UČÍCÍ SE STRATEGIE NA PRAHU 21. STOLETÍ

Klub strategických manažerů SSŘIP 4/05, 15. září 2005

UČÍCÍ SE STRATEGIE NA PRAHU 21. STOLETÍ Klub strategických manažerů SSŘIP Ondřej Landa 14. září 2005, Expo 58 1 © Ondřej Landa, Inventa 2005

STRAT_1_Pietersen.ppt


UČÍCÍ SE STRATEGIE NA PRAHU 21. STOLETÍ • • • • • • • • • • • • • •

Je strategie v troskách ? Rozdíly mezi strategií a plánováním Strategie jako revoluce – zásadní inovace business modelu Strategické způsobilosti pro turbulentní prostředí Adaptivní strategie Strategie a vůdcovství v učící se organizaci 4 kroky adaptivního strategického procesu Kreativní situační analýza (5Cs) Vize a strategické volby Akční sjednocení organizace Implementace a inovační experimentování Umění exekuce Cyklus rozvoje vůdcovství Strategie jako stav mysli a trvalý diskurs 2 © Ondřej Landa, Inventa 2005



UČÍCÍ SE STRATEGIE NA PRAHU 21. STOLETÍ 5 KLÍČOVÝCH OTÁZEK

Je formalizovaná tvorba strategie přežitkem ? Je strategie vždy - o revoluci v podnikání ? - O hledání nového business modelu ?

Je strategické myšlení kvalitou, kterou nutno pěstovat / rozvíjet napříč všemi úrovněmi v podniku? Jak chápeme pojem učící se organizace = Jak měřit úroveň / kvalitu LEARNING ORGANISATION ? Vztah STRATEGIE – LEADERSHIP – EXEKUCE ? Je primární odpovědnost lídra na straně strategie / vize / business modelu nebo na straně exekuce, „getting things done“ ? © Ondřej Landa, Inventa 2005


3


JE STRATEGIE V TROSKÁCH ? Jde o přežití …. Fakta : • 80% úmrtnost za 40 let :Jen 74 z 500 firem s největší tržní kapitalizací v roce 1957 existovalo v roce 1997 • Špičková podnikatelská excelence a výkonnost jsou stejně vzácné jako talent – do 3 % S&P 500 from 1957 to 1997: 74 members of the Class of ’57 were alive in ’97; 12 (2.4%) of 500 outperformed the market from 1957 to 1997. Source: Dick Foster & Sarah Kaplan, Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market 4 © Ondřej Landa, Inventa 2005



JE STRATEGIE V TROSKÁCH ? Jde o přežití …. „It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent, but the most responsive to change.“ Charles Darwin

„Nepřežívají nejsilnější druhy, ani nejinteligentnější, ale ty, které se nevíce přizpůsobí změnám.“ 5 © Ondřej Landa, Inventa 2005



JE STRATEGIE V TROSKÁCH ? • Igor Ansoff : Corporate Strategy (1965); Strategic Management (1984); The New Corporate Strategy (1989) • Allaint International University (California) : From Strategic Planning to Strategic Management

• Michael Porter, C.K. Prahalad, Gary Hamel • Mintzberg Henry : The Rise and Fall of Strategic Planning „Ready, fire, aim, fire, aim, fire, aim..“ (1993) • Shona Brown & Kathleen Eisenhardt : Competing on the Edge : Strategy as Structured Chaos (1998) ………….

• When best-laid plans meet flawed reality Financial Times, May 15 2005 © Ondřej Landa, Inventa 2005


6


STRATEGY AS STRUCTURED CHAOS „10 LAWS“ 1. Advantage is temporary 2. Strategy is diverse, emergent and complicated 3. Reinvention is the goal 4. Live in the Present 5. Stretch out the Past 6. Reach into the Future 7. Time pace change 8. Grow the strategy 9. Drive srategy from the business level 10. Rematch businesses to markets and articulate the whole Podle Shona Brown & Kathleen Eisenhardt : Competing on the Edge : Strategy as Structured Chaos © Ondřej Landa, Inventa 2005


