Acht jaar vervoermanagement:

Acht jaar vervoermanagement: overzicht van vastgelegde kennis 1990-1998

Dirk Ligtermoet

augustus 1998

+ LOUWERSE Postbus 374 2800 AJ Gouda tel. (0182) 520.870

LIGTERMOET

L+L 80

Inhoudsopgave Projectbeschrijving Leeswijzer

1 2

1. WERKEN MET INTERMEDIAIREN 1.1 Vervoermanagement: omschrijving en context 1.2 Aanpak via overheidsdiensten 1.2.1 Schaalniveaus: gebiedsgericht en bedrijfsgericht 1.2.2 Structuren: VCC's, VIP's, RVC's en AV's 1.2.3 Inhoud: stimuleringsstrategieën 1.3 Coördinatie 1.3.1 Coördinatie van de vervoermanagement-praktijk 1.3.2 Coördinatie van beleidsmaatregelen 1.4 Aanpak via andere intermediairen 1.4.1 Branche-benadering 1.4.2 Bedrijven voor bedrijven 1.5 Decentralisatie 1.5.1 Mogelijkheden en keuzes 1.5.2 Belang van gemeentelijk beleid

5 5 9 10 12 15 19 19 20 22 23 24 26 26 27

2. STIMULEREN VAN BEDRIJVEN 2.1 Aspecten van de kerntaak 2.2 Succesfactoren: basis voor prioriteitstelling en argumentatie 2.2.1 Overzicht van onderzoeksresultaten 2.2.2 Handvatten voor prioriteitstelling 2.2.3 Handvatten voor argumentatie 2.3 Twee scholen van gedragsverandering 2.4 Stappenplannen 2.5 Brochures en software 2.6 Effecten: participatie van bedrijven 2.6.1 Wat meten we? 2.6.2 Prognoses van 'benaderen' 2.6.3 Realisaties

31 31 33 33 36 39 41 45 49 51 51 52 54

3. MAATREGELEN VAN BEDRIJVEN 3.1 Vervoermanagement van bedrijven 3.2 Maatregelen: potentieel, toepassing en effecten 3.2.1 Carpooling 3.2.2 Openbaar vervoer 3.2.3 Bedrijfsvervoer/vanpooling 3.2.4 Fiets 3.2.5 Aanpassing werkproces 3.2.6 Push-maatregelen 3.3 Maatregelen: vergelijking van toepassing en effecten 3.4 Ultieme effectiviteit: minder autogebruik

57 57 63 65 70 71 73 75 77 81 84

Lijst van afkortingen

88

Bestudeerde literatuur

89

Verwijzing van organisatie naar auteur

96

Index

97

L+L 80

Projectbeschrijving Stimulering van vervoermanagement bij bedrijven is nu acht jaar een beleidsonderwerp in het mobiliteitsbeleid van - in ieder geval - het ministerie van Verkeer en Waterstaat (VenW). In die acht jaar is er vooral erg veel geëxperimenteerd, op allerlei schaalniveaus en door allerlei partijen. Bij dat experimenteren hoorde ook het verrichten van veel onderzoek: verkenningen, instrumenten methodiek-ontwikkeling en - in beperkte mate - uitvoering van evaluaties. De bewust door het ministerie gekozen beleidslijn van 'decentraal de bloemen laten bloeien' maakte het lastig overzicht te houden in alle geëxperimenteer. De Adviesdienst Verkeer en Vervoer van Rijkswaterstaat (AVV) stond voor de taak enige coördinatie aan te brengen in de uitvoering van onderzoek, c.q. in de ontwikkeling van kennis. Geen eenvoudige taak, omdat er ook op regionaal en lokaal niveau kennis werd ontwikkeld. Slechts een beperkt aantal mensen heeft in meerdere of mindere mate het overzicht behouden - bij DGP, bij AVV, bij enkele regionale directies van RWS (RD's) en bij enkele adviesbureaus. De laatste tijd zijn er vanuit AVV enkele projecten uitgevoerd die in ieder geval een deel van de bestaande kennis hebben vastgelegd - zie vooral De Jong (1995), Van der Knaap (1996), Van der Maas (1996), Van Maanen (1997a), Prak (1997) en Touwen (1998). Toch bleef er behoefte aan een omvattend overzicht, vooral om twee redenen: 1. De tijd dringt voor vervoermanagement. De waarde ervan zal zich in de praktijk snel moeten bewijzen, want vervoermanagement krijgt niet nog eens acht jaar om te 'proberen'. 2. De decentralisatie van taken op het gebied van verkeer en vervoer is aan de gang of aanstaande. Nieuwe verantwoordelijken en betrokkenen, 'vers' op dit beleidsterrein, willen graag een overzicht van opgedane praktijkkennis: wat werkt wel en wat niet? AVV vond het daarom zinvol de verworven inzichten nu te inventariseren, vast te leggen en vervolgens te verspreiden. LIGTERMOET + LOUWERSE BV kreeg de opdracht een literatuur-onderzoek uit te voeren naar evaluatieve kennis over de werking van vervoermanagement. Het onderzoek is in de periode van januari tot en met augustus 1998 uitgevoerd door Dirk Ligtermoet en begeleid door Anne Boumans (AVV), Jan van Donkelaar (DGP) en Mieke van der Spek (AVV). Eerdere versies van dit rapport zijn behalve door deze begeleiders ook becommentarieerd door vijftien personen die professioneel betrokken zijn of waren bij de stimulering van vervoermanagement. Inventarisatie van de bestaande kennis over vervoermanagement vond plaats aan de hand van literatuur-onderzoek naar toegankelijke, schriftelijke kennis, voorzover aanwezig in de bibliotheken van VenW en ANWB, of voorzover in het bezit van de uitvoerders en begeleiders van dit project of van de vijftien personen uit 'het veld' die eerdere versies van dit rapport becommentarieerden. Achterin het rapport is een overzicht opgenomen van de bestudeerde literatuur. Vastlegging van de verzamelde kennis vond plaats binnen de drie opeenvolgende actor-doelgroep relaties die het beleidsveld 'stimulering van vervoermanagement' kenmerken, namelijk die tussen 'beleidsmakers en stimulatoren', 'stimulatoren en bedrijven/werkgevers', en 'werkgevers en werknemers'. De volgende paragraaf reikt voor het lezen van de drie hoofdstukken waarin die kennis wordt beschreven, een leeswijzer aan.

Leeswijzer Op basis van de gevonden literatuur zijn drie overzichtsverhalen geschreven: de hoofdstukken 1, 2 en 3 van dit rapport. Deze overzichtsverhalen hebben verschillende profielen. Het eerste verhaal, Werken met intermediairen, bevat vooral veel historische feiten over de ontwikkeling van het beleidsterrein vervoermanagement. Beoordelingen van die ontwikkelingen ontbraken grotendeels in de literatuur en komen dus in belangrijke mate voor rekening van de auteur. Het tweede verhaal, Stimuleren van bedrijven, is veel meer een compilatie van bestaande praktijk-lessen, waarbij vooral de inpassing van die lessen in een structuur het nieuwe element is. Het derde verhaal, Maatregelen van bedrijven, is vooral een feitelijke weergave van in de literatuur aangetroffen gegevens, zonder nadere interpretaties. De drie hoofdstukken beschrijven grosso modo de huidige kennis over de drie opeenvolgende 'actor-doelgroep relaties' in het beleidsveld vervoermanagement: hoofdstuk 1: met als titel 'Werken met intermediairen', beschrijft de relatie tussen beleidsmakers en stimulatoren, met als centrale vraag hoe de stimulering van vervoermanagement efficiënt opgezet kan worden;

L+L 80

1

hoofdstuk 2:

hoofdstuk 3:

met als titel 'Stimuleren van bedrijven', beschrijft de relatie tussen stimulatoren en bedrijven/werkgevers, met als centrale vraag welke stimuleringsstrategieën effectief zijn om bedrijven actief te krijgen; met als titel 'Maatregelen van bedrijven', beschrijft de relatie tussen werkgevers en werknemers, met als centrale vraag welke maatregelen van bedrijven effectief zijn om werknemers minder vaak de auto te laten gebruiken in het woon-werk verkeer.

Dit onderscheid tussen de hoofdstukken kan een eerste hulpmiddel zijn voor de lezer om de voor hem of haar meest relevante delen te selecteren. Een nadere selectie kan gemaakt worden aan de hand van de hieronder opgenomen geannoteerde inhoudsopgave, waarin per (sub)paragraaf kort de inhoud van het rapport wordt geschetst. Tot slot kan de lezer ook terecht in de index die als zoekmiddel achterin het rapport is opgenomen. Inhoud van het rapport 1. WERKEN MET INTERMEDIAIREN 1.1 Vervoermanagement: omschrijving en context (p. 5) Beschreven wordt wat vervoermanagement is. Er wordt ingegaan op 'de markt' voor vervoermanagement (autosolisten, specifiek in het woon-werk verkeer, en hun alternatieve vervoerwijzen) en op 'het veld' (de betrokken partijen). Ook wordt beschreven waarom het ministerie in plaats van 'verplichting van bedrijven' koos voor 'vrijwilligheid', c.q. 'stimulering van bedrijven'.

1.2 Aanpak via overheidsdiensten (p. 9) 1.2.1 Schaalniveaus: gebiedsgericht en bedrijfsgericht (p. 10) VenW startte in 1990 met 9 'gebiedsgewijze' proefprojecten en al snel daarna, in 1991, met 50 'bedrijfsgewijze' proefprojecten. In de praktijk liepen die beide benaderingen in elkaar over.

1.2.2 Structuren: VCC's, VIP's, RVC's en AV's (p. 12) VCC's hadden in de gebiedsgewijze aanpak een centrale rol, als beoogde 'integrator' tussen de partijen overheid, bedrijven en produktaanbieders in. De feitelijke positionering verschilde echter nogal eens - en ontwikkelde zich ook in de loop der tijd. Dat vertaalde zich in de opkomst van nieuwe typen stimuleringspunten met andere namen.

1.2.3 Inhoud: stimuleringsstrategieën (p. 14) Vervoermanagement startte met nogal wetenschappelijke en verkeerskundige plavorming voor het vaststellen van de juiste maatregelen per gebied of bedrijf, wat later de 'integrale aanpak' werd genoemd. Daar kwam al snel een 'actiegerichte aanpak' tegenover te staan - met in de praktijk vooral mengvormen. In een latere fase verschoof het accent in strategiebepaling meer naar het benaderen van bedrijven.

2L+L 80

1.3 Coördinatie (p. 18) 1.3.1 Coördinatie van de vervoermanagement-praktijk (p. 18) Zeker na de eerste periode van vervoermanagement-stimulering, vanaf circa 1994, was vervoermanagement primair een regionale zaak. Landelijke coördinatie was slechts in beperkte mate mogelijk. De omvangrijke uitbesteding van stimuleringswerk aan consultants maakte coördinatie, of aansturing, des te belangrijker.

1.3.2 Coördinatie van beleidsmaatregelen (p. 19) Vervoermanagement raakt als doelgroepgebonden werkveld aan tal van inhoudelijke beleidsthema's: OV, fiets, parkeren, prijsbeleid etc. Afstemming daartussen was en is noodzakelijk voor een effectief vervoermanagement.

1.4 Aanpak via andere intermediairen (p. 21) 1.4.1 Branche- en doelgroep-benadering (p. 22) Een branche-benadering lijkt logisch, omdat vergelijkbare bedrijven vaak vergelijkbare problemen en oplossingen zullen kennen. In de praktijk bleef dit echter een slechts in beperkte mate gehanteerde werkwijze.

1.4.2 Bedrijven voor bedrijven (p. 23) Bouwen op het onderling enthousiasmeren van werkgevers, was uitgangspunt voor de netwerk-benadering van NVN. Inmiddels lijkt deze benadering grotendeels gestopt.

1.5 Decentralisatie (p. 25) 1.5.1 Mogelijkheden en keuzes (p. 25) Theoretisch zijn er verschillende vormen van decentralisatie mogelijk: functioneel en territoriaal - en dat laatste dan weer naar verschillende overheidslagen. VenW koos voor decentralisatie naar provincies en vooral gemeenten.

1.5.2 Belang van gemeentelijk beleid (p. 26) Los van de formele keuze voor meer of minder gedecentraliseerde stimulering van vervoermanagement, is duidelijk dat gemeenten in vervoermanagement een belangrijke rol kunnen spelen, door vervoermanagement 'op te dringen' via parkeer- en milieubeleid en door vervoermanagement te stimuleren via ruilhandel met gemeentelijke beleidsthema's.

2. STIMULEREN VAN BEDRIJVEN 2.1 Aspecten van de kerntaak (p. 30) Er zijn vele obstakels die keuzes van werkgevers voor vervoermanagement in de weg staan. Om die obstakels te overwinnen wordt in het algemeen gekozen voor in ieder geval een persoonlijke benadering van bedrijven - en dus een zekere mate van maatwerk in de stimulering. Maar daarnaast werd en wordt vaak gezocht naar min of meer algemeen effectief geachte stimuleringsmethodieken. Het meest fundamenteel is wat dat betreft de zoektocht naar prioriteringscriteria: welke bedrijven zijn wel en niet kansrijk. Bijna even fundamenteel is het zoeken naar algemeen bruikbare argumentaties. Beduidend minder fundamenteel zijn de zoektochten naar de perfecte wijze van advisering aan bedrijven, naar allesomvattende stappenplannen en naar algemeen bruikbare hulpmiddelen als brochures.

2.2 Succesfactoren: basis voor prioriteitstelling en argumentatie (p. 32) 2.2.1 Overzicht van onderzoeksresultaten (p. 32) Er is veel onderzoek verricht naar factoren die van doorslaggevend belang lijken te zijn in de keuze van bedrijven voor vervoermanagement. Deze paragraaf geeft een overzicht van de bevindingen.

2.2.2 Handvatten voor prioriteitstelling (p. 35) Hoeveel onderzoek er ook gedaan is, heldere en harde prioriteringscriteria die 'vooraf' en 'van buitenaf' gebruikt kunnen worden (dus zonder een bezoek aan het bedrijf), lijken er niet te zijn.

2.2.3 Handvatten voor argumentatie (p. 38) Hetzelfde geldt voor argumentaties. Er zijn zeker argumenten die doorslaggevend zijn voor een bedrijf, maar geen (combinaties van) argumenten die nagenoeg bij elk bedrijf zullen werken.

L+L 80

3

2.3 Twee scholen van gedragsverandering (p. 40) In de stimulering van vervoermanagement zijn, binnen het uitgangspunt van een persoonlijke benadering, twee 'scholen' te onderscheiden: een marketing-school en een maatregelen-school. Van beide scholen worden voorbeelden gegeven.

2.4 Stappenplannen (p. 44) Stappenplannen voor de stimulering zijn er, in tegenstelling tot stappenplannen voor de uitvoering, slechts in beperkte mate. Er wordt uitgebreid stilgestaan bij het stappenplan dat specifief over stimulering gaat.

2.5 Brochures en software (p. 48) Er zijn enkele software-instrumenten en veel 'papieren instrumenten' (i.c. brochures) die bruikbaar willen zijn in de stimulering van vervoermanagement. Slechts zelden echter is de mate van bruikbaarheid ook beoordeeld en vastgelegd.

2.6 Effecten: participatie van bedrijven (p. 50) 2.6.1 Wat meten we? (p. 50) Bedrijven moeten 'aan vervoermanagement doen', is het doel - maar dat is natuurlijk geen helder meetbare indicator. Pogingen om het stimuleringseffect op inspanningen van bedrijven beter meetbaar te maken, hebben tot nu toe weinig resultaat.

2.6.2 Prognoses van 'benaderen' (p. 51) Er zijn slechts enkele ervaringsgegevens voorhanden over de hoeveelheid tijd en geld die het kost om bedrijven te benaderen en over hoeveel procent van de bedrijven vervolgens actief zullen worden.

2.6.3 Realisaties (p. 53) Over het percentage van alle bedrijven en instellingen met meer dan 50 werknemers dat nu actief aan vervoermanagement doet, kan op basis van verschillende bronnen inmiddels een inschatting worden gemaakt.

3. MAATREGELEN VAN BEDRIJVEN 3.1 Vervoermanagement van bedrijven (p. 56) Als een bedrijf actief aan vervoermanagement doet, betekent dat het uitvoeren van een bepaald cyclisch proces, zo mogelijk leidend tot een vermindering van het autogebruik - iets wat het simpelst uitgedrukt kan worden in de eenheid 'autoratio'. Over dat cyclische uitvoeringsproces is veel gedacht en geschreven. Aan de hand van het eerste 'handboek' over de uitvoering van vervoermanagement, worden de latere ontwikkelingen in het denken hierover beschreven.

3.2 Maatregelen: potentieel, toepassing en effecten (p. 62) Eerst wordt een typologie van alle mogelijke vervoermanagement-maatregelen gegeven. Vervolgens wordt per 'type' (§ 3.2.1 - 3.2.6) de beschikbare kennis op een rij gezet: welke maatregelen worden hoevaak toegepast, en met welk effect?

3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6

Carpooling (p. 64) Openbaar vervoer (p. 69) Bedrijfsvervoer/vanpooling (p. 70) Fiets (p. 72) Aanpassing werkproces (p. 74) Push-maatregelen (p. 76)

3.3 Maatregelen: vergelijking van toepassing en effecten (p. 79) Op basis van verschillende bronnen wordt een vergelijking gemaakt van de maatregelsoorten uit § 3.2: welke worden het meest toegepast en welke zijn het meest effectief?

3.4 Ultieme effectiviteit: minder autogebruik (p. 82) Door de cijfers over het percentage actieve bedrijven uit § 2.6.3 te combineren met gegevens over het gemiddelde effect op autogebruik per actief bedrijf, kan een product-cijfer worden geconstrueerd over de uiteindelijke effectiviteit van vervoermanagement.

4L+L 80

Hoofdstuk 1:

Werken met intermediairen !!!

HIER SCHEMA MET BOL-PIJL-BOL VAN HFD 1 GEARCEERD

1.1

Vervoermanagement: omschrijving en context

De inhoud Vervoermanagement wordt door VenW meestal omschreven als 'de zorg die het management van bedrijven en instellingen heeft voor personenverkeer, gericht op selectief autogebruik'. Twee elementen in deze definitie geven de kern van vervoermanagement weer: selectief autogebruik: Vervoermanagement behoort tot de thema's van het verkeersbeleid die beogen de groei van het autogebruik te verminderen: 'vraagbeïnvloedend mobiliteitsbeleid'. bedrijven en instellingen: Vervoermanagement onderscheidt zich van de andere thema's binnen vraagbeïnvloedend mobiliteitsbeleid van overheden door zich te richten op 'bedrijven en instellingen'1 als actoren die het autogebruik kunnen beïnvloeden. Vervoermanagement is daarmee een tweetrapsraket: het succes ervan is de vermenigvuldiging van de participatiegraad van bedrijven en de modal-split verandering per bedrijf (Van Maanen 1994a). Er moet dus twee keer succes behaald worden: bedrijven moeten aan de slag gaan; werknemers moeten op ander gedrag gebracht worden (Touwen 1993b). Die dubbele succes-noodzaak is tegelijk de achilleshiel van vervoermanagement. Want als zowel het doel van werkgevers-participatie als van modal-split verandering maar voor de helft worden gehaald, komt de vermenigvuldiging slechts uit op 25% van het streefbeeld. Vervoermanagement in deze omschrijving is binnen het verkeersbeleid een doelgroep-gericht thema. Daarmee heeft het logischerwijs direct allerlei dwarsverbanden met beleidsthema's die zich richten op vervoerwijzen (OV-beleid, fietsbeleid, stimulering carpooling), op generiek push- en pullbeleid (vooral parkeerbeleid en prijsbeleid) en op instrumentele thema's (o.a. deelauto en ketenmobiliteit). Opvallend is dat juist in de als 'gidsland' beschouwde VS het met vervoermanagement vertaalde begrip transportation demand management (TDM) in principe een bredere betekenis heeft dan het beperkte, op bedrijven gerichte Nederlandse begrip (Touwen, 1993a). Letterlijk is TDM eerder synoniem met 'flankerend beleid' of beter nog 'vraagbeïnvloedend mobiliteitsbeleid', dan met vervoermanagement. Toch is TDM in de VS vooral 'TDM bij en via bedrijven'. Recentelijk laait de discussie over de gewenste breedte van vervoermanagement weer enigszins op. Naburige Europese landen kennen 'ons' vervoermanagement eigenlijk niet, maar wel het bredere mobility management. In recente EC-studies wordt in de omschrijving van mobility management de nadruk gelegd op het verstrekken van informatie en op coördinatie als onderscheidende elementen. De specifieke gerichtheid op de doelgroep bedrijven komt hierin dus niet tot uitdrukking (Van Maanen1997a). Maar ook RWS Oost-Nederland verbreedt haar blik en heeft het over de bredere optiek van 'vervoermanagement en aanpalende activiteiten die eveneens bijdragen aan het beperken van de niet-noodzakelijke automobiliteit', met als voorbeelden autodeelprojecten, doelgroepenvervoer, attractievervoer en recreatievervoer. Door op deze terreinen gericht activiteiten te ontplooien wil ze die verbreding ook daadwerkelijk realiseren (Rijkswaterstaat Oost-Nederland 1998). In Nederland is in de loop der tijd een tamelijk heldere opvatting over wat vervoermanagement is, gemeengoed geworden. De nadruk ligt op 'doelgroep bedrijven'. Het gaat over alles rond mobiliteit, maar dan voorzover bedrijven en niet overheden of andere partijen maatregelen treffen. Desondanks is zeker nog niet uitgekristalliseerd hoe deze nadruk op het onderscheidende element 'doelgroep bedrijven' zich verhoudt tot: gebiedsgericht maatwerk (maar dan niet alleen in samenwerking met bedrijven); infrastructureel beleid voor auto, OV en fiets; push- versus pull-beleid; directe beïnvloeding van het verkeersgedrag van burgers. De markt De keuze die in het Tweede Structuurschema Verkeer en Vervoer (SVV-II, 1989) is gemaakt voor 1

L+L 80

Hierna steeds kortheidshalve 'bedrijven'.

5

een intensieve ontwikkeling van het vraagbeïnvloedend mobiliteitsbeleid, waaronder vervoermanagement, is terecht in die zin dat er zeker een markt voor is: een respectabel deel van de auto-solisten heeft de auto niet werkelijk nodig en heeft acceptabele alternatieven (voorzover dat objectief vastgesteld kan worden). Dat was ten tijde van het SVV al wel de aanname geweest, maar min of meer harde cijfers hierover waren er toen niet. In een recente studie is - met de aanname dat vooral de reistijdverhouding doorslaggevend is in de vervoerwijzekeuze van mensen en dat een reistijdverhouding auto-OV van minder dan 1,5 acceptabel moet zijn - berekend dat gemiddeld 35% van de auto-solisten in het woon-werk verkeer op het hoofdwegennet van de Randstad een passend alternatief heeft (Ligtermoet 1998): solo-personenauto's

100%

noodzakelijk vanwege goederenvervoer of reizen overdag

20%

niet-noodzakelijk want met alternatief

35%

fiets lopen-OV-lopen fiets-OV-lopen fiets-OV-fiets auto-trein-lopen auto-trein-fiets carpool

1% 9% 4% 12% 2% 5% 2% 45%

noodzakelijk want zonder alternatief

Voor de 35% met een 'goed' alternatief, is beïnvloeding van hun vraag naar vervoer een zinvolle, efficiënte weg. Vervoermanagement kan een instrument zijn om (een deel van) deze 35% naar een alternatief te laten overstappen. Verkeersbeleid gericht op de aanleg van auto-infrastructuur en de verbetering van alternatieven (vooral OV) is voor deze groep met een 'goed' alternatief niet nodig: ze lijken immers ook in de huidige situatie de auto al niet persé nodig te hebben. Het veld Gegeven de op de doelgroep bedrijven gerichte omschrijving van vervoermanagement, was direct duidelijk dat voor de stimulering van vervoermanagement bij de naar schatting 15.000 bedrijven en instellingen in Nederland met meer dan 50 werknemers, intermediairs nodig waren. Dat konden 'bestaande' intermediairs zijn (bestaande actoren die reeds een relatie met bedrijven hebben) of 'nieuwe' intermediairs. Terugkijkend kan worden geconstateerd dat één 'lijn' naar de individuele bedrijven de afgelopen jaren centraal heeft gestaan: de weg via Regionale Directies (RD's) van Rijkswaterstaat en vervolgens vervoercoördinatiecentra (VCC's) en andere stimuleringspunten (zie § 1.2) (Steenwinkel 1991). Toch zijn ook alternatieve wegen naar individuele bedrijven verkend (Verkeer en Waterstaat 1996b; Weggemans 1996): via kleinschalige, 'lokale' bestaande intermediaire organisaties richting bedrijven - vaak in samenhang met de weg via VCC's; via grotere en/of voorop lopende bedrijven - de weg van Netwerk Vervoermanagement Nederland (NVN); de benadering via branches. +)))))))))))))))))))))))))), * Verkeer en Waterstaat * .)))))))))))H))))))))))))))64444444444444444444444>444444444444444444444444447

?

+))))))))))))), *branche* *benadering * .)))))))H)))))5 5 5 5 5 5

L+L 80

?

+)))))))))))))))))))))))))), *Regionale Directies RWS * *(en/of andere overheden)* .)))))))))))H))))))))))))))-

?

+)))))))))))))))))))))))))), * VCC's en andere * stimuleringspunten .))))H)))))))))))))H)))))))5 ?

?

+)))))))))))))), * Netwerk VM * Nederland .))))H)))))))))5 5 * 5 * 5 5 5

* *

6

5 5 +)))))))))))))), 5 5 5 * lokale * 5 5 5 *intermediairen* 5 5 5 .))))))H)))))))5 5 ? ? 5 5 +)))))))))))))))))))))))))), 5 9444444444< * bedrijven *=44444444448 .)))))))))))H))))))))))))))-

?

+)))))))))))))))))))))))))), * werknemers .))))))))))))))))))))))))))-

*

De lijnen van NVN en branchebenadering zijn minder tot ontwikkeling gekomen. In het schema staan ze naast elkaar om aan te geven dat ze elkaar kunnen versterken. Mits er sprake is van onderlinge afstemming; anders zal er eerder concurrentie dan werderzijdse versterking plaatsvinden. De geringere ontwikkeling van lijnen van NVN en via branches betekende overigens niet dat de ideeën van 'bedrijven stimuleren elkaar' en van 'sommige branches zijn extra-kansrijk' niet gefunctioneerd hebben binnen het werkgebied van een VCC. Binnen een geografisch gebied zijn verschillende benaderingen goed te combineren, als prioriterings-instrumenten. RD's en VCC's prioriteren in de praktijk primair geografisch en op basis van bedrijfsomvang. Ze stoppen de meeste effort in gebieden met de grootste problemen en de meeste werknemers. De benadering via branches is tegelijk ook een prioritering van branches: de ene branche heeft meer problemen en kansen dan de andere. Verplichting in plaats van stimulering In het SVV stond aangekondigd dat alle bedrijven met meer dan vijftig werknemers geacht werden in 1995 een vervoerplan te hebben. Mocht dat niet gebeuren, dan zou een wettelijke verplichting overwogen worden. Die verplichting bleef lange tijd als een dreigende wolk boven de bedrijven hangen. Om het niet tot een op voorhand loos dreigement te maken, liet VenW uitzoeken hoe een dergelijke wettelijke verplichting vormgegeven zou moeten worden. De eerste conclusie van het betreffende onderzoek was dat bij het beoordelen van wettelijke mogelijkheden duidelijk moet zijn wat vervoermanagement precies is. Of concreter: wat VenW precies van bedrijven verwacht. Uiteindelijk werden twee indicatoren voor 'aan vervoermanagement doen' gekozen (Touwen 1993a): 1. Een goed, cyclisch planproces van het bedrijf: een 'zorgsysteem'. Dit in tegenstelling tot indicatoren die één bepaalde stap centraal zetten, zoals 'vervoerplan' of 'maatregelen' of 'resultaat'. De voordelen van de indicator 'zorgsysteem' boven 'vervoerplan' zijn (Touwen 1993b): voor de overheid een eenduidiger indicator van werkgever-gedrag; voor de werkgever een concreter en flexibeler handvat voor actie; voor de werkgever een betere effect-indicator. 2. Een bepaalde hoogte van de meeteenheid 'auto-equivalenten', later autoratio genoemd (het aantal gebruikte auto's in het woon-werk verkeer ten opzichte van het aantal werknemers) een eenheid die beter hanteerbaar is dan berekeningen in autokilometers en rechtvaardiger dan relatieve reducties ('20% minder autogebruik'), omdat het reeds getroffen maatregelen van een bedrijf meeneemt. Dat vastgesteld hebbend, bleek er volgens deskundigen een systeem van 'normering' denkbaar dat handhaafbaar en effectief zou zijn (Touwen 1993a): * elk bedrijf wordt verplicht te meten welke autoratio het heeft; * als een bedrijf slechter scoort dan een normatieve waarde van de autoratio, wordt het verplicht een proces van analyse, planvorming, uitvoering en effectmeting te doorlopen; * als het vervolgens wel aan de normatieve waarde voldoet, is de kous af; * als het nog steeds niet aan de normatieve waarde van de autoratio voldoet, wordt door een gecertificeerde organisatie beoordeeld of de genomen maatregelen in het redelijke als voldoende kunnen worden aangemerkt; * zo niet, dan wordt het bedrijf verplicht het zorgproces verbeterd te herhalen. Het onderzoeksrapport verdween echter in de la omdat al snel duidelijk werd dat een wettelijke verplichting tot vervoermanagement politiek volstrekt niet opportuun was. De basis van het rapport, 'zorgsysteem' en 'autoratio', kreeg echter op andere manieren, buiten de omgeving van een wettelijke verplichting, wel concrete uitwerkingen:

L+L 80

7

1.

2. 3.

L+L 80

Het idee van een 'zorgsysteem vervoermanagement' werd dan wel afgeschoten als het om een wettelijke verplichting ging; VenW achtte het toch een bruikbaar uitgangspunt voor het streven naar standaardisering van wat vervoermanagement moet zijn, in een iets minder normatieve omgeving. Want tussen vrijwilligheid en verplichting zit 'certificering', met een gestandaardiseerde inhoud van vervoermanagement. Zie verder § 3.1. In het inmiddels in verschillende provincies operationele monitoring- en relatiebeheersysteem ReMove werd de fasering van een zorgsysteem het uitgangspunt van de gegevensverzameling. De voorgestelde meeteenheid 'auto-equivalenten' kreeg al snel de pakkender naam autoratio (Jeuring & Martens, 1993). Onder die benaming werd later heel precies bepaald hoe gemeten zou moeten worden.

