Tri Suswanto Saptadi http://trisaptadi.uajm.ac.id
Tujuan Mengetahui peran motivasi dan kepemimpinan dalam organisasi, khususnya dalam fungsi pengarahan. Mengetahui konsep-konsep yang terkait dengan teori
motivasi dan kaitannya dengan perilaku tenaga kerja dalam organisasi. Mengetahui konsep-konsep mengenai kepemimpinan dan kaitannya dengan perilaku manajer dan bawhan dalam organisasi. Mengetahui isu-isu kontemporer seputar motivasi dan kepemimpinan dalam organisasi dan perusahaan 5/28/2012
nts/pmb/tiuajmks
2
Pertanyaan Diskusi Motivasi apa yang menyebabkan Anda memilih untuk bekerja atau kuliah? Kemampuan apa yang Anda miliki saat ini untuk dapat mengikuti kuliah atau bekerja dan mewujudkan cita-cita Anda? Lingkungan kerja atau kuliah seperti apa yang ada sekarang dan yang Anda harapkan kedepan? 5/28/2012
nts/pmb/tiuajmks
3
2 Konsep Penting Fungsi Pengarahan pada Individu Motivasi Kepemimpinan
5/28/2012
nts/pmb/tiuajmks
4
Pengertian Motivasi French and Raven : Motivasi adalah …
sesuatu yang mendorong seseorang untuk menunjukkan perilaku tertentu. Motivation is the set of forces that cause people to behave in certain ways.
5/28/2012
nts/pmb/tiuajmks
5
Faktor Penentu Kinerja (Griffin) Motivasi (Motivation) Kemampuan (Ability) Lingkungan Pekerjaan
(Work Environment)
5/28/2012
nts/pmb/tiuajmks
6
Motivasi sebagai Pendorong Individu Kebutuhan atau Kesenjangan Kebutuhan
Pencarian Jalan Keluar bagi memenuhi dan memuaskan kebutuhan
Penentuan kebutuhan di masa yang akan datang dan pencarian bagi cara pemenuhannya
5/28/2012
Pilihan Perilaku untuk memenuhi dan memuaskan kebutuhan
Evaluasi atas Pemuasan Kebutuhan
nts/pmb/tiuajmks
7
Beberapa Pendekatan Mengenai Motivasi pendekatan tradisional atau dikenal sebagai traditional model of motivation theory, pendekatan relasi manusia atau human relation model pendekatan sumber daya manusia atau human resources model.
5/28/2012
nts/pmb/tiuajmks
8
Pendekatan Tradisional
Pendekatan Relasi Manusia
Pendekatan SDM
ASUMSI
1. Pekerjaan pada dasarnya merupakan sesuatu yang tidak disukai oleh setiap orang karena merupakan sebuah beban. 2. Apa yang seseorang lakukan tidak lebih penting dari apa yang dapat diperoleh oleh seseorang karena melakukan hal tersebut 3. Hanya sedikit orang yang mau dan mampu mengerjakan pekerjaan yang kreatif, inovatif, dan penuh tantangan
1. Pada dasarnya manusia ingin dianggap penting dan berguna 2. Manusia ingin merasa dimiliki dan diakui eksistensinya secara individual dalam lingkungan sosial 3. Perasaan sebagaimana yang disebutkan dalam asumsi 1 dan 2 adalah lebih penting daripada kompensasi berupa uang.
1. Manajer harus memberi perintah dan mengawasi bawahan dalam setiap pekerjaan 2.Manajer harus menerjemahkan pekerjaan kedalam bentuk perintah yang sederhana, spesifik, dan jelas agar mudah untuk dikerjakan oleh bawahan 3. Manajer harus membuat jadual pekerjaan secara rutin dan rinci dan mengkordinasikannya setiap saat.
