UNIVERZITA OBRANY. Manažerská ekonomika a manažerské účetnictví v armádách NATO

UNIVERZITA OBRANY Fakulta ekonomiky a managementu Katedra ekonomie

Manažerská ekonomika a manažerské účetnictví v armádách NATO Brno 12. a 13. listopadu 2008

Editor: Jakub Odehnal

BRNO 2009

 Univerzita obrany, Brno, 2009. ISBN: 978-80-7231-624-3

2

Obsah Manažerská ekonomika a manažerské účetnictví v armádách NATO

6

(Miroslav Šuhaj) Nové paradigma vojensko ekonomického myšlení – od řízení armády k řízení „podniku“ armády

8

(Miroslav Krč) Výkaznictví nákladů na činnosti a způsob označování účetních dokladů v působnosti společných sil v roce 2008

13

(Jiří Camfrla) Strategic Management in Complex Information Systems Projects

19

(Claudia-Georgeta Carstea) Vybrané aspekty inovačního managementu a controllingu ve sféře obrany

29

(Marianna Dražanová) Manažerské účetnictví jako informační podpora pro řízení procesů

38

(Roman Horák) Financial Standards – Sackground for Successful Planning - Financial Standards used in the Czech Armed Forces 43 (Michal Ingr, Blanka Jiranova) Foreign Missions - A Defence Economics Approach - Lessons and Experiences 50 (László Király, Zoltán Lakner) Benefity integrovaných manažérskych systémov

57

(Milota Kustrová) Proč právě manažerská ekonomika?

64

(Svatopluk Kunc) Miesto manažérskej ekonomiky v príprave absolventa akadémie ozbrojených síl v Lipt. Mikuláši (Ladislav Lašček)

3

70

Methods and Techniques for Continuous Quality Improvement

77

(Lidia Mandru, Eduard-Cristian Mandru, Ioan-Gheorghe Ratiu) Analýza výsledků kontrol hospodaření s majetkem se zaměřením na inventarizaci majetku v resortu ministerstva obrany České republiky v roce 2007

86

(Petr Marek, Tomáš Rak) Direct-Costing, Main Improvement Direction of Managerial Accountancy within the Tourism Aktivity

93

(Anita Mihalache) Rub a líc účetnictví: jistota administrátorů, tápání manažerů

103

(Dalibor Nový) Vojenský útvar jako ekonomický systém

111

(Aleš Olejníček) Ekonomický informační systém na úrovni vojenského útvaru

126

(Aleš Olejníček) Content Aspects of Outsourcing Formation in Ministry of Defence Sector

132

(Nataša Pomazalová) Criteria for Assessment of the Web Sites Containing Financial and Accounting Information 140 (Ratiu Ioan-Gheorghe, Mandru Lidia, Mandru Eduard-Cristian) Miesto a úloha malého a stredného podnikania v procese scivilňovania služieb v OS SR 153 (Viera Spodniaková) Wykorzystanie rachunkowości w zarządzaniu jednostką wojskową

158

(Konrad Stańczyk) Model hodnocení kvality rozpočtového procesu (Pavel Šmoldas, Jan Janda)

4

168

Crisis Management 2008 Global Economic Crisis

176

(Secarea Tudorel) Profit Centre

184

(Secarea Tudorel) Odpisy dlouhodobého majetku v rezortu MO ČR

190

(Jana Vodáková, Pavel Šmoldas)

Některé nové pohledy na ekonomickou stránku mobilizačních opatření

198

(Miroslav Krč, Rudolf Urban) Zajišťování věcných prostředků pro potřebu obrany České republiky před vnějším napadením od právnických a fyzických osob

205

(Miloslav Libánský) Vzhůru právním rodokmenem hodnocení veřejných zakázek

210

(Dalibor Nový) Systém zabezpečení věcných zdrojů nezbytných k činnosti ozbrojených sil ČR 219 za krizových stavů (Bohdan Pavelka) Ekonomického rozhodování o akvizicích v AČR

223

(Svatopluk Kunc) Implementace aliančních aspektů při zavedení vojenského materiálu a komerčních produktů do užívání u organizačních celků resortu Ministerstva obrany

231

(Petr Marek)

Akvizice v podmínkách resortu obrany a koncept kapitálových poplatků

239

(Aleš Olejníček) Ústavní základy vojenských krizových stavů a ukládání povinností při řešení vojenských krizových situací v České republice (Radim Vičar, Ivo Svoboda)

5

251

MANAŽERSKÁ EKONOMIKA A MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ V ARMÁDÁCH NATO Miroslav ŠUHAJ

Dovolte, abych Vás jménem Fakulty ekonomiky a managementu Univerzity obrany srdečně přivítal na půdě naší univerzity a popřál Vám mnoho zdaru a inspirace v průběhu konference. Téma probíhající konference je nesporně velmi aktuální. Již dlouhodobě totiž hovoříme o potřebě přesného zmapování ekonomické stránky procesů probíhajících nejen v rezortu MO ČR, ale také v celém českém veřejném sektoru a o potřebě efektivního řízení těchto procesů. Toto řízení se samozřejmě neobejde bez existence spolehlivého informačního systému produkujícího relevantní data pro řízení, to znamená bez fungujícího systému finančního a manažerského účetnictví, ani bez uplatnění účinných řídících a hodnotících metod a nástrojů, neboli bez vytvoření funkčního systému manažerské ekonomiky. Manažerská ekonomika vychází z obecné ekonomické teorie, čerpá z řady vědních disciplín, podnikový management, mikroekonomie, statistika, matematika, finance, úcetnictví. To jsou předměty, ktere se vyučují na naší fakultě. V podmínkách veřejné správy a i v obraně má místo akrualní účetnictví. Jde o účetní princip, podle nějž jsou důsledky transakcí, či jiných událostí uznány v době, kdy nastaly (a nikoli v okamžiku, kdy jsou za ně přijaty či vydány peníze nebo jejich ekvivalenty) a jsou zaúčtovány do období, k němuž se vztahují. Akruální princip je jednou z podstatných odlišností jednoduchého a podvojného účetnictví. Podle akruálního principu mají být transakce zaznamenány v účetních knihách a vykázány v účetních výkazech v momentě, kdy k nim dojde, nikoliv až při uskutečnění souvisejícího příjmu či výdaje. Cílem akruálního účetnictví tedy je vykázat v období všechna aktiva, pasiva, naklady , výnosy, která v daném období vznikla i pokud ještě nebyl uskutečněn odpovídající pohyb peněžních prostředků. Náklad je účelné a účelové vynaložení prostředků a práce ve vztahu k určitým výkonům. Jinak řečeno, náklad znamená účelový úbytek prostředků s cílem získání ekonomického prospěchu. Z uvedeného vyplývá, že akruální princip zásadním způsobem determinuje zjišťování výsledku. Volání po ekonomizaci procesů, které chápeme jako zvýšení osobní odpovědnosti za alokaci ekonomických zdrojů, jak u velitelů, náčelníků i vedoucích občanských pracovníků, nabývá stálé větší naléhavosti. Ve veřejném sektoru nabývá v posledních letech tento proces stále většího významu.Tento proces byl započat v souvislosti s objektivní vnitřní potřebou omezení rozpočtových schodků a dlouhodobého udržení maastrichtských kritérií, např. udržení deficitu státního rozpočtu do výše 3%. V poslední době proces ekonomizace je bohužel také vyvolán v souvislosti s probíhajícím, nebo zatím možná spíše očekávaným hospodářským poklesem, který má vlivem světového propojení ekonomik globální charakter. Obdobné problémy jako Armáda České republiky a rezort MO ČR tak dnes musejí řešit i ostatní armády a samozřejmě nejen ony, ale i další součásti veřejného sektoru zemí Evropy a světa. Z tohoto pohledu se jako velice potřebná a užitečná jeví vzájemná setkání a diskuse nad společnými problémy, výměna zkušeností a hledání východisek pro praktickou realizaci moderních ekonomických nástrojů řízení ve veřejném sektoru. Zavedení manažerského účetnictví do rezortu MO ČR a uplatňování manažerských nástrojů při řízení ekonomických procesů rezortu nebude krátkodobou a snadnou záležitostí. Jsou zde nejrůznější a mnohdy objektivní bariéry bránící rychlému a jednoduchému řešení. Mezi tyto

6

bariéry zařazujeme legislativní, personální, finanční a technické nedostatky. Někde je ale nutno začít a podpořit tak tyto žádoucí procesy. Mám dobrou zkušenost s ověřováním nových myšlenek na akademické půdě ve spolupráci s vedoucími pracovníky rezortu MO. Ve vzájemné odborné diskusi se tříbí a konkretizují myšlenky, a to vede k řešení. Účelem setkání je podle mého názoru sepětí naší akademické půdy s rezortní praxí. Bez tak důležité vzájemné spolupráce, ať již v rámci rezortu nebo v mezinárodním měřítku, by naše akademická vědecká činnost byla samoúčelná. Vážení účastníci konference, dámy a pánové, dovolte mi tedy proto ještě jednou popřát hodně úspěchů Vašemu jednání, jak v plénu, tak i v sekcích, a dovolte mi vyslovit přesvědčení, že závěry z těchto jednání Vám budou sloužit jako inspirace pro Vaši další vědeckou i praktickou činnost.

7

NOVÉ PARADIGMA VOJENSKO EKONOMICKÉHO MYŠLENÍ – OD ŘÍZENÍ ARMÁDY K ŘÍZENÍ „PODNIKU“ ARMÁDY Miroslav KRČ Ekonomické myšlení a jednání, tedy respektování zásady hospodárnosti se musí stát pevnou součástí velení. ÚVOD Výběr řešení v oblasti vojenství se může ukázat jako mimořádně jemná a složitá práce. Je pravidlem, že základ tohoto výběru tvoří důležité problémy výběru kritérií, určení nákladů a hodnoty „nehmatatelných prostředků“, ale taktéž vyjádření stupně rizika, vyvolaného různými neurčitostmi a nejasnostmi. Proto pouze jednoduchý formální model výběru je nedostatečný k uspokojivé analýze většiny praktických vojenských problémů. Občas je možné tuto úlohu usnadnit formulováním výběru postupně (po částech) s přizpůsobením se k ekonomice, tj. transformovat problém výběru do jednoduché ekonomické úlohy vyhledávání cest nejefektivnějšího využití omezených zdrojů. Obecně můžeme říci, že libovolné zvýšení používání i-tého systému nebo nákladů na jednu jednotku zvýší E o marginální hodnotu produkce závislé na těchto nákladech. Přítomnost ohraničení znamená, že pro „svobodné“ zvyšování libovolných nákladů existuje hranice. V podstatě, zvýšení libovolného úkolu je provázeno krácením používání jiných nákladů (systémů). Celý tento proces alokace zdrojů můžeme zahrnout pod pojem ekonomizace činností. Zde sehrávají důležitou roli podniko hospodářská kriteria a využití manažerské ekonomiky. EKONOMIZACE ČINNOSTÍ Podle hospodářského principu, se pod pojmem ekonomizace rozumí změna k ekonomičtějšímu myšlení a jednání v okruhu svého působení odpovědných manažerů a každého vykonavatele. Ekonomický princip aplikaci racionality, za podmínky vzácnosti zdrojů, znamená, že se jedná o minimalizaci nákladů při dosažení jisté míry, míry užitku, popř. o maximalizaci užitků při dané úrovni nákladů. Zde si můžeme položit otázku, známe náklady, známe reálné náklady, jednoduchá odpověď zní, náklady neznáme, možná plánované výdaje, ale jaká je skutečnost? To víme všichni. Důsledná aplikace ekonomických měřítek vyžaduje novou orientaci struktur, dispečinku a personálu v provozu armády a zavedení osvědčených „provozně hospodářských metod.“ Ekonomické myšlení a jednání musí být pro každého příslušníka armády samozřejmé a stát se pevnou součástí velení. Doposud byl ve výcviku a výchově ve středu pozornosti výkon bez ohledu na náklady. Měli bychom k tomu připojit nyní novou komponentu, která se týká cesty k výkonu – sledování nákladů. Nároky na vojenského velitele v plnění výcvikových úkolů jsou vyšší. Aspekty hospodárnosti by se měly stát nezbytnou součástí metod vojenského velení. To co platí pro vojenského velitele, platí v podobné formě pro vedoucí personál na civilních pracovištích. Také zde musí dojít ke změně způsobu myšlení. Snaha o hospodárné jednání by se pro ně měla stát již dávno závazným měřítkem hodnocení jejich výkonu. Jaké by mohly být doporučení: • Vzniká nutnost nového vedení, které je si vědomo nákladů. • Provozně ekonomické vyškolení příslušníků armády vykazuje malý potenciál zlepšení. • Provozně ekonomické znalosti bez rozdílu ČVO v armádě by měly být dále zlepšeny. 8

• • •

Dosavadní provozně ekonomické a vzdělávací programy armády nekryjí potřebu. Transparentnost nákladů a výkonů jakož i společné vedení vynakládaných nákladů a výkonů a odpovědnosti za ně podporují hospodárné chování (zveřejnění a zdůvodnění relace náklady/výkony). Změna vědomí je podstatným předpokladem pro hospodářské jednání v armády.

Důležitým pomocným prostředkem by měly být provozně ekonomické programy školení. Především v rozsáhlé literatuře je možno najít mnohé, co je dnes v armádě velmi aktuální a co do významu je na špičce. Zde vyslovené soudy jsou často předpokladem k pochopení provozně ekonomického myšlení a zejména s náklady počítajícího jednání v armádě. To poukazuje znova a znova významně na nezbytnost nyní podporovaného vojenskoekonomického myšlení ze Sekce ekonomické a Velitelství spol. sil v Olomouci, Ekonomickým odborem. Ukazuje to přesvědčivě, jakou přípravnou práci Ekonomický odbor ve vojensko-ekonomickém vývoji armády dosud pro sledování nákladů vykonali. Vojenská ekonomika je arci v nejširším smyslu učením o hospodárném jednání v ozbrojených silách. Na co vojenská ekonomika popukazuje: • • • • •

Nutnost počítání nákladů a interních a externích srovnání nákladů. Dnes se to nazývá zapojování vnějších zdrojů. Srovnání nákladů a soutěž ve výkonech ve veřejné soutěži. Vědomí nákladů místo jednostranného myšlení v kriteriích výdaji. Hodnocení výkonu armády. Hodnotit výkon armády podle cen vlastních nákladů. To je žádoucí, aby se při zkoušce hospodárnosti realizovaných výkonů mohly výkony zjistit odloučeně od dění na trhu. Armáda a nebo jednotka jako podnik.

Armáda v „provozně-hospodářské typologii“, stejně jako v soukromém hospodářství musí aplikovat provozně ekonomické metody myšlení a techniky jednání, aby se dosáhlo vyššího efektu. A to je tedy nyní jeden z podstatných požadavků na armádu a v armádě. Výkonový proces armády musí být rozdělen na dílčí procesy, na předběžné procesy výkonu a na finální procesy, a to z důvodu, počítání procesuálních nákladů v armádě, a to již vzhledem ke stoupajícím celkovým nákladům. Ty v armádě vznikají z nutnosti vysoké připravenosti k výkonu a tím z vysokých fixních a celkových nákladů. Pomocí počítání nositelů nákladů není princip kauzálnosti nákladů dále zaručen. Náklady – výkony s tradiční metodou výpočtu (celkové náklady) přirážka jsou výchozím bodem, ale v další etapě je nutno využít procesuální myšlení a uvažování v kategoriích počítání procesuálních nákladů. To bude v v budoucnu vysoce aktuální a zásadní při prosazování efektivnosti pomocí výpočtu procesuálních nákladů. K lepšímu pochopení nákladů a jejich místa v hodnocení činnosti velitele, jednotky, armády je třeba se ještě krátce zmínit o této provozně ekonomické problematice. Vycházíme z tohjo, že, „Vojenská ekonomie je hospodaření ve vojenských záležitostech, Je to hospodaření uvnitř armády jako mikroekonomie, nebo provozní hospodářství ozbrojených sil a armády s celkovým hospodářstvím. Ve vojenské ekonomii se tak jako v hospodářství počítá s technickými a ekonomickými daty.“. PODSTATA A ÚLOHA NAUKY O PROVOZNÍM HOSPODÁŘSTVÍ I když nutnost provozně ekonomického uvažování je dnes zpochybňováno, je třeba k hlubšímu chápání k tomu uvést: 9

„Vojenská ekonomika je učení – věda – o hospodaření ve vojenských záležitostech. Hospodaření samo, uvnitř armády a v celkové hospodářské vazbě s ní, to je vojenská ekonomie.“ Abychom pochopili tuto filosofii vojenské ekonomiky k dalšímu vysvětlení musímet krátce pojednat o všeobecné provozně ekonomické nauce, protože v ní budou prozkoumány pro všechny druhy podniků platné podklady, termíny, zákonitosti a metody. Nauka o provozním hospodářství je naukou o hospodářském jednání podniku, resp. provozu. Podnik je organizační jednotka, v níž jsou realizovány výkony pro osoby či instituce, které se nacházejí mimo tento podnik. Toto pojmové určení se může brát jako mínění, které vládne v provozně ekonomické nauce, i když jsou použitelné i jiné obsahy pojmu. Podle toho je třeba brát armádu jako velký podnik, který podává výkony pro občany. Jeho výkony a služby. Zde se nehovoří o výrobě, nýbrž spíše o záruce – o trvalé připravenosti. Každé jednotlivé vojenské nebo civilní pracoviště se může brát jako podnik (provoz), ani když přímo neprovádí výkony pro občany, nýbrž (pouze) výkony pro jiná vojenská místa, která v rámci celkového úkolu armády dostala dílčí úkoly. Při praktické realizaci požadavku hospodárnosti, tu musí být orientace na poznatky provozně-ekonomické nauky a na její instrumentář. Z uvedených vývodů vyplývá, že armáda v provozně hospodářském chápání je specifickou formou podniku. Je velkým podnikem s mnoha provozními články. Provozy, jejichž největším cílem je dosažení zisku, jsou typickými podniky tržního systému a nazývají se podniky. V provozně hospodářském chápání je sice armáda provozem, avšak není to žádný podnik, ve smyslu podnikání. To se často zaměňuje a vede to k nedorozuměním při posuzování hospodářského jednání v armádě a tím k nerealizovatelným představám a požadavkům. Také v armádě platí pro všechny provozy všeobecně platné výroky obecné provozněhospodářské nauky. Armáda je však v protikladu k provozům, které ekonomicky vydělávají v soukromém hospodářství (podnikům) a které jsou orientovány individuálně hospodářsky, provozem pro hospodářskou potřebu resp. sociálněekonomickým provozem, který je orientován na celkové hospodářství. V základě všeho lidského myšlení a jednání leží prostá skutečnost, aby byl vždy činěn pokus udržet myšlenkově či reálně prospěch a vyhnout se újmě. Je to základní myšlenka utilitarismu a je v základě racionality homo oeconomicus. Může se také poněkud vědečtěji říci: Při všem lidském myšlení a jednání se činí pokus dosáhnout účelu vynaložením prostředků. Myšlení a jednání v účelech a prostředcích a dodržování kauzálních vztahů mezi příčinou (prostředek) a následky (účely) je projekcí do budoucnosti a provádí se prakticky, což patří ke kategoriím racionálního myšlení a jednání. Je to podstata veškerého ekonomického jednání. Jednat ekonomicky znamená též průběžně srovnávat a stále zlepšovat. Jednat ekonomicky znamená nakonec dbát u všech rozhodnutí jak na prostředky (náklady), tak i na účely (výkony) a stejně tak na jejich hospodárnost (poměrnost). V celkové oblasti armády se musí myšlení a jednání pohybovat rovnoměrně vždy ve vztazích účel-prostředek. Plánují se a nasazují zdroje resp. potenciální faktory (pracovní síla, materiál a nástroje, čas a peníze), aby se plánovaných účelů resp. cílů dosáhlo myšlenkově i prakticky. Platí to pro čistě vojenskou oblast, pro strategii, taktiku a logistiku a stejně tak pro výcvik a vedení boje, protože tu leží v základě všeobecně platný vzor lidského myšlení (paradigma) a jednoduchá zkušenost lidského jednání. Příkaz právního uvažování a právní zásada přiměřenosti vyžaduje pozornost a zvažování výhod a nevýhod, účelů a prostředků, případně užitku a nákladů. Dosavadní výzkumné práce v oblasti vojenské ekonomiky a způsoby myšlení, které se dají z jejich poznatků vyvodit, jakož i metody a nástroje mohou následně přispět k tomu, aby

10

se hospodárnost ve AČR postupně lepšila, najdou-li tyto práce příslušný respekt při realizaci. Tyto poznatky jsou právě podkladem pro sledování nákladů.

NOVÉ PARADIGMA VOJENSKO EKONOMICKÉHO MYŠLENÍ – OD ŘÍZENÍ ARMÁDY K ŘÍZENÍ „PODNIKU“ ARMÁDY Relace účel – prostředek se nazývá hospodárností. Je to charakteristika hospodářského jednání a stojí ve středu pozornosti všech ekonomických úvah. Myšlení v relacích účelprostředek, tedy v kritériích hospodárnosti, je typický vzor myšlení ekonomů. Je to paradigma právě pro vojensko ekonomické myšlení. Analýza vztahů účel-prostředek je hlavním úkolem všech analýz hospodárnosti, a jedná-li se o vztahy účel – prostředek v provozu, pak je to specifický úkol provozně ekonomické nauky.

Od řízení armády k řízení „podniku“ armády

Od veřejného řízení k podnikovému řízení

Od správy ke správnímu managementu Správa & Management

Od pasivní správy k podnikatelskému řízení v armádě

Nepasivní správa stávajícího

Další rozvoj/ optimalizace stávajícího

Od veřejného podniku „armáda“ k „podniku armáda“

Podnikohospodářské myšlení a jednání

Probíhající optimalizace procesů a struktur

Aktivní tvorba budoucnosti

Obrázek 1 Zdroj: Vlastní Nyní v armádě při nesledování provozně ekonomických hledisek, v situaci kdy nedochází k aplikaci provozně ekonomických nástrojů, postupů a metod v praxi musí být nejprve ukázáno, co je podle aktuálních provozně ekonomických poznatků správné a tím i doporučené pro praxi. Jednou z velkých zásluh katedry ekonomie je , že to neúnavně činí. Teprve poté by měly být zvoleny a aplikovány provozně ekonomické postupy, metody a instrumenty, které jsou za definovaných předpokladů použitelné, resp. proveditelné. Jinak je tu nebezpečí, že v praxi bude „znova vynalézáno kolo“, neboť již existující poznatky nebudou použity resp. budou vyvíjeny znovu a že tím budou současně aplikovány odlišné, vždy kompatibilní pojmy, metody a postupy. Bez předchozího zprostředkování v pozadí ležícího provozně ekonomického pochopení věci by mohlo dojít při zavádění provozně ekonomických poznatků k nedorozuměním, rozmíškám a zpožděním a tím – v provozně ekonomické terminologii – k nákladům. Pro praktika není nic tak praktického jako dobrá teorie. Není žádná praxe bez teorie, neboť bez teorie je praktik slepý.

11

ZÁVĚR Zlepšení hospodárnosti v armádě patří k centrálním úkolům, které si vědeckopedagogičtí pracovníci katedry ekonomie v nové struktuře FEM od začátku kladli. Základní výzkum a podpora tvorby a vzdělávání ve všech oborech vojenské ekonomiky patří k základním úkolům FEM. K tomu se objevilo již celé bohatství článků a konferencí, které se už dlouho zabývají možnostmi aplikace provozně ekonomických metod a nástrojů, včetně manažerského účetnictví v armádě pro zlepšení hospodárnosti. K efektivnosti řízení zdrojů v prostředí obrany přes manažerskou ekonomiku a manažerské účetnictví přispějí i další moderní ekonomické nástroje. Mezi tyto moderní ekonomické nástroje počítáme především: • Procesní řízení • Nová správní kultura. • Flexibilní rozpočtování • Standardy. • Controlling. • Průběžné ekonomické vzdělávání pro vojenské manažery. Dlouholetá práce členů katedry ekonomie přispívá dále k tomu, aby byly provozně ekonomické metody a nástroje v armádě prakticky se realizovaly. Tato realizace by se neobešla bez spolupráce s ekonomickým odborem Velitelství společných sil v Olomouci, pod vedením plk. Ing. Zdeňka Zbořila, Ph.D. Podle členů katedry v prvním kroku interní optimalizace, přes provozně ekonomická hlediska, se musí racionalizovat celý provoz armády. LITERATURA: Ekonomické aspekty procesů v ozbrojených silách. Sborník z konference s mezinárodní účastí. Brno 23. a 24. října 2007. Brno: UO, 2008. ISBN978-80-7231-312-9. ESTLER, O., KNAACK, A.: Grundlagen der Betriebswitrachatslehre. Mannheim: Bundesakdemie für Wehrwerwaltung und Wehrtechnik, 2004. 78 s. GAUSE, C. Die ökonomisierung der Bundeswehr. Strategische neuausrichtung und organisationskulturelle rahmenbedinngugen. Frankfurt am Main: Deutsche UniversitätsVerlag, 2004, 108 s. CHEMIŠINCOVÁ, M. Možnosti modelování (simulace) ekonomických ukazatelů na příkladu vybraných procesů v resortu Ministerstva obrany. Brno: Univerzita obrany Brno, 2007, bakalářská práce, 53 s. KAPLAN, R., NORTON, D., P. Balanced scorecard. Strategický systém měření výkonnosti podniku. Praha 2000. KUNC Svatopluk. Ekonomický management a hodnotové řízení. In Sborník materiálů z mezinárodní vědecké konference „Moderní ekonomické nástroje v obraně“. Brno, 9. prosince 2004, ISBN 80-85960-94-X. STRUNZ, H. Management im militär. In ÖMZ, č. 2, 2007. STRUNZ, H. Management im militärische bereich. Lohmar/Köln: Eul Verlag, 2006. ISBN 13: 978-3-89936-505-4. ŽÁK, M. a kol. Velká ekonomická encyklopedie. 2. rozšířené vydání. Praha: LINDE, 2002. ISBN 80-7201-381-5.

12

VÝKAZNICTVÍ NÁKLADŮ NA ČINNOSTI A ZPŮSOB OZNAČOVÁNÍ ÚČETNÍCH DOKLADŮ V PŮSOBNOSTI SPOLEČNÝCH SIL V ROCE 2008 Jiří CAMFRLA ÚVOD

Pokračující profesionalizace AČR, výstavba, redislokace a reorganizace vojenských zařízení vyvíjejí neustále vyšší nároky na jejich zabezpečení lidskými, materiálními a finančními zdroji. Tato skutečnost představuje velmi známý konflikt mezi rostoucími požadavky a omezenými možnostmi. Celou situaci navíc vyhrotil změněný zdrojový rámec v roce 2003 zapříčiněný politickým rozhodnutím. Z tohoto důvodu je dnes daleko nutnější než kdy jindy využívat přidělené rozpočtové prostředky co nejefektivněji, pokud možno pouze k předem naplánovaným a schváleným účelům a samozřejmě při jejich správě si počínat co nejhospodárněji. Dnes jsou to již tři roky, kdy vyšla první publikace „Analýza stavu sledování a vyhodnocování nákladů v působnosti Společných sil“. Hlavním cílem této publikace bylo upozornit na nedokonalosti plánovacího procesu v rezortu MO ČR a zároveň poukázat na možnosti zvýšení efektivnosti při hospodaření s přidělenými rozpočtovými prostředky v celé působnosti MO ČR. Od této doby byl zaznamenán určitý posun směrem dopředu zejména v oblasti sledování a vyhodnocování nákladů na jednotlivé činnosti vojenských útvarů. Avšak v současné době je nutné pokračovat v řešení této problematiky dále, tak aby byly vytvořeny nejoptimálnější předpoklady pro implementaci nákladového účetnictví do podmínek rezortu MO ČR. ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU SLEDOVÁNÍ NÁKLADŮ NA ČINNOSTI V REZORTU MO ČR

Jak již bylo řečeno v úvodu této práce byl zaznamenán za poslední roky progres v oblasti sledování nákladů na konkrétní činnosti jednotlivými vojenskými útvary. Je nutné na tomto místě znovu upozornit, že sledování nákladů na činnosti organizačních složek státu je pouze jednou z fází manažerského účetnictví, jehož implementace do podmínek rezortu MO ČR umožní zvýšení efektivnosti hospodaření s přidělenými rozpočtovými prostředky a zkvalitnění celého plánovacího procesu v rezortu MO ČR. Pokud jde o konkrétní kroky a akce, které vedly k progresu v dané oblasti, patří k nim zejména následující: •

Publikace ekonomického odboru VeSpS „Analýza stavu sledování a vyhodnocování nákladů v působnosti Společných sil“. Jednalo se o první publikaci poukazující na nedostatky plánovacího procesu, zejména pak na nadhodnocené finanční standardy, ale také první publikace, která vyčíslila nákladovou náročnost konkrétních výcvikových činností vojenských útvarů Společných sil v roce 2004. Lze konstatovat, že tato publikace výrazně determinovala dynamický vývoj v následujících letech ve zkoumané problematice.

13

•

•

•

•

Realizace cvičného testu sledování nákladů u 71. mechanizovaného praporu v Hranicích. Hlavním cílem tohoto testu byla analýza možností stávajícího účetního systému sledovat a editovat náklady na jednotlivé činnosti. Výsledky tohoto testu byly dobrým předpokladem pro sledování nákladů na činnosti u všech vojenských útvarů Společných sil. Sledování a vyhodnocování nákladů na vybrané činnosti u všech vojenských útvarů v podřízenosti VeSpS v roce 2006. K tomu bylo velitelem Společných sil vydáno nařízení (čj. 80-114/2006-2802-J8), kterým byla vojenským útvarům stanovena konkrétní výcviková činnost s přiřazením číselného kódu a způsob sledování nákladů. Pro zjednodušení byly sledovány pouze přímé náklady podle základních majetkových uskupeních. Odpovědní příslušníci vojenských útvarů byly v této problematice proškoleni na odborném shromáždění konaného 24.-27.4.2006 v Olomouci za přítomnosti zaměstnanců Univerzity obrany Brno. Hlavním cílem této akce bylo prohloubení znalostí odpovědných pracovníků v dané problematice a osvojení si úkonů spojených se sledováním nákladů na činnosti, zejména pak označování předmětných účetních dokladů stanoveným číselným kódem a jejich vnitřní oběh. Sledování nákladů na vybrané činnosti u všech vojenských útvarů Společných sil a jejich editace do aplikačního programového vybavení „APV UCR 98“. K tomu bylo opět vydáno nařízení (čj. 80-227/2006-2802-J8) velitele Společných sil, kterým byly vojenským útvarům stanoveny výcvikové činnosti s číselnými kódy pro editaci nákladů v „APV UCR 98“ a v Informačním systému logistiky „ISL“. V „APV UCR 98“ byly náklady zachyceny prostřednictvím atributu „UKO“ v účetní větě a v „ISL“ prostřednictvím atributu „Účel“ na výdejním „DÚD“. Dále byla tímto nařízením stanovena odpovědnost jednotlivých zaměstnanců vojenského útvaru za jednotlivé úkony celého procesu sledování nákladů na činnosti, ale také metodika postupů a činnosti pro zkoumanou problematiku. K úspěšnému splnění těchto úkolů bylo provedeno ekonomickým odborem VeSpS odborné shromáždění konané 13.12.2006 v Olomouci. Dále byly ve spolupráci se sekcí ekonomickou MO (dále SE MO) s plánovanou akcí obeznámeny všechny dotčené regionální finanční odbory. Hlavním cílem této akce bylo prověřit schopnost stávajících účetních aplikačních programů editovat a vykazovat náklady na činnosti a pokračovat v úpravách metodiky činností a postupů při sledování nákladů na stupni nákladového střediska. Metodika financování zahraničních letů u 24.základny dopravního letectva Praha Kbely. K tomu byl z úrovně SE MO vydán Metodický pokyn pro zajištění financování letecké přepravy do zahraničí realizované prostřednictvím 24.ZDL (čj. 5653/2007/DP-8201). Snahou SE MO je pomocí této metodiky sledovat a vyčíslit náklady na leteckou dopravu do zahraničí. Letecká doprava se pro tyto potřeby člení na dopravu v rámci rezortu MO ČR a dopravu ústavních činitelů. Metodika pro tuto činnost je v mnohých směrech shodná s metodikou vydanou z úrovně ekonomického odboru VeSpS pro podřízené vojenské útvary. Také v tomto případě jsou náklady na leteckou dopravu editované v „APV UCR 98“ prostřednictvím atributu „UKO“ v účetní větě. Navíc jsou prostřednictvím atributu „CIN“ v účetní větě sledovány také náklady konkrétního letu. Důvodem pro takovéto sledování nákladů na jednotlivé lety je změna v systému plánování a financování, ale také předávání relevantních kalkulací nákladů objednavateli zahraničního letu. Doposud byly výdaje na tyto lety kalkulovány v procesu přípravy rozpočtu Úřadem provozu a služeb MO, Stálým operačním centrem MO a Sekcí rozvoje druhů sil MO. Realizace těchto výdajů byla prováděna na vrub rozpočtu Úřadu provozu a služeb MO. V průběhu roku 2007 byly

14

•

•

•

postupně převáděny jednotlivé kompetence na 24.základnu dopravního letectva Praha Kbely, která jednotlivé lety realizuje. Rozšíření modulů aplikačního programového vybavení o možnost editace číselných kódů pro činnosti vojenských útvarů. Konkrétně se jedná o zaktivnění atributu „UKO“ v modulu „KDF“ – kniha došlých faktur, „LEF“ – lokální evidence financí a „ISL“ – informační systém logistiky. Atribut „UKO“ je 12-místný číselný kód specifikující jednotlivé výcvikové činnosti podle přílohy 12a Účtového rozvrhu rezortu Ministerstva obrany ČR (čj. 50148-28/2007/DP-8201). Tímto krokem byly vytvořeny předpoklady pro úspěšné zachycování nákladů na činnosti v APV UCR 98. Tento krok je pro zkoumanou problematiku velkým mezníkem, protože náklady na činnosti už nejsou sledovány z úrovně nákladového střediska pouze pracným ručním způsobem a zároveň má tato činnost oporu v interních normativních aktech. Aktualizace Účtového rozvrhu rezortu MO ČR. Konkrétně se jedná o rozšíření analytických účtů u jednotlivých účetních tříd. Např. v účtové třídě 4 – Náklady organizačních složek státu a územních samosprávných celků u syntetického účtu 410 – Materiální náklady došlo k rozšíření oproti roku 2007 celkem o 77 nových analytických účtů (z původních 19 položek na 96). Tento krok zaručuje podrobnější specifikaci konkrétního materiálního nákladu. Zároveň nevyvstává taková nutnost získávat informace o nákladech z různých modulů aplikačního programového vybavení jako tomu bylo v minulých letech. Vydání nového předpisu „Fin-1-2“ Vedení účetnictví v působnosti rezortu Ministerstva obrany. Tento odborný předpis stanovuje povinnosti, oprávnění a odpovědnost osob, které se podílejí na vedení účetnictví v organizační složce státu. Dále rozpracovává zásady vedení účetnictví, které jsou stanoveny v právních předpisech a účetních standardech, do podmínek účetní jednotky. V předpisu jsou také stanoveny zvláštnosti účtování a evidence majetku v účetní jednotce vyplývající z jejich organizace a systému řízení. Velmi přínosné je potom vymezení obsahu užívaných pojmů. Za účelem získání skutečného obrazu o reálné hodnotě majetku účetní jednotky zavádí tento předpis pro interní potřebu účetní jednotky sledování odpisů dlouhodobého majetku (pozn. doposud není v rezortu MO ČR o odpisech účtováno). Reálná hodnota majetku je tak tvořena pořizovací cenou majetku sníženou o odpisy. Celý předpis tak pomáhá uživateli lépe se orientovat v nepřeberném množství právních předpisů a interních normativních aktů týkajících se účetnictví organizační jednotky.

STAV SLEDOVÁNÍ NÁKLADŮ NA ČINNOSTI V PŮSOBNOSTI SPOLEČNÝCH SIL V ROCE 2008 V měsíci březnu 2008 bylo velitelem Společných sil vydáno Nařízení ke sledování nákladů na vybrané činnosti v roce 2008 (čj. 89-20/2008-2802/J8), na základě kterého měly podřízené vojenské útvary za povinnost sledovat náklady na všechny činnosti uvedené v příloze 12a Účtového rozvrhu rezortu Ministerstva obrany (čj. 50148–28/2007/DP–8201). K tomu byla vydána následující metodika a organizační pokyny:

1. Náklady zachycené v „APV UCR 98“ Pro zachycení nákladů v aplikačním programovém vybavení „APV UCR 98“ prostřednictvím atributů účetní věty budou sledovány náklady v tomto členění:

15

a) Přímá spotřeba nakoupeného materiálu a nákup služeb Jedná se o materiál pořízený decentrálním způsobem, který je ihned při realizaci tohoto výdaje vydán do spotřeby, tj. na „Likvidačním záznamu faktury“ je zaškrtnuto pole „spotřeba“. Výdaje za služby jsou v daném kalendářním roce účetně zařazeny do účtové třídy 4 – Náklady organizačních složek státu a územních samosprávných celků, tj. výdaj za službu je roven nákladu. b) Výdej materiálu do spotřeby Jedná se o výdej materiálu z vlastních skladových zásob do spotřeby. V tomto případě nezáleží na období, ve kterém byl daný materiál pořízen ani na způsobu jeho pořízení (centrálně nebo decentrálně). Výdej je účetně realizován prostřednictvím výdejního „DÚD“. c) Ostatní nákupy a náhrady Jedná se o nákupy a náhrady, které jsou podle platné Rozpočtové skladby MO zatříděné do podseskupení položek 517, 519 a 542. V této oblasti nebudou sledovány náklady u následujících RPP: 5175 301 – pohoštění 5192 105 – přídavek na bydlení 5194 101 – věcné dary 5499 301 – náhrada za získanou kvalifikaci. 2. Označování předmětných účetních dokladů a jejich podkladových materiálů Všechny účetní doklady včetně jejich podkladových materiálů týkající se sledované činnosti budou označeny číselným kódem Číselníku úkolů (viz. příloha č. 12a Účtového rozvrhu) následovně: a) Likvidační záznam – číselný kód bude uveden v poli „UKO“ v účetní větě v tabulce „Pro další rozlišení“ b) Vnitřní účetní doklad – číselný kód bude uveden v poli „UKO“ v účetní větě podle stejných pravidel jako u „Likvidačního záznamu“. c) Cestovní příkazy - jednotlivé cestovní příkazy budou označeny číselným kódem červeně vpravo nahoře d) Podkladové materiály – jedná se zejména o podkladovou evidenci k výdeji materiálu do spotřeby a číselným kódem (červeně) bude označen jejich pravý horní roh. 3.

Práce v aplikačním programovém vybavení Pro zachycení předmětných nákladů v „APV UCR 98“ je nutné vkládat číselné kódy podle přílohy 12a Účtového rozvrhu do jednotlivých modulů aplikačního programového vybavení dle charakteru konkrétního účetního případu. Číselný kód bude vkládán za konkrétní účetní případ zachycující náklad pouze do jednoho z následujících modulů „LEF“ – lokální evidence financí, „KDF“ – kniha došlých faktur (pokud je vojenským útvarem využíván) nebo „ISL“ – informační systém logistiky. Např. u výdeje materiálu ze skladu do spotřeby bude číselný kód vložen pouze do „ISL“, ale nebude vkládán do modulu „KDF“, tj. k faktuře na pořízení tohoto materiálu na sklad.

16

4. Specifické oblasti • • •

•

Náklady na jednotlivé činnosti podle přílohy 12a Účtového rozvrhu nesledovat u platových prostředků, pojistného a ostatních plateb za provedenou práci. Dále nebudou náklady sledovány u výdajů uvedených v bodě 1.c) tohoto nařízení. Nesledovat spotřebu PHM podle jednotlivých činností na karty CCS. Číselný kód podle přílohy 12a Účtového rozvrhu uvádět v účetní větě na „Likvidačním záznamu“ k faktuře za nákup potravin (tzn. náklady budou sledovány pouze u VÚ, který je uveden jako odběratel na faktuře). Předpokladem je, že nákup potravin na sledovanou činnost bude fakturován samostatně. Vztahuje se na všechny stávající způsoby stravování! Spotřebu náhradních dílů a opravy na jednotlivé činnosti sledovat pouze tehdy, pokud je jednoznačně známá přímá souvztažnost se sledovanou činností.V ostatních případech tuto spotřebu a opravy nesledovat.

PRAKTICKÉ PŘÍKLADYÚČETNÍHO SLEDOVÁNÍ NÁKLADŮ NA ČINNOSTI U SPOLEČNÝCH SIL V ROCE 2008 Na základě výstupů z APV UCR 98 lze v následující části tohoto článku dokumentovat náklady na vybrané činnosti u Společných sil v roce 2008. Konkrétně se jedná o prezentaci AČR na veřejnosti, tj. akce „BAHNA 2008“ a realizované výcvikové činnosti u 4. brigády rychlého nasazení. Tab. č.1: Náklady na akci „BAHNA 2008“ SU AU Věcná specifikace

Částka v Kč

410

0011

Materiál běžného použití

6 069,58

410

0082

Potraviny-naturální stravování

17 134,00

410

8300

Textilie

4 528,31

410

8400

Osobní výstroj a označení

107,75

410

9130

Benzín

55 055,79

410

9140

Nafta motorová

881 899,02

410

9199

Oleje

13 137,06

420

0030

Opravy movitého majetku

52 640,30

430

0010

Náhrady při SC - VZP

28 727,00

430

0020

Náhrady při PC – o.z.

1 030,00

Celkem

1 060 328,81

17

Tab. č.2: Celkové náklady na výcvikové činnosti u 4.brn v roce 2008 Činnost

Částka v Kč Činnost

Částka v Kč

Služební tělesná příprava

97 590,00

Střelecká příprava štábu 42 710,46

Tělesná výchova-jiné

65 212,00

Speciální příprava štábu 9 988,91

Střelecká příprava roty

1 160 892,06 Střelecká ostatní

Taktická příprava roty

7 326,83

Rotní cvičení

19 955,78

Odborná taktická př. roty

1 448,38

Praporní cvičení

600 721,61

příprava- 459 142,19

Střelecká příprava praporu 3 491 235,47 Brigádní cvičení

17 218 169,49

Speciální příprava praporu 27 431,18

Součinnost-brig. cvičení 10 944,40

Taktická příprava praporu 779,60

Součinnost-ostatní cvičení

38 080,00

ZÁVĚR Rezort MO ČR v současné době disponuje náležitými softwarovými informačními nástroji, pomocí kterých lze realizovat sledování i vyhodnocování nákladů na stanovené činnosti. Bohužel doposud není takovýto projekt organizován z centrální úrovně.

18

STRATEGIC MANAGEMENT IN COMPLEX INFORMATION SYSTEMS PROJECTS Claudia-Georgeta CARSTEA

INTRODUCTION In order to support the management function, in particular planning, forecasting, monitoring and control, analysts must be able to model complex projects. • Models can improve on classical methods, retaining the bottom-up decomposition into project elements. Network models can be improved to include stochastic effects, or the effects of management decisions. Models of time and cost risk can be developed by modeling the combination of many risk elements. Simulations models can be built that simulate the dynamic of many project elements of different types in combination. • Alternatively, top-down holistic models can be built – perhaps the most successful technique being System Dynamics. While such models usually fail to capture the detail desired by operational management, they allow a strategic overview, and allow modeling of systemic effects that bottom-up methods miss out. Traditional methods capture only “hard” quantitative data. It has become clear that “softer” ideas must also be included in project models (Fig.1), if they are to be a useful representation of the real project. Soft systems methods and “soft” Operational Research methods have proved useful. Some of this data can be used in some holistic modeling techniques, particularly System Dynamics.

Fig.1 Interaction- Events, Data, Information IT services provided by internal or third parties, that adequate security and control exists (Fig. 2).

19

Fig.2 Enterprise Governance I.T. can facilitate both the integration as well as the coordination of the employee’s tasks. Through it, the employees can interact between them more properly. The evaluation system offers the leaders the required data necessary for the administration of that business. But it’s still the job of those being in charge to create and launch such a system. THE PURPOSE of this paper, comes from the basic need of every company to understand the status of the own COMPLEX I.S. and refers to making a decision regarding the control and safety which should be offered to these systems to obtain an objective vision of the current state, of the activities development that must be automatic. The owner of the system is able to determine the level of adhesion to the control targets, whether as a self-evaluation, or as a reference related to a balance, or an independent cross – examination. In order to make a simple evaluation, an organization must take into consideration every evaluation criteria, to read the 6 levels of scaling and determine which one of the six is better suited for the company’s current state. The more important is the process for the company, the higher it is situated on the scale. For example, in a relatively stable commercial environment, the growth maturity of the 13’s processes from the “supply and support” field is the one that separates the successful companies from the others. On the other hand, in a very dynamic economic field, successful companies are highly depended on the maturity of the field "planning and organization”, "acquisition and implementation”. In many cases, the level indicators for the two evaluations, the position of the society and its desired position, will be separated on the graphic by a pause, a blank, measure which offers a visual impression of the quantity of work that must be done to close the space and achieve strategic targets. This space must also be details described in order to plan a series of projects which help the company achieve strategic targets in the data safety department and their control. The process of analyze of the discrepancies will turn into a list of all the required actions to remove the discrepancy between the current state and the correspondent strategic purpose. This list of the discrepancies will be used in order to plan a suitable list of projects which will make these projects. There will probably exist a plenty to plenty kind of relationship in the drawing of the discrepancies and projects. (Fig.3)

20

Fig.3 relationship projects-targets PROBLEM FORMULATIONS The degree of complexity of the project is a major factor, which determines the method of control and report. When we are dealing with complex projects, which involve a period of two-three years and more than 20 persons, flexible and control tools are necessary (see [No.9, 10, 12]). A complex project strictly implies intermediate levels of leadership and report. The major problem, which appears is that of assuring the quality of the software. Generally all methods, techniques and tools used in the planning and control activities and projects implies the achievement in advance of the following activities: making a list of all the activities involved in the project, establishing the logical succession of the activities, estimating the length of each activity and realizing which of the activities involved can be done simultaneously. As the complexity and scale of attempted projects increases, the ability to bring these projects to a successful completion dramatically decreases. This paper is to take up this challenge and looks to see how differently we should tackle complex projects. The activities of accomplishment and maintenance of an I.S. must be efficient, that is the effort involved in the making process must be smaller than that involved in the obtained effort (see [No.10, 11, 12]). We must always take into consideration the informatics context in which an I.S. is realized and developed, that is on the hardware and software support used by the existent I.T. The introduction of an I.S. involves important expenses, which must be recovered in time. The technological innovation offers to the organizations the possibility of development and increase a profit. In the recent years, the fact that there is a need for a reference for a proper frame of work for the safety and control in I.T. has become more evident for the moderators, users and suppliers of services (Fig.4).

21

Fig.4 Projects impact THE PROBLEM DESCRIPTION The managers usually come upon situations in which they have to take into consideration a business depending on resources and expenses in order to maintain control upon informational infrastructure. The majority of the questions are about:” how far should we go and is the price justified by the profits?”(see [No. 2, 7, 8]) The control of the activities is essential for the accomplishment of the projects. It is essential the role of each of the identified process in the Cobit standard for the accomplishment of the final project and the current stage of the organization, by grouping the processes in four activities: • Planning and organization of complex I.S.; • The acquisition of goods and services for the project; • Delivering the designed system and the accomplishment of the paper documentation for the project; • Monitoring of complex I. S. These problems and opportunities appear as a result of the desire of the companies to adapt to changes, a major aspect being occupied by informational processing. Due to the high degree of flexibility, the importance of the evaluation method is underlined. Starting from the observation that a main characteristic of each level is that of finalizing with a check up and a validation in order to eliminate certain anomalies, it is underlined the fact that a good security of the I.T. and the administration practices control of the complex I.S. projects is essential. Under these circumstances, one can search new managerial solutions in order to integrate: • Time control, • Cost control, • Quality control of the working team, • Obtained results control To all these we can add a great flexibility and adaptability to changes of the imposed system. The role of the project’s manager in planning, coordination and control of the complex S.I. project activities is being underlined. In the complex economic medium, the manager is in a continuous search for compressed information in real time (see [No. 2]), considering that difficult decisions must be taken in conditions of risk and even incertitude quickly and with chances of success. The design of a flexible evaluation system offered the advantage that each company will understand its own performance (see [No. 2, 7]) and will be able to measuring its own progress offering in the same time the manager of project the possibility to correctly evaluate 22

(see [No. 2, 7, 8]) and in due time the degree of accomplishment of the tasks of each team work (Fig.6.a, b): - Witch is the correct level of control for its own informatics system in order for this to support the aims of the economic unit? - How much do we automation? - Do we have enough resources? - How far should one economic unit go with the IS implementation and is the price justified? - What international recognized standards exist and what relation do we have with them? - What is regarded as best practice in economy and what is the position of the society in regard of this best practice? - We have taken „reasonable” cautions in order to keep safe the information?

Fig.6.a: Aplix ERP

Fig.6.b: Aplix ERP – Process definition Management needs to have an appreciation for and a basic understanding of the risks and constraints of IT in order to provide effective direction and adequate controls (Fig.7).

Fig.7 Report information-enterprise activities

23

INSTRUMENTS FOR EVALUATION AND DATA CONTROL Based upon the help of the design product the project manager can evaluate the degree of the accomplishment of the targets. (Fig.8)

Fig.8 Aplix ERP- Evaluation details

Fig.9 Aplix ERP-Domains This model can help the specialists to explain the managers the managerial IT deficiencies and to fix the targets in order to compare the control practices of their own company with those of the „best practice”. (Fig.9) It can also allow the establishment of the realization stage of the projects and their control, the classification of the projects depending on the cost, risk and efficiency. A correct evaluation of the level of maturity of an I.S. must also take into consideration the economic targets of its unit and the medium where it operates. (Fig.10)

24

Fig.10 Activities report Designing a flexible evaluation system allows the project manager to correctly evaluate the opportunities and to take high decisions (Fig.11).

Evaluation for complex information systems

Rigurous argumentation

The opportunity

The rise of productivity leadership

Getting data in real time

The improvemnet of the presentation forms Design system

The improvement of the quality

Fig.11 Control objectives Taking the decisions without a proper subversion of their well function has usually no effect whatsoever. It is the same in the planning activity which will bring lesser benefits if the planned activities are not supervised and controlled. The control implies a continuous evaluation of the progresses made in the process of achievement of the project, as compared with certain criteria. Generally, these criteria are time, quality and budget. The degree of complexity of the project is a factor, which determines the report and control method. Taking into consideration the size and complexity of the whole project it is possible that its manager will not be able to make the control of the project from a quality point of view, situation in which he must appeal to the designation of a person in charge with the quality control of the project. A complex project necessarily requires intermediate levels of leadership and report. (Fig.12)

25

Fig.12 Report generator CONCLUSIONS AND FUTURE WORK The control of the planning and organization activities for the I.S. systems means the use of the feedback in order to monitories the project, including comparing the planned stage with the actual stage of evolution. In addition, the control means making the right decisions in order to accelerate or to reorganize the activities to be able to finish them in time as well as to motivate the team to do the job right and to be able to remain in the fixed budget (Fig.13). This evaluation tool can become for the company: • a evaluation method which decides where is the company situated; • a method for the use of the results of the evaluation in order to establish the targets for the company’s future development, based upon the level wished to be reached, which doe not necessarily implies level 5; • a planning method for the reach of the desired purposes; • A method to establish the priorities in the development of the projects based on a classification of the projects and analyze of their benefits as compared to the costs.

Fig. 13: Data model for risk evaluation The identification and the analyze of the risks are continuous process that must take place at all the levels of the company and must take into consideration the factors such as the economical changes, the needs of one society, the legal changes, new technological developments, natural disasters, new hired personnel, new informational systems, the change in the management responsibilities. After evaluation the risks, the next step, every company should take, is, on one hand, establishing the procedures of control and, on the other hand, establishing the activities which are about to be controlled. The politics and the procedures of the company must be reviewed 26

in such a manner in which to assure an effective leadership. These sorts of activities must exist to all level sand for all the company’s positions: agreements, authorizations, check-ups, reviews, performance evaluation, activities safety, the separation of job tasks. (Fig.14)

Fig. 14 Types of controlled activities Through the informational system of the company, the employees can identify the information’s they need and send them over to those in charge. The communication must be done in all directions: from up – down (from the leaders to the employees), from down- up (from the employees to the leaders) or separating the information at the same level. In the recent years, the fact that there is a need for a reference for a proper frame of work for the safety and control in I.T. has become more evident for the moderators, users and suppliers of services. The effective administration of the I.T. has a major importance in the success and survival of the company. For many companies, the data and the technology they have, represent the biggest values. Indeed the information and the information systems are general for the entire company - from the user’s platform to the local networks and those of bigger cover, to the servers of the user within the computers. Many companies recognize the potential benefits produced by technology. Yet, the successful companies understand this and administrate the risks with the introduction of new technologies. Thereby, the administration needs a good appreciation and a basic understanding of the risks and limitations within the I.T. in order to supply adequate controls. The process of making an I.S. is a long term and complex activity, which implies big material, human and time resources. Planning and coordinating the entire activity regarding the process of making the informatics project is the responsibility of the project manager. He must decide which is planned the best control structure for the project. (see[No. 5] • • • • •

If we were to draw a conclusion, an evaluation and control tool: Refers to the business demands and possible aspects on different levels of maturity; Leads to pragmatic comparisons; Offers the possibility to measure the differences in a more facile manner Leads to analyzes in order to determine what must be done to achieve certain level; Progressively applies the success factors, despite the fact that there is not a model that can always, so that in most of the times a more appropriate standard is used. The success factors can be considered a sort of a guide for the implementation of the control of I.T. and its processes. They administrate the possibilities and the tools and must be centered and focused on actions, establishing the resources that have prime importance in that process.

27

REFERENCES: 1. AWEYA J., M. Ouelette and D.Y. Montuno, “A control theoretic approach to active queue management”, Computer Networks, vol.36, 2001. 2. AVGERACE Chrisanthi, Tony Carnford, “Developing Information Systems, Concepts, Issues and Practice”, Ed. Macmillan Press, 1993. 3. CÂRSTEA Claudia, “Risk Management Outsourcing. Why is Uncertainty Important?”, 6th International Conference on Economic Informatics, Bucharest, Romania, 8-11 May 2003, pg.1116, 6 pages, ISBN-973-8360-02-1. 4. CLEMPNER J., Towards “Modeling the Shortest-Path Problem and Games” with Petri Nets. Proc. of the Doctoral Consortium at the ICATPN, 1-12, 2006. 5. DRUZDZEI M.J., R. R. Flynn, “Decision Support Systems, Encyclopedia of library and Information Science”, ed. Allen Kent, Marcel Dekker Inc., 1999. 6. HAN J. and M. Kamber, “Data Mining: Concepts and Techniques”, Morgan Kaufmann Publishers, San Francisco, CA, 2001. 7. IVAN Ion, Cristian Toma: “Informatics Security Handbook”, Ed. ASE, Bucharest, 2006. 8. KLEMENT E. P., R. Mesiar, and E. Pap. “Triangular Norms”, volume 8 of Trends in Logic. Kluwer Academic Publishers, Dordrecht, 2000. 9. MEIGNAN D., O. Simonin and A. Koukam, “Simulation and evaluation of urban busnetworks using a multiagent approach, Simulation Modelling Practice and Theory”, Vol. 15, No. 6 2007, pp 659-671. 10. NICOLAESCU Stefan-Victor, Florin Hartescu, “Information security in Wi-Fi networks”, The 8th International Conference on Informatics In Economy, Informatics In Knowledge Society, Romania Bucharest, May 17-18, 2007 11. WYSOCKI, Robert K. et al, Effective Project Management, 3rd Edition. New York: Wiley, 2003, ISBN: 0-471-43221-0. *** Web resources: • http://www.ITgovernance.org • http://www.isaca.org • http://www.aplix.org

Assoc. Prof. Dr. Claudia-Georgeta CARSTEA Department of Mathematics, Informatics and Social-Human Sciences “George Baritiu” University, Brasov, Str. Lunii, Nr. 6, ROMANIA GSM: +40 752 085 022; Fax: +40 368 451 596; E-mail: [email protected]

28

VYBRANÉ ASPEKTY INOVAČNÍHO MANAGEMENTU A CONTROLLINGU VE SFÉŘE OBRANY Marianna DRAŽANOVÁ

NĚKTERÉ PROBLÉMY ŘÍZENÍ INOVAČNÍHO CYKLU VE SFÉŘE OBRANY Využití moderní techniky a technologií pro účely obrany vyžadují vývoje nových forem řízení, metod a nástrojů inovačního managementu, koncentraci inovačního potenciálu a zdrojů ve sféře vojenskoprůmyslového komplexu, adaptaci vědeckovýzkumné a vývojové politiky k nestabilním, stálé se měnícím podmínkám v EU a ve světě. Přitom do popředí vychází, na jedné straně, problémy využití a vývoje vlastního vědeckovýzkumného, vývojového a inovačního potenciálu v každém státě EU, na druhé straně, řízení na mezinárodní úrovni, vybudování pro tyto účely optimálních organizačních struktur dosažení a transferu výsledků, koncentrace nutných zdrojů na konkrétních cílech v rámci mezinárodních programů a projektů. Sféra obrany v širokém smyslu je složitý systém různorodých organizačních jednotek (OJ), které, na jedné straně, na základě nejnovější techniky a technologií uskutečňují hlavní, zabezpečující, logistickou a podpornou činností, které jsou spojené s armádou, a na druhé straně, v rámci vojenskoprůmyslového komplexu vytvářejí a realizují moderní techniku a technologií, materiály, produkci dvojitého využití. Z tohoto hlediska řízení ve sféře obrany je inovačním a management v každém svém rozhodnutí má brat v úvahu vývoj inovačního cyklu a vlivy konkurenčního prostředí, spojovat různorodé cíle, procesy jejich dosažení, zdroje a výsledky, vytvořit optimální organizační systém, spojující účastníky a podporující dosažení významných výsledků. Inovační cyklus je proces vytvoření moderní techniky a technologií, nových metod a nástrojů řízení atd., s využitím souhrnu znalostí a vědeckých činností předchozích a současných generací vědců, konstruktérů, vývojářů, proces vývoje průmyslu a zvýšení efektivity výroby. Musíme zdůraznit, že inovační cyklus vytvoření moderní techniky a technologií pro účely obrany probíhá v rámci vojenskoprůmyslového komplexu, v tržním prostředí, a je těsně spojen s životním cyklem inovačních produktů, technologií a služeb, který je stálé kratší, což nutí sledovat světové trendy, podnikat opatření ke zvýšení konkurenceschopnosti a podporovat vznik nových organizačních forem, které spojují státní a tržní organizační struktury. Na inovační cyklus se budeme dívat jako na proces, který se uskutečňuje v prostoru a v čase, a skládá se ze sedmi vzájemně spojených stadií (viz. Obr. 1): základní výzkum (ZV); aplikovaný výzkum (AV); vývoj (V) moderní techniky a technologií, materiálů, produkce dvojitého využití, pro účely armády a vojenskoprůmyslového komplexu, jejich osvojení (Os), šíření (Šř), průmyslová výroba (PV) a (Vž) využití. Každý článek inovačního cyklu celkem samostatný, skládá se z dalších etap, agregovaných a dílčích prácí, které se uskutečňují v rámci technologických procesů transferu výsledků, postupně nebo souběžně a mají určité zákonitostí rozvoje. Činnost na etapách inovačního cyklu má převážně tvůrčí charakter a zakládá se na objevech vědy, její specifika spočívá v dlouhotrvajícím procesu vývoje a nejistotě realizace, složitosti evidence, měření a rozdělení výsledků, ve vysokých požadavcích ke kvalitě. Tento

29

proces je komplexní, má svou technologii, žádá si určitého rozvoje vědeckovýzkumného potenciálu a vývoje průmyslu, použití a transferu odborných znalostí, metod a nástrojů, nových technologií a zařízení, specializaci odborníků a koncentraci zdrojů. Proces byl a v současné době stálé zůstává složitým, nákladovým, mnoho aspektovým s vysokou úrovni neurčitosti a možnosti dosažení záporného výsledku, se zapojením faktoru času do všech rozhodnutí managementu. Pro vývoj a využití moderní techniky a technologií mají být akumulované zdroje (lidské, materiální, technické, informační, finanční), jejich kapacita určuje rozsah společné práce a je základem rozvoje inovačního potenciálu a inovační infrastruktury ve sféře obrany, včetně vojenskoprůmyslového komplexu. Kvalitativní složení zdrojů stanoví výchozí úroveň specializace a kooperace prácí na etapách inovačního cyklu a je základem dosažení významných finálních výsledků. Přičemž komplexní charakter potřeb VaV vede ke zvýšení jejich centralizace, vzniku nových forem, spojujících několik etap inovačního cyklu, a určuje organizační strukturu sféry obrany. V současné době tady působí různé státní a soukromé organizační jednotky (OJ): vědeckovýzkumné, projekční, konstrukční a technologické organizace, vědecko-výrobní a výrobní společnosti, vědeckovýzkumná centra, technické a technologické parky, obchodní společnosti, logistické a podporné organizací, atd. Úkolem těchto OJ je zabezpečení kvality výsledků na etapách inovačního cyklu s cílem uspokojení potřeb v systémech moderní techniky a technologií, v nových materiálech a produktech s vysokou přidanou hodnotou, včetně dvojitého použití. Různost organizačních forem nevylučují vysokou míru jednoty cílů, úkolů, obsahu a podmínek činnosti výše uvedených jednotek, ale současně vzniká a potřebuje řešení vážný problém autorského práva a duševního vlastnictví. Systém řízení na etapách inovačního cyklu má být pružným, schopným reagovat na změny organizačně-ekonomických a finančních podmínek, přitom management v každém svém rozhodnutí musí spojovat různorodé cíle, procesy jejich dosažení, zdroje a výsledky, brat v úvahu vlivy konkurenčního prostředí, spojovat účastníky a podporovat tvůrčí práci. Doporučuje se zavedení integrovaného systému controllingu, použití jeho nástrojů a metod, který kromě svých klasických úkolů, má soustředit úvahu na hranicích a vazbách mezi etapy inovačního cyklu, na jedné straně, a na komunikace a odpovědnost za výsledky vědeckovýzkumných, funkčních, vývojových, výrobních a pomocných OJ a účastníků projektů. ZVLÁŠTNOST A PODSTATA CONTROLLINGU VE SFÉŘE OBRANY V podnikatelské sféře, controlling je určitý systém moderního řízení podniku, orientovaný na budoucnost, rozvoj podle stanovených cílů, dosažení zisku, a na zajištění dlouhodobé existence podniku v měnícím se prostředí. Podle našeho názoru, controlling ve sféře obrany je určitý systém moderního řízení organizační jednotky , která uskutečňuje svou činnost v rámci inovačního cyklu, orientovaný na budoucnost, rozvoj podle státem stanovených cílů, na efektivitu a na zajištění fungování v měnícím se prostředí. Jádrem controllingu je systematické řízení podle cílů, porovnávání plánovaného stavu se skutečností, analytická práce se zaměřením na diagnózu tendencí, zjištění budoucích výsledků a na hledání způsobů, jak je žádoucím způsobem ovlivnit. Podle názoru odborníků v současné době vývoj controllingu směřuje od řízení a kontroly k samořízení a samokontrole. Řídící pracovníci musí být odborníky ve svém oboru (znát zákony, předpisy, procesy a zákazníky), schopni samostatného rozhodování na úrovni svých

30

funkcí, předvídat následky svých rozhodnutí a samostatně interpretovat odchylky, celková organizace musí byt orientovaná na dosažení významných výsledků. SYSTÉM MODERNÍHO ŘÍZENÍ VE SFÉŘE OBRANY Moderní systém řízení na základě controllingu musí obsahovat: doktrínu, koncepce a cíle OJ, monitoring prostředí a vnitřní analýzu, systém plánování, analýzu a hodnocení skutečné situace, systém nápravných opatření.

Monitorování prostředí

Doktrína, koncepce a cíle OJ

Vnitřní analýza OJ

Plánování OJ

Analýza a hodnocení situace

Nápravná opatření

Obr. 2. Schéma moderního řízení OJ ve sféře obrany Koncepce OJ vychází z doktríny EU a představuje jasně formulovaný soubor idejí a názorů k čemu vlastně stát OJ zakládá a o co tato OJ bude usilovat. Cíle jsou předpokládané výsledky činnosti jednotlivců, skupin a celé OJ. Controlling vyžaduje od vedení OJ jednoznačnou formulaci konkrétních, měřitelných, na termíny vázaných celopodnikových cílů a stanovení jejich priorit. Je třeba zdůraznit komplexní charakter cílů (výsledků) OJ, který vyžaduje formování stromů cílů (výsledků) a procesů jejich dosažení. Jak ukázala praxe, pro stanovení sortimentu výrobků, služeb a prací OJ by bylo velice účinné provést klasifikaci na základě zpracovaných statistickým úřadem Odvětvové klasifikace ekonomických činností (OKEČ) a Standardní klasifikace produkce (SKP), navázaných na standardy EU nebo jiných klasifikací výrobků, služeb a prací, stanovených pro účely armády a vojenskoprůmyslového komplexu. Na základě této klasifikace jako první úrovně každá OJ má pro formování skupin výrobků, služeb a prací provést vlastní třídění. Klasifikace výrobků služeb a prací je důležitá především vzhledem k nutnosti rozlišovat jednotlivé činnosti tak, aby bylo možno je samostatně posoudit z hlediska nákladů, výkonů, a pro obchodní jednotky i výnosů, a porovnat s konkurencí. Taková klasifikace dává možnost v průběhu roku shromažďovat informace o výnosnosti jednotlivých skupin výrobků a služeb, jejich pracnosti, nákladovosti atd., a pak každoročně monitorovat rozšíření nebo zúžení sortimentu, tržních podílů jednotlivých skupin výrobků, služeb a klientů, hodnotit odbytové cesty.

31

Vedení OJ musí během roku monitorovat změny ve sféře obrany a vojenskoprůmyslového komplexu, co se týče doktrín, koncepcí a cílů, vývoje a zániku trhů a vybudovat si systém včasného varování, k němu patří: indikátory týkající se trhu (rozvoj výrobků a služeb, vývoj cen, konkurence, možnost vstupu na trh, přesuny zakázek a zákazníků, změna jejich struktury atd.); technické a technologické indikátory (nové objevy a inovace v oboru, technický a technologický pokrok v oblasti výrobků, služeb, IT, rozvoj výroby atd.); mezinárodní a politické indikátory (nové doktríny, kvóty, zákony, vyhlášky, normy a standardy ČR a EU, omezování a rizika, konjunktura, změna měny, inflace, stagnace, recese, atd.); sociální indikátory (růst obyvatelstva, úroveň odbornosti, věková struktura, nezaměstnanost, atd.). Výsledky monitorování s předstihem signalizují vedení OJ možné změny a nutnost korekce cílů nebo procesu jejich dosažení. Výsledky interní analýzy mají silný vliv na řízení OJ. Nápravná opatření mohou být zabezpečená, jenom když vedení zná potenciál své OJ, její slabé a silné stránky. Rozeznávají následující problémové okruhy: profesionální a personální, marketingový, finanční, organizační, atd. Přitom musí být kladen důraz na odbornost, kvalitu a rizika povolání; organizaci prací a produktivitu zaměstnanců; tržní podíly jednotlivých skupin výrobků, služeb a klientů; odbytové cesty; úzké profily, finanční kapacitu, rentabilitu; likviditu; investice, atd. Aby se získal lepší přehled o OJ, v první řadě můžeme doporučit následující analýzy: ABC analýza, time-management, analýza skupin výrobků a služeb, analýza zákaznických skupin, analýza odbytových cest, analýza krátkodobého hospodářského výsledku, formování systému cílového řízení nákladů, analýza potenciálu, analýza silných a slabých stránek a porovnání s konkurentem nebo s vedoucí firmou na trhu, analýza návratnosti investic atd. Systém plánování. Mezi plány můžeme vymezit: strategické a operativní plány; dlouhodobé a krátkodobé plány; specifické plány; směrnice; jednorázové a běžné plány, přičemž metody a nástroje plánování zaleží na zapojení OJ do inovačního cyklu. V průběhu plánování by se měly dodržovat zásady: systémovosti; komplexnosti; jednotnosti podkladů; orientace na úzké profily; dostatečnosti, přehlednosti a srovnatelnost údajů; odpovědnosti; signálního účinku odchylek. Při práci v oblasti plánování pro nadcházející rok se ukáže, že v jednotlivých odpovědnostních oblastech je třeba provést změny, aby se dosáhlo stanovených cílů, zvýšit hospodárnost a produktivitu. Pro tyto účely se musí sestavit pro jednotlivé odpovědnostní oblasti plány (programy) nápravných opatření, z nichž jasně vyplyne, jaké kroky je nutno provést ke zlepšení situace, kteří řídící pracovníci jsou za realizaci zodpovědní, v jakých časových úsecích budou prováděny kontroly již realizovaných nebo zavedených nápravných opatření. Kdyby se při pravidelných kontrolách zjistilo, že příslušné plány nemohou být dodrženy nebo že přijatá opatření nepomáhají, musí být co nejdřív zavedena vhodná protiopatření, která pomohou dosáhnout stanovených cílů. Uvádíme algoritmus rozhodovacího procesu

32

Zjištění problému

ANO

Plán nápravných opatření

Je problém z nápravných opatření?

NE

NE

Příčiny, hodnocení

Je problém nový?

ANO NE

Je problém řešitelný?

Monitoring

ANO Vývoj problému v čase

NE Bude problém s časem nabývat na závažnosti?

Hodnocení

ANO Formulace cíle řešení problému

Analýza podle metod a nástrojů controllingu a hledaní variant

Volba vyhovující varianty řešení

Zapojení do nápravných opatření

Obr. 3. Algoritmus rozhodovacího procesu v rámci controllingu

NÁSTROJE CONTROLLINGU VE SFÉŘE OBRANY Controlling ovládá velkým množstvím metod a nástrojů, použití kterých zaleží na odvětvovém zapojení OJ a inovačním cyklu. V současné době je nejrozšířenější rozdělení na strategický a operativní controlling. Liší se v úkolech, cílech a nástrojích. Hlavními rozlišovacími znaky jsou: rozsah cílů, časový horizont, hodnoty významné pro rozvoj OJ, okolí, tlak plynoucí z požadavku dodržování termínů.
Hlavními úkoly strategického controllingu jsou: vytváření předpokladů pro dlouhodobou úspěšnou existenci OJ, rozvoj potenciálu, vytvoření systému cílového řízení nákladů, hodnocení silných a slabých stránek a porovnání s konkurencí, formulace strategických cílů,

33

strategické porovnání požadovaného a skutečného stavu, zjištění odchylek a vypracování opatření na dlouhou perspektivu. Nástroje strategického controllingu: scénáře; plánování a vývoj portfolia, rozbor strategických mezer a jejich vývoj, rozbor souvislosti, rozbor silných a slabých stránek a jejich vývoj, systémy včasného varování.
Mezi hlavní úkoly operativního controllingu patří: vypracování orientačních vodítek získaných interně a externě jako podklad pro dílčí plánování; porovnání požadovaného a skutečného stavu; korekce odchylek a zavedení zpravodajství a informatiky ve vztahu k vnitropodnikovému plánování a výsledkům kontroly. Nástroji operativního controllingu jsou analýza, plánování a kontrola. Operativní a strategický controlling nemohou být od sebe přísně odděleny, neboť existuje neustálé vzájemné působení mezi oběma oblastmi. Operativní plánování velmi silně závisí na plánování strategickém. Naopak operativní úvahy poskytují důležité impulsy pro korekci strategického vývoje podniku. Mezi operativním a strategickým controllingem existuje rovněž pravidelná výměna informací. V rámci zavedení controllingu je nutno zpočátku provést klasifikaci služeb na základě Odvětvové klasifikace ekonomických činností (OKEČ) a Standardní klasifikace produkce (SKP) za účelem zjištění všech druhů činností a jejich návaznost na standardy EU, zformovat informační systém: systém standardů a matic odpovědnosti, provést ohodnocení softwarů pro zvýšení kvality a bezchybnosti poskytování služeb, zavést systém plánování a nápravných opatření. Dále doporučujeme použit následující druhy analýz a nástrojů controllingu.
Operativní analýza a nástroje controllingu - Analýza ABC jako nástroj pro stanovení priorit dovoluje provést klasifikaci zákazníků, stanovit nejdůležitějších z nich a vytvořit strategii spolupráce. V případě časového vytížení time-management umožní stanovit priority a delegovat úkoly. - Provedení analýzy objemu zakázek dává možnost zjistit průměrnou hodnotu zakázky a vytvořit strategii snížení nákladů. - Analýza nákladů dává možnost zformovat systém kontroly nákladů OJ a projektů a vytvořit plán opatření likvidace slabých míst. - Hodnotová analýza zajišťuje možnost řešení komplexních hospodářských a technických problém s cílem snížení nákladů a zvýšení užitností výrobků. - Výpočet krátkodobého hospodářského výsledku dává možnost zjistit výsledky hospodaření OJ a výkonu projektů, a také provést analýzu výrobkových skupin, skupin služeb, zákaznických skupin a odbytových oblastí z hlediska dosažení výsledků, včetně výnosnosti, a vytvořit plán opatření likvidace slabých míst. - Analýza systému odměňování vlastních a externích pracovníků dovolují stanovit kritéria hodnocení spojených s výsledky, kvalitou a bezchybností.
Strategická analýza a nástroje controllingu - Analýza potenciálu podniku dovoluje zjistit struktury potenciálu, stanovit kriteria hodnocení a vytvořit strategie rozvoje. - Analýza silných a slabých stránek dává možnost zpracovat katalog kriterií, provést analýzu a vytvořit program nápravných opatření. - Analýza konkurence dává možnost zpracovat katalog kriterií, provést hodnocení a vytvořit program nápravných opatření. - Zkušenostní křivka dovoluje zjistit souvislosti nákladů času a zkušeností pracovníků a vytvořit postupy snížení nákladů času.