8

1.2

Aanpak via overheidsdiensten

Vervoermanagement kreeg een stevige start in het SVV. Kort daarvoor waren er in Nederland al twee meer beperkte initiatieven gestart. In het kader van het Bereikbaarheidsplan Randstad werd gepoogd maatwerk te leveren in het verkeersbeleid, door samenwerking op gang te brengen op het schaalniveau van bedrijventerreinen. VROM lanceerde in dezelfde periode, gesteund door de ANWB, het idee van een kilometerreductieplan voor individuele bedrijven. Beide initiatieven werden als de 'gebiedsgewijze aanpak' resp. de 'bedrijfsgewijze aanpak' in het thema vervoermanagement geïntegreerd.2 Maar natuurlijk heeft de zorg van bedrijven voor het (woon-werk) verkeer van hun werknemers al een langere geschiedenis. Problemen van werknemers om hun werklocaties te bereiken, waren altijd al reden voor bedrijven om maatregelen te nemen - met bedrijfsvervoer in vooral de jaren vijftig en zestig als bekendste voorbeeld. In de keuze om vooral via RD's (inmiddels -ook- provincies, kaderwetgebieden en gemeenten) en vervolgens via VCC's en vergelijkbare stimuleringspunten de weg naar bedrijven te vinden, zitten (deels automatisch) enkele essentiële beleidskeuzes verwerkt: *

Een keuze voor tijdelijkheid van de stimulering. Ooit moet het een zelfstandig draaiend proces zijn geworden, waar VenW geen 'trekker' meer van hoeft te zijn. Deze nadruk op tijdelijkheid is in ieder geval in officiële stukken ongewijzigd: "In samenwerking met andere overheden en bedrijfsleven zijn zogeheten stimuleringspunten ingericht. Deze informeren, adviseren en ondersteunen bedrijven en instellingen. (..) Het werk van zo'n stimuleringspunt is een even typische als tijdelijke overheidsactiviteit. Zij past bij de vrijwilligheid als uitgangspunt voor vervoermanagement. Na een periode van onderzoek, organisatorische inbedding, experimenteren en netwerken zijn nu de ondernemingen aan zet." (Verkeer en Waterstaat 1996d)

Toch is 'nu zijn de bedrijven aan zet' al vaker gezegd. De tijdelijke stimuleringsperiode is al aanzienlijk langer geworden dan oorspronkelijk in het SVV beoogd. In de praktijk (zie hoofdstuk 2) is er echter nog weinig zichtbaar van zelfstandig draaiende processen, dat wil zeggen door bedrijven zelf overeind gehouden. *

Zoals het voorgaande citaat al uitdrukte: De keuze voor stimulering via VCC's was nauw verbonden met: vrijwilligheid: het voorlopig afzien van juridische instrumenten, al is de dreiging van een wettelijke verplichting tot vervoermanagement altijd, zij het met afnemende sterkte, boven de markt blijven hangen; slechts beperkte financiële stimulering. Er is geen grootscheepse en generieke subsidieregeling opgetuigd, uitgezonderd voor het onderdeel bedrijfsvervoer (Korver 1993). VenW heeft wel consequent een zekere mate van subsidiëring ingezet, maar dan alleen voor het planproces binnen bedrijven en niet voor de uitvoering van maatregelen (Ponsen 1991).

In de stimulering van vervoermanagement zijn drie fases te onderscheiden (Van Maanen 1997b): 1990-1993: een sterk gestandaardiseerde, centraal aangestuurde aanpak, conform de SVVuitwerking in een gebiedsgewijze aanpak en bedrijfsgewijze aanpak, met een sterk verkeerskundig accent; 1993-1995: een periode van zoeken naar verbeteringen in de stimulering, van zoeken naar alternatieve strategieën, met een sterk marketing-accent; 1995-1997: als gevolg van de extra gelden die vooral in de Randstad beschikbaar kwamen op basis van McKinsey's Benutten naast bouwen (McKinsey & Company, 1994) werd het zoeken naar de juiste werkwijze enigszins overschaduwd door de wens om 'massa' te maken, om 'produktie te draaien': een sterk accent op aantal benaderingen. 2

L+L 80

Voor de ontwikkeling van vervoermanagement werd en wordt overigens nadrukkelijk naar ervaringen in de Verenigde Staten gekeken, waar men al wat langer met vervoermanagement bezig was. Weliswaar bestaan er tussen Nederland en de VS zeker tal van verschillen in uitgangssituaties (o.a. in ruimtelijke ordening, beschikbaarheid van openbaar vervoer en onkostenvergoedingen), maar de grote overeenkomst in het pogen om het bedrijfsleven bij het verkeersbeleid te betrekken was belangrijker (Van der Wolf 1990). Het vergelijken met en pogen te leren van ervaringen in de VS is een continu issue gebleven in vervoermanagement (zie o.a. Van Maanen 1992b, Schreffler 1995 en Touwen 1993a). In deze studie wordt verder niet ingegaan op dit punt; het gaat over Nederlandse praktijkkennis.

9

Een meer uitgebreide beschrijving van de stimulering van vervoermanagement komt in hoofdstuk 2 aan de orde. In dit hoofdstuk 1 wordt vooral ingegaan op de fundamentele keuzes die 'opdrachtgevers' maakten en die kaderstellend waren voor de keuzes die stimulators konden maken.

1.2.1

Schaalniveaus: gebiedsgericht en bedrijfsgericht

De zeven in 1990-91 gestarte experimenten met een gebiedsgewijze aanpak in het kader van het Bereikbaarheidsplan Randstad werden in het SVV geadopteerd en aangevuld tot negen met twee experimenten van buiten de Randstad: Randstad-regulier

Randstad-uitzonderlijk

Buiten Randstad

1. 2. 3. 4.

5. Utrecht Jaarbeurs (één bedrijf en gericht op bezoekers) 6. Rotterdam Kop van Zuid (nieuwbouw-wijk) 7. Rotterdam De Maas (één gebouw met 2 RWS-diensten; daarom later 'Rotterdam Waterstad')

8. Amersfoort De Hoef 9. Arnhem Prinsenhof

Utrecht De Uithof/Rijnsweerd Amsterdam Zuidoost Schiphol Den Haag Bezuidenhout

Het ging hier om de grotere bedrijvengebieden.3 In elk gebied werd gepoogd een VCC te starten. Daarmee bedoelde men: "(..) kleine flexibele organisaties met als doel het van de grond tillen en uitvoeren van de gebiedsgewijze aanpak (GGA)". Een VCC moest natuurlijk bemenst worden - wat meestal door gedetacheerden van een adviesbureau gebeurde. "In de GGA heeft men van doen met een extern bureau dat door overheid en bedrijfsleven is opgezet en de belangen van alle deelnemende bedrijven in het gebied dient te behartigen" (Van Maanen 1992b). Juist op dit punt week de iets later gestarte bedrijfsgewijze aanpak, met 50 bedrijven in een 'proeftraject', af: daar ging het om vervoermanagement volledig binnen het bedrijf, met een 'eigen' vervoercoördinator als spil. Van Maanen (1997a) geeft een helder beeld van de logica achter VCC's: "Met behulp van lokale overheden, Kamers van Koophandel en bedrijfsverenigingen werd een aparte organisatie opgericht, die zorg zou gaan dragen voor vervoermanagement. Op deze wijze dacht men de bedrijven zo min mogelijk te belasten met de dagelijkse gang van zaken. Bovendien kon men op deze wijze allerlei schaalvoordelen behalen, zoals het benaderen van OV-bedrijven met het verzoek tot aanpassing van de dienstregeling, het matchen van carpools tussen werknemers van nabij gelegen bedrijven, en het kunnen afsluiten van grootgebruikcontracten. Tot slot zouden kleine bedrijven gemakkelijk kunnen meeliften met de vervoermanagement-activiteiten van grotere organisaties." De resultaten van de gebiedsgewijze aanpak en meer concreet van het instellen van VCC's werden al snel positief gewaardeerd. In een tussentijdse evaluatie van de gebiedsgewijze aanpak werd al in maart 1992 gesteld: "De aanpak van vervoermanagement is aangeslagen. Veel bedrijven vinden bereikbaarheid (..) een eigen verantwoordelijkheid" (Werkgroep '2duizend 1992). Anderen maakten meer genuanceerde 'empirische' constateringen: "De rol van het bedrijfsleven binnen het VCC wordt langzamerhand steeds groter" (Van Maanen 1992b). In een officiële nota van Verkeer en Waterstaat van maart 1994 stond dit positieve oordeel nadrukkelijk herhaald: "De gebiedsgewijze aanpak is zonder meer succesvol voor het onder de aandacht brengen van vervoersmanagement bij bedrijven en het realiseren van samenwerking op deelterreinen. (..) Naar verwachting zal de gebiedsgewijze aanpak in grootschalige werkgebieden (..) een permanent karakter krijgen. (..) Gemiddeld wordt in gebieden, door 3

L+L 80

Uithof/Rijnsweerd 11.500 werknemers Zuidoost 35.000 Schiphol 40.000 Bezuidenhout 16.000 (Bron: Van Maanen 1992a)

10

de daarbij betrokken bedrijven een kilometerreductie van 7% gerealiseerd" (Verkeer en

Waterstaat 1994a).4

Die laatste zin geeft de onderbouwing van de positieve oordelen over de gebiedsgewijze aanpak: Er was, althans bij de deelnemende bedrijven, een daadwerkelijke reductie van autogebruik geconstateerd.5 Daarmee werd ook de bedrijfsgewijze aanpak indirect positief beoordeeld. Want veel van de 50 bedrijven die in deze bedrijfsgewijze aanpak gesteund werden, waren bedrijven die gevestigd waren in de GGA-gebieden. "Bezien we het totaal van alle bedrijven, instellingen en overheden, dan is door de bedrijfsgewijze aanpak van vervoersmanagement bij de participerende bedrijven het aantal autokilometers met circa 10% gedaald" (Verkeer en Waterstaat 1994a). Gebiedsgewijze en bedrijfsgewijze aanpak vloeiden zo, ook buiten de 9+50 'centrale' experimenten, steeds meer in elkaar over. Ook omdat steeds vaker bleek dat gebiedsvervoerplannen in die zin weinig waarde hebben, dat individuele bedrijven vervolgens toch nog hun eigen besluiten moeten nemen (Ligtermoet 1992). Vervoermanagement richtte zich dan ook in de praktijk vooral op de grootste bedrijven in een gebied: een tussenvorm die afhankelijk van de situatie en mogelijkheden later een meer gebiedsgewijze of bedrijfsgewijze uitwerking moest krijgen. Naast het positieve eindoordeel van VenW over de gebiedsgewijze en bedrijfsgewijze aanpak kan ook een genuanceerder beeld worden geschetst: "Uit interviews met de coördinatoren van de diverse regionale Rijkswaterstaatdirecties is gebleken dat er veel onduidelijkheid is over de uiteindelijke resultaten van de geleverde inspanningen van de zijde van de overheid. Voor veel bedrijven en bedrijfsgebieden zijn, vaak op kosten van de overheid, haalbaarheidsstudies verricht en/of vervoerplannen opgesteld, waarna de bedrijven vervolgens zelf voor de implementatie dienden zorg te dragen. Het zicht op de mate waarin deze plannen daadwerkelijk zijn uitgevoerd ontbreekt in nogal wat gevallen. Enerzijds zijn veel plannen na het wegvallen van de overheidsbegeleiding op de plank beland. Anderzijds is het, soms na een lange incubatietijd, toch tot implementatie gekomen, zij het vaak niet direct conform de eerder gemaakte plannen. En zo er al sprake was van implementatie is er vrijwel nooit teruggekoppeld naar oorspronkelijk geformuleerde doelen" (Van Maanen 1997a). 'Onduidelijkheid met kans op positieve uitkomsten' was zo het algemene beeld. Vervoermanagement leek te kunnen werken, maar afdoende bewijs en voldoende effect was nog niet in zicht. In die situatie was het niet onlogisch dat alle betrokkenen, vooral bij RD's, op zoek gingen naar het ei van Columbus.

1.2.2

Structuren: VCC's, VIP's, RVC's en AV's

Een VCC is primair een samenwerkingsverband waarin drie soorten partijen elkaar ontmoeten: bedrijven, vervoeraanbieders en overheden. De reden om elkaar in een VCC te ontmoeten is het gegeven dat vervoermanagement voor geen van de partijen core-business is. Een VCC diende dus, zo was het uitgangspunt, tussen deze partijen in te staan. Maar niet noodzakelijkerwijs precies middenin: bijna onontkoombaar zit een VCC dichter tegen de ene partij aan dan tegen een andere (Ligtermoet 1991a). Bij de start van de gebiedsgewijze aanpak leunden VCC's sterk op de (rijks-)overheid; daar was het immers allemaal bedacht en opgestart. Tegelijk, en dat was het tweede uitgangspunt, stond vast dat diezelfde rijksoverheid nadrukkelijk een verschuiving van VCC's naar de bedrijven wilde: die zouden het gebiedsgewijze vervoermanagement immers na een aanloopfase overeind moeten houden. Om drie redenen was dat lastig te realiseren: 4

5

L+L 80

Boelens (1995) noemt voor Utrecht als resultaat van de gebiedsgewijze aanpak: "Inmiddels zijn de eerste resultaten zichtbaar geworden, variërend van 5 tot 35% autokilometerreductie in de betrokken gebieden en/of bedrijven." Zij het beduidelijk lager dan beoogd. In 1991 gaf VenW al aan dat gebiedsgewijze initiatieven de voorkeur verdienden boven benadering van individuele bedrijven, vanwege het te verwachten rendement. "Per gebied is een doelstelling na te streven van een kilometerreductie van 20% personenkilometers; gebaseerd op de ervaringen bij Gebouw de Maas" (Ponsen 1991). Die 20% en de 7% die VenW later noemde zijn echter geen percentages die betrekking hebben op het autogebruik van alle werknemers in een gebied.

11

1. 2.

3.

Het veronderstelde een (snelle) aanvaarding door de bedrijven van de noodzaak van vervoermanagement. In de praktijk ging dat allemaal niet zo snel. Langdurige stimulering, of beter wellicht: overreding, bleek vaak nodig. Als bedrijven al genegen zouden zijn vervoermanagement te aanvaarden, zouden ze alleen reden hebben een VCC overeind te houden wanneer dat VCC een structurele meerwaarde zou hebben ten opzichte van de interne bedrijfsactiviteiten in vervoermanagement. Ofwel: de veronderstelde schaalvoordelen in OV en carpooling zouden realiteit moeten zijn. Dat bleek en blijkt vooralsnog moeilijk bewijsbaar in de praktijk. Mede door punt 2, maar ook omdat produkt-aanbieders langzamerhand steeds vaker zelf en zelfstandig de weg naar hun klanten, de bedrijven, weten te vinden en 'hapklare' produkten verkopen, is er ook vanuit die hoek weinig stimulans tot gebiedsgewijze samenwerking. De betrokkenen bij vervoermanagement in Zuid-Holland verwachtten bijvoorbeeld dat de echte VCC-rol in de toekomst nog kleiner zal worden doordat produktaanbieders zich verbreden en sowieso (ook) rechtstreeks werken: Nationale Fietsprojecten, Vipre, NS-Reizigers, INCA, Greenwheels e.a. (Louwerse, 1997).

Een logische consequentie van dit alles was dat VCC's dicht tegen de (rijks-)overheid, i.c. de Regionale Directies, aangeleund bleven zitten. Of sterker nog: in allerlei latere varianten op VCC's werd in doelstellingen en zelfs in naamgeving uitgedrukt dat die nauwere link met de overheid vooralsnog 'gewenst' was. Een 'informatiepunt' of een 'adviespunt' laat in de naam al zien 'van buitenaf' iets richting bedrijven te willen doen: informeren resp. adviseren. In de praktijk bleef het echter lastig om continue een juiste positionering te vinden. Het RAV Haaglanden was daar in 1993-94 een mooi voorbeeld van. In een jaar tijd verschoof de positionering van dicht aanleunend tegen de overheden c.q. begeleidingsgroep (en dus een soort 'uitvoerende hand' van beleidsmakers zijn) via die van werkelijke intermediair naar een positie als dienstverlener aan bedrijven. Alleen bleken de bedrijven daar niet een zodanige behoefte aan te hebben dat financiering vanuit de bedrijven realistisch was (Ligtermoet 1994c). De haalbaarheid van een VCC dat uiteindelijk door bedrijven gerund en betaald wordt, werd begin jaren '90 al sterk betwijfeld. Alleen in een studie uit 1993 is hier nog iets van te zien: "Aangezien het huidige overheidsbeleid erop gericht is zich langzamerhand terug te trekken uit de VCC's, is het voor het bestaansrecht van een VCC van 'levensbelang' haar aandacht te verleggen naar de belangrijkste financiers in de nabije toekomst, in concreto de bedrijven. Met bedrijven als belangrijkste drijvende kracht zal de maatschappelijke doelstelling van de overheid worden vervangen door een bedrijfsdoelstelling waarin individuele (economische) motieven zwaarder zullen doorklinken. De focus is dan gericht op het bedrijfsresultaat, waarbij maatschappelijke motieven, in ieder geval op de langere termijn, naar de achtergrond zullen verdwijnen. Indien de toegevoegde waarde van een VCC met betrekking tot het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen niet kan worden aangetoond, zal haar bestaansrecht in gevaar komen" (Koster 1993). Met de werkelijkheid had dat toen al niet veel meer te maken. Stimuleringspunten stopten de meeste energie in het benaderen en overtuigen van bedrijven en in het ontwikkelen van ondersteunende produkten. Een vrij extreme positionering aan juist de kant van de overheid is (momenteel) zichtbaar in vooral Zuid-Holland, waar bijvoorbeeld het huidige Adviespunt Vervoermanagement van het Stadsgewest Haaglanden (AVH) open en bloot 'vanuit' de overheid naar bedrijven stapt om deze te stimuleren en adviseren. Dit geldt ook voor de twee Utrechtse Regionale Vervoermanagement Centra (Boelens 1995).6 De meeste regionale en lokale vervoermanagement-organisaties zitten daar in hun doelen en activiteiten tussen in. Waar de benaming VCC overeind is gebleven, gaat het meestal om organisaties die inderdaad de poot van 'dienstverlening' overeind houden, maar zonder werkelijk zicht op (nagenoeg) volledige financiering door de bedrijven zelf: VCC Arnhem, VCC ZuidHolland Zuid, VCC Schiphol en VCC Rijnmond bijvoorbeeld. Daarnaast zijn er enkele VCC's die inmiddels vooral tot overleg- en lobby-platform van bedrijven zijn geworden - VCC Lage Weide/Maarssenbroek en VCC De Uithof/Rijnsweerd bijvoorbeeld. In Utrecht was oorspronkelijk wat dit betreft een opvallende structuur bedacht: de twee nieuw gestarte regionale vervoermanagement centra (RVC's) overlappen qua activiteiten sterk met de al langer bestaande vier à vijf VCC's in de provincie, op één punt na: "De RVC's zullen in principe geen structurele uitvoerende taken uitvoeren" (Boelens 1995). VCC's doen 6

L+L 80

Een volgende stap is dan de keuze die vooral door RWS Noord-Holland, maar in het verleden ook wel door RWS Noord-Brabant werd gemaakt: vanuit de rijksoverheid direct personeel van adviesbureaus inhuren, zonder aparte organisatiestructuur.

12

vervoercoördinatie en RVC's niet (en daarnaast zouden de RVC's zich logischerwijs alleen moeten richten op die bedrijven die nog niet door een VCC bediend werden).7 Nog steeds worden nieuwe vervoermanagement-organisaties gestart die in hun activiteiten duidelijk tussen overheid en bedrijven in willen zitten. Het nieuwe VCC Brabant bijvoorbeeld, dat als doelen formuleert (Organizational Coaching 1997): bij werkgevers en werknemers bewustzijn versterken; informeren van organisaties over de mogelijkheden van vervoermanagement; helpen realiseren van de wensen; mobiliseren van de overige marktpartijen. Tegelijk dus informeren (aanleunend tegen overheden), 'helpen realiseren' (aanleunend tegen bedrijven) en 'mobiliseren van marktpartijen' (aanleunend tegen produktaanbieders). Met een financieringsstreven dat op termijn recht doet aan deze midden-positie: 20% direct van de bedrijven en 5% van de Kamers van Koophandel. Ook -

het nieuwe Zeeland Mobiel wil nadrukkelijk op drie fronten actief zijn (TripConsult 1997): advisering aan bedrijven produkten en diensten aanbieden; direct communicatie naar werknemers/reizigers.

In Oost-Nederland wordt een nog verdergaande taakcombinatie voorgesteld. Eind 1999 moet een 'Mobiliteitsbureau Oost-Nederland' operationeel zijn, dat niet alleen vervoermanagementactiviteiten ontplooit maar ook activiteiten op andere onderdelen van 'mobiliteitsmanagement' (Rijkswaterstaat Oost-Nederland 1998). De combinatie van verschillende activiteiten en organisaties in één stichting, zoals bij het VCC Brabant, heeft in ieder geval het voordeel van overzichtelijkheid en coördinatie. In principe kan het samenwerking tussen bijvoorbeeld gemeenten en OV-bedrijven, in het kielzog van vervoermanagement, vereenvoudigen (Organizational Coaching 1997). In een dergelijke veelheid aan taken zit nog een voordeel voor de betreffende organisatie, op dezelfde manier als bij (werkelijk) commerciële organisaties: het is een vorm van risico-spreiding. Als het ene slechter gaat, gaat wellicht het andere net beter. Maar, evenzeer als bij commerciële organisaties is het tegelijk een risico, want veel dingen tegelijk doen is moeilijk.8 In Limburg en Oost-Nederland is de keuze gemaakt om de stimulering en ondersteuning van vervoermanagement via twee gescheiden organisaties te laten lopen: een Vervoermanagement Informatie Punt (VIP) en een VCC, met een heldere taakverdeling: het VIP is er voor de voorlichting en stimulering; het VCC, vervolgens, voor de ondersteuning bij uitvoering (Projectbureau KAN 1997; Rijkswaterstaat Oost-Nederland 1998, SIP Vervoermanagement Limburg 1997). Daarentegen lijkt het VIP Zwolle ook VCC-taken te vervullen: (doen) implementeren van vervoerplannen, carpoolmatching verzorgen e.a. (VIP Zwolle 1997). Op een ander aspect, namelijk de schaalgrootte, is er bij de VCC's de laatste tijd een opvallende ontwikkeling te zien. De in eerste instantie vaak op regionale schaal georganiseerde VCC's worden samengevoegd op een (min of meer) provinciaal schaalniveau; zie bijvoorbeeld de ontwikkeling naar VCC Brabant en naar VCC Oost-Nederland. Klaarblijkelijk worden de efficiëntie-voordelen van een dergelijke schaalvergroting belangrijker geacht dan de eerder veronderstelde voordelen van een meer gebiedsspecifieke binding aan bedrijven en hun problemen.

1.2.3

7 8

L+L 80

Inhoud: stimuleringsstrategieën

Inmiddels is de taak 'ondersteuning bij implementatie' voor alle bedrijven toegevoegd aan de RVC-taken. Zie Eggen (1998). Buiten de bekende opties van 'dichtbij overheid/VM-stimulator' en 'dichtbij de VM uitvoerende bedrijven' zijn overigens zeker in de toekomst enkele andere positioneringen van VCC-achtige organisaties denkbaar: nabij vervoer-aanbieders, als 'vervoermakelaars' die bedrijven helpen bij het uitvoeren van grootschalige contracten met die vervoer-aanbieders (grootgebruik, lease); nabij het 'park-management', als 'regelaars' van alle vervoerzaken op een bepaald terrein, in samenwerking met de verhuurder/beheerder. nabij gemeenten, als 'loket' dat bedrijven op alle aspecten van 'vervoer & overheid' de weg wijst (met dank aan Marco Martens).

13

Ten tijde van de officiële experimenten met gebiedsgewijze en bedrijfsgewijze aanpak kwam al snel een tamelijk gestandaardiseerde werkwijze tot stand. Vervoermanagement betekende dat een bedrijf op basis van een werknemers-enquête een vervoerplan liet opstellen en dat plan vervolgens ook uitvoerde. Van Maanen (1997a) beschrijft deze werkwijze uitgebreid en exact: "Een vervoerplan baseert zich op een inventarisatie van de herkomstadressen van de werknemers, hun huidige vervoerwijze, en mogelijkheden/voorkeuren voor andere vervoerwijzen, hun werktijden, etc. Deze informatie werd verkregen door middel van een uitgebreide enquête onder de betrokkenen. Als werknemers een voorkeur uitspraken voor andere vervoerwijzen dan een auto, werd nagegaan of en hoe aan een dergelijke voorkeur tegemoet kon worden gekomen." Van Maanen (1997a) geeft ook een beschrijving van een karakteristiek voorbeeld: " Het vervoerplan omvat een haalbaarheidsindicatie, waarin de doelstellingen en uitgangspunten voor het plan zijn vastgelegd, een analyse is gemaakt van de bereikbaarheid en de aanwezige voorzieningen en waarin de mobiliteit is onderzocht aan de hand van de postcodegegevens van de werknemers (..). Met deze gegevens is een eerste inschatting gemaakt van de mogelijkheden voor alternatieve voorzieningen. Vervolgens zijn de werknemers geënquêteerd om inzicht te verkrijgen in de huidige vervoerwijze en de bereidheid over te gaan op een andere vervoerwijze. Op basis hiervan is het uiteindelijke vervoerplan opgesteld, waarin de potentie van de verschillende doelgroepen (per alternatieve vervoerwijze) is beschreven, de maatregelen die het gewenste gedrag bij de doelgroepen moeten bewerken en de effecten en kosten daarvan." Al met al een 'zware' en dure werkwijze, vooral door de uitgebreide enquêtering. Deze aanpak via enquête en vervoerplan had als belangrijkste kenmerken: "maatwerk door individuele voorkeuren en mogelijkheden van werknemers te combineren; een grote nadruk op het ontwikkelen van bijpassende vervoer-alternatieven en dus een grote nadruk op het ontwikkelen van 'pull'-maatregelen (..); een hieruit volgende centrale positie voor de verwerking van enquête-gegevens in een 'vervoerplan', als basis voor het realiseren van maatregelen" (Touwen 1993a). Voor deze aanpak was de benaming integrale benadering bedacht (Huvers 1992). De integrale benadering zoals die destijds vorm kreeg, bleek vooralsnog in de praktijk belangrijke nadelen te kennen. Ontwikkeling van alternatieven (vooral collectief vervoer) bleek in de praktijk maar mondjesmaat mogelijk (lees: betaalbaar). Vrijblijvende en (dus) vooral communicatieve stimulering bleek vervolgens, bij ongewijzigde concurrentieverhoudingen tussen de vervoerwijzen, weinig zoden aan de dijk te zetten - ook niet als persoonlijke reisadviezen werden ingezet. En sowieso, na al die analyses kwamen er toch vaak dezelfde rijtjes van maatregelen uit. Erger nog, de analyse bleek ook maar al te vaak dezelfde uitkomsten op te leveren, met bij gelijkblijvende omstandigheden veel potentieel voor de fiets, weinig voor het OV en in theorie erg veel voor carpooling. In dezelfde studie (Touwen 1993a) werd dan ook gesteld dat er inmiddeld vanuit de praktijk een andere concept van vervoermanagement tegenover kon worden gesteld: "Collectieve maatregelen, al of niet de mogelijkheid van individuele keuzes openlatend; een grote nadruk op het (relatief) veraangenamen van bestaande vervoer-alternatieven en dus een grote nadruk op het ontwikkelen van 'push'-maatregelen (vooral parkeerregiem en reiskostenvergoedingen); een hieruit volgende beperkte positie voor de verwerking van enquête-gegevens in een 'vervoerplan'. Dit praktijk-concept, te benoemen als actiegerichte benadering, blijkt op vele plaatsen minstens zo effectief, en gezien de beperkte kosten zeker efficiënter". Verkeer en Waterstaat erkende deze analyse en maakte, op basis van Huvers (1992)9, enige tijd nadrukkelijk onderscheid tussen de 'actiegerichte aanpak', snel naar concrete maatregelen stappend, en de 'integrale aanpak', startend met een stevige verkeerskundige analyse (Verkeer 9

L+L 80

Op basis van 16 bedrijfsinterviews onderscheidt Huvers (1992) drie strategieën: 1. Integrale aanpak: van inventarisatie naar individuele maatwerk-oplossingen, als adviezen. Nadelen: hoge initiële kosten, lange doorlooptijd, beperkte effectiviteit door vrijblijvende adviezen aan werknemer. 2. Trial and error: acties vaststellen na een snelle blik. Bijstellen afhankelijk van personeelsreacties. 3. Actie-geörienteerde benadering: na inventarisatie 'inschrijf-maatregelen'.

14

en Waterstaat 1993b).

