Triade module. Eerst arrangeren dan indiceren Burgers en professionals in dialoog

Triade module Eerst arrangeren dan indiceren Burgers en professionals in dialoog

Colofon Auteurs: Dr. Martha van Biene Mld Lector en Programmaleider Wmo Werkplaats Nijmegen Kenniscentrum HAN SOCIAAL Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Jan Joore Mmi Procesmanager Schakelplein Gemeente Peel en Maas 11 mei 2015

Inhoudsopgave  Voorwoord

6

 Gebruiksmogelijkheden van de module

9

 LESBOX 1 Casus gemeente Peel en Maas

11

o

1.0 Situatieschets gemeente Peel en Maas

12

o

1.1 Leeropdracht: Inzicht verwerven in een implementatiestrategie

16

o

1.2 Leeropdracht: Interpreteren van sociale vernieuwing aan de hand

17

van filmbeelden o

1.3 Leeropdracht: Maak een model/ontwerp voor een Persoonlijk

19

Arrangement o

1.4 Leeropdracht: Reflector Leren arrangeren

24

o

1.5 Leeropdracht: Persoonlijk Arrangement met Business Model

28

Canvas o

1.6 Leeropdracht: Klantprofiel in beeld brengen met de

41

‘Empathy Map’ o

1.7 Leeropdracht: Reflector Gebiedsgericht werken

 LESBOX 2 Transitieagenda

3

46 49

o

2.0 VAN indiceren NAAR arrangeren

50

o

2.1 Leeropdracht: Transitieagenda

55

o

2.2 Leeropdracht: Reflector Op zoek naar transitiepaden vanuit

56

historische analyse o

2.3 Leeropdrachten: Reflectoren transitiepaden

60

o

2.4 Leeropdracht: Reflector Bakens Welzijn Nieuwe Stijl

65

o

2.5 Leeropdracht: Governance en capaciteitsbenadering

71

 LESBOX 3 Zes verhalen over ´Samen leven in het Dorp´ o

3.0 Verhalen over ‘Samen leven in het dorp’

76

o

3.1 Leeropdracht: Dialoogsessie

76

o

3.2 Leeropdracht: Ontwerp opdrachten en actie plannen uitwerken

78

o

3.3 Leeropdracht: Reflector Coachen van leerprocessen

 LESBOX 4 Governance sturing, partnerschappen en leren in netwerken

110 116

o

4.1 VAN overheidssturing NAAR frontlijnsturing

117

o

4.2 Partnerschapskaart

126

o

4.3 Leerinfrastructuur

130

o

4.4 E-inclusie

137

 LESBOX 5: Evaluatie Nieuwe Stijl o

4

75

5.1 Aan de slag met de Effectencalculator

142 143

 LESBOX 6: KENNISBRONNEN

147

 Literatuur

229

 Online bronvermeldingen

235

5

Voorwoord Deze module is gemaakt voor hen die op zoek zijn naar het verhogen van de kwaliteit van de dienstverlening, waarin burgers en professionals als coproducenten van leefbaarheid een centrale rol vervullen. Deze dienstverlening heeft doorgaans een waardegebonden lading en raakt meerdere aspecten van de samenleving. We geven handvatten voor het sturen van leerprocessen om transities en transformaties te bevorderen. Het credo ál-lerende-doen en al-doendeleren´ staat in deze module centraal. De dialoog tussen klant/cliënt en professional fungeert als hefboom om sociale vernieuwing tot stand te brengen. De professional werkt vanuit de ondersteuningsvisie en dit betekent niet invullen maar aanvullen waar nodig. De titel van deze module ‘eerst arrangeren, dan indiceren’, impliceert de uitvoering van de ondersteuningsvisie. De klant/cliënt en eventueel zijn sociale netwerk gaan samen met de professional – die we arrangeur noemen – de vraag verhelderen en de gewenste ondersteuning in beeld brengen. Zij gaan op zoek naar een passend arrangement. Wat niet met ondersteuning uit het netwerk kan worden opgepakt kan mogelijk als een vraag voor een indicatie worden neergelegd bij de betreffende instantie. Het arrangeerproces dat aan deze werkwijze ten grondslag ligt is in feite de transformatie. Ofwel we geven uitvoering aan stelselwijzigingen met nieuwe opgaven die kwaliteit van leven van individuele burgers en lokale gemeenschappen optimaliseren. De stelselwijzigingen liggen besloten in de Wet maatschappelijke ondersteuning, Participatiewet, Jeugdwet en de Wet langdurige zorg. Deze module biedt leer- en denkstof om transitieen transformatieprocessen die vanuit de stelselwijzigingen voortkomen te blijven onderzoeken op aspecten van kwaliteit van leven van burgers en aspecten van professionalisering van dienstverleners. De lesstof nodigt uit tot het eigen maken van en in gesprek zijn over de vraagstukken die op ons pad komen. Waar je in de tekst leest professional kun je ook lezen student. We stellen in deze module een aanpak voor waarmee professionals en burgers - keer op keer - de vereiste omslagen in cultuur, structuur en werkwijzen kunnen maken en samen nieuwe kansen creëren.

6

De inhoud van deze module maakt het mogelijk een eigen leerroute te maken met het lesmateriaal uit één of meerdere lesboxen. Het persoonlijke leerproces en het gezamenlijke leerproces (teams, familieverbanden, groepen) komen het meest tot zijn recht als de inhoud van deze module wordt omgezet naar passende leerarrangementen. De onderdelen die van toepassing zijn op de gewenste leersituatie kunnen worden samengebracht tot één leerarrangement. Met een leerarrangement op maat kan in een klantsituatie (thuis of elders) of lokale situatie een leer- en werkproces op gang worden gebracht. De lesstof vraagt steeds om interactie. De lesstof is gebonden aan meerdere werkvormen (blended learning). Het delen van betekenissen (betekenisgestuurd leren) en het opdoen van nieuwe kennis en kunde, samen met anderen, is de kracht van deze module (betekenisgestuurd werken). De instrumenten in deze module bieden leerruimte om een constructieve en sensitieve beroepshouding te ontwikkelen op velerlei gebieden. (Zie Kennisbron 7 Sociaal leren en actie leren). De Hogeschool van Arnhem en Nijmegen werkt in opdracht van het ministerie van VWS mee aan het Wmo-uitvoeringprogramma ‘Beter in Meedoen’. Daartoe is de Wmo Werkplaats Nijmegen ingericht. De werkplaats werkt mee aan een zesjarig programma Welzijn Nieuwe Stijl (Wmo Fase 1, 2009-2012; en Wmo Fase 2, 2013-2015) en maakte het mogelijk verschillende onderzoeken uit te voeren in lokale gemeenschappen met beroepspraktijken wonen, welzijn en zorg en gemeenten. Een van de onderzoeksaanpakken is het zogenoemde vraagpatronenonderzoek. (Zie Kennisbron 4 Narratief Onderzoek). Binnen de gemeente Peel en Maas zijn studenten, onderwijs, ondernemers en professionals van aanbieders in wonen, welzijn en zorg betrokken geweest. Zij zijn op zoek gegaan naar: wat hebben de bewoners nodig (needs), wat willen zij (wants), wat eisen zij (demands) en bovenal wat willen/kunnen zij zelf bijdragen (competences). Het onderzoeken van deze zogenoemde behoeftelogica’s is leidend geworden voor de aanpak binnen Peel en Maas. Voor de gemeente Peel en Maas maakten de vraagpatronenonderzoeken deel uit van het uitvoeringsprogramma ‘Samen innovatief grenzen verleggen’. (Zie Kennisbron 5 De narratieve benadering bij transitiemanagement). Wij spreken onze dank uit voor de oprechte inzet en inspiratie van tal van professionals, ondernemers en burgers die samenkomen in de zogenoemde

7

Ontwikkelwerkplaatsen Peel en Maas. De ontwikkelwerkplaatsen stellen ons in de gelegenheid het geleerde te evalueren en vast te leggen en waar wenselijk de informatie geschikt te maken voor hergebruik (standaardiseren van kennis). In de werkplaatsen stellen we huidige denkbeelden en systemen ter discussie, we schorten onze oude opvattingen op en gaan in dialoog over gewenste nieuwe dienstverlening op tal van levensgebieden. We plaatsen deze alinea bewust in de tegenwoordige tijd, omdat Peel en Maas niet uitgaat van een tijdelijk project of iets dergelijks. De gekozen leerinfrastructuur, die tegelijkertijd de werkstructuur is, is een duurzaam leersysteem omdat het verbeteringen en vernieuwingen toelaat. Burgers en professionals ontmoeten elkaar voortdurend en gaan door op de ingeslagen weg. We danken speciaal Ron Genders, die als transitiemanager van de gemeente Peel en Maas tot begin 2015 de transities heeft begeleid. Samen met de burgers en netwerkpartners in de gemeente Peel en Maas heeft hij zich als ‘koploper’ ingezet om te doen wat nodig is, aansluitend bij wat de mensen nodig hebben.

Martha van Biene Jan Joore Maart 2015

8

De gebruiksmogelijkheden van module ´Triade´ wil zeggen dat de aangeboden leerstof steeds gelieerd is aan drie perspectieven: het burgerperspectief, het professionalperspectief en het lerend perspectief. Als de module aangeeft ‘vernieuwingsproces’ dan is dit proces gelieerd aan de transities (de overgang van de oude naar de nieuwe stelselwijziging) en de transformaties (de uitvoering van nieuwe processen). Het betreft de nieuwe taken op het gebied van werk, zorg en jeugd, waar de gemeenten vanaf 2015 verantwoordelijk voor zijn: 1. Wmo 2015: De transitie van AWBZ-taken naar de Wmo/gemeenten. 2. Decentralisatie jeugdhulp: Gemeenten gaan vanaf 2015 over alle jeugdhulp. 3. Veilig Thuis / AMHK: Gemeenten moeten vanaf 2015 een regionaal meldpunt hebben voor advies- en meldpunt huiselijk geweld en kindermishandeling. 4. Participatiewet: Meedoen in een baan betekent veel voor mensen: financiële zelfstandigheid, sociale contacten, een duidelijke dagstructuur, meer welbevinden. Dit geldt ook voor mensen met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt, ook zij moeten naar vermogen kunnen mee doen. 5. Passend onderwijs: Met de invoering van de Wet Passend Onderwijs verandert er veel voor gemeenten en scholen. Juist voor jeugdigen met extra ondersteuningsbehoeften zijn een doorgaande pedagogische lijn, onderwijslijn en continuïteit in de ondersteuning van kind en gezin van groot belang. Met goede doorgaande lijnen wordt voorkomen dat kennis en ervaring rond een leerling verloren gaat bij de overstap naar een nieuwe school. Met goede doorgaande lijnen kan efficiënter worden gewerkt en wordt verergering van problemen, ‘thuiszitten’ en voortijdige schooluitval zoveel mogelijk voorkomen.  www.vng.nl/decentralisaties De module kan voor tal van leer- en werkpraktijken integraal worden gebruikt. Integraal wil zeggen dat tal van combinaties van leerstof (leerarrangementen) gecombineerd kunnen worden voor en ten behoeve van leer- en werkpraktijken waaraan verschillende professionals verbonden zijn. Vanzelfsprekend kunnen professionals ook samen met burgers, mantelzorgers, vrijwilligers(organisaties), ervaringsdeskundigen en anderen gebruikmaken van het materiaal.

9

In groeps- en/of teamverband wordt geleerd wat dialogisch werken is en waar dit aan dient te voldoen. We bieden praktische toepassingen in de vorm van reflectie-instrumenten die zijn ontworpen aan de hand van transitieen transformatiecompetenties. (Zie 2.4 Reflector Bakens Welzijn Nieuwe Stijl met transitie en transformatiecompetenties). Er wordt in de tekst verwezen naar kennisbronnen, waarin we lezen hoe theorie en praktijk elkaar versterken. Er worden literatuursuggesties gegeven voor nadere literatuurstudie en verdieping. Ervaringskennis als basis voor leren Het lesmateriaal is uitgewerkt aan de hand van verhalen van betrokkenen uit de gemeente Peel en Maas. De module heeft een open leerontwerp en dat wil zeggen dat een gemeente of organisatie eigen verhalen met dialoogvragen kan inbrengen. Om de teksten toegankelijk te maken voor tal van gebruikers gaan we uit van een gebiedsgebonden benadering: het kan gaan over: een gemeente, een wijk of buurt(schap), een dorp of een kleine kern. Gestandaardiseerde kennis De gestandaardiseerde kennis die we terugvinden in deze module is als het ware de gestolde ervaringskennis van burgers en professionals. Zo ook de opgedane ervaringen met nieuw ontworpen instrumenten in de Wmo werkplaats Nijmegen zijn verwerkt. Het leren van professionals (en burgers) is gericht op actie leren waarbij de praktijk van alle dag leidend is. Ervaring als bron van kennis (empirie) is verzameld en omgezet naar nieuwe theorievorming. Praktijk en theorie gaan hand in hand. Leerarrangement Het leermateriaal gaat uit van participatief leren. Dit wil zeggen dat je als groep of team nadenkt en meebeslist over welk leerarrangement wordt gevolgd en hiermee gaat de groep zelfstandig aan de slag. Een leerarrangement is een soort van leermenu met verschillende voorgerechten, hoofdgerechten, tussengerechten en nagerechten. Je stelt je eigen menu samen.

10

Lesbox 1: Casus gemeente Peel en Maas Peel en Maas • Fusie 4 gemeenten per 01-01-2010 • 43.020 inwoners (bron: CBS, 2010) op een oppervlakte van 161 km². • In Noord-limburg tussen Venlo en Weert • Plattelandsregio met 11 dorpen • Voorzieningenniveau verschilt per kern • Sterk (georganiseerd) vrijwilligersbestand

1.0 Situatieschets gemeente Peel en Maas 1.1 Leeropdracht: Inzicht verwerven in een implementatiestrategie 1.2 Leeropdracht: Interpreteren van sociale vernieuwing aan de hand van filmbeelden 1.3 Leeropdracht: Eerst arrangeren dan indiceren 1.4 Leeropdracht: Reflector Leren arrangeren 1.5 Leeropdracht: Persoonlijk arrangement met Business Model Canvas 1.6 Leeropdracht: Klantprofiel in beeld brengen met de Empathy Map 1.7 Leeropdracht: Reflector Gebiedsgericht werken

11

1.0 Situatieschets gemeente Peel en Maas In deze module is de ´transitie strategie van Peel en Maas´ het vertrekpunt. Gemeente Peel en Maas bouwt niet aan een projectencarrousel die volgens een planning wordt uitgevoerd, maar met een éigen´ aanpak initieert Peel en Maas transities en krijgt Welzijn Nieuwe Stijl vorm. Peel en Maas werkt met ćonstructieve ontregelaars´. Het gaat hierbij om burgers en professionals in wonen, welzijn en zorg die gaandeweg ontstane complexe dienstverleningsprocessen ontdoen van onnodige zaken. Voortdurend zijn zij op zoek naar hoe de dienstverlening dicht bij de burgers georganiseerd kan (blijven) worden. De gemeente Peel en Maas creëerde in de loop van de jaren (14 jaar) tal van partnerschappen. Met deze gunstige ontwikkeling is na verloop van tijd een bepaalde mate van integratie van sociale ordes tot stand gebracht. En hiermee zijn strategie, leer- en werkprocessen, burger/klanten en professionals positief conditionerend geworden en is er sprake van horizontale alignment. (Zie Kennisbron 11 Construeren van alignment). De samenwerkzaamheid van burgers en professionals leidt in gemeente Peel en Maas tot een groeiend aantal lokale samenwerkingsverbanden en netwerken waaruit nieuwe maatschappelijke steunsystemen voor burgers ontstaan. In de leefgemeenschap van Peel en Maas heeft het daadwerkelijk handen en voeten geven aan Welzijn Nieuwe Stijl geleid tot participatie van burgers. Professionals zijn transitieprofessionals geworden en doorbreken keer op keer gevestigde patronen. (Zie Kennisbron 15 Bakens Welzijn Nieuwe Stijl). Zij nemen experimenteerruimte en geven nieuwe structuren en systemen een kans. In tal van ontwikkelwerkplaatsen heeft de Wmo werkplaats met het zogenoemde actie leren bijgedragen aan het constructief ontregelen van bestaande structuren en processen en het inrichten van nieuwe collectieve structuren.(Zie Kennisbron 7 Sociaal leren en actie leren). Mede aan de hand van actie leren als transitieaanpak is een vernieuwd burger- en professionalperspectief ontstaan, nieuwe werkstructuren zijn operationeel geworden en zijn herkenbaar voor burgers en professionals. Schakelplein Nu de kanteling naar een nieuw maatschappelijk systeem in Peel en Maas op kleine schaal vorm begint te krijgen is de kanteling in de loketfunctie vormgegeven. Er is meer en meer sprake van integrale lokale dienstverlening. Deze dienstverlening vindt plaats binnen een samenwerkingsverband van vrijwillige en beroepsmatige toegangspoorten 12

(loketten). De verbinding tussen deze toegangspoorten wordt vormgegeven binnen het Schakelplein. De loketten en signaaldiensten staan op het Schakelplein met elkaar in verbinding. Het Schakelplein is geen fysiek concept. De uitingsvorm van de loketten en signaaldiensten is divers. Organisatorisch is het Schakelplein veel meer dan een fysiek loket, maar is een pluriform instrument (huisbezoeken, website, telefonisch, WegWijZer, Wmo- en zorgloketten en signaaldiensten) met een zoveel mogelijk outreachend en integraal werkende functie. Op het Schakelplein vindt de match plaats tussen de ondersteuningsbehoefte en het aanbod dat de meest passende oplossing daarvoor biedt. Dat betekent overigens niet dat beroepskrachten daar een rol in moeten hebben. De ondersteuningsbehoefte wordt deels ingevuld door burgers (in een kwetsbare positie) onderling of in dorp/buurt zelf of met de inzet van vrijwilligers of vanuit informele (zorg- of) ondersteuningsorganisaties. Dat geldt overigens ook voor het voeren van het arrangementgesprek. Dat kan bij mensen thuis, in het gemeenschapshuis of zelfs op de hoek van de straat of in de supermarkt plaatsvinden. Daarvoor zijn vrijwilligers beschikbaar in ieder dorp in Peel en Maas. Daar waar het nodig is komt de beroepskracht in beeld. De netwerkpartners, zoals de lokale stichting Dorpsdagvoorziening, kunnen op het Schakelplein hun ondersteuningsbehoefte in de inzet van vrijwilligers en beroepskrachten kenbaar maken. Ook kunnen zij terecht met vragen van organisatorische of beheersmatige aard. Het Schakelplein is van en voor iedereen. Burgers (in een kwetsbare positie) met een ondersteuningsbehoefte en netwerkpartners met ondersteuningsvragen in bedrijfsvoeringsaspecten komen in het Schakelplein in contact met elkaar. Zo ook ontmoeten vrijwilligers en beroepskrachten elkaar om een op maat gesneden invulling te geven: via huisbezoeken, telefonisch, WegWijZer, MEE, Bureau Jeugdzorg, Wmo- en zorgloketten, dorpsinfoloketten en signaaldiensten (bijvoorbeeld de huisarts). In dialoog De gemeente Peel en Maas ‘schakelt’ met maatschappelijke organisaties en initiatieven in de dorpen en kernen. Dat wil zeggen dat zij samen met de klant/cliënt ‘puzzelt’ om tot passende oplossingen te komen voor de vraag. Het schakelplein werkt dan ook bij voortduring aan passende structuren en processen, die al doende handen en voeten krijgen vanuit de vragen van de klanten/cliënten en de opgaven waar de gemeente voor staat. Deels 13

ontstaan er gestandaardiseerde processen en structuren vanuit veel voorkomende vragen en deels blijft het gaan om een organische aanpak, omdat vraagsturing zich juist kenmerkt door nieuwe oplossingen voor persoonsgebonden vragen.

Gemeente Peel en Maas werkt op deze manier aan oplossingen voor zorgvragende en zorgbiedende burgers. Er wordt bij voortduring gebruik gemaakt van nieuwe methoden en technieken om het sociaal werk te blijven vernieuwen en dienend te zijn aan de burger. Het Wmo-onderzoek ´Van sturende professional naar sturende burger´ dat het lectoraat Lokale Dienstverlening vanuit Klantperspectief van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen uitvoerde in Gemeente Peel en Maas (2009-2015) leverde aanvullende expertise op voor het vernieuwingsproces. Bijvoorbeeld een werkboek en een competentieset met reflectoren en aanvullende methoden en technieken voor gezinscoaches van de gemeente Peel en Maas.1 Het arrangement Bewoners kunnen zich bij het Schakelplein melden voor een alternatief voor een indicatie. Dit alternatief noemen we een persoonlijk arrangement. Een persoonlijk arrangement wordt met de klant/cliënt en de beroepskracht van het Schakelplein gemaakt. Kan bijvoorbeeld een familielid u ergens mee helpen voor korte of langere tijd? Dan maakt die deel uit van de oplossing in het arrangement. Datzelfde geldt voor een vrijwilliger, een zorgmedewerker of wie er goed bij de ondersteuningsvraag past. Het Schakelplein is bereikbaar voor alle bewoners die vragen hebben op het gebied van ondersteuning of zorg, bijvoorbeeld bij langer zelfstandig wonen. Voorheen ging dit vaak via een indicatiestelling. Schakelkaart

14

De Schakelkaart wordt gebruikt om bijvoorbeeld antwoord op de vraag te krijgen: “Is er in de kern Meijel iets waar ik met mijn zoon met autisme naartoe kan gaan?". De Schakelkaart helpt bij het zoeken van de best passende invulling van iemand zijn ondersteuningsvraag. In beeld ‘Samen leven in het dorp’ De film Samen leven in het dorp heeft een bijzondere plaats in deze module, omdat hiermee het totaalbeeld geschetst wordt hoe burgers en partijen samenwerken aan het bouwen van maatschappelijke steunsystemen. De praktische leerinstrumenten zijn opgebouwd uit aspecten van die verhalen. Met dialoogvragen verkennen gebruikers van deze module vormen van participatie(beleid). De dialogen gaan over nieuwe vormen van hulp en steun, geboden door naasten, vrijwilligers en professionals die samen een netwerk vormen rondom de hulpvrager. Vragen van klanten/cliënten beslaan meerdere levensgebieden.

15

1.1 Leeropdracht: Inzicht verwerven in een implementatiestrategie We maken in het onderstaande format een zogenoemde ‘reflectieve integratie’: wat is de kern; wat is nieuw; wat is oud; wat zou je anders doen? We maken gebruik van de beleidsnotitie Netwerk Welzijn Versterkt en Schakelplein. Implementatiestrategie Functie Begeleiding en dagvoorzieningen Peel en Maas 2013-2015 en verder.  http://www.leveninhetdorp.nl/klanten/peel/media/documenten/docs/NWV%20S P%20beleidsadvies%2020130415%20mge%20rg%20def.pdf

Zie ook Kennisbron 11 Construeren van alignment Instructie: 1) We werken in duo’s. 2) Een ieder leest de samenvatting. 3) Kies samen een hoofdstuk uit de notitie dat jullie aanspreekt (zie de inhoudsopgave). 4) Geef in het format jullie impressies weer van het betreffende implementatieonderdeel: wat is de kern; wat is oud; wat is nieuw, wat zou je anders doen. 5) We gaan plenair in gesprek over onze bevindingen. Format Reflectieve integratie Wat is de kern? Wat is nieuw?

Wat is oud?

Wat is het belang van een implementatiestrategie?

16

Wat zou jij anders doen?

1.2 Leeropdracht: Interpreteren van sociale vernieuwing aan de hand van filmbeelden We kijken naar de film Samen leven in het dorp. We maken in het onderstaande format de zogenoemde ‘reflectieve integratie’: wat is de kern; wat is nieuw; wat is oud; wat zou je anders doen?  http://www.youtube.com/watch?v=SN5_6Rz-sTk Instructie: 1) Na de film geef je (individueel) een korte impressie in het format van: wat is de kern; wat is oud; wat is nieuw, wat zou je anders doen. 2) In duo’s bespreek je in 20 minuten jullie bevindingen. 3) We gaan plenair in gesprek over onze bevindingen. Format Reflectieve integratie Wat is de kern? Wat is nieuw?

17

Wat is oud?

Wat zou jij anders doen?

Hoe kunnen winkeliers/ondernemingen bijdragen aan sociale vernieuwing in de lokale gemeenschap?

18

1.3 Leeropdracht: Maak een model/ontwerp voor een persoonlijk arrangement. Ga uit van ’Eerst arrangeren dan indiceren’ Het ontwerpen van een model voor een persoonlijk arrangement is enigszins complex omdat relevante eisen en wensen in het ontwerp geïntegreerd moeten worden. Het heeft de voorkeur met ontwerpregels te werken, zodat we de garantie inbouwen dat het persoonlijk arrangement ook succesvol wordt in zijn uitwerking voor/door/met de persoon in kwestie (en diens netwerk). Een belangrijke ontwerpregel in dit geval is: het eigenaarschap ligt bij de persoon in kwestie. Een set ontwerpregels bestaat dan ook uit handelingsaanwijzingen waarmee de persoon (zo ook de professional/coach/naasten) sturing geeft aan de inrichting van zijn leefsituatie. Vanuit juist gekozen ontwerpregels komen in ieder geval zaken aan de orde die er echt toe doen voor de persoon. Sleutelwoorden bij het maken van ontwerpregels zijn: uitdagen, haalbaarheid, zelfmotivatie, zelfvertrouwen, vermogen om samen te werken, zelfstandig leren, dialoog.. Instructie: Stap 1: Lees op de volgende pagina’s de tekst ‘Persoonlijk Arrangement’ door en bestudeer het schema ‘Eigen Kracht’ en de Arrangementenwaaier. Stap 2:

Werk in duo’s: Stel ontwerpregels op waaraan een persoonlijk arrangement moet voldoen. Ga er vanuit dat de klant eigenaar is van zijn Persoonlijk Arrangement (en niet in eerste instantie een wijkteam of organisatie). Zie format voor ontwerpregels. Maak gebruik van creatieve middelen (film, beelden, picto’s, etc.). Denk ook aan de mensen die niet-talig of anderstalig zijn ingesteld.

Stap 3:

19

Teken op een groot vel jullie model voor een persoonlijk arrangement en maak inzichtelijk hoe de ontwerpregels tot zijn recht komen.

Persoonlijk arrangement De mate van coaching, ondersteuning, begeleiding en zorg die mensen (in een kwetsbare positie) nodig hebben om deel te nemen aan de samenleving is onder meer afhankelijk van de mensen om hen heen. Het doen slagen van een arrangement zal mede afhangen van wat mensen voor elkaar willen betekenen. Het gaat hierbij om het actief aanwenden van elkaars talenten, competenties, deskundigheid, capaciteiten en mogelijkheden. Dat betekent dat de ondersteuningsarrangementen die nodig zijn op maat gesneden moeten worden. Een ‘persoonlijk arrangement’ heeft altijd een eigenaar en dit is de persoon die het betreft. Individuele ondersteuning en begeleiding maken onderdeel uit van het persoonlijk arrangement daar waar eigen kracht en kracht van het sociale netwerk en collectieve (algemene) voorzieningen niet toereikend zijn. Dit komt tot uitdrukking in het onderstaande schema ‘Eigen kracht’.

De inzet is dat het persoonlijke arrangement is opgebouwd uit de meest passende of geschikte ondersteuning en begeleiding. Keuzevrijheid is daarin een belangrijk goed. Een persoonlijk arrangement betekent overigens niet dat de keuze onbeperkt is. Dit is mede afhankelijk van de beschikbaarheid van personen en bereikbaarheid en beheersbaarheid van voorzieningen. Vanuit de overheid is men gewend te denken in één en hetzelfde product, omdat men gelijkheid wil bevorderen. Het persoonlijke arrangement wordt op maat ingevuld. Het arrangement is mede gebaseerd op wat mensen vooral wél op eigen kracht kunnen en dit in samenhang met hun informele netwerk. Dat betekent dat de invulling voor twee burgers in nagenoeg gelijk lijkende omstandigheden kan verschillen.

20

In het schema hierna, de Arrangementenwaaier (Thönissen, 2012) kun je handvatten vinden om tot vraagarticulatie en goede ondersteuning te komen. De waaier heeft als doel te inspireren en met de klant in dialoog te gaan over de levensdomeinen en in beeld te krijgen wat hij nodig heeft, wat hij wil, wat hij eist en wat hij zelf wil/kan bijdragen (behoeftelogica’s). Arrangeren is maatwerk, klakkeloos inzetten van een bepaald arrangement is er dan ook niet bij. De waaier is dan ook bedoeld als denkkader. Voor daadwerkelijke informatie m.b.t. het maken van arrangementen maak je gebruik van de lokale sociale kaart, c.q. folders met adresgegevens etc. Daarnaast kan een Persoonlijk Arrangement informatie of signalen geven over zaken die niet in een arrangement kunnen worden opgepakt. Dit kan vervolgens in een team of beleidsmatig worden opgepakt.

21

Zie voor meer informatie: www.thonissen.nl en download de Informatiebrochure van de Arrangementenwaaier. Format voor ontwerpregels Ontwerpregels voor een persoonlijk arrangement (aan welke aspecten moet het persoonlijk arrangement voldoen?) Ontwerpregel 1:

22

Ontwerpregel 2:

Ontwerpregel 3:

Ontwerpregel 4:

Ontwerpregel 5:

Ontwerpregel 6:

23

1.4 Leeropdracht: Reflector Leren arrangeren Instructie: Stap 1: Ontleen inzichten aan het schema ‘Eigen kracht’ en de Arrangementenwaaier, zie 1.3. Deze elementen dienen als leidraad voor je reflecties. Stap 2 Vul de reflector eerst individueel in Stap 3: Ga met een collega in gesprek over de meest belangrijke arrangeertechnieken. Stap 4: In welke situatie(s) kun je de vereiste competenties ontwikkelen? Bron: Thönissen, M . i.s.m. Gemeente Peel en Maas. ToolboxPASchakelplein (31-3-2014)

24

REFLECTOR Leren arrangeren 1= in zeer geringe mate; 2= in geringe mate; 3= in voldoende mate; 4= in hoge mate; 5 is in zeer hoge mate.

Competenties voor arrangeren A. = Arrangeur

Formuleer casusgebonden acties 1 2 3 4 5 t.b.v. leren toepassen van arrangeertechnieken

Arrangeren vanuit ‘Eigen kracht’ (zie schema Eigen kracht) A. geeft ruimte aan de klant om het eigen verhaal te vertellen:

25

Huidige status Gewenste ontwikkeling A. laat klant sociale netwerk in beeld brengen

 

 

 

 

 

Huidige status Gewenste ontwikkeling A. stelt de klant voor gebruik te maken van (bepaalde) informele voorzieningen/zorg

 

 

 

 

 

Huidige status Gewenste ontwikkeling A. laat de verantwoordelijkheid bij de klant

 

 

 

 

 

Huidige status Gewenste ontwikkeling A. stelt op basis van realiteit individuele voorzieningen voor

 

 

 

 

 

Huidige status Gewenste ontwikkeling

 

 

 

 

 

Arrangeren vanuit levensdomeinen (zie Arrangementenwaaier) A. nodigt de klant uit te vertellen over zijn inkomen/werk

26

Huidige status  Gewenste ontwikkeling  A. nodigt de klant uit te vertellen over het wonen

 

 

 

 

Huidige status Gewenste ontwikkeling A. nodigt de klant uit te vertellen over zijn ADL/huishouden

 

 

 

 

 

Huidige status Gewenste ontwikkeling A nodigt de klant uit te vertellen over zijn mobiliteit

 

 

 

 

 

Huidige status Gewenste ontwikkeling A. nodigt de klant uit te vertellen over zijn sociale participatie

 

 

 

 

 

Huidige status Gewenste ontwikkeling A nodigt de klant uit te vertellen over zijn fysieke gezondheid

 

 

 

 

 

Huidige status Gewenste ontwikkeling A. nodigt de klant uit te vertellen over zijn mentale gezondheid

 

 

 

 

 

Huidige status Gewenste ontwikkeling A. organiseert integrale regievoering

 

 

 

 

 

 Huidige status  Gewenste ontwikkeling A. brengt signalen bij teams/beleidsmakers/ne twerken onder de aandacht

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Methoden en technieken A. stelt de klant in de gelegenheid de ondersteuning in te richten vanuit de werkwijze: 1 Gezin, 1 Plan, 1 Regisseur

 

 

 

 

 

Huidige status Gewenste ontwikkeling Nader te bepalen

 

 

 

 

 


 

 

 

 

 

Huidige status Gewenste ontwikkeling A. maakt gebruik van sociale netwerk strategieën

27

1.5 Leeropdracht: Persoonlijk arrangement met Business Model Canvas Maak een persoonlijk arrangement met de 9 bouwstenen van het Business Model Canvas Vanuit de 9 bouwstenen Business Model Canvas wordt een persoonlijk arrangement gemaakt. Inbreng van zowel de hulpvrager/inwoner/klant als van de aanbieders worden in beeld gebracht. De uitwerking geeft mede inzicht in wat eerst gearrangeerd kan worden vanuit de persoon zelf en zijn netwerk en datgene wat geïndiceerd dient te worden ofwel door aanbieders geleverd wordt aan dienstverlening. Stap 1: Lees eerst ter oriëntatie onderstaande teksten over ‘persoonlijk arrangement’. Een persoonlijk arrangement:  is een hulpmiddel om een inwoner in een (zeer) kwetsbare positie te ondersteunen bij (weer) naar vermogen meedoen aan leven in het dorp.  betreft alle zorg en ondersteunende diensten en producten die in samenhang worden aangeboden door voorzieningen, instellingen, gemeenten en door burgers. Wat verstaan we onder arrangeren? Arrangeren betekent steeds samen met de inwoner in een kwetsbare positie bekijken wat de inwoner en diens netwerk op verschillende leefgebieden kan en wil, wat hem hiervan weerhoudt, wat hij naar vermogen bijdraagt en wat en wie hij nodig heeft om naar vermogen (weer) adequaat om te gaan met de problemen die hij ervaart. Uit welke stappen bestaat ‘arrangeren’? Arrangeren bestaat uit twee processtappen: 1. Eerste contact en vraagverheldering Bij het leggen van eerste contacten of onderhouden van contacten met de inwoner in een kwetsbare positie en diens netwerk is het opbouwen en onderhouden van vertrouwen van groot belang. Daarbij wordt rekening gehouden met een passende sfeer, contact en communicatiemogelijkheden.

28

2. Assessment, samenstellen, uitvoeren en evalueren persoonlijk arrangement De kwetsbare inwoner brengt met ondersteuning van de dienstverlener problemen, behoeften, vragen, eisen en (eigen) mogelijkheden en hulpbronnen met betrekking tot alle levensgebieden in kaart. In een doorlopend assessment wordt steeds bekeken wat de kwetsbare inwoner en diens netwerk op verschillende leefgebieden kan en wil, wat hem weerhoudt en wat hij nodig heeft om naar vermogen (weer) adequaat om te gaan met de problemen die hij ervaart. Op basis van deze aspecten stelt de kwetsbare burger waar mogelijk met mensen uit diens netwerk en in samenspraak met de dienstverlener een persoonlijk arrangement samen. Wat is de functie van het persoonlijk arrangement? Toepassen van een persoonlijk arrangement ondersteunt:  oplossen van complexe vragen van inwoners in een (zeer) kwetsbare situatie (multiproblematiek);  verandering van werkwijzen en cultuur (transformatie) bij alle betrokken partijen educatienetwerk  sturen op (lokaal) maatschappelijk rendement. Uit welke onderdelen bestaat het persoonlijk arrangement? Voor de opbouw van het persoonlijk arrangement maken we gebruik van de bouwstenen Business Model Canvas. Het model bestaat uit de onderstaande drie delen: 1. Rechterkant van het model is gericht op het ‘wat’ van het persoonlijk arrangement. De rechterkant beschrijft:  behoeften, vragen, wensen eisen en eigen bijdragen van de persoon in een kwetsbare situatie;  de meerwaarde die het arrangeren voor deze inwoner te bieden heeft;  het aanbod dat wordt afgenomen;  de verbinding tussen de inwoner en het aanbod;  de manier waarop het aanbod bij de persoon komt, en de relatie die de inwoner nodig heeft om het aanbod af te stemmen op de vragen, wensen, problemen, eisen en eigen inbreng van de inwoner.

29

2. Linkerkant van het model is gericht op de uitvoering van het persoonlijk arrangement; het ‘hoe’ De linkerkant beschrijft:  de benodigde bronnen en de keten van activiteiten die moeten worden uitgevoerd om de toegevoegde waarde aan de inwoner te kunnen leveren;  welke partners nodig zijn om deze bronnen en activiteiten in onderlinge samenwerking te kunnen leveren. 3. De basis van het model is gericht op kosten en baten De basis van het model beschrijft: - de inkomstenstroom en de kosten die gekoppeld zijn aan het creëren en leveren van de toegevoegde waarde aan de inwoner. het model in schema kernactiviteiten

waardepropositie

relatie

netwerkpartners

kostenstructuur

burgersegmenten

kernbronnen

distributiekanalen

inkomstenstromen images by JAM

In welke volgorde gebruiken we dit model? - we werken van rechts naar links; van toegevoegde waarde voor de inwoner (rechts) naar realisatie (links); - met oog voor het financieel model (basis); - in termen van transformatie: o van perspectief van de inwoner in een kwetsbare positie (rol: inwoner voert regie over eigen leven en is ‘opdrachtgever’ van arrangement)

30

naar ondersteuner (rol: ondersteuner neemt de opdracht aan van de inwoner, en is daarmee ook ‘opdrachtgever’ aan het netwerk) o bespreken van keuzes, deze keuzes afwegen en bepalen hoe deze keuzes ondersteund kunnen worden vanuit eigen kracht, inzet vanuit het eigen netwerk en vanuit professionele inzet waar nodig. (arrangement bevat diensten / producten uit zowel de nulde, eerste als tweede lijn) o Arrangeren op professioneel niveau, gericht op hoe de dienstverlening te organiseren: van ondersteuner naar organisatie / manager / netwerk (rol: organisatie / manager / netwerk neemt de opdracht van de ondersteuner aan en faciliteert realisatie van de toegevoegde waarde door inwoner en ondersteuner) Ieder onderdeel van het format wordt afzonderlijk toegelicht in het onderstaande format aan de hand van hulpvragen.

31

1. Perspectief van de persoon in een kwetsbare situatie Welke wensen, behoeften, eisen en talenten/eigen mogelijkheden van de persoon staan centraal?

Hulpvragen: perspectief van de persoon:  Wie ben ik? (man, vrouw, jongere, kind, leeftijd) Gegevens a.u.b. anoniem vermelden.  Tegen welke problemen loop ik aan?  Wat wil of moet ik bereiken?  Welke behoeften, wensen en eisen dienen hiertoe vervuld te worden?  Wat wil en kan ik bijdragen vanuit mijn eigen kracht?  Welke inzet kan ik verwachten van mensen uit mijn netwerk?  Welke belemmeringen of omstandigheden in mijn leefsituatie / omgeving staan tussen mij en wat ik wil en moet bereiken? Beknopte beschrijving van het perspectief van de persoon (klantperspectief) (indien wenselijk in de ik-vorm)

32

Overzicht problemen die ik ervaar in verband met:

Kruis aan

Problemen fysieke gezondheid Medicijngebruik (Licht) verstandelijke beperking Eenzaamheid / maatschappelijk isolatie Een problematische, getraumatiseerde levensgeschiedenis Problemen geestelijke gezondheid Werkloosheid Schuldenproblematiek (Dreigende) uithuiszetting Veroorzaken van woonoverlast Criminele activiteiten / betrokkenheid justitie Relatieproblemen Ongewenste situatie kinderen (verwaarlozing, mishandeling, uithuisplaatsing) Verstoorde familierelaties Andere problemen, nl.: Overzicht van mijn eigen bijdrage / eigen kracht

Kruis aan

Ik organiseer activiteiten vanuit en op basis van de problemen / situaties die ik ervaar Ik zoek liefst samen met anderen naar oplossingen voor de problemen die ik ervaar (denk aan lotgenoten of een vaste vertrouwenspersoon) Ik betrek mensen die ik ken bij mijn netwerk; ik denk daarbij aan familie, mensen die in mijn straat of wijk of dorp wonen Ik zie mezelf als eigenaar van mijn persoonlijk arrangement, omdat ik regie wil (leren) voeren over mijn eigen leven Andere inzet van eigen bijdrage / eigen kracht nl.:

33

2. Toegevoegde waarde Welke waarde voegt het aanbod toe aan mijn inzet? Tot welke ‘winst’ leidt deze toegevoegde waarde voor mij en mensen in mijn omgeving?

Hulpvragen ‘toegevoegde waarde / winst’:  Welke problemen, wensen en behoeften worden door inzet van mensen, diensten en producten opgelost / vervuld?  In welke mate sluiten deze diensten en producten aan op mijn eigen kracht en talenten, en op de inzet van mensen uit mijn netwerk?  Benoem per inzet (mensen, activiteiten/diensten en producten) te verwachten resultaat (telbaar en tastbaar). Beschrijving bouwsteen ‘toevoegen van waarde / winst’ vanuit perspectief van de inwoner in een kwetsbare positie

3. Kanalen Hoe komen de diensten en producten die ik nodig heb bij mij?

34

Hulpvragen bouwsteen ‘kanalen’:  Langs welke weg komen de diensten en producten die ik nodig heb bij mij terecht (b.v. via een vaste contactpersoon, via derden, via contact op afstand; denk aan telefoon, e mail, sociale media, zorgcentrale, digitaal dorpsplein?).  Waar wordt de dienst of voorziening aan mij geleverd? (b.v. bij mij thuis, op straat, in een buurtcentrum, op locatie van een aanbieder).  Welke kanalen of combinatie van kanalen is in mijn situatie het meest doelmatig en kostenbewust?  Beschrijving bouwsteen ‘kanalen’ vanuit perspectief inwoner in een kwetsbare positie

4. Relaties Welk soort relatie met mijn ondersteuner heb ik nodig en wat past het best bij mij?

Hulpvragen ‘relaties’:  Op welke manier wil ik dat mijn ondersteuner contacten met mij en mensen uit mijn persoonlijk netwerk aangaat en onderhoudt?  Welk type relatie is nodig om de winst die ik wil bereiken ook daadwerkelijk te realiseren?  Welk type contact met mijn ondersteuner past hier het best bij? (direct, indirect, duurzaam persoonlijk of zakelijk scherp, een mix van persoonlijk contact en contact op afstand).

35

Beschrijving bouwsteen ‘kanalen’ vanuit perspectief inwoner in een kwetsbare positie

5. Inkomstenstroom Inkomsten of opbrengsten vormen het fundament waarop de toegevoegde waarde / winst, gebruikte relaties en kanalen van mijn arrangement nu en in de toekomst in stand gehouden kunnen worden. Geld dient zo kostenbewust en doelmatig mogelijk ingezet te worden.

Hulpvragen bouwsteen ‘inkomstenstroom’ vanuit perspectief inwoner in een kwetsbare positie en diens netwerk  Welke bronnen van inkomsten zijn nodig om de diensten en producten te bieden, de kanalen te benutten en de relatie aan te gaan en te onderhouden? Wie betaalt?  Hoe komen de inkomsten bij partijen die diensten en producten aan mij bieden? (investeerders)  Welke partijen hebben baat bij deze beoogde resultaten en effecten? (incasseerders) Beknopte beschrijving bouwsteen ‘inkomstenstroom’ vanuit aanbiedersperspectief

36

6. Bronnen/hulpmiddelen In deze bouwsteen wordt onderzocht wat ervoor nodig is om de meerwaarde van het arrangement te laten werken. Welke bronnen, hulpmiddelen zijn nodig om de meerwaarde / winst te realiseren, de kanalen te benutten en de relaties aan te gaan en te onderhouden. Bronnen of hulpmiddelen kunnen fysiek, intellectueel of menselijk zijn. Deze bouwsteen wordt beschreven vanuit het perspectief van de aanbieder.

Voorbeeldvragen bouwsteen ‘bronnen’:  Welke bronnen of hulpmiddelen zijn nodig om diensten en producten (bouwstenen 1 tot en met 5) van het arrangement zo uit te voeren dat het beoogde resultaat gerealiseerd wordt? (denk aan tijd, inzet van mensen, kennisbronnen).  Zijn er belemmeringen om deze bronnen in te zetten? Zo ja welke?  Is duidelijk waar en met wie deze belemmeringen besproken / opgelost kunnen worden? Beschrijving bouwsteen ‘bronnen’ vanuit het perspectief van de aanbieder

37

7. Kernactiviteiten Deze bouwsteen beschrijft welke activiteiten ondernomen moeten worden om de beoogde resultaten / (toegevoegde waarde / winst) te realiseren, de diensten en voorzieningen te ‘vervoeren’ naar de inwoner in een kwetsbare positie en de relatie aan te gaan en te onderhouden. Deze bouwsteen wordt beschreven vanuit het perspectief van de aanbieder. Deze bouwsteen kan gezien worden als een plan van aanpak (wat, wie, hoeveel, hoe, wanneer, waar, welke).

Hulpvragen ‘kernactiviteiten’ (plan van aanpak):  WAT moet er gedaan worden om de beoogde resultaten (toegevoegde waarde / winst) te realiseren? (bouwstenen 1 – 5)  WIE is nodig om deze kernactiviteiten uit te voeren? (mensen, rollen, functies) en met WIE is afstemming / communicatie nodig?  HOEVEEL inzet is naar verwachting nodig om de kernactiviteiten uit te voeren? (begroting in uren / mensen per dienst / product).  WANNEER en WAAR worden de activiteiten uitgevoerd?  HOE worden de activiteiten uitgevoerd?  HOE en met WIE worden de resultaten van de inzet gemeten?  WELKE werkprocessen, richtlijnen, indicatoren en procedures zijn noodzakelijk om de kernactiviteiten uit te voeren, de resultaten te meten en het plan van aanpak bij te stellen? (proces en resultaat evaluatie) Beknopte beschrijving bouwsteen ‘kernactiviteiten’ (plan van aanpak) vanuit aanbiedersperspectief

38

8. Netwerkpartners In deze bouwsteen komt aan de orde welke partijen / partners mensen, diensten, producten en bronnen bieden die – in onderlinge samenwerking – daadwerkelijke uitvoering van het arrangement én realiseren van de beoogde resultaten mogelijk maken.

Deze bouwsteen wordt ingevuld door de aanbieder. Hulpvragen ‘netwerkpartners’:  Welke mensen / partners / organisaties zijn noodzakelijk om het arrangement uit te voeren en de beoogde resultaten te realiseren?  Welke partijen zijn daadwerkelijk betrokken bij de samenstelling en uitvoering van dit arrangement? Welke partner voert welke activiteit uit?  Met welke frequentie vindt de inzet door netwerkpartners plaats? (b.v. kortdurend, incidenteel, langer durend).  Welke mensen of partijen hebben belang en baat bij de uitvoering van het arrangement? Beschrijving bouwsteen Beknopte beschrijving bouwsteen ‘netwerkpartners’ vanuit aanbiedersperspectief

39

9. Kostenstructuur De kosten van het persoonlijk arrangement hebben betrekking op de daadwerkelijke en noodzakelijke inzet van bronnen en de organisatie van de kernactiviteiten (begroting plan van aanpak).

De kostenstructuur wordt beschreven vanuit perspectief van de aanbieder Hulpvragen ‘kostenstructuur’:  Welke kosten / investeringen (b.v. aantal uren inzet personeel, kosten inzet hulpmiddelen) zijn nodig om het persoonlijk arrangement uit te voeren en de beoogde resultaten daadwerkelijk te realiseren?  Welke hulpbronnen en kernactiviteiten zijn het meest kostbaar?  Welke hulpbronnen en kernactiviteiten dragen bij aan minimaliseren van kosten?  Welke kosten zijn vast, welke zijn variabel?  Met welke financiële kaders (begrotingen, planningen) moet je rekening houden bij de uitvoering van het arrangement? Beknopte beschrijving bouwsteen ’kostenstructuur’ vanuit aanbiedersperspectief

1.5.1 Online informatie: ‘Handreiking voor het modelmatig vertalen van beleid naar uitvoering; kantelen, systematisch en concreet’ (VNG, De Kanteling, december 2012). http://www.vng.nl/files/vng/publicaties/2012/20120515_kantelen_toekomstb estendig_webversie_def_15mei2012.pdf http://www.businessmodelgeneration.com

40

1.6 Leeropdracht Klantprofiel in beeld brengen met de ‘Empathy Map’ Maak een klantprofiel vanuit het perspectief van de klant De Empathy Map is een narratief instrument dat helpt om een klantprofiel in beeld te brengen (zie Kennisbron 3 Levensverhalen vanuit sociologisch perspectief). De uitkomst van het instrument vormt een leidraad voor het ontwerpen van (betere) waardeproposities. Het gaat hierbij om de bundel van producten en diensten die waarde creëren, ofwel in beeld krijgen wat jouw toegevoegde waarde aan de klantondersteuning is of moet worden. Het instrument helpt om verder te kijken dan de demografische kenmerken van een klant, en helpt een beter begrip te ontwikkelen van omgeving, gedrag, zorgen, ambities en aspiraties. Met de inzichten uit de Empathy Map kun je een sterker businessmodel ontwerpen, zodanig dat het klantprofiel een leidraad vormt voor het ontwerpen van betere waardeproposities (zie ook Leeropdracht 1.5 met het Business Canvas Model). De informatie biedt kansen om manieren te vinden om gemakkelijker klanten te bereiken en te komen tot meer passende klantrelaties. Uiteindelijk helpt het om beter te begrijpen waar een klant nu echt voor wil betalen.

