uitdagende ideeën over medezegenschap

uitdagende ideeën over medezegenschap

Uitdagende ideeën over medezegenschap

© 2010 WissemaGroup Corporate b.v. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming. Realisatie en vormgeving: az grafisch serviceburo bv, Den Haag

Inleiding Ruim vijftien jaar is de WissemaGroup actief met nieuwe ideeën voor medezeggenschap. Aanzet was een onderzoek in opdracht van het ministerie van Sociale Zaken in de aanloop naar de wijziging van de WOR in 1998. De resultaten uit dit onderzoek hebben we uiteengezet in het boek ‘Medezeggenschap op maat, interactieve medezeggenschap’. Belangrijke conclusie was dat niet het wettelijk kader verandering behoeft maar de manier waarop ondernemingsraad en management in de praktijk inhoud geven aan medezeggenschap. Medezeggenschap wint aan toegevoegde waarde als management en ondernemingsraad vanaf de eerste brainstorm over de toekomst intensief van gedachten wisselen, scenario’s doordenken, alternatieve plannen opstellen en de consequenties van strategische keuzes scherp afwegen. Dit legt een claim bij de ondernemingsraad, namelijk het met kennis van zaken kijken voorbij de vraagstukken van de korte termijn, en een claim bij het management, namelijk het delen van informatie en ideeën, ook in een fase waarin plannen nog niet vastomlijnd zijn. Sinds ‘Medezeggenschap op maat, interactieve medezeggenschap’ publiceren we regelmatig over medezeggenschap. Een kleine bloemlezing is samengevat in dit boekje. Achtereen volgens bevat het de volgende artikelen: • Netwerkende medezeggenschap; • De ondernemingsraad ten tijde van crisis; • Hoe krijgt de OR meer in de melk te brokkelen; • Value based medezeggenschap: • Medezeggenschapswerk is werk. We hopen dat de ideeën in dit boekje u mogen inspireren, graag praten we er een keer met u over door. WissemaGroup, Den Haag, maart 2010. 5

Inhoud

Netwerkende medezeggenschap Winfried Bouts en Paul Becht 9 Ondernemingsraad ten tijde van de economische crisis Winfried Bouts en Paul Becht 17 Hoe krijgt de or meer in de melk te brokkelen Winfried Bouts en Paul Becht 21 Value Based Medezeggenschap Bart Rutgers en Marck Oostra 25 Medezeggenschapswerk is werk Winfried Bouts en Johannes Crol 43 Medezeggenschap op maat Winfried Bouts en Paul Becht 55

7

Netwerkende medezeggenschap1 Door Winfried Bouts en Paul Becht, partners van de WissemaGroup te Den Haag

Medezeggenschap heeft in Nederland een lange en in de wet verankerende historie, maar de weg van de medezeggenschap gaat de laatste jaren niet over rozen. Ondernemingsraden, bestuurders (de formele gesprekspartner voor de medezeggenschap namens de organisatie) en de achterban zien ieder tekortkomingen in het functioneren van de medezeggenschap die de toegevoegde waarde beperken en het animo om deel te nemen aan medezeggenschap loopt terug. Geen tijd Recent onderzoek geeft aan dat de helft van de ondernemingsraden één of meer vacatures heeft. Een vaak genoemde reden om zich niet voor de or verkiesbaar te stellen is de tijd die het or-lidmaatschap vraagt. Medewerkers hebben steeds minder tijd. De druk om op tijd te leveren is in veel organisaties toegenomen en het aantal collega’s waar men de werkzaamheden mee deelt is afgenomen. Grote afdelingen met veel van hetzelfde werk zijn door automatisering verdwenen. De tijd die een medewerker aan medezeggenschap besteedt is moeilijk door anderen in te vullen. Naast weinig tijd heeft de achterban, de totale medewerkerspopulatie, in de ervaring van veel ondernemingsraden ook weinig interesse in medezeggenschap: ‘alleen als een reorganisatie de eigen werkplek lijkt te gaan raken, weten medewerkers de or te vinden.’

1 Gepubliceerd in Zeggenschap, Jrg. 19, Nr. 2, juni, 2008, p. 36-38

9

Onevenwichtige representatie Kijkend naar de representativiteit van de ondernemingsraad is in veel organisatie een aanmerkelijke onevenwichtigheid te constateren. Oververtegenwoordigd zijn fulltime medewerkers (meestal mannen), vijfenveertig plussers en medewerkers uit de lagere loonschalen. Ondervertegenwoordigd zijn deeltijdwerkers, vrouwen, jongere medewerkers, leidinggevenden en hoger opgeleiden. De beperkte representativiteit geeft spanning in zowel de relatie tussen or en achterban als de relatie tussen or en bestuurder. Delen van de achterban voelen zich niet vertegenwoordigd en schuiven medezeggenschap mentaal terzijde als een overblijfsel uit een vroegere klassenmaatschappij. Bestuurders vragen zich af wat een akkoord met de or waard is in termen van commitment van de gehele organisatie. Weinig ‘goede gesprekken’ or en bestuurder hebben moeite om het goede gesprek te voeren. De or ervaart regelmatig een gemis in eigen kring aan kennis en expertise om de plannen, ideeën en opvattingen van de bestuurder scherp te doorgronden en adequaat te bevragen. Andersom voelt de bestuurder zich niet uitgedaagd door het gesprek met de or. De gedachtewisseling met de or levert hem weinig nieuwe inzichten of aanknopingspunten om ideeën en strategieën aan te scherpen. Onbenutte mogelijkheden voor commitment In de teleurstellingen die bestuurders wel ervaren in de toegevoegde waarde van de medezeggenschap hebben zij overigens zeker ook een eigen aandeel. In het streven van het management naar commitment van medewerkers kan de medezeggenschap nadrukkelijk een bijdrage leveren. Van belang is hierbij het onderscheid tussen directe en indirecte medezeggenschap. Directe medezeggenschap vindt plaats in het contact tussen management en medewerkers, bijvoorbeeld in werkoverleg. Indirecte medezeggenschap gebeurt via de gekozen vertegenwoordigers in de or. 10

Het management gebruikt vanzelfsprekend de directe medezeggenschap in de lijn om contact te onderhouden met de organisatie en langs die weg te informeren, communiceren en commitment te verwerven. Het tweede kanaal, dat van de indirecte medezeggenschap, wordt veelal niet actief gebruikt. Nu kan het management de inhoud van de communicatie via dit tweede kanaal natuurlijk niet besturen, juist dit open karakter maakt het bij uitstek geschikt om meningen terug te horen en de stemming te peilen. Het zorgvuldig refereren aan deze boodschappen in volgende stappen en laten blijken dat plannen en ideeën erdoor zijn aangepast geeft een krachtige impuls. In veel organisatie ontbreekt een uitgewerkte visie op het gebruik van de directe en indirecte medezeggenschap als communicatiekanalen en wordt de regie over de communicatie niet gevoerd of overgelaten aan een stafafdeling. Individualiserende medewerkers De knelpunten in het functioneren van de medezeggenschap passen bij ontwikkelingen die in bredere maatschappelijke context waarneembaar zijn. Het opleidingsniveau van medewerkers stijgt, automatisering en IT hebben veel eenvoudig uitvoerend werk doen verdwijnen. De arbeidsmarkt is krap en werknemers, en met name de jongere en hogeropgeleide werknemers, kunnen betrekkelijk makkelijk een andere baan vinden. In de afweging zich in te zetten voor de huidige organisatie en daarin veranderingen te bewerkstelligen die buiten de directe eigen verantwoordelijkheden liggen of om te zien naar een ‘nieuwe ronde, nieuwe kansen’ bij een andere werkgever valt de keus snel op de laatste optie. Net als in de maatschappij is binnen organisaties solidariteit ‘uit’. Je inzetten voor collega’s, onrechtvaardigheid voorkomen of weer rechtzetten of met een afwijkende mening boven het maaiveld uitkomen omdat je gelooft dat de organisatie er als geheel beter van wordt; het wordt wel gewaardeerd maar in het bijzonder van ‘anderen’.

11

Medezeggenschap is ‘in’ Naast deze voortschrijdende individualisering tekent zich ook de groeiende behoefte aan medezeggenschap af. Het zelfbewuste individu wil zijn mening over van alles en nog wat graag ventileren. Denk bij voorbeeld aan de talloze tv-programma’s waarbij de kijkers bepalen welke kandidaten de volgende ronde gaan halen. Medezeggenschap is dus eigenlijk ‘in’, alleen het lijkt niet ‘in’ in organisaties. De oorzaak van de problemen van medezeggenschap in organisaties lijkt ons dan ook niet zozeer gelegen in een gebrek aan interesse in medezeggenschap als wel in de organisatie van de medezeggenschap. Ondernemingsraden zijn in veel opzichten nog georganiseerd langs lijnen van de traditionele industriële productie: standaardisatie, hiërarchie, structuur, voorspelbaarheid, serieproductie. Dus hebben de voor een vaste periode gekozen ondernemingsraadleden een schriftelijk vastgelegd aantal uren per jaar om op van tevoren afgesproken momenten hun wettelijk vastgelegde instrumenten in te zetten om hun standaardtaken uit te voeren. De ondernemingsraad dreigt daardoor de dinosaurus van het moderne bedrijfsleven te worden. Dit bedrijfsleven organiseert zich namelijk steeds meer langs flexibele lijnen om on demand en real time resultaten te boeken. De onderneming is een netwerkorganisatie geworden. Voor het oplossen van acute problemen komt samenwerking tot stand tussen de professionals die hiertoe de meeste toegevoegde waarde leveren, waar nuttig worden hierbij mensen en resources van buiten de organisatie betrokken. Wie denkt dat deze vorm van organiseren geen blijvertje is, moet zich eens wenden tot de voorzitter van de plaatselijke voetbalclub. Veel sportverenigingen kampen op dit moment met teruglopende ledentallen in de jongste regionen omdat scholieren dankzij Hyves en MSN zo 22 man bij elkaar hebben om in het park een potje te ballen.

12

Flexibilisering van de or-organisatie De medezeggenschapsorganen staan voor een grote uitdaging. Zij moeten zichzelf zo organiseren dat de individualiserende, zelfbewuste en drukbezette werknemers er hun ideale medium in vinden voor het participeren in de besluitvorming over de belangrijke keuzes voor de toekomst van de organisatie. Ze moeten door hun organisatie resultaatgerichte bestuurders een scherpzinnige en kritische gesprekspartner bieden en ze moeten zorgen dat de digitale generatie, als deze straks de schoolbanken verruilt voor de arbeidsmarkt, ook in de ondernemingsraden het instrument vinden om hun behoefte aan medezeggenschap vorm te geven. Flexibilisering is het motto, flexibilisering in de tijd die medezeggenschap vereist, flexibilisering van de deskundigheid die voor medezeggenschap kan worden ingezet en flexibilisering van de communicatievormen en -technieken die gebruikt worden. Ondernemingsraden nemen de uitdaging aan en zijn de eerste antwoorden aan het vinden. Voorbeelden van deze antwoorden schetsen we hieronder, ze klakkeloos overnemen is niet aan te raden. De flexibiliteit van de medezeggenschap moet zorgvuldig aansluiten bij het karakter en de flexibiliteit van de onderneming of organisatie en van de mensen die er werken. De aansluiting wordt enorm versterkt als niet alleen de ondernemingsraad een ontwikkeling doormaakt, maar ook het management een afgewogen visie ontwikkelt over de rol van zowel directe als indirecte medezeggenschap in de organisatie en deze visie vertaalt naar concrete acties. Eén van de meer praktischer acties zou wat ons betreft zeker zijn het stimuleren van het or-lidmaatschap van jongeren, vrouwen, hogeropgeleiden en managers. Concentreren van de tijd in werkconferenties Een oplossing om de benodigde tijd voor medezeggenschap te beperken en om de diepgang van het gesprek tussen ondernemingsraad en bestuurder te vergroten is het concentreren van het overleg in brede werkconferenties.

