Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování
Úloha a funkce systému řízení lidských zdrojů v moderní firmě Bakalářská práce
Autor:
Yana Afanasenko Ekonomika a management malého a středního podnikání
Vedoucí práce:
Praha
Ing. Evžen Sýkora, CSc
Duben, 2012
Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ, a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.
V Praze, dne
Poděkování
Děkuji tímto Ing.Evţenu Sýkore, CSc. k vypracování této bakalářské práce.
za odborné rady a připomínky, kterými přispěl
Anotace Bakalářská práce na téma „Úloha a funkce systému řízení lidských zdrojů v moderní firmě“ je rozdělena na dvě části. V první, teoretické části jsou vymezeny klíčové pojmy a popsány procesy získávání, výběru a konečného přijetí uchazečů. Cílem této části je vytvoření teoretické základny pro praktickou část práci. V druhé, praktické části je představen nový malý podnik „AAA“ a jeho struktura. Jsou tady popsány způsoby vyhledávání, výběru a přijetí pracovníků, hodnocení jejich práce. Také jsou uvedeny firemní kultura a personální politika podniku, s odůvodněním pouţitých způsobů a výsledky, kterých lze dosáhnout, a mít konkurenční výhody oproti ostatním podnikům v odvětví. Klíčová slova: systém řízení lidských zdrojů, firemní kultura, vyhledávání a výběr zaměstnanců, motivace, hodnocení.
Annotation Bachelor Thesis, “The role and function of human resources management in a modern firm”, is comprised of two parts. In the first part, the theoretical, one can see the main definitions which describe the processes of acquisition of staff, selection and final admission to the work team. The aim of this part is to create a theoretical foundation for the practical part. In the second part, the practical, a new small firm “AAA” and its structure is presented. Here, in this part, methods of searching for employees, selection, admission, and evaluation of their skilled work are described. The corporate culture and personnel policy, along with explanations of why it was done in such a way and what results can be achieved in order to have a competitive advantage against other firms in this sector, are also mentioned. Key words: human resources management system, corporate culture, selection and admission of staff, motivation, rating.
Obsah Úvod ........................................................................................................................................... 7 Metodologie ............................................................................................................................... 8 1.
Teoretická část .................................................................................................................. 9 1.1.
Systém řízení lidských zdrojů .................................................................................... 9
1.1.1
Cíle a funkce systému řízení lidských zdrojů ................................................... 10
1.1.2
Personál v podniku ........................................................................................... 12
1.2.
Organizační struktura ............................................................................................... 14
1.3.
Vyhledávání a výběr zaměstnanců ........................................................................... 17
1.3.1
Vyhledávání zaměstnanců uvnitř podniku ....................................................... 20
1.3.2
Vyhledávání zaměstnanců z vnějšího okolí...................................................... 22
1.3.3
Metody vyhledávání ......................................................................................... 23
1.4.
Motivace pracovníků ................................................................................................ 27
1.4.1
Doporučení pro zvýšení motivačního potenciálu. ............................................ 28
1.4.2
Teorie motivace ................................................................................................ 29
1.4.3
Mzdový systém a systém odměňování ............................................................. 32
1.5. 2.
Adaptace zaměstanců v podniku .............................................................................. 33
Projektová část................................................................................................................ 35 2.1.
Tvorba firemní kultury ............................................................................................. 35
2.1.1
Charakteristika vybrané firmy .......................................................................... 35
2.1.2
Vzhled zaměstnanců a pravidla chování s klienty ............................................ 38
2.2.
Nabízená struktura podniku ...................................................................................... 40
2.3.
Mzdový systém ......................................................................................................... 42
2.4.
Nabízený systém výběru a příjeti ............................................................................. 43
2.4.1
Rozpracování formálních poţadavků na kandidáta .......................................... 43
2.4.2
Určený popis pracovních pozicí ....................................................................... 44
2.4.3
Systém výběru kandidáta na určitou pozici ...................................................... 46
2.5.
Nabízený systém školení .......................................................................................... 50
2.6.
Adaptace nových pracovníků ................................................................................... 50
2.7.
Nabízený systém hodnocení ..................................................................................... 51
2.7.1
Hodnocení po zkušební době............................................................................ 51
2.7.2
Struktura provádění kvalifikáčních hodnocení ................................................. 52
Výsledky .................................................................................................................................. 54 5
Závěr ........................................................................................................................................ 55 Seznam použité literatury ...................................................................................................... 56
6
Úvod Cílem této práce je vypracování systému řízení lidských zdrojů v nové firmě „AAA“, která se otevírá v červenci ve městě Irkutsk, v Rusku. Podnik se bude zabývat prodejem lékárenských výrobků. Na trhu ještě neexistuje ţádný podnik, který by se přímo touto činností zabýval. Proto mě zaujalo toto téma, kde můţu vytvořit vlastní návrh celého systému řízení lidských zdrojů. Budu se snaţit nastavit systém tak, aby se firma odlišovala od obyčejných lékáren nejenom svojí činností, ale i personálem, který má pro podnik velký význam. Základní úlohou řízení lidských zdrojů je efektivní vyuţití schopností kaţdého pracovníka v souladu se strategickými cílí podniku. Vzhledem k tomu, ţe kaţdý podnik má jiné cíle, preference a metody jejich dosahování, do systému řízení lidských zdrojů spadá povinnost nejenom najít a vybrat správné lidi, ale i udělat vhodné podmínky pro jejich rychlou adaptaci v kolektivu, zaškolení a hodnocení. Vytváření firemní kultury, systému motivace, mzdového systému jsou dalšími činnostmi, které by měly být v podniku pořádně zpracovány. Existuje hodně způsobů jak zorganizovat činnosti lidí, a jsou na to hodně odborné literatury. Ale ţadný univerzální systém pro všechny podniky ve všech oborech podnikání neexistuje, kaţdý podnik k vedení a organizování lidí přistupuje jinak. Správně a dobře nastavený systém řízení lidských zdrojů by měl přivést podnik k lepšímu dosaţení svých cílů. Na základě teoretické části bych chtěla tuto hypotézu potvrdit a v praktické části na konkrétním příkladě ukázat, jak můţe takový systém fungovat a k jakým výsledkům můţe přivést.
7
Metodologie Cílem této bakalářské práce je vytvořit systém řízení lidských zdrojů v nové firmě, pro pochopení problému, musela jsem za prvé vybrat vhodnou literaturu pro výběr potřebných informací. Odborná literatura, učebnice, internetové články se musely týkat nejenom obecných pojmů řízení lidských zdrojů a firemní kultury, ale měly obsahovat jiné aspekty, jako jsou například způsoby a metody vyhledávání a výběru zaměstnanců, motivace zaměstnanců, metody hodnocení, adaptace.
Na základě nalezených informací jsem
zpracovala teoretickou část, která je východiskem pro praktickou část. Projektová část podává návrh firemní kultury v nové firmě, způsoby jakými bude proběhat vyhledávání a výběr zaměstnanců, pak jejich adaptace, motivace a hodnocení pracovníků. Systém vyhledávání, výběru a přijetí zaměstnanců jsem nastavila tak, aby bylo moţno vybrat lidí, schopnosti kterých by odpovídaly poţadavkům pro provádění své činnosti v lékárenském oboru. Motivační systém byl vytvořen aţ po provádění dotazování nezávislých lidí o jejich preferencí při výběru pracovního místa. Vzhledem ke skutečnosti, ţe většina dotazovaných poţaduje nejvíc finanční odměnu za svoji práci, motivace personálu je zaměřená na materiální stránku. Byly vypracovány benefity, finanční odměny, jako součást platu za vykonání práce nad základní povinností. Pak je důkladně popsán systém školení, adaptace a hodnocení zaměstnanců, aby kaţdý pracovník udrţoval svoji kvalifikaci na poţadované úrovni, a zlepšoval své znalosti a dovednosti.
8
1. Teoretická část 1.1. Systém řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů (HRM – human resource management) – „pojetí personální práce, které chápe lidský faktor nikoli pouze jako zdroj vhodný pro efektivní vyuţití, ale jako faktor rozhodující o úspěšnosti organizace, do jehoţ rozvoje je ţádoucí a nezbytné investovat.“ Řízení lidských zdrojů je moţno charakterizovat jako organizování procesu změn ve struktuře a kvalitě lidských zdrojů organizace v souladu s potřebami, které jsou dány poţadavky ekonomického a sociálního okolí podniku, jeho vnitřními vývojovými záměry i poţadavky pracovníků. Je zdůrazňován poţadavek na takové řízení systému lidských zdrojů, aby byl v souladu se strategií organizace. Cílem řízení lidských zdrojů je zabezpečení jak kvantitativní stránky lidských zdrojů (počet, věková a profesní struktura a formální kvalifikace), tak také kvalitativní stránky (výkonnost, tvořivost, motivace a identifikace s cíli firmy). 1 Jak uvádí Tureckiová, účelem řízení lidí ve firmě je především rozvoj výkonnosti všech jejich členů, směřujících k dosahování vysokého pracovního výkonu, a to jak v měřítkách kvantity, tak i kvality.2 Personální činnosti, které se provádějí v malých podnicích jsou dány malým počtem pracovníků, omezenými finančními prostředky a časem. Proto řízení lidských zdrojů často zůstává na úrovni administrativního personálního řízení.3 Jinými slovy systém řízení lidských zdrojů je systematizovaným a vědomým sdruţením lidí, pracujících na dosaţení určitých cílů. Do systému patří subjekt a objekt řízení. Subjekt řízení je souhrn součásti systému, realizující řízení jako působení na objekt řízení, aparát řízení, práci vykonavatelů. Smysl práce subjektů se spočívá v tom, aby určit jaké činnosti, v jakém pořadí, kým, jak a za jakou dobu mají být vykonané. Subjekt řízení kontroluje a hodnotí výsledky činnosti objektů. Objekt řízení je realizátor, zajišťující dosaţení cílů. Subjekt řízení směruje, upravuje činnost objektů, a dostává informaci o výsledcích
1
VEBER, J. a kol. Management. Základy, prosperita, globalizace. 3 vyd. Praha : Management Press, 2007. s.167-168, ISBN 978-80-7261-029-7.
2
TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1.vyd. Praha : Grada, 2004. 39 s., ISBN 80-247-0405-6.
3
DVOŘAKOVÁ, Z. Management lidských zdorjů. 1.vyd. Praha : C.H.Beck, 2007. 438 s., ISBN 978-80-7179-893-4.
9
pomoci zpětné vazby. Fungování systému řízení lidských zdrojů bude efektivní, kdyţ budou dobře stanoveny vztahy mezi nadřízenými a podřízenými, rozděleny pravomoci a povinnosti. Praktické zkušenosti v řízení lidských zdrojů přináší řadu důkazů o tom, ţe rozdíl mezi velmi úspěšnými podniky a méně úspěšnými je způsoben metodou, kterou byl vybrán personál a jakým způsobem motivován k efektivní výnosnosti a k pozitivnímu vztahu k podniku. Samotný pojem "řízení lidských zdrojů" se do nedávní doby nepouţíval, i kdyţ v systému řízení kaţdého podniku existoval podsystém řízení personálu a sociálního rozvoje pracovního týmu.
Ten systém neměl jediný propojené nástroj řízení v podniku, řízení
zaměstnanců patřílo do povinnosti jejich přímých nadřízených. Do řízení lidských zdrojů v podniku patří celý komplex propojených činností: analýza trhu práce a řízení zaměstnanosti, vyhledávání, výběr a adaptace personálu, plánování kariérního růstu, zabezpečení dobrými podmínkami při práci, analýza nákladů a výsledků práce, plánování mzdové politiky, personální politiky, předcházení a likvidace konfliktů, tvorba sociálně-psychologické nálady na pracoviště. Strategie řízení lidských zdrojů by měla navazovat na základní podnikatelské záměry a v této souvislosti je třeba učinit řadu klíčových rozhodnutí: kolik pracovníků a jak způsobilých bude pro své podnikání dlouhodobě potřebovat, jak a odkud budou získáni a na jaké právní bázi budou zaměstnáni, jak se bude vyvíjet hladina mezd, jakým způsobem budou řešeny personální záleţitosti ve firmě. 4
1.1.1 Cíle a funkce systému řízení lidských zdrojů Cíle podniku lze rozdělit do čtyř skupin: ekonomické, vědecké-technické, obchodní a sociální. Kaţdá skupina má vlastní hlavní cíl. Ekonomický cíl - obdrţení velikosti zisku od realizace výrobků nebo sluţeb. Vědecký-technický cíl – zajištění dané technické úrovni výrobků a polotovarů, a zvyšování produktivity práce pomoci zdokonalování technologií. Obchodní cíl - výroba a realizace výrobků a sluţeb ve stanoveném objemu a čase. Sociální cíl – dosahování uspokojení sociálních potřeb pracovníků. Na sociální cíle existují několik pohledů. Z jedné strany cíl musí odpovídat na otázku: jaké potřeby mají pracovníci, a jaké z nich jsou stanoveny zákonem. A z jiné strany, sociální 4
VEBER, J. SRPOVÁ, J. Podnikání malé a střední firmy. 2. vyd. Praha : Grada, 2008. s. 160, ISBN 978-80-247-2409-6.
