Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta VLIV PRACOVNÍHO PROSTŘEDÍ NA VÝKONNOST PRACOVNÍKŮ. Bakalářská diplomová práce

Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta

VLIV PRACOVNÍHO PROSTŘEDÍ NA VÝKONNOST PRACOVNÍKŮ

Bakalářská diplomová práce Studijní program: Angličtina se zaměřením na aplikovanou ekonomii Vedoucí práce: Doc. Ing. Jaromír Novák, CSc. Autor: Šárka Kmoníčková

Olomouc 2009


Studijní program: Filologie Akademický rok:

PODKLAD PRO ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE PŘEDKLÁDÁ: KMONÍČKOVÁ Šárka

ADRESA: V Peklovcích 489/II; Vysoké Mýto

OSOBNÍ ČÍSLO: F06157

NÁZEV TÉMATU ČESKY: Vliv pracovního prostředí na výkonnost pracovníků NÁZEV TÉMATU ANGLICKY: The Influence of Working Environment on the Workers’ Efficiency VEDOUCÍ PRÁCE: Doc. Ing. Jaromír Novák, CSc. – KAE ZÁSADY PRO VYPRACOVÁNÍ: - publikované poznatky z oblasti pracovního prostředí a jeho vlivu na výkonnost pracovníků - zkoumání jednotlivých faktorů ovlivňujících výkonnost pracovníků v několika organizacích - stanovení ideálních podmínek na pracovišti SEZNAM DOPORUČENÉ LITERATURY: Erban, V.: Zdravotní, pracovně-hygienické, preventivní a sociálně-psychologické otázky a problémy v podnicích a v jiných provozech. Liberec: Technická univerzita v Liberci, 2007. Huberová, B.: Psychický teror na pracovišti. Martin: Neografia, a.s., 1995. Mikuláštík, M.: Manažerská psychologie. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. Pauknerová, D.: Psychologie pro ekonomy a manažery. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. Veber, V.: Pracovní prostředí. Praha: Práce, 1982.

PODPIS STUDENTA:

…………………………

DATUM:

…………………….

PODPIS VEDOUCÍHO PRÁCE:

…………………………

DATUM:

…………………….


Prohlášení Místopřísežně prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma: „Vliv pracovního prostředí na výkonnost pracovníků“ vypracovala samostatně pod odborným dohledem vedoucího bakalářské práce a uvedla jsem všechny použité podklady a literaturu.

V Olomouci dne ……………….

Podpis ……………………………

Poděkování Mé poděkování patří panu Doc. Ing. Jaromíru Novákovi, CSc. za jeho cenné rady a připomínky, kterými přispěl k vytvoření této práce.

OBSAH OBSAH .......................................................................................................................................... 5 ÚVOD............................................................................................................................................. 7 A) TEORETICKÁ ČÁST .............................................................................................................. 8 1 PRACOVNÍ PROSTŘEDÍ ......................................................................................................... 8 1.1 Pracovní podmínky .............................................................................................................. 8 1.1.1 Prostorové, funkční a estetické podmínky ..................................................................... 8 1.1.2 Fyzické pracovní podmínky ........................................................................................... 9 1.1.3 Organizační podmínky práce ...................................................................................... 11 1.1.4 Sociální pracovní podmínky ........................................................................................ 12 1.2 Pracovní výkon a výkonnost .............................................................................................. 12 1.2.1 Vymezení pojmů........................................................................................................... 13 1.2.2 Faktory ovlivňující výkonnost...................................................................................... 13 1.2.3 Motivování pracovníků k vyššímu výkonu ................................................................... 15 2 TÝMOVÁ SPOLUPRÁCE ...................................................................................................... 17 2.1 Tým a jeho obecná charakteristika..................................................................................... 17 2.1.1 Původ slova „tým“ ...................................................................................................... 17 2.1.2 Definice týmu............................................................................................................... 17 2.2 Vytváření výkonného týmu................................................................................................ 18 2.2.1 Faktory ovlivňující výkonnost týmu............................................................................. 18 2.2.2 Podpora ze strany organizace ..................................................................................... 20 2.3 Přístupy k vytváření týmů .................................................................................................. 20 2.3.1 Interpersonální přístup................................................................................................ 20 2.3.2 Přístup definování rolí................................................................................................. 21 2.3.3 Hodnotový přístup ....................................................................................................... 21 2.3.4 Přístup zaměřený na úkol ............................................................................................ 21 2.4 Vedoucí a jeho role v týmu ................................................................................................ 22 2.5 Poruchy a konflikty v týmu................................................................................................ 23 2.6 Přínos týmové spolupráce .................................................................................................. 23 3 MOBBING................................................................................................................................ 25 3.1 Co je to mobbing................................................................................................................ 25 3.1.1 Vymezení mobbingu..................................................................................................... 25 5

3.1.2 Cíle mobbingu ............................................................................................................. 26 3.1.3 Příčiny mobbingu ........................................................................................................ 26 3.1.4 Vliv pracovního prostředí a firemní kultury na vznik mobbingu................................. 27 3.2 Průběh mobbingu ............................................................................................................... 28 3.2.1 Fáze mobbingu ............................................................................................................ 28 3.2.2 Techniky mobbingu...................................................................................................... 29 3.3 Následky mobbingu ........................................................................................................... 29 3.3.1 Vliv mobbingu na psychický stav oběti........................................................................ 29 3.3.2 Vliv mobbingu na fyzický stav oběti ............................................................................ 30 3.3.3 Vliv mobbingu na celkovou výkonnost firmy ............................................................... 31 3.4 Opatření proti mobbingu .................................................................................................... 32 3.4.1 Prevence ...................................................................................................................... 32 3.4.2 Antimobbingová opatření ve firmách .......................................................................... 32 3.5 Bossing............................................................................................................................... 33 B) PRAKTICKÁ ČÁST ............................................................................................................... 35 4 DOTAZNÍKOVÝ PRŮZKUM................................................................................................. 35 4.1 Výskyt projevů mobbingu mezi pracovníky ...................................................................... 36 4.2 Atmosféra v týmu............................................................................................................... 45 ZÁVĚR ........................................................................................................................................ 53 RESUMÉ ..................................................................................................................................... 55 SEZNAM TABULEK................................................................................................................. 60 SEZNAM OBRÁZKŮ ................................................................................................................ 61 SEZNAM PŘÍLOH..................................................................................................................... 62 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY....................................................................................... 63

6

ÚVOD Podniky v současné době čelí stále většímu tlaku ze strany konkurence. Jedním z hlavních faktorů rozhodujících o úspěchu či neúspěchu firmy jsou její zaměstnanci. Vysoce výkonní zaměstnanci jsou pro firmy velkou konkurenční výhodou. Efektivita pracovníků však může být zajištěna pouze v případě, že jsou na pracovišti vytvořeny vhodné pracovní podmínky. Cílem této práce je vymezit konkrétní vybrané faktory působící v pracovním prostředí, popsat jejich vliv na výkonnost pracovníků a následně prozkoumat dva vybrané sociální faktory v praxi. První část práce bude zaměřena na několik základních faktorů, které působí na pracovníky v pracovním prostředí. Budou zmíněny faktory jako například osvětlení na pracovišti, mikroklimatické podmínky či barevná úprava pracoviště. V dalších kapitolách bude rozebrána pouze problematika sociálních podmínek v pracovním prostředí. Konkrétně se bude jednat o využití týmové spolupráce při zvyšování výkonnosti pracovníků a vliv mobbingu na pracovníky. Součástí této práce bude také zkoumání celkové atmosféry panující v týmech a výskytu projevů (v odborné literatuře označováno též jako technik) mobbingu v pracovním prostředí. Zkoumání bude provedeno mezi pracovníky několika společností formou dotazníků. Důvodem k výběru tohoto tématu je upozornit na nezanedbatelný vliv pracovních podmínek na výkonnost pracovníků a jejich celkový ekonomický dopad na podniky. Mnoho zaměstnavatelů si bohužel stále neuvědomuje, že vyšší efektivity dosáhnou pouze za předpokladu zajištění příznivých pracovních podmínek pro své zaměstnance. O týmové spolupráci a jejím vlivu na výkonnost a produktivitu bylo napsáno mnoho knih. Toto téma se v současné době stalo opět velmi populární, téměř až módní záležitostí. Pravdou ovšem zůstává, že podniky mají stále velké rezervy při využívání týmové práce a možná si dostatečně neuvědomují její důležitost a přínos, který sebou přináší. Literatura zpracovávající problém mobbingu je naopak naprosto nedostačující. Mobbing je a vždy byl závažným tématem. Neovlivňuje negativně pouze podnik samotný, ale má nedozírné následky také na jedince, kteří jsou jím postihnuti, a to následky zdravotní i psychické. Společnosti tento problém z velké části ignorují, aniž by si uvědomily, jaké tím způsobí následky. Proto je důležité na tuto problematiku neustále upozorňovat.

7

A) TEORETICKÁ ČÁST 1 PRACOVNÍ PROSTŘEDÍ Podniky v současném globalizovaném prostředí čelí nebývalé konkurenci. Je stále těžší udržet se na trhu a prosperovat. Jednou z možných konkurenčních výhod, které mohou společnosti využít, je zajistit, aby jejich zaměstnanci podávali co nejvyšší pracovní výkon. Vysokého výkonu mohou firmy dosáhnout vytvořením vhodného pracovního prostředí, které bude na pracovníky působit pozitivně a bude je dostatečně motivovat. V první části se zaměříme na vymezení jednotlivých činitelů, které v pracovním prostředí působí, a také na výkonnost, která je těmito činiteli ovlivněna.

1.1 Pracovní podmínky Každý pracovník je při své práci ovlivňován různými vnějšími vlivy, jejichž působení si ani nemusí uvědomovat. Kdo by si však měl uvědomovat toto působení, jsou zaměstnavatelé. Zvláště pokud chtějí mít ve své firmě vysoce efektivní jedince. Pracovní podmínky působí na psychický a zdravotní stav pracovníků, na jejich spokojenost, spolehlivost a v neposlední řadě také na jejich výkonnost. Zahrnují několik oblastí: prostorové, estetické a funkční řešení pracoviště, fyzické podmínky práce, optimalizace techniky a pracovních prostředků, bezpečnost práce, organizační podmínky práce, hygienické podmínky, zdravotně-preventivní péče o pracovníky, sociálně-psychologické faktory (Pauknerová, 2006, s. 116). 1.1.1 Prostorové, funkční a estetické podmínky Aby mohl pracovník podávat dobrý pracovní výkon, je zapotřebí na pracovišti zajistit splnění několika podmínek.

8

•

Pracovní prostory by měly být vytvořeny pro každého pracovníka s ohledem na jeho antropometrické charakteristiky.

•

Pracovní místo by mělo být uspořádáno tak, aby pracovník mohl účelně vykonávat patřičné pracovní pohyby.

•

Technická zařízení by měla mít vyhovující tvar a rozměry.

•

Pracoviště by mělo být vybaveno nábytkem o optimálních rozměrech.

•

Pomůcky a zpracovaný materiál by měly být vhodně rozmístěny (Pauknerová, 2006, s. 117-119).

Pracovníci mohou vykonávat svou činnost vestoje, vsedě, ale také v různých nepřirozených polohách. Podle Erbana (2007, s. 40) je ideální, pokud může pracovník na pracovišti z 60 % sedět, z 30 % vykonávat práci vestoje a zbylých 10 % po pracovišti přecházet. Tyto podmínky se však nedají aplikovat na všechny pracovníky (jako například na pracovníky u pásu). 1.1.2 Fyzické pracovní podmínky Mezi fyzické pracovní podmínky, které působí na pracovníky, se řadí osvětlení na pracovišti, zvukové a mikroklimatické podmínky a barevná úprava pracoviště (Pauknerová, 2006, s. 120). Osvětlení na pracovišti Je známo, že více než 90 % všech informací přijímá člověk zrakem. Proto patří k nejdůležitějším faktorům na pracovišti podmínky vidění (Veber, 1982, s. 6). Osvětlení má velký vliv jak na výkonnost pracovníků, tak na produktivitu a bezpečnost práce1 (Pauknerová, 2006, s. 121). Nedostatečné osvětlení zvyšuje počet úrazů a vadných výrobků (Erban, 2007, s. 50). Pro pracovní výkon je nejvhodnější denní světlo (Pauknerová, 2006, s. 120). Je to dáno jeho barevnou teplotou, která je pro zrakové orgány nejpřijatelnější. Nevýhodou je však jeho proměnlivost během dne (Veber, 1982, s. 24). Denní osvětlení nepříznivě ovlivňují zaprášené stěny a stropy (tamtéž, s. 42). Jak uvádí Erban (2007, s. 50), špinavá okna mohou snižovat viditelnost na pracovišti až o 60 % (v závislosti na intenzitě denního světla a na oblačnosti). Denní světlo však nemůže být využito vždy. Bývá proto často nahrazeno osvětlením umělým. Umělé osvětlení má však na rozdíl od denního světla několik záporů: například velké 1

Tento fakt byl znám již v 1. polovině 20. století (Pauknerová, 2006, s. 120-121).

9

světelné kontrasty, nerovnoměrné osvětlení, případně možné oslnění (Pauknerová, 2006, s. 120-121). Oslnění sice zdánlivě nezhoršuje vidění, ale narušuje zrakovou pohodu pracovníků a rozptyluje jejich pozornost. Po delší době se u pracovníků může objevit únava, slzení očí nebo bolesti hlavy. U vyššího stupně oslnění je pro pracovníky obtížnější rozeznávat detaily, nastává u nich pocit nejistoty a únavy, klesá pracovní výkon. Oslepující oslnění pracovníkovi znemožňuje vidění, a je tak příčinou častých úrazů (Veber, 1982, s. 13). Barevná úprava pracoviště Při barevném řešení pracoviště by se mělo využívat psychologického působení barev na člověka. Barvy se na pracovišti používají ke zvýšení bezpečnosti při práci, k potlačení rušivých vlivů a dále k estetickému účinku. Je prokázáno, že správně barevně řešené pracoviště snižuje zrakovou námahu a působí kladně na pracovní atmosféru. Jednotlivé barvy mají na pracovišti svůj význam: žlutá – pozor, oranžová – nebezpečí, červená – stát, zelená – klid, bezpečí, modrá – informace, bílá – pořádek, čistota. Teplé barvy podněcují k činnosti a působí na krátkodobé vystupňování výkonu. Studené barvy naopak uklidňují, poskytují úlevu zraku, podporují soustředění a udržování stálého pracovního výkonu (Veber, 1982, s. 136-141). Barvy se mohou využít také při úpravě prostor. Syté a tmavé barvy prostor opticky zmenšují. Nevýrazné barvy ho naopak zvětšují. V provozech s vysokými teplotami se upřednostňují barvy studené, protože u pracovníků navozují pocit chladna. V chladných provozech se naopak využívají barvy teplé (Pauknerová, 2006, s. 122). Zvukové podmínky na pracovišti Na pracovišti působí na pracovníky různé zvukové podněty. Mohou to být zvukové kulisy (například rádio), dále zvukové podněty, které slouží k dorozumívání mezi lidmi, případně mezi lidmi a technikou, a hluk (zvuk o nadměrné intenzitě). Hluk má negativní vliv na lidský organismus za všech okolností. Nejenže ztěžuje dorozumívání mezi lidmi, ale také negativně působí na nervovou soustavu (Pauknerová, 2006, s. 124). Sluchové orgány jsou ovlivněny nejen celkovou hlukovou hladinou, ale také frekvencí. Vysoké tóny mají na sluch negativnější dopad (Erban, 2007, s. 89). Pro člověka je nepříjemný také hluk, který rytmicky stoupá a klesá, hluk s kolísavou intenzitou a hluk přerušovaný. Méně rušivý je pro pracovníka hluk, který sám vytváří (například použitím nástroje), než hluk přicházející z okolí (Hüttlová, 1997, s. 66).