13

Zo’n conferentie wordt gehouden op een moment dat een belangrijke kwestie aan de orde is, bijvoorbeeld een grote reorganisatie of ingrijpende koerswijziging. Bestuurder en ondernemingsraad verschijnen voorbereid aan de start. De bestuurder neemt de mensen mee die namens hem de plannen maken en de ondernemingsraad vraagt betrokkenen en deskundigen uit de organisatie om hun vragen en ideeën te komen toelichten. Aan het eind van de conferentie zijn de plannen en ideeën zorgvuldig doorgesproken en alle twijfels en bedenkingen op tafel gekomen; het adviestraject is klaar behoudens de formele afwikkeling. De details voorbij door scenarioplanning Ondernemingsraden voelen zich weleens verstrikt in details en hebben het gevoel dat de rode draad niet kunnen vast houden. Veel tijd wordt besteed aan het doordenken van alle mogelijke consequentie van kleine veranderingen en het overleg met de bestuurder mist elan. Een oplossing die deze ondernemingsraden wel kiezen is het ontwikkelen van een aantal scenario’s voor de toekomst van de organisatie en deze in nauw overleg met de bestuurders op hen realiteitszin te analyseren. Zo ontstaat een gedeeld beeld op de toekomst van de organisatie en wordt de rode draad helder zichtbaar. Kleine veranderingen kunnen dan als zodanig behandeld worden en grote veranderingen zijn ruim van tevoren bekend. De ondernemingsraad als netwerkorganisatie Het wenkend perspectief en de verdergaande oplossing is het omvormen van de or tot een netwerkorganisatie. Die ondernemingsraad werkt niet met een vast aantal permanente or-leden maar met een budget van ortijd. Het dagelijks bestuur wijst, aan de hand van actuele uitdagingen, medezeggenschapstijd toe aan medewerkers die op het desbetreffende terrein deskundig zijn en die bereid zijn deze in te zetten om de plannen van de bestuurder te bestuderen, becommentariëren en verder te brengen. Dit vraagt van medewerkers geen jarenlang commitment maar gedurende een korte periode een geconcentreerde inspanning. De inschakeling

14

van deskundigen spaart tijd en biedt kwalitatief betere analyses en vraagstellingen als inbreng voor het overleg met de bestuurder. De kerntaak voor het dagelijks bestuur wordt regie: het vormgeven van het proces van medezeggenschap met efficiënte inzet van tijd en deskundigheid en zo breed mogelijk bereik onder de gehele achterban. Efficiency betekent ook dat het streven is het dagelijks bestuur zo klein mogelijk te houden. Drie à vier mensen, bij voorkeur bijgestaan door een professionele secretaris, zijn voldoende. De netwerkende ondernemingsraad maakt om haar leden te betrekken en te informeren gebruik van de mogelijkheden van moderne communicatietechnologie. Daarbij gaat het zeker niet alleen om het digitaal beschikbaar stellen van informatie, maar ook het raadplegen van medewerkers via beknopte online enquêtes of het stemmen per sms, om een nieuw bestuur te kiezen of de mening van collega’s over een actueel onderwerp te peilen. Het netwerk van deze ondernemingsraad is tot slot groter dan de eigen organisatie. Leden van andere ondernemingsraden en experts van buiten het bedrijf worden betrokken om tot een rijke schakering van inzichten te komen. Juist het leveren van een alternatief gezinspunt is immers de kerntaak van de ondernemingsraad. De weg is het voorbeeld van de gewenste eindsituatie De weg naar een netwerkende ondernemingsraad is op vele manieren af te leggen; er is geen vaste routebeschrijving. De vraag die een ondernemingsraad zich moet stellen alvorens een stap te zetten is: maakt deze stap onze ondernemingsraad opener, meer in contact met de achterban en flexibeler? Als het antwoord ‘ja’ is, dan is het een stap in de juiste richting. Voorbeelden van stappen zijn (naast genoemde werkconferenties en scenarioplanning): • het op zoek gaan naar inhoudelijk deskundigen buiten de or en de verzamelde deskundigheid inzetten bij adviesprocessen; • digitale communicatie middelen benutten voor tweerichtingcommunicatie: niet alleen zenden maar ook meningen vragen en de verzamelde meningen verwerken in adviezen; 15

• nieuwe medewerkers opzoeken en vragen naar hun interesse in medezeggenschap, deze interesseprofielen verzamelen en bewaren; • medezeggenschapswerkzaamheden in kleinere pakketten opknippen, passend bij de interesseprofielen van medewerkers; • ‘hot issues’ in de organisatie oppikken en er rondetafelgesprekken over organiseren; • ‘deeltijdvacatures’ openstellen voor een bijdrage aan or-werkzaamheden en ophouden met het krampachtig zoeken naar ‘fulltime’ orleden. Genoemde stappen pretenderen geen volledigheid; met de opsomming van de bovenstaande oplossingen hebben we ook geenszins de pretentie dat dit alle en de definitieve antwoorden zijn op de uitdagingen waar ondernemingsraden voor staan. Het denken dat definitieve antwoorden bestaan, staat zelfs haaks op het streven naar flexibele en adaptieve organisatievormen. Het is dan ook aan de ondernemingsraden zelf om deze bal op te pakken en definitief de stap in de 21e eeuw te zetten.

Drs. Winfried M.G. Bouts en Ir. Paul R.G.M. Becht zijn partners bij de WissemaGroup een organisatieadviesbureau in Den Haag gespecialiseerd in strategie- en organisatieontwikkeling, zij adviseren raden van bestuur van ondernemingen zowel als ondernemingsraden.

16

Ondernemingsraad ten tijde van de economische crisis Winfried Bouts en Paul Becht De financieel-economische crisis is voor veel ondernemingen aanleiding om snel ingrijpende maatregelen te nemen: werktijdverkorting, reorganisaties en ontslag. De crisis biedt een decor waarin deze maatregelen vanzelfsprekend en onontkoombaar lijken. Dit roept de vraag op hoe ondernemingsraden moeten aankijken tegen deze maatregelen. Maakt de crisis ieder plan dat op de korte termijn het kostenniveau omlaag brengt OK? Het antwoord is nee. Na de crisis komt er een nieuwe periode van groei. De toekomstplannen die ondernemingen smeden zouden er, naast overleven op de korte termijn, in het bijzonder op gericht moeten zijn om na de crisis een goede uitgangspositie te bouwen voor het meedelen in de groei. Bezuinigen en snijden houden wel de curator buiten de deur, maar creëren nog geen toekomstperspectief. Toekomstperspectief ontstaat door producten en diensten te ontwikkelen waarnaar na de crisis vraag zal zijn en de organisatie te bouwen die ze kan leveren. De karakteristieken van die producten, diensten en organisaties tekenen zich nu reeds af. Duurzaam Terwijl de olieprijzen in 2008 stegen naar recordhoogte verschoof de vraag naar nieuwe auto’s van luxueus naar energiezuinig. Inmiddels is de olieprijs ingezakt en neigt de verschuiving weer om te keren. Ondanks deze grillige fluctuaties zullen consumenten, zakelijke klanten en de overheid meer en meer eisen stellen aan de energiezuinigheid en duurzaamheid van producten en diensten en aan de organisatie die ze voortbrengt. Deze groene golf is overal te zien en iedere onderneming moet mee. Belangrijk om voor ogen te houden is of de groene plannen ten opzichte van die van concurrenten onderscheidend vermogen hebben: 17

doen we wat iedereen doet, of doen we een stap verder, of doen we iets unieks? Nieuwe technologie, technologische vernieuwingen, vormen de basis voor belangrijke energiebesparingen en producten en productiemethoden die meer rekening houden met het milieu en milieubelasting. Techno­ logische vernieuwing moet derhalve een belangrijke plaats hebben in de toekomstplannen. Eerlijk Transparantie is een woord dat de laatste jaren opgeld doet als eis aan de overheid en overheidsoptreden. Door de crisis zijn we tot de conclusie gekomen dat misstanden niet alleen bij de overheid dreigen, maar ook in de vrije markt. Het vertrouwen in de financiële wereld heeft een enorme deuk opgelopen. De beloningssystemen van bedrijven hebben de balans tussen individueel gewin, de belangen van de organisatie en de belangen van de maatschappij ernstig verstoord en het diepste punt van de resulterende vertrouwenscrisis is nog niet bereikt. Eerlijkheid en betrouwbaarheid, het nakomen van beloften zijn de kenmerken van de succesvolle producten, diensten en organisaties van na de crisis. Verbinding De stormachtige ontwikkelen op IT-gebied bieden nieuwe vormen van communicatie. Via allerlei kanalen kunnen mensen met elkaar in contact treden: sociale netwerken, twitter, SMS, internetfora. De financieel economische crisis zal deze ontwikkeling niet vertragen maar eerder nog versnellen. Video conferencing kan bijvoorbeeld heel wat kilometers reizen besparen. De mogelijkheden die deze middelen bieden scheppen ook verwachtingen; in het bijzonder natuurlijk bij mensen die deze middelen -reedsgebruiken. De verwachting is dat zij geïnformeerd zullen worden en ook naar hun reactie, ideeën zal worden gevraagd.

18

Van ondernemingen is de verwachting is dat zij in nauwe samenwerking met klanten en ook samen met kennisinstituten en andere ondernemingen producten en diensten ontwikkelen en voortbrengen. De verwachting is voorts dat ondernemingen klanten of gebruikers de mogelijkheid bieden aan gebruikers of klantennetwerk deel te nemen. Dat netwerk kan een beleving bieden die verder reikt dan product of dienst op zich, kan bijvoorbeeld inhoud geven aan de behoefte ‘groen’ te leven. Ondernemingen die actief en effectief inspelen op de verwachtingen ten aanzien van verbinding van klanten bouwen een voorsprong op op hun concurrenten creëren een trouwe klantengroep. Nieuwe ideeën van de ondernemingsraad De ondernemingsraad wordt door haar rechten van advies en instemming wat in een afwachtende houding geplaatst. Dit beperkt de invloed die de ondernemingsraad op de toekomstplannen van de organisatie kan hebben en dat knelt des temeer als belangrijke beslissingen over de toekomst aan de orde zijn zoals nu. Wat te doen als de plannen op kenmerken als duurzaamheid, eerlijkheid en verbinding niets nieuws te bieden hebben? De ondernemingsraad kan de plannen en ideeën van het management versterken door nieuwe invalshoeken en ideeën te ontwikkelen en deze voor te leggen en uit te dragen. Nieuwe ideeën dienen zich in het algemeen niet spontaan aan, je moet van de gebaande paden afwijken en de luiken open gooien. Voor de ondernemingsraad betekent dit dat zij nadrukkelijk naar buiten moet treden, uit het eigen vergadercircuit, en contact moet leggen met anderen, zowel binnen de eigen organisatie als daarbuiten. Instituten, organisaties en ondernemingen om daarbij aan te denken zijn hogescholen en universiteiten, brancheorganisaties, leveranciers, concurrenten en klanten. Zo bouwt de ondernemingsraad een netwerk van contacten, deze contacten kan ze separaat benaderen, maar ook uitnodigen voor netwerkbijeenkomsten waarin de kennis van velen gedeeld en gebundeld kan worden. Zo hoeft de ondernemingsraad ook niet alle kennis en ideeën zelf te verzamelen maar kan een initiërende regierol nemen.

