Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal

2

Vergaderjaar 1996–1997

25 000 XVI

Vaststelling van de begroting van de uitgaven en de ontvangsten van het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (XVI) voor het jaar 1997

Nr. 39

BRIEF VAN HET LID OUDKERK Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Den Haag, 3 december 1996 Hierbij bied ik u namens de PvdA-fractie de nota «Gepaste Zorg 2» aan, met het verzoek dit te laten drukken als kamerstuk zodat deze nota een rol kan spelen bij de beraadslagingen over de begroting. Oudkerk

7K0060 ISSN 0921 - 7371 Sdu Uitgevers ’s-Gravenhage 1997

Tweede Kamer, vergaderjaar 1996–1997, 25 000 XVI, nr. 39

1

Samenvatting Zorgbeleid is natuurlijk veel meer dan een discussie over stijgende kosten en mogelijke besparingen. Toch is het een realiteit dat het beleid in de zorg tot stand moet komen in een krap financieel keurslijf. Het is niet aantrekkelijk om de financiële ruimte voor het noodzakelijk beleid te vergroten door de kwaliteit van de zorg te verminderen of door de lasten van de burgers te verhogen. Dat veroorzaakt alleen maar nieuwe problemen. Wel loont het de moeite op zoek te gaan naar echte besparingen die aan de ene kant de directe zorg ongemoeid laten en aan de andere kant de druk op de zorgkosten verminderen. Een kansrijk terrein voor deze echte besparingen, is de facilitaire inkoop. Facilitaire inkoop (zoals drukwerk, kantoorartikelen, onderhoud en schoonmaak) gaat in de gezondheidszorg om een heleboel geld (ongeveer 12 miljard gulden). Het gaat hierbij per definitie om dingen die de zorgverlening zelf niet raken. Besparingen kunnen dus bereikt worden zonder nadelige effecten voor de patiënt, sterker nog: besparingen moeten teruggesluisd worden naar de zorg waar ze meteen kunnen worden ingezet bij het oplossen van knelpunten. Dat forse besparingen (400 miljoen) bereikt kunnen worden, wordt door alle deskundigen (inclusief de Nederlandse Vereniging voor Inkopers en Logistiek in instellingen van Gezondheidszorg) onderschreven en nog eens geïllustreerd door een doorlichting van zorginstellingen door Coopers & Lybrand en een enquête van de Universiteit Twente (betreffende aantallen leveranciers, aantallen facturen, maar ook voorbeelden van besparingen). Voor het realiseren van deze besparingen op de inkoopfunctie van zorginstellingen zijn diverse mogelijkheden aangedragen. Essentieel is dat een prikkel wordt ingebouwd voor de instellingen die hun facilitaire inkoop op orde brengen c.q. houden. Met name dat laatste is een taak voor de Ministeries van Volksgezondheid, Welzijn & Sport en Economische Zaken.


2

Inhoudsopgave 1. 2. 3. 4.

5.

6. 7.

Inleiding 1.1. Werkwijze Handen af van de directe zorg Kosten gezondheidszorg 3.1. De realiteit Interne bedrijfsvoering zorginstellingen 4.1. Wat is inkoop? 4.2. Allesomvattende onwetendheid 4.3. Een bedrijfsmatige aanpak is noodzakelijk 4.4. Het kan beter 4.5. Inkoop niet ingeschakeld 4.6. Onprofessionaliteit van de inkoopfunctie 4.7. Aantal leveranciers verrassend hoog 4.8. Enorme hoeveelheid facturen 4.9. Geld bespaard? Budgetkorting! Hoe de inkoopfunctie te verbeteren? 5.1. Europese richtlijn aanbestedingen 5.2. Aanpassing budgetopbouw 5.3. Wettelijk verankerd kwaliteitsmanagement 5.4. Verplicht electronisch inkopen 5.5. Faciliteren van verbeteringen 5.6. Benchmarking 5.7. Uitbesteding 5.8. Regionale inkopen Schatting van de besparingen Conclusie

Bijlagen 1. Overzicht Jaarrekening Zorginstelling Enquête Universiteit Twente onder leden van de NVILG d.d. 17 2. oktober 1996 3. Antwoord op vraag 19 van de enquête


4 4 5 5 5 6 6 6 7 7 8 9 9 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16

17 18 21

3

1. Inleiding Duizenden gehandicapten wachten op «gepaste zorg». De reorganisatie van de thuiszorg brengt vele problemen met zich mee. Het is met name in die sector meer regel dan uitzondering dat minder uren worden geleverd dan geïndiceerd. Ook wisselen de gezichten aan het thuisbed met hoge frequentie. Alles lijkt op de minuut geprogrammeerd. De wachttijden voor de verzorgingshuizen lopen op tot 10 maanden. Sommige geneesmiddelen kunnen niet gedeclareerd worden. Het kunstgebit is voor sommige groepen niet meer betaalbaar. En in het kader van de wachttijdenproblematiek wordt gedacht om werknemers voorrang te geven voor bepaalde zorgverlening. Dit is een willekeurige opsomming van knelpunten die momenteel in de gezondheidszorg voorkomen. Deze knelpunten zijn mede oplosbaar indien de uitgaven doelmatig en efficiënt worden aangewend en de gelden en middelen daar komen waarvoor ze zijn bestemd: nl. de zorg aan de patiënt. De Tweede Kamerfractie van de PvdA is – in aansluiting op de notitie Gepaste Zorg I d.d. 4 december 19951 – het moeilijke vraagstuk van het beheersbaar houden van de kosten van de gezondheidszorg niet uit de weg gegaan. Met succes kan worden gesteld: het kabinet heeft het afgelopen jaar een aantal van de door de PvdA voorgestelde projecten overgenomen, zoals de organisatie van de griepvaccinatie, de voorstellen voor het invullen van flexibilisering van de Ziekenfondswet, het voorschrijven op stofnaam en het beroep op reserves van AWBZ-instellingen. Ook dit jaar komt de PvdA met nieuwe voorstellen, omdat wij met grote nadruk de stelling onderschrijven zoals de Minister van VWS deze in het Jaaroverzicht Zorg 1997 betreffende de beleidsontwikkelingen en beoogd beleid 1997 heeft verwoord: «Het kan altijd beter». En dat kan ook, en soms relatief eenvoudiger dan wordt gedacht.