10

Hluk prodlužuje reakční činnost, snižuje pozornost a celkový výkon (Veber, 1982, s. 181). Zhoršuje soustředění, vede k rychlejší únavě a znesnadňuje kvalitní vykonávání psychicky náročné práce. (Pauknerová, 2006, s. 124-125). Mikroklimatické podmínky na pracovišti Mikroklimatické podmínky zahrnují teplotu, vlhkost a proudění vzduchu a dále různé druhy znečištění vzduchu (Pauknerová, 2006, s. 126). Výkon pracovníka je negativně ovlivněn, zejména pokud jsou tyto podmínky v extrémních hodnotách. Mikroklimatické podmínky působí na duševní činnost, koncentraci pozornosti, rychlost reakce, svalový výkon a koordinaci pohybů (Hüttlová, 1997, s. 62). Ideální teplota na pracovišti by měla být v rozmezí 20 – 28 °C. S tím, jak se zvyšuje fyzická náročnost prováděné činnosti, by se měla teplota snižovat (Pauknerová, 2006, s. 126). Například ve výrobních halách, kde pracovníci pracují vestoje a neustále se pohybují, je ideální teplota mezi 16 – 18 °C. Při práci vsedě je to teplota od 18 do 20 - 21 °C (Erban, 2007, s. 44). Teplota může ovlivňovat nejen subjektivní pocity pracovníků, ale zároveň také jejich výkon. Při teplotě 20 °C mají pracovníci pocit pohody a podávají plný výkon, při 24 °C se u nich objevuje nejistota a podráždění, při 28 °C dělají pracovníci při práci více chyb, při 30 °C se začíná jejich výkon postupně snižovat a při 34 °C přibývá úrazů (tamtéž, s. 45). Relativní vlhkost vzduchu na pracovišti by měla být kolem 50 %. Pokud je vzduch příliš suchý, může docházet k vysušování sliznice a pokožky a také ke snižování množství minerálů v těle. Pracovník se cítí více unavený a mohou se u něho objevit křeče svalstva. Pokud je relativní vlhkost vzduchu vyšší než 50 %, pracovník opět více pociťuje únavu. Starší pracovníci mohou mít potíže s dechem (tamtéž, s. 46). Pracovníci velmi negativně vnímají intenzivní proudění vzduchu. Proto by měl být pohyb vzduchu na pracovišti nejvýše v rozmezí 0,2 - 0,5 m/sec (tamtéž, s. 46). 1.1.3 Organizační podmínky práce Mezi organizační podmínky se řadí zajištění efektivního výkonu pracovní činnosti, efektivní koordinace činností jednotlivých pracovníků a zajištění plynulosti práce. Organizační podmínky mají vliv nejen na výkonnost, ale také na spokojenost a celkovou atmosféru na pracovišti (Pauknerová, 2006, s. 126). Například při plnění termínovaných úkolů pracovník pociťuje nepříjemný tlak a napětí, což může negativně ovlivnit jeho pracovní výkonnost. Stres způsobený nedostatkem času

11

zhoršuje vnímání a koncentraci pracovníka, přispívá ke vzniku konfliktů a negativně ovlivňuje pracovní atmosféru (Mayerová, 1997, s. 63). Také směny mají vliv na pracovníky. Většina pracovníků se s menšími či většími problémy dokáže vyrovnat s prací na směny. Někteří pracovníci se ovšem mohou potýkat s různými obtížemi – jako například s poruchami spánku, bolestmi hlavy, střevními či žaludečními potížemi. Mohou se objevit také problémy s oběhovým systémem, případně vznik nebo zhoršení diabetu. 5 – 10 % populace nemá předpoklady k práci na směny z důvodu již zmíněného negativního dopadu na jejich zdravotní stav (Erban, 2007, s. 112-113). Noční směny jsou vnímány jako více stresující. Důvodem je narušování přirozeného biorytmu člověka. Pracovníci mohou trpět nedostatkem spánku a porušením stravovacího režimu (Hüttlová, 1997, s. 44). Je důležité směny zorganizovat tak, aby mohli pracovníci po práci dostatečně relaxovat. Zvýší se tím nejen jejich výkonnost, ale také kvalita odvedené práce (Mayerová, 1997, s. 62). 1.1.4 Sociální pracovní podmínky Jedním z prvních, kdo upozornil na vztah mezi sociální atmosférou na pracovišti a výkonem pracovníků, byl americký profesor Harvardské univerzity Elton Mayo. Mayo a jeho kolegové dospěli k tomuto vztahu náhodně, a to během provádění řady výzkumů, známých jako tzv. hawtornské studie2 (Pauknerová, 2006, s. 41). Mnoho zaměstnavatelů stále zastává názor, že vztah zaměstnanců k práci ovlivňuje především materiální pracovní prostředí. Pravdou ovšem je, že pro pracovníky je mnohem důležitější kvalita mezilidských vztahů panujících na pracovišti (Beňo, 2003, s. 118).

1.2 Pracovní výkon a výkonnost Jak již bylo zmíněno v úvodu, vysoká výkonnost pracovníků může pro podniky znamenat velkou konkurenční výhodu. Tato podkapitola se bude zabývat vymezením pojmu výkonnost a přiblíží některé další faktory působící na výkonnost.

2

Hawtornské studie původně zkoumaly vliv fyzických podmínek práce na výkon pracovníků. Během výzkumu se ovšem zjistilo, že výkonnost a spokojenost pracovníků jsou významně ovlivněny také sociálními podmínkami na pracovišti (Pauknerová, 2006, s. 41-42).

12

1.2.1 Vymezení pojmů V textu se často objevují pojmy výkon a výkonnost. Měli bychom si proto ujasnit jejich přesný význam. Wagnerová (2008, s. 12) definuje pracovní výkon jako „ …výsledek určité pracovní činnosti člověka dosažený v daném čase a za daných podmínek“. Pracovní výkonnost je dlouhodobým vyjádřením pracovního výkonu. Člověk může uskutečnit určitý výkon, pokud má odpovídající odbornou průpravu (znalosti, schopnosti, dovednosti, zkušenosti), ale také ochotu tento výkon podat. Tento vztah se dá vyjádřit vzorcem: V = P · M, kde V vyjadřuje výkon, P představuje potřebné předpoklady a M vyjadřuje motivaci pracovníka. Člověk při plnění pracovních povinností většinou uplatňuje pouze část své výkonnosti, zbytek tvoří jistou výkonovou rezervu pro případ mimořádných okolností a také pro usnadnění obnovy pracovních sil (Mayerová, 1997, s. 91). Pracovní výkon se může měřit podle množství nebo kvality vykonané práce, množství chyb, stability výkonu, průběhu pracovní činnosti nebo podle náročnosti pracovního zatížení (Mikuláštík, 2007, s. 271). 1.2.2 Faktory ovlivňující výkonnost Na pracovní výkonnost mají vliv vnější a vnitřní faktory. Některé vnější faktory již byly zmíněny v předešlém textu. Výkonnost však ovlivňují také další faktory, které zahrnují: a) technické, ekonomické a organizační podmínky – například technická úroveň vybavení, celkové uspořádání pracoviště, delegování práce, způsob odměňování pracovníků, pracovní doba, b) společenské podmínky – například úroveň a kvalita vedení lidí, kvalita sociálních vztahů na pracovišti, úroveň komunikace mezi pracovníky, c) situační podmínky – například celospolečensky významné politické a hospodářské události, změny ve firmě, inovace výroby, mimořádné osobní či rodinné události, d) osobnostní

determinanty

–

například

tělesné

a

duševní

předpoklady,

kvalifikovanost, osobnostní vlastnosti, zdravotní stav (Pauknerová, 2006, s. 166-168). Na výkonnost pracovníků působí také jejich psychický stav vyvolaný vnějšími podmínkami. 13

Vliv úzkosti Mírná úzkost ovlivňuje výkonnost zdravého člověka pozitivně, silná úzkost naopak negativně. Pokud člověk nepociťuje vůbec žádnou úzkost, je sice vyrovnaný, klidný a spokojený, ale zároveň mu chybí impuls k aktivitě (Wagnerová, 2008, s. 19). Vliv pracovní spokojenosti Jak vyplývá z výzkumů, není zde přímá souvislost mezi vysokou pracovní spokojeností a vysokou výkonností - spokojený pracovník nemusí podávat vysoké výkony, vysoce výkonný pracovník nemusí být nutně spokojen. Avšak je zde jistá vazba mezi pracovní spokojeností a nízkým absentérstvím a fluktuací pracovníků. Pracovní nespokojenost je spojena jak s absentérstvím, tak se ztrátou zájmu o práci, což může vyústit v opuštění zaměstnání (Wagnerová, 2008, s. 18). Mezi pracovní spokojeností a pracovní výkonností jistě určitý vztah je. Avšak nedá se tvrdit, že by Wagnerová neměla pravdu. Za vše mluví příklad z praxe. Příklad z praxe V jednom z oddělení jisté společnosti pracovníci podávali průměrné výkony. Byla zde však pracovnice, která svou výkonností a kvalitou odvedené práce výrazně převyšovala všechny ostatní. Překvapivě tato žena nebyla s náplní práce dlouhodobě spokojena, což po určitém čase vyústilo v její odchod z podniku. Stres a jeho vliv na výkonnost Člověk se může potýkat s různými druhy a stupni stresu. Odolnost vůči stresu závisí jak na psychickém, tak na fyzickém stavu člověka (Mayerová, 1997, s. 51). Pokud je pracovník na pracovišti vystaven dlouhodobému psychickému zatížení, snižuje se jeho výkonnost, objevují se u něho poruchy vnímání a koncentrace, zhoršuje se paměť, zpomaluje se jeho motorická činnost, procesy myšlení a rozhodování. Všechny tyto faktory mohou vést k pracovním úrazům, chybným rozhodnutím, ale také ke konfliktům s kolegy. Krátkodobý a slabý stres však může vést u některých pracovníků naopak ke zvýšenému výkonu (tamtéž, s. 57).

14

Druhy stresorů Hans Selye rozlišuje dva druhy stresorů3. První skupinou jsou fyzikální stresory, mezi které se řadí například hluk, vibrace, změny tlaku vzduchu. Druhou skupinu tvoří emocionální stresory, které zahrnují například úzkostnost, strach, nenávist, zlobu a nepřátelství. V pracovním prostředí jsou nejčastějšími stresory pracovní přetížení, konflikty, nejistota, mimořádná zodpovědnost, konflikt rolí a mezilidské vztahy v organizaci (Mayerová, 1997, s. 61). Účinky stresu v pracovním prostředí Stres se projevuje ve třech oblastech: -

fyziologické poruchy: změny krevního tlaku, potíže s dýcháním, zvýšení srdečního tepu, svalové napětí, diabetes mellitus,

-

emocionální poruchy: úzkost, agresivita, deprese, malá sebejistota, špatná koncentrace, zhoršená schopnost rozhodování, nervozita, podrážděnost, přecitlivělost, neuspokojení z práce,

-

poruchy chování: snížená výkonnost, absentérství, úrazy, častější fluktuace, problémy s komunikací, impulzivní chování, požívání návykových látek (tamtéž, s. 57-58).

Dlouhodobý stres může vyvolat chronickou únavu, která má za následek snížení pracovní schopnosti, zhoršení myšlení, snížení imunity organismu a zhoršování psychického i fyzického stavu pracovníků. Chronická únava se vyskytuje zejména u lidí, kteří mají sedavé zaměstnání spojené se zvýšenou psychickou zátěží a kteří pracují v rušném prostředí (tamtéž, s. 69). Jak uvádí Mayerová (1997, s. 69), Cohen (1980) sledoval v několika studiích účinek stresu na výkonnost a chování pracovníků. Stresory, které do svých studií zahrnul, byly: hluk, elektrický šok, diskriminace, informační přetížení, přelidnění a byrokratický styl vedení. Jak zjistil, tyto stresory nepůsobily na snížení výkonnosti ihned, ale jejich vlivem se prodloužila doba potřebná k adaptaci na požadovanou výkonnost. 1.2.3 Motivování pracovníků k vyššímu výkonu Motivování pracovníků podávat vyšší pracovní výkon lze docílit několika způsoby. Podle Mayerové (1997, s. 68) mohou být motivačními prvky například zlepšování pracovního prostředí, využívání moderních technologií při práci, rozvíjení inovací, vhodné úpravy pracovní 3

Stresory jsou podněty, které vyvolávají stres (Mayerová, 1997, s. 60).

15

doby a směn, zlepšování kvality pracovního života, zlepšování bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci či zlepšování metod hodnocení a odměňování pracovníků. Pracovník by měl mít také pocit, že může jistým způsobem ovlivnit organizaci. Takto je motivován k vyššímu sebeuplatnění, což je spojeno s vyšším výkonem (Wagnerová, 2008, s. 24).

Jak z této kapitoly vyplývá, v pracovním prostředí působí na pracovníky mnoho faktorů. Některé faktory jsou zřejmé na první pohled, jiné působí skrytě a pracovník si jejich vliv často ani neuvědomuje. Mohou působit pozitivně i negativně na psychický i fyzický stav každého pracovníka a v konečném důsledku také na celkovou výkonnost. Pokud chce firma dosáhnout u svých zaměstnanců vysoké efektivity práce, musí začít dostatečně vnímat tyto faktory a nepodceňovat jejich vliv. Každé zlepšení pracovních podmínek se podniku vrátí ve formě vyšší produktivity práce a také ve vyšší spokojenosti pracovníků.

16

2 TÝMOVÁ SPOLUPRÁCE Pro dnešní společnost je typická individualita jednotlivců. Lidé nechtějí splynout s davem, chtějí vynikat, což se projevuje také v pracovním prostředí. Pracovníci spolu spíše navzájem soupeří, než aby si pomáhali a spolupracovali. Určitý podíl viny nesou sílící konkurenční boje a doba, která nahrává především lidem s „ostrými lokty“. Je však dobře, že si firmy pomalu, ale jistě, opět začínají uvědomovat důležitost spolupráce mezi lidmi a vracejí se zpět k týmové práci. Týmy jsou důležitou součástí pracovního prostředí, protože pokud správně fungují, mohou podniku přinést hodně užitku. Tato kapitola bude pojednávat o vzniku týmu, přínosech týmové spolupráce a o problémech, které se mohou v rámci týmu objevit.

