UNIVERSITAS INDONESIA MODEL APLIKASI MONITORING DAN EVALUASI PELATIHAN DI SUB BAGIAN KEPEGAWAIAN RUMAH SAKIT UMUM DAERAH KOTA BEKASI TAHUN 2011

UNIVERSITAS INDONESIA MODEL APLIKASI MONITORING DAN EVALUASI PELATIHAN DI SUB BAGIAN KEPEGAWAIAN RUMAH SAKIT UMUM DAERAH KOTA BEKASI TAHUN 2011

SKRIPSI

KUMOLO RETNO KUSUMO MAPATA SIWI 0806384790

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT PROGRAM SARJANA KESEHATAN MASYARAKAT DEPOK 2011

Universitas Indonesia Model aplikasi..., Kumolo Retno Kusumo Mapata Siwi, FKM UI, 2011

UNIVERSITAS INDONESIA MODEL APLIKASI MONITORING DAN EVALUASI PELATIHAN DI SUB BAGIAN KEPEGAWAIAN RUMAH SAKIT UMUM DAERAH KOTA BEKASI TAHUN 2011

SKRIPSI Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Kesehatan Masyarakat

KUMOLO RETNO KUSUMO MAPATA SIWI 0806384790

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT PROGRAM SARJANA KESEHATAN MASYARAKAT PEMINATAN INFORMATIKA KESEHATAN DEPOK 2011




RIWAYAT HIDUP PENULIS

Nama

: Kumolo Retno Kusumo Mapata Siwi

Alamat

: Jl. Dr. Saharjo, Sawo IV No. 13 RT. 004/RW. 09 Jakarta Selatan 12860

Tempat, Tanggal Lahir

: Jakarta, 08 Agustus 1988

Agama

: Islam

Jenis Kelamin

: Perempuan

Pendidikan 1. SDN Del Peru Menteng 02

Tahun 1993 – 1999

2. SLTP Negeri 1 Jakarta

Tahun 1999 – 2002

3. SMU Negeri 4 Jakarta

Tahun 2002 – 2005

4. DIII Perumahsakitan FKUI

Tahun 2005 – 2008


KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmanirrahim Assalamu’alaikum Wr. Wb.

Alhamdulillah dengan rasa syukur ke hadirat Allah SWT yang dengan rahmat dan karuniaNya yang telah dilimpahkan sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini setelah melakukan penelitian di Rumah Sakit Umum Daerah Kota Bekasi. Penulisan skrispsi ini merupakan salah satu syarat kelulusan dari Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Indonesia. Penulis menyadari bahwa penyusunan skripsi ini masih jauh dari sempurna, namun penulis berusaha menuliskan skripsi ini dengan sebaik-baiknya sesuai dengan kemampuan dan pengalaman yang masih terbatas. Sejak persiapan hingga penyelesaian skripsi ini, penulis banyak mengalami kendala namun atas bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak maka tersusunlah skripsi ini. Pada kesempatan ini tidak lupa penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada: 1.

Allah SWT atas segala rahmat, karunia dan hidayah yang diberikanNya penulis dapat menyelesaikan skripi ini.

2.

Kedua orang tua yang saya cintai, syukron jazakillah atas Do’a yang selalu kau iringkan di setiap shalatmu untuk anakmu, sebagai kekuatan untuk terus berjuang, sungguh ridhomu adalah ridho Allah. Siwi cinta Ibu dan Ayah karena Allah, semoga hidup ini akan lebih bermanfaat lagi dari sebelumnya, Amin.

3.

Ibu DR. Drg. Indang Trihandini, M.Kes sebagai Ketua Departemen Biostatistik Fakultas Kesehatan Masyarakat

4.

Bapak R. Sutiawan, S.Kom., M.Si sebagai Pembimbing Akademik yang telah memberikan saran, pengarahan dan juga semangat serta kesabaran dalam membantu dalam pembuatan skripsi.

5.

Bapak Artha Prabawa S.Kom., SKM, M.Si sebagai Penguji Dalam yang telah bersedia meluangkan waktu dalam memberikan bimbingan.


6.

Dr. Hj. Titi Masrifahati, MKM. Direktur Rumah Sakit Umum Daerah Kota Bekasi yang telah mengizinkan penulis dalam melakukan penelitian.

7.

Ibu Drg. Ni Made Sumartini selaku Pembimbing Lapangan dan Penguji Luar yang telah bersedia membantu memberikan masukan.

8.

Ibu Hj. Sri Yantini selaku Kepala Sub Bagian Kepegawaian. Ibu Nurcholifah dan seluruh staf pegawai Sub Bagian Kepegawaian yang telah membantu dalam melakukan penelitian.

9.

Bapak Sumartono, selaku staf Diklat yang telah membantu penulis dalam melakukan penelitian.

10. Teman-teman kampus kaka Acha, mama Ika, Novi, Inong dalam memberikan semangat dan dukungannya sehingga skripsi ini bisa selesai. 11. Sahabat saya Tuko yang selalu membantu saya dalam setiap kesulitan dan kendala dalam penelitian, dan sehabat saya yang lain mba Rina, mba Hanjar, Yanti, Andi, Dime. Terimakasih atas dukungannya dalam penulisan skripsi ini. 12. Mas Upi, terimakasih buat semangatnya, perhatiannya dan dukungannya. 13. Seluruh staf sekretariat Departemen Biostatistika dan seluruh dosen Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Indonesia. Serta semua pihak yang telah banyak membantu dan tidak dapat disebutkan satu persatu sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Penulis juga menyadari masih banyak kekurangan dalam penyusunan skripsi ini, karena itu penulis sangat mengharapkan saran dan kritik yang membangun untuk menyempurnakan skripsi ini. Harapannya semoga skripsi ini dapat dikembangkan menjadi lebih baik lagi dan bermanfaat bagi kita semua. Wabillahitaufiq wal hidayah Wassalamu’alaikum Wr. Wb Depok, Januari 2012

Penulis




ABSTRAK

Nama


Program Studi

: S1 – Ekstensi, Kesehatan Masyarakat

Judul

: Model Aplikasi Monitoring dan Evaluasi di Sub Bagian Kepegawaian Pelatihan Rumah Sakit Umum Daerah Kota Bekasi Tahun 2011

Penelitian ini bertujuan untuk melakukan analisis sistem informasi pada Sub Bagian Kepegawaian yang sedang berjalan saat ini. Selian itu analisis sistem yang dilakukan untuk dapat mengetahui kebetuhan akan user serta untuk mengetahui permasalahan yang terjadi pada Sub Bagian Kepegawaian Rumah Sakit Umum Daerah Bekasi. Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif dan pada penelitian ini menggunakan 3 desain penelitian yaitu dengan telaah dokumen, wawancara mendalam dan observasional partisipasi dengan 3 orang informan yang terlibat dalam pengembangan sistem informasi monitoring dan evaluasi pelatihan. Berdasarkan hasil penelitian ini merupakan analisis pengembangan sistem yang sedang berjalan saat ini dan dapat diajukan suatu perancangan sistem yaitu Perancangan Sistem Monitoring dan Evaluasi Pelatihan di Sub Bagian Kepegawaian Rumah Sakit Umum Daerah Bekasi. Diharapkan dengan adanya analisis pengembangan sistem ini dapat memberikan informasi yang cepat dan akurat yang berguna bagi pihak internal dan eksternal rumah sakit serta dapat meningkatkan pelayanan yang berujung pada kepuasan pasien.

Kata Kunci: Model Aplikasi, Monitoring dan Evaluasi, Strategic Alignment, Information Economic


ABSTRACT

Name


Study Program

: S1 – Extension, Public Health

Title

: Aplication Model Monitoring and Evaluation Training Employees In Sub Division Of Human Resources General Hospital Bekasi 2011

This study aims to analyze information systems in Sub Division of Human Resources which is currently running. In addition the system analysis performed to find out the need for the user and to learn about problems that occured in Sub Division of Human Resources General Hospital Bekasi. This study is a qualitative research and in this study used three research design is to review the documents, in depth interviews and observational participation with three informants involved in the development of monitoring and evaluation of information systems training. Based on the result of this study is an analysis of the ongoing development of current and proposed a system design can the Monitoring and Evaluation System Design Training in Sub Division of Human Resource Regional General Hospital Bekasi. Expected by the analysis of the development of this system can provide fast and accurate information that is useful for internal and external parties as well as the hospital can improve the service that leads to patient satisfaction.

Keywords: Aplication Model, Monitoring and Evaluation, System Design, Strategic Alignment, Information Economic.


DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL

................................................................

i

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS ..................................

ii

HALAMAN PENGESAHAN

................................................................

iii

DAFTAR RIWAYAT HIDUP ................................................................

iv

KATA PENGANTAR

v

................................................................

HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH

................................................................

vii

SURAT PERNYATAAN

................................................................

viii

ABSTRAK

................................................................

ix

DAFTAR ISI

................................................................

xi

DAFTAR TABEL

................................................................

xvi

DAFTAR GAMBAR

................................................................

xviii

DAFTAR LAMPIRAN

................................................................

xx

I.1 Latar Belakang

...............................................................

1

I.2 Rumusan Masalah

...............................................................

6

I.3 Pertanyaan Penelitian

...............................................................

6

I.4 Tujuan Penelitian

...............................................................

6

I.4.1 Tujuan Umum

...............................................................

6

I.4.2 Tujuan Khusus

...............................................................

6

I.5 Manfaat Penelitian

...............................................................

7

I.5.1 Bagi Peneliti

...............................................................

7

BAB I Pendahuluan

I.5.2 Bagi RSUD Kota Bekasi

................................................

7

...............................................................

7

...............................................................

7

II.1 Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) ................................................

9

II.2 Diklat di Lingkungan Kesehatan .................................................

10

I.5.3 FKM UI I.6 Ruang Lingkup

BAB II Tinjauan Pustaka


II.2.1 Pengertian

...............................................................

10

II.2.2 Tujuan Diklat

...............................................................

11

II.2.3 Jenis Diklat

...............................................................

12

II.3 Tahapan Kegiatan Pelatihan

...................................................

15

II.3.1 Analisis Kebutuhan Pelatihan

.......................................

15

II.3.2 Tujuan dan Kriteria Pelatihan

.......................................

17

II.3.3 Rancangan Program Pelatihan

.......................................

19

II.3.4 Evaluasi Program Pelatihan

.......................................

20

........................................................

22

II.4 Monitoring dan Evaluasi

II.4.1 Komponen Dalam Monitoring dan Evaluasi Diklat Kesehatan

........................................................

24

II.5 Standar dan Penilaian dalam Monitoring dan Evaluasi Diklat

.......................................................

II.5.1 Patokan Dalam Penilaian

25

.......................................

26

II.5.2 Cara Penilaian Tiap Komponen .......................................

26

II.6 Empat Evaluasi Pasca Pelatihan II.6.1 Tahap Evaluasi

..............................................

35

...............................................................

37

II.7 Manajemen Mutu Terpadu (TQM) II.8 Sistem Informasi

.......................................

39

...............................................................

42

II.8.1 Konsep Dasar Sistem

................................................

II.8.2 Konsep Dasar Informasi dan Analisis Sistem

42

.............

44

II.8.3 Pengertian Sistem Infomasi

.......................................

47

II.8.4 Analisis Kelemahan Sistem

.......................................

49

II.8.5 Analisis Kebutuhan Informasi Pemakai/Manajemen ...... .

49

II.9 Konsep Sistem Basis Data

........................................................

II.10 Perancangan Sistem Komputerisasi Database SIRS

.............

57

..............................................

58

...............................................................

59

II.11 Strategic Alignment Marturity II.11.1 Assessment IT

II.11.2 Pendekatan Tahap Assessment IT II.11.3 Dimensi Alignment II.12 Information Economic

55

............................

59

......................................................

61

........................................................

67


BAB III Kerangka Konsep dan Definisi Operasional III.1 Kerangka Teori

..............................................................

III.1.1 Penjelasan Kerangka Teori

71

.........................................

72

III.2Kerangka Konsep

...............................................................

72

III.3 Definisi Operasional

...............................................................

74

IV.1 Desain Penelitian

...............................................................

76

IV.2 Entity (Entitas)

...............................................................

76

IV.2.1 Entitas Sumber

...............................................................

77

IV.1.2 Entitas Proses

...............................................................

77

IV.1.3 Entitas Tujuan

...............................................................

77

BAB IV Metodologi Penelitian

IV.3 Tahap Pengumpulan Data

.....................................................

78

IV.3.1 Metode Pengumpulan Data

.......................................

78

IV.3.2 Waktu dan Lokasi Penelitian

.......................................

78

IV.3.3 Instrumen Penelitian

.......................................

79

IV.3.4 Pengumpulan Data Kualitatif

.......................................

79

.....................................................

80

IV.4.1 Data Primer

...............................................................

80

IV.4.2 Data Sekunder

...............................................................

80

...............................................................

80

V.1 Gambaran Umum RSUD Kota Bekasi .......................................

83

Sejarah RSUD Kota Bekasi

.......................................

83

................................

86

V.4.1 Moto RSUD Kota Bekasi

.........................................

86

V.4.2 Visi RSUD Kota Bekasi

.........................................

86

V.4.3 Misi RSUD Kota Bekasi

.........................................

87

IV.4 Teknik Pengumpulan Data

IV.5 Analisis Data

BAB V Hasil Penelitian

V.3 Moto, Visi dan Misi RSUD Kota Bekasi

V.4 Fasilitas Pelayanan RSUD Kota Bekasi V.4.1 Unit Rawat Jalan V.4.2 Unit Penunjang Medik

................................

88

......................................................

88

...............................................

89

V.2


V.4.3 Pelayanan Rawat Inap

...............................................

V.5 Gambaran Umum Sub Bagian Kepegawaian

.......................

V.5.1 Struktur Organisasi SubBagian Kepegawaian

89 90

..........

91

..............................................

92

V.5.2 Visi, Misi, Tujuan, Moto Sub Bagian Kepegawaian

V.6 Tugas dan Rincian Kerja di Sub Bagian Kepgawaian RSUD Kota Bekasi V.7 Analisis Situasi

...............................................................

93

...............................................................

94

V.8 Alur Sistem Pelatihan yang berjalan saat ini

..........................

95

V.9 Analisis Sistem yang Sedang Berjalan (Existing System) .......

98

V.10 Analisis Sistem yang Sedang Berjalan (Existing System) .......

98

BAB VI Pembahasan VI.1 Pembahasan

...............................................................

106

VI.2 Analisis Sistem

...............................................................

107

VI.3 Identifikasi Masalah

...............................................................

108

VI.3.1 Pembahasan Basis Data

..............................................

VI.3.2 Pembahasan Sarana dan Prasarana

110

.......................

110

........................................................

111

VI.4 Pengembangan Sistem Informasi Pelatihan Pegawai

VI.4.1 Diagram Arus Data (DAD)

.......................................

111

VI.4.2 DFD Level 0

...............................................................

112

VI.4.3 DFD Level 1

...............................................................

114

VI.5 Entity Relational Diagram (ERD)

.......................................

116

VI.6 Hubungan Antar Etitas ...............................................................

119

VI.7 Kamus Data

120

...............................................................

VI.7.1 Instrumen Pengumpulan Data VI.7.2 Transformasi Data

...................................

125

........................................................

128

VI.7.3 Rancangan Alur Sistem Informasi Pelatiahan Pegawai VI.8 Desain Interface

...................................................

129

...............................................................

131

VI.8.1 Tampilan Antar Muka (Interface)

................................

132


VI.9 Rancangan Menu Output

...................................................

139

VI.10 Prototype Sistem Informasi Pelatihan Pegawai ........................

142

BAB VII Kesimpulan dan Saran VII.1 Kesimpulan

...............................................................

145

VII.2 Saran

...............................................................

146

Daftar Pustaka

................................................................

147

Lampiran

................................................................

149


DAFTAR TABEL Tabel 2.1 Pertanyaan Dalam Melakukan Analisis Kebutuhan Pelatihan

..........................................................

Tabel 2.2 Pertanyaan Impelentasi Program Pelatihan Tabel 2.3 Level Strategic Alignment

18

.......................

20

................................................

63

Tabel 2.4 Pembobotan Information Economic

................................

70

..........................................................

74

Tabel 4.1 Tahapan Pengumpulan Data Kualitatif ......................................

79

Tabel 4.2 Tabel Strategic Alignment Marturity

.................................

81

.........................................................

85

Tabel 3.1 Definisi Operasional

Tabel 5.1 Perubahan Struktur RSUD Koat Bekasi dan Nama Pemimpin

Tabel 5.2 Jumlah Tempat Tidur per Bagian ..........................................................

89

Tabel 5.3 Tupoksi dan Rician Kerja ...........................................................

93

Tebel 5.4 Analisis Strategi Penyesuaian Kematangan ...............................

96

Tabel 5.5 Information Economics

...........................

104

Tabel 5.6 Pembobotan dalam Proiritas Implementasi ................................

105

Tabel 6.1 Tabel Pegawai

...............................................................

111

..........................................................

112

di RSUD Kota Bekasi

Tabel 6.2 Tabel Penilaian Kinerja

Tabel 6.3 Tabel Surat Usulan Pelatihan

..............................................

Tabel 6.4 Tabel Penilaian Pra/Pasca Pelatihan Tabel 6.5 Tabel Unit/Instansi

112

.....................................

113

................................................................

113

Tabel 6.6 Tabel Surat Perintah Jalan

...............................................

114

Tabel 6.7 Tabel Penyelenggara Pelatihan

...............................................

114

Tabel 6.8 Tabel Pendaftaran Peserta

...............................................

115

Tabel 6.9 Tabel Sub Bagian Tata Usaha

...............................................

115

.................................................................

116

Tabel 6.10 Tabel Direktur

Tabel 6.11 Tabel Sub Bagian Kepegawaian Tabel 6.12 Tabel Anggaran

........................................

116

................................................................

116

Tabel 6.13 Kelebihan dan Kekurangan Sistem

.....................................

133

Tabel 6.14 Perbandingan Sistem ................................................................

134


DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Diagram Diklat

...............................................................

12

Gambar 2.2 Hubungan Antar Ketiga Tahapan Pelatihan .................................................................. Gambar 2.3Visualisasi Konsep Monitoring dan Evaluasi

21

..................

24

.....................................

36

Gambar 2.5 Siklus Informasi

...............................................................

45

Gambar 2.6 Entitas

...............................................................

51

Gambar 2.7 Relationship

...............................................................

51

Gambar 2.8Atribut Simple

...............................................................

52

Gambar 2.9 Atribut Multivalue

...............................................................

52

Gambar 2.10 Atribut Composite ...............................................................

53

Gambar 2.11 Atribut Derivatif

53

Gambar 2.4 Evaluasi Formatif dan Sumatif

...............................................................

Gambar 2.12 Contoh Hubungan Satu ke Satu

................................

54

Gambar 2.13 Contoh Hubungan Satu ke Banyak

................................

54

.........................

54

Gambar 3.1 Kerangka Teori

...............................................................

71

Gambar 3.2 Kerangka Konsep

...............................................................

73

Gambar 2.14 Contoh Hubungan Banyak ke Banyak

Gambar 4.1 Entitas SI Pelatihan Pegawai RSUD Kota Bekasi

.............

77

.....................

91

..........................

98

Gambar 5.1Struktur Organisasi Sub Bagian Kepegawaian Gambar 5.2 Alur Sistem Informasi Pelatihan Pegawai Gambar 6.1 Diagram Konteks

.................................................................

111

Gambar 6.2 Data Flow Diagram Level 0

.................................................

112

Gambar 6.3 Data Flow Diagram Level 1

.................................................

114

Gambar 6.4 ERD Sistem Informasi Pelatihan Pegawai Gambar 6.5 Hubungan antar Entitas Gambar 6.6 Formulir Kerangka Acuan

117

........................................................

119

...................................................

126

Gambar 6.7 Formulir Permohonan Peserta Pelatihan Gambar 6.8 User Login

..........................

.........................

127

..................................................................

132

Gambar 6.9 Interface Halaman Utama Sistem Gambar 6.10 Interface Data Pegawai

......................................

133

........................................................

134


Gambar 6.11 Interface Data Penyelenggara Pelatihan

.........................

135

...........................................

136

................................................

137

Gambar 6.12 Interface Pendaftaran Peserta Gambar 6.13 Interface Penilaian Kinerja

Gambar 6.14 Interface Penilaian Pra/Pasca Training

.........................

138

Pra-Training dan Pasca-Training ......................................

139

Gambar 6.15 Output Laporan Penilaian Kinerja

Gambar 6.16 Grafik Penilaian Kinerja Pra-Training dan Pasca-Training ......................................

140

Gambar 6.17 Output Laporan Pelatihan Terealisasi dan Anggaran Biaya Pelatihan

......................................

141


DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Struktur Organisasi RSUD Kota Bekasi

...................

149

Lampiran 2 Struktur Organisasi Sub Bagian Kepegawaian

...................

150

Lampiran 3 Formulir Kerangka Acuan

...................

151

Lampiran 4 Formulir Permohonan Peserta

...................

152

Lampiran 5 Tabel Information Economic

...................

153

Lampiran 6 Keterangan Information Economic

...................

154

Lampiran 7 Pedoman Wawancara

...................

163

Lampiran 8 Matriks Hasil Wawancara

...................

170


BAB I PENDAHULUAN I.1 Latar Belakang Pembangunan bidang kesehatan bertujuan untuk meningkatkan derajat kesehatan masyarakat yang optimal, sehat secara fisik, mental dan sosial, serta beriman dan bertaqwa untuk mencapai suatu kehidupan sosial ekonomi yang produktif serta tatanan berbangsa dan bernegara secara berkesinambungan. Maka Departemen Kesehatan pada awal tahun 1999 mencanangkan visinya yaitu Indonesia Sehat 2010 (Depkes, 1999). Dalam Keberhasilan Pembangunan Kesahatan dalam rangka mewujudkan visi “Indonesia Sehat 2010”, maka ditentukan oleh mutu sumber daya manusia kesahatan (tenaga kesehatan) yang merupakan aset utama dalam peranannya sebagai pemikir, perencana, pelaksanaan dan pengendali kesehatan. Departemen Kesehatan telah menyusun strategi pembangunan kesehatan diantaranya yaitu: Desentralisasi dan Profesionalisme. Terlaksananya pelayanan kesehatan yang bermutu didukung dengan penerapan ilmu dan teknologi serta melalui moral dan etika, maka dapat dikatakan profesionalisme dalam pelayanan kesehatan (Depkes 1999). Dalam upaya mewujudkan derajat kesehatan yang optimal bagi masyarakat, maka diadakan upaya kesehatan dengan pendekatan pemeliharaan, pendekatan kesehatan (promotif), pencegahan penyakit (preventif), penyembuhan penyakit (kuratif), dan pemulihan kesehatan (rehabilitatif) yang dilaksanakan secara menyeluruh, terpadu dan berkesinambungan. Rumah sakit sebagai suatu istitusi pelayanan kesehatan juga melakukan upaya kesehatan dengan pendekatan tersebut. Suatu lembaga penyedia layanan jasa seperti rumah sakit, harus mampu bersaing dengan lembaga penyedia jasa yang lain. Persaingan yang semakin ketat menuntut sebuah lembaga penyedia layanan jasa untuk selalu memanjakan konsumen/pelanggan dengan memberikan pelayanan terbaik. Suatu lembaga penyedia layanan jasa seperti rumah sakit, harus mampu bersaing dengan lembaga penyedia jasa yang lain. Persaingan yang semakin ketat menuntut sebuah lembaga penyedia layanan jasa untuk selalu memanjakan konsumen/pelanggan dengan memberikan pelayanan terbaik. Pelayanan terbaik


terletak pada keunikan dan kualitas yang ditunjukkan dari jasa yang dapat dirasakan dan dinikmati langsung oleh pelanggan (Kotler, 2005). Rumah sakit sebagai organisasi yang terdiri dari kumpulan manusia dengan berbagai kompetensi yang berbeda-beda, sehingga memerlukan upaya pengembangan sumber daya manusia (SDM) untuk meningkatkan kualitas. Peningkatan kualitas SDM merupakan kunci keberhasilan pembangunan nasional, hal ini dapat disadari karena manusia merupakan subjek sekaligus objek dalam pembangunan. Maka pada pembangunan SDM diarahkan agar benar-benar mampu dan memiliki etos kerja yang produktif, terampil, kreatif, disiplin dan profesional. Disamping itu, juga mampu memanfaatkan, mengembangkan, dan menguasai ilmu dan teknologi yang inovatif dalam rangka memacu pelaksanaan pembangunan nasional. Dalam rangka peningkatan kualitas SDM salah satu upaya penting yang diusahakan terus-menerus dilakukan adalah peningkatan SDM melalui Pendidikan dan Pelatihan. Pengembangan SDM harus dilakukan secara terarah dan terencana disertai pengelolaan yang baik agar pengolahan dan pemakaian SDM dapat dilaksanakan secara berdaya guna dan berhasil guna. Disamping itu, program diklat juga terkait dengan beberapa unsur lain dalam organisasi, seperti misi dan tujuan organisasi, kebijakan pemerintah, jenis teknologi yang digunakan, perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Pengembangan tenaga kesehatan mengarah kepada ketersediaan tenaga kesehatan yang bermutu dan merata. Salah satu kegiatan yang berperan terhadap pengembangan dan peningkatan mutu SDM Kesehatan adalah melalui pendidikan dan pelatihan (Diklat). Dengan diadakannya diklat, maka masalah dalam suatu organisasi yang pada umumnya disebabkan oleh karena kurangnya kemampuan (Pusdiklat Depkes, 2002). Agar tujuan dari diklat dapat tercapai, maka perlu direncanakan suatu diklat yang efektif. Diklat yang efektif akan menghasilkan SDM yang bermutu sehingga mampu melaksanakan perubahan, pertumbuhan dan perkembangan, baik kinerja institusi atau organisasi tempat ia bekerja. Menurut Lembaga Administrasi Negara kebutuhan diklat merupakan kekurangan dalam pengetahuan, keterampilan dan sikap seseorang pegawai sehingga kurang mampu dalam melaksanakan tugas, tanggung jawab, wewenang dan haknya dalam suatu satuan organisasi. Adanya perbedaan antar kemampuan yang diharapkan sebagai tuntutan pelaksanaan tugas dalam organisasi dan kemampuan menyebabkan


kebutuhan diklat sebagai kesenjangan kemampuan pegawai yang terjadi. Kebutuhan program diklat sampai saat ini masih dibutuhkan oleh organisasi atau pegawai. Namun tidak jarang materi diklat sudah tidak sesuai dengan kebutuhan peserta diklat. Untuk mengatasi permasalahan tersebut, perlu dilakukan suatu analisis kebutuhan diklat khususnya di satuan kerja. Analisis kebutuhan Diklat adalah proses kegiatan yang bertujuan untuk menemukan dan mengenali adanya kesenjangan kompetensi (pengetahuan, sikap, dan keterampilan) yang dapat ditingkatkan melalui diklat. Langkah utama dan pertama dalam pendidikan dan pelatihan adalah analisis kebutuhan. Analisis kebutuhan pendidikan dan pelatihan tersebut terdiri dari langkahlangkah mengidentifikasi dan menggambarkan kesenjangan pelaksanaan kerja, menentukan sebab-sebab kesenjangan, mengidentifikasi kesenjangan pelaksanaan kerja tersebut yang didasarkan pada kurangnya pengetahuan dan keterampilan, menentukan apakah pendidikandan pelatihan merupakan solusi yang mungkin, rekomendasi solusi, menggambarkan tentang peran atau pelaksanaan tugas (Soebagio, 2002). Pada pengembangan pendidikan dan pelatihan perlu dilakukan Monitoring dan evaluasi untuk mengukur sampai dimana kemampuan kinerja karyawan. Berdasarkan pendekatannya, ada dua model monitoring dan evaluasi program yakni : (1) Model monitoring dan evaluasi program menggunakan pendekatan sistem (systems approach)

yaitu

dengan

memperhatikan

:

(1.a)

Masukan/(Input),

(1.b)

Proses/(Procces), dan (c) Luaran/(Output). Model ini diterapkan dengan tujuan untuk sekedar melihat keberhasilan progam. Dengan membandingkan luaran dan masukan akan dapat diketahui perolehan yang dicapai. (2) Model monitoring dan evaluasi program menggunakan pendekatan tujuan (objectives approach) yaitu dengan memperhatikan : (2.a) Tujuan/(Objectives), (2.b) Proses kebermaknaan/(Mean), dan (2.c) Ukuran keberhasilan/(Measure). Model ini diterapkan dengan tujuan untuk mengoptimasi program. Dengan melihat pelaksanaan selama proses kemudian dikembalikan lagi pada tujuan yang sudah ditetapkan maka keberhasilan progam dapat dioptimalisasikan (Issac dan Michael, 1981). Pendidikan dan Pelatihan di RSUD Kota Bekasi merupakan bidang yang terpisah. Bidang pendidikan di RSUD Kota Bekasi mempunyai unit tersendiri yang bernama Unit Diklat, Unit Diklat bersifat lebih melayani semua pendidikan pegawai


medis, paramedis, nonmedis, mahasiswa magang, dan siswa PKL. Sedangkan Sub Bagian Kepegawaian RSUD Kota Bekasi memberikan pelayanan untuk pegawai yang akan mengikuti pelatihan, yang didalamnya terdapat pelatihan medis, paramedis, dan nonmedis. Pada tahun 2010, RSUD Kota Bekasi telah mengikuti penyerapan dan realisasi pelatihan pelayanan sebanyak 7 kali serta penyerapan dan realisasi pelatihan pendukung sebanyak 54 kali. Pelatihan yang dianggap berhasil apabila setiap pegawai mempunyai dampak yang positif terhadap perubahan kinerja dalam melakukan tugasnya. Kegiatankegiatan pelatihan dilaksanakan sebagai upaya untuk menanggulangi kesenjangan dalam pelaksanaan tugas/perkerjaan yang disebabkan karena kekurang maupuan manusiawi terhadap tugas/pekerjaannya. Maka dalam melakukan monitoring dan evaluasi paska pelatihan merupakan hal yang penting untuk mengatasi masalah dalam pengukuran kinerja karyawan yang nantinya akan memberikan kontribusi kepada organisasi terkait untuk mencapai tujuan. Tetapi saat ini, RSUD Kota Bekasi belum dapat mengimplementasikan monitoring dan evaluasi paska pelatihan. Karena belum didukung adanya dokumen data dan informasi terkait dengan penilaian terhadap pelaksanaan pelatihan termasuk pasca pelatihan. Pelaksanaan tersebut belum berdasarkan data yang akurat sehingga terkesan masing-masing kegiatan berjalan sendiri-sendiri, tidak berdasarkan kebutuhan dari masing-masing karyawan, sehingga sangat mustahil untuk mencapai tujuan pelatihan. Kegiatan monitoring dan evaluasi pelatihan tidak dilakukan pada proses pelatihan dan pasca pelatihan. Pelatihan hanya dilakukan dengan mengajukan surat permohonan pelatihan dari setiap instalasi yang membutuhkan pelatihan, kartu penerus disposisi, surat tugas pelatihan, dan kuitansi anggaran yang dibutuhkan pada kegiatan pelatihan. Sedangkan untuk paska pelatihan yang wajib dilakukan penilaian kinerja, tidak dilakukan evaluasi. Akibat persaingan yang ketat ini, rumah sakit mencoba untuk membuat inovasi dan strategi untuk mendapatkan pelanggan/pasien khususnya dalam setiap pelayanan dengan program peningkatan mutu kinerja setiap karyawannya. Monitoring dan evaluasi diperlukan sebagai alat ukur untuk mengetahui tingkat keberhasilan program pelatihan yang dilaksanakan. Monitoring dan evaluasi juga dimaksudkan


untuk

mengetahui

proses

perkembangan

berbagai

kegiatan

pelatihan

yang

dilaksanakan, meliputi kemajuan yang dicapai serta berbagai hambatan dalam pelaksanaan yang berlangsung secara kontinyu dan berkesinambungan oleh setiap unit diberbagai tingkatan (Pusdiklat Depkes, 2000). Oleh karena itu penulis mengajukan penelitian yang bertujuan untuk menganalisis sistem yang ada dan melakukan pengembangan sistem informasi monitoring dan evaluasi pelatihan pegawai yang dapat membantu dalam penilaian kinerja setiap pegawai. Diharapkan dengan adanya pengembangan sistem ini dapat memberikan informasi yang cepat dan akurat bagi pihak internal dan eksternal rumah sakit serta dapat meningkatkan pelayanan yang berujung pada kepuasan pasien dan menciptakan rintangan bagi kompetitor rumah sakit.

I.2 Rumusan Masalah Masalah yang terjadi adalah belum dilakukannya kegiatan monitoring dan evaluasi pada kegiatan pelatihan pegawai di RSUD Kota Bekasi tahun 2011, sehingga belum ada informasi untuk kualitas perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi program yang optimal. Monitoring dan evaluasi secara langsung akan mempengaruhi kualitas mutu kinerja SDM dan mempengaruhi pencapaian sasaran serta mutu rumah sakit yang menghambat pengembangan pendidikan ke seluruh unit atau bidang yang terkait. I.3 Pertanyaan Penelitian Berkaitan dengan rumusan masalah tersebut, ada beberapa pertanyaan penelitian yang berkaitan dengan sistem informasi monitoring dan evaluasi pelatihan pegawai tahun 2011, yaitu : 1. Apa saja permasalahan (input, proses, output) yang terjadi pada sistem informasi pelatihan pegawai di RSUD Kota Bekasi Tahun 2011? 2. Bagaimana model sistem informasi pelatihan pegawai di RSUD Kota Bekasi Tahun 2011?

I.4 Tujuan Penelitian I.4.1 Tujuan Umum


Menganalisis dan mengidentifikasi sistem informasi pelatihan pegawai untuk mengetahui akan kebutuhan user saat ini yang dapat menunjang manajemen RSUD Bekasi dalam meningkatkan kinerja pegawai dan mutu pelayanan. I.4.2 Tujuan Khusus 1. Mengetahui permasalahan (input, proses, output) yang terjadi pada sistem informasi pelatihan pegawai di RSUD Bekasi Tahun 2011. 2. Menyusun model sistem informasi pelatihan pegawai di RSUD Bekasi Tahun 2011.