1.1. Werkwijze Tijdens het opstellen van de notitie Gepaste Zorg I is de inkoopfunctie van zorginstellingen naar voren gekomen. Een begeleidingscommissie van deskundigen, vanuit verschillende vakgebieden, zijn bijeengekomen om deze inkoopfunctie nader te onderzoeken. Deze commissie bestaat uit prof.dr. J. Telgen (hoogleraar Bedrijfskundige Besliskunde en Inkoopmanagement Universiteit Twente en partner Coopers & Lybrand), G. J. Rietveld (directeur Compendium Inkoopconsultants bv), mr.dr. T. A. M. Witteveen (secretaris Algemene Rekenkamer), drs. M. H. Boon (manager sector zorg ZAO zorgverzekeringen), drs. R. Oudkerk (lid van de Tweede Kamer en huisarts) en drs. I. J. H. C. van den Boomen (gezondheidswetenschapper en verpleegkundige). Op basis van een concretisering van de inkoopfunctie, is een plan van aanpak opgesteld. Vanuit ieders deskundigheid en invalshoek is een bijdrage geleverd. Literatuur, rapporten en onderzoeken over de interne bedrijfsvoering van zorginstellingen zijn geïnventariseerd. Daarnaast zijn contacten gelegd met andere inhoudsdeskundigen en mensen vanuit de praktijk. De commissie maakt hierbij zijn bevindingen openbaar.

1

Gepaste zorg, notitie Tweede Kamerfractie PvdA, R. Oudkerk & R. van der Ploeg, d.d. 4 december 1995.

Allereerst wordt het uitgangspunt «handen af van de directe zorg» beschreven. Vervolgens wordt ingegaan op de kosten van de gezondheidszorg aan de hand van het Jaaroverzicht Zorg 1997. Daarna wordt de inkoopfunctie van zorginstellingen belicht. Vervolgens worden knelpunten en oplossingen uiteengezet. Tenslotte wordt een raming gegeven van de mogelijke besparingen die met een professionele inkoopfunctie kunnen worden bewerkstelligd.


4

2. Handen af van de directe zorg De zorg voor de patiënt staat onder druk. In veel instellingen zijn voor de verpleging en verzorging weer «gebroken» diensten ingevoerd en worden vrijwilligers ingezet om het verplegend personeel enigszins te ontlasten. Deze bezuinigingsmaatregelen hebben hun top bereikt, verdere activiteiten op dit terrein zouden mogelijk de zorg aan de patiënt kunnen schaden. Wil de gezondheidszorg zijn menselijk gezicht behouden dan moet, volgens de PvdA, de kostenpost personeelslasten1 worden ontzien. In de gezondheidszorg is deskundig, bekwaam en tevreden personeel noodzakelijk, met andere woorden handen af van de directe zorg! En daarnaast kan worden afgevraagd waarom moeilijke, belastende maatregelen nemen als er alternatieven zijn? 3. Kosten gezondheidszorg Het in het regeerakkoord vastgelegde uitgangspunt van een volumegroei van 1,3% per jaar blijkt moeilijk haalbaar te zijn. Deze volumegroei wordt veroorzaakt door onder andere de dubbele vergrijzing, de steeds moderne (en kostbare) technieken en toepassingen, medicatie en de toenemende vraag naar zorg. In het Jaaroverzicht Zorg 1997 van het Ministerie van VWS wordt een overzicht van de uitgaven en beschikbare middelen in de zorgsector in de periode 1991–1995 gegeven. Ook vermeldt het rapport van het Ministerie van VWS een raming van de uitgavepost in 1997. Over het realiteitsgehalte van deze raming bestaat elk jaar weer grote twijfels. Door de zorgaanbieder en zorgverzekeraars is in een manifest «Geen mythe maar werkelijkheid» reeds aandacht gevraagd voor deze problematiek. De door het kabinet vastgestelde financiële kaders worden namelijk jaar na jaar overschreden. Volgens vele deskundigen wordt dit veroorzaakt door het feit dat de overheid de groei van de zorgvraag systematisch te laag inschat2. Uitgaande van een reële inschatting van het groeipercentage van 1,6%, zoals GiT4 concludeert, kan voor de periode tot 2000 jaarlijks een tekort van 320 miljoen gulden worden verwacht. Als deze cijfers juist zijn betekent dit voor de gehele planperiode een aanzienlijk tekort van een bedrag 1,6 miljard gulden3. Afgezien van het feit hoe groot het tekort nu daadwerkelijk zal zijn, staat vast dat de kosten van de zorg zullen toenemen. Het doelmatig en efficiënt aanwenden van de beschikbare gelden en middelen zal in de toekomst dus nog belangrijker zijn.

3.1. De realiteit

1

De PvdA-fractie staat echter wel achter de plannen van de Minister van VWS om de vergoedingen van de specialisten aan te passen. Ook acht de PvdA het vergoedingssysteem aan de apothekers soms buitensporig. 2 Geen mythe, maar werkelijkheid, Utrecht, 29 oktober 1996. 3 Rapport Gezondheidszorg in tel 4, 22 oktober 1996. 4 Het rapport «De werkelijkheid is anders», FNV, Algemeen Dagblad d.d. 13 november 1996.

Het behoeft weinig betoog dat reële ramingen van de uitgaven van de zorgsector noodzakelijk zijn om een degelijk en verantwoord beleid te formuleren. Daarom heeft de PvdA het idee geopperd om een planbureau-functie zorg in te stellen, hetgeen de Minister inmiddels heeft overgenomen. Volksgezondheid vraagt om een beleid dat vooral gekenmerkt wordt door daden en aantoonbare resultaten. Het is toch onvoorstelbaar dat een bijstandsmoeder elk dubbeltje moet omdraaien om de sociale premies te betalen en dat een miljonair gebruik kan maken van het ziekenfonds? Of dat iemand in het FNV-rapport4 zegt: «Hopelijk hou ik mijn kunstgebit heel tot ik doodga. Datzelfde geldt voor mijn bril. Je laat gewoon je ogen niet meer nakijken. Een extra vergrootglas helpt wel met lezen. Een nieuwe bril kost 700 gulden. Als je niet naar de dokter gaat, kom je ook niet voor onvoorziene uitgaven». Of dat iemand een half jaar moet wachten op een consult bij de oogarts in een academisch ziekenhuis, maar wel dezelfde week bij (dezelfde!) oogarts in een particuliere oogkliniek terecht kan.


5

4. Interne bedrijfsvoering zorginstellingen Er moet dus gekeken worden naar echte besparingen; besparingen die de kwaliteit van de zorg niet aantasten en die de burger niet belasten. Een kansrijk terrein daarvoor is de kostenpost «inkoop»; hierop is relatief gezien makkelijk winst te maken. Een verbetering van de financiële resultaten in de inkoop is direct te vertalen in een beter financieel resultaat van de instelling als geheel: f 100,= bespaard op de inkoop betekent f 100,= meer winst1. Nu gaat het in de gezondheidszorg niet om het maken van winst, maar wel om het doelmatig en efficiënt besteden van de beschikbare gelden en middelen. Met andere woorden uitgaven die bespaard kunnen worden bij de inkoop kunnen op andere plaatsen worden ingezet, bijvoorbeeld bij het terugdringen van wachtlijsten of het terugbrengen van het kunstgebit in het ziekenfondspakket. De kosten van de gezondheidszorg hebben een omvang van ruim 60 miljard gulden; deze kosten zijn globaal te onderscheiden in personeelslasten en inkooplasten2. Zoals eerder gezegd wil de PvdA de directe zorg buiten beschouwing laten en zich voornamelijk richten op de kostenpost inkooplasten.