34

- Analýza vlastních nebo cizích služeb porovnává alternativy a poskytuje základy rozhodování. - Strategická mezera - rozdíl mezi žádoucím a pravděpodobným vývojem dovoluje provést korekturu stávajících strategií. Účast OJ na mezinárodních programech a projektech žádá o vytvoření integrovaného systému controllingu na etapách inovačního cyklu. Kromě výše uvedených obecných úkolů controllingu, můžeme vymezit následující speciální úkoly controllingu projektů: spolupráce při strategickém a programovém plánování na etapách inovačního cyklu (přijetí, pokračování, přerušení VaV, určování priorit); posuzování návrhů projektů, včetně úvodních rozborů efektivnosti, a z nich plynoucích závěrů; posuzování při plánování integrovaných produktů, postupů a využití kapacit, vytvoření plánu opatření v oblasti VaV; plánování rozpočtů VaV, a jejich kontrola podle nákladových druhů, OJ, projektů, výpočty příspěvků ke krytí fixních nákladů a tvorbě výsledků; kontrola termínů projektů; kontrola a hodnocení dosažení cílů (výsledků) projektů v jejich průběhu, včetně analýzy efektivnosti; stanovení a kontrola ukazatelů pro potřeby řízení projektů a VaV; stanovení technicko-ekonomických a ekonomických parametrů VaV. Jak vyplývá z výše uvedeného, management v každém svém rozhodnutí musí spojovat cíle, proces jejich dosažení, zdroje a výsledky, analyzovat prostředí a podmínky působení. Moderní systém řízení musí napomáhat k vytvoření: organizačního systému, podporujícího tvůrčí práci, systému vyrovnaného (průběžného) plánovaní poskytování služeb se stanovením odpovědnostních oblastí; k zavedení systému controllingu, manažerského informačního systému a systému vnitřních standardů, zvyšujících kvalitu a bezchybnost rozhodování; k vybudování systému finančního řízení; k vytvoření systému stimulů a motivací dosažení výsledků v stanovené kvalitě a včas. Jak ukázala naše zkušenost účasti na mezinárodních inovačních projektech, takový přístup dovoluje zvýšit konkurenceschopnost a zajistit flexibilitu a efektivnost využití inovačního potenciálu; spojit účastníky inovačního cyklu, zkvalitnit inovační infrastrukturu, zabezpečit koordinace a odstranit překážky transferu výsledků; zlepšit odůvodněnost strategických a operativních rozhodnutí, hodnocení zdrojů, stimulaci a motivaci personálu; zvýšit odpovědnost za výslednost projektů. LITERATURA 1. DRAŽANOVÁ, Marianna. Inovační cyklus a strategie řízení v procesu globalizace. In Sborník z mezinárodní vědecké konference „Nová teorie ekonomiky a management organizací“, 1.díl, VŠE v Praze, 2006. s.195-203.ISBN 80-245-1091-X 2. DRAŽANOVÁ, Marianna. Řízení účetních a daňových kanceláří. In Moderní řízení č.8., Měsíčník vyd. Economia, 2007.s.40-46. ISSN 0026-8720 3. DRAŽANOVÁ, Marianna. Aspekty formování inovačního potenciálu v znalostním prostoru EU. In Sborník z mezinárodní vědecké konference „Nová teorie ekonomiky a management organizací“, VŠE v Praze, 2008. s.27-28. ISBN 978-80-245-1403-1 4. ESCHENBACH, R., Controlling. 2. vyd., Praha : ASPI, 2004, 814 s. ISBN: 80-7357-0351 5. HORVÁTH & PARTNERS (firma), Nová koncepce controllingu. 1. české vyd., Praha: Profess Consulting, 2004, 288 s. ISBN: 80-7259-002-2 6. HEŘMAN, Jíří. Produkční controlling.1.vyd. Praha: Oeconomica, 2006. 108 s. ISBN: 80245-1075-8

35

7. Vollmuth, Hilmar J. Nástroje controllingu od A do , Praha: Profess Consulting [2004]. 360 s., ISBN: 80-7259-032-10. 8. Aktuální informace o specifických programech a projektech EU, informace o budování evropského výzkumného prostoru (ERA) znalostí pro růst, na http://www.mpo.cz, http://www.euraactiv.cz, http://www.strukturalnifondy.cz, http://www.avcr.cz, atd. 9. Materiály Ústavu ekonomického rozvoje Světové banky: „Analýza a řízení projektů“ 10. Výsledky výzkumů rok 2004-2008

Autor: Marianna Dražanová, Doc.,Ing.,CSc. Akademie STING, Stromovka 1, 637 00 Brno-Jundrov Tel:547 383 200 Mob.736106864 email:[email protected]

36

Základní výzkum (ZV) b a d a t e l s k ý

c í l e n ý

Nevýrobní sféra

v y h l e d á v á c í

Aplikovaný výzkum (AV) s y s t é m o v ý

i n t e g r o v a n ý

p r o v o z n í

Vývoj (V)

Konstrukční

Technologický Informačních technologií Vývojová Organizační výroba Managementu Projekční

Osvojení nových produktů, technologií, materiálů (Os) Ekonomi cké

Šíření nových produktů,technologií, materiálů (Šř) Technické Ekonomi cké

Průmyslová výroba nových produktů, technologií, materiálů (PV) Technolog Sériová ická výroba příprava výroby

Využití nových produktů, technologií, materiálů (Vž) Efekti Neefektiv vní ní

Technické

Sféra výroby Životní cyklus inovačních technologií, nových služeb a produktů s vysokou přidanou hodnotou

Obr. 1

37

Sféra provozu

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ JAKO INFORMAČNÍ PODPORA PRO ŘÍZENÍ PROCESŮ Roman HORÁK

Dámy a pánové, dovolte mi přispět do diskuse na téma manažerské účetnictví v armádách NATO. Ačkoliv na toto téma debatujeme již alespoň osm let, můžeme pozorovat v této oblasti jen dílčí pokrok. Pokud provedeme analýzu těchto let z pohledu realizovaných opatření vlád a přijatých právních předpisů, zjistíme, že jediným zásadním zákonem podporující úsilí o zvýšení efektivnosti vynaložených prostředků se stal zákon č. 320/2001 Sb. o finanční kontrole. Přičemž i k tomuto zákonu je možné mít celou řadu zásadních výhrad. Proto spíše než zásahům vlády či parlamentu můžeme vděčit za tyto pokroky úsilí lidí uvnitř resortu obrany. To svědčí o pozitivním vlivu diskuse zahájené na tehdejších dvou vysokých vojenských školách a snaze příslušníků ministerstva obrany zavést některé návrhy teoretické fronty do praxe resortu obrany. Cílem mého vystoupení je pojednat o manažerském účetnictví jako o nezbytné podpoře řízení procesů v ozbrojených silách. Ukázat, že některé z prvků manažerského účetnictví jsou v rezortu obrany využívány. Poukázat dále na další rozvoj stávajících prvků a možnosti nových nástrojů, které by mohly být uplatňovány v souladu s přijatými předpisy i mimo ně. Na úvod si dovolím objasnit a ujednotit definice základních pojmů, které budu používat ve svém příspěvku a které považuji za důležité pro účely tohoto příspěvku. Aplikace ekonomických nástrojů konkrétně manažerského účetnictví a moderních metod v řízení organizační složky státu je vázáno na příslušné právní předpisy a vládní rozhodnutí. Proto v další se budu zabývat novými opatřeními vlády a parlamentu, které podporují úsilí o racionalizaci výdajů ve státní správě. Na základě následné analýzy současného stavu využití prvků manažerského účetnictví v rezortu obrany předložím nástin možného rozvoje stávajících a uplatnění dalších prvků manažerského účetnictví jako zásadní informační podpory pro řízení procesů v rezortu obrany. MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ, CONTROLLING, MANAŽERSKÉ INFORMACE A CENTRÁLNÍ A MANAŽERSKÝ INFORMAČNÍ SYSTÉM Existují různá vymezení termínu „manažerské účetnictví“. Opírám se výkladu uvedeného v oficiální terminologii manažerského účetnictví1. V ní je manažerské účetnictví chápáno jako aplikace principů účetnictví a finančního řízení za účelem cílem vytvoření, ochránění, zachování a zvýšení hodnoty jakožto i dodání této hodnoty zainteresovaným skupinám ziskových, neziskových organizacích, státních i soukromých. Je integrální součástí řízení, které vyžaduje identifikaci, vytváření, prezentaci, interpretaci a použití informace s ohledem na: • formulaci strategií, 1

kol. autorů:Manažerské účetnictví, Bilance, Praha 1997, Manažerské účetnictví – oficiální terminologie, ASPI, Praha 2002, s. 37, ISBN

38

• plánovací a kontrolní aktivity, • rozhodování, • účinné používání zdrojů, • zvyšování výkonnosti a hodnoty, • ochrana hmotných a nehmotných aktiv, • řízení a vnitřní kontrolu společnosti. Manažerské účetnictví zachycuje a zpracovává informace z finančního a nákladového účetnictví pro potřeby rozhodování. Předmětem manažerského účetnictví jsou tedy informace pro potřebu vnitřního řízení. Skládá se z řady prvků zabývající se: • strukturou a kontrolou nákladů, • výkony, • útvary organizace, • odpovědnostním řízením, • kalkulačním, rozpočtovým a rozhodovacím systémem. Vedle manažerského účetnictví se využívá další pojem „controlling“, který je opět různými autory různě interpretován. Obecně jej můžeme chápat jako metodu či nástroj k určený ke zvýšení účinnosti řízení. Jeho posláním je pomocí jednotného plánování a kontroly informační datové základny2 zajistit zlepšování funkčnosti podniku či jiné organizace. Controlling je možné chápat nejen jako metodu, ale i jako systém zahrnující plánování, zjišťování skutečnosti, kontrolu a analýzu příčin rozdílů mezi plánem a skutečností a hodnocení relevantních informací nutných pro přijímání potřebných rozhodnutí. Pro oba pojmy je společná informační základna – účetnictví organizace. Controlling je tedy také možno brát jako vyšší stupeň ekonomického řízení dané organizace, který zahrnuje i manažerské účetnictví. V Dlouhodobé vizi MO ČR se objevuje nový pojem „manažerská informace“, který v tomto dokumentu není blíže specifikován. Z názvu lze usuzovat, že pod tímto pojmem chápeme takové informace, které jsou využívány manažery za účelem plnění cílů, dodržování postupů k zajištění vhodné reakce na případné změny a odchylky od plánovaného stavu. Součástí manažerských informací jsou zákonitě i ekonomické (účetní) informace, které by měly být identifikovány, měřeny a sdělovány uživatelům. Tyto informace mohou být určeny k: a) řízení procesů uvnitř dané organizace, tzv. procesní nákladové účetnictví, které se zaměřuje na operativní řízení, např. na řízení nákladů (výkonů) v procesech organizace. Má nám pomoci zajistit: „dělat věci správně“. b) rozhodování o variantách budoucího vývoje organizace pro strategické rozhodování o budoucích kapacitách, pro dlouhodobé investiční rozhodování, manažerské účetnictví v užším pojem. Tzn., že máme: “dělat správné věci“. Zásadním problémem je pak stanovit: • Jaké ekonomické informace lze považovat za manažerské? - pro operativní potřeby a - pro rozhodování o investicích? • Jak máme tyto informace identifikovat, v jakém rozsahu evidovat a zpracovávat, jak je máme měřit a komu je máme sdělovat? • Jaké informační systémy máme zvolit, aby informace byly včas a v požadované kvalitě předkládány k využití? 2

Král a kol. Manažerské účetnictví, Management Press, Praha 2002, s.25

39

•

Jakou odpovědnost mají mít velitelé aj. vedoucí zaměstnanci za poskytování a zpracování informací? Ve stejném dokumentu se také pojednává o tzv. centrálním informačním systému, který opět není podrobněji definován. Lze vyvozovat, že se jedná o tzv. informační systém – jakoby dálnici, na níž probíhají různé informační systémy tvořící propojený systém. Součástí tohoto systému by měl být i „manažerský informační systém“(MIS). MIS by tedy měl poskytovat potřebné manažerské informace, tzn. měl by je identifikovat, měřit, sdělovat s cílem poskytnout nezbytné podklady pro rozhodování. Součástí tohoto MIS by mělo být manažerské účetnictví. REFORMA VEŘEJNÝCH ROZPOČTOVÝ SYSTÉM OZBROJENÝCH SIL

FINANCÍ, ÚČETNÍ REFORMA INTEGROVANÝ A STÁTNÍ POKLADNA A TRANSFORMACE

Ve státním sektoru je činnost všech organizací vázána na příslušnou právní úpravu, a na politických rozhodnutích, což značně ztěžuje úlohu manažerů. Vláda ČR v roce 2007 přijala reformu veřejných financí mimo jiné s cílem zvrátit neudržitelné trendy veřejných výdajů a posílit jejich efektivnost. Pod tlakem EU byla vláda nucena provést taktéž tzv. účetní reformu. Jejím cílem je vytvoření podmínek pro efektivní zajištění správných, úplných a včasných informací o hospodářské situaci státu a o příslušných účetních jednotkách. V novelizovaném zákona č. 563/1991 Sb., o účetnictví (dále jen zákona o účetnictví) se uvádí, že k 1. 1. 2010 mají být realizovány opatření, které mají přispět ke: • zkvalitnění používání účetních metod ve veřejném sektoru, • získání informací pro řízení na státní úrovni i na úrovních nižších, a to zejména o potenciálních pohledávkách, potenciálních závazcích, • zajištění důvěryhodných informací pro účely vykazování, • v účetnictví zachytit a zajistit průběžné získávání informací nezbytných pro operativní řízení. Dalšími kroky účetní reformy by mělo být: • zkvalitnění a zefektivnění správy celé soustavy právních, technických a jiných prostředků: • realizace projektu státní pokladny (včetně Integrovaného rozpočtového systému, centrálního účetnictví státu, systému platebního styku, řízení likvidity a řízení státního dluhu. Součástí těchto opatření je uplatnění tzv. akruálního principu v účetnictví organizačních složek státu, tedy např. i odpisů. V odůvodnění k návrhu novely zákona nelze zjistit, jak se tato opatření budou dotýkat změn v plánování, rozpočtování a hospodaření s finančními prostředky. Pro oblast rozpočtování bylo rozhodnuto realizovat projekt integrovaného rozpočtového systému a státní pokladny. Z pohledu aplikace nových metod plánování a rozpočtových zdrojů nebyla přijata žádná jiná opatření.Veškerá opatření mají být realizována do r. 2012. V Dlouhodobé vizi MO ČR v kapitole „Rozvoj resortu MO“, v části:„Zajištění efektivní organizace, řízení a velení“, čl. 66, se uvádí že:„Informační systémy umožní přehled o majetku, zásobách, provozované technice, personálu a schopnostech sil v reálném čase a vytvoří podmínky pro efektivní velení a řízení na všech stupních resortu Ministerstva obrany na území České republiky i při nasazení v operacích mimo území České republiky. Rozsah administrativních činností a jejich časová náročnost budou omezovány optimalizovaným tokem dokumentů a dostupností manažerských informací v centrálním informačním systému.“

40

Tyto představy by měly být realizovány v horizontu 20 let, tj. do konce r. 2028. Podle první reformy ozbrojených sil z roku 2002 bychom mít dosažen tento stav již v r. 2012 včetně implementace procesního řízení. STRATEGIE UPLATNĚNÍ EKONOMICKÝCH METOD A NÁSTROJŮ PRO ZÍSKÁVÁNÍ MANAŽERSKÝCH INFORMACÍ A ŘÍZENÍ V REZORTU OBRANY Jestliže máme realizovat nové metody řízení v rezortu obrany jako např. Balanced Scorecard, je nutno udělat tzv. inventuru stávajících metod a nástrojů. Soupis toho co máme, jak to používáme a zda z těchto postupů a informačních systémů skutečně získáváme potřebné manažerské informace. Nebo zda nemáme těchto informací příliš mnoho. Je známou pravdou, že resort obrany trpí informačním chaosem, na němž se podepsala nekoncepčnost při zavádění informačních systémů, nepovedené reformy, neujasněnost kompetencí (viz prozatímní organizační řád) na ministerstvu obrany a všeobecný nezájem politiků o fungování rezortu obrany. I přese všechna negativa lze konstatovat, že se některé prvky manažerského účetnictví rozvíjejí díky aktivitě lidí uvnitř rezortu obrany. Respektujeme-li charakteristiku prvků manažerského účetnictví dle teoretického rozdělení, dostaneme následující přehled porovnání uplatněných nástrojů v rezortu obrany a podnikatelském sektoru. viz tabulka 1. tabulka 1 Přehled úkolů a prvků manažerského účetnictví a controllingu v rezortu obrany a v podnikatelském sektoru – srovnání3 Podnikatelský sektor Úkoly a prvky manažerského účetnictví Struktura nákladů Informace o výkonech Informace o útvarech (režie podle místa vzniku) Kalkulační systém Útvarové odpovědnostní řízení

Ministerstvo obrany Oblast působení a časová souvislost monitoring, reporting, kontrola, analýzy minulost i současnost,

kontrola, analýzy, porady, podpora Běžná kontrola nákladů rozhodování minulost až Rozpočtování budoucnost,

Rozvaha, výsledovka,peněžní toky, investiční výdaje, režie a střediskové rozpočty

Prvky a úkoly Druhová Ne Je výdaje běžné a kapitálové Fin. standardy Jen výdajová (nákladová) střediska Jen výdajů Rozpočet útvarů a MO, střednědobý plán Rozpočty nákladových středisek

Oblast a působení a Časová orientace monitoring, reporting, kontrola, analýzy minulost i současnost,

kontrola, analýzy, porady, podpora rozhodování minulost až budoucnost

Z uvedeného srovnání vyplývá skutečnost, že řada prvků manažerského účetnictví je sice v rezortu obrany rutinně využívána, ale ne v plné míře jako u soukromého sektoru. 3

upraveno podle Schroll, R. a kol. Manažerské účetnictví, Svaz účetních, MF ČR, Praha 1997, s. 40

41

Předmětem analýzy by mělo být zjištění skutečnosti v čem tkví příčiny toho, že i když jsou tyto nástroje běžně užívány, nedaří se nám efektivně využívat. Nespočívají příčiny v tom, že vrcholoví zaměstnanci rezortu obrany nepociťují nutnost manažerského účetnictví? Pak je tato potřeba manažerského účetnictví spíše proklamována než prosazována. Nebo vedoucí zaměstnanci resortu nemají znalosti (nechtějí znát?) jaké informace může manažerské účetnictví poskytnout (např. pro hodnotové řízení, plánování a rozpočtování)? Na druhé straně i když některé prvky jsou již v resortu využívány (např. rozpočty, plány, standardy, kalkulace) tyto získané informace jsou nedostatečné a je potřeba je rozšířit o informace o výkonech, systém kalkulací, kontrola nákladů, rozhodovací úlohy apod. Je nutno přijímat nové zákony či jiné předpisy? K tomu by mohlo být využito dokončení auditu MO. Pokud se podíváme na strukturu prvků manažerského účetnictví, můžeme konstatovat, že nám informace budou poskytovat dostatek potřebných manažerských informací pro řízení procesů v rezortu obrany. Umožní nám rozvinout controllingové řízení a nasazení dalších metod a nástrojů do řízení v rezortu obrany jako např. Balanced scorecard, TQM, model hodnocení CAF, řízení rizik. Pokud se nám podaří nalézt odpovědi na výše dané otázky, bude možné připravit dílčí projekty, které by vyústily k zavedení moderních postupů řízení v rezortu obrany do stanoveného roku 2028. Proto by bylo nutno tyto projektu připravit během následujících deseti let. K zásadním předpokladům úspěchu tohoto zámyslu je získání podpory politického a vrcholového řízení MO. V rámci rezortu obrany je možno k tomu využít kapacity vědeckého potenciálu a zkušeností učitelů Univerzity obrany a ve spolupráci s civilními institucemi (školami i poradenskými firmami): • pomoci MO získat odpovědi na výše uvedené otázky (studie, práce, články, semináře, konference, vědecká, expertizní a konzultační činnost), • připravovat a vzdělávat odborníky, • sledovat a analyzovat vývoj ve světě a zpracovávat o tom studie, zprávy. LITERATURA: 1. Grasseová, M. a kol. Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru, Computer Press, Brno, 2008, 2. Fibírová, J. a kol..Nákladové a manažerské účetnictví, ASPI, Praha, 2007, 3. Král, B. a kol. Manažerské účetnictví, Management Press, Praha, 2002, ISBN 80-7261-062-7 4. Dlouhodobá vize resortu Ministerstva obrany ČR, AVIS, Praha, 2008 5. Manažerské účetnictví, oficiální terminologie, ASPI, Praha, 2002, ISBN 80-86395-43X 6. Dílčí studie POV PROCESY Ing. Roman Horák, Csc. Univerzita Obrany Brno ÚSOS, oddělení řízení procesů

42

FINANCIAL STANDARDS – BACKGROUND FOR SUCCESFULL PLANNING FINANCIAL STANDARDS USED IN THE CZECH ARMED FORCES Michal INGR Blanka JIRANOVA

FINANCIAL PLANNING Financial standards are close to financial planning. Financial planning is broadly defined as a process of determining financial goals, purposes and priorities, and after considering available resources, risk profile and current progress, to detail a balanced and realistic plan to meet those goals. The planning goals are used as guideposts to map a course of action on 'what needs to be done to reach those goals. Financial planning is the task of determining how an organization will afford to achieve its strategic goals and objectives. Usually, an organization creates a Financial Plan immediately after the vision and objectives have been set. The Financial Plan describes each of the activities, resources, equipment and materials that are needed to achieve these objectives, as well as the timeframes involved. [1] The Financial Planning activity involves the following tasks: • Assess the organization environment. • Confirm the organization vision and objectives. • Identify the types of resources needed to achieve these objectives. • Quantify the amount of resource (labor, equipment, materials). • Calculate the total cost of each type of resource. • Summarize the costs to create a budget. • Identify any risks and issues with the budget set. [1] Performing Financial Planning is critical to the success of any organization. It provides the Business Plan with rigor, by confirming that the objectives set are achievable from a financial point of view. It also helps to set financial targets for the organization, and reward staff for meeting objectives within the budget set. [1]

The most important action of management: • Is planning, directing and controlling. • Provides predictability and order to meet the current requirements for products and services. • Organizes and structures its facilities to properly carry out its plans.

43

Figure 1: Planning cycles in department of the MoD

BUDGETING The budget of a government is a summary or plan of the intended revenues and expenditures of that government. A government budget is a legal document that is often passed by the legislature, and approved by the chief executive-or president. For health care, only certain types of revenue may be imposed and eaten. Property tax is frequently the basis for municipal and county revenues, while sales tax and/or income tax are the basis for state revenues, and income tax and corporate tax are the basis for national revenues. The two basic elements of any budget are the revenues and expenses. In the case of the government, revenues are derived primarily from taxes. Government expenses include spending on current goods and services, which economists call government consumption, government investment expenditures such as infrastructure investment or research expenditure and transfer payments like unemployment or retirement benefits. Budgets have an economic, political and technical basis. Unlike a pure economic budget, they are not entirely designed to allocate scarce resources for the best economic use. They also have a political basis wherein different interests push and pull in an attempt to obtain benefits and avoid burdens. The technical element is the forecast of the likely levels of revenues and expenses.

Basic documents for budgeting in the Czech Republic: (Approved by government) • Limited/impassable expenditure and revenue framework for appropriate years. • Methodological rectification MF for buildup of proposal of Budgeting law for appropriate year.

44

Basic documents for building up of budget in Czech Armed Forces (CAF): • Middle term plan of actions and development • Plan of actions in MoD for year – intention Calculation of expenditure and revenue for relevant fiscal year is made maximal up to the limit of Middle term plan. BUDGETING IN THE CAF Budgeting process is every year refuted acording the „Special regulation for budgeting in MoD“. Economical Department in MoD publishes and hands out each year this methodical guide: the „Special regulation for budgeting in MoD“. There are a lot of instructions how to create and set up the MoD budget and also the financial standards are there specified. The basic budgeting element is military and organization unit / costing unit. Calculation is made for costing unit / calculation unit in conjunction with the superior calculation unit. The calculation is made according financial standards. There are rules for connection between material and financial planning of the budget. This is established through connection budget with duties and activities. The duties and activities are marked in planning and accounting sentence. [2] Basic code-lists for MoD state budget process: • Budgetary scale (generic and sectored classification of expenditure and revenue). • Structure of developing programmers and activities MoD. • Code-list of cost units. • Code-list of activities. • Code-list of duties. • Code-list of commodities and their allocating to budget sub item. • Code-list of financial standards. • Code-list for programmers of property reproduction and defence research a development. • Accounting scheme. MoD budget is prepared in several sections: • Budget of revenues. • Budget of common expenditures. • Budget of expenditures on activities. • Budget in section of programmes financing. The basic impute for process of sections annually budget are limits of revenues and expenditures included in Middle term plan. The annually budget is built up from actualized Middle term plan.

45

Figure 2: Linked between MoD budget and Middle term plan of action and development

Next inputs for preparing MoD budget: • number of personal according their specific category, • summary of military units and arrangement, where the recruiting task will be held, • information about preparing staff, mobilization and dislocation changing, • overview of military units transformed to the cost units, • intention of MoD annually plan for the given year, • structure of programme for property reproduction and programme for defence research a development • MoD guideline for development and operation in MoD. FINANCIAL STANDARD Financial standard is central norm/standard of planning, which is, in the budgeting process, used for regulation budgeting expenditures in state budget of MoD according necessary needs and in dependence on available resources. They represent the level of financial resources in relation to the unit of measurement (output/ service, person, time period/hour). [3] For setting of financial standards is responsible Economical Department in MoD. Some of them are planned centrally (ex. salaries, messing provided by civilian company). Some are planned decentrally (ex. messing provided by own in the costing unit). Financial standards consist of: • Number – according code-list. • Bearer – for who is valid. • Description of decomposition – from what FS is consists. • Measurement units. • Personal resources – on which FS is connected. • Budget article – verbal description. • Budget section and article – numerical code. • Type of financing – central, noncentral. • Financial value. Measurement units for financial standards are: 46

• • • • • • • • • • •

Person per year. Person per 3 month. Person per day. Person on exercising. Boarder per year. Arrangement per year. Animal per year. One kilogramme. One square metre. One flying hour. One engine hour.

Financial standard for short term planning Financial standards (FS) for Budgeting are included in Assistance for calculation of MoD budget: (Groups of financial standards for short term planning) [4] • FS for soldiers in active duty in military unit. • FS for soldiers in active duty in special preparation courses. • FS for civilian employees in military unit. • FS for duty dogs and birds of prey. • FS for medical care centum in military unit. • FS for military students at military high school. • FS for military students at military university. • FS for soldiers in compulsory reserve at exercising. • FS for active reservists. • FS for common expenditures calculated in framework of activities. • FS for calculation of activities in sphere of ecology. • FS for calculation expenditures of real infrastructure. • FS for salaries calculated in sphere Personal section MoD. • FS for social allowances calculated in sphere Personal section MoD. • FS for calculating revenues. • FS for military technique a military stuff – centrally planned. • FS for military technique a military stuff – training ammunition. • FS for military technique a military stuff – without military repairs. • FS for military technique a military stuff – decentrally planned. Financial standard for middle term planning Financial standards for Middle term planning are included in Calculation Template: (Groups of financial standards for common expenditures for middle term planning) [5] • Standards for fix costs of material resources. • Standards for operation of material resources. • Standards for repairing of material resources. • Standards for military equipment. • Standards for personal costs. • Standards for materials and services. • Standards for charges. 47

• • •

Standards for ecology. Standards for real infrastructure. Standards for next expenditures.

Financial standards – example FS for military technique is divided in two parts:  FS for fix costs ………………… MU – 1 item per year Consist of: o POL o Purchase of material o Repairing a maintenance of item • FS for operation ……………… MU – 1 km of operation Consist of: • POL • Purchase of material • Repairing a maintenance of item Financial standards for Middle term planning Most of financial standards for middle term planning come up, same as financial standards for short term planning, according relevant rule of law (ex. meal portion, meal addition, equipment standard and another norms). It is acting about standards for equipment, messing and personal standards. They are serving for setting up annual budget. These standards are used in Economical department MoD. These standards are set up and verify by Department of support MoD and Personal department MoD. Another standards are made up according own experience and estimation. Meaning of financial standards in the Czech Armed Forces: FS represent norm methodology for regulation expenditures for budget. FS interpret the same value of basic expenditures for the same category of consumers and in the same time FS ensure the regulation of these expenditures according available resources. FS have to be tool for objectification and harmonization of budget planning process. FS are connected with defined achievement (ex. expenditures for 1 km of operation, 1 operation hour, 1 flying hour) or with defined time period (ex. 1 year, 3 months). FS represent defined expenditure norm, which is consist of subject and value component. Subject component is physical determination of consumption, which is defined in adequate unity and quantity. Value component expresses the definition of consumption item in cash disbursement. According MF it is necessary to reduce budgeting, which would be in discrepancy with focusing on achievement (very close to process model). With achievement is meant: ex. number of mileage, number of supplied employees, square meters, number of exercising hour, number of fulfilled orders, and number of served person.

ACCOUNTING / BUDGETING SENTENCE Accounting sentence – specifications in structure: • Accounting unit. • Costing unit. 48

• • • • • • • • • • • •

Synthetic account. Analytic account (management accounting system). Type of funding. Budget section, budget article. Budget item. Budget sub-item. Activity. Middle term goal. Numerical code for acquisition department. Amount in financial resources. Title of requirement. Type of financial standard.

CONCLUSION As we can see the process of planning financial resources with using financial standards is very difficult procedure. Using financial standards for planning according necessary material units for planning period should simplified the process of estimating financial resources for next year. So it changes the estimation on the classified estimation. Financial standards represent norm methodology for regulation budgets´ expenditures because the financial standard interprets the same value of basic expenditures for the same category of consumers. It is a good starting lever for comparison between units according planning expenditures and attained achievement. REFERENCES: [1] . [cit. 2008-09-05]. [2] MoD Budgetary Guideline for the Year 2008. Prague : Division of Economic Affairs of MoD, 2008. [3] Expertly Order for Budgeting in MoD for Year 2008. Prague : MoD Economical Section, 2008. [4] Methodological exercise for calculation common expenditures. Prague : MoD Economical Section, 2007. [5] Command of MoD Nr. 33/2004 Planning of action and development in MoD department. Prague : Defence Policy and Strategy Division of MoD, 2004.

Authors: 1LT MSc. Michal INGR, Chief of budget and financial group. 24th Transport Air Force Base. Address: 24th Transport Air Force Base, Economic Department, 197 08 Praha – Kbely, Czech Republic. E-mail: [email protected]. CAP MSc. Blanka JIRANOVA, Senior Lecturer. University of Defence. Address: University of Defence, Department of Economics, Kounicova 65, 612 00 Brno, Czech Republic. E-mail: [email protected]; [email protected].

49

FOREIGN MISSIONS - A DEFENCE ECONOMICS APPROACH LESSONS AND EXPERIENCES, BASED ON AN INTERNATIONAL CONFERENCE László KIRÁLY Zoltán LAKNER

INTRODUCTION In 2008 may there has been an international scientific conference organised at Zrinyi Miklos National Defence University by Hungarian Society of Military Sciences (Budapest), University of Defence (Brno), German Society of Defence Economics. The aim of the conference has been to summarise the lessons and experiences of foreign military missions from point of view of defence economics. During the conference in framework of plenary and workshop seasons more than fifteen lectures have been held. The topics of lectures embraced the different aspects of defence economics, from macro-economic aspects to the logistical and organisational problems. The aim of this paper is to highlight some key questions of conference and to offer a synthesis and review of lectures and discussion. Organisational framework of conference The principles of conference were as follows: • in a democratic society it is an absolute necessity to give an account on spending of taxpayer’s money; • foreign missions: extra costs or investment to the future? • sufficient security-with minimal costs; • market-creation in a non-market environment; The lectures addressed different aspects of this, extremely complex set of problems. The most important focal points of lectures have been as follows: • Peacekeeping operations-international security; • NATO and Afghanistan- goals, resources, balance • Mission logistics; • Towards the building of the modern Afghan state - from peace keeping to the economic development… The keynote speakers of conference highlighted some common problems of foreign military missions, which can be considered as most important obstacles of further development of international peace-keeping missions. The most important problems from point of view of international politics are: • There exists no global pluralistic Security Community; • There exists not international society; • The point of reference is always the home voters/public opinion; • Debates on burden-sharing-an old truth from Keohane about the complex interdependence; In framework of lectures it has been highlighted, that the foreign military operations are only the first step towards the stability and development, they should be followed by economic and social stabilisation (Fig. 1).

50

The security is only the first step… Political Stability structures - institutions Milita ry & Police Security

Nation Building

Civil Infrastructure social coherence

Overcom ing P overty functioning econom y -

prohibit violence/disarm adversaries/control border c rossing Built - up of indigenous state security forces fight rebellion, group forces, - war on terror 5 protect minorities, fight criminal elements

Fig. 1. The necessary preconditions of nation building and lasting peace in a crisis –country Contrary to the obstacles, there is an increasing tendency in international commitment in different international peace –keeping operations. Fig.2.

NATO : levels of comitment Iraq

OAE Humanitarian A id

Afghanistan ~48 thousand head in 2007 PPs

OAE Bosnia 1996

B osnia

NRF K o szo vó Concept

Kosovo Baltic & Slovenian Airtraficcontrol

2002

Africa Balcan NH Q Defence Reform NRF FOC

2007 6

Fig. 2. Levels of commitment in different peace-keeping operations (1996-2007) The three funding mechanisms (common funding, multi-national funding and national funding) are shown on the base of this structure. They are used to support NATO’s three

51

resource areas: budgets, the NATO Security and Investment Program (NSIP) and manpower. All three resource areas support the integrated military command structure. In its simplest terms, budgets pertain to ongoing or “operation and maintenance” costs, the NSIP pertains to investment or capital costs, and manpower is self-explanatory. Within the category of Budgets, there are three types of budgets (Fig.3). a. Starting from the bottom of the left column, the International Military Budget, often shortened to just “Military Budget”, supports military programs of the command structure within NATO. b. The Civil Budget is used to support NATO Headquarters in Brussels. This budget is broadly split between civilian manpower, the Science Program and the Information Program. c. Agency Budgets include budgets, for example, NATO Procurement and Logistics Organizations such as NETMA, NAPMA, and NACMA. Agency budgets are frequently set up by a group of NATO nations to procure or support a specific program. NATO Airborne Early Warning and Control (AEW&C) Programme Management Agency; NATO Eurofighter & Tornado Management Agency; NATO Air Command and Control System Management Agency. These three Resource Pillars function closely with each other. For example, a HQ would be built using NSIP funds. The daily operating costs are resourced through the Military Budget. And civilian and military manpower requirements although identified together under manpower establishments are funded separately - civilian salaries are funded by NATO budgets and military staff is nationally funded. NATO Airborne Early Warning and Control (AEW&C) Program Management Agency NATO Eurofighter & Tornado Management Agency NATO Air Command and Control System Management Agency These three Resource Pillars function closely with each other. For example, a HQ would be built using NSIP funds. The daily operating costs are resourced through the Military Budget. And civilian and military manpower requirements although identified together under manpower establishments are funded separately - civilian salaries are funded by NATO budgets and military staff is nationally funded.

T H RE E P ILL AR S O F NA TO R ES OU R CE S Inte gra te d m ilit ary st ruc ture B U DGE T O F A G E N C IE S

C IV IL IA N B U D GE T

D E P LO Y A B LE S T R A T E G IC I N FR A S T R U C TU R E

C IV IL IA N WO R KF OR C E

M IL ITA R Y B U D GE T

C ON ST A N T IN FR A S T R U C T U R E

M IL IT A R Y WO R KF OR C E

BU D GETS

N S IP

W OR KF OR CE

N AT O RE SOU R CE P ILLA R S

7

The Fig. 3 highlights the structure and increasing of absolute value of first pillar.

52

Budget of NATO peacekeeping operations M illion E uro 300 250

ISA F O th er

200 150 100 50 0 2 006

200 7

2008

Remark: the cost of peacekeeping operations are approximately ~10% of total NATO budget in 2008

8

Fig 4. Increasing of budget of peacekeeping operations

Numerous participants highlighted the importance of cooperation between the key players in mission area (Fig. 5).

Institutional cooperation for development of Afghanistan

… to achieve the security structure, indicated in Fig. 6 9

Fig. 5 The cooperation of key players in Afghanistan

53

Only in this way, by strengthening of cooperation can be achieved a long-term success. At the same time, as a consequence of high number of participating countries and the cultural differences between the participating nations, there is an extremely high importance of cooperation and mutual understanding (Fig.6).

Development of Afghanistan security sector

Anti-drog fighting

Reform of justice

Dissolution of non-legal, armed groups

Training of Afghan National Army

Police preparation

British leadership

Italian leadership

Japan leadership

US leadership

EU Leaderhisp

Security sector reform UNAMANGOs

ISAF

OEF

International community

by value-and interest community of nations, having different cutlures 10

Fig. 6. The international cooperation in development of Afghan security sector The peace –missions underline the importance of optimalization of resources. This demand highlight the increasing role of controlling and benchmarking approaches.

Mission balance-a methodological problem: how to interpret and compare the „Cost”? Example of measuring of success o f Afghanistan-missio n between 2001-20 07 LOSSES AND COSTS (hard item s): ISAF and th e coalition: ~ 800 d ead (out o f this US: 500 dead); Civilia n losses: ~ more than 8000 head (UN); …and the costs?- no reliable data

MILITARY AND POLITICAL RESULTS (soft items) — end of Talibhan reg ime; — liquid ation of al-Khaid a bases; — 80% of territory of Afg hanistan is und er control of ISAF and afghan security forces; remaining 20% can be considered as extremely risk (UN ); — free election and basic gender equity; — laying down the foundations of co nstitution bases and the beginning to build a functional state organisation (govern ment, parliament); — progra ms for regional stabilisation and reconstruction (PRT); — return of ~ 3 million refugees

The consolidated budget offers a comparison between the former and current situation

11

Fig.7 Towards a cost-benefit analysis of international missions The dimensions of cost-measurement is one of the most difficult question in military economics of foreign missions. It has determined in NATO Bucharest Summit

54

- to work out the methodology - of a controlling system, - dimensions and measures for future decision support. As a conclusion, there main lessons can be determined: • The clear and well-determined political concept is a necessary precondition of resource-planning and allocation. • There is an absolute necessity of a coherent and flexible strategy for coordination of military and civilian actions. • The late comers are loosers, for sure. The logistical aspects of foreign missions, with specific emphasis on long-range transportation and coordination of air-and ground traffic has been analysed by specialists of University of Defence, lead by col. Dr. Koreczki. Analysing the economic efficiency of international aids it has been emphasised, that there is a considerable gap between the donations of donor nations and the sum of monetary and material resources, used actually in aid economies (Fig. 8). This fact proves the extremely high role of illegal economic operations and the importance of measures against these practices.

Aid economies: considerable gap between the promises and the reality Aid pledged, but not committed or disbursed Aid committed, but not disbursed

Aid disbursed

0

4

2

6

8

10

mrd USD

12 14 16 16

Fig. 8. The discrepancies between the donations and facts In last part of conference the participants determined the importance of economic policy and development strategy in development. This necessitates a long-term planning procedure (Fig. 9).

55

Market-development in aid-economies

17

Fig. 9. Steps in market development in aid-economies In economic analysis of foreign aids in general, and economic development measures in particular it is crucial to evaluate the accelerative and multiplicative effects of foreign missions from point of view of sending nations’ economy (Fig. 10.)

Econom ic effects of foreign mission from point of view of sending nation It is hard to measure in GDP of sending country, but its direct and indirect effects is extremely important

Direct Direct services servic es (e ntre prene urs in (en trep reneu rs in the war) the war)

Direct services

18

Fig. 10. Accelerative and multiplicative effects of foreign military and economic development operations. As a summary it can be stated, that the Conference has been an efficient platform and framework of discussion towards the increasing of efficiency of foreign military operations.

56

BENEFITY INTEGROVANÝCH MANAŽÉRSKYCH SYSTÉMOV Milota KUSTROVÁ

ÚVOD V súčasnosti čoraz viac firiem upriamuje svoju pozornosť na systematické riadenie procesov v organizácii, kvalitu výstupov a bezpečnosť svojej činnosti. Pri svojom rozvoji a raste organizácie štandardizujú svoje riadiace procesy podľa medzinárodne uznávaných štandardov (ISO) zavádzaním rôznych druhov manažérskych systémov. Pre organizácie je výhodné zavádzať funkčný systém riadenia, ktorý zabezpečí predchádzanie všetkým rizikám v činnostiach organizácie. Integrované systémy riadenia zohľadňujú nielen kvalitu produktov (Quality Management System – QMS), ale aj prístup k životnému prostrediu (Environmental Management System – EMS) a bezpečnosti a ochrane zdravia pri práci (Ocupation Health and Safety Management System – SMS). SYSTÉM MANAŽÉRSTVA BEZPEČNOSTI A OCHRANY ZDRAVIA PRI PRÁCI (SMS) Riešenie otázok súvisiacich s bezpečnosťou a ochranou zdravia pri práci prináša optimalizáciu pracovného procesu a pozitívny ekonomický efekt. Prináša zníženie strát, vyššiu produktivitu, efektívnosť a kvalitu práce. Starostlivosť o bezpečnosť a ochranu zdravia pri práci má aj dôležitý humánny aspekt, ktorý prezentuje kultúrnu a spoločenskú úroveň podniku a štátu. Vývojom pracovných vzťahov a pracovných podmienok sa mení vo svete aj prístup k presadzovaniu bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci. Nová politika BOZP vychádza z poznania, že pracovné úrazy, choroby z povolania a nevhodné pracovné podmienky sú v podstatnej miere dôsledkom nesprávnej organizácie práce. Tak ako v ostatných oblastiach riadenia podniku, aj v oblasti bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci je potrebné zaviesť účinný systém riadenia. Pre systém riadenia bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci (BOZP) boli vo svete spracované viaceré normy a príručky. Určitým vzorom boli aj normalizované systémy riadenia kvality rady ISO 9000 a riadenia environmentu podľa radu ISO 14 000. V našich podmienkach sa pre systém riadenia BOZP rozšírila koncom 90-tych rokov najmä britská norma BS 8800 a štandard asociácie certifikačných inštitúcií OHSAS 18 000. Snaha o vytvorenie jednotného modelu systému riadenia BOZP v rámci Medzinárodnej normalizačnej organizácie (ISO) stroskotala a integračné aktivity prebrala Medzinárodná organizácia práce (MOP). Výsledkom je medzinárodná Smernica MOP pre systém riadenia BOZP, ktorá bola vydaná v máji 2001. Smernica vychádza z podobných princípov, ako iné známe manažérske systémy, je založená na podobných krokoch a prvkoch, zdôrazňuje však viac účasť zamestnancov na riadení BOZP a presadzuje dobrovoľný prístup pri zavádzaní systému riadenia BOZP. Medzinárodná organizácia práce vyzvala členské štáty, aby na základe tejto medzinárodnej Smernice vypracovali celoštátnu (národnú) smernicu pre systém riadenia BOZP, zohľadňujúcu národnú legislatívu a tradície. Národná smernica má tvoriť základ na vypracovanie „odvetvových“ smerníc pre systém riadenia BOZP v skupinách podnikov podľa druhu a stupňa ohrozenia, podľa veľkosti podnikov, infraštruktúry, odvetvia, alebo iných špecifík.

57

Presadzovanie systémov riadenia BOZP v podnikovej praxi je súčasťou štátnej politiky v oblasti BOZP. V Slovenskej republike je inštitúciou na presadzovanie tejto politiky Národný inšpektorát práce, ktorý vydal príručku „Pravidlá dobrej praxe bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci“ ako schválený návod vyjadrujúci odborný názor orgánov inšpekcie práce. Táto príručka na zavádzanie systému riadenia BOZP v podnikoch Slovenskej republiky bola vypracovaná na základe Smernice MOP OHSMS 2001 s implementovaním praktických prvkov a postupov podľa OHSAS 18 000, BS 8800 a švédskeho zákona Internal Control. Štruktúra smernice OHSAS 18001 je kompatibilná so základnými prvkami legislatívy väčšiny európskych štátov a s vyššie uvedenými normami ISO 14001 a ISO 9001. Podobne ako v EMS je základom celého systému vyhľadávanie nebezpečenstva a ohodnotenie vyplývajúcich rizík voči zamestnancom, následne podchytenie všetkých rizík a prípadná minimalizácia ich dopadov. [1, 2] SYSTÉM MANAŽÉRSTVA KVALITY Systém manažérstva kvality (SMK) je komplexný súbor interných vnútro firemných noriem, predpisov a štandardizovaných postupov, ktorých cieľom je riadiť a organizovať všetky výrobné i podporné procesy v organizácii tak, aby výsledkom bola trvalo a opakovane štandardne vysoká kvalita všetkých produktov a služieb, ktoré organizácia dodáva a poskytuje svojim zákazníkom. Systém zahŕňa viac ako len vstupnú, medzi operačnú a výstupnú kontrolu vyhotovovaného výrobku alebo poskytovanej služby. Zahŕňa všetky procesy vykonávané v organizácii, ktoré majú vplyv na kvalitu výsledného produktu a ovplyvňujú spokojnosť zákazníka (klienta), ako napríklad riadenie procesu vzdelávania pracovníkov, údržby výrobných zariadení, postupov pri pred zákazkovej príprave, nakupovaní materiálov a služieb, a mnoho ďalších. Systém riadenia kvality sa stal nevyhnutnou podmienkou v konkurenčnom prostredí a pohľad na certifikované firmy sa zásadne zmenil. Tak ako bola predtým certifikovaná firma považovaná za lepšiu, dnes je považovaná za bežnú, a naopak firma bez certifikátu sa sama vyraďuje z konkurenčného prostredia. Systém manažmentu kvality vytváraný podľa noriem ISO 9000 sa považuje za jeden z najzvládnutejších a najrozšírenejších systémov, a preto sa v poslednom čase čoraz častejšie objavuje snaha využiť jeho obecné princípy a integrovať do neho i ostatné systémy manažmentu. Systém manažmentu kvality vychádzajúci z ISO 9001:2000 je flexibilný a trvale schopný absorbovať nové požiadavky trhu a iné aspekty (environmentálne, personálne, bezpečnostné, informačné a iné). ENVIRONMENTÁLNY MANAŽÉRSKY SYSTÉM Systém environmentálneho manažérstva (EMS) špecifikuje nástroje systému riadenia organizácie s cieľom zlepšiť profil organizácie k životnému prostrediu a zvýšiť dôveru v organizácii smerom k zákazníkom, dodávateľom, blízkemu okoliu a orgánom verejnej správy. Systém environmentálneho manažérstva podľa požiadaviek normy ISO 14001:2000 je určený pre všetky typy organizácii bez rozdielu zamerania či veľkosti organizácie. Požiadavky tejto normy pokrývajú kompletný systém riadenia organizácie za účelom preventívne pôsobiť na dopady na životné prostredie a súčasne minimalizovať súčasné dopady produktov a činností organizácie. Zavedený systém umožňuje manažmentu organizácie vyhodnocovať a zlepšovať jednotlivé činnosti na základe faktov a tiež zabezpečiť trvalý súlad s legislatívnymi predpismi v oblasti životného prostredia. Systém si môžu zaviesť a nechať certifikovať výrobné,

58

obchodné, servisné, montážne, či poradenské a vzdelávacie organizácie zo všetkých oblastí priemyslu a služieb. Zavedenie EMS nie je povinné, ale vzhľadom na rozsah a nároky dnešných, stále sa zvyšujúcich legislatívnych požiadaviek sa stáva pre veľké podniky už nutnosťou. INTEGROVANÉ SYSTÉMY RIADENIA (IMS) Integrované systémy sú výhodné systémy riadenia, ktoré zohľadňujú nielen kvalitu výrobkov a služieb, ale aj prístup k životnému prostrediu a bezpečnosti a ochrane zdravia pri práci. Okrem toho systémový prístup zaručí orientáciu v legislatívnych požiadavkách a ich naplnení, znižuje administratívnu náročnosť a šetrí finančné zdroje. Integrovaný systém riadenia podľa ISO 9001, ISO 14001 a OHSAS 18001 je výhodné zaviesť a spojiť do jednotného fungujúceho systému riadenia, ktorý sa tak stane funkčným nástrojom riadenia a zabezpečí predchádzanie všetkým rizikám v činnostiach organizácie. Základnou myšlienkou Integrovaného systému je vykonávať posudzovanie vždy dvoch alebo viacerých noriem súčasne. Výhodou je minimalizácia nákladov na posudzovanie a úspora času pracovníkov organizácie. Integrovaný systém vykonáva obvykle jeden tím audítorov podľa postupov certifikácie zvolených systémov s cieľom minimalizovať náklady na posudzovanie a šetriť čas pracovníkov organizácie. Posudzovanie je vykonávané súbežne. Podmienkou je zavedený, dokumentovaný a uplatňovaný integrovaný systém manažérstva, t. j. spoločná príručka a spoločné „integrované“ riadenie dvoch alebo viacerých systémov manažérstva. Jednotlivé systémové nástroje, ako je plánovanie, riadenie dokumentácie, záznamov, interné audity, nápravné a preventívne opatrenia, nezhody a preskúmanie vedením sú spoločné všetkým trom normám. Na integrovaný systém riadenia sú kladené nasledovné požiadavky: • Komplexný návrh je vo svojej podstate „projekt“, ktorý by sa mal riadiť zásadami pre prípravu a realizáciu projektov s využitím praktík a metód projektového manažérstva. • Predmetom projektu je predložiť komplexný návrh aplikácie integrovaného systému riadenia. • Musia byť stanovené ciele, ktoré chceme realizáciou dosiahnuť. V praxi a v odbornej literatúre sú uvedené rozličné varianty integrácie riadiacich systémov, čo závisí od interných a niekedy aj od externých podmienok: • Vývoj integrovaného systému riadenia od svojho začiatku, najmä v prípadoch, keď neexistujú žiadne systémy riadenia, čo je pre mnohé organizácie komplikované. • Vývoj systémov riadenia pre rôzne systémy oddelene a po úspešnej implementácii ich integrácia. • Postupné pridávanie ďalších systémov k prvkom už existujúceho systému, čiže využívanie skúseností z prvého systému pri integrácii. Podobnosti v systémoch riadenia: • historický vývoj (od vstupného auditu cez riadenie procesov k integrovanému riadeniu), • sústreďovanie pozornosti na organizačné (nie technické) stránky a zodpovednosť riadiacej sféry, • rôzne ciele systémov, pričom riadenie procesu zostáva predmetom systémov, • nutná spolupráca jednotlivých častí výrobného reťazca,

59

• motivácia rozvoja systémov viac externými ako internými vplyvmi, • výskyt viacerých identických prvkov a nástrojov (stratégia, vnútorné riadenie, informovanie, audit, merania a pod.), • rovnaká kultúra pre úspešné použitie systémov. Rozdiely v systémoch riadenia: • zameranie systémov na rôzne subjekty, ciele, • požiadavky iných partnerov, • rôzny stupeň prenesenia zvýšených nákladov na zákazníka, • rôzny stupeň prisudzovania dôležitosti (väčšia dôležitosť kvalite sa viac kryje s výrobným procesom), • rozdielny dôraz na neustále zlepšovanie. [2] Organizácia si integruje tie požiadavky do svojich procesov, ktoré sú odvodené od požiadaviek majiteľov, ako aj od prostredia, v ktorom dochádza k vplyvom na majetok, ľudské zdroje a na životné prostredie. PRVKY INTEGROVANÉHO SYSTÉMU RIADENIA V PROSTREDÍ OS SR Riadenie BOZP v OS SR Zákon NR SR č. 124/2006 Z. z. o bezpečnosti a ochrane zdravia pri práci je základnou normou pre oblasť bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci v SR a vzťahuje sa na zamestnávateľov a zamestnancov vo všetkých odvetviach výrobnej a nevýrobnej sféry. V § 6 ods.1 písm. k) tohto zákona je uložená zamestnávateľovi povinnosť písomne vypracovať koncepciu politiky BOZP svojej organizácie, obsahujúcu zásadné zámery, ktoré sa majú dosiahnuť v tejto oblasti a program realizácie tejto koncepcie, ktorý obsahuje najmä postup, prostriedky a spôsob. V máji 2007 bola ministrom obrany schválená „Koncepcia politiky bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci v rezorte ministerstva obrany“. Koncepcia je právoplatným dokumentom v súlade s platnými právnymi predpismi a je to otvorený dokument, ktorý bude priebežne doplňovaný návrhmi, ktoré prispejú k neustálemu zlepšovaniu oblasti BOZP v rezorte ministerstva obrany. Vychádzajúc z poznatkov získaných o stave bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci v rezorte MO SR pravidelne vykonávanou dozornou činnosťou rezortných inšpektorov práce a inšpektorov pre bezpečnosť technických zariadení nie je v súčasnosti v rezorte ministerstva obrany v tejto oblasti uspokojivý stav. Medzi vážne nedostatky patrí práve nezavedený systém riadenia BOZP v rezorte ministerstva obrany, prostredníctvom ktorého by bolo zabezpečené prepojenie štruktúr a boli by vytvorené podmienky pre okamžité poskytovanie informácií cestou odborných pracovníkov poverených riešením úloh v oblasti BOZP ministrovi obrany a tiež vydanie príkazov, opatrení na ochranu smerom k útvarom. Cieľom Koncepcie politiky BOZP v rezorte ministerstva obrany je dosiahnuť odstránenie existujúcich nedostatkov, zabezpečiť fungovanie systému riadenia BOZP a ovplyvniť postoj zamestnávateľa a zamestnancov k spôsobu života a k zodpovednosti za cudzie a vlastné zdravie. Po odstránení nedostatkov a zavedení fungujúceho systému riadenia bude nevyhnutné, aby zamestnávateľ prostredníctvom odborného pracovníka rezortu ministerstva obrany spracovanú Koncepciu vyhodnotil a aktualizoval tak, aby bola záväzným rezortným dokumentom aj pre ďalšie roky a následne ju doplnil vnútornými predpismi a pravidlami o bezpečnosti a ochrane zdravia pri práci. [3]

60

Riadenie kvality v OS SR Podľa STN EN ISO 9000:2000 Manažérstvo kvality je definované ako „koordinovaná činnosť zameraná na usmerňovanie a riadenie organizácie s ohľadom na kvalitu“. Manažérstvo kvality zahŕňa rôznorodé manažérske procesy (plánovanie kvality, riadenie kvality a zdokonaľovanie kvality). V OS SR by to nemalo byť inak. Vo svetovom meradle sa vyvinuli tri základné koncepcie manažérstva kvality: • koncepcia podnikových štandardov, • koncepcia ISO (prostredníctvom noriem a certifikácií), • koncepcia TQM. Pri zavádzaní a uplatňovaní zásad systému manažérstva kvality vo výrobných podnikoch a podnikoch poskytujúcich služby existujú značné rozdiely, vyplývajúce z charakteru služieb. Podstatu manažmentu kvality v službách popisuje norma ISO 9004. [4] V podmienkach OS je zásadným problémom objektívna kvantifikácia hodnoty výstupu (produktom je obrana) pomocou vhodne zvolených ukazovateľov a spätná väzba od spotrebiteľov. Aj mnohé ďalšie špecifiká vojenského prostredia, ako je systém velenia a riadenia, špecifický spotrebiteľ, identifikácia procesov a nepotrebný majetok komplikujú implementáciu systému riadenia akosti v OS. [5] Politika kvality v rezorte MO SR je preto odlišná, nie je komplexná ako vo výrobnom podniku, nedotýka sa všetkých manažérskych procesov. Obmedzila sa len na oblasť kontroly kvality dodávok na účely obrany. Zatiaľ čo v ostatných rezortoch je zabezpečovanie kvality výrobkov a služieb záležitosťou „dobrého mena“ organizácie a udržania sa na trhu, rezort MO SR má vytvorený systém overovania kvality, ktorého uplatňovanie musí zabezpečiť, aby do rezortu MO SR boli dodávané len také výrobky, ktoré svojimi vlastnosťami zodpovedajú špecifikovaným požiadavkám na výrobky určené na zabezpečovanie obrany štátu. Členstvo Slovenskej republiky v NATO znamená akceptovať a postupne vybudovať systém štátneho zabezpečovania kvality dodávok v medzinárodných zbrojných programoch. Poskytovanie vzájomných záruk za kvalitu dodávok medzinárodných zbrojných programov je riešené v členských a spolupracujúcich štátoch NATO zavedením postupov v súlade so štandardizačným dohovorom STANAG 4107 – Vzájomné uznávanie štátneho zabezpečovania kvality a použitie spojeneckých publikácií pre oblasť zabezpečovania kvality (Mutual acceptance of government quality assurance). Tento dohovor vyžaduje, aby každý štát mal vytvorený vlastný systém štátneho zabezpečovania kvality dodávok (GQA – Government quality assurance), ktorý definuje požiadavky na štátny program zabezpečovania kvality dodávok. Základným prvkom v systéme sú Národné vojenské úrady pre zabezpečovanie kvality (NDQAA – National defence quality assurance). V podmienkach rezortu MO SR oblasť zabezpečovania kvality bola zrealizovaná v pôsobnosti Vojenského úradu kvality sekcie modernizácie a podpory obrany (VÚK SEMPO). Vznik VÚK SEMPO a prevzatie základných publikácií v uvedenej oblasti do sústavy slovenských technických noriem predstavoval prvý krok k vytvoreniu systému štátneho zabezpečovania kvality dodávok, ktorý je legislatívne zakotvený schválením zákona č.11/2004 Z. z. o obrannej štandardizácii, kodifikácii a štátnom overovaní kvality výrobkov a služieb na účely obrany. Základným dokumentom na vytvorenie nového systému štátneho zabezpečovania kvality dodávok sa stala Koncepcia zabezpečovania kvality dodávok v rezorte ministerstva obrany.

61

Tab. 1

Prehľad slovenských obranných štandardov v oblasti kvality

Označenie SOŠ AQAP 2000 SOŠ AQAP 2070 SOŠ AQAP 2105 SOŠ AQAP 2110 SOŠ AQAP 2120 SOŠ AQAP 2130 SOŠ AQAP 2131 SOŠ AQAP 2210 SOŠ 001

Názov SOŠ Stratégia NATO pre integrované systémy prístupu ku kvalite počas životného cyklu (vydanie 1) Proces vzájomného štátneho overovania kvality NATO (vydanie 1) Požiadavky NATO na plány kvality dodávateľa (vydanie 1) Požiadavky NATO na overovanie kvality pri návrhu, vývoji a výrobe (vydanie 2) Požiadavky NATO na overovanie kvality pri výrobe (vydanie 2) Požiadavky NATO na overovanie kvality pri kontrole a skúškach (vydanie 2) Požiadavky NATO na overovanie kvality pri výstupnej kontrole (vydanie 2) Doplnkové požiadavky NATO k AQAP 2110 na overovanie kvality softvéru (vydanie 1) Technické podmienky na dodávku výrobkov a služieb na účely obrany (vydanie 1)

Štátne overovanie kvality je proces, v ktorom Úrad pre obrannú štandardizáciu, kodifikáciu a štátne overovanie kvality zisťuje plnenie zmluvných požiadaviek na kvalitu produktov, koordinuje a usmerňuje plnenie úloh v oblasti štátneho overovania kvality v súlade so zákonom č. 11/2004 Z. z. o obrannej štandardizácii, kodifikácii a štátnom overovaní kvality výrobkov a služieb na účely obrany. Od dodávateľov požaduje zavedený systém riadenia akosti v súlade s normami ISO 9000 a s doplnkom noriem ISO 9000 aplikovaným na podmienky OS SR s označením AQAP (Allied Quality Assurance Publications). Oblasť štátneho overovania kvality rieši problematiku kontroly a riadenia kvality dodávateľov do armády, ale nie systém riadenia akosti v OS SR. [5, 6] EMS V REZORTE MO SR V SR boli v roku 2004 v rámci Programu pre prípravu SR na vstup do NATO (PRENAME) ukončené dva projekty, ktoré boli zamerané na presadzovanie systematického prístupu k riešeniu vybraných aktuálnych problémov v oblasti starostlivosti o životné prostredie. Prioritným bol projekt „Zavádzanie systému EMS v rezorte MO SR“, cieľom ktorého bolo odštartovanie programu postupného zavádzania EMS vo významných vojenských útvaroch. Projekt bol realizovaný v 5-tich etapách a jeho výsledkom bolo vypracovanie rámcového návrhu pre zavádzanie EMS, zriadenie riadiaceho výboru na MO SR, detailná identifikácia environmentálnych aspektov v 12-tich vybraných vojenských útvaroch, zavedenie EMS vo vybraných vojenských útvaroch a vyškolenie pracovníkov rezortu obrany, ktorí budú pokračovať v zavádzaní EMS v ďalšom období. Zavedenie EMS v rezorte MO SR prebiehalo v niekoľkých etapách: • V I. etape (máj - december 2000) bola vypracovaná vstupná štúdia, ktorá obsahovala ciele a časový harmonogram implementácie EMS v MO SR, štruktúru a povinné EMS dokumenty, ich obsah a riadenie dokumentácie a bola navrhnutá príručka EMS, vhodná pre použitie vo všetkých zložkách OS SR. • V II. etape (máj - december 2001) bol ustanovený riadiaci výbor EMS na MO SR, prebehlo školenie interných audítorov (vybratých z niektorých útvarov MO SR),

62

vypracovala sa všeobecná metodika identifikácie environmentálnych aspektov vo vybraných VÚ MO SR a vypracoval sa register environmentálnych aspektov vo vybraných VÚ. • III. etapa (jún 2002 - december 2002) predstavovala samotnú implementáciu EMS podľa normy ISO 14 001 vo vybranom vojenskom útvare VÚ Kuchyňa. • IV. etapa (jún 2003 - október 2003) predstavovala kompletné zavedenie EMS podľa normy ISO 14 001 vo vybranom vojenskom útvare VÚ Zemianske Kostoľany. • V. etapa (júl 2004 - november 2004) predstavovala samotnú implementáciu EMS podľa normy ISO 14 001 vo vybranom vojenskom útvare VÚ Trebišov. V rámci EMS sa uskutočnili interné audity EMS, ktoré boli vykonané konzultantom za účasti a spolupráce vyškolených interných audítorov EMS, ako aj pred certifikačný audit, ktorého výsledkom bolo vypracovanie záverečnej správy o zistených nezhodách a s návrhom riešení na ich odstránenie. K samotnej certifikácii implementovaných EMS však nedošlo. Podľa vyjadrenia referenta pre ochranu ŽP, systému environmentálneho manažérstva MO SR nevenuje dostatočnú pozornosť, neinvestuje do jeho rozvoja a trvalého zlepšenia žiadne finančné prostriedky, takže sa len formálne udržiava dokumentácia EMS. [7] LITERATÚRA 1. Národný inšpektorát práce. Systém riadenia bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci Návod na zavedenie systému. Bratislava : DIGITAL GRAPHIC, 2002. ISBN 80 – 968760 –4–X 2. RAJZINGER, Ján. Integrácia systémov riadenia kvality, bezpečnosti a životného prostredia v nadväznosti na procesy riadenia. In: Slovgas č. 4 (2003), roč. 13, s. 4 – 7. ISSN 1335 -3853 3. MO SR. Koncepcia politiky bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci v rezorte ministerstva obrany. Bratislava, 2007. 4. HRAŠKOVÁ, Dagmar. Odlišnosti systému manažérstva kvality vo výrobných podnikoch a v podnikoch poskytujúcich služby. In: Zborník príspevkov z medzinárodnej vedeckej konferencie I. časť „Globalizácia a jej sociálno-ekonomické dôsledky 2006“, (4.-5. október 2006). Žilina : ŽU FPEDAS, 2006. s. 87-91. ISBN 80-8070-597-6 5. VLKOVSKÝ, Martin. Řízení jakosti v Armádě České republiky. In: Vojenské rozhledy č. 4/2006, s. 136.-142. ISSN 1210-3292 6. http://www.uosksok.sk/ (29. 10. 2008) 7. KUSTROVÁ, Milota. Skúsenosti s implementáciou EMS v OS SR. In: Zborník príspevkov zo 16. medzinárodnej konferencie „Moderné prístupy k manažmentu podniku“ (13.-14. 9. 2006). Bratislava : STU FCHPT , 2006. ISBN 80-227-2509-9 Autor: Ing. Milota Kustrová, PhD. Akadémia ozbrojených síl gen. M. R. Štefánika v Liptovskom Mikuláši, Katedra manažmentu, Demänová 393, 031 01 Liptovský Mikuláš, Slovenská republika Tel. +421 0960 423081, e-mail: [email protected]

63

PROČ PRÁVĚ MANAŽERSKÁ EKONOMIKA? Svatopluk KUNC

ÚVOD Umění nastavit přiměřené předmětové cíle, které budou zahrnovat nejnovější trendy pomocí taxonomie výukových cílů, bývá spojováno s akceptací požadavku objektivizace. Tím máme na mysli zařazení každého cíle do souboru výukových cílů z hlediska objektivně možného a objektivně nutného. Objektivně možné spočívá v souladu cílů s dostupnými výukovými prostředky a reálnými podmínkami výuky (např. časová dotace). Objektivně nutné (zde klademe důraz) znamená, že pro zařazení každého cíle musí být konkrétní důvod. Vycházíme z faktu, že svět ekonomiky a managementu zaznamenal v posledních létech natolik prudký rozvoj, že se nám začal relativně vzdalovat a tím i prohlubovat propast mezi teorií a praxí. A to i přesto, že existují vyspělé armády (SRN, VB, USA…), které s úspěchem zavádějí nové poznatky ekonomických teorií do běžné praxe manažerského řízení. Nutno též dodat, že výsledná úroveň jejich hospodaření předčila všechna očekávání. Tuto skutečnost nelze jinak, než-li pokládat za dostatečný důvod pro to, abychom hledisko objektivně nutného nebrali na lehkou váhu. Proto Katedra ekonomie Univerzity obrany přednedávnem publikovala studijní fond Manažerská ekonomika v podmínkách AČR a Fakulta ekonomiky a managementu studentům nabídla rozšířený program výuky předmětů Manažerská ekonomika, Hodnotové řízení a rozhodování, Účetnictví v organizačních složkách státu a Manažerské účetnictví. S naším pohledem na manažerskou ekonomiku v podmínkách ozbrojených sil (AČR) se tak můžete podrobněji obeznámit cestou stejnojmenného fondu, který Vám tímto doporučujeme do Vaší pozornosti. Pokud se bude někomu zdát forma skript ne příliš vhodná, musíme připomenout, že pro vydání učebnice, která by reflektovala a zpětně usměrňovala ekonomické chování managementu v praxi u vojsk, dále pak skýtala managementu dostatek alternativ při výběru nástrojů, metod a technik ekonomického řízení, není prozatím ještě vhodná doba. Na tahu je praktická realizace navrhovaných změn v podobě značně náročných projektových řešení, která se nevyhnou možným rizikům a nejistotě dílčích neúspěchů. Do této doby bude mít manažerská ekonomika v podmínkách AČR stále jen dočasnou nálepku normativní vědy. PREZENTACE Proto Vás ve stručnosti obeznámíme s naším, zpočátku jen normativním přístupem k Manažerské ekonomice v podmínkách AČR. Tedy k rodící se vědě, jejíž poslání spočívá v aplikaci ekonomické teorie a metod do praxe manažerského řízení. Byli bychom rádi, kdyby jste podle námi předkládaného schématu pochopili nutnost změn, právě ve stínu prohlubujícího se trendu mezi teorií a praxí. Neskrýváme optimismus, že i s Vaší podporou můžeme zreálnit možnosti a způsoby, jak co nejúčinněji negativní důsledky tohoto trendu eliminovat. Na úvod si můžeme položit několik otázek a jsme přesvědčeni, že odpovědi na ně, byť se zdají být na první pohled zřejmé, mohou u někoho vyvolat rozpaky. •

Myslíte si, že hospodaří?

je pro

organizaci důležité vědět, s jakou hodnotou majetku

64

• •

Myslíte si, že je potřebné plánovat, měřit a hodnotit účelnou a účelovou spotřebu zdrojů? Myslíte si, že je v zájmu organizace, aby management uměl a zároveň mohl ovlivňovat hospodárné a efektivní plnění úkolů?

Neočekáváme jiné nežli kladné odpovědi, nad kterými se určitě většina z Vás shovívavě pousmála. Rozpaky některých nad jejich jednoduchostí můžeme rozptýlit sdělením, že realita hospodářské praxe AČR (veřejného sektoru) konstituuje taková formální pravidla ekonomického chování, která nejsou ani v jediném případě schopna jistotu Vašich odpovědí naplnit. Tato hrozivá skutečnost je natolik průkazná, že na podporu tohoto tvrzení není potřebné předkládat složité důkazy, verifikovat hypotézy či používat jiný vědecko metodologický aparát. Stačí se jen porozhlédnout kolem sebe. Záhy zjistíme to, co pro většinu z Vás již dávno není tajemstvím. Účetnictví nám neposkytuje pravdivý obraz o hodnotě majetku a jeho účetní hodnota se zásadně liší od reálné, spotřebu zdrojů (náklady) neplánujeme a ani stávající účetnictví ji není schopno přiřazovat ke konkrétním aktivitám. Dodáme-li, že hodnotit hospodárnost a efektivnost za daných okolností není možné, pak nám zajisté dáte za pravdu, že těchto několik málo vět koncentruje podstatu všech problémů, ba co více, odporuje základním představám o efektivní alokaci zdrojů. Porovnáme-li si tuto skutečnost s obecným ekonomickým principem, charakterizujícím nutný způsob hospodářského jednání každé organizace (formální princip racionality), pak musí být zřejmé, že jakékoliv reformní kroky, směřující k „ozdravění“ veřejných financí, které tento princip nebudou akceptovat, nemohou být úspěšné. Právě proto bychom raději slyšeli z úst politiků, že omezené zdroje nás nutí k efektivnímu využívání veřejných prostředků a ještě raději, že vdechnout tuto myšlenku lze jedině prohloubením systému ekonomického řízení pomocí funkčních nástrojů uvnitř jednotlivých organizačních složek státu (viz např. reforma vládního účetnictví ve Velké Británii - RAB), než-li okřídlenou větu o omezenosti vládních výdajů a o potřebě jejich restrukturalizace. Obvykle to značí jejich „zeštíhlování“ ve prospěch jiných priorit. Oprávněně můžeme predikovat, že relativní, nicméně velice významná část růstu výdajů může být zajišťována úsporou zdrojů, jako důsledek ekonomizace a manažerského pojetí řízení. Proto Vás blíže seznámíme s východisky a dále pak s možným, praktickým pojetím manažerské ekonomiky v podmínkách AČR (s preferencí řídící úrovně nákladové středisko) podle jednotlivých kapitol zmiňovaného studijního fondu. Rozsah v něm nastolených problémů a navrhovaných řešení překračuje možný rámec prezentace. Může být však důvodem k hlubšímu zamyšlení, ale i podrobnějšímu studiu podle tamtéž doporučované literatury. Když už pro nic jiného, tak alespoň s ohledem na závažnost tří výše formulovaných otázek. Úvodní část Autor po úvodní anotaci cílů předmětu Manažerská ekonomika vysvětluje postavení manažerů v ozbrojených silách v souvislosti s obecným, stále ještě přežívajícím jevem, který z jejich povědomí vytěsňuje představu o nutnosti ekonomicky (hodnotově) řídit. Vysvětluje nutnost teoretické přípravy a permanentního zdokonalování managementu v nejnovějších manažerských a ekonomických přístupech, kterým se zaručeně v nejbližší budoucnosti nevyhnou a které je v pozdější praxi zastihnou znalé a připravené na změny. Tím snáze je budou ochotni akceptovat a při jejich zavádění a realizaci spolupůsobit.

65

Teoretická východiska V této kapitole autor hledá pojítko mezi teoretickými východisky ekonomických a manažerských disciplín a možnostmi jejich uplatnění ve zvláštních podmínkách AČR. Zároveň však klade otázku, zda-li jsou tyto podmínky skutečně natolik zvláštní, že armádu opravňují k modifikaci obecně platných principů, platných pro každý subjekt, který nakládá s ekonomickými zdroji. Všímá si hodnotové stránky procesů a skutečných možností managementu tyto procesy vědomě řídit. Tím se mnohé otázky nabízejí samy. Při hledání odpovědi na ně používá ne příliš náročné, ale o nic méně přesvědčivé implikace, vycházející z trvale platných teoretických poznatků, vytvářejících pestrou mozaiku nutných předpokladů pro naplňování principů racionality. Děje se tak za pomocí široké škály citovaných pojmů, hierarchicky uspořádaných od významově komplexnějších k oblastem a pojmům nižší úrovně. Tedy od ekonomie, přes veřejný sektor, ekonomii veřejného sektoru, ekonomiku až po manažerskou ekonomiku. Předmět a úlohy ekonomiky Armády České republiky Pro snazší pochopení úvodních anotací nelze nevzpomenout některé přelomové události, které významně ovlivnily názory na hospodaření rezortu a jejichž dopad, ať již v kladném nebo záporném slova smyslu, rezort pociťuje dodnes. V historické zkratce před rokem 1993, po roce 1993 až do roku 2000 jsou popsány oblasti transformace ekonomického řízení, plánování a pořizování majetku, oblast rozpočtového procesu a způsobu financování a účetnictví a evidence majetku. Transformační, reformistické snahy rezortu jsou zřejmé, nicméně očekávané výsledky se dostavují jen sporadicky. Napravují sice chaos a přestože vytvářejí slibná východiska pro formalizaci systému ekonomického řízení, zůstávají separovány a jejich možný účinek pohlcuje řešení vlastních disfunkcí. Proto tato kapitola podrobně vysvětluje i základy systémového myšlení, vysvětluje pojmovou stránku teorie systémů, vymezuje pojmy ekonomický systém a systém ekonomického řízení AČR a jejich cíle. Pro úplnost dále vymezuje společné znaky podnikového hospodaření s hospodařením v AČR. Všímá si též fenoménu byrokracie a jeho základních znaků (neosobních pravidel, hierarchické struktury, centralizace rozhodování, nízké autonomie rozhodování apod.), které dotvářejí celkovou podobu organizace a mohou zásadním způsobem ovlivňovat úroveň hospodaření. Podstata nákladů a výdajů v Armádě České republiky V souvislosti s hospodařením AČR jsou tyto pojmy skloňovány velice často. Mnohé diskuse o nich však bývají opředeny záhadou, co ten který autor nebo diskutující má právě na mysli. Proto tato kapitola vysvětluje náklady a výdaje jako ekonomickou kategorii, účetní položku a ekonomický ukazatel, vymezuje vzájemný vztah mezi nimi, ale co hlavní, vysvětluje a zdůrazňuje jejich naprosto rozdílnou ekonomickou podstatu. Vysvětluje, že nákladový, ale dokonce i výdajový systém hospodaření v AČR má svůj praktický význam. Nelze však očekávat, že výdajový systém hospodaření, v AČR jako preferovaný a jediný a s podporou toliko finančního účetnictví, může být postačujícím nástrojem interního managementu pro zajišťování principů ekonomické racionality. Na několika příkladech je uvedeno, jaké informace skýtá a jak je zhola nemožné pomocí nich monitorovat účelnou a účelovou spotřebu všech veřejných prostředků. Ve správném pojetí ekonomického řízení náklady mají své ničím nezastupitelné místo. Jsou přirozeným těžištěm, východiskem pro rozhodování, ale i neustálým předmětem zkoumání, pramenem nikdy nekončících názorů a doporučení, které se pravidelně objevují vždy v nových koncepcích managementu.

66

Účetnictví jako základní nástroj řízení Objasňuje význam a poslání finančního a manažerského účetnictví ve vztahu k externímu a internímu managementu organizace. Klade důraz na nezbytnost a širokou využitelnost manažerského účetnictví v procesech ekonomického řízení. Volí poněkud jiný pohled na náklady než dosud, a sice z hlediska druhového, kalkulačního, účelového, podle místa vzniku a odpovědnosti za jejich vznik a podle závislosti na objemu prováděných výkonů. V krátkosti informuje o formách vnitropodnikového účetnictví. Hlavní pozornost však věnuje kalkulacím nákladů (výpočtům nákladů na kalkulační jednici) a jednoduchým kalkulačním propočtům při rozdělování režijních nákladů na jednotlivé výkony. Kapitolu uzavírá vymezením možných úkolů manažerského účetnictví u nákladového střediska. Tento závěr předznamenává logickou spirálu návazných opatření, která po prvním kroku, zavedení manažerského účetnictví a kalkulačního systému, nastartují další procesy prohlubování ekonomického řízení rezortu. Nutnost dalších kroků bude „tažena“ objektivní potřebou dále rozvíjet a prohlubovat ekonomické řízení. Na rozdíl od předchozích snah již budou tyto kroky reálné, budou mít své pevné východisko a dají konečný směr a obsah dosud nesplnitelnému, o to však častěji opakovanému, „ měli bychom, musíme, máme.“ Budou stále častěji a zřetelněji zasahovat do oblastí např. plánování nákladů, tvorby komplexního systému ukazatelů, analýz a rozborů, prohlubování odpovědnostního řízení, zdokonalování motivačního systému, nových a dokonalejších nástrojů, metod a technik řízení, nových koncepcí managementu, ale též do oblastí dalšího vzdělávání a vědecké činnosti. Přístupy ke kalkulacím nákladů v AČR Na případové studii hospodaření hypotetického nákladového střediska Armády České republiky jsou aplikovány ryze manažerské přístupy, které zahrnují oblast plánování, kontroly, hodnocení a rozborů nákladů vybraných činností střediska. Návrhem modifikovaného kalkulačního vzorce pro potřeby armády a vhodnou technikou rozdělování režií pomocí režijních přirážek byla vytvořena předběžná kalkulace (ex ante). Z výstupů manažerského účetnictví pak byla sestavena výsledná kalkulace (ex post) za rozpracované úkoly a ty byly podrobeny důkladné analýze. Za pozornost stojí navrhované ekonomické ukazatelé rozpětí efektivity (RE) a úrovně hospodaření (ÚH), které monitorují hospodaření nákladového střediska z hlediska odpovědnosti za splnění úkolu, přičemž prvky racionality (hospodárnost a efektivnost) můžeme pomocí těchto ukazatelů určovat ve vztahu k úkolu, nákladovému středisku a za jistých podmínek i za celou Armádu České republiky. Další možnosti rozborové činnosti jsou odvozeny z existence nákladového typu hospodaření, který managementu skýtá rozšířený prostor pro kreativní chování a zároveň mu v reálném čase zajišťuje transparentní informace o výsledcích jeho rozhodnutí. Nutno zdůraznit, že popisovaný typ hospodaření je pojistkou proti tak často diskutovanému, neefektivnímu využívání rozpočtových výdajů v závěru roku.

Model rozborové činnosti nákladového střediska z výstupů finančního účetnictví Model nabízí podstatně širší rozsah ukazatelů využitelných managementem nákladového střediska i v současné soustavě finančního účetnictví. Účtování zajišťuje příslušný regionální finanční odbor, přičemž do modelu jsou zahrnuty jen běžné-decentrálně hrazené výdaje. Návrh ukazatelů má poskytnout odpověď na tyto základní otázky:

67

•

jaké máme k dispozici údaje pro konstrukci navrhovaného ukazatele z výstupů plánu a účetnictví, • jaký má modelový ukazatel ekonomický smysl, resp. jaký odraz skutečnosti zprostředkovává, • jaký má ukazatel význam ve vztahu k ekonomickému řízení nákladového střediska. Zdůrazňována je důležitá okolnost, že účetnictví není samo o sobě schopno určit skutečný stav zkoumané jednotky, neboť předkládá sice přesné hodnoty dat k určitému okamžiku, ale tato data představují stavové, velmi proměnlivé veličiny. Vedení účetnictví je tedy nezbytné, ale jeho výsledky je potřebné podrobit analýze, která je podkladem pro ekonomické hodnocení hospodařícího subjektu. Management musí umět využívat výstupy z účetnictví, což nelze docílit bez toho, že by nechápal smysl vybraných ekonomických kategorií, podstatu ekonomických ukazatelů, hlavních synteticko analytických účtů a metod finanční analýzy. Musí vědět, jakou ukazatelé odrážejí ekonomickou realitu a jak mohou na ni pozitivně působit. Hodnotový management v Armádě české republiky Kapitola řeší vztah mezi managementem nákladového střediska a hodnotovým řízením v aplikačních disciplínách hodnotové analýze a hodnotovém inženýrství. Často je kladena otázka, koho lze v podmínkách armády a na kterých stupních subordinace považovat za ekonoma; jakými normami je formálně stanoven rozsah funkčních povinností managementu ve vztahu k hodnotovému řízení. Odpovědí by měla být obecná charakteristika managementu z pohledu specifických funkcí vykonávaných managementem, směřujících k dosažení soustavy cílů organizace. Jedním z cílů je i racionální nakládání se zdroji.Tato charakteristika je platná i v podmínkách armády. Poslání a instrumentarium managementu realizují lidémanažeři. V tržních podmínkách je manažer chápán jako profese, jejíž nositel je odpovědný za dosahování cílů svěřených mu organizačních jednotek, včetně tvůrčí účasti na jejich tvorbě a zajištění. A tím je myšlena i účast na řízení hodnotových procesů na taktickém i operativním stupni. Právě hodnotové řízení, jehož cílem je dosahovat optimálního užitku při minimálních nákladech, vyvolává v armádě mnoho nezodpovězených otázek. Často se také diskutuje o odpovědnosti operativního a taktického managementu k hodnotovému řízení. Přitom odpověď je snadná a již byla několikrát vyřknuta. Je irelevantní hovořit o hodnotovém řízení, pokud náklady (spotřeba zdrojů) nejsou předmětem našeho zájmu, což znamená, že ani manažerům není cíl, minimalizovat náklady, nikým vymezován. Kupodivu hospodárná a efektivní alokace zdrojů ano! Neprokazuje to samo o sobě propastnost rozdílu mezi teorií a praxí, o které jsme hovořili na začátku? Můžeme učinit závěr, že možnosti hodnotového řízení se pro armádu otevřou a budou reálné jen po zavedení nákladového typu hospodaření podporovaného manažerským účetnictvím. A zda-li je to skutečně potřebné, na to jste si už odpověděli pomocí výše položené trojice otázek. Procesní management v Armádě České republiky Jaké jsou základní příčiny, ekonomická podstata, nástroje a metody procesního řízení? Proč právě procesní řízení? Tento pojem není v Armádě České republiky neznámý. Zavedení modelu procesního řízení do rezortu Ministerstva obrany byl úkol, který vyplynul z Koncepce výstavby profesionální Armády České republiky a mobilizace ozbrojených sil České republiky přepracované na změněný zdrojový rámec. Ať již jsme si to ochotni přiznat či nikoliv, procesní řízení je parametrizováno kvalitou, časem a zejména pak náklady. Nemá-li být pojetí modelu opakováním nebo prohlubováním nedostatků minulosti, musí být tato skutečnost

68

bezezbytku akceptována. Jen za těchto okolností bývá procesní řízení označováno jako jedna z nových koncepcí managementu. Vždyť samotná aktivita je považována za elementární prvek procesu, jež lze vymezit minimálně z hlediska nákladů, které je třeba v souvislosti s její realizací vynaložit, a popř. i z hlediska měřitelného výkonu, jenž je výsledkem této aktivity. Činností se rozumí systémové spojení aktivit, proces a procesní přístup pak můžeme charakterizovat jako systémové propojení činností. U organizací, které již s úspěchem zavedly a uplatňují procesní model řízení si již nekladou otázku, zda-li rozhodnout ve prospěch či neprospěch zavedení manažerského účetnictví a tím pádem i ve prospěch řízení pomocí nákladů. To byly jedny z prvních otázek, které musely být prioritně a naprosto jednoznačně zodpovězeny. Prostor nyní dostávají otázky, jak přizpůsobit vývojové stádium již funkčního manažerského účetnictví, novým koncepcím managementu. Procesní řízení patří mezi ně a je spojováno minimálně s existencí druhého (pro rozhodování), ne-li třetího (strategické řízení nákladů) stádia jeho vývoje. 3 ZÁVĚR Zpočátku jsme zvažovali vytvořit jakousi rešerši nejzákladnějších, nicméně stále ještě přetrvávajících problémů, která by přehledně charakterizovala dosažený stupeň ekonomizace rezortu a zároveň byla platformou pro možná řešení a návrhy. Bylo však zhola nemožné postihnout působení množiny všech prvků a vazeb stávajícího ekonomického systému rezortu, které určují způsob realizace jeho cílů (chování). Pro přiblížení podstaty manažerské ekonomiky bychom museli k tomu všemu ještě přidružit problematiku funkčnosti relativně samostatného systému ekonomického řízení. Naše vystoupení by pak bylo do značné míry zjednodušující a museli bychom abstrahovat od mnoha podstatných skutečností. To je důvod, proč jsme Vás obeznámili s obsahem studijního materiálu Manažerská ekonomika v podmínkách Armády České republiky, kde jsou tyto oblasti a vztahy propracovány podrobněji, skýtají komplexnější představu o složitosti problémů, ale zároveň i o jednoznačnosti některých předpokladů a východisek. Přesto pokládáme za důležité připomenout, že Manažerská ekonomika v podmínkách Armády České republiky nebyla a ani nemohla být napsána vyčerpávajícím způsobem, protože zasahuje do oblasti nikdy nekončícího procesu zkvalitňování ekonomického řízení. Proto otevíráme prostor pro možnou diskusi a zároveň budeme vděčni každému, kdo má jiné návrhy, doplňující nebo podnětné poznatky a zkušenosti. LITERATURA 1. KUNC, Svatopluk. Manažerská ekonomika v podmínkách Armády České republiky.1. vyd. skript Brno: Univerzita obrany, 2007. 192 s. ISBN 80-7231-168-9

69

MIESTO MANAŽÉRSKEJ EKONOMIKY V PRÍPRAVE ABSOLVENTA AKADÉMIE OZBROJENÝCH SÍL V LIPT. MIKULÁŠI Ladislav LAŠČEK

ÚVOD Limitované ekonomické zdroje vyčleňované v jednotlivých štátoch na tvorbu obranných kapacít a formovanie obranných spôsobilostí a nevyhnutnosť ich efektívneho, hospodárneho a transparentného využívania si vyžadujú venovať zodpovedajúcu pozornosť ekonomickej príprave vojenských manažérov v rámci skvalitňovania ich prípravy pre výkon funkcií v rezorte obrany. Ekonomické prostredie obrany, tvorba jeho základných parametrov a rámcov, manažérske štruktúry rezortu obrany, ktoré zabezpečujú tvorbu obranných kapacít a spôsobilosti sú v súčasnosti výraznejšie ovplyvňované globalizovaným ekonomickým prostredím, výraznými zmenami a turbolenciami, na jeho trhoch. Množstvo nových tendencii ,ktoré predovšetkým vyvoláva rozvoj informačných technológii je v civilizačnom kontexte označované ako nová ekonomika (The New Economy).Uvedené vývojové tendencie potvrdzujú, že obstáť a zvládnuť tieto procesy, vyžaduje od manažerov neustále rozhodovanie o riešení nových problémov a rizík a prispôsobovania sa novým podmienkam vo veku diskontinuity a turbolencie. Formovanie ekonomických prístupov a základov manažérskej prípravy v podmienkach profesionálnej armády aj cestou manažérskej ekonómie v podmienkach vojenskej vysokoškolskej prípravy treba považovať za jeden z jej dôležitých prvkov. 1. MANAŽÉRSKA EKONOMIKA INTERDISCIPLINÁRNY V PRÍPRAVE VOJENSKÉHO MANAŽÉRA

PREDMET

Predpokladom správneho a efektívneho rozhodovania manažéra i v podmienkach ozbrojených síl je potrebná znalosť ekonomickej teórie, teórie rozhodovania, a rôznych matematických, štatistických a iných metód a postupov( kvantitatívne metódy na podporu rozhodovania)pre čo vytvára potrebné podmienky manažérska ekonomika, ktorá vznikla ako samostatný predmet(angl. Managerial Economics) Aplikuje ekonomickú teóriu a metódy do podnikateľských a riadiacich rozhodnutí. Spája tradičnú ekonómiu s vedami o rozhodovaní, s metódami a nástrojmi kvantitatívnej analýzy a vytvára tak dôležité manažérske nástroje pre ich rozhodovanie. Interdisciplinárný charakter manažérskej ekonómie a jej miesto pri riešení manažérskych rozhodovacích problémov vyjadruje nasledovná schéma:

70

POSTAVENIE MANAŽÉRSKEJ EKONÓMIE (schéma) EKONOMICKÁ TEÓRIA  MIKROEKON ÓMIA  TEÓRIA FIRMY  TEÓRIA EKONOMIKY OBRANY ŠTÁTU  TEÓRIA EOS,

MANAŽÉRSKE ROZHODOVACIE PROCESY

TEÓRIE A NÁSTROJE ROZHODOVANIA  MATEMATICKÁ ANALÝZA  ŠTATISTICKÉ ODHADY  TEÓRIA HER  OPTIMALIZÁCIA

MANAŽÉRSKA EKONÓMIA POUŽITIE EKONOMICKÝCH A ROZHODOVACÍCH TEÓRIÍ A NÁSTROJOV K RIEŠENIU ROZHODOVACÍCH PROBLÉMOV

OPTIMÁLNÉ RIEŠENIE MANAŽÉRSKYCH ROZHODOVACÍCH PROBLÉMOV Obr. 1 Za významnú črtu manažérskej ekonomiky možno považovať formovanie a kultivovanie ekonomického spôsobu, (štýlu) myslenia čo znamená, aby vojenský profesionál dokázal základné ekonomické princípy a nástroje nielen používať, ale predovšetkým aby bol ekonomickými princípmi vedený. V ekonomických textoch významných autorov existujú pomerne rozsiahle úvahy o tom čo je to ekonomický spôsob myslenia, „ technika myslenia“. V knihe Ekonomický štýl myslenia P. Heyneho (Praha 1993) autor uvádza, že je to skôr prístup čo riadi chovanie človeka ako súbor záverov. Obracia sa na myšlienku J. M. Keynesa, ktorý to obratne vyjadril nasledovne: „Ekonomická teória netvorí súbor ustálených záverov ihneď využiteľných v hospodárskej politike. Je to skôr metóda, než doktrína, nástroj myslenia, technika myslenia, ktorá pomáha svojmu majiteľovi dospieť k správnym záverom“.

71

Výklad jednotlivých problémov manažérskej ekonómie, jej obsahová štruktúra, nie je u jednotlivých autorov rovnaká. Poukazuje sa že, k štandardnému obsahu americkej učebnice manažérskej ekonomiky patria: •

nástroje ekonomickej analýzy,

•

analýza ponuky a dopytu,

•

analýza výroby a nákladov,

•

investície,

•

prognózovanie,

•

cenová tvorba,

•

lineárne programovanie.