I.5 Manfaat Penelitian I.5.1 Bagi Peneliti Mendapatkan

gambaran

dan

menambah

pengetahuan

mengenai

pengembangan sistem informasi pelatihan pegawai di RSUD Kota Bekasi. Serta mengembangkan wawasan berfikir setelah melakukan penelitian serta menerapkan teori-teori yang di dapat di bangku kuliah. I.5.2 Bagi Rumah Sakit Umum Daerah Kota Bekasi Diharapkan hasil penelitian ini dapat di aplikasikan di RSUD Kota Bekasi sehingga mampu memberikan informasi yang cepat, tepat dan akurat serta berguna untuk mengambil keputusan bagi pihak internal dan eksternal rumah sakit serta dapat membantu intervensi dalam meningkatkan mutu pelayanan yang lebih cepat, serta memberikan kemudahan pada pihak rumah sakit dalam meningkatkan kualitas pelayanan rumah sakit. I.5.3 Bagi Fakultas Kesehatan Masyarakat UI Manfaat bagi FKM UI untuk kemajuan ilmu pengetahuan dengan menambah pengetahuan khususnya mengenai pengembangan sistem informasi pelatihan pegawai.

I.6 Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini mempunyai tujuan untuk menganalisis sistem pelatihan pegawai yang ada dan merancang sistem monitoring dan evaluasi pelatihan pegawai RSUD Kota Bekasi. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Desember 2011 di Sub Bagian Kepegawaian RSUD Kota Bekasi. Penelitian dilakukan menggunakan desain penelitian observasi langsung.


Pada penelitian ini bertujuan untuk melakukan analisis sistem yang ada pada sistem informasi pelatihan pegawai dan dibatasi sampai pada rancangan konteks diagram untuk mengatasi masalah. Diharapkan dengan adanya pengembagan sistem monitoring dan evaluasi ini dapat memberikan informasi yang cepat, tepat dan akurat yang berguna bagi pihak internal dan eksternal di rumah sakit yang digunakan untuk meningkatkan kinerja pegawai dan mutu pelayanan yang berujung pada kepuasan pasien. Pendekatan sistem yang digunakan untuk menganalisis sistem yang ada pada unit-unit yang terkait digunakan pendekatan sistem terkait dengan elemen-elemen pemecahan masalah adalah Information Economics untuk menggambarkan waktu yang efektif dalam melakukan pengembangan sistem yang ada, Strategic Alignment Maturity untuk menggambarkan tingkat sistem yang ada pada saat ini dalam mendukung kegiatan monitoring dan evaluasi pelatihan pegawai di RSUD Kota Bekasi.


BAB II TINJAUAN PUSTAKA

II.1 Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) Notoatmodjo,

(2003)

menyatakan

bahwa

pendidikan

dan

pelatihan

merupakan upaya untuk mengembangkan sumber daya manusia terutama untuk mengembangakan kemampuan intelektual dan kepribadian manusia, sebab diklat akan menghasilkan perubahan perilaku sasaran. Perubahan perilaku tersebut dapat berbentuk peningkatan kemampuan sasaran yang mencakup kognitif, afektif maupun psikomotor. Hal ini dapat diartikan bahwa begitu pentingnya diklat bagi suatu organisasi ataupun bagi suatu negara dalam mempersiapkan sumber daya manusianya untuk menjawab perubahan dan arus teknologi yang terjadi. Notoatmodjo, (2003) juga menyatakan betapa pentingnya Diklat dalam suatu organisasi, karena Diklat merupakan suatu upaya untuk mengembangkan kemampuan SDM organisasi tersebut, agar SDM tersebut memiliki kemampuan (kapabilitas) tertentu untuk menduduki jabatan tertentu dalam satu organisasi, merupakan kapasitas yang dimiliki organisasi tersebut, melalui kegiatan Diklat yang diikutinya. Jadi kapabilitas individu dan kapasitas ketenagaan ini adalah hanya telah mengikuti Diklat tanpa harus melihat lulus atau tidaknya dari kegiatan Diklat. Undang-undang No. 8 tahun 1974 tentang pokok-pokok kepegawaian telah menegaskan bahwa mencapai dayaguna dan hasilguna yang sebesar-besarnya, diadakan pengaturan pendidikan serta pengaturan dan penyelenggaraan diklat jabatan Pegawai Negeri Sipil (PNS) yang bertujan untuk meningkatakan pengabdian, mutu, keahlian, kemampuan dan keterampilan. Untuk lebih meningkatkan pendayagunaan aparatur negara guna mewujudkan pemerintahan yang bersih dan berwibawa, maka salah satu langkah yang diambil oleh pemerintah adalah meningkatkan kemampuan profesional Pegawai Negeri Sipil melalui diklat yang terencana dan diselenggarakan secara terus menerus. (LAN RI, 1992). II.2 Diklat di Lingkungan Kesehatan II.2.1. Pengertian Diklat adalah pembelajaran yang dipersiapkan agar pelaksanaan pekerjaan sekarang kinerjanya meningkat. Diklat lebih menekankan kepada proses peningkatan


kemampuan seorang individu dalam melaksanakan tugasnya (Atmodiwiro, 2002). Pusdiklat Depkes RI (1995), menyatakan bahwa diklat adalah suatu proses sistematis untuk mengembangkan pengetahuan, keterampilan dan sikap yang diperlukan dalam melaksankan tugas seseorang, serta diharapkan akan dapat mempengaruhi penampilan kerja, baik bagi orang yang bersangkutan maupun organisasi tempat bekerjanya. Untuk menjaga mutu kegiatan diklat, telah dirancang sistem monitoring dan evaluasi diklat melalui kegiatan Akreditasi Diklat, yaitu dengan menilai komponen kurikulum, peserta, pelatih dan penyelenggara diklat. (Pusdiklat Depkes, 2000). Pelatihan menurut konsep Lembaga Administrasi Negara yang dikutip Atmodiwiro (2002) lebih menekankan kepada proses peningkatan kemampuan individu dalam melaksanakan tugasnya. Pelatihan adalah upaya perusahaan untuk meningkatkan kompetensi pekerja. Peningkatan kompetensi ini meliputi peningkatan pengetahuan, keterampilan dan perubahan perilaku yang harus diimplitasikan pekerja dalam pekerjaannya setiap hari. Pelaksanaan pelatihan merupakan modal intelektual (capital intellectual), yang tujuan akhirnya adalah peningkatan daya saing perusahaan. David dan Joan Berry Kalamas (2004), menyatakan bahwa pelatihan adalah aktivitas

yang

dilakukan

untuk

memfasilitasi

kebutuhan

karyawan

dalam

mengembangkan pengetahuan, keterampilan, sikap dan perilaku yang mendorong secara positif ke arah kesuksesannya, khususnya dalam melaksanakan pekerjaan. Menurut Carrell dan Kuzmits (1982), mendefinisikan pelatihan sebagai proses

sistematis

dimana

karyawan

mempelajari

pengetahuan

(knowledge),

keterampilan (skill), kemampuan (ability) atau perilaku terhadap tujuan pribadi dan organisasi. Menurut Nitisemito (1996), mendefinisikan pelatihan atau training sebagai suatu kegiatan yang bermaksud untuk memperbaiki dan mengembangkan sikap, tingkah laku keterampilan, dan pengetahuan dari karyawannya sesuai dengan keinginan perusahaan. Dengan demikian, pelatihan yang dimaksudkan adalah pelatihan dalam pengertian yang luas, tidak terbatas hanya untuk mengembangkan keterampilan semata-mata. Mangkuprawira (2004), berpendapat bahwa pelatihan bagi karyawan adalah sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin trampil dan mampu dalam melaksanakan tanggung jawabnya


dengan semakin baik sesuai dengan standar. Pelatihan lebih merujuk pada pengembangan keterampilan bekerja (vocational) yang dapat digunakan dengan segera, sedangkan pendidikan memberikan pengetahuan tentang subyek tertentu, tetapi sifatnya lebih umum, terstruktur untuk jangka waktu yang jauh lebih panjang.

II.2.2 Tujuan Diklat Kebijaksanaan Pembangunan Nasional Bidang Kesehatan menyebutkan bahwa diklat tenaga kesehatan adalah untuk meningkatkan mutu SDM di bidang kesehatan, agar dapat meningkatkan hasil kerja dalam menunjang peningkatan mutu pelayanan kesehatan, memperkuat tim kerja, serta menunjang karir (Pusdiklat Depkes, 2000). Dengan demikian berarti hasil dari diklat sebagai proses belajar adalah perubahan tingkah laku, dari tidak tahu sesuatu menjadi tahu sesuatu, dari tidak mengerti sesuatu menjadi mengerti sesuatu dan dari tidak mampu melaksanakan keterampilan tertentu menjadi mampu melaksanakannya dan lain-lain. Perubahan tersebut akan dapat dilihat dalam kegiatan bekerja setelah diklat (Nawawi, 2001). Untuk jelasnya dapat dilihat pada gambar 2.1 sebagai berikut: Materi Pelatihan Penelitian Kebutuhan Pelatihan

Sasaran Pelatihan

Pelaksanaan Pelatihan Prinsip Belajar dan Metode Pelatihan

Peningkatan, Keterampilan, Pengetahuan, Kemampuan

Kriteria Evaluasi Evaluasi

Sumber: “Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis Yang Kompetitif” H. Hadari Nawawi, 2001. Gambar 2.1 Diagram Diklat


II.2.3 Jenis Diklat Jenis serta jenjang diklat menurut Peraturan pemerintah RI Nomor 101 Tahun 2000 dalam (Atmodiwiro, 2002) tentang Diklat Jabatan Pegawai Negeri Sipil adalah: 1. Diklat Prajabatan. 2. Diklat dalam jabatan, yang terdiri dari: a. Diklat Kepemimpinan b. Diklat Fungsional c. Diklat Teknis. Berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 101 Tahun 2000, Departemen Kesehatan juga mengembangkan pola diklat yang menjelaskan tentang jenis diklat tenaga kesehatan sebagai berikut:

1. Diklat Prajabatan Diklat Prajabatan bagi tenaga kesehatan merupakan diklat bagi tenaga kesehatan yang baru pertama kali akan bekerja pada suatu unit organisasi tertentu dan merupakan persyaratan bagi pengangkatan sebagai Pegawai Negeri penuh (100%). Diklat ini bertujuan untuk memberikan pengetahuan dalam rangka pembentukan wawasan kebangsaan, kepribadian dan etika PNS disamping pengetahuan dasar tentang sistem penyelenggaraan pemerintahan negara, bidang tugas, dan budaya organisasinya agar mampu melaksanakan tugas dan perannya sebagai pelayan masyarakat. 2. Diklat dalam Jabatan Diklat ini dibagi menjadi tiga yaitu diklat kepemimpinan, diklat fungsional dan teknis. a. Diklat Kepemimpinan (Diklatpim) Diklat kempemimpinan dilaksanakan untuk mencapai persyaratan kompetensi kepemimpinan aparatur pemerintah yang sesuai dengan jabatan struktural. Diklat kepemimpinan terdiri dari:  Diklatpim Tingkat IV adalah Diklatpim untuk jabatan struktural eselon IV  Diklatpim Tingkat III adalah Diklatpim untuk jabatan struktural eselon III  Diklatpim Tingkat II adalah Diklatpim untuk jabatan struktural eselon II  Diklatpim Tingkat I adalah Diklatpim untuk jabatan struktural eselon I


b. Diklat Fungsional Diklat Fungsional adalah diklat yang dipersyaratkan bagi PNS yang akan dan sudah menduduki jabatan fungsional. Diklat fungsional bertujuan memberikan keterampilan atau penguasaan di bidang teknis tertentu kepada PNS, khususnya tenaga kesehatan yang sesuai dan fungsi di unit organisasinya. Diklat fungsional bagi sumber daya manusia kesehatan dikelempokan menjadi dua kelompok yaitu:  Diklat Fungsional Profesi Kesehatan Diklat ini adalah diklat fungsional dalam suatu disiplin ilmu tertentu bagi calon pejabat yang akan menduduki jabatan fungsional tertentu, baik fungsional umum maupun fungsional khusus (kesehatan). Diklat fungsional diarahkan untuk pembekalan kemahiran dalam cabang “pelayanan” tertentu. Muatan diklat disesuaikan dengan jenis jabatan fungsional serta jenjang jabatannya. Diklat fungsional kesehatan dapat dikelompokan sebaagai berikut:  Diklat bagi dokter  Diklat bagi dokter gigi  Diklat bagi perawat  Diklat bagi bidan desa, dan lain-lain.  Diklat Fungsional Profesi Umum Diklat fungsional profesi umum adalah diklat fungsional bagi pejabat yang menduduki jabatan fungsional umum. Diklat ini diarahkan untuk pembekalan kemahiran dalam jenis pelayanan tertentu. Diklat fungsional umum dapat dikelompokan sebagai berikut:  Diklat bagi dosen/guru  Diklat bagi arsiparis  Diklat bagi pustakawan, dan lain-lain. c. Diklat Teknis Diklat teknis adalah diklat yang diselenggarakan untuk memberiklan keterampilan teknis atau penguasaan pengetahuan di bidang teknis tertentu kepada PNS, sehingga mampu melaksanakan tugas dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya dengan sebaik-baiknya.


Jenis-jenis diklat teknis dibidang kesehatan adalah:  Diklat Teknis Administrasi dan Manajemen adalah diklat yang meliputi fungsi dan unsur-unsur administrasi umum seperti perencanaan, manajemen keuangan, manajemen perkantoran dan lain-lain.  Diklat Teknis Administrasi Khusus yaitu diklat dibidang administrasi dan manajemen yang diperlukan bagi PNS yang berada di unit atau organisasi pelayanan kesehatan, antara lain:  Diklat Manajemen Rumah Sakit  Diklat Manajemen Puskesmas  Diklat Manajemen Institusi Pendidikan dan Pelatihan  Diklat Manajemen Badan Pemeriksa Obat dan Makanan  Diklat Teknis Program/Operasional Kesehatan Diklat teknis/Oprasional Kesehatan adalah diklat bagi PNS yang berada di unit-unit program yang ada di lingkungan Departemen Kesehatan, seperti:  Diklat teknis program kesehatan bagi PNS yang ada di lingkungan Direktorat Jenderal Binkesmas  Diklat teknis program kesehatan di lingkungan Direktorat Jenderal PPM PLP dan lain-lain  Diklat Non PNS Diklat ini diperuntukan bagi tenaga yang berkerja pada unit organisasi kesehatan baik dipemerintahan maupun swasta antara lain:  Diklat bagi dokter PTT  Dilat bagi dokter gigi PTT dan lain-lain II.3 Tahapan Kegiatan Pelatihan Secara konseptual dirumuskan bahwa di dalam program pelatihan setidaknya meliputi tiga tahapan yaitu analisis kebutuhan pelatihan (training needs analysis), implementasi program pelatihan, dan evaluasi pelatihan. II.3.1 Analisis Kebutuhan Pelatihan (Training Needs Analysis) Pada tahap pertama organisasi melakukan fase penilaian yang ditandai dengan suatu kegiatan utama yaitu analisis kebutuhan pelatihan (Training Needs Analysis/TNA). TNA merupakan sebuah analisis kebutuhan workplace yang secara


spesifik dimaksudkan untuk menentukan apa sebetulnya kebutuhan pelatihan yang menjadi prioritas. Informasi kebutuhan tersebut akan dapat membantu perusahaan dalam meggunakan sumberdaya waktu, dana, dan lain-lain secara efektif serta menghindari kegiatan pelatihan yang tidak perlu. Pelatihan dapat meningkatkan kinerja dan kapabilitas karyawan. Namun demikian ada sejumlah studi yang menunjukan bahwa fungsi penting pelatihan menjadi tidak efektif karena bebagai sebab. Salah satu sebab mengarah pada sikap manajer yang tidak mengikuti proses tahapan program pelatihan secara disiplin. Indikasi ini diantaranya terlihat dari baikannya salah satu

tahap pelatihan yaitu assessment phase yang substansinya

dihasilkan lewat training needs assessments atau training needs analysis (TNA). TNA yang berfungsi sebagai fundamen informasi bagi manajer dalam menetapkan program pelatihan dalam segala formatnya. TNA juga dapat dipahami sebagai sebuah investigasi sistematis dan komperhensif tentang berbagai masalah dengan tujuan mengidentifikasi secara tepat tentang beberapa dimensi persoalan. Sedemikian rupa sehingga akhirnya perusahan dapat mengetahui apakah masalah tersebut memang perlu dipecahkan melalui program pelatihan atau tidak. Analisis kebutuhan pelatihan dilakukan melalui sebuah proses tanya jawab (asking questions getting answears). Pertanyaan diajukan kepada setiap karyawan dan kemudian membuat verfikasi dan dokumentasi tentang berbagai masalah dimana akhirnya kebutuhan pelatihan diketahui untuk memecahkan masalah tersebut. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa TNA merupakan sebuah proses yang membandingkan kinerja aktual dengan kinerja standar. Oleh karena itu fungsi TNA adalah untuk: 1. Mengumpulkan informasi tentang kesenjangan keahlian, pengetahuan dan kemampuan dari setiap pekerja. 2. Mengumpulkan informasi tentang konten pekerjaan dan konteks pekerjaan. 3. Mengidentifikasikan kinerja standar dan kinerja aktual dalam rincian yang operasional. 4. Melibatkan stakeholders dan membentuk dukungan. 5. Memberi data untuk keperluan perencanaan. Pada proses TNA harus ditetapkan secara carefully analysed, skillfully developed, dan artfully presented. TNA merupakan fundamen informasi bagi manajer


untuk merancang program pelatihan. Menurut Tovey ada enam tahapan pokok dalam TNA yaitu: 1. Dokumentasi dan Investigasi Masalah Tahapan yang pertama dalam proses TNA adalah manajer berupaya menemukan kesenjangan dan mendokumentasikan sehingga pada akhirnya dapat dibuat keputusan yang dianggap tentang berbagai macam isu dan hal itu dapat mengarahkan pada suatu tindakan analisis. Setelah memperoleh rumusan yang jelas tentang isu persoalan yang muncul, maka manajer menginvestigasi segala kemungkinan-kemungkinan

yang

menjadi

penyebab

dan

persoalan

yang

sebenarnya. 2. Merencanakan Kebutuhan Analisis Pada tahap merencanakan kebutuhan analisis manajer meluai merencanakan dan membuat kerangka analisis, manajer mengidentifikasi pelaksanaan analisis itu sendiri berdasarkan beberapa pertimbangan yaitu urgensi persoalan, kapasitas manajer dalam konteks penyelesaian masalah, akses terhadap beberapa pihak yang dapat mengonsultasikan sesuatu yang berkaitan dengan sarana pendukung untuk membuat analisis. 3. Pemilihan Teknik Analisis dan Melakukan Analisis Pemilihan teknis analisis harus dilakukan secara cermat untuk memastikan pula bahwa data yang diperoleh adalah sesuai dengan teknis analisisnya. Sedangkan dalam tahap melakukan analisis manajer harus menginformasikan kepada semua pihak yang terlibat dalam jadwal pelaksanaan analisis sekaligus memperoleh izin dari pihak yang memiliki kompetensi. 4. Analisis Data dan Pelaporan Temuan Pada tahap analisis data harus sesuai dengan metode pelaporan yang lazim digunakan secara umum karena akan dibaca oleh pihak lain. Dan pada tahap akhir, manajer mebuat laporan mengenai temuan dan rekomendasi pemecahan persoalan.

Hasil dari TNA adalah identifikasi kesenjangan kinerja. Kesenjangan kinerja dapat didefinisikan sebagai perbedaan antara kinerja yang diharapkan dan kinerja aktual individu. Kesenjangan kinerja dapat ditemukan dengan mengidentifikasi dan mendokumentasikan standar atau persyaratan kompetensi yang harus dipenuhi dalam


melaksanakan pekerjaan dan mencocokannya dengan kinerja aktual individu di tempat kerja. Terjadinya kebutuhan pelatihan, jika karyawan tidak mengetahui bagaimana melaksanakan pekerjannya, dan sedangkan yang bukan merupakan kebutuhan terjadi jika karyawan mengetahui tentang bagaimana melaksanakan pekerjaan namun tidak mau melaksanakannya. Oleh karena itu pada hakekatnya pelatihan adalah untuk mengatasi kesenjangan keahlian, pengetahuan dan kemampuan bagi karyawan yang tidak mengetahui bagaimana pekerjaan harus dilakukan. Tovey (1996) menguraikan ilustrasi dari sebagian pertanyaan yang layak diajukan pada analisis kebutuhan dalam melakukan TNA seperti pada tabel 2.1 berikut ini: Tabel 2.1 Pertanyaan Dalam Melakukan Analisis Kebutuhan Pelatihan No.

Pertanyaan

1

Masalah kinerja apa yang ada?

2

Apakah aryawan mengetahui bagaimana cara melakukan pekerjaannya?

3

Apakah karyawan telah mengetahui persyaratan pemenuhan standar?

4

Persoalan (kinerja) apa sajakah yang berkaitan dengan pelatihan?

5

Kesenjangan kinerja apa yang terjadi?

6

Mengapa terjadi kesenjangan?

7

Faktor apa yang menyebabkan terjadi kesenjangan?

8

Konsekuensi apa saja yang muncul akibat kesenjangan tersebut?

9

Konsekuensi apa yang paling serius?

10

Dari konsekuensi itu, apakah ada yang merupakan kebutuhan pelatihan?

11

Apa sajakah parameter masalah, kebutuhan dan tugas ?

12

Area (kebutuhan) apa yang paling penting/sebagai prioritas ?

13

What goes into training?

Jawaban terhadap pertanyaan diatas akan dapat mengembangkan kerangka kerja bagi TNA

II.3.2 Tujuan dan Kriteria Pelatihan


Pelatihan selalu mengahasilakan outcome yang berkaitan dengan perubahan perilaku individu yang mengikutinya. Oleh kerena itu sasaran pembelajaran terdiri dari komponen-komponen dengan titik tekan pada perilaku individu. Pada tujuan dan kriteria ada tiga komponen sasaran dan pembelajaran yaitu: 1. Kinerja (Performance) Komponen kinerja dalam sasaran pembelajaran harus menyatakan suatu kinerja tertentu untuk setiap sasaran. Setiap sasaran harus memiliki outcome karena dapat membantu dalam menentukan prestasi. 2. Standar Suatu Kinerja Komponen standar menyatakan secara tepat mengenai pengukuran kinerja yang diharapkan dari peserta pelatihan. Standar menyatakan pada peserta pelatihan seberapa jauh peserta pelatihan dapat melakukan suatu tugas.

II.3.3 Rancangan Program Pelatihan 1. Pertimbangan Implementasi Pelatihan Tahapan kedua adalah mengimplementasikan semua keputusan pelatihan yang dihasilkan dari tahapan pertama. selain menterjemahkan semua informasi dari tahapan pertama, dalam tahap ini manajer juga membuat strategi tentang bagaimana pelatihan secara teknis akan dilaksanakan. Strategi ini mencakup sejumlah persoalan yang berkaitan dengan isi dan proses pelatihan termasuk juga tentang penetapan lokasi, waktu, pelatih, dan seterusnya. Terdapat beberapa pertimbangan utama yang disosialisasikan dengan implementasi program pelatihan. Pertimbangan-pertimbangan tersebut harus secara tepat ditujukan dalam kaitannya dengan peningkatan kesempatan bagi program untuk menjadi lebih efektif. Adapun pertimbangan itu antara lain dapat dilihat pada tabel 2.2 di bawah ini:


Tabel 2.2 Pertanyaan Implementasi Program Pelatihan No.

Pertanyaan

1

Siapa yang akan berpartisipasi dalam program?

2

Siapa yang akan mengajar (teaches) program tersebut?

3

Media apa saja yang digunakan dalam program tersebut?

4

Pada level apakah program pembelajaran tersebut akan dilakukan?

5

Prisip-prinsip perancangan (design principle) apa saja yang dibutuhkan?

6

Dimana program tersebut akan diselenggarakan?

Berdasarkan pertimbangan di atas, manajer pelatihan akan menyeleksi sebuah program pelatihan yang spesifik diantara berbagai alternatif yang ada. Pemilihan yang efektif akan tergantung pada pengetahuan tentang program-program apa saja yang ada.

II.3.4 Evaluasi Program Pelatihan Tahapan ketiga adalah evaluasi yang dimaksudkan untuk memastikan bahwa pelatihan yang dilaksanakan telah mencapai target yang ditentukan. Oleh karena itu, kegiatan utama manjer dalam tahap ketiga ini adalah mengadakan pengukuran sampai sejauh mana efektifitas pelatihan dapat dicapai dan peran evaluasi program pelatihan sangatlah vital untuk memastikan bahwa semua sumber daya yang akan digunakan mampu memberikan kontribusi positif bagi perusahaan. Evaluasi program dimaksudkan sebagai pemenuhan keberadaan arti atau nilai yang signifikan dari sebuah program pelatihan dan hubungannya dengan tujuan dan sasaran yang harus dikembangkan. Evaluasi tidak hanya difokuskan dengan menilai peserta didik, meskipun hasil penilian individual tersebut juga merupakan pertimbangan utama dalam perencanaan. Evaluasi pelatihan merupakan analisis atas arti atau nilai pelatihan melalui proses pengumpulan informasi secara sistematis tentang program pelatihan itu sendiri, partisipan, pelatihan, rancangan, metode, sumber daya dan material yang digunakan, serta hasil pelatihan. Fokus analisis dalam evaluasi terletak pada dua isu. Pertama, efektifitas program. Fokus ini berkaitan dengan apakah benar program pelatihan telah mencapai hal yang sesungguhnya ingin dicapai. Isu kedua yaitu nilai (value) atas program yang


berkaitan dengan apakah upaya (efforts) dan biaya (cost) yang telah dikeluarkan memiliki makna signifikan (worthwhile). Dalam hal ini dapat dibuat hubungan positif antara strategi dan evaluasi. Strategi dalam konteks tersebut adalah mengidentifikasi tujuan program dan memastikan bahwa rancangan dan penyelenggaraan pelatihan berada pada jalan yang benar. Sedangkan evaluasi merupakan pengujian untuk melihat apakah strategi tersebut benar atau tidak. Ketiga tahapan proses pelatihan di atas merupakan satu kesatuan yang harus mendapat perhatian untuk mencapai pelatihan yang efektif. Untuk memahami secara jelas hubungan antara ketiga tahapan pelatihan tersebut, dapat dilihat pada gambar 2.2 berikut ini: Fase Penilaian

Fase Implementasi

Identifikasi Kebutuhan Pelatihan:  Variabel Organisasi  Variabel Tugas  Variabel Personal

Fase Evaluasi

Penetapan Tujuan Pelatihan

Penetapan Penetapan Tujuan Tujuan Pelatihan Gambar 2.2 HubunganPelatihan Antara Ketiga Tahapan Pelatihan Penetapan Tujuan Pelatihan

Penetapan Tujuan Pelatihan

II.4 Monitoring dan Evaluasi Istilah monitoring dan evaluasi sering diartikan sama (Soekartawi, 1995). Evaluasi suatu proyek akan menghasilakn parameter evaluasi yang jelas sehingga dapat dipakai sebagai patokan apakah proyek tersebut dapat dikatakan “baik” atau “tidak baik”, “layak” atau “tidak layak” untuk diteruskan. Sebaliknya pada monitoring lebih bersifat pengawasan agar proyek itu dapat berjalan pada ketentuan yang telah


ditetapkan. Monitoring suatu proyek dapat dilaksanakan setiap waktu dan tidak memerkukan pengamatan yang sangat terperinci. Monitoring menurut Webster’s New Collagiate Dictionary (1981) dalam I Ketut Lawa Adiyana (2006) adalah “a divice for observing” or “giving adminition or warning”. Sedangkan menurut Webster”s New World Dictionary pengertian monitoring adalah “Something that reminds or warns” or “any varios device for checking or regulation the performance”. Menurut WHO (1997) dalam Pusdiklat Depkes RI (2000) mendefinisikan monitoring sebagai pengamatan dan penilaian terhadap diklat/program diklat untuk memastikan bahwa diklat/program berjalan sesuai dengan rencana, sehingga dengan demikian monitoring merupakan bagian dari upaya pengendalian. Menurut Bryant dan White dalam Kuncoro (1997), evaluasi adalah upaya untuk mendokumentasikan dan melakukan penilaian tentang apa yang terjadi. Sedangkan menurut pengertian istilah evaluasi merupakan kegiatan yang terencana untuk mengetahui keadaan sesuatu obyek dengan menggunakan instrumen

dan

hasilnya dibandingkan dengan tolak ukur untuk memperoleh kesimpulan (Yunanda: 2009). Menurut Stufflebeam dalam Lababa (2008), evaluasi merupakan proses menggambarkan, memperoleh, dan menyajikan informasi yang berguna untuk merumuskan suatu alternatif keputusan. Ahmad Universitas Sumatera Utara (2007), mengatakan bahwa “evaluasi diartikan sebagai proses sistematis untuk menentukan nilai sesuatu (ketentuan, kegiatan, keputusan, unjuk kerja, proses, orang, obyek, dan lain-lain) berdasarkan kriteria tertentu melalui penilaian”. Tague-Sutclife (1996), mengartikan evaluasi sebagai "a systematic process of determining the extent to which instructional objective are achieved by pupils". Evaluasi bukan sekadar menilai suatu aktivitas secara spontan dan insidental, melainkan merupakan kegiatan untuk menilai sesuatu secara terencana, sistematik, dan terarah berdasarkan tujuan yang jelas. Untuk menentukan nilai sesuatu dengan cara membandingkan dengan kriteria, evaluator dapat langsung membandingkan dengan kriteria namun dapat pula melakukan

pengukuran

terhadap

sesuatu

yang

dievaluasi

kemudian

baru


membandingkannya dengan kriteria. Dengan demikian evaluasi tidak selalu melalui proses mengukur baru melakukan proses menilai tetapi dapat pula evaluasi langsung melalui penilaian saja. Hal ini sejalan dengan apa yang dikemukakan Crawford (2000), mengartikan penilaian sebagai suatu proses untuk mengetahui/menguji apakah suatu kegiatan, proses kegiatan, keluaran suatu program telah sesuai dengan tujuan atau kriteria yang telah ditentukan. Kegiatan monitoring dan evaluasi sering dilaksanakan bersamaan. Hal ini disebabkan karena kegiatan evaluasi tidak hanya dilakukan pada akhir kegiatan saja, akan tetapi juga dilaksanakan pada saat awal, pertengahan atau menjelang kegiatan terakhir. Sedangkan pekerjaan monitoring dapat dilaksanakan berkali-kali selama kegiatan berlangsung. Monitoring ini diperlukan untuk kepentingan operasional manajemen. Jadi pekerjaan adalah mengumpulkan informasi untuk selanjutnya hasil pekerjaan monitoring dipakai sebagai dasar evaluasi. Oleh karena itu pekerjaan monitoring dan evaluasi saling berhubungan satu sama lain. Hubungan itu dalam suatu program diklat dapat dilihat pada gambar 2.3 halaman berikut:

Lingkunga n

Input

Proses

Monitorin g

Output

Efek

Dampak

Evaluasi

Sumber : “Monitoring dan Evaluasi Program Pelatihan” Pusdiklat Depkes RI, 2000 Gambar 2.3 Visualisasi Konsep Monitoring dan Evaluasi

II.4.1 Komponen Dalam Monitoring dan Evaluasi Diklat Kesehatan Dalam Lampiran 1 Surat Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor: 752/Menkes/SK/V/2002 disebutkan bahwa empat komponen dalam akreditasi diklat kesehatan, yaitu:


1. Peserta Komponen peserta terdiri atas 2 sub komponen dengan 2 variabel: a. Sub komponen kriteria, dengan 1 variabel:  Persyaratan peserta, yaitu keriteria peserta yang ditetapkan untuk setiap jenis pelatihan b. Sub komponen efektifitas pelatihan, dengan 1 variabel:  Jumlah peserta, yaitu banyaknya peserta dalam 1 kelas 2. Pelatih Komponen pelatih/fasilitator terdiri dari 2 sub komponen dengan 3 variabel: a. Sub komponen kriteria, dengan 2 variabel:  Memiliki kemampuan kediklatan, yaitu: telah mengikuti diklat widyaswara dasar atau Akta Training of trainer (TOT) b. Kesesuaian tingkat pendidikan pelatih dengan calon peserta latih, yaitu: keahlian/keterampilan minimal satu tingkat lebih tinggi dari peserta latih. 3. Kurikulum Komponen kurikulum terdiri dari 5 sub komponen, dengan 8 variabel: a. Sub komponen tujuan , dengan 1 variabel:  Kejelasan tingkat pengetahuan, keterampilan dan sikap yang ingin dicapai b. Sub komponen materi, dengan 3 variabel:  Kesesuaian materi pembelajaran dengan tujan diklat  GBPP (TIU, TIK, Pokok bahasan dan sub pokok bahasan)  Struktur program, yaitu proporsi waktu antara teori dan praktek (penugasan dan praktek lapangan) c. Sub komponen metode, dengan 1 variabel:


 Kesesuaian variasi metode yang digunakan dengan tujuan pembelajaran tiap substansi. d. Sub komponen alat diklat, dengan 1 variabel:  Kesesuaian alat bantu dengan metode yang digunakan e. Sub komponen evaluasi, dengan 2 variabel:  Adanya

instrumen

evaluasi

untuk

peserta,

pelatih/fasilitator

dan

penyelenggara  Kesesuaian instrumen evaluasi peserta dengan kompetensi yang ingin dicapai 4. Penyelenggara diklat Komponen penyelenggara diklat terdiri dari 2 sub komponen: a. Sub komponen landasan hukum, dengan 1 variabel:  Adanya kewenangan hukum yang dimiliki institusi tersebut b. Sub komponen penyelenggara dengan 1 variabel:  Tersedianya tenaga pengelola diklat yang sesuai standar II.5 Standar dan Penilaian dalam Monitoring dan Evaluasi Diklat Surat Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor: 752/Menkes/SK/V/2002 juga menentukan Penilaian Acuan Patokan yang dijadikan dasar dalam melakukan penilaian diklat, dengan ketentuan sebagai berikut: II.5.1 Patokan Dalam Penilaian Penilaian dilakukan atas dasar Penilaian acuan Patokan (PAP), yaitu penilaian terhadap komponen yang telah ditetapkan patokan standarnya. Rentang nilai 1 – 5 Skala penilaian :

Nilai 1 = 0 – 20% Nilai 2 = 21 – 40% Nilai 3 = 41 – 60% Nilai 4 = 61 – 80%


Nilai 5 = 81 – 100% II.5.2 Cara Penilaian Tiap Komponen 1. Komponen Peserta a. Sub Komponen Kriteria Indikator: Kesesuaian persyaratan calon peserta Standar: Persyaratan peserta sesuai dengan tujuan diklat Skala penilaian:  Nilai 5 = Sesuai  Nilai 1 = Tidak sesuai b. Sub Komponen Efektifitas Diklat Standar: Jumlah calon peserta Skala penilaian:  Diklat dengan matrei inti lebih banyak aspek manajemen Nilai 5 = Jumlah calon peserta < 30 Nilai 4 = Jumlah calon peserta 30 – 34 Nilai 3 = Jumlah calon peserta 35 – 40 Nilai 2 = Jumlah calon peserta 41 – 45 Nilai 1 = Jumlah calon peserta > 46  Diklat dengan materi inti lebih banyak aspek teknis Nilai 5 = Jumlah calon peserta < 15 Nilai 4 = Jumlah calon peserta 16 – 20 Nilai 3 = Jumlah calon peserta 21 – 25 Nilai 2 = Jumlah calon peserta 26 – 30 Nilai 1 = Jumlah calon peserta > 30 2. Komponen Pelatih a. Sub Komponen Kriteria Indikator: 1) Memiliki kemampuan kediklatan