4.1. Wat is inkoop? Inkoop kan onderscheiden worden in primaire en facilitaire inkoop. Van nature gaat de meeste aandacht uit naar de inkoop van goederen en diensten die rechtstreeks te maken hebben met het primaire proces (de zorg); de relatie met de output van de instelling is daar het duidelijkst. De overige middelen die de instelling gebruikt blijven, met uitzondering van de menskracht, vaak onderbelicht. Het inkopen van facilitaire goederen en diensten krijgt veelal maar weinig aandacht van het management3. Dit is vreemd omdat de inkoop van facilitaire goederen en diensten toch zo’n 40–50% van de totale inkopen betreft (zie bijlage 1: jaarrekening zorginstelling). Bij inkoop dient te worden gedacht in segmenten (in plaats van producten). Bij facilitaire inkoop kan onder andere gedacht worden aan de segmenten: bewaking, catering, energie, hygiëne, kantoorartikelen, onderhoud en schoonmaak en technische installaties. Tabel 1 Een aantal voorbeelden van primaire en facilitaire inkopen INKOOP

Goederen

Diensten

PRIMAIRE INKOOP

∗ aanschaf van medische apparatuur en artikelen ∗ geneesmiddelen ∗ kantoorartikelen ∗ keukens ∗ drankautomaten ∗ food ∗ technische installaties ∗ vastgoed

∗ ambulancedienst ∗ wassen van linnengoed

FACILITAIRE INKOOP

∗ ∗ ∗ ∗

catering bewaking schoonmaak/onderhoud inschakelen accountants

4.2. Allesomvattende onwetendheid 1

Citaat uit oratie van dr. J. Telgen «Inzicht en overzicht: de uitdaging van Besliskunde en Inkoopmanagement», d.d. 10 maart 1994, pagina 20. 2 Inclusief o.a. kapitaallasten, omdat ook die het resultaat zijn van een inkoopactie! 3 G.J. Rietveld, Facilitair Inkoopmanagement, Schoonhoven: Academic Service, Economie en Bedrijfskunde. 1995, pag. 37.

Dat op de facilitaire inkoop besparingen mogelijk zijn, is voor sommige partijen in de gezondheidszorg nog onontgonnen terrein. In dit verband is de term «allesomvattende onwetendheid» wel eens gevallen. Mede gezien het feit dat verbeteringen van de inkoop rechtstreeks doorwerken in een beter financieel resultaat van de instelling in het geheel, is bewustwording (van de overheid, directie/management en medewerkers) gewenst. Het verbeteren van de financiële positie en de concurrentiepo-


6

sitie van de instelling is dus een belangrijke impuls om te werken aan een professionele inkoop.

«Het is opmerkelijk dat in de investeringssfeer veel te verdienen valt als je de tijd hebt en neemt.» Citaat van een inkoper uit de enquête van de Universiteit Twente, november 1996

4.3. Een bedrijfsmatige aanpak is noodzakelijk Een professionele inkoop vraagt een bedrijfsmatige aanpak. Te lang heeft de beheersstructuur van de gezondheidszorg ons de indruk gegeven dat niemand zich druk hoeft te maken om de doelmatigheid en efficiëntie van de zorginkoop. Toch is overheidsinterventie noodzakelijk. We dienen ons allen terdege te beseffen dat de grenzen van de toegankelijkheid en betaalbaarheid van zorg in zicht zijn. De vraag hoe om te gaan met de beschikbare gelden en middelen is een heel reële vraag die alle participanten in de gezondheidszorg zich regelmatig dienen te stellen. De interne bedrijfsvoering van een zorginstelling is dus gebaat bij een bedrijfsmatige aanpak. Hoe wordt bijvoorbeeld omgegaan met het beheer van gebouwen en middelen? Als we kijken naar de inkoopfunctie in de gezondheidszorg worden er steeds meer voorbeelden uit het bedrijfsleven toegepast, zoals samenwerking bij de inkoop en het routiniseren van bestel- en orderafhandeling. Afgezien het feit dat vele medewerkers in de gezondheidszorg aandacht besteden aan doelmatig en efficiënt werken, zijn er mogelijkheden onbenut gebleven. Maar vaak wordt door instellingen gedacht dat het allemaal best goed gaat. Maar is deze veronderstelling wel terecht? En geldt dit ook voor alle zorginstellingen? En kan het niet beter? Bevindingen uit de praktijk tonen aan dat verbeteringen nodig en mogelijk zijn: a) Inzicht in inkoopstromen is de basis voor verbeteringen; b) Analyse van de inkoopportfolio laat zien dat verbeteringen nodig zijn; c) De kwaliteit van de inkoopfunctie is veelal matig. Deze conclusie stelt Coopers & Lybrand na een systematische doorlichting van de inkoopfunctie van zes zorginstellingen. Het onderzoek is uitgevoerd bij: 3 algemene ziekenhuizen, 2 psychiatrische ziekenhuizen en één instelling voor verstandelijk gehandicapten.

4.4. Het kan beter De functie van inkoper in zorginstellingen is nog relatief jong, zo’n 25 à 30 jaar. Hoewel de inkoper zijn positie in de zorginstellingen versterkt, is aandacht voor de inkoopfunctie gewenst. Inkopen is namelijk niet alleen de verantwoordelijkheid voor de inkoper, maar moet leven in de gehele organisatie. Een aantal dingen vallen hierbij op. Allereerst valt te constateren dat de spreiding van de inkopers over de verschillende zorgsettings onevenredig is. Soms kent een academisch ziekenhuis een tiental personen die zich bezig houden met de inkoop, maar vele verpleegen verzorgingshuizen kennen deze functie nog niet. De inkoop van facilitaire goederen en diensten in de verpleegen verzorgingshuizen verlopen meestal via verschillende personen: de kok koopt het eten, het hoofd verpleging sluit de contracten met de leveranciers van bijvoorbeeld


7

verpleegartikelen en incontinentiemateriaal en het hoofd huishouding onderhoudt de contacten met de leverancier van schoonmaakmaterialen enzovoort. Dus vele medewerkers in een instelling investeren tijd, geld en energie in het leggen en onderhouden van de contacten met de leveranciers. Soms zijn dit medewerkers die daartoe geen commerciële opleiding genoten. Plaats daar tegenover gespecialiseerde en deskundige verkopers en – begrijpelijkerwijs – zijn de verhoudingen niet gelijkwaardig, wat een onderhandelingspositie niet ten goede komt. Inkoop is een functiegebied dat vele niveaus van de instelling aangaat; de directie/management, de inkoper en eigenlijk alle medewerkers van een instelling. Het blijkt echter dat de directie (management) maar weinig belangstelling toont voor de inkooplasten. De inkopers in zorginstellingen worden vaak niet bij managementaangelegenheden betrokken. Uit de leden-enquête van de Nederlandse Vereniging voor Inkoop en Logistiek in Instellingen van Gezondheidszorg (NVILG) in mei 1995, blijkt bijvoorbeeld dat slechts 20% van de hoofden inkoop in de Algemene Ziekenhuizen deel uit maakt van het managementteam. En dit getal kan nog als een hoog percentage worden beschouwd. «Prioriteiten liggen elders