Ako uvádza prof. Synek (Praha 2007) kritériom pre tvorbu obsahu 4. vydania Manažérskej ekonomiky bola aktuálnosť problémov, ktoré existujú v riadení podnikov v Českej republike. Preto boli do nej zaradené kapitoly, ktoré pojednávajú o majetkovej a kapitálovej výstavbe, finančnej činnosti, sanovaní a zániku podniku. Špecifické ekonomické podmienky a riadenie obranných zdrojov v sfére obrany si v príprave vojenského profesionála ako vojenského manažéra pre rôzne sféry a stupne riadenia vyžadujú zaradenie tohto predmetu do systému jeho vzdelávania s prihliadnutím na tieto odlišnosti. Vychádzame teda z predpokladu, že princípy manažérskej ekonomiky môžu byť úspešne aplikované i v nepodnikateľských a neziskových organzáciách verejného sektora. I keď v organizáciách verejneho sektora je spôsob hospodárenia založený na iných princípoch, pričom spoločnými prvkami subjektov súkromnej sféry a verejného sektora je hospodárenie s určitým limitovaným objemom zdrojov a snaha o znižovanie nákladov na zabezpečenie ich činnosti. S obmedzenými prostriedkami je nutné racionálne hospodáriť a rozhodovať o ich alternatívnom použití a dosahovať cieľa s čo najmenším objemom prostriedkov. Organizácie verejného sektoru v rámci neho rezort obrany sú tiež nútené využívať moderné nástroje a techniky manažmentu podporujúce rozhodovanie ako efektívne s ekonomickými zdrojmi nakladať. Problém ich efektívnej alokácie permanentne patrí vo verejnom sektore k závažným teoretickým a praktickým otázkam. V rezorte obrany SR sa postupne aktívne začínajú využívať metódy techniky a nástroje moderného manažmentu ako napríklad projektový manažment a outsourcing i manažérskej ekonomiky ako sú finančná kontrola, controlling, vnútorný audit a programové plánovanie. Skúsenosti manažérskej ekonomiky však nemožno do podmienok hospodárenia ozbrojených síl implementovať v plnom rozsahu. Principiálnym rozdielom je využívanie kategórie zisku. Keď zisk v podnikovom prostredí plní funkciu kritéria úspešnosti prijatých opatrení v riadení, u subjektov verejného sektora je táto kategória nepodstatná. Financovanie prevádzky a rozvoja vojenských útvarov v systéme verejného sektora sa nerealizuje predajom vlastných výrobkov či služieb, ale cestou financovania v pridelených zdrojov zo štátneho rozpočtu. Napriek odlišnostiam však existujú určité metódy ktoré majú pre oba tieto ekonomické systémy spoločný charakter, pričom z množstva týchto metód je možné uviesť štruktúrnu analýzu, bilančný systém, rozpočtovanie, kalkulácie, štandardy, normy spotreby atď.

72

2. MANAŽÉRSKA EKONOMIKA V BAKALÁRSKYCH ŠTUDIJNÝCH PROGRAMOCH, ELEKTRONICKÉ SYSTÉMY A DOPRAVNÉ STROJE V AKADÉMII OZBROJENÝCH SÍL Výučbu predmetu manažérska ekonomika v Akadémii ozbrojených síl v Liptovskom Mikuláši je potrebné chápať v širšom kontexte vojenského vzdelávania v rámci jednotlivých študijných programov. Akadémia má akreditovaných dovedna 9 študijných programov, z toho štyri pre bakalárske štvorročné štúdium: •

Manažment,

•

Dopravné stroje a zariadenia,

•

Elektronické systémy,

•

Počítačové systémy, siete a služby (štúdium v programe nie je otvorené)

Z piatich inžinierskych študijných programov Ministerstvo obrany priznalo právo len študijným programom s externou formou štúdia v dĺžke jeden rok. Sú to študijné programy: •

Manažment obranných zdrojov,

•

Zbraňové systémy, zbrane a ich časti.

V akademickom roku 2007/2008 prvý raz vo všetkých štyroch ročníkoch v uvedených troch študijných bakalárskych programoch študovalo 375 študentov./Ročenka MO SR 2007. V nasledovnej tabuľke sú uvedené počty študentov, ktorí študovali k 20.1.2008 v Akadémii ozbrojených síl v bakalárskom vysokoškolskom štúdiu v jednotlivých ročníkoch a študijných programoch. Počet študentov Ročník

Spolu

Elektronické

Dopravné stroje

systémy

a zariadenia

1

25

25

48

98

2

26

27

57

110

3

18

13

56

87

4

27

25

28

80

Spolu

96

90

189

375

Manažment

Manažérska ekonomika je vyučovaná v štvorročných bakalárskych technicky orientovaných študijých programoch Elektronické systémy a Dopravné stroje. V študijnom programe Manažment tento predmet nie je zaradený nakoľko ekonomický charakter programu 73

obsahuje celú radu predmetov ktore tento integrovaný predmet vytvárajú a zastupujú. Jeho koncipovanie v daných študijných programoch vychádza z predstavy technického profilovania budúcich absolventov týchto študijných programov pre zastávanie manažérsko technických funkcií v sfére technického zabezpečenia vojsk a logistiky. Ďalším limitujúcim faktorom pre tvorbu predmetu, obsahové zameranie a štruktúru predstavuje existencia len tohto ekonomicky orientovaného predmetu v spomenutom študijnom pláne a tiež pridelený počet 44 hodín na predmet. Výber tém a štruktúra predmetu zohľadňujú tiež potrebu priblížiť študentom týchto študijných programov a zoznámiť ich so širšou integrovanou škálou ekonomických problémov a základných ekonomických disciplín vyusťujúcich do ekonomických procesov a vzťahov v sfére obrany. Obsahové zameranie predmetu tiež reaguje na predpoklad, že študenti týchto študijných programov majú minimálny ekonomický základ ktorý získlali prevážne na stredných školách neekonomického charakteru. Títo študenti tvoria u technických študijných bakalárskych odborov Akadémie ozbrojených síl veľkú časť, kde výučbu ekonómie zastupuje len manažérska ekonomika. Z informačného listu tohto premetu vyplýva cieľ, štruktúra a jeho obsahové zameranie. 1.1.1.1.1

INFORMAČNÝ LIST PREDMETU

Kód: PS2203 Názov: MANAŽÉRSKA EKONÓMIA OZBROJENÝCH SĹ Študijný odbor: VÝZBROJ A TECHNIKA OZBROJENÝCH SÍL Garantuje: Obdobie štúdia predmetu: 5. SEMESTER

Zabezpečuje: Forma výučby: prednáška+ cvičenie, seminár

Odporúčaný rozsah výučby (v hodinách) Týždenný: 2+1+0 Za obdobie štúdia: 24+20 Podmieňujúce predmety:

Počet kreditov: 4

Spôsob hodnotenia a ukončenia štúdia predmetu: Priebežné hodnotenie: písomný test po téme 5,10; semestrálný projekt - 50%

Záverečné hodnotenie: záverečný písomný test, skúška, - 50% Cieľ predmetu: V rámci integrovaného ekonomického predmetu osvojiť si základné ekonomické poznatky z modernej ekonómie, podnikového hospodárstva a verejnej ekonomiky. Formovať spôsob ekonomického myslenia a využívať ekonomické nástroje pre efektívne využívanie zdrojov v základných manažérskych funkciách s prihliadnutím na súkromný a verejný sektor. Priblížiť systém manažmentu obranných zdrojov a nástrojov ich využitia v podmienkach obranného plánovania v ozbrojených silách SR Stručná osnova predmetu: Téma 1: Teoretické a metodologické východiská predmetu Miesto a úloha manažérskej ekonómie v systéme poznatkov a v príprave absolventa študijného odboru. Požiadavky na manažérsko-ekonomické vzdelanie vojenského profesionála pri výkone manažérskych funkcií a úloh v rezorte obrany. Efektívne využitie ekonomických zdrojov v systéme formovania obranných spôsobilostí štátu a manažérskeho rozhodovania. Téma 2: Základné otázky trhu a mikroekonómie Základné pojmy a kategórie mikroekonómie vo formovaní manažérsko-ekonomických poznatkov. Náklady, cena, zisk a výnosy v manažmente. Teória hraničnej užitočnosti v manažérskom rozhodovaní.. Téma 3: Hlavné problémy makroekonómie

74

Makroekonomické pojmy a kategórie v systéme manažérskej ekonómie. Interakcia trhu a štátnej regulácie v zmiešanej ekonomike. Problém rastu, rovnováhy a efektívnosti a jeho vplyv na manažérske rozhodovanie. Téma 4: Medzinárodné ekonomické vzťahy Ekonomika Slovenska v systéme medzinárodných ekonomických vzťahov. Globalizačné tendencie vo svetovej ekonomike. Vplyv vonkajších ekonomických vzťahov na manažérske rozhodovanie. Téma 5: Podstata a postavenie podniku v trhovej ekonomike Podnikateľské prostredie a základné formy podnikania na Slovensku. Využitie výrobných faktorov pre splnenie cieľov podniku. Manažérske funkcie a úlohy v podmienkach súkromného sektora. Podnikateľské ciele a podnikateľský plán. Téma 6: Ekonomické nástroje v riadení podniku Finančné plánovanie podniku. Výnosy, náklady, hospodársky výsledok. Rentabilita podniku.Casch flov podniku. Conttroling ako nástroj riadenia podniku. Téma 7: Verejný sektor v národnom hospodárstve Miesto a úloha verejného sektora v zmiešanej ekonomike. Teória verejnej voľby a manažment odvetví verejného sektora. Paretovo optimum vo využití zdrojov verejného sektora. Financovanie verejného sektora. Téma 8: Obrana ako súčasť verejného sektora Obrana ako verejný statok a jeho vlastnosti. Formovanie obranných spôsobilostí štátu a ekonomické zdroje štátu.. Financovanie potrieb obrany. Téma 9: Obranné plánovanie v systéme ekonomických pravidiel riadenia rezortu Charakteristika obranného plánovania. Obranné plánovanie a operačné plánovanie. Ciele a úrovne obranného plánovania. Obranné plánovanie v rezorte ministerstva obrany. Smernica pre obranné plánovanie v rezorte MO. Štátna pokladnica v systéme riadenia obranných zdrojov. Téma 10: Plánovanie zdrojov na obranu Priority a zásady plánovania zdrojov v rezorte obrany. Plánovanie a limity ľudských zdrojov. Plánovanie a limity vecných zdrojov. Plánovanie a limity finančných zdrojov. Tvorba ročného a viacročného rozpočtu MO SR. Formy tvorby rozpočtu. Metódy rozpočtovania. Téma 11: Ekonomické pravidlá a nástroje riadenia obranných zdrojov Východiská a dôvody ich implementácie v rezorte. Základy a subjekty ekonomického riadenia rezortu. Nákladové a výkonové strediská rezortu. Interné dodavateľsko-odberateľské vzťahy rezortu. Vyhodnocovanie efektívnosti v práci manažéra rezortu obrany. Téma 12: Obranná akvizícia v systéme riadenia obranných zdrojov Vyzbrojovanie členských štátov NATO. Akvizícia v NATO. Stratégia vyzbrojovania OS SR. Politika NATO pre riadenie životného cyklu systému. Členenie a príprava projektov vo vyzbrojovaní. Smernice pre riadenie projektov vyzbrojovania v OS SR. Integrovaná logistická podpora akvizície. Cvičenia: Po každej téme precvičenie prebratej problematiky Literatúra:

1. 2. 3. 4.

Samuelson,P,A.-Nordhaus,W.D.: Ekonómia. Bratislava, Elita 2000. Smernice pre obranné plánovanie rezortu MO SR. Lisý, J. a kol. : Ekonómia. IURA EDITION, Bratislava 2003. Lašček , L. Ižarik, Š, Fiantok, J., Sopoligová, M.: Základy ekonómie. Liptovský Mikuláš: Vojenská akadémia 1998. 5. Kupkovič, M. a kol. : Podnikové hospodárstvo. Sprint, Bratislava 2002. 6. Smernice pre riadenie projektov vyzbrojovania v OS SR.. 7. Jackson, P. M. , Brown, V. C. : Ekonomie veřějného sektoru. EUROLEX BOHEMIA, Praha 2003. Jazyk, v ktorom sa predmet vyučuje: Podpis garanta a dátum poslednej slovenský úpravy listu: Návrh takto koncipovaného predmetu možno považovať za jednu z viacerých možností (variant) ekonomickej súčasti prípravy študentov z hladiska uvedených predpokladov a potrieb a priblíženia ekonomickej realitý rezortu MO SR. Ekonomická príprava vojenského manažéra v spomenutých technicky orientovaných študijných programoch si však vyžaduje väčší rozsah hodín a voľbu viacerých účelne prepojených

75

predmetov v oblasti jeho ekonomickej prípravy pre výkon základných manažérskych funkcií v rezorte obrany. ZÁVER Súčasný vývoj ekonomických rámcov a podmienok obrany, vývoj v sfére verejných financií štátu zintenzívňuje trvalú požiadavku na zvyšovanie hospodárnosti a efektívnosti pri využívaní obranných zdrojov na všetkých organizačných stupňoch rezortu a jednotlivých stupňoch velenia ozbrojených síl. Súbežne s ovládaním základných manažérskych funkcií v práci vojenského profesionála sa zvyšujú nároky na úroveň ekonomického riadenia a formovania ekonomických základov manažérskej prípravy. Nezastupiteľnú úlohu vo formovamí ekonomických základov manažérskej prípravy má systém vysokoškolskej prípravy vojenského profesionála a zodpovedajúce koncipovanie týchto prvkov ekonomickej prípravy v ich študijných programoch. LITERATÚRA 1. Synek,M a kolektív: Manažérska ekonomika. Grada Publishing ,Praha, 2007. 2. Samuelson, P.A., Nordhaus, W. D.: Ekonómia. Bratislava: Elita, 3. Heyne,P. Ekonomický styl myšlení. Vysoká škola ekonomická, Praha, 1991. 4. Krč, M.: Teoretické a metodologické předpoklady efektívní alokace zdroju v obraně. Zborník z konferencie : Teoretická a metodologická východiská odpovědnosti za náklady a výkony v podmínkách ozbrojených sil. Univerzita obrany Brno, 2006. 5. Kunc, C.: Manažérska ekonomika v podmínkách armády České republiky. Univerzita obrany Brno 2006. 6. Vyleťal,P.: Predpoklady implementácie nástrojov ekonomického riadenia a metód zlepšovania kvality v priebehu životného cyklu. In: Ekonomické nástroje a metódy riadenia akosti v akvizičnom procese. Avis. Praha, 2007 7. Jirásková,S. Možnosti uplatňovania vybraných manažérskych metód v rezorte obrany Slovenskej republiky. Veda a vojenstvo, AOS L. Mikuláš, č. 1, 2008. 8. Frianová,V.:Základné princípy a subjekty ekonomického riadenia rezortu Ministerstva obrany Slovenskej republiky. In: Zborník z konferencie doktorandov „Ekonomické nástroje v obraně“ Brno: Univerzita obrany, 2006. 9. Komplexná metodika obranného plánovania MO SR 2007, Bratislava.2007

76

METHODS AND TECHNIQUES FOR CONTINUOUS QUALITY IMPROVEMENT Lidia MANDRU Eduard-Cristian MANDRU Ioan-Gheorghe RATIU

INTRODUCTION The extension of the European Union (E.U.) represents a huge opportunity for the companies, but in an equal measure it is a real challenge, namely the one to face competition with E.U. enterprises. Quality stands for a constituent part of the competitiveness but the extension of the E.U. made the developing countries and the countries with economies in transition to experience difficulties in raising the quality of the goods and of the services supplied. The competitive advantage will be however on the side of the companies offering the highest quality and lowest price for their goods and services. Among the functions of the quality management, quality improvement plays a significant role in reducing the costs and raising the competitiveness. A proof in this regard is also represented by the fact that the international standards ISO 9000 lay a particular accent on quality improvement: it is recommended for the enterprise to implement a management system that should enable the continuous improvement of processes’ quality and their results in order to ensure the best satisfaction of the customers’ and societies needs. Continuous improvement represents the gradual improvement of the quality of the products and services, of the productivity and of the competitiveness based on the whole enterprises staff participation (see [No.6]). This manner of quality improvement had a distinguished development in Japan, where it is known as Kaizen ( in Japanese “kai” means „change”, “zen” means „to better”, the composed term being translated by the collocation „continuous improvement”). The concept Kaizen has been made known by Masaaki Imai, the president of Cambridge Corporation in Tokyo, which had set up in 1986 the Kaizen Institute, a global organization that operates in Europe, Asia, America, Africa and Australia. At the end of the years ’50, Masaaki Imai worked in the Japanese Center of Productivity in Washington, whose main purpose was to help the Japanese manufacturers to understand the secret of the American enterprises’ productivity. Continuing his activity in Japan, as a consultant for enterprises, he witnessed the spectacular rise of their competitiveness so that, through this experience, he developed Kaizen strategy. In Masaaki Imai’s vision, Kaizen represents an „umbrella” concept that brings together the main methods applied in Japan in quality management, such as: quality circles, system of suggestions, total productive maintenance, etc. The Kaizen strategy is based on the principle of the gradual and continuous improvement in „small steps”, improvements generated by the employees through the application of a wide variety of structured methods and simple technologies; the message is that no day should pass without an improvement in the activity of the employees and of the whole company. The belief that the improvement represents an action without end is deeply rooted in Japanese mentality (see [No.3]). Kaizen differs from quality improvement methods applied by European and American managers who put emphasis on innovations; the superiority of the Japanese concept results

77

from the fact that in order to apply the strategy of „small steps” the necessary resources are of no significance while the strategies based on innovation require very high investments, changes being radical as compared to the initial situation (see figures below). Performances

p6 p5 p4 p3 p2 p1

Performances

p1 Innovation

Kaizen

t1 t2 t3 t4 t5 t6

t1

Time

Fig.1 Quality improvement through Kaizen strategy (strategy of „small steps”)

Time

Fig. 2 Quality improvement through innovation (strategy of „big steps”)

There are more aspects which make a blunt differentiation between Kaizen strategy and quality improvement strategy through innovation, among whom we mention as follows: - Kaizen strategy brings forward the employees of the company; it is based on the efforts of the entire enterprises staff, these ones being motivated to participate in the most serious, conscientious manner in achieving the objectives of quality improvement. Considering the innovations, they require the implication of (a small elite, of the peak managers who determine the introduction within the organization of the innovative discoveries. - Kaizen strategy is focused on the process, while innovation is focused on the results (see [No.2]). - Kaizen strategy has as the main success factor the human factor, while innovation is based on the technical and financial factors (see table below). Table 1. The main elements that makes difference between Kaizen strategy and strategy of innovation Criteria Kaizen Strategy Strategy of innovation The complexity of Small big, radical change The frequency of Big small change Boundary in time continuous by leaps The degree of risk Low high Participants every employee appointed persons for innovation Motto maintain and improve renounce to previous situation and reconstruct Technologies existing level of technique significant technological change, new solutions Effort small investment, strong significant investment,

78

Main factor of success

mobilization human factor

Effect

slow economic growth

weak mobilization technical factor, financial factor fast economic growth

One of the most significant aspects is the fact that within enterprises who apply the Kaizen strategy, the main preoccupation, before quality product, is the „quality” of the employees. Those have to understand the necessity of continuous improvement so that this should turn into a state of spirit for anyone of them. Philosophy of kaizen implies people involvement as they are the one who make the changes and develop new ideas. Investment in technology is essential but the most valuable asset of any company is the employees. Training workers to perform their jobs well, makes possible to minimize waste and errors and to increase efficiency and profitability of company (see [No.9]). Within the working environment in which the enterprises staff activates, there are many issues to be solved. According to Kaizen, firstly, people have to identify the problems. Then, they have to understand and to acquire the techniques and the instruments to solve those problems, so that, after having identified them, they should solve the problems themselves (see [No.6]). Kaizen strategy is based on a series of methods, techniques and instruments, such as: Deming’s cycle, quality circles, system of suggestions, total productive maintenance, „3S” method, „5S” method. DEMING’S CYCLE This method was conceived and graphically represented by W.E. Deming under the shape of the „PDCA cycle” (Plan-Do-Check-Act) also known as Deming’s circle. This one suggests that, to improve quality, the PDCA circuit has to be permanently resumed. The cycle represents the succession of quality improvement activities, emphasizing the fact that it is essential for us to understand and to correctly assess the consequences before taking any action (see figure below). PLAN

ACT

DO

CHECK

Figure 3. Deming’s Cycle Deming’s Cycle can be applied in all areas of activity of an organization, going through four phases as follows:

79

•

• •

•

Plan: the given situation is analyzed, establishing what the company aims to obtain in the future. As satisfying the clients’ needs is the central point, there are analyzed the differences between customers’ needs (obtained through market research) and the performance of the products and services supplied (obtained as feedback information). In this phase there is developed an improvement plan through which there are set the objectives to be achieved, the changes and improvements needed to reach these targets, the employees’ responsibilities as well as the methods which are to be used to measure the performance. Do: with a view to testing there is applied, at a small scale, the improvement plan developed in the planning phase; in this way there will be obtained the first information regarding the results and to the possible effects of this plan. Check: there are evaluated the effects of application or testing the improvement plan, identifying the critical points. It will be also taken into consideration the measure in which the écart (difference) between customers’ needs and performance of products and services has been reduced by the adoption of the plan. The results of verification will confirm whether or not the improvement plan is correct. Act: at this stage the decision regarding the implementation of the plan is taken; the changes and improvements will be adopted or abandoned according to the results of the previous phase. If through the improvements made, the objectives proposed in phase no.1 have been achieved, and then there will be carried out the necessary amendments, new standards will be developed or the existing ones will be modified. There is not excluded the possibility that all these should be further improved through a new plan, replaying this way the PDCA cycle which will always start from a higher level than the one before going through the previous cycle. If the results of the verification phase indicate no significant improvements in satisfying the customers’ needs, then there will be elaborated alternative plans and there will be started another PDCA cycle (see [No.8]).

QUALITY CIRCLES The quality circles represents small groups (of 5-10 persons) created on the level of a compartment, on the basis of voluntariness, with the goal to identify, analyze and solve the problems regarding quality. In the framework of an organization, the quality circles may play a very important role in achieving the objectives of continuous quality improvement. The existence of quality circles makes possible a wider approach of quality with the participation of the enterprises entire staff. The ideas to involve all compartments, every enterprises worker in realizing the quality was promoted by the Japanese Kaoru Ishikawa, the creation of the quality circles being one of his contributions in the field of quality management. These circles appeared for the first time in Japan, during the years ’60, they became known in the U.S.A after 1970 and afterwards in Europe. The quality circles function according to well defined rules, negotiated between the management and the operators and concretized in a Charta promulgated in the entire enterprise. The Charta stipulates the rights and the obligations of a quality circle in relation to the enterprise (see [No.7]). The advantages of quality circles: - changing the employees’ attitude from „I don’t care” to „I care”, contributing to the improving the quality of work through emotional involvement;

80

-

personal development respectively the revelation of the employees’ „hidden” potential, the acquisition of new skills for the workers involved; - development of the team spirit through passing from „I can’t” to „we can” and the elimination of the conflicts between departments; - development of the organizational culture by creating a favorable work environment, involving the staff in a higher degree and by stimulating the participative management (see [No.10]). Putting forward the employees’ capacities through involving them in solving the problems of enterprise characterizes what is called the participative management (see [No.7]). The introduction within the organizations of the team work system makes the executants of the operational processes to be involved in the decisional system. This mobilization of personnel is associated to growth initiatives and creative approach of organization problems. SYSTEM OF SUGGESTIONS The system of suggestions is deemed to be the simplest technique used in the continuous improvement strategy. It involves collecting suggestions for quality improvement made by the enterprises staff. The implementation of a system of suggestions is made by attending the following steps: • workers are encouraged to formulate as many suggestions as possible for improving their own activity and the activity of the group they belong to; • managers must focus on personnel training so that their suggestions are relevant; • analysing suggestions by employees, together with managers (see [No.6]). So that the system of suggestions to be effective there must be followed the above mentioned sequence of steps. In case of neglecting the first two stages, a tendency present among many of the managers, the system may be compromised. As there is acquired experience in applying this method, the system of suggestions may be combined in the third stage with the group activity, thus ensuring the passage to quality circles. The main effects of the system of suggestions are: the improvement of the employees’ activity, work environment, equipment, production process, quality of products and services supplied, customers’ relations, increasing productivity, reducing costs, etc. To obtain the expected results with the suggestion system, there is recommended for managers to take into account the following elements: - clearly defined areas in which suggestions are expected; - supporting employees in formulating the suggestions; - formulating positive answers to all improvement suggestions; - operative implementation of the accepted suggestions (see [No.2]. TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM) Total productive maintenance is a method used in the Kaizen strategy, in order to enhance the degree of use and the duration of life of the equipment endowment through the participation of all employees not only of the maintenance team. The Japanese Seiichi Nakajima is the one who extended the concept of productive maintenance (launched by the American specialist John Smith) showing that the total productive maintenance TPM includes more than the simple function of maintenance; it is a

81

global method of management to whom the totality of the employees within the enterprises should participate. The term total which appears even in the name of the method TPM has three significations that outline the main features of this type of maintenance: - total effectiveness, that is the objective of TPM consists in increasing the economic efficiency, the enterprise profitability; - it is a total system of maintenance which includes the prevention of flaws, the corrective maintenance and the preventive maintenance; - total participation of the personnel, which aims at the autonomous maintenance carried out by the employees who use the respective equipment (see [No.1]). An important premise of this method application is represented by the training for every employee regarding the operation and maintenance of the equipment they work with. The implementation of TPM implies the following steps: • developing skills of employees regarding the proper operation of equipment; • ensuring the maintenance of equipment with the participation of employees; • establish the causes of the flaws; • the development of procedures relating to the maintenance of equipment, with the support team of specialists from maintenance; these procedures will be applied by those who work with the equipment (see [No.6], [No.3]). TPM advantages: - increase employees' concerns regarding the appropriate use of equipment; - it ensures a better functioning of the equipment, with positive implications on products and services offered to customers; - it diminishes the expenses for maintenance and repair (see [No.2]). Although a high number of companies in Japan and Southeast Asia have already assimilated the TPM system, the possibility to improve quality through the use of this method has been explored so far in a small measure by the developed European countries, being even neglected in the U.S.A. The absence of the American interest for this method could be explained through the power of the trade-union organizations who vehemently oppose the idea to transfer maintenance tasks to the directly productive staff. The concepts of the TPM method are however more widespread in France, where many companies have experienced success with this method (e.g.: Philips Eclainage, Group Solvay, Valeo, Societe Generale, Citroen, Renault) (see [No.1]). Within the strategy of continuous quality improvement, companies also use other methods and management techniques, usually in combination with those listed above, including the "3S" and "5S" method. 6. „3S” METHOD It implies the coordinated unfolding of the following three categories of activities: - S1 Sorting (Seiri): separation of objects and documents necessary for the activity from those useless or in addition; there will be removed everything that is unnecessary in the workplace (scrap materials, unused equipment, obsolete documents, etc.). - S2 Systematization (Seiton): ordering useful objects remaining after sorting and preparing them so that they can be used at any time (search time „zero”). - S3 Shining (Seiso): clean the entire workplace area and all objects that are within the perimeter. 7. „3S” METHOD It implies completing the previous activities with the two following operations:

82

-

-

S4 Standardizing (Seiketsu): maintaining a perfect hygiene and a pleasant environment in the workplace by establishing clear rules for maintaining daily cleanliness and order in all areas. S5 Sustaining (Shitsuke): all employees (managers, operators) need to learn and perform the correct operation of sorting, ordering, cleaning and standardization and to apply them permanently from the first day of employment; thereby aims to change the mentality of each employee for the purposes of understanding the importance of self-assigned discipline in order to improve productivity, reduce costs, ensure the safety of workplace and to increase the individual responsibility. It also aims to resume the previous four steps, starting from already established standards, so as to achieve a process of continuous improvement, to complement efforts to maintain what has been achieved.

There may be noticed that the common denominator of the five categories of activities (3S and 5S) is the achievement and maintenance of an atmosphere of order and cleanliness. As suggested above, these activities are ancillary to the effective implementation of more complex methods to improve quality. „5S” method can be graphically represented as follows: Figure 4. „5S” method

S1 (Seiri) Sorting S5(Shitsuke) Sustaining

5S S4 (Seiketsu) Standardizing

S2 (Seiton) Systematization

S3 (Seiso) Shining

To implement the „3S” and „5S” methods in a company it is necessary to fulfill the following conditions: transforming the „routine” tasks of order and cleanliness into systematic operations of inspection and maintenance of equipment; changing the employees’ mentality so that the respect for order and neatness should turn into a basic exponent of the organizational culture; ensuring a higher stability of the staff and training for the proper application of the set rules and procedures (see [No.1]). To apply the „5S” technique, especially its last stage, there is necessary to involve the company’s management. Although for the first three stages, there is sufficient to involve the employees at their working places, the standardization and the sustaining have to be 83

implemented by the management of the company. Moreover, the leadership himself must be involved in the planning activity and rewarding team efforts. Level "S5 - Sustaining " must necessarily be supported by the active participation of the top management. Kaizen management may be successfully applied in services, first one being focused on processes’ continuous improvement. The improvements, even if of small dimensions, have a very strong effect on long-term due to continuous accumulation of new and new changes. Meanwhile, there were developed new concepts such as “Kaizen Office” which refers to the application of these principles in the administrative and service activity. The principles and organization are the same as in the case of product manufacturing, the success of the implementation depending on the involvement of management and of each organization member. Taking into consideration the fact that services are produced at the same time with their own consumption process, there are many situations in which appear discrepancies between customers’ requirements and service provided, there appear delays or unnecessary waste of time. The special character of services makes them to be unique projects which do not resemble one another even though the service provided is essentially the same. To have success managers should always observe the real elements where they are taking place, finding possible causes of problems in „gemba” (in Japanese “gemba” means the place where events take place) (see [No.4]). As Masaaki Imai says „Kaizen is a long-term strategy, for a minimum of three years initially, to be repeated regularly”. The success of Toyota Motor Corporation comes from the fact that it has been carrying out Kaizen strategies from decades (the middle of the 20th Century) until today (see [No.5]). 8. CONCLUSIONS For the present, organizations (even they are public offices or private organizations) need structured strategies that enable positive transformations to meet the challenges of globalization and IT revolution. By implementing the Kaizen system, companies may benefit from an increase in the competitiveness of products and services offered on the European market. The main advantage of the Kaizen management system is the flexibility so that the methods and the techniques of continuous quality improvement may be adapted and put into practice by organizations regardless of their profile. REFERENCES 1. DURA, Codruta, MAGDA, Dorina. Continuous improvement strategy and its impact on the quality of products. Commodities - quality – globalization Symposium, Section I, Bucharest: Academy of Economic Sciences, 2004. 2. FILIP, Natalia, MORARIU C. Olimpiu, POPESCU, Ion. Quality management and engineering. Brasov: Transilvania University Publishing House, 2004, p. 51-58. ISBN: 973635-271-4. 3. IONIłĂ, Ion. Quality management of the technical-economic systems. Bucharest: Academy of Economic Sciences Publishing, 2002, p.25-29. ISBN: 973-594-204-6. 4. MASAAKI, Imai. Apply Kaizen successfully. The structure defines the flexibility of a company. Kaizen Forum Magazine. Global Edition 06/2006. Switzerland: Kaizen Institute, p.1-2.

84

[Online, quoted on 09.09.2008, available on the World Wide Web: http://www.kaizen.com/uploads/tx_nppresscenter/2006_12_KAIZEN_Forum_KAIZEN_Imai _englisch.pdf] 5. MASAAKI, Imai. Kaizen as a Strategy. Continuous Improvement re-evaluates every part of an Organization. Kaizen Forum Magazine. Global Edition 01/2008. Switzerland: Kaizen Institute, p.1. [Online, quoted on 09.09.2008, available on the World Wide Web: http://www.kaizen.com/uploads/tx_nppresscenter/2008_02_KAIZEN_Forum_Global_KAIZE N_Strategy.pdf] 6. OLARU, Marieta and others. Techniques and tools used in quality management. Bucharest: Economic Publishing, 2000, p.480-490. ISBN 973-590-256-7 7. PALERIU, Eugenia, POPESCU, Maria. Quality management. Brasov: Info market Publishing House, 2002, p.34-37, ISBN: 973-8204-22-4. 8. PRUTEANU, Octavian, TETI, Roberto and others. Quality management and control. Chisinau: Info Tehnica Publishing House, 2000, p.112-119, ISBN: 9975-910-91-2. 9. REIMER, Udo. Training People as a Factor of Success. Investment in Knowledge achieves the Highest Return. Kaizen Forum Magazine. Global Edition 02/2008. Switzerland: Kaizen Institute, p.1. [Online, quoted on 09.09.2008, available on the World Wide Web: http://www.kaizen.com/uploads/tx_nppresscenter/2008_05_KAIZEN_Forum_Global_Trainin g.pdf 10. STANCU, Ion, OGARCA, Radu. Quality circles. Quality and sustainable development Symposium, Section IV, Bucharest: Academy of Economic Sciences, 2002 Authors: Lidia Mandru, Assistant Professor, PhD Student, ”George Baritiu” University No. 9, Barbu Lautaru St., Brasov, Romania, 500434 +40 724 963 002, [email protected] Eduard-Cristian Mandru, Assistant, “George Baritiu” University No. 9, Barbu Lautaru St., Brasov, Romania, 500434 +40 729 116 495, [email protected] Ioan-Gheorghe Ratiu, Assistant Professor, PhD, “George Baritiu” University No. 1, Minerva St., Brasov, Romania, 500434 +40 740 080 463, [email protected]

85

ANALÝZA VÝSLEDKŮ KONTROL HOSPODAŘENÍ S MAJETKEM SE ZAMĚŘENÍM NA INVENTARIZACI MAJETKU V RESORTU MINISTERSTVA OBRANY ČESKÉ REPUBLIKY V ROCE 2007 Petr MAREK Tomáš RAK

ÚVOD Důležitých předpokladem úspěšného řízení hospodářských celků v podmínkách tržního hospodářství jsou kvalitní, všestranně správné a spolehlivé informace, které poskytuje především vedené účetnictví4. Rozhodující vliv na pravdivost a správnost informací obsažených v účetnictví má včasné a řádné provedení inventarizace majetku, závazků a pohledávek (dále jen inventarizace majetku). Dalším argumentem pro provedení inventarizace majetku (IM) je povinnost účetních jednotek překládat rozvahu5 (bilanci), kterou sestavují účetní jednotky účtující v soustavě podvojného účetnictví. Bilance musí obsahovat hodnověrné údaje opírající se o realitu, kterou zabezpečí jen IM. Řádné provedení IM je jedním ze základních předpokladů věcné správnosti roční účetní závěrky každé účetní jednotky, resort Ministerstva obrany České republiky (MO ČR) nevyjímaje. VZTAH KONTROL HOSPODAŘENÍ S MAJETKEM A INVENTARIZACE MAJETKU Kontroly hospodaření s majetkem (dále jen kontroly) jsou základním druhem vnitrní kontroly, které jsou prováděny v resortu MO ČR stálými a nestálými kontrolními orgány. Kontroly organizuje vedoucí zaměstnanec6 organizačního celku rezortu MO ČR v rozsahu své působnosti. Prohlídky a kontroly stanovené základním řádem organizuje vedoucí zaměstnanec vojenského útvaru (vojenského zařízení) a uskutečňuje je majetkový orgán s velitelem jednotky. Kontrola v resortu MO ČR je jedním z procesů cyklu řízení v prostředí Network Enabled Capability a v literatuře je pojímána jako soustavné kritické hodnocení dějů a jevů (stavů a činností) již nastalých, nastávajících nebo budoucích. Podrobněji viz obrázek číslo 1.

4

5

6

Účetnictvím se rozumí proces zaznamenávání údajů o realizovaných účetních případech, které nastaly v účetním období u účetní jednotky a jejich následné vykazování pro určené subjekty v rámci účetní jednotky i mimo ni. Účetnictví se vede v aplikačním programovém vybavení pro vedení účetnictví a rozpočtu. Předmětem účetnictví je účtování o stavu a pohybu majetku a jiných aktiv, závazků a jiných pasiv, dále o nákladech a výnosech a o výsledku hospodaření. Rozvaha (bilance) je součástí účetní závěrky, která podává uspořádaný přehled o stavu majetku a závazků v korunách českých po jednotlivých syntetických účtech. Účetní stavy majetku a závazků vykázané v rozvaze musí odpovídat jejich skutečnému stavu, který se ověřuje řádnou inventarizací. Velitel, náčelník, ředitel, vedoucí apod.

86

Tématická kontrola

Zvláštní kontrola

Komplexní kontrola

Proces n

Proces 2

Proces 1

Proces vnitřních kontrol

Kontroly ... hospodaření s majetkem Obrázek číslo 1: Začlenění inventarizace majetku do systému. Zdroj: vlastní Základní formy kontrol hospodaření s majetkem (KHM) jsou: A) periodická KHM; B) inventarizace majetku. Periodická KHM je zvláštním druhem kontroly, která nenaplňuje obsahové zaměření řídící kontroly. Jedná se o kontrolu: • správnosti a věrohodnosti doplňkové evidence majetku; • zavádění majetku do užívání; • bezpečnosti při používání majetku; • ochrany, údržby a oprav majetku; • stavu zabezpečení norem majetku, jeho spotřeby a obměn; • nakládání s nepotřebným majetkem; • organizace, stavu a účinnosti vnitřního kontrolního systému ve vztahu k hospodaření s majetkem. ...

Inventarizace majetku

Inventarizace majetku je zvláštním druhem kontroly, která zabezpečuje zjištění skutečného stavu veškerého majetku a závazků, ověření, zda zjištěný stav odpovídá stavu majetku a závazků v účetnictví. Za správné a včasné provedení inventarizace odpovídají vedoucí zaměstnanci organizačních celků rezortu MO ČR v rámci své působnosti. Více informací o KHM lze nalézt v [3] a [8]. INVENTARIZACE MAJETKU Inventarizace majetku je realizovaná v souladu s legislativními dokumenty České republiky a interními normativními akty (INA) resortu MO ČR. Cílem inventarizace majetku je: • zjistit a zaznamenat skutečný stav majetku a závazků; • porovnat skutečně zjištěný stav se stavem účetním vykázaným v podvojném účetnictví a v doplňkové evidenci; • vypořádat případné inventarizační rozdíly a odhalit příčiny jejich vzniku; • zjistit a zaznamenat kvalitu majetku, použitelnost majetku a stav hospodaření s majetkem; • zjistit a zaznamenat stav ochrany majetku proti odcizení, požáru, znehodnocení a zneužití; • zjistit a zaznamenat majetek, který je pro svoji nadpočetnost, případně stav, navržen k vyřazení z užívání u nákladového střediska;

87

•

navrhnout způsob vypořádání zjištěných nedostatků.

Inventura majetku je součástí inventarizace majetku. Cílem inventury majetku je zjistit skutečný stav majetku a závazků k určitému dni. Inventura končí vyhotovením inventurního soupisu. Inventarizaci majetku členíme na řádnou, průběžnou a mimořádnou. Inventura majetku může být realizována jako fyzická a nebo dokladová. Podrobněji viz obrázek číslo 2. Řádná inventarizace

Průběžná inventarizace

Mimořádná inventarizace

Členění inventarizace majetku podle rozsahu Členění inventury majetku podle způsobu provedení

Fyzická inventura

Dokladová inventura

Obrázek číslo 2: Členění inventarizace a inventury majetku. Zdroj: vlastní Více informací o IM lze nalézt v [2], [4], a [9]. ANALÝZA VYHODNOCENÍ KONTROL HOSPODAŘENÍ S MAJETKEM A INVENTARIZACE MAJETKU Následující analýza vychází z realizace periodických kontrol hospodaření s majetkem (PKHM) provedených v roce 2007 prostřednictvím stálých kontrolních orgánů Ředitelství logistické a zdravotnické podpory (ŘeLogZdrP) a Velitelství společných sil (VeSpS) a nestálých kontrolních orgánů Úřadu provozu a služeb (ÚřProS) MO ČR.

Periodické kontroly hospodaření s majetkem V roce 2007 byly v souladu s Plánem činnosti resortu MO a plány jednotlivých operačně-taktických velitelství provedeny stálými a nestálými kontrolními orgány PKHM u 49 nákladových středisek7 (NS). Dále byly provedeny: 7

Nákladové středisko je nejnižší organizační prvek účetní jednotky, za který se vede účetnictví

88

•

následné PKHM u 6 nákladových středisek hodnocených v roce 2006 jako nevyhovující; • mimořádné kontroly v souvislosti s rušením vojenského stravovacího zařízení; • kontroly odstranění nedostatků zjištěných při PKHM v působnosti Velitelství sil podpory a výcviku provedené kontrolními orgány ŘeLogZdrP (13 kontrol u 9 NS). Podrobněji viz tabulka číslo 1. ŘeLogZdrP VeSpS ÚřProS MO ČR Podíl Druh NS Počet NS Počet NS Počet v% kontroly kontrol kontrol kontrol PKHM 35 271 12 118 2 17 91,9 Následná 5 17 1 2 0 0 4,3 PKHM Mimořádná 4 4 0 0 0 0 0,9 Následná 9 13 0 0 0 0 2,9 kontrola Podíl v % 69,0 27,2 3,8 100 Tabulka číslo 1: Přehled realizace PKHM. Zdroj: [10] Periodické KHM byly provedeny u 49 NS s následujícím hodnocením – viz graf číslo 1. 2% 16%

16%

výtečně dobře vyhovující nevyhovující

66%

Graf číslo 1: Přehled hodnocení PKHM Zdroj: [10] Mezi zjištěné nedostatky, které se vyskytující u většiny kontrolovaných NS patří: • u majetkového uskupení (MU) 1.0:  nedostatky ve vedení Deníků účtů vojenského závodního stravování;  nedostatky v nákupu potravin pro vojenské závodní stravování - nestanovení předmětu plnění zakázky; • u MU 2.1:  nedostatky při inventarizaci výstrojních náležitostí vojáků;  nedostatky v přiznávání peněžitých příspěvků vojákyním z povolání; • u MU 2.2:  neprokazatelnost provedení technických prohlídek zbraní a optických přístrojů;  neprokazatelnost zpracování Protokolů o technických prohlídkách zbraní včetně zveřejnění výsledků prohlídek; • u MU 2.3:  nedostatky v Plánech provozu vojenské techniky a materiálu;  neprokazatelnost zpracování záznamů o předání majetku do opravy v civilním sektoru;

89

•

u MU 2.4:  nedostatky ve vedení stanovené dokumentace k počítačům;  nedostatky v organizaci při zadávání oprav výpočetní techniky; • u MU 3.0:  nedostatky v provádění měsíční inventarizace skladovaných pohonných hmot a maziv (PHM);  nedostatky v evidenci decentrálních nákupů PHM;  nedostatky v evidenci PHM - nekompletní účetní doklady, nepřiloženy likvidační záznamy faktur, absence povolení k provozování karet CCS na PHM; • u MU 4.1:  nedostatky ve výdeji stravenek;  nedostatky při stvrzování převzetí nakoupeného materiálu; • u MU 4.2:  nedostatky v evidenci u materiálu pevně spojeného s nemovitostí;  nedostatky mezi skutečně zjištěným stavem majetku a jeho stavem podle účetnictví;  nedostatky v uloženém majetku po druzích ve skladech;  nedostatky ve vedených záznamech o provozu a opravách strojů;  nedostatky ve výdeji majetku;  nedostatky v uložení nepotřebného majetku a nedostatky v nakládání s nepotřebným majetkem; • u MU 5.0:  nedostatky ve skladech pro uložení munice;  nedostatky ve výkazové dokumentaci o spotřebě munice; • u MU 6.2:  absence specifikačních listů prostředků informatizace;  nedostatky ve vedení specifikačních listů prostředků informatizace;  nedostatky v rejstříku instalačních protokolů programového vybavení;  nedostatky v uložení vedené dokumentace na centrálním úložišti. V drtivé většině se jedná o nedostatky, které se opakují již několik hodnocených období. Inventarizace majetku Inventarizace majetku byla v roce 2007 provedena u všech NS resortu MO ČR. Identifikovaných problémů je celá řada. Klíčovým problémem i nadále zůstává, že se inventarizace majetku neprovádí v souladu s ustanoveními předpisu8, který vychází ze zákona9 (především § 30) a navazujících nařízení náměstka MO ČR, nařízení náčelníka Generálního štábu Armády České republiky a správců majetkových uskupení. K dílčímu zlepšení došlo u výkazové dokumentace předávané spádovým regionálním finančním odborem. Naopak u výkazové dokumentace o provedení vlastní fyzické inventury se nedostatky prohlubují a její vedení je podceňováno. Mezi zásadní nedostatky v oblasti IM patří: • neúplná a neprůkazná výkazová dokumentace inventarizačních komisí (podkomisí), včetně dílčích zápisů; • nezaúčtované inventarizační rozdíly a nedořešené škody z předchozího období; 8 9

[4] [2]

90

• • •

odděleně neprováděná inventarizace uměleckých děl a majetku fondu kulturních a sociálních potřeb; nezveřejněné výsledky inventarizace v rozkaze velitele NS a neprovedené zápisy do evidenční dokumentace; dokumentačně neuzavřená inventarizace majetku.

PŘÍČINY NEDOSTATKŮ A NEZBYTNÁ OPATŘENÍ NA NÁPRAVU STAVU Příčin nepříliš dobrého stavu v oblasti hospodaření s majetkem je velké množství. Mezi hlavní nedostatky patří: • neprovádění kontrolní činnosti odpovědnými funkcionáři NS - kontrola není nástrojem ke zlepšení stavu; • nízká úroveň znalostí legislativy ČR a INA u funkcionářů NS odpovědných za hospodaření s majetkem; • nedůsledné plnění povinností u funkcionářů NS odpovědných za hospodaření s majetkem; • nedodržování zásad vedení evidence a účtování majetku a nezabezpečení věcné a časové posloupnosti účetních dokladů (ÚD) - zdlouhavý oběh ÚD. Mezi základní opatření ke zlepšení hospodaření s majetkem a předcházení škodám na majetku patří: • plnění povinností vyplývajících ze Zákl-110, předpisu Vševojsk-1-111 a Všeob-P-3512 všemi veliteli (vedoucími pracovníky resortu MO ČR); • vytváření podmínek pro hospodaření s majetkem a pro předcházení vzniku škod na majetku všemi veliteli; • zkvalitnění odborné přípravy u hmotně odpovědných pracovníků; • předávání a přebírání majetku mezi hmotně odpovědnými pracovníky zásadně na základě fyzické inventury; • realizace kontrolní a rozborové činnosti. Závěr Kontroly hospodaření s majetkem a jejich součást – inventarizace majetku, zasahují do různých procesů v rámci systému hospodaření s majetkem. Jsou nástrojem pro verifikaci dodržování legislativy ČR a INA v procesu pořizování, evidence, skladování, užívání a nakládání s nepotřebným majetkem. Poskytují vedoucím pracovníkům dostatek informací jak je s majetkem nakládáno v jejich kompetenci. Text poskytuje nejdůležitější teoretické informace o dané problematice, analyzuje klíčové problémy, které se vyskytují v oblasti PKHM a IM a navrhuje prioritní opatření pro jejich nápravu.

Použitá literatura [1] Zákon č. 219/2000 Sb., o majetku České republiky a jejím vystupování v právních vztazích. 10 11

12

Zákl-1 Základní řád ozbrojených sil České republiky, MO ČR, Praha, 2001. Vševojsk-1-1 Povinnosti funkcionářů útvarů a jednotek pozemního vojska AČR, MO ČR, Praha, 1992. Všeob-P-35 Vnitřní kontrola a vyřizování petic a stížností v působnosti Ministerstva obrany, MO ČR, Praha, 2004.

91

[2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10]

Zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví, ve znění pozdějších předpisů. Všeob-P-4 Hospodaření s majetkem v resortu Ministerstva obrany, MO ČR, Praha, 2004. Všeob-P-8 Inventarizace majetku a závazků v resortu Ministerstva obrany, MO ČR, Praha, 2004. Všeob-P-35 Vnitřní kontrola a vyřizování petic a stížností v působnosti Ministerstva obrany, MO ČR, Praha, 2004. FIN-1-2 Vedení účetnictví v působnosti resortu Ministerstva obrany, MO ČR, Praha, 2008. Všeob-P-16 Účtování a evidence majetku v rozpočtovém úseku Ministerstva obrany, Praha 1999. Směrnice ke kontrolám hospodaření s majetkem státu v působnosti Ministerstva obrany, čj.: 5186-36/2004-3042. MO ČR, Praha, 2004. 24 s. MAREK, P., ZELENÁK, M. Inventarizace majetku, závazků a pohledávek v resortu Ministerstva obrany České republiky, Brno: UO, 2008. P.č.t: S-3694, 93 s. Vyhodnocení periodických kontrol hospodaření s majetkem státu za rok 2007, [Metodický den ředitele Sekce podpory MO ČR], Přerov, 18. 3. 2008

Petr MAREK, Ing., pplk. Univerzita obrany, Fakulta ekonomiky a managementu, katedra logistiky, Brno, Kounicova 65, 612 00, tel. +420 973 443054, [email protected] Tomáš RAK, Ing., plk., gšt. Ředitelství výcviku a doktrín, Správa doktrín, Víta Nejedlého, 682 01, tel. +420 973 450901, fax +420 973 450900, [email protected]

92

DIRECT-COSTING, MAIN IMPROVEMENT DIRECTION OF MANAGERIAL ACCOUNTANCY WITHIN THE TOURISM ACTIVITY Anita MIHALACHE

FOREWORD In order to obtain a product, to execute a work or to carry out services, some resources consuming activities are performed. These consumptions refer either, directly, to the manufactured product, the executed work or the achieved service or, indirectly, to them, or they refer to the distribution and sale process. All these consumptions, collected by bearers, form the products, the works and the services cost of the patrimonial unit. Starting from these costs delimitation on cost bearers, within the management accountancy and cost calculation theory, there are two main conceptions: the complete calculation of fullcosting type and partial calculation. Partial type calculation methods limit the production cost contents only to the expenses directly depending on the production and sales volume. In the specialty literature see [No. 2], according to the expenses volume and nature taken into consideration when calculating the unit price, we can differentiate two partial type calculation methods: the directcosting method (the variable costs method) and the direct costs method. Although these methods are appropriate for such a partial type calculation, in the tourism industry these methods are not applied, that is why, in my paper, I shall try to implement a partial type method (the direct costing method) in this activity. Optimizing the management accountancy by the direct-costing method takes allowance for the indicators specific to this method: the equilibrium point, the optimum activity point, the defrayal factor, safety interval and the dynamic safety coefficient. The calculation and interpretation of these indicators are called price-cost-volume analysis and it has an allimportant part in the companies’ direction.

DIRECT-COSTING METHOD – GENERAL APPROACH The method appeared and began to be applied in the United States of America when, independently, Jonathan N. Hariss in 1934 and Charter G. Harrison in 1935 elaborated it and applied it as a unitary system, see [No. 4]. The essence of this method consists of the classification of production and sale expenses according to their behavior towards production and sale volume, in variable and fixed expenses. According to this method, when calculating the unit cost, only the variable expenses are taken into consideration because it is considered that the production and sale process of patrimonial unit depends only on them. The fixed expenses, as they are influenced by the production and sale volume variation, shall be deducted, at the end, from the company’s gross result. Therefore, in the concept of this method, the variable expenses are directly identified on the calculation object: products, works or services, as they are modified in the same direction with the production and sale volume. The fixed expenses are considered expenses of the period as they are made irrespective of the production volume being dependent on the time factor and referring to the unit capacity to produce and to sell.

93

According to the direct-costing method, the unit cost is obtained by making the ratio between the obtained products quantity and the total of the variable expenses, according to the model: Chv Cvu = , where: Q Cvu – unit cost; Chv – total variable expenses; Q –finished production obtained. But, by the direct-costing method, the first intention is not to calculate the unit cost of the calculations objects but the profitability calculation and the analysis at the company’s level. Therefore, for each product, work or service it is calculated only the gross unit contribution at the profit which is also called the gross margin, covering contribution or even gross profit, see [No. 3]. The unit gross contribution at profit is calculated as the difference between the unit sale price and the unit cost, calculated according to the variable expenses, on the model: Cbu = Pvu − Cvu , where: Cbu – unit gross contribution at profit; Pvu – unit sale price; Cvu – unit cost. Determining the result at the company’s level (profit or loss) is done by multiplying the sold quantity of each product, work or service by their unit gross contribution and then, we obtain the total gross contribution. Then, out of the total gross contribution we deduct the total fixed expenses for the analyzed period of time and we obtain the result of the patrimonial unit, using the following calculation formula: n

Pr/Pd = (Qv1 xCbu 1 + Qv 2 xCbu 2 + ... + Qv n xCbu n ) − Chf = ∑ (QvxCbu) i − Chf = Cb − Chf whe i =1

re: Pr/Pd – profit or loss; Qv – sold quantity of each product during the respective period; Cbu – products unit contribution at profit; Cb – total gross contribution at profit; Chf – total fixed expenses of the respective period of time; i – products 1, 2, ..., n. Simplifying the model presented before, the profit/loss can be easily found out by subtracting from the sale value of the products, works and services (the turnover) the total amount of variable expenses due to them (at this point, we obtain the gross contribution at eh profit) as well as the fixed expenses for the period for which the result is calculated. The model could be the following: Cb = CA − Chv Pr/Pd = Cb − Chf According to the above presentation, the calculation schema used by the direct-costing method is: Total amount of receipts obtained from sales, that is the turnover (by costs bearers) Total amount of variable expenses (by costs bearers)

94

„CA” „Chv”

=

Gross contribution at profit or gross margin (±) (by costs bearers) Total amount of fixed expenses of the period (by company) Profit (+) or loss (-) (by company)

±„Cb” „Chf” = ±„Pr/Pd

To illustrate this, we chose the accommodation activity of “Alpin” Hotel of Poiana Brasov, considered to be a 4-star hotel. Total amount of receipts obtained from sales, that is the turnover (by costs bearers) Total amount of variable expenses (by costs bearers) Gross contribution at profit or gross margin (±) (by costs bearers) Total amount of fixed expenses of the period (by company) Profit (+) or loss (-) (by company)

172.350 = 84.054 88.296 55.600 = 32.696

We can notice that the accommodation activity of this hotel releases a gross margin of 88.296 EUR, which represents a larger amount of money than the hotel variable expenses, but the profit that results is of 32.696 EUR. The profit diminished at such an extent compared to the gross margin, because of the high fixed expenses for the examined period of time. INDICATORS OF DIRECT-COSTING METHOD Assuming some rational decisions which allow obtaining optimal results can be done only if we take into consideration the correlation between the activity volume (the use degree of productive capacity), fixed expenses, variable expenses and the products, works and services sale price, see [No. 1]. This factors correlation is named price-cost-volume analysis and it supposes the calculation of some indicators which characterize the unit activity at a certain moment of time. These indicators are: the equilibrium point, the defrayal factor, the safety interval, and the dynamic safety coefficient. 3.1. Equilibrium point The equilibrium point represents that activity volume for which the returns obtained from its capitalization equal the total expenses occurred in that period of time, either variable or fixed, so that the patrimonial unit obtains no profit or loss. Therefore, the equilibrium point is the point where the gross contribution at profit (calculated as difference between the incomes obtained from products, works, services sale and the variable expenses due to these sales) totally covers the fixed expenses, the unit profitability equaling zero. This is the reason why the equilibrium point is also called threshold of profitability. Thus, any extra produced unit (compared to the equilibrium point) and sold, will bring a profit to the company, the activity being profitable and, in the same way, any sales decrease under this level leads to a loss, the unit not being profitable anymore. The equilibrium point can be expressed in a quantity, value or percentage way. The quantity threshold of profitability is calculated according to the formula: Chf Pe = , where: Pvu - Cvu Pe – the equilibrium point expressed quantitatively; Chf – total fixed expenses; Pvu – unit sale price ; Cvu – unit variable cost.

95

The value equilibrium point represents the quantity sold at the threshold of profitability level expressed in sale prices. For the hotel activity, it can be also calculated according to the total turnover and, respectively, according to the number of the taken rooms. Practically, another expression of the threshold of profitability is represented by the critical turnover itself, see [No. 6]. It is calculated according to the following formula: CA PE = Pe x Pvu , where: CAPE – sales volume at the equilibrium point level (critical turnover). Pe – equilibrium point expressed quantitatively; Pvu – unit sale price; The percentage equilibrium point represents the amount of percentages out of the manufactured quantity that must be sold so that the unit obtains neither profit nor loss and it is calculated according to the formula: CA PE Pe% = x100 , where: CA Pe% - the equilibrium point expresses in percentages; CA – turnover achieved; CAPE – sales volume at the equilibrium point level (critical turnover). Defrayal factor This indicator is very important when adopting operational decisions regarding the manufacturing and the sales of certain products, works or services, as it shows how many per cents of the sales volume contribute to obtain the profit, after covering the fixed expenses. The closer to 100% is the value of this indicator, the higher its contribution to form the profit and, implicitly the higher the profit. The unit shall orientate its manufacturing and sale policy towards the products, works or services having the highest defrayal factor. The calculation patterns of the defrayal factor are the following: CA - Chv x100 ; or Fa = CA Chf Fa = x100 , where: CA PE Fa – defrayal factor; CA – sales volume at the sale price (total turnover); Chv – variable expenses

Safety interval The safety interval shows how the sales could decrease for the company to reach the equilibrium point. Any decrease bigger than the value of the safety interval will make the company enter the losses zone. The calculation pattern of the safety interval is: Is = CA – CAPE, where: Is – safety interval .

Dynamic safety coefficient The dynamic safety coefficient has the same significance as the safety interval, the difference is the fact that the information is presented in relative not absolute sizes.

96

Thus, all the decisions concerning the sales decrease must be taken within the dynamic safety coefficient limit. The calculation pattern of the dynamic safety coefficient is: CA − CA PE Ks = x100 , where: CA Ks – dynamic safety coefficient The synthesis of the direct-costing method indicators for the analyzed hotel is presented in chart 1:

Chart 1. Main indicators of the direct-costing method Explanations

Single Room 55 27 8 12 5.280 2.592 2.688

1. Unit sale price 2. Unit variable cost 3. Rooms number 4. Number of nights 5. Turnover 6. Variable expenses 7. Unit gross contribution 8. Fixed expenses 9. Profit 10. Defrayal factor 11. Value threshold of profitability 12. Threshold of profitability (%) 13. Safety interval 14. Safety coefficient

Double Room 65 32 50 16 52.000 25.600 26.400

Twin Room 70 34 80 19 106.400 51.680 54.720

Apartment 85 41 6 17 8.670 4.182 4.488

Total 144 172.350 84.054 88.296 55.600 32.696 51,23 108.529 62,97 63.821 37,03

IMPROVEMENT OF THE ACCOMMODATION ACTIVITY RESULTS WITHIN ALPIN HOTEL The results improvement is based on determining the influence had by the change of factors that were fundamental when determining the benefit: sale price, productive and sales volume, variable expenses, fixed expenses as well as the production and sales structure on it. The above mentioned factors change aiming the profit increase, shall determine a change of direct-costing method indicators, as follows: a) Increasing the unit sale price by one percent or by a certain amount, will lead to the profit supplementation, supplementation equaling to the result between the sold quantity and the price increase. ∆ Pr =

n

∑

Qi x ∆ Pvui

i =1

Changing the sales price entails a change of the direct-costing method indicators, as follows: the defrayal factor will increase; the equilibrium point will go down; the safety interval and the safety coefficient will increase b) Increasing the production and sale physical volume by a certain percent or by a certain quantity shall determine a profit increase equaling to the result between the extra sold quantity and and the unit gross contribution to profit. ∆ Pr =

n

∑

∆ Qi x Cbui

i =1

97

Changing the production physical volume entails a change of the direct-costing method indicators, as follows: the defrayal factor remains unchanged; the equilibrium point remains unchanged; the safety interval and the safety coefficient will increase. c) Reducing the unit variable expenses by a certain percent or a certain amount will generate an additional profit equalling to the result between the sold quantity and the respective unit variable expenses reduction. ∆ Pr =

n

∑

Q x ∆ Cvu

i =1

The significance over the indicators is similar to the situation when the sale price increases: the defrayal factor will increase; the equilibrium point will go down; the safety interval and the safety coefficient will increase. d) Reducing the fixed expenses by a certain percent or a certain amount will lead to a profit increase equalling to that amount. ∆ Pr = ∆ Chf The indicators are modifies as follows: the defrayal factor remains unchanged; the equilibrium point will go down; the safety interval and the safety coefficient will increase. e) Modifying the sale and production structure by stimulating the manufactured quantity growing for the product having the highest defrayal factor to the prejudice of the product having the lowest defrayal factor. The additional profit shall be given by the difference between the gross contribution of the product to which the manufactured and sold quantity will increase (CBi) and the gross contribution of the product to which the manufactured and sold quantity will decrease (CBj). ∆ Pr = ∆ CBi – ∆ CBj The indicators will change as follows: the defrayal factor will increase; the equilibrium point will go down; the safety interval and the safety coefficient will increase. To illustrate this, we suppose that the company can take the following decisions: 1. A 5 euro- increase of the unit sale price for every type of accommodation space; 2. An increase of the accommodation occupancy degree by one night (theoretically, as the unit cannot influence directly this factor); 3. A 5-euro reduction of the unit variable expenses, as a result of obtaining some boarding products at a reduced price and of a labour productivity increase; 4. A 1.000 euro-reduction of the fixed expenses by personnel reductions; The improvement calculations as a result o these decisions are presented in Chart 2

98

Chart 2. Calculations concerning the improvement of direct – costing method indicators Improvement factors Explanations 1. Turnover: - Single - Double - Twin - Apartment Total C.A. 2. Variable expenses: - Single - Double - Twin - Apartment Total C.V. 3. Gross contribution at profit: - Single - Double - Twin - Apartment Total C.B. 4. Defrayal factor 5. Fixed expenses 6. Profit 7. Value threshold of profitability 8. Threshold of profitability (%) 9. Safety interval 10. Safety coefficient

Present status

Increase of sale unit price

Increase of accommodation occupancy degree

Reduction of unit variable expenses

5.280 52.000 106.400 8.670 172.350

5.760 56.000 114.000 9.180 184.940

5.720 55.250 112.000 9.180 182.150

5.280 52.000 106.400 8.670 172.350

5.280 52.000 106.400 8.670 172.350

6.240 59.500 120.000 9.720 195.460

2.592 25.600 51.680 4.128 84.054

2.592 25.600 51.680 4.128 84.054

2.808 27.200 54.400 4.428 88.836

2.112 21.600 44.080 3.672 71.464

2.592 25.600 51.680 4.128 84.054

2.288 22.950 46.400 3.888 75.526

2.688 26.400 54.720 4.488 88.296 51,23 55.600 32.696

3.168 30.400 62.320 4.998 100.886 54,55 55.600 45.286

2.912 28.050 57.600 4.752 93.314 51,23 55.600 37.714

3.168 30.400 62.320 4.998 100.886 58,54 55.600 45.286

2.688 26.400 54.720 4.488 88.296 51,23 54.600 33.696

3.952 36.550 73.600 5.832 119.934 61,36 54.600 65.334

108.529

101.925

108.532

94.985

106.577

88.983

62,97

55,11

59,58

55,11

61,84

45,52

63.821 37,03

83.015 44,89

73.618 40,42

77.365 44,89

65.773 38,16

106.477 54,48

Reduction of fixed expenses

Final status

Next, we shall present graphically each of the five indicators in order to notice the difference between the different improvement variants. Graph 1 presents the indicators expressed in absolute sizes: the profit, the value threshold of profitability and the safety interval for each improvement variant.

99

120.000 108.529

108.532

100.000

101.925

80.000

83.015

106.577 94.985

73.618

65.773 45.286

40.000

88.983

77.365

63.821

60.000

65.334

45.286 37.714

32.696

106.477

Profit

Value threshold of profitability

33.696

20.000

Safety interval

0 Present status

Increase of Increase of Reduction of sale unit price accommodation unit variable occupancy expenses degree

Reduction of fixed expenses

Final status

Graph 1. Evolution of indicators expressed in absolute figures The value threshold of profitability (critical turnover) would diminish and implicitly the safety interval would increase allowing a substantial profit to form (almost double compared to the present status). Accordingly, a significant amelioration of the economic activity would take place if the manager could act on all the presented factors. Usually, in practice, it is not possible to act on all factors, that is why the improvement was performed step by step. Graph 2 presents the indicators expressed in relative sizes: the threshold of profitability expressed in percentages, the defrayal factor and the dynamic safety coefficient. 70 60

62,97

59,58 55,11

50

51,23

51,23 44,89

40

37,03

58,54

61,84 51,23

54,48 45,52

44,89 40,42

61,36

38,16

30

Threshold of profitability (%)

20

Defrayal factor

10

Safety coefficient

0 Present status

Increase of Increase of Reduction of sale unit price accommodation unit variable occupancy expenses degree

Reduction of fixed expenses

Final status

Graph 2. Evolution of indicators expressed in relative sizes The graph shows us that the threshold of profitability expressed in percentages will score a decrease, as a result of the improvements performed. This is a positive thing because, over this value, the unit will obtain a profit.

100

As a result of the improvement decisions that the patrimonial unit could adopt, the dynamic safety coefficient could score a 17, 45% growth. All the analyzed indicators improve their values pursuant to improvements or, at least, they remain constant. The optimization calculations can be achieved backward, that is the method allows the manager to see the maximum point to increase the expenses or to reduce the sale price in order to be assured a profit margin that he/she can accept. These calculations allow optimizing the activity regarding the alignment of the services quality offered to the tourists at a higher standard, in order to be compared with the services offered by a similar hotel abroad. The method can easily be applied as it does not involve changes excepting the way to collect data within the administration accountancy accounts. Thus, the accounts of class 9 “Administration Accounts” will be developed on analytics in order to separate the departments’ expenses in variable and fixed. For instance: the account 921 “Expenses of basic activity” will be deployed by analytics, as follows: 921.1. “Expenses of the accommodation activity”, 921.2. “Expenses of restaurant activity” and so on. Within these accounts, 2 analytics will be created for each account so that each type of expense shall be collected according to its connection with the production volume it refers to, that is it facilitates the separation between the variable expenses and the fixed expenses. The accounts will be as follows: 921.1.1. “Variable expenses of accommodation activity” 921.1.2. “Fixed expenses of accommodation activity”, 921.2.1. “Variable expenses of accommodation activity” 921.2.2. “Fixed expenses of restaurant activity”, and so on for each activity of the unit. And finally, within these analytics, other analytics shall be created, for different occasional expenses, as follows: 921.1.1.01. “Variable expenses with materials needed for the accommodation activity”, 921.1.1.02. “Fixed expenses for the personnel’s salaries of the accommodation activity”, 921.2.1.01. “Variable expenses for the raw materials necessary in the restaurant activity” 921.2.1.02. “Variable expenses for the goods necessary for the restaurant activity”, 921.2.1.03 “Variable expenses for the personnel needed in the restaurant activity”, 921.2.2.01. “Fixed expenses for the raw materials necessary in the restaurant activity”, 921.2.2.02. “Fixed expenses for the goods necessary for the restaurant activity”, 921.2.2.03. “Fixed expenses for the personnel needed in the restaurant activity” and so on. In the same way, we can also deploy account 922 “Expenses for auxiliary activity” according to the auxiliary activities of each unit. The indirect expenses that cannot be attributed to a certain department will be collected in account 923.2. “Fixed indirect expenses”. Account 924 “General expenses of administration” do not need a deployment on an analytic because the total amount of these expenses are fixed and, as a consequence, they will be deducted at the end on the whole unit. Account 925 “Sales expenses” can be deployed as account 921, on activities, if they can be established, and also on types of expenses (variable and fixed) according to their nature. REFERENCES: 1. BRICIU, S., Managerial Accounting, Publishing House „Economică”, Bucharest, 2006 2. CĂLIN, O., MAN, M., NEDELCU, M., Managerial Accounting, Publishing House „Didactică şi Pedagogică”, Bucharest, 2008;

101

3. CĂLIN, O., (coordinator) Administration Accounting, Publishing House “Tribuna Economică”, Bucharest, 2005; 4. CĂLIN, O., CÂRSTEA, G., Administration Accounting and Cost Calculation”, Publishing House “AtlasPress”, Bucharest, 2003; 5. EBBEKEN K., POSSLER L., RISTEA M., Calculation and Costs Management, Publishing House “Teora”, Bucharest, 2000; 6. LUPU N., Hotel – Economics and Management, Publishing House “All Beck”, Bucharest, 2005; 7. NEGRUTIU, M., Financial and Internal Administration Accounting, Publishing House “Didactica şi Pedagogica”, Bucharest, 1996; 8. POPA, L., Company’s Leadership by Costs – Appeal to the Managerial Accounting Patterns, Publishing House “Economică”, Bucharest, 2005; Author: Anita Mihalache, Assistent Lecturer drd. „George BariŃiu” University of Braşov, 6, Lunii St., 500327, Braşov, Romania Telephone: +40723968988 E-mail: [email protected]

102

RUB A LÍC ÚČETNICTVÍ: JISTOTA ADMINISTRÁTORŮ, TÁPÁNÍ MANAŽERŮ Dalibor NOVÝ

Obzvláště v dnešní ekonomicky kritické etapě osvědčuje svoji nadčasovost postřeh, že v dobách konjunktury hraje větší prim finanční účetnictví orientované do minulosti, kdežto v čase stagnace nabývá na významu účetnictví manažerské nasměrované do budoucna. Kromě toho se tím ozřejmuje i jakás takás stabilita systému prvého, informačně obráceného navenek, a naopak kinetika druhého, zacíleného dovnitř účetní jednotky. Zabývat se obojím - finančním i manažerským účetnictvím - je úkolem pro konzervativní administrátory, kteří vidí pokrok ve všeobecně uznaném a rozšířeném standardu, leč příliš často podléhají prostředí, v němž působí, i výzvou pro progresivní manažery veřejných služeb, kteří se sice snaží své prostředí aktivně ovlivňovat, ovšem jsou v tomto ohledu věčnými experimentátory.i RELATIVNÍ SVĚTY DVOUOKRUHOVÉHO ÚČETNICTVÍ A. Lhostejno k hospodářskému výsledku, každá ekonomická jednotka vede svého druhu účetnictví: bezdomovec počítající posbírané nedopalky, domácnost v paneláku jdoucí od výplaty k výplatě, prosperující drobný živnostník, rozvětvená nadnárodní korporace anebo státní útvar bojující s veřejným dluhem. Ne každý ovšem může účetnictví vést takříkajíc po svém, přesněji řečeno, ne každé účetnictví lze vést takříkajíc po svém. Existuje okruh subjektů, jimž je povinnost vést účetnictví a forma, v jaké má být vedeno, autoritativně nadiktována shůry, a souběžně funguje účetnictví, jehož zdárné provádění do značné míry závisí na schopnosti zužitkovat poznatky z účetních pravidel autoritativně naordinovaných. Ovšem ta relace je obousměrná. O právě diskutovaném, takzvaném manažerském účetnictví se z běžně dostupných a obecných zdrojů (Z Wikipedie, otevřené encyklopedie) dozvíme, že jde o označení pro celý soubor informací využívaných pro řízení účetní jednotky. Manažerské účetnictví v zásadě stát nereguluje, neboť je určeno především pro interní účely účetní jednotky. Z hlediska manažera má interní a důvěrný charakter. Účetní jednotky si manažerské účetnictví šijí na míru. Oba okruhy, jak finanční, tak manažerské účetnictví si vzájemně poskytují některé informace, případně informace čerpají ze stejných zdrojů. B. Naznačená dvojkolejnost se neodvratně projevuje i ve způsobu úpravy finančního účetnictví, které se vyvinulo z účetnictví základního (všeobecného), i účetnictví manažerského, které svým záběrem přesáhlo dřívější účetnictví vnitropodnikové či nákladové, jak předešlé formy diferencovala dobová literatura.i Nicméně dodnes principiálně platí vztahová charakteristika, že základní účetnictví (tehdy předepsané vyhláškou č. 154/1971 Sb., o účetnictví) a vnitropodnikové účetnictví, jež korigovaly Směrnice č. 55 federálního ministerstva financí (Finanční zpravodaj č. 6/1972), přesto při jeho vedení byla ponechána poměrně velká volnost iniciativě podniků, se navzájem doplňují a tvoří jediný logický celek v rámci informační soustavy organizací (viz již neplatný zákon č. 21/1971 Sb., o jednotné soustavě sociálně ekonomických informací a prováděcí nařízení vlády ČSSR č. 153/1971 Sb.).

103

Rovněž navazující, těsně předrevoluční nařízení vlády ČSSR č. 136/1989 Sb., o informační soustavě organizací, relativizovalo oba účetní okruhy, když ukládalo každé socialistické a jiné organizaci vytvářet informační soustavu, v níž zabezpečí sociálně ekonomické informace pro potřeby podnikového a vnitropodnikového řízení a pro potřeby orgánů státní statistiky, pro federální ministerstvo financí, finanční orgány republik, národní výbory, jakož i ústřední orgány. Dle nařízení vedou účetnictví, statistiku a operativní evidenci všechny socialistické a jiné organizace. OBOJETNOST LEGISLATIVNÍ ÚPRAVY A. Ponejvíce se váha důkladné právní úpravy vyjímá při hospodaření s veřejnými prostředky, tedy i v ozbrojených sil toho kterého státu, ačkoliv sem oba moduly účetnictví byly de facto adaptovány z přirozeného podnikatelského prostředí (odrazovým pojmem a středobodem zájmu moderního manažerského účetnictví koneckonců je výrobní podnik). Jako bezpodmínečná nutnost správného hospodaření ve veřejné správě, jehož trendem při hodnocení aktivit jsou »3E« - Economy, Efficiency, Effectiveness, tato asimilace ctí tradiční dualitu, byť právě manažerské účetnictví, respektive specifické manažerské metody řízení a rozhodování zde lze na rozdíl od výkaznictví finančního účetnictví uplatňovat citlivě, spíše rezervovaně až skepticky, nikoliv v jeho plnokrevném smyslu. Kupř. proklamovaná diskrétnost a interní ráz informací manažerského účetnictví musí ve veřejné správě ustoupit nárokům na její otevřenost a průhlednost. Stejně tak neplatí, že by metody manažerského účetnictví zůstaly bez povšimnutí zákonodárce, ponechány zcela v autonomii vykonavatele veřejné správy. B. Ministerstvo obrany, jehož vnitřní součástí je Armáda České republiky, Vojenské zpravodajství a Vojenská policie (ne již Vojenská kancelář prezidenta republiky a Hradní stráž), je organizační složkou státu, jejíž hospodaření a z něho vyplývající systém vedení účetnictví a vnitřní kontrolní systém upravují především následující právní předpisy (rozumí se vždy ve znění pozdějších předpisů): • zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví, jenž byl základem reformy účetnictví pro podmínky transformace hospodářství na tržní ekonomiku, k níž se přistoupilo po změně společenského systému v listopadu 1989. Nyní se vztahuje prakticky na všechny typy právních subjektů, ovšem organizační složky státu svému režimu výslovně podřídil až novelou č. 492/2000 Sb. v návaznosti na dramatické podchycení hospodaření s majetkem státu zákonem č. 219/2000 Sb. Předtím je coby rozpočtové organizace odkazovala do sféry zákona 563/1991 Sb. vyhláška ministerstva financí č. 205/1991 Sb., o hospodaření s rozpočtovými prostředky státního rozpočtu České republiky a o finančním hospodaření rozpočtových a příspěvkových organizací (zrušena pod č. 389/2000 Sb.). • vyhláška č. 505/2002 Sb., kterou se provádějí některá ustanovení zákona č. 563/1991 Sb., o účetnictví pro účetní jednotky, které jsou územními samosprávnými celky, příspěvkovými organizacemi, státními fondy a organizačními složkami státu, povýšila na úroveň právního předpisu dřívější interní normotvorbu, která přes řadu shodných prvků s podnikatelským prostředím musela postihnout veškeré specifické přístupy a potřeby účetních jednotek nevýrobní sféry (např. opatření federálního ministerstva financí č. j. V/20 530/1992, kterým se stanoví účtová osnova a postupy účtování pro rozpočtové a příspěvkové organizace a obce, registrováno v částce 119/1992 Sb.; opatření ministerstva financí č. j. 111/27947/1996, o rozpočtové skladbě, registrováno v částce 47/1996 Sb. aj.). • České účetní standardy č. 501 až 522 za účelem docílení souladu při používání účetních metod účetními jednotkami. Standardy nejsou právním předpisem, obsahem je pouze popis účetních metod nebo postupy účtování (z podstatné části nahrazují někdejší

104

• • • • • •

opatření ministerstva financí), z čehož vyplývá, že jejich obsah nesmí být v rozporu s právními předpisy ani obcházet jejich účel. Použití standardů účetními jednotkami se však považuje za plnění ustanovení o účetních metodách podle zákona o účetnictví. Novela č. 353/2001 Sb. tohoto zákona zavedla § 36 odst. 3 (důvodová zpráva jej nekomentuje), dle nějž pro ozbrojené síly, ozbrojené bezpečnostní sbory a zpravodajské služby může ministerstvo financí z důvodu zvláštního charakteru majetku vydat zvláštní, odchylné standardy. Zákonný dovětek, že se tyto standardy a jejich vydání nezveřejňují, vytváří paradoxní situaci: nelze oficiálně zjistit, zdali byly vydány a v mimisterstvu obrany se aplikují. zákon č. 218/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech a o změně některých souvisejících zákonů (rozpočtová pravidla), vyhláška č. 560/2006 Sb., o účasti státního rozpočtu na financování programů reprodukce majetku, zákon č. 219/2000 Sb., o majetku České republiky a jejím vystupování v právních vztazích, vyhláška č. 62/2001 Sb., o hospodaření organizačních složek státu a státních organizací s majetkem státu, zákon č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole ve veřejné správě a o změně některých zákonů (zákon o finanční kontrole), vyhláška č. 416/2004 Sb., kterou se provádí zákon č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole.