7


TVORBA STRATEGIE - TRENDY 1.We need to develop and implement strategy FASTER 2.We must ensure BROAD PARTICIPATION during strategy development 3.We have to adapt / change FREQUENTLY (podle Kathleen Eisenhardt) 8 © Ondřej Landa, Inventa 2005



TVORBA STRATEGIE - TRENDY Meg Whitman (CEO, eBay)

“Strategická zasedání se musí konat několikrát týdně” in : New York Times 14.9. 2005 Cisco eBay Hewlett Packard © Ondřej Landa, Inventa 2005

Market Cap: 116.63B Market Cap: 51.83B Market Cap:79.46B STRAT_1_Pietersen.ppt

P/E (ttm):21.03 P/E (ttm): 56.46 P/E (ttm):26.32

9


STRATEGY vs. EXECUTION ? "The competitive difference is not in deciding what to do, but in how to do it. Execution becomes paramount." Larry Bossidy, CEO Allied Signal / Honeywell Execution: The Discipline of Getting Things Done by Larry Bossidy and Ram Charan Crown Business, 2002

"I spend a lot of time talking about values rather than trying to figure out business strategies … Execution is what spells the difference between success and failure." Lew Platt, CEO, HP 10 © Ondřej Landa, Inventa 2005



JE STRATEGIE V TROSKÁCH ? Nový zajímavý hlas :

William G. Pietersen, Professor of the Practice of Management, Columbia Business School, New York „REINVENTING STRATEGY“ (John Wiley & Sons, 2002)

„Successful strategy is essentially a response to the Darwinian logic.“ 11 © Ondřej Landa, Inventa 2005



Gary Hamel : Strategie jako revoluce • • • • •

Competition between business models (not products & services) Next competitive advantage = Become architect of industrial revolution . Not once, but many times. Challenge to complacent incumbents : agressive newcomers Strategy life cycles get shorter Biggest risk : irrelevancy, not inefficiency Bill Gates : „Microsoft is always 2 years away from failure“ Î Google Desktop 2 – Sidebar !!!!

•

Try harder - to differ! 12 © Ondřej Landa, Inventa 2005



Gary Hamel : Strategie jako revoluce • • • • • • • •

End of incrementalism Non-linear change, non-linear innovation Not reengineering Î new business model Your % - devoted to getting different Strategy is easy only if your strategy is a derivation of somebody else‘s strategy Create the point of view about the future which is unique to your organization Develop the spirit of industry revolutionary Solve foresight problems, not implementation problems 13 © Ondřej Landa, Inventa 2005



Gary Hamel : Strategie jako revoluce • Become architect of industrial transformation = create organizational problems for the followers • Reinvent & reconceive yourself again and again • Build innovation into your organization (same way as quality!) • Innovation of business models - requirements : • market for ideas • market for talent • market for capital, not resource allocation !

• Create internal market for innovation ! • Introduce new voices into discussion about strategy and innovation 14 © Ondřej Landa, Inventa 2005



Gary Hamel : Strategie jako revoluce • What lenses (perpective) for our people to view the world around ? • Heretics needed, not prophets ! Destroy old orthodoxies. • Learning from outside your industry = THE challenge • Share of voice, share of influence • From hands --> to brains --> to HEARTS : Let your employees participate in the destiny of your organization (not at fringe, not at margin !) • Operationalize the freedom to imagine, to shape the destiny 15 © Ondřej Landa, Inventa 2005


Inspiring Experience To maximize the magic life´s wild ride. To know that the land of marvels is not always laid out for us to see, but must be actively and relentlessly pursued to be discovered. To let ourselves be drawn by the stronger pull of the unknown. To be the guide on our journey to a world of wonder. We will open you.

Challenging Conventions To till irresistibly toward the flame – the big, the new, the never been done. To know that it is the profound responsibility of the few to change the world for the many. To invite the many to a place where things finally make sense. To believe that accepted wisdom is an oxymoron. We will meet you at the bonfire at the edge of the world.

Being One To be bigger that ourselves. To be the common cause. To believe in the power of collective passion and yet to believe equally in the power of one committed human being to change the world. To invite and embrace inspiration from all sources at all times. Together, as one, on our noble voyge. We´ve got your back.


