TRÉNERI FORGATÓKÖNYV SZEMÉLYES ÉS SZERVEZETI FEJLŐDÉSI PROGRAM

TRÉNERI FORGATÓKÖNYV SZEMÉLYES ÉS SZERVEZETI FEJLŐDÉSI PROGRAM

1

SZERZŐ Semler Géza Alexander LEKTOR Pintér Terézia

I/1. modul: Viszonyulások (warming up ismerkedő gyakorlat) Célok • • • •

A résztvevők fizikai, lelki, mentális megmozgatásán keresztül elősegíteni az ismerkedést Bemelegítés, kezdeti feszültségek, esetleges ellenállások, félelmek feloldása Csapatépítés, kohézió kialakításának elősegítése Egy későbbi csoportgyakorlat-„Odüsszeusz”- megalapozása

Levezetés

Kiadja a Budapesti Kommunikációs és Üzleti Főiskola Budapest, 2013

Megkérjük a résztvevőket, hogy álljanak fel és mozogjanak a térben, mindenki saját tempójában, saját hangulatának megfelelően. Adjunk időt a mozgásra, nem kell sietni. Kérjük meg a résztvevőket, hogy most inkább még befelé figyeljenek, ne egymásra. Majd keressenek a teremben egy olyan pontot, ahol most szívesen tartózkodnak és vegyenek fel egy olyan testhelyzetet, amiben most ott szívesen vannak. Ez a teremnek bármelyik pontja lehet. Ha esetleg van olyan résztvevő, aki most legszívesebben nem bent, hanem kint lenne, az ezt is jelezze (pl. az ajtónál áll, kifelé tekintve a teremből vagy az ablaknál áll, hasonló módon) Miután mindenki beállt a maga által választott helyre és felvette azt a testtartást, ami most leginkább kifejezi az aktuális állapotát, hangulatát, rövid interjúkat készítünk. Minden résztvevőnek lehetősége van arra, hogy röviden, kulcsszavakba öntve kifejezze aktuális hangulatát, érzéseit, gondolatait. A facilitátorok felváltva dolgoznak. Ezt követően a résztvevők tovább mozognak a térben, de most már találkozzanak egymással, röviden álljanak meg, üdvözöljék egymást egy gesztussal, pár szóval és ha ez megtörtént, haladjanak tovább, hogy másokkal is találkozzanak. A gyakorlat addig tart, amíg vannak találkozások és meg van a gyakorlathoz szükséges dinamizmus. Ez csoport- és helyzetfüggő. Ezt követően még néhány szempont szerint mozgatjuk a résztvevőket (a lista tovább bővíthető): • „Álljatok be születési időpont szerint (év nem kell, csak hónap, nap).” • „Álljatok be szemszín árnyalat szerint úgy, hogy a szemetek színe színskála szerint rendezzen benneteket egy sorba. Milyen érzés egymás szemeibe nézni? Milyen gyakran néztek szembe a másikkal?” • „Álljatok be aszerint, hogy mi a tanulási típusotok, avagy: hogyan tanultok a legkönnyebben és leghatékonyabban (az erről szóló elméleti részt mellékletként fűzzük a Tréneri Kézikönyvbe és a Hallgatói Munkafüzetbe). A teremben álljanak ide a „Pragmatisták, ide a „Teoretikusok”, oda az „Aktivisták”, oda pedig a „Megfigyelők.” Facilitátorként előzetes, vázlatos képet kapunk arról, hogy ki hogyan tanul a legkönnyebben. • Stb., azaz: nyugodtan használhatunk további szempontokat, ebben maximális szabadságunk van. A lényeg az, hogy a hangolódás, oldódás folyamata beinduljon. Arra viszont figyelni kell, hogy a ráhangoló gyakorlat ne váljon vontatottá! • Néhány további szempont: lehet az, hogy ki milyen szakmai háttérrel rendelkezik, milyen célcsoportokkal dolgozik és így tovább. Túl mély, intim kérdések a csoportfejlődésnek ebben a szakaszában még koraiak.

3

•

I/2A modul: Golyóscsapágy és a résztvevők várakozásainak, fantáziáinak megfogalmazása a tréninggel kapcsolatban

Várható hatások

Célok

A feladat utolsó fázisában személyes visszajelzést kérünk a résztvevőktől, hogy érezték magukat a gyakorlat során és megnézzük, hogy az adott gyakorlatsort milyen tréningeken, közegben lehet hatékonyan alkalmazni, illetve tovább fejleszteni. És jelezzük, hogy ennek a gyakorlattípusnak lesz egy folytatása, mélyítése a tréning során (vélhetőleg az első nap vége felé) Végezetül rövid módszertani megbeszélést tartunk arról, hogy a warming up /ice breaking gyakorlatoknak mi a szerepe egy tréning / tanácsadási folyamatban.

A feladat ki- és megmozdítja a résztvevőket és elő segíti a nyitást egymás felé, párhuzamosan katalizálja a csoportképződést. A folyamatos mozgás, a különböző szempontok / aspektusok behozatala energizálja a résztvevőket és a csoportot is, ami elősegíti a hatékony és kreatív alapozást.

Kockázatelemzés, kockázatkezelés A gyakorlatnak minimális a kockázati szintje, ráadásul túl sok beszédet sem igényel még a résztvevőktől. Mivel a gyakorlat az első modulban zajlik, a résztvevők nincsenek még abban az oldott állapotban, mint a tréning későbbi szakaszaiban. Az ilyenkor még természetesen disz- komfort érzéseket, feszültségeket toleráns, empatikus facilitátori hozzáállással hatékonyan lehet kezelni.

Személyes kompetenciák, melyeket a feladat fejleszt • •

Kommunikációs készségek (elsősorban metakommunikáció és testjelzések) Önismeret, önreflexió, kapcsolat a bennünk lévő érzésekkel és gondolatokkal

Alkalmazási területek, amelyekről a résztvevőkkel beszélünk Első sorban hosszabb tréningeken vagy több részes tréning folyamatban érdemes használni, alapozásként. Nyilván némileg mások lesznek a szempontok egy homogén csoportban, amelyben a résztvevők ismerik egymást és egy heterogén csoportban, amelyben a résztvevők többsége még nem találkozott egymással. Néhány tréning téma, a teljesség igénye nélkül: • Személyiségfejlesztés, önismeret • Személyes és szervezeti kommunikáció • Konfliktusmenedzsment, stressz kezelés • Csapatépítés, stábépítés • Változásmenedzsment, krízismenedzsment • Pszichodráma önismereti csoport, play back tréning

Szükséges eszközök Nagy teremre, elengedő térre van szükség. A feladat más eszközt nem igényel.

Időigény 60 perc (ebben az 1 órában benne vannak a visszajelzések és módszertani alapvetések is)

4

• •

Jégtörő, ismerkedés, kapcsolatépítés Esetleges blokkok, feszültségek oldása

Levezetés Párok alakulnak a csoportban, 14 fő esetén ez 7 párt jelent. A párok két, koncentrikus körben, egymás felé fordulva ülnek (vagy állnak) A facilitátor meghatározza az első témát. A csoport tagjai az alábbi algoritmus szerint mozognak, témánként: • A külső kör tagjai két percet beszélnek párjuknak az adott témáról, a párjuk hallgat • A külső kör tagjai egyet jobbra ülnek (lépnek) a következő belső körbeli emberhez, a következő témához • A belső kör tagjai két percet beszélnek párjuknak az adott témáról, a párjuk hallgat. • A belső kör tagjai egyet jobbra ülnek (lépnek) a következő külső körbeli emberhez, a következő témához • A külső kör tagjai két percet beszélnek párjuknak az adott témáról, a párjuk hallgat • A külső kör tagjai egyet jobbra ülnek (lépnek) a következő belső körbeli emberhez, a következő témához És így tovább. Fontos arra figyelni, hogy a tréning angol nyelven zajlik és lehetnek különbségek az angol nyelvi kommunikációban. Érdemes lehet az első beszélgetésekre emiatt több időt adni, illetve azt instruálni, hogy egyszerűen, lényegre törően kommunikáljanak a résztvevők. (A témákat érdemes úgy meghatározni, hogy egyszerűbb, hétköznapibb témákat határozunk meg a gyarkorlat elején, ezzel oldva a feszültséget, a helyzet furcsaságát; és fokozatosan melyítjük – a képzés céljához igazodva – ez egyes körök tematikáját.) Néhány ajánlott téma, a lista természetesen tovább bővíthető, variálható • Amilyen az idei nyár volt számomra • Ami a munkámban a legfontosabb számomra • Mit jelent számomra tanítani, tréningezni • Hogyan töltődöm fel a munkámban, magánéletemben • Várakozásaim a tréninggel kapcsolatban

Visszajelzés nagycsoportban

• •

Mit hallottam meg a beszélgetések során, milyen volt ez nekem? Beszéd – hallgatás, figyelés viszonya: melyik volt könnyű? Melyik volt nehéz?

5

Várakozások a tréninggel kapcsolatban 4 fős vegyes csoportok alakulnak. A feladat során minden csoport egy közös rajzot készít, a rajzok egy-egy oszlopcsarnokot ábrázolnak. Az alapokra írják fel a várakozásaikat, mindenki mondja el a 2-3 legfőbb elvárását a tréningekkel és a programmal kapcsolatban. Az oszlopokra pedig írják fel, hogy személyesen ki-ki mit kíván beletenni a közös munkában a tréningeken, illetve a tréningek közötti időszakokban (szintén személyenként 2-3 felajánlás jelenjen meg). Fontos, hogy konkrét elvárásokat, illetve egyéni kompetenciákat, aktivitásokat fogalmazzanak meg a résztvevők, hiszen a program végén egyrészt ezek a várakozások és felajánlások lesznek az alapjai a közös értékelésnek A 3 rajz kiállításra kerül, majd megbeszéljük, ha kell, pontosítjuk a résztvevői várakozásokat és felajánlásokat. A facilitátor a legfontosabb kulcsszavakat flip chart papíron rögzíti. Ebben a szakaszban fontos tisztáznunk, hogy a program során milyen várakozásokat tudunk teljesíteni és mi az, ami ebbe a szakmai- és időkeretbe most nem fér bele. Fontos, hogy a résztvevők jól átlássák és megértsék, milyen keretek között fogunk dolgozni a találkozók során, illetve a találkozók között. Adjunk elegendő időt a tisztázandó kérdésekre, hiszen ezzel nem csak az első meeting kereteit, hanem az egész program szakmai kereteit tisztázzuk.

Szükséges eszközök FCH, FCH-lap, filctollak, zsírkréta

Időigény 90 perc

Várható hatás • • •

A feladat elősegíti a személyes kapcsolatok kialakítását Oldódnak a nyelvi, kulturális különbségekből fakadó esetleges félelmek Tisztázódik és „élővé” válik a tematika

Kockázatelemzés, kockázatkezelés Mivel a program elején fogunk tartani, az idegen helyzet, a komfortzónából történő kimozdulás, az interkulturális közeg, az idegen nyelvhasználat néhány résztvevőben feszültséget, ellenállást szülhet, persze mindez nem törvényszerű. A kockázat érthető, egyszerű megfogalmazású instrukciókkal, segítő kérdésekkel, tréneri empátiával jól kezelhető.


Kommunikációs készségek: aktív figyelem, koncentráció Elvárások tisztázásakor: egyéni szükségletek és igények tudatosítása, egyeztetése mások szükségleteivel és igényeivel

Alkalmazási területek, amelyekről a résztvevőkkel beszélünk Jól használható minden olyan képzésen, amely tréning jellegű, a csoportdinamikára épít és fontos, hogy a részt vevők jobban megismerjék egymást. Néhány tréning téma, amelyekbe beintegrálható: • Kommunikációs készségek, képességek fejlesztése

• • •

Személyiségfejlesztés, önismeret fejlesztés Konfliktus kezelés, stressz kezelés Csapatépítés, stábépítés

6

7

I/2B modul: „National Fun Clip” Célok •

A részt vevő országok jellegzetes kulturális, szokásbeli sajátosságainak bemutatása, oldott, humoros formában Ismerkedés, Hangulatoldás A csapat kreativitás szintjének és energia szintjének emelése

• • •

Levezetés Országonként 4 fős csoportok alakulnak. A résztvevők azt az instrukciót kapják, hogy beszéljék át, hogy szerintük melyek azok a legjellegzetesebb nemzeti vonások, kultúra béli sajátosságok, különlegességek, amelyeket szívesen megosztanának a többiekkel. Olyan jellegzetességeket keressenek, amelyek fontosak, „nagyon jellemzőek” és finom humorral, bohókás életképekkel megjeleníthetőek (példaként lehet említeni a csehek Svejk kultuszát, az angol Öt órai teát, a magyarok rajongását a csípős paprikához, amitől néhány külföldi sírva fakad, mert annyira erős a halászlé például stb.) Miután a csoportok megbeszélték a jellegzetességeket és konszenzusra jutottak, írjanak egy rövid dramaturgiát arra vonatkozóan, hogy ezeket miként jelenítik meg a színpadon. A megjelenítés formája lehet rövid clip vagy több életkép /szobor egymás után. A lényeg az, hogy a többiek felé átjöjjön az üzenet. A jelenetek, élőképek során lehet beszélni, de leginkább csak kulcsszavakat használjanak. Lehet énekelni, lehet saját nemzeti nyelven szólni, nem feltétlenül szükséges angol nyelvi kommunikáció. Mind 3 ország csoportja bemutatja saját jelenetét, minden egyes jelenet után a többi csoport címeket adhat a látott jelenethez-ötlet szerűen, nem gondolkodva túl sokat rajta. Minden jelenet után természetesen lehet kérdezni az előadóktól és fontos, hogy mindenki számára világos legyen, hogy mit akartak üzenni / elmesélni az adott ország előadói. A 3 előadás után a résztvevők visszajeleznek arról, milyen volt benne lenni az alkotói folyamatban, szereplésben, milyen érzés volt látni a többiek produkcióit. Néhány szupervíziós kérdés: • Milyen volt neked végig gondolnod saját országod / nemzeted legfőbb jellegzetességeit? • Milyen volt szerepelni egy ilyen atipikus helyzetben és vélhetően atipikus eszközzel (mint a színjátszás)? • Milyen volt a többiek üzenetét venni és játékát látni? • Milyen közös és milyen különböző pontokat vélté felfedezni az országok jellegzetességei között? Természetesen fontos végig gondolni az összegző körben azt, hogy adott feladat típust milyen tréninghelyzetben lehet jól hasznosítani. A gyakorlat nem csak országok jellegzetességeit segíti megmutatni kreatív módon, hanem egy adott csoport / közösség / szervezet vagy akár család jellegzetességeit is. Fontos ugyanakkor, hogy a feladat ne erősítsen nemzet karakterológiai, sztereotip beidegződéseket. Ezért ehhez a gyakorlathoz fokozott figyelem és tudatosság szükséges

8


A résztvevők vidám és oldott hangulatban kapnak képet egymás kulturális jellegzetességeiről Tovább oldódnak a nyelvi, kulturális különbségekből fakadó esetleges félelmek Emelkedik a csoport kreativitás szintje

Kockázatelemzés, kockázatkezelés A „színpadi” játék, szereplés okozhat némi feszültséget egy-egy résztvevőben. Ám mivel minden résztvevőnk a személyiségével dolgozik- tanárként, trénerként, szupervízorként-, megszokták a szereplést. Erős ellenállással nem számolunk. Indirekt instrukciókkal, nagyfokú alkotói szabadság megadásával, empátiával és megengedő humorral az esetlegesen megjelenő feszültségek is könnyen kezelhetőek. A játékra már egy olyan időszakban kerül sor, amikor a résztvevők már nyitottabb hangulatban vannak, tehát a személyes bemutatkozások után.

Személyes kompetenciák, melyeket a feladat fejleszt • • •

Kommunikációs készségek (elsősorban metakommunikáció és testjelzések) Interkulturális nyitottság, ezzel kapcsolatos empátia (más etnikumú emberek megértése) Tolerancia erősítése, előítéletek csökkentése

Alkalmazási területek, amelyekről a résztvevőkkel beszélünk Olyan tréningeken érdemes használni, amelyben nagyobb különbségek lehetnek az alábbi dimenziók mentén, pl. • Etnicitás, vallás, kultúra, szokások, értékrend • Társadalmi szerepek: társadalmi státusz, nemi szerepek A gyakorlat jelentősen segítheti a kisebbségekkel szembeni előítéletek csökkentését, megszűntetését. Néhány lehetséges tréning téma / terület:

• • • •

Roma fiatalok és felnőttek integrációja, re integrációja Börtönből szabadulók re integrációja Interkulturális kommunikáció (ld. Európai ifjúsági csereprogramok!) Előítéletek tudatosításával és megszűntetésével foglalkozó kurzusok

Szükséges eszközök FCH, FCH-lap, filctollak, ezen kívül színes kendők, kis dobok és minden, ami a teremben mozdítható és az előadásokat kreatív módon segíti

Időigény 90 perc (30 perc az instrukcióra és a csoportmunkára, 20 perc az előadásokra, 20 perc a visszajelzésekre, 20 perc az elméleti keretezésre)

9

I/3. modul: Fényképek és tárgyak Célok • • • •

Egymás személyiségének, kultúrájának mélyebb megismerése, megértése Egymásra hangolódás a csoportban Kommunikációs készség fejlesztése Lelkesedés átadása

Levezetés Fontos, hogy a dinamika fenntartása érdekében nagyobb létszámnál a résztvevők szabadon választhatnak a tárgy és a fénykép bemutatása között, de csak az egyikre kerül sor.

A fénykép, ami én vagyok A résztvevők szabadon választott sorrendben, de egyenként bemutatják az általuk hozott képet, amely kiválasztása az alábbi szempontok szerint történt, a találkozót megelőzően: • a résztvevő szívesen megosztja a csoporttal • a fénykép egy a résztvevőt különösen jellemző helyzetben, hangulatállapotban, kulturális közegben ábrázolja • a fénykép bővebb kontextusáról is szívesen beszél a résztvevő A résztvevőnek 2 perc áll rendelkezésére, hogy az általa hozott fényképről – mely lehet papíralapú vagy digitális formátumú – beszéljen, mégpedig úgy, hogy a leírás által a csoport többi tagja a lehető legtöbb információhoz jusson a fényképpel kapcsolatos alábbi dimenziókról: • hangulatok a fénykép készítése közben • családi, ismerősök megjelenése a képen • helyszín, valamint helyszín különlegessége • kapcsolódás szokásokkal, kultúrákkal • ki az, aki ott volt még, de nincs a képen? Miután a résztvevő beszélt a fényképpel kapcsolatos élményeiről, a csoportnak további 2 perce van kérdések feltevésére, az adott fényképpel kapcsolatban. Az éppen nem szereplő résztvevők folyamatosan vázlatos jegyzetet készítenek a beszámolókról, hiszen a játék végén szavazniuk kell, hogy kinek a fényképe és története érintette meg őket leginkább, legyen az szívfacsaró, vagy akár pozitív.

A tárgy, ami én vagyok A résztvevők szabadon választott sorrendben, de egyenként bemutatják az általuk hozott tárgyat, amely kiválasztása az alábbi szempontok szerint történt, a találkozót megelőzően: • meglévő, vagy vásárolt tárgy, melyet szívesen ajándékozna másik csoporttagnak • a tárgy valamilyen formában jellemző rá, kifejezi személyiségét • a tárgy lehet mesterségesen vagy saját kezűleg előállított, de akár a természetben talált falevél is

10

A résztvevőknek 3-5 perc áll rendelkezésre, hogy beszámoljon az adott tárgyról, és választásának körülményeiről, az alábbi és ehhez hasonló kérdéskörök kifejtésével: • Mi volt az első gondolata, amikor az előzetes instrukciót megkapta, milyen tárgyat hozna legszívesebben? • Ez az a tárgy? Ha nem, akkor miért döntött másképp? • Milyen módon fejezi ki a hozott tárgy a személyiségét? • Hogyan kapcsolódik értékrendjéhez, valamint országának kultúrájához? • Hogyan kapcsolódik a tárgy a jelenlegi élethelyzetéhez? • Milyen érzései vannak a tárgy elajándékozásával kapcsolatban? Az éppen nem szereplő résztvevők ennél a feladatnál is folyamatosan vázlatos jegyzetet készítenek a beszámolókról. A játék végén lehetőség van a tárgyak ajándékozására, melyet a legegyszerűbb sorsolás útján eldönteni, elkerülve a csoport-formálódás kezdeti fázisában előforduló feszültséget.


A személyes történetek hatására a csoport tagjai közelebb kerülnek egymáshoz Az ajándékozás kapcsán kölcsönösen pozitív élményekkel gazdagodnak A vidám, vagy éppen szomorú élmények feldolgozása kapcsán vélt vagy valós egyéni és csoportos feszültségek oldása is elindul

Kockázatelemzés, kockázatkezelés Egy adott tárgyhoz vagy fényképhez való kötődés részletezése érzelmeket kavarhat fel, elsősorban a beszámoló személynél, de egyes esetekben a hallgatóságnál is, melyet a facilitátornak azonnal felismerve óvatosan kezelni kell, s támogató, empatikus magatartással megnyugtatni a csoportot, szükség esetén tájékoztatva őket, hogy ez egy teljesen normális jelenség.

Személyes kompetenciák, melyeket a feladat fejleszt • • • •

Kommunikációs készség Figyelem fenntartása Hallgatóság érzelmi bevonása Analógia és gondolati hidak megtalálása két vagy több téma között

Alkalmazási területek, amelyekről a résztvevőkkel beszélünk • • •

Multikulturális környezetben feszültség oldására, bizalom megalapozására Csoportban a bizalmi szint növelésére Oktatási csoportokban beilleszkedési feszültségek csökkentésére

11

Szükséges eszközök • • •

előzetes tájékoztató levél vagy e-mail a tárggyal és fotóval kapcsolatban Résztvevői tárgyak és fényképek FC és tollak

Időigény 90 perc

I/4. modul: „Odüsszeusz utazásai”, pszichodráma csoportjáték Ez a csoportgyakorlat a pszichodráma önismereti csoportok egyik kedvelt és hatékony módszere és gyakran alkalmazzák a csoportok alakuló fázisában. A módszer nem terápiás jelleggel is jól használható.

Célok • • • • •

Egyéni szerepek vizsgálata szimbolikus szerepválasztásokon keresztül Szereprugalmasság fejlesztése Önismeret, ön- reflexivitás, reflexivitás fejlesztése Csoporthangulat, csoport állapotának diagnózisa Felvezetés a csoportlélektani-szociálpszichológiai elméleti blokkhoz (ld. 5. modulban)

Levezetés A gyakorlat hasonló módon indul, mint az első modulban. A résztvevők saját tempójukban, saját hangulatuknak megfelelően sétálnak a teremben úgy, ahogy ezt szeretnék, ahogy nekik kényelmes. Arra bíztatjuk résztvevőket, hogy befelé figyeljenek, most ne találkozzanak, érintkezzenek egymással. Adjunk elegendő időt arra, hogy mindenki ellazult állapotba kerüljön, és ne akarjunk senkit sem túlóvni akkor, ha a feladatban egy picit feszeng. Ehhez joga van, és a feszengésnek lehetnek fontos tanulságai („pl. hogyan viselkedem atipikus helyzetben, amikor nem a napi Az alábbi szöveget mondjuk a résztvevőknek, lassú tempóban, mi után azt tapasztaljuk, hogy a résztvevők kellően elmélyedtek, ellazultak (a kipontozott területek a csendet jelölik, tehát a mondatok között több másodperc csendet kell iktatnunk, hogy segítsük az elmélyedést és átlényegülést): „Lassan-lassan eltűnnek a terem falai, a bútorok, a lámpafények…eltűnnek az ablakok és ajtók…eltűnnek a szomszédban levő házak, eltűnik a város…lassan megjelenik előttünk egy erdő sziluettje, amely eleinte csak homályos formában rajzolódik ki, de ahogy közeledünk ehhez az erdőhöz, egyre jobban látjuk a körvonalait, a színeit, érezzük az erdő illatát, meghalljuk a hangjait… Lassan ennek az erdőnek a részévé válsz…képzeld el, hogy te most ki vagy ebben az erdőben…miután elképzelted, hogy ki vagy itt és most…állj meg és vedd fel azt a testhelyzetet, pozíciót, ami a legjobban kifejezi számodra azt, aki most vagy ebben az erdőben. Türelmesen megvárjuk, amíg mindenki elhelyezkedik, majd felváltva mini interjúkat készítünk a résztvevőkkel, akik most az erdő részei: • Te ki vagy most itt és mit csinálsz? • Hogy vagy itt most ebben az erdőben? • Ki vagy mi áll most itt hozzád a legközelebb? • Mit gondolsz / érzel arról, hogy a melletted lévő fa / virág / erdőkerülő ezt és ezt csinálja, mutatja stb.? Az interjúkat sem kell „ pörgetni”, elmélyültség szükséges, hogy a tapasztalás mély és tanulságos legyen. Az interjúk után meg lehet kérdezni a résztvevőket arról, hogy ki szeretne valakivel szerepet cserélni: pl. az „erdő szélén lévő magányos fa” szerepet szeretne cserélni az „erdő közepén csordogáló patakkal, aki mindenkit táplál.” A szerepcsere akkor jöhet létre, ha ebben a másik is partner.

12

13

Ilyenkor mindkét felet újra interjúzzuk, és arra fókuszálunk, hogy miben más az új szerep. Ez egy nagyon fontos rész: hiszen a szerepeket cserélt társak egymásnak tükröznek vissza. Pl. a „erdő szélén lévő magányos fa” szerepben lévő résztvevő az „erdő közepén csordogáló patak, aki mindenkit táplál” szerepben fontos felismeréshez juthat, hiszen a spontánul felvett szerepek összefüggésben lehetnek / vannak azokkal a szerepeinkkel, amelyeket az életünk során viszünk, alakítunk, még ha a tréningcsoport helyzet egy sajátos helyzet is. • Miben más egy tápláló patak Neked a magányos fához képest? Fontos, hogy vegyük a csoport jelzéseit, bátorítsuk a résztvevőket akkor, ha azt látjuk, hogy szerepet szeretnének cserélni, csak félszegek, bizonytalanok még. A szerepcserék új aspektusokat, nézőpontokat adnak és nagyban elősegítik az önismeret fejlődését! A gyakorlat egy másik továbbviteli lehetősége az, hogy megkérünk midben résztvevőt, hogy az első körös interjúk után vegyenek fel egy másik szerepet az erdőben. Az új szerepekbe került résztvevőkkel ismét mini interjúk készülnek, amelyek fókuszában a változás kerül, pl.: • Miben más neked ez a mostani szereped az előzőhöz képest? • Mi változott? • Hogy vagy most ebben a szerepben, az erdőben? A csoport gyakorlat végén megkérjük a résztvevőket, hogy kezdjenek megint sétálni a teremben és egy újabb imaginációs szöveget olvasunk fel, amely segíti a résztvevőket visszaérkezni a csoporttérbe. Itt is fontos a lassú tempó: „Lassan eltűnnek az erdő színei és formái…még kavarognak az erdőbeli történések bennünk, még érezzük az erdő illatát és hangulatát, de már egyre távolabb és távolabb kerülünk az erdőtől…hosszú utunk végére érünk lassan…megjelennek a terem színei és formái, lassan körvonalazódni kezdenek az ajtók, ablakok, a bútorok… és végül megérkezünk a terembe.

•

Tanulságok és módszertani alapvetések: részletes elemzés arról, hogy a gyakorlat milyen tréningtémákban és milyen célcsoporttal használható hatékonyan


A csoport elmélyül, a résztvevők közötti kapcsolat erősödik Erősödik az önmegismerési igény a résztvevőkben, a gyakorlatnak lehetnek katartikus hatásai A gyakorlat alapanyagul szolgál a csoportlélektani-szociálpszichológiai elméleti részhez

Kockázatelemzés, kockázatkezelés Néhány résztvevőnek szokatlan lehet a feladat, az is előfordulhat, hogy valaki kiül a csoporttéren kívülre. Ezt is lehet. Maximális rugalmasságot és szabadságot adunk mindenkinek. Minden viselkedésnek nagyon sok tanulsága van. Az esetlegesen kiülő vagy a játék közben statikusabban viselkedő résztvevők is szerepben vannak, csak más szerepben. Velük is lehet interjúzni. Nincs jó vagy rossz megoldás. Minden jó és mindennek van tanulsága. Az esetleges ellenállásokat mély empátiával, szeretetteljes és megértő kommunikációval előzzük meg vagy kezeljük. Nem kell megfelelni semmilyen teljesítményelvárásnak sem.

Személyes kompetenciák, melyeket a feladat fejleszt • • • • • •

Önismeret Ön reflexivitás, reflexivitás Koncentrált figyelem magunk felé és mások felé, Empátia Szereprugalmasság Asszociativitás, jobb agyféltekés, intuitív gondolkodás

A szerepből mindenki úgy lép ki, hogy mielőtt a résztvevő leül a helyére, fordul egyet maga körül és elmondja a mágikus szöveget: „Most már nem vagyok pl. erdőkerülő, hanem X.Y. vagyok.” Ez különösen akkor fontos, ha az adott szerep mélyebben megérintette a résztvevőt. Fontos, hogy kellő távolságban tudjunk ránézni az adott gyakorlat tanulságaira.

Alkalmazási területek, amelyekről a résztvevőkkel beszélünk

A gyakorlat úgy is kivitelezhető, hogy létrehozunk egy szereptárat és azokat szerepenként moderációs kártyákra írjuk és mindenki kedvére választ egy szerepet, amit akár tovább is fejleszthetni. A gyakorlat ez után úgy zajlik tovább, ahogy az előzőekben ezt már felvázoltuk. Mindez elősegítheti az involválódást, ugyanakkor csökkentheti a spontenaitás szintjét.

• •

A gyakorlat feldolgozása az alábbi módon történik:

•

A résztvevők részletes visszajelzést adnak arról, hogy érezték magukat a játék során, mit tapasztaltak meg, mikor éreztek frusztrációt, mikor örömöt, mikor volt „Jé!” élményük „Sharing” kör: a résztvevők analóg példákat hozhatnak arról, milyen analóg élményeket éltek meg életük során: Pl. „anyaként tápláló patak vagyok, de 24 órán keresztül kell ezt vinnem, olykor annyira lennék egy picit magányos fa az erdő szélén”. A résztvevői visszajelzések után részletes folyamatelemzéssel tükrözzük vissza azt, amit tapasztaltunk a csoportban a gyakorlat során

• • 14

•

• •

Személyiségfejlesztő, önismeret fejlesztő hatású tréningek, amelyekben megjelenik az egyéni szerepek és értékrendek rendszere: pl. szociális re integrációs tréningek tartósan munka nélkül lévőknek, börtönből szabadultaknak Önismereti, személyiségfejlesztő tréningsorozatok kamaszoknak, fiatal felnőtteknek Pályaorientációs tréningek, munkakeresési tréningek olyan középkorúaknak, akik teljes pályaváltás / életmódváltás előtt állnak Rehabilitációs tréningek alkoholizmusból, drogabúzusból gyógyuló embereknek Trénerképző programok leendő trénerek számára: azok önismereti szakaszai

Szükséges eszközök • •

Nagy tér, kizárólag „in door” jelleggel FCH és filcek a gyakorlat tanulságainak megvonásához

Időigény Minimum 90, maximum 120 perc 15

I/5A modul: Csoport és szerepek (Odüsszeusz gyakorlat tovább vitele, elméleti keretezés) Célok • • • •

A résztvevők szakmai / módszertani tudásának fejlesztése A csoportdinamika fogalmának tisztázása A formális és informális szerepek fogalmának tisztázása Szociálpszichológiai, csoportlélektani tudás fejlesztése

Levezetés Minden résztvevő kap egy listát, amely egyik felén formális szerepeket, másik oldalán informális szerepeket listázunk fel. Mindkét listát úgy készítjük el, hogy hagyunk kipontozott területeket is, ahova a résztvevők olyan szerepeket írhatnak fel, amelyekre mi nem gondoltunk. Néhány példa formális szerepekre: • Nemi szerepek: férfi, nő • Családi szerepek: apa, anya, gyermek, nagyapa, nagyanya stb. • Munkastátusz szerepek: vezető, beosztott stb. • Szakmai státusz szerepek: tanár, tréner, tanácsadó, mérnök stb. • Szabadidős tevékenységekkel kapcsolatos szerepek: hobby / sport csoport tagja (edző, játékos stb.) stb. • Egyéb társadalmi szerepek: pl. egyházi szervezet világi képviselője, önkéntes stb. Néhány példa informális szerepekre (egy csoport / csapat / közösség működése szempontjából) • Informális vezetői szerepek • Az információ áramlással kapcsolatos szerepek • A csoport működési kereteivel, a szabályokkal és értékekkel kapcsolatos szerepek • A csoport munkafolyamataival kapcsolatos szerepek • A közös célok elérésével kapcsolatos szerepek Megkérjük a résztvevőket, hogy gondolják végig, milyen formális és informális szerepeket használnak a hétköznapokban. Gondolják végig, hogy ezekben a szerepekben hogy érzik magukat, majd végezzenek egy rövid analízist azzal kapcsolatban, hogy az adott szerepek mennyire erősek számukra. Nézzenek rá arra, hogy a formális (társadalmi szerepeik) mennyire vannak fedésben az informális szerepeikkel, illetve hol keresztezik egymást bizonyos szerepek (pl. formális szerepeiben az illető nem vezető, miközben az informális szerepeiben többször domináns vezetőként mutatkozik meg). A tanulságok leginkább a keresztezésben érhetőek tetten, mivel sokszor az informális szerepek mutatják meg erőteljesebben az illető személyiségét és a személyiséghez fűződő szükségleteket és energiákat. A formális szerepek ezzel ellentétben sokkal inkább társadalmilag meghatározottak (ld. társadalmi szerepelvárások). Az egyéni szükségletek és a társadalmi elvárások között pedig lehetnek ellentétek /konfliktusok, amelyek intraperszonális, majd interperszonális konfliktusokhoz vezethetnek.

16

A belső szükségletek és a társadalomból jövő elvárások tisztázásával, megértésével ezek a konfliktusok megszüntethetőek, a személy(iség) fejlődése, kiteljesedése szabadabbá válik, fejlődik az önismeret. A rövid önelemzést egy rövid, interaktív prezentáció követi az alábbi témákban: • A csoport fogalma • A csoportdinamika fogalma • A szerep fogalma, a szerepek egyéni és társadalmi eredője, szerepelvárások, szerepszükségletek • Formális és informális szerepek • Szerepkonfliktusok • Konstruktív és destruktív szerepek • Előítéletek és bűnbakképződés a csoportban • Csoport szabályok, csoportnormák • Tartós csoportok, ad hoc csoportok • A csoport életciklusa • A csoportdinamika használata a tréningek során Amennyiben a csoport kellő alaptudással rendelkezik, az elméleti összefoglaló részben úgy is levezethető, hogy néhány kulcsfogalmat kiscsoportokba osztunk szélt, hogy dolgozzanak ezekkel a témákkal, majd készítsenek rövid összefoglalót a csoportmunkáról. A téma a következő nap pszicho drámával kapcsolatos részéhez is kapcsolható, tehát meg is osztható a két nap között, a csoport aktuális hangulatától és állapotától, energiaszintjétől függően. A téma elméleti háttere a Tréneri Kézikönyv mellékletében és a Hallgatói Munkafüzetben található.

Várható hatások A csoportokkal trénerként / moderátorként / faciltátorként dolgozó résztvevők szakmai munkája tudatosabbá válik az által, hogy jobban megértik, mi zajlik egy csoportban a közös munka során. A tanultak más munkaterületen dolgozók számára is sok tanulsággal szolgálnak majd, nem beszélve arról, hogy a téma nem csak egy tréning csoportra értelmezhető, hanem más szakmai és privát élethelyzetre is.

Kockázatelemzés, kockázatkezelés A tréning rész kockázati foka kicsi. Azoknak a kollégáknak okozhat nehézséget az elméleti rész megértése, aki nem trénerként, hanem tanárként dolgoznak. Mivel még a felnőtt képző szakmában is sokszor összekeveredik az oktatás és a tréning fogalma, így elképzelhető, hogy aki trénernek definiálja magát (az angol trainer fogalmat tágabb értelemben használva), valójában hagyományos értelemben vett oktató, aki frontálisan képzi a hallgatóak, még ha kiscsoportban is dolgozik. A tananyag viszont számukra is érdekes lehet, hiszen emberekkel dolgoznak, egy sor folyamat a frontális képzéseken is megjelenik természetesen. Néhány kooperatív technikával pedig egy oktatás is dinamikusabbá, érdekesebbé tehető. A kockázat tehát érdekes, rövid, könnyen érthető elméleti anyaggal csökkenthető úgy, hogy minden résztémához konkrét példát / esetet hozunk- szemléltetőként.

17


Szociálpszichológiai, csoportlélektani tudás Ön reflexivitás, önismeret

Alkalmazási területek, amelyekről a résztvevőkkel beszélünk A csoportdinamika minden tréning rendszerű képzésen fontos terület, tehát erre most külön példát nem írunk. A csoportlélektani, szociálpszichológiai elméleti rész az alább tréningműfajokban használható: • Trénerképző programok • Csoportdinamika tréningek csoportokkal foglalkozó trénerek, pszichológusok, szupervízorok, coachok, szociális munkások stb. számára • Nagyobb ívű csapatépítő, stábépítő programok • Előítéletekkel és azok kezelésével foglalkozó tréning-rendszerű szakmai kurzusok • Szervezetfejlesztési folyamatok • Pszichodráma önismereti csoport, play back tréning

Szükséges eszközök Flip chart és filcek A4-es lapon szereplisták a résztvevőknek Tollak a résztvevőknek

Időigény 60 perc

I/5B. modul: Páros interjú Célok • • • • •

Egymás mélyebb megismerése Bizalom kiépítése, bizalmi szint további növelése Egymás motivációs faktorainak megismerése Csoportban jelen lévő és egyéni feszültségek oldása Tanulás a másiktól

Levezetés Ismertetjük az interjú elemeit, mely az alábbi fő témákat öleli fel, s mindegyik témában három idősíkon – múlt, jelen és jövő – folyik a párbeszéd: • Kölcsönös első benyomás: egymással, csoporttal, helyszínnel kapcsolatos benyomás • Munkahely, felelősségi kör: pozícióval, munkahellyel kapcsolatos információk • Család: életvitellel, családi környezettel, neveltetéssel, kultúrával, szokásokkal kapcsolatos kérdések • Lakókörnyezet: saját élettérrel, majd egyre tágabb értelemben vett lakókörnyezettel kapcsolatos információk • Hobby, szabadidő: már kipróbált, vagy még csak vágyott szabadidős tevékenységek • Utazás: kedvenc desztinációk, országok, kultúrák. Majd idegen, kevésbé szimpatikus kultúrák • Sikerek: mi az, amit sikernek tart, és hogyan éli, ünnepli meg? • Kudarcok: mi az, amit kudarcnak tart, hogyan éli meg, és dolgozza fel azokat? • Tanácsok: azok a tanácsok, melyeket bizonyos embercsoportoknak (pl. kollégák, pályakezdők, katasztrófa utáni túlélők, kirekesztettek, stb.) adna • Célok: személyes, szervezeti és csoportos célkitűzések. Fontos kihangsúlyozni, hogy ezen témák és aspektusok mellett bármilyen, a résztvevők által javasolt téma szabadon beilleszthető, illetve a témák feldolgozásának súlyozása is a beszélgetésben résztvevő párok felelőssége. A résztvevők párokba rendeződnek, azzal a kritériummal, hogy egymást kevésbé, vagy egyáltalán nem ismerő pároknak kell együtt dolgozniuk. Az interjú lebonyolításához nyugodt környezetre, teljes koncentrációra és a másikra való legmagasabb értő hallgatásra van szükség. Jegyzet készítése lehetséges, de ajánlott inkább a beszélgetés végén összefoglalni írásban a hallottakat. A gyakorlat kezdetekor a páros egyik tagja lesz a kérdező, s feldolgozza a megadott témákat a partnerével, aki az interjú alanya. A kérdéseknek, nem riporterinek, vagy gépiesnek kell lennie, hanem természetesnek és érdeklődőnek. Minden témán belül a „Miért?” típusú kérdések használatával az éppen kérdező fél feladata, hogy a felszín alatt megbúvó értékeket előhozza. Általános szabályként elmondható, hogy a nyitott kérdések használata preferált, de érkezhet olyan szakaszba a beszélgetés, ahol inkább zárt, konkretizáló kérdéseket érdemes feltenni. A „T-módszer” is alkalmazható, azaz először a felszínen széles ismereteket gyűjteni az adott kérdéskörben, majd egy mindkét felet érdeklő momentumnál mélyre ásva az interjúalany értékrendjéig eljutni.