Terecht is later aangegeven dat de benaming actiegericht wat vaag is. Een essentieel verschil is immers of de generieke acties in de (vrijblijvende) communicatieve sfeer zitten, in de sterke verbetering van alternatieven of in de sterke verslechtering van de omstandigheden voor autogebruik. De Graaf (1994) onderscheidt dan ook vier analysemethoden: 1. integrale benadering; 2. schoksgewijze benadering: push-maatregelen (bijna automatisch 'eenmalig'); 3. actiegerichte benadering: na globale analyse snel een pull-maatregel nemen en afhankelijk van het resultaat vervolg-acties; 4. doelgroepenbenadering: nadrukkelijker dan bij 3 zoeken naar doelgroepen en daar de (evenzeer 'snelle') maatregel op afstemmen. Eigenlijk wordt hier het (dan inmiddels een jaar) oude begrip actiegerichte benadering in drie vormen onderverdeeld (wanneer benadering 4 vooral als een simpelweg betere variant van benadering 3 wordt opgevat). Van Maanen (1997a) verwoorde zijn kritiek op actiegerichte benadering 3 als volgt: "Bij de actiegerichte benadering wordt op voorhand gekozen voor één verder te ontwikkelen vervoersalternatief en wordt bewust weinig aandacht besteed aan de andere mogelijkheden. (..) Hoewel de slagvaardige 'actiegerichte' aanpak zeker zijn vruchten afwerpt, blijkt deze vorm van vervoermanagement niet diep te wortelen. De behaalde reducties verdwijnen bijna even snel als ze zijn gerealiseerd, zo blijkt uit gesprekken met de diverse regionale coördinatoren van Rijkswaterstaat". Los van het feit dat de constatering van vervluchtigen van reducties moeilijk te rijmen valt met de eerdere constatering in Van Maanen (1997a) dat effect-metingen zelden uitgevoerd zijn, ontstaat zo een helder totaal-beeld. Het geeft goed aan in welke 'crisis' vervoermanagement zich in ieder geval rond 1994-95 bevond - los van de vraag of op dat moment de tijd al rijp was om conclusies te trekken over de resultaten van alle experimenten: de integrale benadering liep vaak vast; een actiegerichte benadering dreigde vaak beperkt te blijven tot incidentele en weinig effectieve acties; voor een ingrijpend maatregelenpakket inclusief push-acties voelden absoluut gezien nog weinig bedrijven. Tamelijk onverwacht kwam er echter belangrijke steun - van McKinsey. Een steun die maakte dat de financiering van vervoermanagement geregeld kon worden en dat meer haalbare doelen in vervoermanagement centraal gesteld konden worden. In het McKinsey-rapport Benutten naast bouwen werd betoogd dat 'gedragsbeïnvloeding' een efficiënt element in de bestrijding van files kan zijn. Specifiek voor vervoermanagement werd een tot dan toe onbekende strakke, rechtlijnige aanpak beschreven en gekwantificeerd - met als belangrijkste onderdelen: hogere penetratie en effectiviteit van vervoerplannen; een mediacampagne 'reisadviezen op maat'; flexibele werktijden als maatregel in vervoermanagement verwerken; uitbreiden carpool-matching. Een hogere penetratiegraad van vervoerplannen vroeg volgens McKinsey 20 extra 'bedrijvenbezoekers', uitgerust met betere skills en betere hulpmiddelen (een 'diagnose-kit voor potentieelberekening', een KBA-instrument en een instrument voor doe-het-zelf vervaardiging van vervoerplannen door de bedrijven). Vervoermanagement zou zo gaan zorgen voor een reductie van de woon-werk autokilometers op het hoofdwegennet in de spits van circa 4%: gemiddeld 15% minder autogebruik per actief bedrijf, maal 50% actieve bedrijven, terwijl de doelgroep van 50+ bedrijven zo'n 50% van alle werknemers omvat (McKinsey & Company 1994). Het McKinsey-rapport gaf voor veel punten in vervoermanagement voor het eerst harde kwantificeringen.10 Vaak op basis van inschattingen van 'experts' (i.c. RD-medewerkers). Vooral de verwachting van '50% van benaderde bedrijven wordt actief' was overigens wel erg optimistisch. Verder bracht het rapport inhoudelijk, qua maatregelen, weinig nieuws. Integendeel, over maatregelen als carpool-matching en reisadviezen-op-maat was in de praktijk van vervoermanagement inmiddels bekend dat het niet de meest effectieve maatregelen waren. Maar in die beperkte inhoudelijke waarde van het rapport, zat voor vervoermanagement gelijk 10

L+L 80

Al deed Arends en Samhoud (1990) vier jaar eerder bijna hetzelfde; dat bleef ongeveer onopgemerkt (zie § 2.5.2).

15

ook de kracht. Met hetzelfde werk, bracht de aanvaarding van het McKinsey-rapport door de politiek simpelweg erg veel meer geld in het laatje voor vervoermanagement, plus een weinig riskante verschuiving in het zwaartepunt van het praktijkwerk. De nodige stimulators 'op de werkvloer' en opdrachtgevers bij Rijkswaterstaat gingen zich meer richten op het benaderen van zoveel mogelijk bedrijven. Men maakte zich soms minder druk om het vervolg daarvan; 'vanzelf' zou wel 50% actief worden en 'vanzelf' zouden die dan zo'n 15% resultaat behalen. Waar het McKinsey-rapport ervan uit lijkt te gaan dat tot dan toe bij de RD's in de Randstad slechts 3 fte beschikbaar was voor 'bedrijven bezoeken', is dat wellicht een erg minimale inschatting. Feit is in ieder geval dat stimulering van vervoermanagement inderdaad al voor een groot deel was geworden tot 'bedrijven bezoeken': aanbellen en het verhaal vertellen - een missionaris-achtige rol. De McKinsey gelden ondersteunden die al bestaande ontwikkeling, en maakten het accentueren van 'benaderen' des te meer aanvaardbaar. Van Maanen (1997a) geeft een mooie karakterisering van deze invulling van vervoermanagement: "Rijkswaterstaat (..) gaat zich toeleggen op het intensiveren van de contacten met de bedrijven. Vervoermanagement is een produkt dat aan de man moet worden gebracht. (..) De ambtenaar van Rijkswaterstaat kiest het liefst voor bezoek 'bij de bedrijven thuis'. Ter plekke wil hij nagaan welke opties er liggen voor vervoermanagement. In het arsenaal van de ambtenaar zitten de bekende middelen: carpoolen, bevordering fietsverkeer, publiciteit en ondersteuning. Zoals de vertegenwoordiger van weleer, wordt bezien of een van de middelen in een specifieke bedrijfslocatie kan worden toegepast." Inmiddels wordt erkend dat deze op benaderen gerichte aanpak wel erg ver doorslaat in de richting van 'bedrijfsgewijs'. Natuurlijk gingen bedrijvenbezoekers niet in een willekeurige volgorde aan de slag. Men startte met de grootste bedrijven of met de bedrijven die waarschijnlijk verkeers- of parkeerproblemen zouden hebben. Maar het ging wel erg vaak om 'losse' bezoeken - en om het 'aanpraten' van maatregelen die bedrijven geheel zelfstandig zouden kunnen nemen. Dit is een terechte constatering: bedrijven kunnen zelfstandig veel meer doen dan gedurende lange tijd werd aangenomen. Maar wel met de aanvulling dat voor sommige acties samenwerking tussen naburige bedrijven noodzakelijk is. Iets wat in toenemende mate zichtbaar is in de praktijk als een soort tussenvorm tussen bedrijfsgewijs en gebiedsgewijs, continu overstappend van de ene invalshoek naar de andere, afhankelijk van de omstandigheden. Of in een meer gestandaardiseerde vorm: eerst een bedrijvenvereniging interesseren, vervolgens het grootste bedrijf en daarna de andere bedrijven - al of niet in gezamenlijkheid.

L+L 80

16

1.3

Coördinatie

Zoals in de eerste paragraaf werd aangegeven vond de stimulering van vervoermanagement vooral plaats door of vanuit de Regionale Directies van Rijkswaterstaat. Daarbij werd vervoermanagement in Nederland aanzienlijk 'smaller' opgevat dan in Amerika transportation demand management en in westelijk Europa mobility management. Beide punten lever(d)en coördinatie-vragen op.

1.3.1

Coördinatie van de vervoermanagement-praktijk

Uit de vervoermanagement-nota van Verkeer en Waterstaat in 1996: "De regie voor stimuleringsactiviteiten op allerlei plaatsen in het land ligt in handen van de regionale directies van de Rijkswaterstaat. Van daaruit zijn samenwerkingsrelaties aangegaan met regionale en lokale overheden en met het bedrijfsleven in het werkgebied" (Verkeer en Waterstaat 1996d). Zo was het inderdaad. Het SVV-project vervoermanagement startte wel met een duidelijk vanuit Den Haag geregisseerd experimentenprogramma: de gebiedsgewijze aanpak en de bedrijfsgewijze aanpak. Maar al snel kwam er ook stimuleringsgeld naar de regio toe. De projecten die daarmee gefinancierd werden, waren al snel omvangrijker in aantal en 'moderner' dan de gebieds- en bedrijfsgewijze proeftrajecten waar VenW-centraal nadrukkelijker bij betrokken was - mede omdat die proeftrajecten aanzienlijk langer duurden dan bedoeld. De nieuwere RD-projecten overheersten al snel het beeld. VenW-centraal zat daar een eind vanaf. De B&M-gelden11 konden de RD's nagenoeg vrij besteden - binnen enkele algemene regels over vooral de mate waarin individuele bedrijven financieel gesteund mochten worden (Ponsen 1991). De regionale directies van RWS kregen feitelijk het mandaat om in de eigen regio initiatieven te ontplooien, een specifieke aanpak te ontwikkelen en toe te passen. Dit werd nog eens versterkt doordat AVV zijn spilfunctie rond proefprojecten steeds lastiger kon vervullen naarmate de RD's hun mandaat met graagte oppakten en hun eigen lessen gingen leren. De centrale projectgroep werd - en voelde zich (vervolgens) ook - niet geroepen om actief ervaringen, lessen, resultaten te verzamelen en te verspreiden. Wel zorgde ze voor enige facilitering van onderlinge kennisuitwisseling tussen RD's, bijvoorbeeld door regelmatig 'regiodagen vervoermanagement') te organiseren, maar dat kreeg weinig body. Vervoermanagement koos zo nadrukkelijk voor een aanpak van 'laat vele bloemen bloeien'. Vergelijkbare beleidsthema's maakten andere keuzes. In de stimulering van carpooling kregen RD's misschien evenveel vrijheid, maar daar zaten de Haagse ambtenaren er inhoudelijk wat dichter op: ze bleven zoveel mogelijk op de hoogte van de stand van zaken en probeerden lessen uit projecten tussen RD's te verspreiden. In het fietsbeleid werd een volkomen andere keuze gemaakt: uiteindelijk besliste de centrale projectgroep Masterplan Fiets over besteding van de B&M-gelden. Met een optimale coördinatie als logisch gevolg. De werkwijze van vervoermanagement heeft nadrukkelijk voordelen gehad. Buiten het feit dat 'laat vele bloemen bloeien' voor dit nieuwe terrein sowieso al logischer was dan voor het al veel langer bestaande fietsbeleid, heeft de regionale vrijheid gezorgd voor een relatief sterke verankering van vervoermanagement binnen de RD's. Niet zozeer de regionale handelingsvrijheid, maar wel de minimale inhoudelijke betrokkenheid van VenW-centraal had echter ook een nadeel. Iets als 'sturing' of, beperkter en beter wellicht, 'kennis-coördinatie' heeft na de start-fase tezeer ontbroken. Dat wordt inmiddels steeds meer als een probleem gezien. Ondanks acht jaar experimenteren met vervoermanagement lijkt een convergentie van de daarmee ontwikkelde kennis nog niet ver doorgezet. Aansturing van stimulators Zolang namens VenW vooral 'eigen' ambtenaren van de RD's op pad gingen om vervoermanagement te verkopen, waren er logischerwijs weinig sturingsproblemen. Iets lastiger werd het al wanneer projectgewijs de stimulering aan consultants werd uitbesteed. Want stimulering van vervoermanagement bleek een moeilijk te controleren activiteit: hoe meet je, direct na afloop van een actie, of die geslaagd is? En nog lastiger werd het met ingehuurd personeel op nog wat verdere afstanden, met meer globale contracten - het personeel van VCC's, stimulerings- en informatiepunten (SIP's), voorlichtings- en informatiepunten (VIP's), RVC's en adviespunten vervoermanagement (AV's). Effectieve aansturing kan dan in principe op 11

L+L 80

Het begrotingsonderdeel 'Bereikbaarheidsbevorderende en mobiliteitsgeleidende maatregelen'.

17

twee mechanismen bouwen: 1. Een door opdrachtgever (RD) en opdrachtnemer (VCC/ingehuurde) gedeelde visie op wat vervoermanagement is en hoe het gestimuleerd moet worden, gecombineerd met een wederzijds vertrouwen dat een open opstelling mogelijk maakt, waarin hele en halve mislukkingen bespreekbaar zijn. 2. Een strakke, zakelijke afrekening via output-sturing, op basis van in businessplannen vastgelegde doelen. VenW-contracten eisen formeel altijd al de tweede methode. Dat vergde goede, algemeen aanvaarde indicatoren voor output-sturing, maar die ontbraken en ontbreken eigenlijk nog steeds. Dat heeft primair te maken met het feit dat vervoermanagement wel mooie definities kent, maar verder nog steeds een vaag begrip is: Wat is de beste indicator voor 'actief vervoermanagement': een 'zorg'? een vervoerplan? een zelf betaald vervoerplan? een uitgevoerd vervoerplan? een basispakket van maatregelen? een 'hard' pakket van maatregelen? een reductie van autogebruik? Feitelijk, en informeel, bouwden veel RD's daarom in de praktijk op een goede relatie met de consultants, op gedeelde visies, vertrouwen en openheid. Zij het dat dit wel een keuze met risico's was: zo'n "sfeer" is niet altijd eenvoudig te handhaven in een omgeving vol concurrentie, tussen consultants maar zeker ook tussen RD's.

1.3.2

Coördinatie van beleidsmaatregelen

Vervoermanagement startte als beleidsthema in het SVV-tijdperk waarin een projectorganisatie binnen VenW de boventoon voerde. De vele SVV-projecten werden in eerste instantie niet via de normale hiërarchische lijn aangestuurd, maar via de SVV-regie. Die aansturing was zeker niet sterk; de projecten kregen bewust de kans om 'er iets van te maken'. De projectgroep vervoermanagement greep die kans ook en opereerde voor een belangrijk deel tamelijk solistisch, rekenend op een soort automatische integraliteit van het totaal aan SVV-projecten. Al snel, rond 1990, werden op de Haagse kantoren de SVV-projecten formeel terug in de lijn gezet. Maar feitelijk bleef er ook daarna lange tijd sprake van sterk projectmatige en zelfstandig opererende projecten. Het is weinig zinvol om, zonder harde aanwijzingen, te beoordelen of de projectgroep vervoermanagement nu meer of minder solistisch te werk ging dan andere SVVprojecten; feit is dat het thema vervoermanagement zelf bovengemiddeld veel te winnen had bij een hechte beleidscoördinatie. Vervoermanagement raakte immers als doelgroep-gebonden thema aan vele vervoerwijze- en instrument-gebonden thema's, zoals vooral OV-beleid, fietsbeleid, stimulering carpooling, parkeerbeleid en prijsbeleid. Voor de doelgroep bedrijven voelbare inconsistenties in het verkeersbeleid van VenW werkten daardoor natuurlijk snel als een boemerang: de opgebouwde goodwill en het gegroeide enthousiasme konden zo forse klappen oplopen door bijvoorbeeld schijnbaar onbegrijpelijke en in ieder geval moeilijk uit te leggen bezuinigingen op het OV. En zo waren er, nagenoeg onontkoombaar, in de afgelopen jaren de nodige voorbeelden van beleidsinconsistenties. Niet voor niets wilde de projectgroep vervoermanagement al in 1991 als richtlijn bij subsidiëring dat prioriteit werd gegeven aan werkelijk 'integrale' initiatieven, voortkomend uit de destijds nagestreefde regionale verkeers- en vervoerplannen (RVVP's) van vervoerregio's (Ponsen 1991). In de praktijk zei zo'n link naar RVVP's echter weinig - daar stonden wel meer mooie voornemens in. Begin 1994 werd, vooral op basis van gesprekken met bedrijven, geconstateerd dat de projectgroep (logischerwijs) niet bij machte was om de benodigde beleidsconsistentie voor elkaar te boksen, noch om - al een stapje eerder - anderen ervan te overtuigen dat het relevant is hoe maatregelen bij bedrijven overkomen (Steenwinkel 1994). Dit werd vervolgens opgevat als het ontbreken van het nodige commitment aan vervoermanagement in de hogere regionen van VenW. Geconcludeerd werd dat vervoermanagement, wat oneerbiedig gezegd, vooral een 'speeltje' was van wat centrale en regionale ambtenaren, zonder veel steun van DG's en HID's. Voortbordurend op de geconstateerde afstemmingsproblemen tussen de vele beleidsprojecten en het 'dwars daarop staande' doelgroep-thema vervoermanagement, werden daarom in 1994 de feitelijke verbindingen tussen de vele beleidsthema's uit het SVV en de daaruit volgende optimale organisatiestructuur onderzocht. De conclusie die uit dit onderzoek naar voren kwam was dat de aandacht voor vervoermanagement feitelijk thuishoort in de laagste overheidslaag, op het wijkniveau. Vervoermanagement is dan de integratie-naam van alles wat er op wijkniveau speelt rond verkeer (Ligtermoet 1994a).

L+L 80

18

Die studie kreeg, mede door het globale karakter, geen vervolg. Dat veranderde ook niet toen McKinsey iets later nadrukkelijk wees op de gebrekkige beleidsaansturing vanuit VenW-Centraal. McKinsey constateerde een versnippering van en non-coördinatie tussen vervoermanagementonderdelen, waaraan snel een eind gemaakt moest worden. Binnen vervoermanagement was er volgens McKinsey weliswaar sprake van een lovenswaardige 'centrale beleidsontwikkeling' en 'regionale beleidsuitvoering', maar dat geheel miste een 'centrale coördinatie van de beleidsuitvoering': i.c. budgetten-toedeling, voortgangsbewaking, aansturing experimenten etc. Men kwam met verschillende organisatiemodellen om dit probleem op te lossen (McKinsey & Company 1994). Ook dat advies lijkt echter nauwelijks in praktijk te zijn gebracht. Wellicht speelde hierbij een rol dat de McKinsey-voorstellen een relatief gezien wel erg zware status aan het thema vervoermanagement toekenden, binnen het geheel aan beleidsthema's van VenW-Centraal. Toch zijn er wel wat bewegingen in de richting van een passende positionering van vervoermanagement in de VenW-organisatie te zien. De reorganisatie van 1997 die het DG Personenvervoer opleverde, bracht in de omgeving van vervoermanagement ook een onderscheiding in een 'cluster bedrijven en consumenten' (waarin vervoermanagement) en een 'cluster stedelijk verkeer': een aanzet tot een doelgroep-indeling. Ook binnen DGP wordt vervoermanagement in toenemende mate gezien als primair een 'loket' richting bedrijven voor allerlei andere beleidsthema's - dat dus ook als loket geen eigen, isoleerbaar effect heeft.

L+L 80

19

1.4

Aanpak via andere intermediairen

In de lijn van vervoermanagement-stimulering via Regionale Directies en vervolgens regionale of lokale VCC-achtige organisaties, ging en gaat het primair om het benaderen van directies van bedrijven. Door gericht te bellen of te schrijven of door, wat minder gericht, organisaties en bijeenkomsten op te zoeken waar je de managers treft: van Rotary tot bedrijvenbeurs. Om het management te bereiken kan echter soms een indirecte weg (ook) nuttig zijn. 'Indirect' kan in de eerste plaats betekenen: van 'onderop', via de werknemers. Werknemers kunnen immers, vooral gelokt door geruchten over voordelige pull-maatregelen, bij de directie aandringen op vervoermanagement. Verschillende VCC's hanteren deze redenering om te verantwoorden dat men zonder werkelijke betrokkenheid van een bedrijfsleiding promotie-acties richting personeel ontplooit. In een wat gestructureerder vorm gaat het hier om het inschakelen van ondernemingsraden. Juist de OR kan immers bij de directie aandringen op vervoermanagement. Al in 1990 schreef daarom, geïnitieerd door Verkeer en Waterstaat, het FNV een soort vervoermanagement-handleiding voor OR's (Tuinstra 1990). Zowel qua procesgang als qua inhoud van de maatregelen wijkt dit weinig af van andere handleidingen die direct voor het management bedoeld waren (zoals Meilof 1991; zie hoofdstuk 3). Natuur & Milieu stuurde de handleiding naar de OR's van 30 bedrijven uit het experimentele bedrijvenspoor van VenW, om de belangstelling te peilen. Men bleek echter al voldoende geïnformeerd. Niet onlogisch gezien de deelname aan het proeftraject, bestond de rol van OR's bij deze bedrijven vooral uit het op de agenda houden van vervoermanagement bij de directie (Verkuylen 1991). 'Indirect' kan in de tweede plaats betekenen: van 'opzij' - via organisaties en personen die van buitenaf een directe relatie met de bedrijfsleiding hebben. Dergelijke 'intermediaire organisaties' zijn geïnventariseerd in Van Kelegom (1993). Uit een enquête onder 115 bedrijven bleek dat de volgende organisaties vaak worden ingeschakeld door bedrijven (Van Kelegom 1993): voor algemene management-beslissingen bedrijfsvereniging Kamer van Koophandel personeelswervingsburo branche-organisatie werkgeversorganisatie gemeente belastingadviseur ingenieurs-/adviesbureau

voor specifiek vervoermanagement Kamer van Koophandel branche-organisatie werkgeversorganisatie gemeente belastingadviseur regionaal vervoerbedrijf Verkeer en Waterstaat provincie NS ANWB

Vervolgens zijn gesprekken gevoerd met vertegenwoordigers van deze organisaties. Duidelijk werd dat lang niet alle organisaties netwerk-gericht zijn, en als ze dat al wel zijn, lang niet altijd iets met vervoermanagement kunnen of willen doen. 'Bruikbaar' zijn deze intermediaire organisaties daarom pas als ze: een positieve houding tegenover vervoermanagement hebben; actief met hun netwerk onder bedrijven bezig zijn; een relatie hebben met VenW of meer algemeen verkeersbeleid (Van Kelegom 1993). Een structureel vervolg kreeg deze zoektocht vanuit VenW niet. Natuurlijk bleef er wel, maar meer ad-hoc en geïsoleerd, aandacht voor mogelijk in te schakelen intermediaire partijen.

L+L 80

20

1.4.1

Branche-benadering

Op andere manieren werd echter doorgewerkt aan het verkennen van alternatieve benaderingswijzen, naast de lijn van RD's en VCC's. Een prioritering via branches werd in 1990 in een marketingplan nog afgewezen: "(..) op dit moment te gesophisticeerd" (Arends & Samhoud, 1990). Daarmee week de situatie in vervoermanagement beduidend af van het grote voorbeeld in deze: het milieubeleid van VROM. Daar richten de activiteiten zich immers op 'alle' bedrijven, met per branche vaak tamelijk eenduidige problemen en oplossingen. Terwijl in vervoermanagement de aandacht uitging naar veel minder bedrijven (door de 50+ grens) en er vooralsnog geen sprake was van eenduidigheid van problemen en oplossingen binnen een branche. Nadat in opdracht van de VNG en geïnitieerd door Verkeer en Waterstaat al een specifieke handleiding voor gemeenten (als werkgevers) was gemaakt, met een overigens erg algemene inhoud (VNG 1995), startte VenW in 1995 toch met een project 'branche-benadering'. De betreffende werkgroep wilde in enkele typische sectoren bekijken of de ingang 'branche' goed zou werken. In het algemeen achtte men een branche-benadering zinvol als de betreffende sector blijkt te voldoen aan de volgende criteria (Verkeer en Waterstaat 1996b): 1. Relatief grote omvang van de automobiliteit van de totale branche. 2. Een groot belang, nut van vervoermanagement voor de branche. 3. Een sterke actualiteit van vervoermanagement, sporend met branche-ontwikkelingen. 4. Een hoge organisatiegraad in branche-verenigingen. 5. Een sterke beïnvloedbaarheid van de bedrijfsmobiliteit. 6. Geen negatieve attitude. De branche-benadering focust daarmee op prioritering via enerzijds 'zachte' factoren als de cultuur in een bepaalde sector, maar anderszijds ook 'harde' factoren als autogebruik en beïnvloedbaarheid. Behalve een verkenning in de sector 'beroepsonderwijs en volwasseneneducatie' (Verkeer en Waterstaat 1996b), leverde het branche-project vooral een zestal pilot-projecten in de sector 'ziekenhuizen' op, uitmondend in een AVV-checklist voor stimulators, te hanteren bij het benaderen van ziekenhuizen (Verkeer en Waterstaat 1996a). Vooral deze ziekenhuizen-verkenning kreeg een vervolg in een studie naar 'kansrijke doelgroepen'. Daarin werd vooraf gesteld dat Verkeer en Waterstaat (Weggemans 1996) "(..) al enige tijd bezig (is) met het doelgroepgewijs benaderen van bedrijven en instellingen ter bevordering van vervoermanagement. Een doelgroepgewijze benadering heeft als voordeel dat meer rekening gehouden kan worden met specifieke kenmerken van bepaalde bedrijven en instellingen. Daardoor kan de verdere introductie van vervoermanagement efficiënter verlopen. Aangezien de ervaringen met het benaderen van ziekenhuizen, scholen en gemeenten deze verwachting in het algemeen bevestigen, is een onderzoek geëntameerd rondom de vraag welke doelgroepen de komende tijd kansrijk benaderd zouden kunnen worden." Harde bewijzen voor het relatieve succes van het benaderen van ziekenhuizen, scholen en gemeenten ontbreken echter. Weliswaar is bekend dat relatief veel gemeenten en ziekenhuizen aan vervoermanagement doen, maar dat heeft weinig te maken met een branche-benadering of het VNG-boekje; eerder met de gevoelde noodzaak om het goede voorbeeld te geven resp. de feitelijke omvang van vervoerproblemen. De verkenning in het beroepsonderwijs was niet veel meer dan een inventarisatie. En de zes pilotprojecten in de sector ziekenhuizen waren zeker geen doorslaand succes, in de korte tijd die beschikbaar was (Verkeer en Waterstaat 1996a). Vervolgens heeft wel enige tijd een 'netwerk' van in vervoermanagement actieve ziekenhuizen gefunctioneerd, maar voor een breder symposium bleek in de ziekenhuis-wereld te weinig belangstelling.12 Er blijkt dan ook eigenlijk geen stap vooruit gezet te kunnen worden in het onderscheiden van doelgroepen, al blijft de positieve toonzetting in de conclusie overeind: "Hoewel er dus uit dit onderzoek geen eenduidige conclusies getrokken kunnen worden over te benaderen, kansrijke doelgroepen, laat dat onverlet dat de branchebenadering van 12

L+L 80

Op regionale schaal werd en wordt overigens door stimulators met enige regelmaat een bepaalde vorm van branche-benadering gehanteerd. De provincie Noord-Holland spreekt bijvoorbeeld van een 'clustergewijze benadering': ziekenhuizen, scholen en uitzendbureaus (Provincie Noord-Holland, 1997).

21

ziekenhuizen boven verwachting goed gewerkt heeft."(Weggemans, 1996) Voor andere uitkomsten van het onderzoek wordt verwezen naar § 2.2.1.

1.4.2

Bedrijven voor bedrijven

De aanpak 'via bedrijven naar bedrijven' was een volgende alternatieve benaderingswijze. In de periode 1994-1996 heeft VenW nadrukkelijk gepoogd een Netwerk Vervoermanagement Nederland van de grond te krijgen, naar het Amerikaanse voorbeeld ACT: een, meer of minder hecht georganiseerd, verband van vooral grotere bedrijven die actief zijn in vervoermanagement en die als voorbeeld kunnen en willen dienen voor andere bedrijven. VenW poogde hiermee vooral een spontaan proces van enthousiasmering via (informele) management-netwerken tot stand te brengen. In het begin waren de verwachtingen hooggespannen. In de vervoermanagement-nota van 1994 (Verkeer en Waterstaat 1994a):

"Naar verwachting kan de rol van het Ministerie worden beperkt als een NVN tot stand komt en adviesbureaus zich nog actiever op de markt van vervoersmanagement begeven. (..) In het SVV lag het accent vooral op het instrumentele karakter van het overheidsbeleid. Aanbevelingen over het afsluiten van convenanten en wettelijke verplichtingen voor bedrijfsvervoerplannen zijn hiervan voorbeelden. Momenteel gaat de aandacht van de beleidsontwikkeling m.b.t. vervoersmanagement meer uit naar de proceskant. Draagvlak voor interne managementzorg en het gebruik maken van netwerken (Carpool Topberaad, evt. Netwerk Vervoersmanagement Nederland) passen hierin." De hier geschetste tegenstelling tussen instrumentele en procesgerichte beleidsvoering is niet direct zichtbaar in de praktijk. De mainstream van activiteiten in vervoermanagement-land bestondt immers niet uit 'convenanten en wettelijke verplichtingen'; integendeel. Relevanter lijkt wat dat betreft de geciteerde hoop dat "naar verwachting de rol van het Ministerie (kan) worden beperkt als een NVN tot stand komt". Dat, plus het feit dat de NVN-lijn zwaar werd ingezet en minstens 'naast' de lijn van RD's en VCC's werd gezet, wijst eerder op een in ieder geval impliciete zorg over de voortgang in de reguliere stimuleringspraktijk. De nota van twee jaar later bevatte tamelijk juichende verhalen (Verkeer en Waterstaat 1996d): " 'Als één schaap over de dam is, volgen er meer.' Vanuit die gedachte haakt het ministerie begin 1994 enthousiast in op geluiden van negen topmanagers. Gezamenlijk richten zij de 'Commissie van Aanbeveling Vervoermanagement' op." En naar aanleiding van de in september 1994 georganiseerde succesvolle landelijke Business Meeting (Oudenrijn), met 100 bestuurders: "Zij beloven elkaar om vervoermanagement te bevorderen" (Verkeer en Waterstaat 1996d). Er volgt een periode waarin veel regionale Round Tables werden georganiseerd door NVN en het ondersteunend bureau Vervoermanagement Services (ondergebracht bij een adviesbureau). Even leek het toen ook een wat hechtere organisatie te worden, die eigen activiteiten zou gaan ontplooien: bedrijven konden bijvoorbeeld 'lid' worden van NVN. Inmiddels heeft de 'Commissie van Aanbeveling' van NVN, bestaande uit 10 topmanagers, zoals beoogd haar activiteiten beëindigd. In het eindverslag wordt het volgende overzicht gegeven van activiteiten en resultaten (Commissie van Aanbeveling Vervoermanagement 1997): "Mede dankzij de inspanningen van de Commissie van Aanbeveling is de 'lichte' aversie bij het management ten aanzien van vervoermanagement veranderd in een positieve attitude. (..) Om het bewustwordingsproces en de gedragsverandering te realiseren heeft de Commissie twee wegen bewandeld: 1. Directe benadering van het management. 2. Indirectie benadering van het management via de vervoercoördinatoren. De Commissie heeft de afgelopen drie jaar veel promotie verricht om vervoermanagement onder de aandacht te brengen van het management. Op initiatief van de Commissie zijn de Business Meeting Nederland Gefileerd en de regionale Round Tables georganiseerd om topmanagers met elkaar te laten discussiëren over de bereikbaarheidsproblematiek. Door deze bijeenkomsten is vervoermanagement direct via de managers op de agenda van bedrijven terecht gekomen. (..) De 13-delige [televisie] serie 'Wie Durft?' is geïnitieerd door het ministerie van Verkeer en Waterstaat en de Commissie om vervoermanagement breed onder de aandacht te brengen van het Nederlandse publiek. Vervoermanagement is ook indirect, via de vervoercoördinatoren die binnen bedrijven en instellingen werkzaam zijn, op de managementagenda terecht gekomen. De Commissie heeft Landelijke Meetings Vervoercoördinatoren georganiseerd om de L+L 80

22

vervoercoördinatoren van inhoudelijke bagage over het onderwerp te voorzien en om hen aan te moedigen vervoermanagement binnen hun bedrijf te blijven stimuleren. Het grote en groeiende aantal aanwezige vervoercoördinatoren op de Landelijke Meetings is het bewijs dat zij er niet meer alleen voor staan. Het is bijzonder verheugend dat de Landelijke Meetings geresulteerd hebben in de oprichting van de beroepsorganisatie Vervoermanagement Nederland." We geven dit lange citaat omdat het duidelijk maakt wat de Commissie deed, maar ook omdat het een duidelijk positieve teneur heeft als het gaat om de effecten van het werk van de Commissie. Die positieve teneur wordt echter nergens in het eindverslag onderbouwd. Er worden wel de nodige cijfers gepresenteerd over vooral het aantal aanwezige personen op de verschillende soorten bijeenkomsten, maar dat kan moeilijk een onderbouwing genoemd worden. Daarmee wil niet gezegd zijn dat die positieve teneur onterecht is. Wel dat de aangedragen feiten daarvoor geen bewijs zijn. Vanzelfsprekend heeft NVN bijgedragen aan een bewustwordingsproces; de vraag is, in welke mate dat gebeurd is - afgezet tegen de parallelle acties op dit punt vanuit de 'reguliere' stimuleringslijn van RD's en VCC's. Daarnaast is van belang te constateren dat het werk van de Commissie primair op 'slechts' bewustwording was gericht en de NVN-lijn feitelijk geen 'volledige' stimulering richting bedrijven wilde zijn. Eén onderdeel van de Commissie-activiteiten wilde dat wel: "het opbouwen van een Netwerk Vervoermanagement Nederland", met als doel "dat bedrijven op informele wijze hun ervaringen, ideeën en informatie over vervoermanagement onderling uitwisselen: bedrijven voor bedrijven" (Commissie van Aanbeveling Vervoermanagement 1997). Het resultaat van dat onderdeel is ook veel beter meetbaar: NVN kreeg 83 leden. Juist dit meer concrete onderdeel lijkt daarmee relatief weinig succesvol. Het werk lijkt ten dele overgenomen te zijn door VNO/NCW, die daarover afspraken heeft gemaakt met Verkeer en Waterstaat. Vervoermanagement Services heeft op een bepaalde manier een vervolg gekregen in de beroepsvereniging Vervoermanagement Nederland. Aan de andere kant moet geconstateerd worden dat juist het kenmerkende punt van NVN, 'bedrijven stimuleren elkaar via hun netwerk', hiermee verdwenen is.