19

Toekomstverkenningen Een verdergaande stap dan het aandragen van aanvullende ideeën, zoals hierboven gesuggereerd, is het zelf als ondernemingsraad verkennen van de toekomst. Een zeer geschikte manier om dat te doen is het opstellen van een aantal scenario’s: alternatieve toekomstverhalen. Vanuit deze ‘alternatieve toekomsten’ kan de ondernemingsraad consequenties doordenken voor de onderneming en zijn medewerkers en overwegen welke route in een scenario succesvol zou zijn. De grootste gemene deler van de routes zijn stappen om zeker te zetten en stappen om voor te leggen aan de bestuurder. Andersom kan de ondernemingsraad de plannen van de bestuurder checken op robuustheid in de verschillende scenario’s. Relevante scenario’s voor de toekomst ontwikkel je, net als nieuwe ideeën, niet binnenskamers. Ook hierbij is het van belang in contact te treden met anderen buiten de eigen kring. Werk aan de winkel De huidige crisis stelt niet alleen bestuurders van onderneming voor grote uitdagingen, maar ook de ondernemingsraden. De belangrijkste uitdaging voor ondernemingsraden is gelegen in het leggen van contacten en het bouwen van een netwerk dat erop gericht in de ondernemingsraad en de organisatie te voeden met nieuwe ideeën en denkbeelden voor de toekomst na de crisis. Als de ondernemingsraad daarin slaagt is zij daarbij meteen een voorbeeld voor de organisatie in één van de kenmerken van de toekomst: de organisatie die verbinding zoekt en in contact staat met alle relevante stakeholders. Den Haag, februari 2010 Winfried Bouts, Paul Becht

20

Hoe krijgt de or meer in de melk te brokkelen Winfried Bouts en Paul Becht In een interview met de Volkskrant (23 juni 2009) is Huub Willems, de scheidend voorzitter van de Ondernemingskamer, volstrekt duidelijk: ‘Juridisch heeft de ondernemingsraad meer te vertellen dan aandeelhouders. De or oefent zijn rechten echter veel minder uit dan hij zou kunnen. Als hij dat wel zou doen, zou hij veel meer in de melk te brokkelen hebben.’ Veel ondernemingsraden en ook de werknemers die zij vertegenwoordigen klinkt dit in deze crisistijd als muziek in de oren. Ondernemingen grijpen hardhandig in om het economisch tij te keren, de werkgelegenheid staat onder druk, maar staat de onderneming er na de crisis ook beter voor dan nu? Om zich echt in het debat over de toekomst te kunnen mengen moeten ondernemingsraden hun werkwijze veranderen. Kernwoorden zijn visie, deskundigheid en interactiviteit. Ondernemingsraden zijn gewend dat de leiding van de organisatie plannen voor de toekomst maakt en deze voor advies voorlegt. Door deze afwachtende rol wordt de or niet uitgedaagd zelf na te denken over de toekomst en ontwikkelt in de meeste organisaties dan ook geen eigen visie. Het overleg over de eigen plannen brengt de leiding weinig nieuws, er is geen wederzijdse inspireren of enthousiasmeren. Wil de or een stempel drukken op de toekomst, dan is het zaak een eigen visie te ontwikkelen, eigen ideeën over zaken als de markt, innovatie, organisatie en arbeidsrelaties. Die ideeën kunnen als een spiegel dienen voor de leiding en als basis voor een gesprek tussen gelijkwaardige creatieve geesten. Als een begin kan de or scenario’s opstellen en de toekomst van de onderneming in die verschillende scenario’s doordenken. De or kan ook stoutmoediger zijn en in zijn visie de grenzen en regels van de bestaande markten en branches doorbreken. De or hoeft geen adviesaanvraag af te wachten, maar kan zelf het initiatief nemen (initiatiefrecht). 21

Nieuwe eigen ideeën vergen dat de or beschikt over ruime deskundigheid op een breed terrein. De or kan deze deskundigheid niet altijd vinden binnen de beperkte groep gekozen leden. Zaak is het dus om de deskundigheid van anderen in de organisatie aan te boren en te mobiliseren; dit moet voor de or niet een uitzondering, maar de gewoonte zijn. Helder afgebakende vraagstukken worden aan kleine groepen deskundigen voorgelegd en in korte tijd met een bescheiden tijdsbeslag beantwoord. De or is de regisseur: stelt de vragen, zoekt deskundigen aan, verzamelt de antwoorden en combineert ze tot een helder en aansprekend verhaal. Daar waar binnen de eigen organisatie deskundigheid ontbreekt kan die erbuiten gevonden worden, bij toeleveranciers, strategische partners, belangrijke klanten, kennisinstituten en adviseurs. Een or met nieuwe ideeën moet ook een interactieve or zijn: een or die contact zoekt om zijn ideeën uit te dragen en voor te leggen voor commentaar en aanvulling. Het publiek voor de or bestaat uit alle lagen in de onderneming, niet alleen de werkvloer, maar ook de echelons van managers. Een multimediale aanpak verdient de voorkeur, de traditionele vormen van contact worden aangevuld met de nieuwste, bijvoorbeeld SMS-enquêtes, internetfora, weblogs en twitter. Met een zekere prudentie kunnen ook stakeholders buiten de organisatie gevraagd worden om reacties en aanvullingen, zo worden goede ideeën alleen maar beter. Als de or veel meer dan nu het geval is naar buiten treedt en zich manifesteert als visionair, inspirerend en vernieuwend, dan zal dit ook anderen uitnodigen tot actieve participatie en betrokkenheid bij het ondernemingsbeleid. De luiken gaan open voor een frisse wind. Het maakt de or het bruisend middelpunt van intensieve communicatie over nieuwe ideeën en een inspiratiebron voor medewerkers en management. Zo’n middelpunt heeft aantrekkingskracht en doorbreekt de trend van dalende interesse van werknemers voor medezeggenschap en een toenemend aantal vacatures in ondernemingsraden. Energie en enthousiasme werken aanstekelijk, contact leidt tot invloed, contacten met alle stakeholders zorgen voor een breed draagvlak en grote betrokkenheid. Zo krijgt de or meer in de melk te brokkelen 22

en zal slechts bij uitzondering en in laatste instantie een beroep hoeven te doen op zijn formele rechten. Een beroep op de ondernemingskamer wordt daarmee, nog meer dan nu, een uitzondering.

23

Value Based Medezeggenschap Eigen waarde en toegevoegde waarde van medezeggenschap in de onderneming Door Bart Rutgers en Marck Oostra

1 Nieuwe economie, nieuwe organisaties Het aanzien van het bedrijfsleven is wereldwijd ingrijpend aan het veranderen. Markten mondialiseren, en daarmee de concurrentie. Klanten worden kritischer en veeleisender, beschikken over steeds meer alternatieven om in hun behoeften te voorzien, en eisen een steeds voornamere rol op in het waardecreatieproces van ondernemingen. Deze trends worden grotendeels mogelijk gemaakt door de revolutionaire ontwikkelingen in de informatie- en de communicatietechnologie. Door het samensmelten van deze technologieën ontstaat wat men noemt een nieuwe economie, gebaseerd op wereldwijde, onbegrensde netwerken. In de nieuwe economie volgen technologische revoluties elkaar in een hoog tempo op, en worden de tijden voor het ontwikkelen en op de markt brengen van producten en diensten steeds korter. De nieuwe economie verandert bovendien de aard van het werk. De kostenefficiënte, hiërarchische beheersing van fysieke werkprocessen maakt steeds meer plaats voor een flexibele, op waardecreatie gerichte afstemming van kennisprocessen. Steeds meer medewerkers zijn dan ook geen productiewerkers die van hogerhand geïnstrueerd worden, maar relatief autonome kenniswerkers die vooral coaching nodig hebben. Sinds het begin van de jaren tachtig bleek het al voor een groeiend aantal traditionele, functioneel georganiseerde ondernemingen noodzakelijk zich te reorganiseren in verschillende business units, die elk op een eigen product-marktcombinatie gespecialiseerd zijn. Thans dwingt de nieuwe economie ondernemingen opnieuw te veranderen of te verdwijnen. Het 25

Flexibiliteit

Value Added Partnerships

Concept

(Intra)Netwerk management RvB Corporate Office Centre

Centre Unit management

Common services

Centre

Klanten Kenniscentres

Spin-outs Ventures

RvB Corporate Office

BU B

BU C

Common services

BU A

Klanten PMC’s

Functioneel management Directie Staf Sales

Productie

R&D

Klanten Producten

Decentralisatie van ondernemerschap, lossere koppelingen

Figuur 1: Verschillende organisatievormen

26

organisatiemodel dat nu zijn intrede doet is de netwerkorganisatie, die voor elke bedrijfsactiviteit unieke, flexibele samenwerkingsverbanden schept tussen gespecialiseerde eenheden binnen, en soms zelfs buiten, de onderneming in traditionele zin. Er is dan in feite geen sprake meer van een enkele onderneming die zelfstandig activiteiten ontplooit, maar van activiteiten die zich in nauwe interactie met de klant ontwikkelen binnen tijdelijke, flexibele verbintenissen tussen organisatorische eenheden. Is het netwerk van samenwerkingsverbanden gesloten en intern gericht, dan spreekt men van een intra-netwerkorganisatie. Een internetwerkorganisatie kent daarentegen een open, extern gericht netwerk. Vanwege het hogere risico van de betrokkenheid van externe partijen, ligt vooral in inter-netwerkorganisaties veel nadruk op de toegevoegde waarde van de deelactiviteit van elke betrokken eenheid. Zo is een kenmerk van zogeheten Value Added Partnerships, een bijzondere vorm van inter-netwerkorganisaties, het ontstaan van een synergie tussen de waardetoevoegingen van partijen binnen een op klantenwensen geïnspireerd concept. Hierdoor kan elke betrokken partij meer waarde ontlenen aan de samenwerking dan ze daarbuiten ooit had kunnen realiseren. 2 Nieuw bestuur, nieuwe medezeggenschap

Dat het in de nieuwe economie niet meer primair om de waarde van ondernemingen maar om de (toegevoegde) waarde van activiteiten draait, heeft uiteraard vergaande consequenties voor het bestuur. Het komt erop neer dat niet ondernemingen bestuurd moeten worden, maar hun activiteiten, alsof die activiteiten zelf ondernemingen zijn. Dit impliceert dat het bestuur gedecentraliseerd wordt, en niet slechts naar het niveau van business units, maar naar het niveau van activiteiten en/of de daarbij betrokken eenheden. Bovendien moet het bestuur sneller en flexibeler worden, om recht te doen aan de veranderlijkheid van de activiteiten en de netwerken in het licht van veranderende klantenwensen. Deze nieuwe vorm van bestuur sluit nauw aan bij de nieuwe vorm van medezeggenschap die in Nederland in de loop van de jaren negentig is ontstaan, en die interactieve medezeggenschap wordt genoemd. De rol van de medezeggenschap is daarin niet langer beperkt tot reactief toetsen 27

aan ideologische en formele beginselen, maar heeft zich daarnaast uitgebreid tot proactief en initiërend meedenken vanuit een professionele visie op de bedrijfsactiviteiten en het bestuur daarvan. Om al deze rollen in de nieuwe organisatievormen te kunnen vervullen zal de medezeggenschap, parallel aan en in interactie met het bestuur, zich steeds meer moeten decentraliseren naar het niveau van activiteiten en daarbij betrokken eenheden. Het zwaartepunt in de medezeggenschap verschuift daarbij steeds meer van een (Centrale) Ondernemingsraad op directieniveau naar Ondernemingsraden op businessunit-niveau en Onderdeelcommissies, en naar vormen van directe medezeggenschap. Uiteindelijk kan het primaat zelfs bij die laatste komen te liggen: de kenniswerkers nemen dan in het werkoverleg zelf besluiten en stellen prioriteiten vast. De stap naar overwegend zelfbestuur, bijvoorbeeld in de vorm van zelfsturing door elk met een (deel-) activiteit belast team, is dan betrekkelijk klein. Uiteraard is het in het belang van zowel de onderneming en haar bestuur als van de medezeggenschap zelf dat deze mee-evolueert met de organisatie. Toch dreigt er voor de medezeggenschap een juridische ‘buitenspelval’: alleen voor duurzame samenwerkingsverbanden geldt in de huidige Wet op de Ondernemingsraden (wor) de adviesplicht. Voor andere samenwerkingsverbanden, zoals de veranderlijke samenwerkingsverbanden in netwerkorganisaties, is volgens de wet geen sprake van noodzakelijk formeel overleg tussen bestuur en medezeggenschap, en ligt het primaat bij directe vormen van medezeggenschap binnen de betrokken eenheden. Om greep te houden op de medezeggenschap en de toekomstige ontwikkeling daarvan in de onderneming, kan een or het zich dus niet permitteren te wachten tot de ontwikkelingen zich concreet aandienen: de wettelijke legitimering voor haar optreden is dan niet meer aan de orde. In plaats daarvan kan de or tijdig haar initiatiefrecht gebruiken om in dialoog met het bestuur scenario’s uit te werken en een visie te formuleren ten aanzien van mogelijke samenwerkingsverbanden en de manier waarop deze worden aangegaan. Dient zich een concreet samenwerkingsverband aan, dan doet de or er bovendien goed aan werkrelaties op te bouwen met de or-en van de partners in dat verband. Die werkrelaties 28

kunnen dan leiden tot de vorming van een medezeggenschapsplatform voor het desbetreffende samenwerkingsverband, waarin de or-en van alle partners vertegenwoordigd zijn. 3 Value Based Medezeggenschap