18

19

Ezután a pár szerepet cserél, és megismétli a beszélgetést. A beszélgetés végeztével visszajelzést adnak egymásnak a beszélgetéssel kapcsolatos érzésekről, benyomásokról, esetleg fejlesztendő javaslatokról.

Visszajelzés nagycsoportban A beszélgetésről visszaérkezve a párok a csoport előtt is visszajelzést adnak a beszélgetésről, valamint párjukról, az alábbi struktúrában: • Hogyan éreztem magam a beszélgetésben? • Mennyi idő alatt épült ki a bizalom? • Milyen ember a partnerem? 2-3 pozitív emberi tulajdonság • Mit tanultam tőle? • Mi az, ami őt igazán érdekli az életben?


Nyugodt környezet Kényelmes szék vagy fotel Opcionálisan jegyzetfüzet és toll

Időigény • •

2x60 perc a beszélgetésre 30 perc a visszajelzésre

Várható hatás •

A feladat elvégzésének hatására erősödik az egyének közötti bizalom, amely áttételesen a csapatszintű bizalmat is erősíti Kényelmi zónájuk kiterjesztésével képesek lesznek egy másik ember mély mozgatórugóit, cselekvései mögött húzódó értékrendbeli szűrőit megérteni. Ennek segítségével tudják majd elfogadni, és egy adott csoporton illetve szervezeten belül elfogadtatni egy tag viselkedését.

•

Kockázatelemzés, kockázatkezelés Igen ritka esetben az egyes beszélgetőpartnerek személyiségtípusának, habitusának szélsőséges különbözősége miatt előfordulhat, hogy nem épül ki a bizalom a feladat végrehajtása közben. Ekkor két forgatókönyv létezik a probléma kezelésére: • Facilitátori beavatkozás a beszélgetés menetébe, harmadik tagként becsatlakozás • Ha ez sem hoz megoldást, akkor párt cserélve, időben beavatkozva lezárni a beszélgetést

Személyes kompetenciák, melyeket a feladat fejleszt • • • • •

Kommunikációs készségek: aktív figyelem, koncentráció Empatikus készség Tematikus beszélgetés irányításának készsége Kérdezéstechnika Bizalmi híd kiépítése

Alkalmazási területek, amelyekről a résztvevőkkel beszélünk Univerzális eszköz, az alkalmazási területek közül néhány, a teljesség igénye nélkül: • Tréning, workshop jellegű programokon bizalmi szint növelésére • Szervezetfejlesztési projektekben felelősségi kör rotációnál • Tartósan munkanélküli célcsoportnál a motiváció újraébresztésére • Rendszeres teljesítményértékelésre • Life coaching folyamatokban a valódi mozgatórugók és az értékrend feltárására

20

21

I/6A modul: Komplex dramatikus gyakorlatsor a 2. nap délelőttjén Célok • • • • •

A résztvevők élményanyagának ülepítése Bemelegítés, ráhangolás a 2. napra Ráhangolódás egymásra és a következő feladatra Önismeret, ön- reflexivitás, reflexivitás fejlesztése Résztvevők /csoport energizálása

Levezetés

Alkalmazási területek, amelyekről a résztvevőkkel beszélünk • • • •

Személyiségfejlesztő, nagy élmény anyaggal „dolgozó” tréningek Csoportdinamika tárgyú tréningek Pszichodráma /play back tréningek Nagyobb ívű csapatépítés, stábépítés tréningek

Szükséges eszközök Nagy tér

Időigény 45 perc

A nap egy részletesebb nyitókörrel indul, amely során minden résztvevőnek elegendő időt biztosítunk arra, hogy szóban kifejezze, hogy van, mi foglalkoztatja a második nap reggelén. Az előző nap hosszú és intenzív volt és egy mélyinterjúval zárult. Vélhetően sok élményanyag van a résztvevőkben. A nyitókört nem instruáljuk tovább, csupán annyit kérünk, hogy az interjúkról most még ne beszéljenek. A nyitó kör befejezése után megkérjük a résztvevőket, hogy álljanak fel, járják be a termet a szokott módon nyugodtan, a saját tempójukban, ezt követően alkossanak párt egy olyan társukkal, akire a nyitókörben elhangzottak alapján- leginkább ráhangolódtak A feladat az lesz, hogy a párok felállnak egymással szembe és tükröznek egymás felé úgy, hogy először a pár egyik tagja mozog lassan, szavak nélkül, amit a másik tag lekövet- szintén szavak nélkül- úgy, mintha tükörkép lenne. Ezt követően cserélődnek a szerepek, és aki eddig „mozgó” fél volt, az most tükörkép lesz és fordítva. A feladat elmélyülést és csendet igényel, és nagyban segíti a ráhangolódást. A gyakorlat rövid módszertani keretezéssel zárul, megbeszélve azt, hogy miért fontos a ráhangolás, bemelegítés egy tréningcsoport, csoportos tanácsadás, szupervíziós csoport, csoportos coaching esetében.

Várható hatás • •

A résztvevők és a csoport energiaszintje emelkedik A résztvevők ráhangolódnak a 6-7. modulra

Kockázatelemzés, kockázatkezelés A bevezető gyakorlatsor kockázati szintje csekély, leginkább a későbbi kockázatokat előzi meg azzal, hogy bemelegíti a résztvevőket, a csoportot.


Ön reflexivitás, reflexivitás Figyelem magunk felé és mások felé Empátia Kommunikációs készségek

22

23

I/6B-7. modul: Komplex dramatikus gyakorlatsor a 2. nap délelőttjén: egyéni játék Célok •

A pszichodráma módszertanának bemutatása saját élményű játékokon keresztül, módszertani eszköztár bővítése Önismeret fejlesztése Empátia fejlesztése Szerep flexibilitás erősítése

• • •

Levezetés Az almodul az előző későesti mélyinterjúk visszajelzésével indul, az 5. modulban ismertetettek szerint. Fontos alapelv, hogy minden visszajelzés I. szám 1. személyben történhet, tehát a résztvevő beszélhet arról, hogy számára milyen volt a beszélgetés, hogyan hatott rá a társa, de arról nem, hogy a társa mit mondott. A visszajelzések után lehetőséget adunk a résztvevőknek, hogy saját hivatásbéli életútjukkal kapcsolatban feltegyenek egy olyan kérdést, ami foglalkoztatja őket. Ez a kérdés összefügghet az előző éjszakai interjúkon elhangzottakkal is, de lehet más is. Egy szabály van: a kérdésnek ebben a módszertanban most kapcsolódnia kell a szakmai-hivatásbéli életúthoz. Magántermészetű dolgokkal most csak olyan szintig tudunk foglalkozni, ami az adott kérdéssel kapcsolatos érzelmi és kognitív folyamatokat interpretálja, de pl. párkapcsolati ügyekkel, szülőkkel, gyermekekkel, kapcsolatos konfliktusokkal nem tudunk foglalkozni. Ha meg is megjelenik magántermészetű dolog (mert viszonylag nagy esély van erre), akkor azon a ponton jelezzük, hogy ezzel itt és most nem fogunk tudni foglalkozni. A pszichodráma viszonylag gyorsan bemélyíti a résztvevőt, a módszer-sajátosságainál fogva- hamar terápiás mélységeket hívhat be, amit kontrollálni kell. Ezért ebben a modulban a hivatás és magánélet között határra jobban odafigyelünk és ezen a határon megállunk! Néhány kérdéstípus, ami megjelenhet ebben a modulban, és amit dramatikus módszerrel meg is tudunk jeleníteni, amennyiben a résztvevő (protagonista jelölt) erre nyitott: • „Milyen szakember vagyok én? • Hogyan tudom leküzdeni a gátlásaimat, hogy jobban és szabadabban tudjak tréninget tartani / konzultálni a résztvevőkkel? • Hogyan bánjak a „nehéz” csoporttagokkal tréningen? • Stb. A folyamat kicsit hasonlít a szupervíziós csoportokon használt módszerekhez, ám ebben az esetben nem kell mindenkinek kérdést feltennie. Aki úgy érzi, hogy ránézne egy picit az őt foglalkoztató kérdésre, beljebb húzza a székét. A drámavezető és a csoport türelemmel vár, mivel ehhez a vállaláshoz némi idő és csend szükséges. Nincs maximalizálva a protagonista1 jelöltek száma. Ha mindenki behúzza a székét, az is teljesen rendben van. Ezt követően a játékvezető megkéri a jelentkezőket, hogy pár mondatban fejtsék ki a kérdésüket úgy,

24

1

A protagonista a játszó, aki saját történetét rendezi a színpadon, saját témája kapcsán, a drámavezető segítségével

hogy azt a többi résztvevő is megértse. Ha valami nem teljesen érthető, akkor a csoporttagok feltehetnek rövid tisztázó kérdéseket. Miután minden jelentkező kifejtette röviden a témáját, a csoport szavaz, melyik témára ( játékra) hangolódott rá. Ezt úgy teszik, hogy a résztvevők a mögé állnak, aki témájára leginkább ráhangolódtak, kezüket a jelölt vállára, hátára téve (ha erre az illető nyitott). Az a jelölt fog most játszani, aki mögé a legtöbben álltak (akire a legtöbben hangolódtak rá). A második legtöbb szavazatot kapott csoporttag játéka abban az esetben kerül lejátszásra, ha ehhez elegendő idő marad. A játék a klasszikus terápiás pszichodráma protagonista játéknál behatároltabb, az alábbi algoritmust követi (részletes leírás a pszicho drámáról, a pszichodráma egyéni és csoportjátékról a tréneri kézikönyv mellékletében és a Hallgatói munkafüzetben): A kérdéssel, témával kapcsolatos interjú folyatása a játéktérben (a színpadon) A kérdéshez / témához leginkább kapcsolódó jelenet vagy kép megjelenítése úgy, hogy a protagonista rendezi be a színpadot a szerint, ahogy most visszaemlékezik. A protagonista ( játékos) történetét a csoporttagok játsszák el úgy, hogy a protagonista- saját érzéseinek megfelelően- a csoportból kiválasztja a számára fontos kulcsszereplőket (pl. munkatárs, főnök, ügyfél) és természetesen saját magát is. A kiválasztott segítőket (antagonistákat) a szerint instruálja, ahogy a jelenetre visszaemlékezik. Ez gyakorlatban úgy néz ki, hogy beáll az adott szereplő helyére és felveszi azt a pozíciót, ahogy-emlékei szerint-az illető állt, amilyen testtartásban volt. A protagonista adja a segítő szereplő szájába a kulcsszavakat, rövid mondatokat is. Ezt követően a segítő csoporttag felveszi a protagonista által bemutatott pozíciót és azt legjobb tudása szerint utánozza (tükrözi), nem kezd improvizációba. Az instrukciók utána a protagonista beáll saját szerepébe úgy, ahogy arra visszaemlékezik, ahogy emlékei szerint jelen volt. Ezt követően elkezdődik a dialógus. Az interakció úgy halad előre, hogy minden egyes párbeszéd rész után a drámavezető szerepcserét kér (általában). Protagonista és antagonista helyet cserél: protagonista az antagonista szerepéből reagál úgy, ahogy az ő fejében (akár emlék, akár fantázia szinten van), majd ezt követően visszaáll saját pozíciójába és saját szerepéből hallgatja és nézi meg a másik szereplő reakcióját és saját szerepéből reagál. A szerepcserékkel előmozdított dialógus addig tart, amíg új tartalmak jelennek meg a színpadon. Amennyiben a protagonista elakad vagy túlságosan belevonódik a helyzetbe, akkor a drámavezető átmenetileg kiemeli őt a szituációból, hogy „külső szemmel” lásson rá arra. Két módszert alkalmazunk ilyenkor: A protagonista szerepet cserél egy fontos, szimbolikus tárggyal, amennyiben a színpadon van ilyen (pl. a fali óra, amely annyi mindent látott már abban az irodában) és falióraként néz rá a jelenetre, saját magára. Gyakoribb és sokszor hatékonyabb megoldás (főleg nem gyakorlott dramatisták körében), amikor a protagonista behívja saját alteregóját a színpadra és a színpadról kívülről néz rá a jelentere. A protagonista „kiemelése” elősegítheti az ellenállások, elakadások megszűntetését, a játék flow-jának akadálymentes haladását. Amennyiben a nyitó jelenet nem hozott komolyabb eredményt, akkor a drámavezető kérheti, hogy a protagonista elevenítsen fel egy másik, a kérdés szempontjából releváns jelenetet, ha erre a protagonista nyitott. A jelenet felépítése hasonló módon zajlik, ahogy ezt az előzőekben felvázoltuk. 25

Miután a jelenetben megjelennek azok a pontok, amelyek a probléma / kérdés hátterét és gyökerét mutatják (gyakran félelmek, önvállalás nehézségei, régről datálható, mára már avítté vált belső „programok, parancsszavak), lehetőség van a dolgok pozitív irányba történő megváltoztatására. Mindez úgy történik, hogy a protagonista- érzéseinek, kreativitásának és spontenaitásának megfelelően- változtathat a jeleneten. A drámavezetőnek instruálnia kell, hogy: „ez most egy pszicho dráma játék, itt és most, a színpadon bármi megtörténhet, min változtatnál?” A jelenet átrendezése hasonló módon történik, ahogy ezt az előzőekben leírtuk. A drámavezető közben kérhet további segítséget a csoportból: támogató erőket, akik a protagonista elfojtott bátorságát szimbolizálják vagy akár olyan erőket is, amelyek átmenetileg felerősítik a színpadon megjelenő nehézségeket, félelmeket, hogy ezzel a nehezítéssel a protagonistát a megküzdésre serkentse, menekülés helyett. A drámavezető adhat úgynevezett belső hangot is a protagonistának úgy hogy a protagonista háta mögé áll, vállaira teszi a kezét és kimondja azokat a kulcsszavakat, rövid mondatokat, amit a protagonista nem mer még vagy nem tud, de tudat előttesében- a játék alapján-már megjelent. A dráma akkor éri el csúcspontját, amikor a protagonista átlépi saját határait és meg tud küzdeni azokkal a tényezőkkel, amelyek akadályozták őt a behozott témával / problémával kapcsolatban. Ez már túlmutat a diagnózison, hiszen a problémákat már nem csak látjuk, de a megoldás (intervenció) is elkezdődött. A kiteljesedés természetesen majd a „való világban” történik meg, amikor a protagonista a színpadon lejátszottal analóg helyzetbe kerül majd újfent. A játékot legtöbbször egy pozitív jövőképpel zárjuk le, amelyen megjelenik egy olyan kép, amelyben az adott probléma már nincs, a protagonista elégedett, boldog, neurotikus tünetek már nincsenek jelen. Fontos, hogy a megoldás előre vivő legyen, de reális. Irreális, illuzórikus, nem életszerű megoldások később a becsapottság érzetét keltheti a protagonistában. Tehát a játéknak, kreatívnak, merésznek, de reálisnak kell lennie. Ez segítheti a protagonistát leginkább. Természetesen minden egyes protagonista játéknak más és más dramaturgiája lehet, amelyekre most terjedelmi okok miatt nem térünk ki. A játék feldolgozása az alábbi módon zajlik: • Miután a játék befejeződött és a szereplők helyet foglaltak, a szereplők saját szerepükből vis�szajeleznek, mit tapasztaltak meg a játék során. A visszajelzések I. szám 1. személyben történnek, én üzenetek formájában. Pl.: „Én falióraként, üzlettársként, főnökként stb. azt éreztem, hogy.” A protagonista végig hallgatja a visszajelzéseket, ő viszont most nem szól • Ezt követően a protagonista minden szereplőt kivesz a szerepéből úgy, hogy az adott szereplő feláll, a protagonista odamegy hozzá, ráteszi a vállára a kezét és azt mondja neki, hogy „ Te X.Y vagy és nem a játékban szereplő személy / tárgy stb.” Ez tehermentesíti a résztvevőket, tudat alatt nem visznek el olyan feszültségeket, amelyek nem feltétlenül tartoznak hozzájuk. A szerepből történő kivételek után az összes résztvevő feláll, és máshova ül • Ezt követően minden résztvevőnek (a jelenetben nem szereplőknek is) lehetősége van olyan saját élményt megosztani a protagonistával és a csoporttal (sharing), ami analóg a játék során tapasztaltakkal. A résztvevők ezekkel a visszajelzésekkel támogatják / bátorítják a protagonistát, hogy nincs egyedül a problémájával. • Drámajáték végén a protagonista általában csak egy-két szót mond arról, hogy érzi magát abban a pillanatban. A mostani tréning esetében kivételt teszünk, mivel több hónap szünet 26

•

várható az első és második tréning között. A protagonista tehát hosszabb visszajelzést adhat arról, hogy milyen volt megtapasztalni a játékot, de elmondjuk neki, hogy-amennyiben ez megoldható-ne „fedjen fel minden kártyát”, hogy a játék feszültsége dolgozhasson benne, ez elősegíti a problémából történő pozitív kibontakozást a hétköznapi életben A protagonistának a márciusi csoport során lehetősége lesz visszajelezni arról, hogy mi történt vele a behozott téma / kérdés kapcsán, a játék után.

Néhány alapvetés a dráma játékkal kapcsolatban, összefoglalásként (ezeket az alapvetéseket még a dráma játék(ok) előtt megosztjuk a résztvevőkkel is): • A szereplőket a protagonista választja ki és instruálja, a drámavezető segít ebben • Nincs improvizáció, bekiabálás, hacsak a drámavezető erre fel nem szólít néhány szereplőt vagy a csoportot (a protagonista érdekében) • A szereplők csak azt a testtartást, gesztust, tükrözhetik vissza és csak azokat a szavakat mondhatják, amelyeket a protagonista instruált nekik • A játékban nem kötelező a részvétel, tehát bármelyik csoporttag mondhatja azt, hogy most nem akar játszani • Az aktuális jelenetben éppen nem játszó csoporttagok is részesei a folyamatnak, mivel fontos saját élményű visszajelzésekkel (sharing) támogathatják majd a protagonistát, a játék után. • Visszajelzés során csak I. szám 1. személyben jelzünk vissza, kerüljük a „Neked ezt és ezt kellene tenned” típusú direkciókat. Nem adunk tanácsokat • A drámajáték során- a klasszikus terápiás csoporttal ellentétben- nem foglalkozunk családi, magánéleti kérdésekkel, kisgyermekkori lelki sérülésekkel. Ha ezek megjelennek a protagonista interpretációjában, akkor empatikus módon reagálunk, de jelezzük, hogy ezek között a keretek között most ezzel nem tudunk foglalkozni. Ez a protagonista érdekében és védelmében történik!

•

A játék levezetését csak legalább pszichodráma asszisztens fokozattal rendelkező, dráma játék vezetésében tapasztalt tréner végezheti. Ugyanakkor az ezzel a képesítéssel nem bíró trénertársnak igen fontos szerep van a folyamatban, hiszen a játék során a csoportot figyeli és fontos visszajelzéseket és csoportdinamikai folyamatelemzést ad a látottakról, leíró jelleggel

A játék után rövid előadás lesz a pszichodrámáról, a pszichodráma egyes eszközeinek tréningen történő alkalmazásának lehetőségeiről. Ebben a blokkban visszatérhetünk még az 5. modul elméleti anyagára (szerepe, csoportdinamika) is, hiszen a két téma összefügg.

Várható hatások A pszichodráma játék tovább mélyíti a csoportot, erősíti a bizalmat, még abban az esetben is, ha most szupervíziós jelleggel zajlott és nem terápiás jelleggel. A dramatikus egyéni és, csoportjátékok fokozzák a résztvevők interaktivitását, jelentősen oldják a gátlásokat. Mindez elősegíti a további közös munkát a többi workshop alkalmakon is.

Kockázatelemzés, kockázatkezelés A pszichodráma egyéni játék levezetése gondos előkészítést, körültekintést igényel. A csoportbizalomnak el kell mélyülnie arra a szintre, hogy egyéni drámajáték is levezethető legyen.

27

A résztvevőknek és a trénereknek is tisztában kell azzal lenniük, hogy mi történhet és mi nem a játékok során, és hogy kinek mi a szerepe a folyamatban. A drámavezető annyi információval dolgozhat, amennyit a protagonista behoz. Természetesen törekednünk kell arra, hogy a protagonista nyitott legyen, de ezt csak empatikus és rugalmas hozzáállással tehetjük meg, maximálisan tiszteletben tartva a játékos(ok) kereteit. A játékok csak akkor kezdődhetnek el, amikor már minden résztvevő tisztában van azzal, hogy mi és hogyan fog történni. Jó keretezéssel és odafigyeléssel viszont jelentős, hasznos élményanyaghoz juttathatjuk a csoportot. Amennyiben azt tapasztaljuk, hogy a protagonistában / csoportban még ellenállások vannak, akkor a drámajátékot addig a szintig mélyítjük, amíg a csoport erre még fogadó kész. Pl. jelenetek és párcserék helyett, statikus képekkel, montázsokkal, élő szobrokkal jelenítjük meg a protagonista témáját, illetve megküzdési stratégiáit.


Önismeret, ön reflexivitás, reflexivitás Szereprugalmasság Empátia Kommunikációs készségek Megküzdési stratégiák, konfliktus megoldó képesség, stressz kezelő képesség

Alkalmazási területek, amelyekről a résztvevőkkel beszélünk •

Egyéni pszichodráma protagonista játék: pszichodráma /play back tréningeken, dramatikus csoportos szupervízión, coachingon, de akár egyéni szupervízión, coachingon is. A tréner / tanácsadó rendelkezzen pszichodráma végzettséggel

• •

Csoportdinamika tárgyú tréningek, pszichodráma végzettségű szakember vezetésével Dramatikus eszközök használata (ezekhez nem feltétlenül szükséges már pszichodráma jártasság): személyiségfejlesztő tréningek, kommunikációs tréningek, üzleti (eladási tréningek, konfliktuskezelő, stressz kezelő tréningek, szervezetfejlesztési workshopok akár diagnosztikus, akár intervenciós szakaszban)


Nagy tér A játékhoz szükséges eszközök, használati tárgyak, kendők, kis dobok, a játék realitásának megfelelően Jegyzetfüzet, toll a résztvevőknek az elméleti részhez

•

Időigény • •

Drámajáték(ok), feldolgozással: 90-120 perc Pszichodráma elmélet: 20 perc

28

I/8A Életútrajz (bevezetés a coaching gyakorlathoz) Célok • • •

Ránézés a saját életútra, fordulópontok megértése jobb agyféltekés eszközök segítségéve A caoching páros gyakorlat bevezetése A „ jövőlevél” megalapozása egyéni szinten (segíti megfogalmazni azt a levelet, amit majd házi feladatnak adunk ki a tréning végén)

Levezetés Minden résztvevő kap egy A3-as lapot, színes rajzeszközöket, magazinokból képeket. A feladat az, hogy mindenki rajzolja meg azt az utat, amin halad, amin jelenleg bejár. A rajzon / montázson jelenjenek meg a jövővel kapcsolatos víziók is. A jövő kapja most a hangsúlyt, hiszen előző este a páros interjúk során elsősorban a múlt-jelen tengely volt fókuszban, ezt délelőtt dramatizáltuk. A fókusz ebben a gyakorlatban már a jelen-jövő tengelyen van. A rajz / montázs elkészítéséhez mindenkinek maximális szabadsága van: olyan színeket és formákat használ minden résztvevő, amilyet szeretne, amivel leginkább ki tudja fejezni azt, amit saját életútjáról gondol / érez. Amennyiben ez megoldható, a kép ne tartalmazzon szöveget, legfeljebb egy-két kulcs szót, ami még kifejezőbbé teszi a rajzot / montázst. Nincs jó vagy rossz megoldás, minden megoldás (rajz) úgy jó, ahogy van. Sem esztétikai, sem tartalmi bírálat nem várható. A rajzot mindenki maga készíti el saját útjával kapcsolatban. A rajzok elkészülte után a résztvevők megmutathatják azokat egymásnak, bár elsősorban maguknak készítik, illetve a páros coaching interjúk egyik alapját képezik. Kiállítást nem rendezünk a művekből.

Várható hatások A tréning abban a szakaszában járunk már, amikor a jövő kerül előtérbe. A rajzok katalizálják a jövővel kapcsolatos egyéni érzéseket / víziókat / gondolatokat. A rajzok megjelenhetnek esetleges bizonytalanságok / félelmek / problémák, amelyek gátolhatnak bizonyos célok elérését, vágyak teljesülését. Ezek jelenjenek meg a páros beszélgetésekben és-amennyiben a résztvevő ezt vállalja-plenárisan is, hiszen a csoport empátiája, ereje erőt adhat az esetleges akadályok / blokkok legyőzéséhez, feloldásához. A 8. modul lezárásakor a módszer alkalmazásának vizsgálatát együtt tárgyaljuk a coaching módszerek alkalmazási területeinek vizsgálatával.

Kockázatelemzés, kockázatkezelés A gyakorlat nem tartalmaz komolyabb kockázatot. A rajzolással kapcsolatos ellenállás azzal előzhető meg, azzal kezelhető, hogy kihangsúlyozzuk: nem művészi remekműveket várunk, hanem olyan rajzokat, amelyek kifejezik a résztvevők gondolatait, érzéseit a témával kapcsolatban.

29

Szintén az ellenállások megelőzését, kezelését segíti elő, hogy semmi sem kötelező: avagy mindenki annyit mutat majd meg magából a partnerének, illetve a csoportnak, amennyit kíván. Erről azonban már az első nap pszichológiai szerződési szakaszában is beszélünk.


Önreflexiós képesség, önismeret Személyes víziók, stratégiák megfogalmazásának képessége Jobb agyféltekés működés, személyes kreativitás, intuíciós készségek

Alkalmazási területek, amelyekről a résztvevőkkel beszélünk Első sorban olyan tréningeken, illetve tanácsadási alkalmakon érdemes ezt az eszközt önmagában vagy részfeladatként használni, amelyek során megjelenik az egyéni életút, karrier út, a feladat jól alkalmazható szervezetek / közösségek öndiagnózisához, fejlesztéséhez, stratégiai tervezési folyamataihoz. Néhány példa, a teljesség igénye nélkül: • Egyéni és csoportos coaching • Egyéni és csoportos szupervízió • Életvezetési tanácsadás, konzultáció • Álláskeresési tanácsadás, munkával, munkaváltással kapcsolatos tanácsadás • Társadalmi re integrációs tréningek munkanélkülieknek, munkaerő piacra visszatérő inaktívaknak • Személyiség fejlesztő, önismereti tréningek • Csapatépítés, stábépítés tréningek homogén csoportoknak • Pszichodráma önismereti csoport, play back tréning (ebben az esetben a rajzokat élőképek helyettesítik!)

•

Szervezetfejlesztés / stratégiai tervezés: öndiagnózis, jövőkép alkotási szakasz

Szükséges eszközök • • • •

A3-as lapok minden résztvevőknek Színes ceruzák, filcek, zsírkréták minden résztvevőnek Színes, képes magazinok (a képekhez, ha valaki montázst készít) Olló, ragasztó

Időigény 60 perc

I/8/B Coaching gyakorlat – az életút gyakorlathoz kapcsolódva Célok • • •

A coaching eszköztárát felhasználva az egyén jövőképének megvalósításának elősegítése a GROW-modell pragmatikus elsajátítása, meglévő ismeretek mélyítése a coach párbeszéd speciális egyensúlyi állapotának megtapasztalása

Levezetés Megkérjük a csoportot, hogy alkossanak párokat, de a párok kialakításánál különösen figyeljenek oda, hogy az előző gyakorlatoktól eltérő párosokkal dolgozzanak. Miután a párosok kialakultak, szóban megkötik a „coaching szerződést”, melynek lényege, hogy minden, ami a következő percekben a coaching gyakorlat során történik, toleráns, őszinte, konstruktív, és a másikat támogató magatartással kell hogy megvalósuljon, illetve az gyakorlat során felmerült gondolatok, problémák, kihívások és beszélgetések egy izolált és bizalmas beszélgetés részét képezik. Ez után megkérjük a résztvevőket, hogy akár az életút gyakorlattal kapcsolatban, akár egyéb aktualitásokat figyelembe véve gondoljanak egy olyan témára, kihívásra, amelynek megoldása különösen foglalkoztatja őket, esetleg már régóta várat magára a megoldása. Az előző, pszicho dráma modulokban vélhetőleg sok téma megfogalmazódott, amelyek közül nem mindegyik került lejátszásra, így most újabb lehetőség van arra, hogy a résztvevők az őket foglalkoztató kérdésekkel foglalkozzanak. A résztvevők jelezzék, ha megvan ez a téma. Ezt követően elmondjuk, hogy az adott témát egy strukturált beszélgetés során kell feldolgozni, ahol a coach mindig a kérdező (és NEM a tanácsadó szerepében) van, a coachee pedig a válaszadó szerepben.

A beszélgetésnek az alábbi struktúrát követi (GROW-modell): Goals / Célok: A coach a célokkal kapcsolatos kérdéseket teszi fel, a lehető legpontosabban beazonosítva az adott célkitűzés és kihívás körülményeit, terelve a SMART kritériumrendszer felé. Fontos, hogy a coach feltárja az adott kihíváshoz fűződő érzelmi és tapasztalati dimenziókat is Reality / Valóság, Most: A célkitűzés vagy kihívás és a valóság közötti rés feltárásának szakasza. Minden faktor feltárása, amely a jelenlegi helyzettel kapcsolatos, és direkt vagy indirekt módon releváns lehet a coachee célkitűzése szempontjából Opportunities / Lehetőségek: A lehetséges opciók feltárása, első körben az akár teljesen abszurd, kreatív, „zöld lámpás” megoldási útvonalakat is, majd folyamatosan szűkítve a coachee számára legoptimálisabb megoldás felé. Fontos, hogy a coach továbbra sem ad tanácsot, csak kérdésekkel „tereli” a coachee-t

30

31

Way forward / Következő lépések: A legmegfelelőbb megoldási alternatíva kiválasztása után – mintegy a megvalósítás, implementáció biztosítékaként – a coacheeval kidolgoztatják a megoldáshoz vezető mérföldköveket, különös tekintettel az első néhány lépésre, amit meg kell tenni a célkitűzés megvalósítása érdekében. A beszélgetésre 2*25 perces időkeret áll rendelkezésre, az első 25 perc lejárta után a párok szerepet cserélnek. Ha minden páros végzett, plenárisan a beszélgetés tartalmát nem interpretálják, de a beszélgetéssel kapcsolatos érzéseiket, benyomásaikat viszont megoszthatják a résztvevők.

Szükséges eszközök toll, jegyzetfüzet

Időigény • •

2x25 perc a coachingra további 20 perc a tapasztalatok és a lehetséges alkalmazási területek megvitatására


A feladat elvégzésének hatására optimális esetben a résztvevők fókuszáltan elkezdik megvalósítani a beszélgetésen feldolgozott témakört, mivel felszínre kerültek a megoldási opciók és a várható akadályok elhárításai A résztvevő a coach szerepben megtapasztalja az aktív hallgatással járó fókuszált kérdezéstechnikát a gyakorlatban, különös tekintettel a nyitott, előremutató kérdésekre

•

Kockázatelemzés, kockázatkezelés A feladat végrehajtása önmagában nem rejt különösebb kockázatot, viszont csökkenti a gyakorlat értékét, ha egy tapasztalatlan coach tudatosan, vagy véletlenül átlépi a coach - tanácsadó - terapeuta hármas közti vékony határvonalakat. Annak érdekében, hogy ezt a kockázatot megelőzzük, nagyon körültekintően kell instruálni a résztvevőket. Ha a feladat végrehajtása közben mégis anomáliát tapasztalunk, akkor finom non-verbális, majd verbális jelzésekkel a helyes irányba tereljük a beszélgetést.

Személyes kompetenciák, melyeket a feladat fejleszt • • • • • •

A GROW-modell alkalmazásának képessége Aktív figyelem Irányított beszélgetés képessége Empátia Döntéshozási képesség Stratégiai gondolkodásmód

Alkalmazási területek, amelyekről a résztvevőkkel beszélünk • • • • • • • • •

Coaching szituációk Team coaching szituációk Hallgató - oktató közötti fejlesztési beszélgetések Vezető – beosztott közötti fejlesztő beszélgetések Konfliktuskezelés tréningek Tárgyalástechnika tréningek Vezetői tréningek Kommunikációs tréningek Prezentációs tréningek (résztvevők egyéni fejlesztése során)

32

33

I/9A modul: Levél a jövőből – Egy ideális nap 3 év múlva Célok • • •

A személyes célkitűzés új módszereinek megismerése Érzelmi kötődés kialakítása a személyes jövőképhez Több érzékszervre ható leírások hatásmechanizmusának átélése

Levezetés Elmondjuk a résztvevőknek, hogy egy különleges levelet fognak írni, olyannyira, hogy a címzett mindenkinél saját maga. Majd megkérjük a résztvevőket, hogy képzeljék el, hogy az aznapi dátumtól számítva pontosan három év telt el. Képzeljék el, hogy melyik földrészen, melyik országban lennének a legszívesebben, és az adott országon belül melyik településen. Képzeljék el a konkrét környezetet is, lehet akár egy tengerpart, akár egy sziklás hegyvidék. Képzeljék el az adott környezetre legjellemzőbb hangokat, ételeket, illatokat. Érezzék át a hangulatot. Most gondoljanak arra, hogy kikkel szeretnének ott lenni az adott helyen, és éppen milyen tevékenységet folytatnak. Aki úgy érzi, hogy kellően részlet gazdag vízióval rendelkezik, az elkezdheti a levél megírását, melynek terjedelme egy A4-es lap lehet. Ezután helyezzék be egy borítékba, és zárják le. Írják rá azt a dátumot, amikor felnyitható, praktikusan ez a három évvel későbbi dátum. A feladat része továbbá, hogy az itt leírt tartalmak teljesen a bizalmas, privát és nem megosztandó kategóriába tartoznak.


Célkitűzések Jövőkép-alkotás Kreatív gondolkodás Dobozon kívüli gondolkodás, paradigmaváltás képessége

Alkalmazási területek, amelyekről a résztvevőkkel beszélünk Tartósan munkanélküliek motivációs szintjének emelésére, hosszú távú coaching, oktatási, és terápiás folyamatoknál. Diákoknál az adott középiskolában vagy felsőoktatási intézményben a kezdeti időszakban kitöltve, majd a végén összehasonlítva az elért eredményt.


papír (A4) toll boríték

Időigény 45 perc


A feladat hatására egy érzelmi affinitás alakul ki a személy jövőképe iránt, mivel az audiovizuális csatornák mellet szinte az összes érzékelési csatornát megmozgatja A levél megírásakor tanúsított koncentrált figyelem segíti az adott cél megvalósulását, hiszen ilyenkor hónapokkal a gyakorlat után is megmarad a kötődés a speciális „deklaráció” – azaz az egyéni kinyilvánítás – okán Egy előre kiszámítható, de szavakba mégsem önthető öröm és elégedettségérzetet ad, ha ilyen sok idő (pl. 3 év) elteltével a résztvevő megvizsgálja életútját, és viszonyítja a jövőképéhez

• •

Kockázatelemzés, kockázatkezelés A feladat végrehajtásához teljesen nyugodt környezet szükséges, a legkisebb figyelemelvonó tényezők – például háttérzajok – is befolyásolhatják, vagy akár a zérus állapotba juttathatják a jövőképét álmodó, kialakító résztvevőt. Egy másik jellemző veszély, ha a célcsoport nem tud lassítani a mindennapok „pörgéséből” rohanásából kiszakadva, akkor csak felületesen tudják megoldani a feladatot a legjobb szándékuk mellett is. Ennek a kockázatnak a csökkentésére mindenképpen egy rövid ráhangolódó – akár zenei aláfestéssel színesített – szakaszt érdemes beiktatni.

34

35

I/9B modul: Mivel látnád vendégül?

Várható hatások

A gyakorlat már az első találkozó lezárási fázisában zajlik.

Minden résztvevő-egy játékos, kreatív gyakorlat keretében- visszajelzést kap néhány csoporttársától arra vonatkozóan, hogy miként észlelték őt az elmúlt két nap során. Ez fejleszti az önismeretet, az ön reflexivitást, reflexivitást.

Célok

Kockázatelemzés, kockázatkezelés

• • •

Visszajelzések adása, tükrözés Ön reflexivitás, reflexivitás fejlesztése A tréning keretezése, zárása

Levezetés A résztvevők két 5 fős és egy 4 fős, vegyes csoportban dolgoznak. Fontos szempont, hogy lehetőleg úgy alakuljanak a csoportok, hogy minden ország minden csoportban képviseltesse magát. A feladat az, hogy minden kiscsoportban ülő résztvevő a kiscsoport többi tagjaival kapcsolatban ír egy menüt, amivel megvendégelné az illetőt, ha az adott csoporttárs vendégségbe érkezne hozzá. A menüben legyen előétel, valami főfogás és desszert és ital (ami lehet alkoholos vagy alkoholmentes). A résztvevőkre bízzuk, hogy milyen menüsort állítanak össze, ám a menüsor és a vendéglátás módja tükrözze vissza, hogy a vendéglátó mit látott meg, mit érzett meg a csoporttársaiból. A rövid leírásokban szerepelhetnek azok vendéglátással kapcsolatos egyéb fontos tényezők (mint pl. zene, játék, terítés, az étel tálalásának módja-pl. asztali menü, piknik stb.), amelyek szintén fontos vis�szajelzések lehetnek az adott csoporttársnak. Az egyéni munka után minden kiscsoportban a résztvevők felolvassák egymásnak a személyre szabott menüsorokat A négyfős csoportban minden csoporttag három menüt, az ötfős csoportban négy menüt olvas fel (n-1 menüt, mivel magának természetesen nem ír). A gyakorlat interaktív szakaszában a résztvevők-még kiscsoportban- kérdezhetnek, reflektálhatnak egymásra. A gyakorlat akkor hatékony, ha az adott résztvevő megérti, hogy őt miként látják a csoporttársai- a 2 nap után. Példa: „X.Y, téged egy nagyon kreatív, vállalkozó szellemű embernek látlak, egy színes, változatos, kön�nyed menüvel lepnélek meg” stb. A visszajelzések ne legyenek azért túlzottan beértelmező jellegűek és ne tartalmazzanak direkten kritikus, esetleg bántó elemeket. A kiscsoportos megbeszélések után röviden, plenárisan is visszajelezhetnek a résztvevők, az alábbi szupervíziós kérdések segítségével • Milyen volt összeállítani a menüsorokat a többieknek? • Mennyire illenek rád azok a menük és vendéglátási módok, amelyeket kaptál visszajelzésül a társaidtól? • Mit érzel / gondolsz, mit adtál magadból a többieknek? Mennyire „ment át” a Te személyiséged, személyes kultúrád a többi résztvevő, a csoport felé? A feladat egy rövid módszertani keretezéssel zárul, a gyakorlat tréningeken, illetve más csoportos konzultáción történő használatával kapcsolatban

A gyakorlatnak csekély a kockázati rizikója. Direkt kritikától mentes, pozitív hangvételű jelzések instruálásával elejét vehetjük az esetleges sértődéseknek. Ha egy csoporttag esetleg azt érezte egy társáról, hogy túlságosan szúrós, olykor provokatív volt az illető az elmúlt 2 napban, akkor ezt humorosan kifejezheti azzal, hogy a menüsorban ezt konkrét ételekkel jelzi vissza: pl. csípős chilis ételek, tengeri sün stb… A csoport ebben a tréning fázisban várhatóan már kellő erősségű bizalmi légkörrel és jól kiépült normarendszerrel rendelkezik.


