FINANCE
&
CONTROL
Organisatie en processen
HET OPZETTEN VAN EEN DEMAND-MANAGEMENTPROCES Het voorspellen van de toekomst houdt de mensheid al eeuwen bezig. Kijken in de toekomst is ook voor organisaties van levensbelang bij het maken van plannen. Daarbij staat vraagvoorspelling centraal. En één element hebben alle plannen gemeen: de vraagvoorspelling is altijd fout en onderwerp van discussie. Maar hoe genereer je een goede vraagvoorspelling? In een goed opgezet demand-managementproces wordt informatie transparant, snel en efficiënt door de organisatie verspreid, zodat de organisatie tijdig op afwijkingen in de vraagvoorspelling kan reageren.
D OO R F R E E K A E RTS E N
B
innen de logistieke discipline zullen er niet veel onderwerpen zijn die meer aandacht krijgen dan het genereren van een goede vraagvoorspelling. Een goede vraagvoorspelling zorgt ervoor dat een organisatie haar resources effectief en efficiënt kan inzetten en de juiste producten op het juiste moment beschikbaar heeft om de klant optimaal te bedienen. Er is bedrijven dan ook veel aan gelegen een goede vraagvoorspelling te genereren. Veel organisaties opereren echter in een omgeving die het moeilijk maakt om accuraat de toekomst te voorspellen. Denk bijvoorbeeld aan korter wordende productlevenscycli met frequente productintroducties, de grotere nadruk op promoties of het gebruik van nieuwe verkoop- en distributiekanalen. Hoe genereer je dan een accurate vraagvoorspelling? Sectoren die worden gekenmerkt door een grote volatiliteit in de vraag zijn de hightech- en elektronicabranche en de consumentengoederen (FMCG-)industrie. Onderzoeken in die bedrijfstakken (Aertsen, 2005; Vriens, 2006) laten zien dat de nadruk hier verschuift van het genereren van een accurate vraagvoorspelling naar het snel door de organisatie communiceren van relevante informatie om zo frequente besluitvorming en acties mogelijk te maken. Het is belangrijker om ‘ongeveer goed’
40
20743-1 FC 0108 bw.indd 40
|
te voorspellen dan ‘precies fout’. Het proces dat deze snelle communicatie mogelijk maakt, is het demand-managementproces. Toekomst moeilijk te voorspellen? Demand management gaat uit van de notie dat het realiseren van een goede performance niet alleen afhangt van de kwaliteit van de prognose, maar ook hoe de voorspelling in de organisatie gebruikt wordt. Van belang hierbij is dat informatie transparant, snel en efficiënt door de organisatie wordt verspreid zodat een tijdige reactie op afwijkingen mogelijk is (zie figuur 1). Deze reactie kan bijvoorbeeld liggen in het beïnvloeden van de vraag. Transparantie. ‘Zorg dat de best mogelijke informatie beschikbaar is om beslissingen te nemen’. Traditioneel worden planningsprocessen binnen en tussen organisaties gekenmerkt door de verschillende functionele gebieden die in isolatie werken, waarbij iedereen gebruikmaakt van eigen informatiebronnen en veronderstellingen. Anderzijds wordt het delen van informatie gezien als essentieel element in de supplychain coördinatie. Informatietransparantie gaat over het delen van die informatie die cruciaal is voor de te nemen beslissing.
FEBRUARI 2008
31-01-2008 16:05:17
FINANCE
&
CONTROL
Transparantie ‘Zorg dat de best mogelijke informatie beschikbaar is om besluiten te nemen’
Besluiten
Snelheid ‘Informatie snel beschikbaar’
Efficiëntie ‘Betere informatie met minder inspanning’
Dit alles met het doel om informatievervorming, met allerlei negatieve effecten zoals het opslingereffect, te voorkomen. Dit geldt zowel tussen de verschillende functionele gebieden als tussen de verschillende organisaties in een klant-leverancierrelatie. Efficiëntie. ‘Betere informatie met minder moeite’. Efficientie appelleert aan de behoefte om goede beslissingen te nemen met een minimale inspanning; betere informatie met minder moeite. Dikwijls is de gebruikte informatie een weerspiegeling van het laagste benodigde detailniveau
Het is belangrijker om ‘ongeveer goed’ te voorspellen dan ‘precies fout’ op klantniveau en op productniveau. Hierdoor is vraagvoorspelling en planning een proces van number crunching geworden waaraan veel disciplines en personen een bijdrage leveren. Als je weet dat de vraagvoorspelling niet altijd betrouwbaar is, zoek je naar werkwijzen om met minder inspanning hetzelfde resultaat te boeken. Voorbeelden hiervan zijn het gebruik van een statistische voorspelling, het op hoger aggregatieniveau plannen of alleen dié informatie opvragen die echt wezenlijk is voor de bedrijfsvoering zoals het succespercentage van promoties en de ontwikkeling van het marktaandeel.