Standar:

Jumlah

pelatih

yang

telah

mengikuti

diklat

WI

dasar/TOT/AKTA IV Skala penilaian: 81–100% Jumlah pelatih telah mengikuti WI dasar/TOT/ AKTA IV = 5 61 – 80% Jumlah pelatih telah mengikuti WI dasar/TOT/ AKTA IV = 4 41 – 60% Jumlah pelatih telah mengikuti WI dasar/TOT/ AKTA IV = 3 21 – 40% Jumlah pelatih telah mengikuti WI dasar/TOT/ AKTA IV = 2 < 20 Jumlah pelatih telah mengikuti WI dasar/TOT/AKTA IV = 1 2) Kesesuaian tingkat pendidikan pelatih dengan calon peserta latih Standar: Tingkat pendidikan pelatih minimal satu tingkat lebih tinggi dari kriteria tingkat pendidikan calon peserta Skala penilaian: 81 – 100% Jumlah pelatih yang memiliki tingkat pendidikan lebih tinggi dari peserta latih = 5 61 – 80% Jumlah pelatih yang memiliki tingkat pendidikan lebih tinggi dari peserta latih = 4 41 – 60% Jumlah pelatih yang memiliki tingkat pendidikan lebih tinggi dari peserta latih = 3 21 – 40% Jumlah pelatih yang memiliki tingkat pendidikan lebih tinggi dari peserta latih = 2 < 20 Jumlah pelatih yang memiliki tingkat pendidikan lebih tinggi dari peserta latih = 1 b. Sub Komponen Profesionalisme Indikator: Kesusaian keahlian dengan materi yang diberikan Standar: 1. Pendidikan dasar/Profesi 2. Pelatihan tambahan yang sesuai dengan materi 3. Penglaman dan bidang tugasnya sesuai denan materi


Skala penilaian :  81–100% Pelatih memiliki pendidikan dasar profesi/diklat tambahan/pengalaman dan bidang tugasnya sesuai dengan materi = 5  61 – 80% Pelatih memiliki pendidikan dasar profesi/diklat tambahan/pengalaman dan bidang tugasnya sesuai dengan materi = 4  41 – 60% Pelatih memiliki pendidikan dasar profesi/diklat tambahan/pengalaman dan bidang tugasnya sesuai dengan materi = 3  21 – 40% Pelatih memiliki pendidikan dasar profesi/diklat tambahan/pengalaman dan bidang tugasnya sesuai dengan materi = 2  < 20 Pelatih memiliki pendidikan dasar profesi/diklat tambahan/pengalaman dan bidang tugasnya sesuai dengan materi = 1 3. Komponen Kurikulum a. Sub Komponen Tujuan Indikator: Kejelasan tingkat pengetahuan, keterampilan dan sikap yang ingin dicapai Standar: Adanya tingkat kompetensi yang ingin dicapai Skala penilaian:  Tujuan diklat menunjukan kejelasan kompetensi pengetahuan, sikap dan keterampilan yang ingin dicapai = 5  Tujuan diklat menunjukan kejelasan perubahan pengetahuan, sikap dan keterampilan) yang ingin dicapai = 4  Tujuan diklat menunjukan kejelasan perubahan keterampilan saja = 3  Tujuan diklat menunjukan kejelasan perubahan pengetahuan saja = 2  Tujuan

diklat

tidak

menunjukan

kejelasan

pengetahuan

keterampilan dan sikap = 1


b. Sub Komponen Materi Indikator: 1)

Kesusaian materi pembelajaran dengan tujuan diklat Standar: Materi ini sesuai dengan kompentensi yang akan ditingkatkan Skala penilaian:  81–100% Materi inti sesuai dengan kompetensi yang akan dicapai = 5  61 – 80% Materi inti sesuai dengan kompetensi yang akan dicapai = 4  41 – 60% Materi inti sesuai dngan kompetensi yang akan dicapai = 3  21 – 40% Materi inti sesuai dengan kompetensi yang akan dicapai = 2  < 20 Materi inti sesuai dengan kompetensi yang akan dicapai =1 2)

GBPP Standar: Kesusaian TIU, TIK dan Pokok bahasan materi inti Skala penilaian:  81–100% Kesesuaian TIU, TIK dan Pokok bahasan = 5  61 – 80% Kesesuaian TIU, TIK dan Pokok bahasan = 4  41 – 60% Kesesuaian TIU, TIK dan Pokok bahasan = 3  21 – 40% Kesesuaian TIU, TIK dan Pokok bahasan = 2  < 20 Kesesuaian TIU, TIK dan Pokok bahasan =1

3) Proporsi waktu antara teori dan praktek/penugasan pada materi inti


Standar: Bobot praktek (penugasan dan praktek lapangan) minimal 60% dari jumlah jam diklat Skala penilaian:  Proporsi praktek > 60% =5  Proporsi praktek 40 – 59% = 4  Proporsi praktek 30 – 39% = 3  Proporsi praktek 20 – 29% = 2  Proporsi praktek < 20% = 1 c. Sub Komponen Metode Indikator: Variasi metode yang digunakan Standar: Kesesuaian metode dengan kompetensi yang ingin dicapai Skala penilaian:  81–100% Metode yang digunakan sesuai dengan kompetensi yang akan dicapai = 5  61 – 80 Metode yang digunakan sesuai dengan kompetensi yang akan dicapai = 4  41 – 60% Metode yang digunakan sesuai dengan kompetensi yang akan dicapai = 3  21 – 40% Metode yang digunakan sesuai dengan kompetensi yang akan dicapai = 2  < 20 Metode yang digunakan sesuai dengan kompetensi yang akan dicapai =1 d. Sub Komponen Alat Bantu Diklat Indikator: Kesesuaian alat bantu diklat (AVA) dengan metode yang digunakan Standar: Alat bantu (AVA) yang digunakan sesuai dengan metode


Skala penilaian:  81–100% AVA yang digunakan sesuai dengan metode atau sesuai dengan persyaratan praktek = 5  61 – 80 AVA yang digunakan sesuai dengan metode atau sesuai dengan persyaratan praktek = 4  41 – 60% AVA yang digunakan sesuai dengan metode atau sesuai dengan persyaratan praktek = 3  21 – 40% AVA yang digunakan sesuai dengan metode atau sesuai dengan persyaratan praktek = 2  < 20 AVA yang digunakan sesuai dengan metode atau sesuai dengan persyaratan praktek =1 e. Sub Komponen Evaluasi Indikator : 1).Adanya instrumen evaluasi untuk peserta, pelatih/ fasilitator dan penyelenggara Standar : 1. Instrumen evaluasi begi peserta (pre test, post test ujian komprehensif) 2. Instrumen evaluasi pelatih/fasilitator 3. Instrumen evaluasi untuk penyelenggara Skala penilaian :  Ada instrumen evaluasi peserta, pelatih dan penyelenggara = 5  Ada instrumen evaluasi peserta, pelatih atau penyelenggara = 4  Hanya ada instrumen evaluasi peserta =3  Hanya ada instrumen evaluasi pelatih = 2


 Hanya ada instrumen evaluasi penyelenggara =1 2). Kesesuaian evaluasi hasil belajar dengan kompetensi yang ingin dicapai Standar : instrumen hasil belajar sesuai dengan kompetensi yang ingin dicapai Skala penilaian :  81–100% Instrumen evaluasi hasil belajar sesuai dengan kompetensi yang ingin dicapai = 5  61 – Instrumen evaluasi hasil belajar sesuai dengan kompetensi yang ingin dicapai = 4  41 – 60% Instrumen evaluasi hasil belajar sesuai dengan kompetensi yang ingin dicapai = 3  21 – 40% Instrumen evaluasi hasil belajar sesuai dengan kompetensi yang ingin dicapai = 2  <20% Instrumen evaluasi hasil belajar sesuai dengan kompetensi yang ingin dicapai = 1 4. Komponen Penyelenggara a. Sub Komponen Landasan Hukum Indikator:

Adanya kewenangan hukum yang dimiliki institusi tersebut

Standar: Kesesuaian institusi penyelenggara dengan kewenangan hukum yang dimiliki Skala penilaian:  Institusi diklat kesehatan, baik pemerintah maupun swasta = 5  Instruksi diklat non kesehatan dengan MOT diklat kesehatan = 3  Institusi diklat non kesehatan tanpa melibatkan MOT diklat kesehatan = 1


b. Sub Komponen Penyelenggara Indikator : Tenaga pengelola diklat Standar : 1. Ada tenaga pengelola yang telah mengikuti MOT (Master Of Training ) 2. Ada tenaga pengelola yang telah mengikuti TOC (Training Of Course) Sakla penilaian :  Memiliki tenaga yang telah mengikuti MOT dan TOC = 5  Memiliki tenaga yang telah mengikuti MOT atau TOC = 4  Tidak memiliki tenaga yang telah mengikuti diklat MOT atau TOC = 1 II.6 Empat Evaluasi Pasca Pelatihan Pelaksanaan suatu proses pengalihan pengetahuan melalui pelatihan memerlukan evaluasi untuk menunjukan tujuan petihan telah tercapai. Evaluasi pelatihan merujuk pada proses pengkonfirmasian bahwa seseorang telah mencapai kompetensi. Kompetensi menurut Sofo (2003) dapat didefinisikan sebagai apa yang diharapkan di tempat kerja dan merujuk pada pengetahuan, keahlian dan sikap yang dipersyaratkan bagi pekerja untuk mengerjakan pekerjaannya. Sebab itu evaluasi pelatihan menurut Kickpatrick (1994) adalah untuk menentukan efektifitas dari suatu program pelatihan. Bukan hanya melakukan perbandingan kemampuan peserta sebelum dan sesudah pelatihan. Efektifitas pelatihan menurut Newby (Irianto,2001) berkaitan dengan sejauh mana program pelatihan yang diselenggarakan mampu mencapai apa yang memang telah diputuskan sebagai tujuan yang harus dicapai. Oleh karena itu menurut Tovey sebagaimana yang dikutip Irianto (2001), evaluasi pelatihan secara komprehensif adalah pengumpulan informasi tentang program pelatihan, peserta pelatihan, pelatih atau fasilitator, desain, metode, sumber daya dan serana yang digunakan serta dampak dari pelatihan. Ada dua macam evaluasi yang dikenal secara luas yaitu formative merupakan metode yang menilai keberhasilan program saat dalam proses dan summative yaitu


metode yang menilai keberhasilan program pada akhir proses, jadi berfokus pada dampak atau pasca pelatihan (Instructional System Developmen, 2004). Menurut evaluasi 4 tahap dari Kickpatrick, pada evaluasi tahap 1 dan tahap 2 akan menghasilkan informasi untuk organisasi tentang penyelenggara pelatihan (formative), sedangkan evaluasi pada tahap 3 dan tahap 4 menghasilkan informasi yang berfokus pada dampak pelatihan bagi organisasi (summative) yang merupakan kondisi pasca pelatihan. Untuk jelasnya dapat dilihat pada gambar 2.4 sebagai berikut : Organisasi (Evaluasi Sumatf)

Revised System Learning Environment (evaluasi format)

Ya

Level 1 Reactio

Melanjutkan inisiatif peningkatan kinerja

Level 2 Laernin Perlu perbaikan?

Tida

Working Environment Level 3 Performanc e

Level 4 Impact

Gambar 2.4 Evaluasi Formatif dan Sumatif II.6.1 Tahap Evaluasi 1.

Evaluasi Tahap 1 (Reaction Level) Hal‐ hal yang dievaluasi pada tahap ini antara lain mengenai materi training,

instruktur/trainer,

fasilitas

yang

disediakan,

waktu

penyelenggaraan, serta metode yang digunakan. Ada beberapa manfaat yang dapat diperoleh dengan melakukan evaluasi level 1 ini, yaitu: a.

Memberikan

umpan

balik

(feedback)

yang

berguna

bagi

penyempurnaan penyelenggaraan training berikutnya.


b.

Jika peserta tidak ditanya reaksinya maka dengan kata lain pihak penyelenggara akan merasa paling tahu dan sudah merasa benar dalam menyelenggarakan training.

c.

Evaluasi tahap 1 akan memberikan informasi kuantitatif yang dapat menjadi masukan bagi para manajer ataupun pihak‐ pihak lain yang berkepentingan dengan program training tersebut.

d.

Umpan balik peserta training akan memberikan informasi yang sangat berharga bagi para trainer dalam meningkatkan kinerjanya pada program‐ program training berikutnya.

2.

Evaluasi Tahap 2 (Learning Level) Tiga domain kompetensi (knowledge, skills, dan attitudes) merupakan hal‐ hal yang dapat diajarkan dalam suatu training. Oleh karena itu, evaluasi pada level ini juga menekankan pada seberapa jauh pembelajaran (learning) peserta atas materi training dalam konteks peningkatan kompetensi mereka. Kickpatrick menekankan pentingnya dilakukan evaluasi ini karena menurutnya jika seorang peserta tidak dapat memahami dengan baik materi yang diberikan, maka jangan berharap akan terjadi perubahan dalam perilakunya saat kembali ke tempat kerjanya. Untuk mengetahui seorang peserta telah memahami materi training dengan baik, maka akan dilakukan pengujian sebelum dan sesudah training (pre‐ test dan post‐ test) dengan materi yang sama atau tidak jauh berbeda sehingga hasilnya dapat diperbandingkan. Jika terdapat peningkatan skor hasil post‐ test dibandingkan pre‐ test maka diyakini bahwa peserta tersebut telah memiliki pemahaman yang lebih baik sebagai dampak mengikuti training.

3.

Evaluasi Tahap 3 (Behavior Level) Evaluasi tahap 3 ini dilakukan untuk mengetahui seberapa jauh perubahan yang terjadi pada eks‐peserta pada saat dia kembali ke lingkungan pekerjaannya setelah mengikuti pelatihan, khususnya perubahan atas perilaku ketiga domain kompetensi (knowledge, skills, dan attitudes).


Pelaksanaan evaluasi pada tahap ini sebaiknya dapat mengalokasikan waktu untuk menentukan terjadinya perubahan prilaku. Dengan kata lain, evaluasi Level 3 ini tidak cukup hanya sekedar mengukur perubahan yang terjadi pada behavior eks‐peserta, namun lebih jauh lagi perlu dievaluasi pula sejauhmana perubahan yang terjadi tersebut dapat diterapkan dalam praktek kerja sehari‐harinya. Evaluasi ini perlu dilakukan karena bisa saja perubahan yang dialami oleh eks‐peserta pelatihan berupa meningkatnya pengetahuan, bertambahnya keterampilan, atau berubahnya perilaku dalam bekerja pada kenyataannya tidak membawa pengaruh besar ketika dicoba untuk diterapkan dalam pekerjaannya. 4.

Evaluasi Tahap 4 (Results Level) Evaluasi tahap 4 sebagai evaluasi yang paling penting sekaligus paling sulit untuk dilakukan, yaitu sejauh mana pelatihan yang dilakukan memberikan dampak/hasil terhadap peningkatan kinerja eks‐peserta, unit kerja, maupun perusahaan secara keseluruhan. Dampak pelatihan terhadap kinerja tidaklah mungkin dievaluasi dalam konteks analisis keuangan. Ada dua hal yang mendasari keyakinannya tersebut, yakni: a. Tidaklah mungkin mengukur hasil yang diperoleh dari pelatihan dalam satuan keuangan untuk kemudian dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan untuk penyelenggaraan pelatihan tersebut. b. Jika hal pertama tadi dapat dilakukan, analisis yang diperoleh tidak menyimpulkan bahwa manfaat yang diperoleh merupakan hasil langsung dari program pelatihan. Dengan kata lain, masih ada faktor‐ faktor lain yang juga mempengaruhi peningkatan kinerja yang terjadi dan tidak semata‐mata merupakan hasil pelatihan. Bila ada data sebelum pelatihan tentang target yang akan dicapai sebagai hasil akhir pasca pelatihan, dan akan dibandingkan pencapaiannya dalam evaluasi tahap ini. Data sebelum pelatihan ini lebih mudah ditetapkan karena dapat menggunakan data sekunder yang akurat dan sahih. Mengulangi evaluasi ini pada waktu yang disepakati agar memperoleh hasil yang tepat dan pertimbangkan cost versus benefits. Mempertimbangkan


biaya yang diperlukan untuk evaluasi dibanding keuntangan yang diperoleh institusi dari dampak pelatihan diharapkan dapat meningkatkan Return Of Investment (ROI). II.7 Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management) Istilah yang terkait dengan Total Quality Management (TQM) adalah continous improvement (perbaikan terus menerus) dan quality improvement (perbaikan mutu). Para ahli manajemen telah banyak mengemukakan pengertian TQM. Menurut Ralph G. Lewis dan Douglas H. Smith (1996) dalam buku Total Quality in Hegher Education, mutu terpadu (total quality) tercacup dalam tiga pengertian, yaitu : mencakup semua proses (every process), mencakup setiap kegiatan (every job) dan setiap orang (every person). Penerapan Mutu Terpadu merupakan suatu paradigma baru dalam manajemen, dimana kata kunci didalam paradigma ini adalah “Mutu” (Ketut, 2006). Pada prinsipnya TQM dijalankan sebagai suati fungsi kerja organisasi dengan berfokus pada peningkatan kualitas semua bidang dan aspek penetu keberhasilan organisasi yang pada akhirnya menujukepada pencapaian “Advantage Position Strategy”

(Posisi

Keunggulan

Strategis)

yang

dibangun

secara

sistematis,

comprehensive, objective dan periodic (berkesinambungan) baik dalam tatanan sistem, nilai, prosedur dan strategi yang ditempuh. TQM tidak identik dengan sebuah bagian atau direktorat, artinya tidak mesti TQM menjadi suatu lembaga dalam struktur organisasi, namun dapat saja menjadi sebuah tim khusus untuk memantau menerapkan TQM institusi (Ketut, 2003). Esensi TQM adalah tercapainya “Frame of Reference” dari 3 komponen dasar institusi, yaitu pimpinan, pegawai keseluruhan sebagai satu tim kerja dan pegawai sebagai individu. TQM dibangun berdasarkan filosofi bahwa menuju optimalisasi kualitas haruslah melibatkan peran dan fungsi dari ketiga komponen tersebut diatas. Meningkatkan kualitas produk dan pelayanan institusi melalui kualitas SDM dan aspek lainnya, baik secara individu, tim kerja maupun institusi secara keseluruhan. Benar bahwa kualitas SDM merupakan salah satu indikator keberhasilan sebuah program TQM yang dijalankan perusahaan. Beberapa indikator keberhasilan sebuah perusahaan menjalankan fungsi TQM, juga merupakan senjata yang sangat tepat dalam meningkatkan kualitas SDM institusi, antara lain meliputi (Ketut, 2006):


Pertama, melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan sesuai dengan tugas dan tanggung jawab masing-masing. Kedua, meningkatkan kualitas akan philosophy institusi sebagai penentu keberhasilan institusi melalui visi, misi, sasaran, nilai yang dianut, serta budaya organisasi. Ketiga, kebijakan strategis dibangun secara systematis, comprehensive, objective, serta periodic (berkesinambungan). Keempat, dibangun oleh gaya kepemimpinan yang demokratis, partisipatif, melalui atmosfer komunikasi yang komunikasif, asertif, serta persuasive. Kelima, kepercayaan atas recognition eksistensi individu dan peningkatan motivasi serta kualitas kerja. Keenam, SDM “diplokamirkan” sebagai mitra dan aset yang paling utama, karenanya perlu mendapat porsi khusus lewat kegiatan yang mengarah pada penghormatan atas hasil karya, kesempatan pengembangan potensinya, penghargaan atas prestasi kerj, perhatian atas kebutuhan, kepentingan serta kesejahteraan. Ketujuh, terbentuknyatim khusus yang berperan memastikan bahwa TQM benarbenar telah dijalankan seperti TQM Project, GKM, Total Effort Quality, dll, yang berfungsi memastikan fungsi TQM berjalan dengan baik dan benar serta berkesinambungan. Kedelapan, program pengembangan SDM yang terecana dengan baik dan berkesinambungan. Kesembilan, bahwa kebudayaan organisasi diarahkan pada “Budaya Kualitas” yang kemudian menjadi visi semua individu pegawai, tidak hanya institusi. Sehingga setiap pegawai wajib menjadikan sebagai tanggung jawabnya yang akan bermuara pada “Total Customer Satisfaction”, kepuasan konsumen atas kualitas, produk dan pelayanan. Kesepuluh, semangat perbaikan terus menerus, menyadari kekuatan (strong) serta kelemahan (weakness) dan berusaha terus menerus untuk memperbaiki kekurangan dan mempertahankan serta meningkatkan kekuatan yang dimiliki. Kesebelas, kurangnya keluhan pelangga, atas kinerja performas institusi, tim dan individu.

Ini

dibentuk

berdasarkan

prisip

pengendalian

kualitas

yang

bertanggungjawab, dengan meningkatkan kemampuan administrative dalam hal supporting documents data dan informasi yang akurat.


Keduabelas,

manajemen

yang

dinamis

dan

senantiasaberorientasi

pada

pengembangan sistem yang ada dan mampu membaca perkembangan manajemen modern faktor eksternal. Jika dilihat dari substansial TQM dan beberapa indikator tersebut diatas jelas bahwa TQM menempatkan SDM sebagai aset dan mitra yang sangat berperan dalam membangun kualitas perusahaan, sehingga perlu mendapatkan skla prioritas dalam mengembangkannya dan memberikan peran dalam mengembangkannya dan memberikan peran dalam usaha perbaikan dari masa kemasa. II.8 Sistem Informasi II.8.1 Konsep Dasar Sistem Definisi sistem adalah sekumpulan unsur atau elemen yang saling berkaitan dan saling mempengaruhi dalam melakukan kegiatan bersama untuk mencapai tujuan. Menurut Gordon B. Devis (1984) sebuah sistem terdiri dari bagian-bagian yang saling berkaitan yang beroperasi bersama untuk mencapai beberapa sasaran atau maksud. Pengertian sistem menurut Raymond Mcleod (2001) adalah himpunan dari unsur-unsur yang saling berkaitan sehingga membentuk suatu kesatuan yang utuh dan terpadu. Unsur-unsur yang mewakili suatu sistem secara umum menurut Wahyudi Kumorotomo dan Subando Agus Margono (1998:8) adalah masukan (input), pengolahan (processing), dan keluaran (output). Disamping itu suatu sistem senantiasa tidak terlepas dari lingkungan sekitarnya. Maka unpan balik (feed back) dapat berasal dari output tetapi dapat juga berasal dari lingkungan sistem yang dimaksud. Karakteristik dari suatu sistem menurut Fangidea, SKM, MHS dan Harjatmo Sasongko, S. Si (2003: 4) yaitu: 1. Komponen (components), komponen sistem atau elemen sistem dapat berupa: a. Elemen-elemen yang lebih kecil yang disebut sub sistem, misalkan sistem computer yang terdiri dari sub sistem perangkat keras, perangkat lunak dan manusia b. Elemen-elemen yang lebih besar yang disebut supra sistem. Misalkan bila perangkat keras adalah sistem yang memiliki sub sistem CPU, perangkat I/O dan memori, maka supra sistem perangkat keras adalah sistem computer.


2. Batasan (boundry), batasan sistem merupakan daerah yang membatasi antara suatu sistem dengan sistem yang lainnya atau dengan lingkungan luarnya. Batasan sistem inii memungkinkan suatu sistem dipandang sebagai suatu kesatuan. Batasan suatu sistem menunjukkan ruang lingkup dari sistem tersebut. 3. Lingkungan (environment), lingkungan dari sistem adalah apapun di luar batas dari sistem yang mempengaruhi operasi sistem. Lingkungan luar sistem dapat bersifat menguntunkan dan dapat juga merugikan sistem tersebut. Lingkungan luar yang menguntungkan merupakan energi dari sistem dan dengan demikian harus tetap dijaga dan dipelihara. Sedangkan lingkungan luar yang merugikan harus ditahan dan dikendalikan, kalau tidak akan mengganggu kelangsungan hidup dari sistem. 4. Penghubung (interface), penghubung merupakan media perantara antar sub sistem. Melalui penghubung ini memungkinkan sumber-sumber daya mengalir dari satu sub sistem ke sub sistem lainnya. Output dari satu sub sistem akan menjadi input untuk sub sistem yang lainnya dengan melalui penghubung. Dengan penghubung satu sub sistem dapat berinteraksi dengan sub sistem yang lainnya membentuk satu kesatuan. 5. Masukan (input), masukan adalah energi yang dimasukkan ke dalam sistem. Masukan dapat berupa maintenance input dan sinyal input. Maintenance input adalah energi yang dimasukkan supaya sistem tersebut dapat beroperasi. Sinyal input adalah energi yang diproses untuk didapatkan keluaran. 6. Keluaran (output), keluaran adalah hasil dari energi yang diolah dan diklasifikasikan menjadi keluaran yang berguna dan sisa pembuangan. Keluaran dapat merupakan masukan untuk sub sistem yang lain atau kepada supra sistem. 7. Pengolahan (process), suatu sistem dapat mempunyai suatu bagian pengolah atau sistem itu sendiri sebagai pengolahnya. Pengolah yang akan merubah masukan menjadi keluaran. Suatu sistem produksi akan mengolah masukan berupa bahan baku dan bahan-bahan yang lain menjadi keluaran berupa barang jadi. 8. Sasaran (objectives) dan Tujuan (goal), suatu sistem pasti mempunyai tujuan atau sasaran. Kalau suatu sistem tidak mempunyai sasaran, maka operasi sistem tidak akan ada gunanya. Sasaran dari sistem sangat menentukan sekali masukan yang dibutuhkan sistem dan keluaran yang akan dihasilkan sistem. Suatu sistem dikatakan berhasil bila mengenai sasaran atau tujuannya.


Sistem menurut Dr. dr. H. Boy S Sabarguna, MARS dan Heri Safrizal, SKM (2007)

adalah suatu kesatuan yang utuh dan terdiri dari berbagai faktor yang

berhubungan

atau

diperkirakan

berhubungan

serta

satu

sama

lain

saling

mempengaruhi, yang kesemuanya dengan sadar dipersiapkan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Sistem mempunyai ciri-ciri sebagai berikut: 1. Adanya tujuan yang jelas 2. Mempunyai struktur tertentu 3. Terdiri dari satu kesatuan usaha dari bagian – bagian 4. Yang saling tergantung 5. Dan berinteraksi satu sama lain II.8.2 Konsep Dasar Informasi dan Analisis Sistem Menurut Raymond Mcleod, Informasi adalah data yang telah diolah menjadi bentuk yang memiliki arti bagi si penerima dan bermanfaat bagi pengambilan keputusan saat ini atau mendatang. Informasi menurut Dr. dr. H. Boy S Sabarguna, MARS dan Heri Safrizal, SKM (2007) adalah data yang telah diolah dan dianalisis secara formal, dengan cara yang benar dan secara efektif, sehingga hasilnya dapat bermanfaat dalam operasional dan manajemen. Ciri dari informasi yaitu: 1. Data yang telah diolah 2. Menjadi bentuk yang lebih berguna dan lebih berarti bagi yang menerima 3. Menggambarkan suatu kejadian-kejadian dan kesatuan nyata 4. Digunakan untuk mengambil keputusan Secara umum informasi dapat didefinisikan sebagai hasil dari pengolahan data dalam suatu bentuk yang lebih berguna dan lebih berarti bagi penerimanya yang menggambarkan suatu kejadian-kejadian yang nyata yang digunakan untuk pengambilan keputusan. Sumber dari informasi adalah data. Data adalah kenyataan yang menggambarkan suatu kejadian-kejadian dan kesatuan nyata. Kejadian-kejadian adalah sesuatu yang terjadi pada saat tertentu. Di dalam dunia bisnis, kejadiankejadian yang sering terjadi adalah transaksi perubahan dari suatu nilai yang disebut transaksi. Kesatuan nyata adalah berupa suatu obyek nyata seperti tempat, benda dan


orang yang betul-betul ada dan terjadi. Data merupakan bentuk yang masih mentah, belum dapat bercerita banyak sehingga perlu diolah lebih lanjut. Data diolah melalui suatu metode untuk menghasilkan informasi. Data yang diolah melalui suatu model menjadi informasi, penerima kemudian menerima informasi tersebut, membuat suatu keputusan dan melakukan tindakan, yang berarti menghasilkan suatu tindakan yang lain yang akan membuat sejumlah data kembali. Data tersebut akan ditangkap sabagai input, diproses kembali lewat suatu model dan seterusnya membentuk suatu siklus. Siklus informasi ini dapat digambarkan dalam gambar 2.5 halaman berikut: Proses (Model) Output (Information)

Input (data) Data Dasar Data (Ditanggap)

Hasil Tindakan

Penerima

Keputusan Tindakan

Sumber: Fitri, Konsep Dasar Sistem Informasi, 2008 Gambar 2.5 Siklus Informasi

Adapun fungsi-fungsi informasi adalah sebagai berikut: 1. Untuk meningkatkan pengetahuan bagi si pemakai 2. Untuk mengurangi ketidakpastian dalam proses pengambilan keputusan pemakai 3. Menggambarkan keadaan yang sebenarnya dari sesuatu hal.


Kualitas suatu informasi (quality or information) tergantung pada 4 hal yaitu informasi harus akurat (accurate), tepat waktu (timely basic), relevan (relevance) dan lengkap. 1. Akurat Akurat berarti suatu informasi harus bebas dari kesalahan-kesalahan dan tidak bias atau menyesatkan. Selain itu, akurat juga berarti informasi harus jelas mencerminkan maksudnya. Informasi dari suatu sumber informasi sampai ke penerima, kemungkinan akan banyak terjadi gangguan (noise) yang dapat mengubah atau merusak informasi tersebut. 2. Tepat pada waktunya Tepat pada waktunya berarti informasi yang datang kepada penerima tidak boleh terlambat. Karena informasi merupakan dasar atau landasan dalam pengambilan keputusan. 3. Relevan Relevan berarti informasi yang disampaikan mempunyai manfaat untuk pemakainya. Relevansi informasi untuk tiap-tiap orang atau pemakai satu dengan lainnya dapat berbeda. 4. Lengkap Informasi harus menyajikan gambaran lengkap dari suatu masalah atau suatu penyelesaian. Akan tetapi, informasi yang disajikan jangan sampai berlebihan (information overload) dengan kata lain informasi harus sesuai dengan kebutuhan pemakainya. II.8.3 Pengertian Sistem Informasi Istilah sistem informasi menyiratkan suatu pengumpulan data yang terorganisasi beserta tatacara penggunaannya yang mencakup lebih jauh daripada sekedar penyajiannya.Istilah tersebut menyiratkan suatu maksud yang ingin dicapai dengan jalan memilih dan mengatur data serta menyusun tatacara penggunaannya. Keberhasilan suatu sistem informasi yang diukur berdasakan maksud pembuatannya tentu bergantung pada tiga faktor utama, yaitu (Cook, 1977): 1. Keserasian dan mutu data 2. Pengorganisasian data 3. Tatacara penggunaanya


Setiap sistem informasi menurut Lynch (1977), menyajikan tiga hal pokok yaitu: 1. Pengumpulan dan pemasukan data 2. Penyimpanan dan pengambilan kembali data (retrevial) 3. Penerapan

data,

yang

didalam

sistem

informasi

terkomputer

termasuk

penanyangan. Suatu sistem informasi dibuat untuk suatu keperluan tertentu atau untuk memenuhi permintaan pengguna tertentu, maka struktur dan cara kerja sistem informasi berbeda-beda bergantung pada macam keperluan atau macam permintaan yang harus dipenuhi. Oleh karena kepentingan yang harus dilayani sangat beraneka, maka macam sistem informasi juga sangat beraneka ragam. Pengertian analisis sistem adalah suatu sistem akan dirancang oleh satu orang atau sekelompok orang yang membentuk tim. Pengertian analisis sistem menurut Jogiyanto, H.M yang dikutip oleh Devinita Ayu adalah penguraian dari sistem informasi yang utuh ke dalam bagian-bagian komponennya dengan maksud untuk mengidentifikasikan dan mengevaluasi permasalahan-permasalahan, kesempatankesempatan, hambatan-hambatan yang terjadi dalam kebutuhan-kebutuhan yang diharapkan sehingga dapat diusulkan perbaikan-perbaikannya. Fungsi dari analisis sistem adalah sebagai berikut: 1. Mengidentifikasi masalah-masalah user 2. Menyatakan secara spesifik sasaran yang harus dicapai untuk memenuhi kebutuhan user 3. Memilih alternatif-alternatif metode pemecahan masalah 4. Merencanakan dan menerapkan rancangan sistemnya sesuai dengan permintaan user Alasan penting mengawali analisis sistem dapat dilihat dari beberapa hal dibawah ini: 1. Problem Solving, sistem lama tidak berfungsi dengan kebutuhan. Untuk menganalisis sistem diperlukan untuk memperbaiki sistem sehingga dapat berfungsi sesuai dengan kebutuhan.


2. Kebutuhan baru, adanya kebutuhan baru dalam organisasi atau lingkungan sehingga diperlukan adanya modifikasi atau tambahan sistem informasi untuk mendukung organisasi 3. Mengimplementasikan ide atau teknologi baru 4. Meningkatkan performansi sistem secara keseluruhan Analisis sistem adalah penguraian dari sistem informasi yang utuh kedalam bagian-bagian

komponennya

dengan

maksud

untuk

mengidentifikasi

dan

mengevaluasi permasalahan, kesempatan, hambatan, yang terjadi dan kebutuhan yang diharapkan sehingga dapat diusulkan perbaikannya. 1. Tahap-tahap analisis sistem a.

Identifiy  Identifikasi penyebab masalah  Identifikasi personil-personil kunci atau pelaku sistem yang langsung atau tidak menyebabkan masalah.

b.