2.1 Tým a jeho obecná charakteristika 2.1.1 Původ slova „tým“ Slovo „tým“ má své kořeny v anglosaském prostředí, kde znamenalo rodinu nebo potomstvo. Později se takto pojmenovávala zapřažená zvířata. Důvodem bylo zjištění, že zvířata táhnou lépe, pokud jsou příbuzná. Nakonec se tímto termínem začaly označovat skupiny osob, které mají nějaký společný cíl (Adair, 1994, s. 15). 2.1.2 Definice týmu Tým je skupina lidí, kteří sdílejí nějaký společný cíl a jejich jednotlivé činnosti a dovednosti na sebe navzájem navazují (tamtéž, s. 7). Pracovní týmy se dají dělit na dočasné a trvalé. Dočasné týmy jsou vytvářeny pro specifické účely a po dosažení plánovaného cíle se rozpouštějí. Trvalé pracovní týmy existují po dlouhou dobu a jsou pouze doplňovány o nově přijímané pracovníky. Výhodou těchto stálých týmů je, že se členové nejen dobře znají mezi sebou, ale znají také dovednosti a schopnosti druhých, což může přispět k lepší spolupráci (tamtéž, s. 167). K podstatě týmové práce patří přenesení odpovědnosti na týmy tak, aby při plnění úkolů nemusely pokaždé žádat vyšší složky o schválení. Jak uvádějí podnikoví psychologové, lidé, kteří mají více odpovědnosti, jednají mnohem odpověděni. Organizace s přílišným autoritativním systémem mají většinou pasivní a zatrpklé zaměstnance (Hayes, 2005, s. 20). 17

2.2 Vytváření výkonného týmu Vytváření úspěšných týmů není snadnou záležitostí. Nestačí pouze „dát dohromady několik pracovníků“ a myslet si, že ihned začnou pracovat efektivně. Je zde několik zásad, které by měly být ze strany podniku dodrženy, pokud má být tým výkonný. 2.2.1 Faktory ovlivňující výkonnost týmu Budoucí úspěch týmu ovlivňuje několik faktorů. 1. Jasně formulované cíle Prvním faktorem a základní podmínkou úspěchu jsou jasně formulované cíle týmu. Z prováděných výzkumů vyplývá, že pokud má tým jasný a důležitý cíl, je více spokojený (Hermochová, 2006, s. 26). Tvůrci týmu by se měli vyvarovat vybírat do týmu samotářské nebo vysoce individualistické pracovníky, protože, jak uvádí Adair (1994, s. 130), takovýto lidé se jen těžko podřizují společnému cíli. 2. Vnitřní struktura týmu Druhým faktorem je vnitřní struktura týmu (Hermochová, 2006, s. 26). Z výzkumů vyplývá, že týmy složené z podobných typů osobností si rychleji porozumí a rychleji rozhodují při řešení problémů. Je však velmi pravděpodobné, že se budou dopouštět stále stejných chyb z důvodu nedostatku jiných úhlů pohledu. Proto je u takovýchto týmů vítána externí spolupráce. Týmy složené z odlišných typů si porozumějí pomaleji a také jejich řešení problémů bude probíhat pomaleji. Budou však pravděpodobně rozhodovat lépe než týmy se stejnými typy, protože zde bude zastoupeno více názorů a pohledů na problém. Tento fakt je důvodem, proč by měly být v týmu zastoupeny různorodé typy lidí (Crkalová, Riethof, 2007, s. 142). Podle Krügera (2004, s. 33) je k vytvoření efektivního týmu zapotřebí také správná velikost týmu. Týmy, které se skládají z méně než pěti členů, mají menší potenciál podávat vysoké výkony. Na druhou stranu týmy s více než 11 členy se mohou rozpadat do podskupin. U těchto týmů je obtížnější výměna informací a klesá produktivita práce. 3. Osobnostní a odborné předpoklady členů týmu Třetím faktorem je připravenost členů týmu na plnění úkolu, což znamená, že by v týmu měli být lidé s potřebnými odbornými a osobnostními předpoklady (Hermochová, 2006, s. 27). Podle Katzenbacha a Smithe (1993) by měla být v týmu rovnováha dovedností technických a odborných, dovedností spojených s řešením konfliktů a rozhodováním a dovedností týkajících 18

se interpersonálních interakcí v týmu (Hayes, 2005, s. 57-58). Jak dále uvádí Adair (1994, s. 93-94), měl by každý člen týmu umět plnit více funkcí tak, aby byla zajištěna pružnost týmu. 4. Atmosféra v týmu Čtvrtým faktorem je atmosféra v týmu podporující spolupráci. Mezi členy týmu by měly panovat dobré vztahy, důvěra, otevřenost, čestnost a vzájemný respekt (Hermochová, 2006, s. 27). Pracovníci by si měli navzájem pomáhat v rozvoji a povzbuzovat se (Adair, 1994, s. 93-94). Významným faktorem při vytváření soudržnosti mezi členy týmu je komunikace. Je však stejně důležité, aby byly vytvořeny také komunikační kanály směrem od týmu ke zbytku podniku. Této komunikace může být dosaženo například pravidelnými zpětnovazebními sezeními, prostřednictvím emailového zpravodaje, případně během společenských setkání nebo školení (Hayes, 2005, s. 50). Podle výzkumů je mezi pracovníky nejdůležitější již zmíněná důvěra, která pracovníkům umožňuje soustředit se na stanovený úkol. Členové týmu nemusejí řešit osobní otázky, které odvádějí pozornost od daného cíle a snižují výkon týmu (Hermochová, 2006, s. 27). 5. Podpora a uznání Pátým faktorem je externí podpora a uznání, které zvyšují nejen motivaci, ale také výkon (tamtéž, s. 28). 6. Vedoucí týmu Šestým faktorem je kompetentní vedení. Vedoucí ovlivňuje nejen atmosféru v týmu, ale také jeho celkový výkon (tamtéž, s. 29). Pro tým jsou důležité nejen funkční dovednosti vedoucího, ale také jeho osobní kvality. Vedoucí by neměl pouze budovat tým a udávat jeho směr, ale měl by ho také jistým způsobem inspirovat (například svou vizí, nadšením a úsilím), což je obzvláště důležité, pokud tým pracuje v nepříznivých podmínkách, kde hrozí úpadek morálky (Adair, 1994, s. 92-93). Vedoucí by měl umožnit členům týmu podílet se na rozhodování, čímž se zvýší jejich motivace při realizaci úkolu (tamtéž, s. 151). Tým nemůže fungovat, pokud mu jeho vedoucí nedůvěřuje, případně přehlíží rozhodnutí, která tým udělal (Hayes, 2005, s. 36).

19

2.2.2 Podpora ze strany organizace Pro zaručení efektivity týmu je zapotřebí podpory ze strany organizace. Hackman (1990) vymezil šest forem této podpory. První oblastí je jasné vymezení úkolů, které má tým splnit. Druhou oblastí je poskytnutí základních zdrojů, jako například zdroje finanční, lidské apod. Třetí oblastí je umožnění přístupu ke spolehlivým informacím. Čtvrtou oblastí je školení a vzdělávání, které je nezbytné pro plnění daného úkolu. Pátou oblastí je zpětná vazba ze strany organizace, například formou zpravodaje, pomocí informací získaných z průzkumů apod. Šestou oblastí je technická podpora, která je nutná k efektivnímu plnění zadaných úkolů (Hayes, 2005, s. 149-152). Mezi důležité motivační prvky ze strany organizace patří také ocenění výkonu, přijímání nápadů od jednotlivých členů týmu, jejich zapojení do rozhodování a dále delegování pravomocí (Crkalová, Riethof, 2007, s. 140).

2.3 Přístupy k vytváření týmů Při budování týmů je nejdůležitější vytvořit silné vazby ke skupině. Tým nebude správně fungovat, pokud se členové budou vnímat pouze jako skupina jednotlivců. (Hayes, 2005, s. 62-64). Obecně lze rozlišit čtyři metody budování týmu. Hayes (2005, s. 64-65) tyto metody pojmenovala jako: interpersonální přístup, přístup definování rolí, hodnotový přístup a přístup zaměřený na úkol. Většina metod využívaných k budování týmu je odvozena od těchto přístupů. Nyní si jednotlivé přístupy přiblížíme. 2.3.1 Interpersonální přístup Tento přístup se zaměřuje na dosažení vysoké úrovně sociální vnímavosti mezi členy. Členové týmu se učí naslouchat jeden druhému a ocenit zkušenosti druhých. Důležité je, aby se členové vnímali jako tým a ne jako skupina jednotlivců (tamtéž, s. 65). Existuje několik přístupů, které kladou důraz na pevné mezilidské vztahy. Nejznámější jsou tzv. „T-skupiny“, které si získaly oblibu především v 60. letech 20. století. Skupiny lidí se účastnily cvičení, jejichž cílem bylo emoční sblížení členů týmu a zpracování jejich osobních zábran, které by mohly omezovat interakci s ostatními členy týmu. Tato cvičení byla organizována jako pobytové programy, trvající dva až čtyři dny, které se odehrávaly mimo pracovní prostředí (tamtéž, s. 66-67).

20

Další metodu představil Eric Berne. Jeho metoda, nazvaná transakční analýza, zdůrazňuje různé druhy interakcí odehrávající se mezi lidmi. Jak Berne uvádí, interakce mezi lidmi se vždy odehrávají v jednom ze tří ego-stavů. První je dospělý ego-stav, ve kterém lidé jednají rozumně, nedovolují, aby jejich emoce vyvolávaly hádky, a přebírají odpovědnost za své činy. V tomto stavu lidé pracují nejlépe. Druhý je rodičovský ego-stav. V tomto stavu jsou lidé příliš ovlivněni mírou své odpovědnosti. Vyznačují se častým nařizováním, kladou důraz na respektování jejich postavení a autority a nezajímají se o názory ostatních. Může se u nich vyskytnout také jistá povýšenost ve vztahu k podřízeným. Třetí je dětský ego-stav, ve kterém jsou lidé emocionální a závislí. Nejednají iniciativně a nepřebírají odpovědnost za vlastní činy. Tyto ego-stavy mohou významně ovlivňovat interakci v týmu a následně také týmovou práci (tamtéž, s. 67-69). 2.3.2 Přístup definování rolí U tohoto přístupu je důležité, aby si členové týmu vyjasnili, jaké role se od nich očekávají, jakou má každý z členů odpovědnost a jaké normy jsou ve skupině uplatňovány (tamtéž, s. 65). Podle tohoto přístupu se začala využívat cvičení, při kterých členové týmu plnili různé úkoly tak, aby se projevily jejich role v týmu. Pozorovatelé se snažili o klasifikaci rolí jednotlivých členů v závislosti na jejich chování a posléze jim tyto role sdělili. Tato zpětná vazba měla členům týmu pomoci k objektivnějšímu vnímání jejich chování, měla je upozornit na destruktivní role a případně jim pomoci osvojit si role konstruktivnější (tamtéž, s. 71). 2.3.3 Hodnotový přístup U tohoto přístupu je kladen důraz na postoj členů týmu k práci. Tým by měl být založen na společných hodnotách a cílech snažení (tamtéž, s. 65). Jak uvádí West (1994), členové týmu musejí sdílet stejnou vizi, kterou definují za pomoci zkoumání názorů jednotlivých členů. Tímto se předejde možným budoucím konfliktům, které by mohly vzniknout z neslučitelnosti cílů jednotlivých členů (tamtéž, s. 73). Tento přístup je vhodný zejména při dlouhodobé týmové práci a využívá se také v týmech s vysokým stupněm nezávislosti v rozhodování (tamtéž, s. 73). 2.3.4 Přístup zaměřený na úkol U této metody je kladen důraz na jedinečnost každého člena týmu přispět ke splnění úkolu. Není zde příliš důležité, jací členové týmu jsou, ale především jaké mají dovednosti. (tamtéž, s. 65). 21

Teambuildingové aktivity zahrnují tvorbu časového plánu, určení jednotlivých úkolů, procvičování rozhodovacích dovedností a rozvíjení metod na překonávání překážek. Zároveň se využívá zpětné vazby a hodnocení výkonu, což slouží k pozitivní motivaci členů týmu. (tamtéž, s. 75-77).

2.4 Vedoucí a jeho role v týmu Každý vedoucí musí plnit požadavky, které na něho klade organizace. Zároveň by se však měl zajímat o potřeby svých spolupracovníků. Pokud vedoucí dokáže uspokojit potřeby členů týmu, může tím dosáhnout vyšší výkonnosti týmu. Vedoucí by se měl zaměřit na to, aby členové týmu dostávali přiměřenou odměnu, na pracovišti se cítili jistě, aby byl ve skupině dostatek sociálních kontaktů a přátelských vztahů a aby měli členové týmu pocit, že jsou ostatními přijímáni.

Uspokojování

potřeb

příznivě

ovlivňuje

například

uznání,

zodpovědnost,

povzbuzování, ale také práce sama o sobě (Hermochová, 2006, s. 45-47). U vedoucího je důležité, aby byl schopen vymezit cíle týmu. Pokud vedoucí neví, kam směřuje a čeho chce dosáhnout, nebudou to vědět ani lidé, které vede, což povede ke zhoršení týmové spolupráce. Vedoucí je také odpovědný za zajištění splnění daného úkolu. Důležitá je důvěra vedoucího k ostatním členům týmu. Pokud budou lidé v týmu pověřeni odpovědností s odpovídajícím stupněm nezávislosti, budou pracovat mnohem efektivněji. Vedoucí by měl také správně načasovat chválu a kritiku členů týmu (Adair, 1994, s. 121-124). Vedoucí týmu by měl umět sladit činnost týmu s dalšími organizačními jednotkami. Dále by se měl starat o vzájemnou komunikaci v týmu a zajistit, aby všichni členové týmu měli možnost vyjádřit svůj názor (Krüger, 2004, s. 22-23). Efektivní vedoucí týmu by měl pomáhat členům týmu, aby si uvědomili své schopnosti, měl by se snažit odstraňovat překážky, které se během práce vyskytnou, a měl by být také dobrým posluchačem (Crkalová, Riethof, 2007, s. 10-11). Důležité je, aby vedoucí poskytoval svým podřízeným dostatečnou zpětnou vazbu. Zpětná vazba umožňuje odhalit silné a slabé stránky pracovníků a naznačuje pracovníkům, jak velký pokrok vzhledem k vytyčeným cílům udělali. Pracovníci také mohou na svou činnost nahlížet mnohem objektivněji (Smith, 2000, s. 79). Role vedoucího je v týmu jistě nezastupitelná a důležitá a dobrý vedoucí je pro tým velkým přínosem. Nejdůležitější složkou týmu však stále zůstávají ostatní členové týmu, protože sebelepší vedoucí nic nezmůže, pokud nemá v týmu „správné“ lidi. Jak uvádí Adair (1994, s. 197), dobří členové týmu mohou udělat ze špatných vedoucích průměrné a z průměrných vynikající. 22

2.5 Poruchy a konflikty v týmu Existuje několik faktorů, které mohou mít negativní vliv na výkon týmu. Patří sem: -

nedostatečná samostatnost – týmy by měly mít právo rozhodovat samostatně o tom, jak budou vykonávat svou práci,

-

nedostatečná podpora ze strany organizace,

-

příliš početný tým – někteří členové nebudou pracovat naplno,

-

nedostačující zdroje – bez nich nebude tým efektivně fungovat,

-

nedostatečné uznání a zpětná vazba,

-

individualistický systém hodnocení – tento systém vede k soupeření mezi členy týmu, nezaznamenává úspěchy týmu jako celku (Hayes, 2005, s. 168, Katzenbach a Smith, 1993).

Krüger (2004, s. 13-24) uvádí několik dalších příčin, které mohou vést ke ztroskotání týmu. • Pokud je tým složen z pracovníků různých oddělení, mohou tito pracovníci zastupovat pouze zájmy svých oddělení a ne zájem vytvořeného týmu. • Členové týmu sledují pouze své vlastní cíle, nepodaří se sestavit cíle společné. • Pracovníci by raději pracovali na svých úkolech, práce v týmu jim přijde zbytečná. • Nedodržují se domluvené časy schůzek, svěřené úkoly se plní jen z části nebo se neplní vůbec. • V týmu se objevuje konkurenční boj. • V týmu je nedostatečně otevřená komunikace. • Jednotliví členové týmu se navzájem kontrolují a sledují (často s negativními úmysly). • Pracovníci nejsou k týmu dostatečně loajální. • V týmu není zcela jasné rozdělení rolí. • Tým není se svým vedoucím dostatečně sehraný.

2.6 Přínos týmové spolupráce Vysoký potenciál týmů je ukryt v jejich rozmanitosti a ve skrytých zdrojích pracovníků, které se mohou později projevit (Hayes, 2005, s. 175). Týmy mohou zvyšovat pružnost reagovat na změny, mohou podporovat tvořivost a inovační činnost či zvyšovat produktivitu (Adair, 1994, s. 91). 23

Práce v týmu přináší lidem větší uspokojení, než kdyby pracovali samostatně. V určitých oblastech jsou také týmy výkonnější a efektivnější než jednotlivci. Výhodou týmové spolupráce je také to, že se členové týmu se od sebe mohou navzájem učit (Smith, 2000, s. 95-97). Členové týmu plní úkoly důkladněji a efektivněji a navzájem si pomáhají s řešením obtížných situací. Zlepšuje se pracovní morálka a snižuje se fluktuace zaměstnanců. Pracovníci pociťují menší míru stresu a jsou méně v pracovní neschopnosti. Přicházejí s novými nápady a snaží se svou práci zlepšit. Všechna toto pozitiva přispívají k větší konkurenceschopnosti podniku a k šetření financí (Hayes, 2005, s. 19-21).

Týmová spolupráce je přínosem jak pro zaměstnance, tak pro firmy. Zaměstnanci se učí nejen jak vycházet s ostatními, ale také přijímat názory druhých, mohou si navzájem předávat své znalosti a zkušenosti a hlavně pracují produktivněji. Týmová spolupráce u pracovníků také rozvíjí kreativitu, což v konečném důsledku může vést ke zlepšování pracovních postupů a procesů. Podnikům přináší týmová spolupráce efektivnější řešení úkolů, snižování nákladů a také spokojenější zaměstnance. Pokud se organizace rozhodnou využívat týmovou práci, je důležité, aby jejich snahy neskončily pouze u vytvoření týmu. Pokud má být tým úspěšný, výkonný a motivovaný, je nezbytné, aby o něho podnik „pečoval“ i do budoucna. Tým by měl být firmou dostatečně podporován, povzbuzován, měl by dostávat dostatečnou zpětnou vazbu a prostor pro vlastní rozhodování.