In de enquête die bij inkopers in zorginstellingen is afgenomen, werd de vraag gesteld om de belangrijkste factoren te benoemen die een succesvolle uitvoering van het inkoopvak belemmeren. De antwoorden zijn als indicatief te beschouwen. De meest genoemde factoren (65%) betreffen het interne organisatieniveau: weinig inspraak/betrokkenheid (7 maal), te weinig medewerking in de organisatie (4 maal), het op eigen houtje inkopen buiten de inkoopafdeling om (4 maal), een te lage prioriteit van inkoop in de organisatie (4 maal) en een traditioneel gedrag van de instellingen, zoals hokjesgeest en afdelingsbelang boven instellingsbelang (4 maal).» Bron enquête van de Universiteit Twente, november 1996

4.5. Inkoop niet ingeschakeld Daarnaast kan geconstateerd worden dat de zorginstellingen het grootste deel van de facilitaire inkopen niet via inkoopfunctie inkopen. Het is toch vreemd dat als een instelling een professionele inkoopfunctie heeft, deze bij bepaalde vraagstukken met betrekking tot de inkoop van goederen en diensten nauwelijks of geheel niet wordt betrokken.

«Vrijwel geen der leden bemiddelt bij het inhuren van uitzendkrachten, het aantrekken van adviesdiensten, bij de contractering betreffende door andere ziekenhuizen te leveren verrichtingen, door huid- of bloedbanken te leveren producten, evenmin als bij het opstellen van advertentiejaarcontracten. Ook bij de onderhandelingen met architecten en aannemers wordt de deskundigheid van inkopers praktisch niet benut.» Jaarverslag NVILG, november 1995. Centralisatie van de inkoop is echter geen noodzaak: doelmatigheid is het criterium! Voor goedkope artikelen is het veel handiger als iedere – decentrale – afdeling aan de hand van een catalogus zijn bestellingen plaatst en dat de zaak aan het eind van het jaar wordt gesommeerd voor kwantumkortingen. De afdelingen van een ziekenhuis kunnen zo bijvoorbeeld zelf de


8

artikelen bestellen. De inschakeling van inkoopfunctie is wel handig als professionaliteit en schaalvoordelen effecten kunnen sorteren, bijvoorbeeld bij uitbesteding van drukwerk of het inhuren van uitzendkrachten. Het is ook wenselijk de inkoper in te schakelen als de specificaties, bijvoorbeeld de kwaliteitseisen voor een pacemaker of onderzoeksmateriaal, door de terzake deskundigen zijn vastgesteld. De inkoper kan door zijn deskundigheid een optimale prijs–kwaliteit-verhouding bewerkstelligen. «Een Rolls Royce tegen de prijs van een Opel Vectra

Besparing van f 200 000,= op een investeringsaanvraag van cardiologische apparatuur; cardiologen hebben drie leveranciers aangegeven met motivatie. Inkoop heeft op grond van marktkennis en marktverhoudingen een Rolls Royce tegen de prijs van een Opel Vectra gekocht. En allen zeer tevreden. Besparing: optimalisatie contracten pacemakers f 115 000,= door standaardisatie, onderhandeling en terugdringen aantal leveranciers. E.e.a. in nauwe samenwerking met Klinische Fysica en cardiologen. Uit enquête Universiteit Twente, november 1995.

4.6. Onprofessionaliteit van de inkoopfunctie In het bovenstaande is beschreven dat de rol en positie van de inkoopfunctie van zorginstellingen niet als optimaal kan worden beschouwd. Maar waaruit blijkt nu dat er ondoelmatig en inefficiënt wordt gewerkt? Met andere woorden waar komt de onprofessionaliteit van de inkoopfunctie in de gezondheidszorg tot uitdrukking? Bevindingen uit de praktijk (Coopers & Lybrand doorlichting inkoopfunctie van zes zorginstellingen) a) het aantal leveranciers per inkooppakket is hoog; b) een beperkt aantal leveranciers levert een aanzienlijk deel van het inkoopvolume; c) een beperkt aantal leveranciers zorgt voor een aanzienlijk deel van de facturenstroom; d) het aantal (kleine) facturen is enorm.

4.7. Aantal leveranciers verrassend hoog De instellingen in de gezondheidszorg kennen vele duizenden leveranciers van facilitaire goederen en diensten. Als gekeken wordt naar de facilitaire inkoop van goederen en diensten – per inkooppakket – blijkt dat het aantal leveranciers enorm is. (zie Figuur 1).


9

Figuur 1 Vergelijking van aantal leveranciers van 6 zorginstellingen, C&L november ’96

Uit figuur 1 kunnen een aantal indicatieve getallen worden afgeleid: a) Van de zes zorginstellingen die aan de doorlichting van de inkoopfunctie hebben meegewerkt (op basis van vrijwilligheid: dus deze instellingen zijn al betrokken bij het onderwerp en hebben hun zaak op orde!) is de laagste score op het inkooppakket drukwerk/papier 55 leveranciers en de hoogste score is zelfs 120 leveranciers. Dus 1 instelling kent 120 leveranciers voor het drukwerk/papier. b) Het kopen van kantoorartikelen (potloden, pennen etcetera) gebeurt bij minimaal 60 leveranciers. Een instelling kent zelfs 180 leveranciers voor kantoorartikelen! Heel veel leveranciers leveren dus kleine inkooppakketten. In de vergelijking van de zes zorginstellingen levert circa 90% van de leveranciers 20% van het inkoopvolume. Afgezien van de enorme hoeveelheid werk die hiermee gepaard gaat, hierbij is te denken aan administratieve en financiële afhandeling, is er sprake van een enorme versnippering. Veel producten en diensten worden verspreid over vele leveranciers aangeschaft, schaalvoordelen worden hierdoor onbenut en dat heeft ongetwijfeld een invloed op de kosten.

4.8. Enorme hoeveelheid facturen Een ander teken van onvoldoende professionaliteit is te vinden in de enorme hoeveelheden facturen en orders. Het aantal facturen van de zes zorginstellingen varieerden van 14 000 tot 26 000. Uit figuur 2 kan worden opgemaakt dat ruim 55% van de facturen kleiner of gelijk zijn aan f 1 000,=. Een normale factuurbehandeling (controleren, sorteren, matchen, etc.) kost f 75,=. Een rekensommetje: 55% van 14 000 facturen x f 75,= is f 577 500,=. Een zorginstelling is dus al ruim 5 ton kwijt aan de factuurbehandeling van de facturen van een bedrag van kleiner of gelijk aan f 1 000,=. Voor de instelling met 26 000 facturen komt de kosten van factuurbehandeling op ruim 1 miljoen gulden.


