Trial and Error Acht jaar procesverbeteren
Trial and Error Acht jaar procesverbeteren • Start Lean Six Sigma UMCG
at the
• Situatie: - na twee jaar - na vier jaar - na acht jaar
Universitair Medisch Centrum Groningen dr. Gerard Niemeijer CMC
• Type projecten en een aantal voorbeelden
[email protected]
10e Jaarcongres Procesmanagement
Start Lean Six Sigma 2007
Universitair Medisch Centrum Groningen -
Enige UMC in het noordelijke gedeelte van Nederland. Meer dan 11.000 medewerkers 37.249 opnamen 29.615 dagbehandelingen 1.339 bedden
• Continuering LSS binnen het UMCG
Start Lean Six Sigma 2007
2007
In 2007 start Lean Six Sigma Six Sigma structuur • Champions, Black Belts, Green Belts • Verbeterprojecten • DMAIC road map (Define, Measure, Analyse, Improve, Control)
Gecomplementeerde Lean tools • Value Stream Map • Going to the Gemba
1
Start Lean Six Sigma 2007
2007
Reden voor start Lean Six Sigma (2007)
Kosten door slechte kwaliteit (minimaal 15-20%) Garantie
Reparatie
Herstelwerk
Verbeteren kwaliteit
Inspecties controle
• Zorg/bedrijfsprocessen
Overwerk
Kostenreductieprogramma • 5% kostenbesparing • Projectselectie gebaseerd op criteria: - € 50.000 besparing per project (Green Belt) - € 100.000 besparing per project (Black Belt)
Tijdsbesteding aan ontevredenheid Voorraadkosten Onbruikbare informatie Niet gebruikte (personele) capaciteit Wisseltijden Spoedkosten Overmatig gebruik van materiaal en/of tijdsplanning
Start Lean Six Sigma 2007
2007
Key players
Start Lean Six Sigma 2007
2007
Lean Six Sigma hierarchy
- Belts and Champions
Senior businessmanagement
- Programma directeur: Directeur P&O - In-house training door IBIS University of Amsterdam In de eerste 2 jaar: - 19 Black Belts - 63 Green Belts - Projectondersteuning, externe Master Black Belt
Programme management
Master black belt
Programme managers
Champion
Champion
Champion
Black belt
Black belt
Black belt
Green belt
Green belt
Green belt
Green belt
Green belt
Orange & Yellow Yellowbelts belts
Project management and execution
Green belt Kaizen, continuous improvement
Sinds 2013
2
Principes van Lean Six Sigma
Start Lean Six Sigma 2007
2007
Lean Six Sigma
Lean Complementaire Combinatie
Breakthrough Cookbook
& Six Sigma
Lean Define
Reductie van verspilling
Reductie van variatie en fouten
Measure
1 Definieer de CTQ’s (Critical To Quality) 2 Valideer de meetprocedures
Focus
Proces
Probleem
Analyze
3 Beoordeel het huidige proces 4 Identificeer mogelijke invloedsfactoren
Technieken
Visueel Management
Statistische
5 Stel het effect van invloedsfactoren vast 6 Ontwerp verbeteracties
Methodologie
Lean Principes
DMAIC
Improve
Design
Bottom - up
Top - down
Control
7 Pas de procesbeheersing aan 8 Sluit het project af
Evaluatie na twee jaar
9 Generieke projectthema’s 1.
Verhogen productiviteit personeel
2.
Doelmatiger inzetten materiaal/ middelen
3.
Verbeteren van inkoopprocessen
4.
Reduceren onnodig gebruik van middelen
5.
Reduceren van voorraad
6.
Six Sigma
Proces optimalisatie
Verhogen veiligheid door reduceren fouten/ complicaties
7.
Verhogen inkomsten door verbeteren van registratie
8.
Verhogen efficiency (behandel)capaciteit
9.