Afgezien van de juridische legitimering kan de medezeggenschap van een onderneming erop rekenen dat de nieuwe organisatie- en bestuursvormen zullen vragen om een nieuwe zakelijke legitimering van de medezeggenschap, zowel bij het bestuur van de onderneming als bij de medewerkers. Waar de (interactieve) medezeggenschap in de organisatie van de toekomst intensief en op alle niveaus betrokken is bij het klantgericht besturen van activiteiten waarin waarde centraal staat, komt vroeg of laat immers de vraag ter tafel welke waarde de activiteit ‘medezeggenschap’ zelf heeft voor haar ‘klanten’ -haar achterban- en voor de onderneming. De positie die medezeggenschap in zo’n netwerkorganisatie kan en moet innemen, legitimeert en versterkt ze dan eens te meer wanneer ze concreet zichtbaar weet te maken wat die waarde is, dat deze voortvloeit uit wat haar ‘klanten wensen, en dat het maximeren van die waarde zelfs het uitgangspunt voor haar activiteit(-en) is. Het instrumentarium daarvoor vindt zij in Value Based Medezeggenschap. Value Based Medezeggenschap (vbmz) is een vorm van interactieve medezeggenschap, waarin management en medezeggenschap samenwerken om de waarde van medezeggenschap voor haar ‘klanten’ te maximeren, door het ‘sturen’ ervan op uit die waarde afgeleide, concrete prestatiecriteria. vbmz is gebaseerd op Value Based Management (vbm), een managementbenadering die erop gericht is de toegevoegde waarde van bedrijfsactiviteiten in het licht van klantenwensen te maximeren, en die dan ook in veel netwerkorganisaties gehanteerd wordt. De essentie van vbmz is dat medezeggenschap zèlf als een bedrijfsactiviteit met belanghebbende ‘klanten’ wordt beschouwd, en dat zij dienovereenkomstig systematisch op haar waarde wordt beoordeeld, zoals vbm dat met andere bedrijfsactiviteiten doet. 29

Hoewel vbmz vanzelfsprekend het best gedijt in een organisatie die al volgens de principes van vbm werkt, kan vbmz ook zonder een dergelijke voedingsbodem goede resultaten boeken. Bovendien kan vbmz op zijn beurt de implementatie van vbm in een onderneming, in een eenheid daarbinnen, of in een samenwerkingsverband vergemakkelijken en verbeteren. De twee kernelementen van zowel vbm als vbmz zijn: • het vaststellen van concrete financiële en niet-financiële prestatiecriteria (‘key value drivers’) die het best weerspiegelen wat ‘waarde’ precies inhoudt voor degenen die bij de desbetreffende activiteit belang hebben; en • het zodanig herscheppen van (de besturing van) activiteiten -in het geval van vbmz: de medezeggenschap- dat deze, gemeten naar de vastgestelde criteria, maximaal bijdragen aan die ‘waarde’. De implementatie van vbmz laat zich voorstellen als een ‘tweetrapsraket’, waarbij beide kernelementen in beide ‘trappen’ of fasen tot uitdrukking moeten komen. De eerste trap is die van de eigen waarde. Hier neemt de medezeggenschap de waarde tot uitgangspunt die zijzelf wil realiseren, gelet op onder meer haar wettelijke functie, de verantwoordelijkheden en het mandaat dat zij van haar achterban gekregen heeft, en de concrete verwachtingen van die achterban. Het is deze waarde die hier wordt gedefinieerd en vertaald in prestatiecriteria, aan de hand waarvan de medezeggenschapsactiviteiten vervolgens worden gereviseerd en gestuurd. Door het lanceren van deze eerste trap maakt de medezeggenschap zich stapsgewijs vertrouwd met de beginselen van vbmz, en daarmee klaar voor een snelle en doeltreffende lancering van de tweede trap: die van haar toegevoegde waarde. Hierbij staat de vraag centraal wat ‘waarde’ is voor de onderneming of de eenheid waarbinnen de medezeggenschap actief is. Het zijn de wensen van deze ‘klant’ van de medezeggenschap die in deze trap het uitgangspunt vormen. De term ‘Value Based Medezeggenschap’ roept associaties op met economische waarderingsmethoden. Voor een deel zijn die associaties juist, alleen al gezien de genoemde verwantschap met Value Based Manage30

ment. Belangrijk is daarbij te beseffen dat die verwantschap vooral de methode betreft; dat wil zeggen: het besturen van activiteiten op basis van datgene wat van waarde wordt geacht. Ze betreft nadrukkelijk niet de inhoud van Value Based Management, in de zin dat slechts datgene van waarde wordt geacht dat een (directe) economische waarde heeft voor de onderneming. Wat van waarde is, wordt bij vbmz in eerste instantie door de medezeggenschap zelf bepaald (de ‘eigen waarde’), en in tweede instantie door de medezeggenschap in samenspraak met het management (de ‘toegevoegde waarde’). Hoe dan ook behoudt de medezeggenschap dus de volledige controle over haar eigen activiteiten en de besturing daarvan. In de praktijk zal ze die controle door vbmz zelfs aanmerkelijk vergroten, tot voordeel van alle betrokken partijen. vbmz dient immers om medezeggenschap èn management te helpen hun eigen plannen en voornemens concreet en waar te maken. Daarnaast biedt het hen een goede methodiek om elkaar daarin bij de les te houden. Paragraaf 4, waarin onder meer de hiervoor onontbeerlijke dialoog aan de orde komt, zal dit verder verduidelijken. 4 Waardeproposities en prestatiecriteria

Wat ‘eigen waarde’ en ‘toegevoegde waarde’ inhouden, en wat dus de meest geschikte prestatiecriteria zijn, zal per medezeggenschapsorgaan (ondernemingsraad, onderdeelcommissie) verschillen. Concreet betekent dit, dat bij vbmz de prestatiecriteria een passende vertaling in operationele termen moeten zijn van de primaire zogeheten waardeproposities. In de eerste trap (‘eigen waarde’) gaat het daarbij om de primaire waardepropositie van de medezeggenschap zelf (met de achterban als klant); in de tweede trap (‘toegevoegde waarde’) om de primaire waardepropositie van de onderneming of de eenheid waarbinnen het medezeggenschapsorgaan functioneert (met de onderneming of eenheid als klant). Zo goed als voor ondernemingen en hun activiteiten, zijn er ook voor medezeggenschap drie zulke waardeproposities.

31

• ‘Operational excellence’ is het vermogen een operationeel (medezeggenschaps-) proces zodanig te beheersen dat het constant en optimaal efficiënt aan vastgestelde specificaties voldoet. Voor de ‘eigen waarde’ van het proces ‘behandeling van adviesaanvragen’ kan een prestatiecriterium in dit verband bijvoorbeeld zijn: het aandeel in het totaal van de uitgebrachte adviezen waarvan de behandeling niet meer dan een vastgestelde hoeveelheid tijd en middelen heeft gekost. Voor de ‘toegevoegde waarde’ kan een prestatiecriterium zijn: het aandeel in het totaal van de uitgebrachte adviezen waarmee het management heeft ingestemd. • ‘Customer intimacy’ is het vermogen nauwgezet voeling te houden met veranderende eisen en verwachtingen van klanten (van de medezeggenschap), en het spectrum aan (medezeggenschaps-) producten en (-) diensten flexibel daaraan aan te passen. Een prestatiecriterium voor de ‘eigen waarde’ kan hierbij zijn: de scores op vragen naar de tevredenheid over verschillende medezeggenschapsactiviteiten in bijvoorbeeld medewerkermotivatieonderzoeken; en voor de ‘toegevoegde waarde’: scores op vergelijkbare vragen in wat men een ‘managementmotivatieonderzoek’ zou kunnen noemen. • ‘Product leadership’ is het vermogen geheel nieuwe activiteiten in het leven te roepen, die aan geheel nieuwe eisen en verwachtingen in de markt (voor medezeggenschapsproducten en -diensten) voldoen. De mate waarin de medezeggenschap volgens haar leden erin is geslaagd haar bestaande werkwijze en omgang met het management te vernieuwen en vruchtbaarder te maken, kan hier een prestatiecriterium zijn voor de ‘eigen waarde’. Voor de ‘toegevoegde waarde’ kan een prestatiecriterium zijn: de mate waarin de medezeggenschap daarin volgens het management is geslaagd. Ondernemingen die in functionele afdelingen of product-markt-combinaties (business units) zijn georganiseerd, streven vaak naar een aanvaardbare inzet op elk van deze drie waardeproposities tegelijk, en proberen daarmee de kool en de geit te sparen. Door de fundamentele verschillen tussen de drie waardeproposities en de prestatiecriteria die eruit af te leiden zijn, blijft dit echter een compromis met een per definitie suboptimale 32

uitkomst. In de zich thans ontwikkelende netwerkorganisaties zullen veel ondernemingen, en vooral de eenheden daarbinnen die in samenwerking met andere (interne of externe) eenheden een activiteit realiseren, zich dan ook steeds nadrukkelijker moeten specialiseren in één waardepropositie. Op grond van de waardeproposities die voor (delen van) een bepaalde activiteit opportuun zijn, ontstaan dan unieke, flexibele samenwerkingsverbanden tussen op die waardeproposities gespecialiseerde ondernemingen of eenheden. De boodschap hiervan voor vbmz is dat, naast intern en extern ‘waardeonderzoek’, een creatieve, open dialoog nodig is om eerst voor de medezeggenschap zelf, en vervolgens (en vooral) voor de onderneming of de eenheid waarbinnen ze actief is, één primaire waardepropositie te kunnen kiezen. Hetzelfde geldt voor de prestatiecriteria die, in onderlinge samenhang, uit elke gekozen waardepropositie worden afgeleid. Deze dialoog zal bovendien van tijd tot tijd, met het veranderen van interne en externe condities, moeten worden herhaald. Scenarioanalyse kan hierbij goede diensten bewijzen. Raad van Bestuur

Finance nance

Inkoop koop

Produ

ctlead

ership

Operational excellence

Productie

Marketing

Verkoop

Logistiek

Constumer intimacy

R&D

Figuur 2: Verschillende manier van besturen voor verschillende waardeproposities

Aangezien naast de achterban de onderneming als geheel een belangrijke ‘klant’ van de ‘bedrijfsactiviteit’ medezeggenschap is, moet het bestuur van de onderneming partij bij deze dialoog zijn. Het bestuur is immers een machtige behartiger van de belangen van deze ‘klant’, met een eigen perspectief op wat voor hem ‘waarde’ inhoudt. 33

Van deze dialoog zijn de volgende effecten te verwachten, die essentieel zijn voor het verdere succes van vbmz in de onderneming: • disciplinering van het eigen denken en de eigen besluitvorming door beide partijen, door het toepassen van expliciete, concrete en ‘passende’ prestatiecriteria; • duidelijk inzicht in elkaars belangen en ‘agenda’; • mogelijkheid te leren van elkaars perspectief; • ontstaan van een gemeenschappelijke taal, en daarmee van de mogelijkheid elkaar aan te spreken op het gevoerde beleid; • verlegging van het zwaartepunt in de interacties van verschillen naar overeenkomsten van inzicht. Deze effecten komen neer op wat wel genoemd wordt het ontstaan van een ‘value mindset’ met betrekking tot de medezeggenschap van de onderneming. 5 Herscheppen van de medezeggenschapsactiviteiten