L+L 80

23

1.5

Decentralisatie

1.5.1

Mogelijkheden en keuzes

Een centraal concept in het SVV was de beoogde vorming van vervoerregio's. Daarin zouden gemeenten via een gezamenlijk RVVP hun verkeersbeleid op kernpunten, waaronder vooral parkeerbeleid, afstemmen. Het liep anders. Na vele verwikkelingen en vertragingen werd de vervoerregio-vorming uiteindelijk politiek afgeschoten. Direct kwam toen een meer reguliere decentralisatie van bevoegdheden, taken en budgetten in verkeersbeleid naar bestaande bestuursorganen weer in beeld. Binnen vervoermanagement ging, toen ook het NVN-traject al was ingezet, een werkgroep aan de slag om een standpunt over de voor vervoermanagement gewenste vorm van decentralisatie te bepalen. Men onderscheidde 9 mogelijke decentralisatievormen en maakte een duidelijke keuze (Delsing 1995): organisatorisch = deconcentratie

functionele decentralisatie

territoriale decentralisatie

alleen uitvoering gehele operationeel beleid

keuze werkgroep

ook strategisch beleid

Een helder schema met een heldere keuze. Overigens waren lang niet alle 9 cellen realistische opties. Deconcentratie, het verschuiven van verantwoordelijkheden binnen VenW naar Regionale Directies RWS, was voor 'uitvoering' en 'operationeel beleid' simpelweg niet mogelijk omdat dat al zo was. En 'strategisch beleid' aan RD's overlaten is binnen de VenW-structuur moeilijk voorstelbaar. Functionele decentralisatie zou een versterking van de NVN-lijn betekenen: niet naast of ondersteunend aan de lijn van RD's en VCC's, maar meer of minder formeel 'in plaats van'. Realistisch was dat ook in 1995 niet; niemand kon toch in rede geloven dat toen het onderwerp vervoermanagement met een gerust hart aan de bedrijven overgelaten zou kunnen worden. De keuze voor territoriale decentralisatie, met de strategische touwtjes in VenWhanden was dan ook een logische. Minder logisch is dat hetzelfde werkgroep-rapport ondanks de keuze voor territoriale boven functionele decentralisatie toch een twee sporen beleid "een goede benadering" noemt (Delsing 1995): spoor 1: <==> spoor 2: NVN D3 (= RD's) KvK's provincies VCC's gemeenten bedrijven Buiten het feit dat hier weer functioneel (spoor 1) naast territoriaal (spoor 2) staat, en dat VCC's contrair aan de werkelijkheid in de lijn van 'bedrijven' worden geplaatst, is vooral het noemen van 'bedrijven' bij alleen spoor 1 verwarrend. Beide sporen zouden, als het om vervoermanagement gaat, toch immers bij bedrijven moeten uitkomen. Overigens werden ook in de Utrechtse RVC-voorstellen de bestaande VCC's nadrukkelijk onder 'bedrijfsleven' geschaard en de nieuwe RVC's onder 'overheid'. Specifiek in Utrecht had dat echter nog wel enige logica omdat zeker twee van de daar bestaande VCC's daadwerkelijk sterk bedrijfsgebonden zijn (De Uithof/Rijnsweerd en Lage Weide/Maarssenbroek) (Boelens 1995). Al snel ging de decentralisatie-discussie wat over het 'hoofd' van vervoermanagement heen. Andere thema's, vooral de OV-exploitatie, waren in die discussie veel belangrijker. Vervoermanagement werd in het uiteindelijke decentralisatie-akkoord, het Verdi-convenant van januari 1996, dan ook zelfs niet expliciteit genoemd, maar (waarschijnlijk) meegenomen in het thema-cluster 'flankerend beleid'. Van Maanen (1997a) interpreteert de in Verdi gemaakte afspraken als volgt: "Eén van de taken die gedecentraliseerd dient te worden is vervoermanagement. (..) De budgetten zullen in de toekomst direct van het ministerie aan de provincies worden verstrekt. De provincies nemen voor het grootste deel de huidige vervoermanagementactiviteiten over van Rijkswaterstaat. Ook de gemeenten komen in het nieuwe beleid L+L 80

24

nadrukkelijker in beeld; zij worden gezien als belangrijk 'vertegenwoordiger' om vervoermanagement aan de man te brengen, mede omdat zij dichter bij de bedrijven staan." Daar valt wel het nodige op aan te merken. Afspraken in en rond het Verdi-convenant zijn dermate vaag, dat het in ieder geval niet zo is dat iedereen deze weergave deelt. Duidelijk is dat er per provincie verschillen zijn in de snelheid en wijze van decentralisatie. In bepaalde provincies (Gelderland, Zeeland) lijkt er sprake van een min of meer vloeiend en informeel proces: de provincies raakten steeds meer betrokken bij de vervoermanagement-activiteiten van RWS-directies (Rijkswaterstaat Oost-Nederland 1998). Een meer formele, abrupte overdracht van taken is te zien in bijvoorbeeld Noord-Holland, Utrecht en Noord-Brabant. Van Maanen (1997a) vermeldt terecht dat het in het algemeen geen eenvoudig decentralisatietraject is of zal worden: "Aangezien er momenteel slechts enkele provincies en gemeenten daadwerkelijk aktief zijn op het vlak van vervoermanagement (..), is het decentraliseren van taken geen eenvoudige taak. (..) Doordat de regionale directie van RWS, veelal in samenwerking met de op de markt vigerende adviesbureaus, de initiatiefnemer was, is bij deze organisatie de kennis opgebouwd op het terrein van vervoermanagement. Bij de decentralisatie dient dus naast de taak ook de kennis en kunde omtrent het vak- en kennisgebied van vervoermanagement overgedragen te worden."

1.5.2

Belang van gemeentelijk beleid

Van belang is de aangehaalde uitspraak van Van Maanen (1997a) dat "ook de gemeenten in het nieuwe beleid nadrukkelijker in beeld (komen); zij worden gezien als belangrijk 'vertegenwoordiger' om vervoermanagement aan de man te brengen, mede omdat zij dichter bij de bedrijven staan". Vooral dat laatste is relevant: dichter bij de bedrijven. De notie dat gemeenten de meest directe relatie met bedrijven hebben en daarom de beste 'voorpost' van de overheden zijn in vervoermanagement, werd in de beginfase van vervoermanagement terdege erkend (zie de gebiedsgewijze aanpak), maar raakte later door de bedrijfsgerichte aanpak en vooral de extreem bedrijfsgerichte McKinsey-periode, wat uit zicht. Niet geheel echter, want naast de accentverschuiving richting individuele bedrijven werd de gewenste rol van gemeenten ook steeds duidelijker. De laatste tijd is, met de toenemende regionale verankering van de stimuleringsorganisaties, een grotere aandacht voor de raakvlakken met andere beleidsthema's te zien, zoals openbaar vervoerbeleid, infrastructuur, parkeerbeleid en locatiebeleid - zie bijvoorbeeld de vervoermanagement-werkplannen van Haaglanden en Noord-Holland (Visser 1997; Provincie Noord-Holland 1997). Het gaat hierbij om specifiek twee punten: 1. Gemeentelijk beleid, vooral parkeerbeleid en mogelijk ook milieubeleid, als aanleiding tot vervoermanagement - simpelweg omdat het de verkeersproblemen van een bedrijf vergroot. 2. Gemeentelijke maatregelen in ruil voor vervoermanagement-maatregelen van bedrijven. ad 1, parkeer- en milieubeleid: Dit punt is kernachtig geformuleerd in een congres-bijdrage van het VCC Amsterdam Zuid-Oost (Dwars 1995): "Het is een illusie te veronderstellen dat het bedrijfsleven puur vanuit zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid bereid en in staat zou zijn om vervoersmanagement te hanteren als instrument voor de parkeerregulering. De praktijk wijst uit dat in de meeste gevallen vervoersmanagement wordt ingezet als ondersteuning van het parkeerbeleid van de overheid." Wellicht wat gechargeerd werd gesteld dat vervoermanagement pas op de directie-agenda komt als het direct de bedrijfsvoering gaat raken: Als de eerste parkeerbon binnenkomt. Misschien is dat een wat teleurstellende constatering. Relevant is dan de toevoeging: bedrijven zien, ondanks gemopper, parkeerbeleid toch vaak als een externe omstandigheid waar ze maar aan te voldoen hebben. Ofwel: vervoermanagement heeft behoefte aan een flinker optredende overheid (Dwars 1995). Als het gaat om gemeentelijk parkeerbeleid moeten drie situaties onderscheiden worden: 1. Nieuwbouw op A- en B-locaties waarvoor in de ruimtelijke ordening heldere parkeernormen zijn geformuleerd. Ook al is er vaak discussie over de meer of minder rekkelijke toepassing van die normen, duidelijk is dat hier het parkeerbeleid zeker een L+L 80

25

2.

3.

'aanleiding' is voor vervoermanagement. Private parkeergelegenheid buiten A- en B-locaties. Die is moeilijk te reguleren. In een recent onderzoek zijn tal van juridische instrumenten beoordeeld op hun toepasbaarheid voor regulering van parkeren op bestaande bedrijfsterreinen, met als conclusie dat er eigenlijk geen werkelijke mogelijkheden zijn (Hobma 1995). Beperking of regulering van de publieke parkeercapaciteit, vooral in de vorm van betaald parkeren in combinatie met belanghebbenden-vergunningen voor omwonenden. Uit de vervoermanagement-praktijk zijn enkele voorbeelden bekend waar deze maatregelen de parkeermogelijkheden voor werknemers sterk beperkten en daarom een aanleiding waren voor vervoermanagement.

Naast gemeentelijk parkeerbeleid kan ook gemeentelijk milieubeleid aanleiding zijn voor bedrijven om vervoermanagement-maatregelen toe te passen. Vooralsnog is daarvan alleen een aanzet bekend uit Amsterdam. De Milieudienst Amsterdam keek in 1994 in het kader van de 'verruimde reikwijdte' van de Wet Milieubeheer13 naar de mogelijkheden om verkeer vanuit het milieubeleid te reguleren. Bij bestaande bouw, zo was het voorstel, zou een bedrijfsvervoerplan moeten worden verlangd wanneer een bedrijf meer dan 50 werknemers heeft en meer dan 15% van hen met de auto naar het werk komt en/of wanneer er meer dan 500 bezoekers per dag komen en daarvan meer dan 35% met de auto komt (Loeven 1995). Zo gebeurde het ook, zij het dat de grens van 50 werknemers verschoof naar 100 werknemers. Daarnaast is van belang dat van de 12.000 bedrijven in Amsterdam die onder de Wet Milieubeheer vallen, er slechts 4.000 vergunningplichtig zijn. De andere vallen onder Algemene Maatregelen van Bestuur die aanvullende voorschriften onmogelijk maken. Dat geldt in het algemeen ook voor kantoren - een juist voor vervoermanagement erg relevant bedrijfstype (Van den Braak 1997a; Loeven 1995). De ontwikkelde vervoermanagement-aanpak is vastgelegd in een Handleiding Milieuzorg in bedrijf, waarin overleg en vrijwilligheid centraal staan (Van den Braak 1997b). Van den Braak (1997a) schetst de werkwijze als volgt: "Alles gaat aanvankelijk op vrijwillige, maar niet vrijblijvende basis. Bedrijven geven aan wat ze aan vervoermanagement gaan doen, de Milieudienst neemt dat op in de vergunning. 'Je kunt een bedrijf niet verplichten om in het woon-werkverkeer een bepaalde kilometer-reductie te halen. Maar wel kunnen we van een bedrijf de inspanning verwachten om voorzieningen te treffen zodat het voor werknemers aantrekkelijk wordt om alternatieven te zoeken voor het woon-werkverkeer.' " Feitelijk zijn er echter nog weinig resultaten te melden (Van den Braak 1997b). ad 2, ruilhandel: VCC's werden oorspronkelijk ingesteld als samenwerkingsverbanden tussen overheden, vervoerof produkt-aanbieder en bedrijven. Daarin zat automatisch een idee van 'ruilhandel' verwerkt: 'Als iedereen het zijne doet, komen we er wel.' Vooral in de relatie overheden-bedrijven kwam dat ruilhandel-idee echter zelden tot ontwikkeling. Wellicht omdat 'overheden' concreet vooral Verkeer en Waterstaat betekende. En VenW had nu eenmaal beduidend minder passende ruilhandel aan te bieden dan vooral gemeenten. Met VenW als trekker verschoof het accent al snel van samenwerking/ruilhandel naar stimulering. Toch verdween het idee nooit helemaal; het werd alleen zelden gerealiseerd - en vooral zelden met gemeenten in de frontlinie namens de overheden (Steenwinkel 1994). In een advies over de organisatiestructuur van vervoermanagement in de gemeente Utrecht stond ruilhandel bijvoorbeeld centraal. Geadviseerd werd om voor het bedrijventerrein Lage Weide/Maarssenbroek drie gescheiden overleggroepen te formeren voor maatregelen rond openbaar vervoer (OV-bedrijven, RVI), weg-infrastructuur (wegbeheerders) resp. vervoermanagement (bedrijven). De drie overleggroepen dienden elk maatregelen voor te bereiden ter uitwerking van een eerder opgesteld bereikbaarheidsplan, en de inhoud en voortgang periodiek ter discussie te stellen bij de andere partijen. Voor De Uithof/Rijnsweerd werd een vergelijkbare structuur voorgesteld (Ligtermoet 1991b). Het advies werd geaccepteerd maar slechts zeer ten dele gerealiseerd. Het probleem met het ruilhandel-idee is natuurlijk dat het eigenlijk twee stappen tegelijk zet. Nog veel meer dan nu het geval is, moeten gemeenten actief worden in stimulering van vervoermanagement (stap 1) en vervolgens moeten die gemeenten dan ook hun eigen 13

L+L 80

Voordien waren er minder mogelijkheden om vervoermanagement te verplichten via de Wet Milieubeheer (Papjes 1993).

26

activiteiten proberen te kruisen met activiteiten van bedrijven (stap 2). De eerste stap is nog onvoldoende gezet, al werd en wordt het vaak gepoogd.14 In Zuid-Holland is er door de Regionale Directie de afgelopen jaren relatief veel aan gedaan, in organisatorische zin. Per regio werden adviespunten geïnitieerd, met vooral grotere gemeenten (zij het in verschillende constructies) in een besturende rol. Over die structuur zijn de betrokkenen, inclusief de gemeenten die in stichtingsbesturen zitten, erg tevreden (Louwerse 1997). Alleen zijn die gemeenten dan wel vooral stichtingsbestuurder, en vooralsnog veel minder vervoermanagementstimulator op hun eigen grondgebied. Als gemeenten al actief zijn in het stimuleren van vervoermanagement bij bedrijven, betreft dat slechts zelden nadrukkelijk het ruilhandel-idee. Zo zijn in een overzicht van initiatieven van de relatief actieve gemeente Tilburg wel interessante en nuttige acties te lezen, maar deze blijven nogal eenzijdig en stimulerend van aard (Van der Meer 1997): * Participatie in de Carpoolbank Midden-Brabant. * Brochure/checklist 'Help ze in het zadel' over fietsmaatregelen van bedrijven. * "Diverse malen is de aanloop genomen voor buspendels naar bedrijventerreinen, maar het laten rijden van de pendel is in Tilburg nog niet gelukt. De financiering van de busexploitatie blijkt telkens de bottle-neck." Enkele projecten in Zuid-Holland vormen interessante praktijkvoorbeelden als het om 'ruilhandel' gaat; zie daarvoor § 2.3. Ambitieuzer zijn de recente initiatieven tot ruilhandel in de regio Rotterdam, als onderdeel van het Fileplan. Daar worden met bedrijvengebieden bereikbaarheidscontracten afgesloten waarin overheden en bedrijven elkaar wederzijds verplichten bepaalde maatregelen te nemen. Vooral in de nieuwste bereikbaarheidscontracten lijkt het om veelbelovende afspraken te gaan, al blijven er fundamentele obstakels: * Het is niet eenvoudig om op te boksen tegen de soms stevige wens van bedrijven om vervoermanagement uit te ruilen met auto-bereikbaarheid bevorderende maatregelen. * Infrastructurele maatregelen van provincies en vooral Rijkswaterstaat zijn qua kosten en impact zelden passende ruilmiddelen tegenover de relatief beperkte acties van bedrijven. * Als infrastructurele maatregelen eenmaal gepland en in formele procedures aanvaard zijn, is het vaak erg moeilijk om ze alsnog in te trekken wanneer de andere partij afspraken niet nakomt.

14

L+L 80

Zie de subsidie-richtlijnen vervoermanagement uit 1991: VenW zou niet 'solo' moeten subsidiëren, maar alleen in samenwerking met (o.a.) gemeenten en provincies, binnen heldere financiële afspraken (Ponsen 1991).

27

Acht jaar vervoermanagement hoofdstuk 3:

Maatregelen van bedrijven 3.1

Vervoermanagement van bedrijven

Het succes van vervoermanagement als tweetrapsraket is de vermenigvuldiging van 'participatie' van bedrijven (zie hoofdstuk 2) en het per bedrijf gerealiseerde effect in vermindering van het autogebruik. Over dat laatste handelt dit derde hoofdstuk. Voor de participatie stond in het SVVIId een helder streefbeeld geformuleerd: alle bedrijven met meer dan vijftig werknemers. Voor het effect per bedrijf was de streefbeeld-formulering in SVV-IId wat vager: enkele ervaringen wezen uit dat een effect van 20% minder autokilometers haalbaar zou zijn. Die 20% was in enkele Amerikaanse projecten inderdaad gehaald, zoals McKinsey in 1994 nog eens benadrukte: gemiddeld 12% in zes gebiedsgewijze projecten en 23% in tien bedrijfsgewijze projecten (McKinsey & Company 1994). In de praktijk van het vervoermanagement-beleid werd die in het SVVIId als 'voorbeeld' neergezette 20% al snel simpelweg het doel. Volgens dat SVV zou de nagestreefde beperking van de groei van het aantal autokilometers van index 170 tot index 135 in 2010 als volgt behaald moeten worden (Van der Waard 1995): indexpunten prijsbeleid locatie- en parkeerbeleid OV-verbeteringen overig, waaronder vervoermanagement

groeivermindering: 21 7 3,5 3,5

Op het eerste gezicht lijkt realisering van een deel van 3,5 indexpunten groeivermindering veel minder lijkt dan realisering van 20% minder autogebruik per bedrijf. Maar schijn bedriegt, want met de beperking tot 50+ bedrijven dekt vervoermanagement slechts zo'n 50% van het woonwerk verkeer, en dat vormt weer slechts zo'n 30% van alle personenverkeer. Volgens het SVV diende een bedrijf die 20% reductie te halen door een vervoerplan te hebben met de impliciete veronderstelling dat 'hebben' ook wel 'uitvoeren' zal betekenen. Impliciet gaf het SVV daarmee al richting aan het soort vervoermanagement-proces dat bij bedrijven moest worden nagestreefd. Die richting kreeg meer aandacht na de vervaardiging van een rapport over 'normering in vervoermanagement' (Touwen 1993a). In dat rapport werd, zoals in het eerste hoofdstuk is gemeld, geconcludeerd dat normering mogelijk zou zijn via het operationaliseren van een goed, cyclisch planproces van het bedrijf: een 'zorgsysteem'. Dit in tegenstelling tot indicatoren die één bepaalde stap centraal zetten, zoals 'vervoerplan' of 'maatregelen' of 'resultaat'. De kern van het rapport kreeg op verschillende manieren, buiten de omgeving van een wettelijke verplichting, concrete uitwerkingen: 1.

De voorgestelde meeteenheid 'auto-equivalenten' kreeg al snel de pakkender naam autoratio (Jeuring & Martens, 1993). Onder die benaming werd later heel precies bepaald hoe gemeten

moest worden. Maar belangrijker: ook werd uitgebreid geanalyseerd hoe verschillen in autoratio-waarden verklaard kunnen worden en welke rol de analyse van het autogebruik kan spelen in stimuleringsprocessen (AVM, 1995). 2.

L+L 80

In het inmiddels in verschillende provincies operationele monitoring- en relatiebeheersysteem ReMove werd de fasering van een zorgsysteem het uitgangspunt van de gegevensverzameling. ReMove werd in eerste instantie door RWS Zuid-Holland ontwikkeld als uitwerking van een advies aan VenW over een monitoringsysteem dat zou moeten bestaan uit twee elementen: een 'attitude-monitor' waarin ontwikkelingen in kennis, attitude en houding bij bedrijven konden worden (inmiddels met de toevoeging van gedragsvragen geworden

57

tot de telefonische enquete Beleidsmonitor Vervoermanagement, die (half)jaarlijks wordt uitgevoerd); een databestand 'actieve bedrijven': later ReMove.

3.

Het idee van een 'zorgsysteem vervoermanagement' werd dan wel verworpen als het ging om de uitwerking in de vorm van een wettelijke verplichting; VenW achtte het wel een bruikbaar uitgangspunt voor het streven naar standaardisering van wat vervoermanagement moet zijn, in een iets minder normatieve omgeving. Want tussen vrijwilligheid en verplichting zit iets als 'certificering', met een gestandaardiseerde inhoud van vervoermanagement. Over de mogelijkheden om via een zorgsysteem te komen tot certificering van vervoermanagement werden verschillende experts uit bedrijven geraadpleegd. Hun conclusie: certificering kan werken als een hulpmiddel, maar dan moet er wel een tegenwaarde zijn in bijvoorbeeld financiële zin - fiscaal of via subsidies (Breman, Spaans & Harnas 1995). Vervolgens werd het idee van een zorgsysteem vervoermanagement concreter uitgewerkt. Bij Regionale Directies, 'experts' en bedrijven werd de interesse gepeild: een meerderheid achtte het voorlopig niet realiseerbaar. De bedrijven waren weliswaar positief gestemd over de waarde ervan, maar bijna alle bedrijven meenden (Van Bentum (1996): "Gecertificeerde vervoersmanagementsystemen dienen tenminste kostenneutraal te functioneren."

De literatuur toont verschillende indelingen van 'zorg-processen', die uiteindelijk sterk op elkaar lijken: Touwen (1993a)

mentaliteit

planvorming

acties

resultaten

-

Touwen (1993b)

attitude/ intentie

gedrag

effect

-

Van Bentum (1996)

-

managementreview (b)

vervoerbeleid

implementatie

managementreview (a)

-

AVM/CMG (1997)

-

inventarisatie; correctie

planvorming

implementatie

controle

beheer

combinatie

-

analyse

planvorming

uitvoering

effect

-

vervoerplan

De laatste rij geeft aan welke terminologie in dit stuk gebruikt zal worden, als combinatie van de in de literatuur genoemde proces-faseringen. Een fase mentaliteit/attitude(-verandering) zullen we niet hanteren omdat die een voor-fase van de (eerste) cyclus betreft. De laatste fase van 'beheer' bestaat eigenlijk niet als vervoermanagement als een cyclisch proces wordt opvat. 'Beheer' kan worden opgevat als een 'na evaluatie met reden ongewijzigd gelaten maatregelset'. Van een iets andere orde dan zorg-processen zijn 'stappenplannen' voor bedrijven. Ze geven concreet aan wat een bedrijf achtereenvolgens zou moeten doen. In de literatuur zijn verschillende stappenplannen van het vervoermanagement-proces te ontdekken. Het COB/SER handboek uit 1991 onderscheidt zeven stappen (Meilof 1991): stap 1: stap 2: stap 3: stap stap stap stap

4: 5: 6: 7:

verwerving draagvlak plan van aanpak inventarisatie huidige vervoersituatie (bij conclusie 'geen kans op succes': stoppen of plan van aanpak bijstellen) opstellen vervoerplan uitwerking organisatie en bemensing invoering van het plan blijvende activiteiten (bij conclusie 'resultaat onvoldoende': vervoerplan bijstellen)

Een dergelijke opsomming van 'stappen' lijkt erg logisch, hoewel het feit dat draagvlakverwerving als eerste stap wordt gezien, wat vreemd is. In de eerste fase is toch immers nog niet bekend waarvoor, voor welke maatregelen, draagvlak nodig is - en dus ook niet bij wie. Het handboek doelt echter op het verwerven van draagvlak binnen het bedrijf om het analyse- en planvormings-proces te starten. Maar dat lijkt niet direct een erg relevant punt. L+L 80

58

In de daaropvolgende algemene vervoermanagement-brochure uit 1994, Vervoermanagement een nieuwe uitdaging in de bedrijfsvoering, wordt een opvallend afwijkend stappenplan gehanteerd (Huizenga 1994): stap stap stap stap stap stap

1: 2: 3: 4: 5: 7:

agendering bij directie inspraak personeel over mogelijke maatregelen inventariserende enquete communicatie: informatie en promotie vervoerplan en invoering ervan onderhoud en behoud

Het interessante in dit stappenplan is de uitgebreide aandacht voor communicatie met de werknemers in relatie tot substantiële maatregelen. Werknemers moeten meedenken over effectieve maatregelen (stap 2) en goed ingelicht worden over de beslissingen (stap 4). Het Businessplan VCC Brabant geeft een stappenplan met een meer 'zakelijke' fasering, waarin de communicatie een minder prominente plaats heeft (Organizational Coaching 1997): 1. 2. 3.

stimulering: a. bewustwording werkgevers (oriënteren, informeren, overtuigen) b. planvorming (haalbaarheidsstudie, vervoerplan, actieplan) implementatie: a. realisatie (door bedrijf zelf, door of met hulp VCC) b. onderhoud en beheer (opzetten nieuwe acties, updaten lopende acties, produktverbetering) monitoring en evaluatie (analyse resultaten, continu marktonderzoek, bijsturen activiteiten)

Fase 3 lijkt van een andere orde dan fase 1 en 2. Verder valt op dat planvorming als een 'externe' stap wordt beschouwd, als onderdeel van de stimulering. Het werkplan VIP/VCC Arnhem-Nijmegen onderscheidt vanaf het moment waarop het VIP het stokje heeft overgedragen aan het VCC als fasen (Projectbureau KAN, 1997): 1. 2. 3. 4.

actieplan; implementeren; wensen en knelpunten (aan te dragen bij overheden en vervoer-aanbieders); onderhoud en beheer: de follow-up via "jaarlijks drie promotie-acties richting werkgevers en werknemers".

