövetsége által koordinált projektet végrehajtották Németországban, Dániában, Litvániában, Lengyelországban és Spanyolországban is. Először is kidolgoztak egy módszertani iránymutatást, és ezt eljuttatták a képzést nyújtó szolgáltatóknak és segítőknek az idegenforgalmi kkv-kban (tanfolyam előtti információ a segítők számára: szállodánk/éttermünk globális mozgató erőinek meghatározása, valamint erősségeink és korlátaink azonosítása; képességeink elemzése és javítás a korlátainkon; a tanulás akadályainak leküzdése stb.). A cél a folyamatos tanulás folyamatának bevezetése volt, az önálló tanulás előnyeinek, valamint a módszereknek és az igényeknek a bemutatása. Ezután négy szakmai modult dolgoztak ki, amelyek a mai idegenforgalmi ágazat jelentős kérdéseire koncentráltak, mint pl. az eladás és az ügyfélszolgálat stb.

A segítők segíthetnek a kkv-knak a munkahelyi önálló tanulás fejlesztésében.

Első látásra a munkahelyi vagy informális tanulás egyszerűnek tűnhet (házon belül végzik, nincsenek nyilvánvaló szervezési problémák, nagy rugalmasság), de ez természetesen félrevezető. Az előző kezdeményezések sikeres jellege nagymértékben az alapos felkészülésnek köszönhető. Meg kell ismerni, hogy mik az igények (ezért fontos a megfelelően tervezett felmérési szakasz a vállalat és az ágazat természetéhez igazított eszközökkel) és mik a célkitűzések. A HOTSME esetében az igények meglehetősen változatosak voltak, sok közülük bizonyos kulturális elemektől függött (kezdve olyan meglehetősen technikai igényektől, mint pl. a nyelvi kompetencia Dániában, a máltai alkalmazottak ügyfelekkel szemben tanúsított általános magatartásához kapcsolódó igényekig – ezt a magatartást néha túl félénknek tartják). Egy módszertani rendszer és a belső segítők előzetes kiképzése (jelen esetben a Szálloda- és Vendéglátóipari Főiskola tanárai/oktatói) szintén szükséges. A képzés – akár inA tanulási gátlások leküzdése formális rendszereken alapul, akár nem – ebben az esetben sem működik önmagában és felkészülés nélkül. Bizonyos értelemben a képzésnek ez a formája a jövőbeli oktatók vagy képzési segítők képzését igényli! A HOTSME esetében ezeknek a segítőknek a szerepe döntő fontosságú volt a tanulási gátlások leküzdésében, ami általában sok embert érint (gyakran korábbi negatív tapasztalatok eredménye). Ennek eredményeként az önálló tanulás kultúrája felvirágzott. 45

Az alkalmazottak szempontjából a pozitív eredmények közé tartozott a „puha készségek” (soft skillls) javulása, mint pl. a jobb csapatmunka, a nagyobb felelősség és a szakmai szerep aktívabb értelmezése. A szállodatulajdonosok szempontjából ez a tapasztalat hozzájárult a versenyhelyzetük javításához. Ezen új technikák mindegyike új szemléletet képvisel, amelyet a kkv-k igényeihez lehet igazítani. Korábban az útmutatóban említettünk egyéb innovatív képzési formákat, amelyek konkrét, testre szabott válaszokat adtak az adott kkv igényeire bármilyen összefüggésben. Említettük egy közös gyakornoki rendszer kialakítását három osztrák vegyipari vállalat között; ebben az esetben egy hagyományos tanulási eszközt (gyakornokság) alkalmaztak, de ezt a szerkezetátalakítás és az ipari régió proaktív kisvállalatainak sajátosságaihoz igazították. Egy tanácsadó szolgálat segített egy kis francia vállalatnak, amely nagyon specifikus készségeket keresett (egy feltörekvő piacon betöltött vezető pozíciója miatt) saját házon belüli képzési központja létrehozásához. A készségek és tudás fejlesztésére választott módszerek az Open2Knowledge (Olaszország, nincs a végleges listában) projektben nem hagyományosak, de pozitív mutatókat eredményeznek. Azért választották, hogy a szakértői értékeléseket (peer reviews), teljesítményértékelési eszközöket és folyamatos megfigyelést fejlesszék. A „vállalkozási oktató” és a „szocio-vállalati közvetítő” szerepét az informális készségfejlesztés és az egész életen át tartó tanulás (LLL) koordinálása érdekében kihangsúlyozták. Ugyanabban az országban a LISP projekt „Változáslaborokat” fejlesztett ki változáskezelés részvételen alapuló irányítására. Ezeket a változáslaborokat (Change Labs) interaktív oktatási eszköznek szánták, ahol a vállalkozók, technikusok és tanácsadók megbeszélhetik a megoldásokat és a legjobb gyakorlatokat, és újragondolhatják a szervezeti rendszereket. Mindezen intézkedés fő célja az volt, hogy segítsenek a helyi feldolgozóipari ágazatoknak abban, hogy továbbra is piacon maradjanak, és hogy megakadályozzák a helyi alvállalkozók stratégiai készségeinek és képességeinek a termelési folyamatok nemzetközi áthelyezésének hatására történő elvesztését.

A siker tényezői és az átruházhatóság fő elemei • Léteznek testre szabott megoldások – a döntő feladat ezek meghatározása: Ezért a legfontosabb feladat a képzés tekintetében, hogy a lehető legjobb tanácsot, felkészülést, útmutatást és támogatást kapjuk. Ebben az esetben a képzési intézményeken kívül a szociális partnerek szervezetei, a szakmai intézmények és egyéb szereplők játszanak fontos szerepet. • A képzési módszereknek az igényeket, célkitűzéseket és az elvárt eredményeket kell követniük: Erős ösztönző lehet egy olyan kötelezettség, miszerint eredményeket kell elérni (a célkitűzések előzetes meghatározásával). Ezután egy felfelé irányuló felkészülés szükséges, ami a vállalaton belüli szociális párbeszédet is magában foglalja. A munkáltatóknak, de az alkalmazottaknak is meg kell határozniuk, mik a célkitűzések, és hogy mi a legmegfelelőbb módszer azok elérésére. Erre azt mondhatjuk, hogy az a legjobb módszer, amely az igények szerinti legjobb eredményeket biztosítja, és amely a legjobban igazodik a munkavállalók és vezetők korlátaihoz és jellemzőihez. Számos diagnosztikai eszköz létezik ennek leegyszerűsítésére. Külső vagy belső útmutatás javasolt. • Különösen az „informális” jellegű tanfolyamokra jellemző a vállalkozók/vezetők aktív részvétele, sok beszélgetéssel, vitával stb., valamint a munkavállalók motiváltsága. Ezt szintén előre elő kell készíteni. • Amennyiben házon belüli képzést (elektronikus tanulással vagy egyéb eszközökkel) terveznek, a munkaidő és a munka tér átalakítása szükséges. Ez a formalizált eljárások számát minimálisra csökkentheti. • A képzés alatt a valóságos példák és kísérletek használata valószínűleg jobb eredményeket hoz. Ennek nem az az oka, hogy a képzés akkor lesz a leghatékonyabb, ha bonyolultnak tűnik – éppen ellenkezőleg! A képzéssel szembeni egyéni idegenkedés csökkentése érdekében a vegyes tanulás alkalmazása javasolt. Ezenfelül, ha a vállalat és annak termékei sajátos esetét használják példaként egy túlságosan elvi megközelítés helyett, ez a résztvevők aktívabb közreműködését eredményezi. 46

A helyes gyakorlat eseteire vonatkozó referenciák áttekintése • • • • • • • • • • • • • • • •

MIC (DE04) Relanz@ (ES01) 4 T (FI01) Nyitott tanulás és távoktatás fűrésztelepek esetében (FR03) Kompetenciasejtek (FR04) Skillnets (IE01) POLARIS (IT01) TAS (IT03) New approach to training (LV01) HOTSME (MT02) PaperTrain (NL01) SME.net.pl (PL03) IEFP (PT01) SME ACTor (RO02) Train to Gain (UK02) INFLOW (UK03)


„Egyedül kellett beletanulnom a vezetői munkába…”

2.2. KÉPZÉS ÉS KOMPETENCIAFEJLESZTÉS A VEZETŐK ÉS VÁLLALKOZÓK SZÁMÁRA Összefoglaló Egy vállalkozás teljesítménye és gazdasági sikere nagymértékben függ a vállalkozó és a vezetők azon képességétől és alkalmasságától, hogy képesek-e tartósan alkalmazkodni a változó környezetekhez és piaci feltételekhez. Ezért a készségek, kompetenciák és a tudás folyamatos fejlesztése magától értetődő feladat. A képzés és a kompetenciafejlesztési programok területén a vezetők és a vállalkozók egy sajátos célcsoportot alkotnak. Léteznek olyan speciális képzési programok, amelyek a vezetőket és vállalkozókat célozzák meg, illetve egyes esetekben a jövőbeli kkv-vállalkozókat, felkészítve őket erre a munkára. Egy másik kulcsfontosságú kérdés a vállalat átadása. A demográfiai változások miatt több millió olyan állás van, amelyre egy előkészítetlen átmenet hatással lehet. Ezért fontos az itt bemutatott különböző eszközök szerepe, mint pl. az átvételi képzés vagy a „védőoltás” (természetesen metafora az előrelátásra).

A helyes gyakorlat tapasztalatai A képzés természetesen a vezetők és vállalkozók számára is fontos! A nagyvállalatok vezetőitől eltérően, a kkv-k vezetői ritkán vesznek részt vezetőképző iskolákban tartott alapképzési időszakokon. Gyakran egy átvételt követően korábbi alkalmazottak kerülnek a vállalat vezetői pozíciójába. Gyakran szükséges továbbképzés annak érdekében, hogy az ügyfelek változó igényeinek megfeleljenek, hogy fejleszteni tudják a vállalatot, és át tudják alakítani a szervezetet és folyamatokat stb. A kkv-k és kézművesipari vállalatok vallon képzési intéA vállalkozók és vezetők számára kialakított képzési rendszereket azok zete olyan speciális Vállalkozói képzést kínál, amelymegfelelő időbeli és szervezeti korlátaihoz kell igazítani. nek célja a képzésben részt vevők felkészítése a kis- és középvállalatok vezetői feladatainak ellátására vagy egy független állás betöltésére több mint 100 meghatározott szakmában. A vállalkozói lét is egy olyan munka, amit meg kell tanulni. Sok képességre van szükség egy vállalat – és még inkább egy kisvállalat vagy egy önálló vállalat – vezetéséhez. Az átlagos időtartam két év, de helyzettől függően 1–3 évig tarthat. Elméleti leckékből áll, amelyekből hetente nyolc órát tartanak egy központban. A kurzusok felölelik az irányítási készségeket (vállalat létrehozása, adóügyi és pénzügyi szempontok, üzleti készségek stb.) és a szakmai készségeket (marketing, vállalat elhelyezkedése, technológiák stb.). A vállalat létrehozásáról szóló modul az időszak végén következik. Minden olyan szakmában, ahol vállalkozói képzést szerveznek, a tanfolyam elvégzése vállalaton belül is történhet. Ez különösen előnyös a fiatalok számára, akik nem rendelkeznek hosszú szakmai gyakorlattal, vagy akik a szakmai alapképzésük alatt megszerzett tudásukat szeretnék a gyakorlatba átültetni. Speciális „átvételi tanácsadók” testre szabott órákat kínálnak az olyan munkavállalóknak, akik a vállalatuk vezetésének átvételére készülnek. Az „Átvételi képzés” sikerének bemutatására DNS-en dolgozó biológusok esetét említhetjük, akik sikeresen beindították vállalkozásukat, miután vezetőképzésben részesültek. A vállalat átadása nagy kihívás. Sok esetben a kkv-k hagyományosan családi vállalkozások, és egy idősebb vállalkozó tulajdonában vannak. A finn REINO projekt szerint az EU-ban évente körülbelül 610 000 kkv mintegy négymillió munkahelyének generációs átmenettel kell szembenéznie az elkövetkezendő tíz év során. Ez az átmenet gyakran a vállalat eladásához vagy a tevékenység megszakításához vezethet, mivel a kisvállalatok különösen korlátozott helyzetben vannak az ilyen eseményre való felkészültségüket illetően. A generációs átmenet és a tulajdonjog átadásának sikere fontos politikai, gazdasági és iparpolitikai kérdés, amely hatással van a vállalkozói tevékenységek folytatására és a munkahelyek megőrzésére. Különösen a mikrovállalatoknál hiányzik az ilyen átadásra történő megfelelő felkészüléshez szükséges tudás, pénzügyi eszközök és idő. Az átadási folyamatok továbbá kényes kérdések, és érzelmi intelligenciát is igényelnek. Az üzlettől való visszavonulás és annak egy másik személy részére történő átadása sok aggodalmat és stresszt jelenthet a vállalkozó számára. Vállalat átadására való felkészülés

47

A REINO Finnországban a nagyon kis (mikro-) vállalkozásokra koncentrál, és analitikus megközelítést kínál a mikrovállalatok átadási helyzeteinek vizsgálatára és koordinálására. A projekt egy módszerekből és műveletekből álló eszköztárat biztosított, amely alkalmas a vállalat átadásának sikeres megvalósítására. Létrehozott egy úgynevezett Vállalatmegújítási Központot, amely azért felelős, hogy négy országban felügyelje az átadási folyamatokat, és segítséget nyújtson azokhoz.

A vállalat átadása: felkészülés és védőoltás? A REINO egyik kísérleti projektje az EBO (Employee Buy-Out – Munkavállalói kivásárlás) modell támogatásából állt, amely egy jól ismert, elfogadott és javasolt módszer a vállalat fenntarthatóságának biztosítására. Sok esetben a vállalat megbízható munkavállalói olyan régóta vannak már a vállalatnál, mint maga a vállalkozó, és a tulajdonos szellemi tulajdonának egy része őket illeti. Habár a vállalkozó ezt nem mérlegeli, de a vállalat munkavállalói lennének a lehetséges legjobb utódok. Az EBO lehetőségeinek feltárásával és bizonyított eredmények elérésével ez a kísérleti projekt hozzá fog járulni a vállalkozók, alkalmazottak, valamint a szakszervezetek, vállalkozói egyesületek és foglalkoztatási szervezetek figyelmének felkeltéséhez a módszer vállalat átadását szolgáló lehetőségként történő használhatóságáról. A kísérleti tevékenységek fő célcsoportja az Észak-Karélia régióban működő, átadáshoz közeledő mikrovállalatok vállalkozói és alkalmazottai. A tapasztalatokról, a kialakított módszerekről és a kísérleti projekt folyamata során meghatározott helyes gyakorlatokról egy tömör kézikönyvben számoltak be, amelyet bárki használhat, akit a modell érdekel. Ez a kézikönyv számos olyan esettanulmányt tartalmaz, ahol az EBO modell révén megvalósuló vállalati átadások sikeresnek bizonyultak: például egy nyomda (egy kis mikrovállalkozás, a vállalkozón kívül mindössze egy alkalmazottal), egy közlekedési vállalat vagy egy fizikoterápia-vállalkozás esetében. A kézikönyv összesen 9 nagyon tanulságos esettanulmányt mutat be. A dokumentum egy „EBO-tervvel” végződik. A következő címen érhető el: http://www.reinoproject.eu/Reino.aspx?cat=201.

A vezetők és vállalkozók képzése értelmezhető úgy is, hogy „tudáshozókká” (knowmakers), azaz tudástermelőkké és tudásfelhasználókká képezik őket. Ez egy spanyol program neve, amelynek a fő célja a kkv-vezetőknek szóló képzési terv kidolgozása. A vezetőket minden vezetési szinten el kell látni a szükséges készségekkel és képességekkel, hogy a saját szervezeteikben alkalmazni tudják a tudásmenedzsment-eljárásokat és -rendszereket. Mint már említettük, a Tudásalapú társadalom kompetenciáinak céljai közé tartozik az is, hogy változási stratégiákat javasoljon a szellemi tőke menedzsmentjének javítására. Ez kifejezetten vezetőkre irányul, különösen a fémmegmunkálási ágazatban.