STRATEGIE A UČENÍ “In the future, an organization’s ability to learn faster than its competitors may be its only sustainable competitive advantage.” Arie de Geus, 1997

„Schopnost podniku učit se rychleji než konkurenti se může v budoucnosti stát její jedinou udržitelnou konkurenční výhodou.“ © Ondřej Landa, Inventa 2005


18


STRATEGIE A UČENÍ ZMĚNA

VŮDCOVSTVÍ

ADAPTIVNÍ PODNIK UČÍCÍ SE ORGANIZACE

ČEN ENÍ Í UUČ

STRATEGIE 19 © Ondřej Landa, Inventa 2005



STRATEGIE A UČENÍ • •

Efektivní učení je kořenem úspěšné adaptace Učící se organizace = podnik, který se adaptuje na nové podmínky

•

Pouze strategicky zaměřené učení je zárukou úspěchu = budoucí konkurenční výhody

•

Vůdcovství – dvě dimenze strategického učení : - motivovat ostatní k učení a tvořivosti - orientovat učení na strategické inovace 20 © Ondřej Landa, Inventa 2005



STRATEGIE A UČENÍ “Our predicament is the growing gap between the volume of information and our ability to make sense of it.” Paul Saffo, Institute for the Future

„Naše potíž spočívá v rostoucí propasti mezi množstvím informací a naší schopností je interpretovat.“ Î ZACÍLENÍ, STRATEGICKÝ FOKUS 21 © Ondřej Landa, Inventa 2005



STRATEGIE A UČENÍ „The key challenge is to both create strategic focus and continuously adapt to the changing environment.“

Hlavní výzva je dvojí : jak vytvořit strategický fokus, tak se neustále přizpůsobovat měnícímu se William G. Pietersen prostředí. 22 © Ondřej Landa, Inventa 2005



STRATEGIE A UČENÍ Five „Killer Competencies“ The Five Killer Competencies 1.

2.

3.

4. 5.

Insight: The ability to make sense of the changing environment Focus: The ability to create an intense focus on the right things Alignment: The ability to align and mobilize the entire organization behind this strategic focus Execution: The ability to implement fast Renewal: The ability to do these things over and over without stopping © Ondřej Landa, Inventa 2005


PĚT KLÍČOVÝCH ZPŮSOBILOSTÍ 1. VHLED : Schopnost porozumět měnícímu se prostředí 2. FOKUS : Schopnost intenzivního soustředění na správné věci 3. SJEDNOCENÍ : Schopnost sjednotit a mobilizovat celou organizaci na strategický cíl / fokus 4. EXEKUCE : Schopnost rychlé implementace 5. OBNOVA, INOVACE : Schopnost bez přestání znovu a znovu opakovat tento cyklus 23


STRATEGIE A UČENÍ Five „Killer Competencies“ STRATEGICKÝM UČENÍM K ADAPTIVITĚ

Organizace, které ovládnou pět „zabijáckých“ způsobilostí lépe než jejich konkurenti, významně zlepší své šance na dlouhodobé přežití. William G. Pietersen

24 © Ondřej Landa, Inventa 2005



CYKLUS STRATEGICKÉHO UČENÍ UČENÍ Porozumět měnícímu se prostředí a poučit se z vlastních chyb

Tvorba strategie EXEKUCE Implementovat strategii a experimentovat s novými idejemi

ZACÍLENÍ Učinit strategické volby

Implementace strategie SJEDNOCENÍ Seřadit organizaci za strategickým cílem © Ondřej Landa, Inventa 2005


25


STRATEGICKÉ UČENÍ

VŮDCOVSTVÍ

Provést situační analýzu

Smyčka učení

Problémy a možnosti

Učení Implementace a experimentování

Exekuce

Cíle, fokus

Stanovit vizi a strategické volby

Sjednocení

Akční plán

Metriky a odměny Kultura Organizace a procesy Lidé

Mezery




Kreativní situační analýza (5Cs) PESTEL : širší socioekonomické prostředí

DYNAMIKA OBORU

PŘÍLEŽITOSTI

Ð

KONKURENTI

STRATEGICKÝ FOKUS

Ð

KONKUREČNÍ VÝHODA

ZÁKAZNÍCI © Ondřej Landa, Inventa 2005


VLASTNÍ FIRMA : Zdroje, způsobilosti, Intelekt. kapitál

27


Kreativní situační analýza (5Cs) !!!