Önismeret, ön reflexiós, reflexiós képesség A visszajelzés (fed back) adásának képessége Kommunikációs készségek Kreativitás Szimbólumokon keresztül történő, asszociatív, intuitív, jobb agyféltekés gondolkodás

Alkalmazási területek, amelyekről a résztvevőkkel beszélünk Az eszköz (gyakorlat) elsősorban olyan tréning témákban hasznosítható jól, amelyek erős csoportkohéziót, csoportintimitást igényelnek, pl.

• • • • • • • • •

Önismereti, személyiségfejlesztő tréningek Szociális (re)integrációs, szociális készségeket fejlesztő tréningek Szociális munkacsoportokkal (pl. ifjúsági, kortárs csoportokkal, munkanélküliekkel stb.) Trénerképző programok Csoportdinamika tréningek vagy csoportdinamikával behatóbban foglalkozó tréningek Szervezetfejlesztési folyamatok Nagyobb ívű csapatépítés, stábépítés, együttműködési készséget fejlesztő, kohéziót erősítő tréningek Csoportos szupervízió, coaching Egyéni szupervízió, coaching, amely során a szupervízor /coach ad visszajelzést a szupervízált, illetve coachee irányába

Szükséges eszközök Jegyzetfüzet, toll minden résztvevőnek

Időigény 50 perc

36

37

I/10 modul: Visszajelzés a találkozóról play back technikával A gyakorlat egyben a találkozó (tartalmi részének) lezárása.

Célok • • •

Visszajelzések adása, tükrözés, értékelés Ön reflexivitás, reflexivitás fejlesztése A tréning keretezése, zárása

Levezetés A résztvevők országonként csoportosulnak. Megkérjük őket, hogy gondolják végig, hogy mi történt velük az elmúlt két napban, hogyan hatottak rájuk a találkozó, a találkozón kapott impulzusok, a csoport, hogyan érezték magukat összességében. A feladat az, hogy ezt az élménytömeget szűrjék át magukon és készítsenek belőle esszenciát. Ezt az esszenciát mutassák meg a csoportnak, ami lehet egy élőkép vagy egy szobor, vagy úgynevezett fluid mozgó szobor. Nem színpadi remekművet várunk, hanem egy rövid, szellemes, az élményanyagot hitelesen tükröző nonverbális visszajelzést. A résztvevők használják a testüket, hangjukat és nyugodtan használhatnak kendőket, egyéb használati eszközöket, amelyek ott vannak a teremben. A play back technikáról már lesz szó korábban is a tréning során. A 3 performansz után plenárisan minden résztvevő visszajelzést ad a workshopról, a két nappal kapcsolatos érzéseiről, gondolatairól, röviden. Utána a megszokott módon elemezzük, hogy ez a fajta, kreatív, az önkifejező művészetet (mozgás színház, improvizáció) is magába foglaló módszert milyen keretek között és témák mentén lehet használni. Ezzel záródik a találkozó tartalmi része.


Ön reflexiós, reflexiós készség Kommunikációs készség (főleg nonverbális és meta szinten) A visszajelzés (fed back) adásának képessége Szimbólumokon keresztül történő, asszociatív, intuitív, jobb agyféltekés gondolkodás

Alkalmazási területek, amelyekről a résztvevőkkel beszélünk Az eszköz (gyakorlat) elsősorban olyan tréning témákban hasznosítható jól, amelyek erős csoportkohéziót, csoportintimitást igényelnek (a megelőző csoportgyakorlathoz hasonlóan) • Önismereti, személyiségfejlesztő tréningek • Szociális (re) integrációs, szociális készségeket fejlesztő tréningek • Szociális munkacsoportokkal (pl. ifjúsági, kortárs csoportokkal, munkanélküliekkel stb.) • Trénerképző programok • Csoportdinamika tréningek vagy csoportdinamikával behatóbban foglalkozó tréningek • Pszichodráma és play back tréningek, vagy a pszichodráma és play back színház eszköztárát felhasználó tréningek


Jegyzetfüzet, toll minden résztvevőnek, Nagy tér Színes kendők, kis dobok Egyéb, a teremben található eszköz, ami segíti a performansz bemutatását

Időigény 50 perc

Várható hatások A résztvevők élményeinek ülepítését segíti elő a gyakorlat, miközben fontos visszajelzéseket adnak egymásnak és természetesen a trénereknek is.

Kockázatelemzés, kockázatkezelés A gyakorlat kis kockázati rizikót rejt magában a második nap végén. Az esetlegesen még elő-előforduló ellenállásokat azzal segítjük feloldódni, hogy kihangsúlyozzuk: ez egy szabad, kreatív, kockázatmentes játék. Nem színpadi remekműben gondolkodjanak (bár azt is nagyon szeretjük), hanem egy őszinte visszajelzésben, amiben benne vannak az érzéseik, élményeik, gondolataik.

38

39

II / 1. modul: Visszajelzések, módszertani megbeszélés, ráhangolódás Célok • •

A résztvevők lelki-szellemi megérkezése, ráhangolódás Visszajelzések adása a két találkozó között eltelt időszakról, különösképpen a módszertani kutatás részeredményeiről, a felmerülő esetleges dilemmákról, érdekességekről, kérdések-válaszok megfogalmazása Az egyéni és csoport pszichodráma játékokról visszajelzések adása

•

Levezetés A résztvevők a nyitó körben elmondják, mi történt velük az első találkozó óta, most hogy vannak, illetve mire van még ahhoz szükségük, hogy rá tudjanak hangolódni a második találkozóra. Az előző alkalom pszichodráma moduljainak protagonistája, protagonistái visszajelzést adnak arról, hogy a témájuk / kérdésük mentén mi történt velük a játék óta. Ugyancsak visszajelzéseket várunk a pszichodráma csoportjátékok hatásairól, akiknél ez releváns (ez nem kötelező, de ha van olyan élmény /hatás, ami az Odüsszeusz csoportjátékhoz köthető, akkor annak helye a nyitó körben van. A játékokról történő visszajelzés is a pszichodramatikus módszertan része). Az egyéni személyes visszajelzések után szakmai visszajelzéseket várunk azzal kapcsolatban, hogy az országonként kiválasztott egy-egy téma / módszertani elem kipróbálása, továbbfejlesztése, illetve a kiválasztott témákkal / módszertanokkal kapcsolatos kutatások milyen fázisban vannak, milyen kérdések / dilemmák merültek fel ezekkel kapcsolatban a partnereknél. A módszertani visszajelzés plenárisan, műhelymunka keretében történik, amelyet mi, facilitátorok vezetünk. Arra kérjük a résztvevőket, hogy a módszertani munkával / kutatással kapcsolatos témáikat, esetleges problémáikat egy kérdésben próbálják megfogalmazni, pl. • „Hogyan tudok szerepjátékot alkalmazni egy csoportban akkor, ha a résztvevők félnek ettől? Hogyan kezeljük az ellenállásaikat konstruktív módon?” A plenáris műhelymunka során beszélgetünk az adott kérdésekről és egy-egy kérdéscsoport során lehetőség van arra is, hogy néhány fontos momentumot képileg is megnézzünk2. A példához kapcsolódva megkérjük a kérdezőt, hogy állítsa színpadra saját magát és a kérdés szempontjából még releváns többi szereplőt. Ismételten lehetőség van arra, hogy a résztvevőnk valakit kiválaszt a csoportból, hogy játssza el / tükrözze vissza azt, amit ő csinál, mond trénerként vagy tréningrésztvevőként / trénerként úgy, hogy szerepcserével kívülről ránézhet az általa hozott szituációra szerepcserék, a másik szerepébe történő belehelyezkedés, a szempontok folyamatos változtatása nem csak intellektuális, hanem sokkal inkább érzelmi szinten is segíti a megértést, feldolgozást. Majd természetesen-az első találkozókor már alkalmazott protagonista játékhoz hasonlóan- lehetőség van arra, hogy játékban korrigáljon a kérdés hozó. Mindez pontosabb képet adhat a módszertani munka során felmerülő kérdésekkel, esetleges elakadásokkal kapcsolatban, mint ha csak pusztán beszélgetnénk.

40

2

Ez jobban megmozgatja a résztvevőket és láthatóbbá teszi a problémát és annak megoldási lehetőségeit is a résztvevők számára.

Természetesen az, hogy milyen technikát alkalmazunk majd az első körben, nagyban függ majd a kérdéstől, a csoport ráhangolási szintjétől. Összefoglalva tehát: a workshop résztvevője által hozott kérdésben tárgyalt helyzet eljátszható úgy, hogy a résztvevő mintegy visszajátssza a kérdés szempontjából releváns helyzetet, ebben megjeleníti a problémát, a legfontosabb szereplőket, majd a lehetséges megoldást is. A személyes és módszertani visszajelzések után a terem különböző pontjaira A3-as lapokra felírva kitesszük a második találkozó témafókuszait, mint: • Egyén és csoport viszonya, eltérő értékrendek integrálása • Konfliktusok típusai, konfliktusok megoldásának módszertana • Stressz és a stressz kezelésének alternatív módszertana • Verseny és együttműködés • Indulatáttétek, viszont-indulatáttétek tréninghelyzetben • Előítéletek, sztereotípia képződés és bűnbakképzés lélektana, a jelenségek oldása • A szupervízió helye és szerepe a tréneri hivatásban

•

A résztvevők párokban minden táménál megállnak, 2 percig beszélgetnek arról, hogy nekik most mi jut eszükbe az adott témával kapcsolatban, majd tovább mennek a következő témához. A páros „tárlatmegtekintés” és beszélgetések után körbe ülünk és a résztvevők szabadon reflektálhatnak a 2. alkalom témáival kapcsolatban arról, hogy milyen témákra vannak leginkább ráhangolódva, van-e esetleg már most konkrét élményük, amelyeket a témák eszükbe juttattak. Ebben a fázisban van arra is lehetőség, hogy a tematikával kapcsolatos kérdéseiket a résztvevők feltegyék, és ezeket megválaszoljuk, mielőtt elkezdjük a találkozó lényegi, tematikus részét.


A nyitókörben történő visszajelzések segíti a résztvevők lelki-szellemi megérkezését, a találkozóra történő ráhangolódását A szakmai-módszertani visszajelzések és a módszertani munkával kapcsolatos szakmai szupervíziós kérdések tisztázása a munka hatékonyságát növeli, és ugyancsak segíti a résztvevőket a ráhangolódásban A hangolódási folyamatot a tematika interaktív áttekintése, rövid átbeszélése keretezi be

Kockázatelemzés, kockázatkezelés A modul kockázati szintje csekély. A résztvevők folyamatos hangolásával, melegítésével éppen hogy az esetleges egyéni vagy csoportos ellenállási folyamatokat előzzük meg.


Szakmai önismeret, szakmai ön reflexivitás, reflexivitás Empátia, beleérző képesség, mások szempontjainak megértésének képessége Strukturált gondolkodás

41

Alkalmazási területek, amelyekről a résztvevőkkel beszélünk A hosszabb, komplexebb nyitó kör és ráhangolódási folyamat ajánlott alkalmazási területei: • Több üléses, csoport dinamikára erőteljesebben építkező tréningsorozatok • Trénerképző tréningek • Tréning módszertanú, az önismereti munkát is magukba foglaló szakmai (tovább) képzések trénerek, tanácsadók, szupervízorok, coachok, mentorok, szociális munkások, pszichológusok stb. számára • Személyiségfejlesztő, önismereti tréningsorozatok • Pszichodráma / play back trénig sorozatok


Nagy tér Flip chart, filcek A3-as lapok kifüggesztve, rajtuk az egyes témák Jegyzetfüzet, toll minden résztvevőnél

Időigény • • •

Nyitó, visszajelző kör: 30 perc Módszertani visszajelzések, a módszertani munka során felmerülő kérdések megválaszolása: 45 perc A 2. alkalom tematikájának rövid megbeszélése: 15 perc Összesen: 90 perc

II/2. modul: Célba dobás több fokozatban - egyéni teljesítmény-, versenygyakorlat Célok • •

Egyéni versenyhelyzetek és a versenyhelyzetből fakadó konfliktusok megtapasztalása Az egyéni teljesítménnyel kapcsolatos érzések megtapasztalása

Levezetés A gyakorlat egyénileg zajlik úgy, hogy minden résztvevő alkalmanként 10-10-10 pingponglabdát dob be egy kosárba, 3 körön át. Figyelnünk kell arra, hogy olyan kosarat válasszunk, amiből nem pattan ki a labda. Minden egyes kör indulása előtt a résztvevők megtippelik, hogy-véleményük szerint- várhatóan majd hány labdát dobnak be a kosárba (a 10 labdából), az adott nehézségi szinten. A tippeket felírjuk a flip chart-ra, majd minden résztvevő kivitelezi a 10 dobást, miközben mi írjuk, hogy adott résztvevő hány labdát dobott be. Még a feladat megvalósítása előtt válasszunk ki két segítőt, akik rendszeresen összeszedik a labdákat. Az adott kör után a résztvevők ránéznek a táblázatra: minden résztvevő látja, hogy mennyit tippelt és mennyit dobott be a valóságban. Ezt következően indul az újabb, de már nehezítettebb kör, először tippekkel, majd egyenként a 10 labda bedobásával, az első kör algoritmusával teljesen megegyező módon. A harmadik kör ugyanígy zajlik, csak még nagyobb nehezítettséggel. A 3 kör összefoglalva tehát: 1. kör: tippek, majd dobás, majd összehasonlítás 2. kör (távolabbról kell dobni): tippek, majd dobás, majd összehasonlítás 3. kör (a távolság marad, de most a másik, „sutább” kézzel kell dobni): tippek, majd dobás, majd ös�szehasonlítás A három kör teljesítése után összesítjük a tippeket és a megvalósított eredményeket és ezek alapján az első három helyezett jutalmat kap. A feladat megvalósítása után a résztvevők visszajeleznek a gyakorlat megéléséről, az alábbi szupervíziós kérdések mentén: • Milyen volt számodra a gyakorlat, milyen volt benne lenni? Volt- e feszültség benned a gyakorlat során? Ha igen, miből fakadt ez? • Mekkora különbség volt a tippjeid és a megvalósítás között? Milyen irányban? Hogy vélekedsz erről? • Mennyire éltél / élteket meg versenyhelyzetet a gyakorlat során? Mi a véleményetek a versenyről? Mit jelent a teljesítmény és mit jelent a verseny a számotokra? • Milyen érzés (volt) győzni? Milyen érzés van benned akkor, amikor a nem a számodra előzetesen elvárt módon teljesítesz? Magadhoz vagy inkább másokhoz méred általában magad? • Volt-e konfliktushelyzet (lehetősége) számodra a gyakorlatban? Hogyan élted meg?

42

43

Első kör Résztvevők

Tipp

Dobás

Második kör Tipp

Dobás

Harmadik kör Tipp

Dobás

1 2 3 4 5 6 7


Alkalmazási területek, amelyekről a résztvevőkkel beszélünk • • • • •

8 9 10 11 12 13 14

Versenyhelyzethez, teljesítményhelyzethez kapcsolatos viszonyok tudatosításán keresztül az önismeret fejlesztése Kézügyesség, gyakorlatiasság, precizitás

Személyiségfejlesztő, önismereti tréningek teljesítménnyel, versennyel kapcsolatos fázisai Önérdek érvényesítéssel foglalkozó tréningek Teljesítmények javításával, mérésével foglalkozó tréningek Személyes motivációval, motivációk fejlesztésével kapcsolatos tréningek Konfliktusmenedzsment tréningek abban az esetben, ha a tréning során az egyéni teljesítmények, csoport teljesítmények és a különböző konfliktus / stressz szituációk közötti összefüggésekkel is foglalkozzunk


Egy olyan kosár, amiből nem pattan ki a labda, és amibe bele lehet találni pingpong labdával 10 db pingpong labda Flip chart, rajta a táblázattal, filcek Elegendő tér

Időigény 100 perc

A gyakorlatot tréneri csoportfolyamat elemzéssel (tükrözés), majd a szokásos módszertani keretezéssel zárjuk, az alábbi kérdések mentén: • Milyen dinamikát indít be a gyakorlat egy csoportban? • Milyen témák mentén és a csoportalakulás mely fázisaiban érdemes ezt a gyakorlatot használni? • Milyen helyzetben NE használjuk ezt a gyakorlatot?

Várható hatás A csoportban megjelenhet a versengés, a teljesítményfókusz, ami nem meglepő, hiszen ez egyben cél is. A résztvevők szembesülnek saját teljesítményelvárásaikkal, de az emberek gyakran automatikusan másokhoz, mások teljesítményéhez is mérik magukat és ez a résztvevőkben is frusztrációhoz vezethet.

Kockázatelemzés, kockázatkezelés Ennek a feladatnak a kockázati szintje nem túl nagy. Már a második találkozón vagyunk, a csoport az első alkalom során megépült. Ebben a keretben ilyen típusú gyakorlatnak már nincs komoly veszélye, ennek ellenére okozhat feszültségeket egyes résztvevőkben, ami nem baj. Mindezek tanulságairól részletesen beszélünk majd. A gyakorlathoz természetesen szükséges ráhangolás, tehát nyitó gyakorlatként ne alkalmazzuk.

44

45

II/3. modul: Konfliktuskezelési szituációs gyakorlat

A meeting azon pontja, amikor a bónusz szétosztásáról lehet beszélgetni, 10 percig tart. Ezután a beosztottak elhagyják a termet és a vezető döntést hoz. A vezető a döntéshozatalra maximum 3 percet kap. Ezután maximum 7 perces időkeretben kommunikálja döntését a beosztottai előtt. Ismertetnie kell a döntéshez vezető szempontrendszert és megindokolja a konkrét döntést.

Célok

A szerepek (az aktuális szereplő nemének megfelelően választva)

Megtapasztalni: • A konfliktushelyzetek kialakulását • A konfliktushelyzet résztvevőinek eltérő álláspontjait • Az ezt követő feszültségeket és dilemmákat • A konfliktushelyzet lehetséges megoldási módjait ellenőrzött körülmények között.

Levezetés A gyakorlat megkezdése előtt 3 fős kiscsapatokat alakítunk ki, ügyelve a változatos, lehetőleg véletlenszerű eloszlásra. A fennmaradó 2 fő feladata a megfigyelés lesz, különös tekintettel az alábbi témakörökre: • Kommunikáció • Érdekérvényesítő képesség • Viselkedési normák • Döntéshozatal • Érvelési stratégiák Ezután a kiscsapatokon belül megkérjük a tagokat, válasszanak maguk közül vezetőt a következő feladat idejére, tetszőleges módszerrel, de 1 percen belül . Ha hangosan megneveztük a vezetőket, plenárisan ismertetjük az alapszituációt.

Az alapszituáció A helyszín egy szélerőműveket gyártó cég marketingigazgatójának irodája. December eleje van. A karácsonyi ünnepek közeledtével aktuálissá válik a szokásos év végi prémium szétosztása. Az ügyvezető a bónusz szétosztásában szabad kezet ad a marketingigazgatónak, csak a keretet határozza meg, ami idén 10.000 euró. A marketingosztály az igazgatóval együtt 3 fős. A 2 beosztott fix fizetést kap, havonta 600 eurót, ami havi megélhetésükre elegendő. Extra kiadásaikat, illetve vágyaikat – például lakásfelújítást vagy egy külföldi utazást – az évente szétosztásra kerülő prémiumból tudják kigazdálkodni, ezért mindig nagy várakozás előzi meg a bónusz szétosztását. A marketingigazgató a heti meeting utolsó pontjaként szóba hozza az év végi prémium témáját. Demokratikus vezetőként arra kéri beosztottjait, beszélgessenek arról 10 percben, szerintük ki mennyi bónuszt kapjon. Világossá teszi, hogy a döntést ő fogja meghozni, de az elhangzó véleményeket figyelembe veszi. A marketingigazgató nem hozhat olyan döntést, hogy egyenlő – vagy ahhoz nagyon közelítő – mértékben osztja fel a bónuszt. Ezt a játékszabályt közölnie kell beosztottaival is. A marketingvezető nem részesülhet bónuszban, csak a két munkatárs. A marketingigazgató nem dönthet úgy, hogy senki sem kap semennyi bónuszt, azt más célra fordítják.

46

Megjegyzés: a keresztneveket tetszőlegesen meg lehet változtatni a célcsoportnak megfelelően, de következetesen kell alkalmazni a gyakorlat során. A marketingigazgató, ZOLTÁN / KLÁRA szerepe Marketing diplomád megszerzése után egy angol cégnél helyezkedtél el, ahonnan 2 év után hazatértél, mert honvágyad volt. Ekkor helyezkedtél el a szélerőműveket gyártó vállalatnál, ahol végigjárva a ranglétrát jutottál el jelenlegi pozíciódba. Magadra találtál marketingvezetői pozíciódban, 5 éve sikeresen irányítod csapatod. 45 éves vagy, két kisgyerek édesapja / édesanyja. A jelenlegi csapatösszetétellel elégedett vagy, mert nagyon jó képességekkel rendelkező emberek alkotják, különböző erősségekkel, azaz képesek egymás munkáját támogatni. • Máté / Judit az elmúlt 3 évben fantasztikus teljesítményt nyújtott, de magánéleti problémák miatt az utóbbi időben egy kicsit többet hiányzott, mint Csaba / Erika • Csaba / Erika a marketingesek gyöngyszeme, nagyon kreatív és hatalmas a munkabírása. Zoltán / Klára büszke arra, hogy át tudta csábítani a konkurens cégtől, csak egy kissé magának való, nem túl jó csapatjátékos. Munkatárs 1, CSABA / ERIKA szerepe Egyértelműen a marketingcsapat sztárja vagy. Másfél éve dolgozol a vállalatnál, főnököd ZOLTÁN / KLÁRA a konkurenciától csábított át a csapatba. Minden reggel magabiztosan jelensz meg a napi meetingen és alig várod, hogy előadhasd legújabb kreatív ötleted az aktuális projekttel kapcsolatban. Valósággal lubickolsz ebben a munkakörben, mindig is ezt akartad csinálni. Úgy érzed, ha így hajtasz a következő időszakban is, hamarosan fizetésemelés is jár neked. Titkon egy előléptetésben is reménykedsz. Az elmúlt két negyedévben még magadhoz képest is különösen jó formában voltál, ötleteid nagy részét a felső vezetés is elfogadta. Idén múltál 33 éves. Imádod a szép autókat, és 7000 euró hiányzik ahhoz, hogy megvehesd életed első kocsiját, egy A4-es Audit. Munkatárs 2, MÁTÉ / JUDIT szerepe 39 éves vagy, 4 éve kerültél jelenlegi pozíciódba, ahol CSABA / ERIKA megérkezéséig komoly sikerélményeket könyvelhettél el a marketing projektekkel kapcsolatban. Kiegyensúlyozottan jó teljesítményt nyújtottál. Kedvelt kolléganőd azonban szülési szabadságra ment, s most CSABÁVAL / ERIKÁVAL kell együtt dolgoznod, ami nem könnyű feladat, mert CSABA / ERIKA mintha nem csapatmunkában gondolkodna, megtartja magának az ötleteit és nem kíváncsi a te elképzeléseidre. Emellett úgy érzed, hogy főnököd, ZOLTÁN / KLÁRA túlértékeli CSABA / ERIKA képességeit, néha kritikátlanul elfogadja hirtelen bedobott ötleteit, amelyeknél szerinted neked jobban átgondolt elképzeléseid vannak. Úgy érzed, érdemtelenül már nem kapsz annyi elismerést, mint régebben. Szükséged lenne egy kis törődésre, hogy ismét motiváltnak érezd magad. Sajnos az elmúlt fél évben magánéleted sem az igazi, sokat veszekedtek a házastársaddal, szerinted jót tenne a házasságotoknak egy kéthetes egzotikus utazás a Maldív-szigetekre, ami 7000 euróba kerül. 47

A gyakorlat végrehajtása után a kiscsoportok elemzik a kialakult megoldásokat és a megoldásig vezető utat, egy fő a kiscsoportból jegyzeteli a főbb konklúziókat. A kiscsoportok ezen felül elemzik a konfliktus kialakulásának kezdeti fázisát, a racionális és érzelmi aspektusokat, majd a megoldás felé vezető út sarokpontjait. Ezután a kiscsoportokból 3 csoportot alakítunk, a szerepek szerint: • 1. csoport: Marketingigazgatót játszók • 2. csoport: Munkatárs 1-et játszók • 3. csoport: Munkatárs 2-t játszók A feladat, hogy a szerepek szerinti kiscsoportban beszéljék meg az adott karakter sajátosságait, dilemmáit, és azt, hogy mi alapján érveltek, hoztak döntést, választottak stratégiát. Határozzák meg azt az intervallumot, ami az adott csoportban a bónusz eloszlását jellemezte. Értelemszerűen a Marketingigazgatók csoportjában mindkét munkatársra vonatkozóan meg kell határozni a bónusz-eloszlás intervallumát. Az itt megbeszéltekről is jegyzetet készít kiscsoportonként egy fő. Plenárisan a jegyzetet készítők összefoglalják a játék legfontosabb tanulságait.


Megfelelő számú kinyomtatott „szerep-lap” Toll, jegyzetfüzet FC

Időigény 90 perc


A résztvevők megismerik a konfliktus kialakulásának sajátosságait és a kompromisszum és/vagy konszenzus elérésének módszereit Hatékonyabban tudják kezelni a tréningeken, illetve munkájuk más területein felmerülő nyomás alatti szituációkat Elsajátítják a konfliktushelyzet ellenőrzött kialakításának módszerét

• •

Kockázatelemzés, kockázatkezelés A kontrollált szituáció ellenére felmerülhet: egyes kiscsoportokon belül, ahol a résztvevő felek érdekérvényesítő képessége között nagy a különbség, ott a páros egyik tagja kudarcélményként élheti meg, ha a számára megítélt bónusz mennyisége lényegesen kevesebb, mint a játékban résztvevő másik félé. . A facilitátor feladata ilyenkor ezeknek a negatív érzéseknek a feltárása, az okok megértése, és a kudarcélmény feldolgozásának segítése, majd átfordítása a pozitív akaraterő és kitartás irányába.


Érdekérvényesítő képesség Konfliktushelyzetek felismerésének képessége Konfliktusok folyamatának megértése Konfliktuskezelés módszerei

Alkalmazási területek, amelyekről a résztvevőkkel beszélünk • •

Konfliktuskezelési tréningeken, mikor a csapat bizalmi szintje már megfelelő Fejlesztési találkozókon a résztvevők érdekérvényesítő és konfliktuskezelési képességeinek értékelésére (Development Center) Tartósan munkanélküliek reintegrációs képzése során a munkahelyi konfliktusok kezelésével kapcsolatban

•

48

49

II/4. modul: Papírtorony Célok • • • •

A csoporton belüli versenyszellem kialakítása A verseny dinamikájának megtapasztalása Csapaton belüli szerepek beazonosítása Kreatív gondolkodás fejlesztése

Levezetés A résztvevőket két, 7 főből álló kiscsapatra bontjuk, sorsolás alapján, majd az alábbi instrukciókat adjuk ki: • A feladatotok az lesz, hogy létrehozzatok egy építményt, amelynek magassága meghaladhatja, de legalább eléri az 1,8 métert • Az építményhez kizárólag a megadott anyagot használhatjátok fel, semmilyen egyéb segédeszköz nem alkalmazható • Az építménynek érintenie kell a padló/föld szintjét • A mért magasság a padlótól számít • Az építménynek a megépítésre szánt idő lejárta után további 1 percig kell állnia • Az a csapat nyer, akinek az építménye a kritériumok betartása mellett nagyobb magasságot ér el • A csapatoknak 10 perce van a tervezésre, de a tervezési fázisban tilos elkezdeni az építkezést • A tervezési szakasz lejártával a csapatoknak 20 perc áll rendelkezésére a lehető legmagasabb építmény létrehozására Az instrukciók után kiosztjuk az építéshez felhasználható anyagot, mely csapatonként kizárólag 500 darab A4-es lapból áll. A tervezési, majd kivitelezési szakasz lezárása után hitelesítjük az elért eredményt, és kihirdetjük a győztes csapatot. Az eredményhirdetés után csapaton belül rákérdezünk a siker és kudarc lehetséges okaira, rávilágítunk a sikeresebb csapat eredményeinek hátterére. Instruktorként a játék végkimenetelétől függetlenül a legfontosabb, hogy beazonosítsuk és plenárisan elemezzük az egyes csoportokon belüli szerepek eloszlását és megjelenését, a csoport irányításának jellegét, valamint beszéljünk a csoportdinamikai elemekről és a versenyhelyzet okozta extra feszültségről. Érdemes rákérdezni arra is, ha lenne lehetőségük egy második körre, és a tét 100.000 euró lenne, akkor ugyanennyi rendelkezésre álló idő esetén sikerülne-e teljesíteni a feladatot? A csapat reakciója az esetek túlnyomó többségében pozitív, és készen állnának „meghódítani a világot”. Az instruktorok számára a játék végrehajtásának minősége és a játék tanulságainak feldolgozása pontos mérőfoka a csapatkohéziónak.

Kockázatelemzés, kockázatkezelés A feladatban rejlő kockázat a játékszabályok pontos kihirdetésében rejlik. Éppen ezért az instrukciók sorrendjében nagy figyelmet kell fordítani arra, hogy először a pontos feladat megjelölése és indítása nélkül, csak a játékszabályokról essen szó, s csak az instrukció legvége legyen a feladat elindítása.


Konfliktuskezelési képesség Együttműködési képesség Döntéshozatali képesség Kommunikációs készség Stressz-tűrő képesség

Alkalmazási területek, amelyekről a résztvevőkkel beszélünk Csapatépítő programokon játékos feladatként • Opció 1: először 2 kiscsoportban 15 perces határidővel, majd megismételve teljes csapatban 15 perces határidővel • Opció 2: teljes csapatban, feszített (pl. 2.0m) célkitűzéssel 30 perces időkerettel Csoportok integrációjának és reintegrációjának elősegítésére Workshopokon, játékos feladatként, ahol a cél: Csapatmunka hatékonyságának növelése Nyomás alatti szituációk sikeres kezelése

• • •

Csoporton belüli szinergiák kihasználása


„Szélcsendes”, zárt tér 500 db A4-es lap / csapat Mérőszalag Stopper

Időigény 60 perc

Várható hatás • •

A résztvevőket lázba hozza a feladat, és beindítja a versenyszellemet Első kézből tapasztalják meg a versenyhelyzetből fakadó – az idő múlásával egyre fokozódó – feszültséget, és ennek hatásait az egyének, valamint a csapat teljesítményére

50

51

II/5. Botrány menedzsment: értékek és érdekek ütköztetése Szerepjátékos akváriumgyakorlat előre megírt esettanulmány alapján Esettanulmány és megfigyelési szempontok, valamint a konfliktuskör ábrája + leírás a munkafüzetbe!

Célok • • • •

Érték-, érdek-alapú konfliktusok megtapasztalása Nehezített, kollektív döntési folyamatok megtapasztalása A bűnbak képzés folyamatának megértése A szerepkártyás akváriumgyakorlat módszertanának elhelyezése a módszertani palettán

Levezetés A résztvevőknek felvázoljuk az esetet (ld. alább), amely a Hallgatói Munkafüzet részét is képezi. Ha van valakinek tisztázandó kérdése, azt felteszi. Ezt követően megkezdődik a casting, a szereplők kiválasztása úgy, hogy minden szerepről mondunk pár szót és ennek alapján várjuk a jelentkezéseket. Az idő most sem sürget, tehát kivárjuk azt, hogy a résztvevők ráhangolódjanak a helyzetre, leküzdjék belül az esetleges ellenállásokat. A szereplők kiválasztása után a többi résztvevőknek megfigyelői lapokat osztunk, amelyek segítségével végig kísérik a jelenetet és megfigyelik a szereplőket. Mind a szereplőknek, mind a megfigyelőknek 5 percük van a felkészülésre, közben tisztázzuk az esetleg még felmerülő kérdéseket. A résztvevők berendezik maguknak az esettanulmányban szereplő irodát úgy, ahogy azt jónak látják (erre külön nincs tréneri instrukció), majd kialakul az úgy nevezett akvárium helyzet: • A résztvevők egy belső körben ülnek úgy, hogy a TV riportere a döntési helyzetbe kényszerült menedzsmenttől távolabb foglal helyet és jegyzetel / kérdéseket ír fel • A megfigyelők egy külső körben jegyzetelnek úgy, hogy egy megfigyelőre egy szereplő jut. Akire már nem jutott szereplő, az a jelenet egészét figyeli, folyamat szinten A gyakorlatot mi, trénerek indítjuk el és maximum 30 perc után leállítjuk, ha van döntés, ha nincs. A döntés természetesen 30 percen belül is megszülethet. A TV interjúra 5 perc áll rendelkezésre. Tehát az összes lehetséges játékidő 35 perc.

Az esettanulmány (Figyelem! Az alábbi esettanulmány-még, ha vannak is benne valós elemek - a képzelet szüleménye. Minden esetleges egyezés a véletlen fura játéka csupán) A Green River Rt-t környezettudatosan gondolkodó fiatal iparművészek és mérnökök hozták létre az 1990-es évek közepén, Magyarországon. A vállalkozás legfőbb alapértékei: a természetesség, tisztesség, „fair trade”, az állandó tanulás, a munkafolyamatok tökéletesítése, az emberbarát munkaközeg. A cég egyénre- és lakásra szabott, könnyű beltéri bútorokat készít igényes, de nem a felső tízezerhez tartozó megrendelőinek. A vállalkozás menedzsmentje már az alapításkor szigorú környezetvédelmi szabványokat vezetett be és ezeket a szabályokat a fa alapanyagok beszerzésekor, a fa feldolgozásakor, a bútorok elkészítésekor, csomagolásakor, a hulladék anyagok újrahasznosításakor azóta is következetesen érvényesítette. A Green

52

River nem csak viszonylag olcsó, egyedi, tetszetős termékeivel vonta magára a piac, a fogyasztók és a tágabb társadalmi közeg figyelmét, hanem azzal is, hogy 2000 óta – a Green River Alapítvány segítségével-oktatással, sőt pénzeszközökkel is támogat környezettudatosságra épülő ifjúsági, iskolai programokat. A vállalkozás- a jó piaci stratégia, a viszonylagos olcsóság és a társadalmi felelősségvállalás következtében- hamar országosan is ismert és elismert középvállalattá fejlődött. Termékei ma már nem csak Magyarországon, hanem több szomszédos országban is vásárolják. A cég tevékenységét, etikus üzletpolitikáját és környezetvédelmi felelősségvállalását több országos szakmai elismerés/díj is jelzi. A 2008-ban kitört válság a Céget csak időlegesen érintette, komolyabb piaci veszteség nélkül. A cég 2011 végén már több mint 500 főt foglalkoztatott, de a bedolgozó kisiparosokkal és a külsős direkt értékesítőkkel együtt az összlétszám meghaladta a 800 főt. A Green River az utóbbi egy évben viszont elérte saját kapacitásának határait, ráadásul tőkehiány lépett fel a vállalatnál, így a 2012-es év komolyabb belső gazdasági krízissel indult. A cég nagyobb összegű banki hitelt vett fel, ezért-bár belsős dolgozókat nem kellett elbocsátani- 150 fő külsős bedolgozó munkáját 2012-ben már nélkülözni kellett. A Green River most csak igen nagy erőfeszítéssel tudja megrendeléseit teljesíteni, a Vezetés folyamatosan „tojáshéj táncot” jár. És egyszer csak beütött a crach! A Green River Szagos Patak-melléki üzeméből több száz hektoliter fakezelő vegyi anyag jutott a Patakba. A tulajdonosok és a felső vezetés számára viszonylag hamar kiderült, hogy a helyi üzem vezetői jó ideje lazítottak a szigorú környezetvédelmi előírásokon, fontos szűrő berendezéseket nem újítottak fel, hogy ezzel is spóroljanak. Azzal nem számoltak, hogy a szűrők karbantartásának hiánya már rövid idő után is komoly környezeti károkhoz vezethet. A szennyezés következtében a Szagos Patak halállományának kétharmada kipusztult, mintegy 60 halász munkanélkülivé vált és közel 100 patak-menti földdarab is szennyeződött. A Környezetvédelmi Hatóság már is elkezdte a vizsgálatot. Önök most egy válságstáb tagjai, amelyen jelen van a Green River tulajdonosa; ezen kívül a topmenedzsmentből a cég vezérigazgatója, a pénzügyi igazgató és a marketing/PR igazgató, valamint a Szagos Patak-melléki üzem vezetője. 30 percük van arra, hogy megvitassák a kialakult helyzetet és döntsenek arról, milyen érvekkel, tartalommal tájékoztatják a regionális és országos közvéleményt. A sajtó több képviselője is a Szagos Pataknál van, hogy hírt adjon a szennyezésről. Természetesen nagyon kíváncsiak az Önök véleményére. A Magyar Televízió Az Este c. műsorának főszerkesztője személyes nyilatkozatot kért Önöktől az ügyben. Vegyék tehát figyelembe: A Green River-nek ki kell állnia a nyilvánosság elé és be kell számolnia a történtekről, de nagyon nem mindegy, hogy ezt milyen érveléssel, milyen hangnemben teszi. Az Önök felelőssége nagy, hiszen egy országosan jó hírű cégről van szó, amely a történtek miatt könnyen elveszítheti a hitelét, erősen erodálódhat a cégről kialakított „környezettudatos”, „társadalmilag felelős” kép. Mindez pedig további piaci gyengüléshez vezethet.

Szerepek (Figyelem! Dramaturgiai okokból a szerepeket a Hallgatói Munkafüzetben NEM publikáljuk, a szerepeket a résztvevők a tréningen kapják meg) A Green River főtulajdonosa, egyik alapítója: Ön már nem dolgozik a cégben, de a cég tevékenységét folyamatosan szemmel kíséri. A vállalatot a mai napig gyakran hozzák összefüggésbe az ön nevével, hiszen a vállalkozás ötlete is az ön fejéből pattant ki, még az Iparművészeti Egyetemen. 53

A mostani menedzsment kialakításában jelentős szerepet vállalt. A cég vezetői még ma is gyakran keresik meg, hogy vezetési ügyekben tanácsot kérjenek. A mostani szennyezés ügy kétszeresen is kényesen érinti önt: nem csak további anyagi veszteséget hozhat, hanem jó hírének elvesztését is eredményezheti. Mindez mostani munkájában, szakmai karrierjében is komoly hátrányt jelenthet. Neheztel jó barátjára, a mostani vezérigazgatóra, hogy ilyen kellemetlen helyzetbe hozta önt. Emiatt meglehetősen zaklatott állapotban van most, és minél gyorsabban túl szeretne lenni a botrányon. Tisztánlátását akadályozza, hogy operatív szinten ma már nem látja át teljesen a cég működését. Többségi tulajdonosként ugyanakkor joga van beleszólni a stratégiai döntésekbe és megvétózhatja a menedzsmentdöntéseket, ha azokkal nem ért egyet.

A Green River marketing/PR vezetője: Az ön területe a Green River marketing, értékesítési és PR tevékenységeinek koordinációja, menedzselése. A „második generációhoz” tartozik, 2001 óta dolgozik a cégnél, 2005 óta tagja a topmenedzsmentnek. Most szorosan együttműködik a pénzügyi vezetővel, hiszen az új pénzügyi stratégiához új marketing és PR stratégia is kell, hogy a cég végre kilábaljon a válságból. Ebbe a munkába „csapott bele” a mostani környezetszennyezési botrány. Ha van ember, aki tudja, milyen komoly munka egy cég arculatát újra építeni, az ön. Ennek a tudatában van jelen most az ülésen. Azzal is tisztában van, hogy a közvélemény tájékoztatásban önnek komoly szerepe lesz és el kell látnia majd szóvivői feladatokat is.

A Green River vezérigazgatója, a cég egyik résztulajdonosa: Ön- könnyűipari és környezetvédelmi mérnökként-a cég egyik alapítója, résztulajdonos, a főtulajdonos jó barátja. Négy éve látja el a vezérigazgatói teendőket, a humánerőforrás menedzsment terület is a pozíciójához tartozik. A mostani botrány-résztulajdonosként, egykori alapítóként és barátként is-nagyon kellemetlenül érinti önt. Státuszánál fogva viszonylag jól átlátja a cég működését, vagy legalább is eddig ezt hitte magáról. A mostani környezetszennyezési ügy elgondolkoztatja arról, hogy valójában milyen állapotban is lehet a Green River. A mostani válságstábot-a főtulajdonossal egyeztetve- ön hívta össze és ön vezeti le. A válságstáb összefogásáért, moderálásáért, a döntés meghozataláért ön felel, viszont tudnia kell, hogy a főtulajdonosnak vétó joga van.