Drie belangrijke criteria die de ontwikkeling van demand-planningprocessen bepalen
Snelheid. ‘Maak meer frequente besluitvorming mogelijk’. De behoefte aan meer frequente besluitvorming komt voort uit de veranderende omgeving. Menige bedrijfstak wordt geconfronteerd met een sterk schommelende marktvraag, veel nieuwe productintroducties, sterk eroderende prijzen. Het is goed mogelijk dat de veronderstelling die ten grondslag lag aan de besluiten van gisteren, vandaag niet meer gelden. Het moet dan ook mogelijk zijn om plannen frequent aan te passen op basis van de laatst verkregen informatie. Dit kan alleen worden gerealiseerd als de relevante informatie snel wordt verspreid naar de relevante personen in de organisatie op het moment dat die informatie beschikbaar komt. Samenvattend kan worden gesteld dat het snel en efficiënt doorgeven van informatie door het bedrijf en/of de keten van grote waarde is voor het nemen van kwalitatief goede beslissingen. Het opzetten van een demand-managementproces Demand management betreft het voorspellen, plannen, waarnemen en beïnvloeden van de markt. Het is dan ook breder dan alleen maar correct voorspellen van de vraag. Naast het voorspellen en plannen bevat het elementen zoals samenwerken, alert management en vraagbeïnvloeding. Het is een continu proces waarbij de samenstellende delen elkaar versterken (zie figuur 2). Voorspellen en plannen. Een aantal basisbeginselen is van invloed op de nauwkeurigheid van de voorspelling. De betrouwbaarheid van een voorspelling wordt kleiner naarmate: ~ de tijdshorizon groter wordt; ~ de technologische ontwikkeling in een bepaalde bedrijfstak sneller verloopt;
FEBRUARI 2008
20743-1 FC 0108 bw.indd 41
Figuur 1
|
41
31-01-2008 16:05:17
FINANCE
~ de barrières voor toetreding klein zijn; ~ de snelheid waarmee belangrijke informatie zich verspreidt hoog is; ~ de vraagelasticiteit groot is; ~ eenvoudiger een nauwkeurige voorspelling is te doen voor consumentenproducten dan voor industriële producten; ~ geaggregeerde voorspellingen voor productfamilies of productgroepen vaak nauwkeuriger zijn dan de voorspelling per product. Uit onderzoeken in de hightech-, voedingsmiddelen- en fast moving consumer goods (FMCG)-bedrijfstak is een aantal ontwerpregels geïdentificeerd om vraagvoorspelling en planningsprocessen te verbeteren (Aertsen, 2005; Vriens, 2006). Deze regels kunnen worden gebruikt als een checklist om de kwaliteit van de eigen processen te evalueren (zie kader). Samenwerken. Bij samenwerken gaat het erom de relatie met een aantal geselecteerde klanten zodanig te verbeteren dat deze een kwalitatief goed marktsignaal doorgeven. Dit marktsignaal betreft zowel de verwachting (voorspelling) als de realisatie (verkopen). Het concept van het delen van informatie over de grenzen van de eigen organisatie heen heeft de laatste jaren veel aandacht gehad. Deze vorm van delen van informatie wordt vaak aangeduid als collaborative planning.
&
CONTROL
Hierdoor worden onverwachte vraagpieken weggenomen die het gevolg zijn van acties die door een ontvangende partij geïnitieerd zijn, zoals promoties, productintroducties en volumetoenames, zonder de leverende organisatie daarvan vooraf op de hoogte te stellen. In de praktijk blijkt dat het implementeren van collaborativeplanningconcepten zeer moeizaam is. De oorzaken hiervoor zijn niet alleen terug te voeren op een gebrek aan vertrouwen tussen de betrokken partijen, maar zijn veeleer terug te voe-
Naadloze overdracht van relevante informatie is van groot belang om informatievervorming te voorkomen en betere besluitvorming te faciliteren ren op de kwaliteit van de interne processen. Op het moment dat deze processen niet een bepaald niveau van volwassenheid hebben, is het uitwisselen van informatie en het gebruiken daarvan in de eigen organisatie een moeizame activiteit.