Zákazníci i konkurenti jako síť vztahů !!! Umění, dovednost (a odvaha !!) formulovat hypotézy !!! Modelování budoucnosti - strategické scénáře jako konzistentní svazky hypotéz „Increasingly, the battle for the best insights is becoming the most decisive battle in the competitive wars.“ © Ondřej Landa, Inventa 2005


28


STRATEGICKÉ VOLBY ZAMĚŘENÍ NA ZÁKAZNÍKA Které zákazníky chceme obsluhovat ? Jaká je jejich hierarchie potřeb ? Co jim nabídneme ?

Špičková ziskovost

VÍTĚZNÁ NABÍDKA Co děláme jinak nebo lépe než konkurenti ?

PĚT KLÍČOVÝCH PRIORIT Které jsou ony jednotlivosti, Které budou pro zákazníka nejvíc znamenat?

© Ondřej Landa, Inventa 2005


Větší hodnota pro zákazníky

29

SJEDNOCENÍ ORGANIZACE („alignment“) The first task of the leader is to be the trumpet that sounds the clear sound. Peter Drucker

„Prvním úkolem vůdce je být trubkou, která zní čistým, jiskřivým tónem.“ 30


ZACÍLENÍ, STRATEGICKÝ FOKUS „One litmus test of a good strategy is that the firm has decided not only what it will do, but also what it will not do.“

Lakmusovým testem dobré strategie je to, že se firma rozhodla nejen pro to, co bude dělat, ale také pro to, co William G. Pietersen dělat nebude.“ 31 © Ondřej Landa, Inventa 2005



SJEDNOCENÍ ORGANIZACE („alignment“)

Metriky a odměny Systémy měření a odměňování výkonu

Kultura

Struktura a procesy

Široce sdílená přesvědčení, hodnoty a chování

STRATEGIE

Design organizace, rozhodovací procesy, informační systémy

Lidé Způsobilosti a motivace 32 © Ondřej Landa, Inventa 2005



STRATEGIE A KULTURA „When the culture resists strategy, culture winns.“ William Pietersen

„Když kultura klade odpor strategii, kultura (zpravidla) vyhrává.“




STRATEGIE A KULTURA Formování firemní kultury je součástí strategického systému firmy ! „Manage Your Culture – Or Be Managed By It……. Get the culture wrong, and it doesn’t matter what else you get right.“ William Pietersen Viz případ Enron : kultura posedlého odměňování ziskovosti 34 © Ondřej Landa, Inventa 2005



INTEGRATIVNÍ POJETÍ STRATEGIE INTERAKČNÍ STRATEGIE KONKURENČNÍ VÝHODA KLÍČOVÉ ZPŮSOBILOSTI

STRATEGICKÁ ARCHITEKTURA

VÝKONOVÁ KULTURA 35




STRATEGIE A KULTURA Čtyři mylné představy 1. Firemní kultura je „nadstavbové“ klima, těžko uchopitelné a prakticky neuchopitelné („opar nad organizací“). 2. Kultura a strategie jsou dvě samostatné, navzájem oddělené věci. 3. Kulturu není možno uchopit, měřit, odměňovat. 4. Vůdce musí „vykomunikovat“, jakou máme / chceme mít kulturu. © Ondřej Landa, Inventa 2005


36


FORMOVÁNÍ PODNIKOVÉ KULTURY ŠPIČKOVÝCH VÝKONŮ

PODPŮRNÉ PROSTŘEDÍ

AUTENTICKÉ VLASTNICTVÍ PROCESŮ

VIZUALIZACE

ZPĚTNÁ VAZBA V REÁLNÉM ČASE

VIZE ZÁKLADNÍ PŘESVĚDPODNIKU, FIREMNÍ VÝSLEDKY ČENÍ, BUSINESS HODNOTY LEADERVÝKON PODNIKU CHOV Á N Í + SHIP POSTOJE, MODEL L-SHIP ODHODLÁNÍ & ETHICS STANDARDY STRATEGIE CÍLE : STRATEGICKÝCH SYSTÉM CÍLE : VŮDCOVSKÝCH & MBO‘s ODMĚN INOVAČNÍCH KPI‘s MBO‘s ZPŮSOBILOSTÍ KPI‘s 37 © Ondřej Landa, Inventa 2005