A siker tényezői és az átruházhatóság fő elemei • A vállalkozók és vezetők számára kialakított képzési rendszereket az ő időbeosztásukhoz és szervezési korlátaikhoz kell igazítani. • A pénzügyi ösztönzők és személyre szabott támogatások mint a vállalkozók és vezetők képzési folyamatba történő bevonásának módjai javasolhatók. A vállalat átadására készülő vállalatok számára speciális ösztönzőket kell kidolgozni, mivel sok munkahely függ ennek a műveletnek a sikerétől. Sok esetben az átvételi tanácsadást is érdemes mérlegelni. • Fontos a képzés technikai minősége. A képzési programoknak határozottan „lényegre törőnek” kell lenniük. • A vállalkozók és vezetők számára a képzés egész életen át tartó tanulási perspektíva kell, hogy legyen.

48

A helyes gyakorlat eseteire vonatkozó referenciák áttekintése • • • • • • •

Competencies for the Knowledge Society (ES02) REINO (FI02) KEK GSEVEE (GR01) TAS (IT03) HOTSME (MT02) SME.net.pl (PL03) IEFP (PT01)


„Nem ismerik el tudásomat és képességeimet…”

2.3. INFORMÁLIS KÉSZSÉGEK ÉS KOMPETENCIÁK ELISMERTETÉSE Összefoglaló A mikro- és kisvállalkozások, különösen a munkaigényes ágazatokban és tevékenységi területeken, nagymértékben függnek a munkavállalók azon képességétől, hogy új készség- és kompetenciakövetelményeknek tegyenek eleget; ezért fontosak az informális tanulási folyamatok és eredmények. Tekintettel ezeknek az informális tanulási eredményeknek az elismertetésére, rendkívül sok olyan országos (vagy régión belüli) jogi keret, állami rendszer és egyes esetekben magánkezdeményezés létezik, amely érdemes arra, hogy dokumentálják, mivel a kisvállalatok „tanuló vállalatokká” válásának lehetőségét mutatják be. Ebben az értelemben az informális tanulás elismertetése nemcsak egy egyéni projekt, hanem egyben olyan közösségi projekt is, amely mindenkit érint a vállalatnál. Amint az e fejezet végén található táblázat bemutatja, és amint a példaként említett esetekből is kitűnik, az informális tanulás szervezésének és dokumentálásának számos módja van. A munka minőségének és a vállalat általános teljesítményének javulása, a szemléletváltozás és a megnövekedett önbizalom fontos eredmények. Az érintett munkavállalók egyéni szempontjából a régebben elsajátított készségek és munkatapasztalat érvényesítése szintén fontos, mivel ez munkaerő-piaci lehetőségeiket növeli.

A helyes gyakorlat tapasztalatai A rugalmasabb képesítések létrehozása érdekében, minden rendelkezésre álló ismeretet, készséget és kompetenciát – függetlenül attól, hogy hol és hogyan szerezték – fel kell használni. Az EU-ban sok figyelmet kaptak a közelmúltban az egész életen át tartó tanulás, a tudásalapú gazdaság kérdése, valamint az informális és nem formális készségeket és képesítéseket érvényesítő intézmények. Szinte minden ország nemzeti vagy regionális rendszereket dolgozott ki az informális készségek és kompetenciák elismertetésére és akkreditálására. A módszerek különbözőek lehetnek, de az elvek többnyire ugyanazok. Néha ezt a „korábbi tapasztalati tanulás akkreditálásának” vagy a korábbi tanulás elismerésének is nevezik, hangsúlyozva, hogy a korábbi élet- és munkatapasztalat fontos értéket képviselhet egy szakmai pályafutásban, habár ezeket nem mindig teszik hivatalossá egy elismert képesítés formájában. A korábbi tapasztalati tanulás akkreditálása azon az A korábbi tapasztalati tanulás akkreditálásának előnyei a kkv-k számára elven alapul, miszerint az emberek az életük során különböző keretek között tanulhatnak, illetve tanulnak. Az emberek a családi életük (családalapítás, gondoskodás, otthoni szervezés) és a (fizetett vagy nem fizetett) munka révén, valamint a közösségi, önkéntes és szabadidős tevékenységek révén számos erősségre és készségre tehetnek szert. A gyakorlati tanulás vagy a tapasztalatokból való tanulás különbözik a „formális tanulástól”. Sokkal inkább személyes jellegű, illetve egyénre szabott, és nem szervezett keretek között sajátítják el. Gyakran nem tudatosan szerzett. Azonban éppolyan valódi, mint a formális egyetemi keretek között szerzett tudás. Sőt, általában tartósabb: ezt nem lehet könnyen elfelejteni vagy elveszíteni. A tudás mindenütt ott van!

Franciaországban a VAE (Validation des Acquis de l’Expérience) rendszert 1985-ben hozták létre, és 2002-ben alakították át. Ma ez a franciaországi szakképzés fejlesztésének meghatározó csatornája, amelyhez 2005-ben több mint 20 000 akkreditált személy tartozott. A VAE folyamat lehetővé teszi, hogy az emberek szakmai tapasztalatuk alapján kapjanak meg egy bizonyítványt, vagy annak egy részét (diploma, szakmai végzettség igazolása vagy szakmai végzettséget igazoló oklevél), azaz egy tanúsítványt azokról a készségekről, amelyeket az adott személy (fizetett, nem fizetett vagy önkéntes) tapasztalat útján szerzett. Ezt az adott tanúsítványhoz kapcsolódó tapasztalatot egy bizottság érvényesíti. A Szakmai Tanúsítványok Országos Jegyzékében nyilvántartott valamennyi bizonyítvány hozzáférhető a VAE-n keresztül. Minden olyan személy – kortól, nemzetiségtől, állapottól vagy iskolai végzettségtől függetlenül –, aki legalább hároméves fizetett, nem fizetett vagy önkéntes tapasztalattal rendelkezik, alávetheti magát a VAE eljárásnak.

49

A jelöltet elkísérhetik a folyamat idejére, amelynek a tartama általában 6 hónap és egy év között van. Néhány ágazatban, mint pl. az idősgondozás vagy gyermekgondozás, ahol a toborzás sok nehézségbe ütközik, ahol képzettségre van szükség, és ahol tényleg fontos a korábbi tapasztalati tanulás, a VAE-t erősen támogatják a közszolgálatok. Azok a munka nélküliek, akik ezekben az ágazatokban szeretnének dolgozni, személyre szabott útmutatást kaphatnak ahhoz, hogy elismertessék a korábbi tanulási tapasztalataikat, és könnyebben találjanak munkát. Ezekben az ágazatokban a kkv-k dominálnak mind a nonprofit szektorban, mind pedig a profitorientált ágazatban. A mikrovállalatok és a független munka vállalók száma folyamatosan nő.

MCAST-diploma anyaga A diploma anyaga az alábbiak keveréke: • Elméleti oktatás. • Gyakorlati képzés tanácsadóval – a gyakorlati képzés helyszíne a résztvevő saját munkahelye. A tanfolyam 40 órás tanulási modulokra van felosztva, amelyek mindegyike más-más szempontból foglalkozik a gyártással: • Stratégia, műveletek, nemzetközivé válás, tervezés és ütemezés, menedzsment, anyagok, minőség, energia- és vízfelhasználás, lean manufacturing, pénzügyi irányítás, termékfejlesztés és innováció, ellátási lánc és projektmenedzsment. • A tanfolyam képesítését úgy tervezték, hogy az elérje az Exit 4. szintet a Máltai Képesítési Tanács keretrendszerén az egész életen át tartó tanulás szempontjából, így ideális jelöltté teszi a résztvevőket az első vonalbeli vezetői pozíciókra.

Ezt a keretrendszert kollektív intézkedésekkel lehet támogatni. Az egyik esettanulmány egy állami foglalkoztatási szolgálat és egy közös gyűjtő szervezet együttműködéséről a Lens körüli régió – korábban jelentős bányászattal rendelkező terület – kkv-iban szervezett képzésekről számolt be. Az intézkedés öt vállalkozást célzott meg, köztük két kis leányvállalatot és egy kisvállalatot. Az egyik célkitűzés az volt, hogy érintkezésbe lépjenek az alkalmazottakkal, és felhívják figyelmüket a VAE eljárásra, tájékoztassák őket annak előnyeiről, majd néhányukat végigkísérjék a folyamaton. Ez nagymértékben megkönnyítette a vezetők munkáját ezekben a vállalatokban. A külső irányítás magabiztosabbá tette a résztvevőket.

A máltai MCAST projekt szintén egy ilyen módszeren alapul. A Gyártási Kiválóság diploma kifejezetten az informális tanulás elismerésére szolgál. A feldolgozóipari ágazatban dolgozó alkalmazottak, akik formális képesítéssel nem rendelkeznek, de több mint öt év munkatapasztalatuk van, igénybe vehetik a tanfolyamot, és hivatalos diplomát kapnak. E tekintetben a máltai modell biztosítja az informális tanulás elismertetését, és egy nagyon kkv-barát képzési módszert kínál. Az a tény, hogy a résztvevőknek 100%-ban megtérítették a költségeiket, döntő fontosságú volt a program sikere szempontjából. Az informális tanulás elismertetése és akkreditálása a munkahelyen Az Egyesült Királyságban az informális tanulás érvényesítését az alkalmazottak készségeinek elismerésére szolgáló egyik megoldásnak tartják. Az egyént és a vállalatot egyaránt díjazzák az informális tanulás támogatásában betöltött szerepükért. A vállalatok megkaphatják a „tanuló vállalatok” megjelölést. Ebben a modellben ezek a díjak vagy szabványok nagy szerepet játszanak a szakképzési politikában. Az INFLOW projekt kiemeli a munkahelyi informális tanulás elvét az Egyesült Királyságban. A célkitűzés az alábbi területekre vonatkozó modell kidolgozása volt: • A kkv-kban folyó informális tanulás meghatározása és elismerése például a kommunikáció/a csapatban végzett munka/egyéb általános készségek terén. • Ezen informális tanulásnak más alkalmazottakra történő kiterjesztése. • Ezen informális tanulásnak pl. egy elektronikus portfólióban vagy egyéb nyilvántartásban történő rögzítése. • Az informális tanulási eredmények akkreditálására alkalmazott módszerek fejlesztése (pl. díjakkal vagy egyéb tanúsítványokkal). A projekt keretében, az elvégzett kutatás, a nemzetközi partnerkapcsolat tapasztalatai és a kulcsfontosságú szereplőkkel (beleértve a végső felhasználókat) történő konzultáció alapján egy modellt terveztek és dolgoztak ki a munkahelyi informális tanulás elismerésére, érvényesítésére és akkreditálására. Ezt sikeresen tesztelték hat tagállamban és 75 kkv-n belül, amelyek mérete 6 és 223 alkalmazott között volt. Az alábbi példa egy INFLOW projektből származik.

50


„Swinton Park – elsőként kapott európai elismerést az informális tanulás területén” A Swinton Park Hotel Észak-Yorkshire-ben, egy ódon kastélyban található luxusszálloda. Mintegy 40 főállású alkalmazottal rendelkezik, és – idénytől függően – mintegy 30 fős részmunkaidős személyzetet alkalmaz. Az idegenforgalmi ágazatban gyakran felmerülő egyik fontos kérdés a forgalom magas aránya. Az INFLOW projekt eredményeképpen egy sor interjút készítettek a vezetőkkel és az alkalmazottakkal. Kiderült, hogy a Swinton Park-i képzések többsége munkahelyi képzés volt. Mind a vezetők, mind az alkalmazottak a gyakorlati napi rutinfeladatok elvégzésén és a mindennapi problémamegoldáson keresztül a gyakorlatban történő alkalmazás és képzettségük fejlesztése révén tanulnak. Ez a kkv egy képesítő indukciós programot (az új személyzet asszimilálása), egy párosító folyamatot (munkamegfigyelő gyakorlati képzés – lásd a bekeretezett részt lejjebb) és egy munkahelyi rotációs módszert valósított meg. Ezt személyzeti értékelés erősíti, amelyre a munkahelyen töltött első három hónap után kerül sor. Ezután a vezetők és a személyzet megbeszélhetik az értékelés előtti hetekben felmerült problémákat. Ezek az értékelések informális keretek között zajlanak. A tudás és az információ vállalaton belüli átadása egy aktívan folytatott menedzsmentpolitika. Az informális tanulás lehetőségeit úgy biztosítják és értelmezik, mint előnyös lehetőséget az egész vállalat számára, valamint a vállalaton belüli különböző csoportok vagy csapatok és az egyes alkalmazottak számára is, akik a saját részlegükön belül ösztönzik egymás – és tágabb értelemben véve az egész munkahely – tanulását. A szálloda nemrég kapta meg az Informális Tanulást Támogató Európai Intézet (European Institute for the Promotion of Informal Learning) (EIPIL) díját. Európában ezt az elismerést elsőként elnyerő szállodaként, a Swinton Park megmutatta, hogyan használja hatékonyan az informális tanulás különböző módszereit a mindennapi üzleti tevékenység során. „Amellett, hogy a helyi főiskolán vagy közösségi központban tanfolyamokon vesznek részt, a Swinton személyzetét a »munka közbeni« tanulásra is ösztönözzük” – jelentette ki Andrew McPherson vezérigazgató. „A rendszer nagyon jól működik. Az új alkalmazottak tanulnak a tapasztaltabb munkavállalóiktól, és ennek következtében jobban megértik a szállodában alkalmazott módszereinket.” A Swinton Parkot olyan vállalatnak ismerik el, amely aktívan gyakorolja és fejleszti az informális tanulás különböző folyamatait. Az elkövetkezendő év során a szálloda folyamatosan ösztönözni fogja a személyzetét, hogy törekedjenek az egyéni informális tanulási képesítések megszerzésére. Ezeket az egyéni díjakat az ASET hitelesíti. Az Informális Tanulást Támogató Európai Kezdeményezés (European Initiative for the Promotion of Informal Learning) (EIPIL) segít azonosítani az informális tanulást a vállalatokon belül. Az EIPIL értékeli az informális tanulás hatását az üzleti teljesítményre, és tanácsot ad arra vonatkozóan, hogy hogyan lehetne ezt fokozni. Ez a kezdeményezés ezenfelül támogatást nyújt a vállalat személyzetének a munkahelyi informális tanulás elismerésével, érvényesítésével és akkreditálásával kapcsolatos stratégiai és operációs folyamatok belső irányításában. Az EIPIL az alábbi díjakat kínálja: – Vállalati díj – egy kitüntetés az egész vállalatnak az érdemeiért – hangulatserkentő – jó reklám, és a toborzás szempontjából is hasznos. – Egyéni díjak: egy kolléga által végzett „ellenőrzés” révén lehet megkapni. Ahogy az EIPIL megfogalmazza, ezek a díjak motiválhatják az alkalmazottakat, illetve arra ösztönözhetik őket, és belépőként szolgálhatnak ahhoz, hogy folyamatos tanulásban és fejlődésben részesüljenek a vállalaton belül, valamint potenciális előválogatásként működhetnek a vállalaton belüli további előléptetéshez/szerepkörök kidolgozásához. Végül a kezdeményezés javasolja külső segítők biztosítását az egyéni díjak vállalati személyzet által történő elérésének támogatásához – vagy a belső személyzet támogatásával, vagy pedig az ilyen szerepek vállalaton belüli felvállalásával, és a vállalaton belüli informális tanulás és tudásmenedzsment rögzítésére szolgáló technológia használata során nyújtott támogatással elektronikus portfóliók és elektronikus naplóbejegyzések révén. Forrás: http://www.inflow.eu.com/UserFiles/File/CASE%20STUDIES%20Swinton%20Park%20Vers%202.pdf Forrás: http://www.mrsconsultancy.com/Services/Pages/News/Swinton.htm Forrás: http://www.eipil.net/pages/course.htm

Az INFLOW projekt sikeres volt az informális tanulás előnyeinek bemutatásában és elismerésének ösztönzésében. Azt is megmutatta, hogy a kkv-k hogyan profitálhatnak az ilyen típusú programból. Az egyéni díjak értékes felismerést hoztak a munkahelyi tanulás és a szakmai továbbképzés felvállalására való képesség terén. A másodlagos hatások a csapatmunkában és a szervezeti kultúrákban nyilvánultak meg.