1. Manajer bertugas untuk menciptakan suasana dimana para pekerja menganggap dirinya penting dan bermanfaat bagi perusahaan. 2. Manajer perlu untuk selalu mengakomodasi usulan dari bawahan dan memastikan bahwa para pekerja selalu mendapatkan informasi terkini mengenai pekerjaan 3. Manajer perlu memberikan kesempatan kepada para pekerja untuk melakukan inisiatif dan kemandirian dalam setiap pekerjaan
1. Para pekerja akan melakukan pekerjaan jika upahnya memadai dan manajer bertindak adil 2. Jika pekerjaan yang harus dilakukan jelas dan para pekerja diawasi secara ketat, maka para pekerja akan mampu bekerja sesuai dengan standar
1. Adanya transparansi informasi yang memadai antara atasan dan bawahan serta keterlibatan para pekerja dalam berbagai keputusan akan memuaskan kebutuhan para pekerja untuk diperhatikan dan dianggap penting serta berguna. 2. Pemuasan terhadap kebutuhan para pekerja untuk dianggap penting dan berguna akan meningkatkan moral dan semangat para pekerja dan pada akhirnya para pekerja akan bersedia untuk bekerja sama
1. Pekerjaan pada dasarnya bukan merupakan sesuatu yang tidak disukai. Para pekerja ingin memberikan kontribusi terhadap suatu tujuan yang memberikan manfaat. 2. Hampir semua orang pada dasarnya dapat melakukan sesuatu yang kreatif, inovatif, dan penuh tantangan daripada sekedar menjalankan tugas yang diperintahkan pada mereka.
KEBIJAKAN YANG DAPAT DILAKUKAN 1. Manajer perlu memastikan bahwa seluruh sumber daya manusia didayagunakan dan dimanfaatkan secara optimal. 2. Manajer perlu mewujudkan suasana pekerjaan yang dapat mendorong seluruh sumber daya manusia bekerja berdasarkan kemampuannya masing-masing. 3. Manajer perlu mendukung adanya partisipasi dari para pekerja dalam hal bekerja, berinisiatif, dan melakukan pekerjaan secara mandiri.
HARAPAN
1. Peningkatan keterlibatan pekerja dalam berbagai hal yang terkait dengan pekerjaan akan menyebabkan terjadinya peningkatan kinerja dan efisiensi. 2. Kepuasan kerja akan terwujud melalui berbagai hasil positif yang dapat ditunjukkan oleh para pekerja dalam setiap kesempatan.
5 Perspektif Kontemporer mengenai Motivasi Perspektif kebutuhan (Need perspectives) Perspektif keseimbangan dan keadilan (equity
perspectives) Perspektif pengharapan (expectancy perspectives) Perspektif penguatan (reinforcement perspectives) Perspektif penyusunan tujuan (Goal Setting Theory)
5/28/2012
nts/pmb/tiuajmks
10
Perspektif kebutuhan (Need perspectives) mengenai Motivasi Teori hirarki kebutuhan (Hierarchy of Needs) dari
Abraham Maslow Teori ERG dari Clayton Alderfer Teori tiga kebutuhan dari Atkinson dan McClelland Teori dua faktor (Two-Factor Theory) dari Frederich Herzberg
5/28/2012
nts/pmb/tiuajmks
11
Hirarki Kebutuhan (Maslow) Kebutuhan Prestasi
Contoh secara Umum
Status Persahabatan Kestabilan Makanan
5/28/2012
Aktualisasi Diri
Pekerjaan yang Menantang
Penghargaan Jabatan tertentu Sosial Keamanan Fisik
nts/pmb/tiuajmks
Contoh dalam Organisasi
Teman Sekerja Rencana pasca Pensiun Upah Minimum
12
Teori ERG dari Alderfer Aktualisasi Diri
GROWTH Needs
Penghargaan RELATEDNESS Needs
Sosial Keamanan
EXISTENCE Needs
Fisik
Tingkatan Kebutuhan dari Maslow
5/28/2012
Teori ERG dari Alderfer
nts/pmb/tiuajmks
13
Teori 3 kebutuhan Atkinson dan McClelland Kebutuhan Manusia Kebutuhan untuk Berprestasi (N-Ach)
5/28/2012
Kebutuhan untuk Berafiliasi (N-Aff)
nts/pmb/tiuajmks
Kebutuhan akan Kekuasaan (N-Pow)
14