10

Figuur 2 Vergelijking van aantal facturen van 6 zorginstellingen, C&L november ’96

Hieruit blijkt dat enorme bedragen ondoelmatig en inefficiënt worden aangewend. Daarnaast bestaan voor dezelfde goederen of diensten meerdere contracten, soms bij dezelfde leverancier. De leveranciers krijgen in de gezondheidszorg nagenoeg geen prikkels om de eigen kosteneffectiviteit te vergroten.

4.9. Geld bespaard? Budgetkorting! De ziekenhuisbudgettering en de verzekeraarsbudgettering bieden klaarblijkelijk weinig prikkels om de inkoopfunctie zo doelmatig mogelijk in te richten. Lokale initiatieven op het gebied van doelmatige inkoop worden tengevolge van de macro-budgettering eerder gestraft dan beloond. Want wat als zorgaanbieders en zorgverzekeraars bepaalde prijsafspraken maken? Dan is de kans groot dat het jaar daarop de uitkomsten van deze overeenkomsten worden afgepakt in de vorm van budgetkortingen. De vele regels waaraan de zorginstellingen vanuit Den Haag zijn gebonden, zijn de praktijk vaak een doorn in het oog.

CONCLUSIE: kwaliteit van de inkoopfunctie is veelal matig De belangrijkste bevindingen zijn: Z inkoop is in het algemeen onvoldoende gestructureerd binnen de organisatie; Z er is weinig tot geen inkoopbeleid geformuleerd; Z de ondersteuning van het inkoopproces kan beter. Uit: Coopers & Lybrand doorlichting inkoopfunctie van zes zorginstellingen

5. Hoe de inkoopfunctie te verbeteren? 1. Europese richtlijn aanbestedingen; 2. Aanpassing budgetopbouw; 3. Wettelijk verankerd kwaliteitsmanagement;


11

4. 5. 6. 7. 8.

Verplicht elektronisch inkopen; Faciliteren van verbeteringen; Benchmarking; Uitbesteding; Regionaal inkopen.

5.1. Europese richtlijn aanbestedingen De meeste besparingen bij de inkoop van facilitaire goederen en diensten (tientallen procenten) zijn mogelijk in de fasen die aan de onderhandelingen voorafgaan; de selectie van de leverancier, en vooral in de vaststelling van het in te kopen pakket van goederen en diensten1. Het professioneel vaststellen van het in te kopen pakket van goederen en diensten gebeurt in zorginstellingen nog te weinig. Zorginstellingen zijn echter naar onze mening aan te merken als «aanbestedende diensten», zodat de Europese aanbestedingsrichtlijnen voor Nederland van toepassing is. Dit betekent dat de zorginstelling voor grotere inkopen een bepaalde aanbestedingsprocedure met voorgeschreven termijnen en stappen dient te volgen. Deze Europese aanbestedingsrichtlijnen kent drie uitgangspunten: openbaarheid (er is een publicatieplicht), doorzichtigheid (vaste procedures en termijnen) en non-discriminatie (objectieve criteria voor de selectie van leveranciers en de gunningen van opdrachten)2. Door deze richtlijn worden inkopende organisaties dus gedwongen om voor de grotere aankopen hun inkoopactiviteiten te professionaliseren. De keuze tussen de verschillende leveranciers mag slechts plaatsvinden op grond van objectieve criteria. Op de academische ziekenhuizen is de richtlijn al langer van toepasssing.

«Besparing van 15% op investeringen bereikt door meer en actiever (Europees) aan te besteden. Besparingen worden niet allen behaald door inkoop, maar door krachtige samenwerking: in 1995 zijn 2 Europese aanbestedingen gedaan met een gezamenlijk resultaat van f 500 000,= in exploitatie.» Citaten uit enquête Universiteit Twente, november 1996. Het idee om de zorginstellingen als aanbestedende diensten aan te merken is niet nieuw. Zo’n vijf jaar geleden heeft het Ministerie van Economische Zaken (EZ) hierover met het (toenmalige) Ministerie van WVC gesproken. Op 22 december 1994 hebben de zorgverzekeraars Nederland tezamen met de Nederlandse Zorgfederatie aan de Minister van VWS verzocht om een concept circulaire inzake de toepasselijkheid van de Europese richtlijnen in de bureaula te laten liggen. De Minister heeft klaarblijkelijk gehoor gegeven aan dit verzoek; twee jaar later is de circulaire nog steeds niet uitgevoerd. Dit terwijl in vrijwel alle andere landen de Europese aanbestedingsrichtlijn voor de zorgsector reeds van toepassing is. Ook is het vreemd dat het Ministerie van Economische Zaken in deze toch het uitvoerend orgaan om de aanbestedende diensten aan te wijzen, het initiatief hiervoor bij volksgezondheid legt. De PvdA verzoekt de Minister (van EZ of VWS) deze afhandeling van de zaak te bespoedigen en de europese aanbestedingsrichtlijn voor alle zorginstellingen van toepassing te laten verklaren. 1

J. Telgen, HZH, 9 maart 1995. mr. G. W. A. van de Meent in BB management 19/5/1995, pagina 5.

2


12

5.2. Aanpassing budgetopbouw De PvdA vindt het wenselijk dat de zorginstellingen een prikkel krijgen om de interne bedrijfsvoering professioneler aan te pakken en meer geld te besteden aan het personeel. Dit kan worden bereikt door in de budgetten van zorginstellingen de materiële kosten te verschuiven ten gunste van de personele kosten. Het geld wordt dus niet bij de zorginstellingen weggehaald, maar komt terecht daar waar het hoort: bij de directe zorg aan de patiënt. Via de uitkomsten van het overleg tussen de verzekeraars en de instellingen kan worden vastgelegd, dat de instellingen zich verplichten om tot een dergelijke verschuiving te komen. Controle kan plaatsvinden via de jaarrekening en/of de nacalculaties naar het Centraal Orgaan Tarieven Gezondheidszorg (COTG). Ook kunnen verzekeraars bij de regionale invulling van de landelijke raamcontracten bepalingen van deze strekking opnemen. De PvdA vindt het wenselijk dat minimaal 2% van de materiële kosten wordt verschoven ten gunste van de personeelskosten. Het betreft een totaal bedrag van enkele tientallen miljoenen. Als de partijen deze aanbevelingen niet kunnen of willen overnemen dan kan de minister alsnog via een dwingende richtlijn deze budgetopbouw afdwingen.