C. Vést přesnou demarkační čáru mezi legislativní linií normalizovaného účetnictví finančního a krajinou víceméně deregulovaného účetnictví manažerského nemá valného smyslu, neboť se obě oblasti prostupují a z právních předpisů vyplývá, aby účinně komunikovaly. Jenže přímá použitelnost těchto předpisů v organizační složce státu kalibru ministerstva obrany nemůže být ponechána libovůli, setrvačné zkušenosti či tradovaným obyčejům. Nevyhnutelně musí být upravena vnitřními normativy. Zákon o účetnictví i prováděcí vyhláška č. 505/2002 Sb. jen vzácně výslovně povinují účetní jednotky k vydání vnitřního předpisu, zato obsahují celou řadu skrytých zmocnění, v důsledku vlastně latentních příkazů k optimalizaci a stabilizaci vnitřních poměrů. Obvykle doporučovaný výčet vnitřních předpisů, které by účetní jednotka měla mít zpracovány, je proto širokoúhlý.i Vnitřní svět ministerstva obrany tomu věrně koresponduje a okruhy finančního a manažerského účetnictví propojuje: Resortní páteří finančního účetnictví je čerstvý předpis Fin-1-2 Vedení účetnictví v působnosti rezortu Ministerstva obrany (2008), který do podmínek účetní jednotky rozpracovává zásady vedení účetnictví, které jsou zakotveny v právních předpisech a účetních standardech. Zavazuje účetní jednotku s příslušnými výjimkami stanovenými zvláštním právním předpisem pro Vojenské zpravodajství. Patrně jde o zmocnění v § 2 odst. 5 zákona č. 218/2000 Sb, zavedené novelou č. 26/2008 Sb., dle nějž z důvodů zvláštního charakteru činnosti může ministerstvo financí vydat pro zpravodajské služby zvláštní postupy pro jejich finanční hospodaření (srov. též eventuální vládní opatření k utajení činnosti podle § 20 zákona č. 153/1994 Sb., o zpravodajských službách České republiky). Vedení účetnictví dle Fin-1-2 zastřešuje RMO č. 42/2002 - Organizace finančního zabezpečení a hospodaření s finančními prostředky v působnosti Ministerstva obrany, (zejména čl. 102 - 112), kterým byl zrušen předešlý RMO č. 28/1995 - Vedení účetnictví v rozpočtovém úseku Ministerstva obrany. Doplňuje jej RMO č. 2/2003 - Nákladová střediska, 105

jejich přičleňování k finančnímu zabezpečení a číselník nákladových středisek. Z úrovně Sekce ekonomické MO jsou s celoresortní platností (s přiznanou výjimkou pro Vojenské zpravodajství) vydány nové Postupy účtování rezortu Ministerstva obrany ČR (čj. 24510/2008/DP-8201 ze 31. října 2008). Ve znění tří doplňků je od 1. ledna 2008 platný Účtový rozvrh rezortu Ministerstva obrany ČR (č.j.: 50148–28/2007/DP–8201). Ekonomickým náměstkem jsou pravidelně autorizována související odborná nařízení pro rozpočtování, k rozpisu státního rozpočtu kapitoly 307 - Ministerstvo obrany, rozpočtové skladbě a pro zpracování a vydávání ročních zpráv. K ucelení výčtu zásadních vnitřních předpisů dotýkajících se hospodaření lze zmínit Všeob-P-4 Hospodaření s majetkem v rezortu Ministerstva obrany (2004), Všeob-P-8 Inventarizace majetku a závazků v rezortu Ministerstva obrany (2004), Všeob-P-16 Doplňková evidence majetku v rozpočtovém úseku Ministerstva obrany (2000), RMO č. 41/2002 - Zásady správy pohledávek státu v působnosti Ministerstva obrany, Všeob-P-21 Řešení škod na majetku státu (2007) a RMO č. 1/2004 - Nakládání s nepotřebným majetkem státu, se kterým je příslušné hospodařit Ministerstvo obrany. Finanční kontrolu a vnitřní kontrolní systém (čl. 113 - 122 RMO č. 42/2002) samostatně řeší RMO č. 5/2003 - Finanční kontrola v působnosti Ministerstva obrany a NV MO č. 16/2003 Výkon finanční kontroly v působnosti Ministerstva obrany. ODYSEA MANAŽERSKÉHO ROZHODOVÁNÍ A. Esence manažerského účetnictví modifikovaného do područí veřejné správy tkví v periodickém plánování, rozhodování a hodnocení činnosti v mezích nakonfigurované organizační soustavy a kompetenčních vazeb. Ostatně finanční účetnictví kromě jiného poskytuje právě informace pro rozhodovací procesy nejrůznějšího druhu a časového horizontu. Proces plánování ve státní správě se vyrůstá najmě z legislativní platformy rozpočtování finančních prostředků podle zákona č. 218/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech, a vyhlášek č. 165/2008 Sb., kterou se stanoví rozsah a struktura údajů pro vypracování návrhu zákona o státním rozpočtu a termíny jejich předkládání, a č. 267/2001 Sb., kterou se stanoví rozsah a struktura podkladů pro vypracování střednědobého výhledu státního rozpočtu a termíny pro jejich předání. Klíčem plánovacího procesu v kapitole 307 tedy je příprava a předání dat potřebných pro sestavení a odůvodnění návrhu státního rozpočtu i střednědobého výhledu státního rozpočtu (viz též § 23 zákona č. 2/1969 Sb., o zřízení ministerstev a jiných ústředních orgánů státní správy České republiky). B. Plánování zatím upravuje RMO č. 33/2004 - Plánování činnosti a rozvoje rezortu Ministerstva obrany, přičemž plánovacím fundamentem je Směrnice pro plánování činnosti a rozvoje resortu MO. Tak po rekapitulační Zprávě o stavu reformy ozbrojených sil České republiky (viz usnesení vlády č. 640 z 11. června 2007) a v souladu s dokumentem Transformace resortu Ministerstva obrany České republiky (viz usnesení vlády č. 1194 z 22. října 2007) vytyčila strategické cíle a úkoly na období 2009 - 2014, s dodatečnými úkoly i pro rok 2008, Směrnice ministryně obrany pro rozvoj a činnost resortu Ministerstva obrany. Směrnici každoročně a klouzavě na šest let detailizuje Střednědobý plán činnosti a rozvoje resortu MO. Údaje střednědobého plánu věcně rozpracovává a navazuje na alokované finanční prostředky Plán činnosti resortu MO na rok. Aktuální Směrnicí předestřené strategické cíle a úkoly tedy budou rozpracovány do programů střednědobého plánu na roky

106

2009 - 2014, do opatření a aktivit v ročních plánech činnosti na jednotlivé roky, a vytvoří podmínky pro přípravu státního rozpočtu kapitoly 307 na rok 2009 s rozpočtovým výhledem na léta 2010 a 2011. Jde-li o vnitřní organizaci ministerstva, je vůčihledě labilní. Ne nadarmo má organizační řád z 18. května 2004, vycházející ze Statutu MO z 1. března 1994, přívlastek »prozatímní« a od svého vydání se dočkal již šestnácti změnových doplňků. Souběžně, avšak otázkou je, zdali užitečně (s ohledem na výmluvný předvoj zrušených RMO č. 30/2005, RMO č. 10/2006, RMO č. 16/2006, RMO č. 30/2006, RMO č. 46/2006, RMO č. 7/2007, RMO č. 12/2007 a RMO č. 15/2007) platí RMO č. 23/2007 - Organizační struktura Ministerstva obrany a podřízenost subjektů, které řídí Ministerstvo obrany. C. K počátku roku 2009 je načasována účinnost RMO č. 19/2008 - Zásady výstavby a systemizace organizačních struktur v rezortu Ministerstva obrany, dle nějž se organizační struktury mají vytvářet tak, aby zajišťovaly hospodárný, efektivní a účelný výkon státní správy a plnění stanovených úkolů. Grafické znázornění organizační struktury musí jednoznačně a nezaměnitelně vyjadřovat stupně řízení a vztahy nadřízenosti a podřízenosti podle stanovených kompetencí. Názvy organizačních celků a jejich součástí pak musejí odpovídat jazykovým a terminologickým požadavkům a musejí stručně a výstižně vyjadřovat obsah činností organizačního článku, který se stanovuje na základě a v mezích působností vymezených právními předpisy a organizačním řádem MO. Tento imperativ není bezdůvodný, neboť „je složité a často nepříliš logicky tvořené terminologie účelově používáno k umělému vytváření iluze o složitosti a důležitosti ve skutečnosti zcela běžných záležitostí. Vyskytují se i případy, kdy tento fenomén slouží buď jako jakýsi způsob obrany odborně méně zdatných, a tudíž méně sebevědomých pracovníků, nebo naopak jako ofenzivní nástroj pracovníků sice odborně stejně málo zdatných, leč nadaných sebevědomím nepřiměřeně vysokým.“i Dále dle RMO č. 19/2008 je součástí názvu označení stupně řízení, kterým se rozumí sekce, odbor, institut, oddělení, referát, skupina nebo pracoviště. Není-li možno stupeň řízení v názvu uvést, protože je název určitého organizačního článku stanoven právním předpisem, ve kterém se stupeň řízení neuvádí, nebo z jiného vážného důvodu, uvede se v působnosti (charakteristice) tohoto organizačního článku. Exemplářem budiž Vojenský úřad sociálního zabezpečení, zřízený jako správní úřad zákonem č. 582/1991 Sb., o organizaci a provádění sociálního zabezpečení, ovšem ve struktuře ministerstva zaujímající pozici pouhého oddělení v rámci odboru platové politiky a sociálních věcí Sekce personální MO. Slabinou i paradoxem RMO č. 19/2008 vydaného již v květnu 2008 je fakt, že poněkud nekriticky opisoval podle stávajících organizačních struktur, čímž je pohříchu zakonzervoval zrovna v průběhu široce propagovaného Komplexního auditu MO, který měl přispět k jejich přestavbě a zeštíhlení. D. V jistém stadiu příprav (v podobě návrhů stručného RMO a obsáhlého prováděcího předpisu), jakoby ruku v ruce s RMO č. 19/2008, jenže s nejistým termínem implementace, se nachází ambiciózní a preskriptivní vize plánování včetně harmonizace s plánováním NATO a EU z hlediska časového, věcného i zdrojového. Podle obecných tezí je účelem rozkazu nahradit doposud platný RMO č. 33/2004 a vytvořit systémové podmínky pro plánování a hodnocení činnosti a rozvoje. Rozkaz, respektive jeho návrh vymezuje plánování jako řízený, metodicky a organizačně upřesněný, cyklicky se opakující proces vymezený procesním modelem rezortu MO. Cílem plánování je zajistit optimální podmínky pro činnost a rozvoj rezortu MO ve vazbě na vývojové trendy vnějšího

107

prostředí, členství ČR v mezinárodních organizacích, hodnocení dosaženého stavu a dostupné zdroje. Plánování je založeno na metodě řízení podle cílů. Dále zavádí soustavu dokumentů s gescemi a odpovědnost za jejich zpracování, zřizuje Radu rezortu MO pro plánování a řízení zdrojů jako rozhodovací a koordinační orgán rezortu MO a nastavuje podmínky pro podporu plánování. K tomu zavádí plánování v rámci institucionalizované programové struktury se systémem správců s využitím soustavy cílů a úkolů včetně jejich hodnocení. Účelem (návrhu) předpisu je pak dále rozpracovat procesy tvorby dokumentů, stanovit jejich vnitřní strukturu a vzájemné návaznosti a definovat kompetence vedoucím pracovníkům v těchto procesech. Zámyslem je obsah předpisu nejprve vydat jako odborné nařízení nebo metodiku v gesci ekonomického náměstka a po ověření v praxi teprve vydat vlastní předpis. To údajně umožní provést potřebné změny v procesu plánování již v roce 2009 a zároveň udržet schopnost proces dále pružně racionalizovat na základě ověření navrhovaných postupů. Navrhovaná hierarchická soustava dokumentů má tuto fazónu:

108

Druh dokumentu Strategické dokumenty

Název Bezpečnostní strategie ČR Obranná strategie ČR

Vize

Dlouhodobá vize rezortu MO

Hlavní

Koncepce rozvoje rezortu MO Koncepce výstavby AČR

Dílčí

Koncepce výstavby vojenské policie Koncepce výstavby vojenského zpravodajství Koncepce řízení lidských zdrojů Koncepce vyzbrojování

Vize a koncepce

Koncepce výzkumu a vývoje MO Koncepce logistické podpory Podpůrné

Koncepce zdravotnické podpory Koncepce rozvoje nemovité infrastruktury Koncepce informatizace a budování NEC Koncepce bezpečnosti informací Koncepce mobilizace ozbrojených sil ČR

Směrnice

Plány činnosti a rozvoje

Finanční plány Směrnice a plánovací dokumenty

Akviziční plány

Plány pro nakládání s nepotřebným majetkem

Směrnice ministra obrany pro činnost a rozvoj rezortu MO Dokumentace programů Střednědobý plán činnosti a rozvoje rezortu MO Plán činnosti rezortu MO na rok Plán činnosti programového prvku na rok Návrh státního rozpočtu – kapitola MO Návrh střednědobého výhledu státního rozpočtu – kap. MO Akviziční plán centrálních dodávek Akviziční plán Vojenského zpravodajství Plán pořizování nemovité infrastruktury Plán pořizování majetku a služeb programového prvku Centrální plán příjmů Plán bezúplatných převodů

Plány k realizaci vyzbrojování

Integrovaný plán vyzbrojování

Obranné plány

Plán obrany

Hodnotící dokumenty Dokumenty k plánování NATO Dokumenty k plánování EU

Zpráva o zajištění obrany ČR Zpráva o plnění Koncepce rozvoje rezortu MO Zpráva o činnosti rezortu MO Národní odpověď na Defence Planning Questionnaire Hlášení využitelnosti sil Národní odpověď na Headline Goal Questionnaire

INTERTEMPORÁLNÍ OTAZNÍK ANEB CO SE STARÝM, AŽ PŘIJDE NOVÉ Na první zřetel je patrné, že leckteré eponymní dokumenty činnost ministerstva usměrňují již nyní, a po bližším průzkumu by nepochybně vyšlo najevo, že mnohé další písemnosti existují také, akorát se jejich obsah skrývá pod jiným názvem anebo rozmělňuje do několika jiných pramenů.

109

Fatálním premisou životnosti nástinu nové řídící soustavy dokumentů je její žádoucí integrita a kontinuita, které lze chápat zejména • v terminologické jednotě uvnitř i navenek soustavy. Pokud je používání přesného a bezrozporného pojmoslovného aparátu drakonickým, obtížně naplňovaným kritériem při tvorbě právních předpisů, tím spíše se problém umocňuje v interním rovině, kde teprve jsou tyto předpisy - leckdy za pomoci dalších pojmů - uváděny v život. Rozpaky budí už samotné sousloví »rezort Ministerstva obrany«, oficiálně zaužívané v titulech mnoha dokumentů (tu „rezort“, tu „resort“), zřejmě se záměrem vyjádřit přesah správních a řídících činností ministerstva za hranice teritoria jeho organizační složky a synonymizovat dřívější všetečnost pojmu »vojenská správa«. • ve schopnosti (pravděpodobně úderem roku 2010) plynulého navázání a sžití se současným rytmem řízení ministerstva. Přechodná ustanovení inkriminovaného návrhu RMO se vyčerpávají jen nedostatečným konstatováním, že rozkaz nabývá účinnosti dnem vyhlášení ve Věstníku Ministerstva obrany a týmž dnem pozbývá účinnosti RMO č. 33/2004. O osudu řídících dokumentů a kontinuitě započatých procesů, které tento zrušený RMO fakticky přetrvají, což se týká především úkolů z aktuální směrnice ministryně a střednědobého plánu, obou koncipovaných do roku 2014, ovšem pojednáno není. Budou tyto fungovat paralelně s nově vznikajícími, resp. od roku 2010 naprogramovanými dokumenty či budou jimi bezezbytku nahrazeny? A jak rozumět témuž slovnímu pojmu, když je mu napříč řídícím cyklem přisuzován několikerý význam? Na to se táží nedůvěřiví administrátoři - ve snaze uhájit neměnnost minulosti a nedopustit rozkolísání přítomnosti. Adrenalinoví manažeři neúnavně odpovídají novými nápady a vizemi - snažíc se obrnit přítomnost proti nejistým predikcím budoucnosti. Literatura 1. i Pomahač, R.: New Public Administration. In: Lexikon - Správní právo. Sagit, Ostrava 2002, s. 255 - 256 2. Kalouda, F. - Mech, J. - Povolný, P.: Metody analýz výdajů státního rozpočtu. Institut státní správy Úřadu vlády ČR, Praha 2006, s. 54 -55 3. ii Bruder, Z. - Beran, K. - Reh, M. - Senger, Č.: Kvalifikační příručka účetního. Účetnictví pro praxi. Práce, Praha 1974, s. 117 - 120 4. Kovanicová D.: Abeceda účetních znalostí pro každého. TRIZONIA, Praha 1993, s. 64 - 71 5. Schroll, R. a kol.: Manažerské účetnictví. Vysoká škola ekonomická v Praze, Fakulta financí a účetnictví. ISBN 80-7079-818-1, Praha 1992 6. iii Svobodová, J.: Vnitřní směrnice pro územní samosprávné celky, příspěvkové organizace, státní fondy a organizační složky státu. ANAG, Olomouc 2005, s. 36 - 38 7. iv Krulík, V.: Terminologie používaná v rezortu MO, praxe slovem i písmem. Vojenské rozhledy č. 2/2008, s. 95 JUDr. Ing. Dalibor Nový právník, Odbor pořizování strategických zakázek Sekce vyzbrojování MO ČR Nám. Svobody 471, 160 01 Praha 6, tel. 973 215 043, fax 973 218 532, [email protected]

110

VOJENSKÝ ÚTVAR JAKO EKONOMICKÝ SYSTÉM Aleš OLEJNÍČEK

ÚVOD Žádný objekt13 nemůžeme zkoumat současně v celé jeho úplnosti, ze všech hledisek, která přicházejí do úvahy. Vždy se tedy musíme spokojit se zkoumáním některých vybraných rysů objektu, které nás ze zvoleného hlediska zajímají. Nezkoumáme tedy zvolený objekt jako celek, ale musíme se zaměřit na studium určitého systému, který na daném objektu definujeme podle hlediska, které nás zajímá. Ekonom bude definovat na daném objektu patrně jiný systém než např. právník, sociolog či voják. Podobně i systémy, které by na vojenském útvaru definovali tito specialisté, by se vzájemně podstatným způsobem odlišovali i přesto, že všichni zkoumají tentýž objekt. Je to tím, že každého zajímá zkoumaný objekt z jiného hlediska a své pozorování mohou provádět na odlišných rozlišovacích úrovních. Za ekonomický objekt, lze považovat organizační, funkční (procesní) či problémový celek, sledující ekonomické cíle nebo studovaný z ekonomického hlediska. [1] Součástí těchto objektů jsou považovány i jejich řídící, případně informační soustavy. Z tohoto pohledu pak ekonomickým objektem je nesporně nejen resort obrany jako celek, ale i jeho části (tj. ozbrojené síly respektive armáda a další). Následně tedy můžeme předpokládat, že i vojenský útvar je ekonomickým objektem. Pokud budeme chtít lépe porozumět ekonomickým procesům, které na této úrovni probíhají je nezbytné na objektu vojenský útvar vymezit (jeho) ekonomický systém. Ekonomický systém je systém zavedený na objektu ekonomické povahy, za účelem sledování a regulace ekonomické situace. Podstatou tohoto sledování a regulace je působení na anomálie (poruchy) systému tak, aby byl systém udržován ve stavu dané rovnováhy mezi vstupy a výstupy. Zeptáme-li se, proč byl zvolen právě vojenský útvar a budeme-li vycházet ze systémového přístupu, lze odpovědět, že se jedná o jeden ze subsystémů, který můžeme definovat na systému resortu obrany nebo chceme-li ozbrojených síl. Jak ukazuje teorie i praxe, je to subsystém, který má pro fungování resortu obrany (ozbrojených sil) rozhodující význam, neboť svou existencí vytváří základní předpoklady pro zajištění obranyschopnosti naší země a naplňování závazků vyplývající z našeho členství v Severoatlantické alianci. Velmi často se při zkoumání reálných ekonomických objektů nelze spokojit s tím, že je označíme jako systémy, ale je potřeba vydefinovat jejich části, vlastnosti a vazby, které hodláme zkoumat, a musíme tak na daném ekonomickém objektu zavést systém. [2] Velké problémy a nejasnosti, však může působit skutečnost, že jednou hovoříme o objektu jako o systému a jindy o systému definovaném na tomto objektu. Řekneme-li, že vojenský útvar budeme považovat za ekonomický systém, pak takovéto sdělení pouze informuje, že budeme vojenský útvar považovat za celek mající jisté vlastnosti, sestávající z částí, mezi nimiž existují vazby a interakce. Pokud nesdělíme, které vlastnosti celku, které části, které vazby a interakce mezi nimi máme na mysli, pak pouhé označení objektu jako systému je nepostačující. V okamžiku, kdy tyto údaje popíšeme a pracujeme s nimi, je nutné si uvědomit, 13

V našem případě vojenský útvar

111

že již nepracujeme přímo s objektem, ale se systémem, který jsme na něm definovali.14 Ekonomický systém vojenského útvaru, v pojetí uvedeném výše, je pak vlastně systém definovaný na tomto vojenském útvaru. Forma, v níž se o ekonomickém systému hovoří, není totožná s formou jeho existence jako reálného objektu na vojenském útvaru. V rámci vojenského útvaru (nákladového střediska) je ekonomický systém neoddělitelný od jiných systémů, součástí, funkcí, neexistují jasné hranice, interakce všech složek je poměrně vysoká, celistvost vojenského útvaru jako systému je však zřejmá (viz Obrázek 1).15

Obrázek 1 Vojenský útvar jako multisystém Pramen: Vlastní

Pro detekci a řešení ekonomických problémů fungování vojenského útvaru je nutné rozpoznat jeho různé funkce a systémy, které tyto funkce zabezpečují. Z tohoto důvodu je nezbytné na vojenském útvaru definovat ekonomický systém. K tomu, abychom tak mohli učinit, musíme především vymezit: • • • •

účel a strukturu systému vlastnosti prvků systému významné pro celkové chování systému, vlastnosti vazeb mezi prvky systému pro celkové chování systému, okolí systému (tj. vymezení prvků, které již nepatří do systému, ale jejichž vlastnosti a vazby systému na ně, významným způsobem ovlivňují chování systému),

CÍL A ÚČEL EKONOMICKÉHO (NÁKLADOVÉHO STŘEDISKA)

SYSTÉMU

14

VOJENSKÉHO

ÚTVARU

Při jeho využívání pak vycházíme z předpokladu (hypotézy) že definovaný systém vyjadřuje pro naše účely dostatečně podrobně a dostatečně věrně vlastnosti systémového objektu, na němž byl definován. 15 Vojenský útvar je možné chápat jako multisystém.

112

Obecné cíle vojenských útvarů jsou každoročně stanovovány v tzv. „Plánech činnosti útvarů“. Cílem ekonomického systému by pak mělo být dosažení v daném časovém horizontu požadovaného, potenciálně dosažitelného budoucího stavu, struktury, funkce nebo výstupu při zohledňování ekonomických možností vojenského útvaru. Ekonomický systém by měl vytvářet ekonomicky udržitelné podmínky pro splnění cílů, které vojenský útvar k danému časovému horizontu plánuje. Každý věcně (formálně) vymezení cíl v sobě skrývá celou škálu procesů, se kterými je neodmyslitelně spojena spotřeba zdrojů. Účelem ekonomického systému pak bude dosažení žádoucího vztahu mezi ekonomickými vstupy a výstupy systému při respektování sledovaných cílů a za současného optimálního využívání omezených zdrojů. STRUKTURA EKONOMICKÉHO SYSTÉMU VOJENSKÉHO ÚTVARU U každého systému a tedy i ekonomického systému vojenského útvaru je velmi významná a důležitá jeho struktura. Strukturou budeme považovat množinu prvků a vazeb mezi nimi. Pokud chceme strukturu ekonomického systému vojenského útvaru zobrazit v obecné rovině, musíme si v první řadě uvědomit, že každý ekonomický objekt se skládá z dvou vzájemně propojených subsystémů, které v určitých relacích můžeme pokládat za systémy. Jsou to: a) řídící podsystém, resp. systém (subjekt řízení), b) řízený podsystém resp. systém (objekt řízení). Řídící a řízený podsystém (systém) spolu vytváří organickou jednotu. Každý z nich má své funkce a jeden ve vztahu k druhému plní specifické úkoly. Jejich rozlišení a vymezení na ekonomickém objektu není z různých příčin jednoduché a jednoznačné. Pojem řídicí systém se geneticky váže na technickou oblast. Řídící a řízené prvky jsou v ní fyzicky i prostorově jednoznačně odlišené. Polarizace řídícího a řízeného systému v ekonomických objektech je relativní ovlivněná účelem zkoumání, rozlišovací úrovní apod. Dělicí čára mezi nimi je velmi „mlhavá“, neboť sám řídicí systém musí být neustále organizovaný a řízený, především proto, že na průběhu řízení se podílí i samotný řízený systém. Ekonomický systém, jako vojenský útvar (nákladové středisko), je složitým systémem a je vytvářen na základě hierarchického vícestupňového principu. Každý stupeň nebo úroveň řízení řídí jeho nižší stupeň, ale současně je řízený, je objektem řízení ze strany vyššího stupně. Rozdělení a vymezení řídícího a řízeného systému závisí na tom, co v daném případě pokládáme za objekt zkoumání (brigáda, prapor, rota, četa, družstvo apod.), nebo z jaké organizační úrovně k nim přistupujeme. Hranice mezi řídícím a řízeným systémem není zcela zřetelná také proto, případně se komplikuje tím, že prvek systému může být součástí jak objektu řízení, ale současně i řídicího systému. K pochopení struktury ekonomického systému je tedy nutné ještě přibrat další hledisko a tím je hledisko vazeb mezi řízeným a řídicím systémem. Následně pak musíme strukturu ekonomického systému doplnit o další prvek a tím je informační systém. Situace je znázorněna na Obrázku 2.

113

Obrázek 2 Schematické znázornění ekonomického systému vymezenému na vojenském útvaru Pramen: Vlastní Hmotné prvky ekonomického systému umožňují reálné naplňování cílů a funkcí vojenského útvaru. Sjednocujícím kritériem pro tyto prvky je skutečnost, že jsou součástí procesů, při kterých dochází k reálné spotřebě zdrojů. Tyto procesy pak můžeme označit za procesy ekonomické. Vznik nákladů je objektivní realita, která se řídí vlastními pravidly a zákony. Kvalita a kvantita vazeb mezi těmito prvky jsou skutečnými příčinami vzniku nákladů. Lidé, zařízení, technika a budovy jsou využívány v souladu se zadanými cíli organizace. Identické prvky tohoto systému, za stejných podmínek v jiném časovém okamžiku, se však mohou chovat zcela odlišně. Toto je jedna ze základních charakteristik ekonomického systému. Bez schopnosti poznat tuto realitu jeho chování, je nemyslitelná jeho dlouhodobá existence založená na ekonomicky správných rozhodnutích. Hmotné prvky ekonomického systému jsou agregovány do celků, které vytváří jeho ekonomickou strukturu. Ekonomická struktura je zpravidla odrazem struktury organizační. V současné době lze konstatovat, že na úrovni vojenského útvaru (nákladového střediska) z pohledu účetnictví

114

nejsou vytvářeny interní ekonomické jednotky (naopak se můžeme setkat s opačným jevem16). Dalším prvkem, který je součástí ekonomického systému vojenského útvaru, je ekonomický informační systém. Často se dává rovnítko mezi ekonomický informační systém a účetnictvím, ale to bychom se dopouštěli zásadní chyby. Účetnictví je samozřejmě srdcem každého ekonomického informačního systému, je to ale pouze jeho dílčí část. Ekonomický informační systém je takový systém, který pokrývá veškeré informační toky v dané organizaci (účetnictví, daně, dodavatele, sklady, dopravu, zaměstnance, mzdy, činnost apod.), ale zároveň slouží managementu jako důležitý nástroj pro podporu jejich rozhodování. Posledním prvkem ekonomického systému je systém ekonomického řízení. Systém ekonomického řízení je systém, jehož prvky systému jsou dílčí akty rozhodování, dílčí úlohy, místa zpracování informací a dat spolu s člověkem jako rozhodující a neoddělitelnou složkou. Vazby v systému představují vzájemně sdílené a předávané informace a data o plánované, soustavně měřené, evidované a hodnocené náročnosti na zdroje. VLASTNOSTI EKONOMICKÉHO SYSTÉMU VOJENSKÉHO ÚTVARU Před vymezením obecných vlastností ekonomického systému je nutné zdůraznit, že specifickým znakem každého ekonomického systému je skutečnost, že má k dispozici omezené zdroje, které se snaží cílevědomě a maximálně využít, tak aby to bylo v souladu s jeho potřebami. Využívá k tomu optimalizačních procedur a variantní rozhodování. Při vymezení základních vlastností ekonomického systému vojenského útvaru budeme vycházet ze základních typologií, které se běžně při systémové analýze využívají. Uvedeme jen ty nejčastěji používané a nejdůležitější. Podle vztahu k času je možné ekonomický systém útvaru označit za dynamický systém, protože se jeho stav v čase mění.17 Dále je adekvátní označit jej za systém s cílovým chováním, ekonomický systém útvaru reaguje na podněty tak, aby jeho činnost vedla k dosažení předem definovaných cílů a úkolů, jejichž naplnění se pak může odrážet v jeho konkrétním stavu a organizační struktuře.18 O ekonomickém systému také můžeme říci, že se jedná o stochastický systém, protože jeho chování může mít při témže stavu systému a týchž podnětech více variant.19 Dalším důležitou vlastností je adaptivita systému. Jedná se o vlastnost systému umožňující mu reagovat na změny stavů systému a 16

Jako příklad můžeme uvést zrušení útvarů v posádce Strakonice. Do 1. 10. 2008 zde fungoval jako samostatný útvar a tedy i nákladové středisko velení brigády (VÚ 4312) a dále 2 raketové protiletadlové oddíly (VÚ 4325) a prapor zabezpečení (VÚ 9764), kromě těchto v posádce byly situovány další útvary, ty však byly v jiné organizační struktuře a podléhali jinému velení (šlo o posádkovou ošetřovnu, provozní středisko, spojovací uzel KIS a další). Do zmiňovaného období jednotlivé úvary spadající pod brigádu byly účetně sledovány jako samostatná nákladová střediska od 1. 10. 2008 sice fyzicky existují, ale účetně již jako samostatné nákladové středisko neexistují. 17 Doložit tuto vlastnost můžeme, pokud se na ekonomický systém útvaru podíváme např. z rozpočtového hlediska. Ekonomický systém a konkrétně systém ekonomického řízení se chová jinak ve fázi přípravy návrhu rozpočtu, rozpisu rozpočtu, realizace a kontroly. Ekonomický systém vojenského útvaru je ovlivňován změnami v jeho struktuře, ke kterým může v čase docházet. Změny v počtu příslušníků útvaru (z důvodu zahájení cvičení, odvelení jednotek do zahraničí apod.) též mají vliv jeho ekonomický systém . 18 Vojenský útvar má zadané konkrétní cíle a úkoly. Tyto úkoly mají jednak věcný charakter, který vyvolává potřebu procesu řízení pro jejich naplnění. V rámci těchto procesů dochází k řízení zdrojů útvaru, tak aby zabezpečily vytyčené cíle a úkoly. Příkladem stanoveného úkolu v oblasti ekonomického řízení je zabezpečení zpracování a realizaci rozpisu rozpočtu na rok 2008 a zajištění rovnoměrného čerpání rozpočtu útvaru. 19 Zde se akcentuje skutečnost při zachování struktury ekonomického systému a zadaných úkolů, může dojít k jinému chování prvků toto systému (onemocnění, případně zranění příslušníků a zaměstnanců útvaru, poruchy na technice, závady na budovách, nedodržení závazků vyplývajících ze smluvních stavů)

115

změny stavu okolí, který je pro další existenci systému výhodný.20 Ekonomický systém vojenského útvaru je systém s primární adaptivitou, což znamená, že se systém snaží přizpůsobit změnám stavu jeho okolí. Dále se jedná o otevřený systém, protože zde identifikujeme vstupy a výstupy systému. VYMEZENÍ VNĚJŠÍ A VNITŘNÍCH VAZEB EKONOMICKÉHO SYSTÉMU VOJENSKÉHO ÚTVARU Chápeme-li vojenský útvar jako systém s konečným počtem prvků, který je zaměřen k dosažení určitého cíle, musíme vzít v úvahu jednak vztahy tohoto systému k jeho okolí, jednak vztahy mezi prvky uvnitř sytému. Nejdříve budeme charakterizovat okolí vojenského útvaru. Okolí vojenského útvar a jeho ekonomického systému je poměrně rozsáhlé a členité. Interakce mezi vojenským útvarem a jeho okolím je významným faktorem, který ovlivňuje chod útvaru jako takového a zároveň působí na jeho ekonomický systém. Významnou roli zde sehrává legislativa, která je představována zákony a předpisy mající obecnější charakter (rozpočtová pravidla, zákon o majetku státu, zákon o účetnictví a další), ale i předpisy, které vychází z prostředí resortu obrany a které jdou z úrovně ministerstva obrany případně generálního štábu a přímo nadřízených stupňů velení (rozkazy ministra obrany, odborná nařízení, pokyny a nařízení). Okolí je však tvořeno také institucemi, se kterými útvar přichází do styku. Jsou to především dodavatelé služeb pořizovaných útvary, dodavatelé energií, dále peněžní ústavy, pojišťovny, orgány státní správy (správa sociálního zabezpečení, úřady práce a další) a samosprávy (obec, kraj) a v neposlední řadě tvoří okolí vojenského útvaru životní prostředí. Zjednodušené schéma vazeb a působení okolí na vojenský útvar ukazuje Obrázek 3. Patrně nejvýznamnější mezi vnějšími vazbami je vazba v linii „Ekonomická sekce MO“ – „Prvky ekonomického managementu na operačních velitelstvích a nižších hierarchických strukturách“, kde se jedná o nadřazené součásti ekonomického systému Armády ČR. Ekonomická sekce jako součást ministerstva představuje strategickou úroveň ekonomického řízení a operační velitelství a nižší hierarchické struktury lze považovat za úroveň taktického ekonomického řízení. V rámci jednotlivých vojenských útvarů dochází k ekonomickému řízení na operativní úrovni. Linie „Hlavní finanční úřad MO“ – „Regionální finanční odbory a oddělení“ představuje vazbu finančně informační. Kooperující nákladová střediska, je nutno chápat jako útvary, které poskytují své výkony ve prospěch jiných vojenských útvarů (nákladového středisek), a z pohledu jejich ekonomického systému jdou jejich výkony na vrub zabezpečovaných vojenských útvarů. V schématu u těchto vojenských útvarů nejsou z důvodu přehlednosti naznačeny vazby ekonomického řízení a ani vazby finančněinformační ani žádné další, i když je zřejmé, že tyto vazby existují.

20

Ekonomický systém vojenského útvaru musí umět reagovat na změny, které vznikají uvnitř něj samotného a zároveň i na podněty, které přichází z resortního prostředí i z prostředí mimo něj (změna legislativy, změny v ekonomické struktuře okolního prostředí apod.).

116

MO

MF SEKCE EKONOMICKÁ MO

ČNB HFÚ MO

RFO a RFOd

Kooperující vojenské útvary NS1

Vojenský útvar (NS)

NS2

BANKOVNÍ SYSTÉM

LEGISLATIVA

Operační velitelství a nižší hierarchické struktury

NSi Ekonomické subjekty Tržní

Netržní

Obrázek 3 Okolí ekonomického systému vojenského útvaru Pramen: Vlastní Vztahy mezi prvky ekonomického systému vojenského útvaru odrážejí organizačněřídící vazby uvnitř vojenského útvaru a funkčně procesní strukturu. Organizačně řídící pohled na vojenský útvar nám poskytuje informace o organizaci a řízení jeho jednotlivých částí. Poskytuje nám informace o uspořádání jednotlivých stupňů, členění organizace po stránce horizontální i vertikální, členění jednotlivých složek a vazby mezi nimi. Zobecněný organizačně řídící pohled na vojenský útvar nám dává Obrázek 4. Vojenské útvary jsou organizovány do liniově-štábních struktur. Základ tvoří liniové prvky s jejich veliteli, kteří mají k dispozici štábní útvary (štáby) s odborníky a specialisty. Štáby připravují podklady pro kvalifikovaná rozhodnutí liniových vedoucích (velitelů). Mezi jednotlivými řídícími úrovněmi probíhá řídící vazba, která má charakter přímé direktivní a nedirektivní formy řízení. Mezi jednotlivými částmi (v našem případě se jedná o jednotlivé roty a jejich velení) jsou vytvořeny informační toky. V modelovém případě vojenského útvaru se jedná o úroveň operativního řízení.21 21

Zde je nutné připomenout, že při použití pojmu „operativní“ vycházíme z terminologie teorie řízení a podnikové ekonomiky, kde je tento pojem spojován s nižšími úrovněmi řízení. V armádních podmínkách je tento pojem spíše spojován s vyššími (středními) úrovněmi řízení.

117

Obrázek 4 Zjednodušená organizačně-řídící struktura vojenského útvaru Pramen: Vlastní Při vymezení funkčně procesní struktury vojenského útvaru budeme akcentovat funkce a procesy, které jsou v jeho rámci naplňovány a realizovány. Východiskem pro toto vymezení bude využita typologie funkcí, která je zažitá v odborné literatuře22. Analýzou 22

Například Y. Strecková uvádí, že: „Funkce, vyplývající z poslání subjektu, mají jednak primární a jednak sekundární charakter. Primární funkce realizují poslání instituce. Sekundární funkce vytvářejí podmínky pro plnění primárních funkcí.“ Y. Strecková, dále konkretizuje sekundární funkce a říká, že: „soustava sekundárních funkcí je tvořena z funkce personální, provozně technické a funkce komplexního hospodaření.“ [3] J. Doškář a J. Dufek [4] hovoří o základních funkcích a ostatních funkcích. Do základních zahrnují výrobu, do ostatních řadí správu a řízení. J. Vosátka [5] dělí funkce na primární a podpůrné. Za primární považuje zásobování, výrobu a odbyt, do podpůrných funkcí řadí personální, investiční, finanční, vědeckotechnickou a správní. L. Blažek a M. Landa [6] chápou jako primární funkce podniku funkci výrobní, odbytovou a funkci ekonomickou. Sekundární (obslužné) funkce dle těchto autorů jsou pak funkce zásobovací, personální, technické a správní (správní funkce je pak dále členěna dílčí funkce a procesy – řízení, plánování, organizování, kontrola, vedení účetnictví a účetní výkaznictví). Z výše uvedeného vyplývá, že vymezení funkcí podniku nebo organizace není zcela jednotné. Proto v této práci budeme za primární funkci instituce (organizace, podniku) považovat produkční funkci, která je přímo spjatá s naplnění poslání a cílů námi sledovaného ekonomického

118

procesů probíhajících na úrovni vojenského útvaru (nákladového střediska) z hlediska jejich funkce v daném prostředí lze za primární funkci vojenského útvaru označit tu, která přímo naplňuje poslání daného vojenského útvaru a která je realizována prostřednictvím tzv. výkonných složek. Zde je na místě upozornit, že akceptujeme obecnější vymezení primární funkce, abychom tím předešli námitkám vztahujícím se k existující typové diferenciaci u konkrétních vojenských útvarů. Je samozřejmé, že primární funkce např. Univerzity obrany, vojenské nemocnice nebo vojenského útvaru typu zabezpečovacího praporu bude odlišná od primární funkce výše zmiňovaného modelového příkladu vojenského útvaru. Primární funkcí Univerzity obrany je vzdělávací a vědecká činnost. U vojenské nemocnice bude primární funkce patrně naplňována léčebnou, preventivní a vědeckou činností. Zabezpečovací prapor svou primární funkci bude naplňovat prostřednictvím zabezpečení dopravy, zásobování a oprav pro jiné útvary. Sekundární funkce však budou u těchto zmiňovaných příkladů velmi podobné. Pokud budeme vycházet z modelového příkladu struktury vojenského útvaru uvedeného na Obrázku 4, jedná o ty prvky organizační struktury vojenského útvaru, jejichž hlavní činností je výcvik a příprava pro bojové nasazení (tzv. „bojová“ rota,23 velitelská rota). Za sekundární funkce na úrovni vojenského útvaru budeme považovat funkci řízení, správní funkci a funkci ekonomickou. Řídící funkce je naplňována prostřednictvím prvků prvního a druhého stupně řízení (velitelství útvaru, velení jednotlivých rot). Na realizaci správní funkce se podílí velení útvaru plus velení jednotlivých rot současně s rotou logistiky.24 Naplňování této funkce je spojeno se zajišťováním široké škály logistických (opravy, doprava, ostraha, zásobování, skladování /pohonné hmoty, výstroj, výzbroj/, stravování apod.), personálních (získávání a výběr zaměstnanců, hodnocení, řízení kariérního růstu, školení a vzdělávání apod.) a dalších činností. Zvláštní pozornost bychom měli věnovat funkci ekonomické (někdy též označovanou jako funkci komplexního hospodaření). Prostřednictvím ekonomické funkce je možné nahlížet na vojenský útvar jako na organizaci, jejímž dílčím posláním je jak z krátkodobého, tak z dlouhodobého pohledu hospodařit s vyrovnaným rozpočtem při respektování obecného principu racionality. Daná funkce se proto zabývá těmi stránkami činnosti vojenského útvaru, které souvisí se spotřebou zdrojů, finančními toky, ekonomickou strukturou a vazbami. Z toho vyplývá, že činnosti a procesy ekonomické funkce nejsou jednoznačně spjaty s jedinou specializovanou organizační součástí vojenského útvaru, ale, a to platí zejména pro sekundární funkce obecně, jde napříč celou organizací, i když zpravidla její těžiště spočívá ve specializovaných útvarech.25 Vzhledem k tomu, že vojenský útvar považujeme za ekonomický objekt a vymezujeme na něm ekonomický systém, můžeme tedy i objektu. Pro zjednodušení za sekundární funkce budeme považovat funkci řízení a funkci správní (funkci správní pak dále budeme ještě konkretizovat). Specifické místo v našem pojetí bude mít funkce ekonomická. 23 Ve vojskové praxi se setkáváme s označením mechanizovaná rota, ženijní mechanizovaná rota, palebná baterie, tanková rota, taktická letka, vrtulníková letka příp. s dalšími. 24 Takovéto vymezení je možné pouze v námi uvažovaném modelu vojenského útvaru. V reálné praxi však narážíme na problém, že naplňování těchto sekundárních funkcí participují další útvary či zařízení, které nespadají do výlučné rozhodovací pravomoci velitele útvaru a které vykonávají činnosti, jež jsou realizovány ve prospěch dotčeného útvaru. Jedná se např. o posádkové ošetřovny, provozní střediska, opravárenské podniky, regionální finanční odbory a oddělení apod. S realizací těchto funkcí na jiných útvarech jsou spojeny další ekonomické konsekvence. Dochází ke zkreslení reality ekonomického systému vojenského útvaru díky neúplným informacím, jimiž management vojenského útvaru disponuje. 25 V případě našeho modelového útvaru by touto specializovanou organizační součástí bylo ekonomické oddělení nebo ekonomická skupina štábu na velitelství útvaru. V případě reálného vojenského útvaru bychom mohli hovořit o ekonomických odděleních a skupinách na úrovni brigád a oddílů (praporů). V případě baterií a rot, zde takovéto samostatné prvky zřizovány nejsou.

119

z pohledu tohoto přístupu si dovolit předpokládat, že naplňování ekonomické funkce stojí v pozadí fungování a činnosti celého ekonomického objektu – vojenského útvaru. A že každá činnost a proces v něm realizovaný má svůj ekonomický rozměr. Na naplňování této funkce se svým způsobem podílí i jednotlivé úrovně útvarového managementu. Velitel útvaru jako celku je tedy odpovědný i za realizaci této funkce. K analýze procesů je tedy nutné přistoupit i z hlediska vzájemných vztahů složek přímo realizujících primární a sekundární funkce, pak lze vymezit náplň a vztah tří základních oblastí činnosti na úrovni vojenského útvaru – nákladového střediska, kterými jsou produkce (výcvik a příprava pro bojové nasazení), správa, řízení a ekonomika. Funkčně-procesní strukturu vojenského útvaru ukazuje Obrázek 5. Organizačně-řídící hledisko zobrazení vojenského útvaru jako systému má spíše statický charakter. Z tohoto statického pohledu se pak následně odvozuje tzv. ekonomická struktura vojenského útvaru, která je důležitá při konstituování systému ekonomického řízení. Naopak funkčně-procesní hledisko zobrazení vojenského útvaru jako systému má spíše charakter dynamický. Pochopení této dynamiky souvisí s pochopením ekonomické podstaty existence ekonomických objektů – a tím i nutnosti jejich ekonomického řízení a řízení obecně. Každá činnost ve vojenském útvaru by měla být procesem účelného působení. Je součástí složitého procesu transformace vstupních zdrojů na požadované výstupy, kterých je dosahováno prostřednictvím jednotlivých výkonů zainteresovaných prvků organizační struktury. Pak v každé této činnosti lze určit jistý prvek (organizační součást) nebo jisté funkční místo jako vykonavatele působícího touto činností na nějaký předmět činnosti, a jeho funkční závislost na ostatních vykonavatelích. Každý vykonavatel musí mít na svých vstupech informace nutné k rozhodnutí o svém účelném působení, tj. informace o účelu působení (o výsledku, jehož má být účelným působením dosaženo), informace o stavu předmětu činnosti a jeho změnách a informace o způsobu účelného působení, o postupu, jímž lze dosáhnout žádaného výsledku činnosti. Čili informace nezbytné k řízení ekonomického systému.

120

Obrázek 5 Zjednodušená funkčně-procesní struktura vojenského útvaru Pramen: Vlastní Do jakéhokoliv ekonomického objektu, ať se již jedná o běžný výrobní podnik, nevýrobní organizaci nebo vojenský útvar vstupují výrobní faktory (v našem případě budeme vhodnější používat termín produkční faktory), které označíme x1, x2, .....xn. Nazveme je vstupy a vyjádříme je v podobě vektoru výrobních faktorů X. Tento vektor bude mít celkem n souřadnic, neboť pomocí n vyjádříme celkový produkčních faktorů, ale také celkový počet nákladových druhů. Pokud všechny vstupy oceníme jejich cenami pi, získáváme celkové výdaje 121

n

CV = Σ pi xi

(1)

i=1

Zde se nejedná o náklady, protože ještě nedochází ke spotřebě výrobních faktorů, které se přeměňují v procesu produkce ve výstupy, ale pouze o pořízení těchto faktorů.26 Jen část výrobních faktorů se účastní této přeměny (transformace) vstupů na výstupy, neboť musí být vytvořeny zásoby materiálu a drobného investičního majetku. Budovy, technika a zařízení se rovněž nespotřebovávají jednorázově, ale slouží po delší období. Z toho vyplývá, že reálné vstupy do transformačního procesu (produkce) budou menší než vstupy do vojenského útvaru. Tuto skutečnost je možné vyjádřit vztahem nerovnosti X´ < X. Některé souřadnice obou vektorů se však mohou i rovnat. Zde se bude jednat o tzv. neuchovávatelné položky. Typickým představitelem je např. energie. U těchto položek jsou výdaje za tyto faktory a spotřeba těchto faktorů – náklady – shodné. Vektor celkových vstupů do vojenského útvaru a vstupů do transformačního procesu má stejnou strukturu, protože jsou vyjádřením stejných faktorů, i když hodnotově se budou lišit.27 Dále budeme předpokládat, že celkové úkoly vojenského útvaru (jeho „produkční program) sestává z různých činností (cvičení, střelby apod.). Označíme je indexy k = 1, 2, ...... r. Vstupy do produkce se budou transformovat podle produkční funkce pro k-tý druh činnosti (produktu)

q k ´ = fk (x1´, x2´, ...... xn´).

(2)

Vyjádříme-li vstupy v peněžních jednotkách pro všechny typy produktů, obdržíme hodnotu spotřebovaných produkčních faktorů neboli náklady vynaložené na produkci n

CN´ = Σ pi x´i .

(3)

i=1

Pak pro každý produkt vojenského útvaru můžeme sestavit nákladovou rovnici pomocí kalkulace nákladů na k-tou skupinu produktů

CN´k = fk (x1´, x2´, ...... xn´) = p1x1´+ p2x2´+ ..... + pnxn´.

(4)

Také můžeme pro každý produkt sestavit nákladovou funkci

CN´k = fk (q k).

(5)

Náklady u každého typu produktu sestávají z variabilních a fixních. Takže pro k-tý produkt bude platit

26

V případě vojenského útvaru se může jednat např. o bojovou techniku, výzbroj a výstroj, stroje a zařízení potřebné k zajištění chodu útvaru a jednotek, dopravní prostředky, materiál, služby a další. 27 Rozdíl bude vyvolán především již existujícími zásobami a produkčními prostředky

122

CN´k = VN´k + FN´k

(6)

pak pro celý objem nákladů pak bude platit r

CN´ k = Σ C N´ k .

(7)

k=1

Součet nákladů vyjádřených pro všechny produkty jako součet součinů jednotlivých výrobních faktorů spotřebovaných na produkty a cen produkčních faktorů (nákladová rovnice) se musí rovnat celkovým nákladům, jež jsou vyjádřeny součtem nákladových funkcí pro všechny výrobky. n r Σ pi x´i = Σ VN´k + FN´k. (8) i=1

k=1

Tento dvojí pohled na náklady (spotřebu zdrojů) je jedním z velmi významných problémů řízení ekonomického systému jakéhokoliv ekonomického objektu, který souvisí se vztahem nákladových druhů (nákladů sledovaných informačním systém organizace účetnictvím) a nákladů kalkulačních vztažených na jednotlivé produkty. Výstupem z transformačního procesu budou zrealizované činnosti – produkty, které budou oceněny v produkčních nákladech. Strukturu produktů na výstupu z transformace lze vyjádřit pomocí vektoru Q´, který bude mít k souřadnic podle počtu realizovaných typů produkce. Protože však proces transformace k určitému datu nemusí být dokončen, znamená to, že nedokončené činnosti vážou určitou část nákladů, které nejsou součástí celkových nákladů CN´, neboť v nákladové funkci vystupuje jen zrealizovaná produkce. Skutečným výstupem z ekonomického objektu (vojenského útvaru) je teprve až zrealizovaná produkce, kterou můžeme vyjádřit pomocí vektoru Q. Obsahem tohoto vektoru jsou jednotlivé produkty q1, q2, ..... qr. Je také zřejmé, že mezi vektory Q a Q´ může nastat vztah, který může nabývat podoby rovnosti nebo nerovnosti, kdy vektor Q < Q´. Vedle výše popsaných vazeb na vstupech a výstupech ekonomického objektu (vojenského útvaru) existují vnitřní vazby mezi jeho jednotlivými prvky. Složitost těchto vazeb je závislá na členitosti sledovaného objektu na jeho ekonomické struktuře. Obecně tedy můžeme rozlišovat tyto vnitřní vazby v rámci vojenského útvaru: a) vazby mezi součástmi útvaru plnící primární funkce (produkční prvky), b) vazby vyjadřující vstupy součástí útvaru plnící sekundární funkce do součástí útvaru plnící primární funkce, c) vazby vyjadřující vstupy ze součástí útvaru plnící primární funkce do součástí útvaru plnících sekundární funkce, d) vazby mezi součástmi plnící sekundární funkce. Popsané vazby na vstupech a výstupech vojenského útvaru a vnitřní vazby mezi jeho jednotlivými prvky znázorňuje Obrázek 6.

123

Obrázek 6 Vnitřní vazebnost vojenského útvaru a vazby na jeho vstupech a výstupech Pramen: Vlastní

124

ZÁVĚR Po formální stránce lze tvrdit, ekonomický systém na ekonomickém objektu vojenský útvar je možné vymezit. Zásadním problémem, který musí být dále řešen, je obsahová stránka tohoto systému. Při komparaci se soukromým sektorem národního hospodářství, lze prokázat, že tento systém nemůže plnit všechny očekávané funkce. Zde se jedná především o úskalí ve vztahu k ekonomickému informačnímu systému (vnitroorganizační a nákladové účetnictví) s tímto problémem spojená tvorba ekonomické struktury a z toho důvodu neúplně realizované funkce a nástroje ekonomického řízení. Ekonomicky řídit neznamená jen řídit tok finančních prostředků organizací, ale informovaně plánovat, organizovat a kontrolovat spotřebu zdrojů ve vztahu k plnění úkolů, příslušejících této organizaci v našem případě vojenskému útvaru. Doposud však převládající forma ekonomického řízení v podmínkách nákladových středisek spočívá, právě a jen v usměrňování rychlosti (% čerpání prostředků) a velikosti toku finančních prostředku (rozpočtová opatření), tak aby nebyly překročeny limity a nebylo použito těchto finančních prostředků v rozporu se zákonem.

LITERATURA 1. VEPŘEK, Jaromír., NEDOMA, Josef a kol. Metody analýzy struktury systémů v ekonomice. Praha: Academia, 1986. 168 s. ISBN 21-064-86 2. ALEXY, Július. Systémová a operačná analýza v riadeni podnikov. Bratislava: Alfa, 1986. 240 s. ISBN 63-041-86 3. STRECKOVÁ, Y. Vstup do teorie řízení – vybrané kapitoly. Brno: Masarykova univerzita Brno, 1996. 40 s. 4. DUCHEK, Josef., DOŠKÁŘ, Josef. Ekonomické řízení. Praha: Dům Techniky ČSVTS, 1970. 105 s. 5. MIKOVCOVÁ, Hana., VOSÁTKA, Jakub., SEDLÁČKOVÁ, Helena. Podniková ekonomika 3 [CD-ROM]. Praha : VŠE, 2002. 125 s. ISBN 80-245-0381-6. 6. BLAŽEK, Ladislav., LANDA Martin. Ekonomika a řízení podniku. 1. vyd. Brno : Masarykova univerzita v Brně, 2006,. 97 s. ISBN 80-210-3960-4. Autor: Aleš Olejníček, Ing. Univerzita obrany v Brně Fakulta ekonomiky a managementu Katedra ekonomie Kounicova 65 612 00 Brno

125

EKONOMICKÝ INFORMAČNÍ SYSTÉM NA ÚROVNI VOJENSKÉHO ÚTVARU Aleš OLEJNÍČEK

ÚVOD Jedním z významných prvků jakéhokoliv ekonomického systému je ekonomický informační systém. Je spojovacím uzlem mezi systémem ekonomického řízení a hmotnými prvky ekonomického systému. Poskytuje managementu organizace informace v potřebné struktuře a kvalitě, aby mohl realizovat odpovídajícím způsobem všechny funkce, které mu přísluší (funkce řízení). Ekonomický informační systém, prostřednictvím sběru, uchovávání a přenosu dat a informací, vytváří podmínky pro vznik zpětné vazby, která je nezbytná pro řízení ekonomického objektu obecně. Při vymezení ekonomického informačního systému v prostředí vojenského útvaru, je nutné vycházet z předpokladu, že tento informační systém má za hlavní cíl sbírat, uchovávat a přenášet ekonomické informace, nezbytné pro ekonomické řízení útvaru (můžeme též hovořit o informacích mající ekonomický charakter). Pokud budeme vycházet ze sice širší, ale přesto akceptovatelné definice A. Bašty, pak se za ekonomickou informaci podle tohoto autora považuje „každá informace v procesech výroby, rozdělování a spotřeby. Jejím obsahem je zobrazení ekonomických vztahu a procesů.“ [1] V podmínkách vojenského útvaru to jsou informace, které bezprostředně souvisí s procesy zabezpečování primárních a sekundárních funkcí vojenského útvaru. Obecně tyto informace jsou distribuovány napříč všemi informačními systémy, které v současné době na úrovni vojenského útvaru existují. Jedná se o štábní informační systém (ŠIS), informační systém logistiky (ISL), informační systém o službě a personálu (ISSP) a finanční informační systém. V širším pojetí by bylo možné všechny tyto komponenty informačního systému (viz Obrázek 1) považovat za součásti ekonomického informačního systému, z důvodu však formální provázanosti ŠIS s ostatními informačními systémy, lze za jeho komponenty považovat pouze zbylé tři informační systémy (ISL, ISSP a FIS). Jádrem ekonomického informačního systému však je „Finanční informační systém“, který s výše uvedenými systémy komunikuje prostřednictvím systémového rozhraní a tak dochází k difůzi potřebných dat do tohoto systému.

126

Obrázek 1 Celkové schéma informačního systému vojenského útvaru Pramen: Vlastní

127

Finanční informační systém je definován jako nástroj pro informační podporu řízení ekonomiky vojenského útvaru, realizaci finančního zabezpečení, plánování, realizaci a kontrolu hospodaření s rozpočtovými prostředky kapitoly MO jemu určenými, vedení podvojného účetnictví a kontrolu majetkových toků. Informační systém o službě a personálu je chápán jako systém sběru, přenosu, zpracování včetně validace, evidence, analýzy, přípravy a výstupu informací o současném i minulém personálu vojenského útvaru. Cílem je naplňování výše uvedených procesů a činností personalistů, výpočtů a likvidace peněžních závazků. Informační systém o službě a personálu je informačním systémem, který je orientován na automatizaci personalistických procesů. Informační systém logistiky je určen k zajištění informační podpory pro řízení logistických činností. Má za cíl zabezpečit sběr informací bezprostředně od jejich zdroje (z míst, kde informace vznikají a kde jsou rovněž okamžitě využitelné), jejich zpracování a distribuci přímo ke všem stanoveným uživatelům i pro centrální řízení logistiky. Distribuce informací je realizována v řízeném časovém režimu, včetně postupů, které umožní řídit efektivnost logistických procesů. Jsou zde uchovávány nezbytné informace podporující životní cyklus položky materiálu, tj. od jejího zavedení do AČR, přes její zajišťování akviziční činností s následným převzetím v ústředních skladech (u centrálně pořizovaného materiálu), skladování a jejich následnou distribuci k útvaru za účelem jejich využívání k zabezpečení provozu a výcviku až po jejich spotřebu či vyřazení. Schéma na Obrázku 1 znázorňuje vymezení pokrytí zabezpečovaných funkcí28 útvarem jednotlivými informačními systémy. Naplňování primární funkce na úrovni útvaru je podporováno prostřednictvím štábního informačního systému. Datová a informační základna pro realizaci sekundárních funkcí útvaru je zabezpečována v rámci ISL, ISSP a FIS. V klasickém pojetí ekonomické informační systémy, tak jak jsou známy z podnikové sféry, vytváří jeden integrovaný celek, který informačně zajišťuje veškeré podnikové funkce. Všechny uvedené informační systémy vojenského útvaru pracují na vlastní softwarové platformě a komunikují mezi sebou prostřednictvím rozhraní (tzv. interface). Výměna dat je pak realizována prostřednictvím propojení jednotlivých subsystémů a modulů zmíněných informačních systémů. Vnitřní architekturu ekonomického informačního systému vojenského útvaru a propojení jeho komponent a vazby na vnější informační systémy zobrazuje Obrázek 2 (jednotlivé systémy nejsou zobrazeny v úplnosti z důvodu prostorového řešení obrázku).

28

Za primární funkci vojenského útvaru označit tu, která přímo naplňuje poslání daného vojenského útvaru a která je realizována prostřednictvím tzv. výkonných složek. Zde je na místě upozornit, že akceptujeme obecnější vymezení primární funkce, abychom tím předešli námitkám vztahujícím se k existující typové diferenciaci u konkrétních vojenských útvarů. Za sekundární funkce na úrovni vojenského útvaru lze považovat funkci řízení, správní funkci a funkci ekonomickou.

128

Obrázek 2 Architektura ekonomického informačního systému vojenského útvaru Pramen: Vlastní Jak již bylo výše uvedeno, za jádro ekonomického informačního systému, lze považovat finanční informační systém. Jeho nosným prvkem je finanční účetnictví (subsystém UCR). Jsou zde však i další neméně významné subsystémy, které datově a informačně pokrývají další procesy, které v ekonomickém systému probíhají. Vraťme se však ještě zpět k samotnému účetnictví jako prvku finančního i zároveň prvku ekonomického informačního systému vojenského útvaru. Jakou roli zde sehrává a jaké má postavení uvnitř zmiňovaného informačního systému? Primárním úkolem účetnictví je zobrazení hospodářsko – ekonomické reality dané organizace. Finanční účetnictví tedy poskytuje obraz ekonomického objektu jako účetního celku. Ekonomický systém vymezený na vojenském útvaru je jím zobrazován dle formalizovaných pravidel, která mají spíše informativní charakter a mají externí zaměření. Data finančního účetnictví jsou však méně vhodná pro potřeby vnitřního řízení ekonomického objektu. Souvisí to s charakterem sledovaných a vyhodnocovaných údajů. Informace, které z nich získáváme, nám neposkytují zpětnovazební smyčku vztahující se k účelu naší činnosti.

129

Pomocí zápisu v účetnictví zaznamenáváme údaj o tom, že dochází k pohybu finančních prostředků reprezentovaných konkrétním druhem výdaje (nákladu), který byl spojen s určitou aktivitou (obecně vymezenou resortním číselníkem aktivit). Výdajový systém hospodaření resortu umožňuje hodnotit úroveň hospodaření jen ve vztahu k rovnoměrnému plnění ukazatelů rozpočtového roku. V současné době v podmínkách resortu jsou náklady pouze evidovány. Je ale zřejmé, jak uvádí prof. Schroll, že pouhé zjištění o jaký druh nákladu jde a jaká je jeho skutečná výše, nedovoluje usuzovat, jak hospodárně či nehospodárně byl náklad vynaložen. Teprve při určení účelu, na nějž je náklad vynaložen, je možné měřit hospodárnost, protože i měřítka hospodárnosti lze odpovědně stanovit pouze ve vztahu k účelu vynaložení nákladů.“ [2] Tento požadavek umí naplnit manažerské účetnictví. Vazby mezi účetnictvím a ekonomickým informačním systémem útvaru vymezuje schéma na Obrázku 3. Zobrazení situace vojenského útvaru je na základě komparace možného a reálného stavu.

Rozbory a finanční analýza

Finanční účetnictví

Plán a rozpočet

Vojenský útvar

Financování, bezhotovostní platby, pokladna Personalistika a mzdy

Investiční majetek a drobný majetek

Produkce

Sklady

Akvizice

Fakturace

Vnitroorganizační a manažerské účetnictví

Obrázek 3 Ekonomický informační systém vojenského útvaru, jeho účetnictví a možné vazby v souvislosti s implementací manažerského účetnictví Pramen: Upraveno podle [3] Manažerské účetnictví však v podmínkách AČR není zavedeno a z toho důvodu není v podmínkách vojenských útvarů využíváno. Obrázek 3 nastiňuje vazby mezi, které by mohli být vytvořeny, pokud by se tato situace změnila a manažerské účetnictví bylo implementováno. Přerušovaně zobrazené vazby a prvky na Obrázku 3, běžné v kterémkoliv subjektu soukromého sektoru, v podmínkách vojenského útvaru neexistují. Nepřítomnost těchto vazeb způsobuje, že ekonomický informační systém nemůže generovat vznik řetězce

130

data – ukazatele – informace – změny. Tato skutečnost se pak promítá v neplnohodnotném naplňování cíle ekonomického řízení v podmínkách vojenského útvaru. ZÁVĚR Díváme-li se na současný stav ekonomického řízení, tak je možné pozorovat, že ekonomický informační systém mu umožňuje reagovat na vzniklou situaci, při které dochází k poruše chtěného (plánovaného) průběhu nebo odchylce od normy, pouze ex post. Informace o překročení nebo nedočerpání stanoveného limitu finančních prostředků, nám neumožňuje nalézt skutečnou příčinu a místo vzniku tohoto rozporu. Vnitroorganizační a manažerské účetnictví, které je zaměřeno do budoucnosti, je schopno plánovat náklady dle místa a času vzniku a podle vztahu k odpovědnosti za jejich vznik. Díky němu jsou do systému ekonomického řízení zabudovány ex ante nástroje, které následně umožňují realizovat promyšlené zásahy do ekonomického systému místo intuitivních a nepromyšlených opatření. Svým způsobem je možné předpokládat, že díky nevyužívání manažerského účetnictví v podmínkách Armády ČR není potřeba vytvářet nižší úroveň ekonomickou struktury než je tomu v současnosti. Nejnižším prvkem ekonomické struktury je v současné době vojenský útvar (nákladové středisko). Na tuto existující ekonomickou strukturu je i „naformátován“ ekonomický informační systém. Tj. účtuje se do úrovně nákladových středisek – níže se účetní operace neprovádějí. Skutečností však zůstává, že pokud chceme vojenský útvar (nákladové středisko) ekonomicky řídit, je nezbytné stanovit ekonomickou strukturu i na jeho úrovni.

LITERATURA 1. BAŠTA, Alfons. Ekonomická semiotika a teorie informace. Praha: Academia Praha, 1989. 190 s. 2. SCHROLL, Rudolf. Kontrola nákladů a kalkulace v průmyslu. Praha:SNTL, 1990. ISBN 80-03-00382-2 3. HUNČOVÁ, M., Manažerské účetnictví (základy). Ostrava: Mirago, 1999. 125 s. ISBN 80-85922-68-1,.

Autor: Aleš Olejníček, Ing. Univerzita obrany v Brně Fakulta ekonomiky a managementu Katedra ekonomie Kounicova 65 612 00 Brno

131

CONTENT ASPECTS OF OUTSOURCING FORMATION IN MINISTRY OF DEFENCE SECTOR Nataša POMAZALOVÁ

INTRODUCTION The economics of developed market oriented democracies are based on the existence of market structures. In these structures run a substantial part of decision-making processes concerned to the allocation of resources. Market system is complemented by the functioning of tools of economic policy. State enters to the market as a specific subject with specific aim for the affecting of market. This could be realised e.g. through the government contracts or be the activity of government institutions incl. legislature. High fighting power of the army as well as its high efficiency of its function is the determinants for the government decision-making in the sphere of defence resources management. With the permanent acceleration of the army-technological development as well as with the rise and escalation of new safety risks is their meaning rising, because: • there is a substantial increase in the structure and volume of military needs (compared to the world war I there is almost tenfold increase), • there is permanent increase of complexity and the value of technique combat tools of the armed battles as well as their demandingness for sophisticated systems securing their operation and maintaining, • there is a mushrooming of costs for training and material ensuring of forces members as well as operating personnel for the ensuring of the operating of military tools, • military weapons are typical by fast ethical lag. The periods of changes of the equipment are shorter. From the above mentioned main tendencies involving the government defence expenditures result the increasing meaning of the logistic securing of the army. In this sphere should be the main focus on rationalization and using of the military-economic resources exempt for the forces. There is no question that the pressure on efficient finance utilization is the display market forces. Therefore is important to take care about the benefit and costs concerned to the defence. With this the level of integration of our army to NATO is connected while the integral part of the integrating processes will be the solving of the military-economy and economy compatibility. It is about the gradual process of taking-over and adjustment of the mechanism of economic defence ensuring of NATO on European continent and in a broad sence also the adjustment to the economic system of west-european states. DEFINITIONS OF OUTSOURCING The pressure of unfavorable public opinion together with the experiences of developed democracies led to the fact that on the top level of organizational structure of MoD resort began to struggle, according to and tendencies to the thinking about the systematic implementation of outsourcing to the activities of the chosen items of given resort. Outsourcing is in enterprise practice understood as a state, or activity, which leads to such state when services essential for elaboration of a specific source and necessary for guaranteeing the main enterprise processes are purchased from other enterprise.

132

In various published sources are for an enterprise, which buys such services, used different terms – outsourcer, customer, order party or submitter. An enterprise providing this kind of services – provider – is usually specified as a supplier. After special economic literature search centred on enterprise economics, especially [11], [17], [19], [20], [21], [27], conclusion arose that more detailed information on outsourcing theory and practice appear rather seldom. If issuing from to date published literary sources that deal with practical applications of outsourcing more broadly, it is possible to state its further characteristics: • Outsourcing is a tool of optimalization of enterprise processes and organizational structure. The aim of optimalization is to provide more effective use of organization sources with effort to react to changing needs more quickly and with better quality. It involves transfer of complementary organization activities and transfer of complementary functional areas. Organization specialization may be also extended. While operation details are taken over by an external partner, the organization may focus on broader functional areas or tasks within its main specialization [22]. • Outsourcing means the use of external sources when one company hires another, external company (or a person), to provide goods or services traditionally provided on its own. The reason is that this third party is an expert in effective provision of these goods or services, while the company itself is not [5]. • Outsourcing may be defined as “usage of external services”. An organization may use in the frame of its activity sources, which are available inside the organization, or use external sources. Outsourcing represents a situation when input otherwise acquired by the organization from own sources is bought from another subject as goods or services. By this it will remove internal activities connected with source maintenance and will transfer this source – “out” [7].

According to Hartley military outsourcing has been the victim of various definitions. These include contracting-out, contractorisation, privatisation, competitive tendering, market testing and the more recent initiatives in the form of the Private Finance Initiative (PFI) and Public Private Partnerships (PPP). Outsourcing involves a choice between undertaking activities ‘in-house’ or ‘buying-in’ from external markets (the make or buy choice). All organisations (and households) face this problem: what is the best mix of activities undertaken inside the organisation and which should be bought-in from private companies [3]. His approach towards the analysis of outsourcing phenomena in MoD is inspired for others economical explanations of outsourcing usage in MoD. In various published sources are for an enterprise, which buys such services, used different terms – outsourcer, customer, order party or submitter. An enterprise providing this kind of services – provider – is usually specified as a supplier. As it results from indicated expression of theoretic meaning and practical application of outsourcing, it involves measures, which meaning is to achieve higher effectiveness in processes of a given economically active subject. The common namesake to the above listed outsourcing characteristics is a purchase of a certain product, which has a character of an external service. The enterprise this way “transfers” – out – its activities regarding with the use of a given source. The reason is the fact that it is more efficient to buy these activities from another entrepreneurial subject. A basic condition of outsourcing realization is considered such state, when an enterprise first uses the certain source investing its activities and after discovery of disadvantages gets

133

involved in the purchase of sources and activities from an external supplier. Outsourcing is usually oriented in firm’s practice on such enterprise processes, which do not immediately regard the main subject of its activity and which have been within the firm performed until now. However, in case when the subject of the transfer from a home firm to a newly rising entrepreneurial subject become individual productions, then such activity is labelled as cooperation not outsourcing. ASPECTS OF OUTSOURCING IN PUBLIC ECONOMY Economic strategy in the MoD should involved the government policy in the sphere of defence costs, mainly the monitoring of the efficiency of using of the resources for military as well as non-military operations of the defence sphere of the Czech Republic. In the theory and praxis of public economy Czech Republic there is a lot of till this time unsolved problems. That is why the in the Czech Republic new discipline was formed – the economy of state defence that is focused on the methodology of state-defence solving as the specific problem of public economy. For the development of this discipline will be necessary important to accent two basic tendencies caused by the influence of scientific and technical progress on military and by the market mechanisms of our economy: 1. mushrooming complexity of military technique and related increase in costs and the meaning of time factor in the preparation of all kinds of military proficiency, 2. the tendency of army deliverance from such as activities as security guard, catering etc. The base condition is therefore the savings in using of the finances for state defence. In spite of the fact that the army surpasses the measurements used for company evaluation it will be necessary to consider in what level are the methods for business economy evaluation used in defence sector. Among the processes used in nowadays business practices belongs the outsourcing that is focused on the reaching of higher efficiency in resource allocation in the company scene. The main aim of outsourcing is to cancel on non-efficient services and their purchase from the specialized external suppliers. This aim is highly up-to-date mainly for defence sector. Outsourcing makes possible to free the army of the substantial part of socalled non-military activities. The procedures of such types could bring to the companies no small advantages in the increase of competitiveness as well as in the cost savings. The important condition is minimization of all risks concerned to its implementation. EFFICIENCY OF OUTSOURCING IN MOD In the case of public sector is not possible to use the same principles of efficiency evaluation as in the market sector. The political decisions formed in Acts that limited the behaviour of corporations and natural persons during the usage of state budget have got the base role. From this point of view are important mainly two Acts: • The Act of Czech National Council No 552/1991 Col., about the state control as amended the later regulations [24], • The Act No 320/2001 Col., about the financial control of public service and about the changes of some acts (Financial control acts) as amended the later regulations [26]. According to the Act 552/1991 Col. is the state control defined as the activity of authorities given by state that is focused on the economy with finance and material of the state and on the fulfilment of the duties defined form the general valid acts. The finance control act defines the volume and ordering of financial control: • among the authorities of public service, 134

•

among the authorities of public service and the applicants or recipients of public financial subsidies, • intra the public services authorities. The main aim of the financial control is: 1) to control the observance of the covenants by the using of the public resources to the insurance of the duties defined by authorities of the public service, 2) economical, efficient and effectual achievement of the public service 3) to insure the control of the public resource against the risks, discrepancies or other absences caused mainly by the violation of the legislation, uneconomical, inefficient or ineffectual use of public resource or by the criminality. The public resources are public finance, things, estates and other material funds owned by the state or others material funds owned by state or other legal entity defined in the act [15]. The public finance is the public incomes and public expenditures. Public expenditures are the expenditures form the state budget and budgets of the municipalities, other financial funds of the state, funds of National fund and others funds from abroad provided on the base of international contracts or provided for the insurance of the duties of the public services. The correctness of financial and belongings operation is defined [26] its conformity with legislation and achievement of the optimal status belong its economy, effectual and effectiveness, while: • effectual is such use of public resources that insure the optimal rate of reaching of the aims while insuring the given tasks, • economy is such use of public resources to insuring the given tasks with minimal exertion of these resources and that while keeping the required quality of given tasks, • effectiveness is such use of public resources that reach the maximal volume, quality and contribution of the insured tasks compared to the volume of amount incurred for their insuring. Usefulness is the connection between aims of the process and tasks with which help should be reached. Economy requires the saving in the public resources used for the reaching of given tasks. More complex approach to the evaluation of the economic behaviour is efficiency [1]. As was mentioned above the general indicator of efficiency is the ratio defines the effect in using of the resources – see relation (1). Effectiveness =

output = input

products (services) production factors

(1) Relation of effectiveness indicator The legislative definition of efficiency does not use with economical costs. However according to the principle of public consumption identifies public resources with the costs for reaching the given targets. Comparisons between public and private provision require a clear set of criteria for any evaluation. Typically, private industry uses an ‘ideal’ model of a perfectly competitive private industry which is compared with an actual model of an inefficient public sector. Often, though, private markets fail to be perfectly competitive. Similarly, the public sector agencies respond with an ‘ideal’ model of a perfect public sector compared with an imperfect private enterprise economy. In reality, the relevant comparison is between two imperfect systems where all modes of organisation are flawed [4]. In the public sector there is always tendency to inefficiency [4], [12], [16], [18], [19]. For the evaluation of efficiency of public sector is

135

there a public utility. It however does not have to be able to be quantified. Inputs could be quantified, in the case of outputs could be quantification a problem. Moreover between input and output (utility) there is no straight relation. In the MoD resort is the efficiency hardly measureable but is not inexpressible [10]. According to Čech [2] is the basic presumption of the correct measurement of expenditures and costs (incomes and returns) the operation of book-keeping in accordance with Act No 563/1991 Col., about the book-keeping as amended the later regulations [25]. The book-keeping is conducted in the framework of accounting units in the book-keeping system [26]. Self book-keeping is operated according to the appropriate Czech legislation given by The Ministry of Finance of the Czech Republic. This accounting system should be instituted in the MoD resort to the 1. of January 1995, actually it started to run down the end of the year 1995. The Expenditures are defined [15] as funds expended on the acquisition of stocks that will be used during the production of delivering services and that for the employees’ wages, energies etc. in the given time period. There is not observed the purpose of using. For the observing of expenditures and incomes is instrumental the financial accounting that serves mainly for the insuring of the tax duties [15]. This kind of book-keeping is implemented by the accounting unit itself by the internal regulation. The Costs in the organization unit of the state are, according to [15], the final usage of amount incurred for the activities of the organization in the given time-period. Serious incorrectness of such defined costs is the fact that there are not included the depreciations of long-time tangible and intangible property. There is therefore marked disproportion in the comparison between efficiency in organization units of the state and produce organizations in market sector. Companies do calculate as a part of their costs, according to the legislation, also depreciations and subsequently their efficiency compared to organization units of the state is worse. According to Čech [2] are in MoD resort used cost accounts that follow only the species of resources (what was used and what for). That means that it is not possible for what purpose were resources used and what utility created [7], [8], [9], [13], [14]. In connection with the costs observing in the organization is mentioned managerial accounting. Čech [2] deduces the result that under the contemporary status are costs in MoD resort observed incorrect; there is no system of costs or managerial accounting. Therefore there is problem in talking about economy or efficiency in the connection with outsourcing. The usage of outsourcing supposes to use the business-law terminology or the terminology defined in the contracts. The most used concepts do often have very similar meaning but are used in different stages of preparation and realization of public commission. MoD resort defined for using services in outsourcing the followed basic principles: • Civil organizations will for a consideration perform only such kind of activities that are defined by the contract. Any other widening of the requirements would mean the change in contract. • By outsourcing could the change in contract be invoked only by one head manager who conclude the contracts and that only in the case when there is no change in the initial conditions. The decision-making on outsourcing implementation is thus included into an area of strategic management of MoD. • The contractual relationship in general defines the general volume of services in the separate branches and specific tasks that is needed to be ensured according to the concrete condition of the section. Outsourcing is within MoD practice viewed as an organizational measure, which aim is to free the MoD from those activities that are not directly connected with so-called military core business (versus non-military activities). It is depended on the strategic analysis of MoD functional area. Hartley describes the classification framework for private firms [3].

136

Source: HARTLEY, K., 2004.

CONCLUSION In Czechoslovakia before November 1989 the army was perceived as an institution with not clear sence of its existence. This leads also to the opininon about its financing what was seen as a necessary wrong. This opinion maintains till 90s of the last century despite radical changes invoked from the transformation processes that should lead mainly to the army restructuring and expected cut off of army stuff as well as army technique. One of the main reasons of the perceiving public mistrust of the army was the army financing that absorb the substantial part of the state budged. However this reason had its rational foundation. The outsourcing problem is not in MoD sector unknown. The reason for such connection with civil sector was doubtless the fact that keeping of the personal capacities to insure the activities quite different from the traditional military structuring would demand enormous amounts. Outsourcing has simpler connections in specified processes in real practice. Thus it will be efficient to first determine the content of outsourcing. Generally speaking, it is possible to apply schematic principal of outsourcing into the state and public sector. According to the military core business it is not possible to outsource such activities that: • are for MoD resort defined by the jurisdiction or by the set of military acts; • where is a high risk of failure in critical time; • it is necessary to perform in the place of military action.

REFERENCES [1] ČECH, V. Alokace zdrojů v rezortu obrany – závěrečná práce 11-ŘOS-OVK-GŠ. Brno: Vojenská akademie Brno, 2001. [2] ČECH, V. Výzkum a vývoj modelu hodnocení efektivnosti zbraní a výzbroje. Závěrečná zpráva grantového projektu Grantové agentury ČR číslo: 101/01/0377. Brno: Akademie o.p.s., 2002.

137

[3] HARTLEY, K. The Economics of Military Outsourcing. Defence Studies. No. 4: pp. 199-206, Summer 2004. Includes a chart [online], [cite 2008-12-09].Available at: http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=aph&an=15715104 [4] JACKSON, P. M. - BROWN, C. V. Ekonomie veřejného sektoru. Praha: Eurolex Bohemia, 2003. ISBN 80-86432-09-2. [5] JIRÁSEK, J. A. Konkurenčnost. Vítězství a porážky na kolbišti trhu. Praha: Grafokon, 2001. ISBN 80-86419-11-8. [6] Koncepce výstavby profesionální Armády České republiky a mobilizace ozbrojených sil České republiky přepracovaná na změněný zdrojový rámec [online]. 2002, No. 2, [cite 2008-11-02]. Available from http://www.army.cz [7] KRČ, M. Některé zkušenosti ze zapojování vnějších zdrojů v prostředí obrany. Vojenské rozhledy [online]. 2003 No. 3, [cite 2008-10-05]. Available from http://www.army.cz/avis/vojenske_rozhledy/2003_3/rozhledy.pdf [8] KRČ, M. Vybrané kapitoly ekonomiky obrany státu. Vyškov: VVŠPV, 2004. ISBN 807231-120-4. [9] KRČ, M. et al. Ekonomika obrany státu. Brno: Vojenská akademie v Brně, 1998. ISBN 80-85960-06-00. [10] KRČ, M. et al. Moderní ekonomické nástroje v obraně. Brno: Vojenská akademie v Brně, 2003. ISBN 80-85960-55-0. [11] KUNC, S. Projektování některých prvků budoucího systému ekonomického řízení v AČR. In Sborník materiálů ze semináře „Ekonomické a finanční aspekty transformace veřejných financí“. Brno: Univerzita obrany, 2004. ISBN 80-85960-88-5. [12] LIBERKO, I., VIDOVÁ, J. Outsourcing jako nástroj zvyšovania výkonnosti a efektívnosti podniku. In Moderné prístupy k manažmentu podniku. 15. medzinárodná vedecká konferencia. Bratislava: Slovenská technická univerzita Bratislava, 2005. [13] Ministerstvo financí české republiky [online]. 2005, [cite 2009-04-22]. Available from www.mfcr.cz. [14] ODEHNAL, L. Možné směry ekonomického zabezpečení AČR. In Efektivnost veřejného sektoru Sborník prací Asociace veřejné ekonomiky. Brno: Masarykova univerzita, 1997. ISBN – 8021014865. [15] ODEHNAL, L. Aspekty ekonomiky armády. In Sborník mezinárodní vědecké konference „Ekonomika, logistika, a ekologie v ozbrojených silách II. Brno: VA Brno, 2001. ISBN 80 – 85960 – 26- 5. [16] PEKOVÁ J., PILNÝ J. Veřejná správa a finance veřejného sektoru. Praha: ASPI Publishing s.r.o., 2002. ISBN 80-86395-21-9 [17] REKTOŘÍK, J. Ekonomika veřejného sektoru. Brno: Masarykova univerzita v Brně, 2004. ISBN 80-210-3330-4 [18] RICHARDSON, H. How Much and Distribution 35, sept. 1994.

Should

138

You

Outsource?

In Transportation

[19] SVOBODA, V. Efektivnost:pojem aktuální, úkol naléhavý. In Vojenské rozhledy [online]. 2000, No. 2, [cite 2008-09-11]. Available from http://www.army.cz/avis/vojenske_rozhledy/2000_2/efekt.htm [20] SYNEK, M. et al. Manažerská ekonomika. Praha: Grada Publishing, 2000. ISBN 80-2479069-6. [21] SYNEK, M. et al. Podniková ekonomika. Praha: C. H. Beck, 2002. ISBN 80-7179-736-7. [22] VIERECKLA, M. Optimalizace režijních nákladů pomocí outsourcingu. [online]. 02. 08. 2001, [cite 2008.11.09]. Available from http://modernirizeni.ihned.cz/index.php?s1=6&s2=0&s3=0&s4=0&s5=0&s6=0&m=d& article[id]=10288390 [23] VOŘÍŠEK J. Strategické řízení informačního systému a systémová integrace. Praha: Management Press , 1997. ISBN 80–7017–25-6.

[24] Vyhláška 505/2002 ze dne 6. listopadu 2000, kterous e provádějí některá ustanovení zákona č. 563/1991 Sb., o účetnictví, ve znění pozdějších předpisů, pro účetní jednotky, které jsou územními samosprávnými celky, příspěvkovými organizacemi, státními fondy a organizačními složkami státu. [25] Zákon 552/1991 Sb., o státní kontrole ze dne 6. prosince 1991. [26] Zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví ze dne 12. prosince 1991. [27] Zákon č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole ve veřejné správě a změně některých zákonů (zákon o finanční kontrole), ve znění pozdějších předpisů ze dne9. srpna 2001.

139

CRITERIA FOR ASSESSMENT OF THE WEB SITES CONTAINING FINANCIAL AND ACCOUNTING INFORMATION RATIU Ioan-Gheorghe MANDRU Lidia MANDRU Eduard-Cristian

INTRODUCTION The purpose of this paper is to define criteria by which the web sites containing financial and accounting data can be assessed. It uses two types of criteria – general and institutional. The criteria are based on key characteristics that the web sites exhibit. In addition the paper establishes a formula for calculating an overall rating of the web sites. CRITERIA FOR ASSESSMENT OF THE WEB SITES The web sites containing financial and accounting data are very diverse. There are no standards or officially recognized formats. There are differences in design, reliability and accessibility. There are also differences in the data and the way it is accessed and updated. Like any source of information Internet/World Wide Web sites must be evaluated for the quality of the information they contain. The fact that anybody and any organization can put information on the Web is a major problem. Sometimes there are inadvertent errors in the information put online. There are cases when misleading information is intentionally put on the Internet. Most of the time there is no content review process to assure the users of the quality of the information. Consequently, it becomes the responsibility of the Internet searchers to assess the quality of the information they find. Therefore it is useful to establish key characteristics for evaluation of the diverse web sites (see [No.1, 2]). This paper is going to use the following criteria: • Quality Criteria - Accuracy and Reliability - Accessibility and Cost - Currency • Relevance to financial reporting courses (MN2150;MN3156;MN2155;MN4159;GB3050;GB4550) - Relevance to financial reporting courses objectives - Relationship to financial reporting courses topics Quality a. Accuracy and reliability This thesis defines accuracy and reliability of the web sites as a group of sub criteria. They include: • Error-free information • Objective, balanced presentation of information 140

• • • • • • • •

Bias-free viewpoints and images Correct use of grammar, spelling, and sentence structure The links to additional sites are relevant, authentic, and appropriate The authors or sponsors of the site can be identified The reputation of the authors or the sponsors Contact information for the authors or sponsors Expertise/reputation of host site How much advertisement does the web site offer

The research of web sites showed that they exhibit differences in some or all of the above criteria. Some of the web sites contained errors; while for others it was difficult to verify who were the authors or sponsors. In addition sometimes there was no contact information and some of the sites tried to advertise products or services. Therefore accuracy and reliability appears to be a useful criterion for evaluation of the web sites. b. Accessibility and Cost Besides accuracy and reliability accessibility and cost are also important for potential users of financial information on the web. Accessibility and cost have several characteristics: Is the data available free of charge Does the site require registration Does the site become overloaded when too many users log on: o How fast the side is? Does it load within reasonable time? o Intuitive icons, menus, and directional symbols that foster independent use o Inter side links (links that take you to locations within the original site) that allows easy navigation throughout the site o Standard multimedia formats o Logical options for printing or downloading all or selected text and graphics o Site follows good graphic design principles o Screen displays uncluttered and concise o Captions, labels, or legends for all visuals o Legible text and print size appropriate for the intended audience o Graphics and art functional, not merely decorative o Information presented through text, motion, still images, and sound The web sites researched in this thesis have some similar characteristics as far as accessibility is concerned. Many of them use standard web templates, design and graphics. Nevertheless there are a lot of differences. Some of the web sites are easier to navigate and are user friendly. Others are slow or less difficult to navigate. In addition there are web sites that require registration or offer their databases and data for a certain fee. Therefore accessing the accessibility and cost of web sites is a useful criterion for the potential users. c. Currency This criterion covers the timeliness of data. It is defined by several sub criteria: o When was the site originally published in the web o Is the page dated 141

o Is it updated regularly (is there are a “what’s new page to indicate when the page was last updated and what (substantial) changes were made at that time? Changing the spelling of one word shouldn’t be considered an update! ) o How current are the links on the page o Is the information on the page outdated o Is there data that shows what are the future intensions of the web site publishers Links that are not "broken," new material that is added to a site on a regular basis, and a revision date that is fairly recent indicate a living site that is nurtured and grows. This is not an indication of the accuracy or quality of the information of a Web site, but it shows that the publishers want the site to be usable, current, and a place for the users to return. URLs change all the time therefore an occasional broken link is very probable to occur; but many broken links indicate site neglect and possible problems with the content of the site too (see [No. 3]). The currency or regularity of updating information is very important for financial and accounting information. The users require current financial and accounting information for several reasons: o The timeliness of the data is required for different types of analysis o There are regular changes in legislation that concerns finance and accounting o There are also changes in the financial and accounting paradigms theory, practices and concepts The overview of the web sites in this thesis indicates that some of them are more current than others. Therefore timelines appears to be an appropriate criterion for evaluation of the many and various financial and accounting web sites. Relevance to financial reporting courses objectives and topics (MN 2150; MN 3156; MN 2155; MN 4159; GB 3050; GB 4550) This criterion evaluates the relevance of the web sites found to the financial reporting courses objectives and specific topics (see [No. 5]). The assessment sub criteria will include relevance to:

142

•

Concepts, theory and practices of financial accounting; • Three basic reports – the balance sheet, the income statement and the statement of cash flows • Basic accounting processes and the accounting cycle • The effect of different accounting policies on the balance sheet, the income statement and the statement of cash flows • Balance sheet - Procedures for preparing the balance sheet - Balance sheet account titles - Analysis of the balance sheet • Income statement - Procedures for preparing the income statement - Accounting methods for measuring performance - Measurement principles of accrual accounting - Overview of accounting procedures • Statement of cash flows - Procedures for preparing the statement of cash flows - Analysis of the statement of cash flows • Receivables and revenue recognition - Income recognition principles - Income recognition methods (at times of sales; at times different from sale) - Effects on the financial statements • Inventories - Accounting for inventories - Methods for evaluating inventory - Effect on the financial statements of transactions involving inventory • Plant equipment and intangible assets - Acquisition of assets - Depreciation – fundamental concepts - Depreciation methods - Repairs and improvement and retirement of assets - Intangible assets and amortization

143

- Effects on the statements of cash flows on transactions involving fixed and intangible assets • Liabilities - Basic concepts of liabilities - Current liabilities - Long term liabilities - Off balance sheet financing - Leases - Income tax accounting and deferred taxes - Effect on the financial statements of transaction involving liabilities • Marketable securities and investment - Types of investments - Active and passive investments in minority and majority - Preparing consolidated financial statements • Shareholders equity - Disclosures of shareholders equity - Capital contributions - Treasury shares - Retained earnings Disclosure of changes in shareholders equity - Effects on the statement of cash flows of transactions involving shareholders equity • Sources of financial and accounting data and financial analysis - Sources of financial and accounting data - Horizontal and trend analysis of financial statements - Ratio analysis

ASSESSING THE FINANCIAL REPORTING WEB SITES The criteria described above will be used to evaluate the web sites containing financial and accounting data (see [No. 4]). These criteria are qualitative and therefore the assessment of web sites is subject to judgment. Nevertheless this thesis argues that quantitative tools can be used to rank the sites. The sites will be evaluated along two dimensions: quality and relevance to financial reporting courses. Each site is going to be assessed on the basis of two scores: Quality rating Relevance rating Quality rating The following formula appears to be appropriate for calculating the overall quality rating of a web site.