Bron: Slideshare; Present Yourself. XPLANE; Empathy Map Poster. Internet, 1 januari 2015

41

1.6.1 Instructie We nodigen de klant uit de volgende (dialoog)vragen te beantwoorden. En/of de vragen worden voorgelegd aan de mantelzorger, partner of een andere persoon die direct is betrokken bij de leefsituatie van de persoon. In de lin kokerlom gaat het over wat de klant denkt en doet en in de rechter kolom gaat het over hoe u de verhalen interpreteert. Wat ziet u zelf?

Wat ziet de professional?

We gaan uit van een narratieve benadering. Maak de vragen zo toegankelijk (maatwerk) dat de persoon zijn ervaringen kan vertellen (stel uitnodigende/open vragen). (Zie Kennisbron 1 Dialogisch werken en vragen stellen). Stel samen met de persoon vast welk frame het eerst besproken wordt of er toe doet: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Wat ziet u (gebeuren) in uw (leef)omgeving? Wat is de invloed van de omgeving op uw welzijn? Wat gaat er in uw hoofd om als klant? Hoe gedraagt u zich als klant? Wat zijn de grootste frustraties van u als klant/zorgvrager? Wat wil of moet u als klant echt bereiken?

In het voorbeeld gaan we uit van een vrouwelijke persoon. 1) Breng in beeld wat de persoon ziet in haar omgeving

42

Persoon in kwetsbare situatie

Professional interpreteert

Wat ziet u zelf?

Wat ziet de professional?

Vertelt u eens wat over hoe uw leefomgeving eruit ziet? (thuis, tuin, winkels, etc.)

Hoe ziet de omgeving eruit?

Vertelt u eens wie komen het meest bij u thuis? Met wie hebt u dagelijks contact? Met wie hebt regelmatig contact?

Wie omgeven haar?

Wie zijn uw echte vrienden?

Wie zijn haar vrienden?

Van welke (service) diensten maakt u gebruik? (supermarkt, servicediensten aan huis/thuiskapper, glazenwasser, thuiszorg, formulierenbrigade, etc.)

Aan wat voor soort aanbod wordt ze dagelijks blootgesteld? (dit in tegenstelling tot het totale marktaanbod)

Wat ervaart u als een probleem?

Welke problemen komt zij tegen?

2) Beschrijf hoe de omgeving haar (de klant) beïnvloedt Persoon in kwetsbare situatie


Wat hoort u?

Wat hoort zij?

Wat zeggen uw vrienden/echtgenoot/ verwanten/buren over uw situatie?

Wat zeggen haar vrienden, verwanten, echtgenoot?

Welke personen beïnvloeden uw situatie? Hoe ervaart u die invloed?

Wie beïnvloedt haar echt en hoe?

Welke sociale media maken indruk op u? Welke sociale mediakanalen zijn invloedrijk? Waaraan hecht u het meest? (aantal likes dat u krijgt; aantal e-mails, etc.) Wat schiet u er mee op? Hoe verandert uw situatie met sociale media. Hoe helpt het u om problemen/vragen op te lossen?

43

3) Schets een beeld (bij benadering) van wat er omgaat in het hoofd van u als klant Persoon in kwetsbare situatie


Wat denkt en voelt u echt?

Wat denkt en voelt zij echt?

Wat is echt belangrijk voor u?

Wat is echt belangrijk voor haar (wat ze misschien niet publiekelijk zegt?)

Wat raakt u echt?

Stel je haar emoties voor, waar wordt ze door geraakt?

Waar ligt u wakker van?

Waar zou ze wakker van kunnen liggen?

Beschrijf eens uw droom en aspiraties

Probeer haar dromen en aspiraties te beschrijven

4) Hoe gedraagt u zich in het openbaar? Wat zegt u zoal in het openbaar?

44

Persoon in kwetsbare situatie


Wat zegt u?

Wat zegt en doet zij?

Hoe is uw houding als u iets wordt gevraagd in het openbaar? Hoe doet u zich voor?

Wat is haar houding/attitude

Wat zegt u bij voorkeur tegen anderen?

Wat zou ze aan anderen kunnen zeggen

Wat hebt u nodig zodat u open en eerlijk kunt zijn over wat u nodig heeft, voelt, etc.?

Besteed vooral aandacht aan potentiële conflicten tussen wat een klant zou kunnen

zeggen en wat ze misschien echt denkt en voelt

5) Wat zijn de grootste frustraties van u als klant/zorgvrager? Persoon in kwetsbare situatie


Wat zit uw pijn?

Waar zit haar pijn?

Wat staat u echt tegen? Welke belemmeringen ervaart u?

Welke belemmeringen staan tussen haar en wat ze wil en moet bereiken?

Welke risico’s loopt u bewust niet?

Welke risico’s durft ze misschien niet te nemen?

6) Wat wil of moet u als klant echt bereiken? Persoon in kwetsbare situatie


Wat is uw winst?

Waar zit haar winst?

Waaraan meet u uw succes? Wat ziet u als winst?

Hoe meet ze succes?

Welke aanpak gebruikt u om uw klantsituatie Bedenk een paar strategieën die ze zou te verbeteren? kunnen gebruiken om haar doelen te bereiken. Wat maakt dat u krijgt wat u wilt hebben/nodig heeft?

Bron: Ostwalder, A.,Pigneur, Y. (2009). Design . In Business Model Generation (pp 122-195). Amsterdam: Modderman Drukwerk. Ostwalder, A.,Pigneur, Y. (2009). Business Model Generation (pp 130 – 133). Deventer: Kluwer.

45

1.7 Leeropdracht Reflector gebiedsgericht werken Identiteit van een gebied achterhalen vanuit bewonersperspectief Uitgangspunt 1: het kennen van de identiteit van een gebied levert informatie op voor (toekomstig) sociaal beleid? We houden er rekening mee dat identiteit van een bepaald gebied mede wordt gevormd vanuit verschillende groepen en mensen met verschillende leefstijlen. Uitgangspunt 2: participatie van burgers staat centraal bij het gebruik van deze reflector. De kern is: het vormgeven aan uitvoeringsbeleid (transformatie) vanuit een gebiedsgerichte benadering (stad, wijk, buurt, dorp/kern) waarin de burger participeert. De reflector kan gebruikt worden om te toetsen of lokale verankering van beleid daadwerkelijk met, voor en door burgers wordt uitgevoerd.  Een ieder vult de reflector in (individueel). In duo’s ga je in gesprek over je bevindingen: je kiest ieder één indicator uit die je het meest aanspreekt. Beide indicatoren worden besproken.  Plenaire terugkoppeling over de bevindingen.  Verzamel de acties en maak een eigen ontwerp voor een actieplanning. Bespreek met name het effect van de acties voor de burgers. Bespreek of er sprake is van samenwerking tussen burgers en professionals.  Mocht je nog een stap verder willen gaan, selecteer één actie en werk deze uit met het Business Model Canvas; loop de 9 bouwstenen door en trek conclusies op het vlak van baten en kosten. In de Reflector ‘Gebiedsgericht werken’ zijn 6 impactindicatoren opgenomen met criteria waarover jullie in dialoog kunnen gaan.

46

Reflector Gebiedsgericht werken Waardering scores: 1=helemaal niet; 2= in zeer geringe mate; 3=in geringe mate; 4=voldoende; 5=in hoge mate

Gebiedsgericht werken vanuit burgerperspectief

1.Gebiedsbetrokkenen

Actieplanning

1

2

3

4

5











Diegenen die beroepsmatig betrokken zijn bij (de ontwikkelingen in) een gebied en zij die een relatie met het gebied hebben als bewoners /gebruikers zijn actief betrokken op vier niveaus: meedenken, meedoen, meebeslissen en meewerken.

2. Emotionele gebiedslogica

Welke actie is nodig? (feedforward)











De inspirerende en samenbindende factoren, die de gevoelswaarden in het gebied weergeven en een geloofwaardig beeld van het gebied neerzetten, zijn met burgers in beeld gebracht.

3. Gebiedsthema’s, de rode draad a) De thema’s die volgens burgers een bepalende rol hebben gespeeld in de

47

Wat is er al (feedback)













Wat is er al (feedback) a) b)

ontwikkeling van het gebied tot nu toe, zijn in beeld.

Welke actie is nodig? (feedforward) a)

b) De thema’s die richtinggevend zijn voor de ontwikkelingsmogelijkheden in de toekomst zijn in beeld.

4. Gebiedsidentiteit

b)











Typerende eigenschappen die kenmerkend zijn voor een gebied, zijn met burgers van (binnenuit: ´mijn dorp´, ´mijn buurtschap´) besproken en vastgelegd.

5. Gebiedsvisie












Er is een toekomstbeeld voor toekomstige ontwikkelingen. geformuleerd met een hoofd- en trekrichting EN een aanpak.

6. Gebiedsgebonden draagvlak Er wordt met burgers en professionals gewerkt met participatieve werkvormen die uitnodigen tot creëren en verbreden van draagvlak over de gebiedsvisie.
















Ontwerp: Van Biene - 2012. HAN - Kenniscentrum HAN SOCIAAL - Lectoraat Lokale Dienstverlening vanuit Klantperspectief.

48

Lesbox 2: Transitieagenda

2.0 VAN indiceren NAAR arrangeren 2.1 Leeropdracht: Transitie agenda 2.2 Leeropdracht: Reflector: op zoek naar transitiepaden vanuit historische analyse 2.3 Leeropdrachten: Reflectoren transitiepaden 2.3.1 Transitiepaden maken met bestuurders en managers 2.3.2 Transitiepaden maken met burgers 2.3.3 Transitiepaden Actie Plan (TAP) 2.4 Leeropdracht: Reflector Bakens Welzijn Nieuwe Stijl: met transformatie en transitie competenties 2.5 Leeropdracht: Governance en capaciteitsbenadering

49

2.0 VAN indiceren NAAR arrangeren In deze module maken we de beweging inzichtelijk hoe een gemeente met zijn (zorgvragende) burgers en partijen vanuit een wisseling van de ´macht´ de burger tot opdrachtgever maakt. Kantelen, schakelen en radicale doorbraakprojecten van en met burgers en professionals zijn doorlopend aan de orde. De casus Gemeente Peel en Maas biedt dan ook volop aanknopingspunten hoe de combinatie van bottom-up en top-down sturing leidt tot collectieve ambities, nieuwe visies en werkwijzen en bovenal nieuwe formele en informele dienstverlening. Instructie: 1 Lees de onderstaande tekst en markeer vervolgens al lezende wat jou aanspreekt voor je studie/werkomgeving en/of transitieopdracht. 2 Leg jouw belangrijkste aandachtspunten vast in de transitieagenda, zie 2.1 Sturen betekent in de transitieaanpak: een gestuurd leerproces faciliteren voor burgers en professionals waarbij de consequenties van de transities leidend zijn; visionaire koplopers krijgen voorrang. Sturen betekent ook toewerken naar minder regels, korte lijnen tussen burger en professionals. Burgers en professionals die werken in tal van netwerken gebruiken de dialoog om tot gedeelde probleempercepties te komen als het gaat om passende ondersteuning aan burgers. Bijvoorbeeld als oudere burgers - die zich langdurig of kortdurend in een kwetsbare situatie begeven - behoefte hebben aan een was en strijkservice dan gaan professionals in Peel en Maas met die burgers in dialoog om te bezien wat wenselijk en nodig is. De was- en strijkservice is vanaf 2013 geopend.  http://www.peelenmaas.nl/Vele_handen/Nieuws/Nieuwsarchief/Nieuwsbe richten_2014/Opening_Wasservice_Peel_en_Maas Samen op zoek gaan naar herkenning en erkenning van een probleem of kwestie is wat keer op keer in Peel en Maas gebeurt. Het credo is: aansluiten bij wat nodig is. De illusie dat met enkel een top-down sturing de maatschappelijke veranderingen gerealiseerd kunnen worden is in Peel en Maas verlaten.

50

Het naleven van het centrale uitgangspunt ‘eerst arrangeren dan indiceren’ maakt dat de professional ondersteunt bij het in kaart brengen van de ondersteuningsbehoeften en -mogelijkheden. Afhankelijk van de mogelijkheden van de klant/cliënt onderneemt de persoon zelf actie of deze actie wordt ondersteund. Met deze aanpak wordt beoogd: optimalisatie van kwaliteit van leven en reductie van dure zorg en ondersteuning. (Zie Lesbox 5: Effectencalculator). Over ‘Burgers en professionals in dialoog’ De ondertitel ‘Burgers en professionals in dialoog’ benadrukt dat met name burgers, zorgvragers, cliënten, vrijwilligers, mantelzorgers en professionals bepalen of en hoe de vernieuwing bijdraagt aan behoud en toename van kwaliteit van leven. Burgers en professionals van de gemeente Peel en Maas organiseren met regelmaat ‘dialoogtafels’, om de kwaliteit van leven in het dorp te bespreken en in gesprek te blijven over leefbaarheidzaken die er voor hen toe doen. Over verantwoordelijkheid van burgers De overheid heeft het laatste decennium maatregelen genomen om de eigen verantwoordelijkheid van burgers te versterken en hen bij de lokale zorg en ondersteuning te betrekken. De overheid treedt terug, neemt minder zorg op zich en burgers zijn actiever in het zelf oplossen van problemen in buurt, wijk, dorp en stad. Het idee dat burgers minder afhankelijk zouden moeten zijn van de overheid en zelf grip moeten krijgen op hun leefomgeving, wordt steeds meer gemeengoed (Van Stokkom en Toenders, 2010). Over participatie De hernieuwde belangstelling voor participatie staat in het teken van samenwerkzaamheid waarbij burgers en professionals gezamenlijk werken aan vragen, kwesties, innovaties en oplossingen. Deze aanpak heeft minder van doen met het vormgeven aan belangen van bewonersorganisaties die oppositie voeren tegen de gemeente of zich tegen beleidsvoornemens keren. Het gaat veel meer om burgers, ondernemers, scholen en andere maatschappelijke instanties die zichzelf aandienen of worden uitgenodigd te participeren en hun verantwoordelijkheid nemen en een aandeel leveren. Burgers willen meedoen en burgers laten meedoen, daar gaat het om in de Wmo. Echter ‘meedoen’ is niet voor alle burgers vanzelfsprekend: mensen die

51

problemen hebben in ´meedoen´ worden in de gelegenheid gesteld zelf aan te geven wat de drempels zijn. Er ligt een grote uitdaging voor gemeenten en voorzieningen om burgers daadwerkelijk in de gelegenheid te stellen mee te doen en niet vanuit beleidsafspraken en vanuit een eigen professionele handelingskader oplossingen aan te dragen. De kunst is met burgers/zorgvragers in gesprek te gaan over wat de persoon nodig heeft (needs), wat hij wil (wants), wat hij eist (demands) en bovenal wat hij wil en kan bijdragen (competences) (Van Biene et al., 2008). Over professionaliseren Deze module biedt professionals wonen, welzijn en zorg gelegenheid zich te professionaliseren in het ontwikkelen van transitieen transformatiecompetenties (Zie Kennisbron 16 Transitie en transformatie). De innovatieve praktijken die de gemeente Peel en Maas initieert leiden tot de een duurzame leefstijl in dorpen en kleine kernen. Deze ontwikkeling, met sturing van de gemeente en de netwerkpartijen wonen, welzijn, zorg, MKB en onderwijs wordt samen met de lokale gemeenschappen vormgegeven. Vanuit de gemeente is het de kunst burgers de gelegenheid te bieden het vertrouwen te gunnen om samen kansen te creëren. Een andere kunst is dat burgers en professionals kosteneffectief samenwerken met behoud van kwaliteit van leven van burgers en reductie van dure zorg in het vizier. Het aangaan van die duurzame uitweg is tegelijkertijd de uitweg naar duurzame veranderingen. Kenmerkend voor deze module is dat er geen één duidelijke richting en geen één duidelijke aanpak wordt geboden, maar een pluriforme versie van aanpakken, verbonden aan vele netwerken. Het belang is groot om krachtige werkvormen te gebruiken die het dominante regime (Rotmans, 2012) voortdurend en definitief aan het wankelen brengen. Over systeeminnovaties Onze samenleving heeft te maken met hardnekkige vraagstukken die vragen om nieuwe oplossingen die de ontwikkeling van duurzaam samenleven bevorderen. De vraagstukken hebben betrekking op de leefkwaliteit van burgers. We denken hierbij aan: bevolkingskrimp en ruimtelijke inrichtingsproblemen in dorp en stad en de daaruit voortvloeiende leegstand van bedrijfspanden en woningen, het duurzaam maken van een energievoorziening; het tekort aan arbeidspotentieel; en minder snel intramuraal gaan wonen omdat we met passende voorzieningen liever langer in ons eigen huis blijven wonen. Meer en meer wordt duidelijk dat duurzame

52

ontwikkeling meer integrale op de lange termijn gerichte vernieuwingen (systeeminnovaties) vereist, die de weg plaveien voor fundamentele veranderingen (transities) (Rotmans, 2012; Kemp en Van den Bosch, 2006). Als we kijken naar wonen, welzijn en zorg zit de kracht van de verandering niet alleen in laagdrempeligheid en in doortastende welzijnswerkers in stad of dorp, maar de kracht zit met name in het in de volle breedte integraal samenwerken in plaats van sectoraal werken. De module stelt gebruikers in de gelegenheid transitiepaden te ontwerpen en van daaruit actieplannen te maken om daadwerkelijk tot nieuwe dienstverlening en infrastructuren te komen (Zie Leeropdracht 2.3). Over transitie We gebruiken in het sociale domein met grote regelmaat het woord ´transitie’ en we bedoelen daarmee niet een zak met geld overhevelen van de een naar de ander. Bedoeld wordt het doorvoeren van stelselwijzigingen en in de uitvoering daarvan gebruikmaken van de kracht van gemeenten, partijen en burgers en het zich in dienst stellen van die burger. Net als bij de invoering van de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) in 2007 is de beleidstheorie achter decentralisaties dat de gemeenten in staat zijn om integraler, professioneler, doelmatiger en dichter bij de burgers te werken. Het idee is het vergroten van de eigen kracht van burgers door meer zelfredzaam en zelfwerkzaam te zijn, te blijven of te worden. De kunst is samen te werken aan transitieopgaven (hoe te komen van ‘oud’ naar ‘nieuw’) en zodanig dat die leiden tot transformaties (uitvoeringspraktijken) waaraan burgers actief deelnemen (participeren). Het leren maken van transitiepaden is een van de opdrachten in deze module (Zie Leeropdracht 2.3). Over leerinfrastructuur De leergemeenschappen in Peel en Maas leidden ertoe dat slagvaardig gewerkt is aan tal van vernieuwingen in wonen, welzijn en zorg. Het Netwerk Welzijn Versterkt dient om samen te werken met constructieve ontregelaars die dwars door alle disciplines heen veranderingen aangaan (transdisciplinair werken). Bijvoorbeeld samenwerken met lokale ondernemers als het gaat om het verkopen van producten die zijn vervaardigd in de bakkerij waar mensen werken met een arbeidsbeperking. Netwerk Welzijn Versterkt is in feite een leerinfrastructuur, welke bestaat uit tal van (integrale en separate) leernetwerken (schakelplein met zijn arrangeurs, teams, groepen, organisaties, ondernemers, burgerinitiatieven) en is als het

53

ware één grote feedbacklus. Het ‘bouwen’ van een leerinfrastructuur blijkt ook in Peel en Maas een verantwoorde aanpak als nieuwe of complexe thema's en vraagstukken moeten worden uitgewerkt. Bijvoorbeeld bij het doorvoeren van sociale hervormingen die impact hebben op de totale leefgemeenschap van Peel en Maas (Bijvoorbeeld hervorming Langdurige Zorg, Wet maatschappelijke ondersteuning, Participatiewet, Jeugdwet; zo ook thema’s als consequenties van krimp en leegloop in de kleine kernen, creëren en behouden van werkgelegenheid in de land- en tuinbouw). Dit vraagt om een planmatige en systematische aanpak van sociale opgaven. Het zal nodig blijven diverse leernetwerken te formeren om de hervormingen te kunnen realiseren (transformatie) en evolueren. Over Welzijn Nieuwe Stijl We ontlenen inspiratie aan de programma’s De Kanteling (VNG, 2008) en Welzijn Nieuwe Stijl (VWS, 2010), welke programma’s met name gaan over transformaties die richting dienen te geven aan gemeenten en welzijnsinstellingen bij de doorontwikkeling van de Wmo. De transformatie is succesvol als er: 1) inhoudelijke veranderingen in werkprocessen en werkwijzen zijn ontstaan waaraan professionals een nieuw handelingsrepertoire hebben ontleend dat aansluit bij de vraag van de burger (individueel) of groepen burgers (collectief); 2) gelegenheid aan burgers wordt ontleend en er wordt toegestaan om vanuit eigen zienswijzen zorg en ondersteuning te bieden aan derden (Zie Kennisbron 15 Bakens Welzijn Nieuwe Stijl).

54

2.1 Leeropdracht: Stel jouw transitieagenda op Leg jouw belangrijkste aandachtspunten vast in onderstaande transitieagenda. Over……

Sleutelwoorden

1 VAN indiceren NAAR arrangeren

kantelen doorbraakprojecten indiceren arrangeren kwaliteit van leven dialoogtafels indiceren arrangeren van oud naar nieuw transitiepaden maken doelmatig dicht bij de burger nieuwe: werkprocessen werkwijzen handelingsrepertoires verantwoordelijkheid burgers terugtredende overheid

2 Dialoog als hefboom voor sociale vernieuwing 3 Transitie

4 Welzijn Nieuwe Stijl

5 Verantwoordelijkheid van burgers

6 Participatie

7 Professionaliseren

55

meedenken meedoen meewerken samenwerken E-inlusie kosteneffectief samenwerken transitiecompetenties transformatiecompetenties al doende leren

8 Systeeminnovaties

duurzame ontwikkelingen integrale aanpakken transitiepaden werken in netwerken

9 Leerinfrastructuur

leernetwerken ontwikkelwerkplaatsen transdisciplinair werken teamleren

Aandachtspunten voor jouw transitieagenda

2.2 Leeropdracht: Reflector op zoek naar transitiepaden vanuit historische analyse Algemeen Voor het regisseren, sturen en managen van transities is een langetermijnvisie nodig. Deze visie wordt vervolgens vertaald in eindbeelden die een aantal transitiedoelen omvatten (Rotmans, 2012). De paden die leiden naar deze eindbeelden worden transitiepaden genoemd. Omdat transities vaak heel verschillend van karakter zijn, geldt dat ook voor transitiepaden. Bovendien veranderen gedurende een transitieproces vaak de doelen en eindbeelden, waardoor ook de transitiepaden veranderen. Het is dan ook moeilijk om algemene uitspraken te doen over hoe transitiepaden er uit zien en bijvoorbeeld hoe vaak ze gedurende een transitieproces van richting veranderen. Om inzicht te krijgen in hoe tot transitiepaden te komen zijn drie gelieerde instrumenten ontwikkeld. De instrumentenset bestaat uit drie opdrachten die volgordelijk worden uitgevoerd: 1) Reflector: Historisch analyseren t.b.v. het formuleren van transitieperspectieven 2) Reflectoren Transitiepaden: a. Transitiepaden maken met bestuurders, managers, professionals b. Transitiepaden maken met burgers, vrijwilligers, mantelzorgers en andere betrokkenen 3) Reflector Bakens Welzijn Nieuwe Stijl 1) Historisch analyseren t.b.v. het formuleren van transitieperspectieven Een manier om enig zicht te krijgen op transitiepaden is het uitvoeren van een historische analyse. Door terug te gaan in de tijd en te bekijken via welke stappen de transities zijn verlopen kan een beeld worden verkregen van transitiepaden die aansluiten bij de cultuur en lokale omgeving. Als er bijvoorbeeld weinig lokale gemeenschapszin is in een dorp en de vraag om bijdragen van burgers staat hoog op de sociale agenda, dan kan in het actieplan extra aandacht zijn voor de wijze waarop dit opgepakt gaat worden. Of we kiezen juist voor een participatieve aanpak met burgers zodat zij op eigen wijze hun inbreng kunnen hebben. Of we gebruiken een jaar lang een bepaalde slogan op een billboard, die we op centrale straathoeken van het dorp plaatsen. De uitkomst van de analyse wordt benut voor de aansturing c.q. ondersteuning van transitieprocessen en biedt daarmee aanknopingspunten 56

voor toekomstige transitieaanpakken. Zie ook de presentatie van de gemeente Peel en Maas, waarin op concreet niveau wordt aangegeven welke transities worden geïnitieerd (van verleden naar heden: 2015).  http://www.begeleidingzl.nl/files/Presentatie%20workshop%206%20Geit% 20neet%20besteit%20neet%20Gemeente%20Peel%20&%20Maas.pdf Het historisch overzicht van de ontwikkeling van de sociale gemeenschap over een nader vast te stellen thema en periode toont karakteristieken en aandachtsvelden. Bijvoorbeeld: voor de periode 2015-2030 staat arbeidsparticipatie en inzetbaarheid van burgers in kwetsbare situaties centraal. De sociale werkvoorziening in de nabijgelegen stad wordt binnen drie jaar opgeheven. In de omgeving wordt traditionele koude kasteelt omgezet naar biologische kasteelt. De vraag is, hoe kunnen burgers in kwetsbare situaties inzetbaar zijn in de nieuw in te richten biologische kasteelt? Zo ook staat centraal ‘langer thuis wonen’. Verzorgingshuizen worden deels opgeheven en ouderen en chronisch zieken blijven thuis wonen met passende ondersteuning. De vraag is, wie gaan in die passende ondersteuning voorzien? De analyse van de historie en de toekomstige opgave geven indicaties over de transitiepaden. De recente geschiedenis van het sociaal domein laat de opkomst zien van nieuwe dimensies: de eisen aan optimale/acceptabele kwaliteit van leven en reduceren van dure zorg en duur welzijn. We gaan met de Reflector Historisch Analyseren op zoek naar antwoorden op de onderstaande criteria.

57

REFLECTOR Historisch analyseren t.b.v. het formuleren van transitieperspectieven 1= in zeer geringe mate; 2= in geringe mate; 3= in voldoende mate; 4= in hoge mate; 5 is in zeer hoge mate. Criteria voor analyse

1

2

3

4

5































De stad/wijk of het dorp is de afgelopen jaren succesvol geweest in het aangaan van sociale vernieuwingen (innovaties)

De sociale sectoren/instituties in de lokale omgeving reageerden snel op innovatieve sociale vernieuwingen

De burgergemeenschap richtte zich op ‘elkaar helpen’

58

Instructie: Werk in duo’s en stel samen vast over welk gebied/stad/dorp de analyse wordt gemaakt Stel vast over welke periode (in het verleden) de analyse wordt gemaakt (b.v. 10, 30 of 50 of 30 jaar geleden). Ga in dialoog over het meest aansprekende criterium en de score. Leg vast of er aanleiding is voor een transitiepad. Leg vast wat opgenomen kan worden in het actieplan.

De culturele ontwikkelingsgeschiedenis van de



















































bewoners is betrokken geweest bij het oplossen van sociale vraagstukken

De specifieke kwaliteiten van het gebied/wijk/dorp/stad waren mede leidend voor herinrichting van sociale vraagstukken

Ondernemers uit de lokale omgeving/regio waren onder alle omstandigheden ondernemers met hart voor de werknemers (en hun gezinnen)

Nader te bepalen criterium

Nader te bepalen criterium

59

2.3 Reflectoren Transitiepaden Het bereiken van de transitiedoelen wordt geconcretiseerd met het vooraf (dialogisch) formuleren van een aantal ‘transitiepaden’, waaraan een actieplan verbonden wordt. De informatie die de historische analyse heeft opgebracht wordt waar nodig meegenomen in de denkrichting voor het formuleren van transitiepaden. Een transitiepad mag niet als dwingend geïnterpreteerd worden. De ene organisatie, bedrijf of burger(groep) zit al een transitiepad verder dan de andere. Niet iedereen loopt de transitie even snel door en niet iedereen ziet het belang in van ieder transitiepad. Transitiepaden geven daarentegen een logica aan door een aantal opeenvolgende stappen te formuleren om de transities te realiseren. Bijvoorbeeld: we werken aan het burgerperspectief dat uitgaat van zolang mogelijk zelfstandig thuis wonen. Om deze langetermijnvisie te bereiken, moeten we op korte termijn een aantal stappen doorlopen. Bijvoorbeeld investeren in burgerkracht, nieuwe vormen van ondersteuningsarrangementen maken op wijk-, stads- of dorpsniveau, op individueel en collectief niveau. We geven een voorbeeld van een transitie van het sociaal domein ‘langer thuis wonen’ met transitiepaden die leiden tot een duurzaam sociaal systeem. Voorbeeld transitie langer thuis wonen: 2015

2020

Transitiepad 5: etc. Transitiepad 4: etc.

Transitiepad 3: organsieren servicediensten aan huis t.b.v. lang(er) thuiswonen Transitiepad 2: burgers en professionals coproducenten van leefbaarheid in wijk of dorp Transitiepad 1: optimale burgerpartcipatie

(Bron: J. Rotmans, 2003) 60

In de hiervoor aangegeven strategie construeren we transitiepaden voor: 1) hoe burgerinzet maximaal te benutten voor de lokale gemeenschap; 2) samen met professionals en burgers uitvoering geven aan tal van opties die langer thuis wonen mogelijk maken: 3) er moeten meerdere servicediensten worden aangeboden, o.a. strijk- en was service, boodschappenservice, mobiele kapperservice; 4), 5) nader te bepalen transitiepaden. Reflectoren transitiepaden: 2.3.1 Transitiepaden maken met bestuurders, managers en andere betrokkenen 2.3.2 Transitiepaden maken met burgers, vrijwilligers, mantelzorgers, professionals en andere betrokkenen 2.3.3 Transitiepaden Actie Plan (TAP) Instructie: We gaan zelf aan de slag en volgen de aangegeven instructies. We bepalen vooraf wie transitiepaden opstellen (of maak samen met een gemengde groep een van de reflectoren): - Reflector A: bestuurders/managers: dan kiezen we A; - Reflector B: en/of we gaan met burgers aan de slag: dan kiezen we B; - Reflector C: in C voegen we de acties van A en B samen en ontstaat er één Actie Plan.

61

2.3.1 Reflector A: Transitiepaden maken met bestuurders, managers, andere betrokkenen. Stap 1: We kiezen een thema waarop we de transitiepaden maken; Stap 2: Bij ieder transitiepad gaan we in gesprek over: - Welk tijdpad? (2, 5, 10, 20 of 30 jaar, of anders?) - Waarop moeten we focussen? - Wat doen we nu al? - Wat moet eerst? - Wat kan later? - We leggen vast wat mee gaat naar het Actieplan. Reflector A: Transitiepaden van bestuurders/managers Transitiepaden Transitiepad 1:

Transitiepad 2:

Transitiepad 3:

Transitiepad 4:

Transitiepad 5:

62

Waarop focussen?

Wat doen we nu al?

Wat moet eerst?

Wat kan later?

Naar Transitie Actieplan

2.3.2 Reflector B: Transitiepaden opstellen met burgers en andere betrokkenen. Stap 1: We kiezen een thema waarop we de transitiepaden maken; Stap 2: Bij ieder transitiepad gaan we in gesprek over: -

Welk tijdpad? (2, 5, 10, 20 of 30 jaar, of anders?) Waarop moeten we focussen? Wat doen we nu al? Wat moet eerst? Wat kan later? We leggen vast wat mee gaat naar het Transitiepaden Actie Plan (TAP).

Reflector B: Transitiepaden van burgers Transitiepaden

Waarop focussen?

Wat doen we nu al?

Wat moet eerst?

Wat kan later?

Naar Transitie Actieplan

Transitiepad 1

Transitiepad 2

Transitiepad 3

Transitiepad 4

Transitiepad 5

Bron: Drift (2006). Transitie en transitiemanagement. Faculteit Sociale Wetenschappen /Erasmus Universiteit Rotterdam.

2.3.3 Reflector C: Transitiepaden Actieplan (TAP). Het Transitiepaden Actie Plan is beschreven vanuit een overzicht van alle acties waarmee bewoners/professionals kunnen bijdragen aan de transitie naar een

63

duurzaam sociaal systeem. Het is de samenvatting van de Actieplannen uit A en B. In de kolommen met de perspectieven geven we kort aan wat nodig is om het perspectief te realiseren. We verplichten onszelf toekomstgericht te denken op basis van haalbare suggesties. Reflector C: Transitiepaden Actieplan – samenvatting acties Transitiepaden Actie Plan

Burger perspectief

Stad-/wijk/dorpsperspectief

Gemeente perspectief

Netwerkperspectief

Transitiepad 1:

Transitiepad 2:

Transitiepad 3:

Transitiepad 4:

Transitiepad 5:

Bron: Drift (2006). Transitie en transitiemanagement. Faculteit Sociale Wetenschappen /Erasmus Universiteit Rotterdam.

64

Overige perspectieven

2.4 Reflector Bakens Welzijn Nieuwe Stijl: met transitieen transformatiecompetenties 2.4.1 Toelichting op de werkvorm In dit lesonderdeel gebruiken we een casus (verhaal) uit Lesbox 3 of een zelf ingebrachte casus (experiment, project). De transities en transformaties die in het verhaal naar boven komen gaan we verbinden met de bakens Welzijn Nieuwe Stijl (zie Kennisbron 15 Bakens Welzijn Nieuwe Stijl). We oefenen tegelijkertijd het onderscheid in wat is een transitie en wat is een transformatie (Zie Kennisbron 16 Transitie en transformatie). We krijgen inzicht in transitieen transformatiecompetenties. Je maakt gebruik van de Reflector Bakens Welzijn Nieuwe Stijl (Stap 1) en de Samenvatting met richtinggevende perspectieven (Stap 2). 2.4.2 Leeropdracht Inzicht in transitieen transformatiecompetenties en Welzijn Nieuwe Stijl. Stap 1  Een van de deelnemers is leercoach;  Kies een casus (verhaal) uit Lesbox 3 of gebruik een eigen verhaal;  Bespreek welke transities en transformaties je herkent in het verhaal; of bespreek welke transities en/of transformaties nodig zijn;  Beschrijf de uitkomsten op de Reflector Bakens Welzijn Nieuwe Stijl Stap 2  Maak een samenvatting met richtinggevende perspectieven.

65

Reflector Bakens Welzijn Nieuwe Stijl NR

Bakens Welzijn Nieuwe Stijl Transitiecompetenties: -Patronen herkennen -Heroriënteren -Experimenteren -Verankeren en opschalen -Monitoren -Transities managen

1.

Gericht op de vraag achter de vraag Omslag van aanbod naar vraaggericht werken Transformatiecompetentie: -Stelt de vraag van de burger centraal -Vraagt door -Analyseert

2.

Direct er op af Voor hen die de weg naar de ondersteuning niet weten te vinden Transformatiecompetentie: -Is proactief -Is betrokken en toegankelijk -Is handelingsgericht

3.

Gebaseerd op de eigen kracht van de burger Als de vraag helder is, is er de vraag: wie wat doet Transformatiecompetentie: -Gaat uit van potenties -Laat regie bij de burgers/cliënten -Ondersteunt bij sociale netwerkontwikkeling

66

Transities

Transformaties

Geef op governanceniveau aan welke transities (verleggen van verantwoordelijkheden) nodig zijn om het baken te sturen

Geef op uitvoerend niveau aan welke transformaties (werkwijzen en werkprocessen) nodig zijn om het baken te operationaliseren

NR


4.

Doordachte balans van collectief en individueel Ontwikkelen van meer collectieve aanpakken is gewenst Transformatiecompetentie: -Maakt behoeften zichtbaar en collectief -Brengt innovaties tot stand

5.

Formeel en informeel in optimale verhouding Inzet van eigen netwerk benutten Transformatiecompetentie: -Stimuleert zelforganiserend vermogen van burger/cliënten -Ondersteunt het informele netwerk

6.

Integraal werken Werken aan een integrale samenhangende aanpak Transformatiecompetentie: -Werkt samen en stemt af -Kijkt over grenzen heen

67

Transities

Transformaties



NR


7.

Transities

Transformaties



Niet vrijblijvend, maar resultaatgericht Toewerken naar resultaten Transformatiecompetentie: -Maakt realistische en haalbare plannen -Geeft inzicht in bereikte resultaten -Maakt gebruik van effectieve methoden

8.

Gebaseerd op ruimte voor de professional Zelfstandig handelen en een vrije beslisruimte Transformatiecompetentie: -Professionele ruimte -Werkt beroepsbewust en is vakbekwaam -Maakt verantwoord keuzes en beslissingen

Bron: Movisie, 2012; VWS, Welzijn Nieuwe Stijl, 2011; Andringa, J., Weterings, R. (2006). Competenties van transitieprofessionals.Competentiecahier nr. 1, Utrecht.

68

Samenvatting met richtinggevende perspectieven Samenvatting Welke visie en uitgangspunten zijn leidend? Formuleer deze uitgangspunten richtinggevend.

Wat is de koers? Formuleer de koers richtinggevend.

Welke samenwerkingsverbanden zijn cruciaal? Formuleer de samenwerkingsverbanden richtinggevend.

Hoe maak je gebruik van burgerparticipatie? Formuleer dit richtinggevend

Welke consequenties zijn er en voor wie? Formuleer de consequenties richtinggevend.

Bron: in vergelijk, Van Delden (2009).

69

2.4.3 Ondersteunend lesmateriaal www.transitiepraktijk.nl Andringa, J., Weterings, R. (2006). Competenties van Transitieprofessionals.Competentiecahier no. 1, juni 2006. Utrecht http://www.transitiepraktijk.nl/files/Competentiecahier%20nr.%201%202006( 2).pdf (Internet, 1 januari 2015) Andringa, J., Weterings, R. (2008). Competenties van Transitieprofessionals. Competentiecahier no. 2, juni 2008.Utrecht http://www.transitiepraktijk.nl/files/Versie%20voor%20website%20competent iecahier%202%20compentieprofiel(1).pdf (Internet, 1 januari 2015)

70

2.5 Governance en capaciteitsbenadering Gemeenten en organisaties beseffen meer dan voorheen de veranderende situatie van burgers in kwetsbare posities in onze moderne samenleving. Jij hebt de taak om deze burgers te ondersteunen in het zoekproces hoe te participeren in de samenleving. Maar hoe jij en/of jouw collega’s die verantwoordelijkheid invult schrijft de Wmo niet voor. We kennen het begrip ´kantelen´ en dit is een opdracht geworden waaraan professionals naar eigen inzicht en vermogen vormgeven. Deze leeropdracht bied je inzicht hoe en of jij burgerparticipatie toestaat en of je daadwerkelijk samen met burgers werkt aan de leefbaarheid in de wijk/buurt of lokale gemeenschap. We geven een korte toelichting op ‘governance’ en de capaciteitsgerichte benadering. Met behulp van de reflector en dialoogvragen krijg je zicht op het eigen handelen en kun je waar wenselijk acties ondernemen om het handelen (individueel of in het netwerk) bij te sturen. Wat is governance? Er zijn veel definities van governance. `Corporate governance` is de Engelse term voor ondernemingsbestuur. In de bedrijfskunde gebruikt men de term om aan te duiden hoe een onderneming goed, efficiënt en verantwoord geleid moet worden. Het omvat vooral ook de relatie met belangrijke belanghebbenden van de onderneming, zoals aandeelhouders en werknemers. Het gaat vaak om 'good governance': goed en fatsoenlijk bestuur van een onderneming. Om dat te bereiken kunnen bedrijven codes afspreken om tot goed bestuur te komen. Een bekend voorbeeld is de code-Tabaksblat, de Nederlandse corporate governancecode. Dit is een gedragscode voor beursgenoteerde bedrijven met als doel onder andere verbeterde transparantie in de jaarrekening en een betere verantwoording naar de raad van commissarissen. Veel branches sluiten tegenwoordig een governancecode, waarin regels voor goed bestuur en het toezicht daarop worden vastgelegd. Dat betreft niet alleen beursgenoteerde bedrijven, maar ook bijvoorbeeld woningcorporaties en instellingen op het gebied van zorg en welzijn. Vier onderling samenhangende elementen komen hierbij steeds terug: toezicht, verantwoording afleggen, sturing en beheersing. Van government naar governance De overgang van de klassieke overheidssturing (government) naar vormen van netwerksturing wordt vaak aangeduid als een proces van government naar

71

governance. Zoals we al schreven, kenmerkt government zich door weten regelgeving of eenzijdige beleidsmaatregelen. In de governancebenadering verschuift de aandacht naar horizontale sturing van netwerken, dat wil zeggen sturing van patronen van relaties tussen wederzijds afhankelijke publieke, semipublieke en private actoren, zoals overheden, maatschappelijke organisaties, samenwerkingsverbanden, burgers en hun vertegenwoordigers (Klijn, 2008). Capaciteitsgerichte benaderingen Opvallend is dat we als professionals makkelijker praten over burgers dan met burgers. Invullen in plaats van aanvullen waar nodig is voor veel professional een paradigmaverandering. Het Engelse model kan als voorbeeld dienen: er wordt volop ruimte genomen en gemaakt voor het bewonerstalent (citizen capacity). Het gaat om een aanpak die niet de eigen onmacht maar juist de eigen potenties, vaardigheden en kwaliteiten benadrukt. Om sociale uitval en sociaal economische positie van bewoners te verbeteren bieden we bewoners support (ondersteuning) bij het inzetten van hun kwaliteiten (kansengroep). Buurtaanpakken gaan uit van de krachten en capaciteiten van bewoners in plaats van wijkbeleid dat corrigerend van karakter is. In de reflector kun je jouw waardering aangeven en acties formuleren voor aanpak. Reflector: in welke mate hanteer jij/jouw team de capaciteitsbenadering? 1= in zeer geringe mate; 2= in geringe mate; 3= in voldoende mate; 4= in hoge mate; 5= in zeer hoge mate

Capaciteitsbenaderingen

1

2

3

4

Beroep doen op andere mensen dan de participatie-elite







 

Mensen voor hun eigen bestwil in beweging krijgen







 







 







 

Inzetten van buurtgenoten

Wijkbewoners en professionals zijn coproducenten van leefbaarheid

72

5 Acties t.b.v. toepassen van de capaciteitsbenadering

Governancemodellen Het Verwey-Jonker Instituut ontwikkelde een vijftal governancemodellen aan de hand van vier elementen (Nederland, et al, 2009): 1. Scenario van het gemeentelijk beleid; 2. De sturingsrol van de gemeente; 3. Het netwerk waarin de beleidsvorming zich afspeelt en dat dus ook als kennisbron fungeert; 4. De mate van burgerparticipatie. Vijf governancemodellen Sturingsmodellen

Scenario

Rol overheid

Kennisbron

Burgerparticipatie

Integrale beleidssturing (government) Expert/marktsturing (NPM)

gemeente verantwoordelijk

regelaar

Adviseren

gemeente aan het roer, maar legt verantwoordelijkhe id bij experts, uitvoerende organisaties gemeente verantwoordelijk burger en professionals verantwoordelijk individuele burger verantwoordelijk

regelaar, opdrachtgever marktmeester

ambtenaren, onderlinge samenwerking experts, uitvoerende 'marktpartijen'

regisseur

professionals

raadplegen

onderhandelaar

burgers en professionals

coproductie/ meebeslissen

bemiddelaar

burgers

zelfbestuur

Netwerksturing/ket ensturing Frontlijnsturing

Vraagsturing

informeren

Dialoogbox Governance Welk sturingsmodel herken jij in jouw werkomgeving? Wat doe jij/jullie team om frontlijnsturing handen en voeten te geven? (professionals en burgers zijn coproducenten van leefbaarheid) Hoe komt het dat de capaciteitsbenadering zo weinig wordt toegepast? Wat is de reden dat professionals makkelijker over burgers praten in plaats van met burgers? Maak eigen dialoogvragen

73

2.5.1 Ondersteunend lesmateriaal Klijn, E.H. (2008). ‘Its’s the management stupid?’. Over het belang van management bij complexe beleidsvraagstukken. Den Haag: Lemma. Nederland, T., Huygen, A., Boutelier, J.C.J. (2009). Governance in de Wmo. Theorie en praktijk van vernieuwende governancemodellen. Wmo Kenniscahier 3. Utrecht: Verwey-Jonker Instituut. Movisie. Sturing in de Wmo-praktijk. Op weg naar nieuwe sturingsmodellen in de Wmo http://www.movisie.nl/sites/default/files/alfresco_files/Sturing_in_de_Wmo_p raktijk%20[MOV-1589051-0.1].pdf Movisie. Reflectie instrument: De eigen kracht van het wijkteam http://www.movisie.nl/sites/default/files/alfresco_files/Reflectie%20instrume nt%20De%20eigen%20kracht%20van%20je%20wijkteam%20[MOV-19316900.1].pdf

74

Lesbox 3: Zes verhalen over ‘Samen leven in het Dorp’

3.0 In dialoog 3.1 Leeropdracht: Dialoogsessie 3.2 Leeropdracht: Ontwerpopdrachten en actieplannen uitwerken 3.3 Leeropdracht: Reflector Coachen van leerprocessen

75

3.0 In dialoog Er zijn zes verhalen uit de gemeente Peel en Maas ‘opgetekend’ die uitnodigen tot dialoog. Ieder verhaal heeft een aantal ‘Boxen’ met verdiepende vragen. Wil jij je nog meer bekwamen in de rol van leercoach: ga dan hier verder in Leeropdracht 3. De Boxen bevatten dialoogvragen (leeropdracht 3.1) en opdrachten in de vorm van maken van actieplannen, ontwerpopdrachten, etc. (leeropdracht 3.2)

3.1 Leeropdracht Stap 1 Stel per verhaal je eigen leerarrangement samen. Lees het verhaal en selecteer een aantal vragen. Daarover ga je in dialoog. Volg de instructie voor de dialoogsessie (ga naar Stap 2).

76

1

‘In dialoog met het dorp’ BOX 1 Visie op zorg en ondersteuning BOX 2 Historische analyse BOX 3 Regie van burgers BOX 4 Transitie en transformatie BOX 5 Transitiecompetenties BOX 6 Samenwerken in sterke netwerken BOX 7 Maak eigen dialoogvragen

2

´Samen leven in het Dorp´ in tijd en beeld BOX 1 Iedereen kent iedereen BOX 2 Ik zou niet ergens anders willen wonen BOX 3 Het creatieve zit in de genen BOX 4 Toekomstbestendig maken van de zorg BOX 5 Het geheel is veel meer dan de som der delen BOX 6 Participatie van professionals en bewoners BOX 7 Van harte bakker BOX 8 Maak eigen dialoogvragen

3

Het vangnet voor de kwetsbare medemens BOX 1 Ondersteuningsarrangement

BOX 2 Vrijwilligers BOX 3 Inclusie BOX 5 Meten is weten BOX 6 Maak eigen dialoogvragen 4

Maurice, zijn verhaal BOX 1 Menslievende zorg BOX 2 Sociale netwerken en sociale kaart BOX 3 Ńiet invullen, maar aanvullen waar nodig´ BOX 4 Maak eigen dialoogvragen

5

Transities Wmo bieden ideale kansen BOX 1 Zorg en ondernemerschap BOX 2 Wmo-proof BOX 3 Gebiedsgerichte aanpak BOX 4 Maak eigen dialoogvragen

6

Het persoonlijke verhaal van ´hulpjuf´ Marij in negen bouwstenen BOX 1 Negen bouwstenen Business Model Canvas BOX 2 Business modellering BOX 3 Maak eigen dialoogvragen

Stap 2 De dialoog wordt gestuurd door de intentie: open staan voor het perspectief van de ander. We stellen open vragen (Zie Kennisbron 1 Dialogsich werken en open vragen stellen). Een leercoach, iemand uit de groep, coacht het dialoogproces met onderstaande werkwijze. We besteden 8 minuten aan een vraag. Instructie dialoogsessie o Een groep/team bestaat bij voorkeur uit 6 personen. o Een van jullie is de leercoach. o De gekozen vraag wordt voorgelezen. o We schrijven in 1 minuut op – ieder voor zich – wat ons idee is bij de vraag (reflecteren).