Teori Dua Faktor dari Herzberg Motivating Factors kesempatan untuk berprestasi(achievement) pengakuan dalam lingkungan pekerjaan (recognition) kesempatan untuk bertanggungjawab (responsibility) kesempatan untuk berkembang dan mengembangkan diri (advancement and growth)
Hygiene Factors kebutuhan akan kebijakan dan administrasi perusahaan yang jelas dan adil
(company policy and administration) supervisi yang memadai (supervision) keserasian hubungan dengan supervisi (relationship with supervision) kondisi pekerjaan yang kondusif (working condition) gaji atau upah yang layak (salary) hubungan yang baik antar pekerja (relationship with peers) adanya penghargaan terhadap kehidupan pribadi (personal life) hubungan yang serasi dengan bawahan (relationship with subordinates) kejelasan status pekerjaan (job status) masa depan dari pekerjaan yang dijalani(job safety)
5/28/2012
nts/pmb/tiuajmks
15
Perspektif Keseimbangan dan Keadilan mengenai Motivasi (Equity Theory) Motivasi Individu ditentukan oleh kesesuaian antara
Job Input dan Job Rewards
Job Inputs:
Job Rewards:
Usaha Kemampuan
Upah Kepastian dan Keamanan Kerja Benefit Peluang Karir Status Peluang Promosi
Keahlian Loyalitas Waktu Kompetensi 5/28/2012
nts/pmb/tiuajmks
16
Perspektif Pengharapan mengenai Motivasi 4 asumsi dasar (Nadler & Lawler) Perilaku sangat ditentukan oleh kombinasi dari
berbagai faktor individu dan berbagai faktor lingkungan Perilaku individu dalam organisasi senantiasa ditentukan oleh kesadaran dari keputusan setiap individu. Individu memiliki keragaman kebutuhan, pengharapan dan tujuan. Masing-masing individu cenderung akan berperilaku berdasarkan pilihan alternatif perilaku yang terkait dengan harapan mereka 5/28/2012
nts/pmb/tiuajmks
17
3 komponen utama dalam Perspektif Pengharapan pengharapan terhadap hasil yang akan diperoleh
(outcome-performance expectancy) dorongan terhadap motivasi (valence) pengharapan akan usaha yang perlu dilakukan (effort-performance expectancy)
5/28/2012
nts/pmb/tiuajmks
18
Penghargaan Intrinsik dan Ekstrinsik Harapan Atas Penghargaan Intrinsik Contoh : Puas atas pekerjaan, kepercayaan diri, dll
5/28/2012
Ekstrinsik Contoh: Bonus, Promosi, Pujian, dll
nts/pmb/tiuajmks
19
Perspektif Penguatan mengenai Motivasi Kerangka Pikir BF Skinner Stimulan
5/28/2012
Respon
nts/pmb/tiuajmks
Perlakuan yang diterima
Respon Selanjutnya
20
Modifikasi Perilaku penguatan positif (positive reinforcement) pembelajaran melalui penghindaran terhadap sesuatu (avoidance learning) pengecualian atau peniadaan (extinction) hukuman (punishment)
5/28/2012
nts/pmb/tiuajmks
21
Perspektif Penyusunan Tujuan mengenai Motivasi Menyangkut tingkat keterlibatan anggota dalam
penyusunan dan penentuan tujuan organisasi Anggota yang bertipe-X cenderung kurang dilibatkan dalam penyusunan tujuan, sedangkan yang bertipe-Y cenderung untuk lebih dilibatkan dalam penyusunan tujuan. (Kerangka McGregor)
5/28/2012
nts/pmb/tiuajmks
22
Konsep Dasar Kepemimpinan Pengertian Kepemimpinan proses dalam mengarahkan dan mempengaruhi
para anggota dalam hal berbagai aktifitas yang harus dilakukan Konsep mengenai Kepemimpinan (Griffin) Kepemimpinan sebagai proses Kepemimpinan sebagai atribut
5/28/2012
nts/pmb/tiuajmks
23
Perbedaan Manajemen dan Kepemimpinan KEGIATAN Penyusunan rencana
MANAJEMEN
Membangun relasi antar manusia atau kelompok kerja untuk merealisasikan rencana Implementasi Rencana Pengawasan dan Pemecahan Masalah. Pada tahap implementasi tugas manajemen adalah melakukan pengawasan dan pengendalian atas berbagai kendala yang mungkin ditemui.