51

Mit értünk betanítás alatt? A betanítás (job shadowing) egy nagyon egyszerű módszer. Egy alkalmazott megmutatja egy másik alkalmazottnak munkájuk összes aspektusát. A betanuló személy „árnyékként” követi – megfigyelés és instrukciók révén tanul. Ez egy jól alkalmazott módszer az új alkalmazottak integrálására és vállalaton belüli képzésére, vagy olyan személyek esetében, akik korábbi gyakorlati tapasztalattal nem rendelkeznek az adott munka terén. Ez egy nagyon gazdaságos megközelítése a házon belüli képzésnek. A luxusszálloda esetében nagyra értékelték ezt a módszert. Ahogy a személyzeti igazgató megjegyezte az új tagok betanítási folyamatának bemutatásakor: „Új tagok? Az egyetlen igazi módszer, amellyel valaha is tanulhatnak, az a többi recepcióssal együtt végzett munka, azaz az egymástól való tanulás…” Egy földszinti takarító esetében: „Ha betanulsz valaki mellett, akkor ő megmutatja, hogyan csináld, és neked szinte csak át kell venned az ő munkavégzési technikáját.”

Ezeknek a kezdeményezéseknek a sikere egy olyan kollektív szemlélettől függ, amely magában foglalja a szociális partnereket és a jól értesült résztvevőket is. Az Enabler projektben a jövő házon belüli képesítőinek adott egyik instrukció az volt, hogy ott keressétek a tudást, ahol van. Ahogy a következő bekeretezett rész mutatja, számtalan informális tanulási helyzet megfigyelhető a munkahelyen. „Képesítőként ösztönözhetjük az alkalmazottakat, hogy »hozzák haza« a máshol megszerzett új tudást és a különböző nézőpontokat. Az az információ, amelyet az embereid vásárokról, ügyfelektől és beszállítóktól szereznek, gyakran jó kiindulópontot nyújt az olyan beszélgetésekhez, hogy mi történik a vállalatodnál, és mit kellene megtanulni ahhoz, hogy a jövőbeli lehetőségeket kihasználhassátok. Csak egy figyelmeztetés: nem minden tanulás válik a vállalat hasznára. Néha a rossz szokásokat és hatástalan rutinokat is továbbadják. Ha bizonytalan vagy a »tanult« dolgok igazi értékével kapcsolatban, kérdezd meg a »tanárokat«, miért részesítik ezt a módot előnyben, és hogy kinek jó ez. Röviden, ha van fogalmad arról, mit kellene megtanulni, keress a vállalatodban olyan embereket, akik képesek lehetnek tanárként működni mások számára, és átadni azt a fajta tudást, amit meg kell szerezni. Ha nem tudod kitölteni az összes rést, próbáld meg az ügyfelekkel és beszállítókkal, valamint másokkal, akik közvetlen kapcsolatban állnak a vállalattal. Ha még mindig nincs elég tanár, keress külső szakértőket, oktatókat és tanárokat az ilyen szerepek betöltésére.”

Egyértelműen szükség van a mentorok segítségére és útmutatására.

A munkahelyen megfigyelhető lehetséges informális tanulási formák listája • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Új dolgok tanulása a főnök vagy egy tapasztalt munkavállaló felelőssége alatt Új dolgok tanulása egy tapasztalt kolléga segítségével Tanulás az egyre nagyobb nehézségi fokú munkák elvégzésével Tanulás kézikönyvek, útmutatók stb. segítségével Tanulás egy közvetlen felettestől történő segítség-, illetve tanácskéréssel Tanulás egy tapasztalt kollégától történő segítség-, illetve tanácskéréssel Tanulás egy beszállítótól történő segítség-, illetve tanácskéréssel Tanulás a vendéglátásban működő többi vállalattól történő segítség-, illetve tanácskéréssel Tanulás importőr/beszállító technikai részlegétől történő segítség-, illetve tanácskéréssel Tanulás önálló problémamegoldással Tanulás új gépekkel/hardverrel/szoftverrel való gyakorlás útján Tanulás az ágazaton belüli egyéb létesítményekben tett látogatás útján Tanulás vásárok látogatásával Tanulás a feladatok rendszeres rotációjával, ami naprakészen tartja a készségeket Tanulás a beszállítók instrukcióiból Tanulás nem rutinmunkák végzésével Tanulás a kollégákkal közösen végzett problémamegoldással Tanulás szakértők/tapasztalt emberek magyarázataiból Tanulás közvetlen alkalmazotti részvétellel Tanulás ügyfelek/termékfelhasználók tapasztalataiból Tanulás az ügyfelek panaszaiból Tanulás a menedzsmentben, tervezésben stb. való részvétellel Tanulás önállóan a gyakornokok tankönyveiből stb. Tanulás azzal, hogy a saját ritmusában végzi a munkát

Forrás: Cedefop: Munka és tanulás a nyomdaipar mikrovállalkozásaiban, 1998.

52


A siker tényezői és az átruházhatóság fő elemei • Az informális tanulás érvényesítése és elismerése egy valós igénynek felel meg: Lehetővé teszi a kompetenciák fejlesztését és az alacsony költségű folyamatokat. A munkavállaló számára a hozzáadott érték teljesen nyilvánvaló: a munkavállalók azonosítják a kompetenciáikat, és ezeket elismerik. Maga a vállalat szempontjából ez „tanuló vállalat”-ként történő elismerést is eredményezhet. Az ilyen típusú elismerésnek (néha vállalati díjak formájában) több értelme van bizonyos nemzeti viszonylatokban és egyes képzési rendszerekben, mint másokban. Mindazonáltal minden EU-tagállam támogatja az informális tanulás elismertetését. A kkv-k számára ez az egyik legegyszerűbb eszköz a képzettségi színvonal javítására. • Az érvényesítési gyakorlatot a célkitűzések, orientációk és stratégiák nagyobb környezetébe kell beépíteni: Ez a folyamat hosszú lehet. Bizonyos informális tanulási rendszerek időt és energiát igényelnek más munkavállalóktól, például mentorként. Ezért a munkavállalóknak és a vállalkozóknak aktívan motiváltnak kell lenniük a tervezés és az ilyen rendszerek végA helyes gyakorlat eseteire rehajtása közben. • Képesítő és támogató környezetek az EU-ban nemzeti, ágazati és szakmai szinten állnak rendelkezésre: Ezeknek hangsúlyozniuk kell a hozzáadott értéket és az informális tanulási rendszerek kölcsönösen – mind a vállalatok, mind a munkavállalók számára – előnyös kimenetelét, valamint a siker elengedhetetlen tényezőit.

vonatkozó referenciák áttekintése • • • •

KCCS (AT03) Korábbi tanulás elismertetése (FR06) MCAST (MT01) INFLOW (UK03)

A siker egyik tényezője lehet a korábbi informális tanulás elismerésének elősegítése állami támogatással és keretprogramokkal. Az olyan ágazatokban, ahol a készségek hiánya jelentős – mint pl. az idősgondozás –, ez a módszer testre szabott eszköz lehet. Ebből következő probléma lehet azonban az, hogy a megnövekedett szakképzettséggel rendelkező személyzet költségesebb lesz, és természetesen elcsábíthatják egy másik – esetleg nagyobb – vállalathoz.

53

3. A kompetenciafejlesztés aktuális és strukturális kihívásainak kezelése „A munkaerő-állományunk elöregedik…”

3.1. KOMPETENCIAFEJLESZTÉS A DEMOGRÁFIAI VÁLTOZÁSOKKAL ÖSSZEFÜGGÉSBEN Összefoglaló Az életkormenedzsment központi kihívás lett a vállalatok számára általában, és különösen a kisebb vállalatok számára, mivel ezeknek még több nehézséggel kell szembenézniük a szakképzett munkaerő vonzása és megtartása tekintetében. Ezért fontos, hogy az egész életen át tartó tanulási és a készségfejlesztési stratégiákat az idősebb munkavállalók igényeihez igazítsák. Bizonyos hagyományos ágazatokban, mint például a cipő- vagy bőripar, az ágazat mai gazdasági teljesítménye közvetlenül a vállalkozók és alkalmazottak azon képességétől függ, hogy meg tudják-e tartani az idősebb munkavállalókat. Ahogy ennek a szakasznak a példái mutatják, sajátos képzési modulokat lehet kidolgozni annak érdekében, hogy az idősebb munkavállalók továbbfejlesszék és az igényekhez igazítsák készségeiket. Ezenfelül további eszközök – mint pl. rövid távú csereprogramok vagy a mentoring – is alkalmasak lehetnek a vállalkozás számára. Az egyéb fontos kérdések közé tartozik pl. a munkafeltételek javítása és egészségügyi intézkedések megtétele az idősebb munkavállalók számára. Ha több olyan tevékenységet akarunk végezni, amely jobban kihasználja az „öregedő” munkaerő-állomány képességeit a kis- és középvállalkozásokban, ennek fontos előfeltétele, hogy a vállalkozókat rá kell ébreszteni arra, mennyire fontos a munkaerő-állománynak ez a szelete. Ez egy olyan kérdés, amelyet túl gyakran hagynak figyelmen kívül. Ebben az összefüggésben döntő szerepet játszik az útmutatás, a tájékoztatás, a társadalmi kampányok, a nyilvános elismerések, sőt a szakmai szervezetek által szervezett „nagykövetek”, a kamarák és/vagy szociális partnerek, valamint országos és regionális szintű közigazgatási szervek.

A helyes gyakorlat tapasztalatai Habár a demográfiai változás intenzitása és időzítése eltérő lehet a különböző EU-országokban, az eredménye ugyanaz lesz. Az emberek várható átlagos élettartama kilenc évvel fog nőni. Az EU foglalkoztatási stratégiájában az idősebb munkavállalókat a jövőbeli munka termelékenysége egyik kulcsfontosságú elemének tekintik.

2050-re az idősek fogják alkotni a népesség 33%-át, a mai 19%-kal szemben.

A munkaerő-piaci szakképzettségi trendek azt jelzik, hogy a képzett munkavállalókra való igény továbbra is nő, míg az alacsony képzettségű munkavállalókra való igény csökkenni fog. Éppen ezért az idősebb munkavállalók számára nagyon fontos egy egész életen át tartó tanulási stratégia és egy folyamatos készségfrissítési stratégia annak érdekében, hogy a lehető leghosszabb ideig a munkaerő-piacon maradhassanak.

Az első kérdés a munkaerő elöregedése, és ennek következtében a tudásuk és know-how-juk átadására szolgáló eszközök kidolgozásának szükségessége. A második kérdés, amellyel foglalkoznunk kell, az a hatékony életkor-kezelési stratégiák kidolgozása a munkaerőpiacon és a környezet és az idősebb munkavállalók kilátásainak javítása a munkahelyen. Egy másik kérdés a vezetőség elöregedése, mint azt már korábban említettük, és a vállalatátadás kérdése, Az olyan hagyományos ágazatokban, mint például a cipő- vagy amellyel egy finn projekt, a REINO foglalkozott (lásd az előbőripar, a gazdasági teljesítmény az idősödő vállalkozók és alkalző fejezetet). mazottak azon képességétől függ, hogy tudnak-e a lépést tartani. A második kérdésre reagálva számos európai projekt keretében dolgozták ki az elöregedés sikeres megközelítését. Lengyelországban a Renowator projekt két célcsoportjának egyike a 45 éves vagy annál idősebb korosztály volt. A Renowator egy eredeti megközelítést dolgozott 54


ki e csoportnak az ICT-ágazatban való további foglalkoztathatóságára és alkalmazkodóképességük növelésére. Ez a projekt a munkaerőpiacra visszatérő nőket is megcélozta, és e tekintetben is az ICT-vel kapcsolatos készségekre összpontosított.

A rövid távú cserék a bőr- és cipőipari ágazatban A rövid távú cserék számos előnyt biztosítanak, például: • Lehetőséget a tapasztalat- és know-how cserére • Segítséget a jövőbeli vállalati döntésekhez • A kapcsolatok hálózata üzleti kapcsolatokká fejlődhet, és egy üzletkört hozhat létre a szakmai kapcsolatokhoz • A munkáltatóknak lehetősége van a potenciális beszállítókkal vagy ügyfelekkel történő találkozásra és nemzetközi üzleti megállapodások kötésére Forrás: „Rövid távú cserék kkv-k között – felkészülési kézikönyv” (Short term exchanges between SMEs - Preparation manual).

http://www.actionlinc.eu/internal%20docs%5Cdeliverables%5CE_3_3%20Short%20term%20exchanges%20 Preparation%20manual.pdf

Az Action-L.IN.C fő célja az, hogy a bőripari és cipőipari kkv-kat segítse az elöregedő munkaerővel és az életkorkezeléssel kapcsolatos kérdések kezelésében. Ennek célja az idősödő munkavállalók képzésének és megtartásának megkönnyítése innovatív életkorkezelés, testre szabott képzés és figyelemfelkeltő kampányok folytatása révén. A bőrtermékek gyártása főleg a dél-európai országokra koncentrálódik. Ezt erősen befolyásolja a globalizáció. „Az ágazat kézi munkát igényel, és általában nem megfelelő képzettségű embereknek kínálnak munkát, de az ágazat emellett magas szintű technológiai eljárásokat is alkalmaz, és általában véve know-how-t és új készségeket igényel. Az ágazat kizárólag kkv-kból áll, amelyek vezetői közül sokan nehezen tudnak hosszú távú stratégiákat kialakítani a folytonos modernizáció és az üzleti teljesítmény javítása tekintetében. Szintén nehézségeik támadnak, ha a képzésbe, a foglalkoztathatósági készségekbe – különösen az idős munkavállalókéba – , valamint a jobb munka- és egészségügyi feltételek javításába történő befektetés kerül szóba a személyzet munkaképességének fenntartása érdekében.”3 A bőripar különösen aggasztónak tartja a munkaerő elöregeAz üzenet: amennyiben a munkaerő elöregedését eredményedését. Az innovatív életkorkezelés stratégiáját olyan modusen kezelik, az életkor nem válik a foglalkoztatás akadályává. lok alapján dolgozták ki, amelyeket ennek az iparnak az igényeihez igazítottak, mint pl. „foglalkoztatási útmutatás és áthelyezés menedzsmentje és viselkedési megközelítése”, „motivációs szemléletek és rendszerek”, „egész életen át tartó tanulási lehetőségek és képzés megszervezése”, „rugalmas munkaidő és a munkakörnyezet javítása”, „egészségügyi intézkedések”, „generációk közötti kapcsolatok támogatása” a „mentoring” elvének eszközökkel való támogatásával a tanárok és a képzésben részt vevők megválasztásához, és egy speciális oktatási módszer alapján. Ez a stratégia a rövid távú csereforgalmat is támogatja (bekeretezett rész). Ezek a modulok gyakorlati, könnyen hozzáférhető eszközök, amelyek segítenek a vezetőknek, munkáltatóknak, alkalmazottaknak és szociális partnereknek annak biztosításában, hogy az elöregedő munkaerőt sikeresen kezeljék, és hogy az életkor ne legyen akadálya az alkalmazásnak. Számos eszköz vált elérhetővé, ilyenek pl. a képzési módszertanok vagy az e-mentoring.4 Ösztönözd az idősebb alkalmazottak képzését, hogy elkerüld Az online elérhető programok a tudásra és a készségekre össza munkaerőpiacról történő kiszorulás kockázatát! pontosítottak (mint pl. az új IT-készségek megszerzése), valamint a tanulással, képzéssel és új technológiákkal szembeni magatartásra. Ebben a projektben a nyilvánosság figyelmét felkeltő kampány nagy jelentőséggel bírt. Nemcsak a szociális partnereket tette érzékennyé, hanem a közigazgatási szerveket is.