77

o De leercoach nodigt vervolgens twee personen uit om te vertellen wat zij hebben opgeschreven. De leergroep bepaalt vervolgens welke vraag eerst wordt besproken. o De leercoach nodigt tussentijds de groepsleden uit de dialoog samen te vatten. o De leercoach laat dialogen samenvatten en coacht richting actie/experiment/initiatief: wat gaan we doen met onze ideeën? Of wat ga jij doen met jouw idee? o We formuleren - persoonlijk of op groepsniveau - een actie We gaan door naar de volgende vraag.

3.2 Leeropdracht Ontwerpopdrachten en actie plannen uitwerken o Een groep/team bestaat bij voorkeur uit 6 personen. o Een van jullie is de leercoach. o De leercoach coacht het dialoog- en groepsproces o De leercoach laat opbrengsten uit de groep op een flap-over vel vastleggen. o De groepen presenteren aan elkaar wat ze hebben uitgedacht en reflecteren op elkaars opties (aanvullen, verdiepen, etc.). o De leercoach maakt de einduitkomst actiegericht: Wat gaan we doen met onze ideeën? Of wat ga jij doen met jouw idee? (uitrollen, publiceren, etc.)

Hierna volgende de zes verhalen

78

1

‘Dialoogsturing en Dialoog met het Dorp’

Een gedeelte van de tekst is ontleend aan het interview met dhr. Ron Genders, gehouden In het kader van het governance-onderzoek Wmo Werkplaats Nijmegen (2011) en een ander deel van de tekst is ontleend aan de Beleidsnota Leven in het Dorp WWZ, 2008-2012. Ron Genders is Beleidsmedewerker Maatschappelijke Ontwikkeling voor Gemeente Peel en Maas. Tegelijkertijd is hij ´Transitie-Trekker’ begeleiding en overall projectleider 3 D's Peel en Maas´ en ´Regisseur programma Leven in het Dorp WWZ’. Gemeente Peel en Maas is met ingang van 1 januari 2010 als fusiegemeente ontstaan uit de voormalige gemeenten Helden, Kessel, Maasbree en Meijel. Als er in de volgende tekst wordt gesproken over de gemeente, dan wordt daar Gemeente Helden mee bedoeld.

79

Ron Genders Al in de jaren ’90 is men gestart met de leefbaarheid van de kleinere kernen. Het idee was toen al om mensen zo lang mogelijk in staat te stellen in hun vertrouwde omgeving te kunnen blijven wonen. Bovenop deze ontwikkeling vond er rond het jaar 2000 een deconcentratie plaats van regionale verpleegen verzorgingshuizen. Binnen de gemeente Helden zag men door de vergrijzing en het loskoppelen van wonen en zorg een probleem ontstaan. In samenwerking met de directeur van de woningcorporatie zijn op bestuurlijk niveau de handen ineen geslagen. Vanuit de gemeente heeft men aangedrongen om de koppeling te verbreden naar welzijn en zorg. Al in 2000 beschikte men in Helden over een combinatie van wonen, welzijn en zorg. Deze partijen hebben gezamenlijk een visie ontwikkeld, waarbij eigen verantwoordelijkheid voor de dorpskernen voorop stond en een scope gehanteerd werd van 30 tot 40 jaar. In 2001 is de gemeente gestart met het voeren van leefbaarheiddiscussies in de dorpskernen. Deze gesprekken zijn door externe partijen begeleid en hadden tot doel in de zes dorpskernen te inventariseren waar behoefte aan was. Vervolgens zijn opbouwwerkers aan de slag gegaan om binnen kernen verbindingen te leggen tussen mensen en instellingen: het opzetten van netwerken. Vanuit de gemeente is ingezet op dorpshuizen/gemeenschapshuizen, waarbij van meet af aan gesteld is dat de bewoners zelf verantwoordelijk zijn voor de exploitatie. Weliswaar stelt de gemeente zich garant voor de exploitatie, maar het zijn de burgers die bepalen wat er wel of niet moet gebeuren. Ook als er binnen een gemeenschapshuis geen ideeën of suggesties zijn, blijft de gemeente op afstand en gaat geen dictaat op leggen wat er wel zou moeten gebeuren. Het succes van de netwerken leidde ertoe dat in 2003 met 33 partners woningbouwcorporaties, zorgkantoor, maatschappelijke instellingen en thuiszorgorganisaties - een convenant werd gesloten. Door vroegtijdig te investeren in het opzetten van een breed netwerk, het formuleren van een brede, meerjarige visie en het organiseren van kleinschalige, succesvolle projecten is het netwerk voldoende solide geworden en wilden partijen ook graag aansluiten.

80

Beleidsnota ‘De samenwerking tussen de convenantpartijen is gericht op het verkennen en verleggen van grenzen, de durf om te kiezen, het zoeken naar oplossingen en het nemen van risico’s. Enthousiasme en passie zijn daarbij belangrijke ingrediënten. Het netwerk van convenantpartijen is steeds hechter geworden. Hierdoor ontstaan gemakkelijker ketens in de uitvoering en de planning. Het netwerk is een goede voedingsbodem om te komen tot afstemming. De betrokken partijen zijn dichter bij elkaar gebracht en hebben elkaar leren kennen. De ervaring leert dat inwoners en betrokken partijen in het begin vaak sceptisch staan ten opzichte van vraagsturing en het nemen van eigen verantwoordelijkheid. Krijgt men echter door dat er daadwerkelijk resultaten worden geboekt, dan krijgt men niet alleen meer vertrouwen in de samenwerking maar groeit ook het geloof in eigen kunnen en de bijdrage die men levert. Inwoners en maatschappelijke partners voelen zich dan medeverantwoordelijk voor het resultaat van de samenwerking. Zo ontstaan ‘nieuwe’ vormen van sociale cohesie die deels antwoord geven op de vraag hoe de komende jaren het draagvlak in de buurt kan worden versterkt.’ (Uit: Samen innovatief grenzen verleggen. Beleidsnota Leven in het Dorp WWZ 2008-2012. Pag. 4). De Dialoog met de Vrager Door op kleine schaal het gesprek aan te gaan met de burgers (De Dialoog met de Vrager) is in kaart gebracht wat de behoeftes en wensen zijn van de burgers. Deze inventarisatie vormde het vertrekpunt van waaruit aanbieders hun aanbod hebben gedaan. Het succes van de talrijke pilots in Peel en Maas wordt in grote mate toegeschreven aan wat zij ‘Dialoogsturing en Dialoog met het Dorp’ noemen. ‘Primair in de dialoogsturing is de gelijkwaardige en wederkerige relatie tussen de drie hoofdactoren (regisseurs, maatschappelijke partners en inwoners). Dialoogsturing betekent dat wanneer de actoren hun ideeën en initiatieven uitwerken in plannen zij de andere actoren in een zo vroeg mogelijk stadium betrekken en in de dialoog met elkaar de plannen verder ontwikkelen.’ Uit: Samen innovatief grenzen verleggen. Beleidsnota Leven in het Dorp WWZ 2008-2012. Pag. 11.

81

Dialoogvragen ‘In dialoog met het dorp’ BOX 1 Visie op zorg en ondersteuning 1. Hoe kunnen gemeente en partijen hun visie actueel houden waarbij wordt uitgegaan 0van een scope van 30 tot 40 jaar? 2. De ervaring leert dat inwoners en betrokken partijen in het begin vaak sceptisch staan ten opzichte van vraagsturing en het nemen van eigen verantwoordelijkheid. Waarover zouden burgers sceptisch kunnen zijn? 3. Welke ‘nieuwe’ vormen van sociale cohesie kunnen de buurt of kleine kern versterken?

BOX 2 Historische analyse (zie ook 1.7. Leeropdracht Reflector Gebiedsgericht werken; zie 2.2 Leeropdracht: Reflector Op zoek naar transitiepaden vanuit historische analyse) 1. Ál in de jaren ’90 is men gestart met de leefbaarheid van de kleine kernen.´ Wat was de reden dat er gewerkt moest worden aan leefbaarheid in de jaren ’90? 2. Wat kan een historische analyse bijdragen aan het ontwerpen van maatschappelijke steunsystemen in een dorp/stad? 3. Welk doel moest bereikt worden toen er rond 2000 een deconcentratie plaats vond van regionale verpleeg-/verzorgingshuizen? 4. Uit historisch onderzoek is gebleken dat transities tot stand komen door een dynamisch veranderingsproces op meerdere niveaus van het maatschappelijk systeem. Welke niveaus herken jij in het interview?

BOX 3 Regie van burgers (Zie Kennisbron 23 Welzijn Nieuwe Stijl en Participatie) 1. Wat zijn consequenties voor gemeente en partijen als burgers van meet af aan zelf verantwoordelijk zijn voor de exploitatie van dorpshuizen/gemeenschapshuizen? 2. Ál in de jaren ’90 startte men met speciale aandacht voor de leefbaarheid van de kleinere kernen.´ Wat was de reden dat leefbaarheid bij gemeenten en burgers van kleine kernen hoog op de agenda stond?

82

BOX 4 Transitie en transformatie (Zie Kennisbron 16 Transitie en Transformatie; Kennisbron 17 Transitiepaden) 1. Wat is het verschil tussen transitie en transformatie (zie Kennisbron 16 Transitie en transformatie) 2. Welk structurele sociale verandering heeft onlangs plaatsgevonden in jouw gemeente, buurt, dorp of stad? 3. Kun je een voorbeeld geven van ´het verleggen van verantwoordelijkheden´ naar burgers? 4. Welke ´lessons learned´ kun jij opnoemen als het gaat om een onlangs afgerond transitieproces? 5. Hoe dragen niches (innovatieve initiatieven) bij aan de voortgang van transformatieprocessen? 6. Hoe dragen ´volume spelers’ (dominante spelers in het veld) bij aan transitieprocessen? 7. Wat zijn de kansen voor gemeenten en organisaties als er gewerkt wordt met BOXéxperimenteerruimte´? 5 Transitiecompetenties (Zie 2.4 Leeropdracht: Reflector Bakens Welzijn Nieuwe 8. Beschrijf de transformatie die hetcompetenties) welzijnswerk doormaakt op dit moment. Stijl: met transitieen transformatie 1. Welke pionierskwaliteiten heb je nodig bij netwerksamenwerking? 2. Welke levenshouding of persoonlijke instelling past bij de transitieprofessional? 3. Welke specifieke persoonskenmerken heeft de transitieprofessional die hem onderscheiden van andere professionals? 4. Vertel eens wat jou inspireert als transitieprofessional? 5. Een transitieprofessional werkt vanuit: het kan wel als…. (proactief) in plaats van het kan niet want…..(reactief). Hoe breng jij toppers en tobbers op één lijn? 6. Een belangrijke transitiecompetentie is het herkennen van patronen en dominante krachten. Wat was het resultaat toen jij een dominante kracht zichtbaar en bespreekbaar maakte? BOX 6 Samenwerken in sterke netwerken (Zie Kennisbron 18 Samenwerken en concurrentie; Kennisbron 19 Sleutelvaardigheden bij samenwerkingsrelaties) 1. 2. 3. 4.

Wat is een convenant? Wat wordt bedoeld met ´het netwerk is voldoende solide geworden´? Wat is er nodig voor het organiseren van transmurale zorg? Vertel eens iets over het verloop van een complexe programmatische samenwerking tussen organisaties waar jij mee werkt. 5. Hoe evalueert jouw organisatie de resultaten van activiteiten tussen professionals en burgers die werken in Kulturhusen, MFC’s, ruimten voor vrijwilligers/zelforganisaties. 6. Volgens het onderzoek van Van Delden (2009) is het afronden van onderhandelingsprocessen een cruciale voorwaarde om te komen tot effectieve samenwerking. Hoe denk jij hierover?

83

BOX 7 Maak eigen dialoogvragen Een dialoogvraag is een open vraag die begint met: wat, wie, welke, wanneer of hoe.

2

´Leven in het Dorp´ in tijd en beeld

In de hierna volgende procesbeschrijving volgt een korte historische analyse over de ontstane samenwerking tussen gemeenten, inwoners en de partijen wonen, welzijn en zorg van de gefuseerde gemeenten Helden, Kessel, Meijel en Maasbree, nu Gemeente Peel en Maas. De analyse geeft inzicht in het krachtenveld waarbinnen gemeenten, partners en inwoners werken aan ´zorg voor elkaar´. We beschrijven de periode medio jaren ’90 tot 2012. We merken op dat de gemeente Peel en Maas aangeeft een scope te hanteren van 30 tot 40 jaar om sociale vernieuwingen inhoud en vorm te geven. In de film ´Samen leven in het Dorp´ zien we de resultaten van de gezamenlijke inspanningen van burgers en professionals (zie http://www.youtube.com/watch?v=KK-c6G-2lOU). Gezamenlijke visie ontwikkelen, medio jaren ’90 Medio jaren ’90 zijn de gemeenten gestart met het verbeteren van de leefbaarheid van de kleinere kernen. Het idee was toen al om mensen zo lang mogelijk in staat te stellen in hun vertrouwde omgeving te kunnen blijven wonen. Bovenop deze ontwikkeling vond er rond het jaar 2000 een

84

deconcentratie plaats van regionale verpleegen verzorgingshuizen. Binnen Gemeente Helden zag men door de vergrijzing en door het loskoppelen van wonen en zorg een probleem ontstaan. In samenwerking met de directeur van de woningcorporatie zijn op bestuurlijk niveau de handen ineen geslagen. Vanuit de gemeente heeft men aangedrongen om de koppeling te verbreden naar welzijn en zorg. In 2000 werkten wonen, welzijn en zorg al samen aan de leefbaarheid van de burgers. De partijen ontwikkelden gezamenlijk een visie waarbij eigen verantwoordelijkheid voor dorpskernen voorop stond. Inwoners dragen verantwoordelijkheid, 2001 In 2001 startte Gemeente Helden met het voeren van leefbaarheidsdiscussies in de dorpskernen. Deze gesprekken zijn door externe partijen begeleid en hadden tot doel in de zes dorpskernen te inventariseren waar behoefte aan was. Vervolgens zijn opbouwwerkers aan de slag gegaan om binnen de kleine kernen verbindingen te leggen in de vorm van netwerken tussen burgers en instellingen. Vanuit de gemeente is ingezet op de dorpshuizen en gemeenschapshuizen, waarbij van meet af aan gesteld is dat de inwoners zelf verantwoordelijk zijn voor de exploitatie. Weliswaar stelt de gemeente zich garant voor de exploitatie, maar het zijn de inwoners die bepalen wat er wel of niet moet gebeuren. Ook als er binnen een gemeenschapshuis geen ideeën of suggesties zijn, blijft de gemeente op afstand en gaat geen dictaat op leggen wat er wel zou moeten gebeuren. De netwerken die waren opgezet, functioneerden succesvol. De gekozen strategie wierp zijn vruchten af. Het convenant en de samenwerking, 2003 Het succes van de netwerken leidde ertoe dat in 2003 met een vertegenwoordiging van inwoners en 33 partners – zorgkantoor, woningbouwcorporaties, maatschappelijke instellingen en thuiszorgorganisaties - een convenant werd afgesloten. Door vroegtijdig te investeren in het opzetten van een breed netwerk, formuleren van een brede, meerjaren visie en het organiseren van kleinschalige, succesvolle projecten is het netwerk voldoende solide geworden en wilden partijen graag aansluiten. Dat leidde er toe dat tal van partijen zich hieraan in een convenant verbonden hebben. Daarbij kwam dat het sluiten van twee gezinsvervangende huizen voor mensen met een verstandelijke beperking leidde tot (kleinschalig) wonen in de dorpen. De instelling voor mensen met een verstandelijke beperking (Dichterbij) zocht het gesprek met de gemeente met als doel sociale integratie van deze groep kwetsbare burgers met hen te realiseren. Dit leidde tot

85

verbreding van de aanpak naar een bredere doelgroep, namelijk naast ouderen ook mensen met een verstandelijke beperking. Tijdens het vernieuwingsproces kwamen daar tal van andere kwetsbare inwoners bij, zoals mensen met psychiatrische problemen. Het denken en werken vanuit doelgroepen is verlaten en er wordt gewerkt op basis van arrangeren: ´wat is uw vraag, wat wilt u, en wat draagt u zelf bij?´ Leven in het Dorp, 2008 In de beleidsnota 'Leven in het Dorp' (2008, pag.4)2 van de gemeenten Helden, Kessel, Maasbree en Meijel worden de ervaringen rond het netwerk als volgt omschreven: ‘De samenwerking tussen de convenantpartijen is gericht op het verkennen en verleggen van grenzen, de durf om te kiezen, het zoeken naar oplossingen en het nemen van risico’s. Enthousiasme en passie zijn daarbij belangrijke ingrediënten. Het netwerk van convenantpartijen is steeds hechter geworden. Hierdoor ontstaan gemakkelijker ketens in de uitvoering en planning. Het netwerk is een goede voedingsbodem om te komen tot afstemming. In de beleidsnotitie ´Leven in het Dorp´ (2008, pag. 11) wordt uitgegaan van: ‘Primair in de dialoogsturing is de gelijkwaardige en wederkerige relatie tussen de drie hoofdactoren (regisseurs, maatschappelijke partners en inwoners). Dialoogsturing betekent dat wanneer de actoren hun ideeën en initiatieven uitwerken in plannen zij de andere actoren in een zo vroeg mogelijk stadium betrekken en in dialoog met elkaar de plannen verder ontwikkelen.’ Kenmerken voor succesvol samenwerken De betrokken partijen zijn vanuit gelijkwaardige en wederkerige relaties dichter bij elkaar gebracht en hebben elkaar leren kennen. In de beleidsnota 'Leven in het Dorp' (2008) wordt een aantal succesvolle kenmerken genoemd. Partijen: - opereren vanuit een gezamenlijk opgestelde visie en daarop ontwikkeld beleidskader; - werken aan uitvoeringsafspraken waarbij samenwerking en afstemming vooraf gaat aan feitelijk handelen; - vormen een netwerk waarin men met elkaar afstemt en samenwerkt; - bundelen hun krachten en matchen hun middelen op basis van vraagsturing en marktwerking;

2 ´Leven in het Dorp´ Samen innovatief grenzen verleggen. Beleidsnota Leven in het Dorp WWZ 2008 – 2012. Wonen, welzijn en zorg in de Gemeenten Helden, Kessel, Maasbree en Meijel. 4 november 2008.

86

- gebruiken elkaars krachten door in elkaar te investeren, nieuwe arrangementen te ontwikkelen en als partners op te treden; - ondernemen samen op basis van analyses van mogelijkheden en risico's; - hebben een proactieve houding en spelen in op nieuwe ontwikkelingen; - zijn zich bewust van de onderlinge samenhang en afhankelijkheid van de projecten; - zijn transparant naar elkaar toe en hebben vertrouwen in elkaar; - verkennen en verleggen grenzen; - zoeken naar oplossingen en durven te kiezen. Vraagpatronenonderzoek, 2009 In 2009 werd Helden mede-participant in de Wmo werkplaats Nijmegen. De Werkplaats werkt in opdracht van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS), teneinde de Wmo en specifiek Welzijn Nieuwe Stijl verder vorm te geven met gemeenten, inwoners en andere partijen. De gemeente geeft opdracht een vraagpatronenonderzoek uit te voeren, volgens de narratieve onderzoeksmethode ´De standaardvraag voorbij´ (Van Biene et al. ,2008)3.. In deze methode worden de verhalen van kwetsbare burgers opgetekend en geanalyseerd en de dienstverlening wordt ontleend aan de vraagpatronen (Zie Kennisbron 4 Narratief Onderzoek). Eigen aan de onderzoeksmethode is dat we pas van vraagpatronen spreken als deze door de geïnterviewden en andere betrokkenen zijn onderkend. Vervolgens worden ze geadresseerd en zijn er ‘eigenaren’ (een inwoner of een groep inwoners) die met het vraagpatroon aan de slag gaan. De aanpak sluit naadloos aan bij de aanpak van de gemeenten in 1995 en de volgende jaren: ín dialoog met de vrager´. Gemeenten fuseren, 2010 In 2010 fuseerden de gemeenten Helden, Kessel, Meijel en Maasbree en vormen samen Gemeente Peel en Maas met 43.020 inwoners op 1 januari 2010 (CBS)4 en een oppervlakte van 161 km². Project Netwerk Welzijn Versterkt, 2011 Gemeente Peel en Maas boekte gaandeweg (1995 – 2012) steeds meer successen op het gebied van participatie van kwetsbare inwoners (van alle 3 Biene van, M. , et al (2008). De standaardvraag voorbij. Narratief onderzoek naar vraagpatronen. HAN

Marketing, Arnhem Nijmegen. 4 Internet, 2 sept. 2012. http://www.nautus.nl/klanten/35/gemeente-peel-en-maas

87

leeftijden). Samen met kwetsbare inwoners en hun verwanten, vrijwilligers, maatschappelijke instanties en ondernemers op het gebied van wonen, welzijn en zorg is een netwerk gecreëerd dat mensen met een beperking helpt om deel te nemen aan het maatschappelijk leven. Het netwerk krijgt een belangrijke plek in de strategische beleidsontwikkelingen van de gemeente en het daadwerkelijk handen en voeten geven aan participatie van kwetsbare inwoners. Het netwerk krijgt de naam ‘Netwerk Welzijn Versterkt’ en dit mondt uit in het project ‘Netwerk Welzijn Versterkt’. Met ondersteuning van ‘Netwerk Welzijn Versterkt’ stellen in 2011 twintig kwetsbare inwoners hun persoonlijk arrangement ‘Leven in het Dorp´ samen en voeren dit ook uit. In 2012 heeft ‘Netwerk Welzijn Versterkt’ van 20 arrangementen het effect gemeten aangaande het maatschappelijk en financieel rendement.5 Binnen het project start de Ontwikkelwerkplaats Netwerk Welzijn Versterkt waar professionals wonen, welzijn en zorg met behulp van ćasusleren´ vormgeven aan 20 arrangementen. De burgers met hun arrangement worden ondersteund door het sociale netwerk van de persoon en waar nodig aanvullend ondersteund door professionals wonen, welzijn en zorg. In de ontwikkelwerkplaats maken participerende partijen gebruik van elkaars expertise om zo kennis te delen. Gaandeweg ontwikkelden deze professionals zich als transitieprofessionals. Op tal van manieren weten zij ervaringsdeskundigheid van mensen bijeen te brengen en wordt maatwerk geleverd. Geit neet besteit neet Het succes van de talrijke pilots in Peel en Maas wordt in grote mate toegeschreven aan wat zij ‘Dialoog met het Dorp’ noemen. Het project ‘Netwerk Welzijn Versterkt’ is dan ook een uitkomst en voortzetting van een langdurig programma in Gemeente Peel Geit neet en Maas. Er worden netwerken gefaciliteerd tussen kwetsbare besteit neet en vitale burgers en welzijnspartijen, zorginstellingen, zorgkantoor/verzekeraar, maatschappelijke partners, gemeente, buurtbewoners, politie, onderwijs en andere betrokken partijen. De gemeente en partijen, inwoners en professionals gebruiken de stimulerende Limburgse one liner ´Geit neet besteit neet´ gekoppeld aan een herkenbaar symbool om uitdrukking te geven aan ´het kan wel als…´. 5`www.studiearena.nl/uploads/1202_handouts_woonservicegebieden/Sessie%203.2%20Effectenarena%20en%2 0de%20overheveling%20functie%20begeleiding.pdf

88

Samen leven in het Dorp Hiervoor bespraken we in vogelvlucht de ontwikkeling van burgerparticipatie in Gemeente Peel en Maas. We kijken vervolgens naar de film ´Samen leven in het Dorp´ (2012). De film is een resultante van de transitie en transformatie die Peel en Maas initieerde. De film geeft ons inzicht in hoe kwetsbare burgers, professionals, winkeliers en vele anderen ´Samen leven in het Dorp´. De film geeft een kijk op hoe burgers en professionals samen in staat zijn vraaggestuurde ondersteuningsarrangementen te faciliteren, waarbij de burger zijn eigen kracht inzet en bijdraagt aan de samenleving. Link: http://www.youtube.com/watch?v=KK-c6G-2lOU

89

Dialoogvragen ‘Samen leven in het Dorp’ in tijd en beeld BOX eigenkent dialoog vragen BOX1 1Maak Iedereen iedereen BOX 1 Maak eigen dialoog vragen 1. Hoe kan íedereen kent iedereen´ voordelen bieden voor frontlijnsturing? 2. Welke dialoogvraag komt bij je op als het gaat om íedereen kent iedereen´ in de context van dorpsontwikkeling? Ga over die vraag in gesprek.

BOX 2 Ik zou niet ergens anders willen wonen 1. Waarin moet een gemeente en/of regio voorzien om te voorkomen dat jonge mensen wegtrekken uit het dorp waar ze opgegroeid zijn? 2. Welke dialoogvraag komt bij je op als het gaat om ík wil hier altijd blijven wonen´ in de context van dorpsontwikkeling? Ga over die vraag in gesprek.

BOX 3 Het creatieve zit in de genen 1. Waar zie je ´het creatieve´ terug in Gemeente Peel en Maas? 2. Welke dialoogvraag komt bij je op als het gaat om het aanspreken van ´het creatieve´ in de context van dorpsontwikkeling? Ga over die vraag in gesprek.

1. Welke dialoogvraag komt bij je op als het gaat om ík wil hier altijd blijven BOX 4 Toekomstbestendig maken van de zorg wonen´ in de context van dorpsontwikkeling? 1. De professional van het zorgkantoor zegt: ´Het toekomstbestendig maken van de zorg is gebaseerd op wederzijds respect en vertrouwen.´ Wat is er naast respect en vertrouwen nog meer nodig om de zorg toekomstbestendig te maken? 2. Welke duurzaamheidsvisie (uitdagende toekomstbeelden) past bij het toekomstbestendig maken van de zorg? 3. Welke dialoogvraag komt bij je op als het gaat om ´het toekomstbestendig maken van de zorg?´ Ga over die vraag in gesprek. 4. Maak een set transitiepaden om toekomstbestendige zorg te ontwikkelen (Zie LESBOX 2)

90

BOX 5 Het geheel is veel meer dan de som der delen 1. Wat betekent de volgende uitspraak voor de samenwerkende partijen: ‘dan moet je wel willen uitgaan van het geheel en moet je erop vertrouwen dat jouw deel daar vanzelf in terecht komt’. 2. Welke dialoogvraag komt bij je op als het gaat om beleidsvoering die uitgaat van ´het geheel is veel meer dan de som der delen´? Ga over die vraag in gesprek.

BOX 6 Participatie van professionals en bewoners 1. Hoe kijk jij aan tegen de participatieve rol van de wijkagent als het gaat om het corrigeren van het rookgedrag van een bewoner? 2. Wat is de filosofie van de politie van Peel en Maas op ondersteuning van burgers? 3. Welke momenten herken je in de film waarbij bewoners meedoen, meewerken en meebeslissen? 4. Beschrijf de transformatie die het welzijnswerk doormaakt in de film. 5. Beschrijf de transformatie die de burger meemaakt in de film. 6. Welke dialoogvraag komt bij je op als het gaat om ’Participatie van professionals en bewoners’? Ga over die vraag in gesprek.

BOX 7 Van harte bakker (Zie Lesbox 1: leeropdracht 1.3 t/m 1.5 Persoonlijk arrangement) 1. Maurice gaat sporten om af te vallen en werkt bij de bakker. Welke ideeën heb je hoe dagbesteding om te zetten naar type werk waarmee mensen met beperkingen economisch bijdragen? 2. Maurice heeft een ondersteuningsarrangement waarvan hij zelf regisseur is. Welke kennis en kunde heeft de professionals nodig om een arrangement te ondersteunen? 3. Hoe komt het dat de capaciteitsbenadering achterblijft bij de probleembenadering? (Zie 2.5 Leeropdracht Governance en capaciteitsbenadering). 4. In België noemen ze de groep mensen met een verstandelijke beperking een kansengroep. Wat wordt bedoeld met kansengroep? 5. Wat is het verschil tussen emancipatie en inclusie? 6. Welke rol kunnen winkeliers spelen in het economisch nuttig maken van de productiviteit van mensen met beperkingen? 7. Welke dialoogvraag komt bij je op als het gaat om ´leerwerkplaatsen opzetten met mensen met een beperking’? Ga over die vraag in gesprek. 8. Hoe maken we burgers digitaalvaardig, zodat zij aangesloten zijn op tal van aspecten van het maatschappelijk leven? (Zie Kennisbron 22 E-inclusie)

BOX 8 Maak eigen dialoogvragen Een dialoogvraag is een open vraag die begint met: wat, wie, welke, wanneer of hoe. 91

3

Het vangnet voor de kwetsbare medemens

Zorgarrangementen voor mensen met een beperking. Met dit project loopt Peel en Maas landelijk voorop! Auteur: Gertie Driessen (2012) “Uit bezuinigingsoverwegingen worden steeds meer zorgtaken door het Rijk overgeheveld naar de gemeenten via de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo). Vanaf 2013 komt daar weer een nieuwe taak bij die nu nog onder de volksverzekering AWBZ valt. Gemeenten moeten vanaf dan zorgdragen voor de ondersteuning en begeleiding van mensen met een (lichte) beperking die geen indicatie krijgen voor opname in een instelling. Velen van hen die nu een persoonsgebonden budget ontvangen zullen dat niet automatisch krijgen de aankomende jaren. Het betreft mensen met een verstandelijke of lichamelijke handicap, ouderen met somatische (lichamelijk) of psychogeriatrische klachten (dementie) en mensen met een psychiatrische stoornis. In Peel en Maas zijn ze al goed voorbereid op de nieuwe taken. Dit is ook de reden waarom de gemeente landelijk meedraait in een aantal pilots. Kernwoord is zelfsturing. De regie bij de burgers leggen en alleen waar nodig (professioneel) ondersteunen. Op deze wijze is in elk dorp al een compleet 92

netwerk tot stand gekomen, grotendeels gerund door vrijwilligers, dat ondersteuning biedt aan ouderen. Voor de overige groepen die straks onder het gemeentelijk beleid vallen is zo’n vangnet er nog niet. Dit terwijl de afgelopen jaren juist steeds meer cliënten vanuit ‘hun’ instelling naar een woonwijk zijn verhuisd. De maatschappelijke integratie van deze mensen verloopt nog steeds moeizaam. Ze wonen weliswaar in de ‘gewone’ maatschappij, maar missen door hun beperking het vermogen daar echt deel van uit te maken. Met soms alle negatieve gevolgen van dien. Peel en Maas wil daarom, net zoals voor senioren, een ondersteunend netwerk opzetten voor deze kwetsbare inwoners. Om te achterhalen hoe zo’n vangnet eruit moet zien zijn twintig ‘proefpersonen’ benaderd van wie in beeld is gebracht welke behoeften ze zelf hebben om een volwaardig leven te kunnen leiden. Vervolgens wordt samen met hen een op maat gesneden arrangement samengesteld (Zie LESBOX 1). Peel en Maas, die deze proef samen met het zorgkantoor uitvoert, heeft een externe projectleider aangetrokken. Ook de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, in het kader van de Wmo werkplaats Nijmegen, is betrokken. Met behulp van een rekenmethodiek wordt in beeld gebracht welke ‘winst’ de nieuwe aanpak oplevert. Niet alleen financieel, maar ook als het gaat om het welbevinden van de betrokkene (Zie LESBOX 5 Effectencalculator). Omdat beelden meer zeggen dan dikke rapporten is er een film gemaakt waarin kwetsbare burgers vertellen hoe hun leven ten positieve veranderd is. Uiteindelijk moet het project leiden tot een compleet aanbod van ondersteuningsmogelijkheden waaruit iedereen met een beperking kan ‘kiezen’ wat hij nodig heeft. Als die opzet slaagt, heeft een bezuinigingsoperatie uiteindelijk een positief effect, vindt de welzijnswethouder van Peel en Maas. Volgens de wethouder maakt minder geld ook creatief en dwingt je nieuwe wegen in te slaan.” Samen leven in het dorp.  http://www.youtube.com/watch?v=KK-c6G-2lOU

93

Dialoogvragen ‘Het vangnet voor de kwetsbare medemens’ BOX 1 Ondersteuningsarrangement (Zie ook LESBOX 1) 1. Sociaal werkers spreken van ‘de hangmat’ en ‘het vangnet’. Motiveer welke uitdrukking het meest past bij Welzijn Nieuwe Stijl. 2. Welke praktische invulling geef jij in je werk aan de woorden: zorg, begeleiden en ondersteunen? 3. We denken bij voorkeur aan een óndersteuningsarrangement´ in plaats van een ´zorgarrangement´. Hoe zie jij dit, bezien vanuit Welzijn Nieuwe Stijl?

BOX 2 Vrijwilligers 1. Hoe worden in jouw gemeente de vrijwilligers toegerust, om met complexe ondersteuningsvragen om te gaan. 2. Op welke manier heb je inzicht gekregen in de informele ondersteuning die burgers elkaar bieden? 3. Wat zie je terug in het jaarverslag van gemeenten en partijen als het gaat om de inzet van vrijwilligers en burgerinitiatieven? 4. Geef een schets van de vrijwilliger rond het jaar 2020. 5. Als de grens van de huidige inzet van vrijwilligerswerk in een gebied (wijk, stad, dorp) nagenoeg bereikt is, welke innovatieve ideeën heb jij om informele ondersteuning te kunnen blijven bieden? 6. ‘Professionalisering van vrijwilligers’ en hen inzetten op werk dat eerder door professionals werd gedaan is een belangrijk thema als het gaat om behoud van werkgelegenheid en kennis van professionals in zorg en welzijn. Wat zijn de consequenties voor zorgvragers als we de vrijwilligers niet toelaten op tal van zorggebieden? BOX 3 Inclusie (Zie Kennisbron 22 E-inclusie; Kennisbron 23 Welzijn Nieuwe Stijl en Participatie) 1. Hoe werkt jouw gemeente met partijen aan ’een inclusieve samenleving’? 2. Wat is het verschil tussen inclusie, participatie en emancipatie? 3. Geef een voorbeeld van een economische ontwikkeling in jouw gemeente die de sociale integratie heeft bevorderd. 4. Welke actoren betrekken jouw gemeente, organisaties en MKB bij het opbouwen van een regionale economie die tegelijkertijd uitsluiting van sociale armoede tegengaat? 5. Welke beleidsstappen zijn nodig om digitale inclusie kans te geven? 6. Inclusie vraagt alignment. Wat wordt hiermee bedoeld? (Zie Kennisbron 11 Construeren van alignment). 94

4

Het verhaal van Maurice Maurice wil normaal zijn Maurice Henderickx is een van de ‘kwetsbare’ burgers in Peel en Maas die meedoet aan de pilot met zorgarrangementen. Maurice is schizofreen. Auteur: Gertie Driessen (2012).

Zie artikel:  http://blog.han.nl/wmowerkplaatsnijmegen/files/2009/12/artikel-11.pdf. Zie film (10.09):  https://www.youtube.com/watch?v=KK-c6G-2lOU “Goh. Nu zie ik pas hoe dik ik ben. Daar moet ik echt wat aan doen!” De veertigjarige Maurice Henderickx legt resoluut het koekje neer dat hij in zijn mond wilde steken. Zojuist is voor een gezelschap genodigden de film vertoond waarin een aantal mensen met een beperking uitlegt hoe ze dankzij op maat gesneden arrangementen uit een dal zijn gekrabbeld. Maurice, die in Panningen in een huis van het Vincent van Gogh Instituut woont, is een van hen. Hij ziet de film voor het eerst en schrikt van zichzelf. Toch is Maurice al een heel eind op de goede weg. Jaren was hij verslaafd aan alcohol en drugs. Hij werd overal uit woningen gezet en leefde hele periodes op straat. Dit tot groot verdriet van zijn ouders in Grathem, die machteloos stonden. Maurice is schizofreen en vluchtte in de wereld van drugs en drank om de stemmen in zijn hoofd tot zwijgen te brengen. De ommezwaai kwam toen de Panningenaar veroordeeld werd tot een taakstraf. Omdat hij zó bezig was met overleven kon hij die niet uitvoeren en moest naar de gevangenis. Daar drong het tot hem door dat het roer om moest. Via zijn persoonlijk begeleidster, Jolanda Koster van het Vincent van Gogh Instituut raakte hij bij het project in Peel en Maas betrokken. Samen met zijn ouders werd bekeken wat Maurice aan ondersteuning nodig heeft om in de maatschappij mee te kunnen draaien, want dat wil hij graag. “Ik wil normaal zijn. Net als andere mensen een gewoon leven hebben.” Daar begint het inmiddels al aardig op te lijken. Twee dagen per week werkt Maurice, die in zijn jonge jaren een opleiding brood en banket volgde, in de bakkerij van Dichterbij. In de film is te zien hoe hij ’s ochtends zijn lunchpakketje klaarmaakt. Brood met kaas. Een krentenbol. En veel fruit. Maurice wil aan zijn gezondheid werken. Daarom gaat hij drie keer in de

95

week naar Sportcentrum Helden. Daar kennen ze zijn situatie, omdat de sportschool ook bij het project is betrokken. Dankzij werk en sport heeft Maurice regelmaat in zijn leven. “Ik vind het fijn om wat te doen te hebben. Om gewaardeerd te worden. Als ik bezig ben, is het rustiger in mijn hoofd.” De behoefte aan alcohol en drugs is er nog steeds, erkent hij. Maar de kans dat dealers weer in zijn buurt komen is een stuk minder dankzij de aandacht van de wijkagent, eveneens deelnemer aan het project. Hij gaat vaak op de koffie in het huis waar Maurice met drie anderen woont. Dat weerhoudt dealers ervan rond de woning te hangen. “Die hebben een neus voor kwetsbare mensen,” weet de wijkagent uit ervaring. Langzaam maar zeker krijgt de Panningenaar grip op zijn leven. Al staan er nog een paar dingen op zijn ‘wensenlijstje’ die zijn grote steun en toeverlaat Jolanda voor hem probeert te regelen. Een maatje om mee te sporten. En iemand om mee te eten, want koken voor zichzelf vindt Maurice niet leuk. Zo krijgt het ‘arrangement’ van Maurice steeds duidelijker vorm. En wordt zijn leven er met de dag beter op, tot grote blijdschap van zijn ouders. Die zijn dolgelukkig dat ze hun zoon terug hebben. Maurice is hen dankbaar dat ze hem niet hebben laten vallen, zoals een maatschappelijk werker ooit adviseerde. “Die man vertelde doodleuk dat we Maurice maar moesten vergeten. Dat het nooit iets met hem zou worden. Hoe kun je je eigen kind nu aan zijn lot overlaten?” BOX 1 Menslievende zorg

96

zorg

Dialoogvragen ‘Maurice wil normaal zijn’ BOX 1 Menslievende zorg 1. Wat is het belang - als we normaal willen doen en zijn - om te diagnosticeren in termen van ík ben schizofreen´? 2. Welke bejegeningskenmerken heeft het ondersteunend wonen (support living)? 3. Maak een korte analyse van een vijftal gemeenten hoe zij de omslag hebben aangepakt VAN systeemeisen NAAR klanteisen. (Zie Kennisbron 8 Vernieuwend en verbeterend leren). 4. Wat kan de uitkomst zijn van een gesprek met de klant bij een sturende en een coachende aanpak? (Zie 3.3 Leeropdracht: coachen van leerprocessen). BOX 2 Sociale netwerken en sociale kaart 1. Wat is de bedrijfsconsequentie als sociale netwerk methodieken de samenwerkingsverbanden bepalen rondom een burger/cliënt? 2. Hoe verspreidt jouw organisatie nieuwe kennis over de sociale kaart van het werkgebied? 3. Hoe bereikt nieuwe kennis over sociale netwerken het snelste de burger/cliënt? 4. Wat kan een wijk-/dorp-ecogram bijdragen aan kennis over formele en informele netwerken? 5. Aan de hand van welke vraag/situatie maakte jij voor het laatst een netwerkanalyse om je samenwerkingsrelaties te versterken? 6. Wat is de meeropbrengst van het maken van een netwerkanalyse met partners wonen, welzijn, zorg, MKB en onderwijs, burgerinitiatieven/buurtwerk en anderen? 7. Wat kan een wijkecogram opleveren voor Als je een wijkecogram maakt breng je alle BOXcontacten 3 Ńiet invullen, maar aanvullen nodig´ in ebeld: in de wijk/dorp in beeldwaar drie sectroen 8. WelDe uitkomst van een Welke samenwerkingsverbanden zijn nodig als aanbieders, 1. “Al staan er nogeneen paar dingen op zijn ‘wensenlijstje’ dienetwerkstrategie zijn grote steun en wonen,welzijn zorg samenwerken volgens een sociale (SNS). Jolanda vooregrbuikegbruielke hem probeert te opbrengt regelen.” Op maniernetwerkstartegie zou jij Maurice 9. toeverlaat newtertrk strategieën kanwelke een sociale regisseur laten zijnisvan wensenlijstje? hebben voor Wat eenzijn convenant? 2. Álles wat wij uit handen nemen is vooris de burger/cliënt competentie.´ Wat 10. Wat wordt bedoeld met ´het netwerk voldoende solideverloren geworden´? een ´zorger´ zorg? of óndersteuner´? Motiveer je antwoord. 11. ben Watjij: is transmurale 3. Wat zijn de consequenties voor uitvoering van het beleid: niet invullen, maar aanvullen waar nodig? 4. Welke competenties zijn vereist bij ‘niet invullen, maar aanvullen waar nodig’? BOX 4 Maak eigen dialoogvragen Een dialoogvraag is een open vraag die begint met: wat, wie, welke, wanneer of hoe.

97

5

Het verhaal over ´Transities Wmo bieden ideale kansen´

Zorgboerderĳen gaan nieuwe fase in

Bĳzonder “Zorgboerderĳen hebben een heel bĳzondere kwaliteit. Ze bieden kwalitatieve zorg op een unieke plek: lekker buiten in de natuur, kleinschalig en midden tussen de dieren. Voor veel cliënten is dit een ideale situatie. De voorzitter van de Federatie Landbouw en Zorg is het gezicht van de 800 zorgboeren in ons land. Het is schitterend wat er op de zorgboerderĳen gebeurt. De boeren zĳn uiteraard ondernemers, maar willen vooral uitblinken in het geven van goede zorg. Dat de gemeente straks de regie over de extramurale zorgvoorzieningen gaat voeren vindt zĳ vooral een mooie kans: “Doordat de zorgboeren in het zorgnetwerk dichter bĳ de gemeente komen te zitten kunnen ze heel goed laten zien wat ze in hun mars hebben en hoe ze in staat zĳn om op kleine schaal hoogwaardige zorg aan te bieden. Dat betekent wel: werk aan de winkel voor onze leden. Zĳ moeten rechtstreekse contacten gaan leggen met de gemeente om hun individuele én gezamenlĳke kwaliteit en meerwaarde 98

aan te tonen. Een nieuwe fase voor zorgboerderĳen dus, die de sector opnieuw voortstuwt in kwaliteit en innovatie. Peel en Maas is een landelĳk gelegen gemeente waar zorgboerderĳen een aanzienlĳk aandeel in het lokale zorgaanbod hebben. Zeer interessant dus om te zien hoe men daar met de transitie aan de slag gaat.” Kwaliteitszorg Om hun plaats in de lokale zorgvoorziening te bevestigen gaan de zorgboerderĳen een nieuwe fase in, waarin het aantonen van kwaliteit nog belangrĳker wordt dan voorheen. De Federatie Landbouw en Zorg Nederland ondersteunt ze daarbĳ. “Ruim de helft van onze leden werkt actief met het kwaliteitskeurmerk. Alle bĳ de Federatie aangesloten zorgboerderĳen hebben in 2012 het kwaliteitskeurmerk geïmplementeerd,” aldus de voorzitter van de Federatie Landbouw en Zorg Nederland. Nieuwe zorgvragers moeten zich vanaf 1 januari 2015 tot hun gemeente wenden als zĳ bĳvoorbeeld op een zorgboerderĳ als hulpboer aan de slag willen. Vanaf 2015 zijn de gemeenten verantwoordelĳk voor alle cliënten die extramurale begeleiding ontvangen. De Noord-Limburgse gemeente met elf landelĳk gelegen dorpskernen koos ervoor om in overleg met alle zorgondernemingen al vroeg met de voorbereidingen voor het nieuwe beleid te starten. De Federatie Landbouw en Zorg Nederland, brancheorganisatie van de Nederlandse zorgboerderĳen, kĳkt dan ook met belangstelling naar wat men in het Limburgse aan het uitbroeden is.” Om hun plaats in de lokale zorgvoorziening te bevestigen gaan de zorgboerderĳen een nieuwe fase in, waarin het aantonen van kwaliteit nog belangrĳker wordt dan voorheen. De Federatie Landbouw en Zorg Nederland ondersteunt ze daar bĳ. Het vraagt nogal wat van de ondernemers, want je moet toch even door de molen heen. Sommige zorgboeren zien daar tegenop, maar we stimuleren ze om het toch zo snel mogelĳk te doen. Dat maakt je als sector ook gewoon sterker. Daarnaast start een onderzoek naar het maatschappelĳk rendement, waarmee de betekenis van zorgboerderĳen met cĳfers wordt onderbouwd. Verder is de boodschap aan onze leden: blĳf je ontwikkelen en laat zien wat je te bieden hebt. Want een zorgboerderĳ is echt iets bĳzonders. Iets dat een voorziening in een dorp of stad niet kan bieden.” Peel en Maas We voerden de transitie niet eerder uit, maar we zijn met de voorbereidingen wel eerder gestart dan andere gemeenten, zegt de wethouder (o.a. zorg) van

99

Gemeente Peel en Maas. “Enerzĳds om straks niet verrast te worden, maar vooral omdat we er al een duidelĳk idee over hebben. We gaan het namelĳk samen met het UVIT-zorgkantoor en de betrokken partners lokaal doen. Dat is vrĳ bĳzonder in ons land. Samen ontwikkelen we een inkoopplan met een heel nieuw financieringssysteem voor dagvoorzieningen. De dagvoorzieningen, waaronder de tien zorgboerderijen in onze gemeente, worden geen onderaannemer meer, maar krĳgen straks hun eigen budget. De middelen worden toegekend op basis van het plan dat ze zelf bĳ ons indienen en dat wĳ samen met het zorgkantoor zullen beoordelen. Met het geld runnen zĳ hun eigen voorziening en kopen ze de zorgdiensten in die ze nodig hebben. Voorop staat dat er geen mensen tussen wal en schip gaan vallen. De mensen die nu begeleiding ontvangen krĳgen die straks ook. Maar we vinden het ook belangrĳk dat er geen voorzieningen tussen wal en schip gaan vallen. In een werkgroep, waarin ook de zorgboeren zĳn vertegenwoordigd, zĳn we momenteel bezig om samen te onderzoeken hoe we de transitie straks op de best mogelĳk manier kunnen invullen”. Verbinden De wethouder van Peel en Maas is allang overtuigd van het nut van de zorgboerderĳ. “Onze ervaringen met zorgboeren zĳn enorm positief. In het hele zorgpalet is hun arbeidsmatige dagvoorziening een absolute meerwaarde. Ik heb ook veel waardering voor de manier waarop ze hun bedrĳf gezond houden en tegelĳk hun gedrevenheid tonen om goede zorg te bieden aan de mensen voor wie ze verantwoordelĳk zĳn. Nu staan ze voor de uitdaging om zich nog meer met het dorp te verbinden. Dat wil zeggen: het contact met de dagvoorzieningen in onze dorpscentra, de relatie met ouderenverenigingen en andere welzĳnsorganisaties. Ook ontwikkelden zij plannen om meer met vrĳwilligers te gaan werken. Ik ben ervan overtuigd dat de zorgboeren in onze gemeente dit vernieuwingsproces voortvarend zullen oppakken. Met andere woorden: als de transitie straks een feit is, dan zĳn wĳ én de zorgboeren in Peel en Maas er helemaal klaar voor,” aldus de wethouder. Marlou Absil, wethouder Gemeente Peel en Maas, bij Zorgtuinderij Kaate in deze gemeente. Marijke Vos, voorzitter van de Federatie Landbouw en Zorg Nederland. Federatie Landbouw en Zorg Nederland, www.zorgwelzĳn.nl NR 11, 9 november 2011

100

Dialoogvragen ´Transitie Wmo biedt ideale kansen´ Dialoogsturing en Dialoog met het Dorp’ BOX 1 Zorg en ondernemerschap 1. Wat is jouw droom als het gaat om óndernemerschap in de zorg’? (Zie Kennisbron 21 Strategisch, tactisch en tactvol onderhandelen) 2. Wat zijn de succesfactoren bij de slogan ´De zorgboerderij, een formule die werkt?’ 3. Welke ondernemersvaardigheden en -kennis heb je nodig om een particuliere zorgonderneming te leiden/besturen? (Zie Kennisbron 19 Sleutelvaardigheden bij samenwerkingsrelaties). 4. Wat is de Product-Marketing-Combinatie (PMC) van een zorgboerderij (of andere onderneming)? 5. Wat is er zo uniek aan ´het Nederlandse zorgstelsel is een unieke combinatie van publiek en privaat’. 6. Wat zijn de kansen voor ondernemers nu ambulante begeleiding en dagbesteding niet langer via de AWBZ maar via de Wmo worden vergoed? (Zie Kennisbron 20 Vervlechten van organisaties; Kennisbron 21 Strategisch, tactisch en tactvol onderhandelen). 7. Wat zijn de consequenties voor de zorgboer als het keurmerk ´Kwaliteit laat je zien´ niet wordt verstrekt? 8. Hoe worden mensen met een lange afstand tot de arbeidsmarkt ´kansengroepen´ in plaats van ´probleemgroepen´? 9. Hoe kan de gemeente mensen economisch nuttig laten bijdragen aan de samenleving nu zij de regie heeft over arbeidsre-integratie van alle inwoners (Participatiewet).