10
systém musí odpovídat na otázky: jaké cíle stanoví vedení pro personál, a jaké podmínky musí pro to vytvořit. Je tady vidět, ţe efektivita řízení lidských zdrojů záleţí na tom, v jaké míře cíle obou skupin se budou shodovat. Je nezbytné si uvědomit, ţe zdroje pro zabezpečení personálních výdajů včetně sociálních potřeb závisí na ekonomické činnosti podniku. Klesající efektivnost výkonu podniku vede k potřebě omezit tyto výdaje, čímţ se zhoršuje sociální klima, vztahy mezi spolupracovníky, mezi vedením a zaměstnanci. Aby mohl podnik dobře plnit své úkoly, je nutno, aby byla dosaţena shoda mezi strategickými záměry podniku a řízením personálu. Je zvýrazněn poţadavek na to, aby systém řízení lidských zdrojů byl v souladu se strategií podniku. Z tohoto pohledu se mohou stát lidské zdroje pozitivním faktorem, který přispěje k realizaci strategie, nebo negativním faktorem, odmítajícím změny (změny ve vedení podniku, chování zaměstnanců apod.). Z toho vyplývá, ţe je nezbytné zpevňovat strategické přístupy v řízení lidských zdrojů, protoţe "kvalitní, pruţně reagující a výkonný lidský kapitál organizace je výsledkem dlouhodobého, cílově orientovaného přístupu".5 V osmdesátých letech se objevila řada nových poţadavků na manaţerskou práci. Hlavními z nich byly potřeba flexibility, adaptability a rychlé a efektivní reakce na změny. Tyto poţadavky se dotýkaly personální oblasti a staly se důleţitými nároky na manaţery a pracovníci. Základní úlohou řízení lidských zdrojů je efektivní vyuţití schopnosti kaţdého pracovníka v souladu s cílí podniku a společnosti. Při tom musí byt zabezpečeny ochrana zdraví a dobré vztahy mezi členy kolektivu a sociálními skupinami. Hlavním cílem systému řízení personálu je zabezpečení podniku potřebným personálem, udrţování na vyšší úrovni jejich kvalifikace, vytváření vhodných podmínek pro efektivní práci. Cíle systému řízení lidských zdrojů mohou být jak vnitřní, tak i vnější. Vnější cíle – vztah podniku s vnějším okolím (trh práce, ochrana ţivotního prostředí, vztahy se státními a městskými orgány): 1.
5
zjištění a odhalení eventuálních pracovních konfliktů na pracoviště;
VEBER, J. Management. Základy, prosperita, globalizace. 3 vyd. Praha : Management Press, 2007. 168 s., ISBN 978-80-7261-029-7.
11
2.
zkoumání trhu práce, sledování tendencí rozvoje nových technologií, poţadavků na budoucí přípravu personálu;
3.
rozpracování poţadavků pro volné místa. Sestavení pracovních instrukci pro nové funkce;
4.
nepřetrţité plánování zaměstnanosti v podniku, s ohledem na trh práce a vlastní poţadavky;
5.
pouţití legislativních poţadavků na ţivotní prostředí, pracovní psychologii, estetiku. Projektování pracovních míst s ohledem na hodnotovou orientaci ve společnosti, změn na trhu práce atd.
Vnitřní cíle jsou směrovány na zlepšení vztahu mezi podnikem a své zaměstnanci (jejich účast na vedení, zdokonalování stylu řízení, prohloubení profesionálních dovednosti, řešení sociálních problémů): 1.
příprava opatření pro řízení peněţními prostředky;
2.
vytváření a plynulé zdokonalování struktury mezdového systému;
3.
vytváření samostatné části ve pracovních smlouvách, tykající se otázek reálných odměn a benefitů;
4.
vytváření opatření pro uspokojení sociálně-kulturních poţadavků personálu;
5.
uspokojení ţivotních podmínek personálu.
Tímto způsobem systém řízení lidských zdrojů splňuje jednu z hlavních zásad v rozvoji podniku - zvýšení výroby produktů nebo sluţeb, kvůli včasnému a kvalitnímu výběru pracovníků, jejich rozvoje, školení, kariérnímu růstu a motivaci pracovníků.
1.1.2
Personál v podniku Personál – souhrn lidí, působících v podniku, směřujících k dosahování společných
cílů, a mající sloţitý komplex individuálních vlastností; pracovní síla, kterou má podnik a potřebuje jí pro provozování své činnosti, dosahování cílů podniku a pro budoucí rozvoj. Pro rozvoj a stabilní fungování musí podnik mít zaměstnance, které budou schopní mít tvořivý postup při práci, efektivně pracovat v kolektivu, touţit po inovacím, domáhat se úspěšného řešení úkolů. 12
Pro efektivní řízení je potřeba znát zájmy a potřeby lidí v organizaci, protoţe kaţdý člověk je osobnost. Kaţdý pracovník potřebuje k sobě osobní přístup, aby člověk mohl maximálně ukázat a vyuţit všechny svoje znalosti a schopnosti. Jednou z důleţitějších úloh řízení personálu je vytváření podmínek pro realizaci pracovníkem svých potenciálních schopnosti, povzbuzování úsilí o splnění úkolů s nejlepšími moţnými výsledky. Je potřeba si uvědomit, ţe globální cíl člověka se spočívá v zajištění růstu osobnosti a plného materiálního zabezpečení. Důleţité principy řízení jsou: zabezpečení odpovědnosti pracovníka za vykonávanou práci; kaţdý pracovník musí vědět, kdo je jeho přímý nadřízený. Přímý nadřízený ví více o vztazích na pracoviště, o charakteru kaţdého pracovníka, způsobech práce. A proto má za úkol spojovat shodné lidí do menších pracovních skupin, nenařizovat jim, ale ukazovat otázky a problémy, které stojí před nimi a podnikem. Manaţeři z personálního úseku jsou samostatnou skupinou profesionálních odborníků, hlavní cíle kterých se spočívají v zajištění růstu pracovníků, tvorbě zpětné vazby, aktivitě zaměstnanců, přípravě a realizaci programu rozvoje personálu. Úspěšný HR manaţer (Human Recource manaţer – personální manaţer) by měl mít hodně poznatků a zkušeností v oblasti byznysu, výborné komunikační schopnosti, být mobilním, odolném vůči stresu a umět rychle reagovat na změny. O vlastnostech manaţera se posuzuje na základě toho, jak dobře umí organizovat lidí a nakolik efektivně se můţe domáhat od něj potřebné výsledky. Velký zájem ze strany HR manaţera se projevuje i o fluktuaci zaměstnanců, která je spojená s subjektivními příčinami. Za normální přípustnou míru fluktuace je povaţována fluktuace o 5% ročně. Změna počtu pracovníků na začátku a na konci roku je zaznamenána v bilanci, kde jsou uloţena data o počtu pracovníků, o jejich změnách, podle specializace, kategorií, zdrojů vyhledávání a příčin opuštění podniku. Velkou pozornost ve své práce dává HR manaţer motivování pracovníků pro přinášení jejich vlastních příspěvků pro společné podnikové cíle a také pořad hledá nové cesty ke zvyšování produktivity práce. Řízení lidských zdrojů má za úkol zajistit efektivní spolupráci mezi člověkem a podnikem. Manaţer při vybudování takových vztahů, musí vědět a průběţně sledovat charakteristiky osobnosti, které určují chování člověka v podniku, a vliv i na zařazení člověka do podnikového .
13
Dobře vybraný a sladěný pracovní tým dokáţe dosáhnout velkého úspěchu. Proto velké a úspěšné podniky dodrţují filozofie převahy lidských zdrojů nad jinými, a berou v úvahu to, ţe základní potenciál úspěchu zaleţí na personálu, jeho kvalifikace, myšlenkách a jejich chuti pracovat.
1.2. Organizační struktura Pro efektivní fungování organizace je důleţitým dobře a přísně stanovit práva a povinnosti pro kaţdou pracovní pozice. Kaţdý pracovník musí vědět co se od něho očekává, jaké má pravomoci, a jak jsou nastaveny vztahy s ostatními zaměstnance. Toho je moţno dosáhnout pomoci tvorby schematu organizace, doplněnou o popis pracovní pozice. Úspěšné fungování organizace podporuje sledování několika principů ze strany organizační struktury, které byly stanoveny A.Fayolem („Obecný
a průmyslový
management“, 1916)6: 1.
Jednota vedení. Bez ohledu na strukturu organizace, stupeň decentralizace a delegování pravomocí, plnou a absolutní odpovědnost za činnost celé organizace nese jedná osoba.
2.
Jednota přikazování. Kaţdý zaměstnance má pouze jednoho nadřízeného.
3.
Řízení. Počet osob u vedení je limitován. Tohle záleţí na řadě okolnosti, na charakteru prováděné práce.
4.
Komunikace, zpětná vazba. Musí být nastaveny jak formální, tak i neformální komunikační kanály, včetně zpětné vazby. Kaţdý pracovník musí mít právo a moţnost se vyjádřit, podat ţalobu, navrhnou změnu.
5.
Selektivní přístup. Vedení dostává jenom tu informace, která vychází za rámec plánu, nosí pozitivní nebo negativní charakter. Tenhle princip umoţňuje nezatěţovat vedení řádnou nebo naopak, nepotřenou informací.
6
Quality.eup.ru
[online].
2009 [cit.
2012-4-14].
Organizační
http://quality.eup.ru/DOCUM3/osp.html>.
14
struktura
podniku.
Dostupný
z WWW:
<
6.
Pružnost. Organizační struktura musí mít takovou podobu, aby bylo moţno přidat nové funkce, v souvislosti se změnou úloh, cílů podniku, se vznikem nových technologií a zdrojů.
Základní organizační sloţkou v řízení lidských zdrojů je personální útvar, kde se vykonávají funkce vyhledávání a výběru pracovníků, organizování jejich školení, zvýšení kvalifikaci a rekvalifikace zaměstnanců. Personální útvar je tvůrcem a hlavním realizátorem personální strategie. Pracovníci personálního útvaru vytváří podmínky, nástroje a prostředky řízení, koordinují a usměrňují postupy a podporují podnikové vedení v tom, aby své podřízené skutečně řídilo. Personální útvar pomáhá vedoucím pracovníkům při plnění úkolů stanovených podnikem v oblasti práce s lidmi, protoţe vedoucí pracovníci jsou jedinými skutečnými manaţery svých podřízených. Organizační struktura personálního útvaru musí odpovídat velikosti podniku. Nejjednoduší liniová organizační struktura se pouţívá tam v malém podniku, kde ředitel sám muţe zvládnout řízení personálu. Jestli počet pracovníků roste, nebo se objevují nové typy činnosti, v organizační struktuře vznikne přechodná úroveň řízení. Ve středních a velkých podnicích je organizační struktura víceliniová. Hlavnímu HR manaţerovi se podřizují řada oddělení v personálním útvaru. Do organizační struktury personálního útvaru patří podsystémy: plánování personálu, rozvoj personálu, motivace, příjetí a propuštění zaměstnanců, právnické sluţby, podsystém benefitů a proplacení mezd. (Schema 1)
15
Vedoucí personálního útvaru
Příjetí a propuštění zaměstnanců
Plánování personálu
Rozvoj personálu
Motivace
Pravní sluţby Benefity a proplacení mezd
Schema 1 Funkce jednotlivých podsystémů Příjetí a propuštění zaměstnanců plní následující funkce: příjetí a registrace pracovníků, propuštění a posunutí; statistika personálu; vyhledávání personálu; práce s propuštěnými (pohovor, nabízení jiných pracovních míst v podniku). Plánování personálu zabezpečuje: analýzu trhu práce a potřeb personálu; vztahy s vnějším prostředím (ohledně případně potřebných pracovníků); propočet potřeb personálu a spojené s tím náklady. Rozvoj personálu provádí: školení; práci s rezervními pracovníky;
16
plánování a kontrolu kariérního růstu; adaptaci nových pracovníků; hodnocení pracovníků. Motivace pracovníků hraje velkou roli v rozvoje celého procesu řízení a patří sem další funkce: normování a tarifikace práci; příprava mzdové politiky; pouţíváni morální stimulace; rozpracování nepeněţitého motivačního systému. Pravní sluţby vyplňují: řešení pracovně-právních otázek; koordinace dokumentů. Podsystém sociálních slev se zabývá výplatou a zabezpečením slevami a benefitamy zaměstnanců.