A WeGebAU – mint már korábban említettük – szintén a 45 évesnél idősebb embereket célozza meg. Ennek a képzési programnak az a célja, hogy a munkaerőpiac változó igényeivel összhangban javítsa és frissítse az idősebb munkavállalók készségeit. A képzési díjakat a Szövetségi Foglalkoztatási Hivatal fedezi. Mint korábban már említettük, a kkv-kat kárpótolják a munkavállalók képzés alatt való távollétéért. A Német Munkaerő-piaci és Foglalkozáskutató Intézet (IAB, Institute „The age management in Greece” (Életkorkezelés Görögországban), letölthető: www.actionlinc.eu. A testre szabott képzési módszertan három szakaszból állt: 1. szakasz: A foglalkoztatási igények helyzetmegállapítása és feljegyzése; 2. szakasz: A humánerőforrás jellemzőinek helyzetmegállapítása és feljegyzése (alkalmazott – munkanélküli); 3. szakasz: Képzési igények felmérése. 3 4

55

for Employment Research) szerint a német vállalatok kevésbé ismerik és használják a megelőző képzési és képesítési programokat. A WeGebAU az elmúlt években vált ismertté a kkv-k körében. A figyelem felkeltése ismét szükségesnek bizonyult. Ennek eredményeképpen 2008 közepére több mint 4000 idősebb munkavállaló részesülhetett a WeGebAU képzési program előnyeiből. A szakképzési csekk, amelyet a hesseni német szövetségi állam adott ki (lásd a II. részt), pénzügyi segítséget nyújt a kkv-k 45 évnél idősebb munkavállalóinak a szakképzési felzárkóztatás és képzés céljára. A hozzáállás az idősebb munkavállalókkal szemben megváltozhat. Diszkriminációellenes kampányokat lehet indítani. Az olyan kreatív kezdeményezések, mint a jenefaispasmonage.net (magyarul: nem érzem magam olyan idősnek, mint amennyi vagyok) francia weboldal (nincs a végleges listán), a kkv-kban folyó toborzási és HR-gyakorlatok megváltoztatását tűzték ki célul. Az elöregedés tekintetében a legérdekesebb projektek közül kettő azon elképzelés köré épült, miszerint a tudás átadásával, a helyes gyakorlat terjesztésével és a tapasztalatok cseréjével a hozzáállás megváltoztatható. A SAW (Seniors and Workplaces – Idősek és munkahelyek) Dániában és a WAGE (Winning Age, Getting Future) Ausztriában az idősebb munkavállalókkal szembeni előítéletek ellen küzd. Az egyik közös elképzelésük, hogy megmutassák, hogy az idősebb munkavállalók lehetőségeket, nem pedig akadályokat jelentenek a kkv-k számára. A WAGE (Winning Age, Getting Future) szociális partnerek, intézmények, szervezetek és vállalatok olyan hálózata, amely a demográfiai változás sikeres kezelésére összpontosít. Az egyik fő célkitűzése a tudás átadása és terjesztése azzal kapcsolatban, hogy hogyan javítsuk a munkahelyen az idősebb alkalmazottak környezetét és kilátásait. A WAGE és partnerei az eszközök, workshopok és tanácsadó programok széles körét kínálják, amelyek nem kizárólag a kkv-kra összpontosítanak. Ilyenek például a következők: • Önellenőrzés: A vállalatok használhatják az online „gyors ellenőrzést” annak elemzésére, hogy adott-e az életkorbarát munkakörnyezet (fotó); • Tanácsadó programok a képesítés és az egész életen át tartó tanulás tekintetében, kisvállalatok részére (legfeljebb 50 alkalmazott); • Tanácsadás és támogatás egy a kkv-k közötti hálózat kialakítására (szinergiák); • Életkor-kezelési tanácsadás kkv-k részére Felső-Ausztriában; • Egészségügyi ellenőrzés a munkahelyen kkv-k számára; • Speciális workshopok olyan kérdésekről, mint pl. a kiégés. A SAW (Seniors and Workplaces) nemzetközi projektpartnerei által elvégzett elemzések alapján azt figyelték meg, hogy különösen az alacsony képzettségű idősebb munkavállalók vannak kitéve annak, hogy kiszoruljanak a munkaerőpiacról. Különös figyelmet szenteltek az alacsony képzettségű idősebb nőkre, akik különösen veszélyeztetett csoportot alkotnak a munkaerőpiacon. Ezenfelül a SAW egy olyan figyelemfelkeltő kampányt folytat, amelynek célja, hogy egy érzékenyebb megközelítést alakítson ki az idősebbek problémáira, és helyi és európai szintű lehetőségeket teremtsen az idősek számára.

A helyes gyakorlatok átadása

A SAW projekt átruházhatósága: inspiráció Írország számára Írországban a szakszervezeti partnerek, munkáltatók, az ír kormány és az Idős Polgárok Parlamentje (Seniors Citizens Parliament) egy új nemzeti megállapodást – „2016 felé” (Towards 2016) – tárgyalt meg és fogadott el. A „2016 felé” megállapodás a jövőbeli nyugdíjproblémákkal, a munkaügyi szabványok védelmével, az alacsonyabb képzettségű munkavállalók számára kialakított nemzeti szakképzési stratégiával, valamint számos egyéb, idősekkel kapcsolatos kérdéssel foglalkozik. Emellett érdekes a SAW hírlevelében felidézett tanúvallomás. „A SAW érdekes inspiráció volt a számomra” – vallja be Joe Brennan, egy idős szakszervezeti megbízott Írországból, aki a dublini Clonskeagh kórházban működő Dublini Egészségügyi Szolgálatnál dolgozik. „Az egyetlen módja annak, hogy az embereket megtartsák a munkaerőpiacon, az, ha jobb feltételeket biztosítanak számukra” – mondja Brennan úr, aki erőforrásként emeli ki pl. a rövidebb munkaheteket, az otthon végezhető munkát és az új munkaterületeket.

56


Ennek a dán projektnek egy kulcsfontosságú innovatív eleme az „Idős tanácsadók munkában” vagy az úgynevezett Jószolgálati nagykövetek. Az ő feladatuk, hogy rendelkezésre bocsássák, javasolják és bemutassák a projektben meghatározott helyes gyakorlatokat a helyi szereplőknek és vállalatoknak. Ezenkívül felhívják a figyelmet a munka piacon jelenlévő idősebb munkavállalók fontosságára és képességeire. Nem alkalmazhatnánk ilyen nagyköveteket az összes többi európai országban is? Végül, de nem utolsósorban, egy Franciaországban bevezetett kettős projekt (Quinq & Sens és Befektetés a nyerő megoldásokba) az idősek képzésének ösztönzését célozza meg különböző csatornákon keresztül: útmutatás a munkáltatóknak arra vonatkozóan, hogy hogyan kezeljék ezt a kérdést a HR-politikájukban, tanácsadás idősödő munkavállalóknak arra vonatkozóan, hogy hogyan hozzanak létre képzési projektet és (foglalkoztatási vagy képzési ügynökségeknél dolgozó) tanácsadóknak szóló információ, amely célja, hogy felhívja a figyelmet az idősek munkájával és az elöregedéssel kapcsolatos kérdésekre. A projektek kidolgozásának okai közé tartozott az idősek körében jellemző nem elegendő képzés, a testre szabott tréningek hiánya ezeknek a munkavállalóknak az esetében, a munkáltatóknak és az alkalmazottaknak a kkv-kben jellemző ilyen kérdések iránti figyelmének felkeltésével kapcsolatos nehézségek, mivel ők nem tekintik ezt problémának. Ahogy más tárgyalt projekteknél is, a munkáltatók tájékoztatása az elérhető állami finanszírozásról itt is létfontosságú volt. Ez általában növeli a tudatosságot.

Néhány eszköz a munkáltatók figyelmének felhívására az idősek munkája tekintetében Alkalmazott eszközök voltak a tájékoztató értekezletek olyan vállalati vezetők ajánlásával, akik képzéseket vezettek az idősek számára, valamint a közszereplők beszédeivel, egy ajándék CD-ROM minden tagvállalat részére történő átadásával, a rádión és egy miniweboldalon rögzített üzenetekkel stb.

© Európai Unió

Egy még specifikusabb, az Agefos-PME által kidolgozott szolgáltatást ajánlották azoknak a 45 éves vagy annál idősebb munkavállalóknak, akik képzési folyamatba szeretnének bekapcsolódni. Ez egy testre szabott tanács a munkavállalóknak a saját karrierjük második részének irányításához, a vállalat projektjéhez kapcsolódva. Ez segítheti munkahelyük megtartását, szakmai fejlődésüket, vagy elősegítheti a munkavállaló áthelyezését. A munkavállalót az egész tanfolyam alatt figyelemmel kísérik, az elején (hogy pontosan meghatározzák a szakmai tervet), a képzés során, a végén és a befejezését követően is. Létrehoztak egy eszközt: egy „műszerfalat” (dashboard), amely megkönnyíti a fejlődésük nyomon követését.

57

A siker tényezői és az átruházhatóság fő elemei • A demográfiai kihívások hatékony kezelése a vállalat szintjén sok esetben egy attitűdváltást tesz szükségessé, mind a vállalkozó és a vezetőség (orientáció a fiatal munkavállalók irányában), mind a munkavállalók részéről (különös tekintettel a tanulásra, tudásra és tapasztalatra). Ezenfelül az idősebb munkavállalók megbélyegzésének elkerülése döntő fontosságú az idősebb munkavállalóknak szóló képzési programok kidolgozásának és végrehajtásának sikeréhez. • A vállalatokon kívüli szociális partnerszervezetek és egyéb kulcsfontosságú szereplők döntő szerepet játszanak a tudatosság és a megítélés megváltoztatásában. Ez szükséges annak sikeréhez, hogy pozitívabb környezetet alakítsunk ki az aktív életkorkezeléshez, és jobban integráljuk az idősebb munkavállalókat a kis- és középvállalatokban. Akkor is fontos szerepet játszanak, amikor egyéb demográfiai kihívásokat kell kezelni (vállalat átadása). • Számos innovatív és gyakorlati eszközt dolgoztak ki, amelyek egyszerűen átadhatók, mint pl. az önellenőrzési eszközök, beleértve az egészségügyi- és munkafeltételekre irányuló figyelmet is. Speciális, az életkorkezelésben tapasztalt tanácsadók működésbe hozhatják ennek a tudásnak a kihasználását a kkv-kba történő rendszeres látogatásaik során, integrálva azt a vállalat általános képzési politikájába (ahelyett, hogy külön foglalkoznának vele). • A helyes gyakorlat példáiban leírt sikeres rendszerek fontos tényezője és jellemzője, hogy a kkv-vezetők és vállalkozók figyelmét fel kell hívni azokra a pozitív hatásokra, amelyeket ezek a programok gyakorolnak a vállalat fejlődésére, valamint az általuk biztosított hozzáadott értékre. Ez azt jelenti, hogy az életkor-kezelési és/vagy a képzési intézkedéseket nem szabad elszigetelt kérdésekként vagy A helyes gyakorlat eseteire puszta szociálpolitikai tevékenységekként kezelni, hanem vonatkozó referenciák áttekintése olyan megoldásokként, amelyek hozzáadott értéket hoznak létre a vállalat számára. • WAGE (AT02) • Azon kkv-vezetők ajánlásai, akik speciális képzési programokat hajtottak végre az idősek számára, szintén nagyon fontosak. Egy vállalkozó nagyobb valószínűséggel hallgat más vállalkozók valós tapasztalataira, mint bármilyen más szereplőre! Ez azt jelenti, hogy a demográfiai változásokhoz igazított életkor-kezelési intézkedéseket helyi és ágazati együttműködéssel és kapcsolatépítéssel lehet végrehajtani.

58

• • • • • • •

SiGePool (DE02) Képzési csekk NRW (DE05) SAW (DK01) REINO (FI02) Quinq & Sens (FR01) Action-L.IN.C (GR02) TAS (IT03)


„Egyre nehezebb a szakképzett fiatalokat a kkv-kba vonzani!”

3.2. A MUNKAVÁLLALÓK MEGTARTÁSA ÉS A KKV-K VONZÓBBÁ TÉTELE A FIATAL ÉS SZAKKÉPZETT MUNKAERŐ SZÁMÁRA Összefoglaló A legnagyobb kihívást jelentő feladatok egyike – a demográfiai változást is figyelembe véve – sok mikro-, kis- és középvállalat számára, hogy a szakképzett és betanított munkavállalókat megtartsák, és hogy szakképzett munkaerőt vonzzanak a vállalathoz. Ahogy a közvélemény-kutatások rendszeresen mutatják, a legtöbb esetben a friss diplomások általában a nagyvállalatok felé vonzódnak, és csak ritkán érdeklődnek a kkv-k iránt. Manapság sok olyan kézművesipari vállalat és mikrovállalkozás, amelyben az állások nem olyan vonzóak a munkavállalók szemében, súlyos hiányt szenved munkaerőben és személyzetben. Ahogy az e szakaszban összefoglalt esetek mutatják, a kkv-k sokféle módon vonzhatják a munkavállalókat. A kkv-k általában élen járnak az innovációban, a fiataloknak gyors előmenetelt kínálhatnak stb. A toborzási nehézségekkel küzdő ágazatokban gyakran a róluk kialakult negatív képen kell javítani. De csak akkor válhat egy ágazat vonzóvá a fiatal munkavállalók számára, ha állandó figyelmet szentelünk a munkafeltételeknek. A szociális partnerek szervezetei e tekintetben is fontos szerepet játszanak a közpolitikai vitákra gyakorolt befolyásuk miatt, valamint a politika résztvevőivel és az oktatási intézményekkel folytatott országos és ágazati szintű szociális párbeszéd révén.

A helyes gyakorlat tapasztalatai A fiatalabb és szakképzett munkavállalók számára egy nagyvállalatban történő munkavállalás előnyei nagyobbak lehetnek, mint egy kisvállalatban. A munkabérek és karrierkilátások általában vonzóbbak. A kkv-knál történő munkavállalást gyakran a munkaerőpiacon megtett egyéni pályagörbe első lépésének tekintik. Hogyan vonzzák a fiatal munkavállalókat, és köztük a szakképzett munkavállalókat? Hogyan oldhatják fel a kkv-k azt a paradoxont, miszerint nem feltétlenül nekik származik előnyük a fiatal munkavállalók számára kínált képzésekből, amint azt a fluktuációs arányok is mutatják? Ahhoz, hogy vonzzuk a fiatal munkavállalókat, törekedni kell a munkáTörekedjünk a munkáról kialakult kép javítására! ról kialakult kép javítására. Az Innomet projekt Észtországban támogatta a fémmegmunkálási iparban való foglalkoztatást. Hollandiában a PaperTrain projekt gyakorlati kurzusokat kínál abban a témában, hogy hogyan vonzzuk a fiatal munkavállalókat a papíriparba. Két tényező állt e projekt kidolgozásának hátterében: a papíriparban, a karton- és hullámlemeziparban a képzés szükségessége és a fiatal munkavállalók elégedetlensége a hagyományos tanfolyamokkal. E két kihívásnak történő megfelelés érdekében, a projekt gyakorlatiasabb tanfolyamokat és vizuális képzési anyagokat biztosít egy vegyes megközelítés keretében. A fiatalabb munkavállalók kkv-kba csábítását olyan alkalmazhatóságnövelő programok bevezetésével is el lehet érni, amelyek a társadalmi befogadás dimenzióval is rendelkeznek. A spanyolországi Embarcate projekt (nincs a végleges listán) fő célkitűzése, hogy elősegítse a kiszolgáltatott, munkanélküli csoportok foglalkoztatását a halászati ágazatban. A képzést a legfontosabb eszköznek tekintik egy tartós munkaerő-piaci beilleszkedés eléréséhez a halászhajók fedélzetén. A program kifejezetten a felhasználók igényeihez igazítva kínál szakképzést és moduláris képzést. A közösség hivatalos kurzusokon való részvételt ír elő ahhoz, hogy a képzésben részt vevők halászhajókra mehessenek dolgozni. Először a képzéshez szükséges alapkurzusokat végzik el, és levizsgáznak úszásból és a szaknyelvből, majd kiegészítő képzési modulokon vesznek részt, amelyek a foglalkoztathatósági készségeket (hálók és kötélzet, friss hal kezelése és munkaképesség) fejlesztik.