OR = overall rating W = the weight of a criterion C = the score of a criterion ∑wi = 1 Each quality criterion will receive a score between 1 and 5. Each site must exhibit certain characteristics to be awarded a score. Tables 2 Scores and characteristics of the quality criteria Accuracy and reliability Score Characteristics 5 The site must: - Present error free information - Be unbiased and objective - Not contain spelling mistakes or wrong grammar and sentence structure - Have links to other sites that are relevant to and support the site’s objectives - Disclose who are its authors and sponsors and how they can be contacted - Have authors or sponsors with high reputation - Be hosted on a reliable and reputable host site 4 The site must: - Present error free information - Be unbiased and objective - Not contain spelling mistakes or wrong grammar and sentence structure - Have links to other sites that are relevant to and support the site’s objectives - Disclose who are its authors and sponsors and how they can be contacted - Have authors or sponsors with high reputation

- Be hosted on a reliable and reputable host site

3

2

1

The site must: - Present information with some errors - Be unbiased and objective - Contain some spelling mistakes or wrong grammar and sentence structure - Have some links to other sites that are not relevant to and support the site’s objectives - Disclose who are its authors and sponsors - Have no information how the authors can be contacted - Have authors or sponsors with good reputation - Be hosted on a relatively reliable and reputable host site - Have few advertisements or commercial banners and pop ups The site must: - Present information with a lot of errors - Show some bias - Contain relatively many spelling mistakes or wrong grammar and sentence structure - Have relatively many links to other sites that are not relevant to and support the site’s objectives - Do not disclose who are its authors and sponsors - Be hosted on a relatively unreliable host site - Have some advertisements or commercial banners and pop ups The site must: - Present information that contains so many errors that it is virtually useless for the surfers - Show strong biases and little objectivity - Contain many spelling mistakes, wrong grammar and incorrect sentence structure - Have links to other sites that are not relevant to and do not support the site’s objective - Have no information about its sponsors or authors or the information is false - Be hosted on an unreliable server with low reputation - Have a lot of advertisements, commercial banners and pop ups and try to sell some product or service Accessibility and cost Characteristics

Score 5 The site must: - Provide free data - Require no registration - Not overload regardless of the number of users - Load very quickly - Have intuitive interface

145

4

3

- Have intersite links that facilitate the navigation - Use multimedia formats that can be recognized by all browsers and does not require the download and installation of additional software - Allow download of all the information that the users think is useful and relevant to their needs - Have graphics that facilitate the apprehension of information - Display uncluttered and concise on the screen - Have captions, labels or legends for the visual elements - Exhibit text that is easy to read - Have graphics, visuals, sounds, videos and other multimedia elements that are functional and not decorative - Show perfect balance between the different means to present information (text, images; graphics; videos; sound etc.) The site must: - Provide free data - Require no registration - Overload when there are too many users - Load quickly - Have mostly intuitive interface - Have intersite links that facilitate the navigation - Use multimedia formats that can be recognized by most browsers and does not require the download and installation of additional software - Allow download of most of the information that the users think is useful and relevant to their needs - Have graphics that facilitate the apprehension of information - Display uncluttered and concise on the screen - Have captions, labels or legends for most of the visual elements - Exhibit text that is easy to read - Have graphics, visuals, sounds, videos and other multimedia elements that are mostly functional and not decorative - Show good balance between the different means to present information (text, images; graphics; videos; sound etc.) The site must: - Provide free and paid data - Require registration in order to access some parts of the site - Overload when there are many users - Load relatively quickly - Have relatively intuitive interface - Have intersite links that neither facilitate the navigation nor make it more difficult - Use multimedia formats that can be recognized by some browsers and require the download and installation of additional software in order to be recognized by others - Allow download of some of the information that the users think is useful and relevant to their needs - Have graphics that relatively facilitate the apprehension of information - Display mostly uncluttered and concise on the screen - Have captions, labels or legends for some of the visual elements - Exhibit text that is relatively easy to read

146

2

1

- Have graphics, visuals, sounds, videos and other multimedia elements that are relatively functional and not decorative - Show some balance between the different means to present information (text, images; graphics; videos; sound etc.) The site must: - Provide mostly paid data - Require registration in order to access most parts - Overload when the number of users is average - Load relatively slowly - Have interface that is mostly not intuitive - Have intersite links that rather embarrass navigation than facilitate it - Use multimedia formats that can be recognized by few browsers and require the download and installation of additional software in order to be recognized by the others - Have restrictions for download of most of the information - Have graphics that mostly do not facilitate the apprehension of information - Display mostly cluttered and not concise on the screen - Not have captions, labels or legends for most of the visual elements - Exhibit text that is relatively difficult to read - Have graphics, visuals, sounds, videos and other multimedia elements that are mostly not functional and decorative - Show poor balance between the different means to present information (text, images; graphics; videos; sound etc.) The site must: - Provide paid data - Require registration to access the site - Overload even when the number of users is not big - Load very slowly - Have interface that is not user friendly and not intuitive - Have intersite links that make the navigation difficult and frustrating - Use multimedia formats that can not be recognized by most browsers and require the download and installation of additional software - Not allow download of any information - Have graphics that do not facilitate the apprehension of information - Display cluttered and not concise on the screen - Does not have captions, labels or legends for the visual elements - Exhibit text that is not easy to read - Have graphics, visuals, sounds, videos and other multimedia elements that are decorative and not functional - Show total misbalance between the different means to present information (text, images; graphics; videos; sound etc.)

147

Currency Characteristics

Score 5 The site must: - Be published after 1997 - Be updated regularly and show the date of the last update and what changes were made - Have no broken links - Provide information that is up to date - Present data that reveals the future intensions of the publishers 4 The site must: - Be published after 1997 - Be updated mostly regularly and show the date of the last update and what changes were made - Have few broken links - Provide information that is mostly up to date - Present data that reveals the future intensions of the publishers 3 The site must: - Be published before 1997 - Be updated relatively regularly and show the date of the last update and what changes were made - Have some broken links - Provide information that is relatively up to date - Not present data that reveals the future intensions of the publishers 2 The site must: - Be published before 1995 - Be rarely updated and not show the date of the last update and what changes were made - Have a lot of broken links - Provide information that is relatively outdated - Not present data that reveals the future intensions of the publishers 1 The site must: - Be published before 1993 - Not be updated - Have links that are mostly broken - Provide information that is completely outdated - Not present data that reveals the future intensions of the publishers The quality criteria are given the following weights:

148

Table 3 Weights of the quality evaluation criteria 3 Criteria Reasons Weight Accessibility This criterion is given the highest weight for the following 0,5 and Cost reasons: - Cost is a factor that can turn a potential user away even though the site is of high quality and the information is relevant - Registration can often be frustrating and time consuming. Other things being equal the users will prefer a site without registration - Other things being equal the users prefer sites that are faster, user friendly and easier to navigate - The users also prefer sites with easy to read text and comprehensible contents Accuracy and Accuracy and reliability are also important, but they have 0,25 Reliability less significance for educational purposes than the accessibility and cost criterion: - Weaknesses associated with this criterion are less likely to frustrate users - The site may be of high quality even if it exhibits biased, not balanced and not error free information - It may not be clear who the publishers are. Nevertheless the data provided could be very useful - The advertisements (unless the site is biased and tries to sell something ) do not influence the quality of the information on the site Currency As far as the potential users are concerned the currency of 0,25 data has less weight than accessibility and cost. Currency could be used as an indicator whether the publishers of the site have serious intentions to support and develop it. The lack of broken links, the regular review and adding of new data are factors that influence the usefulness of the site to potential users. On the other hand the lack of currency does not mean that the data is of no quality. In many cases outdated information can be used for educational purposes in the field of financial reporting. A table format will be used to calculate the overall quality rating of a web site containing financial and accounting information. Table 4 Calculating the overall quality rating Criteria Score Weight Rating (score*weight) Accuracy and Reliability 1-5 0,5 Accessibility and Cost 1-5 0,25 Currency 1-5 0,25 OVERALL RATING

149

The second dimension for assessment of the web sites researched in this thesis is their relevance to financial reporting courses. The calculation of this score does not require weights since the relevance to the objectives and to specific financial reporting course topics is equally important. Each site will be assigned a score ranging between one and five. Where one is the lowest and 5 is the highest score. The site must have certain characteristic in order to receive a score. Table 5 Scores and characteristics of the relevance criteria Score Characteristics The site must have high relevance to any one, a group or all of the following: 5 - Balance sheet - Income statement - Statement of cash flows - Receivables and revenue recognition - Inventories - Plant equipment and intangible assets - Liabilities - Marketable securities and investment - Shareholders equity - Financial analysis The site must have relatively high relevance to any one, a group or all of the 4 following: - Balance sheet - Income statement - Statement of cash flows - Receivables and revenue recognition - Inventories - Plant equipment and intangible assets - Liabilities - Marketable securities and investment - Shareholders equity - Financial analysis The site must have medium relevance to any one, a group or all of the 3 following: - Balance sheet - Income statement - Statement of cash flows - Receivables and revenue recognition - Inventories - Plant equipment and intangible assets - Liabilities - Marketable securities and investment - Shareholders equity - Financial analysis

150

2

1

The site must have low relevance to any one, a group or all of the following: - Balance sheet - Income statement - Statement of cash flows - Receivables and revenue recognition - Inventories - Plant equipment and intangible assets - Liabilities - Marketable securities and investment - Shareholders equity - Financial analysis The site must have no relevance to any one, a group or all of the following: - Balance sheet - Income statement - Statement of cash flows - Receivables and revenue recognition - Inventories - Plant equipment and intangible assets - Liabilities - Marketable securities and investment - Shareholders equity - Financial analysis

The methodology described above will be applied in the next chapter in order to evaluate different categories of web sites containing financial and accounting data. CONCLUSIONS In the recent years the Internet has evolved rapidly. One result of this evolution was the fast increase in the financial accounting and reporting information available on the WWW. The web sites that were found on the Internet differ in terms of relevance to financial accounting and reporting courses requirements. They also differ in terms of quality defined as accuracy and reliability, accessibility and cost and currency. Like any source of information Internet/World Wide Web sites must be evaluated for the quality of the information they contain. The fact that anybody and any organization can put information on the Web is a major problem. Sometimes there are inadvertent errors in the information put online. There are cases when misleading information is intentionally put on the Internet. Most of the time there is no content review process to assure the users of the quality of the information. Consequently, it becomes the responsibility of the Internet searchers to assess the quality of the information they find. The Internet is a rapidly changing environment. The web sites included in the web page were working at the time of the conducting of the research in this thesis. It may be expected that with time some of them will become outdated or may even cease to exist. Therefore in order to be of real use to the potential users the web site should be regularly maintained and updated.

151

REFERENCES 1. Financial Management: DoD Management of the North Atlantic Treaty Organization Security Investment Program, DoD of U.S., 2002 2. Accountancy Age (2000), VNU Publishing. 3. UK National Audit Office Report - Report of the Comptroller and Auditor General on the Accounts of the MOD Departmental Resource Accounts 1999-2000. 4. Wolfgang Wagner, Parliamentary Control of Military Missions: Accounting for Pluralism, Geneva Centre for the Democratic Control of Armed Forces (DCAF), Geneva, August 2006, ISBN 92-9222-048-9. Management Accounting: Principles and Applications, Published by SAGE, 2005, ISBN 1853963836, 9781853963834. Authors: Ratiu Ioan-Gheorghe, Assistant Professor, PhD, “George Baritiu” University No. 1, Minerva St., Brasov, Romania, 500439 +40 740 080 463, [email protected]

5 Hugh Coombs, David Hobbs, D. Ellis Jenkins,

Mandru Lidia, Assistant Professor, PhD Student,”George Baritiu” University No. 9, Barbu Lautaru St., Bl. 116, Sc. A, App. 6, Brasov, Romania, 500434 +40 724 963 002, [email protected] Mandru Eduard-Cristian, Assistant, “George Baritiu” University No. 9, Barbu Lautaru St., Bl. 116, Sc. A, App. 6, Brasov, Romania, 500434 +40 729 116 495, [email protected]

152

MIESTO A ÚLOHA MALÉHO A STREDNÉHO PODNIKANIA V PROCESE SCIVILŇOVANIA SLUŽIEB V OS SR Viera SPODNIAKOVÁ ÚVOD Malé a stredné podniky predstavujú najväčšie množstvo podnikov vo svete i na Slovensku. Ich význam nevyplýva iba z toho, že zamestnávajú veľké množstvo pracovných síl a podieľajú sa adekvátne na tvorbe hrubého domáceho produktu ale aj v tom, že sú nositeľmi technologických inovácií a zdrojom intenzívneho rozvoja ekonomiky. MIESTO MALÝCH A STREDNÝCH PODNIKOV (MSP) NA NAŠOM TRHU Pre úspešnú podnikateľskú činnosť musia byť vytvorené objektívne, právne a subjektívne predpoklady. Objektívne predpoklady podnikania sú založené na schopnosti podnikateľského subjektu vyhľadávať a zároveň aj efektívne využívať podnikateľské príležitosti, ktoré sú a vznikajú na trhu. Sú dané legislatívnym prostredím trhovej ekonomiky, ktoré vytvára základné mantinely, v ktorých majú všetky podnikateľské subjekty rovnaké možnosti podnikať. Všetci podnikatelia využívajú rovnaké legislatívne prostredie, napr. daňové zákony, colné predpisy a pod. Štát tak vytvára a zároveň aj poskytuje právne záruky všetkým vlastníkom a vytvára pre nich stabilné podnikateľské prostredie. Tieto faktory pôsobia na firmy z vonkajšieho prostredia a určujú tak podmienky podnikania. Patria sem napríklad: fázy hospodárskeho cyklu, miera rastu HDP, miera inflácie, úroveň platobnej bilancie, výsledky hospodárenia štátneho rozpočtu, úroková miera a úroveň nezamestnanosti. Tieto faktory odrážajú jednotlivé druhy hospodárskej politiky štátu. Významným faktorom podnikateľského prostredia súčasnosti sa stáva aj zmena vonkajších podmienok, osobitne vo vzťahu k Eurozóne, ku globalizačným tendenciám a k celkovej liberalizácii trhov. Uvedené objektívne predpoklady stimulujú tzv. vonkajšiu podnikavosť ako schopnosť nájsť, prípadne aj účelne vytvoriť podnikateľské príležitosti. Objektívne predpoklady podnikania sa vytvárajú aj vo vnútri podnikateľských subjektov, keď vytvárajú tzv. vnútornú podnikavosť. Je to schopnosť mobilizovať vnútorné rezervy podniku, tvorivo využívať jednotlivé činnosti transformačného procesu ku zvýšeniu konkurencieschopnosti podniku. Môže ísť napríklad o lepšie využívanie majetkových aktív, optimalizáciu nákladov, efektívnejšie využívanie pracovnej sily, hľadanie vhodnej štruktúry výrobného programu a pod. Vnútorné podmienky malého podniku sú ovplyvňované samotným podnikateľom, ktorý je nositeľom podnikateľských aktivít: • vkladá do podnikania finančné zdroje a očakáva ich efektívne zhodnotenie, • znáša zodpovednosť, • nesie riziko, • hľadá najlepšie využitie potenciálnych zdrojov, • vytvára pracovné príležitosti • a je zainteresovaný na výsledkoch podnikania. Úspešnosť malých a stredných podnikov na trhu je ovplyvnená vysokou dynamikou zmien prostredia, v ktorom pôsobia. Či sa podnik dokáže etablovať na trhu tak aby bol úspešný závisí ako od vnútropodnikových (interných) faktorov, tak aj od okolia podniku (externých faktorov). Úspešný podnik v konkurenčnom prostredí by mal disponovať takými vlastnosťami, ktoré mu vytvárajú určitú konkurenčnú výhodu. Konkurenčná výhoda umožní podniku v príslušnom odbore podnikania dlhodobo dosahovať nadpriemerné výsledky.

153

Podnikateľsky úspešné podniky (špičkové podniky), podniky s dlhým životným cyklom sú spravidla tie, ktoré majú vysokú rozvojovú dynamiku, ktoré úspešne inovujú, sú ziskové a dlhodobo dosahujú vysokú rentabilitu. Úspešný podnik prostredníctvom public relations vytvára taký pozitívny imidž, v ktorom sú zdôraznené tie vlastnosti, ktoré mu vytvárajú jeho konkurenčnú výhodu. Aj podnikateľsky úspešný podnik je však nositeľom podnikateľského rizika. Ručí za záväzky podniku buď obmedzene, alebo neobmedzene. O budúcom stave podniku (jeho produktoch, produkčných faktoroch, transformačnom procese, finančných zdrojoch) a jeho smerovaní vypovedajú ciele podniku. KRITÉRIÁ KATEGORIZÁCIE MALÝCH PODNIKOV Pre vymedzenie kategórie malých podnikov nie je možné stanoviť iba jediné kritérium. Malé podnikanie sa môže definovať ako podnikanie fyzických osôb, kde podnikateľ je zároveň aj vlastníkom. Malé podnikanie však nie je možné automaticky stotožniť s malým podnikom. Malé podniky môžu tvoriť drobné výrobné prevádzky alebo prevádzky služieb, živnosti alebo tiež len rôzne činnosti, ktoré sú registrované alebo neregistrované v obchodnom registri. Teda vlastníctvo nie je relevantným znakom – kritériom, pre vymedzenie malého podniku. V ekonomickej teórii a praxi sa na vymedzenie malého podniku osvedčili kvantitatívne a kvalitatívne veľkostné kritériá. V krajinách Európskej únie sa podniky podľa počtu zamestnancov rozčleňujú od roku 1996 do štyroch základných kategórií: • mikropodniky • malé podniky • stredné podniky • veľké podniky V ekonomickej teórii využívanej na Slovensku a slovenskej praxi sa od roku 1994 presadzuje členenie podnikov podľa počtu zamestnancov na tieto tri kategórie : • malé podniky • stredné podniky • veľké podniky Ak by sa vymedzovala veľkosť daného podniku len na základe jedného kvantitatívneho kritéria – počet zamestnancov, mohlo by dochádzať k určitým skresleniam. Nedali by sa takto kategorizované podniky porovnávať, pretože niektoré podniky sú viac náročné na pracovníkov ako napríklad podniky služieb a iné sú menej náročné na počet pracovníkov ako automatizované výrobne alebo oblasť informačných technológií. Preto je účelné posudzovať veľkosť podnikov podľa viacerých kvantitatívnych kritérií – takzvaného súboru kvantitatívnych veľkostných kritérií, medzi ktoré je možno zaradiť: počet zamestnancov, obrat podniku, jeho majetok a kapitál a napokon i výšku zisku. Okrem týchto ukazovateľov na vymedzenie veľkosti podniku v hospodárskej praxi sa používajú aj kvalitatívne veľkostné kritériá, ktoré môžu byť merateľné ako napríklad: typ organizačnej štruktúry alebo vzťah vlastníctva a manažmentu podniku. Kvalitatívna stránka vymedzenia malého podniku aj s osobou podnikateľa pretože on organizuje výrobný proces, nesie riziko podnikania a dosahuje zisk, ktorým disponuje podľa vlastného uváženia ako majiteľ podniku čiže vlastník. V malom podniku sa to deje v malom rozsahu. Aj keď sa môže malý podnik stať veľkým čo do významu pre rozvoj ekonomiky a naopak. Od 1.januára 2005 je v platnosti nová európska definícia MSP, ktorá má zlepšiť podnikateľské prostredie v EÚ, posilniť ich konkurencieschopnosť a najmä uľahčiť prístup podnikateľov ku kapitálu vo všetkých fázach ich pôsobnosti. Novo definované hranice berú 154

do úvahy rast cien a produktivitu práce. Prahové hodnoty sú dané počtom pracovníkov, veľkosť ročného obratu a celkovou výškou aktív. V spoločenstvách, ktoré sú založené na trhovo orientovanej ekonomike (trhových vzťahoch) v súčasnosti prežívajú dva druhy podnikov: • lokálne podniky – ktoré síce prežívajú, ale nezaznamenávajú podstatný rast, pretože sú obmedzené svojou podnikateľskou aktivitou na určitú lokálnu úroveň pričom neprekračujú rámec alebo oblasť daného regiónu (región v ktorom pôsobia), • dynamické podniky – ktoré rýchlo prenikajú svojou veľkostnou štruktúrou mimo daný región alebo oblasť a urýchľujú tak svoj rast. Malé podniky sú väčšinou financované z rodinných prostriedkov. Najmä mikropodniky sú spravidla rodinnými podnikmi t.j., že aj zamestnancami, aj vlastníkmi sú rodinní príslušníci. Malé a stredné podniky disponujú v porovnaní s veľkými podnikmi radom predností a výhod, ako majú aj viacero nevýhod a rizík. VÝHODY A NEVÝHODY MALÉHO A STREDNÉHO PODNIKANIA K prednostiam a výhodám predovšetkým malých a často aj stredných podnikov patrí [1]: • v organizačnej oblasti je to ich jednoduchá a prehľadná štruktúra, uľahčujúca ako samotné vedenie, tak kontrolu. Krátka cesta informačných tokov a príkazov dáva predpoklady pre väčšiu pružnosť, je menej nákladná a znižuje tvorbu informačných šumov na minimum. S tým súvisia prednosti spočívajúce v osobnom priamom kontakte medzi vedením a zamestnancami, • ich špecializácia na určitý segment trhu, na špecifický produkt, ale aj zameranie na lokálne, či regionálne trhy, prípadne vytvorenie špecifického okruhu zákazníkov, • v prevažnej miere je úspech podnikania základom životnej úrovne podnikateľa i jeho celej rodiny. Veľmi často sú do chodu podniku zapájaní aj rodinní príslušníci. Preto sa malé podniky stávajú zdrojom novej podnikateľskej aktivity a konkrétnymi príkladmi vychovávajú z radov zamestnancov ďalších podnikateľov a manažérov, • schopnosť malých podnikov pružne reagovať na zmeny je daná aj tým, že malé podniky nie sú, na rozdiel od veľkých, zaťažené existenciou rozsiahleho investičného majetku. Preto zmena predmetu činnosti nevyžaduje rozsiahle prebudovanie výrobnej základne, ako vo veľkých podnikoch, • nevýhody v personálnej oblasti sú vyvážené prednosťami, ktoré spočívajú v osobnom, priamom kontakte s vedením podniku. Tak sa môže vytvoriť vzťah dôvery na základe poznania osobných i rodinných problémov pracovníkov a viesť ku spolupráci a osobnému nasadeniu, • významnú úlohu zohrávajú v menších podnikoch aj výhody v oblasti politiky rizika. Je to predovšetkým lepšia prehľadnosť malého podniku a jeho vonkajšieho okolia, ktoré dáva možnosť získať rýchlejšie a precíznejšie informácie o potenciálnych príležitostiach a ohrozeniach. Na druhej strane sa však malé a stredné podniky musia vyrovnať s množstvom nevýhod, ktoré majú v porovnaní s veľkými podnikmi. Patria k nim napríklad: 155

• • • • • • • • • • • • • •

obmedzené možnosti financovania, ktoré vyplývajú z menšieho okruhu dostupných zdrojov, malé a stredné podniky sú citlivejšie na výkyvy monetárnych ukazovateľov, ako podniky veľké, ďalej je to oblasť výroby, kde v prvom rade vystupujú problémy s nevyužívaním maximálnych kapacít strojov a ďalšej techniky, lebo sa nejedná o hromadnú výrobu. problém nedostatku prostriedkov na vývoj nových výrobkov i nižší stupeň technologického rozvoja. pracovníci malých podnikov zarábajú v priemere menej a využívajú menšie zamestnanecké výhody i istoty v zamestnaní, ako vo veľkých podnikoch, množstvo nevýhod nachádzame aj v oblasti odbytu, čo vyplýva z lokálneho charakteru trhu malého rozsahu a obmedzeného počtu odberateľov, malé a stredné podniky vynakladajú tiež menšie množstvo prostriedkov na reklamu a s výnimkou špecializovanej výroby, či služby, musia v mnohých prípadoch rešpektovať v cenovej politike úroveň veľkých podnikov, majú obmedzené možnosti pri spracovaní prognóz o budúcom vývoji trhu na báze vedeckých poznatkov, v oblasti riadenia podniku je najväčšou nevýhodou obmedzenie počtu vedúcich funkcií, v práci prevažuje intuícia a improvizácia, dochádza k funkčnému preťaženiu vedúcich, nedostatočná pripravenosť k spolupráci, najmä malých priemyselných podnikov osobná zodpovednosť podnikateľa za úspech, ale aj za neúspechy, malý a stredný podnik sa musí v porovnaní s veľkými podnikmi, vyrovnať i s množstvom nevýhod v rámci svojej rizikovej politiky [2]. v stredných, no najmä v malých podnikoch dochádza k podceneniu významu marketingu [3]. nevýhodou je aj obmedzená možnosť viac zdrojového financovania rozvoja malého a stredného podnikania pri využití moderných prístupov k tvorbe finančných zdrojov.

MOŽNOSŤ UPLATNENIA MSP V PROCESE SCIVILŇOVANIA SLUŽIEB V OS SR Od roku 2007 začali Ozbrojené sily SR využívať systém nákupu služieb z civilného prostredia. V nasledujúcich rokoch by pri mnohých službách mali v armáde nahradiť vojakov zamestnanci súkromných firiem. Súkromné firmy sa budú môcť uchádzať v armáde o zákazky. Najčastejšie pôjde o zabezpečenie stravovania, upratovania, prípadne kúrenie, obsluhu čistiarní odpadových vôd a úpravní vôd, ale aj stráženie vojenských objektov. Túto službu už niekde prevzali súkromné bezpečnostné služby. Už v roku 2007 takmer polovicu všetkých dvestošesťdesiat kotolní začali v armáde obsluhovať súkromníci. V niekoľkých objektoch vojaci začali využívať súkromné firmy pri stravovaní, strážení a upratovaní. Ukázalo sa, že takto zaistené stravovanie je kvalitnejšie. Aj keď, samozrejme, drahšie, čo potvrdil aj náčelník štábu logistiky Generálneho štábu Ozbrojených síl SR. Nie vo všetkých objektoch patriacich ozbrojeným silám budú variť súkromné firmy. V niektorých sa to neoplatí, pretože sú veľmi vzdialené od obytných zón. Tam by mali nastúpiť profesionálni vojaci zaradení ako kuchári či pracovníci zaisťujúci stravovacie služby. Tí budú pripravení v prípade potreby na nasadenie armády do bojových operácií. Aj keď rezort obrany zatiaľ nezverejnil konkrétne čísla o tom, koľko scivilňovanie služieb bude stáť, ich prepočty sa 156

pohybujú v intervale od pol miliardy po miliardu korún. Bude to závisieť od toho, ako sa skončia verejné súťaže, pri ktorých sa firmy budú uchádzať o zaistenie služieb pre ozbrojené sily. Ministerstvo obrany dlho zvažovalo možnosť, že si na stráženie svojich objektov vytvorí vlastnú bezpečnostnú agentúru. To im nedovoľuje zákon, pretože to čo sa dá nakúpiť v externom prostredí, na to nie je možné podľa zatiaľ platnej legislatívy založiť vlastnú firmu. Ďalším problémom je, že súkromné bezpečnostné služby budú musieť prejsť bezpečnostnými previerkami. Či uplatnenie malých a stredných podnikov v budúcnosti bude úspešné a aj efektívne ukáže až čas, pretože v súčasnosti to ešte nie je možné jednoznačne potvrdiť.

LITERATÚRA 1. LEDNICKÝ, V. – VANĚK, J.: Kooperační struktury malých a středních podniků. Opava: Slezská univerzita v Opavě, Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné 2004 2. MUGLER, J.: Podnikové hospodářství malých a středních podniků II. Plzeň: ZČU 1999. 3. BLAŽKOVÁ, M.: Marketingové řízení a plánování v malých a středních firmách, 2007, ISBN : 80-247-1535-X

Autor: Ing. Viera Spodniaková Akadémia ozbrojených síl gen. M. R. Štefánika v Liptovskom Mikuláši, Katedra manažmentu, Demänová 393, 031 01 Lipt. Mikuláš, Slovenská republika Te.:+421 0960 423081, e-mail: [email protected]

157

WYKORZYSTANIE RACHUNKOWOŚCI W ZARZĄDZANIU JEDNOSTKĄ WOJSKOWĄ Konrad STAŃCZYK WSTĘP Rachunkowość jako najstarszy system ewidencji gospodarczej, swym zasięgiem obejmuje zarówno teorię, jak i praktykę. Praktycy rachunkowości szukają w teorii podpowiedzi i potwierdzenia swoich działań, kreując tym samym przyszła teorię. Teoretycy, opisując praktykę rachunkowości, tworzą jej podstawy. Rachunkowość jest więc dynamicznym obszarem nauki, gdzie rozwój teorii determinuje praktyka, oparta na dotychczasowej teorii problemu. Z racji, iŜ rachunkowość prowadzona w jednostkach wojskowych coraz bardziej upodabnia się do systemu rachunkowości obowiązującego w kraju, daje to moŜliwość z korzystania z jej dotychczasowych osiągnięć. We współczesnej jednostce wojskowej, jako jednostce równieŜ o charakterze gospodarczym, przedmiotem rachunkowości jest: • gromadzenie i wydatkowanie środków pienięŜnych, • ewidencja rzeczowych składników majątku trwałego i obrotowego, • ewidencja dochodów, przychodów, wydatków i kosztów, • ewidencja rozrachunków, • ewidencja inwestycji. Tym samym coraz powszechniej współczesne osiągnięcia rachunkowości wykorzystywane są przez dowódców jednostek wojskowych do podejmowania przez nich szeregu decyzji, szczególnie tych o charakterze gospodarczym, przeorientowując w jednostce wojskowej dotychczasowe podejście z ustawowo określonego obowiązku, w kierunku moŜliwości wykorzystania danych księgowych do podejmowania racjonalnych decyzji zarządczych. ZADANIA I ZAKRES RACHUNKOWOŚCI Współcześnie na działalność jednostki wojskowej składa się bardzo wiele decyzji zwyczajnych, codziennych jak teŜ trudnych, mających znaczenie strategiczne. Wybranie odpowiedniego wariantu zaleŜy przede wszystkim od odpowiednich informacji ekonomicznych, których źródłem jest rachunkowość. Szybkość i poprawność podjętej decyzji zaleŜy więc od sprawności systemu rachunkowości. Często dopiero skutki decyzji zmuszają dowódców do refleksji i oceny procesu decyzyjnego. Zwykle decyzje pociągają za sobą skutki finansowe (korzystne lub niekorzystne) i dlatego teŜ osoby zarządzające oczekują zbioru informacji w celu przeprowadzenia analizy decyzyjnej, umoŜliwiającej skuteczne zarządzanie29. Zadania stojące przed rachunkowością w jednostce wojskowej w swej istocie w zasadzie nie odbiegają od zasad jakie kreuje wzajemne przenikanie teorii i praktyki rachunkowości. 29

R. Polak, J. Telep, Kierunek armia zawodowa? - aspekty ekonomiczne przebudowy i modernizacji Sił Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej, Dom Wydawniczy Bellona, Warszawa 2002, s. 49 i 50.

158

Podstawowym zadaniem rachunkowości jednostek wojskowych jest dostarczanie informacji liczbowych o wykonaniu budŜetu, niezbędnych dla kontroli, analizy oraz planowania, a takŜe do podejmowania decyzji gospodarczych. Są to zadania powiązane z przekazywaniem informacji, kontrolą i sprawozdawczością. 1. Zadania informacyjne rachunkowości budŜetowej i sprawozdawczości z wykonania budŜetów dostarczają organom władzy wykonawczej i administracji państwowej informacji o realizacji budŜetu. Struktura organizacyjna budŜetów dostosowana jest do struktury władzy publicznej. 2. Zadania kontrolne oznaczają, Ŝe sprawdza się wiarygodność jednostek sfery finansów publicznych przez porównanie stanu w rachunkowości ze stanem faktycznym. Właściwie prowadzona rachunkowość zapobiega przywłaszczaniu mienia, jego zniszczeniu i niewłaściwemu gospodarowaniu. 3. Zadania sprawozdawczo-analityczne oznaczają sporządzanie sprawozdań na podstawie danych z rachunkowości oraz pozwalają na ustalenie wykonania budŜetu. W jednostce wojskowej rachunkowość dostarcza jej dowódcy przede wszystkim informacje o: 1. Stanie składników majątkowych i źródłach ich pochodzenia (finansowania) oraz wszelkich zmianach, powstających w trakcie działalności, 2. ZuŜyciu składników majątkowych w toku działalności, 3. Wykonaniu zadań gospodarczych sprecyzowanych w zamierzeniach, np. w planie finansowo - gospodarczym danej jednostki (planie płac i świadczeń, zaopatrzenia, itp.), 4. Wykorzystaniu przydzielonych środków finansowych w toku działalności gospodarczej. Rachunkowość stwarza teŜ warunki sprzyjające ochronie majątku jednostki. Przyczynia się ona, bowiem do właściwego uŜytkowania składników majątkowych posiadanych przez jednostkę, a zarazem dostarcza danych liczbowych, wykorzystywanych dla potrzeb: 1. Zarządzania – dzięki przyjęciu informacji płynących z ewidencji za punkt wyjścia przy podejmowaniu przez kierownictwo jednostki decyzji dotyczących wykorzystania posiadanego majątku oraz źródeł jego sfinansowania – ze środków własnych jednostki lub poŜyczkowych, 2. Kontroli poprzez ewidencję poszczególnych składników majątkowych i źródeł ich pochodzenia oraz zachodzących w nich zmianach30. Z punktu widzenia zarządzania jednostką wojskową niezwykle istotne jest, iŜ za wykonywanie obowiązków w zakresie rachunkowości określonych ustawą o rachunkowości ponosi odpowiedzialność dowódca, w tym z tytułu nadzoru, równieŜ w przypadku, gdy określone obowiązki w zakresie rachunkowości – z wyłączeniem odpowiedzialności za przeprowadzenie inwentaryzacji w formie spisu z natury – zostaną powierzone innej osobie za jej zgodą. Nieprzestrzeganie przepisów ustawy zagroŜone jest kara grzywny lub karą pozbawienia wolności do dwóch lat albo obiema tymi karami łącznie31. Jednostki wojskowe są zobowiązane prowadzić rachunkowość zgodnie z podstawowymi regułami, nazywanymi zasadami rachunkowości. Zasady te powinny być

30

Por. K. Stańczyk, Zarys rachunkowości wojskowych jednostek budŜetowych, AON, Warszawa 2004. s. 11. 31 Por. Ustawę z dnia 29 września 1994 r. o rachunkowości (DzU 1994, nr 121, poz. 591).

159

stosowane w sposób prawidłowy, zapewniający rzetelne i jasne przedstawienie sytuacji majątkowej i finansowej jednostki. Zakres rachunkowości jednostki wojskowej obejmuje następujące elementy: 1. Aktualny, zatwierdzony przez dowódcę opis przyjętych zasad rachunkowości, na który składają się: a. zakładowy plan kont, obejmujący wykaz kont księgi głównej (ewidencji syntetycznej), przyjęte zasady księgowania na nich operacji gospodarczych oraz wyceny aktywów i pasywów, a takŜe zasady prowadzenia kont ksiąg pomocniczych (ewidencji analitycznej) i ich powiązania z kontami księgi głównej, b. wykaz stosowanych ksiąg rachunkowych, a w wypadku prowadzenia ich przy uŜyciu komputera - wykaz zbiorów stanowiących księgi rachunkowe na nośnikach czytelnych dla komputera (magnetycznych nośnikach informacji - MNI), z określeniem ich struktury, wzajemnych powiązań oraz ich funkcji w organizacji całości ksiąg rachunkowych i w procesach przetwarzania danych , c. dokumentacja systemu przetwarzania danych przy uŜyciu komputera i jej zmiany, zawierająca poza opisem zbiorów, co najmniej: • wykaz programów wraz z pisemnym stwierdzeniem dopuszczenia przez podmiot gospodarczy kaŜdego nowego lub zmienionego programu do stosowania, • opis przeznaczenia kaŜdego programu, sposobu jego działania (reguły obliczeń, ewidencji, kontroli i wydruków danych) oraz wykorzystywania podczas przetwarzania danych, • sposoby zapewnienia właściwego zastosowania i wykorzystania programów, • zasady ochrony danych i zasady ewidencji procedury przetwarzania danych, 2. Prowadzenie ksiąg rachunkowych, które obejmą: d. dziennik, e. konta księgi głównej (ewidencja syntetyczna), na które składają się zbiory utrwalonych na papierze zapisów dokonanych według zasady podwójnej księgowości, prowadzonych w postaci ksiąg, rejestrów lub luźnych kart albo przenoszonych z komputerowych nośników danych, f. konta ksiąg pomocniczych (ewidencja analityczna), g. zestawienia obrotów i sald kont księgi głównej oraz zestawienie sald kont ksiąg pomocniczych, h. wykaz składników aktywów i pasywów (inwentarz), 3. Okresowe ustalanie lub sprawdzanie drogą inwentaryzacji rzeczywistego stanu aktywów i pasywów polegającej na spisie z natury, uzgodnieniu sald z kontrahentami lub weryfikacji danych ksiąg rachunkowych w porównaniu z odpowiednimi dokumentami, 4. Wycena aktywów i pasywów, 5. Sporządzanie sprawozdań finansowych i innych, których dane wynikają z ksiąg rachunkowych, 6. Gromadzenie i przechowywanie dokumentacji księgowej, 7. Poddanie badaniu i ogłaszanie sprawozdań finansowych w przypadkach przewidzianych ustawą.

160

ORGANIZACJA RACHUNKOWOŚCI Prawidłowe funkcjonowanie rachunkowości i realizowanie przez nią róŜnych zadań zaleŜą w duŜym stopniu od jej organizacji. Organizacja rachunkowości jednostki wojskowej stanowi zespół sposobów powiązania ze sobą róŜnych czynności i środków w celu zapewnienia prawidłowego działania systemu rachunkowości i realizacji jego zadań. Aby prawidłowo zorganizować rachunkowość jednostki wojskowej, naleŜy spełnić określone wymagania i mieć odpowiedni zasób wiedzy z tego zakresu. Dowódca i główny księgowy (dowództwo, pion głównego księgowego) powinni znać: 1. Obowiązujące przepisy, określające zasady prowadzenia rachunkowości jednostek gospodarczych i budŜetowych w tym wojskowych jednostek budŜetowych, 2. Przepisy podatkowe, które naleŜy wziąć pod uwagę przy budowie i funkcjonowaniu systemu rachunkowości jednostki, 3. Całokształt zagadnień dotyczących jednostki (struktura organizacyjna, warunki pracy, ilość i rodzaj jednostek będących na zaopatrzeniu), 4. Charakter, rodzaj i zakres informacji finansowo – księgowej niezbędnej do kierowania pracą poszczególnych komórek i całej jednostki wraz z jednostkami będącymi na zaopatrzeniu, 5. Formę i technikę księgowości, zwłaszcza technikę komputerową, 6. Zasady organizacji pracy pionu głównego księgowego. Dla praktyki gospodarczej duŜe znaczenie ma wyznaczenie zakresu organizacji rachunkowości. W jednostki wojskowej zwykle obejmuje on: 1) Organizację dokumentacji księgowej (wystawianie, wypełnianie, kontrolę, obieg i przechowywanie dokumentów) – w jednostkach przyjmuje on postać ,,Instrukcji obiegu i kontroli dowodów księgowych”. Instrukcja ta ustala jednolite zasady sporządzania, kontroli i obiegu dokumentów w zakresie operacji finansowych i gospodarczych realizowanych w jednostkach wojskowych. Z reguły instrukcja omawia następujące zagadnienia: a)

księgi rachunkowe,

b) c) d) e)

kontrola wewnętrzna, dekretacja dowodów księgowych, odpowiedzialność za składniki majątkowe, ewidencja majątku obrotowego wojskowej jednostki budŜetowej,

f) g) h) i) j) k) l)

ewidencja wartościowa, ewidencja majątku trwałego, ewidencja ilościowo-wartościowa, ewidencja ilościowa przychód nowych składników majątkowych do magazynu, rozchód składników majątkowych z magazynu gospodarka pienięŜna,

m) wynagrodzenia i uposaŜenia, n) druki ścisłego zarachowania, o) działalność inwestycyjna (remontowa).

161

2) Zakładowy plan kont – zawierający odpowiedni wykaz nazw i symboli kont przeznaczony do prowadzenia ewidencji wszystkich środków, ich źródeł pochodzenia i zaistniałych zmian oraz procesów gospodarczych. Uzupełniany jest on komentarzem dotyczącym treści i powiązań kont32. W jednostce wojskowej opracowany jest na podstawie ,,Jednolitego zakładowego planu kont dla jednostek budŜetowych, zakładów budŜetowych i gospodarstw pomocniczych podległych Ministrowi Obrony Narodowej” Jednolity zakładowy plan kont wojskowej jednostki budŜetowej zawiera następujące zespoły kont: a) Zespół 1 – „Środki pienięŜne i rachunki bankowe”, przeznaczony do ewidencji operacji gospodarczych związanych ze środkami pienięŜnymi oraz znakami wartościowymi, b) Zespół 2 – „Rozrachunki i roszczenia”, słuŜy do ewidencji operacji gospodarczych związanych z rozrachunkami i roszczeniami, c) Zespół 3 –„Materiały i towary”, przeznaczony do ewidencji operacji gospodarczych związanych z rozliczeniem zakupu materiałów, towarów i usług oraz ewidencji wartości rzeczowych aktywów obrotowych, d) Zespół 4 – „Koszty według rodzajów i ich rozliczenie”, słuŜący do ewidencji kosztów w układzie zgodnym z paragrafem i pozycją klasyfikacji analitycznej dochodów i wydatków budŜetowych oraz innych przychodów i rozchodów MON, e) Zespół 7 – „Przychody i koszty ich uzyskania”, słuŜący do ewidencji operacji gospodarczych związanych z przychodami i kosztami uzyskania tych przychodów, f) Zespół 8 – „Fundusze, rezerwy i wynik finansowy”, słuŜący do ewidencji operacji gospodarczych związanych z funduszami oraz ustalenia wyniku finansowego i jego rozliczenia, g) Zespół 9 – „Wydatki budŜetowe”, przeznaczony do ewidencji wydatków budŜetowych bieŜącego okresu w układzie paragrafów i rozdziałów budŜetu. 3) Podział pracy i organizację czynności w ramach pionu głównego księgowego – zwykle określa ,,Plan pracy pionu głównego księgowego”, a kaŜdy pracownik ma określony ,,Zakres obowiązków na stanowisku pracy”, którego jest zobligowany przestrzegać. 4) Wybór i zastosowanie właściwej techniki prowadzenia rachunkowości – jednostki wykorzystują techniki komputerowe i jednolite systemy informatyczne rachunkowości wprowadzone do stosowania w ramach całości gospodarki wojskowej. W wojskowej jednostce budŜetowej funkcjonują obecnie informatyczne systemy ewidencji bilansowej środków trwałych (MSI SR-TR), ewidencji pozabilansowej środków trwałych (MSI EW-PB) i zapasów środków materiałowych (MSI MAG MAT). Są to tzw. księgi pomocnicze,. które są częścią składową tzw. księgi głównej, czyli systemu SI KRAB, który zastąpił MSI ŚREDNIA-K. 5) Organizację inwentaryzacji – właściwe przygotowanie, zorganizowanie, przeprowadzenie i rozliczenie inwentaryzacji wymaga w kaŜdej jednostce opracowania określonych przepisów wewnętrznych poświęconych wymienionym zagadnieniom. Przepisy te najczęściej nazywane są Instrukcją inwentaryzacyjną. Zawartość rzeczowa takiej instrukcji powinna obejmować : a) opis rodzajów i sposobów przeprowadzenia inwentaryzacji, a w tym: 32

Por. A. Sokołowski, Rachunek kosztów w oddziale gospodarczym, AON, Warszawa 1996, s. 32.

162

• spis z natury, • potwierdzenie sald, • weryfikacji dokumentów. b) specyfikę inwentaryzacji, gruntów, budynków i budowli w danej jednostce, c) zasady przygotowania planów i harmonogramów inwentaryzacji, d) zasady powoływania komisji inwentaryzacyjnej i zespołów spisowych, e) zadania komisji inwentaryzacyjnej i zespołów spisowych, f) zasady kontroli prawidłowości przeprowadzenia spisu, g) prawidłowe dokumentowanie czynności spisowych, h) okoliczności uniewaŜnienia spisu, przeprowadzenie spisu dodatkowego lub uzupełniającego, i) sposób uzgodnienia i wyceny danych ujętych w arkuszach spisowych, j) ustalenie i wycenę róŜnic inwentaryzacyjnych, k) sporządzenie protokołu i sprawozdania z inwentaryzacji33. 6) Wewnętrzną kontrolę finansowo – księgową, która według ,,Standardów kontroli wewnętrznej w Komisji Europejskiej" obejmuje całość zasad i procedur przewidzianych i przyjętych przez kierownictwo jednostki, aby uzyskać zapewnienie, Ŝe: a) jednostka osiąga swoje cele w sposób oszczędny, wydajny i efektywny, b) jednostka działa zgodnie z przepisami prawa oraz aktami wewnętrznymi i wytycznymi kierownictwa, c) zasoby rzeczowe i informacyjne jednostki są chronione, d) zapobiega się i wykrywa błędy i nieprawidłowości, e) informacje finansowe i zarządcze są rzetelne i tworzone terminowo. Organizacja rachunkowości jednostki wojskowej, powinna zapewnić szybkie, sprawne i prawidłowe osiąganie celów stawianych temu systemowi, przy moŜliwie najmniejszym nakładzie sił i środków. Dobór odpowiednio przygotowanej kadry, kompetencje zawodowe, oraz właściwy podział obowiązków w pionie głównego księgowego wspomaga ten proces34. Za organizację rachunkowości odpowiada kierownik- dowódca jednostki, który ustala równieŜ strukturę komórek pionu głównego księgowego35.

33

K. Winiarska, A. J. Wołoszyn, Rachunkowość budŜetowa, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 2002, s. 100. 34 Por. Podstawy rachunkowości, pod red. nauk. K. Sawickiego, PWE, Warszawa 2002, s. 90. 35 Por I. Ziętowska, Organizacja rachunkowości w wojskowych jednostkach budŜetowych, ,,Rachunkowość budŜetowa”, 1999, nr 10.

163

Modelową strukturę pionu głównego księgowego przedstawia schemat 1. ZASTĘPCA DOWÓDCY

DOWÓDCA

GŁÓWNY KSIĘGOWY

Komórka księgowości

Komórka rozrachunków i rozliczeń

Komórka planowania i kontroli

Komórka rachuby

Schemat 1.

Kasa

Komórka ewidencji ilościowowartościowej

Modelowa struktura organizacyjna wojskowej jednostki budŜetowej

pionu

głównego

księgowego

Źródło: Opracowanie własne.

Kierownik - dowódca jednostki wojskowej powierza prowadzenie rachunkowości głównemu księgowemu, do obowiązków którego naleŜy głownie: • prowadzenie rachunkowości zgodnie z obowiązującymi przepisami i zasadami • analiza wykorzystania środków publicznych, • dokonywanie kontroli dowodów księgowych, • kierowanie pracą podległych pracowników, • opracowanie projektów przepisów wewnętrznych, dotyczących rachunkowości np. instrukcji obiegu dokumentów36. Niezwykle waŜne jest aby w jednostce wojskowej zakres zadań, uprawnień i odpowiedzialności poszczególnych komórek organizacyjnych jednostki oraz zakres sprawozdawczości był przejrzysty i spójny oraz został określony w formie pisemnej, a kaŜdemu pracownikowi został przedstawiony na piśmie zakres jego obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności. SPRAWOZDAWCZOŚĆ Tak zorganizowany system gwarantuje podejmowanie określonych dowódczych jedynie na podstawie wiarygodnych, rzetelnych informacji.

decyzji

Niewątpliwie w jednostce wojskowej najbardziej sformalizowanym źródłem danych pochodzących z rachunkowości, a wykorzystywanych do podejmowania decyzji przez dowódców są roŜnego rodzaju dane liczbowe wynikające bezpośrednio z ewidencji księgowej i kalkulacji.

36

K. Potoczny, Rachunkowość budŜetowa, eMpi, Poznań 2001, s. 11.

164

Jednak same dane liczbowe nie są jeszcze same w sobie wystarczającym źródłem informacji dla dowództwa jednostek wojskowych. Dopiero uporządkowanie tych danych, ujęcie w odpowiednich przekrojach, a często zestawienie z innymi wielkościami (np. planowanymi, z ubiegłego okresu) daje właściwy pogląd na sytuację majątkową i działalność gospodarcza jednostki, stwarzając podstawy do jej analizy i oceny oraz umoŜliwiając podejmowanie decyzji na przyszłość. Sprawozdawczość obejmuje zestawienia liczbowe, sporządzane jednorazowo lub okresowo dla celów statystycznych i kontroli działalności, przekazywane głównie na zewnątrz w formie wypełnionych formularzy sprawozdawczych, jak teŜ meldunków i raportów37. Sprawozdawczość wojskowej jednostki budŜetowej to zestawienia liczbowe, sporządzone według podziałek klasyfikacji budŜetowej w sumach narastających od początku roku do końca okresu sprawozdawczego na podstawie danych wynikających z rachunkowości danej jednostki38. Sprawozdawczość ta polega na sporządzaniu sprawozdań z wykonywania procesów dotyczących: 1. 2. 3. 4.

Pobierania i gromadzenia dochodów, Wydatkowania środków publicznych, Zaciągania zobowiązań angaŜujących środki publiczne, Zarządzania środkami publicznymi. W zarządzaniu wojskową jednostką budŜetową sprawozdawczość, przedstawiająca przebieg działalności, staje się instrumentem przekazu informacji ekonomicznych przesyłanych okresowo na uŜytek róŜnych szczebli zarządzania. Zawarte w niej informacje mogą i powinny słuŜyć takŜe zaspokajaniu wewnętrznych potrzeb wojskowej jednostki budŜetowej. Jest to uzaleŜnione od przestrzegania zasad sporządzania sprawozdań budŜetowych. Do zasad tych zaliczamy: 1. Rzetelność, 2. Zupełność, 3. Szczegółowość, 4. Prawidłowość, 5. Terminowość. Sprawozdania są sporządzone rzetelnie, jeśli podstawą ich opracowania były dane wynikające z ksiąg ewidencyjnych danej jednostki, prowadzonych zgodnie z obowiązującymi zasadami rachunkowości,. Za poprawność i rzetelność zawartych w nich danych odpowiedzialność ponoszą dowódca jednostki i główny księgowy. Zasada zupełności sprawozdawczości wymaga sporządzenia przez daną jednostkę wszystkich obowiązujących ją formularzy sprawozdawczych. Zasada szczegółowości nakazuje sporządzanie sprawozdań w układach wynikających ze wzorów formularzy zawartych w załącznikach odpowiednich, obowiązujących przepisów prawnych. Zasada prawidłowości nakazuje sporządzanie sprawozdań na właściwych formularzach w taki sposób, aby informacje w nich zawarte były czytelne i trwałe oraz zapewniały ich porównywalność. Wojskowe jednostki budŜetowe są zobligowane do sporządzania ich w sposób poprawny pod względem merytorycznym i formalnorachunkowym. Wymagania formalne dotyczą umieszczenia: 1. Nazwy i adresu wojskowej jednostki budŜetowej, 2. Momentu sprawozdawczego, 37 38

Por. Podstawy rachunkowości, pod red. nauk. K. Sawickiego ..., op. cit., s. 296. Por. K. Potoczny, Rachunkowość budŜetowa ..., op. cit., s. 129.

165

3. Daty sporządzenia sprawozdania, 4. Podpisów osób odpowiedzialnych za rzetelność i prawidłowość danych, które powinny być złoŜone na kaŜdym odrębnym formularzu w oznaczonym miejscu, 5. Imiennej pieczątki osoby podpisującej sprawozdanie, 6. Pieczęci herbowej ,,do pienięŜnych i gospodarczych dokumentów”, oraz numeru z rejestru kancelarii jednostki. Zasada terminowości wiąŜe się z przestrzeganiem obowiązujących terminów składania sprawozdań. Podstawą przygotowania sprawozdań są dane liczbowe wynikające z ewidencji księgowej. Kwoty wykazane w sprawozdaniach powinny być zgodne z danymi wynikającymi z ewidencji księgowej lub ze sprawozdań jednostkowych. Stany rachunków bieŜących na koniec okresu sprawozdawczego winny być potwierdzone przez bank. Wojskowe jednostki budŜetowe zobowiązane są sporządzać następujące sprawozdania: 1. miesięczne: Rb – 23 o stanie środków na rachunkach bieŜących i inwestycyjnych oraz o zobowiązaniach dysponentów środków budŜetu państwa. Sprawozdanie to składa się z trzech stron. Na pierwszej wykazywane są dochody i wydatki oraz informacja dotycząca wypłacanych wynagrodzeń. Na stronie drugiej przedstawione są zobowiązania ogółem z wyodrębnieniem zobowiązań wymagalnych z tytułu: wynagrodzeń, składek na ubezpieczenia społeczne i fundusz pracy, dostaw towarów i usług i pozostałych. Strona trzecia sprawozdania zawiera informacje o zobowiązaniach dotyczących wydatków inwestycyjnych ogółem, w tym wymagalnych, oraz dane o stanie środków na rachunkach środków na finansowanie inwestycji na 1 stycznia i na koniec okresu sprawozdawczego. Zobowiązania wymagalne na koniec okresu są to zobowiązania, których termin płatności juŜ minął przed upływem danego okresu sprawozdawczego, ale które nie zostały umorzone bądź przedawnione. Rb – 25 o dochodach i wydatkach budŜetowych. Sprawozdanie to sporządzane jest na odrębnych formularzach dla danych o dochodach i wydatkach. Zarówno dochody, jak i wydatki wykazywane są w kwotach planowych (po zmianach) i wykonane od początku roku. 2. kwartalne: Rb – 70 o zatrudnieniu i wynagrodzeniach. Sprawozdanie charakteryzuje strukturę zatrudnienia pod względem ilościowym i wysokości otrzymywanych wynagrodzeń i uposaŜeń według określonych grup pracowniczych, np. pracowników cywilnych, pracowników słuŜby cywilnej, Ŝołnierzy zawodowych. Celem jego sporządzania jest kontrola ponoszonych wydatków na wynagrodzenia (uposaŜenia) oraz porównywanie ich z limitem wydatków na wynagrodzenia ujętym w planie finansowym. 3. półroczne: Rb – 27 o dochodach budŜetowych. Sprawozdanie sporządzone jest w odmienny sposób dla dochodów własnych jednostki wynikających z jej planu finansowego i dochodów z innych tytułów. Rb – 28 o wydatkach budŜetowych. Sprawozdanie to sporządzane jest na podstawie ewidencji analitycznej w zakresie subkonta wydatków budŜetowych 4. roczne: bilans. Bilans spełnia ponadto istotne funkcje w ewidencji, sprawozdawczości, i zarządzaniu podmiotem gospodarczym. W jednostce wojskowej spełnia on głównie dwojaką funkcję:

166

1. Jest dokumentem księgowym jako bilans zamknięcia kończącego się roku obrotowego i jako bilans otwierający kolejny rok sprawozdawczy, 2. Jest sprawozdaniem finansowym określającym na dany dzień bilansowy wartość składników majątku (aktywów) i źródeł ich finansowania (pasywów). Bilans ma duŜa wartość poznawczą dla oceny działalności gospodarczej i podejmowania decyzji w jednostce. Stanowi najwaŜniejsze źródło badania sytuacji finansowej i majątkowej oraz podstawę oceny prawidłowości wykorzystania środków budŜetowych jednostek wojskowych ZAKOŃCZENIE Konstatując, moŜna stwierdzić, iŜ rachunkowość w jednostce wojskowej pełni funkcje informacyjno-kontrolną, dostarczając danych dla kierownictwa jednostki oraz organów nadrzędnych, a takŜe jest podstawą do weryfikacji prawidłowości rozliczeń z budŜetami, gdyŜ jedynie prawidłowe sklasyfikowanie majątku, oraz źródeł jego pochodzenia w sprawozdaniach, pozwala rzetelnie, prawidłowo i na czas dostarczać dane niezbędne do podejmowania decyzji gospodarczych róŜnych szczebli zarządzania i dowodzenia gospodarką wojskową.

167

MODEL HODNOCENÍ KVALITY ROZPOČTOVÉHO PROCESU Pavel ŠMOLDAS, Jan JANDA*

Úvod Úspěšnost finančního zabezpečování činností kapitoly 307 – Ministerstvo obrany (dále jen „kapitola MO“) je závislá na vhodně provedené alokaci věcných a finančních zdrojů v rámci finančního plánování. Je-li plánování prováděno systematicky a kvalitně, pak existuje reálný předpoklad, že činnosti realizované kapitolou MO budou dostatečně a plynule zabezpečeny v běžném rozpočtovém roce. Cílem příspěvku je poukázat na možnost hodnocení kvality finančního plánování v resortu obrany. Hodnocení bude vysvětleno na příkladu krátkodobého plánování, tj. rozpočtového procesu kapitoly MO. K naplnění zvoleného cíle je příspěvek strukturován do dvou kapitol. Kapitola první je zaměřena na konstrukci modelu optimální alokace rozpočtových zdrojů v resortu obrany. Kapitola druhá přesouvá pozornost k verifikaci teoretických východisek modelu a formulaci hypotéz o kvalitě rozpočtového procesu v resortu obrany. TEORETICKÁ VÝCHODISKA PRO HODNOCENÍ KVALITY ROZPOČTOVÉHO PROCESU Finanční plánování patří stejně jako účetnictví a finanční analýza k základním nástrojům finančního řízení organizací. Obecně lze za základní smysl jakéhokoliv plánování označit cíl, který spočívá v zabezpečení spojení mezi současnou situací a takovou, kterou bychom chtěli dosáhnout v budoucnosti [1]. Hodnotit kvalitu finančního plánování ve své podstatě tedy znamená konfrontovat jej s realitou dosaženou v budoucnosti. Je-li tato realita v souladu s plánem, pak lze konstatovat, že plánování probíhá více méně úspěšně. V opačném případě je nutné relevantně zdůvodnit vzniknuvší disproporce. Tato činnost je zpravidla hlavní náplní pracovní činnosti manažerů podílejících se na konstituování finančního plánu. Odraz reality tak pro ně představuje jisté měřítko úspěchu (kvality) jimi prováděného plánování. Model optimální alokace rozpočtových zdrojů K zobrazení finančního plánování v resortu obrany bude využit model optimální alokace rozpočtových zdrojů v kapitole MO (dále jen „model“), viz obrázek č. 1.

*

npor. Ing. Pavel Šmoldas, vedoucí starší důstojník OdFA ÚřFS AČR Praha, tel.: (973) 216 488, e-mail: [email protected]; npor. Ing. Jan Janda, vedoucí starší důstojník OdR ÚřFS AČR Praha, tel.: (973) 216 482, e-mail: [email protected].

168

y2=f (x2)

y

Upravený rozpočet

y0=f (x0)

y1=f (x1)

tg α= 1; α= 45º x Stanovený rozpočet

Zdroj: vlastní

Obr. č. 1 Model optimální alokace rozpočtových zdrojů v kapitole MO Model pracuje se základními extenzivními ukazateli státního rozpočtu kapitoly MO. Extenzivní ukazatel „stanovený rozpočet“ představuje v modelu plán rozpočtových výdajů na příslušný rozpočtový rok a extenzivní ukazatel „upravený rozpočet“ zobrazuje skutečně dosažené rozpočtové výdaje v příslušném rozpočtovém roce. Model předurčuje vzájemnou funkční souvislost mezi předmětnými ukazateli tak, že grafem funkce „y = ƒ(x)“ rozumí množinu všech bodů o souřadnicích [x,y], kde „x“ jsou hodnoty proměnné (stanovený rozpočet) a „y“ jim příslušné hodnoty funkce (upravený rozpočet). Základní premisou modelu je skutečnost, že funkční závislost mezi extenzivními ukazateli je přímo-úměrná a současně jednosměrná. Na model je nahlíženo ve dvou základních rovinách: první rovina umožňuje vzájemným extenzivních ukazatelů hodnotit souměřením Box I: Míra kvality – směrnice „k“ relevantnost rozpočtového procesu. Za relevantní (tj. y plánem výdajů řízený) rozpočtový proces je považován x p y pouze takový proces, u něhož je modelem předurčená funkční závislost ukazatele „upravený rozpočet - y“ na ukazateli „stanovený rozpočet - x“ empiricky tu 2 prokázána. V opačném případě bude prizmatem modelu u2 rozpočtový proces kapitoly MO považován za nahodilý, B k = ; u1 ≠ 0 u1 tj. plánem výdajů neřízený. u u2 A

u1

a

2 tu 1 Druhá rovina modelu směřuje pozornost k míře x kvality rozpočtového procesu. Míra kvality je v modelu a1 0 x posuzována prostřednictvím „směrnice přímky relevantního rozpočtového procesu - k“ (viz box I). Je-li směrnice Box II: Ukazatel proximity „k = 1“, pak hovoříme o „optimální přímce relevantního rozpočtového procesu - p“. To je situace, kdy tato přímka „p“ k p − kq u2 tgω = ;k = svírá úhel 45º s přímkou extenzivního ukazatele „stanovený 1 + k p kq u1 rozpočet - x“. V modelu je optimální přímka „p“ zachycena

kpkq ≤ -1; u1 ≠ 0

169

ve funkčním vyjádření „y0 = ƒ(x0)“. Je-li směrnice přímky relevantního rozpočtového procesu „k > 0 - {1}“, potom hovoříme o tzv. „přípustných přímkách relevantního rozpočtového procesu - q“. V modelu jsou přípustné přímky graficky znázorněny ve funkčním vyjádření ve tvaru „y1 = ƒ(x1)“ a „y2 = ƒ(x2)“. Tímto náhledem lze formulovat obecný závěr o kvalitě rozpočtového procesu: „čím je směrnice přípustné přímky relevantního rozpočtového procesu (kq) bližší směrnici optimální přímky relevantního rozpočtového procesu (kp), tím je rozpočtový proces kvalitnější a naopak“. Matematicky je předmětná skutečnost vyjádřitelná například pomocí směrnicového vyjádření přímek v rovině, které umožňuje určit odchylku zkoumaných přímek prostřednictvím směrových vektorů. Odchylka přímek je v modelu označena jako „ukazatel proximity směrnic - tg ω“ (viz box II). V běžné rozpočtové praxi se zpravidla setkáváme pouze s „přípustnými přímkami relevantního rozpočtového procesu - q“. Tento jev je důsledkem toho, že rozpočtový proces determinuje celá řada vnějších i vnitřních faktorů. V kapitole MO lze za vnější faktory považovat zejména rozpočtové restrikce/expanze a jiná politická rozhodnutí s dopadem na zdrojový rámec. Tyto faktory jsou resortem obrany až na výjimky nepředvídatelné a tedy i neovlivnitelné. Vedle vnějších faktorů se v kapitole MO vyskytují i vnitřní faktory. Těmito faktory mohou být např. vlastní systém uplatňovaný pro alokaci zdrojů v rámci návrhu státního rozpočtu kapitoly MO či lidské zdroje podílející se na konstituování rozpočtového procesu. Vnitřní faktory v porovnání s vnějšími představují skupinu faktorů, které jsou resortem obrany ovlivnitelné a tudíž by měly být předmětem zájmu všech osob zainteresovaných na tvorbě návrhu státního rozpočtu kapitoly MO. Speciální tvar optimální přímky rozpočtového procesu Optimální přímku relevantního rozpočtového procesu „p“ je možné za určitých podmínek graficky znázornit i jiným způsobem, než naznačil shora uvedený model. V obrázku č. 2 je optimální přímka definována jako konstatní funkce ve tvaru „z0 = 1“. Jde o speciální případ optimální přímky, kdy na ose „z“ je zachycen „intenzivní ukazatel relativní odchylky rozpočtu - RDB“ (vzorec viz box III). Box III: Ukazatel „RDB“ Tento intenzivní ukazatel státního rozpočtu kapitoly MO poměřuje y RDB = relativní vychýlení extenzivního ukazatele „upravený rozpočet - y“ x od extenzivního ukazatele „stanovený rozpočet - x“. Je-li poměr RDB ≥ 0; x ≠ 0 obou předmětných extenzivních ukazatelů „RDB = 1“, pak nedochází k vychýlení rozpočtového procesu a hovoříme o tzv. „optimální přímce relevantního rozpočtového procesu ve speciálním tvaru ps“. Speciální (konstantní) tvar přímky je označením skutečnosti, při které model nepředurčuje funkční souvislost mezi extenzivním ukazatelem „stanovený rozpočet - x“ a intenzivním ukazatelem „relativní odchylka rozpočtu - RDB“. V případě empirického prokázání existence funkční závislosti mezi těmito ukazateli bude mít speciální tvar optimální přímky významný praktický dopad zejména v oblasti hodnocení kvality rozpočtového procesu (např. při konstituování bodu zvratu, určování lokálních extrémů funkcí apod.).

170

RDB

z

1

z0=1

x Stanovený rozpočet Zdroj: vlastní

Obr. č. 2 Speciální tvar optimální přímky relevantního rozpočtového procesu Předpoklady modelu Model optimální alokace rozpočtových zdrojů umožňuje hodnotit relevantnost a míru kvality rozpočtového procesu kapitoly MO. Zároveň v sobě kompletuje matematickostatistický aparát, jež plně postačuje k ověření potencionálních hypotéz o kvalitě rozpočtového procesu kapitoly MO. Než přistoupíme k jejich formulaci, je nezbytné alespoň rámcově naznačit možná úskalí modelu, tj. provést diskusi nad předpoklady modelu: •

Funkční souvislost extenzivních ukazatelů předurčená v modelu zjednodušuje pohled na rozpočtový systém jako celek. V modelu je zkoumán jen jeho obraz, který je neúplným popisem původního systému. Tímto zjednodušením může dojít ke zkreslení při zkoumání závislostí prvků zkoumaného systému [2]. V úvahu připadá zejména zkreslení označované jako nepravá korelace. Ta je v modelu dána tím, že existuje třetí nepozorovaná nebo nezkoumaná veličina, která ovlivňuje obě veličiny, jejichž závislost zkoumáme. Nepravá korelace je v našem případě dána vnějšími faktory rozpočtového procesu. Abychom eliminovali tento vliv, připustíme jako omezující podmínku modelu fakt, že vnější faktory jako např. rozpočtové restrikce/expanze a jiná rozhodnutí s dopadem na zdrojový rámec jsou zásadně kompenzovány snížením/zvýšením rozsahu plněných úkolů.

•

Ačkoliv extenzivní ukazatel „stanovený rozpočet - x“ zobrazuje v modelu plán, je nutné si uvědomit, že takovýto ukazatel není primárním ukazatelem rozpočtového procesu. Tímto ukazatelem je verifikovaný návrh státního rozpočtu kapitoly MO. Stanovený rozpočet je tedy veličinou odvozenou od primární veličiny, která je zpravidla upravována rozpočtovou autoritou v rámci procesu balancování rozpočtu. Abychom mohli extenzivní ukazatel „stanovený rozpočet - x“ považovat v modelu za plán rozpočtových výdajů na příslušný rozpočtový rok, připustíme jako další omezující podmínku modelu fakt, že rozpočtová autorita má při realizaci úprav návrhu státního

171

rozpočtu kapitoly MO dostatečné množství informací o všech úkolech a činnostech kapitoly MO. REGRESNÍ ANALÝZA EXTENZIVNÍCH (INTENZIVNÍCH) UKAZATELŮ STÁTNÍHO ROZPOČTU KAPITOLY MO Předmět této části příspěvku je zaměřen na verifikaci teoretických východisek modelu optimální alokace rozpočtových zdrojů v kapitole MO. Verifikace teoretických východisek modelu bude provedena prostřednictvím nástrojů regresní analýzy pro zkoumané extenzivní (intenzivní) ukazatele státního rozpočtu kapitoly MO. Jako datový podklad regresní analýzy byla využita rozpočtová data předmětných extenzivních (intenzivních) ukazatelů dosažená v rámci finančního hospodaření kapitoly MO v rozpočtovém roce 2007*. Závěry z provedené regresní analýzy budou následně využity pro formulaci hypotéz o kvalitě rozpočtového procesu kapitoly MO. Test premisy modelu optimální alokace rozpočtových zdrojů Premisa modelu předurčila mezi extenzivními ukazateli přímo-úměrnou závislost. Tato skutečnost se následně stala nástrojem pro posouzení relevantnosti rozpočtového procesu kapitoly MO. Za relevantní rozpočtový proces byl v modelu označen pouze takový proces, u něhož je možné předurčenou funkční závislost extenzivních ukazatelů empiricky potvrdit. Nyní přistoupíme k ověření premisy modelu. Determinanty vedoucí k jejímu empirickému ověření jsou uvedeny v boxu IV, kde statistická hypotéza „H0“ konstatuje, že mezi zkoumanými extenzivními ukazateli neexistuje lineární Box IV: Test premisy modelu závislost (tzn. premisa modelu neplatí), naopak statistická hypotéza „H1“ připouští přímo-úměrnou závislost (tzn. H 0 : β j = 0; H1 : β 0, j f 0 premisa modelu platí). bj Po provedení testu premisy modelu „T“ pro statistickou T= = 182, 49 hypotézu „H0“ na podkladě zkoumaných rozpočtových dat sb j kapitoly MO byla hypotéza „H0“ zamítnuta, tzn. došlo k přijetí Wα : T f t1−α platnosti statistické hypotézy „H1“ [3]. Tímto je empiricky prokázáno, že variabilitu závisle proměnného extenzivního ukazatele „upravený rozpočet - y“ na nezávisle proměnném extenzivním ukazateli „stanovený rozpočet - x“ lze vysvětlit prostřednictvím lineárního regresního modelu, jež má charakter přímé úměry. Empirickou variabilitu předmětných extenzivních ukazatelů státního rozpočtu kapitoly MO dosaženou v rozpočtovém roce 2007 blíže zachycuje obrázek č. 3.

*

Rozpočtová data byla převzata z Přehledu výdajů na aktivity kapitoly MO v roce 2007, jež je součástí Návrhu závěrečného účtu státního rozpočtu České republiky za rok 2007: Kapitola 307 - Ministerstvo obrany (čj. 586-18/2007/DP-8201).

172

8

Upravený rozpočet

6 q: y = 1,03x R2 = 0,99

4 p: y = x R2 = 1

2

0 0

2

4

6

8

Stanovený rozpočet Výpočet: vlastní

Obr. č. 3 Variabilita extenzivních ukazatelů státního rozpočtu kapitoly MO (rok 2007, údaje v mld. Kč) Z obrázku č. 3 je patrná velmi silná závislost zkoumaných extenzivních ukazatelů, což dokládá hodnota koeficientu determinace „R2 = 0,99“. Box V: Ukazatel proximity V souladu s testem premisy modelu a vypočteného koeficientu „R2“ můžeme označit rozpočtový proces kapitoly MO 1 − 1, 03 tgω = dosažený v roce 2007 za relevantní, 1 + 1, 03 tj. plánem výdajů řízený. Z pohledu míry kvality rozpočtového ω = 51/ procesu, lze konstatovat, že je tento proces přípustný, neboť směrnice empiricky vypočtené přímky relevantního rozpočtového procesu „kq = 1,03“ není totožná se směrnicí optimální přímky rozpočtového procesu „kp = 1“. Ukazatel proximity směrnic zkoumaných přímek dosáhl hodnoty „ω = 51/“ (výpočet box V). Test nezávislosti relativní odchylky rozpočtu na stanoveném rozpočtu Model také připustil konstrukci „optimální přímky relevantního rozpočtového procesu ve speciálním tvaru - ps“. Konstrukce speciálního tvaru přímky v modelu vycházela ze vzájemného souměření extenzivního ukazatele Box VI: Test nezávislosti „stanovený rozpočet - x“ a H 0 : ρ yx = 0; H1 : ρ yx ≠ 0 intenzivního ukazatele „relativní odchylka rozpočtu RDB“. Klasické pojetí „optimální přímky relevantního r n−2 R = yx = 0, 473 rozpočtového procesu - p“ se v modelu lišilo od pojetí 2 1 − r yx „optimální přímky relevantního rozpočtového procesu ve speciálním tvaru - ps“ tím, že nebyla u „ps“ předurčena Wα : R f tα (n − 2) funkční souvislost mezi předmětnými ukazateli. Nyní přistoupíme k ověření závislosti mezi zkoumanými ukazateli. Determinanty vedoucí k ověření závislosti jsou uvedeny v boxu VI, kde statistická hypotéza „H0“ konstatuje, že mezi zkoumanými ukazateli neexistuje závislost (tzn. velikost extenzivního ukazatele „stanovený

173

rozpočet - x“ neovlivňuje velikost intenzivního ukazatele „relativní odchylka rozpočtu – RDB“), naopak statistická hypotéza „H1“ tuto závislost připouští [4]. Po provedení testu nezávislosti „R“ (tj. testu nulovosti korelačního koeficientu) pro statistickou hypotézu „H0“ na podkladě zkoumaných rozpočtových dat kapitoly MO nebyla hypotéza „H0“ zamítnuta, tzn. nelze vyloučit, že velikost intenzivního ukazatele státního rozpočtu kapitoly MO „relativní odchylka - RDB“ se s různou velikostí extenzivního ukazatele „stanovený rozpočet - x“ liší jenom náhodně. Tento závěr blíže dokresluje obrázek č. 4.

2

RDB

1,5

1 ps 0,5

0 0

1

2

3

4

5

Stanovený rozpočet v mld. Kč Výpočet: vlastní

Obr. č. 4 Intenzivní ukazatel RDB státního rozpočtu kapitoly MO (rok 2007) ZÁVĚR Cílem příspěvku bylo poukázat na možnost hodnocení kvality rozpočtového procesu kapitoly MO. Splnění cíle lze spatřovat zejména v navržené konstrukci modelu optimální alokace rozpočtových zdrojů v kapitole MO. Model disponuje matematickostatistickým aparátem, jež umožňuje hodnotit relevantnost a míru kvality rozpočtového procesu. Teoretická východiska modelu byla empiricky ověřena prostřednictvím nástrojů regresní analýzy na příkladu finančního hospodaření kapitoly MO v rozpočtovém roce 2007. Nicméně závěry provedené regresní analýzy nepostačují k formulaci obecných tvrzení o kvalitě rozpočtového procesu kapitoly MO. Při regresní analýze totiž nebyla zohledněna časová, prostorová případně další hlediska. Z tohoto důvodu je nutné na výsledky provedené regresní analýzy nahlížet jako na výsledky předvýzkumu. V kontextu dílčích výsledků provedené regresní analýzy navrhujeme ověřit platnost následujících hypotéz o kvalitě rozpočtového procesu kapitoly MO v tomto znění:

174

•

Při finančním hospodaření kapitoly MO jsou rozpočtové prostředky v běžném rozpočtovém roce spotřebovávány v souladu s rozpočtem výdajů stanoveným na příslušný rozpočtový rok.

•

Při finančním hospodaření kapitoly MO existuje souvislost mezi velikostí relativní odchylky rozpočtu a velikostí stanoveného rozpočtu výdajů na příslušný rozpočtový rok.

K verifikaci platnosti stanovených hypotéz lze plně využít matematicko-statistického aparátu navrženého modelu za předpokladu, že tento aparát bude respektovat časovou a prostorovou dimenzi zkoumaných rozpočtových dat (tzn. zkoumat rozpočtová data v časové řadě několika účetních období, mezi jednotlivými resorty apod.). Platnost stanovených hypotéz, může mít praktický dopad pro manažerská rozhodování v oblasti finančního plánování v resortu obrany - např. o přiměřenosti dodatečných kapitálových investic do softwarového vybavení podporujícího sestavování státního rozpočtu kapitoly MO apod. Bibliografické citace [1] SEDLÁČEK, J.: Účetní data v rukou manažera finanční analýza v řízení firmy: 2. doplněné vydání. Vydání první. Praha: Computer Press, 2001. str. 220. ISBN 80-7226-562-8. [2] MOLNÁR, Z.: Úvod do základů vědecké práce: Sylabus pro potřeby semináře doktorandů. [on-line], [citováno 2008-10-29]. Dostupné z URL . [3] HINDLS, R. a kol.: Statistika pro ekonomy. Vydání osmé. Praha: Professional Publishing, 2007. str. 416. ISBN 978-80-86946-43-6. [4] Tamtéž

175

CRISIS MANAGEMENT 2008 GLOBAL ECONOMIC CRISIS Secarea TUDOREL DEFINITIONS Definition of crisis and crisis management A crisis is a major, unpredictable event that threatens to harm an organization and its stakeholders. Although crisis events are unpredictable, they are not unexpected (Coombs, 1999). Crises can affect all segments of society – businesses, churches, educational institutions, families, non-profits and the government and are caused by a wide range of reasons. Although the definitions can vary greatly, three elements are common to most definitions of crisis: (a) a threat to the organization, (b) the element of surprise, and (c) a short decision time (Seeger, Sellnow & Ulmer, 1998). The practice of crisis management involves attempts to eliminate technological failure as well as the development of formal communication systems to avoid or to manage crisis situations (Barton, 2001), and is a discipline within the broader context of management. Crisis management consists of skills and techniques required to assess, understand, and cope with any serious situation, especially from the moment it first occurs to the point that recovery procedures start. Crisis management consists of methods used to respond to both the reality and perception of crises such as a Crisis Management Plan. Crisis management also involves establishing metrics to define what scenarios constitute a crisis and should consequently trigger the necessary response mechanisms. It consists of the communication that occurs within the response phase of emergency management scenarios. Crisis management is occasionally referred to as “incident management”, although several industry specialists such as Peter Power argue that the term crisis management is more accurate. GLOBAL ECONOMIC CRISIS OF 2008

The decade of the 2000s saw a commodities boom, in which the prices of primary commodities rose again after the Great Commodities Depression of 1980-2000. But in 2008, the prices of many commodities, notably oil and food, rose so high as to cause genuine economic damage, threatening stagflation and a reversal of globalization. In January 2008, oil prices surpassed $100 a barrel for the first time, the first of many price milestones to be passed in the course of the year. By July the price of oil reached as high as $147 a barrel although prices fell soon after.