Understand Dilakukan dengan mempelajari secara rinci bagaimana sistem yang ada beroperasi, kemudian mencoba untuk menganalisis permasalahan, kelemahan dan

kebutuhan

pemakai

untuk

dapat

memeberikan

rekomendasi

pemecahannya. Langkah –langkah memahami sistem yang ada adalah sebagai berikut:  Menentukan jenis penelitian  Merencanakan jadwal penelitian: 

Mengatur jadwal wawancara



Mengatur jadwal observasi



Mengatur jadwal pengambilan sampel



Membuat jadwal penugasan penelitian



Membuat agenda wawancara



Mengumpulkan hasil penelitian



Analisis yaitu menganalisis sistem yang ada saat ini

II.8.4 Analisis Kelamahan Sistem Ada beberapa kriteria dalam penilaian pada sistem yaitu:


1.

Relevance (sesuai kebutuhan)

2.

Capacity (kapasitas dari sistem)

3.

Efficiency (efisiensi dari sistem)

4.

Timelines (ketepatan waktu menghasilkan)

5.

Accessibility (kemudahan akses)

6.

Flexibility (keluwasan sistem)

7.

Accuracy (ketepatan nilai informasi)

8.

Reliability (kendala sistem)

9.

Security (keamanan dari sistem)

10. Simplicity (kemudahan sistem yang digunakan II.8.5 Analisis Kebutuhan Informasi Pemakai/Manajemen Membuat laporan hasil analisis yaitu tahapan melaporkan hasil temuan analisis sistem oleh seorang analisis, yaitu meliputi: 1. Alasan melakukan analisis 2. Permasalahan-permasalahan 3. Identifikasi penyebab masalah 4. Penelitian yang dilakukan 5. Hasil analisis 6. Kesimpulan analisis 7. Rekomendasi umum Tahapan analisis sistem terdapat langkah-langkah dasar yang harus dilakukan oleh analisis sistem sebagai berikut menurut Devinita Ayu

yang mengutip dari

Jogiyanto, H.M: 1. Identity, mengidentifikasi masalah 2. Understand, memahami kerja dari sistem yang ada 3. Analize, manganalisis sistem yang ada 4. Report, membuat laporan hasil analisis Untuk melakukan analisis sistem diperlukan alat – alat bantu analisis sistem yang terdiri dari: 1. Diagram Aliran Data (Data Flow Diagram)


Diagram aliran data atau data flow diagram adalah diagram yang menggunakan notasi-notasi untuk menggambarkan arus data sistem. DFD sering digunakan untuk menggambarkan suatu sistem yang telah ada atau sistem baru yang akan dikembangkan secara logika tanpa mempertimbangkan lingkungan fisik dimana data tersebut akan disimpan (misalnya: hardsisk, tape, disket, dll) 2. DAD dapat dibagi atas beberapa bagian yaitu a. Diagram konteks Program tingkat yang paling atas dari diagran aliran data. Terdiri dari satu tingkatan proses yang mewakili keseluruhan sistem aliran data dan memperlihatkan hubungan antara sistem dengan bagian dari alur sistem. b. Diagram Nol Diagram nol merupakan tingkat tinggi dari fungsi atau proses utama di dalam sistem, diagram di dapat dengan memecahkan atau membagi diagram hubungan menjadi beberapa fungsi penting yang harus dikerjakan oleh sistem. c. Diagram Rinci Diagram ini menggambarkan rincian tiap-tiap proses yang terdapat pada diagram nol, tiap-tiap proses ini dipecahkan lagi sampai proses yang paling rinci (tidak dapat dipecahkan lagi). 3. Entity Relationship Diagram (ERD) Entity Relationship Diagram adalah suatu model jaringan (network) yang menggunakan susunan sistem data yang disimpan dari sistem secara abstrak. Tujuan untama dari penggambaran ERD adalah untuk menunjukkan obyek data (entity) dan relationship yang ada pada obyek tersebut. Pada pembahasan ERD ini, penggambaran ERD dilakukan dengan menggunakan simbol yang dikembangkan oleh Chen. a. Entitas (entity) atau obyek data Adalah suatu yang mempunyai karakteristik yang membedakan antara entitas yang satu dengan yang lainnya atau sesuatu yang ada dalam dunia nyata dimana keberadaannya dapat dilihat secara fisik dan konseptual.Konsep entitas dapat digambarkan dengan empat persegi panjang.


Gambar 2.6 Entitas b. Relationship Adalah penghubung antara entitas yang satu dengan entitas lain, serta menggunakan kata kerja. Simbol relationship digambarkan dengan belah ketupat.

Gambar 2.7 Relationship

c. Atribut Adalah karakteristik dari entitas atau relationship yang menyediakan penjelasan rinci tentang entitas atau relationship. Simbol atribut digambarkan dengan bentuk elips.  Atribut Simple adalah Atribut yang bernilai tunggal.

NIP TglLahi r

Nama Pegawai

Gambar 2.8 Atribut Simple

 Atribut Multivalue adalah Atribut yang memiliki sekelompok nilai untuk setiap instan entity.

NIP

Gelar

Nama Pegawai

TglLahi r Universitas Indonesia

Model aplikasi..., Kumolo Retno Kusumo Mapata Siwi, FKM UI, 2011

Gambar 2.9 Atribut Multivalue

 Atribut Composite adalah Suatu atribut yang terdiri dari beberapa atribut yang lebih kecil yang mempunyai arti tertentu. Nama Tengah

Nama Depan

Nama Belakang

Nama

Pegawai Gambar 2.10 Atribut Composite  Atribut Derivatif adalah Suatu atribut yang dihasilkan dari atribut yang lain. NIP

TglLahi r

Nama

Pengalama n

Pegawai Gambar 2.11 Atribut Derivatif d. Kardinalitas Pada ERD terdapat kardinalitas yaitu banyaknya suatu entitas berhubungan dengan entitas lain. Ada tiga macam kardinalitas dalam ERD yaitu:  Hubungan satu ke satu (1:1) Hubungan satu ke satu terjadi bila satu record yang ada pada satu entity atau tabel punya satu relasi pada file lain


Surat Tugas Pelaihan

Mempunyai

Karyawan

1

1

Gambar 2.12 Contoh Hubungan Satu ke satu  Hubungan satu ke banyak (1:M) Kardinalitas ini terjadi bila suatu record dengan kunci tertentu pada suatu file mempunyai banyak record pada file lain.

Sub Bagian Kepegawaia n

Mendaftar

Pelatihan M

1

Gambar 2.13 Contoh Hubungan Satu ke Banyak

 Hubungan banyak ke banyak Kardinalitas banyak ke banyak terjadi kedua file saling mempunyai relasi banyak record pada file lain.

Karyawa n

M

Mengikut i

Pelatihan N

Gambar 2.14 Contoh Hubungan Banyak ke Banyak

II.9 Konsep Sistem Basis Data Sistem Manajemen Basis Data (Data Base Management System) adalah suatu data base adalah kumpulan data yang disatukan dalam suatu organisasi yang telah mempunyai tujuan tertentu. Data Base mempunyai maksud untuk menyimpan semua


data yang dibutuhkan pada suatu lokasi penyimpanan tertentu hingga pencarian data yang dibutuhkan oleh user dapat dilakukan dengan mudah dan cepat. File, Record, Field adalah sebuah File merupakan kumpulan dari recordrecord yang mempunyai field yang saling keterhubungan/relasional contohnya file tentang Identitas pasien. Atribut dan Entity adalah Atribut adalah nama panggilan dari satu field seorang pasien pada sebuah record dalam suatu file data base. Entity adalah nilai atau isi dari suatu field yang mempunyai atribut yang sama. Basis data adalah kumpulan dari item data yang saling berhubungan satu dengan yang lainnya yang diorganisasikan berdasarkan sebuah skema atau struktur tertentu, tersimpan di hardware komputer dan dengan software untuk melakukan manipulasi untuk kegunaan tertentu. Sistem adalah sebuah tatanan (keterpaduan) yang terdiri atas sejumlah komponen fungsional (dengan satuan fungsi/tugas tertentu) yang saling berhubungan dan secara bersama-sama bertujuan untuk memenuhi suatu proses/pekerjaan tertentu. Manfaat system basis data adalah: 1. Kecepatan dan kemudahan  Mengubah dan menampilkan kembali 2. Efisisensi ruang penyimpanan  Menekan redudansi

3. Keakuratan  Pengkodean  Pembentukan relasi  Penerapan batasan 4. Ketersediaan (availability)  Pemilahan data pada lokasi yang berbeda 5. Kelengkapan  Penambahan record/field  Perubahan struktur


6. Keamanan  Hak akses yang berbeda 7. Berbagi data  Dapat dimanfaatkan oleh banyak pemakai Sedangkan komponen sistem basis data terdiri dari: 1.

Hardware, biasanya berupa perangkat komputer standar, media penyimpan sekunder dan media komunikasi untuk sistem jaringan.

2.

Operating system, yakni merupakan perangkat lunak yang memfungsikan, mengendalikan seluruh sumber daya dan melakukan operasi dasar dalam sistem komputer. Harus sesuai dengan DBMS yang digunakan.

3.

Database, yakni basis data yang mewakili sistem tertentu untuk dikelola. Sebuah sistem basis data bisa terdiri dari lebih dari satu basis data.

4.

DBMS (Database Management System): Perangkat lunak yang digunakan untuk mengelola basis data. Contoh kelas sederhana:

dBase, Foxbase, Rbase, MS.

Access, MS. Foxpro, Borland Paradox. Contoh kelas kompleks: BorlandInterbase, MS. SQL Server, Oracle, Informix, Sybase. 5.

User: Orang-orang yang berinteraksi dengan sistem basis data, mulai dari yang merancang sampai yang menggunakan di tingkat akhir.

6.

Optional Software: Perangkat lunak pelengkap yang mendukung. Bersifat opsional.

II.10 Perancangan Sistem Komputerisasi Data Base SIRS Tahapan pengembangan system secara umum yg perlu diperhatikan dalam pengembangan sistem informasi dapat dikategorikan sesuai dgn fase/tahapan dalam pengembangan sistem informasi yakni: 1.

Perencanaan Biasanya pada fase perencanaan ini dapat dilakukan investigasi awal dan kelayakan proyek (teknis, ekonomi dan operasional/organisasi) dan bagian


pengembangan yang perlu diperhatikan antara lain information security policy standard, legal issues early validation of concepts. 2.

Analisa Pada fase ini diperlukan hal-hal berikut ini sebagai melakukan kegiatan untuk aspek pengembangannya adalah heart, vulnerabilities, security requirements, reasonable care, due diligence, legal liabilities, cost/benefit analysis, level of protection desired, develop test plans, validation.

3.

Perancangan Pada fase ini juga diperlukan kegiatan-kegiatan berikut ini yang berkaitan dengan aspek pengembangan yakni incorporate security specifications, adjust test plans and data, determine access controls, design documentation, evaluate encryption options, design access control, consider business continuity issues, verification.

4.

Implementasi Pada fase implementasi biasanya terkait dengan pemrograman, instalasi dan rencana pemeliharaan, adapun kegiatan-kegiatan berikut ini yang berkaitan dengan aspek pengembangan yakni develop information security-related code, implement unit testing, incorporate other modules or units, support business continuity plan, develop documentation.

II.11 Strategic Aligment Maturity Strategic Aligment Maturity digunakan untuk melihat tingkat kematangan suatu sistem informasi yang ada dengan memperhatikan skill, scope & architecture, partnership, governance, competency/value, dan communication. Untuk membuat Aligment dapat menghasilkan ada beberapa hal yang perlu di pertimbangkan yaitu mengetahui tujuan sebuah organisasi atau tim, mengerti logika IT bisnis, menganalisa prioritas yang ingin dicapai, spesifikasikan pekerjaan (manajemen proyek), memilih dan mengevaluasi kriteria sukses, menerapkan aligment.


II.11.1 Assessment IT Arsitektur IT Tingkat kematangan dukungan arsitektur TI pada arsitektur bisnis Tingkat kematangan pengelolaan informasi korporasi dan integrasi system Tingkat keamanan TI dan kecakupan kapasitas infrastruktur Assessment IT dan fasilitas eksisting Tingkat kecakupan IT leadership (fungsi komite TI dan CIO) Kecakupan organisasi TI dan SDM Tingkat kematangan proses tata kelola TI Kecakupan kebijakan dan SOP TI Sumber: Penyusunan Blueprint TI, ComLabs USDI- ITB, 2010

II.11.2 Pendekatan Tahap Assesment IT:

Assessment Arsitektur Bisnis

Dokumentasi Proses Bisnis Pendefinisian Value Chain Identifikasi Kebutuhan Dukungan TI atas Arsitektur Bisnis

Analisis Dukungan dan Kecukupan TI Inventarisasi Kondisi Eksisting: Aplikasi, Infrastruktur, Fasilitas, Kebijakan& SOP, Program dan Perencanaan Analisa Dukungan Arsitektur TI Atas Arsitektur Bisnis Analisa Kecukupan Desain dan Operasional Tata Kelola TIK Eksisting

Sumber: Penyusunan Blueprint TI, ComLabs USDI- ITB, 2010


Assessment IT Obyektif  Mendapatkan profil arsitektur bisnis yang akan dituangkan dalam value chain  Mendapatkan kebutuhan informasi dan transaksi yang idealnya dapat didukung IT  Mendapatkan tingkat kesenjangan dukungan IT atas kebutuhan arsitektur bisnis  Mendapatkan informasi keamanan dan kecukupan kapasitas infrastruktur & fasilitas  Mendapatkan informasi kecukupan IT Leadership, organisasi TI dan SDM TI  Mendapatkan informasi tingkat kematangan proses tata kelola TI eksisting

Aktifitas

Deliverables

 Assessment Arsitektur bisnis o Proses bisnis o Value-Chain o Kebutuhan informasi dan transaksi yang dapat didukung TI

 Inventarisasi sistem TI eksisting: Aplikasi, Infrastruktur, Fasilitas, Organisasi TI, Kebijakan dan SOP TI, Rencana dan Program-program TI sebelumnya

 Analisa dukungan dan kecukupan TI o Inventarisasi kondisi TI eksisting o Analisa dukungan arsitektur TI o Analisa kecukupan desain dan operasional tata kelola TI

 Value Chain  Analisa Arsitektur Aplikasi: [1] Kecukupan Dukungan TI atas Value Chain, [2] Integrasi Level Korporat  Analisa Arsitektur Infrastruktur & Fasilitas: [1] Aspek Keamanan TI, [2] Aspek Kecukupan Kapasitas  Analisa Tata Kelola TI: [1] Kecukupan IT Leadership, [2] Kecukupan Organisasi, [3] Tingkat Kematangan Proses Tata Kelola TI Prioritas, [4] Efektifitas Kontrol Internal TI

Sumber: Penyusunan Blueprint TI, ComLabs USDI- ITB, 2010


II.11.3 Dimensi Alignment Business Strategy

Organization Infrastructure and Processes

IT Strategy

IT Infrastructure & Processes

Sumber: Penyusunan Blueprint TI, ComLabs USDI- ITB, 2010 Alignment merupakan usaha untuk menyesuaikan TI dengan bisnis dan bagaimana bisnis seharusnya atau dapat disesuaikan dengan TI. Perusahaan mencari cara untuk menggunakan IT as a barrier to entry, to build in high switching costs, untuk mengubah dasar persaingan dan untuk mengubah keseimbangan kekuatan dalam hubungan pembeli/pemasok. Menurut Jerry Luftman (2000) Strategic alignment berarti kesesuaian antara prioritasdan aktivitas fungsi SI dan unit bisnis. Penyelarasan didefinisikan oleh Luftman dan Brier (1999) sebagai penerapan sistem teknologi informasi di waktu dan cara yang tepat dan harmoni dengan strategi – strategi, tujuan – tujuan, dan kebutuhan – kebutuhan bisnis. Luftman dan Brier (1999) menyatakan bahwa perusahaan yang mencapai penyelarasan dapat membangun strategi keuntungan kompetitif yang akan meningkatkan organisasi dengan peningkatan visibilitas, efisiensi dan profitabilitas pada persaingan dalam perubahan pasar saat ini. Tujuan strategic alignment maturity atau strategi penyelarasan kematangan adalah prioritas, kemampuan, keputusan dan aksi sistem informasi untuk mendukung seluruh bisnis, ada beberapa hal yang menjadi prioritas alignment maturity yaitu: 1. Konsep dari alignment maturity Alignment maturity memusatkan perhatian pada tiga hal: a. Effectiveness Efektivitas kinerja pada sebuah perusahaan akan lebih meningkat dengan di libatkannya IT kedalam proses bisnis pada perusahaan tersebut. Hal ini di karenakan IT mampu memangkas pekerjaan yang dilakukan secara manual, seperti reporting, pengolahan proses distribusi dan lain lain di gantikan dengan teknologi yang mememiliki tingkat kecepatan yang lebih tinggi. b. Efficiency


Dalam dunia bisnis yang semakin maju, efisiensi menjadi faktor penting yang dapat membuat perusahaan anda lebih maju dibandingkan dengan pesaing anda, tentu saja dengen IT Alignment di dalam perusahaan kita dapat memangkas banyak sekali pengeluaran yang seharusnya di lakukan dengan cara manual seperti di atas. Mereka melakukan manajemen biaya melalui efisiensi proses internal, dan mereka mencapai manajemen kualitas dengan memanfaatkan IT untuk memberikan akses informasi yang lebih baik dan lebih cepat kepada stakeholder. c. Link Technology and Business Kesempatan untuk memasuki pangsa pasar baru, channel, dan pelanggan perusahaan yang menggunakan internet, electronic commerce, dan kios mengakses pelanggan dan pasar yang tidak terjangkau karena keterbatasan secara geografis dan biaya promosi. Tabel 2.3 Level Strategic Alignment Maturity Level 5 – Pengoptimalan Proses

Level 4 – Peningkatan/ Pengelolaan Proses

Level 3 – Pendirian Pemfokusan Proses

Level 2 – Komitmen Proses

KOMUNIKASI: Informal/mudah diserap KOMPETENSI / NILAI: Diperpanjang untuk mitra eksternal PEMERINTAHAN: Terintegrasi di seluruh organisasi dan mitra KEMITRAAN: Bisnis IT yang mudah disesuaikan LINGKUP & ARSITEKTUR: Berkembang bersama mitra KETERAMPILAN: Pendidikan/ karir/ penghargaan di seluruh organisasi KOMUNIKASI: Ikatan/ bersatu KOMPETENSI/NILAI: Hemat biaya, beberapa nilai mitra, dashboard dikelola PEMERINTAHAN: Dikelola di seluruh organisasi KEMITRAAN : IT memungkinkan/menjalankan strategi bisnis LINGKUP & ARSITEKTUR: Terpadu dengan mitra KETERAMPILAN: Berbagai risiko dan manfaat KOMUNIKASI: Pemahaman yang baik KOMPETENSI/NILAI: Beberapa efektivitas biaya, dashboard didirikan PEMERINTAHAN: Proses yang relevan di seluruh organisasi KEMITRAAN: IT dilihat sebagai aset/aktiva, proses driver LINGKUP & ARSITEKTUR: Terintegrasi di seluruh organisasi KETERAMPILAN: Muncul penyedia layanan nilai KOMUNIKASI: Keterbatasan bisnis/pemahaman IT KOMPETENSI / NILAI: Efisiensi biaya fungsional PEMERINTAHAN : Taktis pada tingkat fungsional, sesekali responsif


Level 1 – Initial/Ad Hoc Process

KEMITRAAN: IT muncul sebagai aset/ aktiva, menjalankan proses LINGKUP & ARSITEKTUR: Transaksi (contohnya ESS = Expert System Solution, DSS) KETERAMPILAN: Berbeda antar organisasi fungsional KOMUNIKASI: Bisnis/IT kurang pemahaman KOMPETENSI/NILAI: Beberapa pengukuran teknis PEMERINTAHAN: Tidak ada proses formal, pusat biaya, reaktif prioritas KEMITRAAN: Konflik, IT digunakan untuk biaya melakukan bisnis LINGKUP & ARSITEKTUR: Tradisional, sederhana KETERAMPILAN: IT menimbulkan risiko, sedikit penghargaan dan pelatihan teknis

2. Enam kriteria dan karakteristik Alignment Maturity a. Komunikasi b. Pengukuran Nilai/Kompetensi c. Tata Kelola d. Kemitraan e. Scope dan Arsitektur f. Keterampilan Tujuan Utama Penilaian: a. Setuju kriteria yang harus ditingkatkan b. Setuju bahwa suatu kriteria adalah baik, tapi dapat lebih baik c. Tidak setuju dengan bagaimana suatu kriteria baik/buruk Komunikasi:  Menjamin adanya knowledge sharing  Penekanan unsur SDM dalam role hubungan formal antar unit  Kerja sama antar bisnis-TI


 Kepercayaan dan keterbukaan antar unit dan TI Pengukuran Nilai/Kompetensi:  Service levels yang mengukur komitmen TI  Implementasi service levels terhadap kriteria  Mengambil aksi berdasarkan pengukuran faktor performansi  Pemahaman faktor yang menyebabkan ketidaksempurnaan kriteria  Pemahaman apa yang dapat dipelajari untuk meningkatkan kondisi lingkungan secara kontinyu Tata Kelola:  Pendefinisian otoritas pengambilan keputusan secara jelas  Perencanaan Strategis Bisnis yang terintegrasi Kemitraan:  Relasi antara organisasi bisnis dan TI  Berikan fungsi TI sama dengan role pendefinisian strategi bisnis  Pembagian kontribusi  Kemitraan seharusnya memungkinkan dan mengarahkan perubahan Scope dan Arsitektur:  Asumsi role mendukung infrastruktur yang fleksibel  Evaluasi dan menerapkan teknologi terkini secara efektif  Memungkinkan atau mengarahkan proses bisnis dan strategi  Menyediakan solusi yang disesuaikan untuk kebutuhan konsumen Keterampilan


 Termasuk pertimbangan semua unsur sumber daya manusia untuk organisasi  Pertimbangan kultural dan kondisi lingkungan sosial  Penilaian strategic alignment maturity  Strategic Alignment proses

3. Penilaian Strategic Alignment Maturity a. Ini tidak dipasangkan dalam organisasi, atau organisasi sangat tidak efektif b. Level yang rendah untuk perusahaan c. Pas moderat bagi organisasi, atau organisasi secara moderat effective d. Cocok bagi kebanyakan organization e. Merata di seluruh organisasi, atau efektif bagi organisasi

4. Strategic Alignmment Proses Untuk membuat Alignment dapat berhasil ada beberapa hal yang perlu di pertimbangkan: a. Mengetahui tujuan sebuah organisasi atau tim b. Mengerti logika IT bisnis c. Menganalisa prioritas yang ingin dicapai d. Spesifikasikan pekerjaan (manajemen proyek) e. Memilih dan mengevaluasi kriteria sukses f. Menerapkan alignment II.12 Information Economics


Information Economics adalah satu metode untuk melakukan penilaian terhadap kelayakan proyek, yang dikembangkan oleh Parker untuk menghubungkan kinerja bisnis dengan teknologi informasi. Information economic digunakan juga dalam proses pembuatan keputusan. Setiap usulan investasi seperti programmer, aplikasi, hardware harus dijustifikasi, karekteristik yang berbeda atau unik terhadap nilai (value), biaya (cost) dan resiko (risk). Alternatif penyediaan sumber daya investasi dapat dilakukan dengan melakukan pengembangan sendiri (inhosue) maupun diserahkan kepada pihak lain (outsource). Ada tiga domain utama yang diukur pada saat melakukan evaluasi yakni: (1) ROI (Return on Investment) Measurement, (2) Business Domain Assessment, dan (3) Technology Domain Assessment. Untuk business domain assessment sendiri ada lima faktor yang akan dievaluasi yaitu: Strategic Match, Competitive Advantage, Management Information, Competitive Response, dan Project or Organizational Risk. Pada model ini, manfaat ditentukan melalui kombinasi dari analisis enhanced ROI,

penilaian

bidang

bisnis,

dan

penilaian

bidang

teknologi.

Parker

mengklasifikasikan manfaat SI/TI ke dalam tiga bagian (Parker, 1988) yaitu: 1. Tangible benefit Manfaat nyata atau yang berpengaruh secara langsung terhadap keuntungan instansi. Contohnya meningkatkan produktivitas, mengurangi penggunaan kertas, dan sebagainya. Analisis terhadap tangible benefit atau yang bersifat kuantitatif menggunakan perhitungan dengan metode simple ROI- Traditional Cost-Benefit Analysis (TCBA). 2. Quasi benefit Manfaat yang berada di ruang “abu-abu”, atau yang berpengaruh langsung terhadap keuntungan tetapi susah dihitung ataupun sebaliknya, tidak berpengaruh secara langsung terhadap keuntungan tetapi dapat dihitung. Contohnya memperbaiki proses perencanaan, perbaikan pengambilan keputusan, dan sebagainya. Analisis terhadap quasi benefit menggunakan perhitungan sebagai berikut: a.

Value Acceleration (VA)

b.

Value Linking (VL)


3.

c.

Value Restructuring (VR)

d.

Innovation Valuation

Intangible benefit Manfaat tidak nyata atau yang dapat dilihat mempunyai dampak positif bagi instansi, tetapi tidak secara langsung berpengaruh pada keuntungan. Contohnya meningkatkan citra instansi, meningkatkan moral pegawai, dan sebagainya. Analisis terhadap intangible benefit menggunakan dua penilaian yaitu: a.

Business Domain Business

domain

mempertimbangkan

faktor-faktor

yang

berhubungan

langsung dengan kepentingan organisasi. Berbagai macam komponen yang menjadi pertimbangan bisnis dan organisasi diukur terhadap seluruh aplikasi dan sistem informasi secara komprehensif dan seimbang dalam waktu yang bersamaan. Sehingga hasil yang didapat betul-betul dapat mengeluarkan nilai yang dapat mewakili kepentingan bisnis organisasi. Komponen-komponen penilaian dari domain bisnis antara lain:  Strategic Macth, manfaat teknologi informasi diukur melalui seberapa besar dukungannya terhadap pencapaian tujuan strategis organisasi atau besarnya

kontribusi

terhadap

kegiatan-kegiatan

operasional

untuk

mencapai tujuan tersebut.  Competitive Advantage, manfaat teknologi informasi diukur malalui kontribusinya terhadap pencapaian keuntunagn kompetitif organisasi.  Management Information Support, kategori ini menilai kontribusi proyekproyek teknologi informasi terhadap kebutuhan manajemen akan informasi dalam pengambilan keputusan.  Competitive Respons, manfaat proyek-proyek teknologi informasi diukur melalui seberapa besar resiko persaingan jika proyek tersebut tertunda atau dilaksanakan. Semakin proyek tersebut tidak dapat ditunda, maka manfaatnya semakin tinggi.


b. Technology Domain  Strategic IS Architecture, dimanan manfaat proyek SI/TI diukur melalui tingkat kesesuaian proyek tersebut terhadap perencanaan SI/TI secara keseluruhan  Defitional Uncertainty, merupakan manfaat proyek SI/TI diukur dari seberapa besar ketidak pastian akibat perubahan dari target  Technical Uncertainty, merupakan manfaat proyek SI/TI diukur dari seberapa besar ketergantungan proyek terhadap keahlian, perangkat keras, perangkat lunak dan sistem  Infrastructure Risk, manfaat proyek SI/TI diukur dari seberapa pentingnya investasi nonproyek untuk mengakomodasi proyek ini. Kategori manfaat 1 (tangible) dan 2 (quasi tangible) menggunakan pendekatan financial enhanced ROI, dimana hasil penilaiannya menghasilkan suatu nilai moneter dan skor angka sedangkan kategori manfaat ke-3 menggunakan pendekatan non-finansial (domain bisnis dan teknologi), dimana hasil penilaiannya adalah sebuah skor angka. Pada kategori ke-3 ini, skor berkisar dari 0-5 Dengan demikian, nilai proyek SI/TI diukur dengan formula berikut ini (Parker, 1988). Enhanced ROI = Traditional ROI + value linking + value acceleration + value restructuring + innovation valuation. Bobot Nilai = Enhanched ROI + bobot bidang bisnis + bobot bidang teknologi. Hasil pembobotan aplikasi dan sistem informasi akan menghasilkan skor yang akan menentukan tahun beberapa inisiatif tersebut akan dilaksanakan. Maksimum skor adalah 20 dan minimum -20. Tabel 2.4 pada halaman berikut ini merupakan tabel nilai tahun implementasi: Tabel 2.4 Pembobotan Information Economics Nilai Pembobotan 20-7 6-5 4-0 (-1)-(-5)

Jangka Waktu Implementasi Jangka pendek Jangka pendek Jangka Menengah Jangka Menengah

Tahap Implementasi Tahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4


(-6)-(-8) (-9)-(-11) (-12)-(-14) (-15)-(-17) (-180)-(-19) (-20)

Jangka Menengah Jangka Panjang Jangka Panjang Jangka Panjang Jangka Panjang Jangka Panjang

Tahun ke-5 Tahun ke-6 Tahun ke-7 Tahun ke-8 Tahun ke-9 Tahun ke-10


BAB III KERANGKA TEORI, KERANGKA KONSEP, DAN DEFINISI OPERASIONAL III.1 Kerangka Teori INPUT

PROSES

OUTPUT

Rancangan metode pelatihan Training Need Assesment : Database of internal and external data

 Variabel Organisasi  Variabel Tugas  Variabel Personal

Sasaran Pembelajaran

Dokumentasi & investigasi masalah Rencana analisis kebutuhan

Tujuan & Kriteria

Operational Database (SOP)

Implementasi Program

Dokumentasi Informasi Komprehensif

Pemilihan Teknik & pelaksanaan analisis Analisis Data & Pelaporan Temuan

Database for monitoring & Evaluating

FeedBack Sumber : “Asseessment phase, Implementation phase, dan Evaluation phase” Schuler, 1992 Gambar 3.1 Kerangka Teori


III.1.1 Penjelasan Kerangka Teori Bererapa ahli telah merumuskan pelatihan menjadi tiga tahapan integrative yaitu asseessment phase, implementation phase, dan evaluation phase. Menurut Schuler (1992) Assessment phase sebagai tahap yang sangat penting untuk menentukan kebutuhan apa saja yang harus direkomendasikan dalam pelatihan termasuk

juga

bagaimana

format

dan

rancangan

pelatihan

yang

akan

diimplementasikan. Tahap ini boleh dikatakan sebagai pengarah bagi tahapan pelatihan lainnya. Tahapan kedua adalah mengimplementasikan semua keputusan pelatihan yang dihasilkan dari tahapan pertama. Selain menterjemahkan semua informasi dari tahapan pertama, dalam tahap ini manager juga membuat strategi tentang bagaimana pelatihan secara teknis akan dilaksanakan. Strategi ini mencakup sejumlah persoalan yang berkaitan dengan isi dan proses pelatihan termasuk juga tentan penetapan lokasi, waktu, pelatih, dan seterusnya. Tahapan ketiga adalah evaluasi yang dimaksudkan untuk mamastikan bahwa pelatihan yang dilaksanakan telah mencapai target yang ditentukan. Oleh karena itu, kegiatan utama manajer dalam tahap ketiga ini adalah mengadakan pengukuran sampai sejauh mana efektifitas pelatihan dapat dicapai. Korelasi ketiga tahapan integrative tersebut menjelaskan bahwa penentuan substansi pelatihan dan proses transformasi kebutuhan kedalam tahapan implementasi akan menghasilkan sebuah program yang tidak sekedar disiplin atau taat asas, tetapi namun lebih dari itu pada akhirnya dapat membuahkan hasil yang sangat efektif berdasarkan pengukurannya.

III.2 Kerangka Konsep Pada analisis sistem informasi pelatihan pegawai kerangka konsep yang digunakan dapat dilihat dari pendekatan sistem yang berupa input – proses – output. Pada tahap ini data yang ada berupa data masukan yang dapat menghasilkan suatu informasi, pada tahapan proses adalah pengumpulan data, pengolahan data serta analisis data dari masukan yang dapat berupa pengkodean dan pada tahap akhir adalah output yang berupa laporan-laporan. Kerangka konsep pada sistem informasi pelatihan pegawai adalah seperti gambar 3.2 sebagai berikut :


OUTPUT

PROSES

INPUT Data Pegawai  Biodata Pegawai  Laporan Nilai Pegawai Pra-

 Laporan nilai pratraining dan pascatraining

Pengumpulan Data Pengolahan Data Analisis Data

 Laporan %kenaikan nilai kinerja

Data Analisis Kebutuhan

 Laporan monitoring dan evaluasi kinerja peserta

 Kerangka Acuan  Target Kebutuhan  Surat Permohonan Pelatihan

 Laporan pelatihan terealisasi  Laporan anggaran

Gambar 3.2 Kerangka Konsep

Variabel input yang pertama dari sistem ini mempunyai dua sub variabel, sub variabel yang pertama adalah data pegawai yang dapat dilihat melalui database pegawai dan laporan nilai pegawai pra-training. Sub variabel input yang kedua data analisis kebutuhan yang dapat dilihat melalui kerangka acuan, target kebutuhan, surat permohonan pelatihan. Pada variabel proses sistem ini adalah pengumpulan data, pengolahan data, dan analisis data dari data yang telah diperoleh dari variabel input. Dan pada variabel output adalah

nilai pra-training dan pasca-training, laporan persentase

kenaikan nilai nilai kinerja, laporan hasil monitoring dan evaluasi kinerja peserta, laporan pelatihan terealisasi dan anggaran pelatihan tahunan.


III.3 Definisi Operasional No

Variabel Input

1

Biodata Pegawai

2

3

Laporan Nilai Pegawai PraTraining Kerangka Acuan

4

Target Kebutuhan

5

Surat Permohonan Pelatihan

No 6

7

8

No

Variabel Proses Pengolahan Data

Pengolahan Data

Analisis Data

Variabel Output

9

Laporan nilai pratraining dan pasca- training

10

Laporan persentase kenaikan nilai kinerja

11

Laporan monitoring dan

Definisi Operasional

Cara Ukur

Merupakan keterangan mengenai identitas pribadi peserta pelatihan. Laporan hasil penilaian pegawai pratraining

Observasi

Formulir yang berisi data yang berfungsi untuk menjelaskan suatu kebutuhan pelatihan dari setiap pegawai

Observasi

Suatu kunci keberhasilan indikator yang digunakan dalam mengukur kebutuhan kinerja masing-masing pegawai Surat yang berisikan permohonan pelatihan yang ditujukan kepada Direktur Rumah Sakit Definisi Operasional

Observasi

Observasi

Observasi

Cara Ukur

Suatu proses statistik dalam pengumpulan data dasar guna diolah dalam proses pengolahan data Suatu proses statistik dalam pengolahan data yang berupa data yang telah dikumpulkan untuk kemudia di transformasi menjadi suatu informasi yang dibutuhkan. Suatu proses statistik untuk mengkaji suatu data atau informasi yang telah diolah dengan memberikan interpretasi dari hasil yang terlah diolah guna untuk pengambilan keputusan. Definisi Operasional

Observasi dan

Data yang berfungsi untuk membandingkan antara nilai yang dimiliki setiap pegawai sebelum mengikuti pelatihan dan sesudah mengikuti pelatihan. Data yang berfungsi untuk membandingkan nilai pra-training dengan pasca-training yang dapat dijadikan target pada tahun berikutnya Data yang berisi laporan hasil monitoring dan evaluasi kinerja

Observasi dan wawancara

wawancara Observasi dan wawancara


Cara Ukur

Observasi dan Wawancara



evaluasi kinerja peserta

pegawai setelah mengikuti pelatihan.