1.3. Vyhledávání a výběr zaměstnanců Úspěšný vývoj podniku záleţí na různých faktorech, včetně pracujícího personálu. A hlavně na tom, nakolik správně je rozmístěn na pracovních pozicích, zařazen do týmu, vyškolen a motivován. Ale ještě před tím, něţ se začít zabývat samostatnou práci s novým pracovníkem (seznamování s pracovními podmínkami, pravidly chování, školení, zapojení do týmu), je potřeba ztratit hodně času, aby najít člověka, který bude vyhovovat všem podmínkám pro příjetí. Nabídka na trhu práce je dost velká, přesto kvalifikované a zkušené specialisty, při tom i poctivé kolegy, jsou občasným jevem. V malých podnicích vyhledáváním pracovníků se zabývá ředitel, ale ve větších organizacích je ta pracná a profesionálně náročná činnost pověřována HR manaţerům z personálního útvaru. 17
Podle D. Ivanceviče a A. Lobanova, vyhledávání zaměstnanců je soubor činnosti, které pouţívá podnik pro přilákání do práci kandidátů, které mají schopnosti a názory, potřebné pro dosaţení cílů podniku. Výběr personálu – proces, kdy podnik vybírá ze všech kandidátů toho, kdo nejlepším způsobem vyhovuje volnému místu a podnikové práci.7 Základní informace pro zjištění směru přijímání personálu, formování plánu výběru a programu pro jeho realizaci dává analýza vnějších a vnitřních faktorů. Taková analýza je východiskem pro vyhledávání zaměstnanců. Pod vnějšími faktory se rozumí okolnosti, které podnik jako subjekt řízení nemůţe ovlivnit, ale musí brát v úvahu. K těmto faktorům patří situace na trhu práce, technický rozvoj, specifikum sociálních potřeb, rozvoj zákonodárství, personální politika konkurenčních podniků. Pod vnitřními faktory se rozumí takové faktory, které se dá do značné míry ovlivnit. Patří sem cíle organizace, finanční zdroje, personální potenciál podniku. Celou činnost personálních manaţerů při vyhledávání zaměstnanců lze rozdělit na dílčí úkoly. Proto celý postup se skládá z analýzy trhu práce, projektování pracovních míst a určení pracovních povinnosti a poţadavků na zaměstnance, pak samotné vyhledávání a výběr potřebných lidí. Poslední fází se týká adaptace k podniku a kontroly správnosti udělaných rozhodnutí. Trh práce je zkoumán s ohledem na rozvoj a pokrok v technice, která slouţí pro fungování podniku, na nově vyvíjející zařízení, a s tím spojené nové poţadavky na zaměstnance. Po získání potřebné informace následuje fáze, kdy HR manaţeři sestavují popis pracovních pozicí, poţadavky na kandidáta, a berou v úvahu strukturu, cíle a zdroje svého podniku. Popis pracovní pozice obsahuje účel pracovního místa, základní úlohy pracovníka, zařazení do organizační struktury včetně vztahů nadřízenosti a podřízenosti, kvalifikace pracovníka, pracovní podmínky, pravomoci a odpovědnosti na daném pracovním místě. K poţadavkům na kandidáta patří vzdělání a odborné znalosti a schopnosti, pracovní zkušenosti, komunikační schopnosti, motivace, případně i další specifické poţadavky a zdravotní stav. Popis pracovní pozice musí obsahovat: název pracovní pozice; stanovené cíle pro danou pozici; zařázení do organizační struktury; 7
IVANCEVIČ, D.; LOBANOV, A. Řízení lidských zdrojů. 1.vyd. Moskva : Delo, 1993. 26., ISBN 5-85900-067-7.
18
osobnostní charakteristiky; vzdělání; kritéria hodnocení výsledků práce; práva a povinnosti pracovníka; moţný další odborný a profesní růst. Z toho lze udělat shrnutí, ţe hlavními úlohami vyhledávání a přijímání personálu jsou zkoumání trhu práce za účelem určení současných a potenciálních potřeb lidských zdrojů v podniku, sledování rozvoje pro včasnou přípravu na změnu pracovních míst a poţadavků. Dalšími činnostmi jsou rozpracování poţadavků na personál, stanovení potřeby nových pracovníků, kalkulace plánovaných nákladů, výběr vhodné metody vyhledávání, získání zaměstnanců a další práce s nimi. Kdyţ popis pracovní pozice je připravený, poţadavky na kandidáta byly určeny, následuje další etapa – vyhledávání. Pro efektivitu této etapy a zvýšení pravděpodobnosti uskutečnění správného rozhodnutí je potřeba vybrat nejvíce vyhovující metody vyhledávání. Metody vyhledávání jsou rozděleny na dvě skupiny: aktivní a pasivní metody. K aktivní cestě patří: přijímání personálu z vysokých škol, prostřednictvím uzavírání oboustranní dohody o doporučení nejlepších studentů mezi podnikem a vysokými školami; moţnost nechat na úřadéch práce objednávky o potřebě pracovníků na určitá pracovní místa; vyuţití personálních agentur; doporučení svých zaměstnanců.
Vyhledávání pasivní cestou znamená, ţe: podnik podává inzeráty do masmédia a speciálních publikací;
19
podnik na vlastní nástěnce informuje o vyhledávání zaměstnanců na konkretní pracovní pozice.
1.3.1 Vyhledávání zaměstnanců uvnitř podniku Při rozhodování o způsobech vyhledávání, na začátku je nutno obrátit pozornost na vlastní zdroje, tzn. na stávající zaměstnanci společnosti. Výhodou je to, ţe tyto lidé a podnik uţ se navzájem znají, a tím odpadá potřeba adaptace a seznamování s podnikovými pravidly, kulturou, způsobem fungování podniku. Změnou vykonávané práce v rámci společnosti mohou zaměstnanci profesně růst – a to jak směrem nahoru, tak horizontálně, přesunem do jiného týmu či oddělení. Potenciálnímu kariérnímu růstu musí věnovat personální útvar zvláštní pozornost a sledovat, aby kaţdý zaměstnanec měl šanci se zúčastnit výběru pro hledanou pozici. Mezi zdroje vyhledávání zaměstnanců uvnitř společnosti patří plánování kariérního růstu jednotlivých pracovníků, publikace volných pozicí v podnikových časopisech, doporučení od zaměstnanců a známých, přilákání zaměstnanců na dočasnou práci. Slabinou pouţití způsobu vyhledávání lidí mezi zaměstnance podniku muţe být nedostatek lidí s novými myšlenkami a nápady, co můţe přivést ke stagnaci. Důleţitým zůstává přijetí člověka, který nejvíce vyhovuje podmínkám ke příjetí a má nejlepší kvalifikaci a zkušenosti. Plánování kariérního růstu Proces plánování kariérního růstu zahrnuje výběr kandidátu, hodnocení výsledků jeho práce, určení hranic růstu, koordinace kariéry s ohledem na podnikové cíle. Kariérního vzestupu můţe čekat ten pracovník, kdo má tří potřebné charakteristiky – kompetentnost, postoj člověka a potenciál. Pod kompetentnosti se rozumí intelekt, dovednosti a zkušenosti, potenciál – schopnost se rozvíjet, učit se. Postoj nelze změnit, ale je moţno uvidět přes emocionální intelekt. Jak uvádí americký psycholog a novinář D.Goleman ve své knize „Emotional Inellegence“ (1995, Bantam Books), emocionální intelekt je schopnost sebemotivace, schopnost kontrolovat impulsy, řídit emoci, nepovolovat problémům blokovat schopnost rozumně myslet.
20
Publikace Pro informování o volných místech se dá pouţit publikaci v podnikovém tisku, informační nástěnky nebo vlastní web-stránky. Do článku je vhodné rozmístit informací o charakteru pozice, klíčové poţadované kompetence. Ti, kdo se zareagují na informaci, zcela zjevně chtějí pracovat v daném podniku a navíc, splňují poţadavky na danou pracovní pozici. Doporučení od zaměstnanců a známých Doporučení je silným nástrojem. Důvodem, proč se tento nástroj k hledání nových zaměstnanců vyuţívá je ten, ţe podnik potřebuje získat loajálního a spolehlivého zaměstnance, který umí to, co je pro podnik potřeba. Doporučení zaměstnance slouţí k tomu, ţe HR manaţer vyslechne hodnocení od někoho, koho zná a dokáţe jeho úsudek také sám posoudit. Je to důleţitý filtr, který jinak se musí nahrazovat třeba drahým vyhledáváním přes personální agentury. Obvykle zaměstnanec, který nabídl dobrého a vhodného kandidáta, obdrţí odměnu. Ale systém odměňování musí být promyšleným, aby nedocházelo k vyházení peněz. Velké odměny vzbuzují u zaměstnanců zájem, proto je vhodné motivovat buď sérií menších odměn rozloţenou v čase anebo ho motivovat velkou finanční odměnou, ale s tím, ţe ponese za nového zaměstnanec nějakou dobu i finanční odpovědnost (tj. kdyţ se nový zaměstnance neosvědčí, tak odměnu bude muset vrátit a ještě přijde o své odměny).8 Například, v jedné americké bance zaměstnancovi platí 250 dolarů za nabídnutého kandidáta, kdyţ úspěšně odpracuje v podniku déle neţ tří měsíce, a potom ještě 250 dolarů, jestli zůstane po dobu jednoho roku. Kromě zaměstnanců doporučení mohou dávat i známí, a to třeba i zadarmo. Dočasné zaměstnance Dočasné zaměstnance pracují určitý počet hodin v týdnu. Pomáhají vyrovnat problémy s personálem v době masových onemocnění, dovolených, opouštění. Méně nákladným způsobem vyhledávání zaměstnanců tohoto typu je hledání lidí mezi své minulé zaměstnance.
8
Businessvize.cz [online]. 2011 [cit. 2012-4-14]. Kde brát zaměstnance anebo metody získávání zaměstnanců. Dostupný z WWW: < http://www.businessvize.cz/obsazovani-pozic/kde-brat-zamestnance-aneb-metody-ziskavani-zamestnancu>.
21
1.3.2 Vyhledávání zaměstnanců z vnějšího okolí Zřídka se podaří uspokojit poptávku po práci pomoci vlastních zdrojů mezi současné zaměstnané. Proto druhým způsobem na který se podnik obrací je vyhledávání zaměstnanců z vnějšího okolí. Tady vyhledávání lze zařídit čtyřmi způsoby: pomoci inzerátů, úřadu práce, vysokých škol a personálních agentur. Inzeráty Oznámení o volné pozice a hledaných pracovnících je moţno provádět různými způsoby. Do sloţky „inzeráty“ patří nabídka práce na pracovnících serverech, v tisku, televizi, na pracovnících veletrzích. Tisk a pracovní veletrhy nejsou v dnešní době velmi uţitečné pro podnik. Na jejich změnu přišly pracovní servery. Navštěvují je lidé, kteří hledají zaměstnání nebo nejsou spokojeni se stávajícím. Jedná se o plnohodnotnou náhradu inzerce na vlastním webu podniku, která je vhodná pro firmy, které nejsou moc známé. Inzerce na pracovních serverech můţe být účinná a efektivní pro získávání řadových pracovníků anebo oborových specialistů na niţších pozicích. Úřady práce Úřady práce mají přehled o nezaměstnaných a mohou podniku dobře s vyhledávání poradit. To znamená, ţe podnik nechává na úřadě objednávky a čeká na reakce uchazečů. Neţ se někdo dostaví na výběrový pohovor, úřednice ho seznámí s poţadavky pro příjetí, a podle uvedených podnikem podmínek vybere nejvíce vyhovující uchazeče, kteří mohou postoupit dál. Takţe před-výběr při vyhledávání má na starosti úřednice. Vztahy s vysokými školami Velké podniky v dnešní době spolupracují s určitými vysokými školami. Posílají tam týmy z personálního útvaru, sledují talentovaných studentů, platí doplňkovou stipendium, nabízí praxi v podniku. Ale lidé, které jsou vynikající z akademického hlediska, v praxi nemusí pravděpodobně být spolehlivé a jejich znalosti pouţitelné. Personální agentury Takové agentury za určitý poplatek pomáhají podnikům a lidem najít si navzájem. V porovnání s jinými metodami vyhledávání, agentury jsou nejvíc nákladné. Personální agentury, jako i úřady práce, mají vlastní databázi uchazečů o zaměstnání. Výsledky spolupráci s agenturou záleţí i na kvalitě lidí, které daná agentura sama zaměstnává. 22
1.3.3 Metody vyhledávání Zjištěná potřeba pracovních sil a jejich struktura se stává východiskem pro rozhodování o tom, jakými metodami bude uspokojena. Výberový pohovor Výběrový pohovor je plánovanou, řízenou a kontrolovanou činnosti HR manaţera. Cílem je shromáţdit a ohodnotit informace o uchazeči, které pak umoţní posoudit jestli kandidát vyhovuje podmínkám pro vykonání práci, jaké má příleţitosti oproti ostatním a stanovit jestli uchazeč je schopný nabízenou práci vykonávat. Při pohovoru má personalista moţnost osobně poznat kandidáta, určit má-li potřebné znalosti a schopnosti k vykonání práce, jestli je dostatečně motivován, ohodnotit jeho osobnostní charakteristiky, z pohledu jak kandidát přijme kolektiv a ztotoţní-li se s firemní kulturou. 9 Předpokládá se, ţe HR manaţer, prováděcí pohovor musí mít s tím zkušenostmi. Ale provádění výběrového pohovoru nezaručuje správnost udělaných závěrů ohledně uchazečů. Některé lidé jsou schopné velmi dobře se na pohovor připravit, ukázat a důkladně upozornit jen na ty schopnosti a znalosti, které potřebuje zaměstnavatel. Proto je třeba strukturu pohovoru připravit předem a zjištěné výsledky potvrdit dalšími metodami výběru, například, pomoci testů. Ve chvíli, kdy plán pohovoru je připraven, obdrţeny potřebné dokumenty (ţivotopis, dotazník, reference od minulého zaměstnavatele), lze přistoupit k samotnému pohovoru. Výběrový pohovor se dá provádět dvěma způsoby. Za prvé, kdy na kaţdého kandidáta je vyhrazena určitá doba konání pohovoru; nebo pohovor ve skupině o třech aţ čtyřech lidech. Pohovor je třeba vest tak, aby se uchazeč mohl na dialogu co nejvíce podílet. Nejlépe pohovor probíhá, kdyţ kandidát více času povídá sám a HR manaţer jenom směruje téma besedy. Po vyhodnocení všech kandidátů následuje další etapa – vytváření analytické tabulky, kam se zapisují stručné záznamy o údajích o uchazečích, jejich jména, vzdělání, praxe, krátká charakteristika osobnosti. Naproti kaţdého jména se píše známka, kterou HR manaţer ohodnotil tohoto člověka. Analytická tabulka pomáhá přinést objektivitu do tohoto subjektivního procesu.