5.3. Wettelijk verankerd kwaliteitsmanagement Een ander belangrijk aandachtspunt is het vergroten van de «awareness» voor inkoop bij het management (of directie) van de zorginstellingen. Het management kan zich aan vele inkooptaken niet onttrekken, bijvoorbeeld het bepalen of er met een of meer leveranciers wordt gewerkt voor belangrijke goederen, het verschaffen van planningsinformatie aan leveranciers, het aangaan van lange termijn relaties met leveranciers, de beslissing al dan niet buiten Europa in te kopen of het omgaan met risico’s. Het is wenselijk dat de directie zich structureel bezig houdt met de beleidsmatige beslissingen met betrekking tot de inkoop van goederen en diensten; het opzetten van een beleid en het maken van keuzen. Daarbij kan aansluiting worden gezocht bij de bestaande wet- en regelgeving. De Kwaliteitswet Zorginstellingen stelt dat de zorg patiëntgericht, doeltreffend en doelmatig dient te worden verleend. Het criterium doelmatigheid is dus een wettelijk vereiste. In het kader van de kwaliteitswetgeving dient een systematische bewaking, beheersing en verbetering van de kwaliteit plaats te hebben. Daaronder valt o.a. het verzamelen en registreren van gegevens over de kwaliteit en het jaarlijks uitbrengen van een kwaliteitsverslag dat ter openbare inzage ligt en wordt toegezonden aan de Minister, de inspectie en organisaties die in de regio de belangen van de patiënten in algemene zin behartigen. Deze wet biedt de mogelijkheid om expliciet te stellen dat de zorginstellingen aandacht dienen te besteden aan een doelmatige inkoop van goederen en middelen. De PvdA wil de Minister verzoeken bij Algemene Maatregel van Bestuur hiervoor nadere regels te stellen. Daarnaast acht de PvdA het ook wenselijk dat ook de Minister in het JOZ rapporteert over hetgeen enerzijds aan de zorg wordt uitgegeven en anderzijds naar bedrijfsvoering gaat. Dit komt de overzichtelijkheid van de uitgaven ten goede.

5.4. Verplicht elektronisch inkopen De inkoopfunctie kan efficiënter worden ingericht door middel van automatisering en standaardisering. Momenteel geschiedt de afhandeling van de bestellingen en facturen nog veelal handmatig. Met een gemiddeld


13

aantal van 10 000 tot 20 000 facturen per instelling (op jaarbasis) is dit een tijd en geld verslindende arbeid. Hierin is veel te verbeteren: informatietechnologie biedt hiervoor de mogelijkheden. Momenteel kan gesteld worden dat 80% van de ziekenhuizen op het gebied van logistieke processen werkt met verouderde systemen. Daarnaast valt te constateren dat de aanbieders van software voor zorginstellingen zeer beperkt is; soms is er zelfs sprake van een monopoliepositie. In de kleinere zorginstellingen, zoals verpleegen verzorgingshuizen en de thuiszorg wordt nog maar nauwelijks met geautomatiseerde systemen gewerkt voor de inkoop van goederen en middelen. Daarnaast ontbreekt vaak de visie van het management op dit terrein. In Zweden (en Denemarken en Finland zijn inmiddels gevolgd) heeft de overheid een project opgesteld om de kosten van de inkoop door middel van elektronische bestellingen terug te dringen. Om dit te realiseren is door verschillende Ministeries gezamenlijk een project opgestart om de infrastructuur te beschrijven, standaarden te formuleren en ervoor te zorgen dat de informatie op de juiste plaats komt. Dit betreft een samenwerking op landelijk, provinciaal en regionaal niveau. De uitvoering ligt in handen van een projectbureau dat wordt aangestuurd door de overheid. In een periode van drie jaar wil Zweden bewerkstelligen dat alle inkopen elektronisch geschieden, via vastgelegde standaarden. Wil Nederland enige inspraak hebben in deze ontwikkelingen, dient men tot actie over te gaan. Over een aantal jaren worden anders de standaarden door de Scandinavische landen aan ons opgelegd. Daarnaast het is niet wenselijk om deze ontwikkelingen op het terrein van de informatietechnologie door de praktijk te laten leiden. Te vaak wordt nu al gesignaleerd dat iedereen het wiel probeert uit te vinden. En kleine instellingen hebben hierbij geen kans. De PvdA verzoekt de Minister van VWS (in overleg met andere Ministeries) te bewerkstelligen dat binnen 5 jaar alle inkopen van zorginstellingen elektronisch plaatsvinden. Dit is een voorwaardenschappende maatregel om de efficiency te bevorderen. De gekozen methode van Zweden (1 jaar pilots; 1 jaar voorbereiden, 1 jaar op gang brengen) kan hiervoor als voorbeeld dienen.

5.5. Faciliteren van verbeteringen Het verdient de aanbeveling om samen met de sector een project ter verbetering van de inkoop op te zetten, met als doel de inkoopfunctie te professionaliseren. Zo kan aan instellingen deskundige ondersteuning worden geboden en kunnen door middel van pilots resultaten van een verbeterde inkoopfunctie worden aangetoond. In een later stadium kunnen vergelijkingen tussen gelijksoortige zorginstellingen worden gemaakt en kan door middel van een bonus/malus systeem aan instellingen prikkels worden geboden.

5.6. Benchmarking In vele branches, zoals de installatiebranche, vinden jaarlijks vergelijkingen plaats. Deze gegevens worden gepubliceerd in de bladen. In de gezondheidszorg is dit verschijnsel nog onbekend, maar mogelijk kan dit wel leereffecten sorteren. Benchmarks zijn kengetallen die de relatieve prestatie weergeven. Bijvoorbeeld ziekenhuis A geeft jaarlijks een bedrag van f 5 000 000,= uit voor de huishouding en inrichting; ziekenhuis B, met een vergelijkbaar aantal bedden, betaalt echter f 3 5000 000,=. Ook kunnen algemene getallen per sector worden herleid. Door het opstellen van richtlijnen, kunnen kosten vergelijkbaar worden. Zo krijgt een instelling


14

inzicht in zijn concurrentiepositie, en zal bij een slechtere uitkomst doelen stellen om de «beste» te evenaren.