Na de 'haalbaarheidsstudie', die een fase was in de externe stimulering door het VIP (zie § 2.4), start het uitvoeringsproces met een concretere wijze van planvorming: 'actieplan'. Omdat het vervoermanagement-beleid er vooral in de beginjaren vanuit ging dat het doorlopen van een vervoermanagement-proces een zeer complexe zaak voor een bedrijf zou zijn technisch en procesmatig - werden er vele 'handleidingen' gemaakt. Vooral het 'vroege' Handboek woon-werkverkeer en de bijlage Wegwijzer woon-werkverkeer (Meilof 1991) zijn daar goede voorbeelden van. Vervoermanagement was vooral 'moeilijk' omdat er: uitgebreide sociaal-wetenschappelijke en verkeerskundige analyses nodig zouden zijn ter voorbereiding op de planvorming; veelvuldige en moeilijke acties nodig zouden zijn om voldoende 'draagvlak' te krijgen in alle geledingen van het bedrijf. De aandacht voor dat laatste punt in het COB/SER Handboek is enigszins verrassend, aangezien er nagenoeg geen push-maatregelen in de aanbevelingen voorkomen. Vervoermanagement is er (nog) bijna alleen het verbeteren van alternatieven en vooral het 'uit de auto communiceren' van werknemers. In de huidige vervoermanagement-praktijk wordt het COB/SER Handboek zelden meer gebruikt. Het lijkt achterhaald. Op vele punten is dat natuurlijk ook zo - niet verrassend ook op een nieuw en zich snel ontwikkelend terrein. Maar wat in het handboek de kern is van vervoermanagement, staat eigenlijk nog steeds volledig overeind. De best practice anno 1998 lijkt qua methodiek nog weinig te verschillen van 1991. Op één punt na dan; een punt waarop L+L 80

59

in het vervoermanagement-beleid veel inspanningen zijn verricht: individuele reisadviezen. Het COB/SER Handboek geeft heel precies aan hoe men via het verzamelen van postcodes en het combineren daarvan met mogelijke alternatieven op basis van reistijden, kan komen tot individuele reisadviezen (Meilof 1991): "Om een effectief vervoerplan te kunnen maken moet duidelijk zijn hoe de situatie van het woon-werkverkeer nu is": woonlocaties, werktijden, werklocaties. "De woonlocaties van de werknemers worden op een kaart van de regio (schaal 1: 100.000) ingetekend. Per postcodegebied (4 cijfers) wordt vervolgens het aantal werknemers vermeld. Op basis van de postcodes van het woonadres en de werkplek, gekoppeld aan de werktijden, wordt nu een lijst gemaakt van werknemers gegroepeerd naar woongebied. (..) Voor de planvorming zijn ook verschillende bedrijfsgegevens nodig: reiskostenregeling, parkeerplaatsen-aanbod, parkeerregelingen, voorzieningen voor fiets, carpoolvoorzieningen, bedrijfsvervoer, bezoekersverkeer en vervoerstructuur zakelijk verkeer. (..) Ook informatie over het vervoeraanbod (..) is nodig. (..) De kwaliteit van een verbinding wordt door meerdere factoren bepaald, maar reistijd speelt de belangrijkste rol." OV-reistijden kunnen worden opgevraagd. "Nog ontbrekende informatie over de reisgewoonten, de reismogelijkheden en de bereidheid van de werknemers een andere vervoerwijze te gaan kiezen, wordt (..) verzameld. (..) Een enquête is het meest geëigende middel om deze gegevens te vergaren. (..) Uit de enquête blijkt hoe het huidige vervoermiddelgebruik van de werknemers is (..), hoe groot de veranderingsbereidheid van de werknemers is en welke alternatieve vervoerwijzen daarbij het sterkst naar voren komen." Vervolgens moet volgens het COB/SER Handboek in een iteratief proces bekeken worden welke maatregelen/voorzieningen de meeste auto-alternatieven haalbaar en betaalbaar maken. De uiteindelijke lijst van te nemen maatregelen en te treffen voorzieningen is het ene deel van uitvoering van het vervoerplan. Het andere uitvoeringsdeel: "Het opstellen van een persoonlijk reisadvies voor iedere werknemer maakt het plan concreet. Dit reisadvies geeft inzicht in de mogelijkheden die de werknemer op het vlak van het woon-werk verkeer heeft. Zo mogelijk bevat het reisadvies ook de gecorrigeerde inkomenseffecten (..)." De inhoud van het COB/SER Handboek is hierboven zo uitgebreid aangehaald omdat het staat voor wat vervoermanagement in de eerste jaren was. Sommige elementen uit deze aanpak zijn inmiddels verdwenen, maar andere staan nog recht overeind: 1.

Natuurlijk was de manier van aanpak-advisering zoals weergegeven, veel te bevoogdend. Bedrijven mogen toch ook wel voor een kaart van 1:50.000 in plaats van 1:100.000 kiezen? Buiten die gedetailleerdheid van de voorschriften klopt het verhaal qua elementen en volgorde van inventarisatie echter nog steeds. Het Handboek geeft een aanpak weer met een ontzagwekkende precisie. Die systematische werkwijze is wellicht vaak inefficiënt, maar niet principieel 'fout'. Zo acht het Handboek enquêtering bijna altijd nodig. Inmiddels wordt dat lang niet altijd meer gedaan. Individuele gegevens over de huidige vervoerwijze worden weliswaar nog altijd belangrijk gevonden (maar zelfs die zijn niet altijd noodzakelijk); gegevens over individuele voorkeuren en reistijden veel minder. Uiteraard zijn de kosten van een dergelijke gedetailleerde aanpak niet mis: "Ruwe indicatie: externe planopstelling kost ƒ 60.000 à ƒ 200.000 voor een bedrijf van respectievelijk 500 en 5000 werknemers" (Meilof 1991). Natuurlijk is inmiddeld bekend dat het vaak veel eenvoudiger, grover kan. En sowieso: het kan op veel meer manieren; er is bijna altijd wel een slimme-snelle-goedkope manier te vinden. Per geval zal een diepgang-afweging gemaakt moeten, op basis van kosten en benodigd detailniveau van gegevens. Vanuit die grovere aanpak is ook de meer 'actiegerichte aanpak' opgekomen (zie hoofdstuk 1). Inmiddels lijkt vervoermanagement 'technisch' veel simpeler geworden.15 In de woorden van Zomerman (Actieradius, juli/aug. 1997): "Vervoermanagement is de afgelopen jaren gedemystificeerd (..). Het was ingewikkeld en dat is het nu niet meer. Het is meer een houding geworden waarbij je stapjes moet zetten. En we weten dat het werkt."

2.

De nagenoeg exclusieve aandacht voor pull-maatregelen en de toespitsing van 15

L+L 80

Maar tegelijk misschien, want zich ontwikkelend naar een onderdeel van managementconsultancy, qua expertise veel complexer wordend.

60

vervoermanagement in een persoonlijk reisadvies geeft aan hoe dicht vervoermanagement in de begintijd tegen 'communicatie' aan lag. VNO hield daar ook in 1993 nog aan vast: Vervoermanagement is het ontwikkelen van alternatieven, plus voorlichting daarover (VNO 1993). Maar ook later ontbreken bij de werkgevers-organisaties items als reiskostenvergoedingen en parkeren nog in het pakket mogelijke maatregelen (Raad van de Centrale Ondernemingsorganisaties 1996). Voor een belangrijk deel is dat ook de bestaande praktijk, al zijn er inmiddels grotere verschillen zichtbaar. In hoofdstuk 2 is daar al uitgebreid bij stilgestaan. Daar werden in navolging van Schreffler (1995) twee 'scholen' onderscheiden: de marketing-school versus de maatregelen-school. Zoals betoogd, zijn beide scholen nog steeds goed te herkennen in de vervoermanagement-praktijk. De 'geest' achter de centrale plaats voor individuele reisadviezen in het COB/SER Handboek is er dus nog steeds. Specifiek het instrument 'persoonlijk reisadvies' is echter wel uit de praktijk verdwenen. Het ging ervan uit dat op basis van objectieve vergelijkingen plus indicaties van de veranderings-bereidheid van werknemers, individuele adviezen gegeven konden worden die in een aanzienlijk mate opgevolgd zouden worden - omdat ze 'passend' werden geacht. Daarmee baseerde men zich op enquête-uitkomsten over 'voorgenomen gedrag'. Dat is natuurlijk een twijfelachtige basis (De Graaf 1994). Individuele reisadviezen bleken in de praktijk echter niet echt vaak te worden opgevolgd. De Graaf (1994) laat dat zien in een analyse van de vervoerwijzekeuze voor en na het geven van een ander reisadvies dan de solo-auto. Het gaat weliswaar slechts om 40 autosolisten naar het bedrijventerrein De Hoef in Amersfoort van wie de betreffende gegevens beschikbaar waren, maar het beeld is duidelijk: 40 autosolisten met advies voor een bepaald alternatief: advies niet opgevolgd; nog steeds auto-solist advies wel opgevolgd; nu alternatief-gebruiker gekozen voor ander alternatief dan geadviseerd

32 6 2

80% 15% 5%

De verstrekking van 'Reisadviezen Op Maat' (ROM) aan 7000 werknemers in Amsterdam Zuid-Oost is uitgebreid geëvalueerd (Marktplan 1992): * 60% van de werknemers vindt het ROM inhoudelijk 'redelijk'. Voor de werknemers bij wie het advies afwijkt van de huidige vervoerwijze, is dat percentage iets lager, maar toch nog 46% * Liefst 66% kende de aanbevolen reismogelijkheid echter al volledig. * 20% vindt de informatie "geheel of overwegend onjuist'; 58% "niet 100% juist." De kritiek betreft reistijden, afstanden en onlogische/onvolledige ketens. "Naar aanleiding van de gemaakte bezwaren is onderzocht in hoeverre de kritiek terecht is. Een meerderheid van de kritiek (63%) blijkt niet gefundeerd en is men ten onrechte van mening dat er wat schort aan het Reisadvies." * 14% van ROM-ontvangers wijzigde de vervoerwijze, maar niet altijd door het ROM en niet altijd in de aanbevolen c.q. gewenste richting. Beter is daarom de formulering: Minstens 2% wijzigde rechtstreeks door ROM de vervoerwijzekeuze. Dit beperkte effect, afgezet tegen de benodigde tijdsbesteding en de problemen rond juistheid van de adviezen, maakte dat de individuele adviezen steeds minder werden ingezet.16

16

L+L 80

Overigens is het wel zo dat, min of meer buiten de wereld van vervoermanagement om, een dergelijk toegesneden geautomatiseerd reisadvies in steeds meer bedrijven gemeengoed is via de toepassing van programmatuur als de OV-reisplanner en auto-routekeuze-planners als ANDTrip etc.

61

3.2

Maatregelen: potentieel, toepassing en effecten

In de loop der tijd is er een enorme lijst van maatregelen ontwikkeld die weleens door bedrijven genomen worden om het vermijdbaar autogebruik te verminderen. In veel studies worden meer of minder uitgebreide opsommingen en indelingen van maatregelen gehanteerd. Een samenvoeging van gehanteerde indelingen in ReMove, Meilof (1991), Huizenga (1994), Soeters (1995), Prak (1996) en Prak (1997) geeft het volgende beeld: -

carpool, soms met toevoeging 'vanpool' (ReMove) fiets openbaar vervoer, soms met bedrijfsvervoer gecombineerd tot 'collectief vervoer' (ReMove) bedrijfsvervoer auto-werende maatregelen (Prak 1997), soms onderscheiden in parkeerbeleid en financiële regelingen (ReMove; Soeters 1995), al zijn die financiële regelingen vaker pull-beleid communicatie (ReMove; Soeters 1995) zakelijk verkeer (ReMove), meestal een onderdeel bij fiets en bij OV (Huizenga 1994, Meilof 1991) organisatie (Soeters 1995; ReMove)

De navolgende matrix is gebaseerd op deze samenvoeging van indelingen, maar is tegelijk een meer theoretische weergave van alle terreinen waarop vervoermanagement-maatregelen betrekking kunnen hebben: instrumenttypen juridisch/ verplichtend

financieel

frequentie of tijdstip van verplaatsingen: telewerken, 4*9 werkweek, flexibele werktijden

organisatorisch

fysiek/ infrastructureel

communicatief

5

verplaatsingsafstand: verhuizen

vervoerwijzekeuze

pull: alternatieven stimulerend

carpooling

1

openbaar vervoer

2

bedrijfsvervoer/ vanpooling fiets push: solo-auto ontmoedigend

3

3

4 6

4 6

Deze indeling komt dicht in de buurt bij de tweeledige indeling van maatregelen in Prak (1996): naar vervoerwijze en naar instrumentarium. De indeling binnen 'pull' is gebaseerd op de eerder weergegeven samenvoeging van bestaande indelingen. Push- en pull-beleid vormen tezamen de maatregelen ter verandering van de vervoerwijzekeuze. Fundamenteler zijn maatregelen gericht op kortere verplaatsingsafstanden en vooral op beïnvloeding van de noodzaak tot verplaatsing. Haaks op deze indeling staat een vijfdeling van instrumenttypen. De grijze cellen zijn de cellen die in de praktijk van vervoermanagement-maatregelen relevant zijn. De cijfers in die cellen verwijzen naar de navolgende subparagrafen waarin de betreffende maatregelen behandeld worden: 3.2.1 Carpooling: vooral de meerijregeling (financieel), matching (organisatorisch), gereserveerde parkeerplaatsen (infrastructureel) en natuurlijk communicatieve maatregelen. 3.2.2 Openbaar vervoer: vooral verstrekking van abonnementen (financieel), kaartverstrekking door het bedrijf en ticketprinter (organisatorisch), mede-financiering van OV-lijnen (infrastructureel) en natuurlijk communicatieve maatregelen. 3.2.3 Bedrijfsvervoer/vanpooling; incidenteel de verplichting om ervan gebruik te maken, maar vooral het financieren en organiseren van dergelijk vervoer, plus ook hier L+L 80

62

communicatieve maatregelen. Fiets: vooral fiets-van-de-zaak (financieel), parkeervoorzieningen (infrastructureel) en communicatieve acties. 3.2.5 Telewerken, vierdaagse werkweek en flexibilisering werktijden: organisatorische regelingen: toestaan en procesmatig mogelijk maken. 3.2.6 Arbeidsvoorwaarden en parkeren: financiële en infrastructurele maatregelen van push-beleid. De grijze cel 'financiële maatregelen voor verkorting van verplaatsingsafstanden (concreet: verhuiskostenvergoeding) komt verder niet aan de orde omdat deze zelden uitgevoerd en/of relevant is.

3.2.4

In de navolgende subparagrafen wordt ingezoemd op het woon-werk verkeer. Zakelijk verkeer wordt hier buiten beschouwing gelaten.17 Er wordt steeds gestart met een weergave van de mate waarin maatregelen volgens de laatste ReMove-stand (januari 1998) in Zuid-Holland zijn geadviseerd door stimulators en zijn ingevoerd door de bedrijven. Gekozen is voor Zuid-Holland omdat daar relatief veel bedrijven geadviseerd zijn en maatregelen hebben genomen, en omdat de ReMove-systematiek van benadering-advies-uitvoering het best past op de Zuid-Hollandse aanpak. Bij al deze tabellen passen wel twee kanttekeningen: 1. Naast 'maatregelen uitgevoerd na advies' is er ook de categorie 'zelfstandig uitgevoerde maatregelen'. Dat zijn er meestal zelfs wat meer. Er is dus 'meer vervoermanagement' dan deze tabellen laten zien. 2. In de tabellen worden aantallen genomen maatregelen gerelateerd aan aantallen adviezen. Dat levert onterecht lage percentages op, omdat het bij 'geadviseerde maatregelen' ook gaat om bedrijven waar dat pas onlangs is gebeurd. Die kunnen eigenlijk nog geen adviezen overgenomen hebben. Daarom is het relevanter de percentages 'na advies uitgevoerd' onderling te vergelijken.

17

L+L 80

En daarmee ook de maatregel 'zakelijke deelauto'; zie: Ten Haaf, 1997.

63

3.2.1

Carpooling

geadviseerde bedrijven ZuidHolland per 1/1/98: N=661 totaal geadviseerde carpool-maatregelen belangrijkste: gereserveerde parkeerplaatsen mogelijkheid carpoolmatching thuiskom-voorziening fiscale meerij-regeling

geadviseerd aan:

na advies uitgevoerd door:

aantal

percentage

aantal

percentage

881

-

154

-

203 533 35 58

31% 81% 5% 9%

15 130 0 4

2% 20% 0% 1%

In Zuid-Holland is gemiddeld aan elk geadviseerd bedrijf meer dan 1 carpool-maatregel geadviseerd. Aan 81% is carpoolmatching -de 'basismaatregel'- geadviseerd, nogal eens in combinatie met 'gereserveerde parkeerplaatsen'. Alleen de carpoolmatching wordt ook in redelijke mate daadwerkelijk door de bedrijven toegepast.

Carpoolbeleid is bij Verkeer en Waterstaat een thema naast vervoermanagement, maar met een grote overlap. Binnen vervoermanagement werd vooral in de begintijd carpooling als een belangrijk zo niet het belangrijkste alternatief voor de solo-auto gezien. Bij carpoolbeleid gaat het om 'woonkant' (burgers vanuit de thuis-situatie stimuleren tot carpooling), 'verplaatsing' (concreet: carpoolpleinen) en 'werkkant'. Dat laatste is de overlap met vervoermanagement: via het bedrijf stimuleren tot carpooling (Brouwers 1996). Zoals het ReMove-overzicht van Zuid-Holland al laat zien, is carpoolmatching de belangrijkste pull-maatregel. Matching is "hulp bij het vinden van carpoolkandidaten door een externe partij" (Verkeer en Waterstaat 1997a); 'extern' in de zin van: niet door een van de carpoolpartners. Dat kan met vele technieken (Sybrandy 1996): 'doe-het-zelf': de externe partij maakt lijsten van carpool-kandidaten, die daarmee dan zelf een match moeten maken. 'handmatig' - een zinvolle werkwijze bij individuele bedrijven: de coördinator bekijkt lijsten van kandidaten en zet mensen logisch bij elkaar; 'op woonplaats' - ook een zinvolle werkwijze bij individuele bedrijven: de coördinator maakt clusters per woonplaats; 'op postcode' - vooral bij matching op grotere schaal dan per bedrijf een zinvolle werkwijze; 'op route' en 'geografisch': vooralsnog slechts theoretische mogelijkheden. In de meest minimale vorm is carpoolmatching niet veel anders dan communicatie: "Minimale voorzieningen zijn dan ook zaken als een prikbord met ruimte voor carpooladvertenties of een advertentiemogelijkheid in het personeelsorgaan. Een extra service binnen de wat grotere bedrijven is het opzetten van een carpoolregister: personeelsleden kunnen zich daarbij inschrijven" (Verkeer en Waterstaat 1997a). Verschillende matchings-organisaties zijn momenteel actief, op verschillende schaalniveaus (Sybrandy 1996): landelijk: INCA en (inmiddels in samenwerking met) de ANWB; regionaal: de Carpoolbanken in Brabant (TripConsult) en de Forenzenkrant (een initiatief uit Noord-Nederland dat in meerdere regio's wordt overgenomen); gebiedsgericht: de matchingsystemen CMS (van TC&O) en CarpoolProgramma. In de beginperiode van vervoermanagement waren er hoge verwachtingen van geautomatiseerde carpoolmatching. Vooral het vooruitstrevende systeem CarNet, destijds in werking in Amsterdam Zuid-Oost, timmerde aan de weg. Het werd echter een mislukking en verdween van de markt. Hieronder volgt een overzicht van de scores van lopende regionale en gebiedsgerichte matching-projecten: Schiphol (60.000 werknemers) (Teunissen 1996) 1992 CMS met parkeervignet (voorkeursplaatsen) en grote campagne: 840 solisten schreven in. 1993 Hernieuwde campagne: 150 'antwoordcoupons' ingeleverd. 1994 Derde campagne. In totaal 2070 ingeschrevenen, waarvan 1404 carpoolers in 625 pools (ook: Verkeer en Waterstaat 1995b).

L+L 80

64

1996

"Ondanks een grotere variatie in werktijd is het aantal carpoolers sinds 1993 verdubbeld tot 3.000" (Verkeer en Waterstaat 1996d). 1997 3.861 carpoolers via het VCC (VCC Schiphol 1997). Rijnmond (650.000 werknemers) (Teunissen 1996) 1992 Direct 75 ingeschrevenen in CMS. 1995 Promotie-actie: 272 ingeschrevenen, met 12 pools. 1996 Start groter carpoolproject. Streven 500 nieuwe inschrijvers. "Uit ervaring van het VCC zal dit ongeveer 250 carpoolers opleveren." Den Bosch (50.000 werknemers) (Teunissen 1996; Brouwers 1996) 1994 Promotie-actie: 150 inschrijvingen. 1995 Promotie-actie met verloting. Vooraf inmiddels 300 inschrijvingen. Doel van de actie was 1000. Het resultaat ca. 500. (Doel VCC Den Bosch voor 2000: 5.000 ingeschrevenen). Haaglanden (400.000 werknemers) 1996 "Nadat alle grote bedrijven zijn benaderd (DL: 2000+), bleek het effect van de carpoolpromotie-actie minimaal te zijn. Wat hiervan de oorzaak is, is bij het RAV niet bekend" (Teunissen 1996). 1996 Aan de 2 matchgolven van het Carpoolproject sinds eind 1994 deden 60 bedrijven met in totaal 50.000 werknemers mee. 385 inschrijvingen waren het resultaat (Awareness 1996). De Uithof/Rijnsweerd, Utrecht (20.000 werknemers) (Boelens, 1995) 1995 Er is een carpoolsysteem, "waarin momenteel circa 40 pools draaien". Noord-Brabant (Midden/Zuid-Oost) 1997 50 Brabantse organisaties zijn betaald aangesloten, met 30.000 werknemers. 700 ingeschrevenen, waarvan er 150 bemiddeld zijn (TripConsult 1997). 1997 578 ingeschrevenen; 23 bemiddeld (Van den Ing 1997). Arnhem-Nijmegen (Van Hamersveld 199718) 1997 2.000 inschrijvingen CMS, waarvan 1.600 daadwerkelijk carpoolen: 700 al voordat ze inschreven; 900 (dus) 'gematcht'. Zwolle (VIP Zwolle 1997) 1997 Carpoolregister voor 41 bedrijven, met 236 inschrijvingen, waarvan 67% is gematcht en een lijst met potentiële kandidaten heeft ontvangen - terwijl 28% een 'passieve' inschrijving wenste en 5% niet gematcht kon worden . Forenzenkrant Noord-Nederland (SBMC 1997) 1996-97 Per editie ca. 260 oproepen geplaatst. Ca. 30% daarvan met resultaat. INCA (Ewalt 1997-1998) 1997-98 Het landelijke matchingssysteem, waarin ook inschrijvingen vanuit verschillende regionale projecten zijn opgenomen, telt begin 1998 bijna 4300 inschrijvingen, tegen 3200 begin 1997. Het aantal gerealiseerde matches is echter onbekend.

Het overzicht geeft aan dat slechts op enkele plaatsen de matching een substantiële omvang heeft bereikt: op Schiphol, in Noord-Nederland, in Arnhem-Nijmegen en in mindere mate in Noord-Brabant.

18

L+L 80

Plus schriftelijke informatie R. van Berlo, 25/5/98.

65

Hoe zijn de 'successen' te verklaren? TripConsult over Noord-Brabant: "De Carpoolbank heeft zich positief onderscheiden. (..) "Dit wordt met name verklaard door de promotionele waarde en het feit dat aan deelname een wedstrijdelement is verbonden (bonusregeling)" (TripConsult 1997). Teunissen over Schiphol: "Waarschijnlijk komt dit doordat deze actie zeer grootscheeps en intensief was" (Teunissen 1996). Beide verklaringen zijn discutabel. Het succes van de Carpoolbank zit meer in de deelname van bedrijven dan in de feitelijke matching. Dat het bij bedrijven aanslaat, kan men ook verklaren uit de minimale kosten en 'pijn' voor de bedrijven - versus een mooi imago. Het succes van Schiphol heeft in ieder geval ook een andere kant: een gebied waar het parkeerprobleem nijpend is en waar dan ook tamelijk harde parkeermaatregelen zijn getroffen (Sybrandy 1996).19 De recente evaluatie van de Brabantse Carpoolbanken geeft een genuanceerder beeld. Begin 1997 waren 37 bedrijven aangesloten, met circa 30.000 werknemers. Van die 30.000 werknemers stonden er 578 bij de Carpoolbanken ingeschreven. En van de ingeschreven werknemers heeft 4% een carpool kunnen formeren via de Carpoolbanken - ofwel 23 werknemers. De conclusie van de evaluatie is (Van den Ing 1997): "Uit bovenstaande gegevens kan worden afgeleid dat het opzetten van een Carpookbank in verhouding tot de investering tot een zeer geringe uitbreiding van het aantal carpools heeft geleid." Dat lijkt een relatie te hebben met de vervoermanagement-activiteiten van de 37 aangesloten bedrijven. Carpooling wordt wel gestimuleerd, maar slechts bij 11% van die 37 bedrijven (ofwel: 4 bedrijven) gaat het om meer dan promotie en matching-service - en concreet dan nog alleen om gegarandeerde parkeerplaatsen. De carpool-activiteiten vanuit RWS Noord-Nederland verdienen hier vermelding. In het project 'Carpoolen met collega's', gestart in 1992, werden per bedrijventerrein en op basis van werknemers-enquêtes 'carpool-registers' gemaakt: geïnteresseerde werknemers werden ingedeeld naar herkomst en aanrij-route, waarna aspirant-carpoolers zelf een partner moesten benaderen. Er deden in Groningen en Leeuwarden 60 bedrijven mee. Gemiddeld schreef 6% van de werknemers zich in (Vervoerregio Groningen 1994). Als vervolg hierop startte de Forenzenkrant, met een serie 'carpool-oproepen' als belangrijkste inhoud, in 1995 in de regio Groningen, met een oplage van 18.000. Vanaf 1996 werd de krant in de drie noordelijke provincies huis-aan-huis verspreid. In 1997 verschenen er ook edities in Zuid-Holland en Zeeland. De oplage was inmiddels toegenomen tot ruim 3 miljoen. De impact van de Forenzenkrant is in de loop der tijd duidelijk toegenomen (Okkinga & Renema 1995 en 1996; BSC 1997a en 1997b):

19

L+L 80

Schriftelijke informatie R. van Berlo, 25/5/98, sluit hierop aan: De verklaring in ArnhemNijmegen ligt primair in het aanbieden van gegarandeerde parkeerplaatsen bij bedrijven waar de parkeercapaciteit krap is.

66

naamsbekendheid onder werkenden

daarvan 'Forenzenkrant gezien'

daarvan 'Forenzenkrant gelezen'

daarvan vaker poolend door Forenzenkrant

oktober 1995 (regio Groningen)

17%

20%

39%

-

december 1996 (Noord-Nederland)

55%

71%

63%

4,4%

september 1997 (Noord-Nederland)

63%

77%

78%

2,4%

september 1997 (Zuid-West Nederland)

33%

72%

57%

-

Het uiteindelijke resultaat is beperkt. In Noord-Nederland ging circa 1% van de werkenden vaker carpoolen door de Forenzenkrant. Toch blijkt de Forenzenkrant een goed middel, als iemand wil carpoolen en een partner zoekt: continu heeft zo'n 28% van alle carpool-oproepen in de Forenzenkrant resultaat (FIC 1997; SBMC 1997). Het aantal oproepen was echter tamelijk beperkt: circa 260 per editie. Behalve de enkele meer of minder succesvolle uitschieters vragen natuurlijk vooral de over de hele linie tegenvallende resultaten om een verklaring. De uitkomsten van een enquête-onderzoek in Den Bosch geven daar enig zicht op. Daarin worden drie groepen onderscheiden: carpoolers, voormalige carpoolers en solisten. Hun kenmerken blijken weinig te verschillen. Ook lijkt er weinig verschil in attitude (alom positief) en de inschatting van nadelen (vooral de beperkte flexibiliteit). Carpoolers noemen na kostenbesparing het feit dat iemand anders de auto dan kan gebruiken, als belangrijkste voordeel. Ex-carpoolers en solisten noemen als veruit belangrijkste maatregel die carpooling aantrekkelijker zou maken: 'niets' (en vervolgens op afstand: matching en premie). Voormalige carpoolers stopten vooral vanwege een nieuwe baan (44%), een nieuwe woning (15%) of nieuwe werktijden (17%). Allemaal omstandigheden dus die om een nieuwe carpoolmatching vragen. Slechts 6% stopte vanwege een 'slechte ervaring' (Brouwers 1996). Dergelijke cijfers doen vermoeden dat het geringe succes van carpool-matching en carpoolstimulering in het algemeen vooral te maken heeft met de onmogelijkheid om de juiste, effectieve (want ingrijpende) maatregelen te vinden - ondanks het bestaan van een grote doelgroep met de gewenste attitude en met besef van de duidelijke (kosten-)voordelen. Natuurlijk is bijna elke werknemer, zeker 'op route', te matchen; daar zit het probleem niet. Het probleem is eerder dat de voor- en nadelen die carpooling hebben, moeilijk te beïnvloeden zijn. Dat blijkt ook uit een omvangrijk landelijk segmentatie-onderzoek. Op basis van een grootschalige enquête werd geconcludeerd dat 48% van de doelgroep (i.c. de 2,5 miljoen werknemers die minstens twee dagen per week met de solo-auto naar het werk gaan) tot het 'kansrijke potentieel' behoort: ze hebben geen onoverkomelijke objectieve belemmeringen of subjectieve weerstanden. Ze zijn het bovendien in grote mate eens over de voordelen van carpooling (kosten, 'rust als passagier', auto beschikbaar voor anderen in het huishouden), de nadelen (afhankelijkheid, veel geregel, werktijden moeten aanpassen) en de zinvolle instrumenten (Kropman 1996): premie van het bedrijf: 53% matching: 39% gereserveerde parkeerplaatsen: 22% Verder is van belang dat liefst 42% van het kansrijke potentieel onder auto-solisten (en zelfs 50% van het meest kansrijke potentieel), reeds eerder heeft gecarpoold. Op de vraag hoe men een carpoolpartner zou zoeken zijn de antwoorden als volgt (Kropman 1996):

zelf zoeken binnen bedrijf: 85% zelf zoeken bij huis: 70% informatie vragen bij werkgever: 54% matchingsbureau inschakelen: 35% carpoolinformatielijn (ANWB): 35% Dat sluit ook bij een evaluatie-onderzoek in Amsterdam Zuid-Oost: Driekwart van de carpoolers reist met een collega; bijna alle anderen met familie of huisgenoten (Jeuring 1993). Ook deze resultaten bieden weinig handvatten voor beleidsmaatregelen anders dan de bedrijfsmaatregelen carpoolmatching en meerij-regeling. Maar daaraan werd en wordt al zoveel L+L 80

67

mogelijk gedaan - zonder breed succes. Ook de fiscale meerijregeling die het werkgevers mogelijk maakt een belastingvrije vergoeding aan carpoolers te geven en die veelvuldig wordt toegepast, heeft nog geen groot effect gehad. Mogelijk omdat tegenover het extra kostenvoordeel de nodige administratieve inspanning staat. En het is 'slechts' een extra kostenvoordeel; de carpooler heeft buiten de regeling al stevige financiële voordelen - bij 30 km woon-werk afstand al snel 150 gulden per maand (Verkeer en Waterstaat 1997a). In de recente Handleiding carpoolprojecten van Verkeer en Waterstaat komen de voorgaande conclusies ook aan de orde - zij het zonder de constatering dat werkelijk effectieve maatregelen moeilijk te bedenken lijken (Verkeer en Waterstaat 1997a): "Een belangrijke drempel voor matching is dan ook de anonimiteit. (..) De volgorde voor het zoeken van een vertrouwde carpoolpartner is ongeveer: familielid; collega; buurman; kennis en pas in laatste instantie de anonieme vreemde via matching." Dat is niet direct een pleidooi voor matching via individuele bedrijven, want: "Gemeenschappelijke matching-faciliteiten voor een geheel bedrijventerrein bieden doorgaans een aanzienlijk hogere match-kans dan bij een afzonderlijk bedrijf." Als belangrijkste succes-/faalfactoren van carpool-matching noemt de Handleiding (Verkeer en Waterstaat 1997a): technisch geavanceerde matching schiet snel het doel voorbij; kosten in rekening brengen voor inschrijving verhoogt de drempel; flexibel matchen (ongevraagd nieuwe teams) is een extra drempel; goed beheer en telefonische controle is noodzakelijk; snel een substantieel aantal inschrijvers is nodig om enige matchingskans te krijgen. Daarmee blijft de situatie dat enerzijds een enorme doelgroep onderscheiden kan worden, maar anderzijds de aanbevelingen betrekking hebben op instrumenten die nu niet direct op grote successen kunnen bogen. Het feit dat er op bedrijfsniveau wel de nodige voorbeelden zijn van grote carpool-successen, vergroot de onduidelijkheid: -

AMEV, Utrecht: 200 pools met 500 carpoolers (Verkeer en Waterstaat 1995b). Bioharma, Elburg: 300 mensen waarvan inmiddels 31% carpoolt. Sinds 1987 een carpoolregeling (volledige vergoeding voor alle carpoolpartners); actieve benadering van nieuwe werknemers (Lustrumcongres carpoolbeleid 'Koppen bij elkaar'; 5 november 1997) Van Calcar Assurantie Groep, Groningen: al 12 jaar wordt voor nieuwe medewerkers actief naar carpoolpartners gezicht; 80% van het personeel carpoolt nu (Verkeer en Waterstaat 1997a). KU Nijmegen en AZN Radboud: carpoolstimulering met gereserveerde plaatsen en verder vooral veel communicatie: inmiddels 400 nieuwe carpoolers (Cirkel 1997). Shell, Pernis: eigen regeling en carpoolbank: 450 carpools (Verkeer en Waterstaat 1997a).

