Uit: Secretaresse Assistent Werkwijze: Het opzetten van een secretaressepool door Marianne H.M. Smits ISBN 978-901306653-1 6.5 Effectief samenwerken Als medewerksters van de secretaressepool werk je samen met je collega’s in een team. Omdat iedereen zich als professional gedraagt loopt de samenwerking prima. Toch kan het voorkomen dat je op enig moment constateert dat het niet meer zo lekker loopt. Zodra dit gevoel bij jou of een van de andere teamleden de kop opsteekt is het essentieel om direct te handelen. Het functioneren van een team moet dan worden verbeterd. Je kent immers ook het spreekwoord: ‘zachte heelmeesters maken stinkende wonden’. Dus wachten tot het vanzelf overgaat, lost meestal het probleem niet op. Om als team effectief te kunnen functioneren moet er een aantal zaken in de juiste volgorde worden geregeld.
Doelen Taken Procedures Onderlinge verhoudingen Persoonlijke overtuigingen Gebaseerd op de ervaringen van Lara Frank en Sybe Rebel en het teamdoelmatigheidsmodel van Rubin, Plovnick en Fry (1981).
Doelen: kennen, begrijpen en accepteren Dit model lees je van boven naar beneden. Als eerste is het van belang dat voor iedereen binnen de secretaressepool duidelijk is wat de doelen zijn die de pool zich stelt. Van belang is dat iedereen deze doelen niet alleen begrijpt, maar ze ook accepteert. Zou dit niet het geval zijn, dan merk je dat iedereen haar eigen ‘doelen’ nastreeft waardoor de effectiviteit als team teniet wordt gedaan. Indien ook detachering als dienst wordt aangeboden door de pool, kan het voorkomen dat een medewerksters onder invloed van de lagere duur van detachering, zich teveel gaat associëren met de tijdelijke werkplek en de daar heersende cultuur. Dan bestaat het gevaar dat ze de doelen van de pool hieraan ondergeschikt maakt, hetgeen bij de overige poolmedewerksters tot onrust kan leiden. Tip: Stel als verantwoordelijke van de secretaressepool zelf het voorstel op voor de doelformulering. Kijk hierbij ook naar hetgeen je geformuleerd hebt in hoofdstuk 4 van jet plan van aanpak. Is je plan van aanpak goedgekeurd door je leidinggevende, dan heb je daarmee je doelformulering reeds gereed. Mocht je de goedkeuring nog niet hebben voor je gehele plan, dan kun je de doelformulering vast aan je leidinggevende voorleggen met het verzoek om dit onderdeel te beoordelen. Pas als iedereen het doel begrijpt en accepteert kun je starten met de tweede trede uit het model.
Taken en verwachtingen: glashelder Regelmatig ontstaan er problemen in een team door onduidelijkheid over wie wat doet. Om dit te voorkomen is het belangrijk om een duidelijke taakverdeling te maken voor iedereen binnen de pool, ook voor jou als verantwoordelijke. Met een duidelijke taakverdeling, inclusief het uitspreken van de verwachtingen die iedereen heeft bij het verrichten van de taken, weet iedereen waar haar verantwoordelijkheden liggen en welke werkzaamheden door wie worden uitgevoerd. Tip: De in hoofdstuk 3 opgenomen proces-competentie-matrices kunnen je hierbij ondersteunen. Voor het helder maken van de verwachtingen bijvoorbeeld kun je de formuleringen gebruiken zoals die zijn opgenomen onder het kopje ‘prestatie-indicator’ in de tabellen. Procedures Na het formuleren van de doelen en het helder maken van de afspraken en de verwachtingen daaromtrent is duidelijkheid over de toe te passen procedures van belang. Alleen wanneer iedereen dezelfde procedures kent en toepast is een team pas effectief. Denk hierbij aan procedures ten aanzien van de besluitvorming (daarbij horen ook zaken als: wie beslist wanneer een opdracht goed genoeg is uitgevoerd; hoe nemen we besluiten) en probleemaanpak binnen de pool. Maar eigenlijk betreft het alle procedures die ertoe bijdragen dat een team haar tijd zo effectief mogelijk benut en dat het best mogelijke resultaat wordt bereikt. Zo bezien dragen ook de procedures