Het proces om de relatie als betrouwbare partner van geselecteerde klanten te verbeteren om zodoende goede vraagsignalen uit de markt op te kunnen pakken
Samenwerken
Voorspellen en plannen
VraagProces om correctieve acties te ondernemen om er zeker van te zijn beïnvloeding dat de klantenvraag gehonoreerd kan worden
Proces om te komen tot een gemeenschappelijk gedragen vraagvoorspelling en plan
Alert management
Proces om markt- en leververstoringen in de waardeketen snel te kunnen herkennen Figuur 2 De vier stappen in een effectief demand-managementproces
42
20743-1 FC 0108 bw.indd 42
|
FEBRUARI 2008
31-01-2008 16:05:17
FINANCE
&
CONTROL
Ontwerpregels voor het verbeteren van vraagvoorspelling en planningsprocessen Focus: voorspel minder
Discussieer in euro’s
Voor het inrichten van het planningsproces is het van eminent
Omzet en marges in euro’s is de gemeenschappelijke taal die
belang om na te gaan wat de key value drivers van de supply
wordt gesproken door alle afdelingen binnen de organisatie. In
chain zijn. Hierdoor blijven de verkopers ook gefocust op die
de planningsvergadering moet dit dan ook centraal staan.
vraagvoorspelling waarmee ze een significante bijdrage kunnen
Logistiek kan de gewenste aantallen hieruit afleiden.
leveren aan het resultaat van de onderneming. Het heeft geen zin om de verkopers te vragen de vraag voor alle producten voor alle
Pas informatievoorziening aan
klanten te voorspellen als de verkopen vooral worden beïnvloed
Idealiter kan de informatie die nodig is voor de besluitvorming middels een snapshot uit de operationele systemen worden
door promoties.
gehaald. Maar het verzamelen van data en het voorbereiden en Formaliseer besluitvorming
uitvoeren van analyses wordt vaak beschouwd als zeer lastig en
Een belangrijke voorwaarde om te komen tot de inrichting van
tijdsintensief. De betrokkenen in de consensusmeeting halen
een proces dat leidt tot een hoge kwaliteit beslissingen is het
informatie uit verschillende (ERP)-systemen en combineren dit in
vastleggen van de besluitvormingsstructuur in een crossfunctio-
Excel-spreadsheets.
nele vergadering. Duidelijke verantwoordelijkheden Autoriseer mensen tot het nemen van beslissingen
Een duidelijke communicatie over wie verantwoordelijk en aan-
Deelnemers vanuit de verschillende functionele gebieden die in
sprakelijk gehouden kan worden voor welk deel van de vraag-
een meeting participeren, moeten de autoriteit hebben om
voorspelling leidt tot een toegenomen betrokkenheid voor wat
besluiten te nemen. Hoe vaak gebeurt het niet dat een besluit
betreft de kwaliteit van de vraagvoorspelling.
genomen is dat vervolgens door het hogere management wordt Duidelijk spoorboekje met heldere deadlines
teruggedraaid?
Kenmerkend voor deze processen is een strikte planningskalenBenoem de businessmanager als voorzitter
der waarin alle noodzakelijke activiteiten tot aan de consensus-
Een belangrijke succesfactor voor het slagen van een meeting is
meeting zijn vastgesteld. Omdat het een proces is met vele
de aanwezigheid van de businessmanager die in geval van
belanghebbenden en betrokkenen is het van belang dat iedereen
onenigheid een besluit over de te volgen koers kan afdwingen.
zich hieraan houdt. De crossfunctionele consensusmeeting is een vast onderdeel van dit tijdschema.