9
ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 10.vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. s. 369374, ISBN 978-80-247-1407-3.
23
Řada výzkumu zjistila problémy, které sniţují efektivitu provádění pohovoru. Základ těchto problémů má emocionální a psychický charakter. Například, existuje tendence hodnocení kandidáta na základě prvního dojmu, bez ohledu na ostatní aspekty. Další problém nastává, kdy kandidát dostává hodnocení v porovnání s hodnocením uchazeče, který byl před nim. Jestli předcházející uchazeč si špatně ukázal, to následující bude vypadat mnohem lépe, i kdyţ natolik dokonalý opravdu není. Objevuje se tendence rozhodovat ve prospěch člověka, úprava, sociální status, mravy, kterého jsou schodné s těmi, co má HR manaţer, prováděcí pohovor. Ke zvýšení přesnosti metody, získání pravdivých informací a vytváření správného rozhodnutí pomůţe předem přepravený plán pohovoru. Testování Testování je nástrojem, který rozšiřuje předcházející shromáţděné informace o uchazeči. Vhodnost nástroju je třeba posuzovat ve vztahu ke konkretnímu pracovnímu místu. V praxi se vyuţívají:10 testy pracovní způsobilosti (pro ověření schopnosti, znalosti a dovednosti k vykonávaní určité činnosti); testy psychické způsobilosti (pouţívá se u zaměstnanců, u kterých se očekává vysoká pracovní výkonnost, komunikace s lidmi atd.) Při vyhodnocování výsledků takových testů, vedení musí dávat pozor na to, opravdu-li lidé, které dobře zvládly testy, jsou vhodnými kandidáty. Situační testy Situační testy mají za cíl ohodnotit schopnost něco konat, ale ne existence teoretických znalosti o tom, jak by všechno mělo být uděláno. V závislosti na druhu činnosti mohou to být pohybové testy, týkající se manipulace, nebo verbální testy, testy na logiku. Testování zabere hodně času a potřebuje velké peněţní výdaje.
10
Danarionline.cz [online]. 2005 [cit.2012-3-24]. Abeceda personálních činností, personální agenda a dokumentace. Dostupný z WWW: < http://www.danarionline.cz/archiv/dokument/doc-d1066v1042-abeceda-personalnich-cinnostipersonalni-agenda-a-dokumentace>
24
Rozebereme tři situačních testů: skupinová diskuze bez předem určeného vedoucího; metoda koše; byznys hry. Skupinová diskuze bez předem určeného vedoucího Diskuze proběhá tak, ţe skupina kandidátu musí projednat předem stanovený problem za určený časový úsek. Vedoucí skupiny není předem určen, nikdo z personálu nedává přesné instrukce jak musí diskuze proběhat. To všechno musí udělat a organizovat sami uchazeče, projevit sebe, svoje vůle, schopnosti. Manaţeři mají za úkol zjistit kdo skutečně kým je a ohodnotit jestli budou pro podnik uţitečné. Po ukončení diskuze, HR manaţeři hodnotí kaţdého kandidáta, opírají se o kritéria jako agresivita, průkaznost, řečnické schopnosti, vůdčí schopnosti, sebevědomí, odolnost vůči stresu, schopnost komunikovat a domlouvat se s lidmi. A vybírají vyhovujícího poţadavkům kandidáta. Metoda koše Metoda předpokládá individuální práci, představuje kandidáta v roli ředitele hypotetického podniku nebo vedoucího oddělení (záleţí na hledáné pracovní pozici). Kandidát dostává desku, kde se nachází různé sluţební dokumenty, které musí roztřídit za určitý čas. Přičemţ nejenom roztřídit, ale i udělat rozhodnutí, vyhodnotit, napsat k nim příkazy. Tento model dovoluje rozpoznat takové schopnosti uchazeče jako sebevědomí, umění plánovat a organizovat věci, schopnost se dobře vyjadřovat písemně, rozhodovací schopnosti a existence tendenci přijímat riziko. Byznys hry Byznys hry jsou také situační testy, ve kterých prohlíţejí a přehrávají situace z reálného ţivota. Mají různé variace, mohou být jednoduchými nebo sloţitými, předem určenými nebo pruţnými. Byznys hry mají několik výhod. Za prvé, stlačují čas, je moţne přehrát události za několik měsíců nebo několik let. Za druhé, byznys hry jsou realistické, mají konkurenční charakter, zabezpečují okamţitou zpětnou reakci. Za třetí, takové hry přispívají k lepšímu pochopení reality podniku a sloţitých organizačních vztahů. Ale byznys hry mají i nějaké 25
nedostatky, například, některé z účastníků se natolik vţívají do hry, ţe pak nemohou pochopit manaţerské principy, které mají být prozkoumané během hry. Centra hodnocení personálu Centra
hodnocení
personálu
poprvé
byly
pouţity
německými
vojenskými
psychologami v době 2.světové války pro výběr oficíru. Myslily si, ţe testy pomoci tuţky a papíru nejsou postačující pro zkoumání lidské nátury. Po válce většina psychologů se přesunula do civilních společnosti a stály prosazovat tam tyto metody pro vyhledávání a výběr zaměstnanců do podniku. V důsledků 25-letní studie, společnost ATT (USA) ustanovila, ţe schopnost k řízení je nejlépe vyhledávat pomoci dalších metod: metoda koše – administrativní schopnosti; metoda skupinové diskuze – schopnosti mezilidské komunikace; testy pomoci tuţky a papíru – intelektuální schopnosti; pohovor – orientace na kariérní růst. Nejenom výběr vhodné varianty vyhledávání je důleţitým, ale i posloupnost pouţíti vybraných metod. Jestli kandidáty sami se obrací na podnik, to první krok vyhledávání s cílem odmítnutí části kandidátů lze provést ústně. Jestli přišel dopis, tak je nutné poţádat o vyplnění dotazníku, který byl předem vypracován podnikem, aby potom bylo moţne porovnávat mezi sebou různé kandidáty. Jestli údaje z dotazníku uspokojují poţadované kritéria pro výběr, pak se informace ověřuje, porovnává se s získanými doporučeními, s recenzí od předchozího zaměstnavatele. Nakonec je nutno určit termín osobního setkání. Pohovor je časově nejnáročnější části vyhledávání. Smyslem vyhledávání personálu je vytváření nutné rezervy kandidátů na všechny hledané pozice, z které pak podnik vybírá nejvíce vhodné lidi. Objem práce pro vyhledávání se do značné míry ukazuje rozdílem mezi současným mnoţstvím pracovníků a její budoucí potřebou.
26
1.4. Motivace pracovníků Motivace – proces usměrňování, udrţování a energetizace chování, který i kdyţ vychází z biologických zdrojů, je psychický fenomén – psychikou řízený druh regulace. Existuje ještě jeden pojem, který se vztahuje ke vzbuzování zájmů lidí něco konat. Je to stimulace – vnější působení na proţívání a jednání člověka, cílevědomé ovlivňování jeho motivace. Motivace personálu je jedním způsobem zvýšení efektivity práce; hlavním směrem personální politiky podniku; vytvářením podmínek, regulujících pracovní vztahy, v rámci kterých u pracovníka vzniká „přání“ obětavě pracovat. Pro vytváření podmínek, je nutno identifikovat zájmy zaměstnavatele a zaměstnanců výhodné pro obě strany. Motivace je vzbuzování k vykonávání činnosti. Úlohou managementu je pomoc pracovníkům uspokojit své potřeby a rovněţ zabezpečit dosaţení cílů organizace. Kdyţ pracovnici vědí co od něj očekávají, mají moţnost ukázat své schopnosti. Pro lepší pochopení jak budovat systém motivace, na začátku bude uţitečné prozkoumat očekávání zaměstnanců. Základní očekávání pracovníků v organizaci jsou: obsah a význam práce; tvůrčí charakter práce; zajímavost a intenzita práce; pracovní podmínky; míra odpovědnosti a rizika; prestiţ pracovní pozice; práva; mzdové podmínky; sociální zabezpečení; 27
kariérní růst. Pro úspěšnou motivaci manaţer nesmí zapomenout na to, ţe neexistuje jediný přístup ke všem pracovníkům. Zaměstnance musí vědět, ţe výsledky jejich činnosti záleţí na vynaloţených úsilích. Identifikace a ztotoţňování očekávání zaměstnanců a manaţerů dává moţnost podniku se efektivněji pohybovat pro realizaci firemní strategii. Ale manaţeři se musí brát v úvahu vztah mezi motivace a výkonem. Úroveň výkonu je při nízké motivaci nedostatečná, stejně při nadměrné motivaci. Prostředky stimulace jsou: hmotná odměna – uspokojování základních potřeb, ale i status a zájmy, pohybkové sloţky mzdy, cafeteria systém; (Cafeteria systém je systém odměňování pomocí poukázek); obsah práce; osoba manaţera – autorita, styl vedení; atmosféra pracovní skupiny; pracovní podmínky a reţim práce; prestiţ pracovního oboru.
1.4.1 Doporučení pro zvýšení motivačního potenciálu. Pro vytváření efektivního motivačního systému je potřeba připravit a uplatnit systém zvýšení efektivity práce, kvůli osobního zájmu zaměstnanců ve vysokých výsledcích své pracovní činnosti. Zvýšení efektivity práce lze dosáhnout pomoci: realizaci očekávání zaměstnanců, podpory iniciativy; zavádění systému hodnocení, který má za cíl porovnat kvalifikaci zaměstnanců navzájem a jejich kvalifikaci s poţadavky na pracovních pozicích, s ohledem na technologický pokrok, odměňování za vynikající výsledky při práci; pouţití metody nominální skupiny pro generování strategického vedení, zapojení zaměstnanců do procesu rozhodování;
28
pouţití pro motivaci nefinančních (nemateriálních) metod odměňování. Existují různé teorie motivaci, které nejenom se snaţí vysvětlit příčiny lidského chování v různých situacích, ale i nabídnout moţné řešení ke změně určitého chování.
1.4.2 Teorie motivace Teorie XY Je teorie lidského chování a motivací v organizaci, která byla zveřejněna v roce 1960 Douglasem McGregorem. Tato teorie rozděluje pracovníky a manaţery v organizaci do dvou typických skupin podle toho jak manaţeři vedou své podřízené, respektive jak se podřízení chovají. 11 Teorie X Táto teorie předpokládá, ţe všichni zaměstnanci jsou líné, nespolehlivé, pasivní. Vţdycky se budou snaţit vyhnout kteroukoliv práce, přenáší odpovědnosti na někoho jiného, hledají výhody jenom pro sebe, brání se změnám. Proto hlavním podnětem můţe být jenom donucení nebo materiální odměna. Vedení nemůţe se spolehnout na své zaměstnance, je potřeba tvrdá hierarchie a totální kontrola. Hlavním stylem řízení můţe být jenom autoritativní, základním nástrojem - trest. Teorie Y Tahle teorie předpokládá, ţe všechny zaměstnance jsou ambiciózní, aktivní, iniciativní a usilují se o svobodnou práci. Získávají radost z práce, proto hlavním stimulem pro něj je seberealizace. Zaměstnanec se plně ztotoţňuje s cíli organizace a činí v souladu s nimi, má dostatek sebekázně a sebeřízení k plnění cílů organizace.12 Zřejmě, ţe obě teorii se opírají na extrémech v chování lidí a k tomu ještě velmi nehluboké.