voor het uitvoeren van werkzaamheden hieraan bij (de voorgaande twee paragrafen in dit hoofdstuk). Tip: Je kunt heel ver gaan in het opschrijven van procedures waaraan iedereen zich heeft te houden. Echter: alle deelneemsters van de pool moeten de discipline opbrengen om zich te houden aan de afgesproken regels én om elkaar daarop aan te spreken als dit niet gebeurt. Het werken in een team immers, is een gedeelde verantwoordelijkheid. Voor samenwerken is het niet noodzakelijk om vrienden van elkaar te zijn. Het is welk belangrijk dat je elkaar kunt aanspreken, dat duidelijk is wat er goed gaat en wat er minder goed gat. Jij als teamleider zult degene die zich hieraan niet houdt, moeten aanspreken en corrigeren. Onderlinge verhoudingen Als een team goed op elkaar is ingespeeld is er nauwelijks overleg nodig want iedereen communiceert intensief tijdens de werkzaamheden. Dit kan echter alleen in een situatie waarin je van elkaar iets wilt aannemen. Je moet elkaar vertrouwen en respecteren. Ook de mate waarin je elkaar helpt als een collega de klus niet aankan of in het honderd laat lopen. En dat je je nek uitsteekt als de secretaressepool ‘bedreigd’ wordt door invloeden van buitenaf. Je bent immers allemaal belangrijk voor het bereiken van een goed resultaat. Doordat in de voorgaande stappen helder is afgesproken wie wat moet dien, worden ook de onderlinge verhoudingen duidelijk en hoeven teamleden elkaar geen verwijten te maken. Persoonlijke overtuigingen Iedereen kent nu haar positie in het team, maar we zijn allemaal individuen met eigen denkbeelden, ideeën en opvattingen. Die beïnvloeden onze manier van handelen en communiceren. Dat gebeurt lang niet altijd bewust. Ook onbewust kan een opvatting de manier van reageren beïnvloeden. Daarom is het belangrijk om elkaars overtuigingen uit te spreken en te kennen. Opdat je er dan rekening mee kunt houden of om elkaar beter te begrijpen.
Je voelt je deel van een team als dat team jouw behoeften vervult. Denk bijvoorbeeld aan de behoefte aan waardering voor jou als professional en aan gezelligheid. Voor sommige collega’s in de pool wegen deze aspecten wellicht zwaarder dan het belang van de taak. Dat hoeft niet negatief uit te pakken voor de pool als team. Geeft daarom ook aandacht aan de sfeer binnen een team. Inlevingsvermogen is een belangrijke competentie voor het leveren van een goede teamprestatie. Stap voor stap Een groep medewerksters is niet zomaar ineens een team. En door wisselingen binnen een groep kan een hecht team ineens terugvallen in prestaties. Dit geeft al aan dat de onderlinge verhoudingen en de persoonlijke overtuigingen zaken zijn die eigenlijk geen stappen op zich vormen, maar integraal van alle treden van het model deel uitmaken. Daarvoor moet dus altijd aandacht zijn. Als er onvrede ontstaat in een team blijkt in de praktijk dat dit vaak wordt gekenschetst als gevolg van negatieve gevoelens die ontstaan bij de samenwerking tussen personen. Dat kan natuurlijk het geval zijn. Maar door de problemen op een objectieve wijze waar te nemen en de waarnemingen binnen het team te bespreken blijkt veelal dat de problemen niet liggen in de onderlingen verhoudingen. Ze komen meestal vooruit uit onduidelijkheid of onenigheid over de doelen of door een gebrek aan acceptatie van de opdracht en, bijvoorbeeld, de taak die de medewerksters daarin vervullen. Kortom: de oorzaak ligt bij een van de andere treden uit het samenwerkingsmodel. Om de effectiviteit van het team te vergroten is het dus essentieel op de stappen 1, 2 en 3 helder en duidelijk te hebben of wederom te krijgen. Helaas komt het voor dat zelfs na hernieuwde bespreking én acceptatie van de doelen, taken en procedures er personen kunnen zijn die hun persoonlijke belangen meer aandacht geven dan het belang van de secretaressepool. Of tussentijds blijkt dat iemand fundamenteel andere ideeen heeft over de doelen van de pool. In zo’n situatie is het beter om afscheid te nemen van deze persoon. Dan zal de groep zich immers als gevolg van afwijkende persoonlijke overtuigingen niet tot een hecht team kunnen ontwikkelen. Misverstanden mbt taken en rollen Problemen in een team kunnen ontstaan door misverstanden: ‘jij zou toch de vergaderzalen en de catering reserveren?’ ‘Oh, ik dacht dat jij dit zou doen omdat ik met de spoedklus bezig ben’. Bij dit soort discussies blijkt dat de taakverdeling niet duidelijk of niet meer actueel is. En dat is jammer, want door deze kleine ergernissen wordt de sfeer beïnvloed en verloopt de samenwerking niet meer optimaal. Helaas bieden standaard taakomschrijvingen of competentieprofielen dan geen of onvoldoende uitkomst. Daarin staat immers niet vermeld hoe iemand een taak precies moet uitvoeren. Omdat iedereen daarover andere ideeen kan hebben is het noodzakelijk om dit ondubbelzinnig af te spreken. Waarbij prestatieafspraken ertoe bijdragen dat de effectiviteit van de werkwijze gemeten kan worden. Neem daarom de proces-competentiematrix als uitgangspunt en bespreek dit samen. Persoonlijke overtuigingen spelen altijd en overal Om duidelijk te krijgen welke verwachtingen personen hebben ten aanzien van functionarissen is het verhelderend om eens een ‘rondje’ te maken en medewerksters expliciet te vragen hun verwachtingen uit te spreken. Je kunt je daarbij kwetsbaar opstellen door te vragen naar de verwachtingen ten aanzien van jouw rol als teamleider. Je zult merken dat iedereen er verschillende uitspraken over doet. Dat geeft slechts aan hoe moeilijk het is om aan ieders persoonlijke overtuiging tegemoet te komen als deze niet zijn uitgesproken! Zorg er dus voor dat:
Duidelijk wordt wat iedereen van elkaar verwacht. Laat iedereen dit uitspreken over elke functionaris. o Beziet in hoeverre er tegenstrijdigheden zitten in de verwachtingen. o De tegenstrijdigheden worden besproken en in overeenstemming met elkaar worden gebracht. Ook hier weer zorgt een heldere en ondubbelzinnige taakverdeling en taakopvatting voor oplossing van de eerste problemen. Toch kunnen met name de ‘verschillen in verwachtingen’ telkens de kop op stekken bij samenwerken. Blijf alert daarop en werk met name op die momenten wederom aan het duidelijk uitspreken en helder maken van taakopvattingen en verwachtingen. o
Tip: Het kan helpen om bij een hernieuwde discussie ten aanzien taakverdeling, taakopvatting en verwachtingen een ‘extern’ procesbegeleider uit te nodigen om de discussie in goede banen te leiden en tot komen tot een heldere beschrijving van het besprokene. Effectief samenwerken betekent dus niet alleen het invullen van de stappen van het model. Belangrijk is om ook aandacht te hebben voor het gedrag. Het komt dus ook neer op het beïnvloeden van het gedrag op drie niveaus: 1. de leidinggevende; de manier waarop medewerkers in een organisatie omgaan met hun tijd is vaak een afspiegeling van de werkwijze van de leidinggevende. Let er maar eens op: bij vergaderingen waarvan bekend is dat de voorzitter altijd te laat komt, zullen de deelnemers na verloop van tijd ook niet meer stipt op tijd aanschuiven. 2. het team zelf; een groep personen die met elkaar werkt aan eenzelfde doel wordt pas een team genoemd als de kwaliteit van de samenwerking door alle deelnemers als goed wordt beschouwd. Dan vormt de samenwerking een kracht op zichzelf. 