BOX 2 Wmo-proof 1. Welke kenmerken heeft een innovatievoorstel voor een zorgboerderij? 2. Wanneer is een zorgboerderij ‘Wmo-proof’? 3. Waarmee kan de Wmo het maatschappelijk ondernemerschap van de zorgboeren versterken? 4. Wat zijn de werkzame factoren van het ´zorgboerderij concept´ voor de gebruikers? 5. In welke alternatieve, aantrekkelijke zorgvormen kunnen agrariërs een belangrijke rol spelen in het oplossen van knelpunten rondom wonen, welzijn en zorg? 6. Waar kunnen cliënten en hun families in jouw gemeente terecht als het gaat om het bespreken van zorgvormen die persoonlijke aandacht combineren met (levensloopbestendig) wonen, werken of dagbesteding. 7. Welke bakens Welzijn Nieuwe Stijl vragen om allianties om versnelling aan te brengen in de strategie: participatie van kwetsbare burgers? (zie Kennisbron 23 Welzijn Nieuwe Stijl en Participatie). 101


102

6 Het persoonlijke verhaal van ´hulpjuf´ Marij in negen bouwstenen Deze tekst is ontleend aan de publicatie van de VNG in het kader van het project De Kanteling, mei 2012. De tekst is van Marjan Volkerink, de eindredactie is van Frauke van Iperen. In de film ´Samen leven in het Dorp´ vertelt Marij haar verhaal. Zie film (2.36): http://www.youtube.com/watch?v=KK-c6G-2lOU Het Business Model Canvas (Osterwalder & Pigneur, 2010) is een business model dat goed aansluit bij de opgaven vanuit de Wmo. De kracht van dit model is de focus op waardecreatie voor de burger. Uiteindelijk gaat het in de Wmo om maatschappelijk rendement. De organisatie en de financiën zijn ondersteunend aan dat wat je wilt bereiken, wilt toevoegen aan de samenleving. Daar waar de samenleving een steuntje in de rug de goede kant op kan gebruiken, is de overheid aan zet. Hoe geven we nu de beoogde vernieuwing in maatschappelijke ondersteuning vorm en inhoud? Het Business Model Canvas is een praktisch, relatief eenvoudig te hanteren instrument voor het fileren van complexe vraagstukken, deze overzichtelijk tot de kern terug te brengen en te zoeken naar vernieuwing die financierbaar is, nu en in de toekomst. Het business model is de kapstok van het plan van aanpak voor de implementatie van doelstellingen in een sterk veranderende omgeving.

103

kern activiteiten

waarde propositie

relatie

netwerk partners

kosten structuur

burger segmenten

kern bronnen

distributie kanalen

inkomsten stromen images by JAM

Figuur 1 Het Business Model Canvas (Osterwalder & Pigneur, 2010).

Het verhaal van ´hulpjuf´ Marij wordt verteld aan de hand van de 9 bouwstenen.

Het verhaal en de behoefte van Marij Marij is een verstandelijk beperkte jonge vrouw, kwetsbaar en eenzaam. Geestelijk en lichamelijk ging het slecht met haar; ze was wat depressief, te dik en slikte 17 pillen per dag. Ze wil graag meedoen aan ‘Leven in het Dorp’, maar vanwege haar kwetsbaarheid kan ze dit niet in haar eentje. Haar behoefte was om iets met kinderen te doen.

1 Invulling van de behoefte van Marij Door Marij te vragen waar ze zelf behoefte aan had kon een medewerker van ‘Netwerk Welzijn Versterkt’ aan de slag en opende deuren in de samenleving die normaliter dicht zijn burgers als Marij.

104

2 De toegevoegde waarde voor Marij als ´hulpjuf ´ Het cadeautje dat voor Marij is gecreëerd is hulpjuf in een klas op een basisschool. Daarin wordt ze gezien en erkend door de schoolleiding, de juf en, voor haar het allerbelangrijkste, de kinderen. Marij is helemaal blij met haar baan als hulpjuf. De school, de juf, de kinderen en de ouders zijn blij met haar aanwezigheid, met wie ze is als mens en met haar bijdrage aan de taken in de klas en ontwikkeling van de kinderen. Kinderen, leerkrachten en ouders ervaren dat mensen met een verstandelijke beperking ook mogelijkheden hebben, erbij horen en ertoe doen. Marij ziet nog altijd op tegen werken in de sociale werkplaats maar kan dat goed aan: de positieve energie die ze krijgt van een halve dag hulpjuf zijn is genoeg om de week aan te kunnen.

3 De kanalen van Marij De medewerker, voormalig begeleidster van Marij, heeft de behoefte van Marij vertaald in een activiteit, baan met bepaalde kenmerken waar Marij gelukkig van wordt. Ze heeft een omgeving gevonden en gecreëerd waar Marij op haar plek is en de collega’s blij zijn met haar aanwezigheid en bijdrage. Op afstand houdt ze een vinger aan de pols over de situatie van Marij. De medewerker is een constructieve ontregelaar die de behoefte van Marij centraal stelt en daar een antwoord op zoekt, los van de bestaande systemen en structuren. Het resultaat telt. 4 Marij en de begeleiding Marij heeft een persoonlijke begeleider die haar coacht in haar werk. Zij heeft een stabiel netwerk en structuur nodig om haar plek in de maatschappij in te kunnen nemen. Ze is beperkt en heeft daarom begeleiding nodig als werknemer, een klankbord voor de problemen waar ze tegenaan loopt. De werkgever heeft begeleiding nodig in hoe om te gaan met iemand die kwetsbaar is. Het is in het begin even investeren geweest, maar op het moment dat de partijen hun plek hadden gevonden heeft het begeleiden meer het karakter gekregen van onderhouden van dat wat goed gaat.

5 De waarde van de aanpak van Marij

105

Marij is niet meer depressief en ze is afgevallen. Ze zorgt weer goed voor zichzelf; ze is gezonder, maakt veel minder gebruik van de huisarts en slikt veel minder medicijnen. In plaats van een zorgtraject als antwoord op haar problemen is ze met open armen opgenomen in een school, waar zij bijdraagt aan het onderwijs. De toegevoegde waarde is niet alleen minder zorgkosten maar ook iemand die weer meedoet in de maatschappij waar de maatschappij en in dit geval de concrete leerlingen, ontlaste docenten en ouders elk op hun manier ook weer van profiteren. Het is spelen met de spelregels door inkomsten centraal te stellen en financieringsstromen om te buigen met als doel: het creëren van waarde in de maatschappij door iedereen mee te laten doen.

6 De bronnen die werkten voor Marij De bronnen die nodig waren om Marij een plek te geven op een school waren vooral: de eigen kracht van Marij, mensen die over standaard procedures heen kijken naar de persoon Marij en haar behoefte. Mensen die bovendien vasthoudend zijn in het realiseren van het doel: Marij uit de neerwaartse spiraal halen door haar in haar kracht te zetten. En daarnaast: mensen en organisaties die mee willen doen aan de verandering om mensen met een verstandelijke beperking een volwaardige plaats te geven in de lokale maatschappij. ‘Constructieve ontregelaars’ zoals Netwerk Welzijn Versterkt zetten met Marij mogelijkheden, die er vaak al zijn, om in kansen.

7 Marij doet mee, haar activiteiten Alle partijen dragen op hun manier bij aan het bieden van een vangnet en structuur voor mensen met een verstandelijke beperking aan de samenleving in een veilige omgeving. Het is win-win: Marij benut haar talenten en is blij, de school heeft een extra kracht. Dit ontlast de school en ouders voor een deel in de taken. Maar nog belangrijker; Marij is een ambassadeur voor meedoen op maat van kwetsbare kinderen binnen het onderwijs. Maatschappelijke organisaties tonen de wil en zetten zich in samenwerking met Marij in om haar talenten te benutten in de lokale samenleving. De gemeente en zorgcoöperatie VGZ hebben in het voorbeeld een faciliterende en stimulerende rol. Zij hebben het initiatief op waarde geschat zoals weergegeven in de lokale

106

implementatiestrategie van het Wmo-beleid, en selectief gestimuleerd door het opnemen van het project als een innovatietraject. De gemeente en zorgcoöperatie VGZ sturen op het meten van de maatschappelijke meerwaarde van het initiatief. 8 De school en andere netwerkpartners voor Marij Om Marij een plek te kunnen geven in de lokale samenleving bleek de belangrijkste netwerkpartner een werkgever te zijn: een maatschappelijke organisatie, een school. Om de juiste condities te kunnen scheppen voor Marij, waarvan zichzelf kunnen zijn en structuur de belangrijkste zijn, zijn mensen die haar hierin ondersteunen belangrijk: de collega juffrouw op school, de begeleidster. Maar ook het bredere netwerk als de huisarts, winkelier of ondernemer, vrijwilligers, de maatschappelijk werker, woningbouwvereniging en de wijkagent. Zij kunnen een belangrijke rol vervullen in het weer meedoen aan leven in het dorp. 9 De balans tussen kosten en (maatschappelijke) baten bij Marij Wat kost de hulp op maat voor Marij? De kosten zaten met name in de voorkant: bemiddeling en coaching van Marij in de beginperiode. In het begin is het investeren, daarna is het winst boeken: voor Marij en de school. Voor de school kost het aandacht schenken tijd (werkbegeleiding), maar levert tegelijk inzet en dus tijd op voor de juf. Het plezier waarmee Marij op school werkt versterkt het imago van de school: een welkom onthaal bieden aan kinderen met een beperking. Deze aanpak stimuleert het al doende leren van leerkrachten in omgaan met kwetsbare kinderen door de praktijk in huis te halen. Is ondersteuning op maat duurder? In vergelijking met de situatie hiervoor leunde Marij sterk op de zorgkant van de samenleving en de verwachting was dat dit alleen maar meer zou worden. Het huidige systeem leidt mensen met een beperking richting de zorg, instellingen en instituten en niet naar de samenleving. In het geval van Marij is het maatschappelijk gezien een persoonlijke en financiële winst op de korte en lange termijn.

107

Dialoogvragen Het persoonlijke verhaal van ´hulpjuf´ Marij in negen bouwstenen Business Canvas Model’ BOX 1 Negen bouwstenen Business Model Canvas 1. Het burgersegment: o Wat is kenmerkend voor Marij als het gaat om haar persoonlijke situatie? o Wat vraagt specifieke aandacht in de situatie van Marij? (Zie 1.6 Leeropdracht: Klantprofiel in beeld brengen met de Empathy Map). 2 . Waardepropositie o Welke toegevoegde waarde biedt de school aan Marij? o Welke (samenhangende) vorm(en) van maatschappelijke ondersteuning worden aangeboden aan Marij? 3. Kanalen o Via welk communicatie wordt de ondersteuning aangeboden aan Marij? o Kanalen zijn raakpunten met de klant die een belangrijke rol spelen in de ervaring van Marij. Welke netwerkpartners vormen de kanalen in de situatie van Marij? 4. Relatie o Welke soort relaties is Marij aangegaan? o Hoe kan Marij met ondersteuning van haar begeleider de contacten onderhouden? 5. Inkomstenstroom o Wat is het resultaat van deze maatschappelijke ondersteuning? o Wat levert de inzet van Marij op de school maatschappelijk gezien op (Social Return On Investment, SROI)? 6. De benodigde bronnen o Welke zaken hebben wij nodig om de voorgaande bouwstenen te kunnen blijven bieden en leveren: de maatschappelijke ondersteuning, de relaties te onderhouden? o Wat hebben wij nodig om de inkomsten te kunnen genereren en beheersen? 7. Kernactiviteiten o Welke kernactiviteiten moeten worden uitgevoerd om deze vorm(en) van maatschappelijke ondersteuning te creëren of te versterken? o Welke kernactiviteiten moeten worden uitgevoerd om de relaties te onderhouden? o Welke kernactiviteiten moeten worden uitgevoerd om de stroom van inkomsten te creëren en garanderen? 8 . Netwerkpartners o Welke netwerkpartners zijn essentieel voor Marij om de vorm(en) van maatschappelijke ondersteuning te blijven waarmaken? o Welke partner voert welke activiteit uit? 9 . Kostenstructuur o Welke kosten, financiële investeringen zijn essentieel om het ondersteuningsarrangement van Marij te laten functioneren? o Welke kosten zijn vast, welke zijn variabel?

108

BOX 2 Business Model Canvas 1. Wat zijn de kenmerken van een business case, een business plan, een business model? 2. Waar zie je in het Business Model Canvas aanknopingspunten met het verdienmodel? (Dit is de vraag hoe een organisatie meerwaarde creëert, b.v. geld.) 3. Een business model beschrijft alle facetten die invloed hebben op het creëren van meerwaarde: welke facetten hebben meerwaarde gecreëerd in de casus van Marij? 4. Hoe kan business modellering helpen bij grote transitietrajecten?


109

3.3 Leeropdracht Reflector Coachen van leerprocessen De rol van een leercoach kan vergeleken worden met die van een orkestdirigent - het beste van de individuele instrumenten in gezamenlijkheid naar boven halen; voorwaarden scheppen dat teamleden samen muziek spelen, daarop reflecteren en opnieuw actie ondernemen. De leercoach bespeelt zelf geen instrument. Beschrijving rol van de leercoach: De leercoach coacht het teamleerproces en zorgt dat de teamleden de kennis die in de groep aanwezig is naar voren brengt. De leercoach maakt het team sterker door hen hun unieke sterke en zwakke punten te laten waarnemen en versterken. De leercoach schept en onderhoudt de (rand)voorwaarden waaronder zowel collectieve als individuele veranderingsprocessen op gang kunnen komen en tot acties leiden (Zie Kennisbron 1 Dialogisch werken en open vragen stellen). Samen werken aan teamleren vereist van de leercoach een gedetailleerde kijk op de manieren waarop de teamleden hun interacties en reflecties organiseren en uitvoeren (Zie Kennisbron 6 Teamleren). Vanuit het coachingsprincipe éigen kracht eerst´ stelt de leercoach met de dialoog als voertuig de teamleden in de gelegenheid persoonlijk en onderling betekenis te geven aan (complexe) vragen die tot nieuwe acties leiden. Wil jij zicht krijgen op je leercoach kwaliteiten? Vul dan de onderstaande reflector in en zie de toelichting voor nadere verdieping.

110

Reflector Coachen van Leerprocessen Naam leercoach: Datum:

Afgenomen door:

1= in zeer geringe mate; 2= in geringe mate; 3= in voldoende mate; 4= in hoge mate; 5 is in zeer hoge mate. Competenties

1

2

3

4

5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Coach stelt actievragen 6 Huidige status Gewenste status ontwikkeling

Coach stelt doelvragen Huidige status Gewenste status ontwikkeling

Coach stelt realiteitsvragen Huidige status Gewenste status ontwikkeling

Coach stelt optievragen Huidige status Gewenste status ontwikkeling

Coach laat de verantwoordelijkheid bij de deelnemers Huidige status Gewenste status ontwikkeling Coach maakt regelmatig samenvattingen of laat een deelnemer dit doen Huidige status Gewenste status ontwikkeling Coach toetst of de samenvatting juist is Huidige status Gewenste status ontwikkeling

111

Acties t.b.v. leren toepassen coachtechnieken

Coacht vanuit de opdracht Huidige status Gewenste status ontwikkeling

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Coach heeft oog voor emoties van deelnemers Huidige status Gewenste status ontwikkeling Coacht het collectieve leerproces Huidige status Gewenste status ontwikkeling

Coach geeft ruimte aan de deelnemer om zijn verhaal te vertellen Huidige status Gewenste status ontwikkeling Coachen dialoog TUSSEN deelnemers Huidige status Gewenste status ontwikkeling Coach activeert doorvragen en betekenisgeving tussen deelnemers Huidige status Gewenste status ontwikkeling Coacht op: ‘Kracht uit de ander halen’ Huidige status Gewenste status ontwikkeling Coacht resultaatgericht Huidige status Gewenste status ontwikkeling Coach laat ‘warme’ zakelijkheid’ zien Huidige status Gewenste status ontwikkeling Deelnemers geven elkaar feedback Huidige status Gewenste status ontwikkeling

112

Deelnemers ontvangen feedback van elkaar Huidige status

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Gewenste status ontwikkeling Coacht feedforward (met vooruitziende blik) Huidige status Gewenste status ontwikkeling Coacht op actie formulering Huidige status Gewenste status ontwikkeling Coacht dat iemand ‘actie eigenaar’ wordt Huidige status Gewenste status ontwikkeling Coacht op kennis delen/ elkaars competenties benutten Huidige status Gewenste status ontwikkeling Coacht vanuit maatschappelijke opgave(n) Huidige status Gewenste status ontwikkeling

Coacht vanuit het burgerperspectief Huidige status Gewenste status ontwikkeling

Coacht op inzet van het informele netwerk Huidige status Gewenste status ontwikkeling

Coacht op inzet van het formele netwerk Huidige status Gewenste status ontwikkeling

113

Toelichting op de competenties Coachen van leerprocessen Coaching is een vorm van begeleiden gericht op het optimaliseren van het functioneren van mensen EN het herkennen van potentieel bij mensen EN het stimuleren en ontwikkelen van regie nemen. Essentieel bij coachen is ‘de regie in eigen hand nemen’. De deelnemer moet zelf verantwoordelijkheid nemen voor hetgeen hij doet en niet iets doen omdat anderen dat willen of zeggen. Hij moet wel rekening houden met anderen. Het coachingsproces moet appelleren aan de eigen verantwoordelijkheid en is ACTIEGERICHT. Coachen is dat mensen in het beste uit zichzelf naar boven halen.

Indicatoren

Competentiecriteria

Actievragen

        

Wat ga je doen? Hoe brengt dat je dichter bij je doel? Welke obstakels kun je tegen komen? Hoe ga je die aanpakken? Wie moet je informeren voor je actie? Welke ondersteuning heb je nodig? Hoe ga je die mobiliseren? Wanneer ga je die mobiliseren? Wanneer ga je actie ondernemen?

Doelvragen

  

Wat wil je bereikt hebben aan het eind van dit gesprek? Wat wil je op lange termijn bereiken? Beperk je niet tot wat mogelijk is o Je hoeft nog niet te weten hoe je het kunt realiseren o Kun je een beeld geven van hoe de idee eruit ziet dat je wilt realiseren? Hoe weet je dat je het bereikt hebt? Hoe ga je meten dat je het doel bereikt hebt? Hoe ziet de situatie eruit als je het probleem hebt opgelost? Hoe uitdagend is het doel voor jezelf? Hoe realistisch is je doel? Heb je voldoende tijd, energie, middelen om het te realiseren? Wanneer wil je het idee gerealiseerd hebben? Of je vraagstuk hebben opgelost?

      

Realiteitsvragen

Optievragen

114

       

Wat gebeurt er nu? Wat heb je tot nu toe gedaan? Wat was daarvan het resultaat? Wie zijn er nog meer bij betrokken behalve jij zelf? Wie is verantwoordelijk? Kunnen dingen verkeerd gaan? Wat gebeurt er dan met jou? Wat gebeurt er met anderen die direct betrokken zijn? Wat zijn de belangrijkste obstakels onderweg? Waar ben je onzeker over?

  

Wat zou je willen? Wat voor mogelijkheden zie je? Wat zijn de voors en tegens daarvan?

  

Wie zou je nog kunnen helpen met opties? Welke sleutelfiguren zijn bepalend voor slagen of falen? Welke alternatieven brengen het eindresultaat het meest dichtbij?

Resultaatgericht coachen

 

Elk coachingsgesprek eindigt met het formuleren van acties Elk coachingsgesprek eindigt met het adresseren van acties aan de actie-eigenaar of eigenaren

Feedforwardgericht coachen

   

Coacht op zaken die in de nabije toekomst liggen (vooruitblikken) Coacht zodanig dat er geen vertraging in de tijd ontstaat Coacht op zaken die gaan komen en er nu nog niet zijn Coacht een gerichte verandering/innovatie

De coach als persoon

Een coach is iemand die:  Vertrouwen heeft in mogelijkheden van mensen  Uitnodigt tot reflecteren  Meedenkt  Het coachingsproces op professionele wijze coacht  Resultaten belangrijk vindt  En zelfs een ander erop durft aan te spreken Een coach is niet iemand die  Een expertrol vervult  Voor een ander invult  "Zo maar" een coachingsgesprek voert  "het wel goed vindt"

115

Lesbox 4: Governance sturing, partnerschappen en leren in netwerken

4.1 VAN overheidssturing NAAR frontlijnsturing 4.1.1.Leeropdracht: Reflector Sturingsmodellen 4.1.2 Leeropdracht Reflector ‘Managen van werkrelaties en netwerken’ 4.2 Partnerschapskaart 4.2.1 Leeropdracht: Partnerschapskaart invullen 4.3 Leerinfrastructuur 4.3.1 Leeropdracht: Ontwerp een leerinfrastructuur 4.4 E-inclusie 4.4.1 Leeropdracht: Maak een e-inclusie strategischplan

116

4.1 VAN overheidssturing NAAR frontlijnsturing Welk type sturingsmodel herken je? Een gemeente kan bestaan uit meerdere dorpen/kernen, buurtschappen en een stad kan bestaan uit meerdere stadsdelen en wijken. In de meeste situaties is in elk gebied een team (of meerdere teams: wijkteam, sociaal team, zorgteam, jeugdteam, schakelteam) dat samen met de bewoners verantwoordelijk is voor de zorg en het welzijn van de burgers. Dit noemen we frontlijnsturing: burgers èn professionals zijn coproducenten van leefbaarheid (wonen, welzijn en zorg). De vraag is of jij in jouw gemeente (of de gemeente waar je mee samenwerkt/een opdracht uitvoert o.i.d.) een bepaald type sturingsmodel herkent. En als je het niet weet, hoe kun je daar achter komen? Daar gaat de volgende leeropdracht over. 4.1.1. Leeropdracht Reflector sturingsmodellen, op zoek naar dominante sturingsmodellen in een gemeente Individueel: - Welk ‘dominant’ sturingsmodel hanteert jouw gemeente? Geef één score bij ‘huidige situatie’. In duo’s: - Welk sturingsmodel past bij de gewenste situatie van nu (van jouw dorp/stad)? Geef een score in kolom ‘Gewenste situatie’. - Welke combinatie(s) van sturingsmodellen zijn denken werkbaar? - Welk sturingsmodel maakt actief burgerschap mogelijk? Plenaire dialoogsessie: - Welk sturingsmodel prefereer jij als het gaat om het vormgeven aan de transities en transformaties?

117

Reflector Sturingsmodellen Huidige situatie

Sturingsmodellen

Scenario

Rol overheid

Kennisbron

Burger participatie

Gewenste situatie

O

Klassieke overheidsturing

Gemeente verantwoordelijk

Dirigent

Ambtenaren

O

O

Integrale beleidssturing


Regelaar

Ambtenaren

Informeren of geen informatie geven Adviseren

O

Ketensturing


Regisseur

Professionals

Raadplegen

O

O

Vraagsturing

Individuele burger verantwoordelijk

Bemiddelaar

Burgers

Zelfbestuur

O

O

Frontlijn sturing

Burger en professionals verantwoordelijk

Onderhandelaar

Burgers en professionals

O

O

Expertsturing

Regelaar

Experts, marktpartijen

O

Markt

Gemeente aan het roer, maar legt de verantwoordelijkheid bij experts Gemeente aan het roer, maar verantwoordelijkheid bij marktpartijen die in opdracht van de gemeente werken

Coproductie meebeslissen/meewerken Informeren

Marktmeester

Marktpartijen

Informeren

O

O

O

Bron: Verwey Jonker, 2010.

4.1.2 Ondersteunend lesmateriaal Online materiaal Presentatie Frontlijnsturing Peel en Maas, 2012.  http://blog.han.nl/wmowerkplaatsnijmegen/files/2012/06/FrontlijnsturingPeel-en-Maas1.pdf

118

4.1.3 Leeropdracht: Reflector ‘Managen van werkrelaties en netwerken’ Individueel: - Vul de reflector individueel in en beschrijf concrete acties (in het hier en nu) waarin bepaalde competenties tot ontwikkeling kunnen komen. In duo’s: - Bespreek in duo’s waar je aan gaat werken om actief bij te kunnen dragen aan relaties en netwerkontwikkeling. Plenair dialoogsessie: - Wat is de kern? Wat is nieuw? Wat zijn consequenties en voor wie? Zie ook: Kennisbron 18 Samenwerking én concurrentie Kennisbron 19 Sleutelvaardigheden bij samenwerkingsrelaties Kennisbron 20 Vervlechten van organisaties Kennisbron 21 Strategisch, tactisch en tactvol onderhandelen De manager bouwt in Peel en Maas waardecreërende relaties en netwerken op. Deze relaties en netwerken dragen bij aan het realiseren van lokale en regionale (beleids)opgaven. Managers werken samen - op basis van frontlijnsturing en cocreatie - aan het volbrengen van transities en transformaties. Managers stellen burgers en professionals in de gelegenheid coproducent te zijn van leefbaarheid in een dorp, een gemeente of een leefgemeenschap. Managers bouwen vanuit deze participatieve beleidssturing aan geïntegreerde dienstverlening. Het leidend principe is: ‘Samen anders door cocreatie’. 1= in zeer geringe mate; 2= in geringe mate; 3= in voldoende mate; 4= in hoge mate; 5 is in zeer hoge mate. Competentie Ontwikkelingsstappen

1

2

3

4

5

Huidige status Gewenste status M. werkt vanuit frontlijnsturing

 

 

 

 

 

Huidige status Gewenste status

 

 

 

 

 

Manager = M. M. bouwt netwerken op en onderhoudt deze

119

Beschrijf concrete acties (in het hier en nu) waarmee je de betreffende competenties gaat ontwikkelen

M. zet onderhandelingsvaardigheden in

120

Huidige status Gewenste status M. werkt transparant

 

 

 

 

 

Huidige status Gewenste status M. weet om te gaan met botsende belangen

 

 

 

 

 

Huidige status Gewenste status M. faciliteert dat in netwerken collectieve leerprocessen plaatsvinden Huidige status Gewenste status M. reflecteert met netwerkpartijen op behaalde resultaten

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Huidige status Gewenste status M. is vormgever van nieuw lokaal samenspel

 

 

 

 

 

Huidige status Gewenste status M. vernieuwt bedrijfsprocessen

 

 

 

 

 

Huidige status Gewenste status M. nodigt anderen uit tot maatschappelijk agenderen om samen gewenste effecten te bespreken Huidige status Gewenste status M. past zelfreflectie toe

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Huidige status Gewenste status M. is in staat meervoudige samenwerkingsrelaties te managen Huidige status Gewenste status

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Toelichting op de criteria van ‘Managen van werkrelaties en netwerken’

Managen van werkrelaties gaat over opbouwen, verdiepen, verbreden en verstevigen van waardecreërende relaties. Het gaat zowel om het onderhouden van interne relaties als opbouwen en onderhouden van externe relaties. Beiden zijn van essentieel voor het behalen van succesvolle resultaten. Betrouwbaarheid, sympathie, het verbinden van ambities en wederkerigheid zijn essentiële elementen hierbij. (Bron: ‘De professionele manager in welzijn en maatschappelijke dienstverlening’ - Movisie, febr. 2012). https://www.movisie.nl/sites/default/files/alfresco_files/De%20professionele %20manager%20%28MV%29%20in%20WMD%20%5BMOV-1779340.3%5D.pdf In Peel en Maas creëren burgers, vrijwilligers en beroepskrachten vernieuwende initiatieven en vormen netwerken. Innovatie, netwerken en beleidsontwikkeling krijgen vorm door co-creatie en is gebaseerd op ‘good persons, good networks en good practices’. Het draagvlak voor de aanpak in Peel en Maas is groot. Dit is te danken aan de resultaten die op casusniveau geboekt worden. Resultaten bestaan uit écht maatwerk, duurzamere oplossingen, wederkerigheid, lagere kosten, vergroten van eigen regie en niet te vergeten een groter gevoel van welbevinden van inwoners in een kwetsbare positie en mensen die deel uit maken van hun netwerk. Uitgangspunten van beleid in Peel en Maas zijn onder meer:  Zelfsturing als leidend principe: - Stimuleren van verantwoordelijkheidsgevoel en betrokkenheid van burgers met het oog op instandhouding van sociale verbanden met eigenheid en menselijke maat. - De ontwikkeling van gemeenschappen tot krachtige sociale verbanden, die zelf richting en invulling geven aan de toekomst van hun sociale en fysieke leefomgeving.  Cocreatie met burgers, vrijwilligers en beroepskrachten;  Investeren in de voorkant (vitale burgers, gezondheid, welzijn, vrijwilligers) levert winst op aan de achterkant (minder zware zorg, minder inzet beroepskrachten);  Wisselen (kantelen) van perspectief vrijwilligers en beroepskrachten;

121

 Samenwerken in netwerken. Peel en Maas investeert in transitie-experimenten die een bijdrage leveren aan realiseren van het progamma Leven in het Dorp WWZ en de onderliggende maatschappelijke opgave. Versterken van vernetwerkte samenwerking is hier een voorbeeld van. De manager bouwt netwerken op en faciliteert beroepskrachten bij hun rol om inwoners in een zeer kwetsbare positie en mensen in hun netwerk te ondersteunen bij samenstellen en uitvoeren van hun persoonlijk arrangement. (Bron: Beleidsadvies NWV SP (p. 7, 36, 41), gemeente Peel en Maas. Maart 2013). http://www.leveninhetdorp.nl/klanten/peel/media/documenten/docs/NWV% 20SP%20beleidsadvies%2020130415%20mge%20rg%20def.pdf Indicator

Manager = M M. bouwt professionele netwerken op en onderhoudt deze

Competenties

Levert een bijdrage aan het in- en extern bouwen van netwerken:  werkt samen met andere partijen en organisaties aan succesvolle resultaten die bijdragen aan de maatschappelijke opgaven en vraagstukken  maakt hierbij gebruik van inhoudelijke en relationele richtlijnen voor samenwerking.  verdiept, verbreedt en verstevigt waardecreërende werkrelaties Zie Kennisbronnen:  Kennisbron 18 Samenwerken én concurreren  Kennisbron 19 Sleutelvaardigheden bij aangaan van samenwerkingsrelaties  Kennisbron 9 Feedback en feedforward

M. werkt vanuit frontlijnsturing

Levert een bijdrage aan het bevorderen van de samenwerking tussen burgers en professionals:  voor burgers gaat het om meedenken, meedoen, meewerken, meebeslissen  burgers en professionals staan samen voor de leefbaarheid in het dorp Zie Kennisbronnen:  Kennisbron 23 Welzijn Nieuwe Stijl en Participatie

122

M. zet onderhandelingsvaardigheden in

Past bij samenwerken aan de opgaven waar nodig onderhandelingsvaardigheden toe.  strategisch, tactisch en tactvol onderhandelen  levert een bijdrage aan een betrouwbare samenwerking met oog voor realiseren van de opgaven. Zie Kennisbronnen:  Kennisbron 19 Sleutelvaardigheden bij aangaan van samenwerkingsrelaties  Kennisbron 9 Feedback en feedforward

M. werkt transparant

Levert een bijdrage aan transparant organiseren en dit betekent dat:  kennis en informatie wordt gedeeld met anderen  nieuwe manieren van samenwerken worden ontwikkeld vanuit ´verbinden en vertrouwen´  betrekt (kwetsbare) burgers bij het ontwikkelingsproces  de manager zich bewust is dat grenzen van organisaties vervagen en snellere co-creatie mogelijk is  stuurinformatie op meerdere plekken/niveaus beschikbaar gesteld wordt: in de staande organisatie, in netwerken  werkrelaties tussen professionals voortdurend veranderen  werk omvat steeds meer elementen van kenniswerk doordat probleemoplossing en de verantwoordelijkheid voor verbeteringen in de netwerkorganisatie komen te liggen  teveel sturing en controle niet wenselijk is. Zie Kennisbronnen:  Kennisbron 1 Dialogisch werken en open vragen stellen  Kennisbron 6 Teamleren  Kennisbron 7 Sociaal leren en actie leren

M. weet om te gaan met botsende belangen

Levert vanuit de rol als eigenaar van verandering een bijdrage aan realiseren van de opgave.  doet dit in de vorm van concrete handelingsmogelijkheden op basis van de eigen handelingspraktijk, omstandigheden in de context en binnen de kaders van de implementatiestrategie ‘samen anders door cocreatie’.  maakt gebruik van mogelijkheden die de ontwikkelwerkplaats en het educatienetwerk biedt. Zie Kennisbronnen:  Kennisbron 19 Sleutelvaardigheden bij aangaan van samenwerkingsrelaties  Kennisbron 21 Strategisch, tactisch en tactvol onderhandelen

123

M. faciliteert dat in netwerken collectieve leerprocessen plaatsvinden

Faciliteert collectieve leerprocessen/schept voorwaarden dat:  ervaring en kennis wordt uitgewisseld  het lerend vermogen van managers onderling wordt aangesproken  uitwisseling tot acties leidt waarin nieuwe ervaringen worden opgedaan  resultaten van het collectieve leerproces kenbaar/zichtbaar gemaakt worden (PR, websites, magazine, lokale kranten) Zie Kennisbronnen:  Kennisbron 6 Teamleren  Kennisbron 7 Sociaal leren en actie leren  Kennisbron 8 Vernieuwend en verbeterend leren

M. reflecteert met netwerkpartijen op behaalde resultaten

Bouwt reflectieve praktijken waar managers in de gelegenheid zijn te reflecteren op behaalde resultaten:  de dialoog is leidend (i.p.v. discussie)  deelnemers stellen realisatievragen (b.v. wat is bereikt, door wie en voor wie?) Zie Kennisbronnen:  Kennisbron 1 Dialogisch werken en open vragen stellen  Kennisbron 6 Teamleren  Kennisbron 7 Sociaal leren en actie leren

M. is vormgever van nieuw lokaal samenspel

Levert een bijdrage aan vormgeving van een nieuw lokaal samenspel.  weet welke partijen van belang zijn om de opgave te realiseren  weet welke samenwerkingsvormen daarbij passen  maakt gebruik van leernetwerken en werkvormen die uitnodigen tot leren en werken, b.v.: ontwikkelwerkplaatsen maken gebruik van actie-leren/casusleren/teamleren; communities of practice etc.  werkt vanuit burgerparticipatie Zie Kennisbronnen:  Kennisbron 6 Teamleren  Kennisbron 10 Ontwikkelwerkplaatsen Netwerk Welzijn Versterkt  Kennisbron 23 Welzijn Nieuwe Stijl en Participatie

M. vernieuwt bedrijfsprocessen

124

Is in staat bedrijfsprocessen te vernieuwen:  op professioneel niveau (HRM)  op structuurniveau



op systeemniveau

Zie Kennisbronnen:  Kennisbron 12 Betekenisgestuurd werken op governanceniveau  Kennisbron 13 Governance sturingsmodellen M. nodigt anderen uit tot maatschappelijk agenderen om samen gewenste effecten te bespreken

Levert een bijdrage aan maatschappelijk agenderen, d.w.z.:  schept duidelijkheid over wat op termijn het maatschappelijk effect moet zijn in de lokale omgeving  werkt vanuit concrete resultaten op gebiedsniveau (dorp, buurt, kern, wijk, stad, etc.) (en denkt niet alleen proces- of structuurmatig)  werkt vanuit concrete resultaten met en voor (kwetsbare) burgers. Zie Kennisbronnen:  Kennisbron 17 Transitiepaden

M. past zelfreflectie toe

Is bereid vanuit reflectie, en interpretatie al doende te leren met behulp van het educatienetwerk Peel en Maas. (tijdelijk werk en leersysteem) Zie Kennisbronnen:  Teamleren  Feedback en feedforward

M. is in staat meervoudige samenwerkingsrelaties te managen

Levert een bijdrage aan meervoudige samenwerking:  samenwerkingsthematieken of vraagstukken zijn bepaald  samenwerking op bedrijfsvoeringstaken is bepaald  wederzijdse kennisuitwisseling is opgenomen in samenwerkingsstructuur  quick wins worden regelmatig benoemd  winst/voordeel van samenwerken wordt maximaal benut Kennisbronnen:  Kennisbron 19 Sleutelvaardigheden bij aangaan van samenwerkingsrelaties  Kennisbron 21 Strategisch, tactisch en tactvol onderhandelen

125

4.2 Partnerschapskaart Op zoek naar partnerschappen Eigen aan de casus van de gemeente Peel en Maas is de niet aflatende aandacht voor effectieve samenwerkingsrelaties waarin een hoge mate van participatie van burgers en professionals herkenbaar is. De methodiek Partnerschapskaart bestaat uit de formule: Actie + Voorwaarden + Samenwerking = SUCCES. De Partnerschapskaart dient als format voor de bespreking en invulling van de samenwerking tussen cliënten, patiënten of burgers, professionals, onderzoekers en beleidsmakers. De aanpak kan van pas komen bij de voorbereiding op het sluiten van een samenwerkingsovereenkomst, een convenant, een netwerksamenwerking of het opzetten van een dienstverleningsketen. Zo ook het komen tot een intentieverklaring kan bereikt worden met de Partnerschapskaart. Met het werken met de Partnerschapskaart kan op basis van gedeelde waarden duurzame samenwerking worden ontwikkeld. De deelnemers gaan eerst in dialoog over het SUCCES van de samenwerking en de eventueel onderliggende opdracht. Zij formuleren vanuit waarden een reële resultaatverwachting, vervolgens worden de daaraan gerelateerde relaties en het handelen in beeld gebracht en de vereiste condities en acties. Als de vier stappen zijn doorlopen kan een werkbaar model van samenwerking de uitkomst zijn. 4.2.1 Leeropdracht: Partnerschapskaart invullen Hierna staat een werkschema voor een bijeenkomst met de Partnerschapskaart. Via onderstaande link kan de Partnerschapskaart gedownload worden. http://blog.han.nl/wmowerkplaatsnijmegen/files/2014/04/MethodiekPartners chapskaartDEF.pdf

126

Met de Partnerschapskaart toewerken naar gelijkwaardige samenwerking In de instructie hierna lees je hoe je te werk kunt gaan. Instructie gebruik Partnerschapskaart Introductie door facilitator

-

Stap 1 Waarden

STAP 2 Relaties STAP 3 Handelen STAP 4 Condities STAP 5 Acties Plenair

-

Facilitator coacht naar actie

-

Benodigd materiaal:

-

Follow-up:

127

-

Er is een facilitator die de Partnerschapskaart introduceert: o Doel partnerschappen creëren en borgen; o De Partnerschapkaart introduceren als werkvorm. Bepaal het thema van gesprek (hier gebruiken we het team gezinscoaches als thema. Ik vind het team geslaagd als……..’ ) Werk in duo’s, een ieder kan een kaart invullen of samen één kaart. We werken altijd van SUCCES naar SAMENWERKING naar VOORWAARDEN naar ACTIES Ga met elkaar in gesprek rondom de vraag: ‘Ik vind het team geslaagd als…….’ Waar mogelijk, beschrijf je meerdere successen Noteer de bevindingen in de vakjes Niet ieder vakje hoeft per se te worden ingevuld Indien gereed, door naar STAP 2 Ga bij het invullen van RELATIES uit van de in STAP 1 genoemde WAARDEN Ga bij het invullen van HANDELEN uit van communiceren, hoe een ieder te bereiken, etc. Ga bij het invullen van CONDITIES uit van wat nodig is, aan welke voorwaarden moet worden voldaan. Stap voor stap worden de verschillende blokken uit het schema besproken Beschrijf de acties: concreet en realistisch (uitvoerbaar) We werken met een lege Partnerschapskaart Ieder duo geeft minstens één belangrijk aspect aan uit STAPPEN 1, 2, 3 en 4. Deze worden verzameld en zo ontstaat een totaal beeld van de belangrijkste issues voor de Partnerschapskaart. Er wordt gaandeweg de inventarisatie een dialoog op gang gebracht waarin op basis van samenspraak de belangrijkste issues worden vastgelegd. Nadien kan de Partnerschapkaart nog verfijnd worden vanuit de kaarten van de duo’s Specifiek richten we ons op het creëren van partnerschappen. De vraag die daarbij helpt is: Wat/wie is nodig om partnerschappen te creëren. Er wordt toegewerkt naar concrete acties of statements. De vraag die daarbij helpt is: wie gaat waarmee aan de slag? (adresseren en wie is/zijn actie eigenaren). Beamer en scherm Invulvellen Partnerschapsmodel (uitprinten in kleur op A3) Lege versie powerpoint om in te vullen tijdens plenaire bespreking Uitwerken samenwerkingsmodel

128

4.2.2 Ondersteunend lesmateriaal Literatuur Heller, F. (2003). Participation and power: a critical assessment. Applied Psychology: an international review, 52, 144-163. Hook, M.L. (2006). Partnering with patients: a concept ready for action. Journal of Advanced Nursing, 56, 133-143. Actieplanning http://www.leren.nl/cursus/management/plannen-organiseren/ (Internet, 12 februari 2015)

129

4.3 Leerinfrastructuur 4.3.1 Leeropdracht: Ontwerp een leerinfrastructuur (in een werkgebied, wijk, stadsdeel, dorp/kleine kern) Hieronder zie je de leerinfrastructuur van Peel en Maas waarbinnen vanaf 2009 professionals en burgers samen leren en werken. Een leerinfrastructuur heeft altijd een wisselend karakter en verandert bij voortduring omdat er nieuwe opdrachten en opgaven worden opgepakt.

Infrastructuur voor leren en werken is in Peel en Maas één grote feedbacklus Ontwikkelwerkplaats Educatie netwerk i.o. Ontwikkelwerkplaats Gezinscoaching

Dialoogtafels met burgers

Ontwikkelwerkplaats Ondersteuningsarrangementen (teamleren en casusleren met wonen,welzijn en zorg, e.a.)

Bijeenkomsten met burgers éigen kracht eerst´

Ontwikkelwerkplaats Effectencalculaties wonen,welzijn, zorg, zorgkantoor

Ontwikkelwerkplaats Managers aanbieders wonen, welzijn en zorg, zorgkantoor, e.a.

Netwerk Welzijn Versterkt gemeente, wonen, welzijn, zorg, HAN

Strategie-van-onderop Professionals: niet je functie is van belang maar je inbreng Burgers: wat jij nodig heeft, wat hij wil, wat jij eist, wat hij bijdraagt is van belang

Opdracht in duo’s:  Lees onderstaande tekst over ‘leerinfrastructuur’ en neem kennis van de theorie en praktijk.  Ontwerp vervolgens een leerinfrastructuuur voor jouw werkgebied en zodanig dat de netwerken elkaar versterken. Maak op een flap-over vel een tekening van de structuur.  Maak het ontwerp zodanig dat je kunt spreken van een praktische ondersteuningsstructuur waar burgers en professionals co-producenten van leefbaarheid kunnen zijn.  Bespreek plenair de opties voor leerinfrastructuren.

130

Tekst: Theorie en praktijk over leerinfrastructuren Een leerinfrastructuur bestaat uit tal van leernetwerken (teams, groepen, organisaties, burgerinitiatieven) en is als het ware één grote feedbacklus. Het ‘bouwen’ van een leerinfrastructuur is een verantwoorde aanpak als nieuwe of complexe thema's en vraagstukken moeten worden uitgevoerd waarbij veel mensen betrokken zijn. Bijvoorbeeld bij het doorvoeren van sociale hervormingen die impact hebben op de totale samenleving van Nederland. Dit vraagt om planmatige en systematische aanpak van sociale opgaven. Het zal nodig zijn diverse leernetwerken te formeren om de hervormingen te kunnen realiseren (transitie). We denken bijvoorbeeld aan uitvoering geven (transformatie) aan de Participatiewet. Deze wet beoogt dat iedereen die kan werken weer aan de slag gaat. Dit streven vereist van tal van organisaties, ondernemingen en burgers - ook burgers in kwetsbare situaties – nieuwe initiatieven te initiëren, zo ook het creëren van nieuwe kansen om ook daadwerkelijk te kunnen (gaan) werken. Het vereist ook het constructief ontregelen van bestaande structuren en referentiekaders.

Dit type meervoudige vraagstukken vereist gelieerde leernetwerken die samen een leerinfrastructuur vormen waarin tal van individuen, teams/groepen collectief leren en samen werken aan de opgaven. Een sociaal wijkteam, als groep professionals, staat niet op zichzelf. Zij zijn in de keten als groep een leernetwerk, waaronder ook klanten/burgers ressorteren en zij werken samen met bijvoorbeeld een wijkzorgteam, vrijwilligers of een crisisteam. Of een leernetwerk een succes wordt hangt ook af of er aandacht is voor de identiteit van de deelnemers, de organisatie van waaruit ze werken en specifieker nog de cultuur van het werkgebied. Immers ieder gebeid heeft zijn eigen kenmerken, zo ook de professionals die er werken. Zie ook Kennisbron 14 Gebiedsgericht werken en identiteit.