5.7. Uitbesteding Een optie voor doelmatige inkoop is ook het uitbesteden van bepaalde functies. «Ziekenhuizen laten kostenbesparingen onbenut

In het Financieel Dagblad van 13 november 1996 zegt prof.dr. W. Fase dat de sector zich te kort doet, want «op de twee à drie miljard die jaarlijks omgaat in de gezondheidszorg, kan minstens f 200 miljoen worden bespaard door catering. Dat scheelt bovendien aan fysieke belasting van het eigen ziekenhuispersoneel.» Uit Financieel Dagblad van 13 november 1996

5.8. Regionale inkopen Door schaalvergroting kunnen besparingen worden gerealiseerd. Het is wenselijk dat zorginstellingen uit de regio gaan samenwerken bij het inkopen van bepaalde facilitaire goederen en diensten. Zo kan men ook van elkaars deskundigheid gebruik maken. Deze samenwerking is zeker voor de kleinere zorginstellingen, zoals verpleeghuizen, verzorgingshuizen en thuiszorgorganisaties van groot belang; deze instellingen beschikken vaak niet over een inkoopfunctie. Een facilitair centrum zou voor deze ruim 1000 instellingen vele (schaal)voordelen bieden. 6. Schatting van de besparingen Het PR-verslag van de Nederlandse Vereniging van Inkopers en Logistiek in Instellingen Gezondheidszorg (NVILG) rapporteert in november 1995 dat de bij de NZf aangesloten instellingen 6,7 miljard gulden uitgeven voor het kopen of huren van goederen en diensten, oftewel aan het dagelijks beïnvloedbare deel van de exploitatiekosten. Daarbij is het volgens NVILG een wetenschappelijk aanvaard gegeven dat professioneel centraal inkoopbeleid op deze uitgaven ruim 7,5% kan besparen. Daarmee kan voor de gehele intramurale sector structureel een bruto bedrag van ongeveer 500 miljoen gulden kostenvermindering (zie tabel 2) worden bereikt1. Tabel 2 Rapport NVILG 20 jaar, november 1995 Potentiële besparingen (* 1 000 000,=) Algemene Ziekenhuizen Academische Ziekenhuizen Categorale Ziekenhuizen Psychiatrische Ziekenhuizen Instellingen voor verstandelijk gehandicapten Verpleeghuizen voor psycho-geriatrische patiënten Verhuizen voor somatische patiënten Gecombineerde verpleeghuizen Totaal

229.1 72.0 14.1 35.4 39.0 13.0 10.5 46.9 f 460.0

PM 1. In deze berekening is de mogelijke besparing op contracten van niet in loondienst verricht arbeid niet meegeteld; 2. Professioneel werkende inkoopafdelingen hebben al aanzienlijke besparingen bewerkstelligd. 1

Verslag 20 jaar NVILG, d.d. november 1995, pagina 5, citaat uit voorwoord van H. van Egmond voorzitter.

Deskundigen beweren echter dat veel grotere delen van de totale budgetten beïnvloedbaar zijn en dus ook grotere besparingen in de


15

gezondheidszorg mogelijk zijn. Gesteld wordt dat circa 50% van de inkopen facilitair zijn en dat daarop besparingen van 10–20% mogelijk zijn. Bij een inkoopquote (inkoop als aandeel van het totaalbudget of de totale omzet) van circa 40% komt het percentage te besparen dan op 2% tot 4% van de totale jaarlijkse kosten ofwel 1.2 tot 2.5 miljard gulden jaarlijkse besparingen1. De PvdA wijst erop dat als gekeken wordt naar de contracten deze meestal voor een aantal jaren worden afgesloten. De besparingen kunnen dus niet in één keer worden bewerkstelligd. Elk jaar lopen er weer contracten af en kan door middel van genoemde aanbevelingen een professionele inkoop plaatsvinden. De besparingen die kunnen worden verwacht cumuleren daarom de komende vier jaar tot 400 miljoen gulden. Tabel 3 Overzicht cumulatieve besparingen Besparingen gerealiseerd 1997 1998 1999 2000 2001

Miljoen – 100 200 300 400

Gezien de harde gegevens over het inkoopmanagement en de geschetste oplossingsrichtingen acht de PvdA het verantwoord dat de Minister in 1997 gelden naar voren schuift om de acute problemen m.b.t. de wachtlijsten aan te pakken. 7. Conclusie De moeilijkheid van de aanpak van de problematiek met betrekking tot de interne bedrijfsvoering van zorginstellingen zit hem onder meer in de verschillende rollen en posities van de betrokkenen. De gezondheidszorg is een zeer complex, omvangrijk werkterrein waar vele (665 000) verschillende professionals werken en waar de overheid ook een bijzondere positie heeft. Met deze notitie Gepaste Zorg II wil de PvdA-fractie van de Tweede Kamer in de eerste plaats benadrukken dat besparingen realiseerbaar zijn die direct aansluiten bij de praktijk en die de knelpunten in de zorg mede kunnen oplossen. Het voorbeeld van de besparingen op het terrein van de interne bedrijfsvoering toont aan dat er op dat terrein in de gezondheidszorg nog veel ruimte voor verbetering is. Dit beeld wordt onderschreven door de praktijk. Het is echter geen onwil van de betrokkenen om hieraan iets te doen, maar vaak wordt de praktijk belemmerd door de bestaande wet- en regelgeving van de overheid en het ontbreken van prikkels. De PvdA verzoekt de Minister de genoemde elementen ter verbetering van de inkoopfunctie, die leiden tot besparingen, te verwerken in een samen met het veld te ontwikkelen projectmatige aanpak. Het uitgangspunt hierbij is de besparingen ten goede te laten komen aan de zorg zelf, zodat het geld daar komt waar het echt nodig is. De Minister wordt tevens verzocht de Tweede Kamer te rapporteren over de opzet en uitvoering van de projecten. 1

J. Telgen. Inzicht en overzicht: de uitdagingen van besliskunde en inkoopmanagement, oratie Universiteit Twente, 10 maart 1994 & G. Rietveld. Facilitair Inkoop Management, Schoonhoven, 1995.


16

Bijlage 1

Overzicht Jaarrekening Zorginstelling Zorginstelling Jaarrekening (bedragen x f 1 000,=)

Totale lasten kosten personeel niet in loondienst vergoeding personeel andere personele kosten kosten voeding huishouding en inrichting textiel overige hotelmatige kosten kantoorbenodigdheden en drukwerk automatisering communicatie accountants- en advieskosten overige algemene kosten geneesmiddelen kosten onderzoeksfunctie gas en narcose bloed kunst- en hulpmiddelen kosten toediening- en afnamesystemen instrumentarium en apparatuur overige patiëntgebonden kosten energiekosten onderhoud gebouwencomplex huur en leasing mutatie onderhanden werk mutatie voorraadpositie investering in gebouwen investering in inventarissen

% 100

171 168

39

6 715 13 943 7 241 7 349 4 395 5 211 444 6 161 2 277 2 975 1 448 5 102 12 668 12 986 1 633 5 151 6 477 8 479 5 156 10 351 3 922 14 399 1 173 10 070 46 941 14 455

Totaal inkoopvolume Aantal leveranciers > f 10 000,= Aantal leveranciers < f 10 000,= Totaal aantal leveranciers

443 658

792 3 168 3 960


20 80 100

17

Bijlage 2

Enquête inkoop Zorginstellingen (Universiteit Twente onder leden van de NVILG verstuurd d.d. 17 oktober 1996) Het doel van deze enquête is vast te stellen in welke mate de inkoopfunctie bijdraagt aan de financiële huishouding van zorginstellingen. Wij stellen het op prijs wanneer u uw medewerking aan dit onderzoek verleent en ervoor kunt zorgen dat wij van uw instelling één enquêteformulier terug ontvangen. De gegevens zullen vertrouwelijk (anoniem) worden behandeld. A. Informatie over de instelling 1. Tot welke categorie behoort uw instelling? [ Academisch ziekenhuis [ Instelling voor verstandelijk gehandicapten [ Algemeen ziekenhuis [ Verpleeghuis voor psycho-geriatrische patiënten [ Categoraal ziekenhuis [ Verpleeghuis voor somatische patiënten [ Psychiatrisch ziekenhuis [ Gecombineerde verpleeghuizen 2. Hoeveel medewerkers (in fte’s) werken bij uw instelling? ............ fte’s 3. Hoeveel bedden telt uw instelling?