12

Laporan tahunan pelatihan teralisasi

Data tahunan berupa pencatatan bukti pelatihan yang telah terealisasi.


13

Laporan anggaran pelatihan tahunan

Data tahunan berisi anggaran yang dikeluarkan dengan perihal yang berkaitan dengan program pelatihan.



BAB IV METODOLOGI PENELITIAN

IV.1 Desain Penelitian Desain penelitian yang dilakukan dalam penelitian ini adalah desain penelitian

kualitatif. Metode penelitian terdiri dari beberapa tahap yaitu tahap

pengumpulan data atau informasi dan tahap pengembangan sistem. Dalam tahap pengumpulan data atau informasi penulis menggunakan metode telaah dokumen, wawancara mendalam dan observasi partisipasi yaitu teknik pengumpulan data kualitiatif dimana penulis melakukan pengamatan langsung dalam kegiatan yang dilakukan oleh obyek peneliti. Sedangkan dalam tahap analisis pengembangan sistem penulis menggunakan suatu metode pengembangan Strategic Alignment Maturity dengan melihat Information Economic dari suatu sistem. IV.2 Entity (Entitas) Entitas atau entity sangat diperlukan dalam memberikan arah dari mana data diambil dan kemana data akan dialirkan, yang menjadikan entitas input dalam sistem ini adalah setiap kepala unit RSUD Kota Bekasi, Sub Bagian Kepegawaian dan Sub Bagian Tata Usaha. Pada entitas proses dalam sistem ini adalah sistem pelatihan pegawai. Sistem yang dikembangkan berada dalam unit Sub Bagian Kepegawaian RSUD Kota Bekasi, serta yang menjadi output dalam sistem ini adalah Direktur RSUD Kota Bekasi dan pegawai yang memiliki tanggung jawab dalam mengikuti pelatihan. Entitas tersebut dapat dilihat dalam gambar 4. 1 berikut:


Proses

Sumber Setiap Kepala Unit RSUD Kota Bekasi

Tujuan

data

Sub Bagian Kepegawaian

Direktur RSUD Kota Bekasi

Sistem Informasi Pelatihan informasi

Sub Bagian Tata Usaha

Pegawai RSUD Kota Bekasi

feedback Gambar 4.1 Entitas Sistem Informasi Pelatihan Pegawai di RSUD Kota Bekasi IV.2.1 Entitas Sumber Entitas sumber berfungsi sebagai sumber data adalah sumber dari setiap kepala unit RSUD Kota Bekasi. Data tersebut bersumber dari data hasil penilaian monitoring dan evaluasi pra-training dan pasca-training. IV.2.2 Entitas Proses Entitas proses

adalah sebuah interaksi diantara entitas sumber dengan

melakukan pengumpulan data, pengolahan data, analisis dan penyajian data untuk menghasilkan informasi yang dialirkan ke entitas tujuan. IV.2.3 Entitas Tujuan Entitas tujuan adalah berfungsi dalam menerima informasi, yaitu laporan nilai pra-training dan pasca-training, laporan monitoring dan evaluasi kinerja peserta, laporan anggaran pelatihan tahunan, laporan tahunan pelatihan terealisasi yang merupakan indikator dari pelatihan dan lain sebagainya sesuai dengan kebutuhan dalm bentuk tabel atau grafik yang dapat digunakan dalam memperoleh informasi yang valid dan reliable tentang kegiatan pelatihan sehingga dapat digunakan untuk pengambilan keputusan mengenai analsis kebutuhan pelatihan (TNA). Data yang diberikan untuk pegawai adalah Surat Perintah Jalan Pelatihan Pegawai yang dibuat oleh Sub Bagian Kepegawaian.


IV.3 Tahap Pengumpulan Data IV.3.1 Metode Pengumpulan Data Desain penelitian yang dilakukan dalam penelitian ini adalah dengan menggunkan desain penelitian kualitatif. Penelitian ini menggunakan tiga metode yaitu telaah dokumen, wawancara mendalam dan observasi partisipasi untuk mengetahui mekanisme pencatatan dan pelaporan di sub bagian kepegawaian RSUD Kota Bekasi. a.

Telaah Dokumen Telaah dokumen dilakukan adalah untuk mengetaui kebutuhan data input dalam pengembangan sistem. Dokumen yang ditelaah adalah dokumen yang terkait dengan pelatihan pegawai.

b.

Wawancara Mendalam Wawancara

mendalam

dilakukan

untuk

mengetahui

masalah

dalam

pengumpulan, pengolahan, dan pelaporan data di Sub Bagian Kepegawaian. Wawancara mendalam juga dilaksanakan untuk mengetahui kebutuhan informasi dan hambatan atau kendala dalam pengembangan sistem. c.

Observasi Partisipasi Observasi partisipasi adalah dimana penulis melakukan pengamatan langsung dalam kegiatan yang dilakukan oleh obyek peneliti. Observasi juga dilakukan untuk mengetahui gambaran sistem pencatatan dan pelaporan pada Sub Bagian Kepegawaian yang sedang berjalan.

IV.3.2 Lokasi dan Waktu Lokasi penelitian adalah di RSUD Bekasi yang beralamat di Jl. Pramuka No. 29, Kota Bekasi. Waktu penelitian akan dilakukan pada bulan November – Desember 2011. IV.3.3 Instrumen Penelitian Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini adalah pedodman wawancara berdasarkan literatur, dokumen, dan SOP serta informan yang diwawancarai di Rumah Sakit Umum Daerah Kota Bekasi.


IV.3.4 Pengumpulan Data Kualitatif Pada tahap pengumpulan data kualitatif ini terdapat 3 tahap pengumpulan data dalam penelitian ini, yaitu terdiri dari analisis sistem, analisis permasalahan yang terjadi, dan analisis kebutuhan pengembangan user. Tabel 4.1 Pengumpulan Data Kualitatif Prosedur

Kebutuhan

 Sistem dan prosedur yang sedang berjalan saat ini  Sistem informasi monitoring dan evaluasi pelatihan Analisis  Identifikasi Permasalahan yang permasalahan dan sering terjadi kendalam sistem dengan 5 M (man, money, material, method, machine) Analisis kebutuhan  Analisis kebutuhan user akan user pengembangan  Analisis kebutuhan sistem system Pengembangan  Perancangan sistem Sistem  Konteks Diagram  DFD  Algiritma Analisis sistem yang sedang berjalan

Sumber Data  Sub Bagian Kepegawaian  SIM dan Sunprog RS

Metode Pengumpulan Data Observasi dan wawancara

 Sub Bagian Kepegawaian  SIM dan Sunprog RS


 Sub Bagian Kepegawaian  SIM dan Sunprog RS  Kepegawaian  SIM dan Sunprog RS

Observasi, wawancara dan studi leteratur. Studi Literatur

IV.4 Teknik Pengumpulan Data IV.4.1 Data Primer Jenis data yang akan didapat adalah data yang diperoleh dari hasil observasi pertisipasif yang akan dilakukan pada kegiatan penelitian di sub bagian kepegawaian dan melakukan wawancara mendalam dengan informan, yaitu : a.

Staff Sub Bagian Kepegawaian

b.

Kepala Sub Bagian Penyusunan Program dan SIM RS

c.

Bidang Keperawatan


IV.4.2 Data Sekunder Jenis data lain yang digunakan oleh penulis dalam penelitian ini adalah data sekunder, yaitu data yang diperoleh dari laporan pencatatan dan pelaporan pelatihan di sub bagian kepegawaian.

IV.5 Analisis Data 1. Analisis Situasi Untuk mengidentifikasi permasalahan serta kendala yang terjadi khususnya dalam Sistem Informasi Pelatihan Pegawai dengan menggunakan wawancara mendalam berdasarkan 5 M (Man, Money, Material, Machine, dan Method). 2. Analisis sistem yang sedang berjalan saat ini (existing system) dengan menggunakan Strategic Alignment Maturity. Pada analisis sistem yang sedang berjalan dengan menggunakan Strategic Aligment Maturity atau startegi penyelarasan kematangan. Strategi peneyelarasan menurut Luftman dan Brier (1999) sebagai penerapan sistem teknologi informasi di waktu dan cara yang tepat dan harmoni dengan strategi–strategi,

tujuan–tujuan

dan

kebutuhan–kebutuhan

bisnis.

Penyelarasan strategi jelas bagi perusahaan untuk mencapai tujuannya dengan dukungan sistem informasi dalam proses bisinis untuk memberikan informasi pengelolaan dengan benar (Khandelwal, 2001). Sehingga dilakukan strategi penyelarasan kematangan agar sistem yang sedang berjalan saat ini berjalan dengan baik. Strategi penyelarasan kematangan adalah suatu usaha untuk meyesuaikan TI dengan bisnis bagaimana bisnis seharusnya atau dapat disesuaikan dengan TI (Jerry Luftman, 2000). Untuk melakukan analisis strategi penyelarasan kematangan ini menggunakan metode Information Economic (Parker, 1988) untuk melihat kelayakan suatu proyek dengan melakukan penilaian kelayakan suatu proyek atau sistem informasi untuk menghubungkan kinerja bisnis dengan TI.


Tabel 4.2 Strategic Alignment Maturity Level 5 –

COMMUNICATION: informal / Pervasive

Optimized Process

COMPETENCY / VALUE : Extended to external pertners GOVERNANCE: Integrated across to organization and partners PERTNERSHIP: IT – Business co – adptive SCOPE & ARCHITECTURE: Evolve with partners SKILL: aducation / careers / rewards across the organization

Level 4 – Improved / Managed Process

COMMUNICATION: Bonding / unified COMPETENCY / VALUE: Cost Effective, some partners value, dashbord managed GOVERNANCE: Managed across the organizational PARTNERSHIP: IT enebles / drives business strategy SCOPE & ARCHITECTURE: Integrated with partners SKILL: Shared Risk & rewards

Level 3 – Established Focused Process

COMMUNICATION: Good Understanding, emerging relaxed COMPATENCY / VALEU: Some cost effectiveness, dashboard established GOVERNANCE: Relevant Process across the organization PARTNERSHIP: IT seen as an asset, Process Driver SCOPE & ARCHITECTURE: integrated across the organization SKILLS: Emerging value service provider

Level 2 – Commited Process

COMMUNICATION: Limited Business / IT under standing COMPETANCY / VALUE: Functional cost efficiency GOVERNANCE: Tactical at Fancional level, occasional responsive PARTNERSHIP: IT emerging as an asset, Process enabler SCOPE & ARCHITECTURE: Transaction (e.g, ESS,


DSS) SKILLS: Differs across factional orgazional

Level 1 – COMMUNICATION: Business / IT lack understanding Initial/Ad Hoc COMPETENCY / VALUE: some technical measurement Process GOVERNANCE: No formal process, cost center, reactive priorities PARTNERSHIP: Conflict, IT a cost of doing business SCOPE & ARCHITECHTURE: Traditional (e.g, accting, email) SKILLS: IT takes risk, little reward, technical training

3. Analisis Kebutuhan User Dalam Pengembangan Sistem Untuk mengetahui apakah sistem yang sedang berjalan saat ini sudah sesuai dengan kebutuhan user yang menggunakan sistem tersebut. Untuk mengetahui kebutuhan user dilakukan dengan menggunakan wawancara mendalam dengan 3 informan yang berkaitan dengan sistem ini. a. Staff Sub Bagian Kepegawaian b. Kepala Sub Bagian Penyusunan Program dan SIM RS c. Bidang Keperawatan


BAB V HASIL PENELITIAN

V.1 Gambaran Umum Rumah Sakit Umum Daerah Kota Bekasi Rumah sakit Umum Daerah Pemerintahan Kota Bekasi terletak di pusat wilayah kota Bekasi dan berada di jalan Pramuka No. 55 Bekasi. RSUD Pemerintah Kota Bekasi ini mempunyai luas area kurang lebih 13.100 m2 dan luas bangunan 7.515,51m2. Dari 55% luasnya merupakan bangunan lama dan sisanya adalah 45% merupakan bangunan yang masih baru seperti ruang rawat inap dahlia, ruang rawat mawar, melati, anggrek serta perinatologi dan hemodialisa. Sebelah barat dibatasi oleh jalan pramuka, sebelah selatan dan utara dibatasi oleh permukiman pendudukan sedangkan sebelah timur dibatasi oleh kali Bekasi. V.2 Sejarah Rumah Sakit Umum Daerah Kota Bekasi Pada Tahun 1939 RSUD Kota Bekasi masih berupa balai kesehatan berukuran 6x18 m di atas tanah seluas 400 m2 yang dibangun oleh seorang tuan tanah di Bekasi yang kemudian menghibahkannya untuk kepentingan umum. Dengan sarana

dan bangunan yang masih sederhana ini ternyata telah banyak

membantu bagi masyarakat yang sedang sakit dan membutuhkan pertolongan pada waktu itu. Tahun 1942 pada masa penduduk Jepang, pemerintah Jepang saat itu mulai memberi perhatian kepada balai kesehatan tersebut dan dikenal sebagai Poliklinik Bekasi. Banguanan poliklinik diperluas dengan bangunan untuk perawatan, gudang, dan dapur. Pada akhir pendudukan Jepang, Poliklinik Bekasi ini sangat berperan sebagai penyelamat para pejuang kemerdekaan. Pada saat itu poloklinik Bekasi dikelola oleh Bapak Djasman, patriot pejuang kemerdekaan yang bekerja sebagai juru rawat dan menjadikan Poliklinik Bekasi sebagai basis perlengkapan PPPK pada pejuang ditahun 1945. Setelah proklamasi kemerdekaan 17 Agustus 1945, Poliklinik Bekasi berubah statusnya menjadi Rumah Sakit Pembantu yaitu pada tanggal 24 Juli 1946. Kemudian pada tahun 1956 kepemimpinan Bapak Djasam digantikan oleh Bapak S.


Widjaya, seorang juru rawat pindahan dari Rumah Sakit Pembantu banjaran Bandung. Pada awal kepemimpinan Bapak S. Widjaya status Rumah Sakit Pembantu ini berubah menjadi Rumah Sakit Umum Kabupaten Bekasi yaitu sekitar tahun 1956. Rumah Sakit Umum Kabupaten Bekasi semakin berkembang antara lain dengan adanya penambahan ruangan perawatan anak dengan kapasitas 10 tempat tidur, dan adanya penambahan bangunan perumahan untuk perawat dan bidan. Selanjutanya pada tahun 1960, Bapak S. Widjaya pensiun dan digantikan oleh Bapak H. Nadom Miyadi sebagai pemimpin pengelola RSU Kabupaten Bekasi. Bantuan dan perhatian dari pemerintah berupa penambahan sarana dan perlengkapan Rumah Sakit mulai ada. Demikian pula tenaga medis diperbantukan ke RSU Bekasi dari Rumah Sakit Cipto Mangunkususmo Jakarta dengan kunjungan dua kali seminggu. Sejak tahun 1973 RSUD Bekasi mulai dipimpin oleh seorang dokter yang dibantu oleh beberapa dokter lainnya, demikian juga penatalaksanaan RSUD Bekasi semakin jelas. Berdasarkan Surat Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia, tentang

pengelolaan

Rumah

Sakit

Umum

Pemerintah

No:

051/Menkes/SK/II/1979/RSUD Bekasi ditetapkan sebagai Rumah Sakit Kelas C. Selanjutnya

melalui

Surat

Keputusan

Gubernur

Jawa

Barat

No:

060/SK/1978/Ortak/P2 tentang Struktur Organisasi dan fungsi Rumah Sakit, organisasi dan tujuan serta cara pengelolaan RSUD Bekasi semakin jelas. Pada tahun anggaran 1993/1994 telah dilaksanakan pembangunan asrama juru rawat, aiphonisasi ruangan-ruangan, pengadaan kelas utama (Ruangan Wijaya Kusuma) serta pengadaan perlengkapan ruang perawatan. Selanjutnya pada tahun 1994/1995 dilanjutkan dengan renovasi kamar jenazah, pembangunan tembok tebing dibelakang RSUD Bekasi, lanjutan pembangunan asrama perawat serta pengadaan perlengkapan asrama perawat. Kemudian pada tahun 1995/1996 dilakukan lanjutan renovasi UGD dan rehabilitasi tembok pembatas RSUD Bekasi.


Sejalan dengan adanya perkembangan struktur Pemerintah Daerah, maka pada tanggal 1 April 1999 RSUD Bekasi diserahkan kepada Pemda Kotamadya Daerah Tingkat II Bekasi dari Pemda Kabupaten Daerah Tingkat II Bekasi. Kemudian pada tanggal 30 November 2000 ditetapkan Peraturan Daerah Kota Bekasi Nomor 12 tahun 2000 tentang Pembentukan Rumah Sakit Umum Daerah Pemerintah Kota Bekasi dengan peningkatan status menjadi Rumah Sakit Umum Daerah Kelas B Non Pendidikan Pemerintah Kota Bekasi oleh Walikota Bekasi, yaitu Bapak Drs. H.N Sonthanie. Hal ini sesuai dengan Undang-undang sebagai Daerah Otonom. Perkembangan selanjutnya adalah dengan dikeluarkannya Peraturan Daerah Nomor 20 Tahun 2001 tentang Penetapan RSUD Kota Bekasi menjadi Instalasi Swadana Daerah dan Peraturan Daerah Nomor 21 tahun 2001 tentang Retribusi Pelayanan Kesehatan RSUD. Kemudian pada tahun 2009, berdasarkan Peraturan Daerah Nomor 060 Tahun 2009 tentang peningkatan Status Pola Pengololaan Keuangan Badan Layanan Umum Daerah (PPK-BLUD) RSUD Kota Bekasi, RSUD Kota Bekasi ditinggalkan statusnya menjadi Badan Layanan Umum Daerah Penuh. Berikaut ini adalah Daftar Nama-nama Dokter Sebagai Kepemimpinan RSUD Pemerintah Kota Bekasi : Tabel 5.1 Perubahan Struktur RSUD Koat Bekasi dan Nama Pemimpin No

Tahun

Nama Pemimpin

Status Rumah Sakit

1

1939 – 1942

Dr. Keresidenan

Balai Kesehatan

2

1942 – 1946

Djasam

Poliklinik Bekasi

3

1946 – 1956

Djasam

RS Pembantu

4

1956 – 1970

S.Widjaya

RSUD Kab Bekasi

5

1970 – 1971

dr. Chasbullah Abdul Majid

RSUD Kab Bekasi

6

1971 – 1976

dr. Sukarno Kartasumitra

RSUD Kab Bekasi

7

1976 – 1983

dr. H. Abdul Rajak

RSUD Kelas C


8

1983 – 1986

dr. Ludin Gultom

RSUD Kelas C

9

1986 – 1997

dr. Hario Untoro

RSUD Kelas C

10

1997 – 1999

dr. Muhammad Soleh M. Kes

RSUD Kelas C

11

1999 – 2000

dr. H. Rosihan Anwar M.Kes

RSUD Kelas B Non Pendidikan

12

2000 – 2002

dr. Hj. Mien S. Hatta, MARS

RSUD Unit Swadana

13

2002 – 2004

dr. H. Herry Ruswan, M.Kes

RSUD Unit Swadana

14

2004 – 2007

dr. Hj. Wirda Saleh, MARS

RSUD Unit Swadana

15

2007 – 2009

dr. H. Bambang Djati S., MARS

RSUD Kota Bekasi

16

2009 – 2009

dr. Hj. Wirda Saleh, MARS. MH. RSUD Kota Bekasi Kes

17

2009 – kini

dr. H.M Iman, Sp. RM

RSUD Kota Bekasi

Sumber : Unit Sistem Informasi Rumah Sakit tahun 2010

V.3 Moto, Visi dan Misi Rumah Sakit Umum Daerah Kota Bekasi V.3.1 Moto RSUD Kota Bekasi Moto Ruamh Sakit Umum Daerah Kota Bekasi yakni : Mengutamakan kepuasan pelanggan, profesionalisme, rasa aman bagi karyawan dan pengunjung, merubah citra negative RSUD melalui 5S (Senyum,Sapa, Sopan,Santun dan Service).

V.3.2 Visi RSUD Kota Bekasi Visi Rumah Sakit Umum Daerah Kota Bekasi : “Menjadi Rumah Sakit Pilihan dan Kebanggaan Masyarakat” Rumah Sakit pilihan adalah RSUD Kota Bekasi yang dijadikan rumah sakit pilahan bagi masyarakat Bekasi dan lingkungan sekitarnya untuk memperoleh pelayanan kesehatan yang bermutu tinggi dan profesional karena didukung oleh SDM yang berkualitas, sarana prsaranan, serta pelayanan yang lengkap, baik dan canggih dengan harga yang terjangkau bagi masyarakat.


Yang dimaksud dengan kebanggan disini adalah adanya rasa memiliki, kepercayaan yang tinggi dan kepuasan para pelanggan terhadap pelayanan RSUD Pemerintah Kota Bekasi karena mampu memberikan pelayanan yang cepat, tepat ramah dan profesional dengan biaya yang terjangkau serta lingkungan yang bersih, tertib, aman, nyaman, dan tenang. Masyarakat adalah seluruh lapisan masyarakat atau pelanggan yang berasal dari Kota Bekasi dan lingkungan sekitarnya yang membutuhkan pelayanan kesehatan yang optimal lalu menjadi pelanggan disini adalah bukan hanya dari pelanggan eksternal tetapi juga pelanggan internal.

V.3.3 Misi RSUD Kota Bekasi Misi Rumah Sakit Umum Daerah Kota Bekasi yakni : 1. Meningkatkan pelayanan kesehatan yang prima, merata dan terjangkau oleh masyarakat. a. Pelayanan prima adalah memberikan pelayanan yang tebaik kepada para pelanggan sesuai dengan standar atau melebihi standar, karena ditunjang oleh fasilitas sarana dan prasarana dan peralatan yang baik, lengkap dan canggih mengikuti perkembangan teknologi dengan SDM yang berkualitas, manusiawi, santun dan ramah b. Merata

adalah

memberikan

pelayanan

utnuk

semua

golongan

masyarakat tanpa membeda-bedakan status ekonomi, kedudukan, jabatan, ras atau agama c. Terjangkau adalah tarif pelayanan atau biaya pengobatan yang diberikan di upayakan seminimal mungkin dengan menggunakan obat-obatan atau alat kesehatan yang memenuhi standar dan mutu terjamin, serta bekerja secara efektif, efisien di setiap unit pelayanan. 2. Menjadikan pusat pelayanan, pendidikan dan penelitian kesehatan. 3. Membangun komitmen bersama diantara stakeholder RSUD Pemerintah Kota Bekasi.


Tetap melaksanakan koordinasi yang terbaik dengan pata stakeholder RSUD Pemerintah Kota Bekasi seperti eksekutif, legislatif, lembaga swadaya masyarakat (LSM) dan masyarakat lainnya sehingga mempunyai komitmen bersama tentang keberadaan, peranan dan perkembangan RSUD Pemerintah Kota Bekasi.

V.4 Fasilitas Pelayanan Rumah Sakit Umum Daerah Kota Bekasi V.4.1 Unit Rawat Jalan Unit Rawat Jalan Rumah Sakit Umum Daerah Kota Bekasi meliputi : 1. Poli Umum 2. Poli Bedah a. Bedah Umum b. Bedah Urologi c. Bedah Tulang d. Bedah Syaraf 3. Poli Penyakit Dalam 4. Poli Kebidanan dan Kandungan 5. Poli Mata 6. Poli Anak 7. Poli gigi & Mulut 8. Poli Kulit & Kelamin 9. Poli Jantung 10. Poli THT 11. Poli Paru 12. Poli Anastesi 13. Poli Jiwa 14. Poli Syaraf 15. Poli Eksekutif (Poli Swasta)

V.4.2 Unit Penunjang Medik Unit penunjang medik Rumah Sakit Umum Daerah Kota Bekasi antara lain : 1. Pelayanan ECG, USG, CTG, ECHO, ICU


2. Pemeriksaan Kesehatan (Medical Check Up) 3. Pelayanan 24 Jam a. Instalasi Gawat Darurat b. Instalasi Radiologi c. Instalasi laboraturium d. Instalasi Farmasi e. Ambulance 4. Fasilitas-fasilitas Khusus a. Rehabilitasi Medik b. One Day Care Unit 5. Instalasi Gizi 6. Instalasi Laundry 7. Instalasi Bedah Sentral 8. Instalasi IPSRS 9. Instalasi Pemulasaraan Jenazah 10. Instalasi Anastesi V.4.3 Pelayanan Rawat Inap Berikut ini adalah nama ruangan beserta kapasitas ruangan rawat inap yang ada di RSUD Kota Bekasi : Tabel 5.2 Jumlah Tempat Tidur per Bagian di RSUD Kota Bekasi No

Ruang Perawatan

Kelas

Kapasitas 7 kamar, 7 tempat

1

Ruang Bougenville 1

Ruang Eksekutif

2

Ruang Bougenville 2

Ruang Utama/VIP

3

Ruang Wijaya Kususma Atas

Kelas 1 (anak)

4 temat tidur

4


Kelas 2A (dewasa)

16 tempat tidur

5


Kelas 3

7 tempat tidur

6

Ruang Nusa Indah

Kelas 2B

5 tempat tidur

7

Ruang Nusa Indah

Kelas 3

7 tempat tidur

tidur 7 kamar, 14 tempat tidur


8

Ruang Dahlia

Kelas 2

12 tempt tidur

9

Ruang Dahlia

Kelas 3

6 tempat tidur

10

Ruang Teratai

Kelas 2B

4 tempat tidur

11

Ruang Teratai

Kelas 3

20 tempat tidur

12

Ruang Melati (perawatan anak)

Kelas 2A

8 tempat tidur

13


Kelas 2B

8 tempat tidur

14


Kelas 3

24 tempat tidur

15

Ruang Melati (Perinatologi)

16

Ruang Cempaka (Ruang Perwatan Kelas Laki-laki)

8 Inkubator Kelas 2B

24 tempat tidur

17

Ruang Mawar (Paien Laki-laki)

Kelas 2B

9 tempat tidur

18

Ruang Mawar (Pasien

Kelas 2B

9 tempat tidur

Perempuan) Sumber : Unit Sistem Informasi Rumah Sakit tahun 2010

V.5 Gambaran Umum Sub Bagian Kepegawaian Sub Bagian Kepegawaian merupakan sub bagian organisasi di RSUD Kota Bekasi yang memegang beberapa peranan penting yaitu dalam membantu menganalisa setiap masalah yang menyanngkut dengan kinerja pegawai, mengembangkan program kerja, menyediakan pegawai yang dibutuhkan oleh unti kerja, baik Pegawai Negeri Sipil (PNS), Tenaga Kerja Kontrak (TKK), maupun pegawai TKK RS, termasuk pembinaan pegawai serta berbagai masalah administrasi atau mengenai kelengkapan yang dibutuhkan agar proses kerja menjadi lancar pada setiap unit kerja. Sub Bagian Kepegawaian dekepalai oleh seorang Ka. Sub Bagian Kepegawaian dan dalam menjalankan tugasnya Sub Bgaian Kepegawaian bertanggungjawab kepada Bagian Kesekretariatan. Adapun fungsi dari Sub Bagian Kepegawaian di RSUD Kota Bekasi anatara lain perencanaan pegawai, penarikan


(rekrutmen) dan seleksi, orientasi, pendidikan, pelatihan, pengunduran diri pegawai, pensiun pegawai, kenaikan gaji berkala, dan lain sebagainya. Kegiatan yang dilakukan oleh Sub Bagian Kepegawaian RSUD Kota Bekasi meliputi beberapa bidang, yaitu tentang administrasi pegawai, pembinaan pegawai, proses pengendalian surat masuk, arsip proses cuti pegawai dan kedisiplinan serta penerimaan lamaran calon pegawai. Selain itu sub Bagian Kepegawaian juga menyelenggarakan pelatihan-pelatihan bagi pegawainya serta mengikutsertakan pegawai-pegawainya dalam seminar-seminar kesehatan dalam rangka meningkatkan kualitas pelayanan terhadap pasien yang datang berkunjung ke RSUD Kota Bekasi. V.5.1 Struktur Organisasi Sub Bagian Kepegawaian Sub Bagian Kepegawaian berada langsung dibawah Bagian Kesekretariatan. Sub Bagian Kepegawaian dikepalai oleh seorang Kepala Sub Bagian. Kepala Sub Bagian tersebut langsung membawahi tujuh orang stafyang memiliki uraian tugas masing-masing dalam mewujudkan visi di Sub Bagian Bagian Kepegawaian. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar 5.1 sebagai berikut :

Gambar 5.1 Struktur Organisasi Sub Bagian Kepegawaian STRUKTUR ORGANISASI DAN TATA KERJA RSUD KOTA BEKASI BERDASARKAN PERATURAN DAERAH NO.5 TAHUN 2008 TANGGAL 25 JULI 2008

Kepala Bagian Kesekretariatan

Kepala Sub Bagian Kepegawaian

Staf 1

Staf 2

Staf 3

Staf 4

Staf 5

Staf 6

Staf 7


V.5.2Visi, Misi, Tujuan, serta Motto Sub Bagian Kepegawaian RSUD Kota Bekasi a. Visi Visi Sub Bagian Kepegawaian RSUD Kota Bekasi yakni: “Menyelenggarakan pelayanan pegawai yang bermutu melalui sumber daya manusia yang rasional dan efisien serta efektif dalam segala bidang”. Visi tersebut mengandung makna bahwa Sub Bagian Kepegawaian RSUD Kota Bekasi melakukan pelayanan yang bermutu atau sesuai dengan kualitas standar terbaik, yaitu dengan memberikan pelayanan yang sama bagi seluruh pegawai tanpa membeda-bedakan kedudukan jabatan, perbedaan ras, maupun agama. b. Misi Sedangkan misi Sub Bagian Kepegawaian RSUD Kota Bekasi adalah sebagai berikut : 1.

Mengubah citra perilaku pegawai serta memperbaiki sistem dan prosedur kerja dengan sumber daya manusia sebagai landasan yang mendasari perilaku pelayanan.

2.

Memberikan kepuasan dan pelayanan prima kepada masyarakat melalui tenaga kerja yang profesional sebagai salah satu tujuan pelayanan di RSUD Kota Bekasi.

3.

Menjadikan Rumah Sakit Unggulan Daerah Pemerintah Kota Bekasi, maka dengan melalui pemberdayaan sumber daya manusia secara berkesinambungan merupakan salah satu kontribusi daerah.

c. Tujuan Adapun tujuan Sub Bagian Kepegawaian RSUD Kota Bekasi, yaitu : 1. Meningkatkan pelayanan kesehatan masyarakat secara prima, melalui sumber daya manusia yang bermutu di lingkungan RSUD Kota Bekasi. 2. Meningkatkan performance kinerja dan etos kerja dengan seluruh lapisan unit kerja, dalam rangka citra pelayanan RSUD Kota Bekasi.


3. Meningkatkan kemampuan sumber daya manusia, melalui pendidikan, pelatihan, penataran, dan job training dalam rangka meningkatkan kualitas pelayanan di RSUD Kota Bekasi. d. Moto Motto Sub Bagian Kepegawaian RSUD Kota Bekasi, yaitu : “Memberikan Pelayanan Kepada Seluruh Pegawai RSUD Kota Bekasi TEPAT WAKTU”

V.6 Tugas dan Fungsi Pokok Sub Bagian Kepegawaian RSUD Kota Bekasi Sub Bagian Kepegawaian memiliki tugas dan fungsi pokok yang harus dilaksanakan guna mencapai visi dari Sub Bagian Kepegawaian dan juga visi RSUD Kota Bekasi. Berikut ini adalah tabel yang menjelaskan tupoksi dari Sub Bagian Kepegawaian RSUD Kota Bekasi.

Tabel 5.3 Tupoksi Dan Rincian Kerja di Sub Bagian Kepegawaian RSUD Kota Bekasi No.

TUPOKSI

RINCIAN KERJA

1

Melaksanakan Analisis Kebutuhan Pegawai

2

Melaksanakan Administrasi Kepegawaian

 Merencanakan dan mengusulkan kebutuhan pegawai  Mengusulkan pegawai honorer dalam pengangkatan CPNSD  Pelaksanaan absensi apel Pagi  Pelaksanaan evaluasi penilaian DP3  Pelaksanaan evaluasi SKUMPTK/KP4  Pengawasan dalam pengendalaian proses cuti pegawai (cuti besar, cuti tahunan, cuti alasan penting, cuti bersalin)  Pelaksanaan evaluasi proses Kenaikan Gaji Berkala (KGB)  Pelaksanaan evaluasi proses Kenaikan Pangkat  Pelaksanaan proses Perpanjangan Kontrak untuk Pegawai Tenaga Kontrak Kerja (TKK)  Pelaksanaan pemberkasan TKK untuk pengangkatan CPNSD sebayak 82 orang


3

4

5

 Pelaksanaan proses pensiun  Pelaksanaan proses Kartu Pegawai (Karpeg) dan Kartu Taspen  Pelaksanaan proses SIMPEG  Pelaksanaan proses dan evaluasi Penetapan Angka Kredit (PAK) bagi tenaga fungsional Pengembangan dan  Perencanaan kebutuhan diklat bagi pegawai pendidikan serta RSUD Kota Bekasi pelatihan pegawai  Pelaksanaan surat rekomendasi/izin untuk diklat Menyiapkan bahan  Pelaksanaan proses penerimaan pegawai penerimaan, mutasi  Pelaksanaan proses mutasi pegawai pegawai Melaksanaan urusan  Pemenuhan kebutuhan pakaian dinas dan kesejahteraan pegawai pakaian olah raga

V.7 Analisis Situasi Dari hasil wawancara yang dilakukan kepada Kepala Sub Bagian Susunan Program dan SIM RS dan

staf pegawai Sub Bagian Kepegawaian didapat

kesimpulan mengenai analisis situasi yang terjadi dalam Sub Bagian Kepegawaian saat ini berdasarkan 5M (Man, Money, Mechine, Method dan Material) sebagai berikut : Man : Jumlah pegawai yang berada pada Sub Bagian Kepegawaian adalah 7 orang. Enam orang berstatus Pegawai Negeri Sipil (PNS), sedangkan sisanya Tenaga Kerja Kontrak (TKK). Latar Belakang pendidikan pada Kepala Sub Bagian Kepegawaian adalah S2. Dua orang staf pegawai berlatar pendidikan S1, satu orang staf pegawai lainnya berpendidikan D3, sedangkan sisanya berpendidikan SMA. Pegawai yang ada rata-rata sudah sesuai dengan spesifikasi jabatan yang telah ditentukan. Jika ada pegawai yang cuti, maka pekerjaan pegawai yang sedang cuti tersebut diserahkan kepada salah satu pegawai di Sub Bagian Kepegawaian. Dengan kata lain, untuk tidak ada tenaga tambahan menggantikan pekerjaan pegawai yang sedang cuti.