Hasil yang diperoleh
KEPEMIMPINAN
Perencanaan dan Penganggaran. Penentuan Arah Kegiatan. Penentuan rencana spesifik dari Menyusun visi atau tujuan jangka kegiatan untuk pencapaian tujuan serta panjang yang akan diraih oleh mengalokasikan segala sumber organisasi serta strategi perubahan daya yang dibutuhkan. yang harus dilakukan. Pengorganisasian dan Penempatan Mengkomunikasikan visi kepada SDM. Menyusun struktur organisasi, orang-orang serta membangun prosedur kerja, tanggung jawab dari kerjasama dengan orang-orang yang setiap bagian organisasi serta metode siap untuk mewujudkan visi Implementasi secara bersama-sama
Sesuatu yang telah diperkirakan atau telah ditargetkan sebelumnya.
Memotivasi dan Memberikan inspirasi. Peran yang dilakukan pada saat implementasi adalah memotivasi orang-orang yang telah sepakat bekerjasama untuk melakukan implementasi dari apa yang telah dibangun sebagai upaya pencapaian visi. Suatu perubahan yang akan mendukung pencapaian visi.
Keterlibatan 4 aspek dalam Kepemimpinan pengikut (followers) perbedaan kekuasaan (distribution of powers) antara pemimpin dan pengikut penggunaan kekuasaan untuk mempengaruhi (power to influence), nilai yang dibangun(leadership value)
5/28/2012
nts/pmb/tiuajmks
25
Pendekatan mengenai Kepemimpinan Pendekatan Personal
(Personal Traits of Leadership Approach) Pendekatan Perilaku (Behavioral Approach) Pendekatan Kontingensi (Contingency Approach)
5/28/2012
nts/pmb/tiuajmks
26
Pendekatan Personal mengenai Kepemimpinan Pemimpin dan Bukan Pemimpin
Pemimpin Efektif dan Pemimpin
Tidak Efektif
5/28/2012
nts/pmb/tiuajmks
27
Pendekatan Perilaku mengenai Kepemimpinan Fokus dari Pendekatan Perilaku : Fungsi-fungsi Kepemimpinan (leadership functions) Gaya Kepemimpinan (leadership styles)
5/28/2012
nts/pmb/tiuajmks
28
2 Fungsi Kepemimpinan fungsi yang terkait dengan tugas atau pekerjaan
(task-related functions) fungsi yang terkait dengan hubungan sosial atau pemeliharaan kelompok (group-maintanance functions)
5/28/2012
nts/pmb/tiuajmks
29
Gaya Kepemimpinan Kepemimpinan yang berorientasi pada pekerjaan
(task-oriented or job-style) Kepemimpinan yang berorientasi pada pegawai atau orang-orang (employee-oriented style)
5/28/2012
nts/pmb/tiuajmks
30
Studi Ohio mengenai Gaya Kepemimpinan Tinggi
Orientasi Pekerja (Consideration)
Orientasi Pekerjaan Rendah dan Orientasi PekerjaTinggi
Orientasi Pekerjaan dan Orientasi PekerjaTinggi
Orientasi Pekerjaan dan Orientasi Pekerja Rendah
Orientasi Pekerjaan Tinggi dan Orientasi Pekerja Rendah
Rendah
Tinggi Orientasi Pekerjaan (Initiating Structure)
5/28/2012
nts/pmb/tiuajmks
31