Reeds terwijl de ‘value mindset’ in de dialoog gestalte krijgt, staat de medezeggenschap voor de uitdaging dit gedachtegoed handen en voeten te geven in de dagelijkse medezeggenschapsactiviteiten. Van eminent belang is daarbij dat het als waardevol erkend en omarmd wordt door diegenen die de activiteiten in kwestie gestalte geven, te weten: de medezeggenschapsleden op alle niveaus en in alle geledingen. Het accent moet dan ook liggen op de praktische waarde voor een snellere en betere besluitvorming in plaats van op eindeloos verfijnde methoden, en op toepassing in het feitelijke medezeggenschapswerk in plaats van op evaluatie vanaf de zijlijn. In de meeste medezeggenschapsorganen zal de bestaande manier van werken dermate afwijken van vbmz, dat het het meest voor de hand ligt de implementatie volgens de stappen van de besluitvormingscyclus ter hand te nemen: 1 strategievorming; 2 doelformulering; 3 actieplanning en budgettering; 4 prestatiemeting en -beoordeling. 34

Een groot voordeel hiervan is dat de volgtijdelijkheid die in de besluitvormingscyclus besloten ligt, min of meer gelijke tred houdt met de staps­ gewijze vertaling van waardeproposities in steeds gedetailleerdere prestatiecriteria. Dit maakt het mogelijk het besluitvormingsproces als het ware ‘real time’ om te vormen volgens de principes van vbmz. Strategievorming betekent op het niveau van een onderneming (bijvoorbeeld in een [Centrale] Ondernemingsraad) kort en goed: vaststellen welke medezeggenschaps-activiteiten men wil ontplooien, hoe de eventuele synergieën tussen die activiteiten te benutten zijn, en hoe de middelen aan de verschillende activiteiten moeten worden toebedeeld. Binnen de context van vbmz betekent het specifieker: een overkoepelende strategie ontwerpen die de waarde van alle medezeggenschapsactiviteiten tezamen expliciet maximeert. Het in het leven roepen van nieuwe en het beëindigen van andere medezeggenschaps-activiteiten maakt hiervan nadrukkelijk deel uit. Dit veronderstelt meer dan het hebben van een eenduidige waardepropositie op het niveau van de onderneming, op basis van onderzoek en dialoog. Tevens is een gedegen kennis nodig, in termen van vbmz, van de strategie op het niveau van die activiteiten zelf (bijvoorbeeld zoals die gevormd is door een Ondernemingsraad op business-unit-niveau, een Onderdeelcommissie of het medezeggenschapsplatform van een samenwerkingsverband). Op dit niveau betekent strategievorming, binnen de context van vbmz: het identificeren van alternatieve strategieën, het toekennen van waarden aan die strategieën en het kiezen van de strategie met de hoogste toegevoegde waarde.

35

2: toegevoegde waarde 1: eigen waarde

aspiraties & ambities waardeproposities, strategieën, doelstellingen portfoliomanagement: ‘klanten’ & activiteiten ontwerp: organisatie van de medezeggenschap prestatiecriteria collectieve medezeggenschapsprestatie

individuele medezeggenschapsprestatie

‘value mindset’ & meten is weten

Figuur 3: Ontstaan van een ‘value mindset’

Wanneer de waardemaximerende strategieën eenmaal zijn vastgesteld, moeten ze worden vertaald in meetbare doelstellingen. vbmz impliceert voor doelformulering de volgende principes: • Alle doelstellingen moeten zichtbaar wortelen in de vastgestelde waardepropositie en prestatiecriteria, en ze moeten zowel financiële als niet-financiële doelstellingen omvatten. Is dat laatste niet het geval, dan zullen de financiële doelstellingen de (allerminst noodzakelijkerwijs minder belangrijke) niet-financiële doelstellingen verdringen. • De doelstellingen moeten toegesneden zijn op het niveau van besluitvorming. Een doelstelling die wordt opgedragen aan een eenheid die geen majeure invloed heeft op het bereiken ervan, leidt slechts tot frustratie en gevaarlijk cynisme over de ‘value based’ werkwijze. • Korte-termijndoelstellingen moeten gekoppeld zijn aan lange-termijndoelstellingen. Zo kunnen doelstellingen op een termijn van vijf jaar de aspiratie van een medezeggenschapsactiviteit uitdrukken, terwijl doelstellingen op een termijn van tweeënhalf jaar de daarvoor gewenste vooruitgang weerspiegelen, en de jaardoelstelling een concrete mijlpaal is waarop de activiteit gericht is. 36

Tabel 1: Medezeggenschapstructuur en -rol in ontwikkeling Organisatiemodellen: Variabele:

Niveau van turbulentie in de omgeving Typologie van de strategie Waar de organisatie goed in moet zijn Focus Management

Functioneel management

Unitmanagement (Intra) Netwerkmanagement Discontinue Zich herhalend Veranderend en expanderend Explorerend

Bewaking en Productie

Kennismanage- Concepting ment en relaties ontwikkelen

Marketing

Indirecte mz Positie mz

Tegenstander

Focus mz Houding mz

Procedure Reactief

Verhouding bestuurder(s)

Ideologische opstelling

Juridische entiteit

Vol verassingen

Stabiel/Reactief Anticiperend

Doeltreffendheid Gedecentraliseerd Regisseur arbeids-relaties Een strategie Concernstrategie Network-level vanuit de en business­ strategie directie strategieën Een juridische entiteit Joint ventures en strategische allianties Een or cor, or en oc’s Meerdere or’en

Strategie

Value Added Partnerships

Doelmatigheid Centraal

Overleg- en gesprekspartner Inhoud en Proces (Pro-)actief Participatief Resultaat boeken Gemeenschappelijk belang

Creatief

Regisseur zakelijke relaties Losse individuele strategieën Losse entiteiten

Platform or’en

Samen bouwen Beweging Initiator Gedeelde visie

Zoals uit dit laatste mag blijken, zijn juist binnen de context van vbmz de formulering van vooral kortetermijndoelstellingen ten nauwste verbonden met actieplanning en budgettering. Het belangrijkste principe in dit verband is allereerst concrete stappen te formuleren om geformuleerde doelstellingen te bereiken, en deze stappen ‘uit te zetten’ in zowel een 37

tijds- als een financiële planning. Indien doelstellingen direct en uitsluitend vertaald worden in financiële termen (budgetten), worden de samenhang en afstemming tussen acties in verschillende eenheden al snel opgeofferd aan een blind en ongecoördineerd najagen van het budget. Voor zover überhaupt aanwezig, zijn prestatiemeting en -beoordeling in veel medezeggenschapsorganen niet gekoppeld aan de strategie op het niveau van de onderneming of van de medezeggenschapsactiviteiten. Van vbmz vormen prestatiemeting en -beoordeling echter niet alleen het sluitstuk, maar in zekere zin ook de spil. Dat een koppeling met het strategisch niveau in vbmz onontbeerlijk is behoeft geen betoog. Tegelijk zijn prestatiemeting en -beoordeling betrekkelijk eenvoudig vorm te geven indien de doelformulering naar behoren is uitgevoerd en de achterliggende prestatiecriteria in de medezeggenschapsorganisatie op waarde worden geschat. Dat betekent immers dat prestatiemeting en -beoordeling er méér zullen betekenen dan een boekhoudkundige exercitie achteraf, namelijk: een actuele en zinvolle maatstaf van de mate waarin men waarde toevoegt. Belangrijke principes voor prestatiemeting en -beoordeling zijn in dit verband de volgende: • Snijd de meting en beoordeling van prestaties toe op de afzonderlijke deelactiviteiten en/of daarmee belaste eenheden. Generieke maatstaven zijn doorgaans financieel van aard, en daarmee per definitie enigszins vertraagd en beslist onvolledig. Bovendien kan de vergelijkbaarheid die ze tussen verschillende processen suggereren onjuist zijn. • Koppel prestatiemeting en -beoordeling aan de korte- én lange-termijndoelstellingen. Dit is nodig om te voorkomen dat de laatstgenoemde in de praktijk opgeofferd worden aan de eerstgenoemde. • Combineer financiële en niet-financiële maatstaven, en zorg dat beide wortelen in de toepasselijke prestatiecriteria. Prestaties op niet-financiële maatstaven worden, als ze apart worden gerapporteerd, nogal eens veronachtzaamd, terwijl ze vaak op z’n minst een actueler, en meestal ook accurater beeld geven dan de prestaties op financiële maatstaven. • Hanteer (niet-financiële) maatstaven die nieuwe ontwikkelingen vroegtijdig zichtbaar maken.

38

6

vbmz

succesvol implementeren

De implementatie van vbmz is een zaak van lange adem. Dat heeft veel te maken met acceptatie. In paragraaf 3 werd al gesproken over de voor de hand liggende associaties met ongewenste en stijlen van management. Afgezien daarvan zullen de manier van denken, de systematiek en de stijl van vbmz in veel medezeggenschaporganen niet veel minder dan een breuk betekenen met wat tot dan toe gebruikelijk was. Voor een medezeggenschapsorgaan dat volgens vbmz wil gaan werken, is het de kunst om weerstanden daartegen binnen de medezeggenschap serieus te nemen en recht te doen, zonder de vaart uit de implementatie te halen of, erger nog, de vbmz-beginselen halfslachtig in te voeren. Een open communicatie met de medezeggenschapsleden is hierbij een belangrijk middel. Ook kan het dienstig zijn vbmz zich eerst aan de leden te laten bewijzen, door middel van beperkte invoering in een kleinschalig ‘pilot project’. De volgende tien beginselen dragen in hoge mate bij tot de succeskansen van vbmz. 1 Verzeker u van het begin af aan van de uitdrukkelijke en zichtbare steun van de hoogste bestuurders van niet alleen de medezeggenschap, maar ook de onderneming. 2 Richt de aandacht in de vbmz-inspanningen op betere besluitvorming, niet alleen door kader of ondersteunende functionarissen van de medezeggenschap, maar door alle medezeggenschapsleden. 3 Zorg tijdig voor een kritische massa achter vbmz, door een ruime dwarsdoorsnede van de medezeggenschap vertrouwd te maken met de vbmz-principes. 4 Integreer de vbmz-principes in alle elementen van de besluitvorming en planning van de medezeggenschap.

39

5 Leg niet teveel nadruk op methoden, cijfers en ‘papierwinkel’, maar benadruk juist de praktische toepassing van vbmz; laat zien dat vbmz het medezeggenschapswerk juist helderder en concreter maakt. 6 Pas criteria, doelen, plannen, budgetten en maatstaven van vbmz voor elke afzonderlijke medezeggenschapsactiviteit of -éénheid aan aan de desbetreffende strategie, issues en overige omstandigheden; vermijd generieke standaardmethoden. 7 Verzeker u ervan dat de gegevens waarop vbmz moet draaien niet alleen ‘verordonneerd’ worden, maar ook werkelijk worden geregistreerd en ter beschikking gesteld. 8 Zorg voor algemene, eenduidige en makkelijk bruikbare sjablonen en standaardopmaken voor het rapporteren van vbmz-gegevens; voorkom dat het rapporteren een taak op zich wordt. 9 Zorg dat de prestaties van de medezeggenschap verbonden zijn met stimulerende en inspirerende ‘prikkels’ (zie paragraaf 7., ‘De beursgang van vbmz). 10 Verlang dat verzoeken om toewijzing van middelen of mankracht gemotiveerd zijn met argumenten van waardecreatie. Gedurende het proces van implementatie kan de medezeggenschap vinger aan de pols houden door de voortgang te toetsen aan de mate waarin de medezeggenschap: • gericht is op prestatie; • gebaseerd is op waarde; • niet alleen ‘top-down’ de lijnen uitzet, maar die ook ‘bottom-up’ laat invullen; • ‘tweerichtingsverkeer’ kent in al haar communicatie; • prestatieprikkels kent die zichzelf, door het opwekken van een enthousiaste betrokkenheid, versterken.