Als er al enige zekerheid bestaat over wat er wel en niet werkt, lijkt de conclusie te zijn dat het vooral gaat om: natuurlijk (per bedrijf) actieve matching en een meerij-regeling; waar relevant gecombineerd met gereserveerde parkeerplaatsen20; en vooral met structurele management-aandacht (vooral voor nieuwe medewerkers); met het nieuwe instrument 'probeerauto' als mogelijk extra stimulans. De 'Thuiskom-garantie' is een relatief nieuw en nog niet zo vaak toegepast instrument dat over kwam waaien uit de VS: guaranteed ride home (GRH). Over dat onderwerp is een uitgebreide en gedegen inventarisatie gemaakt, met een volledige GRH-bibliografie: Borgers (1994). Als conclusie wordt geformuleerd dat GRH in Nederland niet zo'n grote markt lijkt te hebben: in noodsituaties blijken carpoolers zich wel te redden door eenmalig het OV te pakken, te wachten, met een ander mee te rijden, of een andere oplossing. En bij de grotere bedrijven is er min of meer automatisch een GRH: er zijn altijd wel wat dienstauto's beschikbaar om in noodgevallen te gebruiken. De Carpoolprobeerauto is een Limburgs initiatief, dat vervolgens ook in Noord-Holland is uitgeprobeerd. De ratio achter het project is het idee dat "veel mensen best zouden willen carpoolen, maar geen directe aanleiding hebben om eraan te beginnen. Ook gewoonte, onwennigheid en vooroordelen spelen een rol. Kortom: het ontbreekt vaak alleen aan een directe 20

L+L 80

Interessant is wat het VIP Zwolle in deze aan bedrijven in de Zwolse binnenstad kan bieden: 120 gulden reductie op een parkeerabonnement, met gereserveerde plaats, op openbare parkeerterreinen, op vertoon van een door het VIP verstrekt carpoolvignet (VIP Zwolle 1997).

68

aanleiding om het eens te proberen" (Rijkswaterstaat Noord-Holland 1997). De carpoolprobeerauto (luxe auto, waarin men tijdelijk mag poolen - alleen de brandstof moet betaald worden) zou mensen over die drempels heen kunnen helpen. In Limburg werkte dat al goed: 62% van de voorheen-solisten in de probeer-teams gingen door na beëindiging van de proef. In NoordHolland was het resultaat nagenoeg hetzelfde: van de 77 deelnemende auto-solisten bleken er uiteindelijk 51 (66%) door te gaan (Rijkswaterstaat Noord-Holland 1997). Een schitterend resultaat, waar slechts een lichte nuancering bij past: onbekend is hoeveel van degenen die nu 'probeerden' ook zonder die mogelijkheid naar het alternatief carpooling zouden zijn overgestapt. Wel blijkt uit mondelinge informatie van betrokkenen bij RWS Noord-Holland dat de proef qua financiën en menskracht een zeer grote inspanning kostte.

3.2.2

Openbaar vervoer

geadviseerde bedrijven ZuidHolland per 1/1/98: N=661 totaal geadviseerde OV-maatregelen belangrijkste: grootgebruikerscontract vervoerbewijzen ipv vergoeding (fin.) bijdrage aan OV-lijn OV + fiets in natransport

geadviseerd aan:

na advies uitgevoerd door:

aantal

percentage

aantal

percentage

555

-

101

-

337 33 33 11

51% 5% 5% 2%

55 4 4 0

8% 1% 1% 0%

In Zuid-Holland is gemiddeld aan 90% van de geadviseerde bedrijven een OV-maatregel geadviseerd. Allesoverheersend is het grootgebruikerscontract: aan 51% van de bedrijven geadviseerd en door 8% uitgevoerd. De overige maatregelen vallen daarbij in het niet.

De belangrijkste maatregel 'grootgebruikerscontract' is tegelijk de minst zeggende. Want het zegt alleen iets over de relatie tussen het bedrijf en de OV-aanbieder(-s), maar niet over de mate waarin werknemers een voordeel krijgen. De volgende opties zijn dan mogelijk: het bedrijf geeft de grootgebruikkorting door aan de werknemer; het bedrijf financiert daarnaast het abonnement van de werknemer voor; het bedrijf verstrekt de abonnementen gratis onder inhouding van de reiskostenvergoeding. In het ReMove-systeem zal de maatregel 'grootgebruikerscontract' zelden op dat laatste slaan, want de maatregel 'vervoerbewijzen ipv vergoeding' staat apart vermeld. Als het alleen gaat om het doorgeven van enkele procenten korting en/of voorfinanciering, gaat het om een maatregel van tamelijk beperkt formaat qua direct effect. Indirect blijft de maatregel zeker relevant, vanwege het feit dat een bedrijf structureel in zee gaat met een OV-aanbieder, naast of in plaats van een autoleasebedrijf. Het OV-bedrijf krijgt daarmee de mogelijkheid om zich direct te richten tot het personeel. Verder speelt een rol dat 'grootgebruikcontracten' natuurlijk vooral gericht zijn op bestaande OV-gebruikers. Cijfers over het aantal verstrekte abonnementen zeggen daarmee weinig. Het VCC Arnhem-Nijmegen verstrekt 1.200 OV-abonnementen. Dat is nog geen 3% van het aantal werknemers (45.000) van de 82 lid-organisaties (Van Hamersveld 1997). Maar of dat veel of weinig is ... Ook bij stimulering van openbaar vervoer is daarnaast communicatie relevant. Er is immers sprake van een belangrijke hoeveelheid informatie die de OV-gebruiker nodig heeft en de autosolist wellicht onbekend is, vooral over dienstregelingen en reistijden. Daarom zijn ook volledig communicatieve maatregelen als het maken van bedrijfsspecifieke OV-dienstregelingen en het geven van OV-reisadviezen hier relevant. Meest ingrijpend en effectief zijn natuurlijk de ReMove-categorieën 'vervoerbewijzen ipv vergoeding' en '(financiële) bijdrage aan OV-lijn'. Die worden echter zelden geadviseerd en nog minder vaak uitgevoerd. Een succesvol voorbeeld van 'bijdragen aan OV-lijn' - zij het niet in financiële zin - is te vinden in Nieuwegein (De Vos 1997): "Midnet scoort 800 reizigers per dag op de verbinding tussen Utrecht CS en industrieterrein Plettenburg in Nieuwegein. Voorheen reed er geen bus op dit traject." Over effecten van OV-maatregelen is erg weinig bekend. Een enkele case-study: Schiphol. Vanaf medio 1990 werden daar, gerelateerd aan vervoermanagement, een groot aantal nieuwe L+L 80

69

spitslijnen gestart. Het OV-aandeel in de modal-split groeide sterk: van 14% naar 18% (Van Maanen 1992a).

3.2.3

Bedrijfsvervoer/vanpooling

geadviseerde bedrijven ZuidHolland per 1/1/98: N=661 totaal geadviseerde bedrijfsvervoer-maatregelen belangrijkste: vanpool bedrijfsvervoer pendelbus van/naar OV

L+L 80

geadviseerd aan:

na advies uitgevoerd door:

aantal

percentage

aantal

percentage

268

-

20

-

106 109 40

16% 16% 6%

1 11 6

0% 2% 1%

70

In Zuid-Holland is gemiddeld aan 40% van de geadviseerde bedrijven een maatregel rond bedrijfsvervoer en vanpooling geadviseerd. In ongeveer gelijke mate gaat het om bedrijfsvervoer en vanpooling. De maatregelen zijn (nog) slechts in een minimaal aantal gevallen uitgevoerd.

Het overzicht laat zien dat gerekend in aantallen bedrijven bedrijfsvervoer en vanpooling weinig voorstellen. Daar staat tegenover dat het wel om omvangrijke, dure en ingrijpende maatregelen gaat, wanneer ze worden uitgevoerd. Bedrijfsvervoer heeft een lange geschiedenis - eigenlijk de 'moeder' van vervoermanagement: de bedrijfsbussen die in de krappe arbeidsmarkt van de jaren vijftig en zestig, voordat de personenauto gemeengoed werd, nodig waren om werknemers naar 'de fabriek' te trekken. Sinds 1990 functioneert een subsidieregeling van Verkeer en Waterstaat die bedoeld is om het vanaf de jaren zeventig gestaag afkalvend bedrijfsvervoer zoveel mogelijk overeind te houden.21 Die regeling is in 1993 geëvalueerd (Korver 1993): "Gemiddeld bedraagt de subsidie f 300,- per bedrijfsvervoergebruiker. (..) De omvang van bedrijfsvervoer in Nederland was in 1991/1992 circa 500 miljoen reizigerskilometers per jaar (ruim 1% van al het woon-werk verkeer in Nederland). De bijdrageregeling heeft niet geleid tot een toename van bedrijfsvervoer in Nederland. Wel kan gezegd worden dat een deel (circa 5%) van het bedrijfsvervoer zou verdwijnen indien de bijdrageregeling verdwijnt. (..) Het blijkt dat bedrijven bedrijfsvervoer aanbieden voornamelijk als (goed) openbaar vervoer ontbreekt. Financiële motieven spelen een minder belangrijke rol. Het kost de bedrijven per bedrijfsvervoergebruiker gemiddeld f 3.400,- per jaar. (..) Dat zij toch een dergelijk bedrag uitgeven heeft te maken met de noodzaak de werknemers die niet over een auto beschikken toch de mogelijkheid te bieden van en naar het werk te komen. Het is dan ook niet verwonderlijk dat vrouwen, jongeren en ouderen meer dan gemiddeld gebruik maken van bedrijfsvervoer. Bedrijven die bedrijfsvervoer laten verrichten zijn in het algemeen grote bedrijven (gemiddeld 900 werkzame personen). De belangrijkste categorie zijn industriële bedrijven. Opmerkelijk is dat vier bedrijven verantwoordelijk zijn voor bijna 50% van alle reizigerskilometers gerealiseerd onder de bijdrageregeling bedrijfsvervoer." Minder defensief dan deze bijdrageregeling was het enkele jaren lopende Botlekbus-project. In eerste instantie was dat een ineenschuiven van het bedrijfsvervoer van enkele bedrijven in de Botlek: 23 lijnen met zo'n 700 passagiers (De Vos 1997). In tweede instantie moest het leiden tot een sterke uitbouw van het bedrijfsvervoer, met daarbij passende maatregelen van de deelnemende bedrijven in de sfeer van reiskostenvergoedingen. Inmiddels is duidelijk dat de Botlekbus niet gecontinueerd zal worden. Beter gaat het met een ander bedrijfsvervoer-project in de Rotterdamse haven: de Deltashuttle, naar de Maasvlakte. Bijna 500 werknemers worden vervoer met 7 lijnen die zo'n 15 dorpen en steden aandoen. Het gaat om werknemers van Sealand en P&O (samen circa 40 werknemers in de bussen), maar vooral om ECT. De Deltashuttle vervoert liefst 53% van het vaste personeel van dit bedrijf.22 Vanpooling is de benaming van een uitzonderlijke categorie bedrijfsvervoer. In Nederland was bedrijfsvervoer met kleine busjes wel bekend, maar vanpooling wil verwijzen naar de Amerikaanse variant: iets grotere busjes - en vooral veel luxueuzer. In Nederland gaat het vaak om werknemers van industriële bedrijven; in de VS om kantoren. Daar wordt de vanpool dan ook vooral in stedelijk gebied ingezet; in Nederland niet. In een omvattend overzicht van vooral Amerikaanse vanpool-kennis geeft OC de schatting dat in Nederland het 'bedrijfsbusje' nu een aandeel heeft van circa 0,3% in de modalsplit van het woon-werk verkeer en dat het maximaal haalbare aandeel 2,4-5% is (Organizational Coaching 1995). Het VCC Arnhem-Nijmegen werkt al sinds 1992 met vanpooling. Er zijn twee busjes aangeschaft die vanuit Bemmel en Gendt naar Arnhem-Prinsenhof rijden. Vanaf de start zitten de busjes vol; de gebruikers zijn tevreden en trouw. Het geld is echter een probleem. De totale kosten zijn zo'n ƒ 80.000 per jaar - de baten slechts ƒ 40.000: ƒ 90 per gebruiker per maand 21 22

L+L 80

Deze regeling is echter alleen bedoeld voor 'deur-tot-deur' bedrijfsvervoer. Het vaak beter haalbare alternatief van pendelbusjes tussen station en bedrijf is niet subsidiabel. Periodiek Spitsflits, nr 1, december 1997 en mondelinge informatie van R. van der Genugten, 9/7/98.

71

(Van Berlo 1996).23

3.2.4

Fiets geadviseerd aan:

na advies uitgevoerd door:

aantal

percentage

aantal

percentage

totaal geadviseerde fiets-maatregelen

1091

-

211

-

belangrijkste: fiets van de zaak fietsvergoeding aanleg goede stalling douche- en kleedruimtes

500 179 226 90

76% 27% 34% 14%

103 20 60 16

16% 3% 9% 2%

geadviseerde bedrijven ZuidHolland per 1/1/98: N=661

In Zuid-Holland zijn per geadviseerd bedrijf gemiddeld bijna twee maatregelen rond de fiets geadviseerd. Liefst 76% van de bedrijven kreeg het advies 'fiets van de zaak' met, opvallend genoeg, daarnaast nog 27% het advies 'vergoeding'. Ook een goede stalling blijkt een relevante maatregel. Dat 16% ook de maatregel 'fiets van de zaak' uitvoert, is natuurlijk weinig in vergelijking met de adviezen, maar tamelijk veel in vergelijking met alle andere vervoermanagement-maatregelen.

Fietsen is voor veel werknemers een goed alternatief voor de auto. Want nogal wat mensen wonen dicht bij hun werk, maar pakken toch de auto: verdeling woon-werk verplaatsingen over afstandsklassen (1995) 0-5 km 5-7,5 km 7,5-15 km 15-30 km > 30 km

38% 14% 17% 17% 14%

totaal 100% gemiddelde Bron: CBS, Onderzoek Verplaatsingsgedrag

aandeel autobestuurder in verplaatsingen woon-werk verkeer per afstandsklasse (1995) 27% 48% 62% 66% 65% 48%

Als afstanden tot 7,5 km fietsbaar worden geacht, woont 52% van alle medewerkers op fietsafstand van het werk. Toch is het auto-aandeel in deze afstandsklassen nog aanzienlijk. Natuurlijk hebben sommigen de auto nodig voor het werk en kan niet iedereen fietsen- en zeker niet elke dag; maar het potentieel is duidelijk. Berekend is dat 11% van alle werkenden valt in de categorie 'auto-solist die op de fiets kan overstappen' (Touwen 1997b). Gerekend in kilometers zet de fiets als alternatief voor de auto beduidend minder zoden aan de dijk dan carpooling of OV over langere afstanden. Maar feitelijk hebben zaken als parkeerproblemen en lokale verkeersproblemen nabij een bedrijf, weinig te maken met de lengte van verplaatsingen. Dat maakt de fiets een volwaardig alternatief in vervoermanagement. Maar wel een waarvan in de begintijd van vervoermanagement onduidelijk was wat men ermee moest: hoe kan je fietsgebruik stimuleren? Door goede voorzieningen (maar dat is op de - vaak al aanwezige - stallingen na vooral een zaak goede infrastructuur en dus van overheden) en door push-maatregelen (maar daar voelen bedrijven niet direct voor - zie § 3.2.6). De fietsmaatregelen in de gebiedsgewijze aanpak van Schiphol zijn een voorbeeld van de gerichtheid op infrastructuur. Met financiële steun van VenW werd rond Schiphol liefst 25 km fietsroute aangelegd. Aan de rand van het gebied kwamen bij de haltes voor de pendelbus op Schiphol 285 fietskluizen. Het 5% fietsaandeel in 1990 steeg naar liefst 10% in 1994 (Schothorst 1994). Daarna zakte het weer naar 5% in 1997 (VCC Schiphol 1997). Andere fietsmaatregelen betroffen bijvoorbeeld de verstrekking van strippenkaarten (als het 23

L+L 80

De hoge kosten hebben o.a. te maken met fiscale wetgeving. Vooral omdat er vanuit marktpartijen meer belangstelling voor vanpooling lijkt te komen, wordt momenteel binnen Verkeer en Waterstaat bezien of op deze fiscale punten aanpassingen mogelijk zijn.

72

weer te slecht is om te fietsen), de inrichting van douche- en kleedruimten en de uitvoering van communicatie-activiteiten. Een voorbeeld daarvan is de Zeeuwse actie 'Fiets naar je werk/Maak werk van fietsen': een soort sponsor-actie, gerelateerd aan het aantal kilometers dat werknemers fietsen naar het werk. Zo'n 100 bedrijven met in totaal ongeveer 2.000 werknemers doen hier inmiddels aan mee (TripConsult 1997). In 1992 deed de ANWB een proef met de verstrekking van lease-fietsen bij 16 bedrijven: 780 werknemers kregen gratis fietsen en regenpakken. Na afloop van de proef nam een aanzienlijk aantal deelnemers zich voor de (lease-)fiets voortaan te blijven gebruiken in het woon-werk verkeer (ANWB 1993):

auto OV fiets carpool anders

vervoerwijzeverdeling (780 deelnemers) voorheen voorgenomen na de proef 36% 24% 27% 24% 26% 42% 2% 1% 9% 9%

Daarmee was een nieuwe maatregel geboren: de lease-fiets, later 'fiets-van-de-zaak' (omdat er ook andere constructies mogelijk zijn dan leasing). Zeker nadat er voor de fiets-van-de-zaak een voordelige fiscale regeling was getroffen, groeide hun aantal gestaag. Eerder al, eind 1993, was de stand van zaken bij overheden als volgt (Bulder 1994):

Beveiligde stalling Vergoedingsregeling Fiets-van-de-zaak

Gemeenten 68% 2% 1%

Provincies 100% 42% 25%

Ministeries 100% 22% 22%

Medio 1996 schatten fietsfabrikanten in dat inmiddels 6 tot 8% van de nieuwe fietsen als fietsvan-de-zaak de deur uitging. Men raamde een groei naar liefst 20% - een kleine 250.000 fietsen per jaar. De fiets-van-de-zaak was een werkelijke markt geworden, waarin verschillende aanbieders opereren, waarvan sommigen de bedrijven ook helpen bij de ontwikkeling en uitvoering van een fietsplan. Behalve 'leuk' voor de medewerkers en fiscaal aantrekkelijk, blijkt de verstrekking van een fietsvan-de-zaak bovendien vaak een effectieve maatregel te zijn. In de overzichtsstudie Fiets in vervoermanagement werden enkele voorbeelden gegeven van de resultaten die bedrijven behaalden met 'slechts' de verstrekking van een fiets-van-de-zaak, soms in combinatie met een verbetering van de stalling (Touwen 1997b):

Provincie Zuid-Holland, Den Haag RU Utrecht/AZU, Utrecht Verkeer en Waterstaat, Den Haag Heidemij, Arnhem Océ, Venlo

fiets-aandeel voormeting nameting 17% 19% 45% 42% 23% 24% 14% 21% 40% 45%

ontwikkeling +12% - 7% + 4% + 50% + 12%

Eén van de aanbieders die zich gespecialiseerd hebben in het ondersteunen van bedrijven bij de uitvoering van fietsplannen, heeft in 1997 een onderzoek laten uitvoeren naar het effect van de fiets-van-de-zaak door middel van een enquête onder 440 deelnemers bij verschillende bedrijven. De conclusies (Jong & Klasse Research 1997): 7% van de deelnemers had voorheen geen fiets. 11% maakte voorheen nooit gebruik van de fiets voor woon-werk verkeer. 37% maakt nu vaker gebruik van de fiets voor woon-werk verkeer.

L+L 80

73

3.2.5

Aanpassing werkproces

geadviseerde bedrijven ZuidHolland per 1/1/98: N=661 totaal geadviseerde werkproces-maatregelen belangrijkste: stimuleren telewerken invoering vierdaagse werkweek flexibiliseren werktijden

geadviseerd aan:

na advies uitgevoerd door:

aantal

percentage

aantal

207

-

30

124 51 32

19% 8% 5%

9 13 8

percentage -

1% 2% 1%

In Zuid-Holland is gemiddeld aan eenderde van de geadviseerde bedrijven een maatregel rond de organisatie van werkprocessen geadviseerd. Het betrof meestal telewerken. Van de drie geadviseerde maatregelen wordt nog geen enkele al in substantiële mate uitgevoerd.

De drie genoemde maatregelen rond werkprocessen willen niet de vervoerwijzekeuze van werknemers beïnvloeden, maar ofwel het tijdstip van de woon-werk verplaatsing veranderen (flexibiliseren werktijden: reizen buiten of aan de randen van de spits mogelijk maken) ofwel de frequentie van woon-werk verplaatsingen verminderen (telewerken en vierdaagse werkweek). Voor alle drie geldt dat bedrijven ze zelden vanuit een vervoermanagement-optiek treffen, maar eerder om kosten te verlagen (een kantoor-werkplek kost circa 30.000 gulden per jaar) of om een betere service aan klanten te verlenen (Drenth 1998). Telewerken en vierdaagse werkweek zijn in een bepaalde zin fundamenteler en structureler dan andere vervoermanagement-maatregelen: als het bedrijf de beslissing heeft genomen is het effect zeker en staat de omvang van het effect ook ongeveer wel vast. Flexibilisering van werktijden is feitelijk juist een minder fundamentele maatregel: autosolisten blijven autosolisten; ze ontlopen alleen de file doordat ze wat eerder of later van huis gaan. Flexibilisering van werktijden staat op gespannen voet met carpooling en bedrijfsvervoer, die gedijen bij vaste werktijden. Daarentegen is flexibilisering gunstig voor reizen met openbaar vervoer: mensen kunnen hun werktijden aanpassen aan de geldende dienstregeling. Vooral sinds het McKinsey-rapport Benutten naast bouwen (1994), is flexibilisering van werktijden een item geworden, ook in vervoermanagement. McKinsey gaf namelijk aan dat door flexibilisering de verwachte congestie in 2000 met liefst 10% verminderd zou kunnen worden tegen minimale (overheids)kosten. Momenteel heeft 61% van de werkenden vaste werktijden. Zo'n 77% daarvan rijdt in de spits (McKinsey & Company, 1994). De kosteneffectiviteit van de maatregel maakte dat flexibilisering ook als maatregel in de VenW-plannen rond Samenwerken aan bereikbaarheid is opgenomen. Of de maatregel ook de verwachte vermindering van de congestie bewerkstelligt is echter nog niet bekend. Datzelfde geldt voor de maatregel 'vierdaagse werkweek'. Berenschot constateert dat in 15 proefprojecten bij bedrijven met het analyse-instrument 'flexbalans', geen van de bedrijven koos voor de gecomprimeerde werkweek, vooral vanwege de angst dat de concentratie van werknemers aan het einde van verlengde werkdagen sterk afneemt (Drenth 1998). Over 'telewerken' is wat meer bekend. Het aantal telewerkers is volgens de Barometer Telewerken de afgelopen jaren duidelijk toegenomen (MuConsult 1997): 1992 1993 1994 1995

62.000 64.000 76.000 80.000

De Bruin (1997) voegt daar een opvallend hoog cijfer van 136.000 voor 1996 aan toe. Anderen betwijfelen deze cijfers, omdat een nogal ruime definitie is gehanteerd: 'twee uur thuiswerken plus telefoonaansluiting'. Het Verkeerskundig Studiecentrum denkt daarom eerder aan 5.000 tot 10.000 'echte' telewerkers (Actieradius 1995). Van Reisen (1997) daarentegen komt, met een iets krappere definitie dan de Barometer, met beduidend hogere cijfers: momenteel circa 6,6% van alle werknemers - dus ruim 400.000 telewerkers. L+L 80

74

Telewerken is geruime tijd door Verkeer en Waterstaat gestimuleerd. Er werden de nodige proefprojecten uitgevoerd, waaruit tamelijk concrete invoeringstips werden gedestilleerd die via een brochure werden verspreid (Lansman 1995). Stimulering gebeurt nu vanuit het Nederlands Telewerk Forum, dat streeft naar 400.000 telewerkers in 2000 (De Bruin 1997). Van Reisen (1997) is nog wat optimistischer - niet over het doel maar simpelweg over de te verwachten ontwikkeling: 600-700.000 telewerkers in 2015. Zowel de cijfers over de stand van zaken als de streefbeelden zijn daarmee onduidelijk. De Bruin (1997) meldt over het verkeerseffect van telewerken in twee projecten een besparing van 200 woon-werkkilometers per werknemer per week (De Bruin 1997). Dat is echter moeilijk voorstelbaar omdat de gemiddelde woon-werkafstand zo'n 14 km is (van autogebruikers zo'n 20 km). 200 km is dan precies of zelfs meer dan het gemiddelde wekelijkse kilometrage; een besparing dus van zeker 100% - ofwel minstens 5 dagen per week telewerken. Het cijfer van 200 km besparing per telewerker per week is alleen verklaarbaar als telewerkers gemiddeld zeer ver van hun werk wonen. Een ander effectcijfer wordt genoemd door Schonewille (Actieradius 1995): bij eenderde van de onderzochte telewerkbedrijven is de bezetting van werkplekken met 20% gedaald. Waarschijnlijk zal het dus bij de andere tweederde wel minder zijn geweest, maar hoeveel is onduidelijk. Het proefschrift van Van Reisen (1997) over de verkeerseffecten van telewerken geeft op basis van een complex onderzoek aan dat telewerkers op hun telewerk-dagen 88% minder woonwerk verplaatsingen maken. Bij een 'normale' telewerk-frequentie van 18% van de werktijd is dat 16% minder verplaatsingen op weekbasis en 10% km-reductie.

3.2.6

Push-maatregelen geadviseerd aan:

na advies uitgevoerd door:

aantal

percentage

aantal

percentage

totaal geadviseerde push-maatregelen

466

-

60

-

belangrijkste: sterke reductie auto-vergoeding verminderen lease-auto's zakelijk niet met privé-auto beperken parkeercapaciteit tarifiëring parkeren

160 64 62 83 55

24% 10% 9% 13% 8%

11 7 16 18 3

geadviseerde bedrijven ZuidHolland per 1/1/98: N=661

2% 1% 2% 3%

0%

In Zuid-Holland is gemiddeld aan 70% van de geadviseerde bedrijven een pushmaatregel geadviseerd, vooral 'reductie van de autovergoeding'. De geadviseerde maatregelen worden nagenoeg nooit uitgevoerd.