11
12
Managementmania.com [online].
2011 [cit. 2012-3-24]. McGregorova teorie XY. Dosupný z WWW: <
http://managementmania.com/mcgregorova-teorie-xy>.
29
McClellandova teorie získaných potřeb Teorie je zaloţena na tom, ţe motivace člověka je ovlivněna třemi druhy potřeb. McClelland tvrdí, ţe lidé mají potřebu něčeho dosáhnout, někam patřit a potřebu moci. Liší se pouze tím, jaký mají vnitřní ţebříček priorit těchto potřeb:13 potřeba úspěchu je úsilí člověka pomoci své činnosti dosáhnout ţádoucích výsledků, a to co nejefektivnějším způsobem. Člověk má tendenci excelovat a oceňuje časté potvrzování toho, nakolik je dobrý. Vyhýbá se riziku, ze kterého není patrný zisk, nebo kde je pravděpodobnost neúspěchu příliš vysoká; potřeba někam patřit se projevuje ve touze člověka po přátelství. Ten má tendenci vyhledávat zejména harmonické vztahy s ostatními lidmi. Jsou komfortní. Vyhledávají spíše souhlas, neţ uznání; potřeba moci se vyjadřuje v úsilí mít pod kontrolou moţnosti, procesy, ovlivňovat lidí, brát na sebe zodpovědnost. Nevyhledávají ani ocenění, stačí jim pouze souhlasná dohoda. Tyhle potřeby nejsou hierarchicky uspořádané, nevylučují se navzájem, ale jsou propojené. Teorie získaných potřeb se vyuţije především v mezilidském jednání a v nastavování motivačních faktorů konkrétních lidí. Kaţdý člověk by měl znát svoje priority a sklony. Teorie očekávání V.Vrooma Teorii očekávání zveřejnil americký profesor Victor Vroom v roce 1968. Je zaloţená na tom, ţe motivaci člověka ovlivňuje jeho vnitřní očekávání. Podle teorii očekávání člověk vybírá činnost a opírá se o své představy ohledně důsledků těchto činnosti. To znamená, ţe motivace můţe být snaţením člověka pomoci udělaných jim úsilí dosáhnout očekávaný výsledek, za předpokladu, ţe tento výsledek má pro něj cenu. Teorie očekávání tvrdí, ţe pro motivace pracovníků je potřeba, aby kaţdý z nich měl přesnou představu o tom, ţe od jeho úsilí závisí výsledky práci, ţe z výsledků vyplývají určité následky, a ţe tyhle následky mají pro něj cenu. Je zaloţena na poznání, ţe kaţdý člověk
13
Vedeme.cz [online]. 2006 [cit. 2012-3-24]. Vybrané teorie motivace k vedení lidí. Dostupný z WWW:
.
30
přizpůsobuje své pracovní úsilí podle svého subjektivního přesvědčení o dosaţitelnosti a atraktivnosti cíle, tedy toho jak si odpoví na následující otázky:14 Je pro mě cíl atraktivní? Je pravděpodobné, ţe úkol splním? Je pravděpodobné, ţe za splněný úkol dostanu odměnu, která odpovídá mým očekáváním? Manaţer by měl odhadnou, ocenit a sledovat osobní cíle a zájmy spolupracovníků a jejich změny. Motivační proces bude úspěšný kdyţ se podaří splnit tři vzájemně propojené podmínky: 1.
zvýšení pracovního úsilí zaměstnance se projeví v očekávaném růstu (kvalitě, produktivitě);
2.
zvýšení růstu se odráţí v očekávaných konkrétních výsledcích práce zaměstnance, za které je či bude hodnocen;
3.
úsilí vyjádřené očekávanými výsledky bude mít bezprostřední vazbu na vlastní potřeby zaměstnance, tj. na jeho individuální motivační stimuly.
Teorie potřeb A.Maslowa Tato teorie tvrdí, ţe lidé jsou motivováni určitými potřebami a ţe tyto potřeby tvoří hierarchickou strukturu. Východiskem koncepce je závěr, ţe člověk vţdy reaguje v souladu s uspokojováním svých vnitřních potřeb. Mají-li být motivační přístupy úspěšné, musí vedoucí pracovníci jednak znát obecný vliv potřeb chování pracovníků, jednak ve vztahu k podřízeným odhadovat jejich sklony, zájmy, potřeby. 15 Kaţdou chvíli člověk proţívá nějaké základních potřeby. Tyhle potřeby se transformují ve vnitřní podněty, pod vlivem kterých člověk se chová tak či jinak. Potřeby lidí se dá porovnat se skrytým seznamem věci, které osoba by chtěla dostát. Audit potřeb
14
Managementmania.com [online]. 2011. [cit. 2012-3-24]. Vroomova teorie očekávání. Dostupný z WWW: < http://managementmania.com/vroomova-teorie-ocekavani>.
15
VEBER,J. Managemen. Základy, prosperita, globalizace. 3 vyd. Praha : Management Press, 2007. 65 s., ISBN 978-807261-029-7.
31
podřízených určuje to, nakolik manaţeři mohou vybudovat systém odměňování zaměstnanců a jak směrovat jejich energii na dosaţení podnikových cílů. Člověk se nejprve snaţí uspokojit vlastní základní ţivotní potřeby a potřeby své rodiny (fyziologické, bezpečí), jsou-li tyto potřeby uspokojeny, má zájem uspokojit potřeby vyšší, tj. potřeby sociálních jistot a uznání, seberealizace. Fyziologické potřeby - jídlo, pití, teplo, spánek (v zaměstnání - mzda, plat, pracovní podmínky); potřeby jistoty a bezpečí - bezpečnost, zdravotní stav (v zaměstnání - jistota zaměstnání, peníze); sociální potřeby - sdruţování, přátelství, neformální pracovní skupiny; potřeba uznání - ocenění druhými, váţnost, důvěra ve vlastní znalosti; potřeba seberealizaci - rozvoj a vyuţití vlastních schopností.
1.4.3 Mzdový systém a systém odměňování Systém odměňování zaměstnanců tvoří mzdový systém podniku a systém odměn. „Mzdou se rozumí peněţitá plnění nebo plnění peněţité hodnoty (naturální mzda) poskytovaná zaměstnavatelem zaměstnanci za práci, a to podle její sloţitosti, odpovědnosti a namáhavosti, podle obtíţnosti pracovních podmínek, pracovní výkonnost a dosahovaných pracovních výsledků“16 Úlohou mzdového systému je určit mzdu za vykonanou práci. Cíle, které podnik svou mzdovou politikou sleduje, jsou následující:17 získat kvalifikované pracovníky; stimulovat k výkonu a ţádoucímu pracovnímu chování; zajistit spravedlivou mzdovou diferenciaci;
16
Zákon č. 1/1992 Sb., o mzdě, odměně za pracovní pohotovost a o průměrném výdelku §4.
17
SYNEK, M. Podniková ekonomika. 2.vyd. Praha : C.H.Beck, 2003. 200 s., ISBN 80-7179-388-4.
32
udrţet celkový objem vyplácených mzdových prostředků v rozsahu, který neohrazuje konkurenční schopnost firmy. Mzdová politika musí být transparentní, flexibilní, spravedlivá. Správná mzdová politika je spravedlivým hodnocením pracovníků, co zvyšuje jejich výkon. Základní mzdy by měly rozlišovat mezi rozdílnými individuálními výkony, měly by poskytovat odměnu těm pracovníkům, kteří nejvíce přispívají k dosaţení úspěchu podniku.
1.5. Adaptace zaměstanců v podniku Závěrečnou práce při výběru personálu je adaptace nových pracovníků ve firmě, seznamování s kolektivem, firemní kulturou, tradicemi. Pro účinnou a úspěšnou adaptaci pracovníků, v podniku musí existovat dobře fungující strategie adaptace. Adaptace je vzájemné působení podniku a člověka. Proběhá přizpůsobením k práci, s profesionálními, sociálními, psychologickými a organizačně-ekonomickými aspekty. Kaţdé pracovní pozici odpovídá řada poţadavků, norem, pravidel chování, určujících organizační, sociální a psychologickou roli člověka ve kolektivu jako pracovníka, kolegy, podřízeného, vedoucího atd. Základním členěním adaptace: primární - adaptace mladých pracovníků, které mají málo zkušenosti nebo ţadné; sekundární - adaptace pracovníků, které mají pracovní zkušenosti. Z teoretického a praktického pohledu se oddělují několik typů adaptace: 1.
psychofyziologická - adaptace k novým psychologickým a fyzickým náplním, fyziologickým podmínkám. Podmínkami, které ovlivňují psychofyziologickou adaptaci jsou fyziologická a psychická náplň práce, jednotvárnost práce, hygienické normy, rytmus práce, vnější rušitele (vibrace, hluk, osvětlení);
2.
sociálně-psychologická - adaptace k novému pracovnímu týmu, normám chování a mezilidským vztahům. Patří sem zařazení pracovníka do kolektivu, s jeho vlastními tradicemi, normami a mravy. Během této fáze, pracovník dostává informaci o systému pracovních a osobních vztazích v kolektivu, o formálních a neformálních skupinách;
33
3.
profesionální - postupné vylepšování pracovních zkušenosti, schopnosti, moţnosti. Prochází tady i formování potřebných profesionálních charakteristik osobnosti, pozitivních vztahu k vykonávané práce;
4.
organizační - osvojení roli a statutu pracovního místa, vnímání sebe jako části podniku, porozumění fungování podniku a řídicího systému.
Bez ohledu na různé typy adaptace, všechny její typy se nachází ve souvislosti mezi sebou, proto proces řízení vyţaduje existence jediného systému působení, který zajistí rychlou a úspěšnou adaptaci. Úspěšnost adaptací záleţí na: kvalitě práce manaţerů; objektivnosti hodnocení personálu (při výběru a adaptaci); prestiţi a atraktivitě nabízeného místa v daném podniku; zvláštnostech organizování práce, motivaci; pruţnosti systému školení personálu; sociálním a psychologickém stavu; charakteru pracovníka.
34
2. Projektová část 2.1. Tvorba firemní kultury 2.1.1 Charakteristika vybrané firmy Do pojmu vnitřní prostředí podniku spadá jeho cíle, organizační struktura, pracovníci. Pro vytváření budoucnosti podniku je potřeba dobře znát současný stav, firemní kulturu v podniku, jeho tradice, pracovní kolektiv, motivační politiku. Činnost nově otevřeného podniku "AAA" je směřována na prodej zdravotnických aparátů pro pouţití v domácnosti. Hlavní produkt, který nabízí je produkce japonské společnosti OMRON (elektronické, mechanické a digitální tonometry). V městě Irkutsk, v Rusku je velká poptávka po zboţí takového typu. Registrovanou činnosti podniku je prodej zdravotnické produkce a výrobků pro individuální potřebu. Kromě přímého prodeje zdravotnických výrobků konečným spotřebitelům, podnik „AAA“ plánuje spolupracovat s poliklinikami a nemocnicemi. V červenci budou otevřeny 3 prodejny v Irkutsku. Maloobchody budou propojeny jediným informačním systémem, který ulehčí práci se zakázky a skladem, bude mít vliv na práci s personálem, na jejich hodnocení odměňování a plánování kariérního růstu. Tvorba firemní kultury hraje důleţitou roli pro dosahování strategických cílů. Firemní kultura určuje hodnoty, pravidla chování, politiku a procesy, pomoci kterých podnik se adaptuje k okolí a prosazuje se na trhu. Má velký vliv na to jak pracovníci vnímají podnik, jaké hodnoty uznávají a jak podnik působí na obchodní partnery, zákazníky, potenciální klienty. Při budování firemní kultury je potřeba brát v potaz, ţe většina zaměstnanců v jakékoliv odvětví v Irkutské oblasti povaţuje za nejdůleţitější v podniku jeho „stabilitu“, ztotoţňuje s tím stabilní příjem a zabezpečení zdravotním pojištěním. Velmi malý počet
35
obyvatelstva (jsou reprezentanti starší generace) poţadují od podniku, například, dobré pracovní podmínky a moţnost doplňkového vzdělání.18 Důraz musí byt kladen na kvalitní vybudování vztahu mezi pracovníky v podniku, loajalitu a objektivnost vedení podniku. Přesto, pro kaţdého pracovníka je nutná jiná motivace. Důleţitým je taky to, aby očekávání managementu podniku a pracovníků byly shodné. Tohle dává moţnost efektivněji realizovat strategie podniku. Vztah mezi úrovní oddanosti zaměstnanců a maximální pracovní efektivitou závisí na míře uspokojenosti očekávání a potřeb zaměstnanců a souhlasu s podnikovými hodnotami. Hlavním směrem tvorby firemní kultury je soustředění na vytváření popisu pracovních pozicí, určení prav a povinnosti kaţdého zaměstnance, zařazení do organizační struktury, vymezení tím pádem vztahu nadřízenosti a podřízenosti, vytváření systému motivaci, hodnocení a odměňování. Vytváření systému lidských zdrojů se opírá o Maslowou pyramidu potřeb. Uspokojení potřeb vyšších úrovni nastane aţ po uspokojení základních potřeb. Proto uspořádaní pracovníků na pozicích musí odpovídat nejenom jejim intelektuálním znalostem, ale i úrovni neuspokojených potřeb. V podstatě, se musí spoléhat na to, ţe většina pracovníků se nachází na třetí úrovni pyramidy (potřebuje navázat kontakty s kolektivem, nadřízeným, okolím) a jsou o něco méně pracovníků na čtvrté úrovni (získávají důvěru, uznání, sociální status). Zvláštní pozornost vyţadují zaměstnance nacházející se na čtvrté úrovni. Podnik musí nabízet moţnosti růstu a rozvoje, jinak se zaměří jenom na vydělování peněz, coţ bude mít dopad na podnikový růst a rozvoj. Pro zabránění tomuto problému, podnik „AAA“ bude sledovat následujícím opatřením: hodnotit výkon kaţdého zaměstnance individuálně; váţit zaměstnance jako osobnost a odborníka; podporovat inovaci, nové nápady.