131

Organiseren van reflecties Het leernetwerk (Van der Krogt, 1995), de vraagstukken die aan bod komen en het leerproces in het netwerk worden - net als de lerenden die er deel van uitmaken - gekenmerkt door flexibiliteit en ontwikkeling. Teams/groepen maken waar nodig tijdelijk gebruik van andere professionals om bepaalde kennis te verwerven. Kenmerkend voor teams die werken vanuit de leernetwerkaanpak is dat zij steeds op zoek zijn naar nieuwe kennis en kunde en zij organiseren zelf hun reflectieve praktijken. Zij werken volgens uitgangspunten van teamleren (Zie Kennisbron 6 Teamleren). Bij teamleren gaat het er om dat professionals zich steeds heroriënteren, en bij voortduring reflecteren, zodat het totale team en ieder individu kan profiteren van de opgedane kennis en kunde. Bij teamleren is het van belang dat teamleden de vraagstukken al lerende oplossen en dat zij op basis van betekenisgeving tot gelijkgerichtheid komen. Als team functioneren zij als een geheel. Zij organiseren zelf hun reflecties en nodigen andere deskundigen uit om bepaalde vraagstukken te bespreken. Zij staan open voor collectief leren en daar maken tal van anderen onderdeel vanuit. Het voordeel is dat professionals uit de netwerken elkaar (leren) kennen, weten welke expertise ze waar kunnen halen en brengen. Professionals en burgers zijn bij voorkeur frontlijnwerkers ofwel zij zijn coproducenten van leefbaarheid. Met deze aanpak (outside-out) wordt geslotenheid en naar binnengekeerdheid (inside-in) voorkomen. Werktijd en leertijd combineren Het aantal en soort situaties waarin leernetwerken gebruikt kunnen worden is eigenlijk onbeperkt. Lerenden in netwerken nemen zelf het initiatief tot leren. Het leerproces in een netwerk is sterk afhankelijk van de individuen die eraan deelnemen en hun motivatie. Zolang de lerende persoonlijke interesse heeft voor de te realiseren opgaven en betekenis hecht aan de uitkomsten van het leerproces, zal hij als deelnemer actief in het netwerk participeren. Afhankelijk van de belangstelling en inspanning van lerenden kunnen dieper liggende antwoorden gezocht worden of vragen een andere wending nemen. Het streven is niet tal van leeractiviteiten te stapelen, maar werktijd en leertijd te combineren. Gestuurd leren De leernetwerken zoals hier bedoeld – om complexe opgaven te realiseren – zijn niet vrijblijvend (liberaal leren: je bent vrij in wat je wilt leren), maar er wordt uitgegaan van gestuurd leren (het gaat om de opdracht en de manier van

132

werken). Alle betrokkenen conformeren zich aan de opgaven. Doorgaans moet er gewerkt worden met ambivalenties (onzekerheden, tegenstrijdigheden en dilemma’s) (Hortulanus, 2014), omdat er vooreerst geen vastomlijnde afspraken, kaders of taken zijn. Er moet bovenal leerruimte zijn en ervaring worden opgedaan in situaties die nieuw zijn (leren door doen). Bijvoorbeeld je moet met een klant voor jouw eerste keer in gesprek gaan over zijn verplaatsingsmogelijkheden en hoe het sociale netwerk van de persoon daarin een rol kan spelen, in plaats van dat je per direct een regiopasje toekent. Leerruimte en gebondenheid In een leernetwerk gaat het om het bewaken van evenwicht tussen leerruimte en gebondenheid. Leerruimte bevordert de creativiteit, terwijl minimale regels en structuur de nodige rust creëren voor reflectie en verdieping. Het baken 8 (Welzijn Nieuwe Stijl, 2011) ‘gebaseerd op ruimte voor de professional’ moedigt eveneens aan dat de professional ruimte neemt om zelfstandig te handelen op basis van een vrije beslissingsruimte. Ook wordt van professionals verwacht dat ze ondernemend zijn en adequaat communiceren met collega’s van de eigen organisatie, met mantelzorgers, burgers/vrijwilligers en met partners in de keten. Het functioneren van een leerinfrastructuur Of een leerinfrastructuur functioneert hangt af van de volgende condities: - Partners in de keten hebben de collectieve ambitie (gemeenschappelijk vertrekpunt) bestaande structuren te ontmantelen, teneinde nieuwe structuren te bouwen die voorzien in wat burgers nodig hebben (needs), wat zij willen (wants), wat zij eisen (demands) en wat zij willen/kunnen bijdragen (competence); (Zie 4.2.1 Leeropdracht: Partnerschapskaart invullen) - Teams/groepen werken met innovatieve slagkracht aan opgaven en vraagstukken die het collectief leren activeert; er mag verschil in leerstijl zijn; - Bestuurders/managers waarderen de opbrengsten van leernetwerken en hebben vertrouwen in de zelfsturing van teams/groepen (strategie-vanonder-op); zij ondersteunen de ontwikkeling van een leerbevorderende cultuur in de keten; - Teams/groepen delen ervaringen met andere teams/groepen (herkennen nieuwe kennisgebieden);

133

- Er is experimenteerruimte voor de toepassing van nieuwe producten en diensten; evalueren nieuwe stijl (Effectencalculator) wordt uitgevoerd (wat draagt het product/de dienst bij aan kwaliteit van leven; is er sprake van reductie van dure zorg/welzijn; is er sprake van burgerparticipatie, etc.). Netwerklogica’s We gaan uit van reflectieve werkpraktijken die de ontwikkeling van effectieve bestuurlijke samenwerkingsrelaties bevorderen. Deze perspectiefbenadering veronderstelt - mede naar aanleiding van tal van transities die worden doorgevoerd - dat de komende jaren tal van initiatieven worden ingebed en geconsolideerd in de (lokale) samenleving. Tegelijkertijd zijn er individuele of groepen burgers die onderweg zijn om als het ware het eigen ´levensproject´ te ontwerpen, waarin zij investeren en dit daadwerkelijk uitvoeren. Er zijn tal van voorbeelden te noemen, zoals: Hanneke woont samen met haar man en twee zonen in Spanje. In 2001 kochten ze daar een 250 jaar oud gehucht dat uit vijf gebouwen bestaat, met het plan dit te renoveren en om te toveren in een vakantiepark waar met name mensen met ernstige visuele beperkingen vakantie kunnen vieren. Nieuwe netwerklogica als sturingsstijl is niet alleen iets van en tussen organisaties, maar ook steeds meer van (groepen) burgers. Zij doen op tal van manieren een beroep op gemeenten en instanties om hun levensproject handen en voeten te geven. Veel burgers lopen vast in de regelgeving. Groepen burgers die zich aandienen als actieve ontregelaars krijgen niet altijd de kans en gelegenheid om hun ideeën te delen. Als voorbeeld nemen we de casus van de gemeente Peel en Maas, waar sturing plaatsvindt vanuit vier logica’s. Sturen betekent in deze benadering het balanceren tussen logica’s en het betekenisvol verbinden van zaken in netwerken (Wmo-werkplaats Nijmegen, 2011; Hortulanus, 2014). Hieronder brengen we de logica’s in beeld. We gaan ervan uit dat het werken vanuit de vier logica’s vakkundige sturing vraagt.

134

Balanceren tussen netwerklogica’s Professionele= logica (2) Vakmatig, protocollair handelen Naar eigen inzicht te handelen

Nieuwe netwerklogica (4) Faciliteren leerprocessen binnen netwerken mbv actieleren Toerusten professionals en klanten Ontwikkelwerkplaatsen NWV: Ondersteuningsarrangementen Actie leren managers Educatie Netwerk Welzijn Versterkt

Professionele waarden

Traditionele managementlogica (1) Dienstverlening Peel en Maas

Plannen, sturen, controleren Voorspelbaarheid en standaardisatie Tellen en weten

Vraaglogica (3) Economisch denken Zorgvragers worden mondige klanten Diensten worden producten Transparantie, verantwoording

Balanceren tussen logica’s

We lichten de logica’s kort toe: De traditionele managementlogica (1) betreft met name: plannen, sturen, controleren en het aanbrengen van voorspelbaarheid en standaardisatie. Meten en weten zijn hier van belang. De professional-logica (2) gaat in op vakmatig en naar eigen inzicht handelen. Er is aandacht voor professionele waarden. Vraaglogica (3) betreft burgers/zorgvragers; dit zijn mondige klanten die de regie hebben over het eigen ondersteuningsarrangement. Er is systematisch aandacht voor economisch denken, langs twee lijnen: 1) Is in de behoeften voorzien en met welk effect op de kwaliteit van leven?; 2) Er wordt aangegeven wat het maatschappelijk rendement is (Osterwalder & Pigneur, 2009). Hierover is transparantie in verantwoording gewenst naar bijvoorbeeld klant/burger, zorgen welzijnsaanbieders en zorgverzekeraars. Ńieuwe´ netwerklogica (4) betreft het faciliteren van leerprocessen binnen netwerken met behulp van ‘actie leren’, waarbij professionals, managers en burgers full partners in leren zijn (niet je functie is van belang, maar je inbreng). Professionals en klanten worden beiden toegerust.

135

Actieve facilitering van leerprocessen is vereist Of de 'nieuwe' netwerklogica (4) een kans krijgt in (be)sturingsland zal afhangen van de bereidheid van bestuurders (en andere professionals) om samen te werken in netwerken met reflectieve praktijken. De aanpak vereist actieve facilitering van leerprocessen binnen netwerken. In de gemeente Peel en Maas zijn ontwikkelwerkplaatsen waar netwerkpartijen complexe casuïstiek bespreken en met burgers/cliënten ondersteuningsarrangementen maken. Teams worden geformeerd rondom de vraag van de persoon en bestaan uit de familieleden, vrijwilligers en professionals die een taak hebben in de ondersteuningsvraag van de persoon. Er zijn geen vaste (wijk)teams. De persoon met zijn vraag bepaalt wie er deel uitmaken van het ´team´. 4.3.2 Ondersteunend lesmateriaal Hortulanus, R. (2014). Ambivalenties in het sociale domein. Opdrachtverlening, professionele verantwoording en impactanalyse: de noodzaak van meervoudigheid. Amsterdam: B.V. Uitgeverij SWP. Krogt, F.J. van der (1995). Leren in netwerken. Veelzijdig organiseren van leernetwerken met het oog op humaniteit en arbeidsrelevantie. Utrecht: Lemma BV.

136

4.4 E-inclusiebeleid Digitaal inclusiebeleid Als een burger optimaal kan participeren in de samenleving is er sprake van inclusie. Het optimaal participeren binnen onze gedigitaliseerde samenleving noemen we e-inclusie. Sociale media zijn goed instrumenten bij het versterken van sociale netwerken van mensen met een beperking en kan als zodanig onderdeel zijn van maatschappelijke steunsystemen. Het is voor iedereen belangrijk om goed deel te kunnen nemen aan de gedigitaliseerde samenleving. Onderzoek (Van Deursen & Van Dijk, 2008) wijst uit dat dit voor de gemiddelde Nederlander nog niet meevalt. Voor veel mensen met een (licht) verstandelijke beperking is het dan ook extra moeilijk. Hoe zorgen we ervoor dat mensen met een beperking ook in de mogelijkheid gesteld worden deel te nemen? Hoe werken we aan e-inclusie? Het uitwerken van een digitaal inclusiebeleid wordt als cruciaal gezien de aankomende jaren, omdat het gepaard gaat met een groot aantal sociale, economische en politieke voordelen (Bianchi et al.,2006). Gesteld wordt dat digitale inclusie bijdraagt tot het vergroten van sociale gelijkheid in de kennismaatschappij en een belangrijke rol speelt voor het tegengaan van sociale uitsluiting en de (her)integratie van kwetsbare groepen (Bianchi et al., 2006; Wright & Wadhwa, 2010):

maak een business case •Onderzoek bij kwetsbare burgers in een gebied/dorp/wijk de behoefte aan en kennis over digitale mogelijkheden die inclsuie bevorderen

•Maak een verkenning op einclusie met informele en formel partijen.

•Geef kwetsbare burgers tijd en ruimte om digitale kennis en vaardigheden eigne ta maken. •Faciliteer dit leerproces (vrijwilligers/sociaal werkers/onderwijs educatie

burgerpartcipatie

137

netwerk

4.4.1 Leeropdracht: Maak een e-inclusie strategisch actieplan Om een e‐inclusieve samenleving te realiseren zullen we op tal van manieren moeten inzetten op innovatielabs, mediawijsheid en openbare infrastructuren waar jongeren en andere groepen aan de slag kunnen zijn met verschillende media. Kennisdeling en bundeling van materiaal zouden een interessante meerwaarde kunnen leveren. Een belangrijke vraag is hoe een digitaal inclusiebeleid concreet kan worden ingevuld. Instructie Maak een transitieagenda waarmee een duurzaam digitaal inclusiebeleid kan worden uitgewerkt voor plattelandsdorp X met 1500 inwoners, gelegen in een krimpgebied. Ga op zoek naar behoeften, wensen en eigen bijdragen van inwoners als we uitgaan van zolang mogelijk thuis blijven wonen met servicediensten (incluis persoonlijke dienstverlening aan huis), zo ook het bevorderen van zelfmanagement. Besteed in het bijzonder aandacht aan eenieder die binnen het educatieve en sociaalculturele veld een bemiddelende rol kan spelen. We gaan vooreerst uit van het framework voor een digitaal inclusiebeleid, n.a.v. onderzoek van het Departement of Communities and Local Government (2008c) in UK. Dit onderzoek brengt vijf algemene doelstellingen voor digitale inclusie naar voren. E-inclusie thema’s voor de transitieagenda Toegang voor iedereen

Digitale gelijkheid

138

Sleutelwoorden

Aandachtspunten voor het e-inclusie strategisch actieplan plattelandsdorp X

Geletterdheid en digitale competenties ontwikkelen

Technologie voor het bevorderen onafhankelijkheid en zelfstandigheid bij o.a. ouderen (idee van actief en waardig ouder worden)

Technologie ter bevordering van inclusie.

Nader te bepalen

Zie ook de aanpak van de stad Antwerpen. https://prezi.com/kpttaodptedc/een-e-inclusiebeleid-voor-stad-antwerpen/ Zie ook de Belgische studie: Voorstellen voor een nationaal actieplan voor e‐ inclusie tegen 2020 http://www.miis.be/sites/default/files/doc/voorstellen_voor_een_nationaal_actieplan_voor_ e-inclusie_tegen_2020.pdf 139

 Zie ook: http://www.noxqs.nl/wp-content/uploads/2013/02/E-inclusiemeedoen-in-de-digitale-samenleving.pdf Zie Kennisbron 22 E-inclusie. Maak eventueel gebruik van de hieronder verzamelde frameworks Frameworks: Volgens Teles & Joia (2011) dient een digitaal inclusiebeleid voornamelijk te focussen op het realiseren van de drie volgende bouwstenen: 1. Een makkelijk toegankelijke infrastructuur; 2. De beschikbaarheid van lokaal geproduceerde en lokaal relevante content; 3. De ontwikkeling van vaardigheden en een autonoom gebruik van ICT. Bovenstaand framework blijft echter nog zeer algemeen en focust in grote mate op de voor de hand liggende drempels zoals toegang en vaardigheden. Er is daarnaast een bruikbaar framework samengesteld dat is opgebouwd rond vier assumpties. De vier hoofdcomponenten zijn: 1) Een visie voor de toekomst; 2) Principes die digitale inclusie definiëren; 3) Doelstellingen om digitale inclusie te realiseren; 4) Strategieën om deze doelen te bereiken. In de eerste plaats wordt er van uitgegaan dat digitale technologieën het economische en sociale welzijn van individuen bevordert. Daarnaast wordt verondersteld dat het digitaal insluiten van individuen een waardevol beleidsdoel is waarvoor de nodige financiële middelen vrijgemaakt moeten worden. Ook wordt een cruciale rol toegeschreven aan middenveldorganisaties en andere stakeholders op lokaal niveau. En wordt er van uitgegaan dat het creëren en realiseren van een digitaal inclusieve gemeenschap enkel kan als alle betrokken stakeholders betrokken worden bij het uitwerken van acties (Ilse & Audenhove, 2011). De vijf basisprincipes van het framework die digitale inclusie definiëren zijn: 1. Beschikbaarheid en betaalbaarheid (betaalbare toegang tot ICT); 2. Publieke toegang (toegang tot ICT voor iedereen); 3. Toegang tot ICT voor mensen met een beperking;

140

4. Adoptie van ICT en digitale geletterdheid (het begrijpen van de werkingen de meerwaarde van ICT en van de manier waarop deze gebruikt kunnen worden voor economische, sociale, educatieve en/of andere doeleinden); 5. Training en bescherming van de consumenten. De zes doelgerichte principes die aansluitend geformuleerd zijn: 1. Onderwijs 2. Ontwikkeling van economie en arbeidskrachten 3. Actief burgerschap 4. Publieke veiligheid en nooddiensten 5. Gezondheidszorg 6. Levenskwaliteit Gesteld wordt dat deze principes de basis vormen voor de ontwikkeling van digitaal inclusieve gemeenschappen en het mogelijk maken te bepalen op welke aspecten er beleidsmatig moet worden ingezet. De aangegeven volgorde van deze elf principes staat los van een eventuele prioritering. Integendeel, een effectieve prioritering over de principes heen dient te worden bepaald op basis van de noden en behoeften die zich voordoen in specifieke gemeenschappen of bij bepaalde bevolkingsgroepen (Ilse & Audenhove, 2011).

141

Leerbox 5: Evaluatie Nieuwe Stijl

5.0 Verhalen over ‘Samen leven in het dorp’ 5.1 Leeropdracht: Dialoogsessie 5.2 Leeropdracht: Ontwerp opdrachten en actie plannen uitwerken 5.3 Leeropdracht: Reflector Coachen van leerprocessen

142

5.1 Effectencalculator Het inzichtelijk maken van maatschappelijk rendement is een opgave waar veel gemeenten en organisaties mee worstelen. De Effectencalculator is een instrument dat maatschappelijke meerwaarde van interventies in het sociale domein in kaart brengt, op basis van individuele casuïstiek en vanuit het perspectief van direct betrokkenen. Daarbij wordt de professionele ondersteuning geïnventariseerd, inclusief de ervaring van de cliënt en het bijbehorende prijskaartje. Het resultaat is een visueel overzicht van de maatschappelijke opbrengsten én de financiële effecten. Zie Kennisbron 24 Evalueren Nieuwe Stijl. De Effectencalculator maakt gebruik van een dialoogblad, waarin de uitkomsten worden vastgelegd:

143

Leeropdracht: aan de slag met effectencalculator Instructie gebruik Effectencalculator Zie de video op http://www.effectencalculator.nl Voorbereiden Per te evalueren casus moeten er 5 tot 7 betrokkenen aanwezig zijn. De voorbereiding van een sessie is van groot belang. Het bepaalt voor een groot deel het succes en de kwaliteit van de uitkomsten. De voorbereidende stappen zijn: 1. Selecteren van geschikte cliëntcasussen, die representatief zijn voor de aanpak; 2. Uitnodigen van deelnemers, waarbij idealiter de cliënt en alle betrokken professionals aanwezig zijn; 3. Organiseren van de bijeenkomst, waarbij gedacht moet worden aan een geschikte en voor de cliënt prettige omgeving. Uitvoeren

Uitwerken

Evaluerend leren

Benodigd materiaal

144

Het uitwerken van de Effectencalculator betekent het reconstrueren van een tijdlijn. Vanaf het moment dat de aanpak is toegepast (het moment dat de cliënt zich meldt en men tot actie overgaat) wordt bekeken hoe het met deze persoon ging (kwaliteit van leven), welk arrangement werd toegepast (wat is de aanpak), welke acties er waren (wat hebben professionals en cliënt concreet gedaan) en hoe de situatie van de cliënt zich ontwikkelt in de verloop van het proces. Ook is er aandacht voor de kosten: de uren die besteed zijn en aangeschafte materialen worden omgerekend en opgeteld tot een eindbedrag. Vervolgens wordt de ‘referentie’ vastgesteld. De betrokkenen gaan met elkaar in gesprek over de traditionele werkwijze, die werd toegepast voor ‘de kanteling’. Dit is een proces van dialoog, waarin men samen tot een eindoordeel komt. Een vergelijking tussen deze referentie en de werkelijke situatie biedt inzicht in de effectiviteit en efficiëntie. Daarnaast worden acties gekoppeld aan de resultaten, waardoor de evaluatie direct bijdraagt aan de kwaliteit van de aanpak. Middels een digitale applicatie kunnen de resultaten worden verwerkt tot een overzichtelijk geheel. Hierbij is zowel aandacht voor de kwaliteit (van leven) en kosten. De Effectencalculator draagt direct bij aan effectiviteit en efficiëntie, door professionals, betrokkenen en de cliënt kritisch naar hun eigen proces en voortgang te laten kijken. Al evaluerend leren zij over de doeltreffendheid en doelmatigheid van de interventie. Het is dus niet alleen een manier om een werkwijze te evalueren, maar vooral ook om de kwaliteit te ontwikkelen. Naast een gespreksleider is er een werkvel (A0-formaat) Effectencalculator nodig, alsmede de maatschappelijke prijslijsten, waarop gebruikelijke tarieven uit de sociale sector zijn opgenomen.

Voorbeeld:

stap 2a: door de ogen van de cliënt Mevr. krijgt langzaam weer vertrouwen en vertelt over haar echte problemen.

Mevrouw wil hulp krijgen bij haar financiële zaken

Minder stress door stabiele financiële situatie, betere gezondheid

stap 2b: ondersteuning + prijs 10 * huisbezoek 1uur * €60/uur = € 600  april – juni  gemeente

inzet budgethulp 5 * 2 uur, €70/uur € 700 uur  juni - juli  gemeente Let op! Zo scherp mogelijk in 1. intensiteit 2. duur Prijs kan later…

stap 3a: door de ogen van de cliënt Mevrouw is aan het overleven, betaalt geen rekeningen meer, ook geen huur

Mevrouw krijgt hartproblemen en wordt opgenomen

stap 3b: ondersteuning + prijs kosten uithuiszettingstraject € 7.000  woningcorporat ie

145

spoed ambulancerit €500 6 d. ziekenhuis = 6*€450 = €2700  zorgverzekeraa r

146

Lesbox 6: Kennisbronnen

KENNISBRON 1 Dialogisch werken en open vragen stellen KENNISBRON 2 Verschil tussen dialoog en discussie KENNISBRON 3 Levensverhalen vanuit sociologisch perspectief KENNISBRON 4 Narratief onderzoek KENNISBRON 5 De narratieve benadering bij transitiemanagement KENNISBRON 6 Teamleren KENNISBRON 7 Sociaal leren en actie leren KENNISBRON 8 Vernieuwend en verbeterend leren KENNISBRON 9 Feedback en feedforward KENNISBRON 10 Ontwikkelwerkplaatsen Netwerk Welzijn Versterkt

147

KENNISBRON 11 Construeren van alignment KENNISBRON 12 Betekenisgestuurd werken op governanceniveau KENNISBRON 13 Governance sturingsmodellen KENNISBRON 14 Gebiedsgericht werken en identiteit KENNISBRON 15 Bakens Welzijn Nieuwe Stijl KENNISBRON 16 Transitie en Transformatie KENNISBRON 17 Transitiepaden KENNISBRON 18 Samenwerking én concurrentie KENNISBRON 19 Sleutelvaardigheden bij samenwerkingsrelaties KENNISBRON 20 Vervlechten van organisaties KENNISBRON 21 Strategisch, tactisch en tactvol onderhandelen KENNISBRON 22 E-inclusie KENNISBRON 23 Welzijn Nieuwe Stijl en Participatie KENNISBRON 24 Evalueren Nieuwe Stijl

148

KENNISBRON 1 Dialogisch werken en open vragen stellen Hoe stimuleer je mensen om te vertellen? Allereerst door te starten met een open vraag (SQUIN: the single question aimed at inducing narrative). Bijvoorbeeld: ‘Hoe was het om naar hier te verhuizen? ‘Welke problemen hebt u met uw familie opgelost?’ Hieronder geven we een instructie voor het stellen van open en coachende vragen die uitnodigen tot het vertellen van verhalen. Open vragen zijn bruikbaar bij alle instrumenten.

Open vragen beginnen met ….. Hoe

vraagt naar dingen die zich in de omgeving voordoen, roept ervaring op

TIP!!!!!

HOE-vragen zetten antwoorden in een verband. Je kunt actief met de uitkomst aan de gang

Wie

vraagt naar personen

Wat

vraagt naar dingen, ‘wat bedoel je’

Welke

vraagt naar ‘wat voor een’

Waar

vraagt naar plaats

Wanneer

vraagt naar moment, tijd, datum

Waarom

vraagt om te verantwoorden

TIP!!!!!

Vermijd WAAROM-vragen, dan volgt meestal DAAROM. Je raakt snel in discussie

Bron: Van Biene (2005), Reader BIAM®

149

KENNISBRON 2 Verschil tussen dialoog en discussie Waartoe dient de dialoog? Een dialoog is volgens Dixon (2000) een gesprek dat uitgaat van wederkerigheid en gezamenlijkheid. Dialoog heeft de potentie verandering te brengen in de betekenis van wat wordt gezegd en gedacht. Hierdoor kan bij een persoon, een groep, een organisatie en de samenleving een verandering (transformatie) op gang komen. Veranderingen komen via praten tot stand.

Waardering voor de inhoud van de dialoog De dialoog is niet nieuw. We kennen allemaal situaties waarin we een fijn gesprek hadden met een bepaalde persoon. Tijdens dit soort gesprekken spant elk van beide personen zich in om het gezichtspunt van de ander te vatten, omdat hij of zij voelt dat de ander er niet zozeer op uit is een oordeel te vellen, maar probeert de wereld te zien door de ogen van de ander. Elk van beide ervaart dat zijn denken serieus wordt gesteund. Mensen waarderen doorgaans de inhoud van de dialoog, omdat zij inzien dat zij erdoor zijn gegroeid en veranderd. Wetenschappelijke visies op de dialoog Argyris (1996) definieerde het doel van de dialoog als het ontdekken van de onopzettelijke persoonlijke organisatiefouten die het leren beperken. Mezirow

150

(1981; 1990) geeft als doel aan: mensen te verlossen van hun eigen ongetoetste veronderstellingen die hun ontwikkeling beperken. Bohm (2004) stond een gemeenschappelijke betekenis voor ogen, iets wat mensen volgens hem konden bereiken door af te rekenen met oude programma’s en denkwijzen. Freire (1982) ten slotte zag als doel van de dialoog, de wereld te transformeren door haar te doorgronden en te herscheppen. Al deze visies behelzen de intentie het onbewuste naar boven te halen. Deelnemers aan de dialoog worden zich bewust van het paradigma dat zij inbrengen ofwel de sociaalculturele context waarin hun denkbeelden zijn ingebed. Deelnemers aan de dialoog worden in de gelegenheid gesteld hun eigen vooronderstellingen tegen het licht te houden en er nieuwe gemeenschappelijke betekenissen mee te construeren die zijn getoetst aan hun redeneringen. Verschil tussen dialoog en discussie De dialoog is een waardevolle gespreksmethode. Dit in tegenstelling tot discussie. Het voeren van een discussie vergt andere vaardigheden en brengt andere emoties teweeg. Aan de hand van de volgende voorbeelden kun je bij jezelf nagaan of je een dialoog of een discussie type bent. Ben je het type van ´ja, het kan wel als…´ , dan is de dialoog jouw favoriet. Zeg jij vaak ´ja, maar…´ of ´het kan niet want…´ of ík vind dat…´ dan ben je een discussie type. In de relatie cliënt – professional komen beide personen het meest tot hun recht in de dialoog. Dialoog Discussie Het kan wel als…. • Tweegesprek • Onderzoeken van de vraag achter de vraag • Vragen en doorvragen • Van de ander iets willen weten • Aanvullen i.p.v. invullen • Nieuwe kennis opdoen • De kwaliteit/kennis van je collega wordt zichtbaar Bron: Van Biene (2005), Reader BIAM®

151

Het kan niet want…. • • • • • •

Ja maar …….. Ik vind dat….. Eigen mening opdringen Deponeren van je mening Gelijk willen hebben Vasthouden aan eigen visies (patronen) • Bestaande kennis handhaven • In de verdediging schieten, er komt geen kennis vrij

KENNISBRON 3 Levensverhalen vanuit sociologisch perspectief Levensverhalen in constructivistische sociologie Kunnen betekenissen die aan het leven worden toegekend met levensverhalen worden achterhaald? Constructivisten vatten de sociale werkelijkheid op zoals deze geïnterpreteerd wordt en niet zoals deze eenvoudigweg is. Hoe denken mensen bijvoorbeeld dat de wereld in elkaar zit? Taal wordt gezien als het belangrijkste medium. Taal is echter niet neutraal en transparant. Iedere verwoording is een selectie van woorden en daarom altijd een interpretatie. Naast grammaticaal taalgebruik is er ook sociaal taalgebruik. Sociale grammatica is een weergave van culturele praktijken van de tijd. Hoe moet je een knipoog interpreteren? (vertoog). Met sociale grammatica wordt in de samenleving geregeld wat gezegd kan worden. Levensverhalen zijn displays van vertogen. De werkelijkheid waarover mensen vertellen wordt er weliswaar niet in zichtbaar, maar wel de vertogen waarmee zij erover vertellen. De verteller vertelt zijn verhaal in eigen woorden oftewel de narratieve taal. In levensverhalen kan ook worden onderzocht met welke sociale middelen en maatschappelijke vertogen het leven en de fenomenen en processen die daarin figureren worden geconstrueerd. In levensverhalen kunnen ook processen worden onderzocht in de relaties tussen uitspraken. Ten slotte laten mensen niet alleen zien welke betekenissen zij aan het leven toekennen, maar ook welke verklaringen en rechtvaardigingen zij ontwikkelen voor wat er in hun leven is gebeurd. Levensverhalen in de naturalistische sociologie Naturalistische sociologie probeert de sociale werkelijkheid te beschrijven, maar ook om deze vervolgens te verklaren. In de constructieve sociologie wordt de sociale werkelijkheid opgevat als geconstrueerd in praktijken van betekenisgeving. Constructivisten proberen processen en praktijken te beschrijven en te verklaren. Beiden zoeken naar bruikbaarheid van het levensverhaal.

Zijn levensverhalen werkelijkheidsgetrouw? In de naturalistische sociologie verkeert de onderzoeker van levensverhalen in een lastige positie door niet alleen naar het verleden te vragen, maar ook de actuele constructie ervan te horen. Levensverhalen zijn het resultaat van

152

perceptie en interpretaties en van de werking van de representatiesystemen waarmee wij de wereld en dus ook het leven zien. Het levert geen beschrijving op, maar een reactie op een persoonlijk verleden. Levensverhalen kunnen niet dienen om levens werkelijkheidsgetrouw in kaart te brengen. De methode kan wel dienen om interpretaties achter het levensverhaal inzichtelijk te maken. Zijn levensverhalen onbemiddeld? In persoonlijke documenten zoals een levensverhaal kan bemiddeling door instanties of onderzoekers worden teruggedrongen, omdat informanten voor zichzelf spreken. Het levensverhaal wordt daarom door onderzoekers gebruikt wanneer zij zich bijvoorbeeld in een cultuur willen ‘inleven’. Desondanks komen levensverhalen niet onbemiddeld tot stand. De taal zelf bemiddelt. De taal waarin mensen vertellen is nooit volledig hun eigen taal. Zij spreken de taal die hen door de samenleving wordt aangereikt. Tevens is de onderzoeker een soort publiek. De verteller van het levensverhaal vertelt het verhaal aan de onderzoeker. De verteller kan het verhaal op de toehoorder afstemmen door bijvoorbeeld een thema te benadrukken en/of te verzwijgen. Er kan ook sprake zijn van samenwerking tussen onderzoeker en verteller. De interpretatie verloopt via de onderzoeker niet onbemiddeld, omdat de onderzoeker er ook zijn eigen interpretatie aan geeft. Levensverhalen in historiserende sociologie Historiserende sociologie doet zich in vier vormen voor:  Historische maatschappelijke ontwikkelingen werkelijkheidsgetrouw in kaart brengen;  Sociogenese van verschijnselen: de oorsprong van sociaalgedrag dat voorkomt uit het verleden opgedane interpersoonlijke ervaringen;  Historische evenementen die op hun actuele doorwerking worden bekeken;  Processen in maatschappelijke verandering in gedrag, gevoel en maatschappelijk bewustzijn. Aangezien het levensverhaal autobiografisch is, krijgen we indrukken vanuit het perspectief van de verteller. Er wordt over het verleden gesproken maar in de taal van het heden. Een zelfbeeld is een ‘werkelijke’ factor in iemands leven en geef richting aan het huidige bestaan. Door over zichzelf te vertellen, intervenieert men in zijn toekomstige bestaan. Dat het levensverhaal geen

153

inzicht geeft in de werkelijke historie van het leven hoeft geen reden te zijn om deze methodologie te verwerpen (Nijhof, 2000; Lips, 2008). Hoe mensen aan het vertellen zetten? Stimuleer het vertellen met een open startvraag: SQUIN: the single question aimed at inducing narrative (Wengraf, 2001); stimuleer het gebruik van een plot. Een plot, een narratief, heeft een duidelijk begin en een einde. Voorbeeldvraag: • Kunt u eens vertellen hoe het was om naar hier te verhuizen? • Zou u terug willen gaan naar de tijd waarin u geen problemen met uw familie had. Hoe kwam het kwam dat die er wel kwamen? De taal die we gebruiken om onszelf te beschrijven heeft invloed op wie we zijn en wie we worden (Holstein & Gubrium, 2000).

154

KENNISBRON 4 Narratief onderzoek Achtergrond: Narratieve analyse leidt tot vraagpatronen Door het lectoraat Lokale Dienstverlening vanuit Klantperspectief van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen is een vraaganalyse instrument ontwikkeld (2008), waarmee de vragen, behoeften en redeneringen die mensen hebben ten aanzien van wonen, welzijn en zorg, in beeld worden gebracht. De samenhang in vragen, behoeften en redeneringen wordt aangeduid met de term vraagpatronen (Van Biene, et al, 2008). Meer specifiek is een vraagpatroon: een samenhangende, gereconstrueerde set van vragen, eisen, behoeften en mogelijke bijdragen van leden van een groep of bewoners van een wijk, buurt. Inzichten ontlenen aan vraagpatronen is een belangrijke stap in de ontwikkeling van vraaggericht werken, omdat het de achterliggende waarden en betekenissen bloot legt die fundamentele behoeften van mensen in hun context weergeven. Deze vraagpatronen vormen daarmee een ijkpunt voor de (her)inrichting van zorgen dienstverlening. Een narratieve analyse gaat verder dan een reguliere kwalitatieve analyse van open interviews, omdat niet alleen gekeken wordt naar de inhoudelijke thema’s die aan de orde komen, maar dat ook met behulp van analyses van de taal wordt gekeken vanuit welk perspectief mensen iets zeggen en op welke manier ze dat doen. Juist hun gebruik van taal en talige uitingen verschaffen inzicht in de levenshouding en identiteit van mensen (Holstein & Gubrium, 2000; Culler, 2001). Met het vraaganalyse-instrument wordt praktijkgericht onderzoek verricht, waarbij personen in individuele open interviews hun verhalen vertellen. Deze verhalen worden met een narratieve methode geanalyseerd en leiden uiteindelijk tot concrete aanknopingspunten voor de verbetering van de praktijk of praktijkinnovatie in netwerken (Jansen & Van Biene, 2010, 2011). Het onderzoek wordt afgesloten met een zogeheten transdisciplinaire bijeenkomst waarin respondenten en andere betrokkenen gezamenlijk de consequenties voor zorgen dienstverlening formuleren en initiatieven bedenken om deze in de lokale omgeving in praktijk te brengen. In deze bijeenkomst vormen coconstructie en cocreatie leidende principes (Regeer & Bunders, 2007).

155

Techniek: Onderzoeksmethode Met behulp van een open interviewmethode worden zogeheten narratieve gegevens verzameld. Narratieven zijn alle gegevens in proza die niet voortkomen uit gesloten vragen of vragen die korte antwoorden vereisen. Ze gaan over biografische bijzonderheden van gebeurtenissen zoals ze verteld worden door degenen die ze hebben meegemaakt. Bij de gesprekken is het van belang dat de interviewer open vragen stelt en aan de hand van de antwoorden van de respondent doorvraagt om hem/haar uit te nodigen meer te vertellen. Hierbij probeert de interviewer zo weinig mogelijk te sturen tijdens het gesprek, met uitzondering van de startvraag (“Kunt u zich een gemiddelde dag voorstellen en vertellen hoe deze er voor u uitziet?”) (Zie Kennisbron 1 Dialogisch werken en open vragen stellen). In de narratieve analyse worden de onderzoekseenheden gevormd door de narratieven, te weten interviewfragmenten van een hanteerbare, maar voldoende elementaire omvang. Criterium voor de segmentering van de transcripties (het plaatsen van scheidingen tussen fragmenten) is dat de resulterende narratieven inhoudelijk coherente stukken vormen. Er wordt dus gezocht naar betekenisvolle patronen in de verzameling narratieven; de interviews worden doorgaans niet bekeken als betekenisvolle eenheden. Ook leent het instrument zich minder voor generalisatie van de steekproef naar de populatie van respondenten, omdat het immers gaat om het verkrijgen van inzicht in de betekenissen en perspectieven van de vertellers. Representativiteit van de resultaten in statistische zin zal dus altijd beperkt zijn. Dataverzameling De verzameling van alle narratieven uit alle interviews vormt de totale dataset. Elk narratief wordt gecodeerd met een speciaal ontworpen axiaal codeersysteem, dat onder andere is gebaseerd op een overzicht van levensdomeinen (Schalock & Begab, 1990). Het instrument kent drie categorieënsystemen of clusters van categorieën: 1. Het eerste categoriesysteem betreft inhoudsdomeinen over kwaliteit van leven (WAT). 2. Het tweede systeem gaat over de radius of schaal waar de geïnterviewde, van dichtbij of veraf, spreekt. Ook wel aangeduid als het perspectief van de spreker (WIE). 3. Het derde systeem gaat over de wijze waarop de geïnterviewde iets vertelt (HOE).

156

In de analyse worden drie fasen onderscheiden: a) exploreren van de onderzoeksvragen, b) specificeren en reduceren van de gegevens en c) integreren oftewel verbanden uitwerken tussen de thema’s in patronen (Wester & Peters, 2004). Deze fasering resulteert in een iteratief interpretatieproces: telkens staat dezelfde inhoud centraal maar op verschillende niveaus van abstractie. De analyseprocedure vormt daarmee de eigenlijke patroonherkenningsactiviteit: door telkens sets van narratieven in overweging te nemen en te interpreteren krijgt de onderzoeker steeds meer grip op de betekenisvolle aspecten van de totale gegevensset. Bovenstaande procedure leidt tot de uiteindelijke geformuleerde vraagpatronen. Hierna wordt de procedure schematisch in beeld gebracht.

Vraagpatronenonderzoek narratieven coderen orientatie

rapportage en implementatie

gesprek met de burger

vraagpatronen onderkennen met respondenten en betrokkenen, adresseren, actie ondernemen

transcripties

A B C D x x x x

analyseset en concept vraagpatronen

A D

filteren

A B C D

burger aan zet

Schema vraagpatronenonderzoek (Lectoraat Lokale dienstverlening vanuit Klantperspectief. HAN SOCIAAL, 2015). Online informatie Narratieve vraagpatronen, theorie en praktijk. Internet, 15 januari 2015. http://blog.han.nl/wmowerkplaatsnijmegen/narratieve-vraagpatronen/

157

KENNISBRON 5 De narratieve benadering bij transitiemanagement

‘ik geef mezelf een 9 voor geluk’

Het proces van betekenisgeving We gaan in deze kennisbron in op het belang van het proces van betekenisgeving en de narratieve benadering van transitiemanagement (Breuer en Wuestenberg, 2002). De narratieve benadering heeft als uitgangspunt dat ieder mens betekenis aan zijn leven geeft door gebeurtenissen die als flarden in je herinnering blijven hangen, te reconstrueren in verhalen. Uiteraard zijn de mogelijkheden om verhalen in te zetten als veranderinstrument eindeloos. In deze kennisbron geven we inzicht in een vraagpatronenonderzoek, gestuurd vanuit actief transitiemanagement, en wat dit voor bewoners oplevert als het gaat om wat hebben zij nodig, wat eisen zij, wat willen zij en wat kunnen/willen zij zelf bijdragen (behoeftenlogica’s).En hoe actieve transitiesturing het mogelijk maakt dat er daadwerkelijk wordt bijgedragen aan maatschappelijke steunstructuren voor bewoners en zodanig dat kwaliteit van leven wordt bevorderd. Grip op het transitieproces Juist het vertellen van verhalen kan helpen in een transitieproces grip te krijgen op zaken. De verteller ordent naar eigen idee zijn verhaal en deelt zo de rationele en emotionele impact daarvan. De luisteraar kan vragen stellen en doorvragen. De luisteraar kan op verschillende niveaus aanhaken. Een verhaal heeft namelijk verschillende invalshoeken/niveaus/lagen: 

158

De lijn: boeit het verhaal op zich hem wel of niet.

    



De puzzel: de luisteraar wil het verhaal snappen en het einde kunnen voorspellen. Associatief: kan de luisteraar het verhaal dat hij hoort relateren aan zijn eigen beleving of herinnering. De toepasbaarheid: is de kern uit het verhaal een oplossing voor de eigen problematiek. De analoge oplossing: is de gekozen oplossing van de verteller de enige oplossing; waren er ook nog andere ideeën/suggesties/oplossingen? Nieuwe visie op wat ‘normaal’ is of niet: de luisteraar legt het verhaal dat hij hoort naast de eigen waardepatronen. Deze patronen worden daardoor als het ware ‘opgerekt’ om de oplossingen van de ander als realistische opties te overwegen. Archetypische betekenis: karakters, voorwerpen en gebeurtenissen kunnen een archetypische betekenis hebben die er 1 is van alle tijden en alle mensen.

Als we even teruggaan naar de gemeente Peel en Maas. Van vijftien mensen met een beperking zijn in Peel en Maas verhalen vastgelegd over hoe en waar zij wonen en met wie. De verhalen gaan over werk en dagbesteding en of dit werk bevalt en welke toekomstplannen bewoners hebben. Ook vertellen zij over hoe zij leren en wat ‘recreatie’ is en wat zij dan zoal ondernemen; over hoe zij voor zichzelf zorgen en hoe het gaat met hun gezondheid; welke contacten zij belangrijk vinden. En zij vertellen waarom zij een relatie verbreken, wat godsdienst voor hen betekent, welke toekomstdromen zij hebben en dat ze thuis wel eens ruziemaken; iemand vertelt ‘ik geef mezelf een 9 voor geluk’. Met hun verhalen vertellen zij hun leven. In die verhalen zoeken wij naar vraagpatronen die ons inzicht geven in wat zij nodig hebben, wat zij willen, wat zij ‘eisen’ en bovenal wat zij zelf kunnen en willen bijdragen aan de gemeenschap van Peel en Maas. Het doel is de onderzoeksbevindingen te gebruiken voor het ‘bouwen’ van maatschappelijke steunstructuren voor burgers in de gemeente Peel en Maas (2010 – 2012). Recombineren: aansluiten bij lopende uitvoeringsprogramma’s Naar aanleiding van het visiedocument Welzijn Versterkt (2013) komt een kerngroep van maatschappelijke organisaties samen met de gemeente Peel en

159

Maas7 tot geïntegreerde dienstverlening met en voor mensen die zich begeven in een kwetsbare situatie. Doel van het project Welzijn Versterkt is realiseren van geïntegreerde dienstverlening met en voor maatschappelijk kwetsbare mensen8 in de gemeente Peel en Maas. Netwerk Welzijn Versterkt ontwikkelde een samenhangend overzicht van mensen, diensten en voorzieningen in de vorm van een maatschappelijk steunsysteem. Dit resulteerde in meer ambulante dienstverlening en intensivering van ondersteunend wonen in de wijk/het dorp (supported living). Het onderzoek maakte deel uit van het uitvoeringsprogramma ‘Samen innovatief grenzen verleggen’ van de gemeente Peel en Maas en is begeleid door het lectoraat Lokale Dienstverlening vanuit Klantperspectief van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen.9 Een vraagpatronenonderzoek wordt zo ingericht dat de interviewguide mede aansluit bij wat er al in een bepaald gebied gaande is. Hiermee worden lopende initiatieven versterkt in plaats van dat er projecten worden gestapeld. Op zoek naar vraagpatronen met narratief onderzoek We spreken van een vraagpatroon als we in beeld hebben welke soortgelijke vragen er zijn bij bewoners. Een patroon is meer van hetzelfde en als we meer van hetzelfde kunnen ontdekken in de vragen is het gemakkelijker om de dienstverlening daarop af te stemmen. We kunnen dan betere service bieden in wonen, welzijn en zorg. Bijvoorbeeld: er is een was- en strijkservice gekomen, omdat (ouderwordende) bewoners met een beperking zich in eerste instantie zorgen maakten over de was en de strijk. De verhalen van burgers in een kwetsbare situatie zijn letterlijk/woordelijk uitgetypt (verbatim getranscribeerd) en geanalyseerd naar vraagpatronen. Waarom zoeken we naar vraagpatronen van mensen met beperkingen? Deze kunnen ons helpen om diensten te ontwikkelen die passen bij hun leefstijl en hun leefwensen. Als we in de data vraagpatronen vinden, bieden deze ons inzicht in hoe aanbieders de dienstverlening op het gebied van wonen, welzijn en zorg kunnen vernieuwen en verbeteren. We hebben een aantal vraagpatronen geselecteerd. Vanzelfsprekend geven dit type onderzoeksrapporten nog tal van andere aanknopingspunten voor aanvullende en te verbeteren dienstverlening. We hebben ons echter voor dit moment beperkt tot de vraagpatronen die het dichtst staan bij de opdracht ‘bouwen 7Deelnemende

instellingen zijn: Dichterbij, Sociale werkvoorziening (NLW), Wonen Helden, Daelzicht, GGZ-groep, Vorkmeer, Mensana, Proteion, MEE, basisscholen, gemeente Helden. 8Dit deel van het onderzoek richtte zich op mensen met een verstandelijke beperking. Vervolgonderzoek richtte zich ook op mensen met psychosociale problematiek. 9http://nijmegen.wmowerkplaatsen.nl/

160

aan maatschappelijke steunsystemen’. Met deze vraagpatronen gingen we aan de slag. Overige bevindingen zijn opgepakt met (groepjes en individuele) bewoners, hun vertegenwoordigers/belangenbehartigers en binnen de teams van deelnemende organisaties. De uitkomsten van dit onderzoek vertaalden we naar nieuwe en aanvullende diensten en hebben bijdragen aan ‘plezierig leven in het dorp’. Tevens zal het erom gaan hoe we de diensten dicht(er) bij de mensen blijven organiseren. Immers, ook mensen met een beperking worden ouder en met het ouder worden nemen de beperkingen toe. De vraag is: hoe kunnen mensen in een kwetsbare situatie actief (blijven) deelnemen aan activiteiten in de buurt en het dorp en zelfredzaam blijven? We zetten een stap voorwaarts door de nieuwe diensten in te bedden en te borgen in de lokale gemeenschap van Peel en Maas. We mogen pas spreken van maatschappelijke steunsystemen als mensen in een kwetsbare situatie daadwerkelijk steun ervaren aan de nieuwe diensten. Onze inspanning zal dan ook gericht moeten zijn op het daadwerkelijk realiseren van diensten. Naast de open interviewmethode houden we ‘bouwbijeenkomsten’ met bewoners en hun sociale netwerken over hun behoeften en eigen inbreng. Daarnaast verzamelen we gegevens over het huidige aanbod van voorzieningen, over participatiemogelijkheden voor inwoners en over de gewenste situatie ten aanzien van het te bouwen maatschappelijk steunsysteem als onderdeel van het programma ‘Leven in het dorp’, gemeente Peel en Maas. De onderstaande vraagpatronen zijn uitgewerkt met de bewoners en de oplossingen en uitwerkingen zijn onderdeel van het maatschappelijk steunsysteem in Peel en Maas. 1 2 3 4

Wij doen vrijwilligerswerk en helpen graag. Wij kunnen zo af en toe best gezinsondersteuning gebruiken. Wij hebben/maken soms ruzie thuis en dan willen we hulp. Wij worden ouder en willen blijven wonen waar we wonen, met service en ondersteuning. Wij hebben een stem, daarom gaan we stemmen.

Hieronder is vraagpatroon 3 uitgewerkt:

161

Vraagpatroon

Wij worden ouder en willen blijven wonen waar we wonen, met service en ondersteuning

Het serviceconcept houdt in dat bewoners (met beperkingen) een beroep kunnen doen op een specifiek pakket van zorg en diensten, dat naar behoefte aan huis geleverd kan worden. De zorgen dienstverlening in Helden zal voor ouderen met een verstandelijke beperking extra goed geregeld worden. Zij kunnen dan zo lang mogelijk in de vertrouwde omgeving van het eigen huis blijven wonen. In de directe omgeving van de centrumvoorzieningen van Helden wordt rekening gehouden met minder mobiele mensen. Dit betekent niet dat Helden een grijs dorp met een zorgstempel wordt. Het is een gewoon dorp met een gemengde samenstelling.

Bewonersperspectief

Met servicediensten en persoonlijke dienstverlening kunnen ouderen met beperkingen in de eigen omgeving (blijven) wonen.

Professionalperspectief

Ondersteunen bij: - Wegwijs maken in typen servicediensten die in de omgeving gebruikt kunnen worden; - Het organiseren en verkrijgen van persoonlijke dienstverlening; - Inzicht verschaffen in de kosten.

Beleidsperspectief

Gemeente Helden richt zich op het ontwikkelen en uitvoeren van een integraal beleid voor wonen, welzijn, zorg en MKB voor ouderen met een verstandelijke (lichamelijke of psychische) beperking, zodat zij deel uitmaken van de lokale samenleving. Het bieden van servicepakketten wonen, welzijn en zorg maakt hier de aankomende jaren onderdeel vanuit.