Managerial Grid Improvished Management atau gaya manajemen 1.1 Country Club Management atau gaya manajemen 1.9 Middle of the Road Management atau gaya manajemen 5.5 Authority Compliance atau gaya manajemen 9.1 Team Management atau gaya manajemen 9.9
5/28/2012
nts/pmb/tiuajmks
32
Pendekatan Kontingensi mengenai Kepemimpinan model kepemimpinan situasional
dari Hersey-Blanchard model LPC dari Fiedler model jalan tujuan dari EvansHouse
5/28/2012
nts/pmb/tiuajmks
33
Model Kepempinan Situasional High
High
Relationship Behavior (Memberikan Dukungan)
Relatioh ship and Low High Task 3 Low
Low
High
Task and High Relation ship 2 Low
Relation ship and Low Task
Relation ship and High Task
4
1
Low
High Task Behavior (Memberikan Panduan)
5/28/2012
nts/pmb/tiuajmks
34
Model LPC Faktor Kontingensi
Situasi yang dihadapi
Relasi Pimpinan-Bawahan
Baik
Stuktur Pekerjaan/Tugas
Tinggi
Peran/Posisi Kekuasaan
Kuat
Lemah
Buruk Rendah
Kuat
Tinggi
Lemah
Kuat
Lemah
Rendah Kuat
Lemah
Kecenderungan Situasi
Kondusif
Cukup Kondusif
Tidak Kondusif
Perilaku Pemimpin yang Ideal
Orientasi Pekerjaan
Orientasi pada relasi sosial/orang-orang
Orientasi Pekerjaan
5/28/2012
nts/pmb/tiuajmks
35
3 faktor kontingensi yang perlu dipertimbangkan dalam model LPC : relasi pemimpin-bawahan (leader-member relation) struktur pekerjaan(task-structure), peran kekuasaan (power position)
5/28/2012
nts/pmb/tiuajmks
36
Model Jalan Tujuan (Path-Goal Theory) 2 hal yang perlu diperhatikan Perilaku Pemimpin Faktor Situasi 4 Tipe Kepemimpinan Pemimpin Direktif Pemimpin Suportif Pemimpin Partisipatif Pemimpin Prestatif
5/28/2012
nts/pmb/tiuajmks
37
Model Vroom-Yetton-Jago Authocratic Style ( AI & AII) Consultative Style (CI & CII) One-Group Style (GII)
5/28/2012
nts/pmb/tiuajmks
38
Model Vroom-Yetton-Jago Tipe Keputusan
Pengertian
AI
Manajer membuat keputusan sendiri
AII
Manajer menanyakan informasi dari bawahan akan tetapi keputusan diambil sendiri oleh manajer. Bawahan tidak selalu harus mengetahui informasi mengenai situasi yang dihadapi.
CI
Manajer berbagi informasi dengan bawahan secara individual, dan bertanya mengenai berbagai informasi dan evaluasi dari mereka. Akan tetapi anajer mengambil keputusan sendiri.
CII
Manajer dan bawahan bertemu sebagai tim untuk mendiskusikan berbagai hal menyangkut situasi yang dihadapi akan tetapi manajer yang mengambil keputusan.
GII
Manajer dan bawahan bertemu sebagai tim untuk mendiskusikan berbagai hal yang menyangkut situasi yang dihadapi dan keputusan ditentukan oleh tim.
Pendekatan Lain mengenai Kepemimpinan Pendekatan Substitusi Kepemimpinan Karismatik Kepemimpinan Transformatif
5/28/2012
nts/pmb/tiuajmks
40
Perilaku Politis dalam Organisasi Perilaku Politis yang Umum Inducement Persuasion Creation of an obligation Coercion
5/28/2012
nts/pmb/tiuajmks
41