Werknemers die met de auto naar het werk gaan, krijgen in toenemende mate hun autokosten vergoed (MuConsult 1997):

volledige autovergoeding alleen voor woon-werk alleen voor zakelijk woon-werk en zakelijk geen vergoeding

1985

1990

1994

4 18 18 9 52 100%

22 29 9 4 36 100%

22 33 8 5 33 100%

Bron: CBS-PAP

Ook is het aantal auto's-van-de-zaak sterk toegenomen. In 1993 waren er 275.000 leaseauto's; 5% van alle personenauto's. Daarnaast waren er nog zo'n 500.000 personenauto's "binnen bedrijven". Klooster (1994) concludeert dat de toename van het aantal lease-auto's niet primair te maken heeft met efficiëntie-overwegingen, maar vooral met afspraken over secundaire arbeidsvoorwaarden - en dus met de door de Oort-operatie vergrote fiscale voordelen van

L+L 80

75

leasing. Eenzelfde conclusie kan afgeleid worden uit Lechner (1995). In een onderzoek onder 26 bedrijven in en rond Amsterdam werd geconstateerd dat gemiddeld 73% van alle vervoerkosten van bedrijven toe te schrijven is aan auto's-van-de-zaak. Het zijn vooral non-profit organisaties die hoge kosten per werknemer maken voor auto's-van-de-zaak. Maar het blijkt weinig uit te maken of er veel danwel weinig zakelijk verkeer is (Lechner 1995). Het lijkt dus niet zozeer om efficiëntie te gaan. De algemene trend in parkeergelegenheid bij bedrijven laat zeker nog geen ontwikkeling van push-maatregelen in vervoermanagement zien. Een overzicht van de parkeercapaciteit in 50 gemeenten (Verkeer en Waterstaat 1994b): capaciteit openbaar-gratis openbaar-betaald belanghebbenden gereserveerd particulier-bewoners particulier-bedrijven totaal

1990 107.314 144.276 21.811 4.007 18.516 37.058 332.975

1993 88.981 157.170 28.588 4.218 14.583 43.031 336.571

ontwikkeling 83% 109% 131% 105% 79% 116% 101%

De capaciteit van parkeergelegenheid bij bedrijven neemt dus nog duidelijk toe - eigenlijk de enige parkeercategorie waarin het vanuit de doelen van sturend parkeerbeleid niet de goede kant op gaat. Verkeer en Waterstaat haalde in de nota over vervoermanagement uit 1996 vijf voorbeelden aan van actieve bedrijven en concludeerde (Verkeer en Waterstaat 1996d): "Vrijwel altijd maken maatregelen rond parkeren onverbrekelijk deel uit van vervoermanagement." Als dat zo zou zijn, zou het jammerlijk gesteld zijn met vervoermanagement, want parkeermaatregelen worden nog slechts zelden getroffen. Van der Maas (1996) geeft een inventarisatie van bedrijven die daadwerkelijk push-maatregelen hebben genomen rond parkeergelegenheid en reiskostenvergoedingen. Begin 1996 werden er in geheel Nederland maar 30 bedrijven geteld die push-maatregelen hadden aangedurfd. Deze 30 organisaties hebben, op verschillende punten gekarakteriseerd, de volgende kenmerken (Van der Maas 1996): 9 x overheid 6 x ziekenhuis/univ. 5 x overig non-profit 10 x profit 30

14 x parkeren 8 x reiskosten 8 x allebei

12 x 1000+ 18 x kleiner

17 x Randstad 14 x A-locatie 13 x daarbuiten 16 x overig

30

30

30

30

Van de 22 organisaties die parkeermaatregelen troffen hadden er 12 een concreet probleem met de parkeercapaciteit. Dat waren vooral de organisaties op A-locaties. Interessant is te zien dat de meeste van de 30 bedrijven slechts in beperkte mate een link leggen met pull-maatregelen; bijna altijd gaat het om een aanzienlijke verslechtering van de faciliteiten voor autogebruik, gecombineerd met slechts een beperkte verbetering van de faciliteiten voor (bepaalde) alternatieven: gereserveerde carpool-parkeerplaatsen, fietsleasing, OV-abonnementen met wat minder eigen bijdrage, etc. Desondanks zijn de effecten groot. In de zeven gevallen waarin een effectberekening gedaan of te maken is, gaat het gemiddeld om 24% reductie van het autogebruik (met extremen van 6% tot 70% behaalde reductie). Dat slechts zo weinig bedrijven push-maatregelen aandurfden, is natuurlijk niet onlogisch. Het is maar de vraag of bij veel meer dan 30 bedrijven en instellingen de lokale omstandigheden zodanig zijn dat push-maatregelen min of meer voorstelbaar zijn. Daarnaast speelt mee dat push-maatregelen vaak regelingen betreffen die als vorm van 'secundaire arbeidsvoorwaarden' kunnen worden beschouwd: reiskostenvergoedingen, auto-van-de-zaak maar ook 'gratis parkeren'. Het zijn 'verworven rechten' die niet zomaar opzij geschoven kunnen worden. Desondanks blijken de weerstanden bij de bedrijven die het aandurfden, mee te vallen (Van der Maas 1996): "De OR wordt in alle gevallen bij de planvorming betrokken. (..) Soms is de OR wat sceptisch over motieven (denken dat het meer om kostenbesparing gaat), maar de OR is L+L 80

76

het in de meeste gevallen eens met het vervoersbeleid. (..) Ook vakbonden zijn een aantal malen bij de plannen betrokken. (..) Bij bijna alle bedrijven was er in meer of mindere mate wel weerstand. (..) De weerstand uit zich voornamelijk in klachtenbrieven en 'gemopper'. In alle bedrijven wordt aangegeven dat de weerstand en klachten wel verminderen na een korte periode (enkele weken), omdat 'het wel went'." Interessant is wat dit betreft zeker ook de opinie van de Stichting van de Arbeid, met vertegenwoordigers van werknemers en werkgevers (Stichting van de Arbeid 1997): "Hoewel parkeerbeleid effect heeft op de vervoerskeuze van werknemers, is het een maatregel die met de nodige omzichtigheid dient te worden gehanteerd omdat deze forse weerstand kan oproepen bij werknemers. Derhalve komt parkeerbeleid alleen in aanmerking als flankerende maatregel in aanvulling op maatregelen die de werknemers reële alternatieven bieden." Ten behoeve van de CROW-brochurereeks over parkeren bij bedrijven zijn in totaal ruim 100 bedrijven in binnen- en buitenland bezocht, die iets hebben gedaan om een parkeersituatie te wijzigen - niet altijd met push-maatregelen. Conclusies zijn (Buitendijk 1996): * een 'reducerend parkeerbeleid' is nog nergens te vinden; * 'betaald parkeren' is bij ca 25% van die 100 'actieve' bedrijven ingevoerd; * 'parkeerregulering' (capaciteit reserveren voor bepaalde doelgroepen) is al wel breed aanvaard. Buitendijk (1996) concludeert dat reducties tot 30% van de parkeerbehoefte (en dus van het autogebruik) haalbaar zijn. Doorberekening van de parkeerkosten aan werknemers blijkt vooralsnog slechts dan acceptabel wanneer er: een concreet parkeerprobleem is; en compenserende maatregelen worden genomen: naast push- ook pull-maatregelen. Voor de CROW-reeks zijn (onder andere) 12 bedrijven op stationslocaties en 9 bedrijven op (andere) kantoorlocaties gevonden die iets doen aan vermindering van de parkeerbehoefte (CROW 1994; CROW 1995) - voor een groot deel dezelfde bedrijven als in Van der Maas (1996). Dat bedrijven op stationslocaties, met een parkeercapaciteit van gemiddeld 20-30 plaatsen per 100 werknemers, een parkeerprobleem op te lossen hebben, mag niet verrassen. Interessanter zijn de 9 bedrijven op kantoorlocaties (CROW 1994):

L+L 80

77

Belastingsdienst Apeldoorn Stadskantoor Apeldoorn CB Apeldoorn AMEV VU Gerechtelijke Diensten Fokker Shell Den Haag Provincie Groningen

werknemers 2000 1200 1150 2500 4000 800 1000 2400 750

autosolisten 50% 30% 60% 55% 34% 49% 59% 50% 34%

parkeerplaatsen per 100 werknemers 30 10 51 52 18 54 40 35 40

Dat juist deze bedrijven op kantoorlocaties de parkeerbehoefte proberen te verminderen, vaak met push-maatregelen, blijkt evenmin verrassend. In bijna alle gevallen is de parkeercapaciteit ongeveer gelijk aan of zelfs lager dan het aantal auto-solisten. Dan is er dus zeker een (dreigend) parkeerprobleem.

L+L 80

78

3.3

Maatregelen: vergelijking van toepassing en effecten

In de voorgaande paragrafen zijn de meest relevante vervoermanagement-maatregelen aan de orde gekomen. Dat zijn er erg veel en de vraag is dus logisch: Waar gaat het nu vooral om in vervoermanagement? Dat is een vraag die in drie onderdelen uiteenvalt: a. Welke maatregelen worden het meest door stimulators geadviseerd (logischerwijs vanwege ingeschatte 'passendheid' en effectiviteit)? b. Welke maatregelen worden het meest door bedrijven uitgevoerd (logischerwijs vanwege ingeschatte 'aanvaardbaarheid' en effectiviteit)? c. Welke maatregelen zijn daadwerkelijk het meest effectief? Als het gaat om een vergelijking van de mate waarin de onderscheiden maatregelen geadviseerd worden, is ReMove, specifiek voor Zuid-Holland, de beste bron: geadviseerde bedrijven Zuid-Holland per 1/1/98: N=661

maatregelen: carpool OV bedrijfsvervoer/vanpool fiets tele/flex/vierdaags push

geadviseerd

na advies uitgevoerd

aantal

aantal

881 555 268 1091 207 466

t.o.v. aantal geadviseerde bedrijven 133% 84% 41% 165% 31% 70%

154 101 20 211 30 60

t.o.v. aantal geadviseerde bedrijven 23% 15% 3% 32% 5% 9%

'na advies uitgevoerd' als percentage van 'geadviseerd'

18% 18% 8% 19% 15% 13%

Dat in de procentuele kolom onder 'geadviseerd' percentages boven de 100% vermeld staan, geeft al aan dat hier een vergelijking wordt gemaakt die nauwkeurige formulering vereist. Het is niet zo dat 133% van de geadviseerde bedrijven een carpool-maatregel toebedeeld kreeg. Maar dat het aantal geadviseerde carpool-maatregelen 133% van het aantal geadviseerde bedrijven is: gemiddeld kreeg een bedrijf 1,33 carpool-maatregel geadviseerd. Duidelijk is dat fietsmaatregelen en vervolgens carpoolmaatregelen verreweg het meest geadviseerd worden. Daarna volgen dicht bij elkaar OV- en push-maatregelen, terwijl de adviesrij wordt gesloten door bedrijfsvervoer en organisatorische maatregelen. Dat er vaker fiets- dan carpoolmaatregelen worden geadviseerd, is moeilijk verklaarbaar. Beide lijken toch bij het overgrote deel van de bedrijven 'passend' - terwijl fietsmaatregelen meestal nog wel enige kosten voor de werkgever inhouden, in tegenstelling tot carpool-maatregelen. Dat OV lager scoort is niet zo vreemd: vaak wat duurder, en sowieso niet van toepassing als er geen OV in de buurt is. Mogelijk kan er een soort effectiviteitsinschatting van de Zuid-Hollandse stimulators uit afgeleid worden: eerst fiets, dan carpool, dan OV - gemiddeld over alle bedrijven. De ReMove-cijfers zeggen ook iets over het tweede punt - de maatregelen die het meest uitgevoerd worden. Zeer opvallend is - zie de rechter kolom - dat bijna alle typen geadviseerde maatregelen naar verhouding even vaak daadwerkelijk uitgevoerd worden, uitgezonderd bedrijfsvervoer/vanpooling. Of anders gezegd: de mate waarin de adviezen van stimulators door de bedrijven als 'passend' worden beschouwd, verschilt per type maatregel slechts minimaal. Oftewel: de stimulators anticiperen goed op de voorkeuren van werkgevers. Misschien kan worden gesteld dat de effectiviteitsinschatting van de Zuid-Hollandse stimulators (eerst fiets, dan carpool, dan OV) grotendeels door de bedrijven wordt overgenomen. Wat de uitgevoerde maatregelen betreft zijn naast de ReMove-cijfers natuurlijk ook de cijfers uit enquêtes als de Beleidsmonitor en de VNO-enquête relevant, zeker waar het de onderlinge verhouding tussen maatregel-soorten betreft:24

24

L+L 80

De VNO-cijfers zijn berekend door 30% te nemen van de in de rapportages vermelde percentages - aangezien die gemiddeld slechts voor 30% 'uitgevoerd' betreffen en voor het overige 'voorgenomen'. De ReMove-cijfers zijn berekend door de eerder weergegeven uitvoerings-percentages per maatregelsoort te halveren, aangezien de helft van alle 50+ bedrijven benaderd is.

79

uitgevoerde maatregelen; percentage van alle 50+ bedrijven:

carpooling OV bedrijfsvervoer fiets organisatorisch push

1992 (VNO)

1995 (VNO)

1996 (Beleidsmonitor)

1997 (alleen Zuid-Holland) (ReMove)

5% 6% 4% 6%

4% 6% 3% 5%

21% 28%

6%

7%

11% 7% 1% 16% 2% 4%

30% 12%

Uit deze cijfers is weinig anders dan 'chaos' op te maken. Onderling vergeleken, en dan speciaal kijkend naar de belangrijkste groepen carpool/OV/fiets/push, wordt het beeld weinig duidelijker. De Beleidsmonitor zet in ieder geval OV beduidend hoger dan ReMove. Enkele andere onderzoeken geven ook wel enig zicht op het relatieve belang van de maatregelsoorten in uitvoering (de eerste trap van de tweetrapsraket), maar combineren dat in de conclusies met het relatieve belang in effectiviteit, in de zin van 'reductie van het autogebruik' (de tweede raket-trap). Breman, Spaans & Harnas (1993) geven aan dat twaalf vertegenwoordigers van actieve bedrijven drie maatregelen effectiever achten dan o.a. fiets-, parkeer-, OV-, en reiskosten-maatregelen, namelijk: carpooling; zakelijk verkeer; organisatie van een vervoerplan. De vraag is hier echter wat 'effectiever' inhoudt, gezien het feit dat men de algemeen als meest effectief erkende parkeer- en reiskosten-maatregelen opzij schuift? Wellicht heeft men het vooral over de vermenigvuldiging van 'haalbaar' en 'effectief'; maar dat blijft onduidelijk. Eenzelfde interpretatie-probleem heeft het overzicht van de opinies van een aantal ervaren stimulators in Prak (1996). De voorgelegde vraag luidde: "Welke instrumenten zijn naar eigen ervaring het meeste effectief voor de realisatie van de vervoersmanagement-doelstellingen?" Ook die vraagstelling lijkt te doelen op effectiviteit in de zin van 'participatie' maal 'effect': beide trappen van de tweetrapsraket. De stimulators geven naar vervoerwijze onderscheiden als effectiviteitsvolgorde (Prak 1996): 1. openbaar vervoer; 2. fiets; 3. carpool en push. In Prak (1997) worden - alweer via een soort expert-opinions, maar nu van (14!) 'actieve werkgevers' - conclusies geformuleerd over beide trappen van de tweetrapsraket: PARTICIPATIE

REDUCTIE AUTOGEBRUIK

FIETS

"worden vrij algemeen ingezet en zijn redelijk populair"

"minder groot"

OPENBAAR VERVOER

"worden het meest genoemd"

"wordt ook iets hoger ingeschat dan van fietsmaatregelen"

CARPOOL

"worden redelijk gemiddeld ingezet"

"wordt als 'matig' ingeschat"

PUSH

? (waarschijnlijk: zelden)

? (waarschijnlijk: groot)

Zowel in participatie als in reductie scoren OV-maatregelen hier beter dan fietsmaatregelen, en fiets- weer beter dan carpool-maatregelen. Push-maatregelen komen op de vierde plaats, omdat de participatie minimaal is en het grote effect op reductie van het autogebruik er dan weinig meer toe doet. Als het gaat om uitvoering, c.q. participatie, zit dus ten opzichte van ReMove Zuid-Holland het belangrijkste verschil in de veel hogere plaats die OV-maatregelen krijgen. Wat de effectiviteit in reductie van het autogebruik betreft, is het beeld redelijk duidelijk. Pushmaatregelen scoren natuurlijk zeer hoog. Carpoolmaatregelen scoren relatief laag. En OV- en fiets-maatregelen daar tussenin. Enkele onderzoeken ondersteunen dat beeld (zie ook § 3.4). L+L 80

80

Brave (1996) concludeert op basis van de vervoerplannen van alle ministeries: * "De meest effectieve maatregel is een stringent parkeerbeleid (..)." * "Het resultaat van het stimuleren van het openbaar vervoer: (..) de indruk bestaat dat het percentage overstappers afhankelijk is van de financiële aantrekkelijkheid van de betreffende regeling." * "De algemene indruk is dat het stimuleren van carpoolen, ook in de meest intensieve vorm (..), een uiterst beperkt effect heeft." * "Maatregelen gericht op het bevorderen van het gebruik van de fiets (..) blijken wel te leiden tot een groter aandeel fietsers in de modal split."

L+L 80

81

3.4

Ultieme effectiviteit: minder autogebruik

Als bedrijven participeren in vervoermanagement en maatregelen uitvoeren, wat is dan het effect op vermindering van het autogebruik? In § 3.3 is daar iets over gezegd, als het ging om het relatieve effect van maatregelen, ingedeeld naar vervoerwijze. Dan blijft de vraag over hoe hoog het gemiddelde effect is - maar dat is geen eenvoudig te beantwoorden vraag. In de eerste plaats zijn vervoermanagement-effecten moeilijk te isoleren. De modalsplit-metingen van Schiphol laten dat zien (VCC Schiphol 1997):

solo-auto carpool trein bus fiets overig

3%

1991

1997

56% 19% 8% 9% 5%

55% 16% 13% 6% 5% 3%

De enige relevante verschuiving op langere termijn is die van carpool en bus naar de trein. Dat lijkt teleurstellend, maar het is de vraag of dat ook echt zo is. Want hoe zou het zijn geweest zonder vervoermanagement, gezien bijvoorbeeld de beduidende verschuivingen in werkpatronen bij de belangrijkste op Schiphol gevestigde werkgever, KLM? In de tweede plaats is het sterk afhankelijk van het maatregelenpakket. Niet in de zin dat de effectiviteit per gestimuleerde vervoerwijze sterk verschilt (want daarbinnen zijn weer grote verschillen voorstelbaar). Wel in de zin dat de effectiviteit sterk verschilt naar 'intensiteit' van de maatregelen. In Prak (1997) werd voor het eerst een meer op effectiviteit gerichte indeling van maatregelen gepresenteerd: basis pakket: weinig ingrijpende maatregelen voor verschillende vervoerwijzen; luxe pakket: vooral financieel sterk ingrijpende maatregelen voor verschillende vervoerwijzen; extern pakket: ingrijpende maatregelen die echter niet door de bedrijven zelf genomen kunnen worden; autowerend pakket: push-maatregelen; kritisch pakket: maatregelen die niet de vervoerwijzekeuze maar de verplaatsingsbehoefte beïnvloeden. Touwen (1998) borduurt daarop voort. Het 'extern pakket' wordt weggelaten (als zijnde geen bedrijfs-vervoermanagement)25; het 'kritisch pakket' wordt gesplitst in 'benutting infrastructuur' (flexibilisering werktijden) en 'minder verplaatsing'; een 'communicatie pakket' wordt toegevoegd. Dat is qua volledigheid een verdere verbetering, maar als het hier in § 3.4 gaat om een overzicht van behaalde effecten, kunnen de minst relevante pakketten weggelaten worden: 'communicatie', 'benutting' en 'verplaatsing'. Dan blijven 'basis', 'luxe' en 'autowerend' over. Die laatste kan, zoals hiervoor ook steeds gedaan, wat simpeler 'push' genoemd worden. Vervolgens kunnen 'luxe' en 'push' worden samengevoegd, omdat de hypothese mag zijn (zie ook: Prak 1996) dat ze beide een beduidend hogere effectiviteit kennen dan 'basis'. Ze worden trouwens ook vaak gecombineerd - en dan is het moeilijk toedelen. Verder is duidelijk dat ze alle twee een eigen type weerstand kennen: een 'luxe' pakket maakt kans op weerstand bij de financieel directeur; een 'push' pakket op weerstand bij het personeel.

25

L+L 80

Voorzover het om 'externe maatregelen' gaat die de bedrijven niets kosten en waarvoor zij ook indirect geen inspanning leveren, hoort het 'extern pakket' niet in dit rijtje thuis: de doelgroep bedrijven blijft buiten schot. In de praktijk zijn er natuurlijk veel halfweg-situaties zichtbaar: het fietspad (duidelijk extern) kwam er alleen omdat bedrijven die vervoermanagement voorbereidden er veelvuldig op aandrongen. Vooral omdat er nog slechts erg weinig concrete voorbeelden zijn van dergelijke externe maatregelen 'met bedrijvenhulp' en dan nog vaak effectcijfers ontbreken, hebben we dit in de navolgende tabel weggelaten.

82

Voor de overzichtstabel op pagina 84 zijn, gebaseerd op een groot aantal bronnen26, alle beschikbare cijfers over het effect van vervoermanagement op autogebruik in het woon-werk verkeer bij individuele bedrijven geïnventariseerd. Vervolgens is bezien of de betreffende bedrijven een basis-pakket van maatregelen (carpoolmatching, carpoolplaatsen, fietsleasing, grootgebruik) hebben danwel een luxe-pakket of push-pakket - al zijn die grenzen natuurlijk vooralsnog niet scherp te trekken. De tabel geeft aan dat gemiddeld het effect-verschil tussen enerzijds basispakket en anderzijds luxe-/push-pakket groot is: 10% om 23% reductie van het autogebruik. Er zit echter een vertekening in die het onmogelijk maakt deze cijfers te hanteren als gemiddelde effectcijfers bij andere bedrijven met basis- danwel luxe/push-pakketten. De gevonden effectcijfers betreffen bedrijven die op de een of andere manier zijn 'boven komen drijven' en die waarschijnlijk een relatief hoog effect hebben bereikt. Zou men werkelijk willekeurig 100 actieve bedrijven uit bijvoorbeeld Zuid-Holland ReMove pakken, dan zal het gemiddeld effect in beide pakketcategorieëen waarschijnlijk lager zijn. Daarom wordt de conclusie iets voorzichtiger geformuleerd: * bedrijven met een basispakket halen gemiddeld zo'n 6-8% reductie; * bedrijven met een luxe-/push-pakket halen gemiddeld zo'n 15-20% reductie. Een tweede vertekening, die zeker in de tabel zit, is de verhouding in aantal bedrijven tussen beide pakket-categorieën. De tabel bevat beduidend meer bedrijven met een luxe-/push-pakket dan met een basispakket; in werkelijkheid zal die verhouding precies andersom liggen. Waarschijnlijk vormen de in de tabel genoemde bedrijven met een luxe-/push-pakket op dit moment namelijk tegelijkertijd het merendeel van alle bedrijven die in deze categorie thuishoren. Terwijl de in de categorie 'basis-pakket' vermelde bedrijven slechts een klein deel van het totaal betreffen. De werkelijke verhouding basis versus luxe/push zal in werkelijkheid momenteel 9010 of 95-5 zijn. Het gemiddelde 'overall'-effect, dat wil zeggen over de alle in de praktijk door bedrijven getroffen maatregelen heen, zal dan momenteel iets in de orde van 8% zijn. Dat cijfer wijkt weinig af van het cijfer dat in vele bronnen tot nu toe als gemiddeld effect is gehanteerd: 7% - gebaseerd op de analyse over 17 bedrijven van de 'bedrijfsgewijze aanpak' (De Jong, 1995a; gehanteerd in o.a.: Verkeer en Waterstaat, 1996d).

26

L+L 80

Boelens (1995), Brave (1996), CEA (1993), De Jong (1995), Van der Knaap (1996), Van Maanen (1997a), Van der Maas (1996), McKinsey & Company (1994), Van der Meer (1997), Reuling (1995), Touwen (1997b), De Vos (1997).

83

Reductie van het autogebruik (gemeten in kilometers danwel verplaatsingen) Naam bedrijf/instelling ABP, Heerlen Algemene Rekenkamer Algemene Zaken AMC Amsterdam AMEV, Utrecht Buitenlandse Zaken Cito, Arnhem Coopers & Lybrand, Utrecht Economische Zaken Financiën - Belastingdienst Fokker Aircraft, Amsterdam ZO Gemeente Amersfoort Gemeente Den Haag Gemeente Dordrecht Gemeente Tilburg Heidemij, Arnhem Holec, Zwijndrecht IBM, Amsterdam ZO ING, Amsterdam ZO Nationale Nederlanden, Den Haag/Rotterdam Océ, Venlo Oranjewoud, Heerenveen Philips, Eindhoven PTT Post, Amsterdam PTT Telecom, Amersfoort Provincie Gelderland Provincie Groningen Provincie Utrecht Provincie Zuid-Holland Rijksuniversiteit Limburg, Maastricht Rijksuniversiteit Utrecht + AZU Rijnstate Ziekenhuis, Arnhem Schiphol/AeroGround/KLM/Fokker Shell, Pernis Sphinx, Maastricht Stadsdeelkantoor Amsterdam Zuid-Oost Staten-Generaal Stegeman, .... Verkeer en Waterstaat Volksgezondheid, Welzijn en Sport GEMIDDELDE BEDRIJVEN

basis-pakket

onbekend

luxe en/of push-pakket

40 10 14 1 1 34 30 31 40 43 3 32 20 31 12 17 9 3 3 21 11 17 10 20 19 28 27 26 17 20 13 41 7 25 6 14 74 8 28 11 9,9

-

23,3

Als we vervolgens het gemiddeld effect-percentage van 8% willen koppelen met cijfers over de stand van zaken met de mate van 'participatie' van bedrijven, dan waren zijn twee conclusies uit hoofdstuk 2 over die participatie hier relevant: * zo'n 4% van alle 50+ bedrijven is actief in vervoermanagement; * de weg van niet-actief naar actief is voor veel bedrijven een ingrijpend proces, dat in de buurt komt van mentaliteitsveranderingen, en dat tussenstappen zal hebben (bijv. erkenning van mede-verantwoordelijkheid, analyse, planvorming) waarin inmiddels hogere percentages zijn bereikt.

L+L 80

84

Vermenigvuldiging van 'participatie' en 'gemiddeld effect' geeft dan voor wat betreft twee nota's en de huidige stand van zaken het volgende beeld: Doel SVV-II

Doel Nota 'Uitgekiend'

berekening stand van zaken anno 1998

verantwoordelijkheid

-

-

?

analyse

-

-

?

planvorming

-

-

?

actief: uitvoering maatregelen

100%

41%

4%

basis-pakket

-

-

6-8%

luxe-/push-pakket

-

-

15-20%

gemiddeld

20%

7%

8%

reductie autogebruik over alle werknemers van doelgroep 50+ bedrijven

20%

2,9%

0,32%

reductie autogebruik over alle werknemers van alle bedrijven (50%)

10%

1,5%

0,16%

participatie

effect (autoreductie) per bedrijf

Tot op heden is dus slechts zo'n 10% van het vigerende beleidsdoel bereikt. Dat lijkt niet een score om tevreden over te zijn. Toch past een zekere nuancering. In hoofdstuk 2 is aangegeven dat in Zuid-Holland momenteel zo'n 6% van de doelgroepbedrijven actief is, maar dat uiteindelijk bij voortzetting en verbetering van de huidige stimuleringspraktijk een score van circa 36% in 2004 niet onrealistisch is. Verder is het evenmin onrealistisch om te veronderstellen dat het gemiddelde effect per bedrijf omhoog kan, onder andere door betere advisering en dienstverlening, naar zo'n 12%. In dat geval zou vervoermanagement (in Zuid-Holland) een totale reductie over de doelgroep van 36%*12%=4,3% gaan opleveren, ofwel 2,2% over alle werknemers. Aldus beschouwd bieden de bereikte resultaten perspectief op een score die zelfs hoger ligt dan het huidige landelijke doel - alleen de nodige jaren later dan oorspronkelijk bedoeld.