Doorlooptijd

Februari 2010 – september 2012 (2012, t.b.v. evaluatie Wmo Nieuwe Stijl)

19 september 2014 is ‘Wasservice Peel en Maas’ officieel geopend. Een nieuw concept, voor en door inwoners van de gemeente Peel en Maas. Wasservice Peel en Maas is een initiatief van Daelzicht, Gemeente Peel en Maas, Synergy Health en OZO. Vier organisaties die maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) hoog in het vaandel hebben staan en die hun krachten bundelen om gezamenlijk drie belangrijke doelen te realiseren:

162

1. Zinvolle (arbeidsmatige) dagbesteding Wasservice Peel en Maas biedt zinvolle dagbesteding voor mensen met een beperking en ontwikkel-, werkervarings- en werkplekken voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Alle medewerkers die er werken doen volop mee aan het arbeidsproces. En dús ook aan de maatschappij. Bij het wascentrum staat niemand aan de zijlijn, maar draagt ieder zijn steentje bij vanuit zijn eigen kracht. 2. Langer zelfstandig wonen Wasservice Peel en Maas helpt mensen langer zelfstandig te blijven wonen in hun eigen vertrouwde omgeving. Want dat is uiteindelijk voor iedereen het prettigst! 3. Ontmoetingen dicht bij huis De was kan, behalve bij de Wasservice, in de toekomst ook worden ingeleverd bij diverse adressen in de gemeente, de zogenaamde ‘Hubs’. Hiermee worden ontmoetingen dicht bij huis gecreëerd, worden sociale contacten gestimuleerd én wordt de mantelzorger op een plezierige manier ontlast. Niet invullen, maar aanvullen waar nodig We ervaren hoe cultuur ons denken, voelen en handelen bepaalt. De vraag is of wij in de dienstverlening ons referentiekader kunnen loslaten. Stellen we de ander echt in de gelegenheid dat deze participeert? Ofwel zijn we in staat om de dialoog te voeren en zodanig dat we niet invullen, maar aanvullen waar nodig? In de Ontwikkelwerkplaatsen Peel en Maas leren we hoe een leercoach het leerproces faciliteert en voorwaarden schept dat er daadwerkelijk een dialoog plaatsvindt (in plaats van een discussie). We ervaren met het dialogisch werken hoe we het gedrag van anderen positief kunnen beïnvloeden. We ervaren het verschil in het stellen van open en gesloten vragen. We leren de kunst van het vragen stellen verstaan. We zien dat doorvragen betekenisvolle inhouden oplevert. We vatten participatie niet alleen op als ergens aan meedoen, maar we leren dat het gevoel van erbij horen (inclusie) er het meest toe doet. Het voeren van dialogische gesprekken die ons aanzetten tot doorvragen en het onderzoeken van de vraag achter de vraag zijn belangrijke communicatie vaardigheden. We maken allen onderdeel uit van een samenleving die een groot beroep doet op de eigen verantwoordelijkheid en participatie van alle burgers. Met name de verschuivende visies op de beroepshouding krijgen bijzondere aandacht. 163

Het gaat er hierbij om of de vraag van de bewoner/cliënt centraal staat en wat en hoe ondersteun je. Verschuiving van visie vinden we terug bij: van het oplossen van problemen (sociale hangmat) naar eigen kracht eerst (sociale vangnet, Welzijn Nieuwe Stijl). Het project Welzijn Versterkt maakte vanaf 1 september 2009 onderdeel uit van de Wmo Werkplaats Nijmegen van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen en was onderdeel van de zes landelijke Wmo werkplaatsen van VWS met het doel bij te dragen aan Wmo Welzijn Nieuwe Stijl (2009 – 2012) (www.wmowerkplaasten.nl). Het project Wmo Welzijn Nieuwe Stijl is onderdeel van het programma Beter in Meedoen (VWS). Online informatie: Welzijn Versterkt. Een onderzoek naar vraagpatronen van mensen met een verstandelijke beperking, die wonen en werken in Helden en Panningen (2009). Internet, 12 januari 2015. http://blog.han.nl/wmowerkplaatsnijmegen/files/2010/03/Rapportage_Welzij n_Versterkt-291209-def.pdf Welzijn Versterkt, samenvatting onderzoek van bewoners met een verstandelijke beperking. Internet, 12 januari 2015. http://blog.han.nl/wmowerkplaatsnijmegen/files/2010/03/Rapportage_Welzij nVersterktRespversie-060110-def.pdf Presentatie Peel en Maas, ‘Eigen Kracht Eerst’. Vraagpatronen en integrale dienstverlening. Internet, 12 januari 2015. http://www.studiearena.nl/uploads/1202_handouts_woonservicegebieden/Se ssie%201.7%20Vraagsturing%20bij%20integrale%20dienstverlening.pdf Maurice en zijn ouders, over zijn arrangement (2011). http://blog.han.nl/wmowerkplaatsnijmegen/files/2009/12/artikel-11.pdf Samen innovatief grenzen verleggen. Convenant Leven in het Dorp WWZ 2008 – 2012 http://www.leveninhetdorp.nl/klanten/peel/media/documenten/2008%20Con venant%20lihd%20WWZ%2020081104%20rge.pdf Wasservice Peel en Maas, 2014

164

http://www.peelenmaas.nl/Vele_handen/Nieuws/Nieuwsarchief/Nieuwsberich ten_2014/Opening_Wasservice_Peel_en_Maas

165

KENNISBRON 6 Teamleren Teamleren: uitgangspunten Een team van slimme mensen is niet altijd een slim team. Wat hebben we aan ondersteuners die diensten niet goed overdragen of ondersteuners die alleen werken aan persoonlijke resultaten, of vergeten expertise te delen. Daar tegenover staat het zelforganiserende team dat sociaal vaardig is en conflicten prima hanteert. Er zijn grote verschillen in hoe teams werken en leren. Het is noodzakelijk in de dienstverlening dat teams vanuit een gelijkgerichte visie werken. Bij teamleren gaat het om de volgende uitgangspunten: - Teamleren betekent dat teams op grond van werkervaringen komen tot reflectie en begripsvorming en van daaruit tot verbetering en vernieuwing komen in het gezamenlijke werkproces. - Het resultaat van teamleren is meer leerbereidheid, een beter werkproces. - Teamleren vindt alleen plaats als een teamlid in de gelegenheid en bereid is individueel te leren. - Er is een relatie tussen zelforganiserend vermogen en teamleren. Er moet regelen stuurcapaciteit zijn toegekend aan het team, die voor een ieder werkzaam/uitvoerbaar is. Het zijn de kaders en het handelingsbereik waarbinnen het team zijn werk verricht. Alleen met dialoog en actie kan het bovenstaande worden bereikt. Teamleren: feedback, feedforward en reflecteren zijn sleutelbegrippen Teamleren kan bijdragen aan het verder vorm en inhoud geven aan persoonlijke ontwikkeling, autonomie en zelfregie van burgers/cliënten. Het teamleertraject is erop gericht dat teamleden vraagstukken die op hun pad komen al lerende oplossen. Feedback, feedforward en reflecteren zijn sleutelbegrippen. Reflectieve teams bieden kwalitatieve dienstverlening, omdat ze voortdurend aansluiten bij de actuele situatie van de burger/cliënt. Reflectieve teams hebben onderling geen problemen, wel vragen. Aan onderlinge relationele ‘storingen’ geven zij direct voorrang en zij ruimen deze storingen op. Teamleden leren elkaar voortdurend te ondersteunen en te verrijken in snel veranderende werkomgevingen en behandel/ondersteuningssituaties van cliënten. Teamleren: competentie ontwikkelen

166

Door gezamenlijk te reflecteren op onderlinge relationele zaken en burger/cliëntgebonden situaties spreken teamleden alkaars leervermogen (competentie) aan en verwerven zij nieuwe competenties. Competentie wordt hierbij meervoudig opgevat: - leren leren - een combinatie van kennis, attitude en vaardigheden - het zich competent voelen - het aanwenden van elkaars en het eigen leervermogen - samen werken aan het in stand houden van een competent team Rol van de leercoach Een team heeft één of twee leercoaches. De leercoach coacht het teamleerprocessen en zorgt dat de teamleden de kennis die in de groep aanwezig is naar boven halen. De leercoach maakt het team sterker door hen hun unieke sterke en zwakke punten te laten waarnemen en versterken. De leercoach schept en onderhoudt de (rand)voorwaarden waaronder zowel collectieve als individuele veranderingsprocessen op gang kunnen komen en tot acties leiden. De leercoach is steeds iemand uit het team en niet de manager. Samen werken aan teamleren vereist van de leercoach een gedetailleerde kijk op de wijzen waarop de teamleden hun interacties en reflecties organiseren en uitvoeren. Vanuit het coachingsprincipe éigen kracht eerst´ stelt de leercoach met de dialoog als voertuig - de teamleden in de gelegenheid persoonlijk en onderling betekenis te geven aan (complexe) vragen die tot nieuwe acties leiden. De leercoach coacht op het beginsel dat teamleden zelforganiserend samenwerken met netwerkcollega’s, hulpvragers, burgers, buurtbewoners vrijwilligers en mantelzorgers. De leercoach werkt nauw samen met de teammanager om tot realisatie van de wijkopgaven te komen. De aard van de dienst die de leercoach levert is katalytisch, ofwel datgene wat een zeker leerproces of projectverloop bevordert. Teamleren: verschillen naar boven halen De verschillen naar boven halen over denken en doen is een van de kwaliteiten van een groep teamleden. Niet het snel samen ergens over eens zijn is de kunst, maar het op basis van uitwisselen van ideeën en alternatieven. Dus

167

verschillen naar boven halen, brengt ons tot een hoger plan. In een dialoogsessie komt dit proces gemakkelijk op gang. Een ieder zet in één minuut zijn idee of gedachte op papier. Het gesprek over de verschillende ideeën voeren we met de dialoog. In onderstaande afbeelding zie je het proces: de pijl met de pijltjes die alle kanten opstaan is het gesprek over de verschillen en van daaruit werken we toe naar gelijkgerichtheid. Daarna wordt de actie geformuleerd en een actie-eigenaar dient zich aan. Collectieve betekenisgeving is de kern van teamleren en dat proces coacht de leercoach

een niet-wel gelijkgericht team

Schema: collectieve betekenisgeving

Reflectieve integratie In en volgend teamoverleg brengt het teamlid/de actie-eigenaar zijn bevindingen kort in. Er kan worden gecheckt of datgene wat samen was opgebracht tot resultaat heeft geleid.

168

KENNISBRON 7 Sociaal leren en actie leren Sociaal leren Bij transitieprocessen spelen leerprocessen die vernieuwing (innovatie) genereren een belangrijke rol. In zo’n leerproces gaat het niet alleen om het ontwikkelen van sociale kennis, maar ook om kennis over betrokkenheid, doelen, opsporen van leemten, verantwoordelijkheden van en met betrokken partijen. Uiteindelijk gaat het bij innovatieprocessen om het creëren van kennis die gedeeld kan worden. Dit kan bereikt worden door sociaal leren (Van Biene, 2005). Hiermee wordt bedoeld dat mensen leren over elkaars motieven en achtergronden, om zo een gemeenschappelijke en gedeelde kijk op de wereld te ontwikkelen (gedeelde of collectieve kennis). Dit vormt de basis van waaruit mensen effectief kunnen handelen.’ Actie leren Actie leren is vanuit werkpraktijken zoeken naar betekenis over die praktijk. Met actie leren wordt kennis en inzicht verworven. Bij transitieleren gebruiken we bij voorkeur de leervorm ‘actie leren’ (Action Learning, grondlegger William Revans, 1907 – 2003). Actie leren focust op de juiste vragen in plaats van op de juiste antwoorden. Het focust op wat men niet weet in plaats van op wat men weet. Het is om deze reden dat actie leren zich niet richt op puzzels maar op vraagstukken. Een puzzel kent één antwoord met een definitieve oplossing. Indien men de puzzelmethodiek kent, kan men de puzzel oplossen. Een vraagstuk of probleem kent echter geen eenduidige oplossing. Elke betrokkene zal met zijn eigen antwoord komen voor die betreffende situatie. Antwoorden die in principe allemaal even geldig en waardevol zijn. Actie leren is een proces waarin de volgende stappen steeds opnieuw worden gevolgd: 1. het stellen van (open) vragen om de aard van de situatie helder te krijgen; 2. het bepalen van mogelijke denkrichtingen en oplossingen; 3. het vaststellen van een actie-eigenaar; 4. het ondernemen van actie. Vragen stellen Actie leren richt zich op het stellen van de juiste vragen. De juiste vragen zijn vragen die - gesteld op het juiste moment aan de juiste persoon - de informatie geven die noodzakelijk is. Voorbeelden van de juiste vragen zijn:

169

Wat doen we en waarom?  Waarop ligt de focus?  Wat hebben we bereikt?  Waarom bereiken we niet wat we willen bereiken?  Wat belemmert ons?  Wat leren die belemmeringen ons?  Wie informeren ons over het probleem of de situatie?  Wat betekent het probleem of de situatie voor ons?  Hoe gaan we het probleem/de kwestie/de vraag aanpakken? Voor de deelnemers aan een actieleerprogramma is het daarom van vitaal belang om tijd te besteden aan het genereren van de juiste vragen. 

Doen Actie leren gaat om doen, het verbindt activiteit aan leren. Het gaat echter ook een stap verder. Het biedt, door een proces van reflectie, ook: 1. inzicht in wat je hebt geleerd; 2. inzicht in hoe je de kennis hebt verworven; inzicht in de genomen stappen, de ervaren valkuilen; 3. de mogelijkheid om - door het verworven inzicht - de kennis toe te passen in nieuwe situaties. Dagelijkse ervaringen Bij actie leren staan ervaringen centraal. Daardoor kent het voordelen die andere vormen van leren niet of veel minder kennen:  Actie leermomenten zijn in principe onbeperkt. Iedereen heeft dagelijks ervaringen, er doen zich voortdurend mogelijkheden voor om te leren.  Betrokkenen leren in hun eigen omgeving. Het geleerde is direct toepasbaar op een soortgelijke situatie. Dit biedt de mogelijkheid van een steeds verdergaande verfijning van vaardigheden.  Actie leren is zowel in een groep mogelijk als individueel.  Actie leren wordt langzaam maar zeker een manier van doen; personen reflecteren steeds vaker en gemakkelijker op hun eigen of elkaars ervaringen. Opgedane ervaringen (voorkennis) en het opdoen van ervaringen spelen dus een cruciale rol bij actie leren. Als zo'n ervaring bovendien een situatie betreft die de betreffende persoon werkelijk bezighoudt is de motivatie om te leren

170

groot. Er doen zich in onze dagelijkse (werk)situaties voortdurend leersituaties voor. Dit schept optimale omstandigheden om te leren. Tijd maken Helaas wordt om diverse redenen vaak geen gebruik gemaakt van deze momenten. Wij zijn niet gewend tijd te maken voor het bespreken van ervaringen en te reflecteren op wat we geleerd hebben. We staan vaak nog te weinig open voor de optimalisatie die reflectie biedt terwijl de leercurve er juist zo veel sneller door kan stijgen. Hierna lezen we de belangrijkste kenmerken van actie leren volgens Revans, Argyris en Freire. Theorie over leren Auteur

(Inter)persoonlijke randvoorwaarden Randvoorwaarden voor de (netwerk)organisatie

Reginald - Zelf willen leren en veranderen, een andere leerhouding aannemen Revans - Elkaar serieus nemen en daar voorwaarden voor scheppen - Bepaalde mate van zelfstandigheid - Niet geschikt bij heel specifieke en moeilijk te verkrijgen kennis - Niet geschikt bij grote geografische afstanden Chris - Intrinsieke motivatie Argyris - Openstellen om van elkaar te willen leren - Belangstelling voor elkaar - Openstaan voor feedback

Paolo - Willen leren van en met anderen Freire

- (Netwerk) organisaties moeten achter professionals/burgers staan - Leren moet geschieden volgens collectieve strategie - (Netwerk) organisatiecultuur waarin kwetsbaarheid aan het licht mag komen - Voldoende ruimte om leercycli te doorlopen en het geleerde toe te passen in de praktijk - Verworven kennis moet kunnen worden getest in de realiteit - Ondersteuning op governanceniveau - Complexe situaties, er moeten andere manieren zijn om problemen/kwesties op te lossen - Randvoorwaarden worden niet genoemd

Leren = reflecteren, interacteren en construeren

Bron: Aldoende, communicatieblad van Action Learning Association – Vereniging Lerend Ondernemen, uitgave 4/1999; Van Biene, 2005.

171

KENNISBRON 8 Vernieuwend en verbeterend leren Eerst, tweede, derde orde leren Bij leren kan onderscheid gemaakt worden tussen eerste orde (wat doe ik) en tweede orde (wat vind ik) en derde orde (wat ik eerder niet deed, vernieuwen). Eerste orde leren vindt plaats binnen bestaande kaders. Tweede orde leren betekent het veranderen van het kader zelf (Argyris, C. & D.A. Schön, 1996). Derde orde leren betreft het leren vanuit nieuwe uitgangspunten (transitie opgaven, vraaggericht werken, burger centraal, etc.). Derde orde leren kost ons het meeste moeite, immers we kunnen niet terugvallen op bestaande referentiekaders (hoe ik altijd doe, zoals ik het geleerd heb). Leren, en daardoor elk perspectief van handelen, wordt mede beïnvloed door de vraag van de burger/cliënt. Innovatieprocessen gaan dan ook gepaard met het condenseren van het leerproces; niet iedereen kan in dezelfde interactieve mate betrokken zijn bij leerprocessen. Op een gegeven moment gaat het om het verspreiden van de opgedane resultaten van het leerproces (ofwel kennisuitwisseling) en daarmee praktisch aan de slag gaan in de praktijk. Vernieuwend of verbeterend leren Bij vernieuwend leren ga je anders te werk dan bij verbeterend leren. Bij vernieuwend leren ga je werken met nieuwe uitgangspunten (die er eerder niet waren). Ook moet je nieuwe attitudes bespreken en gaan toepassen, zo ook nieuwe kennis en vaardigheden aan de dag leggen. Dus die competenties zijn er nog niet, die moeten nog ontwikkeld worden. Vernieuwend leren grijpt dus in op de persoon, zo ook op de bestaande bedrijfsprocessen en systemen en vooral op de cultuur van de organisatie en de netwerken. Als een nieuw thema wordt opgepakt vraagt dat een ander type leerproces, dan bij verbeterend leren. Bij verbeterend leren is er een voorspelbare cultuur en er is al veel voorkennis die bruikbaar is. We onderscheiden enkelslag, dubbelslag en drieslag leren. Hieronder zien we een drietal leerprocessen op organisatieniveau soort leren enkelslag dubbelslag drieslag

object leren regels inzichten nieuwe uitgangspunten

aard leerproces verbetering verandering ontwikkeling

Hierna zien we een schema met het proces van enkelslag leren, dubbelslag leren naar drieslag leren (Argyris, 1992; Wierdsma, 1999). 172

Vernieuwing als resultaat

Overeenstemming Bepalende variabelen

Acties

Gevolgen

Gebrek aan overeenstemming

Enkelslag leren Dubbelslag leren Drieslag leren

In bovenstaand schema zien we dat leren pas plaatsvindt nadat ofwel overeenstemming ofwel een gebrek aan overeenstemming is ontstaan. Deze theorie van Argyris is van grote waarde bij het teamleren (zie ook Kennisbron 6 Teamleren). Kennis over de achtergronden van enkelslag, dubbelslag of drieslag leren kan helpen om een casus op een bepaalde manier te coachen. Bij drieslag leren gaat het om het leren leren: de reflectie op het leren vanuit nieuwe uitgangspunten. Bijvoorbeeld samenwerken in en sociaal wijkteam waarin de eigen kracht van de hulpvrager vertrekpunt is van handelen.

173

KENNISBRON 9 Feedback en feedforward Feedback = terugkijken Het gaat bij feedbacksturing om sturing van informatie uit het verleden: het betekent letterlijk ‘terugkoppeling’. We kennen twee vormen van feedback: 1

2

Feedback die zichzelf versterkt (reïnforcing feedback). Collega’s praten over wat de manager heeft gezegd; ze vinden belangrijk wat hij zegt en waar hij voor staat. Deze feedback kan bijvoorbeeld ook gaan over cliënten die tevreden zijn en daar uiting aan geven, door weer andere mensen te zeggen dat ze bij jouw organisatie goed terecht kunnen voor goede behandeling. Feedback die zorgt voor stabiliteit (balancing feedback). Bijvoorbeeld een constante prettige sfeer in de werkomgeving of in het team. Snel antwoorden organiseren en zoeken; snel antwoord krijgen op elkaars vragen.

Feedforward = vooruitblikken Het gaat bij feedforwardsturing om sturing op verwachtingen, hoop, inzicht, en wensen die we in de toekomst willen realiseren. De medewerkers creëren samen tijd en ruimte om in te spelen (anticiperen) op de lopende en nieuwe kwesties die zich voordoen in de wijk. Of het betreft begeleidings- en behandelvragen. Bijvoorbeeld: De wijkraad wil het wijkcentrum gaan beheren met vrijwilligers. Bijvoorbeeld: Een nieuw idee over hoe een team meer cliëntgebonden dagrapportages kan maken die uitnodigen tot onderlinge reflecties van de medewerkers. Sturing op mogelijkheden vindt direct plaats: het team gaat het direct uitproberen. Voorwaarde: Lerende teams werken samen aan lopende en nieuwe vraagstukken. Er is alleen ruimte voor nieuwe visies als teamleden samen willen leren en elkaar willen ‘verstaan’. Te lang stil staan bij zaken die niet goed gingen kost veel tijd en is weinig productief. Hierna worden de kenmerken van feedbacksturing en feedforwardsturing aangegeven (Robertson, 2003).

174

Feedbacksturing – terugkijken

Feedforwardsturing - vooruitblikken

Sturing op iets uit het verleden, dat al geweest is Werkt vertragend omdat terugkoppeling altijd tijd kost Gaat over concrete en tastbare zaken

Sturing op iets in de toekomst, dat er nog niet is Kent nauwelijks vertraging in tijd

Kan eindeloos doorgaan

Gaat over iets dat nog komen moet en nog niet bestaat Het begint en maak het eindig

Handhaaft een bestaande toestand

Er verandert een toestand

Feedforwardsturing biedt het team een ‘hefboom’ waarmee de teamgeest/building, het teamleren, de cliëntenzorg en burgerkwesties tot ontwikkeling gebracht kunnen worden. Gedragsregels bij het geven van feedback  Zeg altijd eerst wat er goed ging;  Zeg dan wat er beter kan;  Vertel er vooral bij hoe het beter kan. Reflecteren ofwel nadenken = productief Het positief formuleren van zaken stimuleert jou en de ander tot nadenken en overdenken van het handelen. Dit noemen we reflecteren. Ieder mens doet aan reflectie: ‘ Zelfs een ezel stoot zich niet tweemaal aan de zelfde steen’. Ieder mens overdenkt de dingen, denkt na, maakt beschouwingen en spiegelt zich aan anderen. Reflectie betekent nadenken, bijvoorbeeld over een probleem, over eigen handelen, over het optreden van anderen of over aangeboden informatie (bij TV kijken, radio luisteren). Reflecteren ofwel nadenken werkt altijd productief, het levert ‘iets’ op. Het in gesprek zijn met je collega, de cliënt, de burger en ervaringen laten vertellen en het onderzoeken van wat iemand bezighoudt, maakt dat we geïnspireerd blijven en dit kan een aanzet zijn tot een volgende actie. Wij kunnen elkaar als collega’s ondersteunen door het verhaal samen te vatten, de rode draad aan te geven, waarmee wij laten blijken dat wij elkaar begrijpen. Het is onze kunst om

175

de gedachtegang van bijvoorbeeld een cliënt, zijn zoekproces niet te verstoren met commentaar, maar te verrijken met nieuwe inzichten. Reflectie kan individueel plaatsvinden, maar ook door interactie in een team. De uitwisseling bevordert het beter expliciteren (naar buiten brengen) en verder ontwikkelen van gedachten, het overwegen van ideeën en argumenten, het scherper verwoorden van overwegingen. Handelingsvoornemens Conclusies en handelingsvoornemens die door gezamenlijke reflectie zijn ontstaan maken meer kans te worden gerealiseerd, doordat medewerkers er gezamenlijk bij waren betrokken. Een handelingsvoornemen houdt in dat reflectie heeft geleid tot het aanpakken van een bepaald iets. Als er gezamenlijk gereflecteerd wordt, worden kennis en inzichten gedeeld en kan er nieuwe kennis ontstaan. Om dit te bereiken zullen alle belanghebbenden hun informatie aan elkaar moeten willen aanbieden, zonder dat de ene inbreng als belangrijker wordt beschouwd dan de andere. Een waardevolle competentie is het stellen van vragen. Reflectie mogelijkheden  Reflection on action: de reflectie zo dicht mogelijk bij de actie houden.  Reflection in action: reflecteren op je eigen handelen: o het opdoen van een ervaring die je kunt omzetten naar gedrag en kennis.  Reflectief schrijven: leidt tot hogere denkniveaus, in termen van ontdekking, zelfevaluatie en aandacht, en transformatie.  Reflectieve integratie in het gesprek. Vragen stellen in de trant van: o Wat was de kernboodschap? o Wat was nieuw? o Wat was oud? o Met wie zou ik dit willen uitwerken? Communicatie is het sleutelwoord Feedback, feedforward en reflecteren zijn alle drie nodig om tot teamleren, c.q. resultaat te komen. De toekomst is altijd afgeleid van het verleden. Om die reden vragen zij alle drie een hoge kwaliteit van communiceren binnen het team, waarbij alle mensen die er werken betrokken zijn.

176

KENNISBRON 10 Ontwikkelwerkplaatsen Netwerk Welzijn Versterkt Ontwikkelwerkplaatsen als leernetwerk In de ontwikkelwerkplaats wordt gewerkt met actie leren (zie Kennisbron 7sociaal leren en actie leren) , dit is een reflectieve werkwijze waarbij de eigen werkpraktijk van de professional uitgangspunt voor leren en handelen is. We creëren reflectieve praktijken waarin vraagoriëntatie en het benutten van ervaringsdeskundigheid centraal staan. De ontwikkelwerkplaats fungeert als oefenplek om met netwerkprofessionals gezamenlijk casuïstiek te verkennen (zie Kennisbron 6 Teamleren) . De ontwikkelwerkplaats schept leerruimte om te leren samenwerken vanuit het uitgangspunt: creëren van meerwaarde voor de kwetsbare burger. Gerichte sturing van het leren vindt plaats door een vraagstuk niet te problematiseren, maar op basis van dialoog en betekenissturing de vraag te bespreken. Gemeente Peel en Maas symboliseert de aanpak beleidsmatig met ‘De Bloem’.

OWP Netwerk Welzijn Versterkt II

OWP Effectmeting

OWP Netwerk Welzijn Versterkt I Burger(s) in een kwetsbare positie en informeel netwerk

OWP Loketmedewerkers

OWP Vrijwilligers

OWP Jeugdzorg AWBZ

OWP Managers

Kennisontwikkeling & Effectmeting Opschalen en verdelen van casuïstiek Leven in het Dorp WWZ

Samen anders met Co-creatie in Peel en Maas

Netwerkbijeenkomsten

Bron: Implementatiestrategie Gemeente Peel en Maas (2009).

177

Dialoogbijeenkomsten LihD, Doe mee!

De ontwikkelwerkplaatsen zijn er voor professionals om gezamenlijk te komen tot verdieping, verbinding en validering. De gemeente werkt met tal van ontwikkelwerkplaatsen aan de transitieopgaven. De ontwikkelwerkplaatsen vormen als het ware een educatienetwerk, waarin collectieve leeropdrachten worden opgepakt. We onderscheiden de ontwikkelwerkplaats waar ondersteuningsarrangementen tot stand komen en de ontwikkelwerkplaats waar maatschappelijk en financieel rendement wordt geobjectiveerd (zie 5.1 Effectencalculator). Hierna lichten we eerst de ontwikkelwerkplaats toe waar arrangementen worden gearrangeerd. Arrangeurs In deze ontwikkelwerkplaats brengen professionals, arrangeurs, complexe vragen van bewoners in die zich in een kwetsbare situatie bevinden. Vervolgens wordt benoemd welke partner de bewoner en diens netwerk gaat ondersteunen bij het samenstellen en uitvoeren van diens persoonlijk arrangement. Met deze benadering en aanpak is een nieuwe werkstructuur geïntroduceerd: niet een vaststaand team met professionals bespreken de vraag, maar de vraag, eisen, behoeften en eigen inbreng van de burger in een kwetsbare situatie en diens netwerk bepalen welke mensen, diensten en voorzieningen nodig zijn om de persoon te ondersteunen. Partners De professionals van de 33 convenantpartijen kunnen naar behoefte deelnemen aan deze ontwikkelwerkplaats. Naar behoefte brengen zij een casus in.Kenmerkend van een ondersteuningsarrangement is dat de burger in zijn kwetsbare situatie (en zijn netwerk) sturing geeft aan het tot stand brengen van de eigen oplossing (al of niet met ondersteuning) bezien vanuit de eigen context. Ontschotten Het vraagstuk is hoe de schotten tussen wonen, welzijn en zorg en de daaraan gelieerde financieringsstromen en regelgeving op te heffen. Een andere vraag is hoe moeten nieuwe structuren en processen gaan voorzien in de behoeften van de burgers en de werkzaamheden van de professionals. Doorgaans stagneren schotten de participatie mogelijkheden van burgers in kwetsbare situaties. Het doel van Netwerk Welzijn Versterkt is de verschillende financieringsstromen van zorg en welzijn niet afzonderlijk benutten maar budgetten bundelen en integraal kijken naar wat de persoon nodig heeft. Een

178

nevendoel is integraal kijken en welzijn vóór zorg plaatsen en het doen afnemen van (dure) zorgconsumptie. Ontschotting moet het mogelijk maken dat burgers in kwetsbare situaties naar vermogen (weer) kunnen deelnemen aan de lokale samenleving. Uitvoeringspraktijk van het Netwerk Welzijn Versterkt Door op kleine schaal het gesprek aan te gaan met burgers in kwetsbare situaties (De Dialoog met de Vrager10 ; Welzijn Versterkt11) is in kaart gebracht wat de behoeftes, wensen, eisen en talenten zijn van de burgers. In een gesprek met een kwetsbare inwoner wordt bepaald welke vragen en mogelijkheden de persoon heeft. Wat de persoon nodig heeft (needs), wat hij wil (wants), wat hij eist (demands) en wat hij bijdraagt (competence) (Van Biene, 2008) gaan bepalen welke inzet vervolgens van burgers/vrijwilligers en professionals vereist is. Deze inventarisatie vormde het vertrekpunt voor nieuwe doelbepalingen. De kwetsbare burger stelt, waar nodig met inzet van mensen uit het eigen netwerk en een professional, zijn persoonlijk arrangement op (zie 1.5 Persoonlijk arrangement) en voert dit al of niet met ondersteuning uit. Tegelijkertijd wordt met die inzet het proces van netwerksturing geformaliseerd. Al doende ontstaan nieuwe samenwerkingsverbanden, welke netwerken worden afgeleid van de vraag en inzet van de kwetsbare burger. Hiermee kreeg het probleem ér is meer participatie gewenst voor en door burgers in kwetsbare situaties´ volop aandacht en werden participatievraagstukken al werkenderwijs met burgers en professionals gedeeld en kwamen nieuwe initiatieven tot stand. De vraagpatronen (zie Kennisbron 4 Narratief onderzoek) maakten het mogelijk individuele en collectieve vragen van burgers te identificeren. Professionals onderkenden de vragen en gingen met de kwetsbare bewoner, zijn netwerk en instanties aan de slag. In ontwikkelwerkplaatsen wordt gelegenheid geboden te netwerken en bovenal te professionaliseren. Governance perspectief Vanuit governance perspectief dienen ondersteuningsarrangementen als hefboom voor lokale vernieuwing. Bepaalde noodzakelijke facetten – ontschotting, participatie, inzet eigen kracht, professionalisering – komen in de aanpak terug en blijken leidend in het tot stand brengen van het

179

vernieuwingsproces. Netwerk Welzijn Versterkt is uitgegroeid tot een nieuwe infrastructuur wonen, welzijn en zorg en zorgt ervoor dat er een doorlopend en duurzaam proces van sociale vernieuwing ontstaat. De aanpak is uitgewerkt in een methodiek die ‘op maat’ kan worden uitgerold naar andere gemeenschappen. Governancesturing betreft hier het benutten van de strategie-van-onder-op, waarbij de burger in zijn kwetsbare situatie (en zijn netwerk) steeds meer de rol van opdrachtgever krijgt. Maatschappelijk en financieel rendement Naast de ontwikkelwerkplaats waar de ondersteuningsarrangementen worden besproken en tot stand komen is er een ontwikkelwerkplaats waar resultaten en effecten met behulp van het instrument Effectencalculator (Deuten, 2008) worden gemeten. Dit dialooginstrument ondersteunt partijen/participanten om aan de hand van aspecten ‘kwaliteit van leven’ concrete activiteiten, resultaten en effecten te beschrijven . De (meer)waarde voor de kwetsbare burger kan worden bepaald en zijn eigen inzet. Kwetsbare burgers en partijen ontdekken zo samenhang tussen enerzijds de investering in eigen inzet en activiteiten, resultaten en effecten en anderzijds de waardevermeeerdering. Deze gezamenlijke ‘weging’ maakt vergelijking mogelijk tussen de ‘klassieke’ situatie en de tot nu toe integrale aanpak. Deelnemers stellen aan de hand van representatieve cases het rendement vast. We denken hierbij aan meer kwaliteit van leven en minder inzet van zware en dure voorzieningen. We mogen inmiddels vaststellen dat deze manier van werken aantoonbaar maakt of er al dan niet sprake is van meerwaarde (b.v. versterken van participatie draagt bij aan afname van de inzet van dure zorgvoorzieningen). Naast de waardevermeerdering voor burgers zijn partijen zoals politie, woningbouwcorporaties, gemeente en zorgverzekeraars gebaat bij waardevermeerdering. Deze uitkomsten bieden partijen een hernieuwd perspectief op dienstverlening met een duurzaam karakter waarbij niemand buiten de boot valt. Met het instrument Effectencalculator en de opgedane kennis van Netwerk Welzijn Versterkt kunnen andere netwerkpartijen verkennen op welke manier zij de kosten (investeringen) en baten (incasseringen) duurzaam met elkaar in balans kunnen brengen en kan maatschappelijke meerwaarde worden vastgesteld.

180

Samenwerken is één grote feedbacklus Tot nu toe heeft Peel en Maas een infrastructuur gebouwd waarin (kwetsbare) burgers, vrijwilligers, maatschappelijke partijen en professionals integrale ondersteuningsstructuren ontwikkelen en valideren. In samenspraak met alle actoren worden werkwijzen die voldoende zijn doorontwikkeld geconsolideerd en geborgd. Betrokken partijen vormen één grote feedbacklus en dragen bij aan het realiseren van de gedragen visie. Focus ligt hierbij op sociale energie van interacties tussen mensen (‘Dialoog met de vrager’) en het zoeken van kansrijke situaties en deze selectief stimuleren en activeren. En tot slot gaat het om sturen op ‘collectief gedragen maatschappelijk rendement’, dit bezien vanuit de lokale en de landelijke context (Van Delden, 2009).

181

KENNISBRON 11 Construeren van Alignment Wat is Alignment? Alignment betekent in lijn brengen, zorgen dat onderdelen goed op elkaar aansluiten. Als we de bevindingen van Van Delden (2009) serieus nemen dan nemen we aan dat samenwerkingsverbanden, ketens, en netwerken, zich in het begin stapsgewijs ontwikkelen. Het in lijn brengen is een proces. Uitlijnen Alignment wordt wel eens vergeleken met het uitlijnen van een auto. Wanneer de wielen van een auto niet op een lijn zitten, dan is de auto niet bestuurbaar en kost het meer energie om van A naar B te komen. Niet uitgelijnd

Wel uitgelijnd

Organisatie-beïnvloeders Dan de vraag of er een verschil is met alignment in de situatie zonder samenwerkingsnetwerken. Het is aannemelijk dat er een verschil is: samenwerkingsverbanden (ketens, netwerken) hebben eigen structurele kenmerken. Meerdere organisaties zijn betrokken. Er is sprake van specifieke organisatie-beïnvloeders (zoals klant centraal stellen; bezuinigen), ketens hebben een eigen dynamiek. Andere kenmerken zijn: er is sprake van onderlinge afhankelijkheid; er is geen hiërarchie herkenbaar; er is sprake van

182

een samenwerkingsprestatie als de prestatiedoelen zowel op strategisch als op tactisch en operationeel niveau worden gerealiseerd. In samenwerkingsverbanden kan sprake zijn van zogenoemde interorganisatie systemen waarin door meer dan één partij kan worden gemuteerd (een voorbeeld is het Digitale Klant Dossier waarin meerdere organisaties hun informatie plaatsen). Procesregisseur of facilitator De rol van de procesregisseur of facilitator is geschikt om het vernieuwingsproces zorgvuldig vorm te geven en vernieuwingen te bewerkstelligen in de strategische koers, de werkorganisatie, de managementstijl, de samenwerking en de kwaliteit van dienstverlening. Bij een gunstige ontwikkeling - waarbij het verkrijgen van een bepaalde mate van integratie van sociale ordes een voorwaarde is - kunnen de aspecten strategie, leer- en werkprocessen, burger/cliënten en professionals positief conditionerend worden en kan er sprake zijn van alignment. Gunstig proces van alignen In de ontwikkelwerkplaatsen in Peel en Maas is er langdurig sprake van een gunstig proces van alignen. De onderlinge beïnvloeding van deelnemers aan de ontwikkelwerkplaatsen sluit aan bij de relationele processen, de dilemma’s, de vraagstukken en paradoxen zoals die zich voordoen in collectieve leerprocessen. In onderstaand schema zijn vier aspecten vertaald die alignment kunnen construeren als betrokkenen contexten creëren waarin collectief leren en netwerkontwikkeling mogelijk zijn. strategie van het samenwerkingsverband verwoord in klantgestuurde ondersteuning leer-/werkprocessen

burgers/klanten

managers, facilitators en professionals

met levensvragen richten zich op

richten zich op lerend werken

actief deelnemen aan de samenleving

(ontwikkelwerkplaatsen met actie leren,

(incluis eigen inzet voor anderen)

dialoogtafels) professionals richten zich op sociale vernieuwing en acties (en realiseren transitieen transformatie opgaven)

Schema: Gemeente Peel en Maas met alignment tussen strategie, leer-/werkprocessen, burgers/klanten en professionals

183

Integrale samenwerkingsrelaties Voor het verkrijgen van alignment tussen strategie, processen, burgers/klanten en professionals is het van belang integrale samenwerkingsrelaties maximaal te benutten. Deze integratie is wenselijk, maar vooreerst niet vanzelfsprekend, omdat sociale hervormingen pas kans krijgen als er sprake is van (visie)gestuurde processen. Vanwege het belang van netwerksamenwerking om te kunnen voldoen aan de vragen van klanten, welke vragen divers kunnen zijn, dient de (netwerk)organisatie zich te verdiepen in hoe horizontaal alignment te verkrijgen. De dialoog is hierbij hefboom voor verandering. Doorgaans zijn organisatie bekwaam in het vergaderen en minder bekwaam in het werken vanuit betekenisgeving. Dat lichten we hieronder toe. Verticaal en horizontaal alignment We onderscheiden vooreerst verticaal alignment en horizontaal alignment. In deze fase van transitieontwikkeling richt verticaal alignment zich op het in de eigen organisatie teweeg brengen van veranderbereidheid en attitudeverandering van professionals. Veranderbereidheid creëren als het gaat om: samenwerken met anderen (met name ook burgers/klanten), zaken opheffen die niet meer nodig zijn, nieuwe wetgeving die samenwerking in de lokale omgeving vereist en bovenal bereidheid tot het leren loslaten van het handelingsrepertoire (zo heb ik het altijd gedaan). Het is de kunst deze fase vlot te laten verlopen en samen met partners de voortgang op te pakken. Horizontaal alignment betekent in de praktijk samen met partners anticiperen op de ideeën van alle betrokkenen (burgers en professionals) en op basis van verschillen en vooreerst gebrek aan overeenstemming toe te werken naar gelijkgerichtheid (zie Kennisbron 6, Teamleren). De dialoog over de verschillen en daar aandacht voor hebben en tot gelijkgerichtheid komen is in deze fase van ontwikkelingen een rijke oogst. Het te snel met elkaar eens zijn kan betekenen dat belangrijke ideeën niet worden gehoord en daarover wordt eveneens geen kennis gedeeld. In balans Het in balans brengen van verticale en horizontale alignment kan volgens de theorie van Labovitz en Rosansky (1997) pas tot volledige betrokkenheid leiden van management en professionals als deze gericht zijn op de burger/cliënt.

184

KENNISBRON 12 Betekenisgestuurd werken op governanceniveau Governanceperspectief We mogen opmerken dat consolidatie van de Wmo en specifiek Welzijn Nieuwe Stijl een bijzondere en complexe hervormingsopdracht is binnen het sociale domein en vraagt om dialoog en reflectie. Het governanceperspectief houdt zich dan ook niet alleen bezig met politieke instituties en formele vraagstukken over bestuur en beleid, maar verbreedt als het ware het spectrum van waaruit bestuurders en burgers de bestuurlijke en uitvoerende processen aanschouwen, begrijpen (Pierre en Peters, 2000; Hajer en Wagenaar, 2003) en sturen (Nederland et all., 2009). Processen krijgen vorm in netwerken en deze zijn het meest effectief als die netwerken reflectieve praktijken zijn waarin mensen betekenis geven aan hun ideeën, opdrachten en plannen en deze al doende tot realisatie brengen. In effectieve netwerken leren mensen van en met elkaar. Habermas pleitte in 1983 al voor het scheppen van condities voor het creëren van leerprocessen die culturele ontwikkeling van de samenleving mogelijk maken (Stam, Jansen, De Jong, Räkers, 2012). Meervoudigheid De rol van instituties wordt bij een reflectieve praktijk ‘meerdimensionaal’. Daarbij gaat het om het zoeken naar de juiste afwegingen tussen individueel en collectief, materieel en niet-materieel, korte en lange termijn. Volgens Van de Donk (2001; 2009). dienen strategie en besturing gekenmerkt te worden door meervoudigheid. Hij stelt dat machtsvragen en machtsverhoudingen anders komen te liggen bij maatschappelijke organisaties die zich meervoudig oriënteren en tot samenwerking komen. Hij merkt op dat het veelal gaat over het wat en hoe. Maar er is ook een andere dimensie, namelijk die van ´behoren´, wel of niet iets doen, rekening houden met bredere maatschappelijke belangen en burgers serieus nemen. We kunnen hierbij een onderscheid maken tussen functionele en substantiële verantwoordelijkheid. Bij functionele verantwoordelijkheid gaat het om het zich strikt toeleggen op de taken die men toebedeeld heeft gekregen en het exact nalopen van de regels. Bij substantiële verantwoordelijkheid worden de eigen taken veel meer in het teken geplaatst van de implicaties van de eigen keuzes, ook in relatie tot de maatschappelijke betekenis ervan.

185

Flexibele constellaties van burgers Binnen het discours van een beleidsvoornemen veranderen de betekenissen door interacties tussen sprekers en in de praktijk nemen we flexibele constellaties van burgers waar, die zich voortdurend (her)vormen. Het gesprek gaat in veel situaties over een ontstaan probleem, zoals ´we zijn niet betrokken´, in plaats van het in dialoog zijn over een specifiek onderwerp. We kunnen hier niet spreken van een aanpak volgens de reflectieve praktijk waar de gemeenten en partijen burgers inviteert om kennis en kunde in te brengen. Een reflectieve praktijk is een netwerk van mensen (organisaties, verenigingen, winkeliers) die samenspraak initiëren en komen tot doelrealisatie. Balkenende (oratie, 2011) komt in zijn oratie veelvuldig terug op het nut van reflectie en zegt daarover “Governance impliceert dat juist vanuit de eigen organisatie kritisch wordt gereflecteerd op het eigen functioneren in relatie tot de maatschappelijke omgeving”. De reflectieve praktijk is van nut bij zowel de functionele als substantiële verantwoordelijkheid, maar vanuit het kantelingsprincipe leggen we hier de nadruk op inhoud geven aan de substantiële verantwoordelijkheden, omdat dit aansluit bij het vormgeven van de Wmo als kaderwet. De reflectieve praktijken, netwerken van mensen, richten zich op betekenisgestuurde beleidsvorming met inbreng van partijen en burgers. In onderstaand schema zijn de verschillen in kaart gebracht en zien we op de laatste regel het verschil in uitkomst.

186

Betekenisgestuurde beleidsvorming en -uitvoering visies onderzoeken en uitwisselen: betekenisgeving

Probleemgestuurde beleidsvorming en -uitvoering omschrijven probleem

delen voorkennis en ‘juiste’ kennis

delen misconcepties en ‘onjuiste’ kennis

collectieve inzichten genereren: perspectieven

inventariseren mogelijke oorzaken

keuze van de actie bepalen

benoemen effecten van het probleem

verantwoordelijk- en rolgericht

taakgericht

mogelijkheden onderzoeken om acties uit te voeren en acties onderling afwegen in de (sociale) omgeving: bevorderen van sociale interactie

condities en voorwaarden voor de oplossing vaststellen: randvoorwaardelijk denken en voorkomend handelen

gekozen actie wordt uitgevoerd

aangeven mogelijke oplossingen

reflecteren op actie en resultaten

keuze van een oplossing

Bron: Van Biene, 2005. In termen van processturing is er bij probleemgestuurde beleidsuitvoering slechts een keuze in een oplossing gemaakt en is er nog veel werk te verrichten om tot actie te komen. Bij betekenisgestuurde beleidsuitvoering is al actie ondernomen en daarop wordt teruggekeken (feedback) en vooruitgekeken (feedforward).(Zie Kennisbron 9 Feedback en feedforward). Het volgende ordeningsprincipe komt in beeld.

Governance ordeningsprincipe: VAN probleemgestuurd werken NAAR betekenisgestuurd werken

Betekenisgestuurd werken betekent niet een groep burgers bijeenroepen en op een flap-over laten vertellen wat ze ervan vinden. Betekenisgestuurd werken nodigt uit dat publieken een zichtbaar deel van een breder publiek worden en zij voelen zich aangesproken door en hebben aandacht voor de vraag of het probleem waar het discours zich op richt (Verhoeven, 2009). In governance termen heeft deze aanpak perspectief: burgers hebben relevante kennis ingebracht, burgers zijn in de gelegenheid gesteld deze kennis te delen met anderen en ervaren waardering en respect, werken samen aan de leefbaarheid van dorp of stad, beleidsmakers maken gebruik van nieuwe kennis en creativiteit. Bron: Wester, F., Biene van, M. M.m.v. Braun, M., Scheijmans, I. (2013). Sturing in de Wmo-praktijk. Op weg naar nieuwe sturingsmodellen in de Wmo. Movisie: Utrecht.

187

KENNISBRON 13 Governance sturingsmodellen Vijftal vormen van governance Het Verwey-Jonker Instituut (2009) onderscheidt een vijftal vormen van governance. Bij de totstandkoming van deze vormen is onder meer gekeken naar de bron. Is dat de gemeente, zijn dat de professionals, de burgers of een combinatie ervan? Daarnaast is gekeken naar de mate van participatiemogelijkheden van burgers, waarbij de participatieladder als kader gebruikt is. De participatieladder bestaat uit treden waarbij de beïnvloeding met elke trede substantiëler wordt. In oplopende volgorde: informeren, raadplegen, adviseren, co-productie, meebeslissen en zelfbestuur. Hierna worden de vijf vormen van governance besproken. 1. Integrale beleidsturing. Hier betreft het vooral de ambtelijke samenwerking tussen verschillende afdelingen, waarbij ontkokering voorop staat en kennis integraal bij elkaar gebracht wordt. De gemeente stelt zich krachtig op als verantwoordelijke voor beleidsontwikkeling. De meerwaarde van dit sturingsmodel bestaat uit de toegenomen samenhang in beleidsontwikkeling. Participatie van burgers vindt hoofdzakelijk plaats via de geïnstitutionaliseerde adviesorganen, zoals bijvoorbeeld de Wmo-raad, seniorenraad e.d. Participatie bevindt zich hier op het niveau van adviseren. 2. Ketensturing. Gemeente creëert netwerken van professionals van verschillende maatschappelijke partners met als doel ketens te organiseren rond voorzieningen. De kennis van de professionals is leidend voor de bepaling van het beleid. De gemeente is verantwoordelijk en daarmee bepalend voor het functioneren van de netwerken. Participatie vindt plaats via de inspraakorganen van de maatschappelijke partners en kent veelal het karakter van raadplegen. 3. Vraagsturing. Behoeftes en vragen van burgers zijn leidend. De basis van het gemeentelijke beleid ligt bij de ervaringskennis van burgers in het dagelijks leven. De taak van

188

de gemeente is hier vooral om burgers en maatschappelijke partners bij elkaar te brengen. Vraagsturing in de meest ultieme vorm betekent dat burgers zelf hun voorzieningen mogen aansturen. Participatie bereikt hier de hoogste trede van de ladder, namelijk zelfbestuur. 4. Frontlijnsturing. Hier zijn het vooral de burgers en professionals die nauw met elkaar samenwerken aan beleidsvoorbereiding en –uitvoering. De rol van de gemeente bestaat vooral uit het onderhandelen met burgers en professionals die elk hun eigen problemen en kansen signaleren en er zorg voor dragen dat het algemeen belang gediend blijft. De meerwaarde van dit sturingsmodel is dat vooral de kracht van professionals en burgers benut wordt. Participatie bestaat hier uit meebeslissen. 5. Expertsturing. De gemeente zet vooral in op publiek-private samenwerkingsverbanden, waarbij de verantwoordelijkheid van het beleid gedelegeerd wordt naar de experts van grote marktpartijen, zoals woningcorporaties en welzijnsinstellingen. Als basis voor beleid wordt vooral de specialistische kennis van experts benut. Hoewel de gemeente voor een deel delegeert, blijft zij verantwoordelijk voor de sturing, hetgeen zich laat omschrijven als ‘wie betaalt, bepaalt’. In dit model is van participatie van burgers nagenoeg geen sprake, hooguit worden burgers geïnformeerd, meer niet. Opmerking: Ten behoeve van het Wmo-onderzoek van de Wmo werkplaats Nijmegen (Berendsen & Van Biene, 2012) zijn aan de vijf modellen van governance twee modellen toegevoegd die zich onderscheiden van de governancemodellen doordat zij niet op samenwerking zijn gericht, maar die als zodanig wel voorkomen in gemeenteland. Het gaat om:  Klassieke overheidssturing: die grotendeels overeenkomt met integrale beleidssturing, maar die niet gericht is op samenwerking, terwijl er evenmin een adviserende rol voor de burger hoeft te zijn.  Markt: komt overeen met expertsturing maar hoeft niet op samenwerking te zijn gericht. In onderstaand overzicht zijn de governancemodellen in beeld gebracht

189

190

Governancemodellen (Verwey-Jonker, 2009) Sturingsmodellen Integrale beleidssturing (government)

Scenario

Rol overheid

Kennisbron


regelaar

ambtenaren, onderlinge samenwerking

Netwerksturing/ Ketensturing


regisseur

professionals

raadplegen

Vraagsturing

individuele burger verantwoordelijk burger en professionals verantwoordelijk

bemiddelaar

burgers

zelfbestuur

onderhandelaar

burgers en professionals

coproductie/ meebeslissen

gemeente aan het roer, maar legt verantwoordelijkheid bij experts, uitvoerende organisaties

regelaar, opdrachtgever marktmeester

experts, uitvoerende 'marktpartijen'

informeren

Frontlijnsturing

Expert/ marktsturing (NPM)

Burgerparticipatie adviseren

In de governancemodellen netwerk-, keten-, frontlijn- en vraagsturing is de rol van de overheid vooral die van regisseur, onderhandelaar en bemiddelaar.