40

7 De beursgang van vbmz

In de traditionele economie betekent de beursgang van een onderneming dat de waarde van die onderneming publiekelijk wordt verzilverd, en voortaan voortdurend getoetst wordt op basis van haar resultaten, en wel door al diegenen die bij die waarde belang hebben. Het bestuur van de beursgenoteerde onderneming wordt door hen steeds afgerekend op de gecreëerde waarde. Zoals gezegd zijn het in de nieuwe economie niet de ondernemingen maar de activiteiten die, als waren zij ondernemingen, op hun waarde beoordeeld worden. Aangezien ook medezeggenschap een activiteit is die voor belanghebbenden waarde creëert, en aangezien vbmz die waarde meetbaar maakt, is het mogelijk de beursgang van een medezeggenschap te simuleren. Dit betekent dat op ieder moment, op basis van resultaten afgeleide beurskoersen, kan worden vastgesteld welke waarde de medezeggenschap creëert voor haar achterban en de onderneming of eenheid waarbinnen zij actief is. Het betekent tevens dat degenen die de medezeggenschap besturen (bijvoorbeeld cor, or-en en oc-en, maar tot op zekere hoogte ook het ondernemingsbestuur) steeds door deze belanghebbenden daarop afgerekend worden. Afgezien van een ludieke wijze om medewerkers en eventueel geïnteresseerde externen bij de medezeggenschap en de implementatie van vbmz daarin te betrekken, is een interne beursgang dan ook een interessante methode voor het creëren van zichzelf versterkende ‘prikkels’ voor medezeggenschapsleden tot het vergroten van de waarde van hun werk. Concreet omvat een interne beursgang de volgende stappen. 1 Oriëntatie: de door vbmz vastgestelde prestatiecriteria worden geëvalueerd en met weging op basis van hun relatieve belang in een ‘beurskoersformule’ opgenomen. 2 Ontwikkeling: in een eenvoudig, inzichtelijk plan wordt beschreven hoe de medezeggenschap werkt, welke concrete resultaten ze zich ten doel stelt en hoe ze deze denkt te bereiken, en welke rol verschillende partijen spelen in het al of niet realiseren van die doelstellingen.

41

3 Implementatie: het plan wordt met een ‘emissieprospectus’ gepresenteerd aan de beoogde aandeelhouders, waarna de eigenlijke beursintroductie volgt. 4 Onderhoud: de koers wordt volgens een in het plan vastgelegd tijdschema periodiek vastgesteld, op basis van de waardering van de geboekte resultaten door de beoogde aandeelhouders. In een vergadering vragen deze het bestuur van de medezeggenschap rekening en verantwoording. De prestatiecriteria en hun versleuteling in de beurskoers worden periodiek gereviseerd. Er bestaan instrumenten waarmee de beursgang via intra- of internettoepassingen zeer realistisch gesimuleerd kan worden. Deze instrumenten maken het mogelijk de waarde van de medezeggenschap van dag tot dag vast te stellen, op basis van de geuite waardering van betrokkenen en geïnteresseerde buitenstaanders.

42

Medezeggenschapswerk is werk Winfried Bouts en Johannes Crol

1 Inleiding

In de wor is vastgelegd dat er een medezeggenschapsorgaan dient te bestaan in organisaties, die meer dan 100 medewerkers hebben. Bij ondernemingen en organisaties waar de medewerkers hoog in het vaandel staan – en waar is dat niet zo? – werd en wordt veel energie en geld aan het intern overleg besteed. Het betrekken van medewerkers bij de besluitvorming wordt deel van de cultuur. Bij veel organisaties en bedrijven worden er echter knelpunten in het functioneren van het intern overleg ervaren, zowel aan de kant van de gekozen leden van de medezeggenschap, als vanuit het management. Het voor een goed overleg noodzakelijke onderlinge vertrouwen is er niet meer. Het resultaat is dat er veel energie verloren gaat in wrijving, misverstanden en onderlinge irritaties. De aanname die wij als WissemaGroup hebben is dat zowel voor de leden van de medezeggenschap als het management uiteindelijk het belang van de onderneming, weliswaar vanuit verschillende gezichtpunten, voorop staat. Zowel medewerkers als management hebben er belang bij dat de onderneming als totaal gezond is en er goed voorstaat. Wij zijn van mening dat een goed functionerende medezeggenschap echt toegevoegde waarde heeft. Dit artikel beoogt dan ook door wijzigingen in de aannames, de paradigma’s, rondom medezeggenschap tot een fundamentele verandering te komen in het denken over en het omgaan met medezeggenschap. Hiervoor is enerzijds nodig dat oude aannames worden losgelaten, maar anderzijds dat de wil en het vertrouwen er is dat management en medewerkers er gezamenlijk voor kunnen zorgen dat de medezeggenschap echt waarde toevoegt aan een onderneming. 43

1.1 Wanneer gaat het mis met de medezeggenschap? Het gaat mis met de medezeggenschap, aan de kant van zowel de gekozen vertegenwoordiging als de bestuurders, als het onderlinge vertrouwen is verdwenen. Als er niet meer gesproken wordt over de wederzijdse problemen, als er geen gemeenschappelijk beeld over de toekomst is, als er geen dialoog meer is, maar slechts een uitwisseling van standpunten, als er geen respect is voor elkaar, als medezeggenschap niet serieus wordt genomen, als de medezeggenschapsorganen niet serieus worden genomen, als het management probeert net iets slimmer te zijn, als het beeld over de medezeggenschapsorganen bestaat dat er alleen getraineerd wordt en dat deze uitsluitend overal voor gaan liggen.

De vraag is hoe het zover kan komen? Zijn er fundamentele redenen aan te geven die er toe kunnen leiden dat het mis gaat, of althans die eerder stimulerend dan remmend werken op het uit de hand lopen? De driehoek van Rubin en Frey is naar onze mening ook hier van toepassing. Wanneer werkt een team of een organisatie goed? • Als er een gemeenschappelijk doel is. • Als de taken en verantwoordelijkheden duidelijk zijn. • Als de onderlinge procedures helder zijn. • Als de intermenselijke relaties goed zijn. Het blijkt dat met name de intermenselijke relaties enerzijds veel kunnen compenseren indien het mis is in de drie eerder genoemde punten, maar anderzijds dat het juist ook bij de intermenselijke relaties tot uiting komt, als de eerste punten niet goed zijn geregeld. Het gemis aan vertrouwen is dus vaak slechts een uiting van het feit dat andere punten niet goed geregeld of duidelijk zijn. Dit geldt ons inziens ook bij het intern overleg. 1.2 Welke redenen zijn er waardoor het mis kan gaan? Een van de redenen kan zijn, dat de gekozen medezeggenschap een geheel eigen positie in de onderneming gaat innemen of in die positie wordt gedrukt. Dit komt door het denken in tegenstellingen: dat is hún verantwoordelijkheid, dit is onze zaak, wij bepalen wie zich kandidaat stelt, zij moeten er zelf voor zorgen dat ze goed functioneren. Het resultaat is het elkaar vliegen afvangen, het net iets slimmer zijn dan de ander. Het

44

gemeenschappelijke doel verdwijnt achter de horizon. De medezeggenschap is geen deel meer van de organisatie, maar staat aan de zijlijn en wordt als hinderlijk ervaren. Een andere reden is dat er leden van de medezeggenschap zijn, die vrijgesteld zijn van hun normale werk, die vol enthousiasme en met veel inzet medezeggenschapswerk verrichten, die dit vele jaren doen, maar die daardoor eigenlijk geen perspectief meer hebben in het werk waarvoor ze oorspronkelijk zijn aangenomen. Als je op strategisch niveau met de Raad van Bestuur praat over de toekomst van de onderneming, betrokken bent bij grote investeringen en strategische beslissingen, en dat ook leuk bent gaan vinden, -macht werkt verslavend-, dan is het lastig vervolgens weer naar een mogelijk ondergeschikte functie terug te gaan: ‘ze vallen in een zwart gat’. Het kan ook betekenen dat goedbedoelde adviezen over een individuele carrière niet meer waardevrij worden gezien. ‘Het zou goed voor je zijn eens iets anders te doen dan mz’ of wordt er bedoeld – we kennen natuurlijk de situaties – ‘dat is een lastig persoon in de medezeggenschap, laat hem of haar maar weer gewoon aan het werk gaan, dan zijn we ervan af’? Dit leidt er ook toe dat mensen er voor kiezen niet in de medezeggenschap te gaan, omdat ze dan besmet lijken. ‘Is het wel goed voor mijn toekomst?’ Er zijn nog andere elementen die een rol kunnen spelen bij een negatief beeld over de medezeggenschap. Bij terugkomst op de werkplek wordt de ervaring in de medezeggenschap negatief beoordeeld of mensen wordt nagedragen hoe ze zich in de medezeggenschap hebben opgesteld. Ook geldt voor mensen die parttime in de medezeggenschap zitten, dat hun omgeving extra belast wordt; deze moet dan de deels opengevallen plaats invullen, hetgeen ook niet tot een positieve houding ten opzichte van de medezeggenschap leidt. Vaak is dan nog de communicatie rondom hetgeen door de medezeggenschap wordt bereikt zeer beperkt, zodat de inzet ook nog als nutteloos wordt gezien. Tevens is er bij de gekozen vertegenwoordiging meestal 45

geen duidelijk systeem van elkaar aanspreken op het functioneren, zodat het soms vrijblijvend is of kan lijken. Een laatste element is dat de samenstelling van de medezeggenschap soms niet representatief wordt geacht. Daarmee wordt de mening van de mz in diskrediet gebracht. ‘Zij vertegenwoordigen toch niet wat er echt onder de achterban leeft.’ Vaak wordt daarbij overigens bedoeld: ze zijn het niet met me eens en ik heb eigenlijk geen betere argumenten, of ze belemmeren slechts wat ik van plan ben. 1.3 Kunnen we die redenen wegnemen? Door op een andere manier naar medezeggenschap te kijken, denken we dat veel van de redenen die hiervoor zijn aangegeven, weggenomen kunnen worden. Dit zal zowel van management als van de leden van de gekozen vertegenwoordiging een andere manier van denken vereisen. We zijn van mening dat het de moeite loont om deze weg te verkennen. Essentieel achten we hierbij het commitment van het topmanagement in de organisatie. In het volgende hoofdstuk gaan we nader op ons voorstel in. 2 Medezeggenschapswerk is werk

Op het moment dat medezeggenschapswerk niet meer als een activiteit wordt gezien die zich aan de periferie van de organisatie afspeelt, maar als werk dat gewoon verricht moet worden, dat een nuttige bijdrage levert aan de organisatie en dat een gewenst en gewaardeerd deel uitmaakt van de carrière van een medewerker, ontstaat er een andere manier van denken over de medezeggenschap. Deze manier van denken heeft vergaande gevolgen. We zijn van mening dat het tot een verschuiving leidt die positief is voor de medezeggenschap, voor het overleg en uiteindelijk voor de onderneming als geheel. 2.1 Wat is normaal bij werken? Bij gewoon werk is een aantal punten meestal vanzelfsprekend: • Er is een functiebeschrijving die antwoord geeft op de vragen als: wat is de functie en wat voor eisen stelt de functie aan een medewerker?

46

•

•

• •

•

•

• •

Dit geldt voor een individuele functie en voor onderdelen van een organisatie. Er wordt een strategie uitgezet en er worden doelstellingen afgesproken, hetzij individueel hetzij voor een afdeling of deel van de organisatie. De functie stelt eisen aan de medewerker en onderzocht wordt of deze daaraan kan voldoen. Wat moet er gebeuren om ervoor te zorgen dat hij eventueel bijgeschoold wordt? Kan het team of de afdeling aan de gestelde eisen voldoen? Moet er (tijdelijk) kennis of capaciteit aan worden toegevoegd? Hoe functioneert de medewerker in zijn functie? Hoe functioneert het onderdeel van de organisatie? Zijn de doelstellingen die waren afgesproken bereikt? Wat gaat goed en wat gaat minder goed? Kortom de beoordeling. Welke afspraken maken we over bijscholing, verbeteringen, gedrag etc.? Wat is een adequate beloning voor het werk dat wordt gedaan? Welke salarisverhoging (individueel en/of collectief) moet iemand ontvangen op basis van zijn inzet en prestatie respectievelijk die van zijn afdeling? Wat moet er gebeuren om een medewerker nog beter te laten functioneren in zijn huidige functie en in een toekomstige functie? Wat is de behoefte aan cursussen, welke behoefte is er aan het opdoen van ervaring? Welke ontwikkeling verwachten we voor een medewerker, wat is zijn carrièreperspectief? Welke ervaring is van belang om een functie goed uit te voeren, respectievelijk welke ervaring doet iemand op in een bepaalde functie?