Money : Terdapat anggran untuk pendidikan dan pelatihan pegawai dalam rangka meningkatkan pengetahuan.


Material : Terdapat beberapa sarana dan prasaranan yang menunjang pelaksanaan kegiatan di Sub Bagian Kepegawaian seperti ruang kerja yang nyaman dengan AC yang berasal dari AC sentral, adanya rak-rak untuk penyimpanan file pegawai, akan tetapi luas ruangan di Sub Bgaian Kepegawaian kurang untuk penyimpanan file pegawai yang jumlahnya sangat banyak. Dan

juga tersedia form-form yang digunakan untuk

menunjang administrasi pegawai di Sub Bagian Kepegawaian.

Machine : Terdapat alat-alat yang mendukung kegiatan operasional di Sub Bagian Kepegawaian, yaitu 5 unit komputer, 4 unit printer (satu diantaranya dapat digunakan untuk photocopy dan scanning), akan tetapi belum ada sistem penyimpanan database yang terkomputerisasi untuk kegiatan pelatihan pegawai.

Method : Terdapat Prosedur Tetap (Protap) yang dijadikan acuan dalam melaksanakan kegiatan di Sub Bagian Kepegawaian, kecuali untuk pelaksanaan absensi pegawai dan untuk pelaksanaan kegiatan pelatihan pegawai dalam penilaian pegawai pra/pasca-training. Terdapat uraian tugas masing-masing pegawai. Sehingga masing-masing pegawai diharapkan mampu melaksanakan tugas sesuai tanggung jawab.

V.8 Analisis Kebutuhan Pengembangan Sistem Dari hasil observasi dan wawancara yang dilakukan dengan user menunjukkan bahwa sistem yang sedang berjalan saat ini sudah baik, hanya saja masih terdapat kekurangan sehingga belum dapat memberikan informasi yang diinginkan, cepat serta akurat. Untuk itu diperlukan pengembangan sistem yang disesuakan dengan kebutuhan user di Sub Bagian Kepegawaian RSUD Kota Bekasi.


Tabel 5.4 Analisis Kebutuhan Pengembangan Sistem No 1

Unsur SDM

Sistem yang ada

Sistem yang diusulkan

Peluang pengembangan

Jumlah tenaga yang ada pada Sub Pencatatan penilaian kinerja pegawai Sistem bagian

Kepegawaian

saat

yang

dikembangkan

ini pra-training dan pasca-training dari adalah menilai

setiap peserta

berjumah 7 orang staff.

masing-masing unit dan diberikan ke Sub pelatihan dari mulai pra-training bagian Kepegawaian untuk di input dan hingga pasca-training. di arsip pada file database karyawan.

Fungsi

2

Dana

Penanggung jawab unit terkait:

Pegawai yang telah mengikuti dilakukan oleh setiap kepala unit yang kepala

unit

pelatihan, dimonitoring pada saat berwenang menilai pegawainyanya yang kinerja

karyawan

praktek dilapangan.

telah mengikuti pelatihan.

Terdapat anggran untuk pendidikan

 Perawatan dan perbaikan sistem

dan

pelatihan

pegawai

dalam

rangka meningkatkan pengetahuan.

3

Sarana dan Prasarana

Pencatatan penilaian kinerja karyawan Menambah tanggung jawab setiap

Memakai

untuk

penilaian pada

pra-

training dan pasca-training

Pengembangan sistem yang dilakukan akan membutuhkan  Pengadaan software/program baru dana, namun dapat memberikan  Pelatihan atau sosialisasi sistem yang informasi kepada user yang tepat baru dan akurat.

software

microsoft Pengadaan sistem untuk penginputan data Jumlah hardware sudah cukup, namun akan dilakukan document, dan microsoft excel penilaian pegawai pra-training dan maintenance terhadap hardware pasca-training Universitas Indonesia Model aplikasi..., Kumolo Retno Kusumo Mapata Siwi, FKM UI, 2011

yang dianggap sudah tua atau sudah tidak layak pakai. 4

5

Sistem

Sistem

informasi

TNA

hanya Adanya dokumen monitoring dan

Perencanaan

pengembangan

Informasi

dilihat dari praktek masing–masing evaluasi peserta yang mengikuti pelatihan sistem informasi monitoring dan pegawai, belum ada dokumen yang agar dapat mengetahui gap yang ada . evaluasi pelatihan. mendukung kebutuhan pelatihan.

Metode: Cara

kerja Mengatur kebijakan dan cara kerja Keseuaian

dan SOP

serta wewenang masing

bagian

melakukan

Melakukan

terkait

sistem

pelayanan

kepada pegawai

yang

akan Pengembangan sistem informasi

pada masing- dikembangkan dengan struktur organisasi yang ada harus sesuai dengan dalam yang ada serta ketersediaan kebijakan SOP yang sudah ditetapkan oleh

informasi pendukung pelaksanaan sistem informasi rumah sakit terlebih dahulu.

pelatihan di RSUD Kota Bekasi Komitmen

sistem

yang akan dikembangkan.

pelatihan Komitmen user untuk meningkatkan sistem informasi pelatihan dan dapat menghasilkan suatu informasi dokumen dalam monitoring dan evaluasi pratraining dan pasca-training


V. 9 Alur Sistem Pelatihan yang berjalan pada saat ini Pada halaman berikut ini adalah gambar alur kegiatan sistem pelatihan pegawai mulai dari brosur pelatihan diterima pihak rumah sakit hingga pegawai selesai mengikuti kegiatan pelatihan : Gambar 5.2 Alur Sistem Informasi Pelatihan Pegawai Penyelenggara



Penerimaan Surat Masuk

Cap tanggal terima surat

Unit Terkait

Direktur

Mulai

Brosur Pelatihan

Penerimaan Brosur Pelatihan

Mnyampaikan brosur pelatihan ke Unit yang bersangkutan

Tidak Ikut ? Ya Mengajukan kartu penerus disposisi ke Diriktur RS Tanda tangan Kabag. Kesekretariatan Surat tugas pelatihan

Membuat surat Permohonan mengikuti pelatihan

Membuat surat tugas pelatihan

Ya

Mendaftar pelatihan

Karryawan mengikuti pelatihan

Melakuakan pembayaran pelatihan

Setelah Karryawan mengikuti pelatihan

Penerimaan sertfikat pelatihan

Surat permohonan pelatihan dan kartu penerus diposisi

Monitoring karyawan

Setuj u? Tidak

Selesai

Sumber : Hasil Observasi Desember 2011


Deskripsi alur Sistem Pelatihan Pegawai Penyelenggara pelatihan mengirim berkas berupa brosur yang ditujukan ke rumah sakit atau langsung kepada instalasi yang terkait dengan program pelatihan yang ditawarkan melalui Sub Bagian Kepegawaian. Kemudian brosur dibawa ke bagian tata usaha oleh staff Sub Bagian Kepegawaian, untuk diberi cap receive surat masuk, dan staff Sub Bagian Kepegawaian menyampaikan brosur pelatihan ke Unit terkait dengan brosur pelatihan. Jika Unit yang terkait tidak ingin mengikuti pelatihan maka proses selesai dan jika Unit yang terkait ingin mengikuti pelatihan, maka Kepala Unit terkait membuat surat permohonan untuk mengikuti pelatihan (Nota Dinas) yang ditujukan kepada Wakil Direktur Umum dan Keuangan

melalui Sub Bagian Tata Usaha dilampirkan surat penerus

disposisi, jika tidak disetujui oleh Wakil Direktur Umum dan Keuangan maka proses selesai, dan jika disetujui oleh Wakil Direktur Umum dan Keuangan, maka Sub Bagian Tata Usaha membuat surat perintah jalan (surat tugas) yang ditandatangani oleh Kabag Kesekretariatan. Kemudian staff Sub Bagian Kesekretariatan akan melaporkan biaya kebutuhan pelatihan pada Sub Bagian Anggaran lalu membayar dana pelatihan sesuai dengan tata cara pembayaran yang ditentukan oleh pihak penyelenggara.

V.10 Alur Sistem yang Berjalan (Existing System) Untuk menganalisis sistem yang sedang berjalan saat ini (existing system) pada sistem pelatihan pegawai RSUD Kota Bekasi dengan menggunakan Strategic Alignment Maturity atau startegi penyelarasan kematangan (Jerry Luftman, 2000) yang merupakan usaha menyesuaikan TI dengan bisnis dan bagaimana bisnis seharusnya atau dapat disesuaikan dengan TI. Berdasarkan wawancara yang dilakukan dengan Kepala Sub Bagian Penyususnan Program dan SIM RS, sistem informasi pelatihan pegawai di RSUD Kota Bekasi berada pada level 2, yaitu Komitmen Proses. Berapa hal yang terdapat pada level 2 ini adalah :  Fokus terhadap tujuan dari bisnis yang sedang berjalan


 Pemahaman terhadap konsep TI  Sosialisasi sistem sistem informasi kepada SDM, perawat dan dokter.  Komunikasi terhadap unit dan manajemen yang berhubungan dengan sistem dan proses  Efektifitas komunikasi antar bagian dan manajemen Berdasarkan wawancara yang dilakukan terhadap informan yaitu : “Karena disini kita membaginya untuk pelatihan keperawatan, dan untuk di manajemennya sendiri, kita memang belum mengadakan proses monitoring dan evaluasi khusus untuk pelatihan, disini hanya lebih memantau pada proses kerja yang dilakukan oleh karyawan yang telah mengikuti pelatihan yang memang sudah mengarah kesana, pencatatan dan penilaian dari setiap masing-masing karyawan memang belum ada. Tetapi kita ada sosialisasi untuk transfer knowledge ke unit yang bersangkutan” Dari level strategi penyelarasan kematangan di RSUD Bekasi berada pada level 2 akan ditingkatkan menjadi level 3 yaitu Pendirian Pemfokusan Proses. Adapun hal-hal yang harus diperhatikan dalam peningkatan level 3 tersebut adalah sebagai berikut:  Pada level 2 dari pemahaman terhadap konsep TI akan meningkat menjadi mengerti tentang konsep TI  Mengembangkan sisitem informasi keseluruh bagian atau seluruh unit di rumah sakit  Sosialisasi sistem informasi kepada SDM, perawat dan dokter  Efektifitas komunikasi terhadap SDM dan manajemen yang dapat menghasilkan sebuah informasi untuk sebuah pengembangan sistem yang lebih baik.

Dari hasil analisis dengan menggunakan metode Information Economic dapat dilakukan pembahasan sebagai berikut :


1.

Bussiness Domain a.

Strategic Match (SM) Strategic Match pada Pelatihan RSUD Kota Bekasi memiliki skor 5. Sistem informasi pelatihan pegawai RSUD Kota Bekasi memiliki tingkat keselarasan atau kesesuaian yang tinggi terhadap proses bisnis di bidang pelatihan RSUD Kota Bekasi. Berikut wawancara dengan informan : “Memang diperlukan dokumen yang lebih dapat mengukur penilaian kinerja seperti laporan monitoring dan evaluasi, untuk membantu informasi yang lebih lengkap”

b. Competitive Advantage (CA) Nilai CA pada sistem informasi pelatihan pegawai RSUD Kota Bekasi adalah 4 yaitu sistem informasi atau proyek menghasilkan pertukaran data dan hal tersebut membuat organisasi lebih unggul dari institusi lainnya. Skor yang dihasilkan oleh sistem informasi pelatihan cukup baik, karena informasi yang dihasilkan ada pertukaran data yang bisa menghasilkan informasi yang dibutuhkan oleh unit terkait maupun tidak terkait. Hal tersebut dapat disimpulkan dari wawancara kepada informan adalah sebagai berikut: “Pertukaran data sudah dilakukan antar unit dari brosur pelatihan yang masuk ke rumah sakit, tetapi memang belum ada dokumen baku dalam monitoring dan evaluasi di setiap unit pada pasca-training” c.

Management Information (MI) Skor MI pada sistem informasi pelatihan pegawai RSUD Kota Bekasi mempunyai nilai 5 karena sistem informasi yang terdapat pada pelatihan karyawan berkaitan dengan proses bisnis rumah sakit yaitu


pelayanan atau pengobatan kepada pasien serta dapat meningkatan profit rumah sakit. d. Competitive Response (CR) Skor CR pada sistem informasi pelatihan pegawai adalah 5 yaitu apabila sistem informasi atau proyek tidak dikembangkan atau ditunda pengembangannya akan berpengaruh terhadap manajemen dan akan tertinggal dengan lembaga lainnya. Berdasarkan wawancara yang dilakukan sistem informasi pada pelatihan pegawai akan melakukan pengembangan dan peningkatkan pada sistem informasi, yaitu sebagai berikut : “Dengan adanya monitoring dan evaluasi yang lebih dikembangkan sih dapat lebih mudah untuk mengukur kebutuhan pelatihan pelatihan yah dan mungkin nantinya pada sistem tersebut akan lebih diperhatikan. Memang kita sedang mencoba untuk mengarah kesana.”

e.

Project Organizatinal Risk (OR) Faktor ini melihat kemampuan dari organisasi dalam menerima dan menjalankan perubahan apabila sistem informasi atau proyek dilakukan atau dikembangkan. Project atau Organizational Risk merupakan pengurang bagi prirotas pengembangan sistem informasi atau proyek. Nilai skor dari OR adalah (-2). Kesimpulan dari hasil wawancara dengan informan mengenai kesiapan organisasi dalam menerima dan menjalankan pengembangan atau perubahan dilihat dari beberapa hal sebagai berikut :  Roadmap telah diformulasikan dengan baik  Management telah siap untuk mengimplementasi  Telah terdapat contingency plan  Telah terdapat proses dan prosedur  Telah terdapat rencana/program training untuk pengguna


 Telah terdapat management champion  Produk yang akan diimplementasikan sudah jelas 2.

Technology Domain a.

Definitional Uncertainty (DU) Apabila

deliverables dari

proyek pengembangan

sistem

informasi semakin tidak jelas atau bila pengetahuan sumber daya manusia Organisasi tentang sistem informasi dan kebutuhan makin sulit untuk diidentifikasikan di depan, maka kontribusi terhadap prioritas menjadi semakin kecil. Skor DU yang dimiliki sistem informasi pelatihan pegawai RSUD Kota Bekasi adalah 3 artinya sudah cukup jelas dan setuju mengenai requirements dan spesifikasi yang akan digunakan untuk pengembangan sistem informasi. Kemungkinan perubahan sangat besar dan hampir pasti terhadap requirements dan spesifikasi. b.

Technical Uncertainty (TU) Nilai TU akan semakin kecil apabila secara teknis teknologi serta sumber daya yang dibutuhkan mendukung implementasi sistem informasi atau proyek. Hasil dari TU adalah sebagai berikut :  Tidak dibutuhkan skills baru oleh staf dan management karena sudah memiliki  Ketergantungan

terhadap hardware sudah digunakan tetapi untuk

aplikasi yang berbeda  Ketergantungan terhadap software (diluar software aplikasi) yaitu fitur yang diperlukan belum support  Program tersedia di pasaran dengan membutuhkan tingkat modifikasi yang rumit atau software akan dikembangkan in-house dengan kebutuhan pemrograman yang sedang. Total dati TU adalah 2 artinya sumber daya (skill, hardware, software serta software aplikasi) yang ada saat ini cukup mendukung


implementasi sistem informasi, kecuali dari segi ketergantungan pada kapabilitas software dan software development belum tersedia. c.

Infrastructur Risk (IR) Nilai IR pada sistem informasi pelatihan pegawai RSUD Kota Bekasi adalah 2 yaitu dibutuhkan sedikit perubahan terhadap fasilitas dan layanan yang sudah ada. Dibutuhkan biaya di muka sebagai syarat untuk pengembangan sistem informasi inti. Investasi dikemudian hari yang berhubungan dengan integrasi dengan sistem lain mungkin dibutuhkan.

Tabel 5.5 Information Economics dalam Analisis Strategi Penyesuaian Kematangan ROI SM CA MI CR + Business Domain

OR

+

+

+

+

–

5

4

5

5

–2

Technology Domain

SA DU +

–

TU

IR

–

–

Total Score

17 0

–2

–2

–4

Bobot

13

ROI = Return On Investment Business Domain Assessment:  SM  Strategic Match  CA  Competitive Advantage  MI  Management Information  CR  Competitive Response  OR  Project or Organizational Risk Technology Domain Assessment:    

SA  Strategic IS Architecture DU  Definitional Uncertainty TU  Technical Uncertainty IR  IS Infrastructure Risk


d. Perhitungan Pembobotan dalam Prioritas Implementasi Hasil perhitungan pembobotan aplikasi dan sistem informasi akan menghasilkan skor

yang akan menentukan tahun berapa inisiatif

tersebut akan dilaksanakan. Maksimum skor adalah 20 dan minimum skor adalah -20. Tabel dibawah ini merupakan tabel nilai dengan tahun implementasinya: Tabel 5.6 Pembobotan dalam Prioritasi Implementasi Nilai Pembobotan 20 – 7 6–5 4–0 (-1) – (-5) (-6) – (-8) (-9) – (-11) (-12) – (-14) (-15) – (-17) (-18) – (-19) (-20)

Jangka Waktu Implementasi Jangka Pendek Jangka Pendek Jangka Menengah Jangka Menengah Jangka Menengah Jangka Panjang Jangka Panjang Jangka Panjang Jangka Panjang Jangka Panjang

Tahun Implementasi Tahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4 Tahun ke-5 Tahun ke-6 Tahun ke-7 Tahun ke-8 Tahun ke-9 Tahun ke-10


BAB VI PEMBAHASAN DAN RANCANGAN PENGEMBANGAN SISTEM

VI.1 Pembahasan Pengembangan sistem informasi yang baik diawali dengan menganalisis keadaan utnuk mengatasi permasalahan yang dihadapi oleh pengguna/user. Kemudian baru dilanjutkan dengan tahap perancangan. Tahap perancangan ini merupakan tahapan yang mendefinisikan kebutuhan-kebutuhan yang telah dijabarkan pada tahapan analisis. Tahapan sistem merupakan proses yang sangat penting dalam pengembangan sistem informasi, karena apabila ada sistem informasi yang tidak dirancang dengan baik akan menghasilkan implementasi yang tidak baik juga dan dapat berakibat pada tidak terpenuhinya kebutuhan dan keinginan pengguna. Pada sistem informasi sub bagian kepegawaian digunakan dengan gabungan sistem dengan cara manual dan terkomputerisasi. Pada sistem komputerisasi hanya dilakukan untuk menginput laporan tahunan pelatihan terealisasi

dan

laporan

tahunan

anggaran

pelatihan.

Untuk

pencatatan

pengambilan surat perintah jalan masih menggunakan buku pengambilan surat perintah jalan pegawai. Pada sistem informasi pelatihan pegawai di setiap unit RSUD Kota Bekasi, pegawai yang telah mengikuti pelatihan hanya dimonitoring pada saat praktek dilapangan saja, belum ada penilaian pada tahap evaluasi pascatraining masing-masing pegawai secara pencatatan pada dokumen. Pada bab ini akan dibahas hasil analisis sistem yang mengacu pada hasil penelitian dan dihubungkan dengan tujuan pada awal penelitian. Hasil pembahasan ini diharapkan dapat menjadi solusi dari perencanaan pengembangan sistem informasi yang ada pada saat ini.


VI.2 Analisis Sistem Pengembangan sistem dapat diartikan menyusun suatu sistem yang baru untuk menggantikan sistem yang lama secara keseluruhan atau memperbaiki sistem yang telah ada. Perbaikan atau penggantian sistem yang lama salah satunya disebabkan karena beberapa hal, yaitu munculnya problem pada sistem yang lama dengan adanya ketidaksempurnaan pada sistem yang menyebabkan sistem kurang beroperasi dengan maksimal sesuai dengan harapan dan kebutuhan organisasi informasi yang semakin luas sehingga volume pengolahan data menjadi semakin meningkat, serta meraih kesempatan dalam meningkatkan pelayanan kepada pelanggan. Pada penelitian yang dilakukan oleh peneliti pada Sub Bagian Kepegawaian RSUD Kota Bekasi telah dilakukan pengembangan pada sistem informasi pelatihan, namum pengembangan sistem tersebut belum dilakukan secara menyeluruh sehingga masih perlu pembenahan dalam sistem tersebut. Berdasarkan hasil review analisis sistem sebelumnya yang dilakukan oleh peneliti dari hasil wawancara mendalam, telaah dokumen dan observasi pertisipasi, didapatkan bahwa RSUD Kota Bekasi dinilai sudah cukup siap dalam menerima dan menjalankan sistem informasi dari level 2 menjadi level 3 dalam jangka waktu implementasi jangka pendek dan tahun implementasi pada jangka pendek dan pada tahun implementasi ke – 1. Jika dilihat dari table Information Economics, skor dari Business Domain adalah 17 dan Technology Domain adalah 4 yang artinya kinerja bisnis belum ada keselarasan dengan kinerja teknologi karena tidak banyak yang SDM mendukung domain teknologi, disebabkan domain teknologi belum merata. Oleh karena itu, total skor adalah 13 sulit bergerak karena dengan nilai kinerja bisnisnya lebih besar dari kinerja teknologinya maka harus dipenuhinya dengan domain teknologinya. Jika sistem tersebut mengurangi dengan berbagai kekurangannya maka rumah sakit akan sulit untuk mengembangkan sistem ini. Melihat dari hasil business domain yang dihasilkan, dapat dilihat bahwa nilai yang masih kurang dari standar yaitu Competitive Advantage (CA) dan Project atau Organizational Risk (OR) dan dari hasil technology domain yang


nilainya masih dibawah standar yaitu Definitional Uncertainty (DU), Technical Uncertainty (TU) dan Infrastructure Risk (IR). Pada domain Competitive Advantage (CA) belum diperhatikan dan nilainya dibawah standar karena belum dapat memberikan informasi dan melakukan pertukaran data secara integrasi ke pihak internal rumah sakit (Direktur Umum dan Keuangan, manajemen) dan pihak ekstrenal rumah sakit (Depkes, investor). Dengan adanya penguatan pada domain ini, dapat menciptakan rintangan persaingan dan mencapai keuntungan kompetitif rumah sakit sehingga mendukung sistem antar organisasi (sistem yang terintegrasi) memiliki manfaat yang lebih tinggi sesuai dengan peningkatan ke Level 3. VI.3 Indentifikasi Masalah a. Masalah dalam Pengumpulan Data Pada tahap pengumpulan data ditemukan permasalahan yaitu tidak dilakukannya pencatatan penilaian evlauasi pasca-training oleh setiap kepala unit RSUD Kota Bekasi pada pegawai. Masalah tersebut terjadi karena selama ini yang dilakukan oleh setiap kepala unit hanya fokus pada monitoring pegawai yang telah selesai mengikuti pelatihan dengan melihat secara langsung cara kerja dilapangan tanpa memperhatikan pentingnya penilaian kinerja pra-training dan pasca-training secara pencatatan pada dokumen. Seharusnya pengumpulan data dan pencatatan penilaian kinerja dilakukan dilakukan pada saat pra-training dan pasca-training di setiap unit RSUD Kota Bekasi, agar dapat mengukur kebutuhan pelatihan dan mengukur kinerja masing-masing pegawai setiap tahun dan setiap periode. Belum adanya formulir kerangka acuan yang dimiliki oleh setiap unit di RSUD Kota Bekasi untuk melihat tujuan mengikutsertakan pegawai ke dalam pelatihan. Formulir kerangka acuan dapat membantu dalam menganalisis kebutuhan pelatihan setiap pegawai, dan formulir karangka acuan tersebut dapat diajukan beserta dengan data penilaian evaluasi pegawai pra-training. b. Masalah dalam Pengolahan dan Penyajian Data


Masalah dalam pengolahan dan penyajian data dapat dijumpai pada entitas proses sehingga kelengkapan dalam pengumpulan data sangat berpengaruh pada tahap pengolahan data dan analisis data. Kualitas data yang tidak baik akan berpengaruh terhadap output yang akan dihasilkan. Oleh karena itu kualitas data yang diperlukan sebagai input atau masukan harus diperhatikan oleh setiap kepala unit adalah penilaian pegawai yang telah mengikuti pelatihan, agar dapat menghasilkan dokumen baku yang berisikan penilaian pra-training dan pasca-training. Apabila data tersebut tidak ada, maka analisis kebutuhan pelatihan akan menjadi tidak akurat dan tidak dapat mengukur kinerja pegawai pra-training. Dalam melakukan pengolahan dan penyajian data pegawai yang telah melakukan pelatihan adalah tanggung jawab dari setiap kepala unit RSUD Kota Bekasi, sub bagian kepegawaian hanya bertanggung jawab pada penginputan data penilaian kinerja pra-training dan pasca-training pegawai yang diberikan oleh kepala unit, ke dalam komputer yang tersedia.

c. Masalah Sumber Daya Manusia dan Sarana Masalah yang terjadi pada SDM adalah sistem yang ada pada saat ini tidak ada penanggung jawab pada penilaian evaluasi pasca-training pegawai di setiap unit RSUD Kota Bekasi. Sarana yang ada pada sub bagian kepegawaian untuk menunjang pelaksanaan sistem informasi pelatihan sudah cukup menunjang dengan adanya

satu

perangkat

komputer

yang

dapat

digunakan

untuk

penyimpanan data penilaian kinerja pegawai. VI.3.1 Pembahasan Basis Data a.

Sumber Data Sumber data dari Sub Bagian Kepegawaian adalah berupa data pegawai, brosur pelatihan, surat perintah jalan pegawai, data yang ada pada sub bagian kepegawaian seharusnya sudah lengkap, sehingga tidak terjadi adanya kerancuan dalam data yang dihasilkan.


b.

Kebutuhan Informasi Informasi Sub Bagian Kepegawaian dibutuhkan oleh setiap unit untuk informasi mengenai pelatihan yang seharusnya ada feedback antara kedua unit tersebut, tetapi pada saat ini Sub Bagian Kepegawaian belum mendapat informasi secara utuh dan sebenarnya dibutuhkan. Untuk setiap unit dibutuhkan dokumen untuk perencatatan hasil penilaian evaluasi pegawai pra-training dan pasca-training.

VI.3.2 Pembahasan Sarana dan Prasarana a.

Organisasi Pada sub bagian kepegawaian dibentuk struktur organisasi untuk menjelaskan setiap tugas dan tanggung jawab setiap staf, serta membuat rencana kerja tahunan. Namun, sebaiknya pada setiap kepala unit dapat mengkoordinasi ke setiap kegiatan pelatihan sebelumnya dilakukan perencanaan pelatihan, monitoring dan evaluasi pra-training dan pascatraining serta melakukan penilaian pegawai secara dokumen yang baku.

b. Sumber Daya Manusia Jumlah tenaga yang ada pada Sub Bagian Kepegawaian sudah cukup namun perlu diperhatikan dalam ketelitian pengumpulan data dan pengoperasian komputer yang ada.

c.

Teknologi Perangkat keras yang dimiliki Sub Bagian Kepegawaian sudah disesuaikan dengan kebutuhan user dan memenuhi syarat untuk menjalankan prototype sistem informasi pelatihan yang dikembangkan.

VI.4 Pengembangan Sistem Informasi Pelatihan Pegawai VI.4.1 Diagram Arus Data (DAD)/ Data Flow Diagram (DFD) Diagram Arus Data (DAD) merupakan alat yang biasa dipakai untuk mendokumentasikan proses dalam sistem. Dalam DAD dijabarkan fungsi-fungsi di dalam sistem, cara menggunakan informasi yang tersimpan dan pemindahan informasi antar fungsi sistem. Harapan dari pengembangan sistem ini adalah


mampu menghasilkan informasi dari setiap unit yang telah mengikuti pelatihan yang dapat membantu dalam pengambilan keputusan, menunjang perencanaan, monitoring dan evaluasi kegiatan pelatihan pegawai. Gambar 6.1 pada halaman berikut adalah menjelaskan DAD pada

Input Kepala Unit yang berwenang dalam penilaian setiap pegawainya Sub Bagian Kepegawaian

Data Penilaian Kinerja Karyawan pra-training, Kerangka Acuan, Surat Permohonan izin pelatihan Brosur Pelatihan, Penilaian Kinerja Karyawan Pratraining

Proses

Output

Pelaporan

Direktur RSUD Kota Bekasi

Sistem Informasi Pelatihan KPegawai


Pengajuan Disposisi

Surat Perintah Jalan

feedback Gambar 6.1 Diagram Konteks Keterangan : Entitias masukan (input) Sistem informasi pelatihan pegawai adalah kepala unit melakukan penilaian pra-training terhadap pegawai memakai formulir penilaian pra-training kemudian kepala unit menganalisis kebutuhan pelatihan pegawai dan mengisi formulir kerangka acuan dan membuat surat permohonan yang akan diajukan ke direktur RSUD Kota Bekasi melalui Sub Bagian Tata Usaha untuk menyampaikan surat penerus disposisi. Pada entitas proses sistem informasi pelatihan ini akan menghasilkan laporan program pelatihan terealisasi dan laporan tahunan anggaran pelatihan yang akan dilaporkan ke entitas keluaran (output) yaitu direktur. Dan setelah proses sistem informasi dilakukan maka pegawai bertanggung jawab dalam kegiatan pelatihan yang nantinya data yang diperoleh dari pegawai akan kembali lagi pada proses penilaian pegawai pascatraining yang dilakukan oleh setiap kepala unit, kemudian dokumen penilaian monitoring dan evaluasi pelatihan pegawai diberikan ke Sub Bagian Kepegawaian untuk dinput dan diarsip pada file pegawai.


VI.4.2 DFD Level 0 Gambar 6.2 Data Flow Diagram Level 0 1.1 Kepala Unit

D1 Penilaian Kinerja

Melakukan Monitoring dan evaluasi

D2

Analisis Kebutuhan Pelatihan

D4


D3

1.2

Sub bagian Tata Usaha

Permohonan pelatihan

Direktur

Keterrangan Disposisi

1.3 Permbuatan SPJ

Sub bagian Kepegawaian

1.4 D6

Laporan hasil pelatihan

Pelatihan Karyawan

D5

Karyawan

Sertifikat Pelatihan

Pada diagram diatas dapat dilihat aliran data yang terjadi pada sistem informasi pelatihan pegawai di RSUD Kota Bekasi. Aliran dimulai pada saat kepala unit melakukan monitoring dan evaluasi pra-training atau pasca-training, dengan adanya penilaian masing-masing pegawai maka akan menghasilkan data hasil penilaian evaluasi pegawai, sehingga kepala unit dapat menganalisis kebutuhan pelatihan yang diperlukan saat ini. Dari proses analisis kebutuhan pelatihan karyawan, maka akan menghasilkan data-data hasil analisis kebutuhan pelatihan. Proses selanjutnya dilihat dari data analisis kebutuhan pelatihan pegawai, maka kepala unit membuat surat permohonan pelatihan yang ditujukan kepada direktur RSUD Kota Bekasi melalui sub bagian tata usaha. Apabila direktur memberi memberi keterangan disposisi, maka sub bagian kepegawaian akan membuat surat perintah jalan (SPJ) untuk karyawan yang akan mengikuti pelatihan. SPJ akan diberikan kepada karyawan yang akan mengikuti pelatihan. Dari proses pelatihan yang sudah selesai, karyawan akan mendapat sertifikat dari penyelenggara pelatihan, kemudian setelah pelatihan karyawan


selesai kepala unit bertanggung jawab melakukan monitoring dan evaluasi pegawai agar dapat membandingkan tingkat kinerja karyawan apakah menghasilkan perubahan lebih baik yang dapat meningkatkan mutu rumah sakit atau tidak menghasilkan perubahan terhadap mutu rumah sakit.


VI.4.3 DFD Level 1 Gambar 6.3 Data Flow Diagram Level 1 1.1 Kepala Unit

D1

Mengisi formulir penilaian karyawan

Hasil Penilaian Kinerja 1.3 Mengisi Formulir Kerangka Acuan

1.2 D2 Menganalisis Form Kebutuhan

Hasil Analsis Kebutuhan D3

Hasil Kerangka Acuan

4.2 Database pegawai

1.4

D4

Membuat Permohonan Pelatihan

D8

2.1 D5 4.1

Laporan tahunan Pelatihan Terealisasi


Laporan Hasil Pelatihan

D 10 Sertifikat Pelatihan D9

Surat Permohonan Pelatihan

Pelatihan Karyawan

Penerus diposisi untuk membuat SPJ

Sub Bagian Kepegawaian Pegawai

Keterangan Disposisi direktur

3.1 Membuat SPJ

Direktur

D6


3.2 Pendaftaran dan Melakukan Pembayaran Pelatihan

D7

Tanda Bukti Pembayaran

Aliran data yang terjadi pada level 1 ini lebih terperinci, pada proses awal yang telah dijelaskan pada aliran data level 0 pada sistem informasi pelatihan pegawai adalah kepala unit melakukan monitoring dan evaluasi karyawan. Pada proses ini kepala unit akan mengisi formulir penilaian pegawai yang sudah tersedia pada unit masing-masing dan proses ini akan menghasilkan data berupa hasil penilaian kinerja pegawai yang akan di alirkan ke bagian sub kepegawaian untuk di input dan diarsip pada file database pegawai.