24

3 MOBBING Mezilidské vztahy jsou důležitou součástí pracovního života. Mají vliv nejen na spokojenost pracovníků, ale také na jejich pracovní výkon a kvalitu odvedené práce. Podniky si však bohužel tuto skutečnost stále dostatečně neuvědomují. K velmi negativním sociálním jevům vyskytujícím se na pracovišti patří mobbing, některými odborníky označován též jako psychický teror na pracovišti. Jak uvádí mnoho autorů, mobbing byl na pracovišti alespoň v nějaké míře přítomen vždy, jen se mu nevěnovala taková pozornost jako nyní. Pravdou ovšem je, že ani v současné době nejsou zaměstnanci s problémem mobbingu dostatečně obeznámeni. Vinu samozřejmě nesou podniky, které se o tento problém dostatečně nezajímají nebo ho podceňují. Z mnoha výzkumů vyplývá, … že nárůst mobbingu je přímo úměrný rostoucí agresivitě a stresu ve společnosti, ekonomické situaci a míře nezaměstnanosti“ (Svobodová, 2008, s. 29). Pokud se výzkumy nemýlí, mohou být v současné době, kdy je Česká republika na pokraji hospodářské recese, na místě obavy z dalšího nárůstu mobbingu mezi pracovníky. Tato kapitola bude zaměřena na příčiny vzniku mobbingu, jeho projevy a především na jeho negativní dopad na pracovníky a podniky.

3.1 Co je to mobbing Pojem mobbing je odvozeninou anglického slovesa „to mob“, což znamená obtěžovat, utlačovat, urážet, útočit apod. Za autora tohoto pojmu je považován rakouský etolog a nositel Nobelovy ceny Konrad Lorenz, který takto pojmenoval útok zvířecí smečky na vetřelce, který pronikl do jejich teritoria, s cílem vypudit ho. Do psychologie se dostal tento termín za pomoci švédského profesora psychologie práce Heinze Leymanna (Svobodová, 2007, s. 5; Kratz, 2005, s. 15; Beňo, 2003, s. 7-8). 3.1.1 Vymezení mobbingu Existuje několik vymezení pojmu mobbing. Například Kratz (2005, s. 16) definuje mobbing takto: „Mobbing je řada negativních komunikativních jednání, jichž se dopouští jednotlivec nebo několik osob vůči určitému člověku po delší dobu (nejméně půl roku a alespoň jednou týdně).“

25

Jinou definici mobbingu nabízejí Novák a Capponi (1996, s. 73): „Mobbing – psychické týrání – je systematický, cílevědomý a především opakovaný útok na určitou osobu. Využívá degradujícího přístupu, nadměrné kritičnosti, zesměšňování, drobných či větších intrik.“ Mobbing se vyskytuje pouze mezi spolupracovníky. Na pracovišti se však objevují také další typy psychického teroru. Jedná se o „bossing“, kdy nadřízený napadá své podřízené, a „staffing“, kdy podřízení psychicky týrají svého nadřízeného. Bossing a staffing ale nejsou zdaleka tak rozšířené jako mobbing (Kratz, 2005, s. 16). Ze statistik vyplývá, že ve 44 % případů probíhá mobbing mezi kolegy, v 37 % se jedná o psychické týrání ze strany nadřízeného, v 10 % jde o psychické týrání prováděné kolegy i nadřízeným a v 9 % jde o psychické týrání nadřízeného ze strany podřízených (Beňo, 2003, s. 64; Huberová, 1995, s. 11). Další statistiky ukazují, že ženy jsou šikanovány ze 40 % ženami, z 30 % muži a z 30 % ženami i muži. Naopak muži jsou šikanováni ze 76 % muži, z 3 % ženami a z 21 % ženami i muži. Podle statistik jsou oběťmi mobbingu spíše mladší ženy ve věku asi 35 let a starší muži ve věku 50 let. Průměrný věk mobberů je 40 let (Kratz, 2005, s. 21). Mobbing se může vyskytnout na jakémkoliv pracovišti, ale kupříkladu úředníci se uchylují k mobbingu mnohem častěji než například dělníci (Huberová, 1995, s. 22). 3.1.2 Cíle mobbingu Lidé využívající mobbingu chtějí oběti zabránit v mezilidské komunikaci (Kratz, 2005, s. 16), snaží se ji vyloučit z kolektivu, ponížit ji (Svobodová, 2008, s. 18), znevážit její pracovní i soukromý život, narušit její sebevědomí a donutit ji, aby začala pohrdat sama sebou (tamtéž, s. 30). Hlavním cílem mobberů však je, aby oběť odešla ze zaměstnání (Kratz, 2005, s. 16). I když ani to samozřejmě neplatí vždy. Jak uvádí Svobodová (2008, s. 30), někdy se mobberům jedná spíše o prezentaci moci a převahy a také o požitek, který z nich plyne. 3.1.3 Příčiny mobbingu Příčin, které mohou dovést člověka k mobbingu, je mnoho. Beňo (2003, s. 59) uvádí deset nejčastějších spouštěčů mobbingu. Jsou to: • nedostatečná kvalifikace pro vedení lidí, • nedostatečná schopnost vypořádat se s konflikty, • neustálý důraz na zvyšování výkonu a snižování nákladů, 26

• nízká úroveň etiky ve firemní kultuře, • různé nedostatky ve vnitropodnikové struktuře, • obavy ze ztráty zaměstnání, • závist, obavy z konkurence, • nedostatek tolerance, • špatné zacházení s chybami či omyly, •

osobnost mobbujícího a mobbovaného. Dalšími příčinami mohou být nesympatie, peníze (Svobodová, 2007, s. 9), monotónní

práce nebo její špatná organizace, stres z přetížení, napětí nebo naopak nuda a nevytíženost (Novák, Capponi, 1996, s. 74). Erban (2007, s. 108) hovoří také o nejasných strukturálních a organizačních poměrech v podniku, o špatném toku informací a chybějících sociálních kompetencích vedoucích. Někdy bývá příčinou vzniku mobbingu příliš napjatá situace na pracovišti. Pokud pracovníci pracují pod velkým tlakem a neúnosným napětím, hledají způsoby, jak toto napětí snížit. Jedním z častých řešení je najít si nějakého obětního beránka. Na vybraného jedince se začnou svádět veškeré neúspěchy skupiny. Další možnou příčinou je pocit frustrace, pokud se něco nedaří. I zde se hledá nějaký viník (Svobodová, 2008, s. 60). 3.1.4 Vliv pracovního prostředí a firemní kultury na vznik mobbingu K tomu, aby se ve firmě začal vyskytovat mobbing, je zapotřebí „správného“ pracovního prostředí (Svobodová, 2007, s. 9). Na zhoršování pracovních vztahů má velký podíl narůstající stres, neustálý tlak na zvyšování výkonů a snižování nákladů, snaha o dosahování maximální produktivity a rostoucí konkurence (Svobodová, 2008, s. 18). Značný podíl na mobbingu má také špatná organizace pracoviště a nedůsledná kontrola činnosti zaměstnanců (tamtéž, s. 15). Jsou to však především vedoucí pracovníci, kteří svým jednáním a stylem řízení dokážou ovlivnit, zda u nich mobbing propukne. Pokud je styl řízení příliš autoritářský, objevuje se na pracovišti agresivita, podrážděnost a neuspokojení. Vedoucí si od svých podřízených udržuje určitý odstup, což vede k tomu, že k němu nemají důvěru a on tak nemá dostatek informací, aby zjistil, jaká panuje na pracovišti atmosféra. Liberální styl řízení je typický nezájmem vedoucího o dění na pracovišti. Může se zde vyskytovat anarchie a zmatek, což z velké části podporuje výskyt mobbingu (tamtéž, s. 36-37). Jak již bylo zmíněno, také jednání vedoucího ovlivňuje z velké části pracovní atmosféru. Svobodová (2008, s. 38) uvádí několik nejčastějších chyb, kterých se vedoucí dopouštějí. Jsou to: chaotické rozhodování, nejasné kompetence pracovníků, zadávání nesmyslných úkolů nebo 27

upřednostňování některých pracovníků. Dalšími „prohřešky“ vedoucích jsou nezájem o potřeby zaměstnanců, příliš časté vydávání oběžníků a směrnic, neustálé organizační změny, nespravedlivý systém hodnocení, nedostatečné oceňování pracovníků, neochota k řešení konfliktů, přílišná kritika či nedostatek tolerance. Jak uvádějí odborníci, mobbing se častěji vyskytuje na pracovištích, kde vládne hierarchické uspořádání pozic a pracovníci jsou odměňováni na základě kvalifikace a zásluh. Je také častější mezi duševně pracujícími lidmi a ve větších podnicích, které mají složitější organizační strukturu. Naopak méně se vyskytuje v organizacích se stejným počtem mužů i žen (tamtéž, s. 38). V rámci týmu, který je kompaktní a jeho členové spolupracují, se mobbing vyskytuje jen velmi zřídka (tamtéž, s. 35). Významným faktorem ovlivňujícím výskyt mobbingu je také nastavení správné firemní kultury. Firemní kultura by měla být založena na pevných morálních zásadách a firemní etice. Měla by jasně stanovovat, jaké jednání je od zaměstnanců požadováno, popřípadě akceptovatelné, a co je nepřijatelné. Všichni zaměstnanci by měli být s jednotlivými prvky firemní kultury pečlivě seznámeni (Svobodová, 2007, s. 9-10).

3.2 Průběh mobbingu 3.2.1 Fáze mobbingu Jak uvádějí psychologové práce, mobbing prochází čtyřmi fázemi4 (Kratz, 2005, s. 22). V první fázi vzniká mezi mobberem a jeho obětí nějaký konflikt, který není správně urovnán (tamtéž, s. 24-27). Podle Huberové (1995, s. 17) je rozhodujícím faktorem pro to, zda konflikt přeroste v mobbing, pracovní klima a celková atmosféra v podniku. V druhé fázi se mění ojedinělá jízlivost, nevraživost a zlomyslnost mobbera v systematický teror oběti. Dochází ke zhoršování psychického i fyzického stavu oběti (Kratz, 2005, s. 27) a objevují se první příznaky psychosomatických onemocnění (Svobodová, 2008, s. 41). Oběť je stále více sociálně izolována. Nadměrný stres vede ke snižování pracovního výkonu (Beňo, 2003, s. 46-47). Oběť také dělá více chyb (Novák, Capponi, 1996, s. 77). Ve třetí fázi se už problémem zabývá majitel firmy, personální oddělení nebo podniková rada. V této fázi je často bohužel naprosto chybně označena za viníka oběť mobbingu (Kratz, 2005, s. 32-33), která se tak stává jakýmsi obětním beránkem. 4

Oběť ovšem nemusí nutně projít všemi fázemi mobbingu (Svobodová, 2008, s. 40).

28

Ve čtvrté fázi je oběti nabídnuto přeložení na jiné oddělení nebo je propuštěna. Pokud nemá zaměstnavatel dostatečný důvod oběť propustit, může se ji snažit určitými metodami přimět k tomu, aby dala výpověď sama (tamtéž, s. 32-33). 3.2.2 Techniky mobbingu Mobber využívá celou řadu způsobů, jak by své oběti znepříjemnil život. Útoky jsou však vedeny velmi nenápadně. Mobberovi útoky zahrnují například zadávání nevhodných či ponižujících úkolů nebo hledání chyb, kterých se oběť dopustila. Mobber se snaží oběť sociálně izolovat, zesměšňuje ji, dává jí ponižující přezdívky nebo ji pomlouvá. Výjimkou není ani očerňování oběti u nadřízeného. Mobber svojí oběť nezdraví, případně neodpovídá na pozdrav. Oběť není zvána na oslavy apod. (Novák, Capponi, 1996, s. 74-81). Dalšími způsoby mohou být odmítání spolupráce či sdělování mylných informací. Oběti mohou mizet z jejího pracoviště pomůcky, pracovní podklady nebo soubory uložené v počítači (Svobodová, 2008, s. 67-69). Podle Huberové (1995, s. 24) ženy používají k mobbingu jiné metody než muži. Ženy se oběti častěji posmívají (například kvůli účesu, postavě), brání jí se otevřeně vyjádřit, přerušují ji a neustále ji kritizují (ať už oprávněně nebo ne). Svobodová (2008, s. 53-54) dodává, že ženy s obětí většinou nekomunikují přímo, ale pouze v narážkách, o oběti rozšiřují různé pomluvy a schovávají, případně ničí její předměty. Muži na oběť vyvíjejí větší tlak a projevuje se u nich také větší verbální a fyzická agresivita. Mezi mužské techniky patří například zadržování důležitých informací, cynické poznámky, urážení oběti, upozorňování na její slabé stránky apod. (tamtéž, s. 53).

3.3 Následky mobbingu Odborníci se shodují, že mobbing má negativní vliv jak na fyzický, tak na psychický stav oběti. Jak uvádí Huberová (1995, s. 14), u obětí mobbingu dokonce často nastane úplné psychické i fyzické vyčerpání. 3.3.1 Vliv mobbingu na psychický stav oběti O tom, za jak dlouho se u oběti mobbingu objeví první příznaky, rozhodují z velké části osobní faktory, jako například tělesný a duševní stav oběti, její sebedůvěra nebo schopnost vyrovnat se s problémy (Huberová, 1995, s. 14).

29

U oběti postižené mobbingem se nejčastěji projevuje nervozita, neklid a úzkostné stavy (Svobodová, 2007, s. 20-21). Dále se objevují poruchy koncentrace pozornosti, které mohou zapříčinit zvýšenou míru selhání, chyb nebo úrazů (Svobodová, 2008, s. 15). U pracovníka vystaveného mobbingu se snižuje pozornost, ztrácí se uspokojení z práce a klesá soustředěnost. Oběť vlivem napětí a úzkosti nemůže vykonávat práci naplno a není ani schopna plně regenerovat síly (tamtéž, s. 29). Nedostatečná motivace má za následek pokles výkonnosti. Oběť je emočně vyčerpaná a přecitlivělá, cítí se zranitelná a zbytečná, může se u ní také objevit agresivita a podrážděnost. Neustálý stres a nejistota, ve které se oběť ocitá, mohou vést ke ztrátě energie a únavě (tamtéž, s. 83). Oběť dále ztrácí schopnost komunikovat a spolupracovat s ostatními (tamtéž, s. 74). Přichází o sebedůvěru, stává se z ní uzavřený a samotářský člověk (Kratz, 2005, s. 28). Beňo (2003, s. 121-122) se zmiňuje také o tzv. vnitřní výpovědi oběti, což znamená, že pracovník je přítomen na pracovišti pouze fyzicky a jeho schopnosti, dovednosti a potenciál jsou nevyužity. Zaměstnanec se neidentifikuje s podnikem, ve kterém pracuje. Plní pouze práci, ke které se ve smlouvě zavázal, jinak se neangažuje. Jeho pracovní výkon se snižuje a je zapotřebí ho častěji kontrolovat. Zmíněné stavy mohou nakonec vést až k depresi. Oběť mobbingu může také začít hledat útěchu v alkoholu či jiných psychotropních látkách. V některých případech se mohou objevit i myšlenky na sebevraždu (Svobodová, 2007, s. 20-21). Švédské výzkumy dokonce uvádějí, že 10 až 20 % sebevražd je způsobeno předešlým mobbingem (Huberová, 1995, s. 14). 3.3.2 Vliv mobbingu na fyzický stav oběti Na psychické problémy brzy začnou navazovat obtíže psychosomatického rázu. Oběť, která je pod neustálým napětím, začne pociťovat svíravé pocity při dýchání, objevují se bolesti hlavy, zad a šíje. Může také začít trpět chronickými trávicími problémy. Dalším projevem je zvýšení krevního tlaku, způsobené vysokým množstvím stresových hormonů v krvi. U oběti se tak zvyšuje riziko kardiovaskulárních onemocnění (Svobodová, 2007, s. 21). Oběť může trpět poruchami spánku, bušením srdce a výjimkou není ani anorexie či bulimie (Kratz, 2005, s. 35). Mohou se objevit také žaludeční nebo dvanácterníkové vředy a svalové křeče (Beňo, 2003, s. 67). Novák a Capponi (1996, s. 82) dokonce uvádějí, že následkem mobbingu se může oběti nevysvětlitelně zhoršit zrak, případně se může objevit zánět spojivek.