Alert management. Alert management is dat deel van het proces dat het management duidt op een verstoring in de waardeketen. Denk hierbij aan een onverwacht groot effect van promoties of productintroducties, leverproblemen bij een van de fabrieken of grote afwijkingen tussen realisaties en geplande aantallen. Door een snelle communicatie zowel intern als met de partners in het distributiekanaal, kan het gat tussen de prognoses (voorspellen en plannen) en de executie (vraagbeïnvloeding) snel worden gesloten. Naast het snel oppikken van externe signalen dient zoals bij elk ander proces de regelkring constant gesloten te worden door het meten van de performance van het proces zelf en de uitkomst van het proces. Het kan niet zo zijn dat de prestatiemetingen een keer per kwartaal in het bedrijfsblad worden gepubliceerd en dat dan daarmee de kous af is. Nee, zij moeten geïntegreerd zijn in het proces en dus als onderdeel hiervan op een continue basis worden geëvalueerd. De conclusies die hieruit worden getrokken, moeten leiden tot corrigerende actieplannen. Dit zorgt voor helderheid en vertrouwen.
Hierbij moet aangetekend worden dat de voorspelfout zeker niet de enige indicator is die van belang is. De doorlooptijd van het proces, het aantal keren dat de vraagvoorspelling door verschillende functies wordt gewijzigd, het aantal fte’s dat betrokken is bij het genereren van een vraagvoorspelling of de naleving van de planningskalender zijn zeker zo belangrijk.
De veronderstelling die ten grondslag lag aan de besluiten van gisteren, kan vandaag al niet meer gelden Vraagbeïnvloeding. Wanneer een omvangrijke afwijking wordt geconstateerd, dient adequaat ingegrepen te worden. Bedrijven hebben vaak een aanzienlijke invloed op hoe en wanneer de uiteindelijke vraag binnenkomt. Een goed voorbeeld hiervan kan gevonden worden bij een leverancier
FEBRUARI 2008
20743-1 FC 0108 bw.indd 43
|
43
31-01-2008 16:05:18
FINANCE
&
van computers. Deze gebruikt het onlinekanaal om de vraag naar bepaalde componenten zo te sturen dat het plan uitkomt. Dreigt er bijvoorbeeld een tekort te ontstaan van een bepaald type diskdrive dan wordt de aanbieding op de website aangepast en wordt er een ander type diskdrive gepropageerd. Hetzelfde kan gebeuren als er een overschot van bepaalde artikelen dreigt te ontstaan. Deze producten worden prominent in de webwinkel geplaatst om zo de verkoop te stimuleren. Dit proces vergt wel een proactief beleid met een regelmatige afstemming tussen de marketingafdeling en de logistieke organisatie. In principe heeft iedere onderneming een aantal instrumenten ter beschikking om de vraag te beïnvloeden. Daarbij kan gedacht worden aan de prijs (bijvoorbeeld in het geval van standaardproducten), de promoties (bij consumentenproducten) of door de samenstelling van het product te veranderen (in de machinebouw). Conclusie Vraagvoorspelling en planning vormen de kern van businessprocessen waarbij alle functionele afdelingen betrokken zijn. Marketing genereert promotieplannen en nieuwe productintroductieplannen, verkoop maakt inschattingen over de toekomstige klantenvraag, financiën is zeer geïnteresseerd in het creëren van het budget, en logistiek garandeert op basis
20743-1 FC 0108 bw.indd 44
CONTROL
van deze input productbeschikbaarheid. Eén element hebben alle plannen gemeen: de vraagvoorspelling is altijd fout en onderwerp van discussie. Met de vraagvoorspelling in een breder demand-managementproces is het mogelijk, op basis van deze prognose, zo te sturen dat ze optimaal omgaan met de onzekerheid in de vraag. Door het tijdig signaleren van afwijkingen en een adequate reactie hierop is dikwijls meer te bereiken dan door het verder investeren in een verbetering van de voorspelling. Het beïnvloeden van de vraag is dusdanig gerelateerd aan verkoop- en marketingactiviteiten dat de eigenaar van het demand-managementproces binnen die functie dient te liggen; de logistieke functie heeft hierbij een belangrijke signaalfunctie. Literatuur ~ Aertsen, F., ‘Responsive Forecasting and Planning in the High-tech and Electronics industry’, EyeOn Whitepaper, 2005. ~ Geelen P. en P. Tullemans en F. Aertsen, Door planning in Control. Vereenvoudigen, Versnellen en Verbinden, Kluwer, 2006. ~ Vriens, A., ‘Forecasting and Planning in the Food Industry; a Recipe to make it Light’, Eyeon Whitepaper, 2006.
Dr. F. Aertsen (
[email protected]) is partner/senior consultant bij EyeOn BV Business Planning & Control Solutions.
31-01-2008 16:05:18