Dit zijn allemaal punten die min of meer vanzelfsprekend zijn als we het over normaal werk hebben. 2.2 Waarom wordt medezeggenschapswerk anders gezien? Medezeggenschapswerk wordt om een aantal redenen niet als normaal werk beschouwd. Enkele hiervan zijn zelfs in de wor vastgelegd. De

47

vraag, die hier overigens niet aan de orde is, dringt zich op of de wor niet vanuit een achterhaald model over medezeggenschap is opgesteld. We noemen een aantal redenen vanuit de huidige situatie: • Leden van de medezeggenschap worden democratisch gekozen door de medewerkers. Zij ontlenen hun legitimering aan dit gekozen zijn. Verantwoording dienen ze dus ook uitsluitend aan die achterban af te leggen. • Vakbonden stellen verkiezingslijsten samen, waarop hun (kader-) leden worden geplaatst. • Leden van de gekozen medezeggenschap worden in principe beoordeeld door hun achterban (wel of niet herkozen worden). Dit betekent dat als je niet opnieuw kandidaat bent er in het geheel geen beoordeling plaatsvindt. De (indirecte) beoordeling heeft ook alleen plaats als er werkelijk wat te kiezen valt. Vaak zijn er door gebrek aan kandidaten niet eens verkiezingen. • De beoordeling heeft geen invloed op het salaris. • Er is ontslagbescherming. • Er is geen functiebeschrijving voor leden van de medezeggenschap. • Er zijn overigens wel eisen aan medezeggenschapsorganen, maar die zijn procedureel van aard, niet gericht op de inhoud, het resultaat van hun acties. Eventueel hier niet aan voldoen heeft geen directe gevolgen voor de leden van de medezeggenschap. • Een medezeggenschapsorgaan is een collectief, waarin individuele leden geen aparte positie hebben, afgezien van voorzitter en secretaris. Aan het Dagelijks Bestuur (db) worden wel specifieke taken toegedeeld. Een oordeel over hun functioneren vindt vaak impliciet door de overige or-leden plaats. • Ervaringen en cursussen die tijdens de medezeggenschapsperiode worden opgedaan en gevolgd, worden veelal niet op een cv meegenomen. Soms wordt zelfs het deelnemen aan de medezeggenschap niet genoemd op een cv. (Dit vanuit een gevoel van bescherming van de medewerker, omdat het deelnemen negatief zou kunnen worden beoordeeld!) • Aangezien deelnemen aan de medezeggenschap als een beetje gênant wordt gezien, wordt in een functie-eis niet gesteld dat deelname aan 48

de medezeggenschap in het verleden een vereiste of een pre is voor het goed uitoefenen van de functie. • Van afdelingen waaruit medewerkers deelnemen aan de medezeggenschap wordt verwacht dat ze zelf de verminderde capaciteit opvangen binnen de bestaande capaciteit. • Terwijl afdelingen of individuele medewerkers soms door het management geprezen worden voor bijzondere prestaties vindt dat voor (leden van) de medezeggenschapsorganen slechts zelden plaats. Concluderend kan gezegd worden dat er objectieve redenen zijn, bijvoorbeeld omdat het wettelijk zo geregeld is, waarom medezeggenschapswerk niet als werk wordt gezien. Er zijn echter ook redenen die het gevolg zijn van een kijk op medezeggenschap, die binnen organisaties gegroeid is, maar die ook ter discussie gesteld kan worden en veranderd kan worden. Deze laatste zouden aangepakt kunnen worden. 2.3 Medezeggenschapswerk is gewoon werk Als we de aanname maken dat medezeggenschapswerk gewoon werk is, dan zou dit tot de volgende invulling van medezeggenschapswerk kunnen leiden. • Er komt een functiebeschrijving voor medezeggenschapsorganen, waarbij aangegeven wordt welke eisen er aan het collectief worden gesteld. Dit betekent dat bij de verkiesbaarstelling hier ook rekening mee zal moeten worden gehouden. Mogelijk leidt dit tot kieskringen en eisen aan kandidaten op basis van achtergrond, kennis of vaardigheden. • Voor een medezeggenschapsorgaan zou dit kunnen betekenen dat zij de kennis en vaardigheden van de verkozen leden vergelijken met het functieprofiel en vervolgens bekijken in hoeverre hieraan wordt voldaan. Dit betekent dat indien er leemtes zijn deze op de een of andere manier erbij moeten worden georganiseerd. Dit zou kunnen in de vorm van medewerkers voor specifieke onderwerpen betrekken bij het mz-werk. • Het nieuw verkozen mz-orgaan zou een strategie met doelstellingen voor de komende zittingsperiode moeten afspreken, waarop het als

49

•

•

•

•

•

•

•

collectief wordt aangesproken. In een latere fase zou dat ook naar individuele doelstellingen kunnen worden uitgebreid. Een lastige vraag is hoe een en ander beoordeeld gaat worden. Een aanzienlijke verbetering ten opzichte van nu is al te bereiken door periodiek met elkaar (bestuurder en medezeggenschapsorgaan) te bespreken of de gemeenschappelijke doelstellingen bereikt worden. Hoe loopt de samenwerking? Welke verbeteringen zouden we willen bereiken? Mogelijk zou op termijn een 360-gradenbeoordeling (via Internet) kunnen plaatsvinden voor de medezeggenschap en de bestuurder door bestuurder, achterban en overige belanghebbenden. Het gevolg van het gaan beschouwen van medezeggenschapswerk als werk, is dat het ook als deeltijdwerk gezien wordt. Dit betekent dat een medewerker voor een deel van zijn tijd in dienst is bij het mzorgaan en voor een deel bij de afdeling waar hij zijn normale werk doet. Dit leidt tot een (gedeeltelijke) vacature bij zo’n afdeling. In de toekomst zouden salarisverhogingen afhankelijk kunnen zijn van de beoordeling voor het normale werk en van de beoordeling van het mz-werk in verhouding tot de tijd die men ermee bezig is. Eventueel valt te denken aan bonussen voor het goed functioneren van een mz-orgaan en haar leden. (Goed functioneren betekent niet dat het mz-orgaan gedwee instemt met hetgeen de bestuurder wenst.) Het aantal jaren waarin men het mz-werk doet, zal individueel verschillen. Er zullen medezeggenschappers zijn die het voor een of twee periodes doen, maar er is ook wat voor te zeggen ter borging van kennis en ervaring dat er mensen zijn die meerdere periodes zitting hebben. Cursussen maar ook belangrijke projecten die tijdens het mz-werk worden gevolgd of waaraan werd bijgedragen, worden deel van het cv. De vraag is of alleen deelname voldoende is of dat er een beoordeling van de bijdrage zal plaatsvinden, afhankelijk van hoe daar in de rest van de organisatie mee wordt omgegaan. Sommige functies zullen ervaring met de mz vereisen (b.v. bestuurders, HRM-adviseurs, secretaresses van bestuurders of topmanagement).

50

• In de carrièrebegeleiding zullen medewerkers gestimuleerd worden in de mz te gaan. Voordat zij de mz gaan verlaten zullen discussies over verdere loopbaan plaatsvinden. • Teneinde ook breder mensen bij mz-werk te betrekken, zullen medewerkers op basis van specifieke aanleg of kennis bij adviesaanvragen worden betrokken, waarbij zij ook doelstellingen zullen krijgen en beoordeeld zullen worden. Dit zal dan voor de beperkte periode van zo’n project gelden. • Ook zal voor bestuurders gelden dat een deel van hun beoordeling af zal hangen van de wijze waarop ze met het overleg omgaan. Ons inziens zal één en ander ertoe leiden dat een groot deel van de soms optredende vrijblijvendheid van de medezeggenschap verdwijnt. Doelstellingen worden duidelijk, er vindt beoordeling plaats, mz krijgt een veel positiever beeld binnen de organisatie. Het wij-zij denken zal verminderen: het is in het belang van het management en daarmee ook de verantwoordelijkheid van het management dat de mz goed functioneert. Dit betekent dat het leveren van een bijdrage aan de mz gestimuleerd zal worden. De achtergrond blijft dat het belang van de organisatie vanuit verschillende gezichtspunten en verantwoordelijkheden gediend wordt, zodat iedereen zich uiteindelijk in de beslissingen kan vinden. 3 Hoe verder?

Het bovenstaande is zeker niet van vandaag op morgen te realiseren. Ten eerste is er een bestaande generatie van medezeggenschappers, die niet met deze achtergrond en op deze basis functioneren. Zeker voor diegenen die al jaren vaak fulltime in de medezeggenschap werkzaam zijn, zullen oplossingen op maat moeten worden gevonden. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan een adviseurschap aan mz-organen. Veel kennis en ervaring is uiteindelijk zeer van belang voor het goed functioneren van de medezeggenschap. Er zullen vooral aan het begin van een nieuwe zittingsperiode intensieve sessies of cursussen moeten worden gegeven om de strategie, de doel51

stellingen, de individuele targets, de wijze van beoordelen etc. duidelijk te maken. Er zal ook goed nagedacht moeten worden over de gewenste omvang van de mz-organen. Het effectief functioneren van een groep van veel meer dan 10 personen is niet te verwachten. De gehele beoordelingsproblematiek is zeker niet van vandaag op morgen op te lossen. Wat wel kan is na te gaan voor welke functies mz-ervaring vereist of gewenst is. Dit zou deel moeten zijn van de sollicitatieprocedure. ‘mz-ervaring strekt tot aanbeveling.’ Ook het meenemen op cv’s zou snel kunnen worden ingevoerd. Discussies met vakbonden dienen plaats te vinden. Zijn deze bereid bij het opstellen van een kandidatenlijst rekening te houden met het gewenste functieprofiel? Wie stelt overigens dit functieprofiel op? De huidige mz of de bestuurder of samen of een externe? 4 Achtergrond

Dit gehele denkmodel is bij Philips in Nijmegen ontwikkeld. Daartoe is er een werkgroep bestaande uit vertegenwoordigers van de gekozen medezeggenschap en het management, met begeleiding van de WissemaGroup aan de slag gegaan om na te gaan en met voorstellen te komen, hoe het al redelijk lopende interne overleg verder verbeterd kon worden. Doel daarbij is om ook als site Nijmegen in de toekomst aantrekkelijk te zijn voor investeringen. De voorstellen zoals hiervoor verwoord zijn in een bijeenkomst met alle bestuurders en hun adviseurs en een vertegenwoordiging van de gekozen medezeggenschap in een tweedaagse bijeenkomst besproken. In totaal waren hier een zestigtal mensen bij betrokken. De aangepaste voorstellen hebben intussen tot concrete invulling geleid: • Op cv’s wordt bijgehouden of iemand heeft deelgenomen aan de medezeggenschap. • Bij relevante vacatures zal worden aangegeven dat medezeggenschapservaring van voordeel is. 52

• Er is een functiebeschrijving voor medezeggenschapsorganen opgesteld. • Bij de komende verkiezingen wordt deze functieomschrijving benut en gepubliceerd. • Er zal een werkgroep worden gevormd om na te denken over de wijze waarop beoordeling en eventueel belonen zal kunnen plaatsvinden. • Er zullen voorstellen worden gemaakt onder welke voorwaarden (geheimhouding, tijdelijke ontslagbescherming, te besteden tijd etc.) medewerkers die niet gekozen zijn in de medezeggenschap toch kunnen bijdragen aan medezeggenschapswerk op basis van bijvoorbeeld hun specifieke expertise. Dit kan van belang zijn bij bepaalde adviesaanvragen of indien een medezeggenschapsorgaan behoefte heeft aan specifieke kennis en ondersteuning. Door deze aanpak, maar ook door de aandacht via interne communicatiekanalen, heeft één en ander er toe geleid dat het er naar uitziet dat er meer mensen, dan in het verleden het geval was, zich verkiesbaar zullen stellen bij de komende verkiezingen.