18
Tento závěr se opírá о výsledky dotazování, které bylo prováděno mezi 50 lidí. Sto procent dotazovaných na první místo mezi faktory, které mají vliv na výběr pracovního místa uvedly mzdu, pak benefity a pracovní kolektiv. Na posledním místě jsou pracovní podmínky a vzdělávání.
36
Pro popis charakteristik vnitřní integraci se pouţívá metamorfický model "Báň kultury". Tento model udělán v závislosti na regulačním vlivu na člověka (ovlivnění člověka; kdyţ síla ovlivnění chování pracovníka roste, tím více člověk se přibliţuje k centrálním vrstvám "báni", kdy se nachází zákony a hodnoty podniku). Efektivitu firemní kultury lze ohodnotit pomoci dvou faktorů: 1.
sdílení - stupeň, kdy pracovník přiznává základní hodnoty;
2.
intenzita - stupeň věrnosti základním hodnotám.
Baň kultury Přitom, ţe stupeň sdílení záleţí na erudice a systému motivace, a stupeň intenzity záleţí na systému odměny. Povrchový, symbolický povlak "báni" zahrnuje vnější faktory: slogan, jazyk, gesty, symboliku podniku, korporativní oblečení. Symboly, spojené s firemní kulturou donáší do lidí hodnoty podniku, které se povaţují za důleţité. Původně bylo řešeno, ţe firma bude fungovat pod názvem „Zdraví a krása“, ale pak se vedení rozhodlo, ţe název neodpovídá ideologii a směru činnosti. Proto pro lepší vyjádření zvláštnosti firmy, pro lepší znění a atraktivitu, název se rozhodly změnit. Úkol pro vytváření názvu byl zadán studentůmlingvistům. (Teď firma nemá název, proto v práci jí uvadím jako firma „AAA“). Jestli symbol podniku vybrán správně (ohledně mise a cíle), to podnik očekává úspěch. Logotyp firmy "AAA" bude vypadat jako kardiogram se srdcem uprostřed.
37
Středem "báni" jsou hodnoty - zobecněné představy o cílech a normách svého chování. Hodnoty zabezpečují integraci podniku. Nejvíce úspěšná ta integrace, kde neexistuji konflikt mezi hodnotami pracovníků a poţadovaným chováním. Hlavním cílem vedení a manaţerů je odstranění protikladů mezi firemními a osobními hodnotami, a co největší jejich totoţnost. Pro názornost toho, jak by měl být oblečen pracovník na pracovním místě a jak musí chovat se zákazníky, jsem vytvořila určité poţadavky.
2.1.2 Vzhled zaměstnanců a pravidla chování s klienty 1 - Vzhled zaměstnanců Vzhled zaměstnance není jen výrazem jeho osobního postoje vůči druhým, ale také vytváří zákaznický pohled na společnost a musí tomu povaţovat odpovídajícím způsobem. Kvůli tomu ţe podnik se nachází na trhu zdravotnických aparátů, zaměstnance v lékárnách musí mít na sobě bílí ţupan. Pro ostatní zaměstnance, podnik preferuje obchodní styl oblečení. nepřípustné typy oblečení jsou svetry, dţíny s poškozeným povrchem, šortky, trička. povaţuje se za nepřijatelné přebytky parfému, make-upu, masivní šperky, hluboká výstřih, mini sukně, sportovní oblečení, zanedbavé vlasy. zaměstnanec, který se objeví na pracovniště během pracovní doby pod vlivem alkoholu, přináší podniku škody, proto můţe být propuštěn. 2 - Pravidla chování s klienty Komunikace zaměstnanců s klienty musí přispět k vytvoření příznivých podmínek pro obsluhování klientů v podniku. Při komunikaci s klienty by měly být dodrţované následující pravidla: komunikace se zákazníkem se musí odehrávat zdvořilým způsobem, s pozorností a ochotou řešit otázky (poţadavky) klienta; při komunikaci s klientem od zaměstnanců společnosti je zapotřebí:
sebeovládání a tolerance klienta;
38
schopnost naslouchat a akceptovat pozici klienta;
nepodlehat se emocionálnímu dopadu klienta.
zaměstnanec nesmí hovořit se zákazníkem s intonací ohroţující nebo nepřátelský změjící. Vyhýbání kategorickým zamítnutím ţadosti klienta: je nutné se vyhýbat zamítnutí odpovědi na ţadost klienta. Odmítnutí musí být odůvodněný; pokud si klient přeje projednat tyto problémy s vedením podniku, zaměstnanec musí konakovat svého nadřízeného. Respektující a starostlivý přístup k času klienta: je nutné respektovat klientův čas, aby nemusel čekat na zaměstnance. Chování zaměstnanců v přítomnosti klienta: komunikace mezi zaměstnanci v přítomnosti klienta by mělo být zdvořilé a oficiální; je nepřijatelné odvádět pozornost od zaměstnance při komunikace s klientem; je třeba připomenout, ţe se nesmí jednat s klienty o vnitřních záleţitostéch podniku, stejně jako o otázky, které nesouvísi s pracovní činnosti. Proto mým doporučením bude najít pro podnik pracovníky, kteří budou mít s vedením schodné mravy, hodnoty, styl ţivota, budou mít co nejmenší věkový rozdíl; a při hledání se lépe zaměřit na mladé, intelektuální, aktivní lidé s potenciálem pro budoucí rozvoj. Touha po získávaní nových znalosti, schopnost, potřebě sebezdokonalování udělá ze zaměstnanců silný pracovní tým se stejnými záměry, cíle, potřebami. Pro lepší pochopení na co je potřeba si zaměřit při budování firemní kultura vyuţijeme koncepci „The Hedgehog Concept“, popsanou J.Collinsem ve své kníze „Goog to Great“. Proto musíme odpovědet na tří otázky: 1.
Proč jsme nejlepší ve světe? Podnik se neaspiruje na svět, ale odpověď zní: nejlépe uvádíme nové produkty na trh v oblasti mediciny. 39
2.
Jak funguje ekonomický model? Základním ukazatelem činnosti byl vybrán zisk.
3.
Co se nám libí dělat? Pomáhat lidem být zdravé pomoci absolutně neškodících technologií.
Na co by nebyly zaměřene koncepce a strategií podniku, vţdycky musí být realizovatelné. Realizaci provádí personál. Proto aby zaměstnance se zaměřily na dosahovaní cílů, management podniku musí vytvořit vhodné pracovní podmínky a udělat maximum , aby personál byl se svým pracovním místem spokojen. Ve své firemní kultuře podnik „AAA“ se zaměří na: budování přátelských vztahů. Například, oslovení všech pracovníků včetně managementu a vedení bude podle křestních jmen, ale s dodrţováním vykání. Nepřísné pravidla komunikace ulehčují řešení úkolů, eliminují hierarchický vztah „nadřízený-podřízený“; stimulovat a podporovat výměny názorů, zájmů, nápadů; motivaci sledování společných cílů; provádění firemních společenských akci (tréninky, neformální setkání, výlety atd.). Dalšími komponenty, které vytváří firemní kulturu jsou popis pracovní pozice, vzhledu zaměstnanců a pravidla chování s klienty. Vlastně to, co se týká činnosti pracovníka. (Vytvořené dokumenty jsou uvedeny v příloze práce).
2.2. Nabízená struktura podniku Efektivního řízení lze dosáhnout vytvářením dílčích oddělení, zaměřujících svou činnost na různé směry v rámci fungování podniku. Pro efektivní fungování organizace je důleţité jasně definovat odpovědnosti, práva a povinnosti. Kaţdý zaměstnance musí pochopit toho co se od něj očekává, jaké má práva, jaký by měl být jeho vztah s ostatními. Uspořádaní pracovních pozicí do organizační struktury podle druhů vykonávaných činnosti by mělo umoţnit provádět dílčí úpravy z důvodu změn cílů, směru podnikání, nástupu nových pracovníků, pouţití nových technologií a zdrojů. Samozřejmě, ţe významné změny vyţadují
40
komplexní zkoumání problému. Pro novou lékárenskou síť byla určena následující organizační struktura.
Ředitel lékárenské sítě
Hlavní účetní
Specialista na marketing
Administrátor
Lékárník
Lékárník
Lékárník
Farmaceut (2 čl.)
Farmaceut (2 čl.)
Farmaceut (2 čl.)
Manaţer (práce s lekáři)
Personální manaţer
Uklizečka (3 čl.)
Organizační struktura podniku "AAA" Organizační struktura definuje vztahy mezi jednotlivými pozicemi. Dodatkem organizační struktury je popis pracovních pozicí, který informuje o právech a povinnostech, náplni práce a její podmínkách. V tabulce uvedeny základní funkce, které patří zaměstnancům lékárenské sítě. Pozice Farmaceut
Funkce prodej výrobků; poradenství.
Lékárník
Zabezpečení automatizaci základních funkci lékárně: sklád; stanovení cen; formování prvotní dokumentace. 41
evidenci v
Pozice
Funkce
Administrátor
Zpracovnání dat, podle prodeje: zabezpečení vztahu s distributory; zabezpečení vztahu mezi jednotlivými lékárny.
Specialista na marketing
Zkoumání trhu; analýza trţní situace; plánování reklamy; sledování
efektivity
reklamy
a
spokojenosti
zákazníků. Manaţer (práce s lekáři)
Spolupráce s nemocnicemi, zdravotnickými centra; organizování seminářů, konferencí.
2.3. Mzdový systém Pro dosahování stanovených finančních cílů byl vypracován speciální systém pomoci kterého bude lépe dosahovat a sledovat výsledky. Kaţdý pracovník a kaţdá lékárna bude dostávat finanční plán na měsíc a na rok, který musí splnit. Pro sledování dosaţených výsledků bude se pracovník přihlašovat do vyvinutého informačního systému pod svým uţivatelským jménem a heslem. Tenhle přístup bude dobrým motivačním aspektem, protoţe na základě výsledků práce kaţdého, zaměstnanec bude hodnocen a za splněné úkoly dostávat odměny. Vytvořený mzdový systém podniku je zaloţen na čtyřech faktorech, tzn. ţe pracovník bude dostávat mzdu na základě plnění nebo neplnění čtyřech součásti mzdového systému. Ten systém tvoří: 1.
Fakticky odpracovaný čas. Je určena norma pracovních hodin v měsíci, která se počítá za 100%. Jestli bude odpracován větší počet hodin, to tahle část plátu se proporcionálně zvětšuje, jestli bude odpracován menší počet hodin, tak se zmenšuje.
2.
Vykonání stanovených úkolů. Začátkem kaţdého měsíce administrátor sestavuje seznam úkolů, naplánovaných na následující měsíc, který se projednává a upravují na jednání. Pote pracovník splňuje úkoly a na konci měsíce sděluje své výsledky vedení. Jestli všechny úkoly splněny, tak tahle část 42
mzdy se povaţuje za 100 %. Jestli úkoly splněny částečně, to plat se počítá z toho, co bylo uděláno. 3.
Hodnocení. Známka ukazuje nakolik dobře pracuje personál, jak splňuje sluţební povinnosti, poţadavky, pravidla, přijaté podnikem. Za „výborně“ se povaţuje 100% splnění všech poţadavků. Ohodnocení známkou „výborně“ zvyšuje plat.
4.