191

KENNISBRON 14 Gebiedsgericht werken en identiteit Een gebiedgerichte werkwijze in het sociale domein is vanuit de zienswijze rondom transities geen bestuurlijke (her)indeling, maar een geselecteerd gebied waarin professionals en burgers samen werken in netwerken om de sociale leefkwaliteit continu te optimaliseren. Het welzijnsbeleid binnen een stad (wijken, buurten) of dorp (kleine kernen, buurtschappen) is gericht op het op maat leveren van welzijnsdiensten en welzijnsproducten aan burgers. Tegelijkertijd zijn burgers coproducenten van diensten en producten. Zij nemen steeds meer verantwoordelijkheid op zich als leveranciers van diensten en producten, zoals vrijwilligerswerk, mantelzorg en burenhulp. Dit betekent dat op een interactieve wijze de instandhouding van de sociale leefomgeving een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid is voor allen. (Zie Kennisbron 13 Governance sturingsmodellen, frontlijnsturing) Lokale verankering Met gebiedsgericht werken wordt lokale verankering mogelijk van diensten en producten. Beleidsmatig vindt afstemming plaats tussen alle betrokken partijen. Netwerk Welzijn Versterkt kent in 2012, 33 partijen die deel uitmaken van de lokale verankering van diensten en producten. Tal van organisaties leveren hun diensten in netwerken in het leefgebied van Peel en Maas. Lokale verankering van diensten van gemeenten en aanbieders zijn veelal ook regionaal (en nationaal) ingebed. Lokale verankering is noodzakelijk om zicht te houden op adequaat en professioneel handelen. Het uitgangspunt is: de opzet en ontwikkeling van maatschappelijke steunsystemen is altijd lokaal maatwerk. Duurzame belangenregulering Gebiedsgericht werken maakt het mogelijk met partijen van een bepaald gebied tot duurzame belangenregulering en tot herschikking van activiteiten te komen. Doorgaans raakt herschikking direct het werkpakket van een aanbieder of gemeente en soms ook de inkomsten van een partner. Ook zijn er in de starfase toenemende kosten, omdat het niet gangbaar is al iets op te heffen wat nog niet aantoonbaar succesvol is gebleken. Het is steeds weer zoeken naar de verdeelsleutels die voor elke partner leiden tot een redelijke balans van kosten en baten.

192

Meervoudig kijken Dit vraagt van betrokkenen ´meervoudig kijken´: vanuit verschillende invalshoeken kijken naar vraagstukken, problemen, situaties en gebeurtenissen. Het vraagt tegelijkertijd dat we samenwerkingsmogelijkheden opzoeken en ontdekken. Frontlijnsturing Een gemeente kan bestaan uit meerdere dorpen, kernen, buurtschappen, een stad kan bestaan uit meerdere wijken en buurten. In de meest gunstige situaties is binnen elk gebied een team of meerdere teams (wijkteam, sociaalteam, zorgteam, regieteam, jeugdteam, etc.) dat samen met de bewoners verantwoordelijk is voor het welzijn van de burgers. Dit noemen we frontlijnsturing: burgers èn professionals zijn aan zet. Bijvoorbeeld er is het dorp, Roggel met het NaoberzorgPunt van, voor en door de burgers van Roggel. Dit is een vrijwilligersorganisatie van betrokken burgers die het als hun opdracht zien actief burgerschap te realiseren. Burgers zorgen dat Roggel leefbaar blijft en dat er een goede samenwerking is tussen al diegenen die actief zijn op het gebied van welzijn en zorg. Burgers leggen zelf onderling contact tussen medeburgers, vrijwilligers, mantelzorgers, verenigingen en andere hulpaanbieders, zoals huisartsen, fysiotherapeuten, psychologen, etc. Burgers van Roggel benutten elkaars talenten en zijn voor elkaar beschikbaar. Roggel is hier het geselecteerde gebied waar burgers in de vorm van naoborzorghulp elkaar ondersteunen op tal van levensgebieden. Een dorp dat een gigantische kracht put uit haar eigenheid. De identiteit van het dorp en de lokale cultuur klinken door in tal van activiteiten. Identiteit Identiteit gaat over het specifieke, het lokale. We dienen ons af te vragen hoe klinken de identiteit èn de lokale cultuur van een dorp door in de werkpraktijken van professionals of in onderzoek? Wat kan het kennen van de identiteit van een gebied opleveren voor toekomstig sociaal beleid? Het begrip identiteit op zich is een dynamisch begrip, onder andere vanuit de factor tijd en de culturele beschouwingswijze. Zo kan de karakteristiek van bevolkingsgroepen snel wijzigen en een sterke stempel drukken op de identiteit van het gebied, terwijl de ruimtelijke omgeving ongewijzigd is gebleven. Dit is bijvoorbeeld een essentiële karakteristiek van de zogenaamde naoorlogse stadsdelen. De fysieke conditie of hardware van een gebied ontwikkelt zich per

193

definitie trager dan de software of sociaal-maatschappelijke condities. Deze verschillende condities kunnen met een aantal andere aspecten worden gezien als ‘lagen’, die met elkaar de gebiedsidentiteit vormen maar elk hun eigen ontwikkelingsdynamiek hebben. De zogenaamde identificatie van mensen met hun ruimtelijke omgeving verloopt via de gebiedsidentiteit, die altijd een samenstelling vormt van verschillende aspecten. Identiteit wordt gevormd vanuit verschillende groepen en mensen met verschillende leefstijlen. Het maakt dat plekken en gebieden door sommigen sterk negatief worden beoordeeld en door anderen juist worden ervaren als ‘mijn dorp’. In de film ´Samen leven in het Dorp´maken bewoners positieve opmerkingen over het ´positieve´ van hun dorp. http://www.youtube.com/watch?v=KK-c6G-2lOU). Identiteit is een drager van betekenis en daarmee een drager van relaties. De ‘werkelijke’ grenzen van een gebied worden bepaald door de gemeenschappelijke betekenis en mate van identificatie die mensen eraan toekennen. In 1.7 Reflector ‘Gebiedsgericht werken’ zijn impactindicatoren opgenomen met criteria om in dialoog te gaan. Zie ook 2.2 Reflector ’Op zoek naar transitiepaden vanuit historische analyse’

194

KENNISBRON 15 Bakens Welzijn Nieuwe Stijl

Bakens Welzijn Nieuwe Stijl 1 Gericht op de vraag achter de vraag

2 Gebaseerd op de eigen kracht van de burger 3 Direct erop af 4 Formeel en informeel zorg en ondersteuning in optimale verhouding 5 Doordachte balans van collectief en individueel 6 Integraal werken 7 Niet vrijblijvend, maar resultaatgericht 8 Gebaseerd op ruimte voor de professional en vrijwilliger

Hierna volgt per baken een korte toelichting.

Baken 1: Gericht op de vraag achter de vraag Welzijnswerk in Nederland probeert al enige tijd een omslag te maken van aanbod- naar vraaggerichtheid. Hoewel het vanzelfsprekend lijkt, blijkt de praktijk nogal weerbarstig. Het vraagt een wezenlijke omslag, zowel bij de vragende als de aanbiedende partij.

195

Vraaggericht werken is niet zonder meer de vraag van de burger als uitgangspunt nemen bij de organisatie van het aanbod. Het is geen kwestie van ‘u vraagt en wij draaien’. Dat zou juist leiden tot claimgedrag, waarbij de eigen kracht van de burger en zijn netwerk onvoldoende worden aangesproken en de achterliggende problemen niet worden aangepakt. Bijna altijd is de vraag van burgers in eerste instantie een vraag naar het bekende aanbod. Maar met een hulp bij het huishouden zijn de eenzaamheidsproblemen niet op te lossen. Het is nodig om breder te kijken naar de mensen die om ondersteuning vragen: breder kijken om problemen bij mensen écht op te lossen. Baken 2: Gebaseerd op de eigen kracht van de burger Als de vraag van de burger eenmaal helder is, moet de vraag beantwoord worden wie wat doet. Wat kunnen de burgers zelf, of met hulp uit de directe sociale omgeving doen? Wat kan de rol zijn van de sociale verbanden in de wijk of buurt? Hoe kunnen vrijwilligers worden ingezet? Wat kunnen buren, en familieleden betekenen? Met andere woorden: wat doen de professionals en wat doen de burgers? Maar ook, wat kan de professional doen om de zelfredzaamheid van de burger (in en met zijn eigen omgeving) te versterken. Te snel wordt nu nog voorbij gegaan aan de eigen kracht van de burger, zijn netwerk, de straat of wijk. Het uit handen nemen van problemen werkt meestal averechts op het zelfoplossend vermogen. De ‘eigenkracht benadering’ of een andere, vergelijkbare methode, vraagt om een cultuuromslag bij de burger en de professional. Die omslag is niet eenvoudig. Burgers hebben geleerd toch vooral tijdig een beroep op de overheid of de hulpverlenende instanties te doen. Maar nog ingewikkelder ligt de cultuuromslag wellicht bij de hulpverlener. Het is toch immers zijn of haar vak de problemen van anderen op te lossen en om die ‘kwetsbare mensen' te ondersteunen. Baken 3: Direct er op af Er zijn mensen die ondersteuning claimen en er zijn mensen die zorg mijden. Het gaat bij de zogenoemde zorgmijders om mensen die niet om ondersteuning durven of willen vragen, terwijl ze al langer vereenzamen, zich verwaarlozen, met onoplosbare schulden kampen, of verslavingsgedrag vertonen. Deze burgers weten de weg niet te vinden naar ondersteuning. Ze zijn op basis van eerdere ervaringen teleurgesteld in de hulpverlening, of vastgelopen in de bureaucratie. Deze mensen worden niet bereikt door ze op te roepen om op

196

kantoor te verschijnen ten einde daar een goed gesprek te voeren. Daar moet de professional op af, en het liefst zo snel mogelijk, om erger te voorkomen. Dat gebeurt te vaak nog niet, omdat andere – legitieme - uitgangspunten een direct ingrijpen in de weg staan, of lijken te staan. Het gaat dan om privacy, zelfbeschikking en eigen verantwoordelijkheid. Baken 4: Formeel en informeel in optimale verhouding Het kenmerk van de Wmo is dat de participatie wordt bevorderd niet alleen door een beroep te doen op de eigen mogelijkheden van de burger of de inzet van professionals, maar ook op de inzet van sociale netwerken, vrijwilligersinitiatieven en wijkverbanden. In Welzijn Nieuwe Stijl wordt gezocht naar de optimale verhouding tussen wat burger (onderling) zelf kunnen en wat professionals moeten. Ook dit baken betekent voor burgers, professionals en gemeenten een forse verandering van houding en aanpak, die breekt met de traditie van recht, of vanzelfsprekend een beroep kunnen doen op professionele ondersteuning. Het past bij Welzijn Nieuwe Stijl dat de professional zich terughoudend opstelt. Zijn of haar kracht ligt er juist in om samen met burgers te bezien op welke wijze de burgers zelf de problemen of klachten kunnen oplossen. Het probleemoplossend vermogen, zowel van individuen als groepen moet geactiveerd worden. Het voorkomt daarnaast structurele afhankelijkheid van de professional. Eenzaamheid kan mogelijk beter bestreden worden door het herstellen van sociale netwerken. Baken 5: Doordachte balans van collectief en individueel De verzorgingsstaat is doorgeschoten met individuele oplossingen voor problemen van burgers. Mensen zijn daaraan gewend geraakt. De financiering ervan komt echter steeds meer onder druk te staan en de negatieve gevolgen van de individualisering van de samenleving worden steeds meer zichtbaar. Ook daarom is het ontwikkelen van meer collectieve aanpakken onvermijdelijk. De sector die hier vanouds de meeste ervaring mee heeft is de welzijnssector. Collectieve aanpakken zijn niet alleen goedkoper, maar bieden ook vaak een betere oplossing. De buurtmaaltijd is niet zelden effectiever (want biedt bijvoorbeeld mogelijkheden tot contact) dan de individuele bezorging aan huis. Ook voor dit baken geldt dat het er niet om gaat dat professionals te allen tijde automatisch voor collectieve oplossingen kiezen. Het gaat om het vinden van de juiste balans tegen de achtergrond van het probleem dat moet worden aangepakt.

197

Baken 6: Integraal werken De vraag centraal stellen vraagt om een integrale en samenhangende aanpak van professionals. De burgers die bij bijvoorbeeld het Wmo-loket, of het maatschappelijk werk aankloppen, hebben meestal problemen die niet door één instelling of één voorziening kunnen worden opgelost. Het gaat vaak om meerdere problemen tegelijk. Problemen die met elkaar samenhangen en dus ook in samenhang moeten worden aangepakt. Als een burger geen werk en daardoor te weinig geld heeft, in een slecht huis woont en spanningen in zijn gezin heeft, ziet hij dat als een ongedeeld vraagstuk. Dienst- en hulpverleners komen niet ver als ze opereren alsof ze op een eiland zitten. Goed met elkaar samenwerken is belangrijk. Nadrukkelijk is hier de invulling van de regierol van de gemeente aan de orde. Het is de gemeente als opdrachtgever én regisseur die bij uitstek geschikt is om partijen bij elkaar te brengen. Op cliëntniveau moeten de aanbieders van ondersteuning zelf de verantwoordelijkheid voor ketenregie oppakken. Baken 7: Niet vrijblijvend, maar resultaatgericht Welzijn Nieuwe Stijl is niet vrijblijvend. Waar organisaties ondersteuning bieden aan burgers, worden concrete afspraken gemaakt over de vraag op welke ondersteuning van professionals en vrijwilligers men kan rekenen, wat daarbij de eigen inzet is (met en in de eigen omgeving) en naar welke resultaten wordt toegewerkt. De doelen in een ondersteuningstraject moeten voor de burger duidelijk, concreet en haalbaar zijn en zij moeten niet alleen perspectief bieden op de langere termijn, maar zich ook richten op praktische, snelle resultaten. Dat wil zeggen dat doelen voor de cliënten in concrete, meetbare termen moeten worden geformuleerd. Er moet sprake zijn van een gezonde mix van korte en lange termijn. Baken 8: Gebaseerd op ruimte voor de professional Centraal thema in Welzijn Nieuwe Stijl is de relatie tussen de burger en zijn netwerk enerzijds en de welzijnsprofessional anderzijds. Niet alleen de regels van de organisatie of de wensen van de gemeente zijn bepalend, maar ook de professionele bagage van de beroepskracht. Deze moet voldoende aan bod kunnen komen. Daarvoor heeft de professional de ruimte nodig om zelfstandig te handelen op basis van een ruime vrije beslissingsruimte.

198

Professionals Welzijn Nieuwe Stijl moeten midden in de samenleving staan. Tegelijkertijd moeten zij ook adequaat kunnen communiceren met collega's van de eigen organisatie, met cliënten en hun naaste omgeving, vrijwilligers en met de partners in de keten. Ook wordt van hen verwacht dat ze ondernemend zijn, outreachend werken, in ketens kunnen samenwerken en hier soms de regie in nemen. Samenwerking tussen informele zorg en professionele dienstverlening vraagt om fine-tuning wie wat precies doet. Kortom, je weet wanneer je op je handen moet zitten en wanneer de handen uit de mouwen moeten. Deze professionals moeten dan wel ruimte krijgen om zelf te beslissen hoe zij die kennis en ervaring inzetten. Ruimte voor de professional kan alleen bestaan wanneer er vooraf goede afspraken zijn gemaakt over de te behalen resultaten en daarover achteraf verantwoording wordt afgelegd. Bron: VWS www.invoeringwmo.nl/sites/default/documenten/Brochure_WNS.pdf

Internet 9 februari 2015

199

KENNISBRON 16 Transitie en Transformatie Een bekende transitie uit het verleden was de transitie van steenkool naar aardgas als belangrijkste energiedrager. Dit vergde systeeminnovaties voor aardgaswinning en distributie, woningbouw en de ontwikkeling van (huishoudelijke) apparatuur. Een andere transitie was de overgang van een industriële economie naar een diensteneconomie. In de huidige maatschappij worstelen diverse sectoren en domeinen landbouw, verkeer en vervoer, waterbeheer, energievoorziening, bouwsector en gezondheidszorg, met hardnekkige, langslepende problemen van 'onduurzaamheid' die alleen door middel van transities op te lossen lijken te zijn. Voor het bewerkstelligen van die transities zijn tal van samenhangende 'systeeminnovaties' nodig: vernieuwingen op het niveau van technologieën, regels en organisatievormen. Maar ook wordt steeds duidelijker dat er een ‘paradigmashift’ nodig is: totaal andere manieren van kijken en waarderen. Zonder die innerlijke veranderingen op individueel en collectief vlak (cultuur), krijgen we alleen 'meer van hetzelfde', tot het helemaal op is. Transities duren vaak lang, tot zelfs meerdere generaties, en vergen de steun en inzet van de overheid, bedrijven, maatschappelijke organisaties, kennisinstellingen en burgers, als onderdelen van maatschappelijke netwerken. Maar de toekomst komt steeds sneller op ons af: bijvoorbeeld de bevolkingskrimp komt op ons af, met minder mensen meer zorg verlenen, omdat we steeds ouder worden en er zal op hogere Kenmerken van de aanpak Peel en leeftijd meer intensieve zorg nodig Maas: zijn.  Lange adem en consistent beleid; Het is nodig dat we met elkaar snel een versnelde 'transitie' inzetten naar een meer duurzame zorgeconomie. Het is de burger zelf die ons hier steeds duidelijker toe aanspoort. We geven als burger aan ´wat we nodig hebben´ (needs), ´wat we willen´ (wants), ´wat we eisen´ (demands) en ´wat we zelf willen

200

 10 jaar bezig vanuit dezelfde visie;  Werken aan cultuurverandering bij bestuurders, ambtenaren, professionals, vrijwilligers en (kwetsbare) burgers;  Langdurig verkondigen van de boodschap;  Langdurig aan de voorkant investeren betaalt zich uiteindelijk aan de achterkant uit.

en kunnen bijdragen´ (competence) (Van Biene, et al, 2008). Het lijkt een onweerlegbare verandering in de samenleving dat burgers producent en consument zijn (geworden). Jij helpt iemand en van iemand anders heb jìj iets nodig. Op deze manier produceer jij iets (je houdt de administratie bij voor een persoon) en je bent afnemer van een dienst (je wordt behandeld door de fysiotherapeut). Daarnaast kennen we de ´voor wat hoort watćonstructie. Dit is een minder vrijblijvende vorm van in- of formele ondersteuning: ik doe iets voor jou, dan doe jij iets voor mij. (zie bronvermelding: Corporaties: door mensen gedreven! (2008). Project 'Liek Om' ). De uitdaging voor de wereldgemeenschap is enorm. Maar haar capaciteit is ook enorm! Waar bijvoorbeeld de eerste 1000 jaar van onze jaartelling de totale gezamenlijke kennis slechts 1x verdubbelde, doet ze dat nu dagelijks. Kennis is nu zo overvloedig aanwezig en de mogelijkheden tot technologische ontwikkeling zijn als het ware onbeperkt, tenminste zolang een zekere maatschappelijke stabiliteit en genoeg natuurlijke hulpbronnen beschikbaar zijn! Het komt er nu dus op aan om als gemeenschap(pen) de vaardigheid te ontwikkelen om deze kennis en technologie optimaal in te zetten voor het 'goede en duurzame leven'. Mensen die samenwerken in netwerken beschikken over een grote kennisvoorraad waaruit ze kunnen putten. In netwerken kunnen mensen elkaars leervermogen aanspreken en benutten, ze standaardiseren en hergebruiken kennis en ontwikkelen nieuwe kennis. Het werken in leernetwerken met professionals en burgers/vrijwilligers is een voorwaarde. In de praktijk gaat het om gestuurd leren, immers cliëntgebonden werken vraagt om een competentie-inzet die is afgeleid van de vraag van de burger/cliënt. De vraag stuurt ons handelen. Ook voor transities geldt dat zij gestuurd dienen te worden, door beïnvloeding,a aanpassing en bijsturing. Centraal in de aanpak staat het op kleine schaal zoeken naar en leren over oplossingen voor grootschalige vraagstukken (Drift, 2006). Transitiesturing dient ´wegwijzersóp te leveren die leiden tot leerprocessen. De afgelopen jaren is men zowel wetenschappelijk als in het beleid druk bezig met het experimenteren met nieuwe vormen van sturing speciaal gericht op transities naar duurzaamheid, onder de noemer transitiemanagement. Zo ook vanuit burgers en bij diverse maatschappelijke geledingen worden initiatieven

201

ontplooid ( transformatieprocessen geïnitieerd). Een actueel voorbeeld zijn de lokale gemeenschappen die onder de noemer van Transitiestad of dorp (Transition town) zelf aan de slag gaan om hun manier van wonen, werken en leven duurzamer te maken. Met het initiëren van transities kunnen we transitieverhalen vertellen en vastleggen. Het ondersteunen van kwetsbare burgers bij het ontwikkelen en onderhouden van hun zelfwerkzaamheid is een specifieke missie die we alleen gezamenlijk kunnen waarmaken! Decentralisatie Het kennen en hanteren van een onderscheid tussen transitie en transformatie is van belang om het doel van decentralisatie scherp te houden en er kan gericht gewerkt worden aan de implementatie vanuit de verschillende verantwoordelijkheden die eigen zijn aan transitieen transformatiedoelen. Wat betekent decentraliseren precies voor de gemeente? Wat is bij de decentralisatie de verantwoordelijkheid van het Rijk, wat zijn de verantwoordelijkheden voor de gemeente? Dit zijn belangrijke vragen waar we in deze kennisbron op ingaan. Voorbeelden van decentralisaties zijn: Extramurale begeleiding uit de AWBZ naar de Wmo, Jeugdzorg, Werken naar vermogen, Passend onderwijs. Decentraliseren betekent kortweg dat de uitvoering van en verantwoordelijkheid voor diverse wetten en regels wordt verplaatst van een hogere bestuurslaag naar een lagere bestuurslaag (zoals van provincie naar gemeente of van Rijk naar gemeente) vanuit de verwachting dat een betere inzet van mensen en middelen mogelijk wordt gemaakt. In het geval van de decentralisatie van de extramurale begeleiding is het doel tevens dat door de verplaatsing van de verantwoordelijkheid en de uitvoering burgers/cliënten meer eigen verantwoordelijkheid kunnen nemen voor hun eigen situatie en er meer maatwerk geleverd kan worden: de burger/cliënt centraal. De operatie heeft dus twee doelen: een verandering van de structuur (het stelsel) en een verandering van werkwijze en verhoudingen (meer verantwoordelijkheid bij burgers/cliënten zelf en een omslag in de werkwijze van professionals).

202

Stadia transitie en transformatie Gezien de twee doelen is het nuttig om een decentralisatie niet als een geheel te bekijken en uit te voeren maar daar verschillende stadia in te onderscheiden. Voorbeeld: de decentralisatie van de functie begeleiding van de AWBZ naar de Wmo omvat enerzijds een complexe overgang van verantwoordelijkheden en financiën van het Rijk naar de gemeenten en anderzijds een verandering in de inhoudelijke werkwijze van professionals. Tegelijkertijd zijn er doorgaans consequenties voor de burgers/cliënten in de vorm van het type aanbod, duur van het aanbod, eigen bijdragen en/of indicatiewijziging. Bij de decentralisatie spelen drie soorten vraagstukken een rol, namelijk:  het stelsel: onder andere afspraken tussen bestuurslagen, budgetverdeling(systemen), weten regelgeving, besturing en toezicht (governance);  de (netwerk)organisatie: onder andere effecten, strategie, sturing, interactie, inkoop en verantwoording;  de uitvoering: onder andere competenties, werkwijze, dienstverlening, interactie met burger/cliënt. Om op een goede manier invulling te geven aan bovenstaande vraagstukken en recht te doen aan de doelen van de decentralisatie is het van belang om twee soorten processen te onderscheiden: transitie en transformatie. Het transitieproces (vooral de structuur) betreft de periode van het veranderen van het ‘huidige stelsel’: de regels, wetten, financiële verhoudingen en dergelijke, die het mogelijk moeten maken om tot de nieuwe situatie te kunnen komen. Dit heeft directe impact op de organisatie van de uitvoering, omdat meestal verantwoordelijkheden van de betrokken partijen wijzigen, evenals de financieringsstromen. Het transitieproces kent meestal een duidelijke startdatum en een einddatum (de inwerkingtreding van de nieuwe of gewijzigde wet) en doorloopt een aantal stadia:  verkenningen en onderzoek (hoe zou het anders kunnen);  vertaling in een wetsvoorstel (concrete voorstellen over verantwoordelijkheden, financiële middelen);  overleg met het veld over de voorgestelde veranderingen;  behandeling wetsvoorstel;  invoering nieuwe wet.

203

De verantwoordelijkheid voor het transitieproces ligt vooral bij de Rijksoverheid, provincies en gemeenten (de overheden die het betreft), daarbij ondersteund door de meest betrokken partijen (zoals brancheorganisaties en kennisinstituten). Het transformatieproces (vooral de inhoudelijke vernieuwing en cultuur) is gericht op het realiseren van de beoogde inhoudelijke effecten van de stelselwijziging: ander gedrag van professionals en burgers, andere cultuur bij instellingen en professionals, andere werkwijzen en vooral ook het anders met elkaar omgaan tussen burgers/cliënten, professionals, instellingen en gemeenten. De startdatum van het transformatieproces is nog wel redelijk te duiden, maar de einddatum doorgaans niet. Het is veel meer een veranderingsproces wat in gang wordt gezet. Ook is er geen standaardindeling te maken van stadia die doorlopen zouden moeten worden. De verantwoordelijkheid voor het transformatieproces ligt vooral bij de gemeenten, instellingen, professionals en burgers. Schema: Transitie en Transformatie

stelsel

(netwerk)organisatie uitvoering

Transitie

Transformatie

de overgang van verantwoordelijkheden

opnieuw inrichten van processen, nieuwe verhoudingen

Gemeenten (en hun lokale partners) kunnen in het stadium dat de transitie nog in volle gang is, op allerlei manieren aan de slag met het concretiseren van de transitie door bijvoorbeeld te werken met experimenten, proeftuinen en pilots. 204

De te benutten experimenteerruimte (= leerruimte) biedt in een vroeg stadium inzicht in de werkzame factoren van een aanpak. Bijvoorbeeld of het effect van een beoogde weten regelgeving wordt gerealiseerd. Een voorbeeld van een top-down gestuurd leerproces, waar regelgeving leidend was in plaats het van het proces van participatie van burgers, was: bij de invoering van de Wet maatschappelijke ondersteuning zijn vooreerst de prestatievelden leidend geweest, maar uiteindelijk ontstond er een achterstand als het ging om de culturele aspecten van de wet. Meedoen, meewerken en meebeslissen van burgers/zorgvragers bleven onderbelicht en zijn nu meer leidend geworden (vraagsturing, eigen kracht benaderingen, etc.) Het doel van de stelselverandering is dat de transitie - het veranderen van verantwoordelijkheden, financiering, nieuwe wetgeving - het mogelijk maakt het gewenste maatschappelijke effect te realiseren door kwalitatief betere ondersteuning en effectiever en cliëntgerichter te werken (de transformatie). Het is aan de gemeenten (en hun lokale partners) om dit lokaal zichtbaar te maken. Bottom-up en top-down sturing gaan hand in hand. Bron: Brochure ´Decentralisatie betekent transitie & transformatie. Nieuwe verantwoordelijkheden, rollen en opgaven in maatschappelijke ondersteuning (Rijksoverheid, 2012). www.invoeringwmo.nl/begeleiding Begeleiding

205

KENNISBRON 17 Transitiepaden ´We leven niet in een tijdperk van verandering, maar in een verandering van tijdperk’ ‘De relatie tussen zorgverlener en zorgvrager (vertrouwen, passie, aandacht) is verworden tot relatie tussen leverancier en cliënt (kosten, doelmatigheid, efficiency).’ Hoe is transitie in zorg eigenlijk te sturen? En is het wel te sturen? Volgens Rotmans kun je deze transitie wel degelijk sturen door je te richten op de 'koplopers' en daar verbinding tussen te leggen: ‘Transitiemanagement is zoeken, leren en experimenteren.’ ‘Start transitie-experimenten! Verbind de actie op de werkvloer met de visie in het strategisch management; ver weg denken, dichtbij doen. Kortom: benut de kracht van de onderstroom. Lezing voor de Zorgalliantie.nu (HAN) door Prof. dr. Jan Rotmans, 2012.

Voor het regisseren, sturen en managen van transities is een langetermijnvisie nodig. Deze visie wordt vervolgens vertaald in eindbeelden die een aantal transitiedoelen omvatten (Rotmans, 2006). De paden die leiden naar deze eindbeelden worden transitiepaden genoemd. Omdat transities vaak heel verschillend van karakter zijn, geldt dat ook voor transitiepaden. Bovendien veranderen gedurende een transitieproces vaak de doelstellingen en eindbeelden, waardoor ook de transitiepaden veranderen. Het is dan ook moeilijk om algemene uitspraken te doen over hoe transitiepaden er uit zien en bijvoorbeeld hoe vaak ze gedurende een transitieproces van richting veranderen. We zijn naarstig op zoek naar nieuwe vormen voor kennisontwikkeling en kennisverspreiding rondom het sociale domein. Markt- en ketenpartijen moeten worden gemobiliseerd. Hierbij is een belangrijke rol weggelegd voor transitiemanagers en innovators. De bijbehorende trefwoorden zijn: actoren, belangen, verbinden, visies en strategieën, actie. Gemeente Peel en Maas heeft de transitiepaden praktisch uitgewerkt met het concept van lerende netwerken ofwel innovatie-netwerken, waarin de vraag van de burger/cliënt een plaats heeft en de professional experimenteer ruimte heeft voor het bouwen aan netwerken en maatschappelijke steunsystemen. Partijen werken resultaatgericht samen in lerende teams. Pionierskwaliteiten van professionals in de nieuwe samenwerking worden gewaardeerd en geprezen (Zie 2.4 Reflector Bakens Welzijn Nieuwe Stijl: met transitieen transformatiecompetenties). Zie presentatie Peel en Maas voor inzicht in transitiepaden.  http://www.begeleidingzl.nl/files/Presentatie%20workshop%206%20Gei t%20neet%20besteit%20neet%20Gemeente%20Peel%20&%20Maas.pdf

206

KENNISBRON 18 Samenwerking én concurrentie Balans vinden in samenwerken en concurreren Hoe leidt marktwerking ertoe dat de zorgorganisatie haar klanten bereikt? Sommige bestuurders kiezen voor horizontale ketens in de vorm van dezelfde soort instellingen bij elkaar, en zo bundelen zij krachten. Anderen kiezen juist voor verticale aanpakken door juist verschillende aanbieders in dezelfde regio bij elkaar te brengen. Bestuurders kijken ook naar het creëren van een kwalitatief goed en uniek aanbod en waar wenselijk of vereist door samen te werken met andere partijen. Sommige organisaties noemen dit het bieden van een holistisch aanbod: ik heb een antwoord op de gehele zorgvraag. Andere organisaties gaan een stap verder en zoeken naar one – stop – shopping: hoe kan ik meer bieden rond deze zorgvraag, zodat ik de klant echt bind. En hierbij komt als vanzelfsprekend de constatering dat het bieden van deze breedte aan diensten niet in volledige autonomie te realiseren is. Het gaat in de zorg om het vinden van een balans tussen samenwerken en concurreren. We kunnen op verschillende deelgebieden samenwerken en op andere elkaars concurrent zijn, en op een ander deelgebied kunnen we segmenteren. Samenwerken moet We kunnen het niet langer alleen, samenwerken moet. De introductie van marktwerking kent aan de andere kant een remmende werking. Met marktwerking komen concurreren en samenwerken in zicht en dat heeft voor veel bestuurders in de zorg in ieder geval de schijn van tegenstrijdigheid in zich. In het ‘gevecht om de klant’ verharden onderlinge posities zich. Een van de bestuurders gaf expliciet aan dat er nu veel minder samengewerkt wordt dan ongeveer 5 jaar geleden. Men houdt veel kennis en informatie voor zichzelf en is minder open. Een ander geeft aan dat het nu weliswaar minder is, maar wel gerichter en minder vrijblijvend. Voor heel veel vraagstukken zijn netwerkoplossingen denkbaar. Daarbij moeten we vanuit sterkte en kracht redeneren: als ik goed ben in wat ik doe, dan kan ik bij iedereen aansluiten. Ik moet dus voortdurend bezig zijn met beter worden. Inspiratie van ‘good to great’. Uiteindelijk gaat het om kwaliteit van zorg. Bron: Opheij, W., Broekema, M., Essen van, S. (2006) Samenwerken in concurrentie. Organiseren tussen organisaties in de zorg. Twijnstra & Gudde: Amersfoort.

207

KENNISBRON 19 Sleutelvaardigheden samenwerkingsrelaties Bij het bouwen van een samenwerkingsrelatie draait het niet alleen om het inhoudelijk goed uitvoeren van het werk dat moet gebeuren. Het vraagt volgens het onderzoek van Kaats, Klaveren en Opheij (2005) ook om het goed uitvoeren van procesmanagement. Het gaat dan om het bouwen van een daadwerkelijke relatie, interesse in de ander, goed timen van de interactiemomenten, tijd nemen om te komen tot gemeenschappelijke doelstellingen, je inleven in de ander. Op deze wijze komt vertrouwen tot stand. En dit vertrouwen wordt alleen bestendigd als ieder van de betrokkenen ook op langere termijn betrouwbaar is. Als dit niet gebeurt, dan liggen er teleurstellingen op de loer. Bij de slaag en faalfactoren van allianties (managing alliance relationships, ten key corporate capabilities, vantage partners) besteden organisaties steeds meer aandacht aan inhoudelijke aspecten van samenwerking en tegelijkertijd vraagt dit extra aandacht voor de relationele kant van de samenwerking. Juist het onvoldoende aandacht hebben voor de relationele kant is een belangrijke faalfactor. Inhoudelijke aandachtspunten Strategie: - positionering - businessplanning, doelstellingen en strategieën Financiën Inbreng van tijd, materiaal, materieel, kennis, geld Prijsstelling, tarieven, waardering, financiering Techniek: - productspecificaties - innovatiegraad, octrooien

Relationele aandachtspunten Mate van vertrouwen Gemak van de samenwerking Vermogen tot gezamenlijke probleemoplossing Vaardigheid tot conflicthantering Openheid en kwaliteit van de communicatie Vermogen om te denken vanuit ‘wat is het beste voor de samenwerking’

Aan de inhoud wordt altijd al veel aandacht besteed….

….maar aandacht voor de relatie is onderbelicht en de belangrijkste oorzaak van falen.

Op basis van het genoemde onderzoek komen onderzoekers tot de volgende tien sleutelvaardigheden voor organiseren tussen organisaties:

208

Vaardigheid: 1 de organisatie opgelijnd krijgen en houden met de activiteiten die in samenwerking met andere organisaties worden uitgevoerd; 2 beoordelen in hoeverre samenwerking naast strategische kansen ook in termen van cultuur, managementstijl en stijl van werken past; 3 een goede werkrelatie te bouwen tijdens de onderhandelingen; 4 gemeenschappelijke werk en leefregels ontwikkelen; 5 managers zich verantwoordelijk laten voelen voor samenwerkingsrelaties; 6 teams samen stellen met voldoende samenwerkingsvaardigheden; 7 denken en werken vanuit samenwerkingsrelaties als primaire focus; 8 meervoudige samenwerkingsrelaties managen; 9 monitoren van de alliantie en samenwerkingsrelatie; 10 goed inspelen op veranderingen tijdens de samenwerking. Bij de verdere uitwerking van het onderzoek blijkt dat er per succesfactor een groot verschil is in de mate van beschikbaarheid van deze sleutelvaardigheden in een organisatie en de mate waarin deze geïnstitutionaliseerd is. Dat maakt dat de mate van succes van organiseren tussen organisaties niet voorspelbaar en herkenbaar is. Aandacht voor professionalisering en institutionalisering van deze sleutelvaardigheden kan de succesratio van het organiseren tussen organisaties verhogen. Kennis van best practices draagt daar aan bij. (Zie Kennisbron 11 Construeren van alignment). Bron: Kaats, E., Klaveren van, P., Opheij, W. (2005). Organiseren tussen organisaties. Inrichting en besturing van samenwerkingsrelaties. Scriptum: Schiedam

209

KENNISBRON 20 Vervlechten van organisaties Vervlechten De meest succesvolle samenwerkingsverbanden laten een organisatorische vervlechting van partnerorganisaties zien. Inhoudelijke elementen van vervlechting zijn:  gezamenlijke probleemanalyse en cliënt-/klantdiagnose;  geïntegreerde werk of actieplannen op cliënt-/klantniveau (arrangementen);  gekoppelde (cliënt/klant) informatiesystemen, gedeelde privacybescherming;  afgestemde (en soms gereserveerde) ondersteuningscapaciteit per partner;  gezamenlijke ontwikkeling van nieuwe activiteiten of diensten;  gedeelde managementinformatie;  op samenwerking afgestemd personeelsbeleid en personele inzet;  op elkaar afgestemde arbeidsvoorwaarden;  inschakeling van ‘backoffices’ van de partnerorganisaties. Werkprocessen, methoden en organisatie worden tussen de partners op elkaar afgestemd terwijl er geen organisatorische samenvoeging plaats vindt. Vervlechting is geen fusie, maar ook geen vrijblijvende uitwisseling, vervlechting is semipermanent. De organisaties gaan voor langere tijd een afhankelijkheidsrelatie aan, maar houden – in eigen regie - hun eigen koers en bedrijfsvoering. Procesmatig houdt een vervlechting een sterk geïntensiveerde communicatie en afstemming tussen partners in. De volgende aspecten worden vaak genoemd:  professionals hebben makkelijke ingangen in elke partnerorganisatie;  de samenwerkingsteams zijn ingebed in de lijnorganisatie van de partners, hun punten worden daar ook ingebracht en opgelost;  het middenkader van de partnerorganisaties is betrokken en werkt mee, soms via een partneroverleg op (midden) managementniveau;  de collega’s in de moederorganisaties (achterban) worden goed voorgelicht over de samenwerking, tussentijdse resultaten worden zichtbaar gemaakt in de hele partnerorganisatie. Bron: Delden van, P.J. (2009). Sterke netwerken, ketensamenwerking in de publieke dienstverlening. Van Gennep: Amsterdam. 210

KENNISBRON 21 Strategisch, tactisch en tactvol onderhandelen Checklist strategisch onderhandelen Een concreet probleem of vraag Definieer een duidelijk thema waarover onderhandeld moet worden: Welk probleem moet worden opgelost?; Wie zijn er nodig om dat op te lossen?; Wat is het eigen belang en de rol daarbij? Drijfveren, ambities en prioriteiten Onderscheid bij het analyseren van belangen: de drijfveren (waar gaat het mij wezenlijk om?); de concrete ambities voor de kortere termijn (wat wil ik bereiken?); en de prioriteiten (waar moet ik aan vasthouden?). Het totale krachtenveld in beeld brengen Breng rond een concrete zaak in kaart welke processen, partijen en belangen er vanuit de eigen belangen toe doen. Bekijk de perspectieven van een brede beïnvloedingsstrategie (lobby, acties, coalities, communicatiestrategie en staar u niet blind op het onderhandelen aan tafel). Inzoomen op een concrete onderhandelingssetting Ga zonder de brede blik te verliezen inzoomen op een concrete en afgebakende onderhandelingssituatie. Met welke partij(en) moet u over welke zaak/probleemstelling gaan overleggen? Drie perspectieven op belangenverschillen Beschrijf de onderhandelingssituatie zowel in termen van strijd (tegengestelde belangen) handel (complementaire belangen) en samenwerking/onderzoek (potentieel gezamenlijke belangen). Bekijk of ogenschijnlijk tegengestelde belangen kunnen worden omgebogen tot complementaire of gezamenlijke belangen. Analyse van de machtsbronnen Bekijk op welke punten andere partijen van u afhankelijk zijn (geld, kennis, relaties, enz.) en wat uw middelen zijn om hen te beïnvloeden: overtuigingskracht, drukmiddelen en coalities. Breng dat ook voor de andere partijen in kaart.

211

Inhoudelijke doelen en procesdoelen Definieer voor uzelf niet alleen een inhoudelijk resultaat dat u wilt boeken, maar ook een procesresultaat (wat wil ik in beweging brengen en wat wil ik bereiken als het gaat om mijn eigen positie en imago en mijn relatie met de onderhandelingspartners?). Hard op belangen, flexibel op standpunten Maak voor uzelf een helder onderscheid tussen belangen en standpunten. Bedenk dat er meerdere wegen zijn om een belang te dienen, wat soms vergt om een bepaald standpunt los te laten. Een ‘ondergrens’ met ruimte Probeer te definiëren wat de ondergrens is om in het proces te investeren en door te blijven onderhandelen, maar maak die grens niet te rigide. Formuleer bijvoorbeeld een ‘prikkeldraadgrens’: hier ga ik niet overheen voordat ik me heb kunnen beraden. Laboratorium, arena en markt Vertaal uw analyse in perspectieven om samen met de andere partij iets nieuws te ontwikkelen (laboratorium); druk uit te oefenen om de zaak in beweging te krijgen of de eigen positie te versterken (arena); en mogelijkheden om tot mooie deals te komen (markt). Begin in het laboratorium Probeer uw eerste stap in de onderhandelingen te beschrijven vanuit het laboratoriumperspectief (een zoektocht naar de andere partijen op basis van gezamenlijke belangen). Pas als daar geen perspectief inzit, schakelt u naar het arenaperspectief (strijd en pressie) of marktperspectief (ruilen). Strategische flexibiliteit Houd niet te rigide vast aan de uitgestippelde lijn. Bekijk steeds weer op basis van de actuele situatie of het helpt om te blijven onderzoeken, te knokken of zakelijke deals te maken en of je zaken via een andere route moet spelen (andere partijen, publiciteit, andere overleggen).

212

Echte win / win formules Een echte win / win situatie ontstaat uit een mix van nieuwe inzichten (het doorbreken van een schijnbare belangentegenstelling) en verstandige ruil (jij krijgt wat voor jou van belang is, ik wat voor mij van belang is). Checklist tactisch en tactvol onderhandelen Laat uw belangen zien Laat aan de andere partij (en) zien wat u drijft en waar u uw prioriteiten legt. Het heeft niet zoveel zin dat verscholen te laten achter uw standpunten. En het biedt een goede basis om vanuit wezenlijke belangen in plaats van ingenomen stellingen te onderhandelen. Bouw ruimte in uw voorstellen in om zelf in beweging te komen Zorg dat uw inzet niet tegelijkertijd de ondergrens is. Dan zit het al snel muurvast. Maar pas tegelijkertijd op er geen koehandel van te maken. Een onredelijke inzet of afdingen op de belangrijkste punten kunnen u duur komen staan. Durf kwetsbaar te zijn Durf dilemma’s, twijfels en afwegingen te laten zien aan de andere partij (en). Dat schept ruimte voor gezamenlijk onderzoek en verlaagt de drempel voor de andere partij(en) om zich bloot te geven. Poets verschillen niet weg Men bereikt eerder resultaat door een scherpe realistische analyse van de verschillen dan steeds maar weer te roepen dat we het allemaal toch hetzelfde willen. Een dergelijk houding breekt u verderop in de onderhandelingen op. Bouw een creatieve fase in Stort uzelf niet te snel op het spel van geven en nemen. Probeer eerst goed te onderzoeken of er een verrassende ingang is om voor alle partijen een optimaal resultaat te boeken. Wees niet te opdringerig

213

Probeer niet voor de ander te denken (‘volgens mij is dit de beste oplossing voor ons beiden’) maar tracht samen oplossingen te bedenken en conclusies te trekken, anders voelt de ander zich snel overruled. Ga samen op onderzoek uit Als ieder zijn eigen beeld gaat vormen, groeit u eerder uit elkaar dan als u er samen op uitgaat, samen met derden praat en/of samen onderzoeksopdrachten formuleert. Scheid consequent de zaak van de persoon Wees kritisch en hard op de inhoud zonder onnodig de mensen te kwetsen of in het defensief te duwen: ‘dat zie ik anders’ of ‘daar ben ik niet mee eens’ is opbouwender dan ‘dat zie jij fout’. Denk mee in plaats van tegen Zeg niet alleen nee, maar stel consequent de vraag: onder welke condities is het voorstel van de andere wel acceptabel. Vraag deze houding ook van de ander. Verplaatst u in de ander Verdiep u in de leefwereld en de cultuur van de andere partij/persoon. Wat u heel normaal vindt (bijvoorbeeld een beetje provoceren) kan voor de ander heel bedreigend of beledigend zijn. Iedereen wil graag respectvol behandeld worden. Toets uw veronderstellingen Onwillekeurig bouwt men veel veronderstellingen op over wat de andere partij(en) beweegt. Durf dat gewoon te vragen, anders wordt het een ondoorzichtig spel met veel valse aannames naar elkaar toe. Geen geheime agenda’s en geen informatie achterhouden Openheid en integriteit zijn geen zaken die men de ene keer wel laat zien en de andere keer niet. Consequente openheid is een grote kracht. Ook als de ander een spelletje lijkt te spelen, neemt u dat gedrag beter niet over. Verzilver uw winst Blijf uzelf niet blind staren op de verschillen in mening die er nog zijn, maar probeer de wederzijdse tegemoetkoming eerst te verzilveren (‘mooi dat we

214

elkaar op dit punt nader zijn gekomen’) alvorens verder op de verschillen in te gaan.

Maak waar nodig een voorbehoud Vaak wordt men het gemakkelijk eens over zaken die minder controversieel liggen, maar blijft de hete aardappel liggen. Als u alleen over een totaalpakket afspraken wilt maken omdat voor u het lastigste punt het meest wenselijk is, maak dat voorbehoud dan bij de deelafspraken. Bron: Soeterbroek, F. (2000). Onderhandelen, de kunst van schakelen en verbinden, een handreiking bij uw onderhandelingen. Samson: Alphen aan de Rijn.