Medium term crude oil prices, (not adjusted for inflation) The food and fuel crises were both discussed at the 34th G8 summit in July. Sulfuric acid (an important chemical commodity used in processes such as steel processing, copper production and bioethanol production) increased in price 6-fold in less than 1 year whilst producers of sodium hydroxide have declared force majeur due to flooding, precipitating similarly steep price increases. In the second half of 2008, the prices of most commodities fell dramatically on expectations of diminished demand in a world recession. In mid-October 2008, the Baltic Dry Index, a measure of shipping volume, fell by 50% in one week, as the credit crunch made it difficult for exporters to obtain letters of credit (International Herald Tribune 2008-02-12). In February 2008, Reuters reported that global inflation was at historic levels, and that domestic inflation was at 10-20 year highs for many nations. „Excess money supply around the globe, monetary easing by the Fed to tame financial crisis, growth surge supported by easy monetary policy in Asia, speculation in commodities, agricultural failure, rising cost of imports from China and rising demand of food and commodities in the fast growing emerging markets,” have been named as possible reasons for the inflation. In mid-2008, IMF data indicated that inflation was highest in the oil-exporting countries, largely due to the unsterilized growth of foreign exchange reserves, the term “unsterilized” referring to a lack of monetary policy operations that could offset such a foreign exchange intervention in order to maintain a country’s monetary policy target. However, inflation was also growing in countries classified by the IMF as „non-oil-exporting LDCs” (Least Developed Countries) and „Developing Asia”, on account of the rise in oil and food prices (Jeff Frankel's Weblog 2008-06-26). Inflation was also increasing in the developed countries, but remained low compared to the developing world. Crisis in U.S.A. To better understand how this crisis came about, requires one to look back to the beginning of the decade, when firms on Wall Street began seriously underestimating risk while doing deals that were dangerously leveraged. By the time things started to go wrong last year, banks borrowing $33 for every dollar they put into a deal had become common. 177

People created instruments they really didn't understand and couldn't figure out how to get unwound. And if you lever a deal twenty-to-one and the value goes down just 5%, your equity is wiped out. (Boon Sim's lecture on the crisis in U.S. financial markets) Add to this the fact that banks were making mortgage loans to individuals without demanding income documentation or for an amount larger than the value of the house, plus the fact that oversight had essentially been forfeited and you've got a “toxic concoction”. Actions by the U.S. government this year as the trouble deepened did little to stop the slide. The Fed over the last six months has been dealing with symptoms. It's like you've got someone with pneumonia and because they have a fever you give then Tylenol. They've been infusing credit into the market but not fundamentally addressing the problem in the market, which has been excessive risk taking. Finally, the potential of not doing something major became too risky. Now, a Wall Street crisis could become a Main Street crisis, as credit dries up, requiring quick action by the Treasury. There no company isolated from the fallout. If things are handled correctly, the economy should hit bottom sometime during the second half of next year, with a housing recovery beginning in 2010. While a bailout is necessary to prevent things from getting worse. The response for crisis in U.S. is: to get economically independent again; to run balanced budgets; to get rid of the trade deficit; to become competitive again. There are no easy answers. We're clearly living in a challenging time. Crisis in Europe In the eurozone as a whole, industrial production fell 1.9 percent in May, the sharpest one-month decline for the region since the exchange rate crisis in 1992. European car sales fell 7.8 percent in May compared with a year earlier (Recession fears are stoked as UK economy grinds to a halt, The Herald 2008-08-23). Retail sales fell by 0.6 percent in June from the May level and by 3.1 percent from June in the previous year. Germany was the only country out of the four biggest economies in the eurozone to register an increase of activity in July though the increase was sharply down. Economic analysts from RBS and capital Economics say the decline raises the risk of the eurozone entering a recession in 2008. In the second quarter, the eurozone's economy was reported to have declined by 0.2 percent. Hypo Real Estate Holding, while the sprawling Italian-based UniCredit was fighting speculation about its solvency. In Iceland, where the currency went into free fall when the government nationalized a major bank, there were reports of runs on groceries after a supermarket spokesman said there wasn't enough foreign currency to import more food. BEST RESPONSE OF CORPORATION TO CRISIS Obviously, any corporation hopes not to face situations causing a significant business disruption which stimulates extensive media coverage (crisis). The public scrutiny that is a result from this media coverage often affects the normal operations of the company and can have a negative financial, political, legal and governmental impact, especially to the banking and governmental system. Substantial value destruction is to be feared of, especially when the

178

crisis is not handled well in the perception of the media / public opinion. Crisis management deals with giving the right crisis response (precautionary, structural and ad-hoc). Some generic help and hints on crisis management Prepare contingency plans in advance (crisis management team and members can be formed at very short notice, rehearsing of crises of various kinds). Immediately and clearly announce internally that the only persons to speak about the crisis to the outside world are the crisis team members). Move quickly (the first hours after the crisis first breaks are extremely important, because the media often build upon the information in the first hours). Use crisis management consultants (advice by objectivity of PR consultants is important, use the corporate image expertise of specialists). (Laurence Barton - Crisis in Organizations II) Give accurate and correct information (remember that trying to manipulate information will seriously backfire if it is discovered, also internally). When deciding upon actions, consider not only the short-term losses, but focus also on the long term effects. Executives at all levels of the organization are employed to manage crises and often do so on a daily basis. Their skills are really tested when they have to manage significant crises that have the potential to disrupt the organization's value creation process, income sources, operating expenses, stock price, competitive position and ongoing business. The most effective crisis management occurs when potential crises are detected and dealt with quickly - before they can impact the organization's business. In those instances they never come to the attention of the organization's key stakeholders or the general public via the news media. Creating a Business Continuity Plan In instances where the crisis already has erupted, or it is inevitable the crisis will impact the organization's key stakeholders, a business continuity plan is helpful to minimize the disruption and damage. Developing such a plan can seem like a daunting task, but in actuality it is a common-sense document. It involves identifying those functions and processes that are critical to the business, then designing the operational and communications contingency plans to deal with the potential failure of one or more of them and how key stakeholders will react when they find out. An important element that is sometimes overlooked is to test the Business Continuity Plan (Laurence Barton - Crisis in Organizations II). Corporations with business continuity plans will be in a better position to minimize the business impact and financial damage. On top of that, executives may find that the process of developing these plans also has an indirect benefit. Their organizations are more sensitive to possible crisis situations that could disrupt the business and affect its operating expenses, profits and overall growth. As a result their managers respond more rapidly and effectively to head them off (Steven Fink - Crisis Management: Planning for the Inevitable). THE RESPONSE FOR GLOBAL CRISIS There is nonetheless a common thread in European responses to America’s troubles. It goes like this. We always knew that unbridled free markets were a mistake, yet we were derided for saying this; and now we are all paying the price for your excesses. In the face of popular consternation at capitalist decadence, the activist state is newly in fashion—and Europeans are taking the credit for it.

179

Yet there are doubts whether this will really alter any country’s policies. A good test is France. Judging by his recent declarations, the centre-right MrSarkozy has taken a decidedly leftward turn. In the space of two days, he twice laid into free-market capitalism. “Laissezfaire is finished,” he declared in Toulon. “The all-powerful market that is always right is finished.”(wordpress.com October 1, 2008) It underscores the risk that the political elites who’ve presided over this mess will capitalize on the anti-finance sentiment that’s been building over the last month with shallow performances rather than substantive policy shifts. It seems the long-term political outcomes of the crisis depend a lot on whether the depoliticization of economic policy we’ve seen in the capitalist world over the last two decades gives to a renewed normative treatment of economic issues. This is why it’s important to resist any attempt to portray the issue as a merely technical one, that it’s simply a flaw in the regulatory architecture of global financial markets rather than a problem in the rather opaque normative assumptions underlying it. The moralization of the crisis: the emerging moral narrative of greed and self-interest inevitably leading to breakdown and anomie. Global financial leaders vow to fight the growing financial meltdown World leaders, warning of a global economic downturn, pledged to work together to find solutions to what is unfolding as the worst financial crisis since the Great Depression. President Bush and finance officials from the Group of Seven, Group of 20 and the International Monetary Fund - gathering in the nation's capital - vowed vigilance in helping economies around the world on the road to recovery (CNN – Wire report October 11, 2008). Concerns about the solvency of banks and financial institutions in recent weeks “had pushed the global financial system to the brink of systemic meltdown,” said Dominique Strauss-Kahn, IMF managing director. Strauss-Kahn said steps taken so far by the United States and European nations hadn't been fully effective and that more would be necessary in “the coming months”. Both Bush and U.S. Treasury Secretary Henry Paulson spoke about the latest step being contemplated by the United States - injecting much-needed capital into banks. “In recent weeks, financial market turmoil intensified throughout the world and credit markets froze, causing a chain reaction resulting in non-financial companies experiencing difficulty in financing normal business operations.” Paulson told an IMF meeting. The Bush administration is considering whether to use the authority granted in the $700 billion rescue plan enacted on Oct. 3 to take ownership stakes in financial institutions to stabilize and restore confidence in them. Other countries are also taking action to inject liquidity, protect citizens' savings and strengthen financial institutions in their own nations, he said. Finance leaders from the world's top economies, the Group of Seven, pledged Friday night to take steps to keep leading institutions afloat, unfreeze credit, ensure banks have enough capital to kick start lending and safeguard depositors' funds and restart the secondary markets for mortgages and other securitized assets. Bush said that it is vital that countries work together so that their actions don't undermine others. He pointed to the emergency interest rate cut enacted this week as an example of a coordinated effort. Plans to expand discussions beyond the G-7 ministers - representing the United States, Britain, Canada, France, Germany, Italy, and Japan - to the leaders of the G-20 emerging market and industrialized nations. But Bush warned that it will take time to see the results. So far, all the measures world leaders have taken have done little to calm jittery markets. The benefits will not be realized

180

overnight. Officials of the G-20 issued a statement saying that the „global implications” of the crisis required international cooperation. The G-20 is made up of rich and emerging nations that produce 90 percent of the world's economic output. The meeting in Washington came at Paulson's request. Federal Reserve Chairman Ben Bernanke was also in attendance. The International Monetary Fund endorsed the G-7's commitment to do everything possible to jumpstart the world's economies. The IMF's Monetary and Finance Committee said in a statement that it “recognizes that the depth and systemic nature of the crisis call for exceptional vigilance, coordination, and readiness to take bold action.” Strauss-Kahn of the IMF said the downturn could be worse than anticipated. „The world economy is now entering a major slowdown as a result of the most severe shock to mature financial markets since the 1930s, adding to pressure on global economies from high prices for oil and other commodities,” Strauss-Kahn said. The International Monetary and Finance Committee - the steering arm of the IMF began its 18th fall meeting Saturday. The 185-nation IMF was created in 1945 to coordinate international financial stability efforts, aiming to avoid financial collapses. The World Bank, which is a similar organization with a slightly different mandate, also started its fall meeting. It focuses on longer-term aid for troubled countries, investing in such things as infrastructure development. The meetings in Washington cap a month in which fear gripped financial markets worldwide. The Dow Jones industrial average had its worst week ever, falling just over 1,874 points, or 18%. Wall Street lost roughly $2.4 trillion in market value during the week, according to losses in the Dow Jones Wilshire 5000, the broadest measure of the market. Since the mid-September collapse of Lehman Brothers sparked the latest chaos in the financial markets, Bush has repeatedly tried to reassure the Americans. „We can solve this crisis - and we will,” said Bush, in a speech at the White House Friday, his 27th commentary on the nation's financial health. „Here's what the American people need to know: The U.S. government is acting, and we will continue to act, to resolve this crisis and return stability to our markets,” he said. The U.S. government has started taking a number of steps to attack the crisis, these include helping homeowners to refinance into more affordable mortgages; cutting the target for the federal funds rate; unveiling a plan to support the market for commercial paper; and offering government insurance for money market mutual funds. The plan will authorize the Treasury to buy bad mortgage-related investments from finance companies, unfreezing the credit markets by freeing up banks and finance firms to lend once again. CONCLUSION With the global banking industry bleeding, with galloping inflation limiting the options of monetary authorities, with house prices showing no signs of recovery and with policy makers set to repeat the mistakes of the past, it is hardly surprising that we find it difficult to be bullish about the economic outlook. The first stage of the credit crunch is now all but over. Forced liquidations are no longer an everyday occurrence and hence some sort of normality has returned to global markets. The big question going forward is how much damage has been inflicted on the real economy? Over the summer, the world has gone from being quite sanguine about economic prospects to being very negative. However, the economic data points are all over the place: In

181

Denmark, the leading financial newspaper ran with the following header: “The economy grows again - the recession has been cancelled”. You'd better get used to this sort of story. There will be several false dawns before we finally come through this crisis. And the recovery is still quite some way away. The consumer is in for another shock in a month time when the heating season kicks off again. We find it hard to believe in any sort of recovery until the spring of 2009 at the earliest. On the other hand, if the economy does recover next spring, then the turnaround in global stock markets is not far away, as it usually leads the real economy by 6-9 months. Having said that, what would you rather own? Equities which currently trade at 15-20 times earnings or credit instruments trading at a fraction of that cost? Deutsche Bank has calculated that senior secured loans are now trading at an implied price earnings ratio of about 5 - less than a third of the cost of equities. There is no question that the real value is to be found in credit instruments. This is where most of the damage has been inflicted and it is where the big bargains are in today's market. The conclusion of crisis management is “expect the best, but prepare for the worst”. REFERENCE Barton, L. (2001). Crisis in organizations II. Cincinnati: Southwestern. Boon Sim's lecture on the crisis in U.S. financial markets – mba.yale.edu - „Prospects for Inflation outside America - Guest Post from Menzie Chinn„. Coombs, W. T. (1999). Ongoing crisis communication: Planning, managing and responding. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc. Davidson, S. (1986). Time. Retrieved Oct. 7, 2007 Jeff Frankel's Weblog (2008-06-26). Retrieved on 2008-07-11. Laurence Barton - Crisis in Organizations II Seeger, M. W., Sellnow, T. L., & Ulmer, R. R. (1998). Communication, organization and crisis. Communication Yearbook Steven Fink - Crisis Management: Planning for the Inevitable Warner, F. (2002). How to Stay Loose in a Tight Spot. Fast Company. Retrieved Oct. 15, 2007 12Manage. Rigor and Relevance in Management. Retrieved October 11, 2007. CNN – Wire report October 11, 2008 “Crisis management.” United Kingdom, Department of Business Enterprise and Regulatory Reform. October 2007. Crisis Management. (2003). Crisis management. Retrieved Oct. 15, 2007

182

Global inflation climbs to historic levels„, International Herald Tribune (2008-02-12). Retrieved on 2008-07-11. International Herald Tribune 2008-02-12 „Recession fears are stoked as UK economy grinds to a halt„, The Herald (2008-08-23). wordpress.com – Report - October 1, 2008.

Author: Lect. univ.. dr. Secarea Tudorel University George Baritiu – Brasov - Str. Lunii no. 6 Romania http://www.universitateagbaritiu.ro

183

PROFIT CENTRE Secarea TUDOREL

STORY OF THE PROFIT CENTRE To better understand this concept, let’s imagine that a business is like a tractor. If all of the components are tuned and in good working order, you get good (fuel) efficiency, power when you need it, and long lasting performance. Although you judge the tractor on its overall ability to do the jobs you have at hand, you still monitor and fine tune each of the components to ensure they’re operating up to acceptable standards, contributing to overall performance. Like the tractor, you have expectations of your business’s performance. These are judged on: • ability to generate sufficient cash flow to meet your living needs, • a longer term expectation of asset growth and return on assets, and • some degree of "certainty" in both of the above, ie. although there will be lean years, you try to have these balanced off, in the long haul, by good years. Your judgement happens at the business level, considering all of the commodities you produce. However, to meet your expectations, the "fine tuning" you do on your business is on each of your component enterprises, or profit centers. Simply defined, a profit center is a production activity focused on creating: • a commodity for final sale, or • a product for use in one of your other business profit centers. For example, in a farm, as a cow/calf operator, you likely have in addition to your cow herd (selling weaned calves), a forage enterprise (raising feed for your herd and to sell) and a pasture profit center (raising grazing "dry matter" to support your herd). Many producers consider these three enterprises as one business. By taking the profit center approach, you can focus on ensuring each is performing at an "economic optimum" and making a positive contribution to your farm’s bottom line. By managing each enterprise as a business within your farm, your analysis, planning and decision making is more focused. You’ll make better production and management decisions about each of your profit centers, and improve your farm’s ability to meet the three basic expectations noted earlier. Grouping all of your activities together allows a poor economic performer to hide behind good performance elsewhere. By taking the profit center approach, you: • get clarity of management information, • can readily identify operational strengths and weaknesses, • can plan and implement direct action to improve productivity and efficiency, • can identify and cull "dead weight", inefficient activities that consistently draw on the farm’s bottom line, and • can value activities that may only break even over time but reduce risk in input supply at an acceptable price or cost (eg. feed). Every product you raise has a market value. If you use it in one of your other enterprises, cost it in at this value. When you build your farm income statement at the end of the day, all of these non-cash transfers are washed out but you’re left with the message as to how each of your profit centers has contributed to your overall profit. Going back to our example, I’ll pose a couple of pointed questions:

184

•

if you can’t make money raising and selling hay, should you ask your cows to essentially pay more than market value for feeds? • if you can raise hay in a profitable manner, but your cows are "hay-burners", should you be "giving" the hay to the cows at cost and making them look better than they really are? These questions may be simplistic but they do highlight the importance of assessing each of the building blocks on your farm and your business. DEFINITION OF THE PROFIT CENTER A profit center is a unit of a company that generates revenue in excess of its expenses. It is expected that, through the sale of goods or services, the unit will turn a profit. This is in contrast to a cost center, which is a unit inside a company that generates expenses with no responsibility for creating revenue. The only expectation a cost center has is to lower expenses whenever possible while staying with a specific budget that is determined at the corporate level. Beyond that simple definition, the term "profit center" has also come to represent a form of management accounting that is organized around the profit center concept. Companies that have adopted the profit center system have organized all of their business units as either profit centers or cost centers, and all company financial results are reported in that manner. Adopting a profit center system often requires a radical shift in corporate philosophy and culture, but it can yield great returns in net before tax profits. According to an article in Business Solutions, the data collection company Data Recognition, Inc. made the shift to a profit center-based system and was pleased with the results. "We saw the importance of evaluating, individually, areas of our business that are distinctly different," said Steve Terry, the company's vice president of systems. "The profit centers have allowed us to better identify specific gains and losses. And that's critically important for a growing business." All companies, no matter what size, have both cost and profit centers (although, if it is a single-person company, that company would really have profit and cost activities, since all business "units" are the same person). For example, in most companies, units such as human resources and purchasing are strictly cost centers. The company has to spend money to operate those units, and neither has any means of producing a profit to offset those expenses. They exist solely to make it possible for other areas of the company to make money. However, without those two departments, the company could not survive. Examples of profit centers would be the manufacturing units that produce products for sale to consumers or other businesses. The sale of those products generates a profit that offsets the expense of creating the products. All companies have profit centers and cost centers, but not all companies organize their accounting practices around the profit center concept. In fact, most companies do things the time-honored way, producing overall profit and loss statements for the company as a whole, without making each business unit accountable for generating a profit. TURNING A COST CENTER INTO A PROFIT CENTER A cost center may actually provide services that could generate a profit if they were offered on the open market. But in most corporate environments, cost centers are not expected to generate a profit and operation costs are treated as overhead. Departments that are typically cost centers include information technology, human resources, accounting, and others. However, the complacent acceptance that some departments will always be cost centers and can never generate a profit has changed at some companies. They recognize that cost centers

185

can turn into profit centers by taking the services they used to automatically provide to the company's other business units and making those services available for a fee. The company's other business units are then required to pay for the services they used to get for free. But in return, they are allowed to go outside the company and contract with another firm to provide those services. Likewise, the former cost center may be allowed to sell its services to other companies. The expectation is that this free market system will improve performance through increased competition while increasing profits by turning former cost centers into profit centers. "When a business firm becomes a corporate community of entrepreneurs who buy, sell, and launch new products and services internally as well as externally, it gains the same creative interplay that makes market economies so advantageous," said management professor William E. Halal when discussing making the move to profit center-based operations in USA Today Magazine. As an example of how a cost center may be turned into a profit center, consider a company's information technology (IT) department. This department may provide such services as computer-aided design, network administration, or database development to other units of the company. These services have value, and they are important to the company's overall success, but they do not generate a profit. IT may charge the "cost" of its services back to the department that requested them, but it does not make a profit because it charges only for its actual costs incurred, without adding an extra margin for profit. The unit that requested the services absorbs the cost as part of its overhead; or, in some companies, the cost is not charged back and is simply part of the company's overall overhead. There are two ways that the IT department could make the switch from cost center to profit center. First, instead of writing off its services to overhead or charging them at cost, the IT department could be allowed to bill other departments for its services at going market rates. The profit earned for the services would exceed the cost of providing the services. While all the money in this transaction would stay within the company, thus making it seem to be a meaningless way of creating a profit for the IT department, it is done for two reasons. One is to ensure that the IT department remains competitive with outside vendors providing the same services, and the other is to ensure that the company's other business units do not waste money on needless IT expenditures. Paying competitive market rates prevents the operating units from wasting money, thus making them more competitive. If the IT department is turned into that type of profit center, it is considered to be a "zero profit center." In that situation, the department is expected to compete with outside vendors for the company's information technology budget. If a division of the company selects the IT department as its technology provider, it has done so because it feels it cannot purchase the same quality services for a lower price from an outside vendor. It will not actually "pay" the IT department for its services, but it will be charged by the IT department for services rendered, and those charges will be subtracted from the division's budget. Thus, the IT department does not really take in any revenue, but neither does it cost the company any money because the division that utilized its services would have had to spend money to hire an outside vendor. This, then, creates a zero profit center. Such a business model forces the IT department to be more competitive in its pricing and to provide high quality work if it hopes to survive as an operating unit. The second way the IT department could become a profit center is if the company determined that the department was one of the best in the industry, better in fact than some companies that existed just to provide IT services. The company could then allow the department the freedom to sell its services to outside customers. Thus, the department would still operate as a cost center in its dealings with other units inside the company, but it would operate as a profit center when it provided services to outside companies. This method of

186

operation has become far more common in the new millennium and beyond, as companies seek new revenue streams that have low start-up costs. If the IT department exists only as a cost center, it faces enormous pressure to provide services at the lowest possible costs. Because it does not generate profits, it must constantly fight to remain in existence and must fight off attempts to slash its budget to free up cash for the company's profit centers. Just as the company's senior management could decide that the IT department was good enough to operate as a profit center by soliciting outside clients, so too could it decide that the department is behind the times and is not providing adequate services. This would result in management choosing to shut down the department and contract with an outside vendor for the company's IT needs. PROFIT CENTERS AND THEIR CHANGING ROLE IN INDUSTRY In large companies, especially manufacturing companies, it has become a fairly common occurrence to break the company into small pieces, with each piece operating as a profit center that has to compete for business. In this manner, a large business can suddenly find itself operating as a small business. For example, say the Acme Company produces a finished product that is composed of five smaller parts. Instead of operating as one large company that produces all five parts needed for the finished product, Acme has decided to split into six separate units - one that assembles and sells the finished product, and five smaller companies that each produces one of the parts needed for the finished product. Beyond Acme, there are other companies that produce those same five parts needed to produce the finished product. Each of the five part manufacturers is now operating as a separate profit center, reporting to Acme's corporate office. Each has to determine its own methods of operation, and each has to determine how it is going to show a profit. There may be internal agreements in place that mandate that each of the five units will continue to work together to produce the finished product, or Acme may throw things wide open by stating that there is no corporate mandate forcing the five divisions to continue to work together. If the latter model is chosen, the corporation may have decided that, while the company could continue making steady - but small - profits if it kept using the five units together as it had for decades, there was a chance that the company could make huge profits if it made each of the five units accountable for its own bottom line and opened up the manufacturing process to both internal and external competition. In such a radical environment, it was conceivable that one of the five units could go bankrupt and cost the company money, but senior management believed that the hugely increased profits in the other four units, and the resulting higher profit margin realized by the sale of the finished product, would more than offset the loss of one unit. Thus, each of Acme's five units, formerly divisions within the larger company that were not accountable for directly generating profits, were now separate entities that had to show a profit to continue operating. Each of the units had gone from a cost center mentality buying materials to produce part of a product that showed up on the company's overall bottom line - to a profit center mentality, responsible for showing a profit based solely on the production and sale of its one part. As part of the shift to becoming a profit center, each of the five units would also be free to sell its part on the open marketplace. Acme might make that freedom a restricted one that prevented sales to a direct competitor, or it might take the full plunge and make the unit a fully stand-alone company that was free to sell its part to any other company in the market, including direct competitors. That decision would dictate whether Acme's move was a small one, designed to encourage each of its five units to think creatively

187

and work harder to perform at a high level, or a large one, designed to change the very core of the company's business in a bid for higher profits. PROFIT CENTERS AND SMALL BUSINESSES When operating a small business, it may not be practical to use the profit center concept initially because the business is so small. Fewer employees mean fewer business units, which mean fewer opportunities to create profit centers. In addition, in a small business, the president or the chief financial officer is probably monitoring financial results very closely, which means that he or she knows exactly where profits and losses are occurring. However, as a small business begins to grow, establishing profit centers often makes sense. Even without adopting the profit center accounting concept, the idea of profit centers has value for small businesses in that they should always be looking for new ways to generate revenue. When operating a small business, there are essentially two ways to create a new profit center. The first method is to create an extension of the original business - a new product related to existing products, or new services that build on services that are already offered. The second method is to create an entirely new business altogether that can operate using the first business's corporate infrastructure (at least initially) and that can be operated at the same time as the original business. The rapid spread of the World Wide Web has created an unprecedented method for creating new profit centers. Almost every company today has a Web site to dispense public relations information and to make it easier for customers to contact the company, but more and more firms are recognizing that there is money to be made on the Web. Most corporate Web sites begin life as a cost center, since they are initially just used to disseminate information, but most can be transformed into a profit center. When seeking new profit centers, small business entrepreneurs should avoid business models that have regularly failed on the Web. These include setting up an entertainment site that attempts to charge a fee for that entertainment; relying on advertising as a revenue stream, as banner advertisements are proving to be quite unsuccessful in bringing in new customers; charging subscription or other visitor fees; and biting off more than you can handle by attempting to establish business-to-business sales that may not be achievable.

REFERENCE Auer, Joe. "IT as Profit Center? It Can Be Done." Computerworld. May 1, 2000. Bickerstaffe, G. "The Perils of Being a Profit Centre." International Management. October 1982. Coburn, Jeff, and Michael Preston. "Profit Center Management: The Wave of the Future?" Legal Management. July-August 1997. Greco, Susan. "Are We Making Money Yet?" Inc. July 1996. Feldman, Joan M. "Divide and Prosper." Air Transport World. May 1995. Hoffman, Thomas. "Profit Centers vs. Cost Centers. Computerworld. August 2, 1999. "Internal Competition Makes Firms Stronger." USA Today Magazine. December 1994.

188

O'Sullivan, Orla. "On-Line Markets Can Turn Web Site from Cost Center to Profit Center." American Banker. April 4, 2000. Pronko, Nick. "Managing Your Business with Profit Centers." Business Solutions. January 1998. Turner, Mary and Gavin Welbourn. "Turn a Cost Center into a Profit Center." Communications News. October 1, 1998. Walker, Gordon and Laura Poppo. "Profit Centers, Single-Source Suppliers, and Transaction Costs." Administrative Science Quarterly. March 1991.

Author: Lect. univ.. dr. Secarea Tudorel University George Baritiu – Brasov - Str. Lunii no. 6 Romania http://www.universitateagbaritiu.ro

189

ODPISY DLOUHODOBÉHO MAJETKU V REZORTU MO ČR Jana VODÁKOVÁ, Pavel ŠMOLDAS139 PODSTATA ODPISŮ DLOUHODOBÉHO MAJETKU A JEJICH VÝZNAM V ÚČETNÍCH JEDNOTKÁCH VEŘEJNÉHO SEKTORU Odpisy dlouhodobého majetku jsou regulátorem aktivních hodnot v rozvaze. Mezi hlavními teoretickými argumenty pro vysvětlení jejich podstaty a smyslu jsou nejčastěji uváděny potřeba vyjádření opotřebení dlouhodobého majetku nebo nutnost vytváření zdrojů na obnovu odepisovaných zařízení. Janhubová (2005) ovšem oba uvedené argumenty relativizuje. Chápání odpisů jako vyjádření opotřebení dlouhodobého majetku vždy totiž neodpovídá skutečnosti, protože odpisy jsou aplikovány i v případech majetku, který není dočasně využíván (např. rezervní stroj), neboť se u něj musejí uplatnit výlohy již dříve na něj vynaložené. Navíc v případě, že by odpisy měly být věrným vyjádřením opotřebení, nebylo by možno aplikovat v praxi velmi často používanou metodu rovnoměrného odpisování, neboť lze těžko předpokládat, že by po celou dobu životnosti opotřebení probíhalo stejnoměrně. Druhý argument, to znamená, že odpisy jsou zdrojem tvorby prostředků na obnovu dlouhodobého majetku, zase platí pouze za předpokladu, že by ve stejné výši byly formou blokace na bankovním účtu rezervovány peněžní prostředky, a ty následně použity na nákup majetku stejné kvality. To ovšem není pravděpodobné, např. i z důvodu technického pokroku, kdy dochází ke změně cen a zejména technických parametrů. Tento argument připomínají ostatně i někteří účetní metodikové rezortu, kdy zastávají názor, že evidence odpisů by měla smysl za předpokladu, že jejich určitá část by v podobě peněžních prostředků zůstala deponována na obnovu dlouhodobého majetku rezortu. Janhubová dochází nakonec k závěru, že skutečnou podstatou odpisů je regulace zisku. Pokud probíhají jednorázové úhrady za majetkové položky, které budou používány déle než jedno hospodářské období, odpis představuje početní nástroj, pomocí kterého se mají tyto úhrady rozvrhnout na celou dobu, po níž budou majetkové položky využívány.[1] Ve veřejném sektoru, zejména v té jeho části, která je plně napojena na státní rozpočet, kategorie zisku sice nepůsobí, náklady ovšem i tak zůstávají důležitým ukazatelem stavu hospodaření účetní jednotky. Pokud je dlouhodobý majetek s omezenou dobou životnosti používán po dobu více než jednoho účetního období, je nezbytné jednorázově vynaloženou úhradu za jeho pořízení časově rozložit do nákladů těchto období, stejně jako v sektoru tržním. Naopak, v účetních jednotkách veřejného sektoru bývá podíl odpisů na celkových nákladech vyšší, než je tomu v sektoru tržním, jak mimo jiné naznačují např. australské studie,[2] proto je evidentní, že jejich neuvedení zkresluje zachycení celkových nákladů aktivit veřejného sektoru v čase a omezuje tak poctivé zobrazení těchto aktivit.

1

Ing. Jana Vodáková, Ph.D., odborná asistentka Katedry ekonomie, Univerzita obrany, Brno, tel. (973) 442688, e-mail: [email protected]; npor. Ing. Pavel Šmoldas, vedoucí starší důstojník OdFA ÚřFS AČR Praha, tel.: (973) 216 488, e-mail: [email protected].

190

Ani obtížnost identifikace přímého propojení mezi konkrétním nákladem, zdrojem financování a úhradou za poskytovanou službu nebrání uznání odpisových nákladů v účetních výkazech. Za rozhodující předpoklad pro evidenci odpisů je považována omezená doba životnosti aktiva. Jestliže má daná majetková položka omezenou dobu životnosti, což platí ve většině případů, budoucí ekonomický užitek v aktivu ztělesňovaný bude v určitém časovém horizontu spotřebován, a tudíž způsobí vznik nákladu. Polemiky ohledně vhodnosti evidence odpisů ve veřejném sektoru probíhaly v minulosti poměrně intenzivně, obvyklé argumenty proti jejich uplatnění byly následující:[3] • • • •

ve veřejném sektoru chybí potřeba měření výkonů a tudíž i potřeba vzájemného propojení odpovídajících nákladů s výnosy; trvalá povinnost efektivního hospodaření s dlouhodobým majetkem prostřednictvím uznání odpisů se dostává do konfliktu se svrchovaností (převahou) parlamentu při kontrole a řízení veřejných finančních zdrojů; kumulace zdrojů prostřednictvím odpisů účetní jednotkou předtím, než vznikne potřeba obměny dlouhodobého majetku, podkopává obvyklou kontrolu plátců daní nad veřejnými financemi; odpisy jsou nahodilé (neurčité) z důvodu možnosti výběru odpisových metod.

Tyto argumenty lze zjednodušeně charakterizovat jako konflikt mezi politickým a manažerským přístupem při řízení a kontrole veřejného sektoru. Dnes je již zcela zřejmé, že v posledních desetiletích získal ve vyspělých zemích převahu přístup manažerský, s nímž nabývají na aktuálnosti a důležitosti i odpisy dlouhodobého majetku. Metodologii odpisů dlouhodobého majetku v účetních jednotkách veřejného sektoru řeší především Mezinárodní účetní standardy pro veřejný sektor (International Public Sector Accounting Standards – IPSASs), které představují univerzální účetní metodologii pro účetní jednotky veřejného sektoru a jsou jako souhrn nejlepších účetních praktik a postupů doporučovány Evropskou komisí k využití členských státům EU. Většina členských států IPSASs nebo jejich určitou národní modifikaci již také implementovala do národní právní úpravy účetnictví veřejného sektoru. Vzhledem k této skutečnosti lze očekávat, že také Česká republika bude v blízké budoucnosti postupovat obdobným způsobem. ODPISY DLOUHODOBÉHO MAJETKU PODLE IPSASS Metodikou odpisování dlouhodobého majetku se konkrétně zabývá IPSAS 17, který uvádí tři z mnoha možných odpisových metod. Nejznámější z nich je lineární metoda, která patří k odpisovým metodám založeným na čase.[4] Lineární metoda odpisování spočívá v účtování konstantní částky v průběhu doby životnosti aktiva do nákladů, pokud se jeho zbytková hodnota nemění.[5] Roční odpisy podle této metody lze vyčíslit podle vzorce: = (1), kde O …. částka ročního odpisu aktiva; PC …pořizovací cena aktiva nebo částka ji nahrazující; ZH …zbytková hodnota aktiva; t ……očekávaná doba životnosti aktiva.

191

Postupem stanovení zbytkové hodnoty aktiva, tj. části původní pořizovací ceny, kterou bude možno po ukončení ekonomické životnosti ještě zpeněžit, se IPSAS 17 podrobněji nezabývá. Také např. Janhubová (2005) upozorňuje na to, že přestože je zdůrazňována téměř nezbytnost stanovení zbytkové hodnoty aktiva pro účely odpisování, postup jejího určení se většinou blíže neřeší.[1] Ovšem např. americké účetní standardy pro oblast veřejného sektoru zbytkovou hodnotu stanoví, a to jako určité procento pořizovací ceny. Odhad doby životnosti aktiva by měl zohlednit zkušenosti účetní jednotky s podobným druhem majetku. Mezi faktory, které je nutno vzít při stanovení doby životnosti v úvahu, patří:[5] • • • •

Očekávané využití aktiva. Využití je posuzováno s ohledem na odhadovanou kapacitu aktiva nebo hmotné jednotky produkce. Očekávané fyzické opotřebení. To závisí na provozních faktorech jako např. počtu směn, po které bude aktivum využíváno, harmonogramu oprav a údržby, péči o aktivum v období, kdy není využíváno. Technická a morální zastaralost v důsledku změn nebo zdokonalení ve výrobě, nebo v důsledku změn poptávky po produkci nebo službách, které představují výstupy aktiva. Právní nebo obdobná omezení užívání aktiva jako např. data platnosti smluv o pronájmu aktiv apod.

IPSAS 17 vyžaduje, aby pozemky a budovy byly účtovány samostatně, neboť se jedná o oddělitelná aktiva, a to i v případě, že jsou pořízena společně. Pozemky mají až na výjimky, které představují lomy a místa využívaná jako skládky odpadů, neomezenou dobu životnosti, a tudíž nejsou odpisovány. Naproti tomu budovy mají omezenou dobu životnosti a patří tedy mezi odpisovaná aktiva. Zvýšení hodnoty pozemku, na kterém se nachází budova, neovlivní stanovení odpisové základny dané budovy. Doba životnosti aktiva se bude měnit v závislosti na účelu, ke kterému je využíváno, intenzitě jeho využití, režimu údržby a klimatických podmínkách. Odpovídající zdroje informací pro určení doby životnosti zahrnují:[3] • • • •

závěry z jednání s pracovníky odpovědnými za využívání a údržbu aktiv; dobu životnosti obdobných aktiv využívaných jinými účetními jednotkami (informace o době životnosti větších tříd aktiv lze získat ve výročních zprávách); minulé záznamy o pořizování a vyřazování aktiv; dobu životnosti vyplývající z odpisových sazeb stanovených pro účely daně z příjmu, přestože se jedná o údaje korespondující s potřebami účetních jednotek soukromého sektoru, mohou poskytnout určitý výchozí bod nebo alespoň měřítko pro srovnání; doba životnosti stanovená pro daňové účely ovšem může být trvale nižší než skutečná doba životnosti aktiva.

Doba životnosti by měla být pravidelně revidována. Velké množství účetně zcela odepsaných, ve skutečnosti ovšem účetní jednotkou stále využívaných aktiv, signalizuje, že původní odhad jejich doby životnosti byl příliš krátký. Ze shrnutí zahraničních poznatků plyne, že v účetních jednotkách veřejného sektoru je nejpoužívanější odpisovou metodou metoda lineární. Důvodem je patrně její jednoduchost, rovnoměrnost zatížení nákladů v čase a zřejmě také skutečnost, že ve veřejném sektoru 192

nepůsobí odpisy jako regulátor zisku. Lze tedy očekávat, že tato metoda bude používána i u nás v rezortu MO ČR. Např. Ministerstvo obrany Spojeného království odepisuje položky dlouhodobého majetku mimo pozemky pomocí lineární metody a pro stanovení doby životnosti využívá legislativně upravených standardů,[6] které se pohybují zhruba od tří do 50 let. Domníváme se, že při nastavení odpisů v rezortu MO ČR by bylo vhodné postupovat obdobně jako např. ve Spojeném království, USA, Španělsku a dalších zemích, kde je doba životnosti stejných druhů odpisovaného dlouhodobého majetku standardizována s ohledem na skutečné podmínky využití aktiva. V rámci řešení vědeckého úkolu byly v r. 2008 modelovány odpisy u vybraných položek dlouhodobého majetku evidovaného v organizační složce MO ČR (OSS MO ČR), což je co do hodnoty evidovaného dlouhodobého majetku, nejvýznamnější účetní jednotka začleněná do rezortu MO ČR. Odpisy byly modelovány u automobilů, stolních PC a staveb. Výchozím zdrojem dat byly účetní hodnoty daných majetkových položek uvedené v účetních výkazech sestavených k datu 31. 12. 2007. Zbytková hodnota nebyla uvažována. Přehled obvyklé doby odpisování osobních automobilů, stolních PC a nemovitostí u OSS MO ČR je uveden na obrázku č. 1. Na svislé ose je uvedena nejprve fiktivní vstupní cena daných druhů majetku a dále zůstatková hodnota po promítnutí ročních odpisů. Na vodorovné ose jsou znázorněny doby odpisování. Nejkratší doba odpisování je evidována u stolních PC, tj. pět let, osobní automobily jsou obvykle odpisovány po dobu osmi až deseti let a nemovitosti po dobu 50 let.

Obr. č. 1: Obvyklé doby odpisování automobilů, stolních PC a nemovitostí pramen: vlastní zpracování Doby odpisování uvedené na obrázku byly použity při následném modelování odpisů osobních automobilů, stolních PC a nemovitostí evidovaných u vybraných útvarů OSS MO ČR. Odpisování stolních PC, automobilů většiny dalších položek evidovaných v samostatných věcech movitých a souborech movitých věcí probíhá v časovém horizontu do deseti let, spíše kratším. Tato majetková skupina zároveň představuje v OSS MO ČR více než 50 % celkové hodnoty dlouhodobého hmotného majetku. Zavedení odpisů účetní

193

hodnotu samostatných věcí movitých a souborů a jejich podíl na celkovém DHM pravděpodobně výrazně zredukuje. U nemovitostí (staveb) bude situace při určení obvyklé doby odpisování složitější. Vstupní cena staveb by se navíc podle IPSASs měla členit na jejich hlavní komponenty (hrubá stavba, konstrukce, střecha, schodiště, fixní vybavení apod.) a tyto komponenty by pak měly být po přiřazení individuálních dob odpisování odpisovány samostatně s tím, že nejdelší doba odpisování je stanovena pro pevné konstrukce a hrubou stavbu. Tento tzv. komponentní přístup není ovšem v současné době v ČR vůbec využíván a v OSS MO ČR ve většině případů není ani reálně aplikovatelný, protože velmi často chybí jakákoli dokumentace o struktuře vstupní ceny v minulosti pořízených nemovitostí. Zatímco u automobilů a stolních PC bylo ve sledovaném vzorku ověřeno, že odhadovaná doba odpisování vycházející ze srovnání různých zahraničních standardů zhruba kopíruje dobu skutečnou, u staveb je situace zcela odlišná. Nejstarší nemovitosti evidované ve sledovaném vzorku dlouhodobého majetku OSS MO ČR byly podle dostupné evidence zavedeny do užívání již v r. 1900, nejnovější v r. 2007. K rozptylu doby odpisování navíc dochází také v závislosti na druhu nemovitosti, přičemž ve sledovaném vzorku byly identifikovány nemovitosti sloužící zdravotnickým, kulturním, vzdělávacím, náboženským i administrativním účelům, strážní a specializované vojenské objekty, infrastruktura atd. Z tohoto vzorku proto byly pro modelování vybrány nemovitosti sloužící administrativním a správním účelům, u kterých se doba odpisování mezinárodních standardů i naše daňové předpisy vzácně shodují. Skutečná doba jejich použitelnosti je ovšem v rezortu MO ČR mnohem delší. Pro zavedení odpisů u staveb, zejména u těch, u kterých není možno spolehlivě zjistit pořizovací cenu, by bylo podle našeho názoru z pohledu účetní metodiky nejvhodnější stanovit nejprve ocenění na základě znaleckých posudků a poté zahájit lineární odpisování. Posudky mohou být v případech nemovitostí s vysokou účetní hodnotou a dlouhou dobou použitelnosti zpracovány v členění na hlavní komponenty, tuto skutečnost pak může reflektovat i odpisování. Je zřejmé, že půjde o složitou, časově a pravděpodobně i finančně nákladnou záležitost. Vzhledem k celkové účetní hodnotě staveb evidovaných v účetních jednotkách veřejného sektoru se však domníváme, že takový postup bude nevyhnutelný, pokud budeme sledovat cíl poctivého zobrazení předmětu účetnictví. ZÁVĚR Vzhledem k významnému objemu infrastruktury evidované v účetních jednotkách veřejného sektoru představují odpisy dlouhodobého majetku důležitou součást celkových nákladů a jejich evidence je zcela nezastupitelná při plánování prostředků pro obnovu tohoto majetku. Zavedení odpisů bude složitým a časově náročným úkolem, při jeho řešení lze využít metodiky IPSASs a také zahraničních standardů a zkušeností.

LITERATURA 1. JANHUBOVÁ, J. Odpisy dlouhodobého majetku – jejich skutečná podstata. In. Teória, prax a vzdelávanie v účtovníctve a audítorstve vo svetle medzinárodných noriem. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 2005. s. 30-32. ISBN 80-225-2078-0.

194

2. CARLIN, T. M. Debating the Impact of Accrual Accounting and Reporting in the Public Sector. Financial Accountability & Management. Blackwell. August 2005, Vol. 21, Iss. 3, p. 309-336. ISSN 0267-4424. 3. INTERNATIONAL FEDERATION OF ACCOUNTANTS. Study 10 - Definition and Recognition of Expenses/Expenditures. [online]. [cit. 27. února 2008]. p. 40. < http://www.ifac.org/Members/DownLoads/PSCStudy_No_10.pdf.>. 4. KRUPOVÁ, L., VAŠEK, L. aj. IAS/IFRS. Mezinárodní standardy účetního výkaznictví. 1. vyd. Praha: 1: VOX a.s. – Nakladatelství, 2005. s. 1050. ISBN 80-86324-44-3. 5. INTERNATIONAL FEDERATION OF ACCOUNTANTS. 2008 IFAC Handbook of International Public Sector Accounting Standards. IPSAS 17. [online]. [cit. 2. května 2008]. p. 1213. . 6. ELLWOOD, S. The Financial Reporting (R)evolution in the UK Public Sector. Journal of Public Budgeting, Accounting & Financial Management. Boca Raton. Winter 2002, Vol. 14, Iss. 4, p. 565-594. ISSN 10963367.

195

Místo a úloha státní správy při zabezpečení obranných potřeb Brno 4. a 5. června 2008

197

NĚKTERÉ NOVÉ POHLEDY NA EKONOMICKOU STRÁNKU MOBILIZAČNÍCH OPATŘENÍ Miroslav KRČ Rudolf URBAN

ÚVOD V průběhu vývoje lidských společenství a jejich přírodního prostředí docházelo a neustále dochází ke vzniku nejrůznějších problémů, které v extrémních případech vážným způsobem narušují běžný život jednotlivých lidských komunit. 1. POJETÍ KRIZÍ VE VYSPĚLÝCH PRŮMYSLOVÝCH STÁTECH Ve vyspělých průmyslových státech se používá celá řada názvů pro narušení fungování společenských prvků v podobě pojmů: pohroma, havárie, mimořádná situace, mimořádná událost, mimořádný stav, nouzový stav, krize, krizová situace, krizová událost, ohrožení, krizový stav, krizové jevy apod.. Tyto pojmy se obvykle používají k popisu nejrůznějších problémových a pro systém nežádoucích jevů vedoucí k poruše bezpečnostního prostředí. Je to jakýkoliv jev, včetně přírodní pohromy, vojenského útoku, technologického mimořádného stavu nebo jiného mimořádného stavu, který vážně snižuje bezpečnost anebo hrozí bezpečnosti státu. V některých případech se uvádí, že krize je mimořádnou událostí většího rozsahu, narušující základní hodnoty a bezpečnost společnosti a její strukturu. Krize trvá delší časové období. Za krizi je např. považována velká stávka postihující citlivé místo, které je zvlášť důležité pro chod státu – přístav, letiště, energetický nebo petrochemický průmysl aj. Pro eliminaci krizí a krizových jevů je přijímáno: • Zákonodárství (zabezpečovací zákony), • Vládní dohody (hospodářské závislosti), • Prováděcí nařízení (transformace, aktivizace). • Obranné plány (plány zabezpečení a operační plány). • Státní řídící funkce (výstražná služba a řídící opatření). • Státní předzásobení (suroviny, energie, zboží). • Centrální ochranná opatření (personální a materiální). 2. MÍSTO A ÚLOHA REZERV V ELIMINACI KRIZÍ Důležité místo v řešení krizí mají zásoby a rezervy. Tvorba rezerv a zásob je součástí politiky Evropské unie. Rezervy a zásoby nezahrnují a nemohou zahrnovat širokou řadu výrobků: • Zahrnují produkty a úseky trhu, které mají podstatný význam pro fungování chodu hospodářství v době krizí. • Využití rezerv a zásob musí být ve shodě s podstatou fungování trhu. Politika rezerv není pouze o penězích, ale i o strategických bezpečnostních zájmech států. Významný podíl v rezervách tvoří energetické suroviny. Zejména u ropy a zemního plynu nejsou schopny neropné státy ze svých vlastních zdrojů pokrýt svou spotřebu. Proto

198

významným prvkem věcného zabezpečení ekonomických procesů a pro období krize budou státní rezervy a povinné zásoby vybraných skupin ropných produktů u hospodářských subjektů. Systém věcného zabezpečení ekonomických procesů a období krizí, má chránit před poruchami základní trhy výrobků, jež mají klíčový význam pro hospodářství a společnost nejen z národního hlediska. Principiální otázkou tedy bude stanovení věcné struktury zásob a rezerv a jejich úrovně ve vztahu k domácí poptávce a také k pojetí vztahů v rámci Evropské unie při vzájemné propojitelnosti zdrojů, včetně zásob ropných produktů. Na čem je závislá úroveň rezerv: • Poměr absolutní velikosti rezerv k jiné velikosti. • Celkové předpoklady ekonomické a branné politiky. • Struktura nabídky. • Předurčení rezerv. • Stupeň citlivosti udržovaných rezerv na ztrátu užitných vlastností. • Možnosti financování. • Na politice státu v oblasti tvorby věcných rezerv jako prvku ekonomické politiky. Je třeba uvést, že rezervy a zásoby nezahrnují a nemohou zahrnovat širokou řadu výrobků, které jsou na trhu. Musí zahrnovat produkty a úseky trhu, které mají podstatný význam pro fungování chodu hospodářství především pro období krize. Využití rezerv a zásob musí být ve shodě s podstatou fungování trhu. Takový přístup účinně funguje v průmyslově vyspělých zemích, zejména v těch, které patří k Evropské unii. Evropská unie velmi dbá na úroveň rezerv především produktů, kde tvoří základ ropa.40 Stanovení úrovně rezerv preferuje obvykle určení jeho druhové struktury. Struktura rezerv je determinována mnoha faktory. Základem stanovení struktury rezerv jsou především kvalitativní analýzy, které přihlížejí mj. k následujícím předpokladům a podmínkám41: • Celkové předpoklady ekonomické a branné politiky. • Struktura nabídky: o domácí produkce, o dovoz, o specifikace zdrojů dodávek. • Předurčení rezerv, o branné, o ekonomické. • Stupeň citlivosti udržovaných rezerv na ztrátu užitných vlastností v důsledku dlouhého uchovávání. • Možnosti financování v oblasti tvorby a uchování rezerv.42 • Určení sortimentní struktury rezerv dává základ pro vytváření jejich úrovně. 43 40

Ropa patří mezi strategické suroviny. Podle vědního oboru ekonomika obrany státu, která je vědou průřezovou a odvětvovou, se strategické suroviny dělí do šesti skupin: železné kovy, barevné kovy, umělé hmoty, uhlovodíková paliva včetně ropy, potraviny, ingredience. K plné soběstačnosti, nezávislost na okolí, je zapotřebí dvacet druhů strategických surovin. Česká republika má v současné době tři: uhlí, dřevo a obiloviny. Uvádí se, že pouze Spojené státy a Rusko disponuje strategickými surovinami v požadovaném rozsahů. 41 Horák, R., Krč, M., Ondruš, R., Danielová, L.: Průvodce krizovým řízením pro veřejnou správu. Praha 2004, s. 160. 42 Například rozšíření skladovacích kapacit pro ropné produkty by vyžadovalo pro Českou republiku náklad ve výši asi 7 mld. Kč, a to dojde ke zvýšení zásob ropných produktů z 90 dnů na 120. 43 Je to složitý proces, který vyžaduje brát v úvahu řadu zkoumání kvantitativního i kvalitativního charakteru. Rezerva musí být funkcí budoucí spotřeby daného produktu, což přirozeně není známo. Z tohoto důvodu je nezbytné využívat prognóz budoucí spotřeby i sociálně ekonomických procesů. Prognózování je vždy zasahováno určitou chybou, kterou je možné pouze minimalizovat výběrem odpovídajících metod a

199

Zmíněné úkoly se dále budou dělit na práci odborníků z oblasti rezerv, jejichž povinností bude: • Stanovení doby nezbytné pro doplnění rezervy. • Verifikace předložených kvantitativních návrhů norem rezervy a výběr jednoho z nich, • Případné zvýšení přijaté kvantitativní normy rezervy vyplývající z mimostatistických informací. • Kvalitativní hodnocení. • Indikace, v případě aplikace modelu příčina / účinek, úvodního souboru vysvětlujících proměnných a potom verifikace zhodnoceného modelu (především eventuálních změn jeho strukturálních parametrů) a stanovení hodnoty vysvětlujících proměnných v prognózovaném období. Jedním z prvků hospodářské politiky státu je hospodaření se státními rezervami jako s vyčleněnou složkou státního majetku, neboť ty jsou vytvářeny, udržovány a využívány k realizaci určitých cílů hospodářské politiky. V tomto kontextu je možné rozlišit: • Cíle a funkce rezerv a zásob. • Věcné a finanční prostředky a nástroje realizace hospodářské politiky, obsažené v systému rezerv, organizační struktury tvořící složení orgánů a institucí, jež realizují úkoly v oblasti rezerv. • Organizační, právní a ekonomické procedury používané v procesech hospodaření s rezervami. Politika státu v oblasti tvorby věcných rezerv je prvkem ekonomické politiky, avšak nedá se jednoznačně kvalifikovat pouze do jedné z jejích částí (např. průmyslové politiky). Mají na ni podstatný a někdy i rozhodující vliv koncepce a činnosti státu, které patří ke zcela jiným rovinám jeho politiky – zejména branné, sociální a zahraniční politiky. Politika státu v oblasti věcných rezerv je v kontextu celku úkolů státu částí obranné průmyslové a zemědělské politiky. Místo a úloha rezerv v ekonomické politice vyplývá z následujících skutečností: • Stát nemůže fungovat bez určitých věcných rezerv a musí tedy je vždy vytvářet a udržovat, i když formy řešení problémů jak ekonomických, tak i technických s tím souvisící mohou být různé. • Aby byla účinně realizována politika rezerv, musí stát disponovat určitými organizačními strukturami vybavenými příslušnými kompetencemi a instrumenty činnosti daleko dříve než nastane ohrožení. • Věcné rezervy jsou složkou majetku některého ministerstva, odtud jejich vytváření a udržování vyžaduje zapojení veřejných rozpočtových prostředků. • V závislosti na konkrétní situaci státu a přijatého rozsahu přípustného či požadovaného intervencionismu na trhu zboží mohou být cíle politiky rezerv rozpracovány více či méně.44 prognostických modelů, ale kterou nelze vyloučit. Právě stupeň bezpečnostního rizika ovlivňuje bezpečnostní politika dodávajících států, firem. 44 V Německu je typické vytváření různých druhů zásob, které především slouží k zabezpečení podnikatelských subjektů. Tyto zásoby musí vytvářet i veřejná správa pokud zabezpečuje podnikatelskou a nebo zabezpečující činnost. Jedná se o následující zásoby: Strategická zásoba - Rezerva pro nepředvídatelné jevy jako jsou živelné pohromy, katastrofy, války, ekonomické krize. Na údržbě se podílí stát. Jedná se o: 1.Pojistná zásoba. Tato zásoba slouží pro o krytí odchylek v dodávce při vyšší spotřebě. Sezónní zásoba. Jedná se v podstatě o zásoby zemědělské výroby. Technologická zásoba. Tyto zásoby jsou provozního charakteru. Nepočítá se s nimi při krizových jevech. Běžná zásoba.

200

3. HOSPODÁŘSKÉ ZABEZPEČENÍ OBRANY Hospodářské zabezpečení je vedle vojenské připravenosti důležitým zdrojem a předpokladem obranyschopnosti, proto je účelné a zároveň bezpodmínečně nutné. Vedle úkolů vojenské a civilní obrany zahrnuje hospodářské zabezpečení také soubor opatření v míru, aby mohlo zajistit pohotovost a obranyschopnost. Obranyschopnost musí být připravena na náhlé, intenzivní krize a rychlý přechod k činnosti s minimálními lhůtami výstrahy. V současné době se předikuje nevypuknutí války, jen použití jednotek jako mírových misí. Avša bylo by chybou pokud by se pro případ války nebyla opatření vojenské a civilní obrany pod společným politickým vedením úzce propojena. To je účelné, protože existuje propojení vojenských úkolů ozbrojených sil s úkoly civilní obrany. Hospodářské zabezpečení musí proto řešit hlediska jak civilní obrany tak vojenské obrany. Vycházíme z toho, že: • Civilně-vojenská spolupráce se v důsledku obranného charakteru ozbrojených sil stala nosnou funkcí účinné obranyschopnosti. • Civilně-vojenská spolupráce spojuje ozbrojené síly jako nositele potřeby a zadavatele s hospodářstvím, které jako dodavatel kryje jejich potřeby. • Zabezpečování obrany je dnes určováno hospodářským systémem jako multidimenzionálním komplexem. • Civilně-vojenské splývání výrobků. Mezi celkovou obranou a nezbytnou civilně-vojenskou spoluprací jsou úzké souvislosti. Civilně-vojenská spolupráce se v důsledku obranného charakteru ozbrojených sil stala nosnou funkcí účinné obranyschopnosti. Závislost vojenské obrany na dobře fungující civilně-vojenské spolupráci je dnes větší, než kdykoli dříve. Civilně-vojenská spolupráce spojuje ozbrojené síly jako nositele potřeby a zadavatele s hospodářstvím, které jako dodavatel kryje jejich potřeby i v případě krizí. Zabezpečování obrany je dnes určováno hospodářským systémem jako multidimenzionálním komplexem, který má vazby zásadní povahy ve těchto oblastech: • Závislost průmyslu na dodavatelích a podnicích poskytujících služby. • Podpora ozbrojených sil se uskutečňuje průmyslem dodávajícím konečné vojenské výrobky.45 • Národní a mezinárodní vazby.46 • Civilně-vojenské splývání výrobků. 47 45

Průmysl je závislý na mnoha odvětvích surovinového a dalšího průmyslu, jakož i na podnicích poskytujících služby. Jeho základnu tvoří jednak obyvatelstvo samotné, jednak země se svým nerostným bohatstvím a surovinami. Selhání, respektive oslabení v jednom z těchto oborů vede ke zmenšení toku zásob a tím k nepříznivému ovlivnění vojenské bojové síly. 46

Vnější okolí v této druhé rovině komplexu hospodářského zabezpečení zastupují četné vazby národního a mezinárodního hospodářství. Hospodářská společenství a také politické vazby aktivizují mezinárodní obchod. Mezinárodní závislosti posilují i další okolnosti, jako zvyšující se náklady na vývoj velkých projektů. Existuje dělba práce mezi spojeneckými zeměmi, aby byly vývoj a výroba pro jednotlivé země finančně únosné. Otevřenou zůstává otázka, jak budou jednotlivé země se zřetelem ke svým smluvním a dodavatelským závazkům vůči spojenectví reagovat za hospodářských či politických krizí nebo v případě války. Nástroje k prosazování mnohonárodnostních smluv v takových dobách neexistují, nebo jsou jen málo účinné. 47

Komplexní oblast hospodářského zabezpečení je charakterizována splýváním civilních a vojenských výrobků. Výhoda pro hospodářské zabezpečení je bezpochyby v tom, že civilně i vojensky použitelné díly v rozsáhlejším trhu všeobecně nepředstavují úzký profil.

201

•

Vývoj “vysoké technologie”, specializace, civilně-vojenské, jakož i národní a mezinárodní splývání znemožňuje samostatnost a nezávislost jednotlivé země pro hospodářské zabezpečení.

4. PRIORITY HOSPODÁŘSKÉ MOBILIZACE Z EKONOMICKÉHO HLEDISKA Změna v přístupu k hospodářské mobilizace musí reagovat na : • • • •

Nové bezpečnostní prostředí. Realistické mobilizační požadavky z pohledu stabilně trvajících mírových misí. Nové produkční kapacity jsou stále v omezenější míře. Neexistence podpory výrobního průmyslu, který by zabezpečoval mobilizační potřeby.

Vycházíme z toho, že u zboží důležitého pro obranu, pro mírové mise, je nutno usilovat (navzdory mezinárodním vazbám) o nezávislost na okamžitém zprostředkování na zahraničních trzích. Musí zde být rychlá aktivizovatelnost a bezproblémový přechod. Na druhé straně, tyto požadavky nesmějí vést k naddimenzovaným požadavkům. K dosažení nejvyšší připravenosti nasazení ozbrojených sil v době krize, musí mít ozbrojené síly dostatek materiálních zabezpečovacích opatření, která jim měly nejdříve zajistit rozsáhlou nezávislost. Zásobovací opatření by měly sahat od pohotovostních zásob proviantu, munice a pohonných hmot až po rozsáhlé skladování náhradních dílů pro zbraňové systémy. V současné době tyto požadavky není možno pro moderní a expediční armádu uspokojit. Tím však vyvstává otázka samostatnosti ozbrojených sil a otázka dalšího zásobování. V dobách krizí a případně i za války musí být průmysl bez prodlení aktivizován. To znamená také, že právě u zboží důležitého pro obranu je nutno usilovat (navzdory mezinárodním vazbám) nezávislost na základě legislativní podpory. Rychlá aktivizovatelnost a přechod na úkoly obranyy platí pro dodavatele důležitého vojenského materiálu, který má vztah k ozbrojeným silám, životně důležité provozy v oblasti civilní obrany (jako na příklad zásobování elektřinou, minerálními oleji a vodou). Z toho vyplývají požadavky na program hospodářské mobilizace: • Určit požadavky na dodávky a vybavení. • Plánování a lokace výrobních kapacit, které jsou identické s průmyslovou politikou. • Stanovení typu výrobků a jejich množství. • Vytvářet akcelerační schopnost průmyslu reagovat na změny. Přestože vůči hospodářská mobilizaci je v současné celá řada výhrad. Z tohoto důvodu musí přesahovat ministerstvo obrany a především musí reagovat na : • Rozsah, v jakém by ministerstvo obrany mělo spoléhat na civilní obchodníky v uspokojení jejich potřeb v limitované mobilizační periodě. • Adekvátnost minulého a budoucího plánování mobilizační základny. • Potřebu přesně definovaných mobilizačních požadavků. • Potřebu dostačujících kapacity pro skladování a obměnu techniky z pohledu mírových misí.

202

• • •

Vytváření balíčků odborných i zdrojových kapacit především pro zabezpečení mírových misí. Vyšší zodpovědností v decentralizovaných strukturách. Zcela nové postupy - kvalitativní a kvantitativní výkonové ukazatelé pro procesy zabezpečující potřeby ozbrojených sil v případě krizí.

Podstatné je, že budoucí státní aktivity musí být primárně všeobecně redukovány a za určitých okolností je třeba na některé úkoly dokonce zcela rezignovat. Maximální obranyschopnost předpokládá, že bude udržována funkčnost celkového zabezpečení těmito opatřeními: • Mírovým zabezpečením a předzásobením. • Plánováním opatření pro udržování zásobování v případech krize a války. • Ochrannými opatřeními pro oblasti dodávek zbraní, výroby, služeb, výrobou a distribucí energie, výživy a dopravy. Pouze plynulá souhra a pružné reagování na proměnlivý vývoj politické, hospodářské a vojenské situace přispějí k účinné obranyschopnosti. Předpoklady k tomu je nutné vytvořit zabezpečovacími opatřeními již v míru. Hospodářský řád demokratického státu je jako tržní hospodářství charakterizován kritérii jako i soukromé vlastnictví, volná tvorba cen, vyvažování nabídky a poptávky. Stát přímo nezasahuje do plánování podniků. V demokratických státech s volným tržním hospodářstvím je hospodářská mobilizace obtížnější především tehdy, když je potom možné mírové zásady a metody zachovat jen omezeně. V případě krize mají být podnikatelská iniciativa i tvůrčí síla do značné míry zachovány systémem tržního hospodářství, protože každý státní zásah narušuje dokonalý chod hospodářství. Civilněvojenská spolupráce a zvláště materiální zabezpečení ozbrojených sil jejich dodavateli se bude proto i nadále rozvíjet na smluvním základě a na ni musí reagovat: • Rozsah, v jakém by ministerstvo obrany mělo spoléhat na civilní obchodníky v uspokojení jejich potřeb v limitované mobilizační periodě. • Shodnost a adekvátnost plánů ministerstva obrany vládou vlastněných průmyslových zařízení. • Poskytnout podmínky ke vzrůstu kapacity výroby u vybraných položek. • Poskytnout podmínky pro využití efektivních ekonomických prostředků k výrobě. • Připravenost ČR na požadavky bezpečnostního systému EU. Tržní mechanismus (řízení nabídky a poptávky prostřednictvím ceny) však bude postižen, když v krizových dobách poptávka prudce stoupne nebo nabídka náhle klesne. Když se navíc v důsledku vojenské činnosti mohou vyskytnout značné poruchy ve výměně zboží, může cena ztratit svou regulační funkci. Potom musí stát mít možnost svým řídícím vlivem zasáhnout do výrobního a odbytového dění. Musí se řídit prostřednictvím cenového stropu, nebo dbát na to, aby bylo možné vyrábět anebo dodávat přednostně zboží důležité pro zásobování ozbrojených sil. Musí stanovit priority a zboží směrovat tam, kde ho je zapotřebí. Stát může přitom vytvářet jen právní a organizační základy účelově zaměřeného řízení hospodářství. Nemůže poskytnout žádné cílově zaměřené mírové předběžné plánování výrobních a zásobovacích programů. Plánované hospodářství není žádnou alternativou, spíše musejí existovat pružné nástroje, aby bylo možno v závislosti na situaci se přizpůsobit druhu a rozsahu poruchy hospodářského systému. Trvale udržovat v majetku státu materiál nutný pro řešení krizových situací. Trvat na systému plánování civilních zdrojů nutných pro krizové situace, včetně zabezpečení mírových misí. Dodržovat požadované limity u jednotlivých druhů zásob. 203

ZÁVĚR V současné době nelze počítat s masivními mobilizačními opatřením pro potřeby hromadění materiálu. Nastává nová situace, kdy bude muset dojít ke ztotožnění mobilizačních opatření s mírovým ekonomickým vývojem. K povinnostem státu budou patří primární úkoly zákonodárství (zabezpečovací zákony), vládní dohody (hospodářské závislosti), prováděcí nařízení (transformace, aktivizace), obranné plány (plány zabezpečení a operační plány), státní řídící funkce (výstražná služba a řídící opatření), státní předzásobení (suroviny, energie, zboží), centrální ochranná opatření (personální a materiální), výcviková opatření a nácvik. Efektivní mobilizace lidských sil a průmyslových zdrojů v případě krizové situace poskytuje podporu pro vojenské schopnosti. Metody průmyslové obranné mobilizace se soustřeďují na kroky, které průmysl a vláda provádí v době míru a v počátečních stádiích krize za tím účelem, aby získaly položky vyžadující si dlouhý přípravný čas a dobu nutnou pro přípravu k navýšení výroby. Problém vymezení a zabezpečení potřeb veřejnosti, armády a průmyslu, vedlo k řadě logických závěrů a strategií. Tyto strategie byly odpovědí na celou řadu problémů vyvolanou technologickými změnami a omezenými finančními fondy. Bude třeba nově definovat úkoly tak, aby bylo možné zabezpečit klíčové požadavky, vztahující se ke kontrole a dostupnosti. LITERATURA 1. HORÁK, R., KRČ, M., ONDRUŠ, R., DANIELOVÁ, L. Průvodce krizovým řízením pro veřejnou správu. Praha: LINDE, 2004. 407 s. ISBN 80-7201-471-4. 2. URBAN, R., KRČ, M. Místo a úloha zásob při eliminaci ekonomických krizí. In Spolupráce veřejného a soukromého sektoru při řešení mimořádných událostí. Sborník Masarykova univerzita, Ekonomicko správní fakulta, 11. – 12.6.2008. ISBN: 978-80210-4671-9. 3. REKTOŘÍK, J. a kol. Krizový management ve veřejné správě. Teorie a praxe. Ekopress, Praha 2004. ISBN 80-86119-83-1 . 4. HIGGS,R. U.S. Military Spending in the Cold War Era: Opportunity Costs, Foreign Crises, and Domestic Constraints, In Policy Analysis 14 ,Washington, D.C.: Cato Institute, November 30, 1988, 2. 5. CLARK, R. Surge Dynamics, in Readings in the Economics of Strategy and Resources Management .Washington, D.C.: Industrial College of the Armed Forces, 2002. 6. GANSLER, J., S. Defense Conversion.(Cambridge, MA: The MIT Press, 1995. 7. http://www.civfanatics.com/civ3/strategy/mobilization.php 8. http://www.dtic.mil/doctrine/jel/jfq_pubs/1637.pdf 9. http://www.google.com/search?hl=cs&lr=&rlz=1T4WDIA_en___CZ254&q=mobilizin g+economics+of+war+today&start=230&sa=N 10. http://www.americaneconomicalert.org/view_art.asp?Prod_ID=366

204

ZAJIŠŤOVÁNÍ VĚCNÝCH PROSTŘEDKŮ PRO POTŘEBU OBRANY ČESKÉ REPUBLIKY PŘED VNĚJŠÍM NAPADENÍM OD PRÁVNICKÝCH A FYZICKÝCH OSOB Miloslav LIBÁNSKÝ ÚVOD Věcné prostředky, ve smyslu zákona č.222/1999 Sb., o zajišťování obrany České republiky, ve znění pozdějších úprav, jsou movité a nemovité věci ve vlastnictví státu, územních samosprávních celků a právnických a fyzických osob nebo jimi poskytované služby, které lze využít v zájmu zajišťování obrany státu. Stát za stavu ohrožení státu nebo válečného stavu zajišťuje obranu především vlastními věcnými prostředky, na které vynakládá nemalé finanční prostředky již v době míru. Teprve nepostačují-li věcné prostředky státu, může cestou obecních úřadů obcí s rozšířenou působností (dále jen OÚ ORP) požádat o jejich poskytnutí právnické a fyzické osoby (dále jen „vlastník“). Jedná se o jeden z dalších možných věcných zdrojů k doplňování a úhrady majetku pro potřeby rozvinované armády. Tento zdroj se nezabezpečuje tak jako většina zdrojů na smluvním základě, ale je realizován v souladu se zákonem příkazovým systémem, tj. OÚ ORP vlastníkovi uloží tuto povinnost dodávacím příkazem. Movitý majetek, nemovitý majetek a služby se stávají věcnými prostředky rozhodnutím OÚ ORP. 1. SOUČASNÝ SYSTÉM Proces zajišťování věcných prostředků od právnických a fyzických osob v resortu Ministerstva obrany probíhá již v mírovém stavu a pokračuje za stavu ohrožení státu a válečného stavu. Na řešení problematiky se podílejí: a) vojenské útvary a zařízení OS ČR – žadatelé b) odbor zabezpečení krizových stavů (OZKS) – gestor a řídící celé oblasti c) Krajská vojenská velitelství – předkladatel požadavků na OÚ ORP d) Obecní úřady obce s rozšířenou působností e) Krajské úřady (KÚř) V mírové stavu postupně dochází k přechodu na tzv. “spící projekt“. Jsou bilancovány potřeby OS ČR a obranné zdroje ČR v oblasti doplňování majetkem, které vychází z naplánovaných scénářů dle Plánu obrany ČR. Na základě zkalkulované mobilizační potřeby je bilancována i potřeba věcných prostředků. V rámci resortu Ministerstva obrany je prováděno porovnávání, vyhodnocování a zpracování souhrnných požadavků. Součásti OS ČR předávají požadavky za sebe včetně rozvinovaných útvarů. Požadavky jsou předávány elektronicky. Požadavky za mobilizačně vytvářené útvary se kalkulují přímo u gestora oblasti, tj. OZKS.

205

Na OZKS jsou souhrnné požadavky porovnávány, analyzovány a vyhodnocovány s daty uvedenými v centrálním registru silničních vozidel, které přebírá od Ministerstva dopravy. Výsledkem je zpracování dokumentu „Souhrnná bilance věcných prostředků k zabezpečení OS ČR“, který zároveň zahrnuje požadavky institucí, které jsou vyjmenované v Nařízení vlády ČR č. 51/2004 Sb., o plánování obrany státu, podle něhož požadavky na věcné prostředky uplatňují u resortu MO. Dokument je součástí Plánu obrany ČR. Jeho zpracování vyplývá z dokumentu „Zásady pro zpracování a aktualizaci Plánu obrany ČR a dílčích plánů“. Současně jsou z něho zpracovávány výpisy po jednotlivých krajích pro KÚř a OÚ ORP. Tím, že požadavky obsažené v bilanci jsou součástí Plánu obrany ČR, který se za SOS a VS stává součástí krizového plánu, dochází k naplnění zákona, kdy ve smyslu odst.1, § 1, vyhlášky MO č.280/1999 Sb. lze již v míru, písemně požádat příslušný OÚ ORP o určení věcných prostředků. V případě požádání o určení již v míru, následují a provádějí se další hlavní činnosti: -

zahajují se výběry vhodných věcných prostředků jak ze strany OÚ ORP tak KVV,

-

na základě provedených výběrů se předkládají na OÚ ORP návrhy na určení věcných prostředků již ve formě vyplněného dodávacího příkazu ,

-

ze strany OÚ ORP se vydávají rozhodnutí o určení věcného prostředku, tj. zpracovávají se a rozesílají se vlastníkům věcného prostředku dodávací příkazy,

-

vlastníci jsou povinni hlásit na OÚ ORP každou změnu týkající se věcného prostředku a osob odpovědných za dodání.

S ohledem na zkušenosti z předchozích let a provedených kontrolních zjištění při pracovních jednáních s představiteli územních samosprávních celků, rezort ministerstva obrany návrhy na určení věcných prostředků již ve formě vyplněného dodávacího příkazu nyní v míru na OÚ ORP nepředkládá. Důvodem je, že nechce zbytečně již v míru zneklidňovat vlastníky věcných prostředků z jejich možné ztráty a zatěžovat je zbytečnou administrativou. Dalším důvodem je vytvoření dostatečně dlouhé varovací doby potřebné pro nastartování a spuštění celého procesu. Resort MO předkládá požadavek o určení věcných prostředků 1x za rok. Při zpracování požadavku vychází ze souhrnné bilance z Plánu obrany ČR a upřesněných dat vycházejících ze změn v tabulkách počtů jednotlivých součástí OS ČR. Požadavky jsou na OÚ ORP předkládány cestou KVV, které od OZKS obdrží návrhy rozpočtu na předurčení věcných prostředků a data z centrálního registru vozidel rozdělená po krajích. OÚ ORP ihned po obdržení těchto požadavků zahajují výběry vhodných věcných prostředků a vedou o nich evidenci. Pro naplnění zákonného charakteru vedení evidence o vhodných věcných prostředcích v míru plně postačuje využití evidencí, které má OÚORP k dispozici a ke kterým má přístup např. registr motorových vozidel, data z katastru nemovitostí, evidence katastrálních úřadů, IS ARGIS, Krizdata atd. Dále je samozřejmě možné využít i evidence motorových vozidel, které má k dispozici KVV. 206

Není tedy nutné zpracovávat a zakládat jinou samostatnou evidenci o vhodných věcných prostředcích. Je potřeba, aby pracovníci pověřeni výkonem v oblasti věcných prostředků byly schopni vždy a včas tyto prostředky vybrat a určit pro potřeby žadatelů. Pro krajské úřady byly v roce 2003 vydány „Prozatímní metodické pokyny pro vedení souborné evidence o určených věcných prostředcích a jejich vlastnících na krajských úřadech a OÚ ORP“. Tato evidence může být založena jen na podkladě, kdy jsou OÚ ORP vydány rozhodnutí o určení věcného prostředku, tj. byl-li vydán alespoň jeden dodávací příkaz. Po vyhlášení předběžných opatření v rámci OS ČR, tj. po identifikaci hrozby (v rámci ČR je stále stav míru) budou ze strany součástí OS ČR upřesněny požadavky na doplnění věcnými prostředky. Požadavky budou upřesněny již na základě zpracovaných operačních plánů. Výsledkem bude zpracování dokumentu „Požadavek na zajištění věcných prostředků k zabezpečení OS ČR“, který je také součástí Plánu obrany ČR. Ze strany KVV dochází k navázání úzké součinnosti s příslušnými OÚ ORP, k předložení nových, upřesněných požadavků o určení věcných prostředků a po provedených výběrech k předložení návrhů na určení věcných prostředků již ve formě vyplněného dodávacího příkazu. Ze strany OÚ ORP jsou vydány dodávací příkazy vlastníkům věcných prostředků. Po určení věcných prostředků je v resortu MO zavedena souborná evidence věcných prostředků určených k zabezpečení OS ČR. Vlastní doplnění a dodání věcných prostředků bude provedeno za SOS a VS. Věcné prostředky pro potřeby OS ČR převezmou příslušná KVV. 2. NOVÝ SYSTÉM - ÚPRAVA STÁVAJÍCÍHO SYSTÉMU Navrhovaná úprava stávajícího systému vychází ze záměru redukce počtu útvarů mírové organizační struktury, včetně snížení počtů osob a zmenšení objemu majetku v užívání Resortu Ministerstva obrany (MO). K tomu zavádí opatření (plánovací, výcviková, mobilizační, ekonomická, právní a další), která umožní pružný přechod ozbrojených sil ČR z mírové do válečné organizační struktury. Nový systém je nastaven tak, že v míru minimalizuje čerpání finančních prostředků na přípravu mobilizace ozbrojených sil ČR, současně však umožňuje pružnou reakci na vývoj krize a po jejím odeznění umožňuje postupně převést ozbrojené síly ČR zpět do původní mírové velikosti. Budou plněny jiné činnosti v mírovém stavu a jiné činnosti po identifikaci hrozby, po vyhlášených předběžných opatřeních v Resortu obrany, za stavu ohrožení státu a za válečného stavu. Změna systému doplňování věcných prostředků tedy spočívá v plnění odlišných úkolů za různých stavů. Připravené navrhované úpravy zákona v oblasti požadování a zabezpečování věcných prostředků od právnických a fyzických osob jednoznačně vychází z vládou schválené Koncepce výstavby profesionální Armády České republiky a mobilizace ozbrojených sil ČR. V mírovém stavu bude systém probíhat de facto podle současného systému. Stále se bude jednat o tzv. „spící projekt“. Budou bilancovány potřeby OS ČR a obranné zdroje ČR v oblasti doplňování věcnými prostředky. Ty budou vycházet z pravděpodobných naplánovaných scénářů. Potřeba věcných prostředků bude bilancována na základě zkalkulované mobilizační potřeby.

207

Potřeba bude nejprve na centrálním orgánu MO porovnávána a analyzována s registry a evidencemi ústředních správních úřadů, např. s centrálním registrem motorových vozidel Ministerstva dopravy, ale i dalšími. Na základě této analýzy budou požadavky za Resort MO předány ve formě zpracováného dokumentu „Souhrnná bilance věcných prostředků k zabezpečení OS ČR“ do Plánu obrany ČR. Tímto procesem dojde k naplnění znění Nařízení vlády ČR č.51/2004 Sb. a požadavky se promítnou do dílčích plánů obrany ČR zpracovatelů, tedy i do krizových plánů, které zpracovávají územní samosprávní celky. Územní samosprávní celky budou schopny, ze znalosti zdrojů na svém teritoriu, rozpracovat požadavky ve svých dílčích plánech obrany, které vychází ze zpracovaného plánu obrany ČR a krizového plánu. Požadavky jim budou sloužit pro zavedení institutu „evidence o vhodných věcných prostředcích“. Evidence bude součástí krizového informačního systému. U územních samosprávních celků se nebude jednat o zavedení nové evidence, ale o pokračování evidence podle současné legislativy. Upřesněnou a vypořádanou bilanci ze svých dílčích plánů obrany předají resortu MO. V období identifikace hrozby (v Resortu MO po vyhlášení předběžných opatření) bude nastartován celý proces zajišťování věcných prostředků. Budou zpracovávány konkrétní operační plány, na jejichž základě dojde k upřesnění požadavků na určení věcných prostředků. Požadavky budou předány přímo na KÚř a ty je budou předurčovat na jednotlivé OÚ ORP. Ze strany OÚ ORP bude zahájen výběr vhodných věcných prostředků pro potřeby OS ČR, včetně zpracování a doručení dodávacích příkazů vlastníkům (právnickým a fyzickým osobám). O výsledku doručení bude vyrozuměn příslušný vojenský správní úřad. Jeho působnost v této etapě bude pouze kontrolní. Kontrola bude zaměřena na kvalitu z hlediska určení věcného prostředku. V tomto období bude zaveden institut „souborná evidence o určených věcných prostředcích “, který také vychází ze současné platné legislativy. U územních samosprávních celků bude nově zaveden pojem „evidence předurčených věcných prostředků“. Po vyhlášení stavu ohrožení státu (SOS) budou realizována mimořádná opatření a v OS ČR bude vyhlášena zvýšená bojová pohotovost. Bude zahájeno vlastní dodání věcných prostředků. Dodání budou realizovat OÚ ORP. Převzetí budou realizovat útvary OS ČR. Úkolem vojenských správních úřadů bude kontrola kvality dodávání a dodaných věcných prostředků, včetně řešení záloh za nedodané věcné prostředky. Vracení věcných prostředků bude opět cestou OÚ ORP. V tomto období bude u územních samosprávných celků zaveden institut „evidence dodaných věcných prostředků“, „evidence vrácených věcných prostředků“ a „evidence zničených věcných prostředků“. Jeho zavedení je účelné. Dojde tím k legalizaci vedení evidencí vycházející z praxe o vedení evidencí při příjmu a vrácení majetku.

208

Po vyhlášení válečného stavu budou nadále realizována mimořádná opatření a v ozbrojených silách ČR bude vyhlášena plná bojová pohotovost. Pokračuje doplňování věcných prostředků. Ostatní činnost v této oblasti bude totožná jako za SOS. 3. ZÁVĚR Praktickým přechodem systému zajišťování věcných prostředků na spící projekt postupně dochází k utlumení činností v této oblasti u resortu MO, u krajských úřadů a obecních úřadů obcí s rozšířenou působností v době míru. Využitím procesu zpracování Plánu obrany ČR je prováděna bilance potřeby a zabezpečení jak u resortu MO, tak u krajských úřadů a obecních úřadů obcí s rozšířenou působností. Vlastní proces zajišťování proběhne teprve po aktivaci systému, nejdříve v rámci předběžných opatření. Vlastní dodání věcných prostředků bude probíhat za stavu ohrožení státu a válečného stavu. Tím bude umožněno mít přehled o zabezpečitelnosti zdrojů za minimalizace činností a aktivit v době míru. Navrhovaná úprava stávajícího systému vychází ze současně probíhající reformy OS ČR a opírá se o nové vývojové skutečnosti v oblasti zajišťování věcných zdrojů pro OS ČR v nadcházející budoucnosti. Nejedná se o navyšování působnosti územních samosprávních celků nebo případné přenášení odpovědnosti na ně, ale vychází z logického důsledku o rozhodování za přerozdělování dostupných zdrojů mezi potenciální žadatele. Vychází také ze skutečnosti, že již v současné době je KÚ řídící a rozhodující orgán při řízení krizových situací.