30

Stres na pracovišti také negativně ovlivňuje imunitní systém, který se tak stává méně odolným (Gallwey, 2004, s. 188). Trvale oslabená imunita může zvýšit riziko vzniku nádorových onemocnění (Svobodová, 2008, s. 84). Kratz (2005, s. 35-36) se zmiňuje o Habsburské mobbingové lince, kde si z 2100 volajících stěžovalo 31 % lidí na deprese, stres, úzkostné stavy, nervová zhroucení či náhlé částečné nebo úplné ohluchnutí, 25 % si stěžovalo na žaludeční potíže, 22 % na poruchy spánku a 15 % na bolesti hlavy a revmatismus. 3.3.3 Vliv mobbingu na celkovou výkonnost firmy Jak již bylo řečeno, u oběti mobbingu se snižuje motivace a prudce klesá výkonnost. Huberová (1995, s. 15) uvádí, že pracovní výkon se může zmenšit až na polovinu či dokonce na čtvrtinu původního výkonu. Výkon však neklesá jen u oběti, ale také u mobbera, který tráví velkou část pracovní doby vymýšlením a realizováním dalších útoků. Celková atmosféra na pracovišti se mění k horšímu. Rozpadá se týmová práce, pracovníci spolu nespolupracují a snižuje se jejich motivace. Oběť je častěji v pracovní neschopnosti5, kterou z části využívá jako možnost úniku z frustrujícího prostředí (Svobodová, 2007, s. 21). Postupně dochází v celém podniku ke snižování morálky (Svobodová, 2008, s. 85). V prostředí, kde se vyskytuje mobbing, klesá produktivita práce, dochází ke snižování kvality produktů a rovněž klesá ochota k inovacím. Pracovníci musejí podávat vyšší výkon, aby vyrovnali ztrátu, která vznikla snížením výkonnosti oběti. Zadržováním informací či jejich manipulováním dochází ke zpomalování a komplikacím v pracovním procesu (Kratz, 2005, s. 39-40). Vytrácí se tvořivost a chuť pracovat. Dalším negativním jevem je odchod tvořivých a dobrých pracovníků, kteří nechtějí v takovéto atmosféře pracovat. V podniku tak zůstávají převážně průměrní a podprůměrní pracovníci. Ve společnostech potýkajících se s mobbingem také pracovníci častěji předčasně odcházejí do důchodu (Huberová, 1995, s. 15). Pro podniky znamená mobbing náklady na častou, případně dlouhodobou pracovní neschopnost oběti. Pokud oběť zaměstnání opustí, musí podnik vynaložit nemalé náklady na získání a zaučování nových pracovníků6. Se zvýšenými náklady se tak zhoršuje konkurenceschopnost firmy a v neposlední řadě utrpí také její dobré jméno (Svobodová, 2007, s. 21). 5

Pracovní neschopnost často trvá celé týdny či měsíce (Huberová, 1995, s. 15).

6

Kratz (2005, s. 40) dokonce hovoří o nákladech 7 500 až 400 000 eur na jednoho zaměstnance.

31

3.4 Opatření proti mobbingu Podniky by v žádném případě neměly výskyt mobbingu podceňovat. Nejjednodušší cestou, jak se mobbingu vyhnout, je prevence. 3.4.1 Prevence Podniky by se měly snažit předcházet mobbingu již při výběru nových pracovníků. Měly by se pokusit odhalit určité sklony k agresivitě, hádkám, konfliktům, závisti, netoleranci či přehnané soutěživosti. Dále by měly firmy jasně vymezit, jaké chování je u zaměstnanců tolerováno a jaké je nepřípustné. Pracovníci by také měli být informováni o tom, co dělat a jak reagovat, pokud se mezi nimi mobbing objeví (Svobodová, 2008, s. 89). Ve firmách se také doporučuje provádět mezi zaměstnanci průzkum na téma mobbingu formou dotazníků (Huberová, 1995, s. 130). Podle expertů je pro podniky jednou z možných prevencí proti mobbingu jasné vymezení kompetencí zaměstnanců a otevřená komunikace (Fritz, 1996, s. 111). Mezi oběti mobbingu se často řadí noví zaměstnanci, proto je vhodné, aby měli k dispozici někoho, kdo jim bude radit a pomáhat nejen v pracovních záležitostech, ale pomůže jim také „zapadnout“ do kolektivu (Huberová, 1995, s. 133). Další z metod, jak čelit mobbingu, je prozkoumat všechny případy odchodu zaměstnanců z firmy. Vedení by mělo být ostražité především u míst, kde je fluktuace zaměstnanců obzvláště vysoká. U odcházejících zaměstnanců by mělo být zjišťováno, co je k odchodu z firmy vedlo. Motivy by však neměl zjišťovat nadřízený, ale neutrální osoba, jako například vedoucí personálního oddělení nebo podnikový psycholog (Kratz, 2005, s. 39). Podle Svobodové (2008, s. 89) je také velmi účinné, pokud se na pracovišti vyskytuje vyškolený zaměstnanec, který dohlíží na vztahy na pracovišti a pomáhá řešit vzniklé konflikty. V neposlední řadě je to vedoucí pracovník, který by měl rozvíjet pozitivní vztahy na pracovišti, vést rozhovory s podřízenými, řešit konflikty a hlavně nedovolit žádné pomluvy a intrikování (Svobodová, 2007, s. 22). V případě, že se mobbing vyskytne, by se měl vedoucí podílet na řešení problému a nezlehčovat stížnosti svých podřízených (Kratz, 2005, s. 52-54). 3.4.2 Antimobbingová opatření ve firmách V některých vyspělých zemích jsou běžná tzv. antimobbingová ujednání. V České republice prozatím nejsou tyto dohody běžně používány. Prosazovat se je snaží především odbory (Beňo, 2003, s. 102). 32

Například ve Francii a Švédsku se již vyskytují tzv. antimobbingové zákony. Ve Švýcarsku je také běžné, že podniky mají konkrétní osoby, které pomáhají řešit vzniklé mobbingové problémy na pracovišti (Svobodová, 2008, s. 89). V České republice se na problematiku mobbingu zaměřuje agentura GfK Praha, která od roku 2001 provádí každé 2 roky průzkumy. V těchto průzkumech byly osobám v pracovním poměru položeny tři otázky: zda byly vystaveny nějakému druhu psychického týrání na pracovišti, jak často a po jak dlouhou dobu. Výsledky průzkumu z května 2007 ukázaly, že osobní zkušenost s mobbingem má v současnosti 16% pracovníků starších 14 let a že více než čtvrtina zaměstnanců postižených mobbingem je vystavována útokům mobbera alespoň jednou týdně a 45 % pracovníků déle než jeden rok (tamtéž, s. 21-22).

3.5 Bossing Bossing, jak již bylo zmíněno, je agrese ze strany nadřízeného vůči podřízeným. Jak uvádí Beňo (2003, s. 75), bossing jde zpravidla „ruku v ruce“ se špatnou atmosférou na pracovišti. Nadřízený kolem sebe vytváří atmosféru trvalého napětí a strachu, což má negativní vliv na pracovní výkon zaměstnanců. Mezi techniky bossingu patří například zostuzování oběť před jejími kolegy, přidělování práce, která je výrazně pod úrovní kvalifikace oběti nebo je naopak příliš obtížná. Nadřízený může oběti odebrat různé výhody, které byly do té doby běžné. Oběť také může být obviňována z chyb, které neudělala, případně nedostává informace, které potřebuje k výkonu své práce (tamtéž, s. 65). Podle Huberové (1995, s. 98-99) patří mezi časté příčiny bossingu zlost na organizaci. Pokud je vedoucí vystaven jistému tlaku shora, je možné, že tento tlak dále přenese na své podřízené. Příčinou mobbingu mohou být také osobní důvody vedoucího, jako například osobní výhrady proti některému z pracovníků, žárlivost nebo strach ze ztráty kontroly. V některých případech může nadřízený využívat bossingu k posílení své autority. Je však možné, že se posléze sám stane obětí (Beňo, 2003, s. 107).

Mobbing, ale také jiné formy psychického teroru na pracovišti, zhoršují pracovní atmosféru a spolupráci mezi pracovníky. Především však mají velmi negativní dopad na fyzický a psychický stav „postižených“ pracovníků, což se samozřejmě projeví na jejich pracovním výkonu.

33

Pro podniky představuje mobbing vysoké náklady, i když si to zaměstnavatelé často ani neuvědomují. Častá pracovní neschopnost zaměstnanců, nízká produktivita práce a vysoká fluktuace pracovníků, spojená s náklady na hledání a zaučování nových zaměstnanců, tvoří jen malou část negativ, která s sebou mobbing přináší. Firmy by proto měly přehodnotit závažnost mobbingu a začít ho aktivněji řešit. Velmi přínosný může být v tomto směru již zmíněný dotazníkový průzkum. Podniky by také měly své pracovníky o tomto jevu dostatečně informovat. A co je nejdůležitější, zaměstnanci by měli mít pocit, že je jim podnik oporou, a pokud se někdy stanou obětí mobbingu, měli by mít jistotu, že se ze strany firmy dočkají pomoci.

34

B) PRAKTICKÁ ČÁST 4 DOTAZNÍKOVÝ PRŮZKUM V předchozích dvou kapitolách byly popsány jevy, které působí ať už pozitivně, nebo negativně na výkonnost pracovníků i celých podniků. Tato kapitola bude zaměřena na zkoumání těchto jevů v praxi. Průzkum probíhal formou dotazníků, které byly rozeslány do několika společnosti, a byl zaměřen na: 1) zjištění výskytu projevů mobbingu v pracovním prostředí, 2) zjištění panující atmosféry v týmech. Dotazník byl rozdělen na dvě části (viz příloha). Každá část zkoumala jeden cíl. Dotazník vyplnilo 56 respondentů z několika společností, z toho 35 žen (62,5 %) a 21 mužů (37,5 %).

Obr. 1 Pohlaví respondentů

Ženy 37, 5 % 62,5 %

Muži

Respondenti byli rozděleni do skupin podle svého věku následovně: pracovníci do 30 let, pracovníci mezi 30 – 39 lety, pracovníci mezi 40 – 49 lety a pracovníci ve věku 50 a více let. Jejich rozdělení zobrazuje následující tabulka.

Tab. 1 Rozdělení respondentů podle pohlaví a věku

Ženy Muži Celkem

Méně než 30 7 58,3 5 41,7 12 100 %

30 – 39 let 14 58,3 10 41,7 24 100 %

40 – 49 let 5 50 % 5 50 % 10 100 %

35

50 a více let 9 90 % 1 10 % 10 100 %

Obr. 2 Rozdělení respondentů podle věku

18%

21%

Méně než 30 let 30 - 39 let

18%

40 - 49 let 43%

50 a více let

4.1 Výskyt projevů mobbingu mezi pracovníky Jak již bylo zmíněno, mobbing je obtížné rozpoznat, protože mobber využívá na první pohled nenápadných útoků, zabraňujících jeho odhalení. Je proto velmi důležité vnímat na pracovišti i zdánlivé maličkosti. První část dotazníku je zaměřena na projevy, kterými se mobbing vyznačuje. Respondentům bylo předloženo 10 technik mobbingu, u kterých měli vyznačit, zda jim jsou vystaveni.

1. Kolegové často vtipkují na můj účet. 30 respondentů (53,6 %) odpovědělo ANO, 26 respondentů (46,4 %) odpovědělo NE. Na vtipkování samozřejmě není nic špatného. Někdy může dokonce odlehčit napjatou atmosféru na pracovišti. Pokud je mu však člověk vystaven často, může se cítit v kolektivu nepříjemně. Je také možné, že ho neustálé poznámky budou při práci rozptylovat. Z průzkumu vyplývá, že vtipkování na účet druhého je na pracovišti velmi časté (má s ním zkušenost více než polovina respondentů). Kolegové častěji vtipkují na účet žen než muž. Nejvíce jsou vtipkování vystaveni lidé mezi 40 – 49 lety, nejméně lidé mladší než 30 let a starší než 50 let.

Obr. 3 Rozdělení podle pohlaví – vtipkování kolegů

60 57,1

52,4

40 %

42,9

47,6

20

ANO NE

0 Ženy

Muži

36

Tab. 2 Rozdělení podle věkových skupin – vtipkování kolegů

Méně než 30 let 30 – 39 let 40 – 49 let 50 a více let

ANO 6 50 % 13 54,2 % 6 60 % 5 50 %

NE 6 50 % 11 45,8 % 4 40 % 5 50 %

Celkem 12 100 % 24 100 % 10 100 % 10 100 %

2. Spolupracovníci mě očerňují u nadřízeného. 5 respondentů (8,9 %) odpovědělo ANO, 51 respondentů (91,1 %) odpovědělo NE. Očerňování pracovníka u nadřízeného zhoršuje týmovou spolupráci i celkovou atmosféru na pracovišti. Pracovníci se mohou cítit být ve stresu, zvláště pokud například hrozí propouštění. V takovémto prostředí je těžké podávat dobré výkony. Průzkum ukazuje, že spolupracovníci očerňují své kolegy u nadřízených jen velmi málo. Více si na tento problém stěžují muži než ženy. Mezi věkovými skupinami se tato technika vyskytla pouze u pracovníků mezi 30 – 39 lety, což je velmi překvapivé.

Obr. 4 Rozdělení podle pohlaví – očerňování u nadřízeného

100 80 %

94,3

60

85,7 ANO

40 20

NE 5,7

0 Ženy

14,3 Muži

Tab. 3 Rozdělení podle věkových skupin – očerňování u nadřízeného


ANO 0 0% 5 20,8 % 0 0% 0 0%

NE 12 100 % 19 79,2 % 10 100 % 10 100 %

Celkem 12 100 % 24 100 % 10 100 % 10 100 %

3. Mezi kolegy se o mně šíří pomluvy. 10 respondentů (17,9 %) odpovědělo ANO, 46 respondentů (82,1 %) odpovědělo NE. Pomluvy výrazně zhoršují mezilidské vztahy na pracovišti. Lidé obtížněji spolupracují a nepanuje mezi nimi dostatečně otevřená komunikace, což má za následek sníženou efektivitu práce. Pomluvy se podle průzkumu na pracovišti nevyskytují tak často, jak by se možná dalo očekávat. Muži i ženy jsou pomluvám vystaveni téměř shodně (muži nepatrně více). Z věkových 37

skupin jsou pomluvám nejvíce vystaveni pracovníci mezi 30 – 39 lety, nejméně lidé mladší než 30 let.

Obr. 5 Rozdělení podle pohlaví – šíření pomluv

100 80 %

60

81

82,9

ANO

40

NE

20 0

17,1 Ženy

19 Muži

Tab. 4 Rozdělení podle věkových skupin – šíření pomluv


ANO 1 8,3 % 6 25 % 2 20 % 1 10 %

NE 11 91,7 % 18 75 % 8 80 % 9 90

Celkem 12 100 % 24 100 % 10 100 % 10 100 %

4. Jsou mi připisovány chyby, kterých jsem se nedopustil/a: a) ze strany nadřízeného 5 respondentů (8,9 %) odpovědělo ANO, 51 respondentů (91,1 %) odpovědělo NE. Zde se jedná o techniku vztahující se k bossingu. Pokud je pracovník často neoprávněně kárán za chyby, kterých se nedopustil, může se cítit frustrovaně. Přestane se snažit dělat svou práci dobře, protože nevidí žádné pozitivní výsledky. Jak vyplývá z průzkumu, vedoucí tuto techniku téměř nepoužívají. Chyby vedoucí neoprávněně připisují více mužům než ženám. Mezi věkovými skupinami je tato technika nejčastější u pracovníků mezi 30 – 39 lety. U pracovníků mezi 40 – 49 lety se tato technika vůbec nevyskytla.