59

Hasonlóképpen, az Egyesült Királyságban az ESF által finanA kiszolgáltatott, munkanélküli csoportok odavonzása szírozott Enploy (JC+) program (nem szerepel a végleges listán) a környezeti teljesítmény kezelésével igyekszik támogatni a kkv-k fejlődését és javítani piaci versenyképességüket. Lehetőséget biztosít a kkv-alkalmazottak számára a szaktudásuk bővítésére és szakmai fejlődésükre. Ezzel egyidejűleg segít a munkanélkülieknek visszatérni a fenntartható foglalkoztatásba olyan új és átadható készségek megszerzésével, amelyek megfelelnek a helyi munkaerőipac hiánykészségeinek. A projekt kezdeti szakasza 18 hónapig tart, és célja, hogy együttműködjön 60 kkv-val, 80 munkanélkülit helyezzen el, és 200 jelenlegi alkalmazottnak nyújtson képzést. Az egyéni oktatást is sok kkv-ban alkalmazzák. Franciaországi látszerészek kidolgoztak egy „junior-idős oktatási” rendszert a fluktuáció arányának csökkentésére. De még így is magas annak a valószínűsége, hogy a fiatal szakképzett munkavállalók elhagyják a vállalatot. Egy kis butikokból álló franchise-csoport vezérigazgatójának az az ötlete támadt, hogy az új munkáltató térítse meg a képzés költségét a korábbi munkáltatónak abban az esetben, ha az alkalmazott idő előtt hagyja ott a munkahelyét.5 Egy másik vállalkozó, egy kis magánbölcsőde alapítója Párizsban, állami támogatást kérelmezett „előretoborzás” céljából, hogy embereket vehessen fel, és betaníthassa őket ebben a bölcsődében, annak érdekében, hogy amikor 6 hónappal később az üzletet megnyitja, akkor az alkalmazottak tudjanak ott dolgozni. A „vállalkozói képzés” egy már említett kezdeményezés, amelyet egy belga képzési intézet dolgozott ki kkv-k számára. A célja a toborzási nehézségek megoldása olyan ágazatokban, mint pl. az építőipar, a gépjárműipar, az idősgondozás és a vendéglátás. A képzési rendszert fiatal munkavállalók számára tervezték azzal a céllal, hogy új képesítések széles körét kínálják fel nekik, beleértve a vállalkozóorientált képzettségeket is. A rendszer sikeres volt az olyan új szakértők kkv-kba csábításában, akik fel vannak készülve a vezetői feladatok elvégzésére most és a jövőben.

Együttműködés kialakítása egyetemek és kkv-k között

A kkv-k és az egyetemek közötti kapcsolatok kialakítása is egy módja annak, hogy a kkv-kat vonzóbbá tegyék a szakképzett fiatal munkavállalók számára. Számos projektet indítottak a Leonardo da Vinci program keretében. Ez most az Erasmus program egyik része, amelynek elnevezése az Egyetemek és vállalatok közötti együttműködés (University-Enterprise Cooperation). A fiatalok szakképzésének és szakoktatásának támogatásával kapcsolatosan nem szabad megfeledkezni az évente megrendezett EuroSkills rendezvényről sem. Az EuroSkillsen egész Európából több száz tehetséges, szakképzett fiatal és szakképzésben részt vevő diák versenyeken és bemutatókon mutatja be a tudását. Ez jó alkalom arra, hogy bemutassák az Európában virágzó szakmákat. Ahhoz, hogy a szakképzett munkavállalókat vonzzuk, a jobb szociális párbeszéd révén javítani kell a munkakörülményeken. A kkv-k esetében az erőforrások egyesítésénél tapasztalhattuk, hogy ez lehetséges.

Az összes ilyen kezdeményezés mögött a középpontban természetesen a kkv-k munkakörülményeinek javítása kell, hogy álljon. Ez egy átfogó problémát jelent. A helyzet az, hogy a nagyobb vállalatokkal ös�szehasonlítva a kkv-k – pontosabban a legkisebbek – nem rendelkeznek sem ugyanazokkal a kötelezettségekkel, sem pedig ugyanolyan kultúrával az egyes témákról – mint pl. a munkaszervezés vagy a munkakörülmények – folytatott formalizált szociális párbeszéd terén. Amikor a kkv-kban – legalábbis a legkisebbekben – ezeket a kérdéseket vitatják meg, azt gyakran informális módon teszik, ami nem eredményezi a hosszú távú megközelítést. Sok esetben sürgős szükség van a munkakörülmények javítására a szakképzett munkaerő vonzása és megtartása érdekében. A vállalatokba újonnan felvett alkalmazottak fogadásáA partnerek szociális párbeszéd fejlesztését kezdeményeznak formálissá tétele és javítása hetik a kkv-kban. Ez történt Franciaországban az építőipari ágazatban. 2006 márciusában a Poitou-Charentes régióban a kézművesipar munkáltatóinak képviselői és a munkaerőt képviselő öt szakszervezet aláírtak egy regionális „fejlődési chartát”. A cél az volt, hogy erősítse a munkáról és a munkahelyekről kialakult kép folyamatos javítását abban az ágazatban, amely sok toborzási nehézséggel küszködik. Ez a charta számos javaslatot tett a munkavállalók integrálására, a humántőkébe történő befektetésre, a kockázatmegelőzésre, a munkakörülményekre, az előléptetésre és kommunikációra és az illegális munka elleni harcra.

5

60

„A kkv-k aggódnak a fiatal alkalmazottaik képzési költségei miatt”, Les Echos, 2009. április 23.


E kezdeményezés nyomán egy regionális Egészségügyi és biztonsági bizottságot hoztak létre az építőipari ágazatban működő szakmák számára (ezek a bizottságok csak az 50-nél több alkalmazottal rendelkező vállalatok számára kötelezőek). Ez a bizottság a francia építőipari ágazatban első a maga nemében. A kölcsönösség és az erőforrások egyesítésének elve alapján a bizottság a kézművesipar és a mezőgazdasági önálló vállalkozók meglévő modelljét másolta le. Ebbe a regionális egészségügyi és biztonsági bizottságba a kézművesipar öt tagot és a dolgozók szakszervezetei is öt tagot delegáltak. A szervezet által elért konkrét eredmények közül a vállalathoz újonnan felvett munkatársak fogadásának formálissá tételét és javítását emelhetjük ki. Az újonnan felvett munkatársakat, különösen a fiatal munkavállalókat, gyakran magukra hagyják, miután beléptek egy vállalatba. Előfordulhat, hogy az érkezésük napja nem egyeztethető össze a vállalkozó napirendjével. Ezért eszközként létrehoztak egy „munkavállalói kézikönyvet”, amelyet valamennyi újonnan felvett alkalmazottnak kiosztanak.6 A fiatal gyakornokoknak a vállalat igazgatója által aláírt chartát is adnak.

A siker tényezői • Kommunikáció a kkv-kban rejlő lehetőségekről: Ha a friss diplomások azonnal a nagyvállalatok felé fordulnak, annak az lehet az oka, hogy tanulmányaik során ritkán keresték meg őket a kkv-k képviselői. Az imázskampányok és a „hagyományos” munkákról és szakmákról, valamint a mikro- és kisvállalatokhoz kapcsolódó foglalkozásokról kialakult közvélemény javítása ezért fontos tényezők a kkv-k vonzerejének a szakképzett fiatalok körében történő sikeres növelésében. • Szociális párbeszéd a munkakörülményekről: A munkakörülmények egy alkalmazott számára nagyon lényeges elemei egy vállalat és munkahely vonzerejének. Hangsúlyoznunk kell, hogy a munkakörülményeket nem kizárólag a fizetés és a munkabérek jellemzik, hanem minőségi tényezők is. Sok kkv szenved azonban a munkakörülmények javítására képes szociális párbeszéd megszervezéséhez szükséges eszközök hiányától. Amennyiben a szociális partnereknek sikerül ilyen eszközöket helyi szinten alkalmazniuk (az erőforrások egyesítésének céljával, és hogy a lehető legtöbb kkv-ra hatással legyenek), ez közvetlen hatást gyakorol a munkakörülményekre és a munkavállalók megtartására. • A toborzási nehézségekkel küzdő ágazatokat megcélzó képzés: A fiatalabb munkavállalókat olyan ágazatok felé lehet irányítani, amelyekben biztosan találnak munkát, és jó karrierkilátásaik vannak. Azonban a munkaerő-felvételi nehézségek fennállása nem csökkentheti a képesítések és a megfelelő szakértelem iránti igényt, mintha bárki el tudná végezni a munkát. E tekintetben a siker fontos tényezője az, hogy a folyamatos képzés tartalmát a fiatalabb munkavállalók igényeihez igazítsák.

A helyes gyakorlat eseteire vonatkozó referenciák áttekintése • • • •

FIT (AT04) Vállalkozói képzés (BE02) Euroskills (EU01) PaperTrain (NL01)

• A készségek és kompetenciák előrejelzésének vállalati szinten történő megvalósítása: Ha képzett munkavállalók hagyják ott a kkv-kat, az gyakran azért van, mert a vállalaton belül nem látnak esélyt a fejlődésre és a szakmai előmenetelre. Ez a kkv-k emberi erőforrással való felkészülésének hiányával van összefüggésben.

6

http://www.capeb.fr/INTERNETCAPEBWeb/Regional20A/Images/1%20Livret%20d%20accueil%20sommaire%20objectifs_tcm259-4509.pdf

61

„Külföldön lenne esélyünk, de…”

3.3. KOMPETENCIAFEJLESZTÉS A NEMZETKÖZIVÉ VÁLÁSSAL ÖSSZEFÜGGÉSBEN Összefoglaló A nemzetközivé válás szükségessé teszi a kompetenciafejlesztést, akár úgy, hogy a kkv-k a külföldi piacok különböző lehetőségeit ragadják meg, akár pedig úgy, hogy a globális versenyhez alkalmazkodnak. Az első esetben döntő fontosságú az adott nyelvi, kommunikációs, kereskedelmi stb. készségek és kompetenciák megszerzése. A formális képzés sok esetben elvégezhető távoktatással, sőt akár informális tanulással is, mint pl. külföldi vállalatok meglátogatása révén vagy mobilitási programok keretében. A második esetben, amikor a kkv-knak az új versenytársak felől érkező nyomásra kell reagálniuk, a képzés kulcsfontosságú a sikeres alkalmazkodáshoz. A testre szabott szemléleteket, amelyek egy konkrét vállalkozást érintő kihívásokból erednek, egyértelműen meghatározott célkitűzésekkel kell kidolgozni: a teljesítmény vagy minőség növelése, az innováció elősegítése stb. A termék vagy szolgáltatás minőségének javítása viszonylagos előnyt jelent a kkv-knak. Emiatt a képzésnek tiszteletben kell tartania a kkv-k szervezeti korlátait.

A helyes gyakorlat tapasztalatai A nemzetközivé válás keretében a kompetenciafejlesztés elengedhetetlenül szükséges. Ez az az eset, amikor a kkv-k a nemzetközivé válást egyrészt a bővítés lehetőségének, másrészt a saját aktivitásuk fenyegetésének tekintik. Egyrészről bizonyos típusú kompetenciák szükségesek az olyan kkv-knak, amelyek jelen vannak – vagy szeretnének jelen lenni – más országokban; a nemzetközi környezetben való munkavégzéshez nyelvi készségek vagy kulturális készségek szükségesek. Másrészről a más országokkal folytatott globális verseny összehasonlító értéket kölcsönöz a tudás elsajátításának és fejlesztésének. Általánosabban megfogalmazva, kifizetődő lehet másképpen látni a dolgokat. A vezetők vagy vállalkozók és az alkalmazottak esetében egyaránt nagyon hasznosnak bizonyulhatnak a külföldi látogatások és tapasztalatcserék, valamint a látogatók fogadása a vállalatnál tett viszontlátogatások alkalmával. A nemzetközivé válás az úgynevezett pszichológiai távolság korlátozása érdekében együtt jár bizonyos készségek és kompetenciák elsajátításával.

Sok függ az érintett kkv típusától: az erősen helyi környezetbe beágyazottaktól, amelyeket nem fenyeget a globális verseny (például egy villanyszerelő vagy egy vízvezeték-szerelő), a már nemzetközi szinten működő kkv-kig. E két véglet között vannak az úgynevezett „globális” vállalkozások, amelyek számára a nemzetközivé válás szükségessé teszi a készségfejlesztést.

Ebből a szempontból néhány kompetenciát folyamatosan fejleszteni kell az akadályok megszüntetése érdekében, illetve hogy csökkentsék a „pszichológiai távolságot”, azaz minden olyan kulturális és nyelvi különbséget, A nyelvi készségek és a kommunikációval kapcsolatos képességek amely hatással van az információ körforgására és fejlesztéséhez az innovatív módszerek (pl. e-learning) alkalmazhatóak a nemzetközi tranzakciókban való döntéshozatalra. lehetnek a kkv-k szervezési korlátain belül. Minél nagyobb a nemzetközi tapasztalat, annál kisebb a pszichológiai távolság. Az alkalmazottak, vezetők és vállalkozók számára a nyelvi készségek fejlesztése nyilvánvalóan akkor fontosabb, amikor külföldi partnerekkel dolgoznak együtt. Valamennyi EU-tagállamban a képzési központok ezzel a céllal kínálnak nyelvtanfolyamokat. Például az „Üzleti angol kkv-alkalmazottak számára” projekt – mint a neve is mutatja – egyrészt az angoltanítás, másrészt a kkv-alkalmazottak önálló tanulásának eszközeit és módszereit határozza meg. Ezeknek a tevékenységeknek a célcsoportjai a beszerzési, értékesítési, értékesítés utáni támogatási és titkári feladatokkal rendelkező kkv-alkalmazottak.