Pada proses ke dua yang akan dilakukan pada aliran data level 1 adalah kepala unit melakukan analisis kebutuhan pelatihan pada unit dengan melihat data kinerja pegawai. Setelah melakukan analisis data yang diperoleh berupa hasil analisis kebutuhan pelatihan. Kemudian dari hasil analisis kebutuhan pelatihan pegawai, masuk pada proses pengolahan selanjutnya yaitu kepala unit membuat kerangka acuan, dan data yang diperoleh berupa hasil kerangka acuan yang berfungsi untuk mengetahui tujuan dari rencana pelatihan agar kinerja pegawai dapat terukur. Kemudian dari hasil kerangka acuan, maka kepala unit akan membuat surat permohonan pelatihan yang menghasilkan data surat permohonan pelatihan yang ditujukan kepada direktur RSUD Bekasi melalui sub bagian tata usaha. Setelah surat permohonan disetujui oleh direktur, maka akan menghasilkan data yang berupa keterangan disposisi direktur. Pada proses aliran data selanjutnya data keterangan disposisi direktur akan dialirkan ke sub bagian kepegawaian untuk dibuatkan surat perintah jalan dan akan menghasilkan data berupa surat perintah jalan pelatihan pegawai. Prsoses pengolahan data selanjutnya sub bagian kepegawaian melakukan pendaftaran pelatihan dan membayar biaya kebutuhan pelatihan, utnuk proses pembayaran biaya pelatihan akan menghasilkan data berupa bukti pembayaran pelatihan. Pegawai akan membawa bukti pembayaran pelatihan yang akan diberikan kepada penyelenggara pelatihan pada saat pelatihan berlangsung. Kemudian aliran data selanjutnya seletah pegawai selesai mengikuti kegiatan pelatihan, maka dari proses tersebut akan menghasilkan data berupa laporan hasil pelatihan, sertifikat pelatihan, dan laporan tahunan pelatihan terealisasi. Dari data hasil pelatihan, Sub Bagian Kepegawaian akan mengarsip hasil pelatihan beserta fotocopy sertifikat pelatihan pegawai pada file database pegawai dan laporan tahunan pelatihan teralisasi akan dilaporkan ke direktur RSUD Kota Bekasi. Dan proses selanjutnya adalah kembali pada proses aliran awal dimana kepala unit bertanggung jawab dalam memonitoring dan mengevaluasi pegawai pra-training dan pasca-training.

VI.5 Entity Relational Diagram (ERD)


Entity Relational Diagram (ERD) merupakan salah satu tools dalam melakukan pemodelan data yang menggunakan beberapa notasi untuk menggambarkan data dalam konteks entitas dan hubungan yang dideskripsikan oleh data tersebut (Whitten, Bently, dan Ditman, 2004). Beberapa konsep dasar yang mendasari semua pemodelan data adalah entitas, atribur dan relasi (hubungan). Entity Relation Diagram pada sistem informasi pelatihan karyawan di Rumah Sakit Umum Daerah Kota Bekasi dapat dilihat pada gambar 6.4 berikut ini:


Gambar 6.4 ERD Sistem Informasi Pelatihan Karyawan Rumah Sakit Umum Daerah Kota Bekasi Nama Pegawai ID Peagwai

Nilai pegawai

ID Peagwai Nama Pegawai

ID pegawai Kepala Unit

Monitoring dan Evaluasi

Laporan Penilaian Kinerja

Tanggal

Nama Unit Jabatan

Nama Pelatihan

Usulan ID Pegawai Nama

Analisis Kebutuh an

Hasil Analisis Kebutuhan

Surat Usulan Pelatihan

Nama Unit

Alasan Pelatihan Nama pegawai Tanggal dibutuhkan

Nilai Kinerja Jenis Alasan

ID Direktur

Direktur


NamaDirektu

Keterangan disposisi

Ket Disposisi ID Direktur Nama Direktur

12


2

Laporan Tahunan anggaran Pelatihan

Nomor Surat

Nama

Tanggal Surat

Nama Unit

Nama


ID Nama

ID Daftar

Pegawai

Laporan Tahunan Pelatihan Terealisasi

Nama Pegawai SPJ Pegawai Pelatihan Nama Unit

Pendaftaran, Pembayaran , pembuatan SPJ

Nama Nama Unit Kerja

Jabatan

Laporan

Hasil Pelatihan

ID Pegawai

Lembaga

Pelatiha n Pegawa

Nama ID Pegawai


VI.6 Hubungan Antar Entitas Pada ERD terdapat atribut (field) yang dipilih untuk dijadikan kunci utama atribut (primary key), yaitu atribut yang dijadikan identitas yang menjamin keunikan data. Primary key atau kunci utama adalah kunci kandidat yang dipilih dengan kemungkinan kepemilikan nilai data field yang berada dalam satu record dengan record lainnya.

Gambar 6.5 Hubungan Antar Entitas


VI.7 Kamus Data Untuk dapat mendefinisikan data yang mengalir pada sistem secara lengkap berdasarkan arus data yang ada pada Diagram Arus Data, maka dibuatlah suatu Kamus Data yang merupakan deskripsi formal dari seluruh elemen yang tercakup dalam Diagram Arus Data. Dalam rancangan basis data sistem informasi pelatihan pegawai RSUD Kota Bekasi terdapat 12 tabel. a. Tabel Pegawai Nama Field

Tabel 6.1 Tabel Pegawai Jenis Panjang Field Field

Keterangan

ID_pegawai

Auto text

10

Nomor Induk pegawai

Nama_pegawai

Text

50

Nama pegawai

Unit_kerja

Text

20

Unit kerja pegawai

Jabatan

Text

10

Jabatan kerja pegawai

Golongan

Text

8

Golongan kerja pegawai

Tempat_lahir

Text

10

Tempat lahir karyawan sesuai dengan kartu identitas

Tanggal_lahir

Date

7

Tanggal lahir pegawai sesuai dengan kartu identitas

Jenis_kelamin

Text

1

Jenis kelamin pegawai lakilaki (L) atau perempuan (P)

Agama

Text

10

Agama pegawai

Alamat

Text

50

Alamat tempat tinggal pegawai sesuai dengan kartu identitas

Nomor_telepon

Number

14

Nomor telepon pegawai

Pendidikan _terakhir Text

15

Pendidikan terakhir pegawai

Nilai_kinerja

4

Nilai kinerja pegawai

Number


b. Tabel Penilaian Kinerja

Nama Field

Tabel 6.2 Tabel Penilaian Kinerja Jenis Panjang Keterangan Field Field

ID_pegawai

Auto text

10

Nomor Induk Pegawai

Nama_pegawai

Text

50

Nama pegawai

Unit_kerja

Text

20

Unit kerja pegawai

Periode

Number

10

Periode tahun bekerja

Penilaian_keseluru han

Text

50

Penilaian keseluruhan pegawai

Analisis_kebutuhan Text

50

Rangkuman hasil penilaian kinerja pegawai yang akan diajukan untuk mengikuti pelatihan

Keterangan

50

Menjelaskan apakah perlu untuk peningkatan penilaian kinerja

Text

c. Tabel Surat Usulan Pelatihan Tabel 6.3 Tabel Surat Usulan Pelatihan Nama Field Jenis Panjang Keterangan Field Field ID_pegawai

Auto text

10

Nomor Induk Pegawai

Tanggal

Date

8

Tanggal pengujuan surat

Perihal_surat

Text

15

Keterangan surat

Nama_pelatihan

Text

25

Nama pelatihan

Alasan_pelatihan

Text

50

Menjelaskan mengikutsertakan kedalam pelatihan

Nama_pegawai

Text

50

Nama pegawai

Tanggal_dibutuhkan

Date

8

Tanggal pelatihan berlangsung

Nilai_pratraining

Number

4

Nilai pra_training pegawai

50

Keterangan analisis kebutuhan pelatihan pegawai

Hasil_analisiskebutuhan Text

alasan pegawai


d. Tabel Penilaian Pra/Pasca Training Tabel 6.4 Tabel Penilaian Pra/Pasca Training Nama Field

Jenis Field

Panjang Field

Keterangan

ID_pegawai

Auto text

10

Nomor Induk pegawai

Nama_pegawai

Text

50

Nama pegawai

Nilai_ujian

Number

4

Nilai ujian pegawai

Kesetiaan

Number

4

Nilai kesetiaan pegawai

Prestasi_kerja

Number

4

Nilai prestasi kerja pegawai

Tanggung_jawab

Number

4

Nilai tanggung jawab pegawai

Ketaatan

Number

4

Nilai ketaatan pegawai

Kejujuran

Number

4

Nilai kejujuran pegawai

Kerjasama

Number

4

Nilai kerjasama pegawai

Prakarsa

Number

4

Nilai prakarsa pegawai

Kepemimpinan

Number

4

Nilai kepemimpinan pegawai

Total_nilai

Number

4

Total nilai keseluruhan

Pra_training

Number

4

Nilai keseluruhan pra_training

Pasca_training

Number

4

Nilai keseluruhan pasca_training

e. Tabel Unit/Instansi

Nama Field ID_unit/instansi Nama_unit/instansi Nama_pegawai Jabatan

Tabel 6.5 Tabel Unit/Instansi Jenis Panjang Keterangan Field Field Auto text 10 Kode Unit/Instansi Text 20 Nama Unit/Instansi Text 50 Nama pegawai Text 10 Jabatan pegawai


f. Tabel Surat Perintah Jalan

Nama Field

Tabel 6.6 Tabel Surat Perintah Jalan Jenis Panjang Keterangan Field Field

Nomor_surat

Auto text

10

Nomor surat perintah jalan pelatihan pegawai

Tanggal_surat

Text

8

Tanggal surat dikeluarkan

Nama_pelatihan

Number

50

Nama pelatihan

Nama_pegawai

Number

50

Nama pegawai

Nama_unit

Text

20

Nama unit kerja pegawai

Jabatan

Text

10

Jabatan pegawai

Lembaga_pelatihan Text

20

Nama penyelenggara pelatihan

Alamat

Text

30

Alamat diadakan pelatihan

Waktu

Text

20

Hari dan tanggal dilakukan pelatihan

g. Tabel Penyelenggara Pelatihan

Nama Field

Tabel 6.7 Tabel Penyelenggara Pelatihan Jenis Panjang Keterangan Field Field

ID_pelatihan

Auto text

10

Nomor registrasi pelatihan

Nama_lembaga

Text

50

Nama pelatihan

Jenis_pelatihan

Text

20

Jenis Pelatihan

Alamat

Text

30

Alamat lembaga pendidikan

Nomor_telepon

Number

14

Nomor telepon pelatihan

Nama_pelatih

Text

50

Nama pelatih (diisi bila ada)

lembaga


h. Tabel Pendaftaran Peserta

Nama Field

Tabel 6.8 Tabel Pendaftaran Peserta Jenis Panjang Keterangan Field Field

ID_pegawai

Auto text

10

Nomor Induk Pegawai

Nama_pegawai

Text

50

Nama pegawai

Golongan

Text

8

Golongan

Jabatan

Text

10

Jabatan pegawai

Unit_kerja

Text

20

Unit kerja pegawai

Nilai_pratraining

Number

4

Nilai pra-training pegawai

Jenis Pelatihan

Text

20

Jenis Pelatihan

Nama_pelatihan

Text

50

Nama pelatihan

Alamat

Text

8

Alamat tempat pelatihan

Waktu

Text

10

Waktu pelaksanaan pelatihan

Biaya_pelatihan

Currency

12

Biaya pelatihan

ID_kepegawaian

Number

10

Nomer resgistrasi kepegawaian

i. Tabel Sub Bagian Tata Usaha Tabel 6.9 Tabel Sub Bagian Tata Usaha Nama Field Jenis Panjang Keterangan Field Field ID_Pegawai

Auto text

10

Nomor Induk Pegawai

Perihal_surat

Text

20

Perihal surat

Nama_pegawai

Text

50

Nama pegawai

Disposisi

Text

8

Keterangan disposisi untuk direktur


j. Tabel Direktur Tabel 6.10 Tabel Direktur Jenis Panjang Field Field

Nama Field

Keterangan

ID_direktur

Auto text

10

ID direktur

Nama_direktur

Text

50

Nama direktur

Keterangan_disposis i

Text

10

Keterangan disposisi direktur

k. Tabel Sub Bagian Kepegawaian Tabel 6.11 Tabel Sub Bagian Kepegawaian Nama Field Jenis Panjang Keterangan Field Field ID_kepegawaian

Auto text

10

ID kepegawaian

Nama_pegawai

Text

50

Nama pegawai

Jabatan

Text

20

Jabatan pegawai

l. Tabel Anggaran Tabel 6.12 Tabel Anggaran Jenis Panjang Field Field

Nama Field

Keterangan

ID_Anggaran

Auto text

10

ID Anggaran

Biaya_pelatihan

Currency

12

Biaya pelatihan

Total_anggaranpertah un

Text

12

Total anggaran pelatihan setiap tahun

VI.7.1 Instrumen Pengumpulan Data Untuk

mendapatkan

data

bagi

operasional

sustem

ditetapkan

instrumen

pengumpulan data sebagai berikut : a. Formulir Kerangka Acuan Merupakan formulir kosong dalam yang harus diisi oleh setiap kepala unit sebelum mengajukan surat permohonan pelatihan. Kerangka acuan berfungsi


untuk mengetahui tujuan mengikuti pelatihan pegawai. Pada gambar 6.6 ini adalah gambar formulir kerangka acuan:

Gambar 6.6 Formulir Kerangka Acuan Pelatihan Pegawai


Gambar 6.7 Formulir Permohonan Peserta Pelatihan

b. Formulir Permohonan Pelatihan Pegawai Formulir kosong yang berisikan biodata pegawai yang harus diisi oleh pegawai dan pernyataan taat peraturan setelah mengikuti pelatihan pegawai. Yang harus diajukan kepada kepala unit, kepala bagian unit, dan harus dengan persetujuan direktur dan kepala bagian kepegawaian. c. Formulir Penilaian Pra-training


Merupakan formulir penilaian kosong yang harus diisi oleh setiap kepala unit sebelum mengajukan permohonan pelatihan pegawai untuk mengikuti pelatihan, formulir penilaian pra-training adalah data yang digunakan untuk mengukur kinerja dan mengetahui alasan mengapa pegawai diikutsertakan kedalam pelatihan. VI.7.2 Transformasi Data Untuk mengahasilkan keluaran aplikasi, data yang telah di input akan diproses sampai dengan output yang telah ditetapkan sehingga akan menghasilkan informasi sesuai dengan kebutuhan. Tahapan tersebut seperti yang akan dijelaskan pada algoritma berikut ini.


VI.7.3 Rancangan Alur Sistem Informasi Pelatihan Pegawai Penyelenggara Pelatihan



Unit Terkait

Direktur

Mulai Penilaian pra-training Menganalisis kebutuhan

Membuat surat Permohonan mengikuti pelatihan

Mengajukan kartu penerus disposisi ke Diriktur RS

Mengisi formulir kerangka acuan dan permohonan pelatihan Surat permohonan pelatihan dan kartu penerus diposisi

Membuat Surat Perintah Jalan

Ya Setuj u? Tidak

Tanda tangan Kabag. Kesekretariatan Surat tugas pelatihan

1-2


Penyelenggara Pelatihan



Unit Terkait

Direktur

2

Input calon peserta pelatihan

Mendaftar pelatihan ke penyelenggara

Melakuakan pembayaran pelatihan

Pegawai mengikuti pelatihan

Pelatihan selesai

Melakukan penilaian monitoring dan evaluasi pascapelatihan

Penerimaan sertfikat pelatihan Hasil penilaian pasca-training

Input data hasil penilaian

filing data hasil penilaian

Selesai



VI.8 Desain Interface 1. Form Menu Utama Pada interface halaman utama pada Sistem Informasi Pelatihan Pegawai RSUD Kota Bekasi a. Login b. File  Database Pegawai  Datababe Penyelenggara Pelatihan c. Pelatihan  Pendaftaran Peserta Pelatihan d. Penilaian  Penilaian Kinerja Pegawai  Penilaian Pra/Pasca Training e. Laporan  Laporan Kinerja Pegawai Pra/Pasca Training  Laporan Pelatihan Teralaisasi dan Anggaran Pelatihan f. Keluar


VI.8.1 Tampilan antar-muka (Interface) a. Interface Prosedur pengamanan Agar data tersimpan dalam basis data tidak dapat dinggang oleh pihak yang tidak berkepentingan, maka dibuat sistem pengamanan dan password sehingga terhindar dari kemungkinan penyalahgunaan data. Dalam sistem informasi monitoring dan evaluasi pelatihan pegawai model pengamanannya seperti pada gambar 6.6 dibawah ini.

Gambar 6.8 User Login Sistem dilengkapi dengan fasilitas user login, yang akan tampil dilayar saat sistem akan dibuka. Untuk bisa masuk ke menu utama, operator harus mengisi password kemudian klik Masuk

b. Interface Halaman Utama Interface pada halaman utama terdapat beberapa menu yang memeliki fungsi yang berbeda. Langkah awal untuk menjalankan sistem, pada menu file terdapat menu database pegawai dan database penyelenggara. Pada menu database pegawai berguna untuk melihat data pegawai RSUD Kota Bekasi dan pada menu database penyelenggara


untuk melihat data penyelenggara pelatihan. Dalam halaman utama sistem informasi monitoring dan evaluasi pelatihan pegawai dapat terlihat seperti pada gambar 6.9 dibawah ini.

Gambar 6.9 Interface Halaman Utama Sistem Dalam tampilan halaman utama terdapat menu-menu yang memiliki fungsi yang berbeda. Langkah awal untuk menjalankan sistem, pada menu file terdapat sub menu database pegawai dan database penyelenggara. Pada sub menu database pegawai berguna untuk melihat data peilaian kinerja pegawai terakhir untuk melihat tingkat kebutuhan pelatihan pegawai. Pada database penyelenggara pelatihan berfungsi untuk melihat data lembaga yang pernah terdaftar menyelenggrakan pelatihan pegawai RSUD Kota Bekasi. Pada menu pelatihan terdapat sub menu pendaftaran pesrta pelatihan. Pada menu penilaian terdapat sub menu penilaian kinerja pegawai dan sub menu penilaian pra/pasca training. Pada menu ini digunakan pada saat sebelum dan sesudah pegawai mengikuti pelatihan. Pada menu laporan terdapat sub menu laporan pelatihan terealisasi dan laporan anggaran pelatihan. Dan menu keluar dugunakan untuk keluar dari program simonev.


c. Interface Database Pegawai

Gambar 6.10 Interface Data Pegawai

Pada interface Data Pegawai untuk pengimputan data pegawai baru maupun pegawai lama yang bekerja di RSUD Kota Bekasi. Interface ini digunakan oleh Sub Bagian Kepegawaian.


d. Interface Data Penyelenggara Pelatihan

Gambar 6.11 Interface Data Penyelenggara Pelatihan

Interface Data Penyelenggara pelatihan ini digunakan untuk mendata lembaga pelatihan yang pernah terdaftar menyelenggrakan pelatihan untuk pegawai RSUD Kota Bekasi. Berguna untuk melihat data penyelenggara pelatihan jika RSUD Kota Bekasi membutuhkan pelatihan yang sama sehingga dapat menghubungi lembaga penyelenggara pelatihan tersebut. Interface ini digunakan oleh Sub Bagian Kepegawaian.


e.

Interface Pendaftaran Peserta

Gambar 6.12 Interface Pendaftaran Peserta Interface Pendaftaran Peserta pelatihan ini digunakan untuk mendata pegawai yang mengikuti pelatihan. Yang dapat menghasilkan laporan-laporan pelatihan yang terealisasi sesuai dengan tahun yang dibutuhkan. Interface ini digunakan oleh Sub Bagian Kepegawaian.


f. Interface Penilaian Kinerja

Gambar 6.13 Interface Penilaian Kinerja Interface Penilaian Kinerja ini digunakan untuk menginput data penilaian pegawai secara keseluruhan yang berguna untuk melihat nilai periode terakhir yang dimiliki setiap pegawai. Interface ini digunakan oleh Sub Bagian Kepegawaian.


g. Interface Penilaian Pra/Pasca Training

Gambar 6.14 Interface Penilaian Pra/Pasca Training Interface Penilaian Pra/Pasca Training ini digunakan untuk menginput nilai pegawai

sebelum mengikuti pelatihan dan sesudah

pelatihan, dimana kepala unti terlah melakukan analisis kebutuhan dan melakukan monitoring dan evaluasi peagawai. Penginputan data pada interface ini dilakukan oleh Sub Bagian Kepegawaian.


VI.9 Rancangan Menu Output Pada menu laporan terdapat dua sub menu yaitu Laporan Kinerja Pra Traing dan Pasca Training dan Laporan Pelatihan Terealisasi dan Anggaran pelatihan. Keluaran dalam bentuk laporan antara lain : a.

Laporan Penilaian Kinerja Pra Traing dan Pasca Training DAFTAR NILAI KINERJA PRA TRAINING DAN PASCA TRAINING PELATIHAN PEGAWAI TEREALISASI

No

NIP

Nama

Tahun: Bulan: _________ Nilai Pra- Nilai Pasca- _________ %Kenaikan Training Training

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Rata-rata

Gambar 6.15 Output Laporan Penilaian Kinerja Pra-Training dan PascaTraining


Dengan melihat persentase pada hasil laporan daftar nilai kinerja pratraining dan pasca-training, maka dapat diketahui keberhasilan pelatihan pegawai. Jika persentase kenaikan rata di bawah 50%, maka perlu kembali di analisis penyebabnya.

Grafik Penilaian Kinerja Pra Training dan Pasca Traning Pada Tahun 2009 -2011 75 60 45

2009 2010

30

2011

15 0 Pra Training

Pasca Training


Gambar 6.16 Grafik Penilaian Kinerja Pra-training dan Pasca-Trainingaporan

Grafik ini menggambarkan tingkat penilaian kinerja pra-training dan pasca-training yang didapat dari % kenaikan kinerja karyawan. Laporan ini dapat membandingan tingkat kinerja pegawai di RSUD Kota Bekasi pada tahun tahun-tahun sebelumnya dan dijadikan dasar untuk memprediksi penentuan target nilai kinerja pada tahun selanjutnya.


b.

Laporan Program Pelatihan Terealisasi dan Anggaran Biaya Pelatihan Penyerapan dan Realisasi Pelatihan RSUD Kota Bekasi Mata Nggaran Pendidikan Tahun .... Rekening ................ Pendukung ........................

No

Program Pelatihan Anggaran

1

Semiloka Naional Dr. Hj. Titi Masrifhati, MKM 14 s.d 15 Januari 2010 Grand Candi Hotel Semarang

2

Pelatihan ................................... Nama ........................................ Waktu........................................ Tempat .....................................

3

Workshop.................................. Nama ........................................ Waktu........................................ Tempat .....................................

4

Workshop ................................. Nama ........................................ Waktu........................................ Tempat .....................................

PERENC

K3LRS

PERAW

PELY

KEPEG

.....

.....

.....

.....

Jumlah

...............

............

...............

.........

............

............

............

............

...............

...............

Jumlah

Sumber : Hasil Observasi Desember 2011 Gambar 6.17 Output Laporan Pelatihan Terealisasi dan Anggaran Baiaya Pelatihan


Laporan Program Pelatihan Terealisasi dan Anggaran Biaya Pelatihan adalah untuk mengetahui berapa jumlah program pelatihan yang telah terealisasi pada saat itu dan dapat menghitung anggaran biaya yang dikeluarkan oleh RSUD Kota Bekasi untuk keperluan pelatihan pegawai pada setiap tahun.

VI.10 Prototype Sistem Informasi Pelatihan Pegawai Pada sistem informasi pelatihan pegawai RSUD Kota Bekasi dirancang menggunakan program visual basic dan basis data. Pada sistem terdapat aplikasi-aplikasi yang dapat mendukung sistem informasi pelatihan pegawai. Aplikasi-aplikasi tersebut digunakan seluruhnya oleh Sub Bagian Kepegawaian, antara lain : 1. Aplikasi database pegawai dan database penyelenggara pelatihan. 2. Aplikasi pendaftaran peserta pelatihan 3. Aplikasi penilaian kinerja 4. Aplikasi penilaian pra-training dan pasca-training 5. Laporan penilaian kinerja pra-training dan pasca-training 6. Laporan program pelatihan terealisasi dan anggaran biaya pelatihan.

Berdasarkan pengapatan pada proses analisis dan desain sistem yang telah dilakukan dapat dibuat kelebihan dan kekurangan sistem, antara lain :

Tabel 6.13 Kelebihan dan Kekurangan Sistem Kelebihan

Kekurangan

 Sistem ini dapat membantu dalam  Pada menganalisa

kebutuhan

pelatihan

pegawai.  Laporan yang dihasilkan oleh sistem ini dalam bentuk tabel dan grafik.

sistem

ini

terbatas

pada

kinerja

pra-training

training.

Dan

laporan

laporan dan

laporan

masih

penilaian pascaprogram

pelatihan yang terealisasi.

Laporan dapat ditampilkan kapan  Laporan yang dihasilkan hanya untuk saja.

pihak internal rumah sakit saja, untuk pihak eksternal rumah sakit belum


 Informasi yang disajikan lebih cepat

dibuatkan formatnya.

dan akurat.  Terhindar dari masalah duplikasi data, data tidak lengkap dan data hilang karena menggunakan basis data.

Selain kekurangan dan kelebihan sistem dapat dilihat perbandingan sistem akan sistem yang lama dengan sistem yang baru, antara lain : Gambar 6.14 Perbandingan Sistem No 1

Komponen Input

Sistem Lama Menunggu

Sistem Baru pihak Kepala unit melakukan

penyelenggara pelatihan monitoring dan evaluasi mengirimkan

brosur pra-training

pelatihan.

maupun

pasca-training ke setiap pegawainya.

2

Proses

Pengolahan data hanya Pengolahan

data

dilakukan pada saat unit dilakukan pada secara mengajukan permohonan otomatis sehingga proses izin pelatihan.

yang

dilakukan

lebih

cepat dan akurat. 3

Media Penyimpanan

Penyimapan dilakukan

data Penyimpanan pada

laporan sehingga dalam

buku dengan

pelatihan basis

data

menggunakan data

sehingga

menyulitkan memudahkan

dalam

perekapan

pencarian data.

dan pencarian pengolahan

dan data,

dan

data dapat di update meskipun

tersimpan

lama.


4

Output

Laporan yang dihasilkan Laporan yang dihasilkan hanya laporan pelatihan berupa penilaian kinerja terealisasi

dan

anggaran pelatihan

mata dan

dapat

tingkat

%

melihat kenaikan

kinerja pegawai dan dan dapat

dicetak

secara

langsung sesuai dengan informasi

yang

dibituhkan.


BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN

VII.1 Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh peneliti mengenai pengembangan Sistem Informasi Monitoring dan Evaluasi Pelatihan Pegawai RSUD Kota Bekasi dapat disimpulkan sebagai berikut: 1. Sistem yang digunakan pada Sub Bagian Kepegawaian RSUD Kota Bekasi pada pelatihan pegawai belum berjalan sesuai dengan kebutuhan pertukaran data. 2. Belum ada dokumen yang mendukung dalam kegiatan monitoring dan evalusi. 3. Belum ada dokumen baku dan sistem evaluasi penilaian kinerja masing-masing pegawai pada pra-training dan pasca-training. 4. Belum ada mekanisme umpan balik sebagai usaha melakukan peningkatan kualitas kinerja pegawai. 5. Pada Domain Competitive Advantage belum diperhatikan dan nilainya dibawah standar karena belum dapat memberikan informasi dan melakukan pertukaran data secara integrasi ke pihak internal dan eksternal rumah sakit.


VII.2 Saran Diharapkan penelitian ini dapat menjadi usulan bagi pihak RSUD Kota Bekasi dalam meningkatkan sistem informasi pelatihan pegawai, khususnya pada penilaian kinerja pegawai. Penulis mencoba untuk memberikan saran untuk membantu dalam upaya pengembangan sistem informasi pelatihan: 1. Pengembangan sistem informasi monitoring dan evaluasi pelatihan pegawai pada Sub Bagian Kepegawaian di RSUD Kota Bekasi merupakan langkah yang tepat untuk menjawab analisis kebutuhan pelatihan akan hasil informasi yang berkualitas dan akurat dalam pelanilaian pegawai. 2. Pembuatan dokumen penilaian kinerja pada masing-masing pegawai. 3. Adanya dukungan dari pihak manajemen sangat diperlukan untuk pengembangan sistem monitoring dan evaluasi pelatihan di RSUD Kota Bekasi. 4. Dilakukannya assessment atau penilaian terhadap semua aspek di dalam sistem yang ada.


DAFTAR PUSTAKA Atmodiwiro, Soebagio (2002) Manajemen Pelatihan. PT Ardadizya Jaya, Jakarta. ____________. 2010. Penyususnan Blueprint TI (Teknologi Informasi). ComLabs USDI – ITB. Ayu, Devinita. 2010. Skripsi Rancangan Sistem Yang Terintegrasi Dengan Penguatan Pada Keunggulan Persaingan di Instalasi Farmasi rumah Sakit Satya Negara Jakarta 2010. Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Indonesia. Davis, Gordon B (1993). Kerangka Dasar Sistem Informasi Manajemen, PT. Midas Surya Grafindo. Departemen Kesehatan RI (1999). Rencana Pembangunan Kesehatan Menuju Indonesia Sehat 2010. Departemen Kesehatan RI, Jakarta Departemen Kesehatan RI (1999). Pola pengembangan Karir Pegawai Negeri Sipil di Jajaran Kesehatan. Departemen Kesehatan RI, Jakarta Departemen Kesehatan RI (2003). Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor : 725/Menkes/SK/V/2002 tentang Pedoman Penyelenggaraan Pelatihan di Bidang Kesehatan. Departemen Kesehatan RI, Jakarta Departemen Kesehatan RI (2004). Profil Kesehatan Indonesia 2003. Departemen Kesehatan RI, Jakarta Irianto, Jusuf (2001). Prinsip-prinsip Dasar Manajemen Pelatihan Dari Analisis Kebutuhan Sampai Evaluasi Program Pelatihan. Insan Cendikia, Surabaya. Jogiyanto (2001). Analisis & Desain Sistem Informasi : pendekatan terstruktur Teori dan Praktek Aplikasi Bisnis. Edisi kedua, Andi Offest, Yogyakarta. Ketut, I (2006). Tesis Pengembangan Sistem Monitoring Proses Diklat Kesehatan Di Balai Pengembangan Keterampilan Khusus Tenaga Kesehatan (BPKKTK) Provinsi Bali Tahun 2005, Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Indonesia. McLeod, Raymond. Schell P, George. 2008. Sistem Informasi Manajemen. Edisi 10 Bahasa Indonesia, Salemba Empat. McLeod, Raymond (1999). Sistem Informasi Manajemen. Jilid I Edisi Bahasa Indonesia, PT. Prenhallindo.


Nawawi, H. Hadari (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis Yang Kompetitif. Cetakan keempat, Gajah Mada University Press, Yogyakarta. Notoadmojo, Soekidjo (2003). Pengembangan Sumber Daya Manusia. Cetakan ketiga, Rineka Cipta, Jakarta. Oetomo, Budi Sutedjo Dharma (2002). Perencanaan & Pembangunan Sistem Informasi. Andi Offest, Yogyakarta. Pusdiklat Pegawai Depkes RI (2000). Evaluasi Program Pelatihan. Pusdiklat Depkes RI, Jakarta. Retno, Kumolo. 2010. Laporan Kegiatan Praktikum Sistem Informasi Pendidikan dan Pelatihan In/Out Training di Rumah Sakit Tebet Tahun 2010. Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Indonesia. Sallis, Edward (2006). Total Quality Manajemen In Education Manajemen Mutu Pendidikan. Cetakan Pertama, IRCiSoD, Yogyakarta. Soekartawi (1995). Monitoring dan Evaluasi Proyek Pendidikan. PT. Dunia Pustaka Jaya, Jakarta. Yulia. Kajian Kelayakan Investasi Proyek TI dengan Menggunakan Metode Information Economic. Universitas Kristen Petra.