3. de afzonderlijke leden van een team. Soms is het niet eenvoudig met iedereen te moeten kunnen samenwerken. Toch is dit wel te leren. Het belangrijkste is echter de bereidheid van alle leden om te wíllen samenwerken. Als de wil daartoe ontbreekt zal de groep personen nooit een team worden. Het is daarom belangrijk elkaar aan te spreken op die bereidheid tot samenwerking. Samenwerken in de praktijk Het werken als teamlid van een secretaressepool heeft zijn weerslag op de manier waarop je gewend was het secretariële werk uit te voeren. Meer dan vroeger het geval is zal er sprake moeten zijn van standaardisatie van werkzaamheden, uitmondend in uniformiteit bij uitvoering van de werkprocessen. Alleen met behulp van uniformiteit in uitvoering immers, is het mogelijk om de kwaliteit van het werk: o los te koppelen van de persoon die het werk uitvoert; persoonsonafhankelijk te maken o te garanderen volgens afgesproken standaarden en normen, passend bij de wensen van de afnemer en cliënt. Standaardisatie van werkprocessen De benodigde standaardisatie valt onder meer te bereiken door het maken van heldere beschrijvingen voor de te verrichten werkprocessen. Door processen op de juiste wijze te beschrijven ontstaat meer inzicht, overzicht en duidelijkheid, waardoor processen beter te managen zijn en zo nodig aangepast en verbeterd kunnen worden. Daarnaast dragen procesbeschrijvingen bij aan eenvoudige overdraagbaarheid van werkzaamheden. Standaardisatie in informatieopslag Voor het effectief en efficiënt managen van de almaar intensiever wordende informatiestroom is het, voor een secretaressepool, essentieel dat een optimale en voor iedereen heldere opslagstructuur wordt ontwikkeld. Daardoor is informatie en zijn documenten altijd actueel en snel benaderbaar. Zo beschikt iedereen in de pool altijd
over de juiste informatie om haar taken snel en goed uit te voeren en behoort zoeken tot het verleden…!
Centraal stellen eigen deskundigheid Een andere ontwikkeling is het centraal stellen van de eigen kerndeskundigheid als secretaressepool. Sleutelelementen zijn: o het vinden van een balans tussen ‘eisen’ van de opdrachtgevers en de (noodzakelijk) aan te bieden diensten als pool. o de combinatie van de sturende/toetsende rol naar de medewerksters van de pool en de rol als manager van uitvoeringsprocessen. Opstellen serviceovereenkomst Dit betekent dat de secretaressepool zich proactief opstelt. Het maken van keuzen is daar onlosmakelijk mee verbonden. De secretaressepool zal duidelijk moeten maken wélke dienstverlening het aanbiedt in plaats van het blijven uitvoeren van álle aangeboden werkzaamheden. Het opstellen van een serviceovereenkomst secretariaatsdiensten waarin zowel staat aangegeven wélke diensten van de pool kunnen worden betrokken áls de manier van uitvoering van het werk én de kwaliteit van de dienst, biedt daarbij duidelijkheid. Duidelijkheid zowel voor leidinggevenden en collega’s als voor de medewerksters van de pool zelf. Gebruik ICT-middelen Voor het effectief samenwerken in een secretaressepool is het gebruik van bijvoorbeeld outlook (of andere communicatiesoftware) uitermate essentieel. Aangezien een grotere meerderheid van de organisaties werkt met MS Office hanteren we outlook als voorbeeld. Door als secretaressepool één emailadres te gebruiken waar alle vragen en opdrachten aan worden toegezonden bereik je belangrijke efficiencyvoordelen. Iedere medewerksters van de pool logt dan in in hetzelfde account. Daardoor heb je allemaal direct overzicht over welke mail zijn ontvangen, nog moeten worden beantwoord of welke taken al zijn uitgevoerd. Het werken met een account voor de hele pool levert de volgende voordelen: o je voorkomt overleg omdat niet duidelijk wie welke mail beantwoordt; dat levert tijdwinst o je kunt gebruik maken van dezelfde takenlijst waardoor niet afgewerkte mail of opdrachten automatisch zichtbaar zijn voor alle collega’s o door het gebruik van de gezamenlijke takenlijst heb je altijd zicht op de totale ‘werkvoorraad’ voor de hele pool en is de kans dat een klus tussen ‘wal en schip’ raakt nihil. o door gebruik te maken van de takenlijst voorkom je het maken van overdrachtslijsten of het verzenden van mail waarin wordt aangegeven welke werkzaamheden nog aandacht verdienen; dat levert efficiency en dus tijdwinst.