A Magyar Televízió „Az este” című politikai és közéleti hírháttér műsorának riportere A Green River szóvivője interjút ad a tv műsornak. Önt nem a szenzációk hajhászása, hanem a kristálytiszta, teljes igazság érdekli. és ehhez sas szeme és kiváló szaglása van. Ennek szellemében kérdezi a Green River Marketing/PR vezetőjét, egyben a cég szóvivőjét. Az élőinterjúra most 5 perce van.

A Green River Szagos Patak-melléki üzemének vezetője: Ön az üzem alapítása,1999 óta vezeti a Szagos Patak-melléki üzemet. 120 ember munkáját felügyeli. A cég felső vezetése eddig nagyon meg volt elégedve a munkájával, hiszen a Szagos Patak-melléki üzem nagyban hozzájárult ahhoz, hogy a vállalat termékeit a szomszédos országokban is megismerték és vásárolják. A környezetszennyezésben önnek valószínűleg komoly felelőssége van. A takarékoskodással jót akart, ám a felújítási-karbantartási munkák elodázása vélhetően hozzájárulhatott ahhoz, hogy a Szagos Patakba több száz hektoliter mérgező anyag került. Önnek most annyi lesz a feladata, hogy röviden beszámol a történtekről és arról, hogy véleménye szerint milyen hiba vezethetett a károkozáshoz. A Green River pénzügyi vezetője: Ön nem rég dolgozik a cégnél, a menedzsment legújabb és egyben legifjabb tagja. Azért hívták a Green Riverhez, hogy új pénzügyi stratégiát dolgozzon ki: a cég pénzügyi átvilágításával, új lehetőségek keresésével menedzselje a vállalat pénzügyi nehézségeit. Szorosan együtt dolgozik a Green River marketing/ PR vezetőjével. A mosatni környezetszennyezési ügy valószínűleg további pénzügyi nehézségeket generál, mivel a Környezetvédelmi Hatóság várhatóan komolyabb bírságot szab ki a vállalatra és kártérítési perek is valószínűsíthetőek. A mostani válságstábon ön higgadt és józan módon van jelen. Pénzügyi oldalról mérlegeli, interpretálja a helyzetet. 54

Minden szereplőnek: A szerepinstrukcióban csak a formális státuszhoz kötődő, legfontosabb motívumokat fixáltuk. A mélyebb tartalmakat, megnyilvánulásokat te hozod. Ebben teljes szabadságod van. Élj a kreativitásoddal, képzelőerőddel úgy, ahogy azt jónak látod!

Megfigyelői szempontrendszer (Hallgatói Munkafüzetbe!) A szerepjáték során figyeld meg az alábbiakat (a jelenségeket írd le, de ne értékeld, és ne következtess belőlük) Az álltad megfigyelt szereplő (k): • Verbális megnyilvánulásai: mit mondtak • Hanghordozása, hanglejtése, illetve ezek változásai, hullámzásai • Testjelzései, gesztusai, gesztikulációja • Viszonyulásai a többi szereplőhöz és a helyzethez A jelenet ívében mikor tapasztaltál: • Nagyobb váltást • Elakadást, nehézségeket • Konfliktuspontokat • Visszarendeződést • Előremutató, problémamegoldó viselkedést? Mindezek hogyan hatottak a történet fejlődésére?

A feladat feldolgozása:

• • •

Először a szereplők jeleznek vissza arról, hogy mit éltek meg a játék során érzés, illetve gondolati szinten Ezt követően a megfigyelők jeleznek vissza a tapasztalataikról. Érdemes a szereplői és megfigyelő visszajelzéseket összehasonlítani, a nagyobb eltéréseket kihangsúlyozni! Lehetőség van arra is, hogy aki már volt ehhez hasonló kényes döntési helyzetben, az erről beszéljen 55

Néhány kérdés a szerepből történő visszajelzésekhez, sharing-ekhez, illetve a tanulságok megvonásához:

•

Milyen volt a szerepben lenned? Mennyiben működsz hasonlóan vagy éppen másként egy ilyen helyzetben, saját életedben? A játék során milyen hatások értek téged? Mi volt a legdominánsabb hatás? Volt-e dilemma, belső feszültség benned a játék során? Mi volt az? Szereplőkhöz: mennyire vagytok elégedettek a döntés eredményével, mennyire vagytok elégedettek a döntéshez vezető folyamattal? Mindenkihez: Ki volt már hasonlóan nehéz döntési helyzetben? Mi volt ez a helyzet? Mit éltél meg? Mi volt a játék legfőbb személyes, társadalmi, lélektani stb. tanulsága számodra?

• • • • •

A gyakorlat után rövid prezentáció következik a konfliktusok lehetséges okairól és az okok beazonosításának egyszerű módszertanáról, az alábbiak mentén: • Értékkonfliktusok • Érdekkonfliktusok • Strukturális konfliktusok • Kommunikációs konfliktusok • Személyes (személyiség különbözőségéből fakadó) konfliktusok A Konfliktus kör ábrája a Tréneri kézikönyv mellékletében és a Hallgatói Munkafüzetben is Megtalálható Mindezeket követően módszertani elemzés következik arról, hogy az akvárium gyakorlat (mint módszertan) és a különböző konfliktusok genealógiája, okainak vizsgálata (mint téma) milyen tréning területeken használható.

Várható hatás A gyakorlat valószínűleg nagyon megmozgatja, energizálja a csoportot. A média a rendszerváltás után tele volt / van az ehhez hasonló botrányokkal, amely egyéni szinten is komoly befolyásoló erővel bír. Gondoljunk csak a tiszai ciánszennyezésre vagy a hatalmas olajszennyezésekre Európában, illetve az USA-ban. A botrányokhoz gyakran korrupciós, bűnügyi szálak is kapcsolódnak. A gyakorlat során hagyjuk, hogy a résztvevőkből kiventilálódjanak a témával / gyakorlattal kapcsolatos érzések és gondolatok.

Kockázatelemzés, kockázatkezelés A feladat kellően bemelegített csoport esetében már nem jár nagy kockázatokkal. A szereplés ez esetben sem kötelező. Mivel a téma kényes, ezért hagyjunk hosszabb időt a szereplők kiválasztására, instruálására, felkészülésére. Kellő nyitottsággal és tréneri empátiával a résztvevői ellenállások megelőzhetőek, illetve kezelhetőek.


Konfliktusok kezelésével kapcsolatos tréningek Kommunikációs tréningek: elsősorban szervezeti kommunikáció, közösségi kommunikáció, PR / marketing / Média Válságmenedzsment tréningek, amelyek fókuszában a szervezeti / közösségi válságok állnak

Szükséges eszközök • • • • • •

Esetleírás mindenkinek (Hallgatói Munkafüzetben) Szerepinstrukciós lapok a szereplőknek Megfigyelői instrukciók a megfigyelőknek (Hallgatói Munkafüzetben) Tollak a szereplőknek és megfigyelőknek Színpad berendezéséhez szükséges bármilyen a teremben lévő és mozgatható eszköz, amely a játék valóságértékét növeli Flipchart, filcek az összegzéshez és a szupervíziós kérdésekhez

Időigény • • • • •

Instrukció és felkészülés: 15 perc Játék: 35 perc Szerepvisszajelzések, megfigyelői visszajelzések, sharing-ek: 30 perc Elméleti keretezés a konfliktusok lehetséges okairól, konfliktus kör: 10 perc Módszertani keretezés: 10 perc Összesen: 100 perc Az első napot egy egyszerű „hőmérőzéssel” zárjuk, amely során megkérjük a résztvevőket, hogy álljanak fel és helyezkedjenek el a teremben egy képzeletben meghúzott hőmérő /skála mentén, amely 0 pontja a terem egyik vége, 100 Celsius pontja a terem másik vége. A 0 pont azt jelenti: „Teljesen lefagytam, semmi jó nem történt velem, teljesen elégedetlen vagyok”. A 100 fok: „Sok jó történt velem, teljesen elégedett vagyok”. A résztvevők a 100 fokú skála azon fokára állnak, ami legjobban kifejezi a tréning nappal kapcsolatos elégedettségi szintjüket, jelenlegi hangulatukat, állapotukat. A résztvevők nem egymáshoz viszonyulnak, tehát azt instruáljuk feléjük, hogy csak saját magukhoz viszonyuljanak. Fontos hangsúlyoznunk, hogy nem kell sorba állni, mivel az egész terem egy hőmérő /skála. Ha két vagy több résztvevő is ugyanazon a fokon van, akkor álljanak egymás mellé / mögé, ne rangsoroljanak. Miután minden résztvevő beállt arra a fokra, ami szimbolizálja a jelenlegi állapotát, elégedettségi szintjét, mi, facilitátorok mindenkitől kérünk egy rövid szóbeli kifejtést, reflexiót. Ezzel zárjuk a napot.


Konfliktushelyzetek beazonosításának, a konfliktusos helyzetek kezelésének képessége Kommunikációs készségek (nehezített helyzetben történő kommunikáció) Válságkezelési képességek, vis majorok kezelésével kapcsolatos képességek Reflexivitás, ön reflexivitás, önismeret

56

57

II/6. modul: Szociodráma több lépésben Célok • • •

A szociodráma módszertanának megismerése saját élményeken keresztül Az előítéletek, sztereotípiák keletkezésének megértése Tolerancia erősítése

Levezetés A feladat első fázisában párok alakulnak. A párok lehetőleg ne kollégák legyenek. A rövid bemelegítő gyakorlat során minden résztvevő keres saját élettörténetében egy olyan konkrét szituációt, amely során azt élte meg, hogy viselkedése / kultúrája eltért a többségtől vagy ő találkozott olyan személlyel / közösséggel, aki / amely viselkedése eltért a megszokottól. Lehetőleg a résztvevők olyan élethelyzeteket keressenek, amely során feszültséget éltek meg és a helyzet tanulságos is volt számukra. Néhány példa- segítve a megértést: • „Kutatóként interjúkat készítettem egy roma telepen és kezdetben nagyon idegennek éreztem magam” • „Tesszalonikiben a keresztnevem hangzása miatt azt gondolták rólam, hogy albán vagyok és nem akartak kiszolgálni engem. Pár hónap múlva Priistinában egy szerb tánccsoporttal léptünk fel és az albánok nagyon méregettek bennünket.” • „A belvárosban belekeveredtem egy meleg felvonulásba és hirtelen azt sem tudtam, hol vagyok.” • „Tréninget tartottam és volt egy gyengén látó résztvevőm. Először nem tudtam, hogyan kezeljem a helyzetet és hogyan bánjak a sráccal” Minden résztvevő megosztja a történetét a társával úgy, hogy először az egyik fél beszél inkább, utána a másik. A beszélgetés során a párok tagjai kérdezzék is egymást, ezzel elősegítve a beszélgetés menetét. Néhány kérdés a beszélgető partner felé (ezeket mi felírjuk a táblára): • Hogyan érezted magad abban a helyzetben? Mi volt a legmeghatározóbb érzésed és gondolatod? • Hogyan viselkedtél? Mit tettél? • Hogyan viszonyultál azokhoz az emberekhez, akik között akkor voltál? • A viselkedésedben / viszonyulásban, érzéseidben történt-e változás a helyzetben? Ha igen, mi változott meg? • Ha ma visszagondolsz erre a helyzetre, mik számodra a legfőbb tanulságai? A páros beszélgetések 10-10 percig tartanak, majd plenárisan dolgozunk tovább úgy, hogy a résztvevők a beszélgetés / eset legfontosabb momentumait megoszthatják a csoporttal, ha akarják. Ez nem kötelező, tehát nem szükséges most részletes visszajelző kört csinálni, az viszont mindenképpen derüljön ki, hogy ki milyen „kisebbségi” helyzetet élt meg egyik vagy másik oldalról. Mindez alapját képezi a következő gyakorlatnak, amely során minden résztvevő egy olyan szerepet kap, amelyben valamilyen kisebbséget játszik el. Fontos, hogy-amennyiben ez lehetséges- minél több szerep a páros beszélgetésből fakadjon. Pl. valamelyik résztvevő egyik tréningcsoportjában volt egy olyan résztvevő, aki nem hallott jól még készülékkel sem. Tehát a tréningen most megjelenik ez az érzékszervi probléma és valaki eljátssza ezt az egykori csoporttagot. Az esetet behozó résztvevő röviden segíthet azzal, hogy elmeséli a szerepet eljátszó 58

társának, hogy a hallássérült ember hogyan viselkedett abban a helyzetben, de ez nem elvárás. Sokkal fontosabb, hogy minden résztvevő úgy élje magát bele a választott kisebbség szerepébe, ahogy ő arról gondol (ismeretei szerint) Mindenkiben vannak előképzetek vagy akár konkrét tapasztalások az adott kisebbségekkel kapcsolatban. Tehát nyugodtan bízzunk abban, hogy a résztvevőnek lesz mondanivalója a maga által választott szerepből. Természetesen mi- trénerek-is készülünk olyan szerepekkel, amelyeket kiosztunk, amennyiben a beszélgetésekből nem jön össze a 14 db. kisebbségi szerep: • Kompenzált pszichiátriai beteg (skizofrén) férfi, 30 éves, közgazdász, de munkanélküli • Afgán menekült, 17 éves, fiatal nő, aki jól beszél angolul, de a befogadó nemzet nyelvét nem beszéli. Az afgán nők jogaiért harcol, ilyen fiatalon is • 23 éves homoszexuális szakmunkás férfi, egy vidéki kisvárosban él, egyedül. Sokan sejtik róla, mi a helyzet vele, olykor pletykálkodnak is a háta mögött emiatt • Kínai kereskedő, egy kis boltot vezet a fővárosban. 57 éves, csak pár szót beszél a befogadó ország nyelvén • Születése óta mozgásában korlátozott 26 éves nő. Bottal jár, nehezen mozog, mozgása összerendezetlen. Igazából csak otthon képes dolgozni. Alkalmi munkákból él, ha kap éppen megbízást • Magzati sérülés miatt torz arcú, de szellemileg teljesen épp nő. Diplomás informatikus, de kinézete miatt nem kap munkát. Sokan elrettennek tőle, amikor meglátják, pedig sziporkázó, jó humorú és nagyon okos. Csak éppen nagyon el van szomorodva, hogy állandóan félre állítják a kinézete miatt. 28 éves. • 13 éves roma fiú. Még mindig csak 3. osztályos. Jó eszű, de gyakran nem érti, mi történik az órákon, sokszor nem érti, mit mondanak a tanárok. Emiatt nem motivált és egyre dühösebb • 53 éves, siket nő, aki szájról olvas. Régebben volt munkája: adatrögzítőként dolgozott egy cégnél. A cég csődbe ment, ő pedig nem kap munkát. Nincs szakképesítése és már nem is fiatal, ráadásul egy kisvárosban él • 18 éves középsúlyos értelmi sérült (Dawn szindrómás) lány. Ő a fővárosban él, édesanyjával, napközben egy speciális iskolában tanul. Kiskorában gyakran gúnyolták az ép kortársai, pedig ő nem bántott senkit • Egy heroin használó, jelenleg 10 hónapja szermentes drogbeteg férfi, aki abbahagyta az egyetemet, amikor rászokott a drogra. Most 31 éves. Túl van egy bentlakásos rehabilitációs programon és most tér vissza a szülővárosába, hogy tovább lépjen. Bizonytalan • Börtönből frissen szabadult nő, aki szociális okokból lopott, többször is, visszaeső jelleggel. Iskolázatlan, 3 évet ült. 45 éves, férje elvált tőle, a gyerekeket is a férfi neveli • Születése óta vak, 34 éves nő, aki egyedül neveli 12 éves, látó fiát. Megbízásos jelleggel egy cégnél dolgozik telefon operátorként, de a munkája bizonytalan • 84 éves ortodox zsidó özvegyasszony, aki annak idején megjárta a lágert is. Egyedül él a főváros zsidónegyedében, alacsony nyugdíjból és alapítványi támogatásból • 24 éves, énekes, pánikbeteg fiatal nő. Gyönyörűen énekel ( jazz, funky), a közönség szereti, a tanárai nagyon támogatják. Ám a betegsége miatt sokszor képtelen fellépni és az iskolai tanulmányait is halasztotta A résztvevők szabadon választhatnak egy-egy szerepet (minden szerephez csak rövid kifejtés tartozik). Megkérjük őket, hogy 2-3 percig koncentráljanak a szerepre és teljesen szabadon éljék bele magukat. Nincs rossz megoldás, minden megoldás akkor és ott teljesen rendben van és mindennek meg van a tanulsága. 59

A felkészülés után megkérjük a résztvevőket, hogy a teremben kezdjenek mozogni és egyre inkább azt a ritmust, testtartást vegyék fel, amit a szerepen keresztül éreznek, ami az ő fejükben megfelel a választott szerepnek. Miközben a résztvevők a teremben mozognak, beteszünk középre egy széket, ami a beszélő széke lesz. Megkérjük az immáron szerepben lévő résztvevőket, hogy ha valaki úgy érzi, hogy mondai valója van a többieknek, akkor ezt jelezze azzal, hogy helyet foglal középen. Ekkor a többiek (átmenetileg kilépve a felvett szerepükből) helyet foglalnak és megkezdődik a beszélgetés. A középen helyet foglaló résztvevő bemutatkozik, bemutatja, hogy ő ki most és beszél az életéről (szabadon, ahogy ez spontán jön). A csoport kérdésekkel segítheti őt: • Milyen neked ez a kisebbségi lét? Hogy éled meg? • Hogyan viszonyulnak hozzád mások? Te hogyan viszonyulsz másokhoz? • Milyen nehézségeid vannak? Milyen segítséget kapsz kívülről? • Miben szeretnél változást? • A legvégén a középen ülő játékos mindenképpen válaszoljon még erre a kérdésre: • Mit üzensz a társadalomnak? Ezt követően a gyakorlat folytatódik tovább: a résztvevők ismét belépnek a szerepükbe és járnak-kelnek a teremben. Amikor valaki úgy érzi, hogy mondani valója van, akkor beül a középre kitett székre, a többiek (szerepükből kilépve) ismét helyet foglalnak a körben és megkezdődik az újabb beszélgetés és így tovább. A gyakorlat addig zajlik, amíg van vállalkozó szellemű szereplő, aki beszél magáról. Nem kell feltétlenül végig megyünk mind a 14 szerepen. A gyakorlat számos spontán lehetőséget tartalmaz magában, emiatt több folytatás is elképzelhető, a csoport akkori hangulatától, szükségleteitől függően. Egy lehetséges további dramaturgia: A résztvevők egy része kilép a szerepéből, szerepet vált és „átlag középosztály bélit alakít, míg a társaság másik része benne marad korábban felvett szerepben, néhányan pedig „Idegen” szerepet vesznek fel. Az Idegenek azok, akik egy távoli Galaxisból érkeztek, hogy tanulmányozzák az emberi civilizáció működését. Időnként láthatóvá válnak, de mivel emberi alakban jelennek meg, nem feltűnőek mások számára. Viszont nincsenek előítéleteik és nem elfogultak az emberek felé sem pozitív, sem negatív értelemben. „Kedves idegenek” ők, akik próbálják megérteni az embert. Az alaphelyzet a következő: Egy tavon vagyunk, komppal utazunk, de a komp motorja leáll és a hajó nem tud tovább haladni, csak sodródik a vízen. Késő ősz van már, a komp zárt terébe húzódnak a szereplők, mert kint esik az eső és a szél is fúj. Még néhány órába beletelik, hogy a technikai segítség megérkezzen. A belső tér kicsi (kis kompról van szó). Az interakció elkerülhetetlen. Tehát a társaság egy része a korábban felvett szerepeit viszi tovább, a másik része „középosztályi átlag” szerepben van, és néhányan ember alakba bújt „Idegen utazó” szerepben van jelen. Az egyik „Átlag középosztályi” szereplő nagyon megijed, pánikba esik a technikai problémák és az összezártság miatt. Az interakciók sora ebből a helyzetből indul ki és addig tart, amíg energia van a játékban és új szempontok jelennek meg. Egy-egy érdekesebb, fordulatosabb, tanulságosabb ponton lehetőség van ismét szerepcserére (akár a 60

pszichodráma játékokban), lehetőség van arra is, hogy egy-egy szereplőt kihozzunk a játéktérből és megmutassuk neki kívülről, hogy ő hogyan van jelen a helyzetben (tükrözés). Erre úgy van lehetőség, hogy az egyik tréner átmenetileg az ő szerepébe lép. Mi, csoportvezetők különböző spontán akciókkal segíthetjük a játék folyamatát: pl. egyikünk felveszi a hajós kapitány szerepét, és ebből a szerepből mozgatja egy kicsit a játékot stb. A játék lényege az, hogy manifesztálódjanak, saját élményűvé váljanak az eltérő kultúrájú, viselkedésű emberek közötti témák, esetleges feszültségek, mindez saját élményű szinten természetesen. Fontos meglátnunk, hogy mik azok a szempontok, amelyek közelíthetik egymáshoz ezeket az embereket. A játék lezárása az alábbi módon történik: A résztvevők leülnek körbe és a felvett szerepeikből visszajelzést adnak arról, hogyan érezték magukat a szerepükben, szerepeikben, mit tapasztaltak meg, ez hogyan hatott rájuk. A visszajelző kör után mindenki feláll és fordul egyet saját tengelye körül, ezzel letéve a szerepeit. • A következő körben visszajelzést adhatnak arról, hogy milyen volt számukra az egész gyakorlatsor, milyen tanulságokat tudnak belőle levonni. • A csoportvezetők (mi) rövid, lényegi csoport folyamat analízist adunk a tapasztaltakról

•

A záró elméleti keretezés témái a következők: • Előítélet képzés és bűnbak képzés folyamata, mozgató rugói a csoportokban és a társadalomban • A társadalmi kérdéseket / problémákat feldolgozó / kezelő szociodramatikus foglalkozások szerepe, helye a tréning típusú képzések rendszerében

Várható hatás A szociodramatikus gyakorlatsor várhatóan újabb mély élményt jelent majd a résztvevőknek. A játék tükröt tart saját előítéleteink, szetereotípiánik elé. Ez olykor frusztráló, feszélyező lehet, de katartikus hatásával segíti oldani a másságtól való félelmeket és elősegíti a megértést. Fontos hangsúlyoznunk, hogy a másságot elsősorban nem szeretni, hanem megérteni kell. A megértéssel pedig a félelmeinket lehet oldani, ezzel hidat verve más emberek, csoportok felé.

Kockázatelemzés, kockázatkezelés A gyakorlat kockázat szinte közepes. A játék / szereplés a foglalkozásnak ennek a szakaszában várhatóan már teljesen bevett, elfogadott. A kisebbségi téma viszont kényes és a téma egyénenként nagyon más élményeket hozhat elő. Mindezt türelemmel, megértéssel, empátiával kell kezelnünk. És vezetőként figyelnünk kell arra is, hogy a résztvevők egymást se minősítsék az esetlegesen napvilágra kerülő sztereotípiák miatt.


Tolerancia, szolidaritás erősödése más viselkedésű, kultúrájú emberek, csoportok irányába Előítéletek konstruktív kezelésének képessége a saját életben, de trénerként / tanárként / tanácsadóként az ügyfelek előítéleteinek kezelésének képessége is Önismeret, ön reflexivitás, reflexivitás Kisebbségi léthelyzet megértésének képessége 61


Pszichodráma önismereti csoport társadalmi kérdésekkel foglalkozó szakasza, amennyiben az adott társadalmi kérdések a csoport résztvevőinek többségénél egyéni szinten is megjelenik (pl. generációs konfliktusok kezelése tinédzser csoportban) Multi kulturalitással foglalkozó, hosszabb tréningek, tréningsorozatok Előítéletekkel, bűnbakképzéssel, azok megértésével, oldásával foglalkozó tréning rendszerű képzések pedagógusoknak, szociális szakembereknek, pszichológusoknak, trénereknek, tanácsadóknak stb. Kisebbségi csoportokkal foglalkozó szakemberek tréningrendszerű továbbképzése Etnikai, vallási stb. dimenziók mentén zajló konfliktusok kezelése úgy, hogy a konfliktusban résztvevő csoportok reprezentánsait integráljuk egy csoportba (hasonló példák voltak Észak-Írországban: protestáns és katolikus fiatalok képzése stb.)

• • • •

Szükséges eszközök • • • • •

Elegendő tér a játékhoz A játékhoz szükséges minden fellelhető eszköz, ami a játékot szolgálja, segíti Flipchart és filcek a záró prezentációhoz Jegyzet és tollak a résztvevőknek Elméleti anyag a Hallgatói Munkafüzetben

Időigény • • • • •

Bevezető instrukciók és páros interjúk, rövid visszajelzésekkel: 20 perc

Kisebbségi plenáris interjúk: 30 perc Játék a kompon: 30 perc Visszajelzések és tanulságok: 25 perc Elméleti, módszertani keretezés: 15 perc Összesen: 120perc (közben rövid szünet)

II/7. modul: Stressz mentesítő önmasszázs-, mozgás- és légzéstechnikák Célok •

• •

Egyszerűen elsajátítható, könnyen megtanítható stressz mentesítő technikák kipróbálása a résztvevőkkel (önmaguk kezelésére, illetve a tanácsadási és tréing folyamatokban történő kipróbálásra). A stressz és a stressz okozta, elsősorban pszichoszomatikus betegségek közötti összefüggések rövid elemzése A résztvevők ellazítása, energizálása (a szupervíziós modulok előtt)

Levezetés Először röviden beszélünk a stresszről és a túlzott stressz okozta veszélyekről: • Hogyan hat a stressz a szervezetre, milyen lelki és testi betegségekhez vezethetnek a feldolgozatlan stressz élmények • Hogyan hat a túlzott stressz az egyéni és közösségi /szervezeti teljesítményekre, hangulatra A témához kapcsolódó elmélet a Tréneri Kézikönyv mellékletében és a Hallgatói Munkafüzetben található. Ezt követően olyan egyszerűen elsajátítható technikákat mutatunk meg és gyakorlunk be, amelyek segítségével, napi rendszeres gyakorlással, jelentősen erősíthető a stresszel szembeni ellenálló képesség, illetve a lelki és fizikai egészség. Néhány alapgyakorlat típus: • Nyaki, kar-, váll-, könyök-, csukló-, csípő-, térd-, boka-ízületek átmozgatása • Főbb izomcsoportok-mint nyak, váll, csuklyás, felső hát, kar, mell, alsógerinc (derék), comb, alsóláb (vádli) óvatos nyújtása, masszírozása, melegítése • Fontosabb akupresszúrás pontok stressz mentesítő stimulálása (elsősorban a fülön és a kézen) • Egyszerű légző gyakorlatok • Egyszerű mozgáskombinációk A gyakorlatsort egy rövid relaxációval fejezzük be. A gyakorláshoz zenei aláfestést NEM alkalmazunk, mert az elvonná a figyelmet. A gyakorlás után személyes visszajelzéseket kérünk a résztvevőktől: milyen volt számukra a gyakorlás, hogyan hatott rájuk a folyamat. Ezt követően arról beszélünk, hogy ők milyen módon gyakorolják tovább a tanultakat és ezt milyen keretek között és tematikák mentén adhatják tovább a résztvevőiknek.

Várható hatás A résztvevők ellazulnak, miközben fel is frissülnek, nő a csoport energia szintje.

62

63

Kockázatelemzés, kockázatkezelés A gyakorlatnak nincs komoly kockázata. A lazító gyakorlatokat mozgásukban gátolt, kevésbé egészséges emberek is végezhetik. A gyakorlatsor nem tartalmaz olyan elemeket, amelyek végzéséhez a keleti gyógyító rendszerekben történő komolyabb előzetes elmélyültség vagy előképzettség szükséges. A nyújtások, melegítések, mozgáskombinációk és légzéskombinációk ezen a szinten nem jelentenek komolyabb beavatkozást, terhelést a szervezet és psziché működésében, így nyugodtan végezhetőek és tovább is adhatóak. A gyakorlás előtt azonban 1-1,5 órával már ne együnk szilárd táplálékot, mert az nehezítheti a mozgást a gyomor telítettsége miatt. Kávé és cigaretta használata szintén mellőzendő ebben a megelőző időtartamban, mert az izgató szerek jelentősen csökkentik a gyakorlás hatékonyságát. A gyakorlás utáni 1 órában-hasonló okokból-szintén kerülendő az alaposabb étkezés, illetve kávéfogyasztás, dohányzás. Meleg tea vagy kevés ásványvíz fogyasztása lehetséges ebben az időintervallumban.


Stresszhelyzetek felismerésének és kezelésének jobb képessége Stressz mentesítő, relaxációs technikák alkalmazásának és továbbadásának képessége


Stressz kezelésével kapcsolatos tréningek Kiégés (burn out) megelőzését, kezelését elősegítő tréning és tanácsadás Egyéni és csoportos életmód / életvezetési tanácsadás, illetve tréning Egyéni és csoportos coaching, amennyiben egy döntési folyamat komolyabb stresszel jár Egyéni és csoportos szupervíziós folyamat kiegészítő eleme


Kényelmes ruha a gyakorláshoz Flipchart és filcek a bevezető prezentációhoz Jegyzet és tollak a résztvevőknek Elméleti anyag a Hallgatói Munkafüzetben

Időigény 60 perc

64

II/8. modul: Dramatikus team szupervízió (fókuszban a szakmai konfliktusok) Célok • •

Megélt szakmai (tréneri, tanári, tanácsadói) problémák / konfliktusok feldolgozása a szupervízió eszközrendszerével A szupervízió módszertanának és alkalmazási területeinek a bemutatása

Levezetés Ráhangolás-1: Bemelegítésként megkérjük a résztvevőket, hogy álljanak fel és kezdjenek járni a teremben szabadon, saját hangulatuknak, tempójuknak megfelelő sebességgel, testtartással és figyeljenek befelé. Adjunk erre elegendő időt most is, hogy a korábbi történéseket a résztvevők el tudják engedni és rá tudjanak hangolódni a következő feladatokra. Amikor úgy érezzük, hogy a résztvevők ráhangolódtak a következő gyakorlatra, tegyünk középre egy széket (miközben a résztvevők tovább mozognak, saját tempójukban) és mondjuk el, hogy ez a szék a KONFLIKTUST szimbolizálja. Kérjük meg a résztvevőket, hogy a kognitív elemzéseket és értelmezéseket kerülve, ráérzésre vegyenek fel egy olyan testhelyzetet, távolságot ezzel a témával kapcsolatban (amit most a szék szimbolizál), ami legjobban kifejezi a viszonyukat a konfliktusokkal. Fontos, hogy minden érzés szinten történjék, a résztvevők ne beszélgessenek egymással és ne egymáshoz viszonyuljanak, hanem saját érzéseikhez. Várjuk meg, míg minden résztvevő megtalálja azt a pozíciót, ami legjobban kifejezi a viszonyulásait a témával kapcsolatban (valaki elfordulhat, és kifelé tekinthet, mások közelebb húzódhatnak a székhez, esetleg lehet, hogy valaki ráül majd, valaki félve elhúzódhat, szóval annyi megoldás várható, ahány résztvevő van. Előre megjósolni ezeket természetesen nem lehet.) A bemelegítő gyakorlatrészt azzal fejezzük be, hogy minden résztvevő mondjon egy kulcsmondatot, ami a viszonyulásait leginkább kifejezi a konfliktus témájával kapcsolatban. A bemelegítő gyakorlatrész után most nem kérünk további visszajelzéseket, hanem a résztvevők párt alkotnak egymással úgy, hogy azok kerüljenek párba, akik a leginkább egymásra hangolódtak most. Ráhangolódás-2: A párok tagjai saját hivatásukban, szakmai történetükben egy-egy olyan történetet keresnek, amely során problémát, konfliktust éltek meg, és ezt a problémát / konfliktust nem sikerült az óta sem teljes mértékben rendezniük. A párok tagjai 3-3 percben referálnak egymásnak saját témájukról úgy, hogy röviden kifejtik azt, hogy: • Mi történt? • Hol történt? • Kik voltak a szereplők? • Mi volt a probléma a résztvevő számára? Az alábbi téma-meghatározást példaként írjuk ki a flip chartra, ezzel orientálva a résztvevőket (természetesen a résztvevők más, a témához kapcsolódó történetet is hozhatnak): • Szakmai értékrendek különbözőségéből fakadó szakmai konfliktusok kollégával • „Nehezen kezelhető” résztvevővel kapcsolatos szakmai, emberi dilemmák, problémák, konfliktusok

65

•

Az átlagtól eltérő kultúrájú, viselkedésű, életmódú (pl. etnikai kisebbséghez tartozók, értelmileg vagy fizikailag sérültek, személyiség zavarral, mentális zavarokkal küzdők) stb. résztvevővel kapcsolatos dilemmák, nehézségek Résztvevői csoportban kialakuló konfliktusok kezelésével kapcsolatos dilemmák Indulat áttétek, viszont indulat áttétek megjelenése a tréner / tanácsadó és az ügyfél / csoport között, a résztvevők irányából a tréner / tanácsadó felé, csoportesetén a csoporttagok között stb. Stb.

• • •

A páros megbeszélések után-immáron plenárisan minden résztvevő-saját esete mentén- megfogalmaz egy olyan kérdést, amivel szívesen foglalkozna a szupervíziós blokkban, ha rá kerülne a sor. A kérdés legyen: • Rövid és érthető • Nyitott és nem eldöntendő • Előre mutató, tehát feltételezze a fejlődési szándékot. Példa a szupervíziós kérdésre: „Mit tegyek azért, hogy trénerként hatékonyabban (félelmek nélkül) tudjam kezelni a tréningcsoportban kialakuló konfliktusokat?” A résztvevők plenárisan röviden- most még csak néhány szóban- kifejtik a kérdéseik mögött meghúzódó mögött meghúzódó esetet. Pl. „Tavaly októberben egy olyan csoportnak tartottam tréninget, amelyben folyamatosan-először csak nem látható módon, majd egyre nyíltabban-feszültségek és konfliktusok voltak. Szó szerint féltem és alig vártam a tréning végét. A megoldást elősegítő eszközeim nem vezettek eredményre, erre az esetre szeretnék most ránézni.” A résztvevők egyenként elmondják a kérdéseiket, majd a csoport szavaz: azzal a kérdéssel / témával foglalkozunk, amelyik kérdés / téma a legtöbb szavazatot kapta. Ezt követően-ha van még idő-akkor a második legtöbb szavazatot kapott kérdés / téma kerül terítékre. Kettőnél több kérdéssel ezen a tréningen nem lesz időnk foglalkozni. Két alapvetés: • A részvétel természetesen ebben az esetben is önkéntes, tehát nem kötelező végig vinni a saját történetet, ha a résztvevő ezt nem szeretné. Természetesen vezetőként mi arra törekszünk, hogy minél többen bevonódjanak aktívan a szupervízió folyamatába. • Amennyiben a résztvevők már nagyon aktívak, bemelegedettek a székes viszonyulásos gyakorlat után, a páros „témabuggyantás” kihagyható és a plenáris szupervíziós kérdések megfogalmazásával rögvest folytatható a folyamat. A szupervíziós folyamat további menete: A szupervizálandó csoporttag bővebben kifejti a témáját a korábban vázolt módon (mi és hol történt, mikor történt, kik voltak az eset szereplői, mi volt a kérdező számára a probléma, dilemma) A csoporttagok segítő / feltáró kérdésekkel segíti a szupervízáltat. Egy körben egy résztvevő egyszer szólhat addig, amíg mindenki fel nem tett egy kérdést vagy nem passzolt, utána indul a következő kör. A kérdések segítsék elő a feltárást, legyenek nyitottak. Pl. „Mit éreztél, amikor a csoporttagod felállt és kiment a teremből tréning közben?” Kerüljük a sugalmazó, beértelmező, minősítő, direkt tanácsot adó vagy egyenesen kioktató kérdéseket. 66

Néhány kerülendő kérdéstípus:

• • •

„Ugye te sem akartál beleszólni a tréningen kialakuló vitába?” „Meg kellett volna akadályoznod a vitát!” „Hát ez nem volt egy bátor húzás, hogy nem szóltál rájuk” Ezek a kérdések bántják, még jobban elbátortalanítják, a problémakörben konzerválják a kérdezőt. Mi, csoportvezetők, akkor tesszük fel a kérdéseinket, miután már mindenki szólt, nincs több résztvevői kérdés és / vagy nem hatékony irányban indultak el a kérdések. Ez esetben be kell avatkoznunk, hiszen mi mutatjuk a mintát a résztvevőknek. A feltárás célja az, hogy a szupervizált meglássa, megértse, megérezze a viselkedése mögött húzódó motívumokat: pl. a konfliktusoktól való félelmeinek okait. Nekünk abban kell őt támogatnunk, hogy ebből a pozícióból elinduljon egy számára kívánatos, előre mutató irányba. A feltárás után a jövőre irányuló kérdésekkel segítjük őt: • Mit tennél másként, ha most tartanád a tréninget? • Mit kezdenél a kipattanó konfliktusokkal? • Milyen tényezőkre figyelnél oda jobban, milyen tényezőkre kevésbé? • Milyen érzések vannak most benned az eseteddel kapcsolatban? Mi változott? • Milyen segítséget vársz még a csoporttól? • Stb. A szupervíziós eset a pszichodráma módszertan segítségével dramatizálható, az első találkozóban részletezetthez hasonlóan, a személyes magánéleti momentumokat mellőzve. A színpadra állítás, dramaturgizálás ebben az esetben a feltáró, az esetre vonatkozó kérdések megválaszolása után történik meg úgy, hogy az alaphelyzetet felállítjuk, szerepcserékkel dialogizáljuk. Ezt követően viszont nagyobb hangsúlyt fektetünk arra a jelenetre, amelyben a szupervizált megküzd a problémával / félelmeivel úgy, hogy az esetet újra játsszuk, csak éppen módosított formában: ebben a jelenet variációbak a szupervizált / protagonista szembe száll a félelmeivel és megoldja a problémákat, rendezi, illetve segít rendezni a konfliktusokat). A dramatizált rész vélhetően egy pozitív képpel zárul, amelyben a szupervizált nyugodtan, problémamentesen dolgozik és nincsenek jelen azok a konfliktusok és félelmek, amelyek a szupervíziós kérdésben /esetben megjelentek-problémaként. Dramatikus feldolgozás esetén a zárás és feldolgozás a pszichodráma protagonista játékkal megegyező módon történik: • A szereplők még szerepből visszajelzéseket adnak a megélt tartalmakról • A protagonista kiveszi a szerepből a résztvevőket • Minden résztvevő más székre ül és lehetőség van sharingek közlésére, avagy: az esettel, játékkal analóg történetek elmesélésére • A szupervízált / protagonista röviden visszajelez arról, milyen volt neki az eset elmesélés és játék. További visszajelzésre majd a 3. találkozó elején lesz lehetősége Dramatizálás nélküli szupervízió esetén: • A résztvevők sharingeket mondanak arról, hogy milyen, az esettel analóg történeteket éltek meg saját szakmai életükben, ezzel támogatva az esethozót. • A szupervíziós kör végén az esethozó röviden beszámol arról, milyen volt számára a folyamat és hogy van most. 67

A szupervíziós eset(ek) megbeszélése / dramatizálása után az alábbi, módszertani kérdéseket beszeljük meg: • A szupervízió célja és formái (ld. egyéni és csoportos szupervízió, folyamatközpontú és esetközpontú szupervízió, szakmai fókuszú, illetve magánélet fókuszú szupervízió stb.) • Milyen tréningek altémáiként illeszthető be szupervíziós blokk a képzésbe?

Szükséges eszközök

Várható hatás

Időigény

A szupervíziós munka elmélyíti a csoportot, erősíti az egymásra figyelést, a koncentrációt és a kooperációt. A résztvevői empátia és szolidaritás mélyül.