Lampiran 1 BAGAN STRUKTUR ORGANISASI RUMAH SAKIT UMUM DAERAH PEMERINTAH KOTA BEKASI DIREKTUR

JABATAN FUNGSION AL

WADIR UMUM DAN KEUANGAN

BAGIAN KESEKRETARIATAN

BAGIAN PERENCANAAN

SUB BAGIAN TATA USAHA

SUB BAGIAN PEYUSUNAN PROGRA DAN SIM RS

SUB BAGIAN RUMAH TANGGA & PERENGKAPAN

SUB BAGIAN KEPEGAWAIAN

SUB BAGIAN HUKUM, PUBLIKSDI DAN INFORMASI

SUB BAGIAN PEMELIHARAAN SARANA & PRASARANA

WADIR PELAYANAN KESEHATAN

BIDANG PELAYANAN KESEHATAN

BIDANG KEPERAWATAN

BIDANG PENUNJANG PELAYANAN

SUB BAGIAN ANGGRAN & MOBILISASI DANA

SEKSI PELAYANAN MEDIK

SEKSI ASUHAN & PELAYANAN KEPERAWATAN

SEKSI PENUNJANG MEDIK

SUB BAGIAN PERBENDAHARAAN

SEKSI REKAM MEDIK

SEKSI PENGEMBANGAN MUTU KEPERAWATAN

SEKSI PENUNJANG NON MEDIK

BAGIAN ANGGARAN

SUB BAGIAN AKUNTANSI DAN VERIVIKASI

KOMITE MEDIK


Lampiran 2 STRUKTUR ORGANISASI DAN TATA KERJA SUB BAGIAN KEPEGAWAIAN RSUD PEMERINTAH KOTA BEKASI KEPALA BAGIAN KESEKRETARIATAN KEPALA SUB BAGIAN KEPEGAWAIAN URAIAN TUGAS : SISWORO 1. Menyiapkan bahan dan proses Dupak – Pak 2. Menyiapkan usulan jabatan fungsiaonal 3. Menyelesaikan usulan analisis kebutuhan pegawai 4. Menyiapkan bahan usulan Ujian Dinas/Prajabatan, pegawai teladan, penerima tanda penghargaan satya lencana

URAIAN TUGAS : NURCHOLIFAH 1. Menyiapkan bahan membalas surat masuk dan surat keluar kedinasan 2. Pengendalian arsip surat masuk dan keluar 3. Menyiapkan bahan usulan RBA Sub Bagian Kepegawaian 4. Membuat jadwal apel pagi, pembaca doa, piket 5. Memproses administrasi penyerapan MA Pendidikan dan pelatihan, kesejahteraan pegawai

URAIAN TUGAS : DEDE ADE S, SE

URAIAN TUGAS : TUTI SUWARNI 1. Menyiapkan bahan usulan & memproses pensiun pegawai, proses perceraian 2. Menyipakan bahan usulan TKHI 3. Menyiapkan bahan usulan Kartu TASPEN, Kartu Pegawai, KARIS/KARSU dan mutasi gaji 4. Mengumpulkan bahan nilai DP3 dari tiap-tiap bagian

URAIAN TUGAS : ERNA RIANTINI A 1. Menyiapkan bahan usulan Kenaikan Gaji Berkala 2. Penyususnan/pengaturan SAPK 3. Memproses permohonan izin belajar pegawai dan memproses penempatan siswa PKL 4. Membuat rekomendasi pendah tugas pegawai 5. Membuat surat keterangan untuk izin praktek, membuat paspor/visa

URAIAN TUGAS : NOVITA PUSPITASARI

1. Menyelesaikan SPMT, surat tugas, surat alih tugas

1. Melaksanakan dan menyiapkan Absen kehadiran dan Absen Apel Pagi

2. Memproses permohonan cuti pegawai 3. Menyiapkan bahan dan memproses surat orientasi

2. Menyiapkan dan menerima penyambilan absen

4. Menyusun, menyiapkan dan menyelesaikan bahan

3. Memantau, mengevaluasi dan merekap absen kehadiran dan absen apel pagi

pegawai

pegawai baru

usulan CPNS 100% dan Kenaikan Pengkat PNS

URAIAN TUGAS : NOVITA PUSPITASARI

1. Menyelesaikan dan memproses DP3 2. Menerima dan mengarsipkan surat lamaran kerja 3. Membantu membuat rekomendasi pindah tugas pegawai keluar dan masuk. Menyiapkan, menyampaikan dan mengumpulkan SKUMPTK

Universitas Indonesia


Lampiran 3

Form 1

KERANGKA ACUAN (TOR) PELATIHAN TENAGA________________ UNIT _______________________ RSUD Kota Bekasi TAHUN______________ I. Latar Belakang : ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________

___________________ II. Tujuan : 1. Tujuan Umum : Untuk meningkatkan keterampilan dan kemampuan ____________________ dalam pelayanan/penggunaan__________________________________________________ ________________________________________________________________

________________ 2. Tujuan Khusus : Setelah mengikuti pelatihan tersebut diharapkan mampu melaksakan : ____________________________________________________________________ _______________________________________________________________

__________________ III. Masalah : ____________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ____________ Pencegahan Masalah : Untuk mendukung tersedianya SDM di RSUD Kota Bekasi yang memiliki keterampilan dan kemampuan khususnya dalam bidang _________________ maka dipandang perlu untuk mengadakan pelatihan _________________________________________________ yang akan diikuti petugas dari unit __________________________________________________ IV. Peserta : 1. _______________________ 4. _______________________ 2. _______________________ 5. _______________________ 3. _______________________ 6. _______________________ V. Materi Pelatihan : 1. Materi Dasar 2. Materi Pokok 3. Materi Penunjang a. Pratek Lapangan b. ___________________


VI. Nara sumber : 1. __________________________________ 2. __________________________________ VII. Tempat dan Waktu Hari / Tanggal : _______________________ Waktu & Tempat : _______________________ Bekasi, ________________

______________________ (Peserta)


Lampiran 4 Form 2

Formulir Permohonan Pelatihan Pegawai RSUD Kota Bekasi

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Nama Peserta : ________________________________ Jabatan : _______________________________ Golongan : _______________________________ Pendidikan Terakhir : _______________________________ Unit : _______________________________ Nilai Pra Training : _______________________________ Tugas Pokok Pekerjaan : _______________________________ Yang Sekarang Dilakukan 8. Jenis Pelatihan : _______________________________ : _______________________________ 9. Nama Pelatihan Sebagai peserta pelatihan pegawai, setelah mengikuti pelatihan saya akan menaati segala peraturan yang ditetapkan oleh RSUD Kota Bekasi. Bekasi, __________

(___________________) Calon Peserta Mengetahui, Kepala Unit

Kepala Bidang

(_________________)

(__________________) Menyetujui, Direktur RSUD Kota Bekasi

Kepala Bagian Kepegawaian

(_____________________)

(_____________________)


Catatan : ______________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

____________________


Lampiran 5 Tabel Information Economic

ROI

SM

CA

MI

CR

OR

SA

DU

TU

IR

Total Score

Business Domain Technology Domain Bobot ROI = Return On Investment Business Domain Assessment:  SM  Strategic Match  CA  Competitive Advantage  MI  Management Information  CR  Competitive Response  OR  Project or Organizational Risk Technology Domain Assessment:  SA  Strategic IS Architecture  DU  Definitional Uncertainty  TU  Technical Uncertainty  IR  IS Infrastructure Risk


Lampiran 6 Keterangan Information Economic  Business Domain Business domain mempertimbangkan faktor – faktor yang berhubungan langsung dengan kepentingan organisasi. Berbagai macam komponen yang menjadi pertimbangan bisnis dan organisasi di ukur terhadap seluruh aplikasi dan sistem informasi secara komprehensif dan seimbang dalam waktu yang bersamaan. Sehingga hasil yang didapat betul – betul dapat mengeluarkan nilai yang dapat mewakili kepentingan bisnis organisasi. Beberapa domain yang diukur untuk menentukan bobot dan prioritas aplikasi dan sistem informasi adalah sebagai berikut: 

Strategic Match (SM) Strategic Match fokus pada tingkat keselarasan pengembangan sistem informasi atau proyek terhadap strategi organisasi. Semakin besar nilai atau tingkat keselarasan dengan strategi maka makin tinggi prioritasnya. Skor (0 – 5) 0. Sistem informasi atau proyek tidak memiliki hubungan, baik secara langsung maupun tidak langsung terhadap pencapaian strategi organisasi dan TIK organisasi. 1. Sistem informasi atau proyek tidak memiliki hubungan secara langsung maupun tidak langsung terhadap sasaran strategis, tetapi dapat meningkatkan efisiensi operasional 2. Sistem informasi atau proyek tidak memiliki hubungan secara langsung tetapi merupakan prasyarat untuk pengembangan sistem informasi atau proyek lainnya yang dapat membantu mencapai sebagian sasaran startegis yang secara eksplisit tertuang dalam rencana strategis organisasi 3. Sistem informasi atau proyek tidak memiliki hubungan secara langsung tetapi merupakan prasyarat untuk pengembangan sistem informasi atau proyek lainnya yang dapat membantu mencapai sasaran strategis yang secara eksplisit tertuang dalam rencana strategis organisasi


4. Sistem informasi atau proyek secara langsung dapat membantu mencapai sebagian sasaran stragtegis yang secara eksplisit tertuang dalam rencana strategis organisasi 5. Sistem informasi atau proyek secara langsung dapat membantu mencapai sasaran strategis yang secara eksplisit tertuang dalam rencana strategis organisasi 

Competitive Advantage (CA) Competitive Advantage untuk organisasi adalah posisi atau citra organisasi diantara kementrian dan Lembaga Negara lainnya. Semakin besar kontribusi dari sistem informasi atau proyek yang dikembangkan terhadap citra organisasi maka semakin tinggi pula nilainya. Skor (0 – 5) 0. Sistem informasi proyek atau tidak menghasilkan suatu pertukaran data antara diantara unit Eselon 1 organisasi, Masyarakat dan pemangku kepentingan lain 1. Sistem informasi atau proyek tidak menghasilkan suatu pertukaran data antara unit Eselon 1 Organisasi, Masyarakat dan Pemangku kepentingan lainnya tetapi dapat meningkatkan efisiensi operasional yang dapat dilihat oleh pihak – pihak tersebut diatas dan dapat menaikan Citra Organisasi 2. Sistem informasi atau proyek tidak menghasilkan suatu pertukaran data antara unit Eselon 1 Organisasi, Masyarakat dan pemangku kepentingan lainnya tetapi dapat meningkatkan efisiensi operasional dalam area strategis kunci yang dapat dilihat oleh pihak – pihak tesebut di atas dan dapat menaikan citra organisasi 3. Sistem informasi atau proyek menghasilkan beberapa pertukaran data antara unit Eselon 1 Organisasi, Masyarakat dan pemangku kepentingan lainnya dan dapat meningkatkan citra organisasi 4. Sistem informasi atau proyek menghasilkan pertukaran data dan hal tersebut membuat organisasi lebih unggul dari institusi lainnya 5. Sistem informasi atau proyek mengasilkan pertukaran data dan membuat organisasi jauh meninggalkan institusi lain




Management Information (MI) Management Information merupakan tingkat dimana sistem informasi yang akan dikembangkan akan memberikan kontribusi yang besar terhadap Proses Bisnis Utama / Core Busines. Semakin tinggi kentribusinya dalam mengelola informasi yang strategis maka semakin besar nilainya. Skor (0 – 5) 0. Sistem informasi atau proyek tidak berkaitan dengan aktifitas manajemen sistem informasi proses – proses bisnis utama organisasi 1. Sistem informasi atau proyek tidak berkaitan dengan aktifitas manajemen sistem informasi proses – proses bisnis utama organisasi, tetapi menyediakan data penunjang untuk mendukung proses bisnis utama organisasi 2. Sistem informasi atau proyek tidak berkaitan dengan aktifitas manajemen sistem informasi proses – proses bisnis utama organisasi, tetapi menyediakan data untuk mendukunfa secara langsung proses bisnis utama organisasi 3. Sistem informasi atau proyek tidak berkaitan dengan aktifitas manajemen sistem informasi proses – proses bisnis utama organisasi, tetapi menyediakan informasi yang esensial untuk fungsi – fungsi yang diidentifikasi sebagai proses bisnis utama organisasi 4. Sistem informasi atau proyek berkaitan dengan aktifitas Menajemen Sistem Informasi proses – proses bisnis utama organisasi dalam jangka panjang 5. Sistem informasi atau proyek berkaitan dengan aktifitas menajemen sistem informasi proses – proses bisnis utama organisasi saat ini



Competitive Responses (CR) Competitive Responses nilainya semakin besar apabila sistem informasi atau proyek tersebut tidak dikembangkan atau ditunda pengembangannya, maka akan membuat organisasi tertinggal dari kementrian dan lembaga lainnya. Skor (0 – 5) 0. Penundaan implimentasi sistem informasi atau proyek tidak berpengaruh terhadap posisi dan citra organisasi


1. Penundaan implimentasi sisten informasi atau proyek tidak berpengaruh terhadap posisi dan citra organisasi dan hanya diperlukan sedikit penambahan jumlah pegawai untuk menggantikan fungsi sistem informasi 2. Penundaan implimentasi sisten informasi atau proyek tidak berpengaruh terhadap posisi dan citra organisasi namun diperlukan penembahan jumlah pegawai yang signifikan untuk menggantikan fungsi sistem informasi tersebut 3. Penundaan implimentasi sisten informasi atau proyek tidak berpengaruh terhadap posisi dan citra organisasi tetap efektifitas dan responsiveness organisasi akan menurun dalam jangka panjang 4. Penundaan implimentasi sisten informasi atau proyek tidak berpengaruh terhadap posisi dan citra organisasi MUNGKIN dapat berpengaruh terhadap posisi organisasi 5. Penundaan implimentasi sisten informasi atau proyek tidak berpengaruh terhadap posisi dan citra organisasi AKAN dapat berpengaruh terhadap posisi organisasi 

Project or Organizational Risk (OR) Faktor ini untuk melihat kemampuan dari organisasi dalam menerima dan menjalankan perubahan apabila sistem informasi atau proyek dilakukan atau dikembangkan. Project atau Organizational Risk merupakan faktor pengurang bagi prioritas pengembangan sistem informasi atau proyek. Skor (0 – 5) 0. Organisasi telah memiliki Roadmap pengembangan sistem informasi dan sistem informasi atau proyek telah terdapat dalam roadmap tersebut. Management

telah siap, proses dan prosedur sudah terdokumentasikan.

Contingency plan telah dibuat untuk sistem informasi atau proyek tersebut. Kebutuhan proyek serta ekpektasi terhadap proyek sudah teridentifikasi oleh pemangku kepentingan. 1. Score 1 – 4 merupakan akumulasi dari komponen – komponen dibawah ini: Kesiapan organisasi

Ya*

Tidak* Tidak diketahui

Roadmap telah diformulasikan dengan baik


Management telah siap untuk implementasi Telah terdapat contingency plan Telah terdapat proses dan prosedur Telah terdapat rencana atau program training untuk pengguna Telah terdapat management champion Product yang akan diimplementasikan sudah jelas Kebutuhan serta ekspektasi implementasi proyek sudah diketahui * Untuk jawaban ya tidak diberi bobot, sedangkan untuk jawaban Tidak dan Tidak diketahui diberi bobot 0.5 5.

Tidak terdapat rencana pengembangan sistem dan informasi, pembagian responsibility masih belum jelas, proses dan prosedur belum terindentifikasi, belum terdapat contingency plan, produk dan kebutuhan belum jelas, tidak diketahui ekspektasi dari implementasi sistem informasi tersebut.

 Technology Domain Aplikasi dan sistem informasi tidak akan pernah terlepas dari pengaruh teknologi. Teknologi utama maupun pendukung, selain proses bisnis itu sendiri, merupakan komponen yang sangat penting untuk menentukan kesuksesan implementasi aplikasi dan sistem informasi. Oleh karena itu, selain bisnis domain, teknologi domain merupakan faktor penting yang harus diukur pengaruhnya tehadap penentuan prioritas pengembangan aplikasi dan sistem informasi organisasi. 

Definitional Unertainty (DU) Apabila Deliverables dari proyek pengembangan sistem informasi semakin tidak jelas atau apabila pengetahuan sumber daya manusia Organisasi tentang sistem informasi dan kebutuhan semakin sulit untuk diidentifikasikan di depan, maka kontribusi terhadap prioritas menjadi semakin kecil. Skor (0 – 5) 0. Requirement jelas dan disetujui. Spesifikasi

jelas dan disetujui.

Kemungkinan perubahan requirement dan spesifikasi tidak ada.


1. Requirement jelas dan disetujui. Spesifikasi


Kemungkinan perubahan requirement dan spesifikasi untuk fungsi yang non inti kecil 2. Requirement jelas dan disetujui. Spesifikasi


Kemungkinan perubahan requirement dan spesifikasi untuk fungsi yang non inti sedang 3. Requirement jelas dan disetujui. Spesifikasi


Kemungkinan perubahan sangat besar dan hampir pasti terhadap requirements dan spesifikasi 4. Requirement jelas dan disetujui. Spesifikasi


Kemungkinan perubahan sangat besar dan hampir pasti terhadap requirements dan spesifikasi bahkan selama proyek pengembangan 5. Requirement tidak diketahui. Spesifik tidak diketahui. Perubahan sejalan dengan pelaksanaan proyek. Kuncinya adalah requirements tidak diketahui 

Technical Uncertainty (TU) Nilai Technical Uncertainty akan semakin kecil apabila secara teknis teknologi serta sumber daya yang dibutuhkan mendukung implementasi sistem informasi atau proyek. Skor (0 – 5) Skill yang dibutuhkan sudah tersedia di DJKN

A_______

Dependency pada hardware tertentu saat ini belum tersedia

B_______

Dependency pada kapabilitas software belum tersedia

C_______

Dependency pada aplikasi software development

D_______

Total (A+B+C+D)/4

E_______

A. Skill yang dibutuhkan: 0. Tidak dibutuhkan skills baru oleh staff dan management karena sudah memiliki 1. Dibutuhkan skills untuk staff tapi tidak untuk management 2. Dibutuhkan skills untuk staff dan management 3. Dibutuhkan skills untuk staff dan skill yang ekstensif untuk management


4. Dibutuhkan skills yang esktensif untuk staff dan skills untuk management 5. Dibutuhkan skills yang ekstensif untuk staff dan management B. Ketergantungan terhadap Hardware 0. Hardware sudah digunakan untuk aplikasi sejenis 1. Hardware sudah digunakan tetapi aplikasi yang tersedia berbeda 2. Hardware yang tersedia dan telah dilakukan test tetapi secara operasional belum dipakai 3. Hardware tersedia tetapi belum diutilisasi 4. Fitur – fitur tertentu belum dilakukan testing untuk diimplementasikan 5. Requirement terhadap hardware belum jelas C. Ketergantungan terhadap software (di luar software aplikasi) 0. Standart Software dan tidak diperlukan pemrograman sama sekali 1. Menggunakan standart software tetapi diperlukan pemrograman yang cukup rumit 2. Beberapa fitur baru dibutuhkan pada software yang dipakai dan pemrograman yang cukup rumit mungkin dibutuhkan 3. Beberapa fitur baru dibutuhkan pada software yang dipakai dan beberapa interface yang rumit antar software mungkin dibutuhkan 4. Fitur yang dibutuhkan belum support 5. Software yang dipakai belum beredar di pasaran software lokal D. Software aplikasi 0. Program tersedia dengan kebutuhan modifikasi yang sedikit 1. Program tersedia di pasaran dengan membutuhkan sedikit modifikasi atau program sudah tersedia in – house dengan membutuhkan tingkat modifikasi yang sedang atau software akan dikembangkan in – house dengan kompleksitas yang minimal 2. Program tersedia di pasaran dengan membutuhkan tingkat modifikasi yang sedang atau program sudah tersedia in – house dengan membutuhkan tingkat modifikasi yang rumit atau software akan dikembangankan in – house dengan kebutuhan design yang minimal tetapi membutuhkan pemrograman yang sedang


3. Program tersedia di pasaran dengan membutuhkan tingkat modifikasi yang rumit atau software akan dikembangkan in – house dengan kebutuhan pemrograman yang sedang 4. Belum terdapat software in – house. Design dan pemrograman yang kompleks serta tingkat kesulitan yang cukup tinggi 5. Belum terdapat software in – house. Design dan pemrograman yang kompleks walaupun pengerjaannya dikerjakan oleh pihak ketiga. 

Infrastructure Risk (IR) Infrastructure Risk dilihat dari kebutuhan intervensi di luar investasi untuk sistem informasi atau proyek itu sendiri. Semakin banyak intervensi yang dibutuhkan dalam implementasi suatu sistem informasi atau proyek, maka semakin kecil prioritasnya. Skor (0 – 5) 0. Sistem akan menggunakan fasilitas dan layanan yang sudah ada. Tidak dibutuhkan investasi yang menjadi syarat sebelum dilakukan pengembangan sistem informasi. Tidak dibutuhkan biaya yang tidak langsung berhubungan dengan pengembangan sistem informasi inti. 1. Dibutuhkan perubahan terhadap satu elemen dari fasilitas dan layanan yang sudah ada. Biaya yang tidak langsung berhubungan dengan pengembangan sistem informasi inti relative kecil 2. Dibutuhkan sedikit perubahan terhaap fasilitas dan layanan yang sudah ada. Dibutuhkan biaya di muka sebagai syarat untuk pengembangan sistem informasi inti. Investasi dikemudian hari yang berhubungan dengan integrasi dengan sistem lain mungkin dibutuhkan 3. Dibutuhkan beberapa perubahan terhadap elemen – elemen dari fasilitas dan layanan yang sudah ada pada beberapa area. Dibutuhkan biaya di depan sebagai syarat untuk investasi pengembangan sistem informasi inti dikemudian hari yang berhubungan dengan integrasi dengan sistem lain akan dibutuhkan


4. Dibutuhkan beberapa perubahan terhadap elemen – elemen dari fasilitas dan layanan yang sudah ada pada beberapa area. Dibutuhkan biaya didepan sebagai syarat untuk pengembangan sistem informasi inti (staff, software, hardware,

dan

manajemen).

Investasi

meliputi

biaya

memperbaiki

infrastruktur dan tidak termasuk ke dalam biaya proyek pengembangan sistem informasi 5. Dibutuhkan perubahan yang sangan fundamental terhadap elemen – elemen dari fasilitas dan layanan yang sudah ada pada beberapa area. Dibutuhkan biaya di depan sebagai syarat untuk pengembangan sistem informasi inti (staff, software, hardware, dan manajemen). Investasi meliputi biaya memperbaiki infrastruktur dan tidak termasuk ke dalam biaya proyek pengembangan sistem informasi inti.


UNIVERSITAS INDONESIA FAKULTAS KESEHATAN MAYARAKAT KAMPUS BARU UNIVERSITAS INDONESIA DEPOK 16424 TELP. 7864975, 7864976 FAX. 7863472 WAWANCARA MENDALAM Analisis Sistem Informasi Pelatihan Pegawai Rumah Sakit Umum Daerah Bekasi PEDOMAN WAWANCARA MENDALAM DENGAN STAF SUB BAGIAN KEPEGAWAIAN Petunjuk umum wawancara: 1. Ucapkan terimakasih atas kesediaan diwawancarai 2. Lakukan perkenalan dua arah, baik pewawancara maupun informan mulai dari nama, pendidikan dan jabatan 3. Jelaskan maksud dan tujuan wawancara 4. Wawancara dilakukan selama ± 45 menit 5. Proses wawancara dengan informan akan direkam untuk keperluan penelitian 6. Dalam diskusi informan bebas mengeluarkan pendapat 7. Dijelaskan bahwa pendapat, saran dan pengalaman sangat berharga 8. Dalam wawancara tidak ada jawaban yang benar atau salah serta dijaga kerahasiaannya.

Pewawancara Identitas informan Nama Jabatan

: Kumolo Retno K : : ____________________________ : ____________________________


WAWANCARA MENDALAM Analisis Sistem Informasi Pelatihan Pegawai Rumah Sakit Umum Daerah Bekasi POKOK BAHASAN A. Analisis Sistem 1. Menurut Bapak/Ibu, bagaimana gambaran dari sistem informasi Sub Bagian Kepegawaian saat ini? a. Belum sesuai b. Sudah sesuai c. Sangat sesuai d. Lainnya, ________________________________________________ 2. Menurut Bapak/Ibu, apakah sistem tersebut memiliki SOP a. Ya b. Tidak 3. Menurut Bapak/Ibu, apakah sistem tersebut sudah sesuai dengan SOP? a. Ya b. Tidak 4. Menurut Bapak/Ibu, apakah sistem informasi pelatihan pegawai saat ini sudah dapat menghasilkan informasi sesuai dengan kebutuhan dan bermanfaat bagi pihak manajemen rumah sakit? a. Ya b. Tidak 5. Menurut Bapak/Ibu, bagaimana mengenai indikator yang digunakan saat ini di Sub Bagian Kepegawaian apakah sudah ada atau belum? a. Ya b. Tidak 6. Menurut Bapak/Ibu, bagaimana mengenai indikator yang digunakan saat ini di Sub Bagian Kepegawaian? a. Belum sesuai b. Sudah sesuai c. Sangat sesuai d. Lainnya, _________________________________________________


7. Menurut Bapak/Ibu, apa ada permasalahan yang dihadapi dalam memperoleh informasi? 8. Menurut Bapak/Ibu, bagaimana alur pelaporan pelatihan pegawai yang berjalan saat ini, apakah sudah sesuai dengan pedoman pelaporan yang ada? a. Belum sesuai b. Sudah sesuai c. Sangat sesuai d. Lainnya, _________________________________________________ 9. Menurut Bapak/Ibu apakah pada sistem informasi pelatihan pegawai sudah dilakukan monitoring dan evaluasi? 10. Menurut Bapak/Ibu apakah pada sistem informasi pelatihan pegawai perlu dilakukan monitoring dan evaluasi untuk mengukur kinerja pegawai, Alasannya? 11. Menurut Bapak/Ibu apakah sistem informasi monitoring dan evaluasi pada pelatihan pegawai dapat membantu perolehan informasi yang lebih akurat untuk mengukur penilaian kinerja pegawai? 12. Menurut Bapak/bu, bagaimana tentang kondisi sarana (fasilitas, dana, teknis dan prosedur atau kebijakan) dan SDM yang menunjang pelaksanaan sistem informasi pelatihan pegawai di Sub Bagian Kepegawaian saat ini? 13. Menurut Bapak/Ibu, apakah rencana strategis dibidang sistem informasi khususnya untuk sistem informasi pelatihan pegawai? 14. Menurut Bapak/Ibu, bagaimana umpan balik yang berkaitan dengan sistem informasi Sub Bagian Kepegawaian? B. Analisis Pengembangan Sistem 1. Menurut Bapak/Ibu, apakah sistem yang sedang berjalan saat ini sudah dapat memenuhi kebutuhan dalam sistem informasi pelatihan pegawai di Rumah Sakit Umum Daerah Kota Bekasi dalam memberikan laporan kinerja pegawai yang akurat, tepat dan efisien? 2. Menurut Bapak/Ibu, bagaimana kebutuhan user saat ini, apakah sudah terpenuhi akan sistem informasi yang ada saat ini? a. Ya b. Tidak


UNIVERSITAS INDONESIA FAKULTAS KESEHATAN MAYARAKAT KAMPUS BARU UNIVERSITAS INDONESIA DEPOK 16424 TELP. 7864975, 7864976 FAX. 7863472 WAWANCARA MENDALAM Analisis Sistem Informasi Pelatihan Pegawai Rumah Sakit Umum Daerah Bekasi PEDOMAN WAWANCARA MENDALAM DENGAN KEPALA SUB BAGIAN PENYUSUNAN PROGRAM DAN SIM RS DAN BIDANG KEPERAWATAN Petunjuk umum wawancara: 1. Ucapkan terimakasih atas kesediaan diwawancarai 2. Lakukan perkenalan dua arah, baik pewawancara maupun informan mulai dari nama, pendidikan dan jabatan 3. Jelaskan maksud dan tujuan wawancara 4. Wawancara dilakukan selama ± 45 menit 5. Proses wawancara dengan informan akan direkam untuk keperluan penelitian 6. Dalam diskusi informan bebas mengeluarkan pendapat 7. Dijelaskan bahwa pendapat, saran dan pengalaman sangat berharga 8. Dalam wawancara tidak ada: jawaban benar Pewawancara Kumoloyang Retno K atau salah serta dijaga kerahasiaannya.

Identitas informan Nama Jabatan

: : ____________________________ : ____________________________ WAWANCARA MENDALAM


Analisis Sistem Informasi Pelatihan Pegawai Rumah Sakit Umum Daerah Bekasi POKOK BAHASAN A. Analisis Sistem 1.

Menurut Bapak/Ibu, bagaimana gambaran dari sistem informasi unit Sub Bagian Kepegawaian saat ini?

2.

a.

Belum sesuai

b.

Sudah sesuai

c.

Sangat sesuai

d.

Lainnya, ________________________________________________

Menurut Bapak/Ibu, apakah sistem tersebut memiliki SOP? a. Ya b. Tidak

3.

Menurut Bapak/Ibu, apakah sistem tersebut sudah sesuai dengan SOP? a. Ya b. Tidak

4.

Menurut Bapak/Ibu, apakah sistem informasi pelatihan pegawai saat ini sudah dapat menghasilkan informasi sesuai dengan kebutuhan dan bermanfaat bagi pihak manajemen rumah sakit? a. Ya b. Tidak

5.

Menurut Bapak/Ibu, bagaimana mengenai indikator yang digunakan saat ini di Sub Bagian Kepegawaian apakah sudah ada atau belum? c. Ya d. Tidak

6.

Menurut Bapak/Ibu, bagaimana mengenai indikator yang digunakan saat ini di Sub Bagian Kepegawaian? a. Belum sesuai b. Sudah sesuai c. Sangat sesuai d. Lainnya, _________________________________________________


7.

Menurut Bapak/Ibu apakah pada sistem informasi pelatihan pegawai sudah dilakukan monitoring dan evaluasi?

8.

Menurut Bapak/Ibu, permasalahan apa saja yang ada dalam pengembangan sistem informasi pelatihan pegawai (dana, teknis, fasilitas dan prosedur atau kebijakan)?

9.

Menurut Bapak/Ibu, bagaimana penyajian laporan yang ada selama ini di Sub Bagian Kepegawaian apakah sudah sesuai dan informatif? a. Belum sesuai b. Sudah sesuai c. Sangat sesuai d. Lainnya, _________________________________________________

10. Menurut Bapak/Ibu, bagaimana umpan balik yang berkaitan dengan sistem informasi Sub Bagian Kepegawaian? 11. Menurut Bapak/Ibu, apakah rencana strategis dibidang sistem informasi khususnya untuk sistem informasi pelatihan pegawai? 12. Menurut Bapak/bu, bagaimana tentang kondisi sarana (fasilitas, dana, teknis dan prosedur atau kebijakan) dan SDM yang menunjang pelaksanaan sistem informasi pelatihan pegawai di Sub Bagian Kepegawaian saat ini? B. Analisis Pengembangan Sistem 1. Menurut Bapak/Ibu, bagaimana dukungan pihak manajemen dan direksi dalam pengembangan sistem informasi terutama sistem informasi pelatihan pegawai? 2. Menurut Bapak/Ibu, apakah sistem informasi yang sedang berjalan saat ini sudah dapat memenuhi kebutuhan dalam sistem informasi pelatihan pegawai di Sub Bagian Kepegawaian Rumah Sakit Umum Daerah Kota Bekasi dalam memberikan laporan rawat jalan yang akurat, tepat dan efisien? 3. Menurut Bapak/Ibu, bagaimana kebutuhan user saat ini, apakah sudah terpenuhi akan sistem informasi yang ada saat ini? a. Ya b. Tidak


Lampiran 8 Matriks Hasil Wawancara Informan 1

Informan 2

Informan 3

Pertanyaan Menurut

Bapak/Ibu,

bagaimana Sudah Sesuai, tapi masih diharapkan Sudah Sesuai

gambaran dari sistem informasi adanya Sub Bagian Kepegawaian saat ini?

kegiatan

Sudah Sesuai

perencanaan

kebutuhan pagawai serta perencanaan pendidikan dalam

dan

kegiatan

pelaihan

pegawai

pelatihan

karena

pendidikan selain

dan

perawat

dilakukan secara insidentil. Menurut Bapak/Ibu, apakah sistem Untuk SOPnya mungkin ada hanya Belum ada tersebut memiliki SOP?

Ada SOP

saja kita ga pernah ada dokumen bakunya, kita hanya ada untuk rumah sakit saja.

Menurut Bapak/Ibu, apakah sistem Ya, kita sih ikutin prosedur yang ada tersebut sudah sesuai dengan SOP?

aja ya, mbak.

Menurut Bapak/Ibu, apakah sistem Ya, namun belum dapat umpan balik Ya, Sudah informasi pelatihan pegawai saat dari ini

sudah

dapat

unit

lain

dalam

Ya

mengukur

menghasilkan kebutuhan pelatihan pegawai.



informasi sesuai dengan kebutuhan dan

bermanfaat

bagi

pihak

manajemen rumah sakit? Menurut

Bapak/Ibu,

mengenai

bagaimana Sudah Ada

indikator

Sudah Ada

Sudah Ada

yang

digunakan saat ini di Sub Bagian Kepegawaian apakah sudah ada atau belum? Menurut

Bapak/Ibu,

mengenai

bagaimana Sudah sesuai sih, sudah bisa melihat Sudah sesuai, namun memang dalam Sesuai, namun belum ada

indikator

yang program

pelatihan

terealisasi

dan pengukuran kinerja untuk pra/pasca penilaian

digunakan saat ini di Sub Bagian anggaran setiap tahunnya

training belum ada

khusus

dalam

pelatihan.

Kepegawaian? Menurut

Bapak/Ibu,

apa

ada Masih belum adanya perencanaan

Kadang

harus

menunggu

permasalahan yang dihadapi dalam kebutuhan pelatihan dari unit yang

pelatihan jika ada brosur yang

memperoleh informasi?

masuk ke unit kami.

Menurut

Bapak/Ibu,

akan mengikuti pelatihan. bagaimana Sesuai

Sesuai

alur pelaporan pelatihan pegawai yang berjalan saat ini, apakah sudah sesuai dengan pedoman yang ada? Universitas Indonesia


Menurut Bapak/Ibu apakah pada Belum ada mbak. Kayaknya baru Kalau sampai evaluasi belum ya, Belum ada sih kalau sampai sistem informasi pelatihan pegawai sampai sosialisasi saja yang dilakukan hanya sampai monitoring pada saat evaluasi ke masing-masing sudah dilakukan monitoring dan pada setiap unit.

pegawai bekerja saja.

pegawai.

evaluasi? Menurut Bapak/Ibu apakah pada Perlu,

karena

dengan

adanya

sistem informasi pelatihan pegawai pengukuran kinerja pegawai dapat perlu dilakukan monitoring dan melihat kebutuhan pelatihan pegawai, evaluasi untuk mengukur kinerja jadi pelatihan pegawai tidak lagi pegawai, Alasannya?

dilakukan secara insidentil.

Menurut Bapak/Ibu apakah sistem Iya dapat membantu dalam perolehan informasi monitoring dan evaluasi informasi. pada

pelatihan

membantu

pegawai

perolehan

dapat

informasi

yang lebih akurat untuk mengukur penilaian kinerja pegawai? Menurut

Bapak/bu,

bagaimana Untuk

fasilitas

kami

sudah

ada, Untuk sarana belum maksimal, dan

tentang kondisi sarana (fasilitas, mungkin memang kurang lengkap SDM sudah cukup dana, teknis dan prosedur atau dalam sistem. Dan untuk SDM sudah kebijakan)

dan

SDM

yang cukup,

hanya

mungkin

perlu



menunjang

pelaksanaan

sistem disosialisasi jika ada pengembangan

informasi pelatihan pegawai di Sub sistem. Bagian Kepegawaian saat ini? Menurut

Bapak/Ibu,

apakah Akan dilakukan pengembangan dalam Akan dilakukan pengembangan dalam

rencana strategis dibidang sistem perencanaan

kebutuhan

informasi khususnya untuk sistem pegawai pada setiap unit

pelatihan perencanaan

kebutuhan

pelatihan

pegawai

informasi pelatihan pegawai? Menurut Bapak/Ibu, apakah sistem Sudah

Ya

Sudah

Ya

Ya

yang sedang berjalan saat ini sudah dapat memenuhi kebutuhan dalam sistem informasi pelatihan pegawai di Rumah Sakit Umum Daerah Kota Bekasi dalam memberikan laporan

kinerja

pegawai

yang

akurat, tepat dan efisien? Menurut

Bapak/Ibu,

bagaimana Ya

kebutuhan user saat ini, apakah sudah

terpenuhi

akan

sistem

informasi yang ada saat ini?



Menurut

Bapak/Ibu,

bagaimana

Sudah sesuai

penyajian laporan yang ada selama ini di Sub Bagian Kepegawaian apakah

sudah

sesuai

dan

informatif? Menurut

Bapak/Ibu,

bagaimana Belum ada sih, karena itu kita butuh Ada umpan balik sebatas selesai

umpan balik yang berkaitan dengan perencanaan sistem

informasi

Sub

Bagian pegawai

kebutuhan

pelatihan pelatihan saja untuk melapor bahwa sudah selesai melakukan pelatihan.

Kepegawaian? Menurut

Bapak/Ibu,

bagaimana

Pada pihak manajemen dan direksi

dukungan pihak manajemen dan

sangat

direksi

pengembangan

dalam

pengembangan

mendukung sistem

dalam informasi

sistem informasi terutama sistem

monitoring dan evaluasi pelatihan

informasi pelatihan pegawai?

pegawai



UNIVERSITAS INDONESIA MODEL APLIKASI MONITORING DAN EVALUASI PELATIHAN DI SUB BAGIAN KEPEGAWAIAN RUMAH SAKIT UMUM DAERAH KOTA BEKASI TAHUN 2011

Recommend Documents