Obr. 6 Rozdělení podle pohlaví – neoprávněné připisování chyb nadřízeným

100 80

94,3

60

85,7 ANO

%

40 20

NE 5,7 14,3

0 Ženy

Muži

38

Tab. 5 Rozdělení podle věkových skupin – neoprávněné připisování chyb nadřízeným


ANO 1 8,3 % 4 16,7 % 0 0% 0 0%

NE 11 91,7 % 20 83,3 % 10 100 % 10 100 %

Celkem 12 100 % 24 100 % 10 100 % 10 100 %

b) ze strany kolegů 9 respondentů (16,1 %) odpovědělo ANO, 47 respondentů (83,9 %) odpovědělo NE. Zde nastává stejná situace jako v předchozím případě. Pracovník je nespravedlivě obviňován z chyb, které nespáchal. Opět se zde může objevit jistá rezignace pracovníka nebo naopak zlost na kolegy. Pracovník může začít pociťovat značný stres, což nakonec může vést k většímu počtu chyb při práci. Jakákoliv situace z výše zmíněných negativně ovlivní produktivitu práce. Jak ukazuje průzkum, ze strany kolegů je tato technika používána častěji než ze strany nadřízených. Neoprávněným připisováním chyb ze strany kolegů jsou více postihnuty ženy než muži, ale rozdíl je jen nepatrný. Nejvíce se tato technika vyskytuje u osob mezi 30 – 39 lety, vůbec se neobjevila u osob mladších 30 let a osob starších 50 let.

Obr. 7 Rozdělení podle pohlaví – neoprávněné připisování chyb ze strany kolegů

100 80 %

60

85,7

82,9

ANO

40

NE

20 0

17,1 Ženy

14,3 Muži

Tab. 6 Rozdělení podle věkových skupin – neoprávněné připisování chyb ze strany kolegů


ANO 0 0% 7 29,2 % 2 20 % 0 0%

NE 12 100 % 17 70,8 % 8 80 % 10 100 %

Celkem 12 100 % 24 100 % 10 100 % 10 100 %

5. Kolegové si mě nevšímají, nekomunikují se mnou. 4 respondenti (7,1 %) odpověděli ANO, 52 respondentů (92,9 %) odpovědělo NE. Komunikace je na pracovišti velmi důležitá, a to nejen z pracovního hlediska, ale také pro upevňování mezilidských vztahů. Pokud je mezi pracovníky nedostatečná komunikace, může docházet ke snižování efektivity práce, protože si pracovníci například nebudou sdělovat důležité 39

informace. Pracovník se také může cítit být izolován od ostatních, což se projeví na jeho psychickém stavu a následně na výkonnosti. Podle průzkumu se tato technika využívá jen velmi málo. Více se objevuje u žen než u mužů. Nejvíce jsou postihnuti lidé starší 50 let. U lidí mezi 30 – 39 lety nebyla tato technika zaznamenána vůbec.

Obr. 8 Rozdělení podle pohlaví – nevšímavost, žádná komunikace ze strany kolegů

100 80 %

95,2 91,4

60

ANO

40 20

NE 8,6

4,8

0 Ženy

Muži

Tab. 7 Rozdělení podle věkových skupin – nevšímavost, žádná komunikace ze strany kolegů


ANO 1 8,3 % 0 0% 1 10 % 2 20 %

NE 11 91,7 % 24 100 % 9 90 % 8 80 %

Celkem 12 100 % 24 100 % 10 100 % 10 100 %

6. Moje práce je často předmětem kritiky: a) ze strany nadřízeného 4 respondenti (7,1 %) odpověděli ANO, 52 respondentů (92,9 %) odpovědělo NE. Zde se jedná opět o metodu bossingu. Kritika je v určitém smyslu velmi přínosná, protože poskytuje pracovníkovi zpětnou vazbu. Musí však být používána v přiměřené míře, protože pravděpodobně nikdo nemá rád kritiku ze strany druhých. Přehnaná kritika ze strany nadřízených pracovníky demotivuje, což se projeví na odvedené práci. Tato technika se vyskytuje opět velmi málo. Z průzkumu překvapivě vyplývá, že nadřízenými jsou kritizováni pouze muži. Nejčastěji jsou kritizováni lidé ve věku mezi 30 – 39 lety, vůbec nejsou kritizováni lidé mezi 40 – 49 a lidé starší 50 let.

40

Obr. 9 Rozdělení podle pohlaví – kritika práce ze strany nadřízeného

100 80

100

81

60

%

ANO

40 20

NE 0

19

0 Ženy

Muži

Tab. 8 Rozdělení podle věkových skupin – kritika práce ze strany nadřízeného


ANO 1 8,3 % 3 12,5 % 0 0% 0 0%

NE 11 91,7 % 21 87,5 % 10 100 % 10 100 %

Celkem 12 100 % 24 100 % 10 100 % 10 100 %

b) ze strany kolegů 5 respondentů (8,9 %) odpovědělo ANO, 51 respondentů (91,1 %) odpovědělo NE. Častá kritika ze strany kolegů působí na tým velmi negativně. Rozvrací přátelskou atmosféru a navozuje mezi spolupracovníky napětí. Průzkum ukazuje, že pracovníci nejsou často kritizováni svými kolegy. Více jsou kritizovány ženy než muži. Z věkových skupin jsou nejvíce kritizováni lidé mezi 40 – 49 lety. Kritika ze strany kolegů se vůbec nevyskytla u pracovníků nad 50 let.

Obr. 10 Rozdělení podle pohlaví – kritika práce ze strany kolegů

100 80 %

95,2 88,6

60

ANO

40

NE

20 0

11,4 Ženy

4,8 Muži

Tab. 9 Rozdělení podle věkových skupin – kritika práce ze strany kolegů


ANO 1 8,3 % 2 8,3 % 2 20 % 0 0%

NE 11 91,7 % 22 91,7 % 8 80 % 10 100 %

41

Celkem 12 100 % 24 100 % 10 100 % 10 100 %

7. Na pracovišti se mi často ztrácejí věci, případně si je kolegové přivlastňují. 10 respondentů (17,9 %) odpovědělo ANO, 46 respondentů (82,1 %) odpovědělo NE. Tato technika pracovníkům velmi znesnadňuje výkon jejich práce. Pokud pracovník nemá k dispozici nutné vybavení a musí ho neustále hledat, snižuje se tím jeho efektivita. Tato technika je oproti ostatním použita častěji, ale opět se vyskytuje málo. Zajímavé je, že mnohem více se věci ztrácejí mužům než ženám. Nejvíce jsou postihnuti lidé mezi 30 – 39 lety (celá jedna čtvrtina), nejméně lidé do 30 let.

Obr. 11 Rozdělení podle pohlaví – mizení věcí nebo jejich přivlastňování kolegy

100 80 91,4

60 %

66,7

40 20

ANO NE

8,6

33,3

0 Ženy

Muži

Tab. 10 Rozdělení podle věkových skupin – mizení věcí nebo jejich přivlastňování kolegy


ANO 1 8,3 % 6 25 % 2 20 % 1 10 %

NE 11 91,7 % 18 75 % 8 80 % 9 90 %

Celkem 12 100 % 24 100 % 10 100 % 10 100 %

8. Kolegové se mnou nechtějí spolupracovat. 2 respondenti (3,6 %) odpověděli ANO, 54 respondentů (96,4 %) odpovědělo NE. Spolupráce je na pracovišti velmi důležitá. Pokud spolu pracovníci odmítají navzájem spolupracovat, je téměř nemožné zajistit vysokou efektivitu práce. Podle průzkumu se tato technika mezi spolupracovníky téměř nevyskytuje. Častější je u mužů, ale jen nepatrně. Nejvíce nechtějí kolegové spolupracovat s lidmi do 30 let. Tato technika se vůbec nevyskytla u lidí mezi 40 – 49 lety a u lidí nad 50 let.

42

Obr. 12 Rozdělení podle pohlaví – neochota kolegů spolupracovat

100 80 %

95,2

97,1

60

ANO

40 20

NE 4,8

2,9

0 Ženy

Muži

Tab. 11 Rozdělení podle věkových skupin – neochota kolegů spolupracovat


ANO 1 8,3 % 1 4,2 % 0 0% 0 0%

NE 11 91,7 % 23 95,8 % 10 100 % 10 100 %

Celkem 12 100 % 24 100 % 10 100 % 10 100 %

9. Spolupracovníci se mi posmívají. 3 respondenti (5,4 %) odpověděli ANO, 53 respondentů (94,6 %) odpovědělo NE. Posmívání, stejně jako již zmíněné pomlouvání, zhoršuje mezilidské vztahy na pracovišti. Pracovník, kterému se ostatní posmívají, se více uzavírá do sebe, hůře komunikuje s ostatními a tráví na pracovišti jen nezbytnou dobu. Posmívání ze strany spolupracovníků opět není časté. Více se objevilo u mužů než u žen. Shodně jsou posmívání nejvíce vystaveni lidé do 30 let a lidé mezi 30 – 39 lety. Posmívání se vůbec nevyskytlo u lidí mezi 40 – 49 lety a u lidí nad 50 let.

Obr. 13 Rozdělení podle pohlaví – posmívání

100 80 %

97,1

90,5

60

ANO

40 20

NE 2,9

9,5

0 Ženy

Muži

Tab. 12 Rozdělení podle věkových skupin – posmívání


ANO 1 8,3 % 2 8,3 % 0 0% 0 0%

NE 11 91,7 % 22 91,7 % 10 100 % 10 100 %

43

Celkem 12 100 % 24 100 % 10 100 % 10 100 %

10. Kolegové mě okřikují nebo mi nadávají. 6 respondentů (10,7%) odpovědělo ANO, 50 respondentů (89,3 %) odpovědělo NE. Okřikování a nadávky by se na pracovišti neměly vůbec vyskytovat. Vytvářejí nepřátelskou atmosféru, která negativně ovlivňuje každého člena týmu a celkovou spolupráci. Tato technika se vyskytuje také pouze omezeně, ale překvapivě častěji než některé jiné techniky. Více se vyskytuje u mužů než u žen. Okřikování a nadávkám jsou vystaveni nejvíce lidé mezi 30 – 39 lety, vůbec se nevyskytly u pracovníků nad 50 let.

Obr. 14 Rozdělení podle pohlaví – okřikování nebo nadávky ze strany kolegů

100 80 %

94,3

60

81 ANO

40 20

NE 5,7

0 Ženy

19 Muži

Tab. 13 Rozdělení podle věkových skupin – okřikování nebo nadávky ze strany kolegů


ANO 1 8,3 % 4 16,7 % 1 10 % 0 0%

NE 11 91,7 % 20 83,3 % 9 90 % 10 100 %

Celkem 12 100 % 24 100 % 10 100 % 10 100 %

Závěr Jak vyplývá z průzkumu, techniky mobbingu (v některých případech bossingu) se vyskytují jen ve velmi malé míře. Nejvíce se objevovalo vtipkování na účet pracovníka, pomlouvání mezi spolupracovníky a pracovníkům se také často ztrácely věci (případně si je kolegové přivlastňovali). Nejméně se vyskytovaly techniky, při kterých nechtěli spolupracovníci s dotyčným spolupracovat a kdy se mu posmívali. Tato část průzkumu slouží pouze ke zjištění četnosti jednotlivých projevů mobbingu. Pokud bychom chtěli zjistit, zda se na pracovišti mobbing skutečně vyskytuje, museli bychom vyhodnotit dotazníky jednotlivých respondentů zvlášť. Sečtením jednotlivých projevů mobbingu, kterým je pracovník vystaven, bychom mohli alespoň přibližně zjistit, zda je pracovník potenciální obětí mobbingu.

44

Avšak i pouhé projevy mobbingu negativně ovlivňují celkovou atmosféru na pracovišti. Zhoršují mezilidské vztahy a spolupráci, což se samozřejmě může projevit na výkonu pracovníků.

4.2 Atmosféra v týmu Atmosféra, která panuje v týmu, ovlivňuje nejen výkon jednotlivých pracovníků, ale také týmu jako celku. Otázky v druhé části dotazníku zkoumají nejen celkovou atmosféru v týmu, ale také některé faktory, které svým působením tuto atmosféru ovlivňují.

1. Myslíte si, že na Vašem pracovišti panuje dobrá atmosféra? 48 respondentů (85,7 %) odpovědělo ANO, 8 respondentů (14,3 %) odpovědělo NE. Dobrá atmosféra je základ pro podávání vysokého pracovního výkonu. Proto je nezbytné se o ni starat a udržovat ji. Z průzkumu vyplývá, že na pracovištích panuje převážně dobrá atmosféra. S atmosférou na pracovišti je spokojeno více mužů než žen, z věkových skupin jsou to respondenti mezi 30 – 39 lety a mezi 40 – 49 lety. Nejméně spokojeni jsou respondenti nad 50 let.

Obr. 15 Rozdělení podle pohlaví – dobrá atmosféra na pracovišti

100 80 %

60

95,2 80

ANO

40

NE

20

4,8 20

0

Ženy

Muži

Tab. 14 Rozdělení podle věkových skupin – dobrá atmosféra na pracovišti


ANO 11 91,7 % 22 91,7 % 8 80 % 7 70 %

NE 1 2 2 3

45

8,3 % 8,3 % 20 % 30 %

Celkem 12 100 % 24 100 % 10 100 % 10 100 %

2. Zvládáte množství práce (z dlouhodobého hlediska)? 53 respondentů (94,6 %) odpovědělo ANO, 3 respondenti (5,4 %) odpověděli NE. Pokud je pracovník zahlcen prací, je více ve stresu, což se může projevit ve zhoršení jeho pracovního výkonu, případně ve větším počtu chyb. Průzkum ukazuje, že pracovníci z větší části množství práce zvládají. Ženy jsou na tom o něco hůře než muži. Z pohledu věkových skupin naprosto zvládají množství práce pracovníci pod 30 let, hůře dopadly skupiny ve věku 40 – 49 let a 50 a více let.

Obr. 16 Rozdělení podle pohlaví – zvládání množství práce

100 80 %

60

95,2 80

ANO

40

NE

20

4,8 20

0

Ženy

Muži

Tab. 15 Rozdělení podle věkových skupin – zvládání množství práce


ANO 12 100 % 23 95,8 % 9 90 % 9 90 %

NE 0 0% 1 4,2 % 1 10 % 1 10 %

Celkem 12 100 % 24 100 % 10 100 % 10 100 %

3. Projevuje Vám Váš nadřízený dostatečné uznání za dobře odvedenou práci (formou pochvaly apod.)? 41 respondentů (73,2 %) odpovědělo ANO, 15 respondentů (26,8 %) odpovědělo NE. Uznání ze strany nadřízeného je velmi dobrým motivačním prvkem. Pracovníci, kteří se cítí být svým vedoucím dostatečně oceňováni, vykonávají svou práci lépe a jsou spokojenější. Podle průzkumu není více než čtvrtině pracovníků dostatečně projevováno uznání ze strany nadřízeného. Mezi muži se necítí být dostatečně oceněna téměř polovina pracovníků! Podle věkových skupin jsou nejvíce spokojeni s dostatečným uznáním vedoucího pracovníci do 30 let, nejméně pracovníci mezi 30 – 39 lety.

46

Obr. 17 Rozdělení podle pohlaví – dostatečné uznání ze strany nadřízeného

100 80 %

60

82,9 ANO 57,1

40

42,9

20

NE

17,1

0

Ženy

Muži

Tab. 16 Rozdělení podle věkových skupin – dostatečné uznání ze strany nadřízeného


ANO 10 83,3 % 16 66,7 % 7 70 % 8 80 %

NE 2 16,7 % 8 33,3 % 3 30 % 2 20 %

Celkem 12 100 % 24 100 % 10 100 % 10 100 %

4. Myslíte si, že jste svým nadřízeným příliš často kontrolován/a? 11 respondentů (19,6 %) odpovědělo ANO, 45 respondentů (80,4 %) odpovědělo NE. Jak již bylo zmíněno, pracovníci pracují lépe a výkonněji, pokud mají dostatek odpovědnosti. Proto je důležité, aby jim vedoucí pracovníci dali dostatečný prostor pro vlastní rozhodování a důvěřovali jim. Z průzkumu vyplývá, že se příliš kontrolována cítí asi pětina zaměstnanců. Muži se cítí být kontrolováni více než ženy. Mezi skupinami si nejvíce stěžují na častou kontrolu pracovníci mezi 30 – 39 lety, nejméně pracovníci nad 50 let.