Formování výkonové kultury VÝCHODISKA A PROVOKACE 1-2 Podniková kultura musí být integrovanou součástí strategického systému firmy • ovlivňuje prožitky zákazníků • rozhodujícím způsobem dotváří hodnotovou nabídku • je zdrojem konkurenční výhody

Podniková kultura je „řiditelná“ ; musí být cílevědomě formována, aby se stala hybnou silou rozvoje podnikatelské výkonnosti firmy a zdrojem jedinečných hodnot / prožitků zákazníků © Ondřej Landa, Inventa 2005


38


Formování výkonové kultury VÝCHODISKA A PROVOKACE 3 - 4 Výkonové pojetí kultury („kultura špičkových výkonů“) : firemní hodnoty a normy se musí „všudypřítomně“ naplňovat v každodenním výkonovém chování všech zaměstnanců na podporu poslání, vize a cílů podniku – jinak koncept podnikové kultury jako součásti strategického systému firmy zůstává pouhou ideou „Řídit“ podnikovou kulturu znamená vytvořit podmínky pro sebeřízení ke špičkovým výkonům : • • •

nastavit firemní procesy a mechanismy tak, aby neumožňovaly jiné chování inspirovat, podněcovat, podporovat žádoucí chování, eliminovat nežádoucí „lidi to musí bavit“ Î „posedlost“ tvorbou hodnot



39


Formování výkonové kultury VÝCHODISKA A PROVOKACE 5 - 6 Kultura špičkových výkonů vyrůstá z autentické procesní organizace : • • • • • • •

lidé jako vlastníci procesů = správci, strážci, tvůrci a inovátoři svěřených procesů procesně projektové týmy („party“) projektově cílový přístup Î profily měřitelných výkonových cílů (BSC, MBOs, KPIs), zákaznicky orientované standardy výkonu a rozvoje strategických, vůdcovských a inovačních způsobilostí Informatizace procesů Î zpětná vazba v reálném čase eskalace odchylek orientace na inovaci procesů Î samoobslužnost

Klíčovou složkou formování a rozvíjení podnikové kultury špičkových výkonů je transformační vůdcovství, transformační styl vedení – na vrcholu organizace i na všech úrovních. VEDENÍ JE MOTOREM A VZOREM !! 40 © Ondřej Landa, Inventa 2005



CYKLUS ROZVOJE VŮDCOVSTVÍ UČENÍ Porozumět měnícímu se vlastnímu Já a výzvám vůdcovství vyplývajícím z vašeho okolí

EXEKUCE Implementovat akční plány a naplnit Krédo. Získat a využít zpětnou vazbu.

ZACÍLENÍ Proměnit porozumění v priority a akční plány pro rozvoj vůdcovství

SJEDNOCENÍ Sjednotit vnitřní přesvědčení a hodnoty s koncepcí vůdcovství – vytvořit vlastní Krédo vůdce © Ondřej Landa, Inventa 2005


41


The Strategic Learning Document podle Williama G. Pietersena 1. A summary of the key insights generated by the Situation Analysis 2. The Vision Statement 3. The Strategic Choices and a list of the Key Priorities 4. The gaps that must be closed in order to achieve the priorities 5. The plan for aligning the organization behind the strategy 6. A list of experiments to stimulate further learning © Ondřej Landa, Inventa 2005


1. Souhrn hlavních inspirací zformulovaných v průběhu situační analýzy 2. Vize 3. Strategické volby a seznam klíčových priorit 4. Mezery, které je nutno překonat, aby bylo dosaženo priorit 5. Plán pro sjednocení organizace na podporu strategie 6. Soupis experimentů ke stimulaci dalšího učení 42

UČÍCÍ SE STRATEGIE NA PRAHU 21. STOLETÍ

Recommend Documents