62


Az Ipartestületek Országos Szövetsége (IPOSZ) nyelvtanulási kezdeményezéseket vezetett be a tagjai számára, olyan konkrét eredményekkel, hogy pl. képesek megérteni egy egyszerű idegen nyelvű honlapot, vagy létrehozni a saját idegen nyelvű honlapjukat. Amint azt korábban már láttuk ebben az útmutatóban, az eszközöket és módszereket erősen össze kell kapcsolni a potenciális felhasználók munkakörnyezetével. A képzésnek illeszkednie kell egy kisvállalat szervezetéhez. Ezért ha nyelvi képzésről van szó, az elektronikus tanulást, a nyitott tanulást és távoktatást (Open and Distance Learning – ODL), A belső versenynek kitett ágazatokban, mint pl. a textil- vagy faipar, a képzés jelenti az alkalmazkodás kulcsát. Az alkalmazottak fejleszthetik illetve a vegyes tanulást – beleértve az olyan eszközötechnikai készségeiket, és új készségeket sajátíthatnak el (sokoldalúság). ket is, mint pl. a DVD-k, CD-ROM és az internet (chat, webkamerák stb.) – kell előnyben részesíteni. Az oktatóknak figyelembe kell venniük a vállalat pontos tevékenységét is, és naprakész képzést kell nyújtaniuk, minden egyes alkalmazotti kategória napi szükségleteivel kezdve. Egy új nyelv megtanulásán kívül elengedhetetlen a kommunikációs és kulturális készségek elsajátítása is. Számos kereskedelmi tranzakció a rossz nem verbális kommunikáció miatt hiúsult meg! Ezért a idegenforgalmi ágazatban sok projekt helyezi ezeket a „puha készségeket” a szemlélete középpontjába: lásd például a HOTSME projektet. Speciális tanfolyamokat is tarthatnak az információs és kommunikációs technológia eszközeit alkalmazó vezetők részére, például a jogi keretekről és az üzleti vezetés szabályairól. Az új nemzetközi helyzethez alkalmazkodó kkv-knak a képzésekkel segíthetnek az elvárások és a változás kezelésében. Ez a helyzet sok ipari ágazatban, mint pl. a textiliparban. Ezekben az ágazatokban a kölcsönös előnyt sok európai kkv számára a szolgáltatás minősége és a termelékenység reakcióképessége biztosítja, nem pedig az alacsony bérszínvonalú országokra jellemző alacsonyabb költségek. Az Action-L.IN.C projekt vagy a Francia Ruha- és Textilipari Intézet által kidolgozott „Kompetenciasejtek” projekt célja egyértelműen a szakmai minőség és kompetenciák javítása a versenyképesség fenntartása érdekében. A kis- vagy közepes méretű textiliparban munkavállaló francia alkalmazottak számára a sokoldalúság lett a kulcsszó. A textiltervezők számára az új marketing- és tervezési készségek elsajátítása rendkívül fontos volt a tevékenységek fejlesztéséhez az áthelyezés fenyegetésével szemben. A helyzet hasonló a fa- és bútoriparban is. Toscanában (Olaszország) a Centro Sperimentale del Mobile e dell’Arredamento, egy kkv-kból álló konzorcium új szemléletet hirdet az innováció és a nemzetközivé válás tekintetében. Különböző szolgáltatásokat nyújt tagjainak (K+F, technológiaátadás, külföldi promóció stb.). A képzést eszköznek tekintik a famegmunkálási, bútoripari- és lakberendezési ágazatok vállalkozói, vezetői és speciális műszaki készségeinek kihangsúlyozására. Szakképzési központja révén a Kézművesek és KeresEurópában különböző eszközöket használnak a stratégiai partnerség kedők Hellén Szövetsége (KEK GSEVEE), amely a kokialakítására vagy a tudás külföldi szereplőkkel történő kicserélésére. rábbi szervezeteknél jobban támogatja az ágazatok közötti együttműködést, szintén segít a kkv-knak, hogy megragadják a nemzetközi lehetőségeket, vagy alkalmazkodjanak a változáshoz. A szövetség az európai integráció és kapcsolatépítés felé orientálódik, valamint támogatja a görög kkv-k erősebb nemzetközi orientációját. Végezetül, európai szinten különböző eszközöket lehet kidolgozni, amelyek a nemzetközi szintű proaktív kapcsolatépítés kialakításában segítik a kkv-kat. Jó példa erre az EU-INDIA SME-LEARN-NET projekt, amelyet az EU társfinanszíroz az EU–INDIA Gazdasági Kultúraközi Programja keretében. Partnerséget alakított ki a kutatási intézmények, egyetemi körök és kkv-k, valamint azok Olaszországban, Finnországban és Indiában működő klaszterei között (a projekt egy klaszterközpontú szemléletet követ). A választott ágazatok a textil (selyem), a kézművesiparok és a bőripar volt. Célja a kkv-k és mikrovállalkozások számára alkalmas oktatási módszertanok kicserélése és kutatásának támogatása. A projekt ezekben az országokban elősegíti a kkv-k közötti csereforgalmat és együttműködést, azzal a szándékkal, hogy stratégiai partnerkapcsolatokat, új értékláncokat és értékhálózatokat hozzon létre. A tudást és a know-how-t átadják és megosztják. A projekt elősegíti a tapasztalatcserét, miközben a klaszterekre (esetleg) jellemző kulturális sokféleséggel és a nemek közötti egyenlőség kérdésével is foglalkozik.

63

Az Erasmus fiatal vállalkozók részére (2009 februárjában indították be) az európai szinten kidolgozott eszközök egy másik típusa. Nagy testvére, az Erasmus példájától ösztönözve az a célja, hogy segítsen az új vállalkozóknak elsajátítani a kkv-k vezetéséhez szükséges készségeket azzal, hogy bizonyos időt töltenek el egy másik EU-tagállam valamelyik vállalatában. Hozzájárul a know-how-juk fejlesztéséhez, és elősegíti a vállalkozók közötti ismeretek és tapasztalatok határokon átnyúló áramlását. A képzés itt munkahelyi képzés és informális tanulás formájában zajlik, főként egy másik környezetben történő elhúzódó integráción és betanításon keresztül. Egy Eurobarométer-felmérés szerint a fiatal európai leendő vállalkozók több mint négyötöde (81%) azt állítja, hogy az Erasmus programban való részvétel hasznos lehet számukra. Három olyan fiatal vállalkozó közül, akik az elmúlt három évben indították be üzleti vállalkozásukat, kettő azt válaszolta, hogy készek vendégül látni egy másik EU-tagállamból érkező fiatal vállalkozót vagy leendő vállalkozót.

Az új vállalkozók tevékenységei a külföldi tartózkodásuk alatt az alábbiakat foglalhatják magukban: • Egy idősebb vendéglátó vállalkozó megfigyelése munka közben • Piackutatás és új üzleti lehetőségek kialakítása • Projektfejlesztés, innováció és K+F • Új szemmel nézni a meglévő üzleti tevékenységeket • A kkv pénzügyeinek megértése • A vendéglátó vállalkozó vállalatának márkaépítése, eladásai és marketingje • A fent említett területek egy vagy több konkrét projektjén való munka Forrás: http://www.erasmus-entrepreneurs.eu/index.php?lan=hu

A siker tényezői • A kompetenciafejlesztés a nemzetközivé válás és globalizáció keretében nem egy általános célkitűzés önmagában, és nem is a kkv-k valamennyi típusának egyetemes feladata: Egyes kkv-kat – különösen a helyi piacok felé orientálódóakat – csak közvetetten érint a globalizáció; ezeknél nincs sok értelme erőltetni az átalakítást és a képzést. A globális és nemzetközi piaci környezetben működő kkv-k képességének javítását célzó programokat és intézkedéseket úgy kell kidolgozni és megtervezni, hogy azok szigorúan az adott vállalat igényei, konkrét célkitűzései és várt eredményei felé irányuljanak. • A változás előrejelzése állandó feladat kell, hogy legyen: A kkv-kat támogatni kell a piaci megfigyelésükben, és az alkalmazkodási folyamat során tanácsot kell adni nekik a nemzetközivé válás és a globalizáció kihívásainak kezelése tekintetében. • Az alkalmazkodásnak a képzési igényeknek a vállalati stratégiával összefüggésben történő egyértelmű elemzéséhez kell vezetnie: Ebben az összefüggésben fontos a különböző országok klaszterei vagy ágazatai közötti információcserét megszervező harmadik felek részvétele. A minőség és a teljesítmény fokozása hűségessé teszi az ügyfeleket, akkor is, ha a költség a többi szolgáltatóéhoz képest magasabb, de csak abban az esetben, ha úgy érzik, hogy a szolgáltatás is sokkal jobb. Jó példa erre a reakcióképesség fejlesztése az alkalmazottak nagyobb sokoldalúsága révén. • A kkv-k szervezeti korlátaihoz jól alkalmazkodó új tanulás formáinak kigondolása: Az elektronikus tanulás és a távoktatás (CD-ROM-okkal vagy DVD-kkel) stb. nyelvtanuláshoz van igazítva. Ezenkívül, a tanulás nem hagyományos formáinak alkalmazása – nemzetközi mobilitás vagy külföldiek vállalatnál történő fogadása révén – elősegíti egy vállalat nemzetközivé válását, és növeli a kultúraközi kompetenciákat.

64

A helyes gyakorlat eseteire vonatkozó referenciák áttekintése • MIC (DE04) • Euroskills (EU01) • Nyitott tanulás és távoktatás fűrésztelepek esetében (FR03) • Kompetenciasejtek (FR04) • KEK GSEVEE (GR01) • Dolgozzunk és tanuljunk együtt projekt (NL02) • IEFP (PT01)


„Egy lány, aki autót ad el, vagy kotrógépet vezet?!…”

3.4. A NEMEK KÖZÖTTI EGYENLŐSÉG ÉS A NŐK LEHETŐSÉGEINEK JAVÍTÁSA ÉS KEZELÉSE Összefoglaló A nemek közötti egyenlőség és a nők esélyegyenlőségének javítása olyan kérdés, amellyel a kkv-k sajnos ritkán foglalkoznak, de a nagyvállalatoknál szervezett hatásos programokról a csillogó dokumentációk és brosúrák számolnak be. A nagyobb vállalatokhoz képest – ahol ez a kérdés több figyelmet kíván a humánerőforrás vezetőitől (noha az egyenlőtlenségek továbbra is elég jelentősek) –, a kisebb vállalatoknál az eszközök és néha a tudatosság hiánya jellemző, amikor a nemek közötti és esélyegyenlőségi kérdés kerül szóba. Néhány kkv azonban kihasználja a tapasztalatokat, és sajátos módszereket alkalmaz, amelyek érdeklődésről tanúskodnak a nemek közötti egyenlőség iránt a munkahelyen. Azonban a régi beidegződéseken nehéz változtatni. Éppen ezért számos kezdeményezés először azt mérlegeli, hogyan változtassa meg az emberek kialakult megítéléseit és sztereotípiáit. Ezt önértékelési módszerekkel vagy külső értékelésekkel/ ellenőrzésekkel lehet megtenni. Fontos, hogy mi történik a tudatosság növelése után. Speciális képzést ajánlhatnak fel a vezetőknek, hogy nemi előítéletektől mentes munkaszervezést alakíthassanak ki.

A helyes gyakorlat tapasztalatai Noha egyre inkább sikerül felkelteni a figyelmet a nemek közötti egyenlőség iránt a munkahelyen, sokat kell még fejlődni e téren. Míg a nagyvállalatok szociális partnereinek lehetőségük volt – és bizonyos esetekben kénytelenek voltak – megállapodásokat kötni és eljárásokat alkalmazni ezen a területen, nyilvánvaló, hogy a kkv-k még mindig jelentősen le vannak maradva mögöttük. Amint kutatók kimutatták, a HR-képesítésű szakemberek nélkül (akik többnyire hiányoznak a kkv-kból) a kkvk-ban kevésbé figyelnek a formális egyenlőséggel foglalkozó politika bevezetésére.7 Ebben a tekintetben nagyon jó, ha van egy HR-szakértő, még akkor is, ha a végső eredmény az egyenlőség szempontjából nem felel meg a kezdeti célkitűzéseknek.

A vállalatoknak még sokat kell fejlődniük a nemek közötti egyenlőség terén.

A nők még mindig akadályokkal szembesülnek a foglalkoztatás terén, többek között kevésbé férnek hozzá a munkaalapú képzéshez, valamint kevesebb előléptetési lehetőségük van. (Ez az útmutató ezekkel a problémákkal foglalkozik, de nem szabad elfelejtenünk, hogy a nőknek más problémákkal is meg kell birkózniuk, mint pl. a fizetések egyenlőtlensége.)

Az esélyegyenlőség gyakorlata a kkv-kban még mindig nem egyenértékű a nagyobb vállalatokban bevett gyakorlattal. Egy egyesült királyságbeli kutatás azt mutatta, hogy a kkv-k válaszadóinak több mint egyötöde beismeri, hogy felvételi beszélA nagyobb vállalatokkal összehasonlítva a kkv-k embegetés során kérdéseket tesznek fel a jelentkező gyermekvállalási ri erőforrásai terén az eszközök és módszertanok hiánya terveivel kapcsolatosan.8 44% beismeri, hogy különböző kérdéakadályozza az esélyegyenlőségi gyakorlatok bevezetését. seket tesz fel a nőknek és a férfiaknak, és majdnem az egyharmaduk kijelenti, hogy különböző kiválasztási kritériumokat alkalmaz a férfi és a női jelöltek esetében. Csak 35%-uk számol be arról, hogy a kérdezőket kiképezték az esélyegyenlőség terén, és ugyanennyien vallják, hogy a kinevezéseket „ösztönösen” végzik. A tanulmány azt a következtetést vonja le, hogy a kkv-k előnyben részesítik a rugalmasságot a formális politikával szemben, és figyelmen kívül hagyják a „helyes gyakorlatot” és a jogszabályi követelményeket. Azt sugallja, hogy a nemi esélyegyenlőség gyakorlatának a kisvállalatokban történő bevezetéséhez szükséges meggyőző üzleti esettanulmány (nem is beszélve az etikairól) ellenére úgy tűnik, hogy az eljárások formalizálását – ami a kulcs az egyenlőség támogatásához – aláássa a kkv-k kötetlenségre, rugalmasságra és önállóságra irányuló vágya.

7

8

Woodhams, C. and Lupton, B. (2006) „Equal Opportunities Policy and Practice in Small Firms: The Impact of HR Professionals” (Az esélyegyenlőség politikája és gyakorlata kis cégeknél: a HR-szakemberek hatása), Human Resource Management Journal (Humánerőforrás-menedzsment folyóirat), 16. kötet, 1. szám, 74–97. o. Nemek közötti esélyegyenlőség a kkv-kban: Politika és gyakorlat kialakítása.

65

A Breakthrough projekt kulcsfontosságú területei • • • • • • • •

Az esélyegyenlőségi menetrend meghatározása Munkakörök létrehozása és leírása A munkahelyek betöltésére munkavállalók keresése Jelöltek kiválasztása a munkahelyek betöltésére A szervezetünkön belüli fejlesztések Alkalmazottak kifizetése Rugalmasság biztosítása Szexuális zaklatás a szervezetünkben

http://www.business.mmu.ac.uk/breakthrough/index.html

Ez a jelentés a Manchesteri Egyetemen dolgozó kutatók által vezetett Breakthrough (Áttörés) elnevezésű esélyegyenlőségi projekt része volt. A „breakthrough” elnevezésű eszköz gyengeségeket és erősségeket azonosít a kkv-k esélyegyenlőségi politikájában/ intézkedéseiben, így lehetővé téve számukra, hogy a legjobb foglalkoztatási gyakorlatokat alkalmazzák, és elkerüljék a jogi kihívásokat. Ez ösztönzi a kkvszervezetekben az esélyegyenlőség elvének érvényesítését, méghozzá oly módon, hogy arra bátorítja a kkv-vezetőket, hogy vizsgálják felül a fizetési rendszereiket, vagy vezessenek be új munkaszervezési formákat.

Az idősebb munkavállalók esetében gyakran szükség van a sztereotípiák leküzdésére. Néhány férfiak által uralt ágazatban a női foglalkoztatás támogatása a képviseleti arányuk növelésének első szakaszában van. Ausztriában a „FIT – Nők a kézművesiparban és a technológiában” (Women in crafts and technology) egy olyan program, amely a nők „kétkezi” és műszaki szakmákban jellemző alulreprezentáltságával száll szembe. A program célja, hogy támogassa az erősebb női részvételt az alapképzésben, és lehetővé tegye több nő számára, hogy „nem női” szakmákban – például fémiparban – helyezkedhessen el. De ez a szegregáció a társadalmi konstrukció, amelyen módosítani lehet. A kutatások kimutatták, hogy azok a nők, akik úgy döntenek, hogy a kézművesiparban helyezkednek el, és kézi/műszaki munkát Dolgozni kell a képviseleten, és küzdeni a sztereotípiák ellen. végeznek, kiváló vizsgaeredményeket érnek el, és rendkívül motivált és szakképzett emberek. Túl kell lépni a munkáltatók esetleges kezdeti előítéletein – de azt is be kell bizonyítani a nők számára, hogy nem szabad tényként felfogniuk a nemekre vonatkozó normákat. Erre szolgál a FIT-program három szakasza: • Orientációs szakasz: A program egy előkészítő szemináriummal kezdődik, ahol a fiatal nők tájékoztatást kapnak a kiválasztott kézműves és mechanikai szakmákról. Itt többet megtudhatnak a foglalkozási profilokról, a munkaerő-piaci változásokról, és alapfokú képesítést kapnak számítástechnikai ismeretekből és szociális kompetenciákból. Ez a szakasz körülbelül 10 hétig tart, amely egy gyakorlati tréninget is magában foglal, és egy egyéni képzés- és karriertervezéssel ér véget. • Szakképzési felkészítő szakasz: Ha a nők egy műszaki szakmába szeretnének belekezdeni (pl. termelési technikus, villamossági műszerész vagy hallókészülék-technikus), speciális műszaki felkészítést kapnak, valamint a választott szakmához szükséges alapképzettséget. Ez a szakasz 12 hétig tart, és egy gyakorlati képzést is tartalmaz. • Szakképzés: Az AMS-től kapott pénzügyi támogatással a nők elvégezhetik a szakképzést az általuk választott munkaterületen. A képzés egy okleveles szakképesítéssel és/vagy iskolai diplomaosztással zárul. A foglalkozások a szakmák széles körét ölelik fel, mint pl. fogtechnikus, ács, autószerelő, hallókészülék-technikus, számítástechnikus, gépészmérnök-technikus vagy műszaki rajzoló. A megkülönböztetés – mint láttuk – még a foglalkozáA nemek szempontjából semleges nyelvezet az első lépés! sok nevében is megmutatkozik. Ezért fontos szimbólum lenne a nemek szempontjából semleges nyelvezet bevezetése. Ennek a kérdésnek a kezelésére a demográfiai változás terén elért eredményei miatt már említett WAGE projekt létrehozott egy Útmutatót a nemek közötti egyenlőség személyzeti politikában történő érvényesítéséről, amelyet a „nemek szempontjából semleges” nyelvezetre vonatkozó iránymutatások egészítenek ki. Franciaország Pikárdia régiójában a Nők jogainak és egyenlőségének regionális delegációja a képzési intézményekkel és pénzügyi támogatókkal együttműködve nyújt segítséget és útmutatást a kkv-knak a nemek közötti egyenlőséggel kapcsolatos kérdésekről. Kétnapos ingyenes képzést kínálnak, amelybe beletartozik a törvény szerinti kötelezettségekről és az egyenlőségi in-

A vezetőknek és vállalkozóknak ebben a témában tartott ingyenes tréning útmutatást nyújt a kkv-knak az esélyegyenlőség kivitelezésére.