Obr. 18 Rozdělení podle pohlaví – příliš častá kontrola nadřízeným

100 80 %

88,6

60

66,7

40

NE

20 0

ANO

33,3 11,4 Ženy

Muži

Tab. 17 Rozdělení podle věkových skupin – příliš častá kontrola nadřízeným


ANO 2 16,7 % 6 25 % 2 20 % 1 10 %

NE 10 83,3 % 18 75 % 8 80 % 9 90 %

47

Celkem 12 100 % 24 100 % 10 100 % 10 100 %

5. Objevuje se na Vašem pracovišti rivalita? 22 respondentů (39,3 %) odpovědělo ANO, 34 respondentů (60,7 %) odpovědělo NE. Za jistých okolností může být pro pracovníky rivalita jakýmsi impulzem k vyšší výkonnosti. Ve většině případů je to však negativní jev, který zhoršuje týmovou spolupráci. Průzkum ukazuje, že rivalitu na pracovišti vnímá téměř 40 % pracovníků, což je poměrně vysoký podíl. Více ji vnímají ženy než muži. Z věkových skupin pociťují rivalitu nejvíce lidé mezi 30 – 39 lety (více než polovina!), nejméně lidí do 30 let.

Obr. 19 Rozdělení podle pohlaví – rivalita na pracovišti

80 60

71,4 54,3

% 40

ANO

45,7 20

NE 28,6

0 Ženy

Muži

Tab. 18 Rozdělení podle věkových skupin – rivalita na pracovišti


ANO 1 8,3 % 13 54,2 % 3 30 % 5 50 %

NE 11 91,7 % 11 45,8 % 7 70 % 5 50 %

Celkem 12 100 % 24 100 % 10 100 % 10 100 %

6. Dostáváte dostatečné množství informací potřebných k vykonávání Vaší práce? 44 respondentů (78,6 %) odpovědělo ANO, 12 respondentů (21,4 %) odpovědělo NE. Pokud pracovník nemá dostatečné množství informací, nemůže kvalitně a efektivně vykonávat svou práci. Proto je nezbytné, aby mu podnik, případně nadřízený, poskytoval všechny nezbytné informace. Podle průzkumu si na nedostatek informací stěžuje necelá čtvrtina pracovníků. Z větší části se jedná o muže. Nedostatečné množství informací dostávají nejvíce pracovníci mezi 40 – 49 lety, nejméně pracovníci nad 50 let.

48

Obr. 20 Rozdělení podle pohlaví – dostatečné množství informací k výkonu práce

100 80 %

88,6

60

ANO

61,9

40

NE 38,1

20 11,4

0

Ženy

Muži

Tab. 19 Rozdělení podle věkových skupin – dostatečné množství informací k výkonu práce

ANO 10 83,3 % 19 79,2 % 6 60 % 9 90 %


NE 2 16,7 % 5 20,8 % 4 40 % 1 10 %

Celkem 12 100 % 24 100 % 10 100 % 10 100 %

7. Máte dobrý vztah: a) s Vašimi spolupracovníky? 53 respondentů (94,6 %) odpovědělo ANO, 3 respondenti (5,4 %) odpověděli NE. Mezilidské vztahy hrají na pracovišti jednu z nejdůležitějších rolí. Ovlivňují atmosféru na pracovišti, kvalitu spolupráce i celkový výkon pracovníků. Podniky by se měly vždy snažit, aby na pracovišti panovaly mezi spolupracovníky dobré vztahy. Jak ukazuje průzkum, převážná většina pracovníků má dobrý vztah se svými kolegy. Mezi muži a ženami zde není žádný významný rozdíl. Nejvíce mají dobrý vztah se spolupracovníky lidé mezi 40 – 49 lety (100%), méně lidé nad 50 let.

Obr. 21 Rozdělení podle pohlaví – dobrý vztah se spolupracovníky

100 80 %

95,2

94,3

60

ANO

40

NE

20

5,7

4,8

0 Ženy

Muži

49

Tab. 20 Rozdělení podle věkových skupin – dobrý vztah se spolupracovníky

ANO 11 91,7 % 23 95,8 % 10 100 % 9 90 %


NE 1 8,3 % 1 4,2 % 0 0% 1 10 %

Celkem 12 100 % 24 100 % 10 100 % 10 100 %

b) s Vaším vedoucím? 54 respondentů (96,4 %) odpovědělo ANO, 2 respondenti (3,6 %) odpověděli NE. Nadřízení by se měli snažit mít se svými podřízenými dobrý vztah. Měli by svým podřízeným projevovat dostatečné uznání a respekt. Mohou tak pracovníky motivovat k vyšším výkonům. Z průzkumu vyplývá, že na pracovištích panují dobré vztahy mezi nadřízenými a podřízenými. Žádná z žen neuvedla, že by měla problémový vztah s vedoucím, z mužů jen nepatrná část. Respondenti mezi 30 – 39 a 40 – 49 shodně uvedli, že mají s nadřízeným dobrý vztah, nepatrně hůře hodnotili tento vztah pracovníci nad 50 let.

Obr. 22 Rozdělení podle pohlaví – dobrý vztah s nadřízeným

100 80 %

100 90,5

60

ANO

40

NE

20

0 9,5

0 Ženy

Muži

Tab. 21 Rozdělení podle věkových skupin – dobrý vztah s nadřízeným


ANO 11 91,7 % 24 100 % 10 100 % 9 90 %

NE 1 8,3 % 0 0% 0 0% 1 10 %

Celkem 12 100 % 24 100 % 10 100 % 10 100 %

8. Pomáháte si vzájemně s Vašimi kolegy? 47 respondentů (83,9 %) odpovědělo ANO, 9 respondentů (16,1 %) odpovědělo NE. Pracovníci by si měli navzájem pomáhat. Zlepšují se tím mezilidské vztahy i soudržnost týmu. Týmy mohou také pracovat efektivněji. Průzkum ukazuje, že pracovníci si většinou pomáhají. Muži si s kolegy pomáhají nepatrně více než ženy. Nejvíce uvádějí vzájemnou pomoc s ostatními pracovníci mezi 30 – 39 lety, méně pracovníci mezi 40 – 49 lety a pracovníci nad 50 let. 50

Obr. 23 Rozdělení podle pohlaví – vzájemná pomoc s kolegy

100 80 %

60

90,5 80

ANO

40

NE

20

20

9,5

0 Ženy

Muži

Tab. 22 Rozdělení podle věkových skupin – vzájemná pomoc s kolegy

ANO 10 83,3 % 21 87,5 % 8 80 % 8 80 %


NE 2 16,7 % 3 12,5 % 2 20 % 2 20 %

Celkem 12 100 % 24 100 % 10 100 % 10 100 %

9. Panuje mezi Vámi a Vašimi spolupracovníky důvěra? 47 respondentů (83,9 %) odpovědělo ANO, 9 respondentů (16,1 %) odpovědělo NE. Důvěra je důležitá ve všech mezilidských vztazích, pokud mají správně fungovat. Jak bylo zmíněno v kapitole 2, pokud v týmu panuje důvěra, mohou se členové soustředit na plnění úkolu a nemusejí se zabývat osobními otázkami, které odvádějí jejich pozornost. Podle průzkumu mezi pracovníky z velké části důvěra panuje. Ženy pociťují důvěru mezi kolegy o něco méně než muži. Podle skupin nejvíce důvěru pociťují pracovníci mezi 40 – 49 lety (100 %), nejméně pracovníci nad 50 let.

Obr. 24 Rozdělení podle pohlaví – důvěra mezi spolupracovníky

100 80 %

60

90,5 80

ANO

40 20 0

NE 20 Ženy

9,5 Muži

51

Tab. 23 Rozdělení podle věkových skupin – důvěra mezi spolupracovníky

ANO 9 75 % 21 87,5 % 10 100 % 7 70 %


NE 3 25 % 3 12,5 % 0 0% 3 30 %

Celkem 12 100 % 24 100 % 10 100 % 10 100 %

10. Je mezi Vámi a Vašimi spolupracovníky dostatečná komunikace? 51 respondentů (91,1 %) odpovědělo ANO, 5 respondentů (8,9 %) odpovědělo NE. Komunikace je pro tým zásadní, pokud má správně fungovat. Nejenže je potřebná k výměně informací, ale zároveň napomáhá k větší kreativitě při řešení různých úkolů. Z průzkumu vyplývá, že mezi pracovníky je dostatečná komunikace. Více si na nedostatek komunikace stěžují muži než ženy. Pracovníci nad 50 let jsou naprosto spokojeni s komunikací se spolupracovníky, nejméně jsou s ní spokojeni lidé pod 30 let.

Obr. 25 Rozdělení podle pohlaví – dostatečná komunikace se spolupracovníky

100 80 %

94,3

85,7

60

ANO

40

NE

20

5,7 14,3

0 Ženy

Muži

Tab. 24 Rozdělení podle věkových skupin – dostatečná komunikace se spolupracovníky


ANO 10 83,3 % 21 87,5 % 9 90 % 10 100 %

NE 2 16,7 % 3 12,5 % 1 10 % 0 0%

Celkem 12 100 % 24 100 % 10 100 % 10 100 %

Závěr Celkově lze říci, že na pracovištích většinou panuje dobrá atmosféra. Jako největší problémy se jevily rivalita na pracovišti, nedostatek uznání ze strany nadřízeného, nedostatek informací potřebných k vykonávání práce a příliš časté kontroly ze strany nadřízeného. Téměř žádné problémy nebyly s množstvím vykonané práce a překvapivě také vztahy pracovníků s kolegy a nadřízenými vypadají velmi dobře. 52

ZÁVĚR Pracovní podmínky do značné míry ovlivňují psychické rozpoložení pracovníků i jejich fyzický stav, což má posléze vliv na celkový výkon, který pracovníci podají. Mnoho podniků si však tento fakt dostatečně neuvědomuje nebo ho podceňuje. Výsledkem jsou nespokojení zaměstnanci, nízká výkonnost i kvalita odvedené práce. Tato práce byla zaměřena především na sociální podmínky na pracovišti a jejich vliv na výkonnost pracovníků. Mezilidské vztahy ovlivňují nejen celkovou produktivitu práce, ale také atmosféru na pracovišti a spokojenost pracovníků. Špatné vztahy na pracovišti zvyšují fluktuaci zaměstnanců, snižují kvalitu odvedené práce, zvyšují počet chyb, kterých se pracovníci dopustí a zhoršují spolupráci. Je proto důležité, aby se organizace snažily udržovat na pracovištích dobré vztahy mezi zaměstnanci i jejich nadřízenými, aby si zajistily vysokou konkurenceschopnost. V této práci byly rozebrány pouze dva sociální faktory. Jednalo se o týmovou spolupráci a mobbing. Týmová spolupráce přináší podnikům mnoho výhod. Pracovníci se cítí spokojenější, jsou méně v pracovní neschopnosti a pracují efektivněji. Týmová práce podporuje u pracovníků tvořivost a inovační činnost. Důležitou předností týmové spolupráce je, že se pracovníci učí nejen respektovat se navzájem, ale také respektovat názory ostatních. Pracovníci mohou od svých kolegů získat mnoho zkušeností a znalostí. Efektivní týmová spolupráce však vznikne pouze za dostatečné podpory ze strany podniku i vedoucího. Mobbing podniku nepřináší žádný užitek, ba právě naopak. Negativně působí na psychickou i fyzickou stránku „postiženého“ pracovníka, který následně není schopen vykonávat kvalitně požadovanou práci. Jeho výkonnost se snižuje, hůře spolupracuje s ostatními a je častěji v pracovní neschopnosti. Na pracovišti se vlivem mobbingu zhoršuje atmosféra a mezilidské vztahy. Pracovníci nejsou schopni efektivní týmové spolupráce. Pro podnik mobbing představuje zvýšené náklady v podobě časté pracovní neschopnosti zaměstnanců, vyšší fluktuace, snížené výkonnosti a kvality odvedené práce. Součástí práce byl také dotazníkový průzkum zkoumající projevy mobbingu na pracovišti a celkovou atmosféru v týmech. Z provedeného průzkumu vyplynulo, že se na zkoumaných pracovištích projevy mobbingu příliš nevyskytují, což svědčí o dobré atmosféře na pracovišti. To se také potvrdilo v další části dotazníku. Z této části vyplynulo, že na pracovištích panuje dobrá atmosféra, i když situace samozřejmě není úplně ideální. Pracovníci se nejvíce potýkají s rivalitou na pracovišti a stěžují si na nedostatek uznání od nadřízeného. 53

Pokud podniky chtějí mít vysoce výkonné pracovníky, měly by se zaměřit právě na takovéto průzkumy, aby zjistily příčiny nespokojenosti pracovníků a mohly se je pokusit alespoň z části odstranit. Mohou tak docílit nejen vyšší spokojenosti pracovníků, ale také produktivity práce. Jak již bylo zmíněno v úvodu, tato práce poskytuje informace o vlivu několika faktorů (především sociálních) působících v pracovním prostředí na výkonnost pracovníků. Měla by se však stát také jakýmsi impulsem k tomu, aby se podniky začaly o tyto faktory více zajímat.

54

RESUMÉ THE INFLUENCE OF WORKING ENVIRONMENT ON THE WORKERS’ EFFICIENCY

It is very hard for companies to succeed in such a competitive environment nowadays. Nevertheless, there are some ways which can ensure higher competitive advantage. One of these ways is to employ highly efficient workers. However, if companies want to achieve high efficiency of their employees, they have to take into consideration the influence of working conditions.

The aim of this thesis is to describe the influence of various factors in the working environment on the worker’s mental and physical conditions which consequently affect their efficiency.

The first part of the thesis is focused on a brief description of several factors that appear in the working environment, and their effect on efficiency. The rest of the work concentrates only on social conditions in the workplace. Specifically, it deals with mobbing and teamwork.

The thesis also includes a quantitative research which is divided into two parts. The first part investigates the occurrence of signs of mobbing in the workplace. The second part examines the atmosphere in teams of workers. The research was accomplished with the help of questionnaires that were delivered to employees of several companies.

First, let us look at the factors in the working environment. These factors, as mentioned above, influence mental and physical conditions of workers and, as a result, also workers’ efficiency in the workplace. The factors can have either a positive or a negative effect.

The efficiency of workers can be affected for example by the temperature and air moisture in the workplace, by noise, lighting, or even by colours on the walls. Companies should also focus on the adjustment of the workplace to the anthropometric measurement of workers which has impact on efficiency as well.

55

Another factor with an effect on employees is organisational conditions of work. They influence the atmosphere in the workplace and the satisfaction of workers. They include for example effective work activity coordination.

It is also important to motivate employees sufficiently. Motivation comprises for example the improvement of working conditions, the advancement of safety and health policies and the use of modern technology at work.

One of the most important factors in the working environment is social conditions. Their significance lies in their huge impact on the efficiency of workers.

As mentioned above, this thesis focuses just on teamwork and mobbing as well. These two factors were chosen because of their contradictory effect on workers.

At present, teamwork has become very popular again. More and more businesses support it. If a team works properly, the company can profit from it. However, it is essential to give enough freedom and responsibility to the team members, otherwise the team cannot be successful and efficient. Team workers should be involved in making decisions as well.

The success of the team is influenced by several factors. Team members must have a collective goal. It is also vital to have the “right” people inside the team. It means that there should be people with necessary knowledge and experience. It is also beneficial if there are various personalities in the team because they can provide the team with more points of view, which can lead to higher efficiency. In the team there should be an atmosphere supporting cooperation. In other words, there should be trust, frankness, honesty and mutual respect among the team members. Communication is also very important. Another factor which increases motivation and efficiency of workers is external support and appreciation from the company.

Managers play also a significant role in good teamwork. They should focus on the satisfaction of employees’ needs, maintaining a friendly atmosphere and encouraging of workers. It is essential the manager to trust the workers and provide them with sufficient feedback. Feedback from the manager is very important, not only for the team, but for every individual worker. The reason is that feedback helps to reveal workers’ weaknesses and qualities, and employees can see their work from more objective point of view. The manager should also ensure unrestrained communication in the team and help other members if they need it. 56

Various negative factors can appear which can decrease the efficiency of the team. There can be e.g. insufficient independence, insufficient support from the company, the lack of feedback or appreciation, too many members in the team etc. Another problem is if the workers do not have a common goal, then rivalry can occur in the team, team members may not communicate with each other sufficiently or if the employees do not get along with their manager.