209

VZHŮRU PRÁVNÍM RODOKMENEM HODNOCENÍ VEŘEJNÝCH ZAKÁZEK Dalibor NOVÝ ÚVOD Hodnocení nabídek uchazečů o veřejnou zakázku patří k uzlovým a kritickým momentům veřejného zadávání i celého akvizičního procesu. Mnohotvárnost a komplikovanost početních metod a hodnotících přístupů by neměla zatemňovat jejich otevřenost a srozumitelnost každému uchazeči. Princip transparentnosti hodnocení se ovšem do právní úpravy prosazuje pozvolně a ztuha, od ryze subjektivistického, nepřezkoumatelného dojmu hodnotitelezadavatele veřejné zakázky o nejlepší nabídce až k nároku na výsostnou průhlednost metody, jakou k hodnocení použije. Empiricky nazíráno vše vypadá až školácky jednoduše: z uzavřené množiny reálných variant vybrat tu optimální, zpravidla kompromisní, která se nejvíce přibližuje hypotetické variantě ideální a je nejvzdálenější od fiktivní varianty bazální. Pokud však existuje větší počet hodnotících kritérií, hodnotitelů i hodnocených objektů, vnáší to do rozhodovacího procesu nemalé obtíže s agregací dílčích hodnocení do hodnocení celkového (tzv. amalgamace). Dospívající právní úprava hodnocení nabídek jakoby přitom i na prahu plnoletosti metodám komplexního hodnocení variant nedozrála. Podle tří dosud vydaných zákonných mezníků lze osmnáctiletou genezi rozdělit do čtyř časových pásem. 1. PRVNÍ ČASOVÉ PÁSMO Pětiletý interval zadávacího provizoria v transformující se ekonomice otevřely společenské proměny na přelomu 80. a 90. let minulého století a přetrvával do přijetí zákona o zadávání veřejných zakázek v roce 1994. Závazný zákonný návod na veřejné zadávání do té chvíle chyběl, čemuž korespondoval pelmel provizorních opatření převážně metodické, hospodářsko-politické povahy emitovaných na exekutivní hladině.[1]48 Ani resortu ministerstva obrany nelze upřít normotvornou progresivitu, poněvadž ještě pod anachronickou tíhou hospodářského zákoníku č. 109/1964 Sb., před vyhlášením obchodního zákoníku č. 513/1991 Sb. i před vůbec první celostátní direktivou k veřejnému zadávání (usnesení vlády č. 458 z 24. června 1992) s účinností od 1. listopadu 1991 vyšly formou Nařízení NGŠ ČSA č. 47/1991 Směrnice pro výběrové řízení v resortu FMO (čj. 259254/SŘKČ). Nestaly se ale zadávacím univerzem, neboť ze svého pole vylučovaly postupy podle již existujících předpisů pro zadávání staveb, výstavbu a provoz informačních systémů a pro úkoly technického rozvoje, dodávky výzbroje a ostatní techniky podle autonomních Směrnic 02 pro činnost orgánů a součástí ČSLA při výzkumu, vývoji, zahajování výroby vojenské techniky a při jejím zavádění do výzbroje ČSLA (Všeob-sm-22/č). Vstupní hodnotící atribut obsahovala hned preambule Nařízení, že při nákupu a odprodeji materiálu nebo nemovitostí a při zadávání zakázek na dodávku výrobků nebo prací na základě výběrového řízení z tuzemských i zahraničních účastníků je cílem dosáhnout nejefektivnější nabídky v souladu se zájmy a potřebami resortu jako celku při zabezpečování obranyschopnosti státu. Uchazeče bylo možné komisionálně vybrat v nápadném předobrazu s pozdější typologií zadávání buď ve výběrovém řízení veřejném, užším anebo z volné ruky (čl. 48

Např. Metodický pokyn MŽP ČR z 11. března 1992 pro zadávání projektových prací na výstavbu a v územním plánování; Zadávací řád staveb - opatření FMH a MP ČR ze dne 24. března 1992; usnesení vlády č. 470/1992 z 29. června 1992 o závaznosti pravidel zadávání zakázek na projekty, dodávky a služby pro státní informační systém České republiky apod. Uceleněji Tillman, J.: Veřejná zakázka. Prospektrum, Praha 1995, s. 140 - 141

210

5). Přestože způsob výběru nejvhodnější nabídky byl jednou z obligatorních podmínek výběrového řízení (čl. 9), jemuž musela být zajištěna celorepubliková publicita v denním tisku (čl. 18), čl. 27 kontradiktorně připustil, pakliže podmínky způsob výběru neobsahovaly, aby komise zvolila nabídku, která jí nejvíce vyhovuje, přičemž nejnižší nabídková cena nemusela být vždy nejvýhodnější. Prvotní plošná aktivita, usnesení vlády č. 458 z 24. června 1992 k širšímu uplatnění veřejného zadávání při obstarávání zakázek financovaných z veřejných prostředků a k němu připojené Zásady pro širší uplatnění zadávání veřejných zakázek formou soutěže, již čerpala inspiraci z novorozeného obchodního zákoníku č. 513/1991 Sb. (schválen 5. listopadu 1991, platný od 18. prosince 1991), jenž od 1. ledna 1992 zavedl obchodní veřejnou soutěž, lidově tendr, jako nástroj získání nejvhodnějšího návrhu na uzavření smlouvy. Půl roku nato vydané vládní zásady tento soukromoprávně koncipovaný, dodnes žádnou ze šedesáti novel obchodního kodexu nedotčený a skrznaskrz donucujícími normami zakonzervovaný (§ 263) instrument slepě absorbovaly citací, že veřejné zakázky (dodávky prací, výkonů, služeb a výrobků financované plně nebo zčásti z rozpočtu ČR) lze smluvně zajišťovat zásadně jen na základě výsledků obchodní veřejné soutěže podle § 281 až 288 obchodního zákoníku, není-li odůvodněna užší soutěž vyzváním nejméně tří uchazečů a anebo přímá výzva k předložení návrhu smlouvy, tj. zadání z volné ruky. Paradoxně nejslabším článkem kogentní obchodní veřejné soutěže, jejíž povinná pravidla nelze popřít či ohýbat dohodou účastníků, což by mělo jistit její uspořádaný a čitelný průběh, je § 286, podle nějž vyhlašovatel soutěže vybere nejvhodnější z předložených návrhů, ovšem není-li způsob jeho výběru vymíněn, je oprávněn vybrat si takový návrh, který mu nejlépe vyhovuje. Svoboda subjektivního a kabinetního výběru bývá civilisticky ospravedlňována smluvní volností a rovností účastníků v obchodněprávních vztazích i jako překážka nežádoucích machinací a nátlaků navrhovatelů na vyhlašovatele.[2]49 Veřejnoprávní zkušenost ale poučuje, že zákulisní čachry a intriky mohou mnohem snáze bujet za anarchie, kdy vyhlašovatel předem žádná pravidla výběru neavizuje. Co lze tolerovat v soukromé sféře, nesnese omluvu ve veřejném sektoru, kde hospodaření s veřejnými prostředky musí provázet průhlednost systému jejich vynakládání. Na usnesení vlády č. 458 z 24. června 1992, potažmo obchodní zákoník v resortu MO zareagoval RMO č. 14/1993 - Obchodní veřejná soutěž v resortu ministerstva obrany ČR. Přiložené Směrnice pro obchodní veřejnou soutěž v resortu MO ČR ukládaly vyhlašovateli soutěže v souladu s platným právem stanovit podmínky tak, aby mu poskytovaly volnost při výběru návrhu, ovšem s tou klauzulí, že způsob výběru nejvhodnějšího návrhu se nepředjímá a vyhlašovatel je oprávněn vybrat si návrh, který mu nejlépe vyhovuje [čl. 9 písm. d)]. Jaký pak mohly mít pro navrhovatele význam informace, že o výběru nejvhodnějšího návrhu rozhoduje komise většinou hlasů, přičemž její rozhodnutí má pro vyhlašovatele doporučující charakter, když se především nedozvěděli, jak vlastně komise ke svému doporučení dospěla. 2. Devítileté stadium veřejnoprávně zpřísněné obchodní veřejné soutěže odstartoval 1. ledna 1995 zákon č. 199/1994 Sb., o zadávání veřejných zakázek, přibržděn ovšem v razantním průniku do praxe přechodným ustanovením § 71, jímž všehochuti „dosud platných předpisů a opatření“ prolongoval životnost až do doby dokončení podle nich zahájených veřejných zakázek. Přestrojení soukromoprávního exteriéru obchodní veřejné soutěže do veřejnoprávní uniformy zabezpečil poměr speciality zákona č. 199/1994 Sb. vůči subsidiárnímu obchodnímu zákoníku, podpůrně použitelnému jen tam, kde zákon o zadávání veřejných zakázek nezavedl procedury odchylné, zpřesňující a každopádně rigoróznější, jako právě pro hodnocení nabídek. Navzdory chaotickému rozptylu napříč strukturou zákona 49

Např. Faldyna, F. - Bejček, J. - Hajn, P. - Hušek, J. - Marek, K. - Pokorná, J. - Rozehnalová, N.: Obchodní zákoník s komentářem II díl (§ 261- 775). Codex, Praha 2000, s. 64

211

[např. § 5 odst. 1 písm. d); § 6; § 9 odst. 2 a 3; § 35 odst. 2; § 36 odst. 1] byl těžištěm hodnocení § 6, který do budoucna načrtl dvoukolejnost hodnocení buďto pomocí jediného kritéria výše nabídkové ceny nebo více kritérií, kdy zadavatel vedle nabídkové ceny úměrně povaze veřejné zakázky uplatnil najmě požadavky na jakost, dobu plnění veřejné zakázky, kvalifikaci uchazečů, záruky za jakost či požadavky na provoz a údržbu. Rozhodl-li se pro vícekriteriální hodnocení, musel jednotlivá kritéria v podmínkách soutěže uvést v sestupné řadě podle stupně preference, jaký jim přisuzuje. Polovičatost takového pokynu byla nasnadě, protože i pouhá ordinální informace o pořadí důležitosti kritérií se musí odrazit do inverzní bodovací škály, aby kritéria získala patřičnou vypovídací váhu. Kdyby zadavatel povinnost sestupného pořadí kritérií opomenul, odsoudil by se k triviálnímu a pokusnému hledání jediné nedominované varianty, ke které neexistuje jiná, podle všech kritérií lepší nebo rovnocenná. Optimalizaci výběru by zde ochromovalo hlavně riziko, že nedominovaná varianta se v množině dostupných nemusí reálně vyskytovat, nemluvě o tom, že v područí citlivější hodnotící metody by se varianta v podružném kritériu jen o málo dominovaná jinou přesto mohla umístit lépe než varianta zcela, byť nepatrně nedominovaná ve všech kritériích. Konstrukce vektoru vah kritérií se proto jeví jako nevyhnutelná. Důrazná zákonná novela č. 28/2000 Sb. od 1. června 2000 překřtila v § 6 hodnocení podle více kritérií na ekonomickou vhodnost nabídky zkoumanou např. skrze dobu plnění, technickou, jakostní, estetickou a funkční charakteristiku, provozní náklady a požadavky na údržbu, ekologické parametry (opatření ke snižování emisí, míra únosného zatížení území, předcházení znečišťování životního prostředí apod.), výši nabídkové ceny či hodnotu kompenzující (offsetové) transakce. Z neuzavřeného výčtu kritérií intuitivně vypustila kvalifikaci uchazečů, čímž matně naznačila pozdější pevnou legální hráz postavenou mezi posuzování a prokazování kvalifikace a posuzování a hodnocení nabídek, kam již nemohou být jako jedno z kritérií recyklačně vtahovány další kvalifikační předpoklady korespondující ekonomickému, odbornému a technickému zázemí uchazeče (viz § 50 odst. 4 platného zákona č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách). Naprosté utopení »výše nabídkové ceny« v demonstrativním seznamu jiných kritérií nadto vyvolalo pozoruhodnou, dnes rovněž nemyslitelnou situaci, že by nabídková cena nebyla při hodnocení ekonomické vhodnosti vzata v potaz bezpodmínečně vždy, ale jen dle libovůle zadavatele, rozhodl-li by se pro samorostlou kriteriální plejádu. Vyhradil-li si ovšem zadavatel při hodnocení podle ekonomické vhodnosti oddělení nabídkové ceny do samostatné obálky "Nabídková cena" (§ 9 odst. 3), porovnávala komise nabídky dle ostatních kritérií a teprve poté otevřela obálku s nabídkovou cenou a pořadí nabídek dodatečně upravila (§ 35 odst. 2). Byla tím založena hybridní tripartice hodnocení podle ekonomické vhodnosti se zřejmým právem veta nabídkové ceny, jež mohla výsledným žebříčkem pořádně zamíchat a samotné hodnocení zničehonic zkomplikovat, jestliže obálka odtajnila mimořádně nízkou nabídkovou cenu, odchylující se výrazně od ostatních (§ 36). Opožděný resortní ohlas na zákonné zadávání obstaral od 1. února 1999 RMO č. 3/1999 Zadávání veřejných zakázek v působnosti Ministerstva obrany, který pochopitelně tíhnul k obchodní veřejné soutěži jako prioritní zadávací formuli a za fundamentální aspekt výběru nejvhodnějšího dodavatele považoval zajištění podmínek pro dosažení úrovně jakosti dodávek, která odpovídá požadavkům zadavatele a potřebám resortu MO (čl. 11a). Ke způsobu hodnocení nabídek v čl. 24 písm. e) upřesnil, že zadavatel zpravidla hodnotí veřejnou zakázku pomocí více kritérií, a kromě nabídkové ceny a požadavků na jakost například předestřel kritéria více či méně měřitelná: podíl české výroby na dodávce, doba plnění veřejné zakázky, offsetové programy, úroveň systému jakosti dodavatele, rozsah technického poradenství a servisu, výrobní kapacita, know-how, souhlas se zapojením do komunikačního systému zadavatele, pružnost při změnách objednávek, schopnost zapojení do kodifikačního systému a logistického řetězce, schopnost realizovat dodávky za branné

212

pohotovosti státu apod. Podíl české výroby na dodávce - zřetel dnes čítankově diskriminační a zapovězený - se měl hodnotit v sestupném pořadí čili ordinální stupnicí 1. úplná výroba v českém podniku; 2. konečná výroba v českém podniku se zahraničními subdodávkami vyjádřená cenou dodávky; 3. zahraniční výrobek, u kterého je zajištěn český servis a další zabezpečující služby. Nehledě ke svízelné kvantifikovatelnosti některých kritérií, ba vůbec identifikaci, jsou-li minimalizační nebo maximalizační, se protekcionistické pojetí RMO nijak neprotivilo tehdejší benevolenci zákona stran eventuálního zvýhodnění domácích dodavatelů např. omezením soutěže na tuzemské osoby [§ 5 odst. 2 písm. c)], nepřípustností námitek proti rozhodnutí zadavatele o takovém omezení [§ 54 písm. e) ], zvláštními podmínkami provedení veřejné zakázky (§ 10) či favorizací nabídkových cen tuzemských osob v obchodní veřejné soutěži se zahraniční účastí (§ 11 a 65). Preferenční sled kritérií musel zadavatel určit s přiměřeným respektem k individualitě veřejné zakázky, přičemž po jejich vyhlášení je nesměl on ani komise jakkoliv měnit nebo rozšiřovat. Důležitost kritérií mělo podtrhovat jejich označení např. procentuálním podílem, v čemž se náznakem rýsovala zákonem toho času ještě opomíjená kardinální informace kvantitativního rázu předpokládající konstrukci vah přiřazených každému kritériu, nikoliv jen jejich prosté ordinální seřazení. Vícekriteriální hodnocení variant očividně sehrálo prim před hodnocením pomocí jednoho kritéria, kdy se za nejvhodnější považovala nabídka s nejnižší cenou v Kč včetně DPH. I tu ale byl aplikován jakýsi selekční korektiv, byla-li cena více uchazečů shodná. Tehdy se za nejvhodnější považovala zpravidla nabídka s kratším termínem dodání. Při zadávání veřejných zakázek podle ustanovení § 49, 49a a 50 novelizovaného zákona vybízel RMO, renovovaný v RMO č. 36/2000 a RMO č. 24/2001, zadavatele postupovat přiměřeně podle článků své stati pro obchodní veřejnou soutěž, tedy s přihlédnutím k výši budoucího peněžitého závazku bez DPH, místním podmínkám, požadavkům, které vyplývají ze zákona, a se snahou o maximální ekonomickou výhodnost. U jiných způsobů zadávání RMO odkazoval na novelizace § 1 odst. 2 zákona přibývající repertoár výjimek tím, že ukládal zadavatelům použít procesní postupy přiměřené zákonu. K dovršení interního rodokmenu obepínajícího zákon č. 199/1994 Sb. patří RMO č. 36/2001 Úplatné nabývání majetku, provedení prací a nákup služeb, který sice k 21. prosinci 2001 zrušil svého předchůdce a také RMO č. 2/1996 - Zřízení oddělení pro veřejné zakázky Ministerstva obrany, avšak ke způsobu hodnocení nabídek se postavil mlčky. Fragmentární pokyn obsahovala Směrnice pro zadávání veřejných zakázek v působnosti MO, čj. 50221/14/2001-ES z 21. prosince 2001, která zdůraznila při hodnocení podle ekonomické vhodnosti nabídky povinné kritérium ekologické šetrnosti výrobku s odpovídajícím určením váhy, např. kritérium = označení ochrannou známkou „Ekologicky šetrný výrobek“. Zde se však více než o vážené kritérium jednalo jen o aspirační úroveň, jejíž použití se vyčerpávalo dvěma hodnotícími extrémy: akceptovatelné - neakceptovatelné. 3. Nejistá sezóna legislativní precizace způsobu hodnocení nabídek započala 1. května 2004 s po evropsku stylizovaným zákonem č. 40/2004 Sb., o veřejných zakázkách, jenž v § 55 parafrázoval to, co zákon předešlý, že základním kritériem pro zadání veřejné zakázky podle druhu, složitosti a v návaznosti na požadavky vymezující její předmět - je ekonomická výhodnost nabídky nebo nejnižší nabídková cena. Přiklonil-li se zadavatel k hodnocení podle ekonomické výhodnosti, posuzoval nabídku podle dílčích kritérií, jimž přidělil váhu vyjádřenou v procentech. Esenciálním dílčím kritériem zákon nominoval vždy nabídkovou cenu a dále zejména provozní náklady, požadavky na údržbu a technické, jakostní, ekologické nebo funkční vlastnosti. Poprvé také vyslovil povinnost zadavatele uveřejnit v oznámení otevřeného nebo užšího řízení základní kritérium pro zadání veřejné zakázky, případně též dílčí kritéria a jejich váhy, zvolil-li hodnocení nabídky na podkladě ekonomické výhodnosti.

213

Hodnocení dle publikovaných kritérií náleželo hodnotící komisi (§ 62), která seřadila nabídky podle výše nabídkové ceny po eventuálním zdůvodnění mimořádně nízké nabídkové ceny ve vztahu k předmětu veřejné zakázky (formulováno jistě výstižněji než v zákoně předešlém „odchylující se výrazně od ostatních nabídkových cen“, což hrozbu dumpingu nijak neobjektivizovalo). Při zadávání podle ekonomické výhodnosti komise zohlednila jednotlivá dílčí kritéria a jejich váhu s tím revolučním pokrokem, že metody hodnocení nabídek od 1. května 2004 reglementovala prováděcí vyhláška č. 240/2004 Sb., o informačním systému o zadávání veřejných zakázek a metodách hodnocení nabídek podle jejich ekonomické výhodnosti. Sama sobě spíše důkazem, že právně sešněrovat lze opravdu leccos, upravila v rozporu s plurálem v názvu toliko jedinou, a to bodovací metodu hodnocení (§ 8). Podzákonně též rozšířila okruh dalších kritérií, která zadavatel mohl stanovit s přihlédnutím k rázu veřejné zakázky na stavební práce, dodávky či provedení služby, a to 1. dobu provedení díla, dodání zboží či provedení požadované služby; 2. smluvní úpravu záruky za jakost díla, dodávky či poskytnuté služby (obsah a rozsah záruky a způsob poskytnutí záručního servisu); 3. smluvní podchycení zajišťovacích a sankčních instrumentů (smluvní pokuty, bankovní záruky aj.); 4. zohlednění ekologických postupů při provádění díla; 5. druh a rozsah pojištění předmětu veřejné zakázky. Vyhláška instruovala, že pro hodnocení nabídek použije komise bodovací stupnici v rozsahu 0 až 100 s tím, že každé nabídce dle dílčího kritéria přidělí body odrážející její úspěšnost v rámci tohoto kritéria. Pro číselně vyjádřitelná kritéria, pro něž má nejvhodnější nabídka • maximální hodnotu (např. doba záruky, výše smluvní pokuty), získá hodnocená nabídka body dosažené násobkem 100 a poměru nabídky hodnocené ku nabídce nejvhodnější; • minimální hodnotu (např. cena nabídky, doba provádění), získá hodnocená nabídka body dosažené násobkem 100 a poměru nabídky nejvhodnější ku nabídce hodnocené. Pro kritéria, která nelze vyčíslit, měla komise sestavit pořadí nabídek od nejvhodnější k nejméně vhodné, přiřadit té nejlepší 100 bodů a každé následující tolik, aby to vystihovalo míru splnění dílčího kritéria ve vztahu k nejvhodnější nabídce. Považovala-li ovšem komise hodnotu jiného dílčího kritéria, než je cena, za zjevně nepřiměřenou, shora popsaný postup nepoužila a nabídce k tomuto kritériu přidělila 0 bodů. Ač takový krok musela odůvodnit ve zprávě o posouzení a hodnocení nabídek, výběrovou formuli toho nejlepšího to beztak zdeformovalo (je proto namístě, že platná úprava tuto pravomoc komisi již nepřiznává). Jelikož dílčím kritériím zadavatel předurčil procentuální váhy důležitosti, jež dohromady dají 100 %, provedla komise finální hodnocení bodovací metodou vynásobením jednotlivých bodových ohodnocení nabídek dle dílčích kritérií příslušnou vahou daného kritéria. Ze součtu výsledných hodnot u jednotlivých nabídek poté odvodila pořadí úspěšnosti, kdy zvítězila nabídka, která dosáhla nejvyšší hodnoty. Celostátně unifikovaný, legalizovaný výpočetní manuál pro práci hodnotící komise de facto zadavatelům naordinoval užitečný matematický vzorec výběru, jímž odboural potřebu podrobněji se akomodací metod hodnocení zaobírat v interní sféře. Odrazem toho je k tomuto tématu němý RMO č. 2/2005 - Úplatné nabývání majetku a pořizování stavebních prací a služeb v rezortu Ministerstva obrany, jakož i Odborná směrnice k úplatnému nabývání majetku a pořizování služeb v rezortu MO, čj. 52343-92/2005/DP-2697 ze 30. září 2005. Kromě pochybností o legitimitě jiných, vyhláškou sice neartikulovaných, avšak naukou zkušeně prezentovaných metod vícekriteriální analýzy variant a konstrukce vah50, střídmý návod vyhlášky vykazoval lecjaké mezery. Nápaditosti zadavatele totiž svěřil vpravdě 50

Z autorovi známých a dostupných studijních pramenů např. Havlíček, J. - Získal, J.: Ekonomicko matematické metody I: studijní texty pro distanční studium. PEF ČZU, Praha 2003, s. 24 - 40; Šubrt, T. Langrová, P.: Systémová podpora projektů. PEF ČZU, Praha 2003, s. 48 - 56; Ochrana, F.: Hodnocení veřejných projektů a zakázek. ASPI, Praha 2004.

214

nejsložitější skladbu (amalgamaci) dílčích hodnocení nejen porovnávaných nabídek, ale i reprezentantů alespoň pětihlavé, leč i meziresortní devítihlavé, odborně vždy rozrůzněné hodnotící komise, kterou vyhláška chápala v jednotném čísle jako jednu bytost. Již nedomýšlela, jestli má každý člen komise tajně propočítat a pak vyjevit soukromé skóre nabídek a z toho sestrojenou hitparádu anebo zda komise nahlas a kolektivně jako porota pod konferenciérskou taktovkou jejího předsedy poměřuje každou nabídku zvlášť všemi dílčími kritérii či po jednotlivých kritériích průřezově všechny nabídky přijaté k hodnocení. Individualismus sice garantuje jakous takous diskrétnost úsudku, ale nahrává laciným početním chybám, jimž lze účinněji předejít plenárním hodnocením. Vnitřní rozkol komise při hodnotící dramaturgii ať již anonymní nebo veřejné by každopádně měla minimalizovat počitatelnost dílčích kritérií. K tomu se ovšem všichni členové předem musí závazně sjednotit na tarifikaci těch kritérií, která jednoznačně kvantifikovatelná nejsou, a neponechat bodové pensum v pravomoci každého z nich. Pokud výsledné hodnocení a pořadí nabídek má vzniknout prostým aritmetickým zprůměrováním parciálních hodnocení členů komise (pro ilustraci: 5 zvážených kritérií x 5 nabídek x 5 hodnotitelů = 125 ciferných vstupů), přichází vhod přiléhavější metoda váženého průměru, používaná při počítání celkového aritmetického průměru souboru složeného z více podsouborů. Polidštěná komise de facto těžkopádně supluje operaci uživatelských softwarových produktů aplikujících rozličné metody výběru kompromisní varianty (např. TOPSIS, AGREPREF, ELECTRE, PROMETHE), s tím rozdílem ve flexibilitě, že v závislosti na úskalích zvolené metody je notně zatížena subjektivitou pohledu, počtářskou omylností a časovým fondem. Zvrat podezřele disproporcionálního, nevěrohodného závěru komise může zadavatel iniciovat příkazem nového hodnocení provedeného jinou komisí či osobně, zjistí-li, že ta stávající porušila postup stanovený zákonem. Obecná řeč § 62 odst. 4 i § 79 odst. 5 zákona č. 137/2006 Sb. evidentně míní jakoukoliv poruchu, nejen spojenou s vlastním hodnocením. Nápravné hodnocení by proto měl zadavatel zdůvodnit obšírně, přesvědčivě a tím spíše, že dřívější závadný hodnotící výrok nemusel nutně kolidovat s povrchní literou právního předpisu, ale pramenit z ad hoc improvizované, ledabyle odzkoušené a členům komise i záložním náhradníkům nedostatečně vštípené evalvační metody. 4. Dějství obnovené hodnotící svobody v mezích přezkoumatelnosti inscenované zákonem č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách, úderem 1. července 2006 formálně umrtvilo vyhlášku č. 240/2004 Sb. a restaurovalo i jiné než jednu aprobovanou, z praxe nevykořeněnou bodovací metodu, poníženou teď leda na inspirační předlohu vlastních agregačních fantazií a vážených součtů k vyšetření funkce užitku. Zákon č. 137/2006 Sb. v § 78 veskrze potvrdil dualitu hodnotících kritérií nejnižší nabídkové ceny a ekonomické výhodnosti nabídky, podpořené vždy předmětu veřejné zakázky blízkými dílčími kritérii (jako kvalita, technická úroveň, vlastnosti estetické, funkční i stran vlivu na životní prostředí, provozní náklady, návratnost nákladů, záruční a pozáruční servis, zabezpečení dodávek, lhůta dodací či pro dokončení) s přiřknutými procentuálními vahami, které tentokráte mohou být i shodné. Podle § 44 odst. 3 písm. f) je způsob kriteriálního hodnocení nabídek povinnou náležitostí zadávací dokumentace. Interní odnož čtvrté generace v resortu MO pohříchu chybí, neboť mlčící RMO č. 2/2005 již stěží lze vnímat jako regulérní vnitřní předpis, a nový RMO dosud nebyl a s výhledem na transformační vír v akvizičním procesu sotva v dohlednu bude vydán.51 Ojedinělým strohým ukazatelem i pomníkem zůstal již zrušený čl. 11 Prozatímního odborného nařízení pro úplatné nabývání majetku a nákup služeb podle zákona č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách, č.j.: 50014-60/2006/DP-2697 z 26. července 2006, podle nějž základním hodnotícím kritériem pro 51

Viz informační bulletin Rok práce pro bezpečnou budoucnost. MO ČR, Praha 2008 či koncept Transformace resortu Ministerstva obrany České republiky, schválený usnesením vlády č. 1194 z 22. října 2007.

215

veřejné zakázky s finančním objemem nad 1 mil. EUR spadající do mezivládního režimu k posílení konkurenčního prostředí na Evropském trhu s obrannými zařízeními a zadané dle výjimky § 18 odst. 1 písm. c) zákona měla být vždy ekonomická výhodnost nabídky. Jelikož legislativní stejnokroj málokdy prozíravě pokrývá veškerou entropii života, může se volba dokonalé metody hodnocení a konstrukce vektoru vah kdykoliv absurdně obrátit proti tomu, kdož usiluje o hodnocení co nejférovější, všestranně průhledné, každému srozumitelné a nepokřivující parametry nabídek ani vůli zadavatele. Nakolik evaluační životopis mapuje pohyblivá a odtažitá judikatura,52 obdobně markantně a naostro se dilema objektivizovaného a průkazného hodnocení promítá do enklávy veřejných zakázek ve výzkumu a vývoji, na níž lze také zrekapitulovat shora líčenou genealogii. Podpora výzkumu a vývoje se totiž nenápadně proplétala všemi etapami veřejného zadávání podle zákonů č. 199/1994 Sb., č. 40/2004 Sb. i aktuálního č. 137/2006 Sb. V resortu MO tyto zakázky exkluzivně zaměstnávají jednoho zadavatele - v jedné osobě posléze poskytovatele podpory obranného výzkumu a vývoje, z jejíhož každoročního půlmiliardového objemu zkonzumují veřejné zakázky plných 60 %. Podporu poskytovatel poukazuje příjemcům ve splátkách předem, jaksi zálohově, což je neobvyklé u klasických veřejných zakázek hrazených zásadně ex post po splnění celku či části a napohled i v rozporu s kvartální úsečností zálohových plateb v § 49 odst. 2 zákona č. 218/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech. Dotace výzkumu a vývoje není však cenou za dílo, nýbrž tolerovaným druhem veřejné podpory, třebaže výsledky veřejné zakázky stoprocentně přirůstají do majetkové podstaty státu, jehož jménem poskytovatel jedná (narozdíl od projektů vzešlých z veřejné soutěže ve výzkumu a vývoji, komplexně upravené zákonem č. 130/2002 Sb., o podpoře výzkumu a vývoje, kdy si výsledky přivlastňuje příjemce za předpokladu jejich smluvního zpřístupnění poskytovateli - viz § 11 a 16 tohoto zákona). Oč patrnější jsou faktické nuance, jimiž se »pořizování« výzkumu a vývoje liší od běžné veřejné zakázky na dodávky, služby či stavební práce, o to méně je jasné sousloví »veřejná zakázka ve výzkumu a vývoji« v § 3 odst. 1 písm. a) bodu 3. zákona č. 130/2002 Sb. Do logické posloupnosti mezi zákonnou abecedu veřejného zadávání a izolovaná pravidla pro uzavření smlouvy a čerpání podpory se vehementně protěžuje mýtus o specialitě zákona č. 130/2002 Sb. vůči zákonům o veřejných zakázkách. Leč vyjma předmětu zadání žádný vydatný poměr obecného a zvláštního tyto zákony nesbližuje, je akorát zveličenou sugescí badatelů opojených výstředností výzkumu a vývoje jako objektu veřejného obstarávání. Domněnku mezizákonné vazby ostatně více zamlžují, nežli osvětlují diferencovaně formulované výjimky vztahující se k výzkumu a vývoji, srov. § 18 odst. 1 písm. d) zákona č. 137/2006 Sb.; § 4 odst. 1 písm. f) zákona č. 40/2004 Sb.; § 1 odst. 2 písm. a) zákona č. 199/1994 Sb. Tento předpis se výzkumu a vývoje zpočátku dočista zříkal, nehledě k tomu, že před jeho přijetím zákon č. 300/1992 Sb., o státní podpoře vědecké činnosti a vývoje technologií, žádný souměřitelný protějšek pro veřejné zadávání neměl. V praxi se zpětný ráz výzkumu a vývoje nicméně vměšuje např. do požadované struktury nabídky, jejíž součástí je návrh projektu předkládaný v identické formulářové podobě jako u veřejné soutěže ve výzkumu a vývoji, včetně rozpadu uznaných nákladů projektu (nabídkové ceny) do položek § 3 nařízení vlády č. 461/2002 Sb., o účelové podpoře výzkumu a vývoje z veřejných prostředků a o veřejné soutěži ve výzkumu a vývoji. Debaty o záchytném poutu mezi veřejnou zakázkou a výzkumem a vývojem nejvíce rozproudil zákon č. 40/2004 Sb., který vymyslel pro tuto relaci příhodnou schizofrenii zakázek na veřejné a ostatní, zato vztah načas oslabil, když vytěsnil experty podle potřeby přibírané komisí pro posouzení a hodnocení nabídek. Choulostivá průrva se mermomocí překlenovala kulhavou analogií mezi dvěma oponentními posudky obligatorně opatřovanými pro hodnocení návrhů projektů odborným poradním orgánem ve veřejné soutěži podle zákona 52

Např. rozsudek Nejvyššího správního soudu sp. zn. 2 A 9/2002-62 z 16. března 2004 či rozsudek Krajského soudu v Brně sp. zn. 31 Ca 22/2005 z 15. prosince 2006.

216

č. 130/2002 Sb. a jejich fatální nepostradatelností i pro veřejnou zakázku ve výzkumu a vývoji. Opětovná legalizace tzv. odborných poradců zákonem č. 137/2006 Sb. zažehnala střízlivé náměty, aby byli s úsporou za honorované oponentury kooptováni do hodnotící komise přímo jako její povinná erudovaná frakce (§ 74 odst. 3, 5 a 6), ale obnovila úvahy o míře závaznosti jejich názorů pro členy hodnotící komise. Dikce zákona totiž omezuje využít přizvané a nepodjaté poradce toliko pomocně pro posouzení nabídek z hlediska dodržení zákona a splnění požadavků zadavatele (§ 76 odst. 1, 2), nikoliv pro jejich vlastní hodnocení. Tím by se komise degradovala na soupravu spolehlivých kalkulátorů, automaticky, bez vlastního soudu přepočítávajících body odborného poradce udělené ve prospěch či na úkor té které nabídky. Nevšednost veřejné zakázky respektive očekávaných, leč nezaručených výsledků výzkumu a vývoje tkví přinejmenším v tom, že se při hodnocení nevystačí s jedním kritériem nejnižší nabídkové ceny jako u normálního spotřebního sortimentu, ale je zapotřebí zvažovat ekonomickou výhodnost podchycenou necenovými kritérii. Jejich formulace a vybalancování je tím záludnější, oč méně jdou změřit. Experimentálně lze dokázat, že při nesprávné specifikaci kritérií a vykonstruování sloupce vah třebas renomovanou metodou kvantitativního párového srovnání, ale s nevýrazným procentuálním rozpětím, může hodnocení vyústit do nezamýšlené slepé uličky: soulad návrhu projektu se zadávací charakteristikou (1. kritérium - váha 39 %) je sice nulový, avšak výše požadované podpory nabídková cena (2. kritérium - váha 28 %) uznatelná, kvalita navrhovaného řešení (3. kritérium - váha 22 %) vědecky seriózní a časový harmonogram řešení (4. kriterium - váha 11 %) přiměřený. Když kritéria rádoby doplňková takto v souhrnu potlačí kritérium ústřední, přinutí zadavatele kapitulovat před čímsi, co si vůbec neobjednal. Prevencí je samozřejmě zodpovědné posouzení nabídek a vyřazení těch nevyhovujících předtím, než jsou připuštěny k hodnocení. Posouzení by měla napomoci kvalifikovaná dobrozdání odborných poradců. Jenomže tam, kde se jeden expert vyčerpá párem odstavců frázovitých, prefabrikovaných a těžko uchopitelných klišé, vyjádří se druhý uspořádaně k formálnímu zpracování nabídky návrhu projektu (stylistická a pravopisná kultivovanost, přehlednost členění), práci s daty a informacemi (terminologická přesnost, standardizace či inovace vědeckých postupů, logická jednota tezí), přístupu k řešení (svrchovaná orientace v dosaženém stavu poznání, vědecká poctivost a originalita, ověřitelnost tvrzení a argumentů) a nabídku třeba nedoporučí k hodnocení, dokud uchazeč důkladně komisi nevysvětlí kontroverzní pasáže a slabá místa návrhu projektu. Psychologickým i legislativním rébusem zůstává, kterak setrvačně může opravdu fundovaný či jen charismaticky uhrančivý poradce komisí manipulovat i při hodnocení nabídky, prošla-li posuzovacím kolem. Impresivní dopad jeho posudku na laický prvek komise asi sotva půjde zakázat zákonem. Neméně labilní je ovšem právní podobenství mezi oponentem již neovlivněným hodnocením nabídek a hodnocením návrhů projektu ve veřejné soutěži, kde oponentní posudky naopak jsou podkladem hodnotícího odborného poradního orgánu, nikoliv komise, která návrhy přijímá a propouští k hodnocení. Nouzovým a snad únosným východiskem se zdá porovnávání nabídek, plně souladných s charakteristikou v zadávací dokumentaci, ekvivalentním tandemem kritérií nejnižší nabídková cena plus proveditelnost projektu, zahrnující bodově otaxovanou kvalitu řešení, pravděpodobnost dosažení očekávaných výsledků, reálnost harmonogramu řešení a čerpání podpory, jakož i veškerá související rizika. Zde by se ozřejmil smysl posudku odborného poradce nejen jako směrovky pro posouzení nabídky, ale i nezávazného vodítka při jejím hodnocení. Útočiště mimo režim zákona, kdy jej za použití některé z výjimek netřeba ctít, skýtá zadavateli spásné bezpečí před nevyzpytatelností krkolomně konfigurovaných hodnotících kritérií. Podle § 79 odst. 6 komise neprovede hodnocení, měla-li by hodnotit nabídku pouze

217

jednoho uchazeče. Tudíž i zadání veřejné zakázky ve výzkumu a vývoji např. podle § 18 odst. 1 písm. j) apriori potírá výběr mezi více variantami i nezbytnost jejich hodnocení. Manévrovací půdorys zadavatele, jak naložit s nabídkou subjektu vyživovaného mateřským resortem MO, tedy nezáleží na porovnávání s jinými nabídkami, ale na vyhrazeném rejstříku oprávnění nabídku uchazeče buďto odmítnout, neuzavřít s ním smlouvu anebo zadání veřejné zakázky zrušit. Jádro činnosti komise, imitující zákonný rytmus pokud možno tak, aby to neodklonilo konečné zadání, spočívá v ověření shody nabídky se zadávací charakteristikou a eventuálním doladění nejasností přímo s uchazečem. V účelové stínohře zákona se pak takové malichernosti, jako že jeden nepodjatý odborný poradce nepokrytě opisoval od druhého anebo že se oba autoři posudků zčistajasna rozdvojí i do personálního substrátu komise, hravě ztratí.

218

SYSTÉM ZABEZPEČENÍ VĚCNÝCH ZDROJŮ NEZBYTNÝCH K ČINNOSTI OZBROJENÝCH SIL ČR ZA KRIZOVÝCH STAVŮ Bohdan PAVELKA

V příspěvku je nastíněn pohled na komplexní způsob zabezpečení věcných zdrojů, které jsou nezbytné k činnosti modelového uskupení Ozbrojených sil ČR při stanoveném rozsahu krizové situace. Je zde naznačena kompletní struktura, prvky a vazby mezi těmito prvky celého funkčně samostatného systému: definování potřeby, plánování zajištění, samotné zajištění realizace zajištění. Popisovaný koncept systému vychází z transformačních dokumentů resortu MO, diskutované úlohy Ozbrojených sil ČR a současně vychází s dosud realizovaných systémů plnící obdobné zadání. V článku jsou v obecné podobě charakterizovány jednotlivé možnosti, kterými by bylo provedeno zabezpečení těchto nezbytných věcných zdrojů. ÚVOD Každý fungující systém musí být charakterizován svými prvky, vazbami mezi nimi, stanovenými vstupy a výstupy. Jedním z kritérií určující budoucí úspěšnou realizaci systému je charakter, kvalita, kvantita a komplexnost vstupů. V případě systému zajišťujícího dostatečnou a efektivní reakci na krizové situace můžeme rozdělit tyto vstupy na tři typy: personální zdroje, zdroje organizační a v neposlední řadě věcné zdroje. A právě věcné zdroje jsou, dle mého názoru, významnou složkou vstupů systému reakce krizových stavů, a to především v návaznosti na současnou dynamiku trhu, nejen v ČR, ale i na celém světě, v rychlém vývoji kvality a schopností nabízených produktů na trhu využitelných k řešení krizových situací, ale také z důvodů zvýšených tlaků na efektivitu vynakládaných rozpočtových výdajů v období mimo krizové stavy. Několik let probíhající transformace resortu Ministerstva obrany, dynamika bezpečnostní situace České republiky v posledních letech, vývoj a náhled na struktury sil a prostředků v rámci NATO, nově koncipovaná Evropská bezpečnostní a obranná politika EU spolu se snahou vytvořit podmínky pro jednotný evropský trh vybavení pro obranu[1] a další aktuální skutečnosti vyvolaly potřebu nového konceptu zabezpečení věcných zdrojů nezbytných k činnosti Ozbrojených sil ČR za krizových situací. Nemalým vlivem přispěly taktéž v posledních letech neustálé změny (snižování) rozpočtového rámce určeného na procesy související s obranou státu, tj. rozpočtové kapitoly Ministerstva obrany a rozpočtových kapitol ostatních správních úřadů podílejících se na přípravách obrany ČR. Dále popisovaný koncept systému zajištění věcných zdrojů nezbytných k činnosti Ozbrojených sil ČR při eliminaci krizových stavů vychází v současné době z realizovaných a funkčních systémů jak v rámci Ministerstva obrany, tak i na úrovni státu. Namátkou se jedná o systém hospodářských opatření pro krizové stavy [2], systém věcných prostředků, plánování vytváření civilních zdrojů k zajištění bezpečnosti ČR, systém zásobování, atp. Jeho realizaci navrhujeme provádět v obdobném klouzavém cyklu dvou let, obdobně jak je v současnosti realizován systém plánování vytváření civilních zdrojů k zajištění bezpečnosti ČR v rámci systému hospodářských opatření pro krizové stavy. Koncept systému zabezpečení věcných zdrojů nezbytných k činnosti Ozbrojených sil ČR za krizových stavů by se skládal ze tří přípravných etap a jedné realizační etapy.

219

1. DEFINOVÁNÍ POTŘEBY VĚCNÝCH ZDROJŮ V první etapě, v etapě definování potřeby, se bude jednat o procesy, jejichž cílem je definování potřeby věcných zdrojů. Zde by se střetávaly vstupy z několika úrovní a prostřednictvím analytických a kalkulačních procesů, na jejichž konci je definována potřeba věcných zdrojů, která bude předmětem navazujících etap. 1. 1 Strategická úroveň Na základě periodického či průběžného hodnocení bezpečnostní situace, ve které se ČR nachází, budou určeny pravděpodobné varianty krizových situací a stanovení podílu a způsobu participace Ozbrojených sil ČR na jejich řešení, a to především v kontextu evropských a euroatlantických vazeb a závazků. 1. 2 Operační úroveň Na operační úrovni by byla určena varianta (nejspíše ta nejhorší) činnosti Ozbrojených sil ČR při eliminaci krizového stavu v souladu s deklarovanými vojensko-politickými ambicemi. K tomu by byla stanovena velikost a skladba zasahujících Ozbrojených sil ČR, které tuto činnost za krizového stavu budou provádět. Současně by měly být na této úrovni (v souvislosti s budoucí spotřebou materiálu, existencí ztrát při činnosti za krizových stavů) stanoveny normy a normativy spotřeby a úhrady vzniklých ztrát. Na základě takto stanovených kalkulačních jednotek bude možno zkalkulovat potřebu věcných zdrojů k jejich zabezpečení. 1. 3 Logistická úroveň Cílem logistické úrovně bude provést na základě výstupů z operační úrovně kalkulaci celkové potřeby a takto definovanou potřebu porovnat s existujícím majetkem Ozbrojených sil ČR s cílem stanovit takový rozsah věcných zdrojů, který je nezbytný k zabezpečení eliminace krizových stavů. Současně logistická úroveň zabezpečí bližší identifikaci (specifikaci) nezbytných věcných zdrojů v souladu se plánovacími procesy resortu MO v oblasti výstavby Ozbrojených sil ČR.

2. PLÁNOVÁNÍ ZAJIŠTĚNÍ VĚCNÝCH ZDROJŮ Plánovací proces zajištění věcných zdrojů bude významným a rozhodujícím pro stanovení způsobů zajištění jednotlivých požadavků v závislosti na jejich specifikacích. Stanovení způsobu zajištění bude předcházet samostatná analýza s cílem nalézt efektivní a hospodárný způsob zajištění s maximální mírou jistoty. Tento plánovací proces by probíhal s využitím podpůrných procesů, jejichž cílem je získání co možná maximálního množství informací souvisejících se zabezpečením. Jedná se například o provedení marketingového průzkumu, analýza vlastních schopností, rozbor možností správních úřadů, srovnání požadovaného věcného zdroje se schopnostmi standardního akvizičního procesu realizovaného mimo krizové stavy apod. Jednotlivými způsoby zajištění mohou být následující:

220

a) Běžně dostupné věcné zdroje budou pouze evidovány jako potřeba (a bude standardním procesem zajišťovaná až za krizového stavu) – tzv. spící projekty. b) Věcné zdroje, které jsou dodávány do resortu MO akvizičními procesy realizovanými pro období mimo krizové stavy a budou zajišťovány specifickými ustanoveními v běžných závazkových vztazích umožňující zahájit jednání o rozšíření plnění pro případ krizového stavu – tzv. běžné projekty. c) Věcné zdroje, které v souvislosti s možnostmi dodavatelů (na trhu ČR, ale i v rámci euroatlantického trhu) je nutné v určité míře u dodavatele již vyčlenit pro Ozbrojené síly ČR za krizových stavů (například výrobní kapacitu), nebo před samotnými dodávkami bude nutné realizovat proces přípravy dodávek apod. Uvedené způsoby zajištění mají celou škálou možností, které umožňuje legislativa ČR (rámcové dohody, memoranda, smlouvy o smlouvě budoucí apod.) a to takovou formou, která je nejvýhodnější – tzv. čekající projekty. d) Dodávky věcných zdrojů, které je možno zabezpečit na území ČR avšak za předpokladu vytvoření podmínek formou jejich permanentní přípravy z důvodu zachování na trhu běžně nevyužitelného technologického procesu, nutností vytvoření skladových zásob surovinových komodit, které nejsou na trhu běžně k dispozici nebo úhradu nákladů spojené s přípravou dodávky těchto věcných zdrojů. V tomto případě se jedná o využití stávajícího systému hospodářské mobilizace [3]. e) Tvorbu zásob věcných zdrojů splňující podmínky a kritéria stanovená pro hmotné rezervy bude možno vyžádat v rámci systému hmotných rezerv [4] prostřednictvím Správy státních hmotných rezerv. f) Při zabezpečení věcných zdrojů splňujících určená kritéria by byl i nadále využíván systém věcných prostředků koncipovaného v zákoně o zajišťování obrany ČR. g) Zajištění věcných zdrojů souvisejících se stanovenými působnostmi jednotlivých správních úřadů [5] by mohly být předloženy k zajištění těmto správním úřadům cestou rozhodnutí vlády ČR [6]. h) Nedílnou součástí možností zajištění věcných zdrojů zůstává taktéž možnost tvorby a udržování nedotknutelných zásob. Uvedený výčet charakterizuje možnosti, jejichž kombinacemi v souvislosti se specifikovanými požadavky na zajištění věcných zdrojů nezbytných pro činnost Ozbrojených sil ČR zabezpečí předpoklady k efektivnímu a hospodárnému vynakládání rozpočtových zdrojů v období mimo krizové stavy. Současně vytváří prostor pro operativní zahájení zajišťování již definovaných a upřesněných požadavků na věcné zdroje v období eskalace krizové situace. 3. ETAPA ZAJIŠŤOVÁNÍ VĚCNÝCH ZDROJŮ V této etapě by byla zahájena samotná realizace zajištění podle výsledku plánovacího procesu. 4. REALIZACE ZAJIŠTĚNÝCH VĚCNÝCH ZDROJŮ V období eskalace krizové situace či v období po vyhlášení krizového stavu by docházelo k realizaci naplánovaných zajištění nezbytných věcných zdrojů ve prospěch 221

Ozbrojených sil ČR. Uvedené etapě může předcházet upřesnění požadovaných věcných zdrojů vycházející z možné modifikace modelového schématu činnosti Ozbrojených sil ČR v závislosti na vývoji krizové situace. 5. ZÁVĚR Dovolil jsem si vám ve stručnosti představit návrh komplexního systému zabezpečující celou šíři věcných zdrojů, které po důkladné analýze budou nezbytné k činnosti Ozbrojených sil ČR při eliminaci krizových stavů. Navrhovaný koncept odpovídá principům stanoveným v dokumentech, upravujících jednotlivé kroky transformace resortu Ministerstva obrany, reflektuje tendence nadnárodních organizací, kterých je ČR členem, současně se počítá se zapojením ostatních správních úřadů ve větší míře než doposud. V neposlední řadě koncept vytváří prostor k zabezpečení věcných zdrojů nezbytných pro eliminaci následků a samotných krizových stavů nevojenského charakteru prováděných vyčleněnými složkami Ozbrojených sil ČR. Což je nezanedbatelnou výhodou především v období po transformaci záchranných praporů. Jsem přesvědčen, že se jedná o velmi významnou a nepostradatelnou oblast pro řešení krizových stavů a proto má v procesu plánování obrany své místo. Poznámky [1] Zelená kniha „Veřejné zakázky v oblasti obrany“, Komise evropských společenství, KOM (2004) 608, Brusel 2004. [2] Zákon číslo 241/2000 Sb., o hospodářských opatřeních pro krizové stavy. [3] Zákon č. 241/2000 Sb., o hospodářských opatřeních pro krizové stavy, §13 a násl. uvedeného zákona. [4] Zákon číslo 97/1993 Sb., o působnosti Správy státních hmotných rezerv [5] Např. zákon číslo 2/1969 Sb., o zřízení ministerstev a jiných ústředních orgánů státní správy České republiky. [6] Zákon číslo 222/1999 Sb., o zajišťování obrany ČR.

222

EKONOMICKÉ ROZHODOVÁNÍ O AKVIZICÍCH V AČR Svatopluk KUNC Příspěvek hodnotí příčiny a důsledky omezených možností ekonomického řízení v AČR a tedy i ekonomického rozhodování a hodnocení akvizic s poukazem na doporučované metody a přístupy, založené na hodnotové stránce vyjadřované pomocí nákladů. Všímá si možností pomocí manažerského účetnictví profesionálně řídit ekonomický životní cyklus od nabývání aktiv po celou dobu jejich životnosti a zamýšlí se nad potřebou a možnostmi tyto přístupy realizovat i v podmínkách AČR. ÚVOD Nesoulad mezi disponibilními obrannými zdroji a reálnými potřebami nás nutí zavádět do praxe optimalizační nástroje k podpoře rozhodování o efektivní alokaci výdajů na obranu. Jak je však známo, ve veřejném sektoru obecně absentuje monitorovací systém, který by průběžně vypovídal o efektivnosti vynaložených zdrojů. Požadavek hospodárnosti, efektivnosti a účelnosti je přesto v rámci kontroly veřejných výdajů vyslovován jako prioritní; jeho praktická realizace však za těchto podmínek může být jen ryze formální. Základní problém spočívá v tom, že finanční účetnictví pro organizační složky státu sice eviduje náklady, dlužno však dodat, že toliko podle druhů. Pouhé zjištění, o jaký druh nákladu jde a jaká je jeho výše, nedovoluje usuzovat, jak hospodárně nebo nehospodárně byl náklad vynaložen. Teprve při určení účelu, na nějž je náklad vynaložen, je možné měřit hospodárnost, protože i měřítka hospodárnosti lze odpovědně stanovit pouze ve vztahu k účelu vynaložených nákladů. [6] Středně vyspělému čtenáři nemusíme prokazovat, že hospodárnost a efektivnost představují dvě vzájemně propojená kritéria ekonomické racionality. Přičemž platí, že jejich dosažení musí být vyjádřeno v odpovídajících ukazatelích. Základem měření a hodnocení racionality jsou náklady vznikající v příčinné souvislosti, účelně a účelově vynakládané ve vztahu ke konkrétní aktivitě. Budeme se tedy ptát, jak je v AČR tato podmínka naplněna ve vztahu k ekonomicky výhodným rozhodnutím v akviziční činnosti. 1 EKONOMICKÉ HLEDISKO Můžeme vyslovit myšlenku, že v možnostech hodnocení efektivnosti v AČR neshledáváme zásadní rozdíly, které by ji výrazně odlišovaly od jiných subjektů veřejného sektoru. Přesto však jistou odlišnost má. Je to neporovnatelně vyšší objem finančních zdrojů, které jsou ze státního rozpočtu vydávány na její akviziční činnost. Co vše ovlivňuje úspěšnost akvizičního procesu je v obecném pojetí značně diskutovaná a především zeširoka položená otázka. Záleží na tom, zda-li preferujeme ekonomické hledisko, právní hledisko, hledisko optimálního sociálního transferu apod. V prostředí AČR jsou navíc akceptovatelná i jiná hlediska, která jsou typická jen pro ni a která mohou ovlivňovat zvláštnosti postupů a výběr kritérií pro hodnocení. Nás však bude přednostně zajímat ekonomické hledisko. K otázkám, zda-li zdroje mají být nebo dokonce již byly alokovány hospodárně, efektivně a účelně existují ne zcela jednoznačné, dokonce někdy i protichůdné názory. Ať tak či onak, diskutujeme o nezaměnitelných ekonomických kategoriích, jejichž jednoznačnost je zakotvena v ekonomických vědách, jsou odvozeny z formálního principu racionality a každý jiný výklad je zavádějící. V souladu s jejich správným výkladem si

223

dokonce již našly své místo i v praxi některých vyspělých armád. Odkud tedy pramení tyto rozdílné názory? Obvykle jsou jejími zastánci lidé, kterým systémová pravidla umožňují nepřekročit práh potřebné změny. Nejčastěji se jedná o manažery ve vyšších funkcích. Přestože mají povědomí, ale i dostatek informací o vlastním nesprávném chování nebo chování svých podřízených, snaží se ve svém rozhodování od těchto informací co nejvíce abstrahovat, přidržují se pouze formálních předpisů, účelově obhajují jejich obsah a přes bariéru těchto předpisů vymezují i své názory. A proč také ne, často totiž sami tato pravidla vytvářejí. Ti, jimž naopak systémová pravidla překročení jejich prahu znemožňují, přičemž by to určitě chtěli, ale i uměli, upadají do pasivní role a po jisté době rezignují. Touto skupinou zaměstnanců nejčastěji bývají manažeři na nižších úrovních subordinace. Příznačné je, že bludný kruh se uzavírá dalšími pravidly, která sice řeší důsledky, méně již příčiny. I když se jedná o typické, Crozierem popisované chování byrokratické organizace, úsudek si můžete udělat sami. Věda na jedné straně vymezuje, jaká kritéria mají být hodnocením splněna, na druhé straně akceptuje praktické zkušenosti, které naopak vědu usměrňují a posouvají dále. Není-li k těmto okolnostem v určitém historickém úseku přihlíženo, pak musí být zřejmé, že hodnocení efektivnosti nemůže být objektivní a ani postačující. Velice výrazně se to projevuje v prostředí, kterému samotný ekonomický systém znemožňuje běžné kontrolní postupy nedostupností dat a informací. Jednoduše proto, že daty a informacemi potřebnými pro objektivní hodnocení ekonomické efektivnosti nedisponuje. Proto musí být nejdříve učiněny kroky k překonání tohoto stavu. Sebedokonalejší monitorovací systém však sám o sobě problém hodnocení efektivnosti a účelnosti akvizic nevyřeší. Nevyřeší jej ani metodika hodnocení efektivnosti a účelnosti armádních akvizičních výdajů, v duchu nejnovějších poznatků a zkušeností. Zajistit jej může jedině implementace této metodiky do praxe spolu se splněním podmínky těsného propojení s funkčním systémem ekonomického řízení. Ten musí být schopen, spolu s dalšími nástroji, metodami a postupy trvale zajišťovat informace potřebné pro podporu rozhodování managementu. Bohužel, prozatím tomu tak není. Že nejde o příliš odvážné tvrzení si dále můžeme ověřit na několika problémových okruzích, které blíže charakterizují, jak na tom ve skutečnosti AČR je. Základem všech akvizičních problémů je stále měnící se střednědobý plán MO, který nereaguje na potřeby Armády ČR, ale na neustále se snižující armádní rozpočet. V průběhu těchto měnících se podmínek se za pochodu a proto velmi neefektivně mění některé priority nákupu akvizic, kdy se některé akvizice ruší úplně a některé se odsouvají. Tím vznikají obrovské finanční ztráty, ať již ve vztahu k armádnímu rozpočtu, tak také u dodavatelských firem a z toho plynoucích daňových výnosů státních a veřejných rozpočtů.[1] Mezi hlavní priority resortu Ministerstva obrany ČR v roce 2007 označil její bývalý ministr Jiří Šedivý i nutnost urychlené nápravy akvizičního systému. Na stránkách www.army.cz uvádí, že z řady analýz, které si nechal vypracovat vyplývá, že zejména uvnitř akvizičního systému rezortu MO existují značné problémy, které přispívají k jeho nepříznivému hodnocení. Dále to upřesňuje slovy: „…problémy ve fungování a efektivnosti akvizičního systému jsou odrazem současného stavu v celém systému plánování rozvoje i činností resortu MO. Tento systém musí zejména zajišťovat optimální a včasnou alokaci zdrojů v souladu s prioritami resortu MO, resp. s prioritami obrany ČR a rozvoje AČR. Musí současně eliminovat neefektivní využívání finančních prostředků a podporovat motivaci všech funkcionářů ke zdravému ekonomickému chování, k hospodárnosti, efektivitě a účelnosti vynakládání státních prostředků. Vedle systémových chyb v plánování se často setkáváme s nedostatkem investiční discipliny či přímo s lajdáctvím a leností v programovém plánování a rozpočtování. Někteří pracovníci rezortu si zvykli spoléhat na to, že nedotaženou investici či nedočerpané prostředky bylo možné snadno převést do příštího roku

224

prostřednictvím rezervního fondu. Tato laxnost musí okamžitě skončit!“ Není potřebné zdůrazňovat, že obhajoba finančně náročných akvizičních potřeb rezortu probíhá za dramatických okolností v procesu schvalování státního rozpočtu, přičemž potřeba finančních zdrojů je často obhajována argumenty spojovanými přímo s úspěšností chodu rezortu. Ukáželi se pak, že cíle akvizičního systému nemohly být v průběhu rozpočtového roku splněny a v důsledku toho byl rozpočet předimenzován, je jen přirozené klást si otázky o relevanci předchozích argumentů; ale též zkoumat skutečné příčiny. Tato situace pak pochopitelně snižuje váhu argumentů podporujících budoucí rezortní požadavky, tím spíše, prokáže-li se, že rozhodující roli sehrály vnitřní příčiny. V tomto, do značné míry nejistém prostředí jsou akvizice zdrojem oprávněné kritiky. Rozhodovací proces nemůže být završen podle standardních postupů, předchozí strategická rozhodnutí se podřizují nové situaci operativně a účel mnohdy významné akvizice je zpochybňován, případně je její realizace úplně zastavena. To, že snášíme vyšší ekonomickou zátěž již bylo řečeno a kvantifikovat její výši na konkrétních příkladech by zřejmě nebyl problém. Pro náš další výklad je však irelevantní hledat viníka, mohou jimi být projevy disfunkčnosti v organizaci, chyby v systému řízení akvizic a mohli bychom jmenovat řadu dalších, jak jinak, než „objektivních příčin“. Je to však jen jedna z mnoha stránek řízení akvizičního procesu, kterou tyto důsledky za daných okolností provázejí a které přirozeně mají i své příčiny. Jsou tu však i jiné příčiny, jejichž důsledky nemusí být o nic menší. Zmiňovali jsme se o nich v úvodu. Právě tak způsobují ekonomické ztráty, jejichž rozsah bychom si však odhadnout netroufali. Nahlédněme proto stručně pod „pokličku“ některých metod a přístupů k řízení akvizičního procesu, u kterých se zdůrazňuje právě ekonomická stránka a které AČR dosud nevyužívá. Odpovězme si na otázku, jaká „kouzla“ můžeme s akvizicemi provádět, v jakém prostředí a při splnění jakých podmínek jen proto, abychom se alespoň co nejvíce přiblížili nedostižitelnému, efektivnosti. Měli bychom se také neustále ptát, proč jsou pro některé organizace naprosto běžnou záležitostí, co tím získávají oni a co tím ztrácí AČR. 2 METODY VÝBĚRU Stojíme před základní otázkou: jakou metodu zvolit k výběru nejvhodnější nabídky? Velmi podrobně, dokonce i s ohledem na předmět a cíle veřejných zakázek se otázkami správné volby metod výběru zabývá Ochrana [2] [3] [4]. Publikace jsou napsány, jak autor zdůrazňuje, s cílem poukázat na řadu negativních jevů, zejména na nesprávné a nepřiměřené používání hodnotících metod. Doporučuje mnohým již velice dobře známé metody (CMA, CBA, CEA, CUA) pro výběr nabídek a jejich praktické použití při hodnocení veřejných zakázek. Stručně budeme parafrázovat nejpodstatnější části zmiňovaných publikací a všimneme si, že atributem všech uvedených metod je analýza nákladů (forma měření nákladů je vyjadřována v hodnotových jednotkách), které jsou různě poměřovány k výstupům. CMA - analýza minimalizace nákladů (cost-minimize analysis) Je to nejjednodušší metoda, přičemž jediným kritériem výběru je pořizovací-racionálně dostatečná nízká cena, která garantuje potřebnou úroveň předpokládaného užitku a náklady, které budou plynout po celou uvažovanou dobu, po níž má plynout tok užitků. CBA - analýza nákladů a přínosů (cost-benefit analysis) Je jednou ze základních metod, přičemž formou měření nákladů a výstupů jsou hodnotové jednotky. Přínosem se rozumí každé zvýšení užitku, nákladem pak jeho snížení. Snížení užitku je měřeno náklady příležitosti vyhodnocovaného projektu, jimiž se rozumí hodnota obětované alternativní akce. Obtíže se stanovením přínosů a nákladů se řeší pomocí

225

stínových cen, resp. jejich odvozováním pomocí náhražkových trhů. Realizují se ty projekty, které přinášejí největší efekt z jednotky nákladů. Jsou v ní zahrnuty náklady na implementaci projektu a náklady za celou dobu životnosti projektu. CEA - analýza efektivnosti nákladů (cost-effectiveness analysis) Je velmi blízká předchozí metodě, náklady jsou měřeny v hodnotových jednotkách, přičemž základním kritériem je jak co nejlevněji dosáhnou daného cíle. Účinky bývají kvantifikovány nepeněžně, např. v naturálních jednotkách, což bývá mnohdy u různorodých účinků problematické. CUA - analýza užitečnosti nákladů (cost-utility analysis) Jedná se o jistou modifikaci analýzy nákladů a přínosů. Metoda je založená na porovnání přírůstku vstupů (inkrementálních nákladů) a výstupů. Náklady zjišťujeme pomocí exaktní kalkulace nákladů, případně expertním odhadem nebo porovnáním nákladů podobného projektu. Výstupy jsou hodnoceny ve formě užitečnosti, což také bývá často problém. Užitek je možno kvantifikovat měřením hodnot parametrů nebo bodovým hodnocením. Pro úplnost ještě připomínáme, že autor podrobně analyzuje řadu rozhodovacích metod k ohodnocování veřejných zakázek a nástin možností použití vybraných kvantitativních metod manažerské vědy pro výběr veřejných projektů a veřejných zakázek. K hodnocení užitnosti veřejných projektů používá různé stupnice a stanovení vah, z nichž si zaslouží zvláštní pozornost zejména: - ordinální klasifikační stupnice, - ordinální bodovací stupnice, - kardinální číselná stupnice, - párové srovnávání významu kritérií, - postup při stanovení vah. Samotná skutečnost, že náklady jsou zdůrazňovány ve všech uvedených metodách a dokonce by se měly objevovat i v kritériích pro párové srovnávání (např. náklady na údržbu, na provoz, opravy, souhrnné náklady životního cyklu apod.) nás nutí vyslovit myšlenku, že tyto metody jsou tím pádem (doufejme, že ne dlouho), v podmínkách AČR nepoužitelné. Jak známo, finanční účetnictví používané v AČR účtuje pouze druhově členěné náklady. A to je strašně málo. Navíc, náklady nejsou předmětem plánu, tedy ani kontroly, analýzy, osobní odpovědnosti, kalkulačního systému a ani účelového členění podle vymezených nákladových objektů, činností a výkonů. Tím, že absentuje dostupnost, včasnost a přehlednost potřebných dat a informací pro ekonomické rozhodování managementu, musí selhávat každá, byť sebelépe vypracovaná metodika ekonomického hodnocení akvizic. A je to právě proto, že report tohoto druhu informací je dosud nenaplněným základním předpokladem úspěšného řešení manažerských problémů. Myšlence, že je obecně považován za kvalitativní měřítko systému ekonomického řízení stále ještě nebyla v prostředí AČR přiřazena odpovídající váha. 3 EKONOMICKÝ ŽIVOTNÍ CYKLUS Z předchozího vyplývá, že základem pro rozhodování managementu jsou informace, které může nabídnout jedině manažerské účetnictví. Velice často se hovoří, dokonce i v podmínkách AČR, o ekonomickém životním cyklu (životnosti daného projektu) a o potřebě jeho kalkulace. Ze zkušeností, zejména anglosaských zemí je znám speciální druh

226

účetnictví (LCC - life cycle costing), vhodný pro použití při projektovém řízení, kontrole a hodnocení investičních projektů. Za celkové náklady, spojené s ekonomickým životním cyklem aktiva se považují obecně všechny náklady, které jsou spojeny s jeho nákupem, provozem i s jeho likvidací. Podrobně se touto problematikou zabývá Petřík [5] v rozsahu a podrobnostech, které si zaslouží, aby jim byla věnována zvláštní pozornost, ale právě tak Šoljaková [7], Synek [8], Veber [9], Král [10] a jiní z prostého důvodu. Je to oblast, která trvale ovlivňuje chod a výsledky podnikové organizace a její nesprávné pojetí může těmto organizacím přivodit značné ekonomické ztráty hraničící až s existenčním rizikem. Dáme-li si to do souvislostí s účtováním nákladů v AČR toliko podle druhů spotřeby a tedy nepříliš lichotivým faktem, že se zbavuje možnosti kontrolovat, řídit a hodnotit investiční projekty po celou dobu jejich ekonomického životního cyklu, pak pravděpodobnost značných ekonomických dopadů nemusí být o nic menší. Tato skutečnost nemůže být bagatelizována jen proto, že existenční riziko AČR neohrožuje. Realitou se totiž stávají citelné vládní restrikce. Asi není potřebné dodávat, že přímou osobní odpovědnost ve vztahu k ekonomickým hodnotám není za těchto okolností lehké vymezit, natož průběžně hodnotit a už téměř vůbec ne, nebo se značnými problémy, retrospektivně. Možná jste se již někdy s podobným „úkazem“ setkali. Budeme-li volně parafrázovat, pak LCC má podle Petříka obecně za úkol zohledňovat všechny skutečné náklady a výnosy související s určitým druhem aktiva během jeho ekonomického životního cyklu a umožnit jeho nejefektivnější ekonomické využití při co nejnižších celkových nákladech. Tradiční finanční účetnictví se zaměřuje na pořizovací cenu, odpisy a zůstatkovou cenu daného aktiva. Finanční účetnictví v organizačních složkách státu (OSS) jen na pořizovací cenu. Absence odpisů v OSS tím zkresluje skutečnou hodnotu akvizice (viz dále) po celou dobu její existence a má pro její hodnocení fatální důsledky. Obecně platí, že finanční účetnictví není vhodným nástrojem pro posouzení všech skutečných nákladů, ani pro komplexní posuzování investičních příležitostí. Ze své podstaty není schopno přesně zobrazit a vyčíslit požadované hodnoty nákladů a výnosů, spojených s danou investicí, ani reálnou hodnotu jednotlivých aktiv během či po jejím ekonomickém životním cyklu. V praxi je obvyklé, že manažeři rozhodující o investicích se soustředí pouze na co nejnižší pořizovací cenu, bez ohledu na pozdější důsledky spojené s tímto rozhodnutím v oblasti nákladů. Takováto rozhodnutí obvykle znamenají zvýšené provozní náklady ve formě úprav, oprav i výměn celých složek aktiv. Z toho důvodu používá manažerské účetnictví LCC jako vhodný a účinný doplněk i nástroj pro efektivní plánování, řízení, kontrolu i hodnocení výkonnosti daného investičního projektu. Současný ekonomický přístup shledává metodu LCC jako vhodnou nejen pro hmotná aktiva, ale i pro služby. Pro nás je důležité vědět, že pomocí LCC můžeme do nákladů spojených s ekonomickým životním cyklem zahrnout tyto náklady: 1. Náklady spojené s nákupem nebo zaváděním aktiva. U nakoupeného aktiva jsou to náklady vyjádřené pořizovací cenou, zahrnující i náklady na dopravu, montáž a instalaci, zkušební-záběhový provoz a další náklady vynaložené na zprovoznění aktiva. 2. Provozní náklady zahrnují nákladové položky související s jeho provozem. Patří sem opravy, servis, údržba, energie, skladové prostory, zásoby náhradních dílů i ochrana bezpečnosti práce a dodržování provozních ekologických norem.

227

3. Náklady spojené s likvidací. Do této skupiny patří zejména demontáž a sešrotování, náklady dalších ekologických požadavků jako správné skladování, třídění a likvidace odpadů, sanace a rekultivace a jiné závazky související s ukončením životního cyklu aktiva. K této části můžeme ještě dodat, že pokud má být investiční projekt efektivně a profesionálně řízen, musí být ještě před akvizicí daného aktiva k pořizovací ceně připočítána hodnota budoucích „více“ nákladů, které mohou vzniknout v důsledku volby aktiva s nižší cenou. Tím se do značné míry zreálňují dopady na budoucí hotovostní toky projektu. Mohli bychom dále hovořit o postupech při dlouhodobých investičních rozhodnutích a jejich hodnocení se zahrnutím inflace a daní, majících vliv na projekt jako celek po dobu jeho ekonomického životního cyklu. Ale též, jakých faktorů se týká tzv. specifická inflace, která vznikne přizpůsobením obecné inflace podmínkám jednotlivé investice nebo investičního projektu. Např. to mohou být změny ceny dopravních prostředků, pracovní síly, logistických služeb, pozemků, nemovitostí, stavebních prací, interních a externích služeb, telekomunikačních a IT služeb, pohonných hmot a energií atd. Zajímavou a velice potřebnou oblastí akvizic jsou poznatky o investičním rozhodování v podmínkách nejistoty a rizika a používání časových, pravděpodobnostních a simulačních metod a citlivostních analýz. 4 KALKULATORNÍ NÁKLADY V BUNDESWEHRU Ministerstvo financí ČR předložilo v roce 1997 do porady ekonomických ministrů návrh záměru, hlavních principů a postupu transformace tehdejších státních rozpočtových a příspěvkových organizací. Tento koncepční materiál byl východiskem, kromě jiného, i pro zpracování zákona o rozpočtových pravidlech. Již tehdy bylo zmiňováno, že rozpočtové organizace vedou účetnictví pouze v pořizovacích cenách, kdežto příspěvkové organizace svůj majetek odepisují, což znemožňuje komplexní přehled o hospodaření rozpočtové sféry. Proto bylo navrženo, že státní majetek nebude odepisován, ale za účelem zjišťování zůstatkové hodnoty státního majetku bude zavedeno pouze sledování opotřebení formou oprávek. Jaká je situace po více než 10 létech? Zůstatková hodnota dlouhodobého majetku, oceněného v r.1995, zůstává i nadále velkým tajemstvím. Účetnictvím evidované pořizovací ceny nemohou vyjádřit jeho skutečnou hodnotu. Jaké to má důsledky ve vztahu k výše uvedeným skutečnostem, není potřeba dále rozvádět. Není bez zajímavosti argument některých funkcionářů MO, že převody a odprodej dlouhodobého majetku jsou přeci realizovány za zůstatkovou cenu. Tak jaképak potom tajemství! Co k tomu dodat? Kéž by se to týkalo veškerého, nejen odstupovaného nebo odprodávaného dlouhodobého majetku! Možná by též neškodila alespoň základní orientace odpovědných pracovníků v ekonomických disciplínách a ekonomických nástrojích. Tristní je chtít po někom systémové myšlení, dokonce aby inicioval systémové změny, když ve skutečnosti vytrhává ze souvislostí, obhajuje nebo hledá argumenty pro absenci odpovídajících „zpětnovazebních smyček“ (interakce mezi prvky systému), které v každém systému vytvářejí stabilitu i v jinak nestabilním prostředí. Rozhodující zpětnovazebnou smyčkou (tzv. negativní zpětná vazba) jsou v každém ekonomickém přístupu informace o nákladech. Jaká je situace ve vyspělých armádách NATO? Jako příklad může posloužit např. systém hospodaření v Bundeswehru, který zavedl novou kategorii tzv. kalkulatorních nákladových druhů, ze kterých můžeme uvést:

228

■ Kalkulatorní odpisy na technická zařízení a vybavení. Jedná se o náklady na snižování hodnoty po předpokládanou dobu životnosti. Náklady jsou odepisovány lineárně s možností připočtení tzv. přípisů, které zahrnují další vyvolané náklady užíváním těchto aktiv. ■ Kalkulatorní úroky na technická zařízení a vybavení. Jsou to náklady vzniklé vázáním kapitálu v zařízeních. Procentní sazba činí cca 6 % z pořizovací hodnoty zařízení. Zohlednění kalkulatorních úroků vychází ze základní myšlenky, že vazbou vlastního kapitálu dochází jakoby k „úniku zisku“. ■ Kalkulatorní odpisy infrastruktury. Jsou to náklady na snižování hodnoty podobně jako v prvním případě. Životnost majetku se předpokládá nejdéle 50 let. ■ Kalkulatorní úroky na infrastrukturu. Jsou to náklady vzniklé vazbou kapitálu na skladové zásoby. I v tomto případě je procentní sazba uvažována cca 6 %, tentokráte ale z poloviny pořizovací ceny infrastruktury. ■ Kalkulatorní úroky na skladové zásoby. Jsou to náklady vzniklé vazbou kapitálu na skladové zásoby. Jejich sazba je cca 6 % z hodnoty skladových zásob. Protože kalkulatorní náklady a úroky zatěžují hospodaření vojenského útvaru, vytváří se tím tlak na velitele, aby pro plnění úloh využíval jen skutečně potřebný majetek a v optimální struktuře. Systém umožňuje dále provádět srovnávací výpočty nákladů (dvou nebo více alternativních investic) z pohledu další nákladové náročnosti v průběhu používání investice, rozbor užitkové hodnoty, který je postaven na bodovém hodnocení zvolených kritérií a rozbor citlivosti, který slouží k přezkoumávání pořadí alternativ a k výběru jedné z nich na základě zjišťování odolnosti vůči změnám jednotlivých rámcových podmínek. Tento rozbor současně odhaluje prvky nejistoty, spojené s jednotlivými alternativami plánu. Lze jej mimo jiné použít i v rámci strategického plánování na vyšších úrovních. ZÁVĚR Problematika profesionálního ekonomického řízení a hodnocení akvizic je v komplexnějším pojetí poměrně složitá a vyžaduje soustředěné, ale i časově náročné studium. Jeho praktická realizace, obzvláště do podmínek tak jedinečné organizace, jakou bezesporu AČR je, bude právě tak složitá a náročná. Tento příspěvek skýtá poněkud nadčasový pohled, podotýkáme však, že velice strohý a jen k nejzákladnějším otázkám. Přesto však může vzbuzovat pochybnosti o tom, zda jsou všechny zmiňované představy a ve všech souvislostech uskutečnitelné. Je také pravdou, že se pohybujeme ve velmi citlivé rovině financí, o které se často říká, že každý se cítí být oprávněn k ní vyjadřovat. Proto pozornost čtenáře odkazujeme na výše citované odborné materiály, ale i některé další, které podrobněji popisují možnosti aplikace ekonomických teorií a metod do praxe manažerského řízení v AČR [11], sborník materiálů z teoreticko-praktického semináře k hodnocení dodavatelů v rámci akvizičního procesu v AČR[12], nebo jej též můžeme odkázat na nedávno vydaný sborník Univerzity obrany z konference s mezinárodní účasti k ekonomickým aspektům procesního řízení v AČR. [13] Literatura: [1] Dostupný z WWW: . [2] OCHRANA, František. Manažerské metody ve veřejném sektoru: Teorie, praxe a metodika uplatnění. 1. vyd. Praha: Ekopress, 2002. ISBN 80-86119-51-3.

229

[3] OCHRANA, František. Veřejné zakázky, metody a metodika efektivního hodnocení a výběru. 1. vyd. Praha: Ekopress, 2004. ISBN 80-86119-79-3. [4] OCHRANA, František. Veřejné projekty a veřejné zakázky, hodnocení a výběr. 1.vyd. Praha: Kodex Bohemia, 1999. ISBN 80-85963-96-5 [5] PETŘÍK, Tomáš. Ekonomické a finanční řízení firmy, manažerské účetnictví v praxi. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. ISBN 80-247-1046-3. [6] SHROLL, R. BÁČA, J., JANOUT, J. Kontrola nákladů a kalkulace v průmyslu. 1.vyd. Praha: SNTL, 1990. ISBN 80-03-00382-2. [7] ŠOLJAKOVÁ, Libuše. Manažerské účetnictví pro strategické řízení. 1.vyd. Praha: Management Press, 2003. ISBN 80-7261-087-2. [8] SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. 3., přepracované vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80-247-0515-X. [9] VEBER, Jaromír a kol. Management, základy, prosperita, globalizace. 1.vyd. Praha: Management Press, 2000. ISBN 80-7261-029-5. [10] KRÁL, Bohumil a kol. Manažerské účetnictví. 1.vyd. Praha: Management Press, 2003. ISBN 80-7261-062-7. [11] KUNC, Svatopluk. Manažerská ekonomika v podmínkách Armády České republiky. 1. vyd. Brno: Univerzita obrany, 2007. ISBN80-7231-168-9. [12] Hodnocení dodavatelů v rámci akvizičního procesu. Kolektiv autorů. Sborník příspěvků z teoreticko-praktického semináře, 1. vyd. Brno: Univerzita obrany, 2005. ISBN 80-7231-122-0. [13] KUNC, Svatopluk. Procesy řízení změn v AČR. In sborník příspěvků z mezinárodní konference Ekonomické aspekty procesů v ozbrojených silách. 1.vyd. Brno: Univerzita obrany, 2008. Str.21-27. ISBN 978-807231-312-9.

230

IMPLEMENTACE ALIANČNÍCH ASPEKTŮ PŘI ZAVEDENÍ VOJENSKÉHO MATERIÁLU A KOMERČNÍCH PRODUKTŮ DO UŽÍVÁNÍ U ORGANIZAČNÍCH CELKŮ RESORTU MINISTERSTVA OBRANY Petr MAREK ÚVOD Vojenský materiál (VM) a komerční produkt (KP), předepisovaný do tabulek počtů nebo předepisovaný rezortními normami, normativy a dalšími interními dokumenty (mimo norem spotřebního materiálu), zaváděný do užívání u organizačních celků resortu Ministerstva obrany (MO) podléhá schválení typu a ověření shody vlastností s požadavky stanovenými závaznými normami a technickými předpisy na bezpečnost VM. Seznam VM který je předmětem zavedení do užívání u organizačních celků resortu MO je uveden ve vyhlášce253. Před zavedením VM do užívání u organizačních celků resortu MO musí proběhnout schvalování technické způsobilosti VM. Ověřování technické způsobilosti zajišťuje dodavatel na svůj náklad. Zavedení vojenského materiálu do užívání (ZVMdU) u organizačních celků resortu MO je proces, ověřující a schvalující způsobilost VM k užívání u organizačních celků MO. Prioritní úlohou procesu ZVMdU u organizačních celků resortu MO je vytvořit pružný, transparentní a jednoduchý proces, který plně odpovídá právnímu řádu České republiky (ČR) a potřebám resortu MO. K zavedení movitého majetku do užívání je možno přistoupit až na základě výsledků předepsaných zkoušek a schváleného návrhu na zavedení. 1 DETERMINACE ROZSAHU A ANTECEDENCE ZAVÁDĚNÍ VOJENSKÉHO MATERIÁLU Do užívání (v rámci životního cyklu majetku) se u organizačních celků resortu MO (myšleny vojenské útvary a vojenská zařízení) zavádí nově pořizovaný VM který: nebyl dosud zavedený u organizačních celků resortu MO a je předepisovaný tabulkami počtů a normami zásob; • byl modernizovaný (tj. byl již dříve zavedený do užívání, avšak vzhledem k zásadním úpravám při modernizaci vyžaduje nové zavedení); • prototypu, tj. účelově vyvinutý vojenský materiál pořizovaný v souladu se zákonem č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách nebo zákonem č. 130/2002 Sb., o podpoře výzkumu a vývoje z veřejných prostředků a o změně některých souvisejících zákonů. Tyto prototypy vojenských materiálů budou zaváděny ve výjimečných případech pro krytí specifických operačních potřeb případně u ekonomicky náročných projektů. Do užívání se u organizačních celků resortu MO nezavádí náhradní díly, spotřební materiál (mimo specifického spotřebního materiálu), technicko – ekonomicky nesamostatné části celků, sestav, souprav a kombinovaných souprav, funkční vzory, prototypy a poloprovozní zařízení před úspěšným ukončením jejich vývoje, hardware, software, kancelářský materiál a telekomunikační zařízení určená pro potřebu vojsk.

2

Vyhláška č. 274/1999 Sb., kterou se stanoví druhy a kategorie vojenských vozidel, schvalování jejich technické způsobilosti, provádění technických prohlídek vojenských vozidel a zkoušek technických zařízení vojenských vozidel.

231

Vojenský materiál je povoleno pořizovat za podmínky jeho předchozího zavedení do užívání u organizačních celků resortu MO po provedení VZ (nebo ZVZ) - pokud není stanoveno jinak. Tato podmínka však nezakládá povinnost rezortu MO pořizovat zavedený materiál trvale od stejného výrobce. Vždy musí být dodrženy legislativně právní normy ČR a EU a vždy musí být postupováno s ohledem na dosažení optimálního poměru mezi výkonovými parametry (TTP), náklady a časovými aspekty pořizovaného vojenského materiálu (komerčního produktu). V případě, že vojenský materiál není dosud zaveden do užívání u organizačních celků MO, musí zadávací podmínky veřejné zakázky a uzavřená smlouva s vybraným dodavatelem obsahovat mimo jiné odkládací podmínku. Tato odkládací podmínka bude vázat povinnost odebrání vojenského materiálu a jeho zaplacení kupujícím až na základě vyhovujícího výsledku zkoušek. Do zadávacích podmínek veřejné zakázky musí být uvedena podmínka provedení samotných zkoušek po výběru nejvhodnějšího uchazeče. Vojenskou leteckou techniku nelze zavádět do užívání u organizačních celků resortu MO a provozovat bez vydaného typového osvědčení, uznání způsobilosti typu, souhlasu s použitím výrobku ve vojenském letectví, osvědčení letové způsobilosti a zvláštního osvědčení letové způsobilosti. Obdobně nelze zavádět u organizačních celků resortu MO a provozovat vozidla a plavidla bez vydaného typového osvědčení podle platné legislativy. Telekomunikační techniku a materiál a prostředky informatizace, připojované do veřejných telekomunikačních sítí (včetně koncových zařízení), nelze zavádět u organizačních celků MO a provozovat bez schválení (např. v souladu se zákonem č. 1237/2005 Sb., o elektronických komunikacích a o znění některých souvisejících zákonů). Na vojenský materiál (komerční produkt), který podléhá zavedení do užívání u organizačních celků resortu MO, je vždy nutné uplatnit vůči dodavateli požadavek na zpracování TP podle Českých obranných standardů (ČOS). 2 PODNIKOVÉ ZKOUŠKY, KONTROLNÍ ZKOUŠKY, ZKRÁCENÉ VOJSKOVÉ ZKOUŠKY A VOJSKOVÉ ZKOUŠKY Proces ZVMdU u organizačních celků resortu Ministerstva obrany vychází se systému plánování obrany, vyzbrojování a akvizic. Stanovuje zásady pro organizaci a provedení zkoušek, zavedení vojenského materiálu do užívání u organizačních celků resortu MO a zásady zpracování a schvalování technických podmínek pro vojenský materiál. Zkouška může nabýt formy: podnikové zkoušky (PZ), kontrolní zkoušky (KZ), zkrácené vojskové zkoušky (ZVZ) a vojskové zkoušky (VZ). 2.1 Podnikové zkoušky Podnikové zkoušky (PZ) jsou výrobcem prováděné zkoušky s cílem ověřit a prokázat, že základní technické parametry produktu (nebo jeho částí) splňují podmínky zadavatele realizované v rámci příslušného programu vycházejícího z legislativy ČR nebo interních normativních aktů (INA) resortu MO. V rámci PZ výrobce prokazuje dosažení dílčích parametrů a je zpracováván počáteční návrh technických podmínek včetně předpokládaných metodik zkoušení a prokazování dílčích technických parametrů dle ČOS 051625. Podnikové zkoušky jsou jedním z kontrolních mechanismů v procesu vývoje. Zároveň spojují kontrolní mechanismy výrobce s kontrolním mechanismem zadavatele. Provádí si je výrobce k ověření a prokázání, že produkt (funkční prototyp) svým konstrukčním, výrobním a technologickým provedením splňuje TTP zadavatele a obecně závazné právní normy. Způsobem dohodnutým ve smlouvě výrobce informuje zadavatele o programu, metodikách a průběhu zkoušek. Schválením zprávy o vyhovujících výsledcích PZ včetně doporučení zadavatele a po provedení úprav produktu a související technické dokumentace

232

(v závislosti na výsledcích dílčích zkoušek) výrobce zabezpečí předání produktu(ů) do KZ v souladu se smluvními podmínkami. 2.2 Kontrolní zkoušky Kontrolní zkoušky (KZ) jsou praktické ověření technické způsobilosti, technických parametrů a charakteristik zkoušeného vojenského materiálu organizované vedoucím programovým manažerem (VPM) nebo programovým manažerem (PM), v případě, že není určen, správcem programu reprodukce majetku (SPRM). Vedoucí programový manažer354odpovídá za uplatnění požadavku na provedení KZ u dodavatele, organizuje KZ, případně poskytuje pomoc při organizaci KZ. Kontrolní zkoušky nemusí být prováděny: • je-li obsah KZ nahrazen schválením technické způsobilosti podle příslušných právních předpisů a není-li nezbytné ověřování dalších technických parametrů a charakteristik; • není-li nezbytné ověřovat TTP (TP) - např. u vojenského materiálu zavedeného v jiných armádách, komerčních produktů, modernizovaného materiálu - za předpokladu splnění požadavků obecně platných právních předpisů, závazných norem a technických předpisů. Požadavek na provedení KZ musí být součástí smlouvy (zadávacích podmínek veřejné zakázky). Kontrolní zkoušky jsou prováděny v rezortních nebo mimorezortních akreditovaných, autorizovaných nebo resortu MO k tomu pověřených zkušebnách. Předsedou komise KZ je zpravidla určován zástupce příslušné zkušebny nebo statutárního orgánu nadřízeného akreditovaného pracoviště. Jako členové komise jsou určováni zkušení odborní pracovníci provádějících pracovišť a podle potřeby pracovníci resortu MO a zástupce dodavatele. Do komise pro KZ mohou být přizváni i další odborníci, včetně zástupců Úřadu pro obranou standardizaci, katalogizaci a státní ověřování jakosti (Úř OSK SOJ), v tom případě, že se předpokládá provádění státního ověřování jakosti (SOJ). Po provedení KZ je vypracována závěrečná zpráva, ve které mohou být uvedeny požadavky na úpravy (nápravu). Závěrečnou zprávu předkládá VPM řediteli SV MO. Závěrečná zpráva z KZ musí být předložena komisi pro VZ (nebo ZVZ) před zahájením zkoušek.