Kockázatelemzés, kockázatkezelés A konfliktusokkal, szakmai nehézségekkel, esetleges kudarcokkal kapcsolatos témák kényesek, emiatt óvatosan kell ezekkel bánnunk, figyelve a résztvevők szakmai érzékenységére, önbecsülésére. Mivel a résztvevők kollégák is egyben, hiszen hasonló a szakmájuk, ügyelnünk kell arra, hogy szakmai önképük ne csorbuljon, mert az kínos folyamatokat generálhat a csoportban. Trénerként türelemmel, rugalmasan, támogatóan viszonyulunk a résztvevőkhöz és ezzel az attitűddel segítjük és bátorítjuk őket a szupervíziós kérdések megfogalmazásában.

• • •

Toll és papír minden résztvevőnek Flipchart és filcek Dramatizáláshoz nagy tér (színpad) és a teremben található, a játék valóságfókuszát erősítő tárgyak, ruhadarabok, kendők stb.

• • • • • •

Ráhangolás gesztusokkal és kulcsszavakkal: 15 perc Páros téma „buggyantás” (kihagyható, ha a csoport már ráhangolt állapotban van): 6 perc Szupervíziós kérdések megfogalmazása majd szavazás plenárisan (módszertani segítséggel): 20 perc Két eset / téma feltárása, lejátszása: 120 perc Elmélet a szupervízióról: 10 perc A szupervíziós módszertan használati területei, 10 perc Összesen: 180 perc, két modul, közben egy 15 perces szünettel

Személyes kompetenciák, melyeket a feladat fejleszt • • • • • • • •

Szakmai és személyes önismeret, ön reflexivitás Érzelmi intelligencia Kérdezés technika, kérdések megfogalmazását elősegítő kommunikáció Szupervíziós ismeretek, szupervíziós eszköztárak alkalmazásának ismerete (laikusként is) Alkalmazási területek, amelyekről a résztvevőkkel beszélünk Formai megközelítés: Egyéni szupervízió Páros szupervízió, amikor egy tréner páros megy szupervízióba együtt (köztük lévő dinamika, konfliktus, versengés stb. miatt) Csoportos szupervízió: mindenki máshonnan jön, de a csoportdinamika, a csoport, mint támogató közeg fontos szerephez jut Tartalmi szempontból: Eset centrikus szupervízió: a szupervízió konkrét esetek mentén zajlik Folyamat szupervízió pl. szervezeti változások esetén, amelyek fókuszában a változás, a változásokkal kapcsolatos ellenállások, remények, félelmek, perspektívák stb. állnak Hosszabb ívű trénerképzés, amelyben a tréneri gyakorlatokhoz eset szupervízió társul Eset centrikus szupervízió szociális munkásoknak, pszichológusoknak, pszichiátereknek, nővéreknek, orvosoknak, pedagógusoknak stb. Szupervíziós kérdések alkalmazása (ez nem szupervízó, csupán néhány eszközt használunk) személyiségfejlesztő, önismereti, szociális reintegrációs programokban (munkanélküliekkel, börtönből szabadulókkal, drog-, alkohol abúzusból gyógyulókkal stb.) A tréneri / tanácsadói / pedagógiai munka kiegészítése néhány szupervíziós eszközzel

• • • • • • • •

68

69

II/9. modul: Akvarell - kreatív stressz-kezelési gyakorlat

Kockázatelemzés, kockázatkezelés

Célok

Személyes kompetenciák, melyeket a feladat fejleszt

• • •

A célcsoport stressz-szintjének csökkentése Kreativitás kibontakoztatása Stressz faktorok beazonosítása

Levezetés Megkérjük a résztvevőket, hogy gondolják át, mi az a néhány jelenség, konkrét motívum, emberi tényező, amelye(ke)t az elmúlt időszakban kifejezetten stresszként éltek meg, valamint mi az, ami igazán megnyugtatja, kikapcsolja, feltölti őket energiával. Hagyjunk nekik elég időt, legalább 5 percet arra, hogy ezt egyénileg átgondolják. Ezután minden résztvevő kap egy A3-as lapot és egy vízfesték-készletet. A feladat pedig a következő: • Készítsenek egy akvarellt a kapott A3-as lap egyik részére (a rész súlyozását a résztvevők döntik el), amelyen bármilyen konkrét, vagy kreatív – akár indirekt, áthallásos formában – megjelenítik az életükben jelenleg, és a múltban fellelhető stresszt, és/vagy annak forrását, valamint helytelen kezelési módjait • A lap másik részére (melynek arányát a lap egészéhez képest szintén a résztvevők döntik el) egy idealisztikus, álomszerű festményt készítsenek, ahol tiszta szívvel és lélekkel, pozitív érzelmekkel teli képet jelenítenek meg, tetszőleges tartalommal • Az akvarell teljes tartalma a résztvevőre van bízva, legyen minél részletgazdagabb, teljesebb a kép Az akvarell elkészítésére 30 perc áll rendelkezésükre. Ezután a résztvevők röviden beszámolnak a saját akvarelljük stresszorokat tartalmazó részéről, melyről szívesen beszélnek mások előtt is. Fontos megjegyezni, hogy ez a rész egyáltalán nem kötelező egyik résztvevőnek sem, a célja inkább a jelenségek, viselkedési minták beazonosítása, melyek stressz-faktorként jelentkeznek. Hasonlóan fontos, hogy a pozitív részekről is beszéljünk, feldolgozva azt, hogy mi az, ami igazán nyugalmat, pozitív energiát sugároz a csoporton belül. A pozitív részek feldolgozásánál hasonlóképpen csak azoknak kell beszámolni az akvarelljük egyes részeiről, akik ezt szívesen teszik.

A feladat kockázati szintje nagyon alacsony, hiszen nem az elkészült művek minősége, inkább a mögöttes tartalma számít. Nagyon ritkán előfordulhat, hogy az alkotási fázis során valakinek fájdalmas emlékei törnek fel, ilyenkor nyugodtan és empatikusan kezeljük a helyzetet.

• • •

Kreativitás Stressz-faktorok beazonosítása Stressz-kezelési képesség

Alkalmazási területek, amelyekről a résztvevőkkel beszélünk • • • • • •

Team coaching során a feszültséget jelentő faktorok feldolgozására Tréningek során a mindennapok sodrásából való kiszakításra Készségfejlesztő programokon a félelmek, aggályok kivetítésére Hallgatói csoportokban túlterhelt időszakban Stressz kezelési tréningen és/vagy vizsgaidőszak könnyebb feldolgozása kapcsán Egyéni coaching során stressz oldására


A3 formátumú lapok (25 db) akvarell készlet (festék+ecset+pohár) (14 db)

Időigény 75 perc

A feladat kettős célt szolgál. Egyrészről a résztvevők szembesülnek azzal a kihívással és legyőzendő akadállyal, amelyet a megjelenő stresszorok jelentenek, másrészről a kreatív – jobb agyféltekét használó – gyakorlaton keresztül tudatosuljon bennük, mi az a néhány dolog, ami igazán pozitív energiaként, nyugtató jelenségként hat rájuk a mindennapok forgatagában.


A feladat elvégzésének hatására a résztvevők tudatosan megjelenítik az életükben jelenlévő stressz-faktorokat, ezek helyes és helytelen kezelési módjait A feladat megoldása ellazítja, és elmélyíti a résztvevőket, megnyugtatja a csoportot

• 70

71

II/10 A modul: Páros bizalmi gyakorlat Célok • • • •

Bizonytalanság, korlátozottság megtapasztalása Másokra történő ráutaltság megtapasztalása Bizalom megtapasztalása A második találkozó lezárása

Levezetés Párok alakulnak úgy, hogy azok álljanak egy párba, akik a leginkább egymásra vannak most hangolódva. A gyakorlat kint zajlik a városban, közlekedés szempontjából biztonságos területen, de emberek között (várhatóan a sétáló utcán). A párok egyik tagjai olyan kendőt viselnek, amelyen keresztül nem látnak, még fényt sem. A párok másik tagjai nem viselnek a szemükön kendőt, ők irányítanak. A párok egy általunk korábban végig járt és kipróbált úton mennek végig úgy, hogy a „látók” vezetnek, belekarolva a vezetettek karjába. A kb. 15 perces séta után, a célállomáson, a párok szerepet cserélnek: aki eddig vezetett, most kendőt köt a szeme elé és vezetve lesz, aki eddig vezetve volt, most vezető lesz. A gyakorlat az előzőhöz hasonlóan folytatódik, egy másik útszakaszon (hogy ne legyen ismerős azoknak, akik az előző fázisban a vezetők voltak és vizuálisan megjegyezték már az utat), szintén kb. 1 5 percig. Mi, csoportvezetők a párok közelében haladunk és jegyzeteljük, amit látunk. A gyakorlat után visszatérünk a tréningteremben és megkérjük a résztvevőket, hogy adjanak visszajelzést a tapasztalataikról, az alábbi szupervíziós kérdések mentén: • Milyen érzés volt bekötött szemmel közlekedni, ráutalva a társadra? Hol érezted magad bizonytalannak, hol érezted magad biztosnak? • Mennyire tudtál a társadra hagyatkozni, mennyire tudtál a társad segítségében bízni? • Milyen érzés volt vezetőként felelősséget vállalni a másik emberért? A résztvevői visszajelzések után mi, facilitátorok is visszajelzünk a látottakról, majd arról beszélgetünk, hogy ez a gyakorlat és az ehhez hasonló bizalmai gyakorlatok milyen csoporthelyzetekben és milyen témák mentén használhatóak jól, adekvát módon.

Mindemellett körültekintően és a személyi biztonság maximális védelmével járunk el. A gyakorlatot megelőzően leteszteljük az útszakaszokat és csak olyan területeket jelölünk ki, amelyek biztonságosak. A résztvevőket kellő mértékben ráhangoljuk a gyakorlatra és most is maximális figyelemmel és toleranciával járunk el.


Hallás, érintés utáni tájékozódás fejlesztése Bizonytalanság, ráutaltság megtapasztalása Bizalom, segítség kérési képesség megtapasztalása

Alkalmazási területek, amelyekről a résztvevőkkel beszélünk A hosszabb, komplexebb nyitó kör és ráhangolódási folyamat ajánlott alkalmazási területei: • Csapatépítő, team építő tréningek bizalomról szóló moduljai • Szervezetfejlesztési folyamatok team / csoportépítő workshopjai • Önismeret fejlesztő, személyiségfejlesztő tréningek • Szociális készségeket fejlesztő, önbizalmat erősítő tréningek, csoportfoglalkozások elsősorban hátrányos helyzetű személyekkel (tartós munkanélküliek, börtönből szabadulók, drog, alkohol abúzusból gyógyulók, pszichiátriai betegek stb.)


7 db kendő, amelyen keresztül nem lehet átlátni (még fényt sem) Előzetesen letesztelt 2 db biztonságos útszakasz, amelyek egyenként 15 perc alatt végig járhatóak, viszonylag kis tempóban


Instrukció, ráhangolás, kisétálás a terepre: 15 perc A gyakorlat kivitelezése és visszasétálás a tréningterembe: 45 perc Visszajelzések, tanulságok megfogalmazása, módszertani keretezés: 20 perc Összesen: 80 perc

Várható hatás A gyakorlat a 2. alkalom lezárása és egyben a következő, 3. alkalom egyik fő témájának előszava is. A következő alkalommal lesz szó a jól működő csoportokról az egyéni és csoport bizalomról. A gyakorlat a biztonságról, bizalomról szól, és e mentén tesz tükröt a résztvevők elé. Mindez okozhat félelmeket, frusztrációt, de ugyanakkor mély szeretetélményt és bizalmat is.

Kockázatelemzés, kockázatkezelés A feladat kockázati szintje viszonylag magas, mert a látás mesterséges korlátozása egyes esetekben félelmeket, frusztrációt is generálhat a résztvevőkben, persze ez nem törvényszerű. A gyakorlat vállaltan a komfort zónán kívül zajlik és ebből a szempontból provokatív.

72

73

II/10 B modul: A 2. alkalom lezárása A résztvevők azzal a társukkal alkotnak párt, akivel a találkozó 1. moduljában végig nézték a találkozón várható témákat. Ezeket a témákat mi ismételten kifüggesztjük a tréningterem egy-egy pontjára 2-2 perces időtartalomban a párok megbeszélik, hogy az adott témák milyen tapasztalást hoztak számukra a tréning során, hogyan alakult a 2 nap alatt az adott témához fűződő viszonyuk / hozzáállásuk. A beszélgetések után a résztvevők immáron nagycsoportban adnak visszajelzést arról, milyen volt számukra a 2. találkozó, hogy érzik magukat most.

Szükséges eszközök

III / 1. modul: Visszajelzések, módszertani megbeszélés, ráhangolódás A modul teljesen megegyezik a második találkozó nyitó moduljával, ezért részletesebb módszertani ismertetést most nem mellékelünk a „Levezetés” részhez

Célok • •

Az A3-as lapokra felírt témák kifüggesztése

Időigény 35 perc

•

A résztvevők lelki-szellemi megérkezése, ráhangolódás Visszajelzések adása a két találkozó között eltelt időszakról, különösképpen a módszertani kutatás részeredményeiről, a felmerülő esetleges dilemmákról, érdekességekről, kérdések-válaszok megfogalmazása A szupervíziós esetmegbeszélésről és a szociodrámáról visszajelzések adása

Levezetés A résztvevők a nyitó körben elmondják, mi történt velük a második találkozó óta, most hogy vannak, illetve mire van még ahhoz szükségük, hogy rá tudjanak hangolódni a harmadik találkozóra. Az előző alkalom szupervíziós részének esethozói visszajelzést adnak arról, hogyan haladtak tovább a szupervíziós kérdésük mentén. A visszajelzés elsősorban akkor ajánlott, ha a szupervíziós elemzés egyéni pszichodramatikus feldolgozással járt együtt. Ugyancsak visszajelzéseket várunk a szociodráma csoportjátékok hatásairól, akiknél ez releváns (ez nem kötelező, de ha van olyan élmény /hatás, ami a szociodráma csoportjátékhoz köthető, akkor annak helye a nyitó körben van.) Az egyéni személyes visszajelzések után szakmai visszajelzéseket várunk azzal kapcsolatban, hogy az országonként kiválasztott egy-egy téma / módszertani elem kipróbálása, továbbfejlesztése, illetve a kiválasztott témákkal / módszertanokkal kapcsolatos kutatások milyen fázisban vannak, milyen kérdések / dilemmák merültek fel ezekkel kapcsolatban a partnereknél. A módszertani visszajelzés plenárisan, műhelymunka keretében történik, amelyet mi, facilitátorok vezetünk. A személyes és módszertani visszajelzések után a terem különböző pontjaira (az előző alkalom nyitó körével megegyező módon) A3-as lapokra felírva kitesszük a harmadik találkozó témafókuszait, mint:

• • • • •

74

A csoport, közösség, szervezet működésének vizsgálata: diagnosztikai módszerek megtanulása és kipróbálása A harmonikus, kreatív csoport és szervezeti működés ismérvei, kreativitást elősegítő tényezők erősítése Egyének, csoportok, munka team-ek motiválása, a motiválás lélektani háttere, egyének és közösségek motivációs rendszere Öröm a tanulásban, öröm a munkában. Az önmegvalósítás kérdései. Önmotiválás, egyének, csoportok, szervezeti közösségek mentorálasa Csoportépítés, közösségfejlesztés, szervezetfejlesztés

75

A résztvevők párokban minden táménál megállnak, 2 percig beszélgetnek arról, hogy nekik most mi jut eszükbe az adott témával kapcsolatban, majd tovább mennek a következő témához. A páros „tárlatmegtekintés” és beszélgetések után körbe ülünk és a résztvevők szabadon reflektálhatnak a harmadik alkalom témáival kapcsolatban arról, hogy milyen témákra vannak leginkább ráhangolódva, van-e esetleg már most konkrét élményük, amelyeket a témák eszükbe juttattak. Ebben a fázisban van arra is lehetőség, hogy a tematikával kapcsolatos kérdéseiket a résztvevők feltegyék, és ezeket megválaszoljuk, mielőtt elkezdjük a találkozó lényegi, tematikus részét.

Időigény • • • •

Nyitó, visszajelző kör: 30 perc Módszertani visszajelzések, a módszertani munka során felmerülő kérdések megválaszolása: 45 perc A 2. alkalom tematikájának rövid megbeszélése: 15 perc Összesen: 90 perc


A nyitókörben történő visszajelzések segíti a résztvevők lelki-szellemi megérkezését, a találkozóra történő ráhangolódását A szakmai-módszertani visszajelzések és a módszertani munkával kapcsolatos szakmai szupervíziós kérdések tisztázása a munka hatékonyságát növeli, és ugyan csak segíti a résztvevőket a ráhangolódásban A hangolódási folyamatot a tematika interaktív áttekintése, rövid átbeszélése keretezi be

• •

Kockázatelemzés, kockázatkezelés A modul kockázati szintje csekély. A résztvevők folyamatos hangolásával, melegítésével éppen hogy az esetleges egyéni vagy csoportos ellenállási folyamatokat előzzük meg.


Szakmai önismeret, szakmai ön reflexivitás, reflexivitás Empátia, beleérző képesség, mások szempontjainak megértésének képessége Strukturált gondolkodás

Alkalmazási területek, amelyekről a résztvevőkkel beszélünk A hosszabb, komplexebb nyitó kör és ráhangolódási folyamat ajánlott alkalmazási területei: • Több üléses, csoport dinamikára erőteljesebben építkező tréningsorozatok • Trénerképző tréningek • Tréning módszertanú, az önismereti munkát is magukba foglaló szakmai (tovább) képzések trénerek, tanácsadók, szupervízorok, coachok, mentorok, szociális munkások, pszichológusok stb. számára • Személyiségfejlesztő, önismereti tréningsorozatok • Pszicho dráma / play back trénig sorozatok


Nagy tér Flip chart, filcek A3-as lapok kifüggesztve, rajtuk az egyes témák Jegyzetfüzet, toll minden résztvevőnél

76

77

III/2A. modul: Függönyrúd gyakorlat Célok • • • •

Csapatkohézió erősítése Folyamatos kommunikáció fontosságának megértése Csapat fogalmának megértése Felszabadító, játékos, kreatív hangulat megteremtése

Levezetés 7 fős csoportokra osztjuk a hallgatóságot, majd megkérjük őket, hogy az előre előkészített függönyrudak mentén egyenként, de váltakozó oldalon álljanak fel. Tehát a gyakorlat instrukcióinak megkezdése előtt a függönyrúd jobb és bal oldalán pontosan, de legalábbis megközelítőleg azonos számú résztvevő áll. Ezek után a következő instrukciók hangoznak el: • Emeljétek fel a függönyrudat tetszőleges módszerrel legalább 1,5 méter magasra • Ha ez megvan, akkor minden csapattag csak az egyik kezének mutatóujjával érhet a rúdhoz • Ha ezekkel a feltételekkel a gyakorlatban résztvevő összes csapat stabilizálta a függönyrudat a megemelt helyzetben, kezdődhet a feladat végrehajtása • Minden csapatnak 60 másodperce van arra, hogy a földre helyezze a rudat, úgy, hogy közben folyamatosan az összes – az adott rúdhoz tartozó – résztvevő mutatóujjának érintkeznie kell vele. Ha akár egy pillanatra is elengedi valaki a résztvevők közül, a feladat megoldását újra kell kezdeni a kezdeti pozícióból • 3-4 kör után általában a résztvevők maguktól rájönnek, hogy az egyetlen lehetséges megoldás, ha megtalálják a rúd egyensúlyi pontját középen, és az ujjaikat szorosan egymás mellé rendezve hajtják végre a gyakorlatot


Csapatépítő, team építő tréningek Együttműködést fejlesztő tréningek Munkahelyi alkalmazás saját szervezésű csapatépítő eseményeken

Minden olyan területen, ahol egy adott célcsoport gyakoribb kommunikációjára, és a megfelelő feladat allokációra szeretnénk rávilágítani.


A kockázatelemzés blokkban kifejtett kritériumoknak megfelelő alumínium-rúd stopper óra

Időigény 30 perc

Várható hatás A feladat hatására az egyszerűsített analógián keresztül résztvevők megértik, hogy egy a csapatra nehezedő kihívás megoldásakor két alapelvet mindenképpen érdemes megfontolni, az egyik a nagyon szoros kapcsolattartás, az információáramlás megkönnyítésére, a másik pedig az optimális teherelosztás, a felelősségi körök és részcélok meghatározása során.

Kockázatelemzés, kockázatkezelés A feladat egyetlen kockázata a megfelelő eszköz beszerzése. Mindenképpen egy vékony, könnyű, de merev és legalább 1,5 m hosszú lehetőleg alumíniumrúdra van szükség. Egyes függönyrudak pontosan teljesítik a fenti kritériumokat.


Kommunikációs készség Csapaton belüli együttműködés Kreativitás 78

79

III/2/B. modul: Játékos feladat labdával – Együttműködés és fókusz Célok • • •

Csapaton belüli együttműködés játékos megtapasztalása Szervezeten belüli folyamatok működésének megértése Szervezeten belüli, divíziók közötti feszültségek okainak megértése tapasztalás útján

Levezetés Ideális esetben a játékhoz elhagyjuk a termet, és a szabadban egy kört alakítunk ki a résztvevők segítségével. Facilitátorként nem vagyunk tagjai a körnek, hiszen a későbbiekben megfigyelő feladatunk lesz. A feladat első részeként egy labdát (1. számú labda) dobunk egy véletlenszerűen – de preferáltan nem a két mellette álló közül – kiválasztott résztvevőnek, majd megkérjük, hogy a labdát dobja tovább egy tetszőleges résztvevőnek, és így tovább. A résztvevők feladata, hogy minden csapattaghoz eljuttassák egyszer a labdát, és a kialakult véletlenszerű sorrendet megjegyezve 3-4 alkalommal ismételjék meg a kialakult dobási ciklust. A játékba ezután egy másik labda is kerül (2. számú labda), melyet instruktorként egy tetszőleges résztvevőnek dobunk, de a résztvevők feladata ezúttal, hogy most pontosan ellentétes sorrendben hajtsák végre a dobási ciklust, tehát annak passzolják a 2. számú labdát, akiktől az 1. számú labdát kapták. A feladatot, attól függően, hogy a csapat mennyire ügyes és nyitott, tovább lehet bonyolítani 3. számú, illetve 4. számú labdákkal, szintén váltakozó sorrendben végrehajtott dobási ciklussal. A feladat végrehajtása során az instruktor feladata, hogy amennyire csak lehet, ügyeljen a szabályos játékmenetre, s hiba esetén új kör indítására kérje meg a csapatot.

Kockázatelemzés, kockázatkezelés A játék vége felé közeledve az esetleges hibákra nem kell minden esetben felhívni a csapat figyelmét, tekintve, hogy a játék már egy bonyolultabb szakaszába érkezett, s a sikerélmény könnyen sérülhet, valamint a játék dinamikája is alább hagyhat, ha instruktorként vasszigorral újrakezdést kérünk minden hibánál. Azonban a játék első felében következetesen fel kell hívni a csapat figyelmét a hibákra.


Koncentrációs képesség Együttműködési képesség Folyamat-orientált gondolkodás Tevékenység-menedzsment


Vezetői tréningek azon része, mikor a csapat terheléséről, illetve tevékenységmenedzsmentről esik szó Csapatépítő programok kezdeti szakaszában Kommunikációs tréningeken a figyelem és koncentráció témájában Reintegrációs programokon a csapattal való együttműködéssel összefüggésben Projekt team-ek képzésében a folyamat-orientált működés elsajátítása kapcsán


Kb. 6-8 méter sugarú kör kialakítására elegendő hely 4 különböző, lehetőleg feltűnő, de mindenképpen jelentősen eltérő mintázatú kisméretű labda, anyaga lehet gumi, vagy plüss

Várható hatás

Időigény

A résztvevők tapasztalást szereznek a csoporton belüli feszültségek kialakulásának okairól (pl.: ugyanazon egyén(ek) hibázási sorozata), majd a szervezeten belül működő divíziók közötti együttműködés akadályairól és kihívásairól. Megértik, hogy egy szervezet csak akkor működtethető sikeresen, ha az egyén teljes mértékben a saját feladataira, illetve saját divíziójának feladatára koncentrál, nem a körülményekre. A túlzottan megosztott figyelem hibát hoz létre a működésben, hasonlóképpen a labda leeséséhez a játékban. A feladat másik tanulsága, hogy idővel rendkívül gyors és gördülékeny folyamat fejleszthető ki, s a rutinnal az eredményesség is többszörözhető.

35 perc a feladat végrehajtására 25 perc a tapasztalatok megbeszélésére és az alkalmazás lehetőségeinek feltárására Összesen: 60 perc

• •

Vezetői működés szempontjából két fő következtetés állapítható meg. Az egyik, hogy vezetőként időt kell hagynunk a csapatunknak, hogy berögződjön egy rutin, egy folyamat. A másik, hogy ha a 4. labda után még további 4, 8, majd 16 labdát dobtunk volna be a körbe, előbb-utóbb biztosan összeomlik a rendszer, viszont 1 labdával túl könnyű végrehajtani a feladatot: tehát újra és újra meg kell találni az egyének és a csoport „fejlődési zónáját”, ahol éppen megfelelő mértékű a kihívás a készségekhez és képességekhez viszonyítva.

80

81

III/3. modul: Székfoglaló – Játékos motivációs feladat, majd a Hunt-féle modell rövid bemutatása és alkalmazási lehetőségeinek feltárása

Célok • • •

Az egyéni és csoportos motivációs faktorok megismerése A motiváció és manipuláció közti különbség definiálása és megtapasztalása A Hunt-modell alapú preferencia meghatározásának elsajátítása

Levezetés A feladat megkezdésekor kiviszünk 2 széket a terem közepére, ahonnan mindenkivel kialakítható a szemkontaktus. A résztvevők nem tudják, hogy a feladatot megelőzően 2 „beépített” résztvevőt felkészítettünk a feladatra. A játék megkezdése előtt az alábbi instrukciókat mondjuk el a résztvevőknek: • 3 perc időtartam áll rendelkezésetekre, hogy végrehajtsátok a feladatot • A feladat végrehajtása közben kerülendő a testi kontaktus létesítése a feladat „alanyával” • A feladathoz a verbális kommunikáció bármely eszközét választhatjátok • A feladat, hogy az előbb engedélyezett eszközök segítségével motiváljatok, hogy álljak fel a székből A feladat megkezdése után a résztvevők általában kedves, enyhe utalásokat, kéréseket fogalmaznak meg arra vonatkozóan, hogy az instruktor álljon fel. Később erőteljesebb verbális eszközökkel igyekeznek a széken ülőt „távozásra” bírni, nem ritka a fenyegetés, zsarolás, illetve egyéb manipuláció sem. Ennek egyik végső manipulatív megjelenése : „Ha nem állsz fel azonnal, akkor itt hagyjuk a programot, és hazamegyünk!” vagy „Ha nem állsz fel, felhívjuk a főnöködet és kirúgatlak!” mondatok megjelenése. Fontos, hogy ekkor ne engedjünk a résztvevői nyomásnak, és maradjunk a helyünkön, amíg az idő lejár, bármilyen szélsőséges próbálkozásokkal szembesülünk. A 3 perc leteltekor álljunk fel helyünkről, és elemezzük a résztvevőkkel a feladat végrehajtását. Ezzel a mozdulattal természetesen magát a feladat eredeti célkitűzését is teljesítettük, de a megadott időkereten kívül. A részvevőkkel az alábbi kérdésköröket érdemes feldolgozni (a teljesség igénye nélkül): • Milyen volt a kérések, hozzászólások stílusa, hangsúlya, tartalma az idő előre haladásával? • Melyik volt a kérés, ami szerintük egy „valós” helyzetben bevált volna? • Melyik volt a kérés, ami már számukra is túllépett az elfogadható határon? • Mi lett volna szerintük a legjobb megoldás? A kérdések kivesézése után az alábbi végkövetkeztetéseket érdemes elemezni a résztvevőkkel: • Az egyetlen megoldás az volt, mikor a kint ülők maguk álltak fel a székből, tehát egy egyén motivációja csak saját döntésen alapulhat • A motiváció és manipuláció közti határvonal vékony, és általában ennél a „laboratóriumi” körülmények között végrehajtott gyakorlatban is megjelenik, ezért hatványozottan igaz lehet a valódi körülmények között (pl.: Ha nem csinálod meg ezt, akkor az lesz a vége, hogy…)

82

•

Általában a csoport tagjai nem kíváncsiak arra, hogy a kint ülőket mi motiválja, így nem kérdéseket tesznek fel nekik, csupán kedves, később asszertív, majd általában a feladat vége felé agresszív eszközökkel igyekeznek befolyásolni

A feladat után röviden ismertetjük a Hunt-féle motivációs modellt, mely a munkahelyi motivációs faktorok egy széles körben elfogadott alapmodellje. Ezután első körben kihívhatunk egy önként jelentkezőt, aki a résztvevők számára elfordított FC-táblán felírja a saját motivációs sorrendjét 1-től 9-ig. A résztvevők feladata szintén az önkéntes résztvevő motivátor preferenciájának megtippelése, eddigi referenciáik alapján. Az eredmény általában nagy szórást mutat és nem is egyezik az önkéntes listájával, mely bizonyíték arra, hogy a motivátorok feltárásának szinte egyetlen és leghatékonyabb eszköze a személyes beszélgetés. A résztvevők „szorgalmi” feladatként megtippelhetik a saját – valós – csapatuk sorrendjét, majd kitöltethetik azokat a találkozó után, hogy felmérjék a különbséget saját érzékelésük és a kollégáik valós sorrendje(i) között. Hunt-féle motivátorok: 1. Elismertség 2. Hatalom 3. Személyes fejlődés 4. Csoporthoz tartozás 5. Autonómia 6. Strukturált munka 7. Pénzszerzés 8. Elszigeteltség elkerülése 9. Kockázat elkerülése

Várható hatás A játék egyszerűségének és legtöbb esetben látványos dramaturgiájának hatására a résztvevők átélik és megértik azt, amit vezetői, tanári, segítői szerepükben a partnerük/kollégájuk is megtapasztal a való életben, illetve esetenként ők is átélnek főnökükkel való beszélgetéseik során: legtöbb esetben mindenki manipulálni próbál, a legritkább esetben kérdeznek, s kíváncsiak igazán a motivációra. A játék utáni feladat végrehajtása során a Hunt-féle motivátorok kapcsán az egyén és a közösségi motivátorok feltérképezése történik meg.

Kockázatelemzés, kockázatkezelés Minimális, viszont az instrukciók kiadásánál a helyes sorrend, és a pontos tartalom kulcsfontosságú a gyakorlat végrehajtása szempontjából.


Empátia Motivációs környezet megteremtésének képessége Nyitottság Motivátorok priorizálásának képessége 83


Kommunikációs tréningen meggyőzéssel kapcsolatos blokkok Vezetői tréningeken alkalmazottak motivációs szintjével foglalkozó résznél Felsőoktatási intézményben a bizalomépítési szakaszban, az adott tárggyal, diszciplínával kapcsolatos motiváció kialakulásának elősegítésére, megértetésére Egyéni és csoportos motivációval foglalkozó WS-ok bármely – akár kezdeti - szakaszában

•


Hunt-féle motivátor lista (30 db A4-es lapon) Szék a játékhoz Stopper

Időigény 60 perc

84

III/4. modul: 3X20 perc Célok • • •

Együttműködés megtapasztalása strukturálatlan, információ hiányos körülmények között Spontenaitás és kreativitás megtapasztalása Egy csoport / team működést diagnosztizáló technika megtapasztalása, megtanulása

Levezetés A feladat rendhagyó és elvben nagyon egyszerű. A csoportnak a következő egyszerű instrukciót adjuk: • „Az első 20 percben tervezzétek meg, hogy mit fogtok csinálni” • „A második 20 percben hajtsátok végre a megtervezett feladatot / gyakorlatot” • „A harmadik 20 percben pedig értékeljétek a folyamatot / eredményt saját belátásaitok szerint” A résztvevők mindent használhatnak, ami a teremben van, mozdítható. Ezen kívül viszont nem adunk további instrukciót, akkor sem, ha a résztvevők ezt kérik. Ez fontos, a feladat jellege miatt. Mi, csoportvezetők csak megfigyelőként vagyunk jelen és figyeljük a csoportműködést az alábbi szempontok alapján (ha a résztvevők hozzájárulnak, akkor kamerát is használhatunk): • A spontenaitás, kreativitás megjelenési módjai a csoportban • Spontán szerepek kialakulása, vezető szerepek kiválasztódása • Főbb folyamatok és fordulópontok, szinergiák a csoportban • Viták, konfliktusok • Az értékelési szempontok megfogalmazódása • A résztvevők / csoport energia szintjének, kreativitás szintjének változásai A gyakorlat időkerete összesen 60 perc, egy fázis 20 percig tarthat, annál természetesen lehet kevesebb, de több nem. A 3X20 perc után az alábbi szupervíziós szempontok / kérdések segítségével kérünk visszajelzéseket a résztvevőktől: • Milyen volt benne lenni a folyamatban? Hogyan hatott rátok az, hogy viszonylag kevés volt az információ számotokra? • Hogyan hatott rátok, hogy nem kaptatok kívülről struktúrát, az időkereteken kívül? • Milyen folyamatokat tapasztaltatok meg a közös munka folyamán? Mikor éreztetek feszültséget, mikor éreztetek ellenállásokat? Mikor éreztétek, hogy a folyamatban fordulat következett be? Mindezek hogyan jelentek meg a folyamatban-tünetként? • Milyen szerepeket vittetek a folyamatban? Ez a megvalósított szerep mennyire jellemző rátok vagy mennyire volt újszerű számotokra? • Melyek a feladat legfőbb tanulságai számotokra? A résztvevői fed back után mi, csoportvezetők részletesebb visszajelzést adunk a tapasztalatainkról. Amennyiben kamerát is használtunk, visszajátsszuk a legtanulságosabb jelenségeket. A visszajelzések után a szokásos módszertani keretezés történik, amely során megbeszéljük, hogy ez a feladat milyen tréning típusok esetén, az adott tréningek mely’ fázisaiban, milyen célcsoportoknál használható jó hatásfokkal és a feladat milyen csoportdinamikai folyamatokat indukál. Arról is beszélünk, hogy az adott feladat hogyan diagnosztizálja egy csoport / team működését, milyen tüneteket képes mutatni egy adott közegről, pl: 85

• •

Egy adott közösség spontán, kreatív működésre való fogékonysága Informális szerepek megjelenése: mindezek mennyire fedik, vagy nem fedik le a formális szerepek rendszerét az adott közegben / szervezetben stb, Csoporton belüli viszonyok, kapcsolatok, rejtett konfliktusok stb.

•

Várható hatás Elképzelhető, hogy a résztvevők (egy része) elbizonytalanodik, néhányan tanácstalanok lehetnek és további instrukciókat várnak, de nem kapnak természetesen. A vákuum helyzet egy idő után bemozdítja, aktivizálja a résztvevőket. Érdemes figyelnünk az ellenállásokra, ami megmutatkozhat passzivitásban, túl hosszú egyeztetésekben, biztonságot nyújtó, „klisé” típusú feladatok megoldásában, a keretidők drasztikus csökkentésében, hogy „minél hamarabb túl legyünk már ezen.” De nagy esély van arra is, hogy a csoport kreatívan és spontán módon fog bele a tervezésbe és alkotásba. Minden megoldás / folyamat jó, tehát ami abban a 60 percben történni fog, az akkor és ott nagyon sok tanulsággal szolgál majd.

•

Trénerképző programok csoportdinamikával, szerepképződéssel, spontaneitással, kreativitással kapcsolatos szakaszai


Nagy tér és minden, a teremben lévő és mozdítható eszköz Opcionálisan: kamera, számítógép, projektor

Időigény • • • •

A gyakorlat: 60 perc Személyes visszajelzések: 10 perc Csoportvezetői folyamatelemzés: 10-30 perc, attól függően, hogy használunk-e kamerát vagy sem Tanulságok megfogalmazása, módszertani keretezés: 10 perc Összesen: 90-110 perc

Kockázatelemzés, kockázatkezelés A gyakorlat-jellegénél fogva-nem tartalmaz komolyabb kockázatokat. Nekünk, csoportvezetőknek viszont figyelnünk kell arra, hogy akkor se segítsük a résztvevőket további információkkal, ha ezt nagyon erőteljesen kérik tőlünk. A folyamatokat a lehető legspontánabban kell hagynunk, alakulni. Amennyiben kamerát használtunk, az egyes résztvevőknél konformabb viselkedést válthat ki, hogy megfeleljen a „média elvárásainak.” Ezek a viselkedési formák legtöbbször nem tudatosak, viszont a spontenaitás szintjét csökkenthetik. Ezért körültekintően kell terveznünk a kamera használatával kapcsolatban. A kamerahasználat előnye, hogy jól és pontosan dokumentálja a folyamatokat, hátránya pedig az, hogy egyes esetekben visszafoghatja a résztvevői kreativitást és spontenaitást.


Személyes spontenaitás és kreativitás Frusztrációtűrő, konfliktustűrő képesség Együttműködési képesség


Szervezetfejlesztés diagnosztikai szakaszai: együttműködési képesség a munkatársak, a szervezeti csoportok között atipikus helyzetekben Csapatépítés, team építés tréningek együttműködéssel, szinergiával, kreativitással kapcsolatos szakaszai Csoportdinamikával, csoportlélektannal kapcsolatos szakmai tréningek, továbbképzések csoportokkal foglalkozó szakembereknek (trénereknek, csoportterapeutáknak, szociális munkásoknak, kooperatív technikákat alkalmazó pedagógusoknak és felnőtt képző oktatóknak) Nagyobb ívű személyiségfejlesztő, önismereti tréningek csoportszerepekkel, együttműködéssel, személyes hatékonysággal kapcsolatos szakaszai

• • • 86

87

III/5. Modul: Antiszerep színház Bár a gyakorlat erőteljesen önismeret fejlesztő hatású, nagy hangsúlyt fektet a csoporton belüli viszonyokra, a csoport „rejtett hálózatára” is. Nem használt karakterrészeink elsősorban tudat alatt működnek és a metakommunikáción keresztül hatnak a csoportfolyamatokra.