Verhogen efficiency inzet personele capaciteit
2007
2009
Financiele resultaten na twee jaar: €15.000.000
Enthousiaste belts
Implementatie vaak lastig, beperkte
Financiële resultaten & kwaliteitsverbetering
teamgerichte aanpak
Metingen en data
Scope te breed
Diagnoses van managementproblemen
Interne budgeteringssystematiek
Procesbeschrijvingen
gebrek aan (ICT) capaciteit
Transparantie
Gebrek aan commitment
Projectmanagement
Sterke primaire nadruk op kosten
Significante verbeterresultaten o.a. ligduur, diagnostiek, inzet (personele) capaciteit
3
Na 4 jaar
2007
2009
2011
Type projecten
Verschillende processen binnen een chirurgische afdeling
Ligduur -Reductie niet noodzakelijke ligduur Niet centrale LSS organisatie Variabele intensiteit van LSS binnen de verschillende onderdelen binnen het UMCG Continuïteit zonder externen
Diagnostiek -Reductie van niet noodzakelijke diagnostiek Zorgpaden -Efficiënte behandeling van patiënten met een heupfractuur
Eigen Master Black Belt In-house Green Belt training
Kosten van implantaten -Standaardisatie en voorraadbeheer/ reductie
Begeleiding van decentrale Black & Green Belts
Patiëntgebonden materiaalkosten (verbandmateriaal, disposables, etc.) -Reductie van verspilling van materiaal -Voorraadbeheer en standaardisatie inkoop Efficiënte inzet verpleegkundig personeel -efficiëntere inzet extra personeel Efficiëntie polikliniek -Reductie van wachttijden voor patiënten en personeel
Enkele resultaten
Reductie Niet Noodzakelijk Verblijf
Kenmerken succesvolle (LSS) projecten
Reductie diagnostiek
2014 & 2015 <10%
Reductie ligduur
Reductie kosten implantaten
Improvement Specialists
Leadership Engagement
Structured Method
Improved Performance
Strategic Project Selection
Six Sigma: definition and underlying theory, Schroeder et al. (2007)
4
2009
2007
2012
2014
Na 8 jaar
2009
2007
2012
2015
Totaal opgeleide aantal Belts Lean Six Sigma UMCG 2007 -2015
Lean Six Sigma Programma, Samen verbeteren binnen het UMCG
1500 1400
Black Belts : 22 Master Black Belts : 2 Green Belts : 160 Orange Belts : 126 Yellow Belts : 1114
1300
Black Belt, externe opleiding IBIS UvA.
1200
Green Belt:. Belt: Aansluiting met Orange en Yellow Belt training. Projectmatig verbeteren
1100 1000 900
Orange Belt: Coachend leidinggeven aan kort cyclisch en projectmatig verbeteren. (Functioneel) leidinggevenden & staf (+/- in combinatie met teamgerichte Yellow Belt training).
800 700
• >200 Black/Green Belt projecten • Continu verbeteren Orange & Yellow Belts
600 500
Yellow Belt: Kort cyclisch verbeteren. Verantwoordelijkheid nemen voor eigen werkprocessen. Binnen de procesketens.
400 300 200 100
Teamgerichte workshops, werken en denken in processen en samen verbeteren.
0 2007
2008
2009 Black Belt
Voortgang binnen het UMCG
2007
2009
2012
2014
Voortgang binnen het UMCG
2007
2010 Master Black Belt
2011 Green Belt
2009
2012 Orange Belt
2013
2014
2015
Yellow Belt
2012
2015
The EFMD Excellence in Practice Award recognize outstanding and impactful Learning & Development partnerships in Professional Development. • strong business impact • excellent programme management • and operational excellence Resultaten binnen de drie kerntaken van een UMC • Excellence in Practice • Opleiden van eigen medewerkers tot procesverbeteraars • Bijdrage aan en basis voor wetenschappelijk onderzoek
5
Voortgang binnen het UMCG
Hoe verder binnen het UMCG
2007
2009
2012
2015
Verbinding met Missie en Visie UMCG - Clinical Governance - Eigenaarschap ligt bij de professionals Cultuur verandering - Leiderschap - Meer transparantie Thema’s - LSS projecten binnen centrale thema’s Lean thinking (and doing) - Visual management - Procesverbetering binnen multidisciplinaire teams - Continu verbeteren Efficiency verbetering niet (alleen) in projecten maar als onderdeel van je werk
6