66


tézkedéseknek a humánerőforrás-menedzsmentben egy megfelelő módszertan alapján történő végrehajtásához szükséges munkaszervezésről szóló képzés is, valamint útmutatás azon kkv-k részére, akik javítani kívánnak a munkahelyi egyenlőségi gyakorlatukon, a helyzetmegállapítást és egy cselekvési terv kidolgozását is beleértve. Ezt a vezetők és vállalkozók számára tervezett innovatív intézkedést az állam és az EU közösen finanszírozza.

A „Szüntesse meg a nemi sztereotípiákat – adjon esélyt a tehetségnek!” (Break gender stereotypes, give talent a chance) projektet az ILO (International Labour Organisation: Nemzetközi Munkaügyi Szervezet) Nemzetközi Képzési Központja készítette az Eurochambres szervezettel együttműködve a „Vállalatok tudatosságának növelése a nemi sztereotípiák leküzdése terén” szerződés keretében, az Európai Bizottság Foglalkoztatási, Szociális és Esélyegyenlőségi Főigazgatóságának (jelenleg: Foglalkoztatás, Szociális Ügyek és Társadalmi Összetartozás Főigazgatósága) megbízásából.9 Ennek célja a vállalatok – különösen a kisés középvállalkozások – azon előnyökről szóló tájékoztatása, amelyeket az üzleti vezetésükben megnyilvánuló nemi sztereotípiák leküzdésével nyerhetnek. Hasznos eszköztárat biztosít a vállalaton belüli egyéni tehetségek teljes és jobb kihasználására, és több nyelven hozzáférhető (magyar verzió: http://www.businessandgender.eu/en/countries/hu/ toolkit-hu). Ez az eszköztár egy kézikönyvet is tartalmaz, amely útmutatást nyújt arról, hogyan használják fel a rendelkezésükre bocsátott információkat a képzési és tanácsadási ülések létrehozására vagy humánerőforrásmenedzsmentgyakorlatok bevezetésére a nemi sztereotípiák leküzdése érdekében. Ez öt „tanulási egységen” alapul, amelyek konkrét anyagok felhasználásával készültek (erőforrások, feladatok, határidők, tippek az oktatóknak stb.).

© 123RF

A sztereotípiák leküzdése érdekében egy másik kezdeményezés is megvalósult nemzetközi szinten.

2008-ban körülbelül 700 üzleti összekötő ügynököt – üzleti támogatási intézmények személyzete, kkv-tanácsadók, kkv-tulajdonosok, HR-vezetők és egyéb kulcsszereplők – képeztek a saját országaik számára testre szabott koncepciók és eszközök alkalmazására és további terjesztésére. Számos kis- és közepes méretű európai vállalat fogja tesztelni a nemi sztereotípiák leküzdésére és az üzleti versenyképesség javítására szolgáló intézkedéseket és eszközöket. Ennek a kezdeményezésnek a célja, hogy segítsen az európai kkv-knak a termelékenységük fokozásában és versenyképességük növelésében a nemi sztereotípiák által emelt láthatatlan korlátok ledöntésével, ezáltal maximalizálva az alkalmazottaik potenciálját.

Részlet a kézikönyvből: egy feladat eredményeinek bemutatása „Miután értékelte a saját szemléletét a nők részére történő értékesítés terén, hova sorolná magát?” Közömbös Hajlamos a sztereotipizálásra

Az értékesítési stílusomat nem befolyásolja az ügyfélköröm neme. Bizonyos „előre kialakult” elképzelések alapján értékesítek, hogy milyenek „lehetnek” a női és férfi vásárlók, vagy hogy „mit szerethetnek”. Konkrétan a nőket és a férfiakat célzom meg, erősen célzott termékekkel vagy Nemekben gondolkodik marketingkampányokkal, amelyek egy tisztán női/férfi szegmensre koncentrálnak. Aktívan vizsgálom a nők és a férfiak igényeit és elvárásait, és ezt a tudást arra Orientált és használom fel, hogy átgondoljam az egész üzleti és marketingszemléletemet rangsorol a nemek között a törzsvásárlóimmal – mind a nőkkel, mind a férfiakkal – kapcsolatban. Az az érdekes, hogy ez túlmutat az etikai szempontokon, és a kérdést a hatékonysági megfontolások szemszögéből nézi. Valójában a nemi sztereotípiák előre meghatározott ítéletek, amelyek gyakran elfogulttá tesznek minket, és így nem látjuk az egyének valódi szakértelmét és kreativitását. Azzal, hogy szükségtelenül korlátozzák az emberi tehetség vállalatban történő teljes kihasználását, ezek a sztereotípiák károsak lehetnek a jó vállalatvezetésre.

9

Lásd: http://www.businessandgender.eu/the-action.

67

Használjunk szerepjátékokat saját sztereotípiáink értékelésére! A sztereotípiák megszüntetésére a szerepjátékok nagyon eredményesek lehetnek, amint azt a Grundtvig-projekt mutatja, amelyet egy szakszervezettel közösen vezetnek. Ez a szakszervezet a saját tagjain és diákokon tesztelte a szerepjátékot. Ez a játék a munkáltatók és a képzésben részt vevők sztereotípiáinak csökkentésére éppúgy használható! A játék alatt az emberek sikeresen válnak férfivá vagy nővé, bevándorlóvá, fogyatékossá, de egy vállalat vezetőjévé vagy a foglalkoztatási szolgálatok ügynökévé is. A játék után jelentősen megváltozhat a gondolkodásunk és a másokról alkotott véleményünk… Hiv.: „Voice across boundaries” (Határokon átívelő hang) projekt, Grundtvig.

Végül egy másik szempont a munkaerőpiacra visszatérő nők készségeinek és kompetenciáinak frissítése lehet, pl. az új technológiákra tekintettel. Az ismeretek hiánya ezen a területen súlyosan akadályozhatja a foglalkoztatásba való sikeres visszatérést. Ezenkívül a szerkezetátalakítás alatt álló vállalatokban az ICT-hez kapcsolódó készségek folyamatos alakítása szintén szükséges. Ez az oka annak, hogy a Renowator projekt Lengyelországban a foglalkoztatással kapcsolatos problémákkal küzdő embereket célozza meg, például a szülési szabadság után a munkaerőpiacra visszatérő nőket vagy a 45 év feletti munkavállalókat. Megvédi a férfiak és nők közötti esélyegyenlőségi politikát azzal a céllal, hogy megszüntesse a munkaerőpiacon fennálló egyenlőtlenségeket, amelyek az életkor, nem vagy az innovatív technológiákhoz való hozzáférés hiánya miatt alakultak ki. Mivel a hangsúly az ICT-hez kapcsolódó készségeken van, ezzel kapcsolatos cél az információs társadalom fejlesztése. Egy másik cél a kkv-k segítése a változás előrejelzésében és a munkavállalóik segítése új ICT-készségek elsajátításában. A program végén a munkavállalók új munkaterületekről szerezhetnek oklevelet, mint pl. elektronikus tanulási tanácsadó, elektronikustartalom-értékelő, adatelemző, piacelemző, ügyféligény-elemző, projektmenedzsment-szakértő, megvalósíthatóságitanulmány-szakértő vagy logisztikai tanácsadó. Ezeknek a készségeknek az elsajátítása lehetővé teszi számukra, hogy alkalmazásban maradjanak, segít nekik munkát találni vagy beindítani a saját vállalkozásukat.

A siker tényezői • Egy olyan szemlélet, amelyben a szereplők nem érzik magukat bűnösnek: A nemek közötti egyenlőséggel kapcsolatos minden folyamatnak el kell kerülnie a hiány, a problémák, az egyenlőtlenségek és egyéb negatív kiindulási pontok használatát. Ehelyett a folyamatnak az üzleti célkitűzések, valamint a teljesítmény és eredmények javulásának figyelembevételéből kell kiindulnia, pl. a vállalatnál dolgozó minden munkavállaló potenciáljának fejlesztésével és támogatásával. • Diagnosztikai eszközök használata, amelyek segíteA helyes gyakorlat eseteire nek az embereknek – vezetőknek, vállalkozóknak, alkalmazottaknak, de a képzést nyújtó szolgáltatóknak vagy vonatkozó referenciák áttekintése foglalkoztatási ügynököknek is – vizualizálni a nemekről alkotott sztereotípiáikat vagy előítéleteiket (nők ellen, de • FIT (AT04) • Kompetenciasejtek (FR04) természetesen – bizonyos szakmákban – férfiak ellen is), • Renowator (PL01) tökéletes kiindulási pontot biztosít a tudatosság növeléséhez. Ezenfelül bármilyen jelentős szervezési, műszaki vagy pénzügyi erőforrás nélkül alkalmazhatók és elvégezhetők. A legtöbb esetben ez a tapasztalat azonnali hatásokat eredményez, például a nemek szempontjából semleges nyelvezet elfogadása esetében. • A HR- és vezetőképzés közszereplők és képzést nyújtó szolgáltatók által történő közös szervezése: Ez elősegíti, hogy a kkv-k tiszteletben tartsák a törvényt, valamint testre szabott módszereket alkalmazzanak a munkahelyi egyenlőség érdekében, továbbá ez is a siker egyik fontos tényezője. • A kkv-kban a férfiak és nők közötti egyenlőség tiszteletben tartása a képzéshez való hozzájutás tekintetében: Ezt számszerűsíteni és értékelni kell. A munkavállalók képviselői ellenőrizhetik az ezen a téren bekövetkező javulást.

68


Összefoglaló megjegyzések EGY HATÁSOS PILLANATFELVÉTEL ÉS SZÁMOS MEGFONTOLANDÓ ÖTLET „Minél nagyobb az akadály, annál nagyobb a dicsőség, ha leküzdjük azt.”

Az ezen útmutatót alkotó ötven helyes gyakorlat és a többi kezdeményezés az európai gyakorlatok és tapasztalatok széles és gazdag sokféleségét mutatja be. A végén mindegyik ugyanarra a következtetésre jut: ha a kkv-k egyszerűen akadálynak tekintik a képzést, az akadályokat könnyen le lehet küzdeni. Ezt azonban csak úgy lehet elérni, ha a kkv-k segítséget, támogatást és útmutatást kapnak a képzési intézkedések megközelítéséhez. Ez az útmutató gyakran kiemelte azt a tényt, hogy sok kkv zavarban van, és nem megfelelően tájékozott az adott országban lévő széles körű képzési lehetőségek felől. A különböző képzési programok nagy része gyakran akadályozta a kkv-k vállalkozóit és alkalmazottait a képzésre vonatkozó döntéshozatalban. Ezenkívül a szervezeti akadályok, a pénzügyi erőforrások hiánya vagy a tényleges képzési szükségletek és a kínálat közötti eltérés széles körben elterjedt akadályok. A helyes gyakorlat ötven esete legalábbis azt bizonyítja, hogy innovatív megoldásokat is kínálnak a kkv-k általános képzési akadályainak kezelésére. Minden esetnek megvan a maga megoldása. Ha egy maroknyi kulcsszóval kellene összefoglalni az EU fő tapasztalatait, a következők lennének jelentősek: • Előrejelzés: Egy gyorsan változó gazdaságban a készségek és képességek előrejelzése a kkv-k második természetévé kell, hogy váljon. Az igényeikhez igazított eszközökkel és tanácsokkal kell ellátni őket a humánerőforrás-gazdálkodás tekintetében. • Szociális párbeszéd: A készségek és kompetenciák előrejelzése folyamatos párbeszédet von maga után a munkavállalók és a munkáltatók között. Az értékelési eszközök kezdeti alapot kínálnak e párbeszéd megvalósításához. A vezetők/vállalkozók és alkalmazottak közötti közelség a kis- és középvállalatokban számos lehetőséget teremt a vállalati terveknek a szellemi tőke tekintetében történő közös kialakítására. • Értékelés: Támogatni kell a folyamatos, egész életen át tartó értékelés kultúráját. A tudásalapú társadalom keretében a szakképzési igények gyorsan változnak. Az igényfelmérés ezért az első lépést jelenti az igényekre és az ennek megfelelő szociális párbeszédre történő felkészülésben. Az eredményeknek a választott célkitűzések tekintetében történő értékelése is a folyamatos értékelési kultúra egyik eleme. Az igények megítélésének módosítása fontos kihívást jelent, de az európai kkv-k képesek megtenni. • Kollektív megközelítés: A kkv-kat nem szabad magukra hagyni. Gyakran olyan hálózatok középpontjában állnak, amelyek más kkv-kat, valamint nagyobb vállalatokat, a képzés vagy a foglalkoztatás terén működő közintézményeket, szakmai testületeket és szövetségeket és szociális partnereket foglalnak magukban. Ezeknek a hálózatoknak aktívnak kell lenniük. A jelenlegi gazdasági válságot figyelembe véve a kkv-kba történő kollektív befektetés fogja felkészíteni őket a jövőre. • Útmutatás és támogatás: Az útmutató ragaszkodott ehhez az elemhez. Az előrelépés során, a szakmai vagy közszereplők (kereskedelmi kamarák, az ágazatukban mások által gyűjtött tapasztalatok stb.) által felajánlott külső útmutatás elfogadásával kapcsolatos kezdeti vonakodásuk leküzdése után, a kkv-k kihasználhatják a testre szabott eszközök előnyeit a képzés terén felmerülő (pénzügyi vagy szervezési) akadályok leküzdéséhez. Függetlenül attól, hogy a vállalaton belül vagy kívül (vagy mindkettő) vannak, a munkájuk elvégzéséhez megfelelően képzett segítőket és képesítőket támogathatják feladataik elvégzésében.

69

• Lehetőségek: Számos lehetőség létezik a kkv-k számára, de a megfelelő információ gyakran hiányzik. A kkv-k nincsenek mindig tisztában ezekkel a lehetőségekkel; gyakran elérhetetlennek tartják őket, vagy úgy gondolják, nem nekik szánták ezeket. Ez azonban nem így van. Ha megfelelő felszereltséggel rendelkeznek, és módjukban áll, a kkv-k könnyebben kihasználhatják ezeket a képzési lehetőségeket, ami végül új gazdasági és társadalmi lehetőségeket eredményez a vállalat és annak munkavállalói számára. Az itt bemutatott kezdeményezések azt mutatják, hogy ezek a lehetőségek valósak, és hogy Európában újakat is ki lehet találni. Sok más helyes gyakorlat is létezik – lásd a III. részt, amely esettanulmányok és adatbázisok további dokumentációját tartalmazza –, és még sok olyan, amit ki kell találni. Az egyes vállalatok helyzete természetesen az ágazatuktól, méretüktől és régiójuktól függően más és más, és nincs minden problémájukra alkalmas egyetemes megoldás. Ezek a sikertényezők azonban fontos tanulságokkal szolgálhatnak, amelyek jobb és eredményesebb képzési módszereket tehetnek lehetővé a jövőben.