Célok • • •

Árnyékban maradt, nem használt karakterrészink felszínre hozása, megismerése csoportos helyzetben Önismeret fejlesztés, interperszonális folyamatok tudat alatti rétegeinek jobb megértése, megélése A csoportdinamika mélyebb rétegeinek megértése

Levezetés Először tisztázzuk az antiszerep fogalmát. Az antiszerep nem értékorientált, morális fogalom, hanem azokra a karakterrészinkre utal, amit nem vagy csak ritkán élünk meg, éppen ezért többnyire rejtve marad előttünk. Pl. valaki rendszeresen visszahúzódó, megfigyelő, elemző, de nem túl aktív cselekvő. Ennek az „anitszerepe” lehet egy olyan karakter, amelyben a résztvevő aktív, nem sokat gondolkodik, megy előre, viszi a többieket stb. Ki kell hangsúlyoznunk, hogy az antiszerep nem rossz vagy gonosz dolog, csupán árnyékban maradt, nem „materializálódott” részünk. Az antiszerepek felszínre hozásával gazdagodik az önismeret, teljesebbé válik az önkép. A játék bevezető szakaszában minden egyes résztvevő kap egy antiszerepet úgy, hogy azt a résztvevő és a csoport minden egyes esetben közösen alkotja meg, így a csoport által észlelt karakter 180 fokos oppozíciója születik meg. Természetesen az antiszerep csak akkor kelhet életre, ha abba az adott résztvevő is beleegyezik. Miután minden résztvevő megkapta és elfogadta az antiszerepet, rövid felkészülés következik, amely során a résztvevők elképzelik, hogy a kapott antiszerepben hogyan vannak jelen, hogyan mutatkoznak meg. Ezt követően két folytatás lehetséges: Az egyik lehetséges út az, hogy két csoport alakul és a két csoport egy-egy 5-10 perces jelenetet készít és ad elő, az antiszerepekre alapozva és dramaturgizálva. A csoportoknak teljes szabadságuk van a jelenetek megalkotásában: az lehet humoros, bizarr, parodisztikus, bármilyen. A lényeg, hogy a játékban a résztvevők következetesen a kapott antiszerepeikben nyilvánuljanak meg. A játékra, amely magába foglalja a jelen tartalmát, ívét, dramaturgiáját, 30 perc felkészülési idő van. A másik lehetséges út, hogy a csoport együtt, plenárisan határozza meg azt, hogy mi lesz a jelenet, hol zajlik, mi a dramaturgia. Ehhez együtt berendezik a termet és elindul a spontán játék, amely során mindenki egyszerre játszik. Ebben a verzióban mi, moderátorok egy-egy szerepben spontán felbukkanhatunk egy rövid jelentben, ha azt érezzük szükségesnek, hogy ezzel segítjük a játék folyamatát. A nagy csoport játék addig tart, amíg a folyamatban energia, lendület van és mindez újabb és újabb fontos tapasztalásokat hoz a résztvevők számára. A játék után az integrációs fázik az alábbi, megszokott módon történik: • A résztvevők (anti) szerepből visszajeleznek arról, hogy mit éltek meg a szerepükben, hogy érezték magukat. Ezt követően csak abban az esetben kell kilépni a szerepből, ha valaki nagyon rosszul érezte magát benne. A szerep visszaadása a megszokott módon történik: a résztvevő saját tengelye körül forog egyet és ezzel leadja a szerepet

88

•

A következő fázisban arról beszélgetünk, hogy a kapott antiszerepek mennyire állnak közel vagy távol a résztvevőktől, illetve vannak-e olyan sajátélmények, amikor azt tapasztalták meg, hogy az árnyékban maradt karakterrészek megnyilvánultak. Ezek a megnyilvánulások milyen hatással voltak a résztvevőre, milyen tanulságokkal szolgáltak stb. A rövid elméleti keretezésben visszautalunk az első találkozóra, amely során a szerepekről már esett szó. Mindezt az antiszerepekkel kapcsolatos szociálpszichológiai (csoportlélektani) megközelítésekkel egészítjük ki, kihangsúlyozva a gyakorlat mély önismeret fejlesztő, sokszor konfrontáló hatását és megvizsgáljuk, hogy ez a gyakorlat mikor, milyen esetekben segítheti elő a hátrányos helyzetű, előítéletektől is sújtott csoportok reintegrációját.

Várható hatás A gyakorlat mély önismeret fejlesztő hatással bír, elmélyít a résztvevőket, a csoportfolyamatokat, erősíti az összetartozás érzését, a csoport kohéziót és az egyéni szerep reflexivitást, valamint az egyéni és csoport kreativitást. Ugyanakkor megkonfrontálhatja a résztvevőket azzal, hogy sokszor mennyire a társadalmi elvárásoknak akarunk megfelelni (szerepeket növeszteni), miközben egyes autentikusabb részeink esetleg a mélyben maradhatnak.

Kockázatelemzés, kockázatkezelés A gyakorlat kockázati szintje viszonylag magas. Fontos arra figyelnünk, hogy az antiszerep fogalma ne hozzon be moralizáló és minősítő szempontokat, mert az sértő lehet az egyénekre és mindez megfagyaszthatja a csoportot. Ebben a játékban is fontos, hogy magánéleti területeket nem érintünk, mert nem terápiás jellegű foglalkozásban vagyunk. A játékos, kreatív megközelítés oldja a résztvevőkben esetleg felmerülő félelmeket, gátlásokat. Mind ezek mellett a résztvevőket úgy instruáljuk, hogy az antiszerepek megalkotásának folyamata indirekt, nem minősítő, sokkal inkább együtt érzésről és toleranciáról árulkodó folyamat legyen.


Mély önismeret, holisztikusabb önkép Magasabb szintű szerep reflexivitás (ezért tesszük ezt a gyakorlatot a 3. találkozóra) A csoportfolyamatok jobb megértése az egyéni-vitt és vállalat, valamint rejtve maradt-karakterrészeken / szerepeken keresztül A társadalmi elvárások rendszerének, illetve a személyes és csoport konformitás jobb megértése

Alkalmazási területek, amelyekről a résztvevőkkel beszélünk • •

Hosszabb, nagyobb ívű személyiségfejlesztő, önismereti tréningek. Nagyon jó hatásfokú lehet hátrányos helyzetből jövőknek, mint munkanélküliek, drogabúzusból, alkoholabúzusból gyógyulók stb. Olyan én részeikkel ismerkedhetnek meg, amelyek proaktívabbá tehetik őket, ezzel elősegítve és felgyorsítva a társadalmi reintegrációt Csoportos konzultáció, szociális munka hátrányos helyzetű célcsoportokkal

89

•

Csoportdinamikai tárgyú tréningek segítő foglalkozású szakembereknek (trénereknek, tanácsadóknak, szupervízoroknak, coachoknak, pedagógusoknak, pszichológusoknak, szociális munkásoknak stb.) Pszichodráma / play back önismereti csoportok,

•


Nagy tér a játékhoz Minden mozdítható eszköz, ami a játék folyamatát elősegíti FCH és filcek a rövid prezentációhoz Hallgatói munkafüzet, jegyzetlapok, tollak a résztvevőknek az antiszerepek jegyzeteléséhez


Antiszerepek megalkotása: 30 perc Felkészülés és játék (mind két verzió esetén): 45 perc Visszajelzések, tanulságok, elméleti és módszertani keretezés: 30 perc Összesen: 105 perc

III/6. modul: Értékárverés Játékos diagnosztikai eszköz szervezetek, szervezeti közösségek, csoportok értékrendjének felméréséhez Figyelem! A gyakorlat nem helyettesíti a mélyebb kultúraelemzéseket, amelyekhez egyéni és csoportos interjúk és egyéb, a mélyebb feltárást elősegítő eszközök / módszertanok szükségesek. A gyakorlat arra viszont megfelelő, hogy egy adott közösség / csoport értékrendjéről egy előzetes képet segítsen kialakítani, kreatív módon.

Célok • •

A nap zárása: Minden résztvevő egy rövid mondattal, gesztussal visszajelzi, hogy milyen volt számára a nap és hogy érzi magát most, az első nap végén.

Az Integra tréningcsoport (amely egy ideiglenes csoport) értékrendjének „megszondázásán” keresztül elősegítjük, hogy a résztvevők saját személyes értékrendjükről is elgondolkodjanak Viszonylag egyszerűen, komolyabb szervezetfejlesztési és szervezetszociológiai tudás nélkül is alkalmazható diagnosztikai módszertan megtanítása, amit a résztvevők saját munkahelyükön (munkaközösségeikben, illetve saját ügyfélcsoportjaik körében is alkalmazhatnak

Levezetés Először közösen definiáljuk az „érték” fogalmát: érték mindaz, ami egy egyénnek, közösségnek / csoportnak fontos. Természetesen hagyjuk, hogy a résztvevők röviden kifejtsék az álláspontjaikat. Nem kell akadémikus magasságokba emelkedni, de arra törekedjünk, hogy értékrend alatt minden résztvevő nagyjából hasonlót értsen. Ezt követően kiosztunk egy előre megszerkesztett értéklistát, amelyben most nem különítjük el a személyes és a munkához kötődő értékeket, mivel a játék / gyakorlat fókuszában élő példaként a saját Integra tréning csoportunk áll. Ebben a csoportban kezdetektől fogva megjelennek a személyes és a munkával kapcsolatos értékek, tehát ezt tudjuk most jól megragadni- a gyakorlat segítségével. A kiosztott értéklista elemeit minden résztvevő átnézi, és ha van olyan értékelem, amit a lista nem tartalmaz, de a résztvevőknek még fontos, azt hozzáírjuk a listához. Fontos módszertani technika, hogy az új elemek teljesen újak legyenek, illetve egy fogalomra ne legyen több rokon értelmű értékelem, mert az kontrollálhatatlanná teheti a folyamatot, megnehezítheti a priorizálást és mindez torzíthatja a diagnózist. Ha egy adott érékkel kapcsolatban nincs egyetértés vagy a megfogalmazás nem egyértelmű, akkor tisztázzuk, egységesítjük a megfogalmazást, konszenzust teremtve a csoportban.

Az értéklista elemei: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

90

Gyorsaság Pontosság, precizitás Minőség Stratégiai gondolkodás Kreativitás, innovativitás Szakmai tudás

91

7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.

Anyagi biztonság Folyamatos változás Állandóság Élethosszig tartó tanulás Karrier Kockázatvállalás Műveltség, intelligencia Hírnév, elismertség Visszajelzés, fed back Verseny Együttműködés Önismeret Teljesítmény központúság Érték központúság Hit Lojalitás Egyéni munka Team munka Barátság Szeretet Egészség (lélekben, testben) Empátia (beleérző képesség) Autonómia Spiritualitás, transzcendencia

Az értékárverés a következő módon történik: Mindenkinek van 100 Bónusza, amiért értéket vásárolhat a licit során. Nálunk, moderátoroknál minden egyes érték (a csoport által behozott új értékek is) egyenként fel vannak írva A4-es lapokra. Minden egyes értékre licitálni lehet úgy, hogy a kikiáltási „ár” 5 Bónusz és az ár 5 Bónuszonként emelkedik alaphelyzetben, de ettől a játék során eltérhetünk kiélezettebb szituációkban (csökkentve a tétemelés mértékét). A résztvevők aszerint fognak licitálni egymásra, kinek mennyire fontos az adott, „árúba bocsátott” érték. Az adott értéket az kapja, aki a legtöbbet licitált rá. A vásárlási árat levonja a saját Bónusz keretéből (hogy kinek mennyi Bónusza maradt, azt az egyik moderátor jegyzeteli), és a megvásárolt értékre ráírja annak vásárlási árát. Ha egy adott értéknél többen jelentkeznek a megadott áron, de a következő licitnél már senki sem jelez, akkor az viszi el az értéket, aki a leggyorsabban jelentkezett az előző körben (a gyorsaságot is figyeljük). A játék addig tart, amíg az értékek el nem fogynak, illetve a résztvevők Bónusz kerete ki nem merül. A játék után az értékeket a szerint rendezzük össze a földön vagy a falon, hogy a legdrágábban elkelt értékeket tesszük legfelülre és árszintenként haladunk lefelé. Az így kialakuló struktúra azt fogja jelezni, hogy egy adott érékért milyen árig volt képes elmenni a csoport, illetve a csoport egy része. Minél magasabb áron kelt el az adott érték, annál erőteljesebben van jelen a csoportban, DE: ezen belül is lehetnek nagyobb eltérések, mert előfordulhat az is, hogy egy adott érték árát 3-4 fő emeli, míg többiek nincsenek benne a folyamatban. 92

Ugyanakkor ki kell hangsúlyoznunk, hogy minden résztvevő a csoport kultúrát alkotó személye tényező is egyben, tehát ez nem mennyiségi kérdés elsősorban. A feladatrész után megkérjük a résztvevőket, hogy szervezetenként (országonként) üljenek le és gondolják végig, hogy saját szervezetükre milyen értékek / kulturális elemek a legjellemzőbbek, miben más, miben hasonló az Integra csoport értrendjéhez viszonyítva, és mindez mit üzen, milyen tanulságokkal szolgál számukra. A kiscsoportos beszélgetés után plenáris visszajelzéseket, gondolatokat kérünk az alábbi szupervíziós kérdések mentén:

•

Milyen volt számotokra a gyakorlat és mennyire tükrözte az értéklicit eredménye azt, amit előzetesen gondoltatok a tréningcsoport kultúrájával kapcsolatban? • Milyen következtetésekre jutottatok saját szervezetetek kultúrájával kapcsolatban? • Volt-e olyan eredménye a játéknak, amely meglepett / elgondolkoztatott benneteket? Mi volt az? Az elméleti keretezésben az alábbi dimenziókra térünk ki (rövid elmélet a Hallgatói munkafüzetben is található): • A szervezeti kultúra fogalma és elemzésének módszertana a szervezetdiagnosztikai vagy csoportdiagnosztikai folyamatban • Vallott és követett értékek: a két dimenzió közötti feszültség torzító hatása az interperszonális és szervezeti kommunikációban • A gyakorlat alkalmazási területei a felnőttképzésben és a szervezetfejlesztésben

Várható hatás A gyakorlat az elemzés irányába viszi a résztvevőket és segít megérteni, hogy egy adott csoport / közösség / szervezet értékrendjét, kultúráját hogyan lehet felmérni, illetve tudatosan alakítani. A feladat segíti megérteni azt a folyamatot is, hogy saját személyes kultúránkkal hogyan gazdagítjuk, színesítjük egy adott közösség kultúráját.

Kockázatelemzés, kockázatkezelés A faladat nem rejt magában komoly kockázatit, rizikót. Az értékárverés instrukcióját kell pontosan, érthetően átadnunk, hogy a folyamat követhető és kontrollálható legyen. A játék izgalma dinamizálhatja, gyorsíthatja a csoportot, ami nagyobb koncentrációt és odafigyelést igényel tőlünk, csoportvezetőktől.


Elemző képesség, diagnosztizáló képesség Pragmatizmus olyan értelemben: hogy az adott okok és okozatok közötti összefüggéseket jobban átlátjuk Személyes tudatosság, ön reflexivitás


Szervezetfejlesztés diagnosztikai szakasza Szervezetfejlesztés változásmenedzsment szakasza, amikor a kultúraváltás van már fókuszban Csapatépítés, team építés tréningek közös értékekkel kapcsolatos részei

93

• • • •

Stratégiai tervezés, stratégiai menedzsment tréningek Változásmenedzsment tréningek kultúrával kapcsolatos részei Projekttervezés, projektmenedzsment tréningek munkakultúrával kapcsolatos szakaszai Szervezeti kommunikáció / PR /Brand building tréningek


Értéklista, tollak, Hallgatói munkafüzet minden résztvevőnek Értéklista elmei egyenként felírva egy-egy A4-es lapra a moderátoroknál FCH, filcek, laptop, projektor a prezentációhoz


Értékárverés gyakorlat: 60 perc Kiscsoportos megbeszélés: 15 perc Plenáris visszajelzések, tanulságok, rövid elméleti keretezés: 25 perc Összesen: 100 perc

III/7. modul: Montázs – szervezeti diagnózis másképpen Célok • • •

A szervezet felépítésének a hierarchiától független, kreatív ábrázolása Szervezeti értékrend, hangulat és működés jellemző faktorainak jobb agyféltekés megjelenítése A szervezet tagjai közötti viszony kezdetleges szociometriai ábrázolása egyszerű módszerekkel

Levezetés A feladat megkezdése előtt hangsúlyozzuk, hogy már jó néhány napot töltött együtt a csapat, és kialakultak azok a szerepek, értékek, egyedi faktorok, esetleg berögződések, melyek ezt a csapatot jellemzik. Fontos, hogy a bevezetés kapcsán ráhangoljuk a csapatot egy kreatív, megszokottól eltérő feladat végrehajtására. Ezután megkezdődhet a feladat ismertetése: a következő 45 percben a feladatotok az lesz, hogy a megadott eszközök – magazinok, napilapok, ollók, ragasztók – felhasználásával készítsetek el egy montázst a FC-táblára, amely megfelel az alábbi kritériumrendszernek: • Egy megadott témára / analógiára épül (pl.: hegy, Európa, vonat, űrhajó, étterem, stb…) • A megszokottól eltérő, nem muszáj kétdimenziósnak lennie, megjelenhet a térben is • Ábrázolja a csapattagok közötti kapcsolódásokat és a csoport felépítését • Kreatív módon megjeleníti a csapattagok egyedi jellemzőit • Bemutatja a csapatra jellemző értékeket, egyedi faktorokat A 45 perces szakasz felosztására a 15 perc felkészülés és 30 perc végrehajtás javasolt, de ettől a csapat kérésére eltérhetünk. A felkészülési szakasz során katalizáljuk a beszélgetést, majd a végrehajtási fázis során inkább terelgetjük, bátorítjuk a megvalósítást, és a színvonalas, formabontó mű elkészültét, de a konkrét tartalmi elemekbe és részletekbe nem szólunk bele. Az idő letelte után megkérünk egy résztvevőt, hogy ismertesse a koncepciót és a témát / analógiát, amire a montázs épül. Majd megkérjük a csapattagokat, hogy sorban mutassák be a montázson saját karakterüket jelképező területet, és viszonyulásaikat a szervezet egészéhez, valamint indokolják meg, hogy miért éppen az adott grafikára, képre, vagy szövegre esett a választásuk, saját maguk legfrappánsabb megjelenítése kapcsán. Mivel a montázs elkészítése nagymértékben kreatív és a végeredmény csak minimális mértékben jósolható meg, ezért különösen nagy kihívás a feladat további részére vonatkozó instrukciók megfogalmazása. A lényeg, hogy moderátorként úgy tegyünk fel pontosító és elmélyítő kérdéseket a viszonyulásokkal és az egyéni ábrázolásokkal kapcsolatban, hogy az megerősítse, s pozitív irányba terelje a csapatot. Az esetleges feszültségeket és devianciákat (pl. ha valaki nem kapcsolódik a többiekhez) a felszínre hozzuk, és elindítjuk a megoldás útján, de mélyebben abban a pillanatban nem foglalkozunk vele. A cél, hogy kibontsuk és közösen megértsük a montázs mondanivalóját, valamint a háttérben meghúzódó motivációs faktorokat.

94

95

Várható hatás A résztvevők megismerkednek a szervezeti diagnosztika egyik formabontó eszközével, mely nagy szabadságfokot biztosít a célcsoportnak saját csoportjuk, csapatuk, szervezeti kultúrájuk ábrázolására, melyen keresztül bemutathatják, kézzel foghatóvá tehetik azokat az értékeket, interdependenciákat, mely mentén a napi tevékenységüket végzik, embertársaikat, kollégáikat – a szó pozitív értelmében – megítélik. Az eszköz segítségével jobban megismerhetik és megérthetik azokat a felszín alatt húzódó tartalmakat, ami a napi munkavégzést befolyásolja.

Kockázatelemzés, kockázatkezelés A kockázati szint saját csoportunk esetében alacsony, hiszen a csapat tudja, hogy csak meghatározott ideig kell együttműködniük. Más környezetben, állandó csoportoknál alkalmazva a feszültségek felszínre kerülésének kockázatával kell számolnunk. Mivel ez egy diagnosztikai eszköz, önmagában pusztán a jelenségek feltárására alkalmas, a jelenség megoldásával már nem foglalkozik, ezért instruktorként különös gonddal kell eljárnunk.


Önismeret elmélyítése kreatív úton Szervezeti „én-kép” tudatosítása Értékrend tudatosítása Kreativitás


Szervezetfejlesztési projektek során a csapat szociometrikus és értékrendbeli dimenziójának megismeréséhez Új csapattag integrációja bármely szervezetben (a meglévő montázs bemutatása, majd az új csapattag elhelyezése) Csapatépítő programok nyitó fázisában a jelenlegi helyzet definiálására, vagy záró fázisában a kívánatos jövőbeli helyzet definiálására

• •


Kb. 10-20 vegyes kategóriájú (életmód, autó, gazdasági, lakás, divat, stb..) angol nyelvű folyóirat Ollók (5 db), „iskolai” ragasztó (5 db), FC markerek

Időigény 70 perc A délelőtt zárásaként rövid elméleti prezentációt tartunk a szervezetfejlesztésről, az alábbi fókuszokkal: • A szervezetfejlesztés célja és módszertana • A szervezetfejlesztés stádiumai: problémaészlelés, diagnózis, intervenciós technikák, értékelés • Változás a csoportban, változás a szervezetben

96

III/ 8-10. A modul: Felfedező A gyakorlat elüt az eddigiektől. A résztvevők nem módszertant tanulnak elsősorban, hanem a várost és környékét járják be egy felfedező kirándulás során és megadott szempontok alapján, hivatásos szakértők segítségével, járják be Hódmezővásárhelyt és környékét, két csoportban.

Célok • • •

Hódmezővásárhely természetes és épített kultúrájának megismerése, strukturált információgyűjtéssel Együttműködés, egymásra utaltság megtapasztalása Hódmezővásárhely hírének kommunikálása

Levezetés A komplex feladat során a tréningcsoport két csoportra osztódik szét, úgy, hogy az adott csoport témája iránt érdeklődők kerüljenek egy csoportba. Mindkét csoport felfedező túrára indul: míg az 1. csoport Hódmezővásárhely (és környéke) természetrajzával, addig a 2. csoport Hódmezővásárhely (és környéke) épített környezetével, kultúrájával ismerkedik, szakavatott, angolul jól beszélő idegenvezetők segítségével. Mindkét csoportnak kiosztunk egy-egy szempont rendszert, amely alapján információkat kell gyűjteniük, fotókkal, filmrészletekkel illusztrálva. 1. csoport: Hódmezővásárhely (és környéke) természetrajza: • Hódmezővásárhely éghajlata, klimatikus viszonyai • Hódmezővásárhely geografikus viszonyai • A vidékre legjellemzőbb növények • A vidékre legjellemzőbb állatok • Hódmezővásárhelyen és környékén található természetes vizek • Egy kifejezetten különleges dolog, ami megragadta a csoport figyelmét 2. csoport:: Hódmezővásárhely (és környéke) épített környezette, kultúrája: • A város legfontosabb szociológiai /demográfiai sajátosságai (népesség, helyi társadalom struktúrája, a város jellege, etnikai kisebbségek stb.) • A városra és környezetére leginkább jellemző építészeti sajátosságok, az épületek stílusa, korszaki besorolása • A város és környékének történelme (főbb pontokban) • A városra leginkább jellemző gazdasági sajátosságok (ipar, kereskedelem, mezőgazdaság) • A vidék mezőgazdasági jellegzetességei: legjellemzőbb tenyésztett állatok, legjellemzőbb kultúrnövények • Egy kifejezetten különleges dolog, ami megragadta a csoport figyelmét A gyakorlat egyben kirándulás is, amely során odafigyelünk arra is, hogy a feladat egyben élvezetes, könnyed és szórakoztató is legyen! Bár mindkét csoporttal lesz egy moderátor és egy idegenvezető, a 7 fős csoportok még a kirándulás előtt választanak egy vezetőt maguknak, aki a munkát felügyeli, és a 97

feladatokat kiosztja a többieknek is úgy, hogy minden csoporttagot intenzíven be kell vonni az adatgyűjtés, majd a filmkészítés folyamatába és motiválni is kell őket. A moderátorok figyelik a folyamatot, de nem avatkoznak be. A kirándulás után vacsora következik, majd a két csoport egyesül és a megszerzett információkat megosztja egymással, majd a két kirándulásra alapozva egy film vagy képmontázs készül. A közös munkát a két csoport két vezetője felügyeli, odafigyelve arra, hogy minden csoporttag részt vegyen a munkában, senki sem maradjon ki. A filmmel / képmontázzsal kapcsolatos elvárások: • A csapatoknak kiosztott adatgyűjtési szempontok figyelembevételével készüljön • Érdekes, színes, informatív, de könnyed legyen. A humor az kifejezetten jó • Legyen hozzá angol nyelvű, szöveges narráció, ami lehet élő is, de ha ez technikailag megoldható (és erre van elegendő idő), akkor a hang fel is mondható • A film / montázs lejátszható legyen, a háttérben a film hangulatát visszaadó zenével, aláfestésként • A film / montázs ideje maximum 10, de legalább 5 perc legyen A film / montázs egyben PR eszköz is, amelyet szeretnénk bemutatni a város érintett fórumainak. Mi moderátorok folyamatosan megfigyeljük a csoportok munkáját az alábbi szempontok alapján: • A csoportvezetők feladatkiosztása, motivációs munkája • Feladatmegosztás az adatgyűjtés és a filmkészítés során • Dinamika a kiscsoportokban és a nagycsoportban: aktivitás, passzivitás váltakozása, esetleges feszültségek, konfliktusok megjelenése, azok megoldási módjai

• • •

A résztvevők viselkedése a munka során Főbb fázisok a munka folyamatában A résztvevők motiváltsága és elégedettsége a folyamatban és az eredmények tekintetében

A feladatot lezáró visszajelzések szempontjai: • Hogy éreztétek magatokat a folyamatban? • Milyen szerepekben voltatok? Mennyire tudtatok hatékonyan dolgozni az egyes munkafázisokban? • Milyen volt az együttműködés a kiscsoportokon belül, majd a kiscsoportok között? • Milyen segítséget kaptatok a munkátokhoz a vezetőktől, illetve egymástól? • Volt-e feszültség a kiscsoportokban, illetve a kiscsoportok között? Ha igen, akkor véleményetek szerint ez miből fakadt? Hogyan oldottátok meg a nehézségeket? • Mennyire vagytok elégedettek a munka folyamatával? Mennyire vagytok elégedettek az eredményekkel? A résztvevői visszajelzések után mi, moderátorok is visszajelzünk a tapasztalatainkról és közösen megbeszéljük a feladat tanulságait, majd azt, hogy az ilyen típusú és ívű feladat komplexeket milyen tréningeken lehet jól alkalmazni.

98

A csoportvezetők feladatleírása: Megbízásod a kirándulás idejére, az adatgyűjtésre, illetve a film /képmontázs elkészítésére szól. Megbízásod a film / montázs lejátszásával véget ér. Feladatod az alábbiakból áll: • Kiosztod a feladatokat és felügyeled a részfeladatok végrehajtását. Ha elakadás van a folyamatokban, közbelépsz és segíted a megoldás kibontakoztatását • Motiválod a csapatod tagjait • Figyeled az időkereteket, és ha elmaradást tapasztalsz, azt jelzed a csoportodnak • A közös munkátok úgy kezdődik, hogy konkretizáljátok, kinek mi lesz a feladata a munka során. Az adatgyűjtési szakasz 2. és 4. órájában valamint a filmkészítési szakasz felénél (másfél óra elteltével) rövid, 5 perces reportot kérsz a csapatod tagjaitól: ki hol tart, ki miben kér még segítséget • A két csoport együttműködése során aktívan tartod a kapcsolatot a másik csoport vezetőjével, közösen kezelve az együttműködéssel járó folyamatokat

Várható hatás A feladat hosszú és sokrétű. Mindez megmozgatja a résztvevőket és- az instrukcióknak megfelelőenaktív figyelmet és összedolgozást igényel mindenkitől. Mivel egyben kirándulásról is van szó, várhatóan különleges élményben lesz részük a csoportok tagjainak, remélhetően sok-sok tanulsággal.

Kockázatelemzés, kockázatkezelés A feladat kockázati szintje viszonylag alacsony, de a feladat megszervezése és instruálása ugyanakkor komoly előkészítést igényel az alábbiak terén: • Bejárandó területek feltérképezése • Szakavatott segítők (idegenvezetők) felkutatása és bevonása

•

A kiscsoportok és a nagycsoport munkájának alapos megfigyelése, a résztvevők motivációs szintjének fenntartása


Strukturált adatgyűjtés, strukturált gondolkodás Együttműködés, csapatmunka Egyéni és csoport kreativitás problémamegoldásban

Alkalmazási területek, amelyekről a résztvevőkkel beszélünk • • • •

Hosszabb, átfogó csapatépítés team építés Együttműködés fejlesztése tréning Szervezetfejlesztés intervenciós szakasza, amennyiben az együttműködés javítása és a szinergiák megteremtése és erősítése a cél Hosszabb ideje munkanélküliek /inaktívak aktivizálása szociális reintegrációs, személyiségfejlesztő tréningeken

99

Szükséges eszközök • • • • •

Vezetői szereplapok (2 db), valamint szempontok az adatgyűjtéshez minden résztvevő számára Csoportonként 1db fényképezőgép /kamera Minden csoportnak egy „idegenvezető” (a csoport témájának megfelelő szakterületen) Jegyzetlapok és tollak minden résztvevőnek Laptop, projektor, hangfelvétel funkcióval, szerkesztő programmal


A kirándulás ideje nagyjából: 13.15-18.15 A közös film /képmontázs elkészítése és bemutatása: 19.15-22.15 Visszajelzések, tanulságok, elméleti és módszertani keretezés:30 perc Összesen: 8 és fél óra

III/10 B modul: Záró gyakorlat – búcsú, szavak nélkül Célok • • •

A program lezárása, rendhagyó eszközzel Értékek, tanulságok, tanácsok, javaslatok megfogalmazásán keresztül a program üzenetének elmélyítése, az élmény „beégetése” Kreatív, a megszokottól eltérő záró gyakorlat megtapasztalása

Levezetés Megkérjük a résztvevőket arra, hogy gondolják végig alaposan a mostani programon elhangzott üzeneteket, megtapasztalt élményeket, és leülepedett személyes meglátásokat. Válasszák ki ezek közül a legfontosabbakat, és rendezzék gondolataikat az alábbi struktúra szerint:

Köszönöm

• •

Minden olyan gondolat, emlék, élmény, amely a programon elhangzott, vagy átélte a résztvevő, s véleménye szerint jól hasznosítható, elgondolkodtató, vagy akár pozitív értelemben provokatív, hiszen kimozdította a kényelmi helyzetéből, és átgondolta, felülvizsgálta jelenlegi működését, ezért szeretne köszönetet mondani Minden olyan programmal kapcsolatos érzés, amely pozitív. Elismerés, hála, vagy bármilyen jó benyomás, elsősorban csapatmunkával, csapattagokkal kapcsolatban

Kérem

•

Minden olyan gondolat, amely a csoporttársak, vagy az instruktorok felé megfogalmazott kérést takar. Legyen ez akár egy megerősítő „Így tovább!”, vagy éppen egy javaslat a jövőbeli együttműködésre vonatkozóan, fejlesztendő terület, változtatásra vagy vitára bocsátandó gondolat.

Vállalom

• •

Minden olyan gondolat, amely a személyes vállalásokkal kapcsolatos. A résztvevő itt azokat a gondolatokat fejti ki, melyek a jövőbeli szokásaival, reakcióival, értékrendjével, priorizálási módszereivel, stb. összefüggő vállalásait tükrözik. Alapesetben a vállalás lehet egy jól működő gyakorlat folytatása is, de legtöbb esetben valamely tevékenység / szokás elhagyását, vagy elkezdését foglalja magában A programsorozattal kapcsolatos vállalások

Miután ezek a gondolatok megfogalmazódtak a résztvevőkben, elmondjuk, hogy formabontó módon lesz lehetőségük a záró gyakorlat végrehajtására. A három kategóriában (Köszönöm, Kérem, Vállalom) úgy kell megjeleníteniük az általuk megfogalmazott gondolatokat, üzeneteket, hogy minden kommunikációs csatornát használhatnak, kivéve a verbális, azaz a szóbeli csatornát. Opcionálisan, ha a csapat nagyon egymásra van hangolva, az adott kategóriákban megszülető hasonló gondolatokat egyszerre is megjeleníthetik. A feladat végrehajtásához FC, szituációs játék, színészi játék, internet, stb. szabadon használható. A feladatra való felkészülési idő 15 perc, ezután a résztvevők véletlenszerű sorrendben egyénileg prezentálják, jelenítik meg a gondolataikat a három kategóriában. A többi résztvevő feladata, hogy interaktív módon kitalálják, hogy milyen gondolatot jelenített meg az éppen prezentáló résztvevő. A gyakorlat végén rövid konklúzióval összefűzött pozitív visszacsatolást adunk minden résztvevőnek. 100

101

Várható hatás A résztvevőkben tudatosodik, mi volt a program legfontosabb értéke, élménye, tapasztalása, gondolata számukra. Kreatív utakat felfedezve foglalják össze és mutatják be a mondanivalójukat, így biztosítva, hogy a többiek figyelmét is fenntartsák a gyakorlat során. A non-verbális elemek használata tovább fokozza az élmény „beégetését”. A résztvevők a feladat végrehajtása után egy emelkedettebb állapotban zárják le mentálisan is a programot. És az egyik legfontosabb, hogy kihasználva a „deklaráció” erejét, itt is egy viszonylag nagyobb plénum előtt van lehetőség a „Mit másképpen?” kinyilvánítására.

Kockázatelemzés, kockázatkezelés A kockázatszint alacsony, leginkább a „bőség zavarában” rejlik. Fontos, hogy odafigyeljünk instruktorként arra, hogy a résztvevők kerüljék az általánosságot, és a lehető legkonkrétabb, legkönnyebben beazonosítható gondolatokat ragadják meg. Pl.: a nagyon sokat tanultam helyett mondja azt, hogy a pszichodráma megtapasztalása számomra csodálatos élmény volt. A felkészülési idő során az instruktor feladata, hogy aktív párbeszéddel előre „kiszűrje” a szélsőségeket, valamint rizikós pontokat, de ebben a helyzetben erre nagy valószínűséggel nem lesz szükség.


Stratégiai gondolkodásmód Kreativitás Célok kitűzése Pozitív elismerés adásának képessége Értékrend felülvizsgálásának képessége


Kommunikációs tréningek záró gyakorlataként Reintegrációs projektek lezárásakor Workshopok lezárásakor Hosszabb, kommunikációs-programsorozatoknál záró gyakorlatként Tartósan munkanélkülieknél tartott képzések zárásaként

Szükséges eszközök FC és markerek Kellő méretű „színpad”


15 perc előkészület 35 perc a feladat végrehajtásra 30 perc az egyéb kérdésekre és az alkalmazási területekre Összesen tehát: 80 perc

102

Bónusz gyakorlatok Ezek a gyakorlatok időkertet híján kerültek a feladatsor végére. Mindhárom gyakorlat szabadon felhasználható a tréning során, akár helyettesítve egy másik gyakorlatot, akár beintegrálva plusz gyakorlatként.

Bónusz-1. feladat: Elemek és vegyületek – Melyik vagy te? Ajánlott: az 1. találkozóhoz Célok • • • •

Felszín alatti személyiségjegyek felkutatása Kreatív készségek fejlesztése Önismeret új aspektusainak felfedezése Csoporton belüli ellenpólusok feltárása

Levezetés A facilitátor kontextusba helyezi a csoportot a következő pontokban leírt, vagy ahhoz hasonló tartalmú mondatokkal: • Lazítsatok, és lélegezzetek mélyen • Most képzeljétek el, ahogy a testeteket alkotó atomok és molekulák rezegnek, és sokszínű sokaságuk kitölti a teret • Engedjétek szabadjára a fantáziátokat, és gondoljatok arra az elemi részecskére vagy vegyületre, ami testeteket és lelketeket leginkább leírja, jellemzi • Képzeljétek el, hogy teljes testetek az adott elemből illetve vegyületből van • Most képzeljétek el, ahogy visszaalakultok, és újra önmagatok lesztek A gyakorlat után a moderátor megkéri a résztvevőket, hogy idézzék fel az instrukciók során elképzelt részecskét, illetve vegyületet. A résztvevők egyenként beszámolnak az elképzelt elemről vagy vegyületről, és a képzeletbeli „átalakulás” érzéseiről. Opcionálisan a résztvevők megkereshetik azokat a csoporton belül, akikkel összeillenek, és olyanok is, akikkel reakcióba lépnének ezen a képzeletbeli síkon. A facilitátor ezután egy második kérdéskört kezd a csoportban, ahol inkább a választás okára igyekszik magyarázatot találni az adott résztvevőnél. Fontos, hogy minden esetben pozitív végkicsengése legyen a rövid ok-okozatot feltáró párbeszédeknek, még akkor is, ha a pillanatnyi választást negatív konnotációjú. Fontos azt is megemlíteni a csoporton belül, hogy ezeket a választásokat a pillanatnyi hangulatállapot is befolyásolhatja, így ne vonjanak le messzemenő következtetéseket saját, vagy csoporttársuk választásával kapcsolatban. Azonban a választás a tapasztalatok alapján az ösztönösen felszínre kerülő személyiségjegyek egyfajta kivetülése. 103

Várható hatás A feladat elvégzése után a résztvevők átgondolják alapvető személyiségjegyeiket, és lehetőségük van újra megerősödni azokban, illetve szükség esetén felülvizsgálni azokat, és elindítani azt a hosszú folyamatot, mely során változtatni tudnak személyiségükön a jövőképüknek megfelelően.

Kockázatelemzés, kockázatkezelés A feladat elvégzésének kockázata a periódusos rendszer ismeretének hiánya, illetve az alapvető elemek és vegyületek ismeretének hiánya. Ennek áthidalására szükség esetén a facilitátor személyes segítséget nyújt a résztvevőknek, az elem illetve vegyület kiválasztásában.


Mély önismeret Viszonyulás másokhoz Személyiségjegyek valamint ellenpólusok megértése és elfogadása

Alkalmazási területek, amelyekről a résztvevőkkel beszélünk Workshopok során önismeretet és másokhoz való viszonyulást, mások értékrendjét, személyiségtípusának megértését és elfogadását segítő gyakorlatok során. Egyéb osztálytermi vagy moderátori helyzetekben akár nagyobb plénum előtt is, amikor hasonlóságokat, vagy éppen ellenpólusokat keresünk egy célcsoporton belül. Például nagyobb hallgatóság esetén meg lehet kérdezni: Emelje a kezét, aki inkább nemesfémre gondolt! Majd így folytatva le lehet mérni az adott csoporton belüli arányokat.

Szükséges eszközök Angol nyelvű, az elemek nevét is tartalmazó periódusos rendszer.

Időigény 60 perc

Bónusz-2. Feladat: Változásmenedzsment

Ajánlott: a 2-3. találkozóhoz Cél • • • •

A változási folyamat modellezése egy atipikus és szellemes gyakorlatsor keretében A változási folyamatok ciklusai, a változás helye és szerepe egy szervezet / közösség / csoport működésében A változásokkal kapcsolatos ellenállások tudatosítása, az ellenállások okainak tisztázása Az ellenállás kezelésének lehetőségei

Levezetés • • • • • • •

Az első gyakorlathoz párokat választanak a résztvevők. A párok egymással szemben, egymástól kb. 3 méterre állnak fel Mindenkinek meg kell figyelni a párját: hogy néz ki, mi van rajta Forduljanak meg, álljanak egymásnak háttal a párok. Mindenki változtasson meg magán 1 dolgot A párok forduljanak szembe egymással, és találják meg, hogy mi változott meg a társukon. Nem verseny, lehet segíteni A változtatás még háromszor ismételjük folyamatosan „emelve a tétet”: „változtass meg 2-4-6 – de akár 3-6-9 – dolgot magadon”. (Előfordulhat, hogy a harmadik vagy negyedik fordulóban valamelyik csoporttag „kiszáll” – a megbeszélésnél ki lehet majd térni arra, hogy mi volt az oka ennek) A gyakorlat után egyszerű kézfeltartással összegyűjtjük, hogy kinek melyik szintet volt a legnehezebb megvalósítani. (Szinte mindig a csoport nagyobbik része a második-harmadik szintet jelöli meg: a negyedik szintnél, ahol a legtöbb változást kell létrehozni a csoporttagok többsége „átfordul”: kreatívvá és spontánná válik, élvezi a gyakorlat adta kihívást.) Nagycsoportos visszajelzéseket kérünk arról, hogy hogyan zajlott a folyamat, melyik állomás volt a legnehezebb, mikor keletkezett a legnagyobb ellenállás. A feldolgozás során érdemes kitérni két, a változást segítő elemre: (1.) használtak-e eszközöket: pl. papírcsákó egy jegyzetlapból; (2.) volt-e az egymás mellett állók között együttműködés, pl. egymás sáljának kölcsönkérése. (Mindkét elem: ESZKÖZHASZNÁLAT, illetve EGYÜTTMŰKÖDÉS a sikeres és tartós változást előidéző folyamat fontos segítője.)