There are many advantages of teamwork. Teams can react to changes more flexibly than individuals, they support creativity and innovation. People tend to be more satisfied in the team than working alone. In many cases teams work more effectively than individuals and team members can learn from each other. Employees work more thoroughly and help each other. They feel less stress and require less sick leave. They come up with new ideas and innovations. Their work attitude improves and fewer of them leave the job. All these matters contribute to a bigger competitive advantage and financial savings of companies.

On the contrary, mobbing brings nothing good. The term “mobbing” is used for mental cruelty in the workplace which takes place at least once a week for at least six months. It occurs only among workers. There are, however, other types of mobbing – bossing and staffing. Bossing means that the boss uses mental cruelty against his / her employees. Staffing, on the contrary, means that employees use mental cruelty against their boss.

Workers using mobbing want to prevent their victims from communicating with other coworkers, so they try to isolate and humiliate them. However, the main aim of mobbing is to force the victim to leave the job.

Aggression takes place very unobtrusively, but it is very malicious. Mobbing can include e.g. social isolation of the victim, malicious gossip, verbal aggression or refusing to cooperate with the victim. Women use other methods against their victims than men do.

Causes of mobbing can include envy, fear of competition or loss of job, lack of toleration or money, boredom, monotonous work etc. The occurrence of mobbing is often connected with the atmosphere in the workplace. Atmosphere full of stress, pressure on increasing efficiency and other factors can lead to mobbing. Companies should emphasise high level of morality in the workplace and all employees should be informed about what to do if mobbing occurs. 57

Mobbing has a negative impact on the mental and physical condition of victims. It negatively affects their efficiency as well. They are often on sick leave. The atmosphere in the workplace and work attitude gets worse. If a victim is fired or leaves the job, the company has to pay higher costs for gaining new employees and for their training. The competitive advantage of the company is lowered and the image of the company can be harmed.

Companies should not underestimate the danger of mobbing. Prevention is very important. Employees should be informed about this problem and about the consequences if somebody uses mobbing in the workplace.

The last part of the thesis contains research on signs of mobbing in the workplace and the atmosphere in teams. At the beginning of the questionnaire, informants encircle their sex and age. The next two parts of the questionnaire contain 10 questions (each part). Informants have only two possible answers from which they can choose – “yes” and “no”.

The results of the research show that signs of mobbing occur very rarely. The most frequent techniques of mobbing were joking about workers, malicious gossiping and the disappearance of worker’s items or petty thefts in the workplace. The least frequently used method was refusal of cooperation with the victim and gibing at her / him.

The occurrence of the signs of mobbing in the workplace does not mean that mobbing has already occurred. However, it can show what the atmosphere in the workplace is. If signs of mobbing appear, they can worsen cooperation or interpersonal relations between workers which can lead to their lower efficiency. To find out the occurrence of mobbing in the workplace, we need to analyse each questionnaire separately.

The second part of the research (focused on the atmosphere in the team) showed that except for some smaller problems, good atmosphere dominates in the workplace. The biggest problems which occurred were rivalry, a lack of appreciation from the boss and the lack of information needed for effective fulfilment of work and too many checks from the boss. All these issues have a negative effect on the workers’s efficiency. On the contrary, there were no problems with the amount of work workers have to do, and surprisingly, the research showed that relations among workers and also relations between workers and bosses are good. Good interpersonal relations are very important, if workers are supposed to do their work effectively. 58

According to the research there are still many things employers can improve, if they want to employ satisfied employees. They should also make an attempt to notice signs of mobbing among workers to be able to intervene in time.

Social conditions have a great impact on the efficiency of employees. Problematic relations can lead to lower efficiency, frequent sick leave, common mistakes among workers and lower quality of performed work. Therefore it is essential for companies to make an effort to maintain good interpersonal relations in the workplace.

59

SEZNAM TABULEK Tab. 1 Rozdělení respondentů podle pohlaví a věku .................................................................. 35 Tab. 2 Rozdělení podle věkových skupin – vtipkování kolegů................................................... 37 Tab. 3 Rozdělení podle věkových skupin – očerňování u nadřízeného ..................................... 37 Tab. 4 Rozdělení podle věkových skupin – šíření pomluv ......................................................... 38 Tab. 5 Rozdělení podle věkových skupin – neoprávněné připisování chyb nadřízeným........... 39 Tab. 6 Rozdělení podle věkových skupin – neoprávněné připisování chyb ze strany kolegů ... 39 Tab. 7 Rozdělení podle věkových skupin – nevšímavost, žádná komunikace ze strany kolegů. 40 Tab. 8 Rozdělení podle věkových skupin – kritika práce ze strany nadřízeného ...................... 41 Tab. 9 Rozdělení podle věkových skupin – kritika práce ze strany kolegů ............................... 41 Tab. 10 Rozdělení podle věkových skupin – mizení věcí nebo jejich přivlastňování kolegy..... 42 Tab. 11 Rozdělení podle věkových skupin – neochota kolegů spolupracovat........................... 43 Tab. 12 Rozdělení podle věkových skupin – posmívání ............................................................ 43 Tab. 13 Rozdělení podle věkových skupin – okřikování nebo nadávky ze strany kolegů.......... 44 Tab. 14 Rozdělení podle věkových skupin – dobrá atmosféra na pracovišti ............................ 45 Tab. 15 Rozdělení podle věkových skupin – zvládání množství práce ...................................... 46 Tab. 16 Rozdělení podle věkových skupin – dostatečné uznání ze strany nadřízeného ............ 47 Tab. 17 Rozdělení podle věkových skupin – příliš častá kontrola nadřízeným......................... 47 Tab. 18 Rozdělení podle věkových skupin – rivalita na pracovišti ........................................... 48 Tab. 19 Rozdělení podle věkových skupin – dostatečné množství informací k výkonu práce ... 49 Tab. 20 Rozdělení podle věkových skupin – dobrý vztah se spolupracovníky .......................... 50 Tab. 21 Rozdělení podle věkových skupin – dobrý vztah s nadřízeným.................................... 50 Tab. 22 Rozdělení podle věkových skupin – vzájemná pomoc s kolegy .................................... 51 Tab. 23 Rozdělení podle věkových skupin – důvěra mezi spolupracovníky .............................. 52 Tab. 24 Rozdělení podle věkových skupin – dostatečná komunikace se spolupracovníky........ 52

60

SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. 1 Pohlaví respondentů ........................................................................................................ 35 Obr. 2 Rozdělení respondentů podle věku.................................................................................. 36 Obr. 3 Rozdělení podle pohlaví – vtipkování kolegů.................................................................. 36 Obr. 4 Rozdělení podle pohlaví – očerňování u nadřízeného .................................................... 37 Obr. 5 Rozdělení podle pohlaví – šíření pomluv ........................................................................ 38 Obr. 6 Rozdělení podle pohlaví – neoprávněné připisování chyb nadřízeným .......................... 38 Obr. 7 Rozdělení podle pohlaví – neoprávněné připisování chyb ze strany kolegů................... 39 Obr. 8 Rozdělení podle pohlaví – nevšímavost, žádná komunikace ze strany kolegů ................ 40 Obr. 9 Rozdělení podle pohlaví – kritika práce ze strany nadřízeného ..................................... 41 Obr. 10 Rozdělení podle pohlaví – kritika práce ze strany kolegů............................................. 41 Obr. 11 Rozdělení podle pohlaví – mizení věcí nebo jejich přivlastňování kolegy .................... 42 Obr. 12 Rozdělení podle pohlaví – neochota kolegů spolupracovat .......................................... 43 Obr. 13 Rozdělení podle pohlaví – posmívání............................................................................ 43 Obr. 14 Rozdělení podle pohlaví – okřikování nebo nadávky ze strany kolegů ......................... 44 Obr. 15 Rozdělení podle pohlaví – dobrá atmosféra na pracovišti............................................ 45 Obr. 16 Rozdělení podle pohlaví – zvládání množství práce ..................................................... 46 Obr. 17 Rozdělení podle pohlaví – dostatečné uznání ze strany nadřízeného ........................... 47 Obr. 18 Rozdělení podle pohlaví – příliš častá kontrola nadřízeným ........................................ 47 Obr. 19 Rozdělení podle pohlaví – rivalita na pracovišti .......................................................... 48 Obr. 20 Rozdělení podle pohlaví – dostatečné množství informací k výkonu práce .................. 49 Obr. 21 Rozdělení podle pohlaví – dobrý vztah se spolupracovníky.......................................... 49 Obr. 22 Rozdělení podle pohlaví – dobrý vztah s nadřízeným ................................................... 50 Obr. 23 Rozdělení podle pohlaví – vzájemná pomoc s kolegy ................................................... 51 Obr. 24 Rozdělení podle pohlaví – důvěra mezi spolupracovníky ............................................. 51 Obr. 25 Rozdělení podle pohlaví – dostatečná komunikace se spolupracovníky....................... 52

61

SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1:

Dotazník

62

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ADAIR, J. Vytváření efektivních týmů. 1. vyd. Praha: Management Press, 1994. 199 s. ISBN 80-85603-70-5. BEŇO, P. Můj šéf, můj nepřítel? 1. vyd. Šlapanice: ERA, 2003. 181 s. ISBN 80-86517-34-9. CRKALOVÁ, A., RIETHOF, N. Jak zefektivnit práci v týmu. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 195 s. ISBN 978-80-247-1624-4. ERBAN, V. Zdravotní, pracovně-hygienické, preventivní a sociálně-psychologické otázky a problémy v podnicích a v jiných provozech. 1. vyd. Liberec: Technická univerzita v Liberci, 2007. 138 s. ISBN 978-80-7372-172-5. FRITZ, G. Jak udělat kariéru: Tipy a triky úspěšných profesionálů. 1. vyd. Praha: Ikar, 1996. 159 s. ISBN 80-85944-51-0. GALLWEY, W. T. Tajemství vysoké pracovní výkonnosti: metoda Inner Game. 1. vyd. Praha: Management Press, 2004. 255 s. ISBN 80-7261-115-1. HAYES, N. Psychologie týmové práce: strategie efektivního vedení týmů. 1. vyd. Praha: Portál, 2005. 189 s. ISBN 80-7178-983-6. HERMOCHOVÁ, S. Teambuilding. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. 113 s. ISBN 80-247-1155-9. HUBEROVÁ, B. Psychický teror na pracovišti: mobbing. Martin: Neografia, 1995. 143 s. ISBN 80-85186-62-4. HÜTTLOVÁ, E. Organizace práce a pracovní podmínky. Přepracované 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 1997. 93 s. ISBN 80-7079-068-7. KRATZ, H. J. Mobbing: jak ho rozpoznat a jak mu čelit. 1. vyd. Praha: Management Press, 2005. 131 s. ISBN 80-7261-127-5. KRÜGER, W. Vedení týmů: jak sestavit, organizovat a povzbuzovat pracovní tým. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 108 s. ISBN 80-247-0780-2. MAYEROVÁ, M. Stres, motivace a výkonnost. 1. vyd. Praha: Grada, 1997. 132 s. ISBN 80-7169-425-8. 63

MIKULÁŠTÍK, M. Manažerská psychologie. 2., aktualizované a rozšířené vyd. Praha: Grada, 2007. 380 s. ISBN 978-80-247-1349-6. NOVÁK, T., CAPPONI, V. Sám proti agresi. 1. vyd. Praha: Grada, 1996. 123 s. ISBN 80-7169-253-0. PAUKNEROVÁ, D. a kolektiv. Psychologie pro ekonomy a manažery. 2., přepracované a aktualizované vyd. Praha: Grada, 2006. 254 s. ISBN 80-247-1706-9. SMITH, J. Jak zvyšovat produktivitu týmu: delegování pravomocí. 2. vyd. Praha: Computer Press, 2000. 112 s. ISBN 80-7226-359-5. SVOBODOVÁ, L. Mobbing – nebezpečný fenomén naší doby. 1. vyd. Praha: Výzkumný ústav bezpečnosti práce, 2007. 28 s. ISBN 978-80-86973-66-1. SVOBODOVÁ, L. Nenechte se šikanovat kolegou: mobbing – skrytá hrozba. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 108 s. ISBN 978-80-247-2474-4. VEBER, V. Pracovní prostředí. Osvětlení, barevná úprava, hluk, tvarové uspořádání. 2., přepracované vyd. Praha: Práce, 1982. 328 s. WAGNEROVÁ, I. Hodnocení a řízení výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 117 s. ISBN 978-80-247-2361-7.

64

ANOTACE Příjmení a jméno autora:

Kmoníčková Šárka

Název katedry a fakulty:

Katedra aplikované ekonomie, Filozofická fakulta

Název diplomové práce:

Vliv pracovního prostředí na výkonnost pracovníků

Vedoucí diplomové práce:

Doc. Ing. Jaromír Novák, CSc.

Počet příloh:

1

Počet titulů použité literatury:

21

Klíčová slova:

pracovní prostředí, výkonnost, týmová spolupráce, tým, mobbing

Bakalářská práce se zabývá vlivem vybraných faktorů působících v pracovním prostředí na výkonnost pracovníků. Pozornost je věnována především vlivu sociálních faktorů, konkrétně týmové spolupráce a mobbingu. Součástí práce je také dotazníkový průzkum, který zjišťuje výskyt projevů mobbingu mezi zaměstnanci několika společností a atmosféru panující na pracovištích.

ANNOTATION The bachelor thesis deals with the influence of various factors occurring in the working environment on the workers’ efficiency. It focuses especially on the effect of social factors, specifically, teamwork and mobbing. The thesis also includes questionnaire research which examines the occurrence of signs of mobbing among employees in several companies and the atmosphere in the workplace.

Key words: working environment, efficiency, teamwork, team, mobbing

65

Příloha č. 1

DOTAZNÍK Psychický teror na pracovišti Zakroužkujte Vaši odpověď. Pohlaví:

MUŽ /

ŽENA

Váš věk:

méně než 30 let / 30 - 39 let / 40 – 49 let / 50 a více let

Křížkem označte Vaši odpověď.

ANO 1. Kolegové často vtipkují na můj účet. 2. Spolupracovníci mě očerňují u nadřízeného. 3. Mezi kolegy se o mně šíří pomluvy. 4. Jsou mi připisovány chyby, kterých jsem se nedopustil/a: -

ze strany nadřízeného

-

ze strany kolegů

5. Kolegové si mě nevšímají, nekomunikují se mnou. 6. Moje práce je často předmětem kritiky: -

ze strany nadřízeného

-

ze strany kolegů

7. Na pracovišti se mi často ztrácejí věci, případně si je kolegové přivlastňují. 8. Kolegové se mnou nechtějí spolupracovat. 9. Spolupracovníci se mi posmívají. 10. Kolegové mě okřikují nebo mi nadávají.

1

NE

Příloha č. 1

Atmosféra v týmu Křížkem označte Vaši odpověď.

ANO 1. Myslíte si, že na Vašem pracovišti panuje dobrá atmosféra? 2. Zvládáte množství práce (z dlouhodobého hlediska)? 3. Projevuje Vám Váš nadřízený dostatečné uznání za dobře odvedenou práci (formou pochvaly apod.)? 4. Myslíte si, že jste svým nadřízeným příliš často kontrolován/a? 5. Objevuje se na Vašem pracovišti rivalita? 6. Dostáváte dostatečné množství k vykonávání Vaší práce?

informací

potřebných

7. Máte dobrý vztah -

s Vašimi spolupracovníky?

-

s Vaším vedoucím?

8. Pomáháte si vzájemně s Vašimi kolegy? 9. Panuje mezi Vámi a Vašimi spolupracovníky důvěra? 10. Je mezi Vámi komunikace?

a

Vašimi

spolupracovníky

2

dostatečná

NE

Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta VLIV PRACOVNÍHO PROSTŘEDÍ NA VÝKONNOST PRACOVNÍKŮ. Bakalářská diplomová práce

Recommend Documents