70

III. rész

További információk és melléklet


Uniós források SZAKIRODALOM, WEBLINKEK, KÉPZÉSI ELLENŐRZŐ LISTÁK, ONLINE ESZKÖZÖK STB. Szervezetek • Európai Bizottság: http://ec.europa.eu • Cedefop: http://www.cedefop.europa.eu/default.asp • Az ILO Készségekért és Foglalkoztathatóságért Felelős Osztálya: http://www.ilo.org/skills/lang--en/index.htm Az Európai Bizottság kkv-kra vonatkozó közleményei • A Közösség lisszaboni programjának végrehajtása. Modern KKV-politika a növekedésért és a foglalkoztatásért: http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2005:0551:FIN:HU:PDF • Kis- és középvállalkozások – megoldás a további növekedésre és a jobb munkahelyteremtésre. A modern kkvpolitika félidős felülvizsgálata: http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2007:0592:FIN:HU:PDF A Foglalkoztatás, Szociális Ügyek és Társadalmi Összetartozás Főigazgatósága weboldalán • Szerkezetátalakítás és munkahelyek: http://ec.europa.eu/restructuringandjobs • Az első kkv-hét: http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=103&langId=hu&newsId=504&furtherNews=yes • Szerkezetátalakítási fórum: A kkv-k változáshoz történő alkalmazkodása: http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=103&langId=en&eventsId=167&furtherEvents=yes • Az új munkahelyekhez szükséges új készségek: http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=568&langId=hu A Vállalkozáspolitikai és Ipari Főigazgatóság weboldalán • A kkv-k támogatása és a vállalkozási kedv ösztönzése: http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/index_hu.htm • Európai Kkv-figyelő: http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise_policy/analysis/observatory_en.htm Oktatásügyi és Kulturális Főigazgatóság – Az egész életen át tartó tanulás programja • • • • • • • • • • • • •

Az egész életen át tartó tanulás programja és egyéb tevékenységek Prezentáció: http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning-programme/doc78_en.htm Erasmus-sikertörténetek: http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/publ/pdf/erasmus/success-stories_hu.pdf Grundtvig-sikertörténetek: http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/publ/pdf/grundtvig/success-stories_hu.pdf A mobilitás támogatása (Support for mobility) – gyakorlati útmutató, az Oktatásügyi és Kulturális Főigazgatóság honlapjáról: http://ec.europa.eu/education/vocational-education/doc/mobilityguide_en.pdf A szakoktatásban és szakképzésben részt vevő gyakornokok és más fiatalok mobilitási akadályainak leküzdése – összefoglaló jelentés: http://ec.europa.eu/education/more-information/doc/moveitsum_en.pdf Eurotrainer: Tanulmány a szakoktatókról a vállalkozásokban: http://ec.europa.eu/education/more-information/doc/eurotrainer1_en.pdf Leonardo da Vinci Rövid összefoglaló és termékek: http://leonardo.ec.europa.eu/pdb/index_en.cfm Projektek adatbázisa: http://ec.europa.eu/education/leonardo-da-vinci/doc1241_en.htm Sikertörténetek: http://ec.europa.eu/education/leonardo-da-vinci/doc1204_en.htm Készségek és képesítések kiépítése kkv-alkalmazottak körében (Building Skills and Qualifications among SME Employees). Leonardo da Vinci helyes gyakorlatok sorozat: http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/publ/pdf/leonardo/bestpractice07_en.pdf Leonardo da Vinci program 2. szakasz, zárójelentés: http://www.skillsweb.eu/Portals/0/008-final%20report%20thematic%20monitoring.PDF

73

• A mobilitás lehetőségeket teremt. Leonardo-sikertörténetek: http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/publ/pdf/leonardo/mobility_en.pdf • Leonardo da Vinci – Tematikus monitoring. Projektből gyakorlat. A Tematikus Monitoring Munkacsoport elektronikus tanulásra vonatkozó ajánlásai (TG5): www.ciriusonline.dk/Default.aspx?ID=5788&M=News&PID=9447&NewsID=3276 • Leonardo da Vinci Tematikus Munkacsoport az „Átláthatóságról, érvényesítésről és kreditátvitelről”: http://www.tg4transparency.com/index.asp • Fókuszban a projektgyakorlatok: http://www.tg4transparency.com/A_focus_on_project_practices.pdf Helyes gyakorlatok gyűjteményei és egyéb kutatási projektek Európai Szociális Alap, Equal • Equal és ESZA 6. cikk: innovatív és társadalmilag felelős szerkezetátalakítás. Helyes gyakorlatok gyűjteménye: http://ec.europa.eu/employment_social/equal/data/document/esf-isr-restructuring_en.pdf • Oktatás és képzés az Európai Szociális Alap keretében (Education and Training in the European Social Fund), 2007–2013, a dokumentumot az Európai Bizottság készítette: http://ec.europa.eu/employment_social/esf/docs/tp_education_en.pdf • Európai Szociális Alap, Sikertörténetek-weboldal, különböző kategóriákba sorolt esettanulmányokkal: http://ec.europa.eu/employment_social/esf/library/library_en.htm?openTab=success_stories • Equal – Humántőke és szerkezetátalakítás: fókuszban a kkv-befektetés: http://ec.europa.eu/employment_social/equal/policy-briefs/etg3-hum-cap-restru_en.cfm Cedefop • Kkv-kről szóló esettanulmányok a Cedefop weboldalán: http://www.cedefop.europa.eu/etv/Projects_Networks/SocialP/browse2.asp?section=22 Vállalkozáspolitikai és Ipari Főigazgatóság • „Innováción keresztüli foglalkoztatás” – Kísérleti projektek a kézműves- és kisvállalkozások számára. Vállalkozáspolitikai és Ipari Főigazgatóság: http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/craft/craft-bestpractices/projects.htm Egyéb források • Kkv-k modernizálása és diverzifikálása, az OECD weboldalán: http://www.oecd.org/document/55/0,3343,en_21571361_38013663_38040375_1_1_1_1,00.html • A kkv-kban folyó tanulásról és képzésről kialakult mítoszok eloszlatása: Közpolitikai jelentőség. Foglalkoztatási munkadokumentum 1. sz. 2008. ILO: http://www.ilo.org/public/english/employment/download/wpaper/wp1.pdf • A Trainer Guide – Leonardo-projekt: http://www.trainerguide.eu • Európai hálózat az egész életen át tartó tanulás helyi és regionális dimenziójának támogatására (az R3L kezdeményezés): http://assets.in.gr/dGenesis/assets/Content202/Attachment/learningregion.pdf Konkrét kulcskérdések A kkv-k nemzetközivé válása • Európai Bizottság: A kis- és középvállalatok nemzetközivé válásának támogatása. A szakértői csoport zárójelentése. Vállalkozáspolitika és Ipar: http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/support_measures/internationalisation/report_internat.pdf • A kis- és középvállalatok nemzetközivé válásának támogatása – Helyes gyakorlatok gyűjteménye: http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/support_measures/internationalisation/internat_best_hu.pdf

74


Elektronikus tanulás a kkv-knál: • E-learning Europa: az innováció elősegítése és terjesztése az egész életen át tartó tanulásban: http://www.elearningeuropa.info/main/index.php?page=home • Learnovation: innovációs kultúra kialakítása a tanulásban: http://www.elearningeuropa.info/learnovation További olvasnivalók • További források a Cedefop online könyvtárában: http://libserver.cedefop.europa.eu/F • Jelentések és tanulmányok az Oktatásügyi és Kulturális Főigazgatóság honlapján: http://ec.europa.eu/education/more-information/moreinformation139_en.htm#move • Szakképzési igények a Cedefop weboldalán: Online publikációk és munkadokumentumok: http://www.cedefop.europa.eu/etv/Projects_Networks/Skillsnet/Work/pubwork.asp Szociális partnerek Business Europe • A vállalkozói szellemről és a kkv-król szóló oldalak: http://www.businesseurope.eu/Content/Default.asp?PageID=443 (kkv-król szóló dokumentumok és konferenciabeszámolók) UEAPME • Oktatás és szakképzés az UEAPME weboldalán: http://www.ueapme.com/spip.php?rubrique72 • Munkaprioritások 2008-tól kezdődően: http://www.ueapme.com/IMG/pdf/UEAPME_training_priorities_2008_EN.pdf ETUC • http://www.etuc.org/

75

A HELYES GYAKORLAT 50 ESETÉNEK ÁTTEKINTÉSE

KCCS- Fostering employability

Austria

4

AT04

“FIT”

Austria

●

●

●

none

5

BE01

Training Voucher Wallonia Region

Belgium

●

●

●

none

6

BE02

Entrepreneurship training

Belgium

●

●

●

none

7

CY01

Human Resource Development Authority (HRDA)

Cyprus

●

●

●

none

■

8

DE01

Pew@re - Programme for systematic human resource development in SMEs

Germany

●

●

●

none

■

9

DE02

Centre for competence development “SiGePool”

Germany

●

●

●

construction

■

10

DE03

WeGebAU - Training of low-skilled workers and older employees in companies

Germany

●

●

●

none

■

11

DE04

MIC – MICRO-INNO-CHANGE

Germany

●

●

12

DE05

Training Cheque NRW

Germany

●

●

●

none

13

DK01

SAW - Seniors and Workplaces

Denmark

●

●

●

none

14

EU01

EuroSkills

Europe

●

●

●

none

15

EE01

INNOMET

Estonia

●

●

●

metal

16

ES01

Relanz@

Spain

●

●

●

none

17

ES02

Competences for the Knowledge Age: The Employers’ Approach

Spain

●

●

●

metal

18

FI01

The four-way model - 4T

Finland

●

●

metal, electronic, textile

19

FI02

REINO

Finland

●

20

FR01

Quinq&Sens

France

●

●

21

FR02

Plateforme RH

France

●

●

76

medium ●

none

■

■

chemical

●

automotive, wood, metal

manufacturing, business services, artisans

■

none

■ ■

■

■ ■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

■ ■ ■ ■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

none ●

3.4. Opportunities for women

AT03

●

3.3. Competence development in the context of internationalisation

3

●

3.2. Recruitment/ attracting younger and qualified employees

Austria

Addressing current and structural challenges of competence development

3.1. Greying

WAGE - Winning Age, Getting Future

■

2.3. Validation of informal skills

AT02

none

2.2. Managerial staff/entrepreneurs

2

●

2.1. Training methods

Austria

Suitable methods and techniques of training

1.5. Resource pooling

Flexibility Coaching for companies (AMS Flexibilitätsberatung)

1.4. Perception

AT01

1.3. HR policy

1

1.2. Financial means

Country

1.1. Organisational barriers

Cases

small

Ref.

micro

Type of SME

Addressing SME internal problems and barriers for training

Sectoral approach

■

■ ■

■

■


22

FR03

Open and distant learning in four sawmills

France

23

FR04

Competence cells - French Textile and Clothing Institute

France

24

FR05

Pass’ Formation

France

25

FR06

Validation of work experience (VAE)

France

26

GR01

KEK GSEVEE

27

GR02

28 29

●

●

wood

●

●

textile

●

●

none

●

●

●

none

Greece

●

●

●

crafts

Action-L.IN.C

Greece

●

●

leather industry

HU01

Hungarian Association of Craftsmen’s Corporations IPOSZ

Hungary

●

●

crafts

■

■

IE01

Skillnets

Ireland

●

●

none

■

■

30

IE02

ECASME - eCapture of SME training needs and specification

Ireland

●

●

31

IT01

P.O.L.A.R.I.S.

Italy

●

●

●

none

32

IT02

LISP

Italy

●

●

●

textile, clothing, mechanics, footwear, wood, toy

33

IT03

TAS for Agriform

Italy

●

●

●

agriculture

34

LU01

INFPC

Luxembourg

●

●

●

none

35

LV02

New approach to training for quality in European Rural tourism

Latvia

●

●

36

MT01

MCAST

Malta

●

●

●

manufacturing

37

MT02

HOTSME

Malta

●

●

●

hotels

■

38

NL01

●

●

●

paper industry

■

39

NL02

Work and Learn Together Project

Netherlands

●

●

●

tourism

40

PL01

Renowator

Poland

●

●

●

none

41

PL02

Corporate Training Fund

Poland

●

●

●

none

42

PL03

SME.net.pl

Poland

●

●

●

none

43

PT01

IEFP

Portugal

●

●

●

none

44

RO01

SME Counselling

Romania

●

●

●

none

■

45

RO02

SME ACTor

Romania

●

●

●

none

■

46

SE01

The Enabler

Sweden

●

●

●

at the origin, engineering

■

■

47

SE02

Guidance in the Workplace Innovation Transfer

Sweden

●

●

●

none

■

■

■

48

UK01

UNIONLEARN

United Kingdom

●

●

none

■

■

49

UK02

Train to Gain

United Kingdom

●

●

●

none

■

■

50

UK03

INFLOW

United Kingdom

●

●

●

hostels, engineering

PaperTrain - New multi media Netherlands educational models

●

●

■

■

■

■ ■

■

■

■ ■

■

■

■

■

■ ■

rural industries, food, selfemployment in ICT companies

■

■

■

■

■

■

■

■

■

■ ■

■

■

■

tourism

■

■ ■ ■

■ ■ ■

■ ■

■

■ ■

■

■

■

■

■

■

■ ■

■

■ ■ ■

■

77

Európai Bizottság Útmutató a kis- és középvállalkozások (kkv-k) képzéseihez Luxembourg: Az Európai Unió Kiadóhivatala 2011 – 77 oldal – 21 x 29,7 cm ISBN 978-92-79-20309-1 doi:10.2767/3518

Az „Útmutató a kis- és középvállalkozások (kkv-k) képzéseihez” információt nyújt az érdekelt feleknek arról, hogyan lehet a képzést és a készségfejlesztést egy kis- és középvállalkozás kontextusában gyakorolni. A kiadvány részletez néhány kulcsfontosságú kihívást, amelyekkel a kkv-k szembesülnek, valamint információt arról, hogyan kezeljék ezeket, és hogyan találjanak rájuk innovatív megoldásokat. Ezenfelül számos különböző példát hoz szerte Európából, amelyből az érdekeltek profitálhatnak. Az útmutatót kiegészíti egy melléklet „A helyes gyakorlat 50 esetének áttekintése” címmel. Ez a kiadvány nyomtatott változatban elérhető angolul, franciául és németül, elektronikus formátumban az EU összes hivatalos nyelvén.

HOGYAN JUTHAT HOZZÁ AZ EURÓPAI UNIÓ KIADVÁNYAIHOZ? Ingyenes kiadványok: • az EU-könyvesbolton (EU Bookshop) keresztül (http://bookshop.europa.eu); • az Európai Unió képviseletein és küldöttségein keresztül. A képviseletek és küldöttségek elérhetőségeiről a http://ec.europa.eu weboldalon tájékozódhat, illetve a +352 2929-42758 faxszámon érdeklődhet. Megvásárolható kiadványok: • az EU-könyvesbolton keresztül (http://bookshop.europa.eu). Előfizetéses kiadványok (az Európai Unió Hivatalos Lapjának sorozatai, az Európai Bírósági Határozatok Tára stb.): • az Európai Unió Kiadóhivatalának forgalmazó partnerein keresztül (http://publications.europa.eu/others/agents/index_hu.htm).

KE-78-09-874-HU-C

A Foglalkoztatás, Szociális Ügyek és Társadalmi Összetartozás Főigazgatósága kiadványait az alábbi címről töltheti le vagy rendelheti meg: http://ec.europa.eu/social/publications

Feliratkozhat továbbá az Európai Bizottság ingyenes Szociális Európa e-hírlevelére az alábbi címen: http://ec.europa.eu/social/e-newsletter

http://ec.europa.eu/social

Útmutató a kis- és középvállalkozások (kkv-k) képzéseihez

Recommend Documents