Rövid elméleti prezentációt tartunk az alábbi témakörben (az elméleti anyag a Tréneri Kézikönyv mellékletében és a Hallgatói munkafüzetben található) • A változás törvényszerűsége egy szervezet / csoport működésében • A változással kapcsolatos ellenállások és segítő, előre mozdító erővonalak beazonosításának technikái, „erőtér” modell • Az ellenállások átfordításának technikái • A változás ciklikussága, egyensúly a szervezetben / csoportban A modul következő szakaszában 3-4 fős csoportok alakulnak spontán módon. A résztvevőknek az feladatuk, hogy kiscsoportban beszéljék meg, hogy ki hogyan alkalmazkodott az Integra tréningcsoporthoz az

104

105

eddig eltelt időben. Elsősorban azt beszéljék meg, hogy ki és mikor érzett ellenállást magában, ez miként nyilvánult meg és minek / kinek a hatására kezdett az ellenállás oldódni. A résztvevők adhatnak egymásnak visszajelzést is, pl: „én az első alkalomkor azt tapasztaltam veled kapcsolatban, hogy kicsit szótlan voltál és ez folyamatosan változott meg, ahogy kinyíltál”. A lényeg az, hogy a résztvevők saját ellenállásaikon keresztül értsék meg az ellenállások természetét és azt, hogy az ellenállásoknak mi a szerepe a változási folyamatokban. A résztvevők-komorzónájukból kimozdulva-eljöttek egy kulturálisan heterogén csoportba, egy idegen országba és megannyi új élmény érte őket. Már a kimozdulás is egy változás, de közben a tréningcsoport is változik, ahogy újabb és újabb szempontok, folyamtok jelennek meg benne. A kiscsoportok őszesítsék a megbeszélések eredményeit és jelenítsék meg plenárisan az alábbiakat: • „Hogyan álltam ellent, mit tettem, éreztem ekkor?” • „Hogyan mérséklődött, majd fordult át az ellenállásom? Mi / ki segített ebben? A kiscsoportos prezentációk rövid jelenetek, jelenet montázsok, kippek legyenek, amelyekben megjelenik minden résztvevő ellenállással kapcsolatos témája. Ezekben a klipekben a résztvevői kiscsoportok használhatják az összes, eddig megtanult dramatikus technikát. Egy-egy prezentáció után a többiek kérdéseket tehetnek fel a prezentáló csoport felé. Összegzésként az ellenállások és a félelmek közötti összefüggésekről beszélünk, majd a szokásos módszertani keretezés történik azzal kapcsolatban, hogy a gyakorlatsor milyen tréning témák, szervezetfejlesztési folyamatok mentén alkalmazhatóak jól.


Alkalmazási területek, amelyekről a résztvevőkkel beszélünk • • • • • •

Szervezetfejlesztési folyamatok intervenciós szakasza: itt elsősorban az első, páros gyakorlat lehet nagyon tanulságos, főként vezetők számára Változásmenedzsment tréningek ellenállásokról szóló szakasza Csoportdinamika tárgyú tréningek ellenállásokkal kapcsolatos szakaszai Trénerképző programok változásokkal, ellenállásokkal kapcsolatos részei Stratégiai tervezés, stratégiai menedzsment tréningek szervezeti változásokkal kapcsolatos szakaszai Hosszabb személyiségfejlesztő, önismereti tréningek (pszichodráma stb.)


FCH, filctoll a prezentációhoz Nagy tér a játékokhoz Hallgatói munkafüzet, tollak a résztvevőknek


Páros gyakorlat, plenáris visszajelzésekkel: 40 perc Kiscsoportos gyakorlat, prezentációkkal: 35 perc Elméleti, módszertani keretezés: 15 perc Összesen: 90 perc

A résztvevők megértik a változási folyamatok törvényszerűségeit A résztvevők be tudják azonosítani a változásokkal kapcsolatos ellenállásokat és segítő / előre vivő energiákat, megértik az ellenállások okait A résztvevők meg tanulják kezelni, átfordítani az ellenállásokat nem csak saját életükben, hanem saját szakmai munkájuk során is (munkahelyükön, csoportjaikban)

Kockázatelemzés, kockázatkezelés A gyakorlat kockázati szintje alacsony. A csoport bizalmi szintje a 3. találkozó során már meglehetősen erős. Az ellenállások megjelenése sem kockázat, hiszen a feladatsor egyik fontos fókusza az ellenállások (okainak) diagnosztizálása.


106

Önismeret, önreflexiós, reflexiós képesség Elemző és összegző képesség Kreativitás Pragmatikus (ok-okozati összefüggéseket meglátó) szemlélet, gondolkodás

107

Bónusz-3. Feladat: Dramatikus szervezteti diagnosztika Ajánlott: a 3. találkozóhoz Egy szervezet / team / csoport működését sok féle módon lehet diagnosztizálni. Ebben a részben a pszichodráma módszertanát hívjuk segítségül ehhez.

Célok •

Szervezeti / csoport diagnosztika módszer átadás, amit a résztvevők saját szervezetükön, de saját tréning csoportjaikban vagy ügyfeleik szervezetében is alkalmazhatnak

Levezetés Felírjuk egy szervezet /csoportműködési funkcióit, a különböző funkciókat az alábbi , szimbolikus módon csoportosítva: • Vezetés / menedzsment /stratégia • Gondolkodás, szellemiség, kultúra • Emberi viszonyok, érzések • Kommunikáció, információáramlás, kapcsolattartás a külvilággal • Szakmaiság, szakmai szempontok, szakmai aktivitás • Kreativitás, innovativitás • Gazdasági, materiális szempontok, tárgyak, pénzeszközök Nyilván a lista bővíthető, illetve módosítható, hiszen sok fajta szervezet / közösség létezik, más-más hangsúlyokkal. A gyakorlat során itt és most arra lesz lehetőség, hogy egy-két résztvevő felállítsa saját szervezetét a színpadon úgy, hogy megjeleníti a szervezet funkcióit / dimenzióit és az ezek között fennálló viszonyokat. Az egyes funkciókat egy-egy csoporttag játssza el a pszichodráma módszerével és segítségével (ld. első és második találkozó pszichodrámával foglalkozó moduljait). A protagonista a csoporttagokat oda és úgy állítja be, ahogy ő saját szervezetéről gondolkodik, érez. Minden funkció, alrendszer kap egy kulcsmondatot, amit- a csoporttagokon keresztül- üzennek (visszajátszanak) a protagonistának. Természetesen ezeket a kulcsmondatokat a protagonista szerepben lévő résztvevő adja a játszó csoporttagok szájába. Fontos, hogy a játék során megjelenjenek a protagonista résztvevő viszonyulásai saját szervezetéhez, a szervezetének egy-egy funkciójához is. A személyes viszonyulások feltérképezése is diagnosztikai jelentőségű. Amennyiben a protagonista változtatni szeretne saját cége működésén, de nem vezetője vagy tulajdonosa annak, akkor a játék során legfeljebb saját viszonyulásainak megváltoztatása lehet reális cél (pl. nehezen viseli a bizonytalanságot, de a cég várhatóan továbbra sem fog másként működni, így a protagonista hozzáállása változtatható úgy, hogy megtanulja elfogadni a bizonytalanságot). A játék után a szokásos integrációs fázis következik: • A résztvevők szerepből visszajeleznek, majd a protagonista kiveszi őket a szerepükből • Saját élményeket osztanak meg a résztvevők, amelyek a játékkal kapcsolatban jutott eszükbe

108

A gyakorlat elméleti keretezése során kihangsúlyozzuk, hogy az otthoni tréningek, szervezetfejlesztés során a szervezetben dolgozó kollégákat a tréner / tanácsadó kérje meg, hogy álljanak be a munkájuknak megfelelő csoportba a színpadon, majd ott, a saját helyüket /csoportjukat jelző aspektusból fogalmazzák meg, hogy érzik magukat, mit gondolnak a helyzetükről, illetve a szervezet többi részéről. Szerepcserével az egyes dolgozók a másik csoportban dolgozók aspektusait is megértik, átérzik, amely hatására a szervezeti csoportok / funkciók közötti kapcsolat jelentősen javulhat, szorosabbá válhat, ezzel elősegítve, javítva a szervezet működését. Ezt a mostani workshopon így nem tudjuk megvalósítani, mivel a résztvevők nem egy szervezetből vannak jelen.

Várható hatás A résztvevők egy újabb technikát kapnak, amelyet komolyabb előképzettség nélkül is kipróbálhatnak pl. egy saját team fejlesztő hétvégén.

Kockázatelemzés, kockázatkezelés A gyakorlat kockázata abból fakad, hogy a résztvevők saját szervezeti esetet hoznak be úgy, hogy munkatársaik is ott vannak az adott országból. Emiatt körültekintően, óvatosan kell eljárnunk, kihangsúlyozva az önkéntesség elvét.


Szervezet-/ csoportdiagnosztikai tudás Analitikus készség


Szervezetfejlesztés diagnózis szakasza Szervezetfejlesztési módszertan tréningek Nagyobb ívű csapat / team építés tréningek Szervezeti kommunikációt javító tréningek Együttműködést fejlesztő tréningek


Nagy tér a játékhoz FCH és filcek a rövid prezentációhoz Hallgatói munkafüzet, jegyzetlapok, tollak a résztvevőknek

Időigény Összesen: 60 perc

109

MELLÉKLETEK

1/A melléklet: A bemelegítő gyakorlatok szerepe a tréningek rendszerében

1/B. melléklet: A térbeli szociometria szerepe

A „jégtörő gyakorlatok úgy működnek, mint a valódi jégtörő hajók, amelyeknek az a feladatuk, hogy a megtörjék a tenger jegét, és ezzel nyissanak utat a többi hajó számára. A strukturált jégtörő gyakorlatok pedig a közös tanulás előtt nyitják meg az utat. A „jégtörés” és bemelegítés időigényes folyamat. Ráhangolódás nélkül nem alakul ki az a csoportkohézió, amely előfeltétele ez eredményes munkának. Ráhangolásra a tréning folyamán többször is szüksége lehet, új témák esetén, illetve a csoportot mélyebbre vivő, az érzelmi tanulást előtérbe helyező modulok elején.

Egy csoport társas kapcsolatainak vizsgálatához, feltérképezéséhez jól bevált eszköz a szociometria. A szociometriát Jacob Levy Moreno bukaresti születésű amerikai orvos, pszichiáter, dolgozta ki a múlt század harmincas éveiben.

A tréningek kezdetén a csoport általában – gyakran közvetlenül nem érzékelhető módon – tele van még bizonytalansággal, hiszen a résztvevők általában még nem ismerik egymást, új a helyzet és még nem teljesen világos, mi fog történni a tréningen. A tudatos ráhangolásra mind a trénernek, mind a csoportnak egyaránt szüksége van. A trénernek azért, hogy önmaga és a csoport érzékeny észlelésének képessége, empátiája fokozódjon, a csoportnak pedig az oldottság, kapcsolati érzékenység, a munka- és játékkedv, az együttműködési képesség elérése érdekében. Az alapvető cél a tanulási, fejlődési motiváció felkeltése, az elhárító magatartás és az ellenállás csökkentése. A trénernek lényeges szerepe van abban, hogy segítse a különböző beállítódású résztvevőket – legyenek akár aggódóak, szorongóak vagy konfrontatívak, harcosok – abban, hogy készek legyenek a nyitott, kreatív és kooperatív munkára. A jégtörést, ráhangolást szolgáló gyakorlatok lehetnek: • Verbálisak: strukturált bemutatkozások (adott szempont szerint, tárgyak választása. alapján stb.); • Vizuálisak (pl.: egy címer megrajzolása, egy a résztvevőt bemutató újságcímlap készítése stb.); • Mozgáson alapulóak (pl. jellemző tevékenység bemutatása az „Amerikából jöttem” játék mintájára); • Szociometrikusak (lásd később). A tréning folyamatában, az új helyzetek, új tematikai, illetve strukturális egységek kezdetén alkalmazott jégtörő gyakorlatok kiválasztása is alapos meggondolást, tudatos tréningvezetést igényel. A választott gyakorlatnak a tréning tematikáján, a soron következő feladat jellegén túl alkalmazkodnia kell a csoport összetételéhez és aktuális hangulatához.

A tudományos vizsgálódástól, az adatgyűjtésen alapuló szociometriai felmérésektől eltérően a sajátélményű tréningek keretében az ún. „élő szociometriát” alkalmazhatjuk, amelyben a csoporttagok a térben szabadon mozoghatnak, és a tréner instrukciói alapján megkeresik a helyüket a csoport szociális mezőjében. A tréningcsoport által felállított szociometria egy társas alakzatot mutat, és abban határozza meg az egyének helyét. A kép az egyén beilleszkedését mutatja, abban a mezőben, amelyben él, a beilleszkedést nem személyiségjegyekkel, hanem a pozícióval határozza meg, így magát a közösséget is jellemzi. A szociometrikus módszerek, technikák több szinten alkalmazhatók egy-egy tréning folyamán. Szolgálhatnak különböző csoportképzésekre, alkalmasak például a ráhangolás időszakában a csoporttagok közötti kapcsolatok kialakítására. Ebben a fázisban szociometrikus csoportokat képezhetünk különböző szempontok alapján. Szempont lehet például: Születési hely Családi állapot Testvérek száma Viszonyulás egy témához, kérdéshez stb.

• • • •

Szociometriákat alkothatunk úgy is, hogy első lépésben a csoportnak valamilyen szempont szerint egy képzeletbeli vonalon kell felállnia. A vonal egyik vége jelzi az adott szempont szerinti legnagyobb, a másik vége pedig a legkisebb értéket. Pl. egy 100 fokú skálán a résztvevők a térben jelzik, mennyire értenek / nem értenek egyet egy adott megállapítással. Amikor az egész csoport elrendeződött és kialakult egy-egy szociometria, mindkét esetben megkérjük a résztvevőket, hogy nézzék meg jól a saját helyüket és a többiek elhelyezkedését. A szociometrikus képek feldolgozása különböző szintű lehet – vonal-szociometria esetén a vonal egyegy szakaszán állókból képezhetünk csoportokat: • A kialakult csoportoknak megadunk egy témát, amelyről rövid ideig beszélgetniük kell (pl.: hol nyaraltak az elmúlt évben, milyen tapasztalatokat szereztek korábbi tréningeken, milyen erősségek segítik a munkavégzésben stb.). • A csoportok kaphatnak egy rövidebb feladatot, pl.: közös rajz, a csoportra jellemző mottó stb. • A nem adatszerű szempontok esetében megkérhetjük a résztvevőket, hogy mindenki röviden, egykét mondatban mondja el, hogy miért ott helyezkedett el, ahol áll.

112

113

A szociometria klasszikus jelentéséhez közelebb állnak azok a gyakorlatok, amikor a csoporttagjainak valamilyen személyes választásukat kell megjeleníteniük. Az adott választásnak a csoport számára fontosnak és relevánsnak kell lennie, vonatkozhat:

2. melléklet: Tanulási típusok

• • •

A trénernek minden tréning során figyelembe kell venni azt, hogy mindenki másként tanul, minden egyes résztvevőnek más-más egyéni tanulási karaktere van. Vannak, akik az elméletekből, mások a személyes megtapasztalásokból, megint mások az adott helyzet megfigyeléséből, illetve egy adott teória gyakorlatban történő alkalmazhatóságának vizsgálatán keresztül tanulnak a legkönnyebben. Vannak lassabban és vannak gyorsabban tanuló, vannak koncentráltabb és kevésbé koncentrált, vannak kognitívabban (főleg gondolati, intellektuális síkon) és vannak affektívebben (hangsúlyosabban érzelmi módon) működő résztvevők. A jelenlévők rezdülései, habitusa egy befogadó, érzékeny tréner számára már az első tréningnap elején nyilvánvalóvá válik akkor, amikor megköti a csoporttal a pszichológiai szerződést, illetve meghallgatja a résztvevők konkrét várakozásait a tréninggel kapcsolatban. Ennek tükrében kell a tréningtematikában a hangsúlyokat újra átgondolnunk, mivel a tréningcsoportra történő felkészülés során csupán a jelenlévő szociológiai adataival találkozhattunk (ld. nem, kor, végzettség, státusz stb.). A tréning tananyagának átadásában a résztvevők tanulási stílusának jellegzetességei igen hangsúlyosak. Ha az egyéni stílusokat figyelembe vesszük (ami kétség kívül a nehezebb út és nagy koncentrációt igényel), az anyag komolyabb ellenállások nélkül juthat el az érintettekhez.

Rokonszenvre (valakivel vagy valamivel kapcsolatban); Képességekre, készségekre, adottságokra; Közösségi helyzetre, funkcióra.

Az egyéni választások összességéből kialakul egy kép, a „szociogram”, amely könnyen áttekinthető módon nyújt információt csoport viszonyáról az adott kérdéshez. A kialakult „szociogram” tisztán szubjektív mérőskála, az érzelmi viszonyulásokat jeleníti meg, így jelentése lesz a közelségnek-távolságnak, az érintésnek, a tekintetnek. A módszer alkalmas akár az adott tréningcsoporton belüli személyes viszonyok, társas kapcsolatok tudatosítására, de alkalmas társadalmi jelenségekhez, társadalmi csoportokhoz, értékekhez stb. fűződő viszonyok megjelenítésére is. A kialakult szociometria jobb megértését szolgálja, ha szociogramot alkotó csoporttagokkal interjút készít a csoport vezetője. Az interjú a csoport többi tagja számára is megvilágítja az egyén választásának motívumait, hátterét. Szociometria kialakítása jó kiindulópontja lehet egy-egy tematikai egység bevezetésének. A téma részletes feldolgozása – pl. prezentáció, helyzetgyakorlat, kiscsoportos feladatmegoldás stb. – után különösen hasznos lehet a szociometria újbóli elkészítése, amikor ugyanazt a személyes választást kell bemutatniuk a csoporttagoknak. Ennek a második szociogramnak a segítségével a résztvevők bemutathatják, hogy a munka eredményeképpen változott-e, és ha igen, akkor hogyan az attitűdjük, a beállítódásuk, a véleményük.

114

Tanulási stílus szempontjából négy alapkaraktert különböztetünk meg: • Az Aktivista karakter szeret mindent azonnal kipróbálni. Nem az elmélet van a fókuszban, hanem az azonnali aktivitás, cselekvés. A hangsúlyosabban aktivista karakterű résztvevők a tréningen előszeretettel szerepelnek a kiscsoportos és plenáris gyakorlatokban és szerepjátékokban, amelyekben azonnali tapasztalatokhoz juthatnak. Számukra az elmélet inkább keretező jellegű és a gyakorlatból vonják le a konzekvenciákat, ha úgy tetszik: az elméleti következtetéseket; • A Pragmatista karaktere némileg hasonló az aktivistáéhoz, de a pragmatista az elméletből, annak gyakorlati alkalmazhatóságából indul ki, „Lássuk a medvét” jelleggel. Ez azt is jelenti, hogy először az elméleti megközelítéseket akarja hallani, de ő azonnal ki is szeretné próbálni azt, hogy az elmélet miképpen működik a gyakorlatban. A pragmatista karakter tehát akkor motiválható a legjobban a tréningek során, ha az elméleti alapvetések után játékban / gyakorlatban azonnal ki is próbálhatja azt, amit tanult. Fordított esetben lehet, hogy nem látja majd a gyakorlat értelmét és elveszíti a motivációját; • Akiben a Teorista karakter hangsúlyosabb, az inkább az elméletek embere, a gyakorlati megközelítések annyira nem érdeklik őt. Szereti érteni, hogy mi miért van, hogy a tananyag egyes elemei között milyen erős a korreláció (összefüggés, egymásra hatás). A Teorista karakter örömmel veszi a statisztikai adatokat, diagramokat, klasszikus és újabb elméleti megközelítéseket. A tréningeken az elméleti részekben aktív, a gyakorlatok / játékok során viszont háttérben marad inkább (persze ez nem jelenti azt, hogy ellenáll vagy nem vonható be a gyakorlati fázisokba, csupán arra kell törekednünk trénerként, hogy a gyakorlatok során is tudja alkalmazni a karakterét); • A Megfigyelő karakter először mindent megfigyel: milyen az elméleti rész, ez hogyan hat a résztvevőkre, hogyan jelenik meg a gyakorlatban. Ő úgy tanul a legkönnyebben, hogy először mindent aprólékosan megnéz, és a látottakból levonhatja az előzetes konklúziókat. Utána már ő is bevonódik a folyamatokba. 115

A fent felvázolt karakterológia erősen ideáltipizál (ideáltípus= vegytiszta karakter, ami teljes tisztaságában a gyakorlatban nem létezik), mivel a négy karakter gyakorlatilag mindannyiunkban megtalálható, csak személyiségenként más- és más arányban és hangsúllyal. Emiatt fontos, hogy egy tréningre úgy készüljünk, hogy mind a négy karakter (mind a négy karakterünk) megtalálja a számítását a tréning során: • Hangozzanak el tiszta, érthető elméletek, statisztikák; • Az elméletek és gyakorlatok közötti összefüggés érthető legyen; • A gyakorlatok és játékok instruálásakor osszunk ki megfigyelési szempontokat, amelyek segítségével tisztán és érthetően lehet visszajelzéseket adni arról, hogy a megfigyelők és szereplők mit láttak, illetve mit éltek meg a gyakorlat / játék során; • Legyen elegendő, izgalmas, a látókört szélesítő játék és gyakorlat, ami nem csak az aktivistákat hívja be a tréning tanulási körébe, hanem az összes karaktert.

3. melléklet: A csoport és csoportdinamika szerepe a tréningen 1. A csoportdinamika fogalma A csoportdinamika az a minden csoportra jellemző, belső pszichológiai „mozgás”, amely a csoportokban zajló folyamatok összességét jelenti. Ilyen folyamat lehet, pl.: csoportképzés, szerepfejlődés, vezetés, hatalom, befolyásolás. Egy tréningcsoport konkrét céllal jön létre, amely megvalósítása az egyik fő mozgató rugója a csoport működésének. A tréninghelyzet mindig egyfajta többlet feszültséget hoz létre a jelenlévőkben. Ez a társas helyzetből adódik, minden résztvevő szükségszerűen hatást gyakorol a többiekre, és persze rá is hatást gyakorolnak a többiek. A tréningcsoportban a tagok interakcióba kezdenek, kapcsolatokat hoznak létre, kommunikálnak, együttműködnek, amelynek hatására megváltozik a csoport, de megváltozik maga a személy is Az eredményes tréner jól ismeri a csoportdinamikát, és képes úgy irányítani a csoportot, hogy bátorítsa és motiválja a résztvevőket.

2. A csoportok életciklusa A csoportok (csapatok) fejlődésének folyamatát, fázisait a legpontosabban Bruce Wayne Tuckman amerikai pszichológus írta le 1965-ban. Az eredetileg négyfázisú modellt (Formálódás – Csiszolódás, „viharzás” – Normaképzés – Teljesítés) a szerző 1977-ben egy ötödik (Lezárás) fázissal is kiegészítette. A tréner feladata annak felismerése, hogy a csoport az adott pillanatban melyik fázisban van, és célzott akciókkal, valamint modell értékű magatartásával hozzájáruljon ahhoz, hogy a csoport megvalósítsa célját.

A csoport életciklusát az alábbi fázisok írják le: Formálódás A formálódási szakaszban leginkább a bizonytalanság jellemző. A csoporttagok nem ismerik egymást, nincsen tisztázva a csoport céljai, csoport működésének szabályai, a csoportszerepek, köztük a vezető szerepe kialakulatlan. A legfontosabb kérdés: ki vagyok én, kivel kerültem egy csoportba, mi a csoport célja. A csoporttagok természetesen nem csak egymás, hanem a tréner reakcióit is figyelve erőfeszítéseket tesznek annak megállapítására, hogy milyen viselkedések elfogadhatók a csoportban. A tagok irányítást és támogatást várnak a csoportvezetőtől az újszerű és strukturálatlan helyzetben való eligazodáshoz. A csoport tagjainak – különböző gyakorlatok és strukturált feladatok segítségével – meg kell ismerkedniük egymással, meg kell ismerniük egymás nézeteit, elvárásait, elképzeléseit és megállapított célkitűzéseit. A szakasz végére kialakul a „mi” érzés, a tagok kezdik magukat a csoport részének tekinteni. Csiszolódás, „viharzás” A második szakaszt a versengés és a konfliktus jellemzi. Ahogy a csoport tagjai megpróbálják a feladatok megoldását megszervezni, súrlódások jelentkeznek a személyes kapcsolatokban, mivel különböző tagok más-más megközelítéseket favorizálhatnak a feladatok teljesítése érdekében. A konfliktusok nem feltét-

116

117

lenül törnek a felszínre, de azért léteznek. Olyan kérdések merülnek föl, hogy ki miért lesz felelős, milyen szabályokat kell betartani, mik lesznek az értékelés kritériumai. Ezek a kérdések konfliktust eredményeznek a vezetővel, a struktúrával, a hatalommal és a jogkörökkel kapcsolatban. Ezek a konfliktusok olykor a képzés hasznosságával szembeni ellenállásként jelenhetek meg, megkérdőjelezve a tréning értelmét és érvényességét. A magas érzelmi szint miatt gyakori, hogy a kisebb jelentőségű momentumokból nagy dolgok lesznek. A kialakuló feszültségek miatt néhányan csöndben maradnak, miközben mások megpróbálnak vezető szerepet betölteni. Csoportvezetőként azzal segíthetjük a csoportot, ha egyrészt természetesnek fogadjuk el a csiszolódási fázist, másrészt konfliktuskezeléssel és munkaszervezéssel, visszajelzésekkel, valamint a célok világossá tételével megteremtjük az önirányítás feltételeit. Normaképzés Minél hamarabb próbálja meg a csoport – a tréner aktív közreműködésével – bizonyos célkitűzések teljesítését, annál előbb tör ki a „Viharzás” szakaszából. A csoport a célok megvalósítása érdekében megszervezi magát, megfelelő rendszereket és eljárásokat alakít ki, megegyezés születik az együttműködésről és annak módjáról. Kialakul a csoportkohézió, jellemző a csoporttagok nyitottá válnak egymás felé. A csoport ebben a szakaszban a megszilárdulást, a kiegyezést és a megegyezést éli át. Mindez nagyfokú kreativitást eredményez. A normaképzés fázisában a csoportvezető moderátori működése kapja a legnagyobb hangsúlyt. Teljesítés „Végre dolgozunk!“ – sóhajt fel a legtöbb tag a negyedik fázis kezdetén, és valóban a résztvevők ugyanolyan jól tudnak dolgozni egyénileg, alcsoportokban vagy teljes csoportban. Kezdődik tehát az „igazi”, az együtt végzett munka. A csoport tagjai nyíltan megosztják egymással érzéseiket és gondolataikat, elmondják véleményüket. Az energiát most már a tulajdonképpeni feladatok elvégzésére, a problémák megoldására lehet fordítani. A résztvevőkben erős a csoporthoz való tartozás érzése. A csoporttagok együttműködnek a feladatok megoldásában, mindenki tudása, képességei legjavát adja, elkötelezetté válik. Lezárás Az utolsó, lezáró szakasz magában foglalja a tréning, a tanulási folyamat befejezését és a kapcsolatok megbontását. Egy csoport feloszlása gyakran vált ki aggodalmat és ismét megjelenhet a bizonytalanság érzése. Ebben a helyzetben a legeredményesebb tréneri beavatkozás az lehet, ha segítjük a feladat befejezésének és a csoport elválásának folyamatát, megszervezzük a tréning strukturált értékelését, és választ keresünk arra, hogy a résztvevők miben fejlődtek, és visszatérve saját környezetükbe hogyan fogják hasznosítani a megszerzett ismereteket, az elsajátított képességeket. A körültekintő lezárás különösen fontos a mélyebb ívű, hosszabb idejű önismereti, személyiségfejlesztő csoportok esetén, amikor az elválás egyes résztvevőben komolyabb lelki fájdalmat, szomorúságot hozhat felszínre. Ilyenkor empatikus hozzáállással, megértéssel tudjuk támogatni a résztvevőket. A csoport életciklusa nem lineáris, hanem körkörös, így előfordulhat, hogy a csoport egy korábbi fázisba csúszik vissza (pl. egy tréningsorozat során, hosszabb szünet után, esetleg egy-két új résztvevő beintegrálódásával). Mindez természetes folyamat.

118

3. A csoportbizalom A biztonságos, spontán légkör megteremtése a csoportvezető alapvető feladata. Ehhez kölcsönös bizalomra van szükség. A bizalom minden szociális tevékenységnek, így a csoportos tanulásnak is nélkülözhetetlen előfeltétele: megkönnyíti a résztvevők és a tréner, illetve a résztvevők egymás közötti együttműködését, csökkenti a csoportban megjelenő félelmet, és a közösség élményét nyújtja. A trénernek tehát munkája során foglalkoznia kell azzal, hogy erősítse a résztvevők bizalomra való alkalmasságát, képességét, és a bizalom kialakításához szükséges kockázatvállalást. A kölcsönös bizalom csoporton belüli kialakítását szolgálja: • a nyílt kommunikáció használata és ösztönzése; • a társas interakciók létrehozása; • az önelfogadás erősítése; • az önmagukért és másokért vállalt felelősségérzet fokozása. A bizalom megteremtését és fenntartását az egész tréningfolyamat során szem előtt kell tartani, ez a feladat különösen hangsúlyos a képzés első, ráhangoló, „jégtörő” szakaszában.

4. Szerepek a csoportban A mindenféle csoport, így a tréningcsoport jellemzője is, hogy működése során különböző szerepek alakulnak ki. Első megközelítésben minden tanuló csoportban létezik egy formális, a csoportban elfoglalt státuszhoz köthető szerepstruktúra, amelyben lényegében két szerep van jelen: a vezetőé (tréneré) és a csoporttagé. A formális szerepek már a munka kezdetekor adottak. Amikor pedig a csoport elkezd dolgozni, akkor úgynevezett informális szerepek, szerepkészletek megjelenését, kialakulását tapasztalhatjuk. A tréningfolyamat olyan társas helyzet, amelyben a résztvevők különböző módon nyilvánulhatnak meg, ezért az egyéni személyiségek különböző megnyilvánulásait tekinthetjük az egyén különböző (informális) szerepeinek. Ebből következik, hogy az egyes résztvevő a csoportban nem csupán egyetlen szerepet visz, hanem egy szerepkészlettel rendelkezik. Ezekből az egyéni szerepkészletekből épül fel a csoport informális struktúrája, amelynek változása, módosulása adja a csoport szerepdinamikáját. A szakirodalomban különböző szerepértelmezésekkel találkozhatunk, a szerepkészlet lehetséges – vagy inkább észlelt – elemeit, különböző szempontok, struktúrák alapján vizsgálhatjuk. Az egyik lehetséges csoportosítás a tréningfolyamat különböző fázisaihoz kapcsolja a lehetséges szerepeket. Eszerint beszélhetünk:

• •

Önirányultságú szerepekről, amelyek a csoportbeli bizonytalan helyzettel kapcsolatosak, és a személyes feszültségek oldását célozzák. Ilyen szerep lehet pl. a függőség, az ellenszegülés, a rivalizálás, a kitérés, a szövetségkötés és kilépés Feladatra irányuló szerepekről, amelyek a csoport működése során felmerülő feladatok, problémák megoldására irányulnak. Idetartozó szerep lehet pl.: a kezdeményezés, az információkérés,

119

•

az információadás, az elemzés, az összegzés Csoportfenntartó szerepekről, amelyek a csoport működésének zavartalanságához, a jó légkör megteremtéséhez és fenntartásához kapcsolódnak. Ilyen szerep lehet az összhangteremtés, a bátorítás, a konszenzusteremtés, a feszültségoldás

Ennek a felosztásnak az alapján a tréner feladata az, hogy kellő érzékenységgel olyan hatást gyakoroljon, hogy a csoport jó, a kölcsönös tanulást elmozdító irányba fejlődjön, azaz csökkenjenek az önirányultságú (másképpen: diszfunkcionális) szerepek, és erősödjenek a feladatra, illetve a csoportfenntartására irányuló (másképpen: konstruktív) szerepek. A csoportban betöltött szerepek – nem ellentmondva a fenti felosztásnak – eredhetnek a csoporttag részvétei motivációjából is, tehát abból, hogy milyen szükségletét kívánja kielégíteni a tréning alatt. Ilyen szerepek lehetnek például: • Tanulás • Az önismeret bővítése • Rejtett terápiás igény • Kalandvágy • Megfigyelés (voyeur) Mindezt továbbszínezi a csoportban megjelenő elvárások rendszere, amelyben a résztvevők gyakran megpróbálnak olyan módon is viselkedni, hogy az megfeleljen a tréner („Apa”, vezető, tekintély)és a csoport („Támogató anya”) vélt vagy valós elvárásainak. A szerepdinamika fontos eleme a résztvevők tanulási folyamatának. A tréning ugyanis alkalmat ad új szerepek elsajátítására, kipróbálására és értékelésére. Ez pedig a képzés világán túli mindennapi életben használt szereprepertoár bővülését, hatékonyabb működést eredményezi.

5. Ellenállás a csoportban Az ellenállás egy folyamattal, annak kiteljesedése elleni irányú erőként értelmezhető. A fogalmat szinte minden tudományág használja, így a szervezetelmélet, változáselmélet is. Jól ismert a változásokkal kapcsolatos félelem, amikor a változóban lévő szervezetben a tagok igyekeznek az addigi bevett (immáron haszontalanná vagy egyenesen kártékonnyá vált) rutinokat, kliséket alkalmazni, mivel bizonytalanok, bizalmatlanok, gyanakvóak és szoronganak az újtól, ugyanakkor a régi beidegződésektől biztonságot remélnek. Miután a képzések, tréningek célja mindig az, hogy valamilyen – lehetőség szerint tartós – változást hozzon létre a csoport tagjaiban és a szervezetben, ezért természetes, hogy a munka során valamilyen szinten megjelenik az ellenállás. Ellenállásnak az minősül, ami a csoport munkáját akadályozza. A csoportfolyamatban ez az akadály a csoport egészénél vagy a tagok némelyikénél úgy jelenik meg, hogy elvész vagy jelentősen csökken a sikeres munkához szükséges spontaneitás és kreativitás. A spontaneitás és kreativitás alacsony szintje (vagy teljes hiánya) elsősorban a cselekvés hiányában jelenik meg, ami egy tréningcsoport esetében azt jelenti, hogy a résztvevők nem tanulnak, nem szereznek tapasztalatokat.

120

Az ellenállás lehetséges okai: Akár a folyamat kezdetén, akár egy-egy nagyobb tematikai vagy strukturális egység elején elmarad vagy nem megfelelő a ráhangolás. A csoportban bizalmatlanság, szorongás alakul ki, például amiatt, hogy a tréningen „játszani kell, ami gyermeteg dolog”. Ezzel párhuzamosan az ellenállás oka lehet a játéktól, a sajátélményű gyakorlatok mélységétől való félelem. Felelem a „fekete doboztól”, attól, hogy „mi derül ki rólam” • Különböző okok hatására bizonytalanság alakul ki a csoportban. Pl. felborul a munka ritmusa, módosulnak a csoportszerződés pontjai, a tréner átalakítja az időbeosztást, esetleg késik • Bizalmatlanság alakul ki a csoportban, akár a csoportvezetővel, akár egymással kapcsolatban. Megkérdőjeleződik a tréner kompetenciája, vagy a csoport tagjai nem bíznak egymásban, valamiért meginog a „csoporttitokba” vetett hit • A csoportban nem alakul ki megfelelő kommunikáció: sok a minősítés, a címkézés, a személyeskedés, amely elbizonytalanítja, megbillenti, megsérti a csoporttagok némelyikét • Előfordul, hogy egyszerűen kényelmetlen a helyszín. A csoporttagok energiáit az emészti fel, hogy fáznak, feszengetnek a kényelmetlen székeken, szoronganak a sivár, természetes világítást nélkülöző teremtől • Intraperszonális okok: az ellenállás mögött korábbi – feldolgozatlan – kellemetlen (tréning) élmények, traumák, de akár személyiségzavarok is meghúzódhatnak

•

Az ellenállás megjelenésének leggyakoribb formái, tünetei: Az ellenállás formái nagyon változatosak lehetnek: vannak direkt, azonnal felismerhető tünetek, de vannak olyan tünetek is, amelyek felismeréséhez nagy érzékenység, illetve tapasztalat szükséges. Néhány a lehetséges formák, tünetek közül: • A direktebb formák közé tartozik az, ha egy csoporttag – egy három napos képzés esetén – a második, vagy harmadik napon- nem jön el, a szünetekről rendszeresen késve ér vissza, esetleg a foglalkozás kellős közepén kimegy a teremből

• • • •

A csoport egyáltalán nem, vagy csak nagyon lassan dolgozik A csoporttagok hosszú beszélgetéseket folytatnak általános témákról, üres racionalizálással, néhányan hosszú monológokba kezdenek. Ellenállásra utalhat a feszült csend, esetleg ideges lábmozgásokkal kiegészülve. Ez a csend nem tévesztendő – és nem is téveszthető – össze a figyelem és az elmélyülés csendjével A csoportban nagy a nyüzsgés, a hiperaktivitás; a csoport egésze vagy egy kisebb része „ros�szalkodik”.

Az ellenállás kezelése Az ellenállást nem legyőzni kell, hanem az ellenállásra felhasznált energiákat a fejlődés, a sokrétű tanulás ösztönzése irányába érdemes terelni. Az ellenállás kezelésének legrosszabb, elkerülendő módja az ellenállás letörése. Az ellenállás elfojtásának, letörésének azért sincs értelme, mert bizonyos fokú ellenállást – éppen a változás okozta feszültség okán – természetesnek kell elfogadnunk. A direkt beavatkozásokkal megsértjük és elbizonytalanítjuk a csoporttagokat. Az ellenállás kezelésének legjobb módja, ha már a tréning első percétől kezdve olyan gyakorlatokat, módszereket alkalmaznunk, amelyek nem támogatják az ellenállás megjelenését, illetve segítik annak feloldását. Fontos például, hogy a csoport kellően ráhangolódjon a közös munkára. Tudatosan 121

választott gyakorlatokkal, a szükséges idő biztosításával, a fokozatosság és az egyéni különbözőségek szem előtt tartásával sokat tehetünk a hatékony bemelegítésért. Természetesen nem csak a ráhangolás, hanem az összes többi csoportdinamikai fázisban megjelenhet, megjelenik az ellenállás. Összefoglalóan azt mondhatjuk, hogy az ellenállás kapcsán a trénernek a csoport felé kettős attitűdöt kell közvetítenie: egyrészt az elfogadást, a toleranciát, a személyiség jogainak és az egyén reakcióinak tiszteletben tartását, másrészt az ellenállás megjelenésének és formáinak, a védekező megnyilvánulásoknak a tudatosítását és értelmezését.

latáttételnek hívjuk, és hasonló módon működik, mint a tréner /vezető felé történő indulatáttétel. Ha a tréner / tanácsadó viszont-indulatáttételt tapasztal magában, érdemes végig gondolnia azt, hogy mit projektül rá a csoportra, a helyzetre (a tréningen zajló folyamatok milyen korábbi élethelyzeteket, érzéseket idéznek fel benne. A tréneri / tanácsadói viszont-indulatáttételek hátterét érdemes olyan szupervízorral átbeszélni, aki külső szemmel, elfogulatlanul képes ránézni az indulatáttételes folyamatokat kiváltó helyzetre.

Az ellenállás felismeréséhez, kezeléséhez természetesen nagyon fontos a csoportvezető személye, tapasztalatai, érzékenysége. Az ellenállásnak egészen finom formái is vannak, amelyek eleinte nem feltétlenül nyilvánvalóak. Ha nem segítünk figyelemmel, megértéssel az ellenálló csoporttagnak az ellenállás átfordításában, akkor a képzés célja nem teljesül, a fejlődést és változást szolgáló jellege nem érvényesül.