Finanční plán. Na začátku kaţdého účetního roku se sestavuje finanční plány na kaţdý měsíc. Při splnění finančního ukazatele na 80% - finanční část platu se rovná nule, při splnění plánu na 90% se rovná 50%, při splnění na 100% se rovná 100%, při splněná plánu na 110% - finanční část se rovna 150%, při splnění na 120% je 200%. Kaţdý pracovník zaměřen nejen na splnění plánu, ale na dosahování větších finančních hodnot.
Schopnost dobře prodávat výrobky je velmi důleţitou. Proto je třeba zavést program tréninků, kde pracovníci mohou vyzkoušet své schopnosti, rozšířit zkušenosti.
2.4. Nabízený systém výběru a příjeti Proto aby v podniku pracovaly správné lidé, tj. pracovníky, které rozdělují ideologie a hodnoty podniku, je nutne nastavit správný systém přijetí a výběru personálu. Do systém přijetí nových pracovníku patří tří součástí: rozpracování formálních poţadavků na kandidáta; systém výběru kandidáta na určitou pozici; adaptace nového pracovníka v týmu.
2.4.1 Rozpracování formálních požadavků na kandidáta Administrátor musí sestavit "Ţádost o potřebě personálu". Tam se ukazuje základní poţadavky na pracovníka, jako název funkce, charakter pracovní doby, mzdové podmínky, datum, do kterého musí být člověk do funkci určen, jeho nadřízený. Na začátku se stanoví základní formální poţadavky. Formální poţadavky - souprava charakteristik ideálního kandidáta na hledanou pozici. Patři sem:
43
formální poţadavky (věk, vzdělání, rodinný stav, zdravotní stav, praxe atd.); psychické poţadavky (charakter, vůle, soulad s principy podniku); speciální profesní znalosti a dovednosti. Na základě těchto poţadavků se provádí výběr vhodného kandidáta na pozici. Pro hlavní pracovní funkce ve firmě byly vytvořeny další poţadavky na zaměstnance, které spolu s náplno práce, právami, povinnostni a odpovědnostmi tvoří popis pracovní pozici.
2.4.2 Určený popis pracovních pozicí Popis pracovní pozice administrátora lékárny Obecná ustanovení 1. Na pozici administrátora lékárny je přiřazena osoba, která má vysokoškolské farmaceutické vzdělání a odbornou praxi nejmeně po dobu 5 let. 2. Administrátor musí znát základy zákonů o zdravotní péči v Ruské Federaci; právní dokumenty, upravující činnost lékáren; teoretické a organizační základy farmaceutické činnosti. 3. Rozhodnutí o příjetí a propuštění administrátora přijímá majitel lékárny. Náplň práce Organizuje práci personálu. Kontroluje vyplnění insrukcí a náplně práci personálu. Analyzuje činnost lékárny. Organizuje finanční a hospodářskou činnost podniku a to s pouţítím nových ekonomických přístupů a postupů řízení. Podílí se na rozhodnutí vznikajících v procesu činnosti lékárny problémů. Sleduje kvalitu zaměstnanců. Práva Administrátor má právo: 1. vydávat příkazy, závazné pro všechny zaměstnance lékárny; 2. získávat, přijímat a vyuţívat informační materiály a právní dokumenty potřebné pro plnění svých povinností; 3. účastnit se na konferencích a setkáních, které souvisejí s činností lékárny; 4. účastnit se na kurzech zvyšování kvalifikace. Odpovědnost Administrátor je odpovědný za: 1. včasné a kvalitní provádění pověřených funkcí; 44
2. organizace práce, včasné a kvalitní provádění příkazů, nařízení; 3. dodrţování vnitřních pravidel; 4. vedení dokumentaci. Popis pracovní pozice lékárníka Obecná ustanovení 1. Lékárník patří do skupiny specialistů. 2. Na pozici lékárníka je přiřazena osoba, která má vysokoškolské farmaceutické vzdělání. 3. Rozhodnutí o příjetí a propuštění přijímá majitel lékárny. 4. Lékárník musí znát:
zákony Ruské Federace a jiné právní předpisy o farmaceutice;
farmateutickou činnost;
organizaci a ekonomiku sluţeb lékárny;
marketing zdravotnických výrobků;
pracovní předpisy.
Práva Lékárník má práva: 1.
zlepšovat pracovní systém na základě praxi, nových technologii;
2.
podávat návrhy vedení na zlepšení dostupnosti a kvality zdravotnických výrobků pro veřejnost;
3.
účastnit se zasedání, konferencí;
4.
zvyšovat kvalifikaci.
Povinnosti Lékárník je odpovědný za: 1.
nedostatečný výkon nebo neplnění svých;
2.
poškození majetku;
3.
chyby vedoucí k závaţným následkům pro lidské zdraví a ţivot.
3 - Popis pracovní pozice farmaceuta Obecná ustanovení 1.
Farmaceuta musí mít střední odborní vzdělání.
45
2.
Farmaceuta musí mít praxi v oboru nejmeně 3 roky.
Náplň práce 1.
Prodej zdravotnických výrobků;
2.
podílení se na přijímání, umístění a balení zboţí;
3.
poskytování informaci o pouţívání a uchovování zdravotnických prostředků.
Práva 1.
Poskytovat návrhy o své činnosti svému nadřízenému;
2.
dostávát informaci potřebnou pro vykonávání své činnosti;
3.
poţadovat nadřízeného o pomoc pro vykonávání své činnosti.
Odpovědnost za: 1.
nedostatečný výkon nebo neplnění svých povinnosti podle tohoto popisu pracovní pozice;
2.
poškození majetku.;
3.
chyby vedoucí k závaţným následkům pro lidské zdraví a ţivot.
2.4.3 Systém výběru kandidáta na určitou pozici Vypracováný systém výběru personálu má několik etap:
1. Hledání kandidáta
2. Telefonní pohovor
5. Pohovor s přímým nadřízeným
6. Koneční pohovor
3. Pohovor
4. Testování
Do první etapy patří vyhledávání kandidátů. Pouţívá se několik způsobu vyhledávání. Podání inzerátů v místní tisk, "Práce dnes" nebo "Práce". Jiný způsob - pouţití personálních agentur. Spolupráce s místnímy agenturami, jako "Professional", "Personálservis", "Aliance". Taky, podáváme informaci o volných místech na vysoké školy, úřady práce, pouţíváme reklamu v televizi. Inzeráty jsou i na různéch Internet portálech.
46
Druhá etapa - telefonní pohovor. Organizace má zvláštní telefonní číslo pro příjem volání na inzeráty. Pro telefonní pohovor byly vytvořeny speciální registrační záznamníky. Do něj patři několik formálních otázek: osobní informace (jméno, datum narození, rodinný stav); vzdělání (vystudována vysoká škola, datum ukončení, specializace); praxe (poslední pracovní pozice, v jakém podniku); profesionální znalosti (například, práce s počítačem, cizí jazyk, Internet); očekávaná mzda; kontaktní informace (telefonní číslo, e-mail); zvláštní poznámky (míta zájmu uchazeče o práci, datum hovoru atd.); výsledek HR manaţera (je zajímavý/není zajímavý kandidát, třeba i datum následujícího pohovoru). Telefonní pohovor trvá několik minut. Záznamník vytvořen tak, aby za krátkou dobu bylo moţno dozvědět obecnou informaci o zájemci. Podle přání provozovatele pohovoru, rozhovor můţe být strukturován jinak, bez dodrţení pořadí otázek. Tohle dává moţnost přirozeně vest besedu. Je moţné,ţe někdy sami kandidáty budou uvádět o sebe potřebnou informaci, sami odpovídat na otázky, tím ulehčovat práci. Třetí etapa - pohovor. Personální manaţer zkoumá informací z registračních záznamníků, ţivotopisy od personálních agentur, vybírá lidi, nejlépe vyhovující poţadavkům. Stanovuje termín pohovoru. Pohovor se provádí v kanceláři manaţera po personálu. Na pohovor kandidáty musí přinést s sebou dokumenty, které charakterizují kandidáta jako odborníka (diploma, certifikáty, licence atd.). Po dobu trvání pohovoru upřesňuje se informací o minulé činnosti, sluţební pozice, plánech na budoucnost, zájmech kandidáta. V důsledku rozhovorů manaţer vybírá kandidáta, který odpovídá nejenom formálním poţadavkům. Je nutné říci, ţe při osobním setkání ihned se ukazuje míra shody s pracovním kolektivem, a podnikem jako celkem. Na to má vliv všechno: oblečení, způsob komunikace, rozum, upřímnost a řada dalších osobních vlastnosti. Samozřejmě, ţe výsledky jsou subjektivní, ale právě tuhle etapu většina kandidátů nepřekračuje.
47
Čtvrtá etapa - test. Do tyhle etapy byly zahrnuté psychologické testy, kterými budou: test na kontrolu obecných znalosti; test na zjištění temperamentu osobnosti; test hodnotových orientací osobnosti; test "nedokončené věty", které musí být doplněny. Dává moţnost ohodnotit motivace kandidáta, jeho zájem o práci ve firmě, schopnost člověka stručně vyjadřovat své myšlenky a interpretovat to písemně. test "vyjádřování se k přísloví". Kandidát čte přísloví a vyjadřuje svůj souhlas nebo nesouhlas v procentech a dává k tomu komentář. Tenhle test umoţňuje pohovořit s kandidátem na jiné téma, dozvědět více o člověku, jeho názorech na ţivot, práci, vztahy s lidmi atd. Mezi typy temperamentů osobnosti při výběru dáváme přednost stabilním sangvinikům. Ale tady hodně záleţí na pozice. Například, účetní, pracující s papíry, můţe být introvertem, ale lékárník musí být extrovertem. Pátá etapa - přechodná - pohovor s přímým nadřízeným. Pohovor se provádí mezi nejlepší uchazeči s HR manaţerem a odborníkem, který bude přimým nadřízeným. Například, při přijetí lékárníka – s
farmaceutou. Závěr pohovoru je výběr dvou kandidátu, které
postoupají do dálšího kola výběru – koneční pohovor. Šestá etapa - koneční pohovor. Termín konečního pohovoru určuje generální ředitel, a sam jeho provádí. Před tím dostává všechny dokumenty s údaje o kandidátech. Přibliţná doba trvání 30-60 minut. Vytváří se takové podmínky, aby nic nemohlo odvrátit pozornost. Samotný pohovor se dělí na tří části. První část Cíl: vysvětlit základní informaci o podniku a o pozici. Povídání o cílech a zvláštnostech podniku, akceptovaném stylu řízení, pracovních podmínkách. Vysvětlení základní úlohy a povinností pozice, moţných těţkostech, o tom jaké
48
výsledky očekáváme od nového pracovníka. Zdůraznit odpovědnost. Jestli předpokládán kariérní růst, to dát vědět za jakých podmínek je moţné toho dosáhnout. Zjistit u kandidáta existence profesionálních znalosti a dovednosti, potřebných pro efektivní práci na dané pozice (vzdělání, absolvování kurzů, seminářů, tréningů, pracovní pozice minulého zaměstnání). Jestli kandidát nemá potřebné znalosti pro pracovní pozice, to se ukazuje co je potřeba dostudovat. Informace se podává pomalu, prověřuje se porozumění. Druhá část Cíl: vysvětlit pracovní a mzdové podmínky, pro zjištění analogii s očekávanými podmínkami kandidáta a moţnostmi korekce. Třetí část Cíl: určit pro kandidáta čas pro příjetí řešení o práci. Přemístění odpovědnosti za přijaté rozhodnutí na kandidáta v budoucnu bude mít vliv na práci zaměstnance. Takţe moţným ukončením pohovoru můţe být věta, která zní tahle: "Teď jste víte o podniku všechno, jaké úlohy a funkce jsou nutné, víte o pracovních a mzdových podmínkách. Váţím svůj byznys a pro nás není jedno kdo u nás pracuje. Máte 1 - 2 dny pro příjetí rozhodnutí o zaměstnání v našem podniku." Nové pracovníky jsou přijímány na zkušební termín - tří měsíce, po dobu kterého podnik sleduje činnost pracovníka, a pracovník zkoumá práce v daném podniku. Po skončení zkušebního termínu se přijímá rozhodnutí. Takovým způsobem, pouţití všech vyjmenovaných etap systému vyhledávaní a výběru, ve firmě "AAA" dělá proces výběru důsledným a uvaţujícím názory personálního manaţera, přímého nadřízeného a generálního ředitele. Stručně a důkladně vypracováný systém vyhledávání je zpracovan s ohledem na velkou úrověn nezaměstnanosti v Irkutsku, protoţe poptávka po práci je dost velká, kdyţ zajímavých firem a organizací tolik nejsou. Kaţdý se snáţí najít nejlepší variantu pro sebe, ve stabilním, dobře fungujícím podniku, a někdy i přehání svoje znalosti a kvalifikaci, proto je potřebná zkušebná doba, která ihned vyloučí „podvodníky”.