53

Medezeggenschap op maat1 Medezeggenschap van ondernemingsraden en medezeggenschapsraden kan op verschillende manieren worden ingevuld. Twee hoofdvormen die we onderscheiden zijn toetsende medezeggenschap en interactieve medezeggenschap. Hieronder worden beide vormen van medezeggenschap toegelicht Wat interactieve medezeggenschap precies inhoudt, laat zich het makkelijkst uitleggen door het te vergelijken met de traditionele manier van medezeggenschap: toetsende medezeggenschap. 1 Toetsende medezeggenschap

De Wet op de Ondernemingsraad schrijft voor dat de bestuurder besluiten met belangrijke implicaties voor organisatie of medewerkers voorlegt aan de ondernemingsraad, hetzij voor advies, hetzij voor instemming. Alvorens de bestuurder een voorgenomen besluit voorlegt aan de or heeft hij, wellicht met in overleg met het management, deskundigen en andere betrokkenen binnen de organisatie reeds een heel denkproces doorlopen. Dit denkproces doorloopt de fasen beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming. (Zie figuur) In Beeldvorming wordt informatie verzameld en worden beelden over de actuele stand van zaken uitgewisseld. In oordeelsvorming wordt de beschikbare informatie gewaardeerd; men hecht meer waarde aan één gegeven dan aan een ander, rangschikt de feiten en komt tot een beoordeling van de stand van zaken. Die beoordeling houdt tevens in dat men zich uitspreekt voor wenselijke verbeteringen of veranderingen.

55

Toetsende medezeggenschap Bestuurder

Ondernemingsraad

Beeldvorming Oordeelsvorming Besluitvorming Adviesaanvraag Beeldvorming Oordeelsvorming Besluitvorming Advies Implementatie

In de besluitvormingsfase worden alternatieve oplossingen of veranderingen bedacht en wordt uit de alternatieven de beste gekozen en nader uitgewerkt tot een concreet plan van aanpak. Dit plan wordt voorgelegd aan de or. De or doorloopt een soortgelijk denkproces, formuleert een advies en vervolgens kan het plan na eventueel geadviseerde aanpassingen worden geïmplementeerd. Nadelen van toetsende medezeggenschap zijn de volgende • tijdverlies: de één begint als de ander klaar is; • de bestuurder ervaart medezeggenschap als hindernis die hij moet nemen alvorens hij aan de slag kan; • de or becommentarieert een uitontwikkeld plan wat makkelijk als het uitoefenen van kritiek kan worden opgevat; • or valt terug op formele bevoegdheden; • er is sprake van afgedwongen samenwerking; • bestuurder en or streven tegenstrijdige belangen na (snelheid versus beïnvloeding).

56

2 Interactieve medezeggenschap

De nadelen van toetsende medezeggenschap worden voor een belangrijk deel ondervangen door een andere aanpak: interactieve medezeggenschap. (Zie figuur) Interactieve medezeggenschap Bestuurder Beeldvorming

Ondernemingsraad Overleg

Oordeelsvorming

Overleg

Besluitvorming

Overleg

Beeldvorming Oordeelsvorming Besluitvorming

Adviesaanvraag Implementatie

Advies

Bij interactieve medezeggenschap wordt het denkproces beeldvorming, oordeelsvorming, besluitvorming niet afzonderlijk en volgtijdelijk doorlopen maar parallel en in onderling overleg. Dit betekent dat de bestuurder reeds in het vroegste stadium van de vorming van een idee contact opneemt met de or en zijn ideeën neerlegt. Bestuurder en or doorlopen beiden het denkproces maar wisselen onderweg hun gedachten, twijfels en conclusies uit. Zo beïnvloeden ze over en weer elkaars denken. Op het moment dat de bestuurder zijn plan klaar heeft en in de vorm van een adviesaanvraag aan de or voorlegt, kan deze vrijwel onmiddellijk zijn advies formuleren. Dit advies zal de bestuurder niet verrassen en als in het voortraject het overleg geen belangrijke verschillen van inzicht aan het licht heeft gebracht kan de implementatie snel van start. Interactieve medezeggenschap ondervangt de nadelen van toetsende medezeggenschap en levert een duidelijke toegevoegde waarde: • mobilisering van kennis en ervaring van medewerkers; • versnelling en verrijking van plan- en besluitvorming; • breder draagvlak voor besluitvorming. 57

Interactieve medezeggenschap stelt ook eisen, zowel aan de cultuur als aan de structuur van medezeggenschap en zowel aan bestuurder als or: • erkenning wederzijdse inbreng; • uitgaan van gemeenschappelijk belang (er zijn natuurlijk ook niet gedeelde belangen); • open overleg om tot optimale oplossingen te komen; • start van de samenwerking bij de probleemstelling; • vertrouwen in elkaar, respect en sociale vaardigheden; • congruentie tussen de zeggenschapsstructuur en de medezeggenschapsstructuur; • sterke medezeggenschapsbereidheid; • heldere planvorming en beslismomenten; • voldoende faciliteiten (tijd, sociale tijd); • positieve leerervaring. 3 Overleg in interactieve medezeggenschap

Voor interactieve medezeggenschap zijn nieuwe overlegvormen nodig. Het gaat hierbij om het overleg tussen bestuurder en or in de parallelle denkprocessen beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming (zie figuur 2). Dit overleg is op velerlei manieren vorm te geven. Twee basisvormen zijn de ‘vooruitgeschoven post’ en ‘parallel proces’, beide kunnen uitgebreid worden met dwarsdoorsneden, terugkoppelingen en raadplegingen. 3.1 Vooruitgeschoven post Overleg met een vooruitgeschoven post betekent dat één lid2 van de or deelneemt in de plangroep van de bestuurder die door deze in het leven is geroepen om het plan voor de verandering te ontwikkelen. Het or-lid doet verslag van de besprekingen en planvorming in de plangroep aan de or of aan een commissie die namens de or het proces doorloopt. In dit gezelschap worden de ideeën uit de plangroep doorgesproken en worden vragen geformuleerd, en eventueel ook kanttekeningen geplaatst. In de volgende bijeenkomst van de plangroep stelt het or-lid zijn vragen en brengt de kanttekeningen van de or aan de orde. De plangroep is er niet

58

aan gehouden om de plannen aan te passen aan eventuele bezwaren van de or, maar krijgt natuurlijk wel zeer vroegtijdig een helder beeld van de inhoud van het advies. De or hoeft door zijn nauwe betrokkenheid niet automatisch in te stemmen met de plannen, maar heeft wel de verplichting de open communicatie te gebruiken om vroegtijdig kanttekeningen en bedenkingen kenbaar te maken. 3.2 Parallel proces Bij een ‘parallel proces’ doorlopen de plangroep van de bestuurder en de or of zijn commissie afzonderlijk de fasen beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming. Bij de start, het eind en enige malen tijdens het proces wisselen voltallige plangroep en or/commissie informatie uit en presenteren over en weer ideeën, meningen en conclusies. De betrokkenheid van de or is bij deze aanpak intensiever en breder dan bij de ‘vooruitgeschoven post’ en daarnaast is het overleg tussen plangroep en or intensiever. 3.3 Dwarsdoorsneden Beide voorgaande aanpakken kunnen uitgebreid worden met het gebruik van dwarsdoorsneden. Een dwarsdoorsnede wordt samengesteld uit: • medewerkers die in hun werk de effecten van de voorgenomen verandering zullen gaan merken; • in- of soms ook externe deskundigen die vanuit hun kennis en ervaring een bijdrage kunnen leveren; • opinion leaders, medewerkers die een belangrijke stempel drukken op de sfeer en meningsvorming in de organisatie. De dwarsdoorsnede kan ingezet worden als aanvulling op de plangroep, als aanvulling op de or of zijn commissie of als klankbord voor één van beide. Effecten van het betrekken van een dwarsdoorsnede zijn het verwerven van ideeën van de betrokkenen in de praktijk en deskundigen en het bouwen van draagvlak binnen de organisatie. 3.4 Terugkoppeling en raadpleging Een andere mogelijke aanvulling is het organiseren van terugkoppelingen en raadplegingen. Een terugkoppeling houdt in dat de stand van zaken

59

gepresenteerd wordt aan alle betrokken medewerkers; een raadpleging behelst ook een presentatie, maar daaraan worden vervolgens vragen gekoppeld. De antwoorden van de medewerkers worden vervolgens gebruikt in de verder planvorming door hetzij de plangroep, hetzij or/ commissie of door beide. Via een raadpleging worden alle betrokkenen gehoord en dat heeft belangrijke positieve effecten op betrokkenheid en draagvlak. Terugkoppeling en raadpleging kunnen op velerlei manieren plaatsvinden: in bijeenkomsten, via bulletins en enquêtes op papier, maar ook via digitale media als het eigen intranet, internet of e-mail. Met name de digitale kanalen maken het mogelijk veel mensen in korte tijd te bereiken en van velen snel een reactie te krijgen op vragen of stellingen. 3.5 Organisatie van het overleg Het succes van interactieve medezeggenschap is sterk afhankelijk van de kwaliteit van het overleg. De organisatie van het overleg vereist derhalve veel aandacht en zorg. Hierbij geldt dat hoe groter het aantal mensen dat in de communicatie betrokken wordt, hoe meer aandacht benodigd is. Bij de start van interactieve medezeggenschap rondom een specifiek onderwerp moeten or en bestuurder uitdrukkelijk afspreken hoe ze het overleg zullen organiseren en wie ze er op welke wijze bij zullen betrekken. Voorts is het van groot belang duidelijk af te spreken wie van beide (bestuurder en or) welk deel van de communicatie op zich zal nemen. 4 Medezeggenschap op maat

In het voorgaande schetsten we een aantal voordelen van interactieve medezeggenschap boven toetsende medezeggenschap. Naast deze voordelen brengt interactieve medezeggenschap als een potentieel nadeel mee dat het een behoorlijke investering van tijd en aandacht van de or en haar leden vraagt. Een toetsende aanpak vraagt in het algemeen minder tijd van de or. Gezien de tijdsinvestering is het zaak zorgvuldig af te wegen welke aanpak van medezeggenschap het best past bij ieder onderwerp dat zich bij de or aandient: medezeggenschap op maat. 60

In geval een onderwerp niet veel gewicht heeft of in de afweging van prioriteiten weinig prioriteit krijgt kan de or er voor kiezen het toetsend te behandelen. De meer tijdsintensieve interactieve aanpak kan dan gebruikt worden voor de belangrijke onderwerpen en onderwerpen die hoog op het prioriteitenlijstje staan. De keuze voor een toetsende aanpak of een interactieve heeft consequenties voor de bestuurder en de projectleiders of managers die in opdracht van de bestuurder een veranderingsplan opstellen. Het is zaak zorgvuldig de medezeggenschapsaanpak met hen af te stemmen en de verwachtingen over en weer nadrukkelijk uit te spreken.

Noten 1 Dit artikel schetst beknopt een aantal ideeën uit het boek ‘Medezeggenschap op maat, van toetsende naar interactieve medezeggenschap’ door prof. dr. ir. J.G. Wissema, drs. W.M.G. Bouts en drs. B Rutgers, 1996, Assen, Van Gorcum & Comp. 2 In veel gevallen opereren or-leden niet alleen maar in een tweetal. Bij de keuze tussen één of twee leden van de or als vooruitgeschoven post is een belangrijke afweging de omvang van de or delegatie in relatie tot de omvang van de plangroep van het management.

61

WissemaGroup Corporate B.V. Scheveningseweg 11 2517 KS ’s-Gravenhage Postadres: Postbus 85690 2508 CJ ’s-Gravenhage T: (+31) 070 - 355 97 00 F: (+31) 070 - 351 20 85 E: [email protected] www.wissemagroup.nl