6. Az indulatáttétel A csoporton belüli ellenállás okai között szerepeltek intraperszonális, az egyes csoporttagok korábbi életéből eredő okok is. A résztvevő korábbi élményei, élettörténetei (nem tudatos szinten) visszaköszönnek, amikor a tréning valamelyik mozzanata, egy másik csoporttag vagy a vezető emlékezteti őt egy korábbi élményéhez köthető személyre. Ezt a csoportdinamikai tényezőt ragadja meg az indulatátvitel fogalma. Freud ezzel a fogalommal azt a terápiákban szinte törvényszerűen megjelenő jelenséget ragadta meg, amely során a páciens egyre erősebben kezd érzelmileg kötődni a terapeutához. Ez lehet egy erős pozitív érzelem (szinte „beleszeret” a kezelőbe), de lehet erős negatív érzelem, például heves elutasítás, kritika is. A jelenség többékevésbé független a terapeuta viselkedésétől, okát a páciens korábbi tapasztalataiban kereshetjük, sokkal inkább arra jellemző, aki érzi, mint arra, akire vonatkozik. A tréningcsoportok során is gyakran találkozhatunk ezzel a csoport realitásához nem kapcsolható (inadekvát), az egyes csoporttagok közötti, vagy az egyes csoporttagtól a vezető felé irányuló indulatáttétel jelenségével. Azért fontos az indulatáttételek felismerése, mert még a pozitív, például a vezetőt túlságosan elismerő indulatáttétek is akadályozzák a csoport spontaneitását és kreativitását, tehát az egész tanulási folyamatot. Különösen fontos, hogy felismerjük, és ennek a felismerésnek megfelelően kezeljük a csoportvezetővel kapcsolatos indulatáttételt. Például erős pozitív érzelmek esetén sem szabad „elszállni”, meggyőződni saját tökéletességünkről, mint ahogy az erős kritikánál is szükséges végiggondolni, hogy vajon tényleg hibáztunk-e, vagy csak indulatáttételről van szó. Az indulatáttétel kezelésének egyik lehetséges módja a vezető átláthatósága, transzparenciája. Ez azt jelenti, hogy a vezető azzal, hogy önmagáról, gondolatairól, érzéseiről is közöl információkat a csoporttal, segíti az egyes résztvevőket benyomásaik megerősítésében vagy elvetésében. A trénerről alkotott kép részletessé válása egyre nehezebbé teszi a vele kapcsolatos fiktív hiedelemrendszer fenntartását. Indulatáttétel a vezetőtől is érkezhet a csoport, illetve egyes résztvevők irányába, ezt viszont-indu-

122

123

4. melléklet: Pszichodráma, play back, szociodráma

• • • •

Pszichodráma

• •

A pszichodráma a lélektan és színházi dráma ötvözete. Nem megírt forgatókönyveken, hanem a csoportfolyamatokban résztvevők egyéni élethelyzetén alapszik. Középpontjában a kreativitás és spontenaitás áll. A pszichodráma egy cselekvésközpontú csoportpszichoterápiás módszer, amelyet Jacob Levy Moreno alkotott meg a múlt század első felében. Moreno 1922-ben alapította meg a Rögtönző Színházat Bécsben. Itt a színészek kezdetben újságból vett témákat, később már a közönség történeteit improvizálták a színpadon. Moreno 1925-ben kivándorolt az Egyesült Államokba, ahol tovább fejlesztette a szociometriát, a csoport-pszichoterápiát és a pszichodrámát tartalmazó módszereket. A tudományos irodalomba bekerültek ezek a fogalmak és Moreno így egyik megalapítója lett a modern csoportterápiának, melynek a pszichodráma az egyik speciális ága. A pszichodrámát jelenleg igen széleskörűen alkalmazzák (önismereti terápiában épp úgy, mint felnőttképzésben és szervezetfejlesztésben). Sokszínűsége miatt nem lehet egy skatulyába sorolni, mert jól alakítható a kitűzött célokhoz, az adott aktuális tréning / csoport helyzethez, és a csoportban résztvevő emberekhez. Moreno szerint a spontaneitás arra ösztönzi az egyént, hogy adekvát módon reagáljon új szituációkra, illetve új válaszokat adjon már ismert szituációkra. A pszichodráma játék közege a csoport, a játék lehet egyéni élethelyzet feldolgozása, a csoport segítségével (protagonista játék), illetve lehet csoportjáték is, amikor a csoport belső viszonyai, dinamikája kerül fókuszba, az egyének által behozott szerepek / témák mentén. A pszichodráma néhány alapvető módszere: • Szerepcsere, amely elősegíti a nézőpontváltás, mivel a csoporttagok különböző aspektusokból néznek rá ugyanarra a témára / élethelyzetre • Belső hang adása: a vezető és a többi résztvevő belső hangot ad a játék protagonistájának, ezzel kimondva azt, amit a protagonista még nem tud kimondani, de a téma már megjelent a színpadon • Duplázás: a vezető felerősíti, kihangosítja a protagonista érzéseit, ezzel előmozdítva a játék dinamikáját • Tükrözés: a protagonista- egy alterego beállításával- a játéktéren kívülről tud ránézni önmagára és a játékban megjelenített helyzetre

Forradalmak, háborúk, nagy társadalmi átalakulások Társadalmi traumák (veszteségek, diktatúrák, megtorlások stb.) Kisebbségi témák: kisebbségeket érő atrocitások, megkülönböztetések, bűnbakképzés Társadalmat erősen megosztó kérdések, mint abortusz, homoszexuálisok házassága és gyermekvállalása Drog és alkohol abúzus Stb.

Play back A Playback Színház az előadók és a közönség közötti együttműködés eredménye. Valaki elmesél egy történetet vagy egy pillanatot az életéből, kiválasztja a színészeket, akik majd a különböző szerepeket eljátsszák és megnézheti, ahogy a története koherens, művészi formában azonnal újra elevenedik a színpadon. A Play back Színház olyan légkört, hangulatot, teret teremt, ahol bármilyen történet – legyen az a legmindennapibb vagy a legextravagánsabb, rejtett vagy sokszor elmesélt – elmesélhető, és azonnal színházi előadássá alakítható. Itt minden ember egyedisége fontos, miközben az egymáshoz tartozásunk, közös történeteink felfedezését is nyújtja. (forrás: www.eselykert.hu) A résztvevők önismerete a színészek által nyújtott tükör segítségével fejlődik, hiszen a résztvevők történetet eljátszó színészek felerősítik, dramatizálják a mesélők által elmondott érzéseket, történeteket. A play back során azonban nem történik improvizáció: minden színész csak azt tükrözi vissza, amit a mesélő elmondott és a színház konduktora összefoglalt. Ha ki is mondanak a színészek olyan mondatokat, amelyek nem hangzottak el a történetmesélés közben, azok a mondatok a történet hátterében már megjelentek, a színészek csak verbalizálják azokat. A play back tehát nem improvizációs színház. Kreatív, művészi élményeket nyújtó, de erős terápiás hatással rendelkező eszköztár és ugyancsak a pszichodráma édestestvére.

Szociodráma A szociodráma a pszichodráma édestestvére, sokszor pszichodráma önismereti csoportban is használják, de előfordul, hogy önálló szociodráma csoport indul. A szociodráma fókuszában a társadalmi kérdések, problémák állnak, amelyek- a társadalmi közeg csatornáin keresztül- beszüremkednek a csoportot alkotó egyének életébe is, így azok saját élményűvé válnak. A szociodráma foglalkozás során megtörtént, illetve folyamatosan megtörténő társadalmi helyzeteket játszanak el a csoport tagjai, különböző szerepeket kipróbálva, majd a szerep megélésének hozadékait visszajelezve, a tanulságokat megfogalmazva. Szociodráma témái lehetnek- a teljesség igénye nélkül pl.:

124

125

5. melléklet: A coachingról dióhéjban A coaching a 80-as években került át a sport világából az üzleti életbe. Jelentése: edzés. A coach a fejlesztési folyamatban az a személy, aki hozzásegíti a versenyzőt saját céljai eléréséhez. T. Gallway előadásokat tartott sport-berkekben arról, hogy a győzelem fejben dől el, és azt tapasztalta, hogy egyre több üzletember lelkesen hallgatja. Ma már világszerte ismert fogalom, és az alábbi fő irányvonalakra osztható fel:

szített és reális cél-követelményeken túl a legfontosabb szempont, hogy az egyén elkötelezett legyen céljai iránt. Az elkötelezettség azt jelenti, hogy az ügyfél teljes mértékben magáénak tekinti a célt, vállalja a felelősséget a megvalósításért és hajlandó érte teljes erőbedobással dolgozni.

Vezetői (executive) coaching aspektusai:

• • • •

A vezető munkahelyi életére fókuszál, pozitív változásokat akar elérni a vezető viselkedésében, emberi kapcsolataiban és kommunikációjában Karrier-fejlesztés Vezetői és szervezeti stratégiai tervezés Problémamegoldás

Üzleti (business) coaching

• •

Új személyes jövőkép, munkatársak fejlesztése, Időgazdálkodás, hatékonyság, akadályok felismerése, „csúcsra járatás”

Életvezetési (life) coaching

•

Személyes célok, harmónia a privát és szakmai élet között, sikeresség Attól függően, hogy mire használjuk, többféle coaching megközelítés lehetséges, de egyik coaching modell sem szentírás. Ez csupán segít a folyamat fázisainak megfogásában, értelmezésében és támpontot ad ahhoz, hogy az egyes fázisokban mit is tesz, és milyen eszközöket használ a coach, illetve mire is számíthat az ügyfél.

Egy tipikus coaching folyamat menete 1. A fejlesztési igény meghatározása

Az első fázisban a legfontosabb cél az ügyfél bizalmának elnyerése. A coachnak bizalmat kell ébresztenie az ügyfélben, ami kizárólag empatikus magatartással és őszinteséggel érhető el. Oly módon kell felmérnünk a kiinduló állapotot, az ügyfél előtt álló kihívásokat, hogy kérdéseinket ügyfelünk ne tekintse kíváncsiskodásnak, sokkal inkább azt érezze, hogy vele vagyunk, az ő érdekében informálódunk. Az „as is”, vagyis a jelenlegi állapot felméréséhez a kérdezéstechnikán (GROW- modell) kívül aktívan használjuk a shadowing – azaz a folyamatos „árnyékként” követés módszerét, valamint a 360 fokos értékelést, ahol mind horizontálisan – a kollégák által – mind vertikálisan – a vezetők és beosztottak által – készítünk értékelést, annak érdekében, hogy a lehető legteljesebb képet kapjuk. A cél az, hogy minél mélyebben megismerjük az embert, felmérjük gondolkodásmódját, preferenciáit, képességeit, azonosítsuk motivációit, munkahelyi kapcsolatrendszerét. Fontos, hogy megismerjük azt, hogy szerinte mit nyújt ő a szervezetnek és mit vár el a szervezettől

2. Az elérendő eredmény rögzítése Az ügyfél jövőképe alapján közös munkával megfogalmazzuk a célokat. Leghatékonyabb az ún. SMARTY modell melyben a szokványos pontossági, mérhetőségi, határidős feltételeken, valamint a lényeges, fe-

126

3. A felelősség és feltételrendszer tisztázása Mielőtt elkezdenénk a célelérés lépéseinek kidolgozását, minden esetben tisztázzuk, hogy mi a feladata és felelőssége az ügyfélnek és a coachnak. Ekkor tudatosítjuk, hogy a coaching nem arról szól, hogy megtanítjuk az ügyfelet valamire, a coaching nem tréning. Tanácsot sem adunk, a coaching nem tanácsadás, ahol mások gondolatából kiválasztunk egyet, mint megoldást a problémára. Pszichoterápiás szolgáltatást sem nyújtunk, ami a problémák eredetét és okait próbálja feltárni. Mi nem a múltba nézünk, a coachingot előretekintő, a célok elérését biztosító lehetőségnek tekintjük, mely a konkrét és egyedi célok megvalósításának módját az ügyféllel fedezteti fel. Az így megszerzett tudással a megvalósításra koncentrálunk. Abban hiszünk, hogy kihívásaikra a helyes megoldást kizárólag az adott üzletágat legjobban ismerő ügyfeleink birtokolják. A coach feladata, hogy képessé tegye ügyfeleinket energiáik koncentrálására, akik rájönnek a helyes megoldásra, így mérhetően hatékonyabbak és sikeresebbek lesznek a jövőben.

4. Megállapodás a coaching folyamatban Lényeges kérdés, hogy általában a coach alkalmazkodik az ügyfél időbeosztásához és támogatási elvárásaihoz, a coach-coachee viszonyban a coaching ülések ütemezésekor fontos a partnerség és az egyenrangúság figyelembe vétele. Azt javasoljuk, hogy legalább heti egy alkalommal legyen ügyféltalálkozó, melynek hossza a témától függően 1-1,5 óra. Azért fontos a rendszeres, lehetőleg a hét azonos napjára szervezett közös munka, mert így van lehetőség az előrehaladás szoros követésére, kedvezőtlen folyamatok, nehézségek, gátak esetén a beavatkozásra a célok elérésének biztosítása érdekében. Két találkozó között telefonon és e-mailben lehetséges a kapcsolattartás.

127

5. Projektek kidolgozása Ez a fázis a „hogyanról” szól és legalább három coaching ülést ölel fel: 1. az előző ülés során meghatározott cél elérési alternatíváinak megbeszélése, 2. a legjobb megoldás kiválasztása és 3. a kiválasztott megoldás részletes tervének kidolgozása. A terv megalkotása alapvetően a coachee feladata, a coach munkája csupán a gondolkodási folyamat katalizálására, a terv elemeinek pontosítására, a várható nehézségek feltárására és legfőképpen a cselekvés biztosítására terjed ki. Számos technikát alkalmazunk a megoldási alternatívák megtalálására és értékelésére (előnyök-hátrányok; forcefield analysis; küzdelem a tevékenység csapdával, provokáció, stb.).

6. Követés, támogatás, visszajelzés Az eredmények elérése szempontjából ez a legfontosabb szakasz. Lényeges, hogy a coach folyamatosan kövesse az eredményeket, támogatást nyújtson abban, hogy az ügyfél kitartson a céljai elérése felé vezető úton, legyőzze az akadályokat. A visszajelzés során szándékosan kellemetlen kérdéseket is felteszünk, hogy a coachee kikerüljön a komfort zónájából. A visszajelzések során, pozitív módon motiváljuk az ügyfelet, kiemelt hangsúlyt fektetve a jó eredmények dicséretére és megünneplésére, illetve a fejlesztendő területek átbeszélésére és konkrét fejlesztési program kidolgozására. Ez utóbbi esetben egy új coaching folyamat ciklus kezdődik.

6. melléklet: A konfliktusok tipológiája és beazonosítása A konfliktus fogalma • A konfliktus olyan ütközés, melynek során igények, szándékok, vágyak, törekvések, érdekek, szükségletek, nézetek, vélemények, értékek kerülnek egymással szembe • A konfliktus egy olyan folyamat eredménye, amelyben valaki úgy érzi, hogy a másik fél egy számára fontos ügy megvalósításban akadályozza • A konfliktus összeegyeztethetetlen különbségeket jelent, ami ellentéthez vezet • A konfliktushelyzeteknek gyakran erős érzelmi töltése van, indulatok kísérik. Mindez nem mindig arányos a konfliktus valódi súlyával. Inkább függ a konfliktushordozók személyiségétől, mentálhigiéniai állapotától, a környezettől, valamint a konfliktus tárgyát képező ügy súlyától. A konfliktus az élet velejárója, érdemes a fogalmat / jelenséget értékítélet nélkül szemlélnünk és a figyelmünket a kiváltó okokra irányítanunk. Amennyiben tisztában vagyunk a konfliktushelyzet kiváltó tényezőivel, akkor már is megtettük az első lépéseket a megoldás felé. A konfliktusoktól sokan megijednek, főleg, amikor a konfliktushelyzeteket hevesebb érzelmek (felemelt hang, düh, sírás stb.) kísérik. Lehet, hogy rövidtávon kellemetlen a konfliktushelyzettel szembe néznünk, ám a megoldott konfliktus hosszabb távon kifizetődőbb. A megoldatlan, eltusolt konfliktushelyzetek az alábbi problémákat generálják egy közösségben: • Bizonyos szavak, helyzetek kerülése, sokszor megfoghatatlan félelmek, szorongás • A kreativitás szintjének csökkenése, a munka hatékonyság csökkenése • Elakadások az együttműködésben, az információáramlásban, a célok elérésében • Szélsőségesebb helyzetekben erős feszültség, stressz, düh, a problémák megoldása nélkül, bűnbakképzés, pletykálkodás, a hiányzások /táppénzes napok számának ugrásszerű emelkedése Az alábbi ábra a leggyakoribb konfliktus okokat rendszerezi:

személyes

strukturált

kommunikációs

128

129

A konfliktusok tipológiája (Partner’s Hungary Alapítvány alapján) Konfliktusaink általában az ábrában olvasható dimenziók mentén jelennek meg: • Értékkonfliktus: amikor egy konfliktus elérő értékek mentén alakul ki: konfliktusban résztvevő embereknek, csoportoknak más-más fontos, értékes (pl. vallási, politikai, szakmai kérdések stb.)

• • • •

Érdek konfliktus: a forrásokért, pozíciókért folytatott versengés / küzdelem mentén kialakuló konfliktushelyzet Kommunikációs konfliktus: az információáramlásban létrejött elakadás / torzulás mentén alakul ki Strukturális konfliktus: a struktúrában elfoglalt pozíciók, szerepek mentén alakul ki (mást-mást látunk, más impulzusok, információk érnek el a struktúra különböző szintjein és ez okozhat konfliktushelyzetet). Személyes konfliktus: A személyiségek között létrejövő (eltérő gondolkodásból, habitusból fakadó) konfliktus, amely sokszor együtt járhat értékkonfliktusokkal is.

A konfliktusok lehetnek intraperszonálisak, amely során a személy saját magában, a különböző én részei, szerepei között élhet meg konfliktust és lehetnek interperszonálisak, amikor személyek / csoportok között alakul ki konfliktushelyzet.

A konfliktus konstruktív megoldásának feltétele és eszközei:

• • • • • • • •

A konfliktushelyzet észlelése: szembenézés a konfliktussal, a konfliktusok okozta félelmekkel A konfliktus valódi okainak közös feltárása és egyetértés a konfliktus kiváltó okaiban (a konfliktusban érintett felek között) Ha a konfliktus túlnő az érintett feleken és szükség van objektív, indulatmentes szempontokra, akkor egy külsős személy (szakember) bevonása a konfliktuskezelési folyamatba A konfliktus(ok) megoldásával kapcsolatos célok kitűzése: mit szeretnének a felek elérni a konfliktushelyzet rendezésével (pl. nyugodt munka feltételeinek kialakítása, hatékonyabb együttműködés, tanulás a konfliktusszituációból, konfliktuskezelési eszközök elsajátítása stb.) A konfliktusban résztvevő felek nézőpontjainak ismertetése, az érzelmi-indulati elemek tudomásul vétele, de a minősítő / bántó megnyilatkozások kiiktatása Közös pontok, megegyezési utak keresése, folyamatos egyeztetés (mediáció) A párbeszéd és egyeztetések során kialakult megoldási útvonal véglegesítése, majd a megoldás kivitelezése Értékelés, visszacsatolás, tanulságok megfogalmazása

Amennyiben a konfliktus rendezése komolyabb-rendszerszintű-beavatokozást igényel, akkor többszöri találkozás szükséges a megnyugtató megoldáshoz. Ilyen nagyobb-rendszer szintű-beavatkozást igénylő, intézményesített konfliktus a szakszervezetek és munkáltatók közötti, elsősorban érdekek, másodsorban értékek mentén kialakuló konfliktushelyzet.

7. melléklet: A szupervízió módszertana A szupervízió a szakmai személyiség karbantartásának eszköze, mely segít a munkahelyi problémák, stressz-helyzetek feldolgozásában. A szupervízió fő célja az optimális szakmai érettség elősegítése, a szakmai fejlődés előmozdítása és értékelése. A résztvevők számára elősegíti a(z): • Célok és motivációk tisztázását • Kompetenciahatárok felismerését és elfogadását • Értékek és választások tudatosabbá tételét • Viselkedési minták felismerését és azok megváltoztatását • Személyes felelősségvállalás erősítését • Konfliktustűrő és-megoldó képesség fejlesztését • Kiégés, fásultság (burn out szindróma) megelőzését • Változási folyamatban való aktív részvételt A szervezet számára lehetővé teszi: • A kívánt szakmai minőség folyamatos szinten tartását • A munkatársak jó szakmai közérzetének és belső fejlődésének biztosítását • Az egyéni energiák és képességek kiteljesedését, és azok szervezetbe történő visszacsatolását Módszere a tükrözés, a kérdezés, a más szempontok/nézőpontok felkínálása. A szupervízió történhet: • Egyénileg, amikor a szupervízált egyedül vesz részt a folyamatban, a szupervízorral • Csoportokkal foglalkozó szakember párosoknál párban • Csoportban Függetlenül a résztvevők számától, egy szupervíziós ülés az alábbi fázisokból tevődik össze: • Rövid ráhangolódás • Egy szakmai esettel, dilemmával, problémával kapcsolatos konkrét kérdés megfogalmazása • Az eset, probléma részletes feltárása s szupervízor (csoportos helyzetben a szupervízoron túl a többi résztvevő) segítségével. A szituációval kapcsolatos ok és okozati összefüggések, valamint érzelmek tudatosítása • Változás, változtatás elősegítése: „Ha hasonló helyzetbe kerülnél, mit csinálnál most már másképpen?” A pozitív előre mozdulás megerősítése, pozitív, de reális jövőkép felállítása és rögzítése • Az ülés végén rövid visszajelzés az ülésről-lezárásként Páros szupervízióban (páros vezetésben dolgozó trénerek, pszichológusok, szupervízorok, tanácsadók, szociális munkások szupervízió során) fontos megállapítanunk, hogy a szupervízióban feltárt eset / probléma rendszerében kinek mi volt a szerepe, a páros tagjai hogyan hatottak a folyamatra és egymásra. Amennyiben a probléma éket vert a két szakember közé, fontos cél, hogy ezt az éket segítsük

130

131

kidolgozni a két szakember közül, ezzel elősegítve a hatékony közös munkavégzést a jövőben. Egy szupervíziós ülés egyéni és páros helyzetben általában 45-90 percig tart, szerződéstől függően. A csoportos szupervíziós ülést- a csoportdinamikai hatások miatt-érdemes hosszabb ideig, 2-3 óráig, vagy akár hosszabb ideig tartani. A szupervíziós témák / kérdések többsége jól dramatizálható, játékba vihető, ami mélyebbé és hatékonyabbá teszi a szupervíziós folyamatot. Néhány, a szupervíziós folyamatban során jól kezelhető probléma, a teljesség igénye nélkül: • Szakmai konfliktusokkal, félelmekkel kapcsolatos kérdések • A szakmai önérdek érvényesítéssel kapcsolatos problémák • Problémák, konfliktusok vezetőkkel, munkatársakkal, ügyfelekkel • Elakadás a szakmai munkában, kreativitásban • Elfáradás, kiégés (burn out) • Vezetői szerepekkel, vezetői felelősséggel kapcsolatos esetek • Az egyénekkel és csoportokkal kapcsolatos indulatáttételes, viszont-indulatáttételes helyzetek A szupervízió alanya bárki lehet, a szupervíziós folyamatban való részvétel semmilyen előképzettséget nem igényel. Néhány szupervíziós célcsoport, a teljesség igénye nélkül: • Pedagógusok • Trénerek / tanácsadók • Pszichológusok / pszichiáterek • Csoportterapeuták • Orvosok, ápolók • Szupervízorok / coachok

• • •

Szociális munkások Vezetők Stb.

Már egy szupervíziós ülés hatékony lehet, de hosszú távú eredményt /hatást azok a szupervíziós folyamatok tudnak kifejteni, amelyek legalább 6 ülésből tevődnek össze, az ülések között 7-10 napos szünetet hagyva.

132

8. melléklet: A Hunt-féle motivációs modell Alapesetben a motiváció folyamata mindig egy kielégítetlen szükséglettel indul, majd az ezt az állapotot megváltoztatni akaró cselekvés következik, végül ennek elérésével ideiglenesen egy elégedett állapot jön létre. Rengeteg elmélet foglalkozik a motivációval, ezek közül a legismertebb Abraham Maslow modellje az emberi szükségletek hierarchiájáról. Ám ezen általános modellek mellett a Huntféle modell kifejezetten a munkahelyi motivációra koncentrál. Hunt az 1980-as években megfogalmazott álláspontjával azt állította, hogy az emberek egyéni céljai folyamatosan alakítják és meghatározzák munkahelyi viselkedését, valamint azt, hogy ezek a célok nem állandóak, hanem az egyén időnként felülvizsgálja azokat. Modelljében 9 motivátort különböztet meg: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Elismertség – mások általi megbecsülés Hatalom – irányítás mások felett, mások vezetése Személyes fejlődés – folyamatos tanulás Csoporthoz tartozás – együttműködés, emberi kapcsolatok Autonómia – önálló munkavégzés, magas szabadságfok Strukturált munka – szabályozottság, rendezettség Pénzszerzés – anyagi jólét Elszigeteltség elkerülése – csapat orientáció Kockázat elkerülése – stressz és kockázat faktorok kerülése

Hunt felismerte, hogy a modellben szereplő motivátorok között nincs hierarchikus kapcsolat; azok a különböző élethelyzetektől, életkortól és egyéb körülményektől függően dinamikus változáson mennek keresztül, az egyén preferencia-sorrendjét tekintve.

133

9. melléklet: Szervezeti kultúra és értrend A kultúra szó eredetileg megművelt földterületet jelent, leggyakrabban mégis a művészetek, tudományok, műveltség gyűjtőfogalmaként használjuk. Egy közösség / szervezet kultúrája összetett, és tagolt rendszer, amely az alábbi fontosabb tényezőket foglalja magába: • Az alapítók és a közösség /szervezet tagjainak értékrendje (mi fontos, értékes a közösség tagjainak) • A közösség / szervezet tagjainak attitűdrendszere, gondolkodása, érzelemvilága • A szervezet / közösség szimbólumrendszere, amelyen keresztül a külvilág felé kommunikál, illetve amelyen keresztül megszűri és értelmezi a külvilágból érkező információkat • A szervezetben / közösségben kialakult szabályok (normák), viselkedésformák, nyelvi fordulatok pl. (szakzsargon), gesztusok, protokoll szabályok stb. • „Hős” mítoszok, legendák a szervezet / közösség múltjából A szervezeti / közösségi kultúra hasonlóan rétegződik, mint a Föld. Ahogy egyre mélyebbre és mélyebbre „ásunk” a kultúra rendszerében, egyre nagyobb körültekintést igényel az, hogy megragadjuk és értelmezzük az egyes jelenségeket a szervezetben. A rendszer „tetején” még olyan könnyen beazonosítható jelenségeket találunk, mint az öltözködés, viselkedés, az épített környezet, színek, térrendezés, nyelvezet. Ám mélyebbre hatolva már nehezebben vizsgálható elemhez érünk, mint értékek, filozófiák, gondolkodásmódok, attitűdök stb. A rétegződés legalján találhatóak azok az elemek, amelyek az alapításkor kerültek be a kultúra rendszerébe, egyfajta alapkő letételként. Ezek a rétegek őrzik az egykori alapítók gondolkodását, értékrendjét. Ezek vizsgálata már csak közvetve lehetséges, bizonyos esetekben az alapító személyek egykori bejegyzéseinek elolvasásával (Gondoljunk csak a több évtizedes vagy akár több évszázados múltra visszatekintő szervezetek / intézmények / közösségekre!) A szervezeti kultúra legmélyebb szintjén található elemek legtöbbször nem tudatosodnak, de zsigeriek: alapjaiban meghatározzák egy szervezet működését. A kultúra sokat elárul egy közösség működéséről, illetve a közösségekben jelenlévő problémákról is. Egy szervezet akkor ön azonos, akkor van harmóniában önmagával, ha a különböző szinteken található tartalmak nincsenek egymással ellentmondásban (például ha egy önmagát nyitottnak, barátságosnak hirdető szervezet ezt tárgyi kultúrájával, irodai berendezéseivel, az egymás közötti és az ügyfelek felé történő viselkedésével is tükrözi). A problémák leggyakrabban a „vallott” és „követett” értékek szembenállásával érhetőek tetten leginkább egy szervezetben / közösségben. A vallott és követett szint közötti eltérés feszültségterhes, önellentmondásos állapot, ami egy szervezet / közösség életét jelentősen megnehezítheti, éppen ezért fontos, hogy: • A szervezeti célok tisztán láthatóak és érthetőek legyenek a munkatársak számára • Legyenek megfogalmazva és gyakorlati szintre is átültetve a szervezet legfontosabb értékei • A szervezet stratégiája feleljen meg a kor kihívásainak és az állandó változásnak.

134

Egy szervezet / közösség csak akkor képes hosszú távon hatékonyan, harmonikusan és egészségesen működni, ha tisztában van saját erősségeivel, saját értékeivel és kultúrájával és eszerint is cselekszik! Természetesen nem csak hosszútávon működő közösségeknek / szervezeteknek van kultúrája, hanem egy ideiglenesen létrejött, egy cél eléréséért szerveződő tanuló (tréning) csoportnak is. A tréningcsoport kultúrája alapjában véve a résztvevők és képzők (trénerek) értékrendjéből, gondolkodásából, érzéseiből stb. formálódik. A vezetőknek természetesen ebben az esetben is nagy szerepük van, hiszen mintaadó funkcióval rendelkeznek és emiatt hangsúlyosan részt vesznek a kultúra formálásban. A csoport kultúrája a tréning zárásáig formálódik, de a tréningcsoport feloszlásával a csoportkultúra is véget ér és interiorizált formában él tovább a résztvevőkben. Végezetül néhány szervezeti / közösségi / csoport kultúrát feltáró diagnosztikai eszköz: 1. Szociometrikus, viszonyulások mérésen alapuló, jegyzőkönyvezett gyakorlatok, amelyek során a résztvevők térbeli pozicionálásukon keresztül jelzik egy adott kultúraalkotó tényezővel kapcsolatos beállítódásukat, viszonyukat. 2. A szervezet / közösség (reprezentánsai) által készített rajz, montázs stb., amelyeken direkt vagy indirekt módon jelennek meg a szervezeti kultúra észlelt elemei 3. Kérdőíves felmérés: pontos, de nem átfogó, ugyanakkor szélesebb körben alkalmazható egy szervezetben, mert nem időigényes a lekérdezés és viszonylag egyszerű a feldolgozás 4. Mélyinterjúk: alaposabb, átfogóbb, éppen ezért pontosabb, de nagyon időigényes és nehezen kódolható, éppen ezért hosszabb ideig tart a feldolgozás is. A „van”-„legyen” problematika: Amikor egy szervezet / közösség / csoport kultúráját mérjük fel, fontos instruálnunk, hogy a résztvevő munkatársak azt fogalmazzák meg, amit tapasztalnak a kultúrából („van”) és ne azt, amire vágyakoznak („legyen”). A diagnózis mindig a jelenre vonatkozik. A „legyen” szint már a tervezéshez tartozik: ebben a fázisban dönt a vezetés és a szervezet arról, hogy a kultúra (végül is a szervezet) milyen irányba változzon.

135

10. melléklet: A szervezetfejlesztésről • Minden szervezet, közösség, csoport és minden ember a folyamatos változás állapotában van, akár tud erről, akár nem. Ugyanakkor nagyon nem mindegy, hogy milyen úton haladunk tovább. Minél tudatosabbak vagyunk az irányokra, arra, hogy pontosan mit is szeretnénk elérni az életben, annál könnyebben vesszük a haladást megnehezítő akadályokat. Egy szervezet működése komplex, sokrétű folyamat, amelyet számos belső és külső tényező befolyásol. Ezek közül a tényezők közül mi a humán tényezőt tartjuk a legfontosabbnak, mivel boldog, egészséges, jól képzett emberek nélkül nem lehet jól működő szervezetet létre hozni és fenn tartani. Bár sokféle szervezetfejlesztési irányzat létezik a világon, a szervezetfejlesztő iskolák általában egyetértenek abban, hogy egy jól működő szervezetre jellemzőek az alábbiak: • Ismertek és széles körben elfogadottak (legitimek) a szervezeti célok, a küldetés és a szervezeti kultúra • A szervezet működési folyamatai átláthatóak, megérthetőek a munkatársak számára, a kollégák tudják, hol a helyük a struktúrában • A vezetők működése összhangban van a szervezet céljaival, kultúrájával és elősegíti a munkatársak munkáját mind egyéni, mind szervezeti szinten • A munkatársak motiváltak és jól érzik magukat a szervezetben • Ha van is hullámzás a teljesítményekben, az egyéni és szervezeti teljesítmények átlagban magasak • Nagyfokú kreativitás jellemzi a működést. Ha a szervezet / intézmény munkaprofiljára nem jellemző a kreativitás (pl. köz és államigazgatás, amelyben szigorú eljárásrendek vannak), akkor is megjelenik a kreatív / innovatív szemlélet pl. a munkához való viszonyulásban és a munkaszervezésben • A szervezeti problémákat / konfliktusokat megnyugtatóan kezelik, nincsenek a szervezetben olyan megoldatlan konfliktushelyzetek, amelyek a működést veszélyeztetik Minden szervezetben vannak válságok, válaszút helyzetek, amelyek természetes jelenségek. Komoly gondok akkor jelentkeznek, ha a problémák megoldatlanok maradnak, tovább gyűrűznek és összeadódnak. Ilyen esetben egy szervezet akár évekig is folyamatosan a válság (krízis) állapotában van, amelyjelentősen leronthatja a munkatársak, összességében az egész szervezet működési hatékonyságát, jelentős energiákat elvonva a munkától. Néhány jellemző válságtünet, a teljesség igénye nélkül: • A szervezeti célok, küldetés, értékrend nem világos a munkatársak számára, vagy jelentős véleménykülönbségek állnak fenn ezeken a területeken, amelyek megosztják a szervezetet. A szervezeti identitás ködös és ez kihat a munkatársak lojalitására is • Az egyéni és szervezeti teljesítmények erős hullámzást mutatnak. A munkatársak motivációja is erősen hullámzik. Gyakori az elfáradás (kiégés), emelkedik a táppénzes napok száma. Sok esetben magas a fluktuáció (főleg ha a munkatársak könnyen találnak maguknak új állást) • A munkatársak többsége nem érzi jól magát munka közben, leterheltségük nagy vagy erőtelje136

• •

sen hullámzik, illetve nagy szórás mutatkozik a munkatársak leterheltségében (egyes kollégák éjjel-nappal dolgoznak, másoknak meg alig van munkájuk) Nincs vagy csak nagyon eseti az együttműködés a munkatársak és szervezeti csoportok között. A szervezetből hiányzik a szolidaritás, az empátia A vezetés nem következetes: nincs vagy nagyon esetleges a delegálás, számonkérés, teljesítményértékelés, motiválás, mentorálás A problémák / konfliktusok megoldása gyakran nem vagy csak részben történik meg. Magas a stressz szint. A munkatársak a feszültségeiket gyakran pletykálkodásban oldják. Megjelenik a bűnbakképzés3, amely szintén egyfajta feszültség levezetés, mind emellett rendkívül káros, öngerjesztő folyamat, amely tovább mélyíti a válságot

Szervezetet akkor érdemes fejleszteni, amikor: Jelentősebb változások várhatóak a szervezet céljaiban, működésében: pl. új munkaformák jelennek meg, összevonások várhatóak, jelentősen nő majd a munkatársak száma, változik a profil stb. • Súlyos és megoldatlan problémák (ld. fenti felsorolás) nehezítik a szervezet működését és a vezetés elszánja magát arra, hogy a problémákat beazonosítja és megoldja

•

Átfogóbb szervezetfejlesztési folyamatok esetében külső szakemberekre van szükség, mivel ők objektívebben, elfogulatlanul, érzelem menteseben képesek munkájukat végezni, hiszen nem részei a szervezetnek. A szervezetfejlesztés team- munka, a szervezet profiljától függően az alábbi részterületekhez értő szervezetfejlesztő munkatársakra van szükség a legtöbb esetben: • Szervezetszociológus, szervezetpszichológus, szociálpszichológus • Közgazdász

• • •

Vezetéselméletben, menedzsment rendszerekben, stratégiai menedzsmentben jártas szakember Humán erőforrás menedzsmentben jártas szakember A megrendeléstől és a szervezet profiljától függően: informatikus, jogász, mérnök stb. szakember

Egy szervezetben a szervezetfejlesztés szükségességéről a vezetés dönt, ők a megrendelők, ugyanakkor a szervezetfejlesztési munka hatékonyságát és legitimitását jelentősen növeli, ha a szervezet munkatársai is bevonódnak a folyamatba. A szervezetfejlesztési folyamatokat az alábbi táblázatban összegezzük: Szervezetfejlesztési fázis

Cél

Eszközök

A szervezet vezetése megkeresi a szervezetfejlesztőket és jelzik az igényüket a szervezetfejlesztésre

Kapcsolatfelvétel, megállapodás a szervezetfejlesztés céljaiban

Személyes megbeszélés a vezetők és a szervezetfejlesztők között

3 Bűnbakképzés során egy közösség olyan embereken, csoportokon vezeti le az indulatait, amelyek nem tudják magukat megvédeni a támadások ellen, áldozatokká válnak. A közösség azokra a személyekre, csoportokra vetíti ki a dühét és vádolja meg őket minden probléma okaként, amelyek viselkedésükkel eltérnek a többség viselkedésétől. Ezzel a közösség levezeti az indulatainak egy részét, de a valós problémák nem oldódnak meg. Egy közösségben, társadalomban minél több a megoldatlan probléma, annál nagyobb az esélye a bűnbakképzésnek (Ld. zsidóság helyzete a II. világháborút megelőző időszakban, Közép és Kelet-Európában). A bűnbakoknak kikiáltott személyek, csoportok természetesen csak annyiban részesei a problémáknak, mint bárki más a közösségben, társadalomban.

137

Szervezetfejlesztési fázis

Cél

Eszközök • • • •

Diagnózis készítése a szervezet működéséről

A diagnózis alapján fejlesztési terv készül

Átfogó kép a szervezet, szervezeti egységek működéséről, a működés mögött meghúzódó problémákról

A változás irányainak bemutatása és egyeztetése a vezetőkkel, a fejlesztés mérésének szempontjai

•

Szervezetfejlesztési dokumentum, amely tartalmazza a diagnózis eredményeit is • • •

•

Intervenciós szakasz

A fejlesztés megvalósulása

•

• • •

138

Egyéni, személyes mélyinterjúk Kiscsoportos interjúk Kérdőíves felmérés Szervezeti jelenségeket összegyűjtő ládikák a szervezet több pontján, amelybe a munkatársak névtelenül írhatnak és dobhatnak be olyan problémás jelenségeket, amelyeket tapasztalnak a napi munkavégzés során Workshopok, amelyek során a vezetők, beosztották különböző feladatok mentén mutatják be a szervezetre jellemző működési sajátosságokat (rajzok, montázsok készítésével, szóban, írásban stb.)

Coaching, szupervízió a vezetők számára Szupervízió a beosztottak számára A fejlesztés irányainak megfelelő tréningek és képzések a vezetőknek és a beosztott munkatársaknak Ötletládák, amelyekbe a munkatársak a megfogalmazott és leírt ötleteiket dobhatják be a fejlesztéssel kapcsolatban Adott, a diagnózisban is megfogalmazott részfolyamatok / területek átalakítása folyamatos konzultációk segítségével (pl. HR rendszer, motivációs / mentorálási rendszer, ügyviteli rendszer, értékelési rendszer stb.) In the job tréningek Munka kör specifikus szakmai továbbképzések Stb.

Szervezetfejlesztési fázis

Cél

Értékelés

A felek közösen értékelik a fejlesztési folyamatot, majd megfogalmazzák a további teendőket

Után követés 0,5-1 év múlva

A szervezetfejlesztés hatékonyságának monitorozása. Elakadások esetén további szervezetfejlesztési javaslatok megfogalmazása

Eszközök • • • •

Értékelő workshop Kérdőíves felmérés Interjúk Összegző szervezetfejlesztési riport

•

Személyes konzultáció a vezetéssel Kérdőíves felmérés Interjúk

• •

Végezetül néhány gondolat: A szervezetfejlesztés intenzív változásokat indikál, és ez ellenállásokat szül a szervezetben. Az ellenállások mögött legtöbbször egzisztenciális, a bizonytalansággal kapcsolatos félelmek húzódnak. Ezeket a félelmeket, ellenállásokat empátiával, megértéssel, de nagyfokú személyes és szakmai határozottsággal kell kezelnünk. A szervezetfejlesztés egy-egy eleme külső szakember nélkül is alkalmazható, amennyiben nem egy átfogó fejlesztés a cél, hanem a vezetők pl. kíváncsiak a munkatársak véleményeire, ötleteire egy szervezetet érintő kérdéssel kapcsolatban.

139

TÁMOP-2.2.4-11/1-2012-0043

TRÉNERI FORGATÓKÖNYV SZEMÉLYES ÉS SZERVEZETI FEJLŐDÉSI PROGRAM

Recommend Documents