L+L 80

85

Lijst van afkortingen AV AVV B&M CMS DG DGP EC FNV FTE GGA GRH HID KBA KEI NCW NVN OR OV P&O RAV RD ROM RVC RVI RWS SIP SVV TDM VCC VenW VIP VM VNG VNO VROM VS

L+L 80

adviespunt vervoermanagement adviesdienst verkeer en vervoer (verkeer en waterstaat) (gelden voor) bereikbaarheidsbevorderende en mobiliteitsgeleidende maatregelen carpool matching systeem directoraat-generaal; directeur-generaal directoraat-generaal personenvervoer (verkeer en waterstaat) europese commissie federatie nederlandse vakverenigingen fulltime equivalent gebiedsgewijze aanpak guaranteed ride home hoofdingenieur-directeur kosten-baten analyse kosten-effectiviteitsinstrument nederlandse christelijke werkgeversorganisatie netwerk vervoermanagement nederland ondernemingsraad openbaar vervoer personeel en organisatie regionaal adviespunt vervoermanagement regionale directie (rijkswaterstaat) reisadvies op maat regionaal vervoermanagement centrum rijksverkeersinspectie rijkswaterstaat service- en informatiepunt (vervoermanagement) (tweede) structuurschema verkeer en vervoer (deel d) transportation demand management vervoercoördinatiecentrum ministerie van verkeer en waterstaat vervoermanagement informatiepunt vervoermanagement vereniging van nederlandse gemeenten verbond van nederlandse ondernemersorganisaties ministerie van volkshuisvesting, ruimtelijke ordening en milieubeheer verenigde staten van noord-amerika

86

Bestudeerde literatuur De navolgende literatuurlijst staat waar mogelijk alfabetisch gerangschikt op namen van auteurs. Publicaties zonder auteursnamen staan op organisatie gerangschikt. Na de literatuurlijst is een verwijzingstabel opgenomen van organisaties naar auteurs. aangehaald op pag: Actieradius (1995), Artikelen Telewerken, Actieradius, 1995 nr 1, p 8; 1995 nr 3, p 3-4; 1995 nr 4, p 9-10. Adviesburo voor Mobiliteit (1995), De autoratio: een nieuw meetinstrument binnen vervoermanagement, Amsterdam februari 1995. AGV (1991), Evaluatie Collect 1e fase: resutaten telefonische enquete en groepssessies, Nieuwegein augustus 1991. AGV (1992), Ontwerp Kosten-Effect Instrument voor vervoerplannen, Nieuwegein april 1992. AGV (1995), De KEI Vervoerkostenmeter: methodiek en toepassingsmogelijkheden, Nieuwegein december 1995. ANWB (1993), Is je auto kapot? Eindrapportage van het proefproject lease-fietsen, Den Haag 1993. Arends & Samhoud (1990), Marketingplan voor de introduktie van vervoerplannen, Utrecht december 1990. Awareness (1996), Notitie continuering Carpoolproject Haaglanden, Den Haag juni 1996. Bake Business Support (1997), Werkplan VCC Brabant: onafhankelijke organisatie voor actieve bevordering van vervoermanagement in bedrijfsgericht personenvervoer, Zwolle september 1997. Bentum (1996), P.H.G.M. van, en J.M. Stap, Eindrapport certificering van vervoersmanagement, CMG, Den Haag maart 1996. Berlo (1996), R. van, Vanpooling, comfortabel woon-werkverkeer op maat, Inleidingen LMV 1996, in: Actieradius, 1996 nr 6. Boelens (1995), J.B., M. Hoogwout en A.M. Koster, Regionale Vervoermanagement Centra: aan de slag! Plan van aanpak voor de organisatie van het vervoermanagement bij het Bestuur Regio Utrecht en het gewest Eemland, Coopers & Lybrand, Utrecht juli 1995. Borgers (1994), A.W.J., en H.J.P. Timmermans, Guaranteed Ride Home Programmes: Een algemene verkenning, EIRASS, Eindhoven maart 1994. Bot (1996), M. de, H. de Lange en D. Ligtermoet, Rapportage quick scans vervoermanagement Rijnmond, Stuurgroep vervoermanagement Rijnmond, Rotterdam augustus 1996. Braak (1997a), E. van den, Vrijwillig, maar niet vrijblijvend, Actieradius, 1997 nr 2. Braak (1997b), E. van den, Vervoermanagement in het kader van de Wet Milieubeheer, Inleidingen LMV 1997, in: Actieradius, 1997 nr 6. Brake (1993), E. te, Vervoermanagement: een onderzoek naar de informatievoorziening rond de introductie van bedrijfsvervoerplannen, scriptie KU Nijmegen 1993. Brave (1996), F.W., R.C. van der Mark en E.M.L. Martens, Evaluatie departementale vervoerplannen, Berenschot, Utrecht januari 1996. Breman, Spaans & Harnas (1993), Brainstormsessie over kosten en effecten van vervoermanagement, Den Haag juli 1993. Breman, Spaans & Harnas (1995), Incentives, normen en certificering in het kader van vervoermanagement: een beknopte inventarisatie, Den Haag januari 1995. Brouwers (1996), E., Regionaal carpool motivatie-onderzoek, Communicatie Team, 'sHertogenbosch juli 1996 (scriptie RU Utrecht). Bruin (1993), R. de, Attitudeonderzoek vervoersmanagement, Traffic Test, Veenendaal maart 1993. Bruin (1997), K. de, Het beste alternatieve vervoer is geen vervoer!, Inleidingen LMV 1997, in: Actieradius, 1997 nr 6. BSC (1997a), Twee-meting Forenzenkrant, Groningen september 1997. BSC (1997b), Waardering en bereik Forenzenkrant Zuid-West Nederland, Groningen september 1997. Buitendijk (1996), D., Parkeren bij bedrijven: de kunst van acceptabele discriminatie, Inleidingen LMV 1996, in: Actieradius, 1996 nr 6. Bulder (1994), H.F.H., Fietsend naar het werk? Doen!, Fietsende Ambtenaren Naaldwijk/VB Groep, Naaldwijk/Voorburg juni 1994. CEA (1993), Vervoersmanagement 't werkt: Voorbeelden uit de praktijk, Rotterdam april 1993. CEA (1997), ReMove Zuid-Holland: Regionale standaardrapportages december 1996, Rotterdam januari 1997. Cirkel (1997), G., Een carpoolbeleid een haalbare zaak?, Inleidingen LMV 1997, in: Actieradius, 1997 nr 6. Commissie van Aanbeveling Vervoermanagement (1997), Eindoordeel: de marketing P's L+L 80

87

van vervoermanagement, Den Haag juni 1997. CROW (1994), Parkeren bij bedrijven: Kantoorlocaties, Ede 1994. CROW (1995), Parkeren bij bedrijven: Stationslocaties, Ede 1995. Delsing (1995), P., R. Bos, H. Welles en V. Stallen, Beleidsadvies decentralisatie vervoermanagement, Verkeer en Waterstaat, Den Haag juli 1995. Dooren (1996), M.M.F. van, Advies interactieve media gebruiken bij vervoersmanagement, Van Dooren Click Design, Tilburg februari 1996. Drenth (1998), B.J., en R.C. van der Mark, Documentenverzameling 'Flexibel werken is flexibel rijden', Berenschot, Utrecht mei 1998. Dwars (1995), R.D., Effectief vervoersmanagement staat of valt bij parkeerbeleid, Wegen, 1995 nr 2, p 12-13. ECOMM (1997): European Conference on Mobility Management: presentaties, 28/29 april 1997. Eggen (1998), L.H., Plan van aanpak 1998 RVC regio Utrecht, Utrecht januari 1998. Ewalt (1997/1998), J.I., Kwartaaloverzichten Carpoolproject Randstad, INCA, Almere. FIC (1997), Effectmetingen Forenzenkrant Informatie Centrum, Groningen september 1997. Graaf (1994), M.E.J. de, en T. Schmidt, Werknemersenquetering bij vervoermanagement: theorie en praktijk, CEA, Rotterdam augustus 1994. Gugten (1995), M. van der, en T.J. Weggemans, Introductie van vervoersmanagement: een organisatiekundige benadering; kwalitatieve studie naar drijfveren en organisatieprocessen bij bedrijven en instelling rond de invoering van vervoersmanagement, Van Dijk, Van Soomeren en Partners, Amsterdam januari 1995. Haaf (1997), D. ten, De zakelijke deelauto: voor de zakelijke verplaatsing soms de trein, soms de fiets, soms niets en soms een zakelijke autodate, scriptie Haagse Hogeschool, Stichting voor Gedeeld Autogebruik, Den Haag/Utrecht november 1997. Hamersveld (1997), H. van, Mobiliteitsmanagement in het Knooppunt Arnhem Nijmegen, Inleidingen LMV 1997, in: Actieradius, 1997 nr 6. Hobma (1995), F.A.M., Is parkeren op bestaande bedrijfsterreinen te beperken?, Verkeerskunde, 1995 nr 6. Hoens (1995), J.M.A., Mobiliteitsplaatje: Een andere kijk op mobiliteit, Berenschot, Utrecht november 1995. Huizenga (1994), M., H. Faber en L. Koridon, Vervoermanagement, een nieuwe uitdaging in de bedrijfsvoering: mogelijkheden, voordelen en kosten voor bedrijven en instelingen, Rijkswaterstaat Overijssel/Provincie Overijssel, Zwolle 1994. Huvers (1992), L., Stimuleren van vervoermanagement bij middelgrote bedrijven, Research voor Beleid, Leiden februari 1992. Ing (1997), P.A.G. van den, F.K.S. Stiksma en L.J. Rieter, Gebruikersonderzoek Carpoolbanken Midden-Brabant en Zuidoost-Brabant, Organizational Coaching, Tilburg maart 1997. Jeuring (1993), R., J. Beentjes en R. Dwars, Carpoolen: het alternatief onder de loep genomen, ROM Magazine, 1993 nr 1-2, p 13-14. Jeuring & Martens (1992), Marktplan en VCC Amsterdam Zuid-Oost, Evaluatie-onderzoek carpoolen in Amsterdam Zuidoost, Amsterdam 1992. Jeuring & Martens (1993), Auto-equivalenten bij vervoermanagement, Amsterdam november 1993. Jong (1991), F. de, en H.J.M. Kaptein, Vervoermanagement voor recreatieverkeer in Noord-Holland? Een onderzoek naar de mogelijkheden voor het invoeren van vervoermanagement binnen een aantal gemeenten in Noord-Holland met belangrijke recreatieve bestemmingen, Werkgroep '2duizend, Amersfoort 1991. Jong (1995a), F. de, Evaluatie proeftraject bedrijfsgerichte aanpak, Werkgroep '2duizend, Amersfoort november 1995. Jong (1995b), G.C. de, Vervoermanagement: maatregelen en modellering, HCG, Den Haag 1995. Jong & Klasse Research (1997), De fiets van de zaak, Woerden augustus 1997. Kaptein (1991), H.J.M., Vervoermanagement van bedrijven en instellingen: een onderzoek naar de succesfactoren welke een rol hebben gespeeld bij 'oudere' initiatieven die het autogebruik van het eigen personeel hebben teruggedrongen, Werkgroep '2duizend, Amersfoort februari 1992. Keken (1996), G. van, B. Elands, P. Sprenger en M. Tempelman, Mobiliteitsplan Veluwe geëvalueerd, Verkeerskunde, 1996 nr 4. Kelegom (1993), M.Th. van, K.E. Sondorp en P.J.M. Wagenaar, Onderzoek intermediaire organisaties vervoermanagement, CEA, Rotterdam februari 1993. Klooster (1994), J., en A. Hablé, Gebruik lease-auto aan banden?, Verkeerskunde, 1994 nr 7/8. Knaap (1995), R. van der, Vanpooling: van VS naar NL, Actieradius, 1995 nr 8. Knaap (1996), R. van der, en P.A.G. van den Ing, Effective TDM at worksites in the Netherlands and the U.S., Organizational Coaching, Tilburg december 1996. Kombrink (1997), K.J., Over serendipiteit en carpoolen: carpooltestteams nemen de proef op de som, Bijdrage Lustrumcongres carpoolbeleid, 5 november 1997.

L+L 80

88

Korver (1993), W., en M.J.W.A. Vanderschuren, Evaluatie van de bijdrageregeling Bedrijfsvervoer, TNO/INRO, Delft maart 1993. Koster (1993), A.M., P.H. van Leeuwen, E.W. Marschall en T.F. de Weerd, Het VCC als dienstencentrum: klantgericht en bedrijfsmatig opereren is noodzakelijk, Coopers & Lybrand, Utrecht januari 1993. Kropman (1996), J., en J. Neeskens, Carpoolen, een kansrijk alternatief: segmentatie van het carpoolpotentieel in het woon-werk verkeer, ITS, Nijmegen november 1996. Lähteinen, (1997), M., Succes met vervoersmanagement: kenmerken van bedrijven en instellingen die bepalend zijn voor het succes in vervoersmanagement, Rijnland Mobiel, Leiden mei 1997 (scriptie Haagse Hogeschool). Lansman (1995), R.C.M., en M.A.P.M. Remmers (red.), Telewerken: het nieuwe management instrument, Den Haag 1995. Lechner (1995), S., R. Jeuring en M. Martens, Vervoerskosten bij bedrijven: 'incentives' of rationeel beheer?, Verkeerskunde, 1995 nr 3. Ligtermoet (1991a), D.M., De optimale structuur van vervoercoördinatiecentra: aandachtspunten bij taakstelling, organisatie en financiering van VCC's, Research voor Beleid, Leiden juni 1991. Ligtermoet (1991b), D.M., Advies over de structurering van de gebiedsgewijze aanpak in de regio Utrecht, Research voor Beleid, Leiden september 1991. Ligtermoet (1992), D.M., Advies over een regionale structuur voor vervoermanagement in de regio Den Haag, Research voor Beleid, Leiden september 1992. Ligtermoet (1993), D.M., Beleidsmonitoring van vervoermanagement, Research voor Beleid, Leiden april 1993. Ligtermoet (1994a), D.M., en M. Touwen, Afstemming in het verkeers- en vervoerbeleid: een systematische visie op Transportation Demand Management, Ligtermoet Beleidsadvies, Ouderkerk a/d IJssel april 1994. Ligtermoet (1994b), D.M., en M. Sleurink, Vervoermanagement in Katwijk 't Heen: haalbaarheidsonderzoek, Ligtermoet Beleidsadvies, Ouderkerk a/d IJssel, augustus 1994. Ligtermoet (1994c), D.M., Evaluatie R.A.V. Haaglanden, Ligtermoet Beleidsadvies, Ouderkerk a/d IJssel november 1994. Ligtermoet (1998), D.M. en R. Sleurink, De effectruimte van vraagbeïnvloedend mobiliteitssbeleid, Ligtermoet + Louwerse, Gouda mei 1998. Loeven (1995), L., 'Proeftuin verkeer', in: Milieudienst Amsterdam, Verruimde reikwijdte Wet milieubeheer: tussenrapportage proeftuinen, Amsterdam januari 1995. Loontjes (1993), C., Horen, zien en zwijgen? Een communicatief onderzoek naar de argumentatie en aanspreekstijl vervoersmanagement bij bedrijven, RU Utrecht, Utrecht maart 1993. Louwerse (1997), K., Inventarisatie vervoermanagement 2000+ Zuid-Holland, Ligtermoet + Louwerse, Gouda november 1997. Maanen (1992a), T. van, W. Korver en G.R.M. Jansen, Gebiedsgewijze aanpak: mogelijkheden van evaluatie van effecten, TNO/INRO, Delft februari 1992. Maanen (1992b), T. van, en R.H. Oldenburger, Effecten vervoermanagement in Nederland en Amerika, Verkeerskunde, 1992 nr 11, p 30-33. Maanen (1997a), T. van, en M. Sleurink, Vervoermanagement: State of the Art en overzicht van projecten, TNO/INRO en NEA, Delft/Rijswijk januari 1997. Maanen (1997b), T. van, en B. Jansen, Nederland blijkt dan toch nog gidsland te zijn, Actieradius, 1997 nr 2. Maas (1996), C. van der, Push-maatregelen in vervoersmanagement: een onderzoek naar draagvlak onder werknemers, AVV, Rotterdam mei 1996. Marktplan (1992), Evaluatie-onderzoek Reisadvies op Maat & Vervoerplan, Amsterdam oktober 1992. McKinsey & Company (1994), Benutten naast bouwen: gedragsverandering, Amsterdam juni 1994. Meer (1997), M. van der, Wat kan een gemeente (niet) met vervoermanagement, Inleidingen LMV 1997, in: Actieradius, 1997 nr 6. Meilof (1991), R.W., Handboek woon-werkverkeer (met: Bijlage Wegwijzer woonwerkverkeer), COB/SER, Den Haag april 1991. MuConsult (1997), Rapportage woon-werkverkeer 1997, Amersfoort mei 1997. MOOVA (1996), Handleiding arbeidsvoorwaarden vervoermanagement: een hulpmiddel om arbeidsvoorwaarden aan te passen ter stimulering van het gebruik van alternatieve vervoerwijzen, Dordrecht juli 1996. Moret Ernst & Young (1996), Vervoersmanagement & fiscus, Verkeer en Waterstaat, Den Haag juni 1996. NEA (1992), Verhuizende bedrijven, nieuwe vestigingen en vervoerplannen, Rijswijk maart 1992. NEA (1993), Literatuurstudie verhuizende bedrijven, mobiliteit en personeelsverloop, Rijswijk juli 1993. NEA (1995), Verkenning gebiedsgewijs vervoermanagement Alphen a/d Rijn, Rijswijk juli 1995. NEA (1996), Globaal gebiedsvervoerplan Hoofdweggebied, Rijswijk oktober 1996. NEA (1997a), Lezersonderzoek Forenzenkrant, Rijswijk september 1997.

L+L 80

89

NEA (1997b), Carpoolen in de EU: state-of-the-art, Rijswijk december 1997. Okkinga & Renema (1995), Marktonderzoek Forenzenkrant, Groningen oktober 1995. Okkinga & Renema (1996), Eén-meting Forenzenkrant, Groningen december 1996. Organizational Coaching (1992), Een studie naar en advies inzake vervoercoördinatie voor de regio Tilburg, Eindhoven 1992. Organizational Coaching (1995), Vanpooling in Nederland: Analyse van mogelijkheden en knelpunten voor een succesvolle introductie van dit vervoerssysteem in Nederland, Rijen november 1995. Organizational Coaching (1997), VCC Brabant: Businessplan 1998-2000, Tilburg augustus 1997. Papjes (1993), Chr., Milieu en verkeer: vervoerplannen en Wet Milieubeheer, werkstuk Bestuursacademie Oost-Nederland, mei 1993. Ponsen (1991), M.J., Voorzet voor spelregels en uitwerking van de spelregels, in: bundel 'Themadag vervoersmanagement bij bedrijven, RWS-HW, Den Haag juni 1991. Prak (1996), P., T. van Maanen en B. Smeenk, Instrumenten in vervoersmanagement: verslag van de workshop gehouden op 7 juni 1996 bij TNO-INRO te Delft, TNO/INRO, Delft juli 1996. Prak (1997), P., M. Martens, M. Vanderschuren en B. Egeter, Vervoermanagement op het bedrijfsniveau: een systematische analyse van maatregelen, successen en toekomstverwachtingen, TNO/INRO en AVM, Delft augustus 1997. Projectbureau KAN (1997), Werkplan VIP en VCC Knooppunt Arnhem-Nijmegen 1997, januari 1997. Provincie Noord-Holland (1997), Jaarplan vervoermanagement 1998: doelstellingen, werkwijze, activiteiten, Haarlem november 1997. Raad van de Centrale Ondernemingsorganisaties (1996), Spits Stop: aanbevelingen aan bedrijven ter vermindering van files, Den Haag 1996. Raasveldt (1997), F.C., Plan van Aanpak 1998 RVC gewest Eemland, Amersfoort december 1997. Reisen (1997), F. van, Ruim baan door telewerken? Effecten van flexibele werkvormen op ruimtelijke ordening en mobiliteit als gevolg van veranderend tijd-ruimtegedrag, TU Delft, Utrecht/Delft, 1997. Research voor Beleid (1997), Werkgevers en vervoersmanagement: resultaten van de vijfde meting Beleidsmonitor Bervoersmanagement, Leiden maart 1997. Reuling (1995), D., Vervoersmanagement in Rijnmond: Onderzoek naar de bijdrage van vervoersmanagement aan de reductie van het autogebruik in het woonwerkverkeer, DCMR, Schiedam juni 1995. Rijkswaterstaat Noord-Holland (1997), De proef op de som: eindevaluatie carpooltestauto, Haarlem december 1997. Rijkswaterstaat Oost-Nederland e.a. (1998), Werkplan vervoermanagement Oost Nederland 1998, Arnhem februari 1998. Rijkswaterstaat Zuid-Holland (1997), Beter in beweging: vijf jaar vervoermanagement Zuid-Holland, Gouda/De Lier mei 1997. Sam (1996), F., Personeelsparkeren: sturend beleid essentieel, Inleidingen LMV 1996, in: Actieradius, 1996 nr 6. SBMC (1997), Forenzenkrant, Groningen september 1997. Schothorst (1994), F.G.L., en A.D.G. Trachsel, Evaluatie-onderzoek demonstratieproject woon-werkverkeer 'Vlugger op de fiets naar Schiphol', TC&O, Eindhoven 1994. Schreffler (1995), E.N., U.S.-Dutch experience with TDM policy and implementation, Paper ACT 1995 Houston Texas, San Diego California 1995. SIP Vervoermanagement Limburg (1997), Stand van zaken vervoermanagement in Limburg: cijfers, effecten en voorbeelden in vogelvlucht, Maastricht december 1997. Slangen (1992), B., en F. van den Broek, Marketingtechnieken en bedrijfsvervoerplannen, Verkeerskunde, 1992 nr 2, p 22-31. Slebos (1993), C. De zaak van de zakenauto: Hoe zes mensen onder hun auto van de zaak uit kwamen, Natuur en Milieu, Utrecht 1993. Smid (1995), E., en G. Volker, Vergelijkende analyse Werkgevers en vervoersmanagement; Nederlanders en carpoolen, Research voor Beleid, Leiden november 1995. Soeters (1995), R., Successful and unsuccessfull TDM-measures: What we learned in the Netherlands, Paper ACT 1995 Houston Texas, Soeters Mobility Advice, Randwijk 1995. Steenwinkel (1994), I.S., en D.M. Ligtermoet, Een kader voor de onderzoeksplanning van vervoermanagement, CEA, Rotterdam februari 1994. Stichting van de Arbeid (1997), Vervoersmanagement, Den Haag april 1997. Straalen (1996), P. van, en N. Bijvoet, De aanval op het brein, Actieradius, 1996 nr 3, p 8-9. Straalen (1997), P. van, Via voetbalpool naar mobiliteitspool, Inleidingen LMV 1997, in: Actieradius, 1997 nr 6. Swart (1997), B., Vervoermanagement in Noord-Holland 1989-1997, Rijkswaterstaat Noord-Holland, Haarlem november 1997. Sybrandy (1996), J.H., Onderzoek matchsystemen, BSY, Den Haag 1996.

L+L 80

90

Tajthy (1994), M., en D.M. Ligtermoet, Vervoermanagement Rijn- en Bollenstreek, CEA, Rotterdam juni 1994. Teunissen (1996), J.R., Carpoolen... hoe voller de bak, des te meer geld op zak: een handleiding voor een Vervoer Coördinatie Centrum voor het opzetten en uitvoeren van een carpoolpromotie-actie, TC&O, Eindhoven mei 1996 (scriptie NHTV). Touwen (1993a), M., en D.M. Ligtermoet, Normering in vervoermanagement: op weg naar een zorgsysteem, Research voor Beleid, Leiden mei 1993. Touwen (1993b), M., en D.M. Ligtermoet, Nieuwe concepten in vervoermanagement: zorgsysteem en monitoring, Research voor Beleid/CEA, Leiden mei 1993. Touwen (1997a), M., Vervoermanagement in Zuid-Holland - Jaarverslag 1996, RWS ZuidHolland/CEA, Rotterdam februari 1997. Touwen (1997b), M., Fiets in vervoermanagement, Verkeer en Waterstaat/CEA, Den Haag maart 1997. Touwen (1998), M., P. de Ruiter, C.C. de Gelder en D.M. Ligtermoet, Vervoermanagement in de Randstad: een evaluatie op basis van ReMove, CEA, Rotterdam mei 1998. TripConsult (1997), Regionaal mobiliteitscentrum Zeeland Mobiel, Breda maart 1997. Tuinstra (1990), F., Woon-werkverkeer in schonere banen, FNV Centrum Ondernemingsraden, Amsterdam 1990. VCC Amsterdam (1995) en Adviesburo voor Mobiliteit, Vervoermanagement bij verhuizende bedrijven: aangrijpingspunten voor beleid, Amsterdam maart 1995. VCC Groningen (1996), Bedrijfsplan, Groningen november 1996. VCC Groningen (1997), Evaluatie VCC 96/97, Groningen oktober 1997. VCC Rijnmond (1996), Werkplan VCC Rijnmond 1 september 1996 t/m 31 december 1997, Rotterdam augustus 1996. VCC Schiphol (1998), Jaarverslag 1997. VCC Zuid-Holland Zuid (1998), Werkplan 1998, Dordrecht 1998. Verkeer en Waterstaat (1993a), Bedrijven over woon-werkverkeer nu en in de toekomst: de resultaten van een landelijke onderzoek, Den Haag mei 1993. Verkeer en Waterstaat (1993b), Vervoersmanagement: voor bedrijven met visie, Den Haag augustus 1993 (2e druk). Verkeer en Waterstaat (1993c), Werken met de fiets, Masterplan Fiets, Den Haag oktober 1993 (herziene druk). Verkeer en Waterstaat (1994a), Vervoersmanagement: gemeenschappelijk belang van overheid en bedrijfsleven (Nota Vervoersmanagement), Den Haag maart 1994. Verkeer en Waterstaat (1994b), Evaluatie parkeerbeleid: de hoeksteen getoetst, Den Haag juli 1994. Verkeer en Waterstaat (1995a), Allemaal tegelijk onderweg of spreiding van verkeer in de tijd? Flexibilisering, een uitdaging, Den Haag februari 1995. Verkeer en Waterstaat (1995b), Werkgevers en carpoolen: een kansrijke combinatie, Den Haag juni 1995. Verkeer en Waterstaat (1996a), Eindprodukt vervoermanagement bij ziekenhuizen, Den Haag februari 1996. Verkeer en Waterstaat (1996b), Verkenning vervoermanagement binnen de sector beroepsonderwijs en volwasseneneducatie, Den Haag februari 1996. Verkeer en Waterstaat (1996c), Reizen met chauffeur, DGV, Den Haag juni 1996. Verkeer en Waterstaat (1996d), Uitgekiend: Onderweg met een goedkoop en effectief hulpmiddel bij de bestrijding van de fileproblematiek in de spits (Nota Vervoermanagement), Den Haag augustus 1996. Verkeer en Waterstaat (1997a), Handleiding carpoolprojecten: praktische informatie voor beleidsmakers, Den Haag mei 1997. Verkuylen (1991), W., Vervoersmanagement: ook de OR een zorg, Natuur & Milieu, Utrecht juni 1991. Verroen (1990), E.J., en H.D. Hilbers, Vervoermanagement in de Rotterdamse regio: Een inventarisatie van kansrijke bedrijven en locaties voor het opzetten van proefprojecten, TNO/INRO, Delft december 1990. Vervoerregio Groningen (1994), Evaluatie carpoolproject 'Carpoolen met collega's', Groningen januari 1994. VIP Zwolle (1997), Evaluatie Vervoersinformatiepunt, periode oktober '96 - december '97, Zwolle december 1997. Visser (1997), E.B., Werkplan 1998 Adviespunt Vervoermanagement Haaglanden, Stadsgewest Haaglanden, Den Haag november 1997. VNG (1995), Stappenplan vervoermanagement: een praktische handleiding voor gemeenten, Den Haag 1995. VNO (1993), Langzaam rijdend verkeer: de (on)bereikbaarheid van bedrijven, Den Haag maart 1993. VNO (1996), Bereikbaarheid en woon-werk verkeer 1995, Den Haag 1996. Vos (1997), A. de, Vervoermanagement is toe aan harde maatregelen, OV Magazine, 1997 nr 1. Waard (1995), J. van der, Waar komt mobiliteitsgroei vandaan?, Inleidingen LMV 1995, in: Actieradius, 1995 nr 8. Weening (1993), H., en D.M. Ligtermoet, Succesfactoren in de gebiedsgewijze aanpak

L+L 80

91

van vervoermanagement: een analyse-instrument voor initiators, Research voor Beleid, Leiden januari 1993. Weening (1994), H., Succesfactoren in de gebiedsgewijze aanpak van vervoermanagement: eindrapportage van de toepassingsfase, Research voor Beleid, Leiden juli 1994. Weggemans (1996), T.J., De markt van vervoermanagement: verslag van een onderzoek naar kansrijke doelgroepen voor VM-beleid, Weggemans Onderzoek & Advies, Berkel-Enschot juli 1996. Werff (1996), G. van der, Hoe overtuig ik het management?, Inleidingen LMV 1996, in: Actieradius, 1996 nr 6. Werkgroep '2duizend (1992) en BGC, Eindevaluatie mobiliteit op maat: over succes en falen, Amersfoort/Deventer maart 1992. Werkgroep '2duizend (1993), Brochure 'Werken met de fiets': Evaluatie van de ontvangst door de doelgroep, Amersfoort januari 1993. Wolf (1990), Bureau Van der, Transportation Management Associations: een verkennende studie, Rotterdam maart 1990.

L+L 80

92

Verwijzing van organisatie naar auteur AVM

Prak 1997 VCC Amsterdam 1995 AVV Van der Maas 1996 Berenschot Brave 1996 Drenth 1998 Hoens 1995 BSY Sybrandy 1996 CEA De Graaf 1994 Van Kelegom 1993 Steenwinkel 1994 Tajthy 1994 Touwen 1993b, 1997a, 1997b, 1998 CMG Van Bentum 1996 COB/SER Meilof 1991 Coopers & Lybrand Boelens 1995 Koster 1993 DCM Rijnmond Reuling 1995 DSP Van der Gugten 1995 EIRASS Borgers 1994 FNV Tuinstra 1990 HCG De Jong 1995b INCA Ewalt 1997-98 ITS Kropman 1996 Ligtermoet + Louwerse Louwerse 1997 Natuur en Milieu Slebos 1993 Verkuylen 1991 NEA Van Maanen 1997a Organizational Coaching Van den Ing 1997 Van der Knaap 1996 Research voor Beleid Huvers 1992 Ligtermoet 1991a, 1991b, 1992, 1993 Smid 1995 Touwen 1993a, 1993b Rijnland Mobiel Lähteinen 1997 RVC Eemland Raasveldt 1997 RVC Utrecht Eggen 1998 RWS Noord-Holland Swart 1997 RWS Overijssel Huizenga 1994 Stadsgewest Haaglanden Visser 1997 St. Gedeeld Autogebruik Ten Haaf 1997 TC&O Schothorst 1994 Teunissen 1996 TNO/Inro Korver 1993 Van Maanen 1992a, 1997a Prak 1996, 1997 Verroen 1990 Traffic Test De Bruin 1993 Werkgroep '2duizend De Jong 1991, 1995a Kaptein 1991

L+L 80

93

Index A aansturing actiegerichte benadering adviespunt afstemming beleidsthema's auto van de zaak autokostenvergoeding autoratio B basispakket bedrijfsgewijze aanpak bedrijfsvervoer benadering van bedrijven bereikbaarheidscontracten bereikbaarheidsplan randstad branche-benadering brochures C carpooling carpoolmatching carpoolprobeerauto carpool-successen commissie van aanbeveling communicatie concurrentieverhoudingen vervoerwijzen congestieprobleem cyclisch proces D decentrale stimulering decentralisatie definitie vm dienstverlening vcc's draagvlak E effecten enquete F fiets van de zaak fietsgebruik fiets-successen financiële steun aan bedrijven financiering vcc's flexibilisering werktijden forenzenkrant G geadviseerde maatregelen gebiedsgewijze aanpak gecomprimeerde werkweek gemeenten grootgebruikerscontract guaranteed ride home H haalbaarheidsonderzoek handleidingen I imago-motief informatiepunt integrale benadering intermediairen J K kilometerreductie

L+L 80

94

kilometerreductieplan kosten/baten van vm L lease-auto lease-fiets locatieprofiel luxe-pakket M maatregelen van bedrijven maatregelpakketten marketing markt voor vm mckinsey milieubeleid milieu-motief missionarisrol mobiliteitsmanagement modalsplit verandering N netwerk vm nederland O omvang doelgroep openbaar vervoer outputsturing P parkeerbeleid parkeermaatregelen parkeerproblemen participatie van bedrijven positionering vcc's postcodeonderzoek potentieel vm prioriteitstelling produktaanbieders pull-maatregelen push-maatregelen push-pakket Q quick scans

R regionale directies rijkswaterstaat reisadviezen reistijdverhouding remove ruilhandel S samenwerking in vcc's schaalvoordelen vcc's standaardisering stappenplannen status in remove stimuleringsstrategieën succesfactoren svv T telewerken transportation demand management tweetrapsraket vm-effect U uitgevoerde maatregelen V L+L 80

95

vanpooling verbetering van alternatieven vergoedingen verhuizende bedrijven vervoeraanbieders vervoerplan verplichting vcc's vierdaagse werkweek vf-factor vraagbeïnvloedend mobiliteitsbeleid vrijwilligheid W werknemersenquete wetgeving X Y Z zorgsysteem

L+L 80

96