215

KENNISBRON 22 E-inclusie Sociale inclusie en procesinclusie, digitale inclusie In deze kennisbron worden meerdere vormen van inclusie beschreven. We onderscheiden sociale inclusie en procesinclusie. Aanvullend geven we tips voor het beleidsmatig ontwikkelen van digitale inclusie. De beleidsvoornemens kunnen bijvoorbeeld betrekking hebben op educatie en vorming van mensen met een beperking en ouderen. We zien digitale inclusie als een actieve vorm van het uitbouwen van de publieke dienstverlening. Digitale inclusie (e-inclusie) is een vorm van socio-culturele participatie om bepaalde groepen burgers toegang te verschaffen tot de informatie en communicatietechnologie. Ze worden in de gelegenheid gesteld te leren omgaan met digitale mogelijkheden. In deze module gaan we uit van een beleidsaanpak en maken vooreerst gebruik van reeds bestaande websites en toepassingen. In de dialoogboxen wordt een beroep gedaan op hoe digitale inclusie handen en voeten te geven en wat er voor nodig is om dit op een educatieve manier met burgers te organiseren en aan te bieden als onderdeel van frontlijnsturing, waarin burgers en professionals coproducenten zijn van de dienstverlening (Zie Kennisbron 13 Governace sturingsmodellen). Op het eind van deze kennisbron worden suggesties gegeven voor e-inclusie. Sociale inclusie en procesinclusie Inclusie heeft betrekking op de insluiting, de toenemende participatie van mensen in de samenleving. Er zijn twee manieren (Bolsenbroek en Van Houten, 2010) waarop het begrip gebruikt wordt: 1) Sociale inclusie. De term ínclusie´ heeft betrekking op de ontwikkeling van gelijkwaardige participatie van een of meer achtergestelde bevolkingsgroepen in de maatschappij (vrouwen, culturele en etnische groepen, mensen die te kampen hebben met armoede, ouderen in een kwetsbare situatie). Inclusie in deze betekenis is het resultaat van participatie aan sociale voorzieningen, zoals arbeid, wonen en onderwijs en participatie aan inkomen en macht in sociale netwerken (Vranken, De Decker & Van Nieuwenhuyze, 2003). In dit verband spreekt men van social inclusion. Vaak vinden we deze benadering terug op het niveau van de overheid, zoals bijvoorbeeld in grote programma’s van de EU over sociale inclusie in relatie tot armoede. 2) Procesinclusie. De term inclusie heeft betrekking op de ontwikkeling van een manier van betekenisvol samenleven in de dagelijkse levenssfeer, waarbij 216

sprake is van toenemende participatie van elk individu, ongeacht leeftijd, sekse, sociaal-culturele achtergrond, etniciteit, mogelijkheden of beperkingen. Het gaat hierbij om deelname van individuen aan reguliere sociale activiteiten, waarbij ieder individu betekenisvolle rollen spelen. Inclusie is in deze betekenis niet het resultaat van iets, maar een doorlopend proces en kan daarom, ter onderscheiding van de eerste vorm ´procesinclusie´ worden genoemd. Deze benadering richt zich op de interactie tussen individu en gemeenschap. Het betreft het proces van inclusie zoals gestalte krijgt in de concrete levenspraktijk. Waarom een digitaal inclusiebeleid? Het belang van digitale inclusie ‐ het sociaal insluiten van mensen door hen digitaal in te sluiten ‐ wordt steeds belangrijker. De groeiende complexiteit van ICT en de steeds verdergaande integratie van ICT in alle velden van het maatschappelijk leven maken dat het risico op digitale uitsluiting toeneemt, zowel bij kansarme als kansrijke groepen. De complexiteit van digitale uitsluiting nam de voorbije tien jaar exponentieel toe. In eerste instantie werd digitale uitsluiting beschouwd als een dichotoom fenomeen van mensen met materiële toegang versus mensen zonder materiële toegang of mensen die ICT gebruiken versus mensen die geen ICT gebruiken. Hieruit ontstond ook de benaming digitale kloof. Ondertussen heeft onderzoek aangetoond dat de problematiek veel complexer is en dat er een veelheid aan kloven door en langs elkaar heen bestaan die elkaar bovendien vaak versterken, en dit op het niveau van materiële toegang, motivatie, gebruik en vaardigheden. (Brotcorne et al. 2009; Hargittai, 2010; Livingstone & Helsper, 2007) Ongelijkheden en mechanismen van uitsluiting door verschillen in vaardigheden en gebruik wordt ook de digitale kloof van de tweede graad genoemd. Kansengroepen zoals mensen in armoede, laagopgeleiden, werklozen of soms ook ouderen worden geconfronteerd met bijkomende drempels. In de eerste plaats zijn er leerdrempels. Kansengroepen engageren zich veel minder tot het volgen van een bijkomende opleiding, ondanks een duidelijk gebrek aan kennis of vaardigheden. Het uitwerken van een digitaal inclusiebeleid wordt als cruciaal gezien de aankomende jaren, omdat het gepaard gaat met een groot aantal sociale, economische en politieke voordelen (Bianchi et al.,2006). Gesteld wordt dat digitale inclusie bijdraagt tot het vergroten van sociale gelijkheid in de

217

kennismaatschappij en een belangrijke rol speelt voor het tegengaan van sociale uitsluiting en de (her)integratie van kwetsbare groepen (Bianchi et al., 2006; Wright & Wadhwa, 2010): “e--‐Inclusion is a moral imperative, an important driver for harnessing the full potential of IST and a promising tool for supporting conventional inclusion policies. In addition, rolling--‐back and preventing exclusion is not only an end in itself, but also makes economic sense, promotes social cohesion and the crucial trust in fair outcomes of collective governance that underpins our democratic systems.” (Bianchi et al., 2006:67) Een digitaal inclusie beleid is eveneens van economisch belang omdat sociale uitsluiting grote financiële kosten en een sterke sociale last voor de maatschappij met zich meebrengt. Dit impliceert dat het tegengaan van sociale uitsluiting door digitale inclusie initiatieven leidt tot een zeker economisch voordeel (Bianchi et al., 2006). Digitale inclusie betekent eveneens een meerwaarde voor het verbeteren en ontwikkelen van digitale vaardigheden bij onder meer langdurig werkloze individuen (Steyn & Johanson, 2011). Gesteld wordt dat digitale inclusie kansen op herintegratie in de arbeidsmarkt aanzienlijk vergroot: “A strong argument in favor of ‘digital inclusion’ is that workers need to continually update their skills, and also use new technologies in life-‐long learning. In this sense, ‘digital inclusion’ is an engine for increasing productivity, as well as promoting better job opportunities. For many actors, ‘digital inclusion’ is almost essentially that.” (Steyn & Johanson, 2011: 49) Ondersteunend lesmateriaal: Blik op media. http://blikopmedia.nl/e-inclusie-meedoen-in-de-digitalesamenleving/ Aangepaste websites: www.Steffie.nl www.ookjij.nl www.plein26.nl www.werktook.nl www.meerdanliefde.nl

218

Aangepaste software www.Ikkies.nl (zowel voor individu beschikbaar als voor instellingen(intranet) of scholen (elo)) www.Wai-not.org (voor begeleiders) www.wai-not.be (voor mensen met een verstandelijke beperking) Zie ook: www.ictwijs.be www.esocialwork.eu www.jeugdzorg20.nl Communicatie met laaggeletterden: Beek ter, K. (2010) Online communicatie met laaggeletterden. http://www.den-dopper.com/2010/03/22/online-communicatie-metlaaggeletterden/ Digitale kloof mensen met een verstandelijke beperking: Voor een uitgebreid overzicht van artikelen over de digitale kloof en mensen met een verstandelijke beperking zie: http://delicious.com/blikopmedia/bundle:Digitale-kloof Langendoen, S. (2009). De invloed van internet op sociale isolatie van verstandelijk en lichamelijk gehandicapten. Scriptie Erasmus Universiteit Rotterdam. http://www.pluryn.nl/~/media/A3A31520BD314670A4C6F646BACC2E2C.ashx Ilse, M., Audenhove van, L. (2011). Onderzoeksproject IBBT Digital Society. MIDIS: Meetinstrument voor Digitale Inclusie in steden. Vrije Universiteit Brussel en Universiteit Gent: Gent.

219

KENNISBRON 23 Welzijn Nieuwe Stijl en Participatie Welke vorm of welk niveau van participatie het meest van toepassing is hangt onder meer af van de situatie van de verteller en het perspectief dat hij of zij schetst. Hoofddoelstellingen Welzijn Nieuwe Stijl Om zicht te krijgen op de visie van Welzijn Nieuwe Stijl brengen we drie hoofddoelstellingen in beeld (VWS, 2011): 1. Gemeenschappelijk: gemeenten hebben een visie op de Wmo. Deze visie is vertaald in doelen en een maatschappelijke agenda. Deze agenda komt tot stand in dialoog met burgers en instellingen. 2. Professioneler/effectiever: Gemeenten en aanbieders van welzijn hebben een aanbod dat is afgestemd op de vraag van de burger. Sturen op maatschappelijke effecten staat voorop. 3. Efficiënter (op macro niveau): Waar mogelijk uitgaan van collectieve arrangementen, vroegtijdig en preventief ingrijpen en de eigen kracht van de burger eerst aanwenden. Naleven uitgangspunten Welzijn Nieuwe Stijl Het is voor burgers/zorgvragers van belang om de uitgangspunten van Welzijn Nieuwe Stijl na te kunnen leven. In de ideale situatie gaat het om het ondersteunen bij: aanwenden van de eigen kracht van de burger, actieve participatie; en in dialoog gaan over mogelijkheden en keuzes. De vraag is of de praktijk (het leven van de burger) en de theorie (van Welzijn Nieuwe Stijl) elkaar kunnen versterken. We zijn ons ervan bewust dat veel ontmanteling nodig is om dominante regelgeving te kunnen ombuigen en hulp te vragen daar waar het gaat om en het persoonlijk onvermogen om zaken voor elkaar te krijgen. Dit te weten maakt het de moeite waard te onderzoeken of we in de verhalen – bezien vanuit de professionele ondersteuning – aspecten van de bakens kunnen herleiden. Wellicht krijgen we inzicht of Welzijn Nieuwe Stijl de situatie van een burger kan versterken, of we ontdekken leemtes (gaps) die om andersoortige interventies vragen dan de 8 bakens. (Zie Kennisbron 15 Bakens Welzijn Nieuwe Stijl). We onderscheiden diverse invalshoeken in participatie: 1) Participeren van meedenken tot meedoen (NIGZ, 2011)

220

 Meedoen: de verteller neemt deel aan activiteit(en) of interventie(s).  Meewerken: de verteller werkt daadwerkelijk mee aan interventie(s) waarbij diens persoonlijk welzijn/herstel aan de orde is.  Meedenken: de verteller is betrokken als adviseur bij de voorbereiding en uitvoering van een activiteit (of van beleid).  Meebeslissen: de verteller is betrokken bij de keuze van de opzet van een activiteit (of aanpak, beleid): wat, wanneer en hoe het gedaan wordt. 2) Motiverende participatie met aandacht voor persoonlijke motieven (Fienieg, et al, 2010):  Doelgerichte actie: het behalen van concrete resultaten in het nastreven van maatschappelijke doelen.  Zelfontplooiing: het werken aan de eigen ontwikkeling of (sociaaleconomische ) vooruitgang.  Voorbeeldstatus: het vervullen van een voorbeeldrol voor anderen en hierin erkend worden.  Dienstbaarheid en reciprociteit (gelijke behandeling over en weer): een steentje bij kunnen dragen en/of kunnen ingaan op een persoonlijk verzoek om hulp van een bekende of ten dienste van een project of maatschappelijk doel.

221

KENNISBRON 24 Evalueren Nieuwe Stijl In deze kennisbron gaan we in op Evalueren Nieuwe Stijl. Eerst volgt een korte theoretische benadering over Evalueren Nieuwe Stijl. Daarna wordt de casus Peel en Maas vanuit een nieuwe vorm van evaluatie met behulp van de Effecntencalculator uitgewerkt. Inzichtelijk wordt hoe de gemeente het proces van het nieuwe evalueren handen en voeten gaf. Het Schakelplein (zie Lesbox 1 Casus gemeente Peel en Maas) en casuïstiek die in het Schakelplein binnenkwam vormt het evaluatiemateriaal. We verwijzen voor het complete inzicht naar de opdracht die de gemeente Peel en Maas gaf aan Jochum Deuten en collega’s om een effectenanalyse te maken. Zie: Effectenanalyse Netwerk Welzijn Versterkt. Een tussenstand.12 (Deuten, Vos, Agterberg, 2013); en Schakelplein Peel en Maas vergeleken in dertien cases. (Deuten, Vos, Hamdi, Merkus, 2014).

Theoretische benaderingen Evalueren Nieuwe Stijl Evaluatie Nieuwe Stijl. Wat is dat? - Verzamelen en rapporteren van de opbrengst van een interventie; - De waarde van die opbrengst kan monetair en niet-monetair zijn. Wat voor soorten evaluatiemethoden zijn er? - Ex-ante-evaluatie (evalueren hoeft niet altijd achteraf); - Ex-durante evaluatie (gedurende een interventie b.v. om te kunnen bijsturen); - Ex-post evaluatie (meten en verklaren). Evaluatie in het sociaal domein, waarom van belang?

12 http://www.leveninhetdorp.nl/klanten/peel/media/documenten/docs/NWV%20effectenanalyse%20rapportage%2020130205%20jochum d.pdf

222

- Er is vraag naar ‘bewijzen’ maatschappelijk rendement n.a.v. bezuinigingen en transities; - In het kader van nieuwe werkwijzen rondom Welzijn Nieuwe Stijl is er vraag naar evaluatie op niveau van de cliënt/burger. Alleen cijfers kunnen deze bewijzen niet leveren; - De vraag is wat zijn de maatschappelijke effecten: werken we beter? (doeltreffendheid interventies); - De vraag gaat ook over de financiële verantwoording: werken we goedkoper? (doelmatigheid interventies). Evaluatie Nieuwe Stijl is: - Ontwikkelend evalueren (gericht op actie); - Niet afrekenen op resultaat, maar sturen op verbetering/voortzetting/feedforward; - Direct bijdragen aan doelmatigheid/doeltreffendheid van de interventie; - Zakelijk evalueren: professionals bewust maken van financiële kant van de interventie; - Dialogisch evalueren: evalueren (mede) door gesprek te gaan met de cliënt/burger/klant; - Klantgericht evalueren: evaluatiecriteria en resultaten formuleren vanuit het perspectief van de klant of kwaliteit van leven. Situatieschets Peel en Maas Het traject NWV is gestart in 2008 en gaf methodisch en inhoudelijk al een goede invulling aan de individuele pijler binnen de Implementatiestrategie Begeleiding. In 2010 is door de gemeente en het zorgkantoor besloten opdracht te verlenen aan een integraal projectleider om de aanpak van NWV verder te ontwikkelen, met de volgende doelstelling:  Burgers in een kwetsbare positie kunnen leven en werken zoals zij dat graag willen, als burger van de lokale samenleving.  De samenwerking tussen maatschappelijke partners onderling en met vrijwilligers (organisaties) en belangengroeperingen krijgt vorm en ontwikkelt zich verder gericht op participatie van de burger in een kwetsbare positie in de buurt.  Het netwerk ontwikkelt zijn vermogen om zeer uiteenlopende en complexe hulpvragen te bedienen met het oog op duurzame hulpverlening.

223

De bredere implementatiestrategie NWV is één van de pijlers van de Implementatiestrategie Begeleiding Peel en Maas (Implementatiestrategie en Positionering functie Begeleiding en dagvoorzieningenstructuur Peel en Maas 2011-2015, augustus 2011). NWV geeft invulling aan de uitvoeringsafspraken van het programma Leven in het Dorp WWZ (Wonen, Welzijn en Zorg) in Peel en Maas. In dit programma werken meer dan 30 partijen samen en zijn acht programmalijnen vastgelegd, waaronder een veelheid aan vernieuwende voorzieningen, producten, diensten en projecten in samenhang ontwikkeld en gerealiseerd worden. Met Netwerk Welzijn Versterkt (NWV) bewandelen (2012) de gemeente Peel en Maas, het Zorgkantoor coöperatie VGZ - regio Noord- en Midden-Limburg, en haar partners een nieuwe, innovatieve weg in het bieden van ondersteuning aan kwetsbare inwoners. Aan de hand van een effectanalyse wil men meer inzicht krijgen in de mogelijke effecten van deze aanpak, hoe deze precies ontstaan, wat de waarde daarvan is en hoe die waarde ingezet kan worden om de aanpak te verduurzamen. Nieuwe initiatieven komen dialooggestuurd tot stand in de ‘Gouden Driehoek’. Primair in de dialoogsturing is een gelijkwaardige en wederkerige samenwerking tussen de drie hoofdactoren: dorp (burgers (in een kwetsbare positie) en hun informele netwerk, gemeenschap), maatschappelijk partners en regiepartijen.

(kwetsbare) burgers en hun netwerken, sociale verbanden, Kernteams WWZ, gemeenschap

Dorp

Gouden Driehoek Regiepartijen overheid, gemeente en Zorgkantoor/zorgverzekeraar

224

Maatschappelijk partners professionele partijen, informele zorgorganisaties, (georganiseerde) vrijwilligers

Ontwikkeling Netwerk Welzijn Versterkt Het betrokken netwerk van burgers in een kwetsbare positie, mantelzorgers, vrijwilligers, beroepskrachten, beleidsmakers, managers en bestuurders is de afgelopen jaren gestaag gegroeid. Naar aanleiding van dialogen in netwerkbijeenkomsten van NWV is besloten een Ontwikkelwerkplaats NWV in te richten onder facilitering van de Wmo werkplaats Nijmegen. Aan de ontwikkelwerkplaats hebben beroepskrachten (hulp- en zorgverleners) deelgenomen uit de steunsystemen van 25 burgers in een zeer kwetsbare positie. Het doel was het wisselen van het perspectief van de beroepskrachten en binnen de experimenteerruimte te zoeken naar creatieve oplossingen voor vraagstukken die vastlopen in het huidige systeem van weten regelgeving. Het aantonen van het maatschappelijk rendement van de aanpak is hierbij een belangrijke opgave. De toegevoegde waarde van geïntegreerde dienstverlening en de maatschappelijk steunsystemen moet blijken uit een kosten-batenafweging in maatschappelijk en economisch opzicht. Alleen dan is er een solide basis voor de verdere uitrol van NWV. Beroepskrachten, financieel deskundigen en managers van zorgaanbieders en andere maatschappelijk partners, gemeente en zorgkantoor hebben met ondersteuning van externe deskundigen de resultaten en effecten van de aanpak inzichtelijk gemaakt aan de hand van vier cases. De opgave Een effectanalyse van een aanpak als NWV vraagt een bijzondere benadering. Dat heeft te maken met een aantal kenmerken van NWV. In NWV staat een vraaggestuurd arrangement centraal. De inhoud en de effecten daarvan zijn per definitie individueel bepaald en wisselen door de tijd (soms wat meer ondersteuning, soms minder, soms anders). De aanpak van NWV is integraal: indien nodig worden meerdere levensdomeinen in het arrangement betrokken. Ook dat maakt de waaier van mogelijke activiteiten en effecten zeer uitgebreid: van arbeidsparticipatie tot gezondheid, van sociale vaardigheden tot zelfvertrouwen, enzovoorts.

225

NWV is gericht op preventie. Door vroegtijdig en op een andere manier te ondersteunen wordt een slechtere situatie voorkomen (met zwaardere ondersteuning en een intensiever/langer herstelproces). Maar, wat voorkomen wordt, is moeilijk zichtbaar en hard te maken, simpelweg omdat het niet optreedt. Daarmee is de referentiesituatie (‘wat zou er gebeurd zijn zònder NWV’) niet makkelijk vast te stellen. De aanpak is volop in ontwikkeling. De activiteiten en hun effecten van 2011 zijn in 2013 weer doorontwikkeld. Beroepskrachten ontdekken samen welke activiteiten en werkwijze het beste werken. En gaandeweg wordt steeds scherper hoe de heilzame mechanismen precies in elkaar steken. De effectanalyse is daarmee gericht op ‘een rijdende trein’. De analyse is niet alleen bedoeld om de aanpak te beschrijven en te evalueren. De analyse ondersteunt de kennisontwikkeling en –overdracht tussen beroepskrachten. NWV beoogt de inwoners en zijn/haar wensen en behoeften centraal te stellen en ze meer regie te geven op hun eigen herstelproces. Hun ‘leefwereld’ staat voorop. Tegelijkertijd heeft de aanpak gevolgen voor de betrokken beroepskrachten en hun organisatie: de ‘systeemwereld’. De beroepskracht moet in staat zijn persoonlijke herstelprocessen bij kwetsbare inwoners in gang te zetten, en te houden. Organisaties en hun aanbod worden gedienstiger. Dat is de kern van de transitie die in gang is gezet. Dat maakt dat de analyse de effecten vanuit beide perspectieven moet belichten. Kennisoverdracht en kennisdeling Kennisoverdracht en kennisdeling zijn onderdeel van het traject NWV. Deze hebben plaatsgevonden door:  deelname aan bijeenkomsten van de pilot Wmo Werkplaats Nijmegen;  publicatie van verhalen van burgers in een kwetsbare positie / ambassadeurs / ervaringsdeskundigen;  bijdrage aan VNG-publicatie ‘de kanteling’;  bijdrage aan meerdere landelijke conferenties;  bijdrage aan werkbezoek voor gemeenten en partners in Peel en Maas in januari 2012;  bijdrage aan bijeenkomsten van kenniscentra Movisie en Vilans, van de VNG in het kader van de kanteling van de Wmo;  bijdrage aan ontwikkelen van onderwijsmodules van HAN, Wmo Werkplaats Nijmegen;

226

 bijdrage aan bijeenkomsten van de Overlegtafel Leven in het Dorp WWZ, de Raad van Advies Zorgkantoor Coöperatie VGZ en de Raad van Bestuur Wonen Limburg.

De cases zijn uitgewerkt aan de hand van de Effectencalculator (Zie Lesbox 5) Hiermee wordt gedetailleerd op caseniveau – samen met betrokkenen – geïnventariseerd wat zich heeft afgespeeld. Dit detailniveau geeft de robuustheid om uiteindelijk op het niveau van het Schakelplein (eerst arrangeren dan indiceren) uitspraken te doe, die verder gaan dan inschattingen en aannames. Dit instrument is speciaal ontworpen om grip te krijgen op aanpakken die draaien om een individuele arrangementen en waarbij de uitgevoerde activiteiten en effecten zeer divers zijn. De tussenstand: voorlopige bevindingen De effectanalyse levert een aantal voorlopige bevindingen op (Deuten, Vos, Agterberg, 2013): - De kwetsbare inwoner wordt geholpen door de aanpak; hoewel de individuele effecten heel verschillend zijn, valt in algemene zin te zeggen dat de situatie zich door NWV stabiliseert en dat terugval- en crisissituaties worden voorkomen. Kwetsbare inwoners zijn bijvoorbeeld gezonder, minder eenzaam, ze zien weer perspectief. Daardoor zijn ze in staat actiever invulling te geven aan hun eigen leven en de ondersteuning die ze daarbij nodig hebben. - De directe omgeving van de inwoner en het lokale netwerk wordt nauwer betrokken en de betrokken beroepskrachten zijn enthousiast en ontwikkelen zich op professioneel vlak. - De nieuwe aanpak levert op het eerste gezicht diverse kostenbesparingen op (15 tot 25%). - De aanpak van NWV leidt tot een verschuiving van de partijen die een kwetsbare inwoner ondersteunen. En vanuit deze verschuiving is er ook

227

een verandering van de onderliggende financiering zichtbaar (deze pakt per casus verschillend uit). De presentatie van de tussentijdse resultaten leverde veel enthousiaste reacties op, bijvoorbeeld bij de Raad van Advies van het zorgkantoor of de presentaties in het land. Beroepskrachten kunnen de meerwaarde die ze bieden met NWV scherp neerzetten met ondersteuning van de effectanalyse; zowel in termen van persoonlijke effecten voor de kwetsbare inwoners, als door de zakelijke vertaling daarvan in de financiële en organisatorische effecten. Aanpak effectanalyse De geselecteerde cases weerspiegelen de diversiteit van de cases van het Schakelplein, onder meer op het gebied van:  lichtere en zwaardere ondersteuning  leeftijd  individueel of gezin en  soort problematiek Per case hebben we nauwgezet de inzet in de periode 2012 – 2013 gereconstrueerd en gekeken wat belangrijke ontwikkelingen in het leven van de bewoners zijn geweest. Daarnaast is gekeken welke ondersteuning is geboden. De kosten van de inzet per case is vervolgens inzichtelijk gemaakt door deze per activiteit / interventie in beeld te brengen. De optelsom hiervan zijn de kosten van de aanpak met het Schakelplein. Afhankelijk van de case is gekeken of er redelijkerwijs ook een doorkijk kan worden gegeven van de te verwachten inzet in de komende periode (maanden / jaren). De aanpak en kosten van de aanpak met het Schakelplein zijn afgezet tegen die van een referentiesituatie. Deze bestaat uit de meest waarschijnlijke ‘klassieke’ aanpak, ofwel de aanpak die in het veld werd gehanteerd voor het bestaan van het Schakelplein. Deze referentiesituatie is per case gereconstrueerd in werksessies met behulp van verschillende beroepskrachten uit het veld, zowel vanuit het Schakelplein als daarbuiten. In enkele gevallen waren ook bewoners zelf of hun ouders betrokken.  www.wmowerkplaatsnijmegen  www.effectencalculator.nl

228

Literatuurlijst Andringa, J., Weterings, R.(2006). Competenties van Transitieprofessionals. Competentiecahier no. 1, juni 2006. Utrecht: Competentiecentrum Transities. Andringa, J., Weterings, R. (2008). Competentieprofiel van Transitieprofessionals. Competentiecahier no. 2, juni 2008. Utrecht: Competentiecentrum Transities. Argyris, C. (1992). Leren in en door organisaties. Schiedam: Scriptum Books. Argyris, C., Schön, D.A. (1996). Organizational Learning II: Theory, Method and Practice. Mass. : Addison-Wesley. Balkenende, J.P. (2011). Over governance en maatschappelijke verantwoordelijkheid: hoe verder? Oratie uitgesproken bij de openbare aanvaarding van de leerstoel ‘Governance, Institutions and Internationalisation’. Rotterdam: Erasmus Universiteit Rotterdam. Berendsen, B., Biene van, M., (2012). Governance in de Wmo-praktijk. Een verkennend onderzoek uitgevoerd door Wmo werkplaats Nijmegen, i.o.v. VWS Wmo Werkplaatsen. Bianchi, A., Barrios, S., Cabrera, M., Cachia, R., Compano, R., Malanowski, N., Punie, Y., Turlea, G., Zinnbauer, D. & Centeno, C. (2006). Revisiting eInclusion: From vision to action. Sevilla, Spain: European Commission, Joint Research Center (JRC), Institute for Prospective Technological Studies (IPTS). Biene van, M. (2005). Wederkerig Leren. Onderzoek naar georganiseerde leerondersteuning voor mensen met een verstandelijke beperking èn professionals. Delft: Eburon. Biene van, M., Joore, J. (2009). Welzijn Versterkt. Een onderzoek naar vraagpatronen van mensen met een verstandelijke beperking die wonen en werken in Helden en Panningen. HAN, Wmo werkplaats Nijmegen. Bohm, D. (2004). On Dialogue. New York: Routledge. Brotcorne, P., Mertens, L., & Valenduc, G. (2009). Offline jongeren en de digitale kloof. Over het risico op ongelijkheden bij 'digital natives'. Brussel: POD Maatschappelijke Integratie, FTU Fondation Travail‐Université Centre de Recherche Travail &Technology. Biene van, M., Basten, F. F., Erp, M. van, Hoof, P. van, Meesters, J., Satink, T., Joosten, H., Hulst, H. van der, Lenkhoff, M., & Lips, K. (2008). De standaardvraag voorbij: narratief onderzoek naar vraagpatronen. HAN University Prress, Nijmegen.

229

Bolsenbroeek, A., Houten van, D. (2010). Werken aan een inclusieve samenleving. Amsterdam: Nelissen. Bradbrook, G.& Fisher, J. (2004). Digital Equality: Reviewing Digital Inclusion Activity and Mapping the Way Forwards. New York: Oxford University Press. Breuer, F., Wuestenberg, J. (2002). A story has to be told. Ouddorp: Stichting Associatie voor OrganisatieOntwikkeling. Culler, J. (2001). The pursuit of signs: semiotics, literature, deconstruction. London: Routledge. Davenport, T.H., Beck, J.C. (2001). The attention economy. Harvard: Harvard Busniness School Publishing. Delden van, P.J. (2009). Sterke netwerken. Ketensamenwerking in de publieke dienstverlening. Amsterdam: Van Gennep. Delden van, P.J. (2009). Samenwerking in de publieke dienstverlening. Ontwikkelingsverloop en resultaten. Delft: Eburon. Deuten, J., Vos, W., Agterberg, G. (2013). Effectenanalyse Netwerk Welzijn Versterkt. Een tussenstand. In opdracht van Gemeente Peel en Maas. Deuten, J. ,Vos, W., Hamdi, A., Merkus, E. (2014). Schakelplein Peel en Maas vergeleken in dertien cases. In opdracht van Gemeente Peel en Maas. Deursen van, A.J.A.M. & Van Dijk, J.A.G.M. (2008). Digitale vaardigheden van Nederlandse burgers. Een prestatiemeting van operationele, formele, informatie en strategische vaardigheden bij het gebruik van overheidswebsites. Enschede: Universiteit Twente. Dixon, N.M. (2000). Dialoog op het werk. Een gids voor managers. Amsterdam: Nieuwezijds. Donk van de, W.B.J. (2001). De Gedragen Gemeenschap. Over maatschappelijk organiseren de ontzuiling voorbij. Den Haag: Universiteit van Tilburg. Donk van de, W.B.J. (2009). Knooppunten van vertrouwen. Over netwerken, gemeenschapswerking en menseneconomie. Amsterdam: VU Amsterdam. Drift (2006). Transitie & Transitiemanagement. Een Inleiding. Rotterdam: Faculteit Sociale Wetenschappen Erasmus Universiteit. www.drift.eur.nl Fienieg, B.X., et al (2010). People’s main motives for participation in Health Promotion: a qualitative analysis. Posterpresentatie International IUHPE Conference.

230

Freire, P. (1982). Pedagogiek van de onderdrukten. Baarn: In den toren. Genders, R. (2008). Samen innovatief grenzen verleggen. Beleidsnota Leven in het Dorp WWZ 2008-2012. Peel en Maas: Gemeente Peel en Maas. Habermas, J. (1983). Moralbewusstsein und kommunikatives Handeln. Frankfurt am Main: Suhrkamp . Hajer, M. A., Wagenaar, H. (eds.) (2003). Deliberative Policy Analysis: Understanding Governance in the Network Society. Cambridge: Cambridge University Press. Hargittai, E. (2010). Digital Na(t)ives? Variation in Internet skills and uses among members of the "Net Generation". In: Sociological Inquiry, 80(1), 92‐113. Heller, F. (2003). Participation and power: a critical assessment. Applied Psychology: an international review, 52, 144-163. Holstein, J. A., & Gubrium, J. F. (2000). The self we live by: narrative identity in a postmodern world. Oxford: University Press. Hook, M.L. (2006). Partnering with patients: a concept ready for action. Journal of Advanced Nursing, 56, 133-143. Houwen, L., Bergkamp, P., Arends, L., (2010). Governance en ondernemerschap in de zorg. Nieuwe bestuurlijke verantwoordelijkheden in de gezondheidszorg. Deventer: Kluwer. Hortulanus, R. (2014). Ambivalenties in het sociale domein. Opdrachtverlening, professionele verantwoording en impactanalyse: de noodzaak van meervoudigheid. Amsterdam: B.V. Uitgeverij SWP. Ieperen van, F. (2012). ´Kantelen: toekomstbestendig systematisch en concreet´. Handreiking voor het modelmatig vertalen van beleid naar uitvoering. Den Haag: VGN. Ilse, M., Audenhove van, L. (2011). Onderzoeksproject IBBT Digital Society. MIDIS: Meetinstrument voor Digitale Inclusie in steden. Gent: Vrije Universiteit Brussel en Universiteit Gent. http://ilsemarien.com/system/files/1321/original/MIDIS_-_D.2.2__D.2.3_Digitale_inclusie_en_beleid_in_Gent_kort.pdf Institute of Museum and Library Services (IMLS), University of Washington Technology & Social Change Group (TASCHA) & International City/ County Management Association (ICMA). (2011). Proposed Framework for Digitally Inclusive Communities: Final Report. Washington, DC: Institute of Museum and Library Services. Jansen, E., & Van Biene, M. (2010). Het verbinden van formele en informele

231

ondersteuning met vraagpatronen. In: Steyaert, J., & Kwekkeboom, R. (red.), Op zoek naar duurzame zorg: vitale coalities tussen formele en informele zorg. Utrecht: Movisie/Wmo-werkplaatsen. Jansen, E., & van Biene, M. (2011). Maatschappelijke leeropgaven met narratieve vraagpatronen. In: Walraven, G., & Pen, C.-J. (red), Van de maakbare naar de lerende stad: de praktijkgerichte bijdrage van lectoraten. Apeldoorn: Garant. Jansen, E., Wilbrink, N., De Wit, M., & Baur, V. (2012). Participatie als partnerschap: Krachtig Cliëntperspectief in het NPO. Projectrapportage, ZonMW. Kaats, E., Klaveren van, P., Opheij, W. (2005). Organiseren tussen organisaties. Inrichting en besturing van samenwerkingsrelaties. Schiedam: Scriptum. Kemp, R., Bosch van den, S. (2006).Transitie-experimenten. Praktijkexperimenten met de potentie om bij te dragen aan transities. Delft: Nivo. Klijn, E.H. (2008). ‘Its’s the management stupid?’.Over het belang van management bij complexe beleidsvraagstukken. Den Haag: Lemma. Krogt, F.J. van der. (1995). Leren in netwerken. Veelzijdig organiseren van leernetwerken met het oog op humaniteit en arbeidsrelevantie. Utrecht: Lemma BV. Labovitz, G., & Rosansky, V. (1997). The power of alignment. How great companies stay centered and accomplish extraordinary things. New York: John Wiley & Sons. Leeuwis, C. with contributions from Anne van den Ban (2004). Communication for Rural Innovation. Rethinking Agricultural Extension. Third Edition, Blackwell Publishing. Liefhebber, S., Haterd, J. van de, Arensbergen, C. van. (2012). De professionele manager (M/V) W&MD in welzijn en maatschappelijke dienstverlening. Bouwstenen voor profielen van managers in Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening. In opdracht van Ministerie van VWS. Utrecht: Movisie. Livingstone, S., & Helsper, E. (2007). Gradations in digital inclusion: Children, young people and the digital divide. In: New Media & Society, 9, 671‐696. Meegeren van, P. & C. Leeuwis (1999). De organisatie van interactieve processen. In: Basisboek communicatie en verandering, C. van Woerkum & P. van Meegeren (red.), 1999. Amsterdam: Boom. Mezirow, J. (1981). A critical theory of adult learning and education. Adult Education, nummer 1, 3-24.

232

Mezirow, J. and associates (1990). Fostering critical reflection in adulthood. A Guide to Transformative and Emancipatory Learning. San Fransisco/Oxford: Jossey-Bass Inc. Nederland, T., Huygen, A., Boutelier, H. (2009). Governance in de Wmo. Theorie en praktijk van vernieuwende governance modellen. Utrecht: Verwey-Jonker Instituut. Nijhof (2000), Levensverhalen. Over de methode van autobiografisch onderzoek in de sociologie. Boom, Amsterdam. Samenvatting gemaakt door Karen Lips (2008), docentonderzoeker Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Opheij, W., Broekema, M., Essen van, S. (2006). Samenwerken in concurrentie. Organiseren tussen organisaties in de zorg. Amersfoort: Twijnstra & Gudde. Osterwalder, A. Pigneur, Y., (2010). Business Model Generation. A Handbook for Visionaries. Game Changers, and Challengers. New Jersey: Wiley & Sons, Hoboken Ostwalder, A.,Pigneur, Y. (2009). Design . In Business Model Generation (pp 122-195). Amsterdam: Modderman Drukwerk. Ostwalder, A.,Pigneur, Y. (2009). Business Model Generation (pp 130 – 133). Deventer: Kluwer. Parreren, C.F. van (1988). Ontwikkelend onderwijs. Amersfoort: Acco. Pierre, J. , B. Guy Peters (2000). Governance, Politics, and the State. Basingstoke: Macmillan. Poorthuis, A., & Van der Bijl, C. (2006). Van netwerkanalyse naar organisatieroutine. In: Poorthuis, A. (red.) De kracht van de netwerkbenadering: een dynamische en inspirerende kijk op de organiserende samenleving. Assen: Van Gorcum. Regeer, B. J., & Bunders, J. F. G. (2007). Kenniscocreatie: samenspel tussen wetenschap en praktijk. Den Haag: RMNO. Robertson, P. (2003). Ontsnappen uit S-Catraz. Always Change a Winnning Team. Schiedam: Scriptum. Rotmans, J. (2006). Transitiemanagement: sleutel voor een duurzame samenleving. Assen: Van Gorcum. Rotmans, J. (2012). In het oog van de orkaan. Nederland in transititie. Boxtel: Aneas. Schalock, R., & Begab, M. (1990). Quality of life: perspective and issues. Washington DC: American Association on Mental Retardation.

233

Soeterbroek, F. (2000). Onderhandelen, de kunst van schakelen en verbinden, een handreiking bij uw onderhandelingen. Alphen aan de Rijn: Samson. Stam, M., Jansen, D., Jong de, C., Räkers, M. (2012). Outreachend besturen in tijden van transitie. Wmo werkplaats Amsterdam. Utrecht: MOVISIE. Steyn, J. & Johanson, G. (2011). ICTs and sustainable solutions for the digital divide: Theory and Pespectives. Hershey: Information Science Reference, IGI Global. Stokkom van, B., Toenders, N. (2010). Brave burgers gezocht. Amsterdam: Van Gennep. Teles, A. & Joia, L.A. (2011). Assessment of digital inclusion via the actor network theory: The case of the Brazilian municipality of Pirai. Telematics and Informatics, 28: 191--‐203. Veld op het, A., Wachtmeester, J., Andersson Elffers Felix bv (AEF). (2012). Decentralisatie betekent transitie & transformatie. Nieuwe verantwoordelijkheden, rollen en opgaven in maatschappelijke ondersteuning. I.s.m. Ministerie van VWS, VNG, MO-Groep, MOVISIE, project De Kanteling en Programma Welzijn Nieuwe Stijl, Transitie Bureau Begeleiding in de Wmo. www.invoeringwmo.nl Vereniging Lerend Ondernemen. Aldoende. Communicatieblad van Action Learning Association – uitgave 4/1999. Verhoeven, I. (2009). Burgers tegen beleid: een analyse van dynamiek in politieke betrokkenheid. Amsterdam: Aksant. Vygotsky, L.S. (1978). Mind in society. Cambridge: MIT-Press. Vranken, J., Decker de, P. & Nieuwenhuyze van, I. (2003). Social Inclusion, urban governance and sustainability: Towards a conceptual framework. Antwerpen/Apeldoorn: Garant. Wengraf, T. (2001). Qualitative research interviewing: biographic narrative and semi-structured method. London: Sage Publications. Wester, F., Biene van, M. M.m.v. Braun, M., Scheijmans, I. (2013). Sturing in de Wmopraktijk. Op weg naar nieuwe sturingsmodellen in de Wmo. Utrecht: Movisie. Wester, F. , Peters, V. (2004). Kwalitatieve analyse: uitgangspunten en procedures. Bussum: Coutinho. Wierdsma, A. (1999). Co-creatie van verandering. Delft: Eburon. Wright, D. & Wadhwa, K. (2010). Mainstreaming the e‐excluded in Europe: strategies, good practices and some ethical issues. Ethics Information Technology. London: Trilateral Research & Consulting LLP.

234

Online bronvermeldingen Gemeente Peel en Maas Effectenanalyse Netwerk Welzijn Versterkt: Een tussenstand van effectenanalyses, 2013. http://www.leveninhetdorp.nl/klanten/peel/media/documenten/docs/NWV%20effectenana lyse%20rapportage%2020130205%20jochumd.pdf Internet 20 februari 2015 Peel en Maas en inzicht in transitiepaden: Innovatie in begeleiding, 2012. http://www.begeleidingzl.nl/files/Presentatie%20workshop%206%20Geit%20neet%20bestei t%20neet%20Gemeente%20Peel%20&%20Maas.pdf Internet 9 februari 2015 Onderzoek Welzijn Versterkt: Welzijn Versterkt, samenvatting onderzoek van bewoners met een verstandelijke beperking. http://blog.han.nl/wmowerkplaatsnijmegen/files/2010/03/Rapportage_WelzijnVersterktRes pversie-060110-def.pdf Internet 15 januari 2015 Onderzoek Welzijn Versterkt: Welzijn Versterkt. Een onderzoek naar vraagpatronen van mensen met een verstandelijke beperking, die wonen en werken in Helden en Panningen (2009). http://blog.han.nl/wmowerkplaatsnijmegen/files/2010/03/Rapportage_Welzijn_Versterkt291209-def.pdf Internet 15 januari 2015 Vraagpatronen en integrale dienstverlening: Presentatie Peel en Maas, ‘Eigen Kracht Eerst’. Vraagpatronen en integrale dienstverlening. http://www.studiearena.nl/uploads/1202_handouts_woonservicegebieden/Sessie%201.7% 20Vraagsturing%20bij%20integrale%20dienstverlening.pdf Internet 15 januari 2015 Vragpatronenonderzoek: Welzijn Versterkt, samenvatting onderzoek van bewoners met een verstandelijke beperking. http://blog.han.nl/wmowerkplaatsnijmegen/files/2010/03/Rapportage_WelzijnVersterktRes pversie-060110-def.pdf Internet 12 januari 2015 Maurice uit Peel en Maas:

235

Maurice en zijn ouders, over zijn arrangement (2011). http://blog.han.nl/wmowerkplaatsnijmegen/files/2009/12/artikel-11.pdf Internet 15 januari 2015 Samen Anders met Co-creatie in Peel en Maas: http://www.leveninhetdorp.nl/klanten/peel/media/documenten/docs/begeleiding%20impl ementatiestrategie%202013%20ev%20beleid%2020130415%20rg%20def.pdf Internet 15 januari 2015 Samen innovatief grenzen verleggen: Convenant Leven in het Dorp WWZ 2008 – 2012 http://www.leveninhetdorp.nl/klanten/peel/media/documenten/2008%20Convenant%20lih d%20WWZ%2020081104%20rge.pdf Internet 9 februari 2015 Dialoog met de vrager: http://www.leveninhetdorp.nl/leven-in-het-dorp/netwerk-welzijn-versterkt-en-deeffectenanalyse/ Internet 15 januari 2015 Wasservice Peel en Maas, 2014: http://www.peelenmaas.nl/Vele_handen/Nieuws/Nieuwsarchief/Nieuwsberichten_2014/O pening_Wasservice_Peel_en_Maas Internet 9 februari 2015 Methoden, technieken, instrumenten Participatieladder: http://www.participatieladder.nl/home.html Internet 9 februari 2015 Waardecreatie en verdienmodellen: Hoe ziet jouw canvas eruit? Ronald Mulder http://www.slideshare.net/ronaldmulder/waardecreatie-en-verdienmodellen Internet 15 januari 2015 Arrangementenwaaier: Thönissen Management en Advies www.thonissen.nl en download de Informatiebrochure van de Arrangementenwaaier Internet 12 februari 2015 Business Model Canvas: Alex Osterwalder, the developer of Business Model Canvas http://www.udacity.com/view#Course/ep245/CourseRev/1/Unit/221001/Nugget/310003

236

http://www.youtube.com/watch?v=2eVvrZqWTTY&feature=player_embedded#! http://www.youtube.com/watch?v=jMxHApgcmoU&feature=related http://www.youtube.com/watch?v=7J-PHRNoc20&feature=related http://www.youtube.com/watch?v=wOQpbGbvX80&feature=related www.businessmodelgeneration.com Internet 15 februari 2015 Actieplanning: http://www.leren.nl/cursus/management/plannen-organiseren/ Internet 12 februari 2015 Transitiepraktijk: www.transitiepraktijk.nl http://www.transitiepraktijk.nl/files/Competentiecahier%20nr.%201%202006(2).pdf Internet 15 januari 2015 www.transitiepraktijk.nl http://www.transitiepraktijk.nl/files/Versie%20voor%20website%20competentiecahier%202 %20compentieprofiel(1).pdf Internet 15 januari 2015 Schema Eigen Kracht: http://www.leveninhetdorp.nl/praktijk/toegangspoort/persoonlijke-arrangementen/12/ Internet 15 januari 2015 Partnerschapskaart: http://blog.han.nl/wmowerkplaatsnijmegen/files/2014/04/MethodiekPartnerschapskaartDE F.pdf Internet 15 januari 2015 Narratieve vraagpatronen, theorie en praktijk: http://blog.han.nl/wmowerkplaatsnijmegen/narratieve-vraagpatronen/ Internet 15 januari 2015 Reflectie instrument: De eigen kracht van het wijkteam: http://www.movisie.nl/sites/default/files/alfresco_files/Reflectie%20instrument%20De%20 eigen%20kracht%20van%20je%20wijkteam%20[MOV-1931690-0.1].pdf Internet 12 februari 2015 De professionele manager: Bouwstenen voor profielen van managers in Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening. https://www.movisie.nl/sites/default/files/alfresco_files/De%20professionele%20manager% 20%28MV%29%20in%20WMD%20%5BMOV-177934-0.3%5D.pdf Internet 12 februari 2015

237

Overheidsbeleid Programma De Kanteling: Vereniging Nederlandse Gemeenten, De Kanteling (2008). http://www.invoeringwmo.nl/content/de-kanteling-van-de-vereniging-nederlandsegemeenten Internet 9 februari 2015 Decentralisatie: Brochure ´Decentralisatie betekent transitie & transformatie. Nieuwe verantwoordelijkheden, rollen en opgaven in maatschappelijke ondersteuning (Rijksoverheid, 2012). www.invoeringwmo.nl/begeleiding Internet 9 februari 2015 Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG):. ´Kantelen: toekomstbestendig systematisch en concreet´. Handreiking voor het modelmatig vertalen van beleid naar uitvoering. VNG, Den Haag. http://www.vng.nl/files/vng/publicaties/2012/20120515_kantelen_toekomstbestendig_web versie_def_15mei2012.pdf Internet 9 februari 2015 Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG): Decentralisaties: Alle belangrijke informatie voer de decentralisaties in het sociaal domein. Informatie per funtie (wethouder, projectleider, etc.). www.vng.nl/decentralisaties Internet 9 februari 2015 Programma Welzijn Nieuwe Stijl: Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. (2011). Welzijn Nieuwe Stijl. Den Haag. www.rijksoverheid.nl Internet 9 februari 2015 Rijksoverheid: Brochure ´Decentralisatie betekent transitie & transformatie. Nieuwe verantwoordelijkheden, rollen en opgaven in maatschappelijke ondersteuning (2012). www.invoeringwmo.nl/begeleiding Begeleiding Sturing in de Wmo-praktijk: Op weg naar nieuwe sturingsmodellen in de Wmo http://www.movisie.nl/sites/default/files/alfresco_files/Sturing_in_de_Wmo_praktijk%20[ MOV-1589051-0.1].pdf

238

E-inclusie Blik op media. http://blikopmedia.nl/e-inclusie-meedoen-in-de-digitale-samenleving/ Internet 9 februari 2015 Aangepaste websites: www.Steffie.nl www.ookjij.nl www.plein26.nl www.werktook.nl www.meerdanliefde.nl Aangepaste software www.Ikkies.nl (zowel voor individu beschikbaar als voor instellingen(intranet) of scholen(elo)) www.Wai-not.org (voor begeleiders) www.wai-not.be (voor mensen met een verstandelijke beperking) Zie ook: www.ictwijs.be www.esocialwork.eu www.jeugdzorg20.nl www.mediawerkzetnet.nl

Communicatie met laaggeletterden: Beek ter, K. (2010) Online communicatie met laaggeletterden. http://www.den-dopper.com/2010/03/22/online-communicatie-met-laaggeletterden/ Internet 15 januari 2015 Digitale kloof mensen met een verstandelijke beperking: Voor een uitgebreid overzicht van artikelen over de digitale kloof en mensen met een verstandelijke beperking zie; http://delicious.com/blikopmedia/bundle:Digitale-kloof Internet 9 februari 2015 http://www.noxqs.nl/wp-content/uploads/2013/02/E-inclusie-meedoen-in-de-digitalesamenleving.pdf Internet 12 februari 2015 De invloed van internet op sociale isolatie van verstandelijk en lichamelijk gehandicapten: Langendoen, S. (2009). Scriptie Erasmus Universiteit Rotterdam: http://www.pluryn.nl/~/media/A3A31520BD314670A4C6F646BACC2E2C.ashx Internet 15 januari 2015 Belgische studie E-inclusie: Voorstellen voor een nationaal actieplan voor e‐inclusie tegen 2020

239

http://www.miis.be/sites/default/files/doc/voorstellen_voor_een_nationaal_actieplan_voor_einclusie_tegen_2020.pdf Internet 12 februari 2015 E-inclusie stad Antwerpen: https://prezi.com/kpttaodptedc/een-e-inclusiebeleid-voor-stad-antwerpen/ Internet 12 februari 2015 Overige verwijzingen Corporaties: door mensen gedreven! (2008): http://video.aedesnet.nl/?video=Corporaties.door.mensen.gedreven-Vredekerk Internet 15 januari 2015 Naoberzorg: http://www.naoberzorgpunt.nl/ Internet 15 januari 2015

240

Triade module. Eerst arrangeren dan indiceren Burgers en professionals in dialoog

Recommend Documents