49
2.5. Nabízený systém školení Proto, aby pracovníky mohli dosahovat stanovených cílů, je potřeba je naučit správně prodávat. Po výběru personálu se bude provádit cyklus tréningu ohledně prodeje pro všechny pracovníky, spojené s prodejem a vztahy se zákazníky. Úlohy tréningu jsou následující: ovládnutí techniky zajištění kontaktu; ovládnutí techniky určení potřeb zákazníka; ovládnutí techniky demonstraci produktu; ovládnutí techniky překonání nesouhlasu a ukončení prodeje. Po provádění tréningu se provádí hodnocení poskytnuté informaci. Proto aby farmaceuty se dobře orientovaly ve produkce a mohly dávat profesionální konzultace, je nutné dát široký spektrum informaci o produktech. Pro provádění seminářů a přednášek se přihlašují konzultanti, zástupci výrobce produkce. Pro zvláštní případy se přihlašují praktické lékaře. Skupiny lehkých produktů prezentují sami pracovníky. Pro kaţdou skupinu produktu se dělá samotná přednáška, určuje se odpovědný za prezentaci, který bude studovat všechno ohledně stanovené skupiny výrobků, vybírat nejdůleţitější momenty a pak prezentovat před ostatními. Připravená prezentace zůstává v podniku, pro další prostudování a školení nových pracovníků. Na všech etapách školení je nutná kontrola.
2.6. Adaptace nových pracovníků Adaptace se začíná procesem orientace. Proto personální manaţer seznamuje pracovníka s: dnešní situace; strukturou organizace a řízení; pravidly vnitřního pracovního chování, pracovní dobou; základními organizačními pravidly; benefity pro zaměstnance.
50
Pracovník podepisuje "Dohodu o obchodním tajemství" a "Dohodu o mzdě". Podepisuje se pracovní smlouva. Jestli pracovník přijímá materiální odpovědnost, podepisuje se smlouva o materiální odpovědnosti. HR manaţer seznamuje pracovníka s personálem podniku. Vnáší údaje o zaměstnanci do databáze, generuje uţivatelské jméno pro informační systém a registruje jeho na webových stránkách. Následující etapa adaptace prochází přímo na pracovním místě a základní odpovědnost za výsledek má přímý nadřízený. Nadřízený musí: seznámit nového pracovníka s jeho pracovním týmem; seznámit s pracovními povinnostmi; vysvětlit pracovní podmínky, zvláštnosti a úlohy práce; určit pracovní plán a stanovit datum hodnocení. Doporučený systém adaptace pomůţe novému pracovníku úspěšně se připojit k personálu podniku.
2.7. Nabízený systém hodnocení Pro hodnocení personálu a správnosti jeho zařazení na pracovních pozicích, jeho profesionální vlastnosti byl vypracován samostatný systém hodnocení personálu.
2.7.1 Hodnocení po zkušební době Cílem hodnocení po zkušební době je přijetí rozhodnutí o ukončení zkušební. S ohledem na výsledky hodnocení se přijímají následující řešení: 1.
při pozitivním výsledku hodnocení se přijímá řešení o ukončení zkušební doby a vzniku pracovního poměru, podepsáním pracovní smlouvy;
2.
při negativním rozhodnutí se přijímá řešení o: propuštění zaměstnance v souvislosti s neuspokojivým výsledkem práce; dodatečném školení. 51
2.7.2 Struktura provádění kvalifikáčních hodnocení Kvalifikační hodnocení je nutné provádět alespoň jednou za rok. Cíle hodnocení: informování pracovníků o potřebách podniku; určení potřeb v rozvoji; kontrola platebních podmínek s ohledem na kvalifikaci. Hodnocení se skládá ze dvou úkolů. 1.Úkol: písemní zkouška (teoretické otázky) Zkoušející musí odpovědět na: tří otázky spojené s podnikovými pravidly prodeje; tří otázky na znalost produkce; jedná otázka ohledně technického procesu; jedná otázka na znalost zákonu "O ochraně práv spotřebitelů". Například, otázka o znalosti produktů. Nabízí se tří typu výrobků z různých skupin. Je potřeba: popsat vlastnosti výrobků, a převést vlastnosti do výhod pro zákazníka 2. Úloha na použití praktických schopnosti prodeje Modelování prodejních situaci. Podle výsledků hodnocení: pracovníku se uvádí informace o míře shody s potřeby podniku; určují se individuální nebo skupinové plány vzdělání, rozvoje; přijímá se rozhodnutí o pohybu personálu; přijímá se rozhodnutí o korekce platů.
52
Pro pracovníky, které dostaly ohodnocení jako "nedostatečně", naznačuje se opakované hodnocení za 3 měsíce. Na základě vybudovaného a propojeného systému vyhledávání, výběru, adaptace, školení, hodnocení a motivace personálu podnik bude mít nástroj pro posílení základních podnikových funkci, realizace strategií a dosahování dobrých ekonomických výsledků.
53
Výsledky V současné době, kdy můţeme pozorovat rychlý a neustálý technologický růst a rozvoj společností, tématu řízení lidských zdrojů by měla být věnována zvláštní pozornost. Sledování a analyzování podniků působících na trhu poskytují přehled o jejich organizačních kulturách a jejich fungování. Většinou podniky nemají přesně stanovené systémy vedení lidí. Zaměstnanci vykonávají svou činnost, dostávají za to mzdu a jsou spokojené i s tím, ţe mají pracovní místo. Proto nabízený systém vyhledávání, výběru, adaptace, motivace, školení a hodnocení pracovníků můţe přinést pro vybraný podnik určité příleţitosti a nové moţnosti jak pro zaměstnance, tak i pro sám podnik. Předpokládá se, ţe by to mohlo přivést k větším ekonomickým efektům, například k většímu objemu prodeje produkce, většímu zisku. Zaměření na zájmy, poţadavky a očekávání svých pracovníků pomocí vytvořeného systému motivace a hodnoceni, zároveň pomůţe dosáhnout dobrých finančních výsledků. Kaţdý člověk se snaţí vydělat větší mnoţství peněz za vykonávanou práci. Kdyţ mu vedení firmy vytvoří pro to vhodné podmínky a moţnost si zvýšit příjmy, tak se pracovník bude více snaţit, coţ v podstatě bude mít pozitivní dopad pro celý podnik a jeho výsledky. Důsledkem pečlivě zpracovaného systému vyhledávání a výběru personálu bude dobře pracující tým, který je potřeba udrţet. Podnik umí dělat jenom to, co umí dělat jeho zaměstnance, a výsledek činnosti podniku je souhrn výsledků činností všech zaměstnanců. Kdyţ bude dosaţeno velkého stabilního zisku a zájmu o nabízených výrobcích a sluţbách, lze předpokládat rozvoj podniku a jeho prosázení na další trhy Irkutské oblasti. Vzhledem ke skutečnosti, ţe všechny oblasti podnikání se rychle vyvíjí, nabízený systém řízení v nedaleké budoucnosti nemusí mít předpokládané výsledky, proto se podnik musí vţdycky zdokonalovat, snaţit se překvapit a předvídat potřeby zákazníků. Pro udrţení svých pozicí a dalšího růstu na trhu, podnik musí řídit všechny své činnosti a vylepšovat je. Vylepšování činnosti a pracovních procesů se dosahuje pomocí realizace jednotlivých projektů, které jsou nezbytné dobře řídit. Kromě toho, řízení celého podniku musí být nastaveno tak, aby mohlo předcházet vzniku neţádoucích situací, které mohou být způsobené stálými změnami, uplatňovanými v podniku.
54
Závěr V této části bych chtěla uvést, ţe stanovená v úvodě práce hypotéza se potvrdila, ţe systém řízení lidských zdrojů způsobuje rozvoj podniku kupředu, dává příleţitosti oproti konkurenci. Také bych měla shrnout výsledky, ke kterým by mělo dojit při uplatnění v naší firmě tohoto návrhu systému řízení lidských zdrojů. Účelem této práce bylo pomocí teoretických poznatků z oblastí systému řízení lidských zdrojů, vybudovat vlastní systém řízení v nové moderní firmě. V dnešní době, kdy kvalita výrobků, technologie a zařízení jsou na dost vysoké úrovni, velkou výhodou pro podnik můţe stát kvalitně vybraný pracovní tým. Zaměstnance jsou důleţitým faktorem, který má vliv na úspěch podniku. U firem podnikajících v takovém specifickém oboru, jako je péče o zdraví člověka, velký význam má komunikace, dobrý vztah pracovníků se zákazníkem a poradenská činnost. Na tom závisí i zisky podniku, získávání nových klientů, jak konečných spotřebitelů, tak i klientů v dalších obchodních řetězcích a zdravotnických organizacích. Teoretická část popisuje moţné varianty, jak by měl vypadat systém řízení lidských zdrojů. Jsou tam uvedeny pokyny, které napomáhají vybrat správnou cestu při tvorbě vlastního systému řízení personálu, příčiny vysvětlující jejich volbu a upozorňují, na co musí být kladen větší důraz. Díky zpracovaným teoretickým údajům byl vypracován návrh systému řízení lidských zdrojů pro vybraný podnik. Tomu je věnována druhá část práce, kde byla navrţená varianta firemní kultury, způsoby vyhledávání a výběru pracovníků, mzdový systém, systém školení a hodnocení. S ohledem na výsledky dotazníku a připomínky známých, můţeme dospět k závěru, ţe většině lidí záleţí převáţně na tom, aby podnik měl dobře nastavenou sociální politiku (aby byla zajištěna stabilní výplata mezd, existoval systém zdravotního a sociálního pojištění), pak uţ jdou ostatní záleţitosti, jako jsou benefity, vzdělání, dobré klima na pracovišti, pracovní podmínky. Ale o to se zabývá starší generace, kdyţ mezi vysokoškoláky, absolventy a pracujícími lidmi do 35 let převaţuje zájem o práci v dobrém kolektivu s moţností vzdělání a dosahování společných cílů. I přes nastavené systémy, význam zpětné vazby, vzájemné komunikace mezi pracovníky bude vţdycky obrovským. Projednávaní problémů, nových nápadů a návrhů na případné změny jsou vítány. 55
Na závěr bych chtěla říci, ţe dobře motivované, talentováné a zaujaté svou prácí lidé mohou dosáhnout velkého úspěchu, spojené s tím uznání a dobré odměny.
Seznam použité literatury Monografie: 1.
ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 10.vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. 800 s., ISBN 978-80-247-1407-3.
2.
DVOŘAKOVÁ, Z. Management lidských zdrojů, 1.vyd. Praha : C.H.Beck, 2007. 438 s., ISBN 978-80-7179-893-4.
3.
IVANCEVIČ, D.; LOBANOV,A. Řízení lidských zdrojů. 1.vyd. Moskva : Delo, 1993. 315 s., ISBN 5-85900-067-7.
4.
SYNEK, M. Podniková ekonomika 2.vyd Praha : C.H.Beck, 2003. 475 s., ISBN 807179-388-4.
5.
TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1.vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. 168 s., ISBN 80-247-0405-6.
6.
VEBER, J. Managemen. Základy, prosperita, globalizace. 3.vyd. Praha : Management Press, 2007. 700 s., ISBN 978-80-7261-029-7.
7.
VEBER, J.; SRPOVÁ, J. Podnikání malé a střední firmy. 2.vyd. Praha : Grada Publishing, 2008. 320 s., ISBN 978-80-247-2409-6.
Internetové zdroje: 8.
Businessvize.cz [online]. 2011 [cit. 2012-4-14]. Kde brát zaměstnance anebo metody získávání zaměstnanců. Dostupný z WWW: < http://www.businessvize.cz/obsazovani-pozic/kde-brat-zamestnance-aneb-metodyziskavani-zamestnancu>.
9.
Danarionline.cz [online]. 2005 [cit.2012-3-24]. Abeceda personálních činností, personální agenda a dokumentace. Dostupný z WWW: < http://www.danarionline.cz/archiv/dokument/doc-d1066v1042-abeceda-personalnichcinnosti-personalni-agenda-a-dokumentace>. 56
10. Managementmania.com [online].
2011 [cit. 2012-3-24]. McGregorova teorie XY.
Dosupný z WWW: < http://managementmania.com/mcgregorova-teorie-xy>. 11. Managementmania.com [online]. 2011 [cit. 2012-3-24]. Vroomova teorie očekávání. Dostupný z WWW: < http://managementmania.com/vroomova-teorie-ocekavani>. 12. Quality.eup.ru [online]. 2009 [cit. 2012-4-14]. Organizační struktura podniku. Dostupný z WWW : < http://quality.eup.ru/DOCUM3/osp.html>. 13. Vedeme.cz [online]. 2006 [cit. 2012-3-24]. Vybrané teorie motivace k vedení lidí. Dostupný z WWW: < http://www.vedeme.cz/index.php?option=com_content&task=view&id=85&Itemid= 69>.
57