.......... bedden

4. Gelieve aan de hand van het jaarverslag 1995 van uw instelling de volgende kosten aan te geven. Boekjaar:

x f 1000,=

personeelslasten (incl. sociale lasten en overige personeelskosten) kosten van voeding en overige hotelmatige kosten algemene kosten patiëntgebonden kosten terrein- en gebouwgebonden kosten kapitaallasten (afschrijving, huur, leasing en rente) overige lasten totale lasten

B. Informatie over de inkooporganisatie 5. Hoeveel medewerkers (fte’s) binnen uw instelling hebben inkopen als belangrijkste taak? ............ fte’s 6. Onder welke dienst(en)/sector(en) vallen deze inkoopmedewerkers (bij meer dan één inkoopafdeling zijn meerdere antwoorden mogelijk)? C. Informatie over het inkoopvolume 7. Hoeveel bedraagt het inkoopvolume dat via de inkoopafdeling(en) op jaarbasis wordt ingekocht (eventueel een schatting) ƒ ............. 8. Kunt u het totaal bedrag van vraag 7 globaal onderverdelen in onderstaande tabel. Bij bestellen wordt binnen uw afdeling de order aangemaakt op basis van een door anderen binnen uw dienst gesloten inkoopovereenkomst. Bij (bestellen en) inkopen zijn de leverancierskeuze én de inkoopcondities door uw inkoopafdeling tot stand gekomen. Bij het bepalen heeft uw inkoopafdeling een rol gespeeld bij de bepaling van het programma van eisen voor de inkopen.


18

Bedragen x f 1000,=

Bestellen

Inkopen

Bepalen

Ingehuurd personeel, opleidingen en overige personeelskosten kosten van voeding en overige hotelmatige kosten (huishouding, inrichting, textiel) algemene kosten (kantoorbenodigdheden, drukwerk, automatisering, communicatie, accountants, adviseurs) patiëntgebonden kosten (geneesmiddelen, onderzoekskosten, gas/narcose, bloed, kunst- en hulpmiddelen, toedienings- en afnamesystemen, instrumentarium en apparatuur) terrein- en gebouwgebonden kosten (gebouwen, inventaris, apparatuur, energie) investeringen medische voorzieningen investeringen in niet-medische voorzieningen overige lasten totale lasten

9. Met hoeveel leveranciers heeft uw inkoopafdeling in 1995 zaken gedaan? ...................leveranciers 10. Hoeveel crediteuren heeft uw instelling? (alleen opgeven indien bekend of als een betrouwbare schatting kan worden gegeven) ...................crediteuren 11. a) Hoeveel facturen van crediteuren kent uw instelling op jaarbasis? (alleen opgeven indien bekend of als een betrouwbare schatting kan worden gegeven) .....................facturen b) Hoeveel facturen van crediteuren op jaarbasis betreffen een bedrag beneden de f 10 000,=? (alleen opgeven indien bekend of als een betrouwbare schatting kan worden gegeven) ....................facturen D. Bijdrage van inkoop aan de financiële huishouding 12. Wordt inkoop gezien als een strategische prioriteit binnen het beleid van de instelling? [ Ja [ Nee 13. Werkt u met een inkoopplan waarin de strategische rol van inkoop in het kader van het algemeen beleidsplan wordt bepaald? [ Ja [ Nee 14. Is dit inkoopplan goedgekeurd door de directie? [ Ja [ Nee [ nvt 15. Bevat dit inkoopplan doelstellingen in zake kostenreducties? [ Ja [ Nee [ nvt Zo ja welke?...................................................................................................... ........................................................................................................................... 16. Wordt er door de directie periodiek aandacht besteed aan de voortgang/realisatie? [ Ja [ Nee [ nvt


19

17. Kunt u de drie belangrijkste factoren noemen die u (of uw collega’s) in staat stellen het inkoopvak voor uw instelling op succesvolle wijze uit te voeren? a) ...................................................................................................................... b) ..................................................................................................................... c) ...................................................................................................................... 18. Kunt u de belangrijkste drie factoren noemen die u (of uw collega’s) belemmeren om een hogere bijdrage aan de financiële doelstellingen van uw instelling te leveren? a) ...................................................................................................................... b) ..................................................................................................................... c) ...................................................................................................................... 19. Wat is de grootste besparing die u (of uw collega’s) in 1995 heeft bewerkstelligd? En hoe heeft u deze besparing bereikt? ...........................................................................................................................


20

Bijlage 3

Antwoord op vraag 19 van de enquête Tijdens de enquête van de Universiteit Twente is aan inkopers van zorginstellingen gevraagd wat de grootste besparing was die ze het afgelopen jaar hadden bereikt en hoe ze deze besparing hebben bewerkstelligd. Hier volgt een korte weergave van enkele antwoorden (=citaten): + Drukwerk in eigen beheer: resultaat f 400 000,= naar f 275 000,= + Voedingskosten 5% omlaag ondanks hogere productie; schoonmaakkosten 7% omlaag + Op schoonmaakdiensten f 450 000,= (25%) door middel van onderhandelen, marktwerking + Besparingen worden niet alleen behaald door inkoop maar door krachtige samenwerking; in 1995 zijn 2 Euro-aanbestedingen gedaan met een gezamenlijk resultaat van f 500 000,= in exploitatie + Gemiddeld 15% op investeringen: door meer en actiever (Europees) aanbesteden + Vastleggen van bestaande verplichtingen voor een langere periode zgn. meerjarencontracten. Besparing f 276 000,= per jaar op het gebied van medische disposables, implantaten, voeding Optimalisatie contracten pacemakers f 115 000,= door standaardisatie, onderhandeling en terugdringen aantal leveranciers. E.e.a. in nauwe samenwerking met Klinische Fysica en cardiologen + In investeringssfeer f 150 000,=. Het is opmerkelijk dat in de investeringssfeer veel te verdienen valt als je de tijd hebt en neemt + f 36 000,= ander koffiesysteem + f 350 000,= via standaardisatieprojecten. + f 200 000,= op een investeringsaanvraag van cardiol.App; cardiologen hebben drie leveranciers aangegeven met motivatie. Inkoop heeft op grond van marktkennis en marktverhoudingen een Rolls Royce tegen de prijs van een Opel Vectra gekocht. En allen zeer tevreden.


21

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Recommend Documents