2.3 Zkrácené vojskové zkoušky a vojskové zkoušky Zkrácené vojskové zkoušky jsou uživatelem prováděné dílčí ověření konkrétních, v zadání mezi uživatelem a řešitelem projektu předem definovaných, užitných parametrů vojenského materiálu u: • vojenského materiálu; • komerčních výrobků (používaných pro výcvikové a bojové potřeby); • materiálu a techniky zavedené v zahraničních armádách; • modernizovaného materiálu (podle rozsahu modernizace). Vojskové zkoušky jsou uživatelem prováděné praktické ověření užitných parametrů vojenského materiálu podle definovaného zadání u výrobků nově vyvinutých a nezavedených v Armádě České republiky (AČR) nebo zahraničních armádách. Užitným parametrem může být požadovaná operační schopnost, vybraný takticko technický požadavek (TTP) apod. Vojskové zkoušky nemusí být prováděny, pokud dodavatel předloží doklady o zavedení vojenského materiálu do užívání v ozbrojených silách jiného členského státu NATO a předloží požadované certifikáty.

3

Vedoucí programový manažer je zaměstnanec MO pověřený pověřovací listinou a vybaven pravomocemi, který zabezpečuje přípravu a řídí realizaci přiděleného programu reprodukce majetku

233

Uživatelem v procesu ZVMdU je fyzická osoba, která používá provozovaný systém (materiál) k vykonání specifické funkce (uspokojení potřeb, splnění výcvikových nebo bojových cílů). Uživatelem může být příslušný organizační celkem resortu MO, který zajistí sběr požadavků a potřeb včetně uplatnění nových potřeb a požadavků vyplývajících z definování požadovaných schopností AČR. Vojskové zkoušky a ZVZ jsou nezbytně nutným kontrolním mechanismem k potvrzení, že jsou splněny všechny požadavky uživatele na vojenský materiál (komerční produkt) pro jeho specifický cíl užití definován zadavatelem v praxi. Realizace VZ a ZVZ je plánována Sekcí plánování sil MO (SPS MO) na základě Střednědobého plánu činnosti a rozvoje resortu MO a upřesněna v Plánu činnosti resortu MO na rok. Pro provedení VZ (ZVZ) schvaluje NGŠ AČR nařízení, jehož součástí je program a metodiky. Vedoucí programový manažer připraví pro komisi: • přehled požadovaných a dosažených TTP; • odsouhlasený návrh programu a metodiky provedení VZ (ZVZ), případně dílčích zkoušek. V nařízení k VZ (ZVZ) určuje NGŠ AČR Předsedu a sekretáře komise a dále stanovuje odpovědnost příslušného ředitele (náčelníka) odborné složky MO za stanovení členů komise. Členové komise jsou příslušníci vojenského útvaru (zařízení) druhů vojsk, pro který je zkoušený vojenský materiál předurčen, zástupce určený správcem programu reprodukce majetku, zástupce výrobce (dodavatele), zástupce zkušebního pracoviště a zástupce zadavatele. Komise VZ (ZVZ) může být složena ze stálých i nestálých členů – přizvaných specialistů, k provedení speciálních dílčích zkoušek vojenského materiálu nebo jako pomoc při zpracování programu a metodik, případně pro zpracování Závěrečné zprávy o výsledcích VZ (ZVZ). Přizvaní specialisté nejsou členy komise a jejich hlas je v komisi považován za poradní. V případě, že se předpokládá vyžadování státního ověřování jakosti, je přizván i zástupce pro státní ověřování jakosti Úř OSK SOJ, který není členem komise. Komise se řídí schváleným programem, jehož plnění se pravidelně vyhodnocuje. Komise k provedení VZ a ZVZ zasedá před zahájením, v průběhu a na závěr VZ a ZVZ. V průběhu VZ (ZVZ) jsou sledovány aspekty např. správnost a vhodnost použitých metod, profesní zdatnost pracovníků, kteří praktické zkoušky provádí apod. Vojskové zkoušky nebo ZVZ jsou prováděny u vojenského útvaru (vojenského zařízení) AČR v souladu s rozhodnutím NGŠ AČR. Organizační celky resortu MO předávají připomínky předsedovi komise v dostatečném časovém předstihu tak, aby mohly být ověřeny a zahrnuty do závěrečné zprávy ze zkoušek. 3 TECHNICKÉ ANTECEDENCE PRO VOJENSKÝ MATERIÁL A POŽADAVKY NA DODAVATELE Vymezení rozsahu a podmínek při zavádění vojenského materiálu je stanoveno technickými podmínkami (TP), které jsou závazným technickým dokumentem, určující předpoklady pro výrobu, kontrolu, zkoušení, provoz, údržbu, opravy, revize, balení, skladování, dopravu, značení a likvidaci vojenského materiálu. Současně vymezuje vlastnosti, úplnost a další jakostní znaky vojenského materiálu, jejich zachování a ovlivnění po celou dobu jeho životního cyklu. 3.1 Technické podmínky pro vojenský materiál Technické podmínky jsou zpracovávány ve formě a v rozsahu stanoveném ČOS.

234

Vedoucí programový manažer odpovídá za uplatnění požadavku u dodavatele na zpracování a předložení TP. Požadavek na zpracování a předložení TP musí být součástí smlouvy (zadávacích podmínek veřejné zakázky). Dodavatel předkládá ke schválení návrh TP před zahájením kontrolních zkoušek v souladu s ustanovením smlouvy. Za MO příslušný VPM schvaluje návrh TP po úspěšném provedení vojskových zkoušek. Za projednání návrhu TP před jejich schválením s dotčenými organizačními celky resortu MO odpovídá VPM. Vždy je vyžadováno vyjádření ředitele Úř OSK SOJ MO. 3.2 Požadavky na dodavatele uplatňované v zadávacích podmínkách veřejné zakázky nezbytné pro realizaci PZ, KZ, ZVZ (VZ) Vedoucí programový manažer je povinen požadavky spojené s provedením PZ, KZ, ZVZ (VZ) uvést v dokumentaci (specifikaci) předkládané zadavateli (akvizičnímu pracovišti) veřejné zakázky. Zadavatel je povinen uplatnit tyto požadavky v zadávacích podmínkách veřejné zakázky a při realizaci veřejné zakázky (výzvy, smlouvy apod.). Všem uchazečům o veřejnou zakázku musí být dány stejné podmínky, nelze některého uchazeče zvýhodnit na úkor jiného. Požadavky na dodavatele pro realizaci ZVZ (VZ) je nezbytné uplatnit v zadávacích podmínkách veřejné zakázky ve smyslu: • zajištění protokolárního předání prototypu nebo vzorku VM určenému vojenskému útvaru k provedení ZVZ (VZ) v úplném a funkčním stavu; • zabezpečení proškolení obsluh a účastníků ZVZ (VZ) určeného VM; • uplatnění odpovědnosti dodavatele za dodané zboží podle obecně platných předpisů; • uplatnění požadavku na dodavatele z hlediska odpovědnosti za škodu na ověřovaném VM; • dodání průvodní, provozní a výcvikové/výukové dokumentace; • předložení návrhu TP podle ČOS; • uplatnění odkládací podmínky účinnosti smlouvy s ohledem na provedení a výsledky ZVZ (VZ); • stanovení konkrétního věcného obsahu zkoušek, metodiky provedení, lhůt jednotlivých zkoušek a podmínek, které musí při zkouškách požadovaný VM splnit; • návrhu postupu při projednávání technických nebo technologických změn; • návrhu postupu při projednávání změn dodavatelsko-odběratelských vztahů v případě nevyhovujících dílčích (opakovaných) PZ, KZ nebo ZVZ (VZ); • návrhu postupu v případě provádění následné podnikové zkoušky (NPZ); • požadavků na účast odborných zástupců rezortu MO při PZ a NPZ; • požadavků na státní ověřování jakosti. Vedoucí programový manažer požaduje na zadavateli zapracovat do zadávacích podmínek veřejné zakázky (smlouvy) povinnost dodavatele předložit spolu s VM, prototypem nebo vzorkem VM k provedení ZVZ (VZ) zejména: • závěrečné zprávy o výsledcích všech doposud provedených zkoušek a u vojenského materiálu předložit osvědčení o typové způsobilosti pro VM; • doklad o úrovni a úplnosti plnění požadavků na logistické zabezpečení výrobku; • výčet dodavatelem plněných standardů, souvisejících ČOS a standardizačních dohod; • doklady o certifikaci vybraných komponent VM; • osvědčení (schválení technické způsobilosti) u vojenské techniky; • dokumenty vydané příslušnými organizačními celky resortu MO pro ověření VM; • průvodní, provozní a výcvikovou/výukovou dokumentaci; • technologické postupy oprav, údržby a podmínek pro skladování VM;

235

•

návrh seznamu příslušenství a náhradních dílů, návrh seznamu sledovaných komponent, katalog konstrukčních a náhradních dílů a přehled použitých provozních náplní. Do zadávacích podmínek veřejné zakázky se uvede katalogizační požadavek a ve smlouvě katalogizační doložka v souladu se zákonem455 a metodickými pokyny pro správce, zadavatele a akviziční pracoviště k zabezpečení katalogizace majetku. Předpokládá-li se, realizovat státní ověřování jakosti musí VPM uplatnit požadavek na státní ověřování jakosti cestou zadavatele v zadávacích podmínkách veřejné zakázky a následně ve smlouvě. Při výrobě vzorku nebo prototypu musí VPM uplatnit ustanovení rozkazu556 cestou zadavatele v zadávacích podmínkách veřejné zakázky a následně ve smlouvě. 4 VYHODNOCENÍ ZVZ (VZ) A ZPŮSOB ZAVEDENÍ Na základě výsledku provedených ZVZ (VZ) uživatel - zastoupený náčelníkem Generálního štábu Armády České republiky (NGŠ AČR) schvaluje, že vojenský materiál splňuje požadované: • operační vlastnosti; • bojové vlastnosti; • užitné vlastnosti; • bezpečnostní kritérium; • standardy; • kritérium na jakost; • kritérium logistického zabezpečení. Kladným stanoviskem uvedeným v dokumentu k ZVMdU je konstatování, že vojenský materiál může být plnohodnotně užíván u organizačních celků resortu MO. Nosné údaje od bodu 1 po bod 4 jsou graficky vyjádřeny v obrázku číslo 1. 4.1 Vyhodnocení ZVZ (VZ) Komise zpracuje na závěr ZVZ (VZ) Závěrečnou zprávu o výsledcích ZVZ (VZ) s doporučením k zavedení nebo nezavedení zkoušeného VM do užívání u organizačních celků resortu MO. Stanovisko nadřízeného velitele organizačního celku, který provedení ZVZ (VZ) zabezpečoval, se vždy přikládá k Závěrečné zprávě o výsledcích ZVZ (VZ). Závěrečnou zprávu o výsledcích VZ (ZVZ) předkládá předseda komise po provedení VZ (ZVZ) služebním postupem NGŠ AČR (cestou ředitele SPS MO). Schválená Závěrečná zpráva o výsledcích VZ (ZVZ) se po schválení zasílá VPM. Vedoucí programový manažer následně vyhodnotí její závěry a svoje stanovisko předá cestou zadavatele dodavateli. 4.2 Způsob zavedení Na základě kladných výsledků VZ (ZVZ) je zpracován Návrh na zavedení vojenského materiálu do užívání u organizačních celků resortu MO. Návrh na zavedení vojenského materiálu do užívání u organizačních celků resortu MO schvaluje NGŠ AČR. Za přípravu dokumentu zavedení VM do užívání u organizačních celků MO odpovídá: • u projektově řízených projektů a akcí VPM; 4

Zákon č. 309/2000 Sb., o obranné standardizaci, katalogizaci a státním ověřování jakosti výrobků a služeb určených k zajištění obrany státu a o změně živnostenského zákona. 5 RMO č. 1/2003 Státní ověřování jakosti výrobků a služeb

236

• •

u ostatních projektů a akcí SPRM; u materiálu osobního použití majetkového uskupení 2.1 náčelník odboru vývoje a zkušebnictví Brno Správy managementu majetkových uskupení; • u sporných kompetenčních případů rozhoduje ředitel SV MO. Dokument Zavedení vojenského materiálu do užívání u organizačních celků resortu MO se pořizuje zpravidla v šesti originálních výtiscích. Orgán pověřený Ministerstvem obrany jako Správce registru technické dokumentace vojenského materiálu zabezpečuje registraci a manipulaci se zpracovanou dokumentací podle platných metodických pokynů. Obrázek číslo 1: Blokové schéma aspektů spojených se zavedením vojenského materiálu do užívání

Do užívání se v resortu MO zavádí vojenský materiál nový, doposud nezavedený

modernizovaný, zásadně upravený

účelově vyvinutý vojenský materiál

Způsobilost vojenského materiálu pro zavedení se ověřuje podnikovou zkoškou

kontrolní zkouškou

(zkrácenou) vojskovou zkouškou

Na zavedení vojenského materiálu do resortu MO participuje náčelník Generálního štábu AČR, vedoucí programový manažer (programový manažer), orgán Sekce vyzbrojování MO, orgán Úř OSK SOJ, orgán Sekce plánování sil MO, zkušební komise, zástupce zkušebního pracoviště, specialista na majetek, výrobce (dodavatel) majetku

Zavedený majetek musí splňovat požadavky na •

operační, bojové a užitné vlastnosti

• •

bezpečnost jakost

Pramen: MAREK, P., Brno, 2008

237

• •

standardy logistickou podporu

ZÁVĚR Předurčený movitý majetek se zavádí po ověření takticko-technických podmínek vývoje, technických podmínek veřejné zakázky, po posouzení použitelnosti u vojsk a po rozhodnutí zadavatele veřejné zakázky o výběru nejvhodnější nabídky. Vyjádření výsledku (dílčího výsledku) PZ/KZ/ZVZ/VZ je realizováno podle zásad pro hodnocení zkoušek. Jednotlivé dílčí zkoušky z procesu PZ/KZ/ZVZ/VZ se hodnotí ve třech klasifikačních stupních, pro vyjádření shody/neshody výrobku se stanovenými požadavky. Vojenský materiál a komerční produkt, který byl v dílčí zkoušce hodnocen jako vadný nelze zavést do užívání u organizačních celků resortu MO. Celková klasifikace procesu PZ/KZ/ZVZ/VZ musí být provedena jako souhrn klasifikace dílčích zkoušek. Definitivní rozhodnutí o zavedení/nezavedení vojenského materiálu (komerčního produktu) do užívání u organizačních celků MO dává NGŠ AČR. POUŽITÁ LITERATURA 1. 2.

3.

4.

5. 6. 7.

Zákon č. 219/1999 Sb., o ozbrojených silách České republiky Vyhláška č. 274/1999 Sb., kterou se stanoví druhy a kategorie vojenských vozidel, schvalování jejich technické způsobilosti, provádění technických prohlídek vojenských vozidel a zkoušek technických zařízení vojenských vozidel Vyhláška č. 275/1999 Sb., kterou se stanoví kategorie vojenských plavidel, schvalování technické způsobilosti a provádění technických prohlídek vojenských plavidel a zkoušek technických zařízení vojenských plavidel Vyhláška č. 276/1999 Sb., o schvalování technické způsobilosti vojenských letadel, provádění pravidelných technických prohlídek vojenských letadel a zkoušek technických zařízení vojenských letadel RMO č. 1/2003 Státní ověřování jakosti výrobků a služeb Všeob P-4 Hospodaření s majetkem v resortu obrany; Praha, 2003 Odborné nařízení Zavádění vojenského materiálu a komerčních produktů do užívání u organizačních celků Ministerstva obrany, ev. č. 865/2008-5888, MO ČR: Praha, duben 2008, 61 s.

238

AKVIZICE V PODMÍNKÁCH RESORTU OBRANY A KONCEPT KAPITÁLOVÝCH POPLATKŮ Aleš OLEJNÍČEK

ÚVOD Odborná literatura poměrně hojně diskutuje makroekonomické dopady obranných výdajů, jejichž nedílnou součástí jsou i akvizice. [1] Méně však je upozorňováno na skutečnost, že jejich výše a struktura může významně ovlivnit, ne-li ohrozit, schopnost armády dostát závazkům vůči společnosti a spojencům. Proto k rozhodování o realizaci investic je nezbytné přistupovat s co největší opatrností, při vědomí skutečnosti, že vždy volíme mezi variantami, se kterými jsou spojeny konkrétní míry rizika, efektivnosti a alternativních nákladů příležitostí. Členské země NATO v roce 2003 vydávaly na obranné zabezpečování (akvizice) průměrně 17 % svých obranných rozpočtů. Vojenské výdaje ministerstva obrany Spojených států amerických vztahující se k akvizičním potřebám, představovaly pro roky 2005 - 2007 částku přesahující 260 miliard US$. [2] Spojené království každoročně za zprostředkování vojenských nákupů zaplatí částku přesahující 10 miliard £. [3] Australský náměstek ministra obrany pro obranné akvizice ve své zprávě z 15. května 2008 uvádí, že objem prostředků plánovaný pro „Defence Materiel Organisation“, která je odpovědná za zabezpečení akvizičních potřeb (jak kapitálových, tak provozních), představuje částku, která je rovna 9,6 miliard $. [4] Tato částka představuje cca 45 % celkového obranného rozpočtu. [5] V roce 2002 výdaje Německa v oblasti vojenského zabezpečování se pohybovaly ve výši 4,4 miliard Euro [6] a v roce 2003 akviziční výdaje činily 4, 1 miliard Euro. [7] Uvedená data ukazují, že velikost obranných investičních výdajů [8] není zanedbatelná a pozornost, která by jim měla být věnována v průběhu akvizičního procesu, je zřejmá.

1 AKVIZIČNÍ PROCES A POŘIZOVÁNÍ INVESTIC I když se tento proces [9] může lišit stát od státu, zpravidla se jedná o cyklus, který zahrnuje fázi hodnocení hrozeb a provozních požadavků, stanovení technických parametrů, průzkumu dodavatelských alternativ a výzvy k podávání nabídek, vyjednávání, hodnocení a selekce, řízení a kontroly dodávky. Z racionálního hlediska je nezpochybnitelný požadavek, aby tento proces obsahoval i ekonomické a finanční zhodnocení výhodnosti a užitečnosti kapitálové nebo provozní investice, v průběhu celého jejího životního cyklu. Tento požadavek reaguje na tendence veřejného sektoru k neefektivní alokaci zdrojů. Odborné publikace často jako příčinu označují neexistenci zisku a konkurence uvnitř veřejného sektoru. Už méně je však diskutována skutečnost, že v tržním prostředí míru poskytovaného užitku deklaruje spotřebitel prostřednictvím realizované koupě statků nebo služeb. Jeho ochota zaplatit cenu za nabízené zboží je signálem pro prodejce nebo výrobce, že strana poptávky akceptuje jeho náklady a míru zisku. V prostředí veřejného sektoru by tyto informace měl poskytovat proces veřejné volby. Ale právě z charakteristik tohoto procesu a z dalších důvodů, odborné veřejnosti zcela známých a zřejmých, tato odpovědnost nemůže ležet na bedrech spotřebitele statků a služeb. V daném případě je nezbytné, aby užitečnost – smysl a poslání statků a služeb byl výslovně občanovi

239

deklarován organizací veřejného sektoru. Transparentní rozhodovací proces vztahující se k akvizičním aktivitám, který je schopen minimalizovat míru ekonomické nejistoty a zajistit racionální hospodaření s disponibilními zdroji, k dosažení tohoto požadavku bezpochyby přispívá. Lze tedy předpokládat, že každá organizace ve veřejném sektoru a resort obrany tím nevyjímaje, by měla být schopna ekonomicky vyjádřit oprávněnost své existence. V posledních letech můžeme být svědky sílících snah o ekonomizaci v podmínkách veřejného sektoru. Obrat k výkonnostnímu nebo výsledkovému managementu, změny ve finančním managementu, jež jsou doprovázeny přechodem od peněžního k akruálnímu účetnímu systému, vytvářejí lepší podmínky pro transparentnost finančních toků, odpovědnost za výsledky a zvýšení informovanosti o reálných nákladech realizovaných rozhodnutí. Tyto skutečnosti mají vliv i na kvalitu ekonomického rozhodování ve všech fázích akvizičního procesu.

2 INVESTICE V SOUKROMÉM A VEŘEJNÉM SEKTORU Z obecného pohledu představuje investice budoucí ekonomický užitek (je též možno použít termín „hospodářský přínos“), který je finančně vyjádřitelný. Tohoto užitku však lze dosáhnout teprve za určitou dobu. Jeho výše je spojena s nemalou mírou rizika, přičemž ho lze dosáhnout teprve v závislosti na hospodářské výkonnosti subjektu, do kterého byla investice vložena. Takovéto vymezení investice pro soukromý sektor je zcela běžné a akceptovatelné. Lze však předpokládat, že její využití pro veřejný sektor by zřejmě vyvolalo polemiku. [10] Patrně nejvíce diskutovanými pojmy by byl termín „ekonomický užitek“ a jeho „finanční vyjádřitelnost“. Využívání kategorií jako je zisk, kalkulace, odpisy, výnosnost, výkonnost apod. ve spojení s veřejným sektorem není ještě ujasněno a to jak v našich politicko-ekonomických, tak i teoreticko-ekonomických kruzích. Otázkou však nadále zůstává, zda je tato polemika oprávněná. Frank, Robert H. a Bernanke, Ben S. při vysvětlování problému měření HDP výdajovou metodou uvádí, že: „Investice jsou výdaje firem na finální statky, které představují kapitálové statky a bydlení“. Investice pak člení do tří skupin na investice do fixního kapitálu, do obytných budov a do zásob. Další prezentovanou součtovou položkou jsou vládní nákupy, jež autoři definují jako: „...nákupy finálních výrobků, jako jsou například bojová letadla, a služeb, například výuky ve veřejných školách, federálními, státním a místními vládami. Nelze však nalézt při určité míře abstrakce a zjednodušení jisté paralely? Odhlédneme-li od skutečnosti, že tyto vládní nákupy mohou obsahovat výdaje, které představují čistou spotřebu zdrojů pro zajištění fungování jednotlivých ekonomických subjektů veřejného sektoru, není pak možné zbylé výdaje považovat za kapitálové a provozní investice, které realizuje veřejný sektor? Není nákup bojového letadla nebo kolových vozidel pro ozbrojené síly nakonec nic jiného než typ obranné investice, od které se očekává ekonomický užitek, jež není finančně vyjádřitelný běžnými prostředky a postupy? Odpověď na předešlé otázky může částečně naznačit následující Tabulka 2 a Tabulka 3.

240

Tabulka 2 Porovnání ekonomických subjektů v rámci soukromého a veřejného sektoru Charakteristika ekonomického subjektu Dochází ke spotřebě vzácných zdrojů Výkonnost je finančně vyjádřitelná Subjekt je nucen volit mezi alternativami (vznik nákladů ušlé příležitostí – „opportunity costs“)

Naplenění charakteristiky ekonomickým subjektem Soukromý sektor Veřejný sektor Ano Ano Ano/Přímo Částečně/Nepřímo Ano

Ano

Pramen: Vlastní

Tabulka 3 Porovnání vymezení investic v soukromém sektoru dle Frank, Robert H. a Bernanke, Ben S. s možným vymezením investic ve veřejném sektoru Obsahová náplň Typ investice Hmotné

Fixní kapitál

Obytné budovy Zásoby

Finanční

Veřejný sektor Obranné odvětví Ostatní odvětví Nákup nových kapitálových Nákup nových kapitálových statků statků Stroje, továrny, kancelářské Vojenská technika Nemocnice, školy, budovy, dopravní prostředky a infrastruktura ekologická, dopravní apod. a energetická infrastruktura Výstavba nových domů a Výstavba bytových domů veřejnou správou bytových staveb soukromými investory Zboží, které je vyrobeno, ale Zboží, které slouží k zajištění provozních není zrealizováno prodejem potřeb organizací veřejného sektoru pomůcky, Vojenská výstroj, Školní munice, náhradní zdravotnické nástroje díly k vojenské a materiál, pohonné technice, pohonné hmoty, kancelářské potřeby hmoty Nákup finančních aktiv Nákup finančních aktiv Akcie, obligace Z dostupných V podmínkách zdrojů nebylo veřejného sektoru možné dovodit jsou známy takovéto příklady takovýchto případy operací operací zhodnocující v daný časový okamžik nevyužité finanční zdroje Soukromý sektor

Pramen: Vlastní s využitím definice podle FRANK, Robert H., a BERNANKE, Ben S., Ekonomie. Praha: Grada Publishing, 2003. s. 456 - 457 ISBN 80-247-0461-4

Výše uvedená srovnání nás opravňují vyslovit předpoklad, že ekonomické subjekty soukromého a veřejného sektoru vykazují podobné znaky s tím rozdílem, že v případě subjektů veřejného sektoru jejich „hnacím motorem“ není dosažení zisku, ale poskytnutí užitku – který velmi volně řečeno – pokud je poskytován v souladu s cíli a procesy ekonomického řízení – je „ziskem“ pro společnost jako celek, případně pro konečnou skupinu uživatelů, pro niž je poskytovaný užitek určen.

241

Realizaci nákupu nové vojenské techniky je tedy možné považovat za investici, která může přinést vyšší bojovou připravenost, vyšší bezpečnost lidského kapitálu (osádky, pilotů apod.), nižší provozní náklady apod. Příspěvek této investice ke zvýšení schopnosti ozbrojených sil uhájit vnější bezpečnost země je možné anticipovat. Abychom však mohli rozhodnout o její reálnosti a výhodnosti, musíme být schopni rozpoznat všechny náklady, které s ní souvisí. Jsme však této „plné“ informovanosti schopni dosáhnout? Též můžeme vyslovit přesvědčení, že rozhodnutí o investici v soukromém a veřejném sektoru jsou ovlivněna motivy, které si mohou být velmi blízké. Realizace investice a vlastnění kapitálového majetku vyvolává uživatelské náklady kapitálu – tzv. „náklady ušlé příležitosti“ (opportunity costs). Investor jak v soukromém, tak i ve veřejném sektoru musí při volbě konečné varianty zvažovat všechny náklady, které jsou s investicí svázány. Soukromý investor při kalkulování realizace investice např. do kapitálových statků, musí také zvažovat náklady kapitálu, tj. cenu půjčení peněz. Cíle, kterými je ve svém podnikání veden, determinují jeho konečné rozhodnutí o provedení investice, případně o změnách ve struktuře jeho kapitálového majetku. Odborné zdroje (Goldfinch, Shaun., Dangerfield Geoff., Ball Ian, Dale, Tony., Eggers William D., and Sacco, John.) zabývající se touto problematikou dokazují, že lze modifikovat ekonomický systém veřejného sektoru, takovým způsobem, že i v jeho podmínkách, rozhodování o rozsahu a struktuře majetku může být prováděno při stejné míře informovanosti o nákladech jako v sektoru soukromém. Rozdíl ve vnímání investic ve veřejném a soukromém sektoru je dán jinými ekonomickými podmínkami, které jsou zmiňovaným subsystémům národního hospodářství vlastní. Financování vlastního provozu a rozvoje ekonomického subjektu v soukromém sektoru se děje především prostřednictvím realizace vlastní produkce na trhu. Financování ekonomického subjektu ve veřejném sektoru se děje prostřednictvím přerozdělovacích procesů. Hlavním finančním zdrojem jsou daně, případně prostředky získané prodejem nabízených služeb a statků za ceny, které však plně neodrážejí jejich produkční náklady. Investiční statky zpravidla fungují po řadu let. Tato skutečnost má za následek, že firmy a domácnosti mají často sklon platit za takové investice vypůjčenými fondy. Náklady na získání těchto fondů jsou určeny úrokovou sazbou. Navíc investiční náklady soukromého subjektu ještě mohou být ovlivněny vládními daněmi. Ve veřejném sektoru možnost vypůjčit si potřebné fondy existuje také, ale ekonomické subjekty tímto způsobem finanční prostředky zpravidla nezískávají. Nemusí tedy kalkulovat tyto náklady a nemusí ani zvažovat vliv daní na výnosnost investice. Dlouhodobá životnost investic s sebou přináší i otázku jejich amortizace, která by se měla projevit v průběhu jejich celého životního cyklu. V soukromém sektoru je tento aspekt řešen prostřednictvím odpisů, jež slouží jako zdroj financování obnovy kapitálového majetku, zároveň umožňuje sledovat skutečnou hodnotu majetku v čase. Dříve ve veřejném sektoru informace o ekonomických kategoriích (náklady a výnosy, zdroje financování, majetek), odrážející hospodaření ekonomických subjektů, nebyly běžně k dispozici. Převažující peněžní účetní systémy umožňovaly sledovat pouze výdaje. S narůstajícími ekonomickými problémy při uspokojování finálních potřeb obyvatelstva prostřednictvím poskytování statků a služeb financovaných cestou veřejného sektoru se dospělo k poznání, že bez znalosti úplných nákladů (včetně těch, které nejsou bezprostředně spojeny s úbytkem peněžních prostředků) [11] spotřebovaných při naplňování poslání a cílů ekonomických subjektů, je realizace procesů ekonomického řízení nemyslitelná. V současné době lze konstatovat, že koncept akruálního účetního systému byl akceptován a podle údajů OECD a IFAC většina vyspělých zemí světa buď již dnes přechod k akruálnímu účetnictví ukončila, nebo jej dokončuje. [12] Ve světle těchto změn pak není vůbec překvapující, že

242

nový pohled na evidenci a výkaznictví ekonomických dat se projevil i ve způsobu definování investic ve veřejném sektoru. [13] Velmi zajímavým příkladem toho, co nové pojetí evidence a vykazování ekonomických dat přináší a umožňuje a má vztah nejen ke kapitálovým a provozním investicím, ale i k samotnému akvizičnímu procesu, je praxe tzv. kapitálových poplatků v podmínkách resortu obrany Velké Británie a Nového Zélandu.

3 KONCEPT KAPITÁLOVÝCH POPLATKŮ Kapitálový poplatek je účetní náklad navržený tak, aby jasně informoval vládu, ministerstva a jimi řízené organizace o kapitálových nákladech investovaných v rámci jejich aktivit. Kapitálový poplatek si lze také představit jako „sankci“, která je uvalena na hodnotu veškerého dlouhodobého majetku, který je v držení jednotlivých ministerstev a jejich organizačních součástí. Kromě akruálního účetního režimu, nezbytným předpokladem pro plné využití tohoto konceptu je decentralizovaná pravomoc k nákupu a prodeji majetku. 3.1 Zkušenosti a praxe resortu obrany Velké Británie s konceptem kapitálového poplatku Rozhodnutí přejít k účtování vládních aktivit z hlediska zdrojů prošlo delším vývojem a bylo výsledkem dřívějších snah o přesun odpovědnosti za nákup zdrojů na ty, kteří nesou odpovědnost za poskytování s tím spojené služby. Vládní zpráva z roku 1995, tzv. Bílá kniha - „Lepší vyúčtování peněz daňových poplatníků“ (Better Accounting for the Taxpayers Money), [14] objasňovala vládní rozhodnutí, že každé ministerstvo (včetně resortu ministerstva obrany) bude mít zdrojový rozpočet, založený na akruálním principu. Tato opatření mimo jiné umožňují lepší nakládání s kapitálem, přičemž kapitálové odpisy a náklady podporují efektivnější využívání kapitálových zdrojů. Jako příklad můžeme uvést účtování nově pořízené budovy. Hodnota budovy se kapitalizuje jejím zanesením do rozvahy mezi aktiva. Stanoví se odpisová sazba (podle hodnoty budovy v průběhu její užitné doby, u budov obvykle 50 let) a také částka k pokrytí hypotetických nákladů tzv. kapitálových poplatků přestavujících náklady ušlých příležitostí vázání zdrojů v majetku. Číselné znázornění tohoto případu poskytuje Tabulka 4 (výchozím předpokladem je, že cena budovy by byla 5 mil. liber). Tabulka 4 Vztah rozvahového účtu a výkazu provozních nákladů Rok

k

k+1

Rozvaha ke stanovenému dni (libry £) Kapitálová hodnota majetku v roce pořízení (k) Částka odpisů do výkazu provozních nákladů Čistá hodnota majetku na konci roku Výkaz provozních nákladů za stanovené období (libry £) Částka amortizace (5 mil liber/50 let za předpokladu lineárního odpisování) Částka kapitálových nákladů (hodnota majetku x 6%) Rozvaha ke stanovenému dni (libry £) Kapitálová hodnota majetku v roce k+1 Částka odpisů do výkazu provozních nákladů

243

5 000 000 100 000 4 900 000 100 000 300 000 4 900 000 100 000

k+2

Čistá hodnota majetku na konci roku Výkaz provozních nákladů za stanovené období (libry £) Částka amortizace (5 mil liber/50 let za předpokladu lineárního odpisování) Částka kapitálových nákladů (hodnota majetku x 6%) Rozvaha ke stanovenému dni (libry £) Kapitálová hodnota majetku v roce k+2 Částka odpisů do výkazu provozních nákladů Čistá hodnota majetku na konci roku Výkaz provozních nákladů za stanovené období (libry £) Částka amortizace (5 mil liber/50 let za předpokladu lineárního odpisování) Částka kapitálových nákladů (hodnota majetku x 6%)

4 800 000 100 000 294 000 4 800 000 100 000 4 700 000 100 000 288 000

Pramen: Upraveno dle Financial management policy manual (JSP 462 ISSUE 2). London: MoD, 2003. s. 304

Zatímco odpisovaná částka 100 000 liber bude každý rok stejná, protože představuje 1/50 hodnoty budovy, částka kapitálových nákladů se bude snižovat, protože se vypočítává jako 6% z čisté hodnoty budovy, která se každoročně snižuje o odpisy. Například ve druhém roce se účetní cena budovy stanoví na 4 900 000 liber. Kapitálové náklady z této částky pak budou 4 900 000 liber x 6% = 294 000 liber. V následujících letech se postup opakuje. Výsledkem těchto kroků je možnost jednoznačného rozlišení mezi kapitálovými výdaji a náklady účetního období a zlepšení oceňování investic díky jednoznačnému zviditelnění faktorů jako jsou náklady kapitálových poplatků a odpisové náklady ve finančních výkazech. Vedoucí pracovníci se pak nezajímají jen o prostředky k nákupu určité položky, ale musí brát v úvahu celý průběh nákladů a zajištění jejich zdrojů. 3.2 Zkušenosti a praxe resortu obrany Nového Zélandu s konceptem kapitálového poplatku Před rokem 1990 vláda Nového Zélandu (včetně resortu ministerstva obrany) neměla dobrou pověst díky neschopnosti dobře spravovat svěřený majetek. Svědectví o tom podává i Alan Gibbs, soukromý podnikatel, který předsedal několika správním radám vládních společností: „Vláda byla neobyčejně rozhazovačná ve vztahu ke kapitálu. Jedna z prvních věcí, kterou jsme udělali, bylo vytvoření seznamu všech nadbytečných buldozerů, strojního zařízení a vybavení, které „Forest Service“ získaly díky dodatečným finančním prostředkům. Vše bylo fyzicky shromážděno na velký dvůr, byly tam akry a akry této techniky – a my jsme uskutečnily obrovskou dražbu. Bylo toho neuvěřitelné množství, mohlo by to být vybavení nádherné nové továrny, ale bylo to naprosto nepotřebné.“ [15] V souladu s hlavním rámcem reforem, [16] jež na Novém Zélandu probíhaly, manažeři získali více svobody k řízení, ale zároveň také více zodpovědnosti za výsledky. Na jedné straně vedoucí pracovníci vládních organizací byli obdařeni pravomocí nakupovat a prodávat majetek opravňující je vybrat správnou strukturu kapitálu. Na straně druhé jsou podrobeni kapitálovému poplatku, který je nutí, aby určili priority nákupů majetku, a dává jim zároveň stimuly k prodeji nadbytečných aktiv. Kapitálový poplatek v podstatě aplikuje úrokovou sazbu na všechen kapitál, vytvářeje aktuální náklady užívaného kapitálu. Poplatek vyvolává podnět pro balancování kapitálových výdajů oproti jejich užitečnosti při dosahování cílů vládních organizací. Jeho výpočet se provádí pololetně a pro jeho stanovení se používá hodnota čistého jmění jednotlivých vládních organizací a resortů. [17] 244

Kapitálový poplatek, slouží jako zprostředkovatel nákladů poskytování kapitálu ozbrojeným silám. Vyjadřuje tedy skutečnost, že kapitálové a provozní investice s sebou nesou náklady. Když resort obrany vynaloží peníze na investiční projekt, má logicky méně na jiné výdajové priority. Jeho existence v kombinaci s výslednými cíli, nutí manažery zvažovat účelnost a efektivnost investic a vytváří prostor pro vyvázání daňových prostředků pro jiné užití. Poskytuje silný motiv pro ministerstvo obrany a jimi řízené organizace, aby účelně redukovaly své investice do statků jako je výzbroj a výstroj, půda, stavby apod. Kapitálový poplatek není určen k tomu, aby jej organizace realizovala jako budoucí výdaj na nákup nového zařízení, např. jako jsou dopravní prostředky. [18] V roce 1999 úroveň kapitálového poplatku, stanovována ministerstvem financí byla rovna 11 %. Úroveň kapitálového poplatku pro rok 2009 je stanovena dle předběžných údajů na 7,5 %. [19] Pro přiblížení praxe kapitálových poplatků v resortu obrany Nového Zélandu můžeme uvést příklad efektů na rozhodování proces vztahující se k pořízení provozní investice (viz Tabulka 5). Organizace zvažuje investici do počítačového systému, který bude redukovat její provozní náklady o 90 000 $ ročně. Tento systém bude stát 1 000 000 $. Předpokládejme, že sazba kapitálového poplatku je stanovena na 10 % ročně. Měla by organizace nakoupit tento systém? Tabulka 5 Kapitálový poplatek jako faktor ovlivňující akviziční proces Změna ročních nákladů Redukce přímých administrativně-procesních nákladů Nárůst nákladů v důsledku kapitálového poplatku Celkový nárůst ročních nákladů

NZ$

- 90 000 100 000 10 000

Pramen: Upraveno podle BALL, Ian., DÁLE, Tony., EGGERS William D., and SACCO John. Reforming Financial Management In The Public Sector: Lessons U.S. Officials Can Learn From New Zealand. [online]. c2006 poslední revize 10.5.2008 [cit.2008-07-09] Dostupné z: < http://www.reason.org/ps258.html>.

Na základě tohoto zjednodušeného příkladu, by organizace neměla nakoupit tento systém, protože jeho pořízení by zapřičinilo nárůst celkových nákladů organizace. Pokud by kapitálové náklady nebyly explicitně vyjádřeny v hodnocení, organizace by mohla systém nakoupit. Zároveň je nutné připomenout, že důkladnější analýza by vyžadovala provést diskontování peněžního toku za staré a nové situace. Diskontovaný peněžní tok z nového systému by měl být dostatečně větší, aby kompenzoval kapitálový poplatek. Další příkladem může být prodej nadbytečného majetku, ke kterému dochází díky působení zavedených kapitálových poplatků. Organizace prodá část nepotřebné půdy za 5 mil. $ a vrátí příjem z prodeje vládě. Transakce redukuje čistou hodnotu organizace o 5 mil. $ a její roční náklady snížením kapitálového poplatku o 500 000 $ (za předpokladu 10% míry kapitálového poplatku). Za podmínky, že z obchodu organizace nic netratí, úspora 500 000 $ poskytuje manažerům organizace prostor k rozhodování o tom jak s ní naložit, včetně možnosti navrhnout snížení ceny produkovaných služeb. Akruální přístup ke kapitálu umožňuje, aby akviziční politika a následně i samotný akviziční proces byli opatrnější směrem ke konečnému rozhodnutí o výběru varianty. Výše uvedené informace naznačují, že pokud míra ročních poplatků za kapitálový majetek je vysoká, pak investice nemusí být výdělečné i navzdory jejich schopnosti zlepšit produktivitu organizace. Z dosavadních zkušeností Nového Zélandu a Velké Británie lze uvést následující klíčové užitky konceptu kapitálových poplatků:

245

-

poskytuje stimuly k redukci míry investic a restrukturalizuje majetek v držení ministerstev jimi řízených organizací a tak může být dosaženo jeho efektivnější struktury;

-

ozřejmuje vládě náklady udržování jejích kapitálových a provozních investic u jednotlivých ministerstev;

-

zajišťuje, že cena za statky a služby produkované ministerstvy odráží úplné náklady a nutí manažery, aby započítávali náklady kapitálu, když srovnávají náklady služeb produkovaných vládou s náklady soukromých poskytovatelů.

Kapitálové poplatky výrazným způsobem přispívají ke změně chápání a vnímání investičních potřeb uvnitř veřejného sektoru ať už jako celku nebo v jeho jednotlivých odvětvích včetně resortu obrany. A výše uvedené příklady vyvracejí klišé a zažité představy o nemožnosti „naučit“ veřejný sektor ekonomické racionalitě.

ZÁVĚR V soukromém sektoru investoři a věřitelé nabízí kapitál soukromým firmám náhradou za dividendy a platbu úroků (tzv. „kapitálové náklady“). Placení za kapitál nutí firmy zvažovat přednosti alternativních investic a vybírat takové z nich, které poskytují nejvíce užitků. Ve veřejném sektoru investory a věřiteli, kteří poskytují „veřejným firmám“ svůj kapitál jsou občané státu. Je zde však několik rozdílů. V první řadě zde musíme postrádat svobodnou vůli k tomuto poskytování a dále zde také není přítomen příslib dividend a platba úroků. Navíc peněžně účetní systémy jednotlivých států dlouhou dobu nebyly schopny poskytnout svým občanům relevantní a pravdivé informace o úplných nákladech vyvolaných fungováním veřejného sektoru. Nebylo také možné získat informace o skutečných nákladech kapitálových a provozních investic, což znesnadňovalo rozhodování o jejich realizaci a tím pokřivovalo průběh celého akvizičního procesu. Spíše jak ekonomický kalkul, rozhodující roli sehrával převažující veřejný zájem vycházející z procesu veřejné volby. V současné době však nabývá na síle pragmatický přístup, který nesnímá z decizní sféry ekonomickou odpovědnost vyplývající ze správy svěřeného majetku. Chronické deficity veřejných rozpočtů vedly vlády ke hledání alternativních cest, jež by zajistily dlouhodobou udržitelnost financování a hospodaření organizací veřejného sektoru s akcentem na zvýšenou výkonnost, transparentnost a zúčtovatelnost a zodpovědnost. Úspěšnost pokusů využívat a implementovat postupy a nástroje ze soukromého sektoru se zvyšovala. Globální přechod k akruálnímu účetnímu režimu, využívání podobných účetních metod jaké známe u podnikatelských subjektů soukromého sektoru, umožnilo změnu evidence a vykazování ekonomických dat o veřejném sektoru. Odpisy nebo koncept kapitálových poplatků jsou toho dobrým důkazem. Výsledkem je lepší péče o svěřený majetek, [20] zhospodárňování kapitálu [21] a pokles potřeb kapitálových a provozních investic. [22] Vláda České republiky ve svém usnesení č. 561 ze dne 23. května 2007 [23] rozhodla o vytvoření účetnictví státu, díky kterému budeme schopni získat co nejvěrnější zobrazení skutečného stavu jeho ekonomického systému. Toto rozhodnutí pramení ze zjištění, že současný stav v České republice, z hlediska schopnosti účetního systému poskytovat údaje rozhodné pro ekonomické řízení státních organizací, neodpovídá mechanizmům používaným ve „starých“ státech Evropské unie, ale neodpovídá ani mechanizmům, které potřebují pro řízení a vykazování podnikatelské subjekty v České republice. Schválením novely zákona 246

o účetnictví Senátem ČR dne 17. července 2008, [24] se i Česká republika přiřadila k zemím, které opouští peněžní účetní systém a otevírá si tím cestu nejen k lepšímu nakládání se svěřenými finančními prostředky, k racionálnějšímu hospodaření s majetkem, ale i ke změně stylu práce a ekonomického myšlení. Přechod k akruálnímu účetnímu režimu (tzv. vytvoření účetnictví státu) je komplexní změna, která přesahuje hranice jednoho resortu. Z toho vyplývá i skutečnost, že patřičná součinnost a zapojení bude vyžadována i od resortu ministerstva obrany České republiky. Poznámky: [1] Např: ANTONAKIS, Nicholas. Military Expenditure and Economic Growth in Greece, 1960-90 (1997); HEO Uk., HAHM Sung D. Politics, Economics, and Defense Spending in South Korea (2006); ALEXANDER, W.R. The Impact of Defence Spending on Economic Growth: A Multi-Sectoral Approach to Defence Spending and Economic Growth with Evidence from Developed Economies (1990); BISWAS, B., RAM, R. Military Expenditure and Economic Growth in the Less Developed Countries: An Augmented Model and Further Evidence (1986); DEGER, Saadet., SMITH, Ron. Military Expenditure and Development: The Economic Linkages (1985); DUNNE, Paul The Political Economy of Military Expenditure: An Introduction (1990). [2] Více na http://www.defenselink.mil/comptroller/defbudget/fy2007 [3] Více na http://www.parliament.uk/commons [4] Více na http://www.defence.gov.au/budget/ [5] Více na http://www.defence.gov.au/dmo/index.cfm [6] Více na http://defence-data.com [7] Více na http://proceedings.ndia.org/498A/5NDIA_Procurement_brief.pdf [8] Obranné investiční výdaje jsou chápány jako výdaje na vojenské zabezpečování (military procurement) a výdaje na vědu a výzkum. Výdaje na vojenské zabezpečování spíše reflektují aktivity k dosažení obranných kapacit v krátkodobém horizontu, naopak výdaje na vědu a výzkum reflektují aktivity směřující k dosažení obranných kapacit v dlouhodobém horizontu. [9] Obranné zabezpečování nebo také obranné akvizice je proces, prostřednictvím kterého národní vlády a jejich resorty obrany, získávají vybavení a služby nezbytné pro naplnění jejich poslání. Vybavením se zpravidla myslí položky, které jsou určené pouze pro vojenské účely, jako jsou zbraňové systémy a munice, stejně i takové, které nejsou výhradně vojenského charakteru a svou pestrostí zasahují od potravin až k obuvi. Pokud jde o služby, mnoho úkolů, které kdysi byly vykonávány vojenským personálem, od stravování, přes logistickou podporu až k získávání a analýze tajných informací, je nyní zadáváno soukromým společnostem a tak nyní podléhají akvizičnímu procesu. [10] Je však zřejmé, že použitelnost této definice pro veřejný sektor může obstát, i přes v textu vymezená problematická místa. Ať už jako příklad použijeme investice do vysokoškolských budov, vozového parku veřejných dopravních podniků nebo do bojové techniky, každá vstupuje do produkce finálních statků, které jsou veřejností spotřebovány, pak tedy i ony musí přinášet jistou míru ekonomického užitku. Tento užitek je však také dosažitelný s určitým časovým odstupem (někdy je časový horizont kratší, někdy delší). S jeho dosažení je i ve veřejném sektoru spojena jistá míra rizika, kterou však v něm nenese jeden konkrétní investor, nýbrž celá společnost, která na tyto investice poskytuje zdroje. Míra zainteresovanosti na dosažení výše uvedeného ekonomického užitku je, narozdíl od soukromého sektoru, nižší. I ve veřejném sektoru je však míra ekonomického užitku taktéž závislá na hospodářské výkonnosti subjektu, ať již jím je obec, ministerstvo nebo nejmenovaný bojový útvar.

247

[11] Ne všechny spotřebované vstupy jsou totiž spojeny současně i s úbytkem peněžních prostředků, jako např. opotřebení dlouhodobého majetku způsobené jeho každodenním používám, a takové vstupy, protože nejsou současně i výdaji, nejsou peněžním účetním systému evidovány. Tak dochází např. k tomu, že při absenci evidence těchto vstupů nemáme objektivní představu o skutečné hodnotě dlouhodobého majetku a jeho věkové struktuře, což značně ztěžuje plánování investic apod. [12] VODÁKOVÁ, Jana. Akruální účetnictví v rezortu MO ČR – revoluční pohled na účetní data. In: Vojenské rozhledy, 2008, roč. 17, č. 1 s.25 ISSN 1210-3292 [13] Například ve Velké Británii jsou investice vymezeny následovně: „Jedná se o výdaje centrální vlády a orgánů místní správy na základní prostředky (půdu a budovy, dopravní techniku, výrobní a strojní zařízení apod.) mínus prodej základních prostředků plus zvýšení účetní hodnoty zásob a nedokončené výroby ústřední vlády a veřejných korporací. Keereman Filip a Jevcak Anton ve své příspěvku „Výzvy pro veřejné investice v nových členských státech Evropské unie“, předneseném na semináři „Posilování veřejných investic a řízení fiskálních rizik prostřednictvím veřejněsoukromého partnerství“ upřednostňují tzv. čisté investice, které berou v úvahu opotřebení pořizovaného majetku a jsou vhodnějším měřítkem veřejných investic. [14] Více na http://archive.treasury.gov.uk/pub/html/rab95/rabsum.html [15] Více na http://www.reason.org/ps258.html [16] Impulsem pro rozsáhlé změny v řízení a účetní evidenci na ústřední úrovni přináší dva hlavní zákony. První z roku 1988 nese název „Zákon o státním sektoru“ (The State Sector Act), druhý z roku 1989 se jmenuje „ Zákon o veřejných financích“ (The Public Finance Act). První ze zákonů mění roli vrchních výkonných pracovníků. Druhý zákon zavádí výkonnostní management a změny ve finančním řízení. Blíže: GOLDFINCH, Shaun., Evaluating Public Sector Reform In New Zealand: Have The Benefits Been Oversold? Asian Journal Of Public Administration. Vol 20, No 2 (December 1998) s. 203-232 [17] V soukromém sektoru, investoři a věřitelé nabízí kapitál soukromým firmám náhradou za dividendy a platbu úroků (tzv. „kapitálové náklady“). Placení za kapitál nutí firmy zvažovat přednosti alternativních investic a vybírat takové z nich, které poskytují nejvíce užitků. [18] Pozoruhodná, z našeho pohledu, je skutečnost, že ozbrojené síly Nového Zélandu financují své kapitálové akvizice z odpisů. [19] Více na www.treasury.govt.nz/budget/2008/ise/v4/ise08-v4-ffs-nzdf.pdf [20] Např. plochy nevyužité půdy, nesloužící jako veřejné prostranství nebo nevyužité budovy budou stát vládní organizace peníze. Kapitálový poplatek poskytuje silný stimul k prodeji nebo pronájmu tohoto majetku. Studie zabývající se kapitálovým poplatkem ukazují, že většina finančních manažerů díky jeho zavedení byla nucena věnovat větší pozornost využívání majetku. Zároveň poukazují na skutečnost, že kapitálový poplatek poskytuje také motiv k navracení nepotřebného nebo neefektivního kapitálu vládě. [21] Kapitálové poplatky přiměly manažery, aby pečlivě zhodnotili užitky majetku vzhledem k jejich nákladům. Např. měly významný dopad na Ministerstvo zahraničních věcí. Když kapitál začal být zvažován jako volný statek, ministerstvo nakumulovalo hodnotu majetku v zahraničí okolo 400 mil. NZ$. Když kapitálový poplatek byl zaveden do praxe a velvyslanectví byla nucena platit úrok z tohoto kapitálu, velmi rychle vyšlo na jevo, že významné množství finančních prostředků je zaneprázdněno ve velmi nákladném majetku. Výsledkem toho bylo započetí hledání cest k jeho úspornému využívání. [22] Dalším efektem kapitálových poplatků je ten, že potřeba dodatečného kapitálu se snížila. Protože vedení ministerstev a úřadů vědělo, že budou muset platit dodatečné poplatky, mělo zábrany hledat kapitálové injekce, pokud si manažeři nebyli jistí, že si může úřad

248

dovolit zaplatit tyto dodatečné poplatky. Nový kapitál musel být schopen zaplatit sám sebe prostřednictvím vzrůstu produktivity. [23] Více na http://www.mfcr.cz/cps/rde/xchg/mfcr/xsl/vf_integr_roz_sys_33514.html?year=2008 [24] Více na http://www.senat.cz/xqw/webdav/pssenat/original/47681/40478 Literatura: About DMO Who We Are. [on line] c 2005 poslední revize 25.06.2008 [cit. 2008-06-27] Dostupné z: . BALL Ian, DÁLE, Tony., EGGERS William D., and SACCO, John. Reforming Financial Management In The Public Sector: Lessons U.S. Officials Can Learn From New Zealand. [online]. c2006 poslední revize 10.5.2008 [cit.2008-07-09] Dostupné z: < http://www.reason.org/ps258.html>. BELOHLÁVEK, Alexander J., HÓTOVÁ, Renáta. Pojem investice z pohledu jejich mezinárodně-právní ochrany. [online]. c2005 poslední revize 10.6.2008 [cit.2008-07-09] Dostupné z: < http://www.rozhodcisoud.net/news/pojem_investice.php>. BROWN Charles.V., JACKSON, Peter M. Ekonomie veřejného sektoru. Praha:Eurolex Bohemia s.r.o., 2003. 733 s. ISBN 80-86432-09-2 (investice – definice – s.186) COMBET Greg. Speech by the Parliamentary Secretary for Defence Procurement - 2008 Defence Budget Briefing. [on line] c 2008 poslední revize 27.06.2008 [cit. 2008-06-27] Dostupné z: . DANGERFIELD Geoff. Estimating the Cost of Capital for Crown Entities and State-Owned Enterprises. A Handbook Prepared for the Treasury. [on line] c 1998 poslední revize 18.09.2005 [cit. 2007-05-27] Dostupné z: < http://www.hmtreasury.gov.uk/media/730/67/13.pdf>. Department of Defense Budget for Fiscal Year 2007 - Financial Summary Tables. [on line] c 1998 poslední revize 18.05.2008 [cit. 2008-06-27] Dostupné z: . Financial management policy manual (JSP 462 ISSUE 2). London:MoD, 2003. 901 s. New Zealand Defence Force - Forecast Financial Statements. [on line] c 2007 poslední revize 22.05.2008 [cit. 2008-07-07] Dostupné z: < www.treasury.govt.nz/budget/2008/ise/v4/ise08-v4-ffs-nzdf.pdf >. FRANK, Robert H., a BERNANKE, Ben S., Ekonomie. Praha: Grada Publishing, 2003. 803 s. ISBN 80-247-0461-4 German Defence Budget 2003 - Re-Arranging Deckchairs On The Titanic. [on line] c 1996 2007 poslední revize 26.06.2008 [cit. 2008-06-27] Dostupné z: . German Defence Budget 2003 Counselor for Defense Cooperation. [on line] c 2002 poslední revize 26.06.2003 [cit. 2008-06-27] Dostupné z: . GOLDFINCH, Shaun., Evaluating Public Sector Reform In New Zealand: Have The Benefits Been Oversold? [on line] c 2005 poslední revize 18.06.2008 [cit. 2008-06-27] Dostupné z: . New Zealand Defence Spending. Strategic briefing papers. [on line] c 2003 poslední revize 18.09.2007 [cit. 2008-06-27] Dostupné z: . Public Services for the Future: Modernisation, Reform, Accountability Comprehensive Spending Review: Public Service Agreements 1999–2002. [on line] c 1998 poslední revize 18.09.2005[cit.2007-05-27] Dostupné z: < http://www.hm-treasury.gov.uk/media/730/67/13.pdf>.

249

STRECKOVÁ, Y.: Teorie veřejného sektoru: učební text. 1. přepr. vyd. Brno: Masarykova univerzita v Brně. Ekonomicko-správní fakulta. Katedra veřejné ekonomie, 1998. 130 s. ISBN 80-210-1737-6. Stenozáznam z 3.dne 15.schůze Senátu Parlamentu České republiky (17. července 2008). Jednání o návrhu zákona, kterým se mění zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví, ve znění pozdějších předpisů, a některé zákony. [on line] c 2008 poslední revize 21.07.2008 [cit. 200807-21] VODÁKOVÁ, Jana. Akruální účetnictví v rezortu MO ČR – revoluční pohled na účetní data. In: Vojenské rozhledy, 2008, roč. 17, č. 1 s.24-27 ISSN 1210-3292

250

ÚSTAVNÍ ZÁKLADY VOJENSKÝCH KRIZOVÝCH STAVŮ A UKLÁDÁNÍ POVINNOSTÍ PŘI ŘEŠENÍ VOJENSKÝCH KRIZOVÝCH SITUACÍ V ČESKÉ REPUBLICE Radim VIČAR Ivo SVOBODA ÚVOD Krizová situace a krizový stav spolu vzájemně souvisí. Existence krizové situace je podmínkou pro vyhlášení krizového stavu. Krizový stav je následně předpokladem pro užití krizových opatření. Existuje tedy vzájemná podmíněnost mezi krizovou situací a krizovými stavy spočívající v tom, že krizová situace nastává, když je možné minimalizovat rozsah škodlivých následků jen prostřednictvím krizových opatření a je nezbytné vyhlásit k řešení vzniklého ohrožení některý z krizových stavů. Krizová situace přitom může mít charakter obecného ohrožení (válka) nebo ohrožení charakteru regionálního či lokálního (havárie, přírodní pohroma). Tyto situace právní řád vzájemně rozlišuje (s ohledem na subjekt řízení, podle charakteru krizové situace, podle rozsahu jimi způsobených škodlivých následků) a pro řešení těchto krizových situací upravuje možnost vyhlásit krizový stav (nevojenský - vojenský). To znamená, že charakter krizové situace, ovlivňuje vyhlášení patřičného krizového stavu. Pro právní úpravu krizových stavů je charakteristické, že neexistuje jeden speciální zákon, který by tuto problematiku komplexně ošetřil. Při vymezení problematiky právní úpravy krizových stavů a předpokládaných krizových opatření je pak nutno analyzovat více předpisů různé právní síly, které jsou obsaženy v právním řádu České republiky. 1. ÚSTAVA ČESKÉ REPUBLIKY JAKO PRAMEN PRÁVNÍ ÚPRAVY KRIZOVÝCH STAVŮ Ústava České republiky (dále jen Ústava ČR), ač upravuje základní principy fungování státu, nevytváří potřebný ústavní základ pro zajišťování bezpečnosti a obrany státu. Některá její ustanovení se týkají pouze obrany, a to ještě v omezené míře. V otázkách obrany státu se její ustanovení zaměřují na vymezení působnosti a pravomoci Parlamentu, vlády a prezidenta republiky. Parlament má vymezeny (čl. 43 Ústavy ČR) kompetence při vyhlášení válečného stavu. Válečný stav je vojenským krizovým stavem, který se vyhlašuje při vzniku vnějšího nebo vnitřního vojenského nebezpečí státu. Podle čl. 43 odst. 1 Ústavy ČR je možné vyhlásit válečný stav jen za situace, kdy došlo k vojenskému napadení republiky a stejně tak v případě, kdy došlo k vojenskému napadení smluvního partnera ČR, pokud se k tomu republika zavázala mezinárodní smlouvou (závazek o společné obraně proti napadení). Válečný stav se v pojetí právního řádu ČR rovná válce. Vláda (taktéž podle čl. 43 Ústavy ČR v platném znění) rozhoduje o vyslání ozbrojených sil České republiky mimo území České republiky a o pobytu ozbrojených sil jiných států na území České republiky, a to nejdéle na dobu 60 dnů, jde-li např. o účast na mírových operacích či účast na záchranných pracích při živelních pohromách, průmyslových nebo ekologických haváriích. Dále rozhoduje o průjezdu ozbrojených sil jiných států přes území

251

České republiky nebo o jejich přeletu nad územím České republiky, o účasti ozbrojených sil České republiky na vojenských cvičeních mimo území České republiky a o účasti ozbrojených sil jiných států na vojenských cvičeních na území České republiky. Prezident republiky jako hlava státu je také podle čl. 63 Ústavy ČR vrchním velitelem ozbrojených sil a jako takový jmenuje a povyšuje generály a přísluší mu vykonávat i pravomoci, které nejsou výslovně v ústavním zákoně uvedeny, stanoví-li tak zákon. Institucionální vymezení zvláštních orgánů ani v takto zúženém pojetí obrany Ústava ČR neobsahuje. Ústava ČR dále nepočítá s fungováním státu za krizových situací. Aby toto určité vakuum v našem právním řádu bylo odstraněno, byl přijat ústavní zákon č. 110/1998 Sb., o bezpečnosti České republiky, který tak doplňuje ústavní pořádek o otázky bezpečnosti a obrany České republiky. 2. CHARAKTERISTIKA ÚSTAVNÍHO BEZPEČNOSTI ČESKÉ REPUBLIKY

ZÁKONA

Č.

110/1998

SB.,

O

Koncepce tohoto ústavního zákona vychází z komplexního pojetí bezpečnosti státu, která v sobě spojuje zahraniční politiku, vojenskou obranu a vnitřní bezpečnost a pořádek. Cílem této úpravy je všestranná péče o člověka, o jeho život, o dodržování lidských práv a svobod, o ochranu majetku a životních jistot a o zachovávání funkcí státu jako instituce, která zajišťuje bezpečnost. Ústavní zákon č. 110/1998 Sb., o bezpečnosti České republiky (dále jen ústavní zákon o bezpečnosti) vymezuje základní povinnost státu - zajištění svrchovanosti a územní celistvosti České republiky, ochrana jejích demokratických základů a ochrana životů, zdraví a majetkových hodnot. Ke splnění této povinnosti stát vytváří podle čl. 3 ústavního zákona o bezpečnosti ozbrojené síly, ozbrojené bezpečnostní sbory, záchranné sbory a havarijní služby (ústavní základ zakotvení ozbrojených sil České republiky, tyto upraveny dále zákonem č. 219/1999 Sb., o ozbrojených silách České republiky). Přitom na zajišťování bezpečnosti se podílí nejen stát, ale i orgány územních samosprávných celků a právnické a fyzické osoby. Rozsah povinností a další podrobnosti stanoví zvláštní zákony, např. zákon č. 240/2000 Sb., o krizovém řízení (krizový zákon) nebo zákon č. 222/1999 Sb., o zajišťování obrany České republiky. Z hlediska bezpečnosti, resp. obrany státu je významný čl. 4, který ústavně zakotvuje brannou povinnost. V podrobnostech dále odkazuje na další zvláštní zákony, které vymezují: -

rozsah branné povinnosti – zákon č. 585/2004, o branné povinnosti a jejím zajišťování (branný zákon)

-

úkoly, organizaci a přípravu ozbrojených sil – zákon č. 219/1999 Sb., o ozbrojených silách České republiky,

-

úkoly, organizaci a přípravu ozbrojených bezpečnostních sborů – např. zákon č. 283/1991 Sb., o Policii České republiky,

-

úkoly, organizaci a přípravu záchranných sborů a havarijních služeb – např. zákon č. 238/2000 Sb., o Hasičském záchranném sboru České republiky,

-

právní poměry jejich příslušníků – zákon č. 221/1999 Sb., o vojácích z povolání, zákon č. 361/2003 Sb., o služebním poměru příslušníků bezpečnostních sborů.

Ústavní zákon o bezpečnosti v čl. 2 vymezuje krizové stavy – nouzový stav, stav ohrožení státu a válečný stav. V případě, že se jedná o krizové situace, které nesouvisejí se

252

zajišťováním obrany ČR před vnějším napadením, lze vyhlásit některý z nevojenských (civilních) krizových stavů (stav nebezpečí, nouzový stav, stav ohrožení státu). Jedná-li se o krizové situace, které souvisejí se zajišťováním obrany České republiky před vnějším nepřítelem, lze vyhlásit některý z vojenských krizových stavů (stav ohrožení státu nebo válečný stav). Články 5, 6 a 7 ústavního zákona o bezpečnosti podrobněji upravuje územní a časovou působnost krizových stavů (nouzového stavu a stavu ohrožení státu) a také dávají vládě a Parlamentu pravomoc příslušný krizový stav vyhlásit. Při krizových situacích, které mohou nastat v důsledku rozsáhlých živelních pohrom (záplavy, zemětřesení), rozsáhlých průmyslových haváriích a jiných nehodách, bude nezbytné učinit řadu bezpečnostních opatření, která se mohou dotýkat rovněž některých občanských práv a svobod. Pro tyto krizové situace je v působnosti vlády vyhlásit nouzový stav (v souladu s čl. 5 a 6 ústavního zákona o bezpečnosti). Při jeho vyhlášení lze využít tzv. krizových opatření, která spočívají v bezprostřední okamžité činnosti různých subjektů (např. zásahové jednotky, pracovní povinnost, která nenáleží k obvyklým pracovním činnostem, poskytnutí věcných prostředků dopravních prostředků a ubytovacích kapacit, evakuace osob z ohrožených prostorů). Tyto činnosti v nutné míře můžou omezit především výkon vlastnického práva, svobodu pohybu a pobytu, stávky a je nezbytné, aby i v takovéto situaci ovlivňoval Parlament rozhodnutí vlády, proto i vyhlašování nouzového stavu bylo upraveno právním předpisem síly ústavního zákona. Dále není vyloučeno, že může dojít k takovému bezprostřednímu ohrožení státu, pro které se nebude vyhlašovat válečný stav, protože se nebude jednat o přímé napadení České republiky ani nebude potřebné plnit mezinárodní závazky o společné obraně proti napadení. Pro takové krizové situace, kdy bude ohrožena svrchovanost nebo celistvost České republiky anebo demokratický systém jejího řízení, může Parlament na návrh vlády vyhlásit stav ohrožení státu (podle čl. 7 ústavního zákona o bezpečnosti). K přijetí usnesení o vyhlášení stavu ohrožení státu je třeba souhlasu nadpoloviční většiny všech poslanců a souhlasu nadpoloviční většiny všech senátorů. Stav ohrožení státu se vyhlašuje pro omezené nebo celé území státu a na časově neomezené období. Protože se rozšiřuje ústavní působnost a pravomoc Parlamentu a nezbytně v takovýchto situacích bude docházet k významným omezením lidských práv a svobod, při kterých některé demokratické principy bude nutno dočasně omezit, je i v tomto směru ústavní úprava nezbytná. Stav ohrožení státu má specifickou (smíšenou) povahu. Lze jej vyhlásit jak při vzniku vnitřního nebezpečí jako civilní krizový stav, tak i jako vojenský krizový stav při vzniku nebo hrozbě vojenského nebezpečí. Pokud je vyhlášen jako civilní krizový stav, je nejvyšším krizovým stavem pro krizové situace, které nesouvisejí s obranou státu. Jestliže je stav ohrožení státu vyhlášen při krizových situacích souvisejících s obranou státu, tedy jako vojenský krizový stav, je předstupněm válečného stavu. V takovém případě spočívá rozdíl mezi válečným stavem a stavem ohrožení státu zejména v možnostech doplňování ozbrojených sil. Stav ohrožení státu jako vojenský stav je považován i za nástroj diplomatické taktiky. Upozorňuje druhou stranu, že překročila přijatelné meze a stát přijal opatření, která jej mají připravit na obranu před očekávaným vojenským útokem. Pro fungování státu po dobu krizového stavu (stavu ohrožení státu nebo válečného stavu) mohou být potřebné právní předpisy, které budou bezprostředně reagovat na konkrétní situaci a které v mírové době nejsou nezbytné a ani je nelze v plném rozsahu předvídat. Jejich projednávání bude vyžadovat zrychlení legislativních postupů. Z tohoto důvodu umožňuje čl. 8 ústavního zákona o bezpečnosti zkrácené jednání o návrzích zákona. Vláda může požadovat, aby Parlament projednal vládní návrh zákona ve zkráceném jednání (po dobu

253

stavu ohrožení státu nebo válečného stavu), přičemž vláda nemůže předložit návrh ústavního zákona (ve zkráceném jednání). Poslanecká sněmovna se o takovém návrhu usnese do 72 hodin od jeho podání, Senát pak do 24 hodin od jeho postoupení Poslaneckou sněmovnou. Jestliže se Senát v této lhůtě nevyjádří, platí, že je návrh zákona přijat. Prezident republiky nemá právo vracet zákon přijatý ve zkráceném jednání (po dobu stavu ohrožení státu nebo válečného stavu). Vytvoření užšího operativnějšího orgánu výkonné moci umožňuje čl. 9 ústavního zákona o bezpečnosti, kterým se zřizuje Bezpečnostní radu státu (BRS). Právní úprava BRS je v ústavním zákoně o bezpečnosti obecná a stručná. BRS tvoří podle předseda vlády a další členové vlády podle rozhodnutí vlády. BRS připravuje vládě návrhy opatření k zajišťování bezpečnosti České republiky. Bližší úpravu vnitřní organizace a činnosti BRS obsahuje Statut BRS. Po dobu stavu ohrožení státu nebo válečného stavu nebude možné konat volby poslanců a senátorů Parlamentu, prezidenta republiky a členů zastupitelstev územních samosprávných celků, které se podle čl. 21 odstavce 2 Listiny základních práv a svobod musí konat ve lhůtách, které nepřesahují pravidelná volební období. Proto čl. 10 umožňuje prodloužit volební období. Jestliže po dobu nouzového stavu, stavu ohrožení státu nebo válečného stavu podmínky na území ČR neumožní konat volby ve lhůtách, lze zákonem lhůty prodloužit, nejdéle však o šest měsíců. Konečně čl. 11 ústavního zákona o bezpečnosti upravuje pravomoci Senátu v otázkách bezpečnosti a obrany státu v době, kdy je Poslanecká sněmovna rozpuštěna. V době, kdy je Poslanecká sněmovna rozpuštěna, tak Senátu přísluší: a) rozhodnout o prodloužení nebo o zrušení nouzového stavu, o vyhlášení stavu ohrožení státu nebo válečného stavu a o účasti České republiky v obranných systémech mezinárodní organizace, jíž je Česká republika členem, b) vyslovit souhlas s vysláním ozbrojených sil České republiky mimo území České republiky a s pobytem ozbrojených sil jiných států na území České republiky, nejsouli taková rozhodnutí vyhrazena vládě. Ústavní zákon č. 110/1998 Sb., o bezpečnosti České republiky, ve znění pozdějších předpisů je celkově zdařilý, nutný a vhodně doplňuje ústavní pořádek o otázky bezpečnosti a obrany státu. Hlavní zastánci novely tohoto ústavního zákona většinou sledují cíl změnit charakter BRS a nadat ji nově výkonnými a rozhodovacími pravomocemi, případně novelizovat ustanovení, které umožňuje vyhlásit stav ohrožení státu na části státního území. 3. POVINNOSTI UKLÁDANÉ ZA KRIZOVÝCH STAVŮ PODLE ZVLÁŠTNÍCH ZÁKONŮ Úprava základních práv a povinností v oblasti bezpečnosti státu vychází z ústavního zákona o bezpečnosti, podle kterého jsou státní orgány, orgány územních samosprávných celků a právnické a fyzické osoby povinny se podílet na zajišťování bezpečnosti ČR. Jde tedy o společnou záležitost všech subjektů, což ve svých důsledcích umožňuje, aby sloučením sil a prostředků bylo případné hrozící nebezpečí z mimořádné události, krizové situace odvráceno nebo alespoň byly minimalizovány neodvratné škody při vzniku mimořádné události nebo krizové situace. Použité obecné vymezení povinností vychází ze skutečnosti, že nelze v ústavním zákoně o bezpečnosti předvídat všechny možné situace, které se mohou v budoucnu vyskytnout. Konkretizace jednotlivých práv a povinností právnických osob a fyzických osob při přípravě a řešení krizových situací je provedena především zákonem č. 240/2000 Sb., o krizovém

254

řízení a o změně některých zákonů (krizový zákon) a zákonem č. 222/1999 Sb., o zajišťování obrany České republiky. Předmětem právní úpravy krizového zákona je stanovení působnosti a pravomoci státních orgánů a orgánů územních samosprávných celků a práva a povinnosti právnických a fyzických osob při přípravě na krizové situace, které nesouvisejí se zajišťováním obrany České republiky před vnějším napadením, a při jejich řešení. Primárně se tento zákon použije pro řešení nevojenských krizových situací, je-li tedy vyhlášen některý z nevojenských krizových stavů. Nicméně krizový zákon lze použít v souladu s § 39 odst. 4 krizového zákona i za stavu ohrožení státu vyhlášeného v souvislosti se zajišťováním obrany České republiky před vnějším napadením a za válečného stavu. Tehdy plní orgány krizového řízení i právnické a fyzické osoby úkoly stanovené tímto krizovým zákonem, pokud zvláštní právní předpis nestanoví jinak. Krizový zákon lze tedy subsidiárně použít i pro řešení vojenských krizových situací. Aplikační přednost nicméně bude mít speciální právní úprava, kterou pro přijímání krizových opatření za vojenských krizových stavů představuje zákon č. 222/1999 Sb., o zajišťování obrany České republiky. Jedním z krizových opatření, které zakotvuje tento zákon, je povinnost právnických a fyzických osob poskytnout věcné prostředky. Za stavu ohrožení státu nebo za válečného stavu stát zajišťuje obranu především vlastními věcnými prostředky. Ukládáním povinností v souvislosti s věcnými prostředky ve vlastnictví právnických a fyzických osob (především povinnosti poskytnout věcný prostředek) se má řešit nedostatek věcných prostředků státu. Věcnými prostředky dle zákona č. 222/1999 Sb., o zajišťování obrany České republiky (dále jen zákon o zajišťování obrany) jsou movité a nemovité věci ve vlastnictví státu, územních samosprávných celků a právnických a fyzických osob nebo jimi poskytované služby, které lze využít v zájmu zajišťování obrany státu. Movité a nemovité věci a služby se stávají věcnými prostředky rozhodnutím obecního úřadu obce s rozšířenou působností. Na základě rozhodnutí příslušného obecního úřadu obce s rozšířenou působností je vlastník věcných prostředků povinen tyto věcné prostředky odevzdat nebo poskytnout, příp. strpět, aby s nimi bylo naloženo určeným způsobem. Právním nástrojem, který slouží k ukládání této povinnosti, je dodávací příkaz. Náležitosti a vzor dodávacího příkazu je blíže upraven prováděcím právním předpisem k zákonu o zajišťování obrany, konkrétně vyhláškou ministerstva obrany České republiky č. 280/1999 Sb., kterou se stanoví postup při uplatňování požadavku na určení věcných prostředků a jejich převzetí, postup při uplatňování požadavku na určení fyzických osob k pracovní výpomoci nebo k pracovní povinnosti a kterou se stanoví náležitosti a vzor dodávacího příkazu, náležitosti a vzor dokladu o převzetí věcného prostředku, náležitosti a vzor dokladu o vrácení věcného prostředku a náležitosti a vzor povolávacího příkazu. Orgán, který věcný prostředek přebírá, je povinen vydat doklad o převzetí věcného prostředku. Poskytnuté věcné prostředky se bezprostředně po zániku důvodů, pro které byly poskytnuty, vrátí vlastníkovi. Za poskytnuté věcné prostředky a majetkovou újmu způsobenou na nich a za poskytnutou pracovní povinnost nebo pracovní výpomoc je poskytována náhrada ve formě finančního nebo věcného plnění. Náhrady se tak zpravidla vyplácejí v penězích. Místo náhrady v penězích se může náhrada uskutečnit vydáním jiného věcného prostředku stejného druhu a stejné hodnoty.

255

4. VÝKON VEŘEJNÉ SPRÁVY PŘI UKLÁDÁNÍ POVINNOSTÍ DODÁVACÍM PŘÍKAZEM O povinnosti poskytnout věcné prostředky ve prospěch zajišťování obrany státu rozhoduje příslušný obecní úřad obce s rozšířenou působností. Obce s rozšířenou působností přitom stanovuje zákon č. 314/2002 Sb., o stanovení obcí s pověřeným obecním úřadem a stanovení obcí s rozšířenou působností, konkrétně jeho příloha č. 2. V případě statutárních měst pak tyto úkoly plní v souladu s ustanovením § 139 zákona č. 128/2000 Sb., o obcích (obecní zřízení) orgány statutárních měst, které vykonávají přenesenou působnost, která je zákonem svěřena pověřeným obecním úřadům a obecním úřadům obcí s rozšířenou působností. Místní příslušnost těchto správních úřadů se určí v souladu se zákonem o zajišťování obrany na základě následujících kritérií. Obecním úřadem obce s rozšířenou působností příslušným pro vydání rozhodnutí: a) o nemovitém věcném prostředku je obecní úřad obce s rozšířenou působností, v jehož obvodu se nemovitost nachází (určení místní příslušnosti na základě kritéria forum loci), b) o movitém věcném prostředku je obecní úřad obce s rozšířenou působností, v jehož obvodu má vlastník movité věci místo trvalého pobytu nebo právnická osoba sídlo (kritérium forum domicili), c) o požadované službě je obecní úřad obce s rozšířenou působností, v jehož obvodu má fyzická osoba trvalý pobyt nebo právnická osoba sídlo (taktéž kritérium forum domicili). Obecní úřady obcí s rozšířenou působností dále v rámci výkonu přenesené působnosti při zajišťování obrany v době přípravy na vojenské krizové situace nebo za stavu ohrožení státu či válečného stavu plní následující funkce: -

plánovací funkci (např. plánují, v rozsahu stanoveném krajským úřadem, opatření k vytvoření nezbytných podmínek pro zajištění životních potřeb obyvatel, fungování státní správy a samosprávy a zabezpečení mobilizace ozbrojených sil za stavu ohrožení státu nebo válečného stavu),

-

realizační funkci (např. podílejí se, v rozsahu stanoveném krajským úřadem, na vyhodnocování objektů, které za stavu ohrožení státu nebo za válečného stavu mohou být napadeny, a navrhují způsob jejich ochrany, podílejí se na evakuaci obyvatel a zabezpečení jejich nezbytných životních potřeb podle rozhodnutí krajského úřadu),

-

evidenční funkci (např. vedou evidenci o vhodných věcných prostředcích, které lze využít pro potřeby zajišťování obrany státu za stavu ohrožení státu nebo za válečného stavu a v nezbytném rozsahu vedou osobní údaje o jejich vlastnících, vedou evidenci nezbytných osobních údajů o fyzických osobách, které lze určit pro potřeby zajišťování obrany státu za stavu ohrožení státu nebo za válečného stavu k pracovní povinnosti nebo pracovní výpomoci).

Obecní úřady obcí s rozšířenou působností dále též disponují rozhodovací pravomocí: -

rozhodují o určení věcných prostředků pro účely zajišťování obrany státu podle druhu a množství v souladu s požadavkem vyplývajícím ze schválených plánů obrany státu,

-

rozhodují o povolání fyzických osob, které mají trvalý pobyt v jejich obvodu, k pracovním výpomocím a k pracovním povinnostem pro potřeby zajišťování obrany státu za stavu ohrožení státu a za válečného stavu,

-

rozhodují o vyvlastnění ve zkráceném řízení za stavu ohrožení státu nebo za válečného stavu. 256

Důležité úkoly a pravomoci jsou obecním úřadům obcí s rozšířenou působností svěřeny při naplňování sankční pravomoci, kdy podle zákona o zajišťování obrany ukládají sankce za nesplnění povinnosti. Těmito sankcemi jsou pokuty (např. právnické osobě lze udělit pokutu až do výše 5 000 000 Kč, fyzické osobě až do výše 1 000 000 Kč). Pokuty ukládá obecní úřad obce s rozšířenou působností, v jehož obvodu působnosti k nesplnění povinnosti došlo. Tím není dotčena trestněprávní odpovědnost za trestné činy podle zákona č. 140/1961 Sb., Trestní zákon (např. naplnění skutkové podstaty trestného činu porušování povinnosti při hrozivé tísni podle § 181 trestního zákona). ZÁVĚR Příčinou krizové situace může být živelní pohroma, ekologická katastrofa, průmyslová havárie velkého rozsahu, zhroucení zásobování nezbytnými produkty nebo ztráta jejich zdrojů, zhroucení chodu hospodářství, masové narušení státních hranic migrujícími cizinci, jiné vážné narušení veřejného pořádku nebo jiná ohrožení, která přímo nesouvisejí s obranou státu. V těchto případech se hovoří o nevojenských krizových situacích. Krizové situace mohou mít i povahu vojenského ohrožení, které přímo souvisejí s obranou státu, násilného ohrožení demokratického zřízení, územní celistvosti, svrchovanosti. Tyto situace pak lze označit jako vojenské krizové situace. Příčiny krizových situací spočívají v objektivních skutečnostech, které jsou na právu nezávislé. Úlohou práva je tyto objektivní skutečnosti definovat, deklarovat existenci objektivní skutečnosti, která již fakticky nastala nebo přímo hrozí, reagovat na ní pomocí specifických prostředků právního, hospodářského, technického, finančního nebo jiného charakteru a ve svém souhrnu vytvářet systém krizových opatření. Literatura: 1. Ústavní zákon č. 1/1993 Sb., Ústava České republiky. Sbírka zákonů. 2. Ústavní zákon č. 110/1998 Sb., o bezpečnosti České republiky. Sbírka zákonů. 3. Zákon č. 222/1999 Sb., o zajišťování obrany České republiky. Sbírka zákonů. 4. Zákon č. 240/2000 Sb., o krizovém řízení a o změně některých zákonů (krizový zákon). Sbírka zákonů. 5. Zákon č. 140/1961 Sb., Trestní zákon. Sbírka zákonů.

257