Colofon
Transitiesuccessen
Tekst Alphons Rommelse, Rommelse Communicatieadvies. Ontwerp WRIK, Utrecht. Fotografie Alice Wielinga Redactie Annelies Jonkman (EnergieTransitie), Ynke Feenstra (ECN), Arjan Klopstra (CCT) en Rob Weterings (CCT). Eindredactie José Andringa (CCT). Drukwerk Roto Smeets GrafiServices, Utrecht Gedrukt op Omslag: Oxford FSC, 300 gr Binnenwerk: Oxford FSC, 170 gr
SCS-COC-00812
Bouw netwerk van vernieuwers
Over durfdoeners, renovatiebuiken en prikkelwegen.
NetWERKdag ‘Grensverleggend Vernieuwen’ 2007 Deze bundel is uitgebracht ter gelegenheid van de NetWERKdag ‘Grensverleggend vernieuwen’ op 30 oktober 2007. Een dag voor vernieuwers op het gebied van energie, landbouw en groene ruimte, mobiliteit, biodiversiteit, water, bouw en zorg. Tijdens de NetWERKdag smeden ze plannen om gezamenlijk de belemmeringen die ze in hun pionierswerk tegenkomen op te heffen. Onder leiding van het Competentiecentrum Transities is de Netwerkdag 2007 georganiseerd in samenwerking tussen 13 vernieuwingsorganisaties. Vanuit deze organisaties zijn ook de succesverhalen aangedragen voor deze bundel: Competentiecentrum Transities - José Andringa,
[email protected] ECN - Ruth Mourik,
[email protected] Energietransitie - Eppe Luken,
[email protected] InnovatieNetwerk - Gertjan Fonk,
[email protected] Kennisnetwerk Systeem Innovaties (KSI) - Marjan Minnesma,
[email protected] Leven met Water - Corné Nijburg,
[email protected] PSIBouw - Peter Vroom,
[email protected] TNO/Kenniscentrum Transities - Emma van Sandick,
[email protected] Transforum - Sander Mager,
[email protected] Transitie biodiversiteit - Caroline van Leenders,
[email protected] Transumo - John Pommer,
[email protected] Traverse - Serena Scholte,
[email protected] Wegen naar de Toekomst - Wim van den Boogaard,
[email protected] Transitienetwerk Binnen het Transitienetwerk werken pioniers uit praktijk, beleid en onderzoek samen aan de realisatie van transities richting duurzaamheid. Kennis uit onderzoek wordt vertaald in bruikbare inzichten en aanpakken voor de praktijk en beleid. En praktijkervaring levert weer aangrijpingspunten voor beleid en vragen voor onderzoek op. Daarom is het Transitienetwerk opgericht: om van elkaar te leren en samen te werken. Het Transitienetwerk verbindt mensen. Oorspronkelijk gestart vanuit het Competentiecentrum Transities (CCT), het Kenniscentrum Transities (KCT) en het Kennisnetwerk Systeem Innovaties (KSI) omvat het netwerk op dit moment ruim 700 personen uit kennisinstellingen, overheid, bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties. Het netwerk bestrijkt alle grote maatschappelijke transities en systeeminnovaties, zoals die in de landbouw, de energiesector, het waterbeheer, de bouw en de gezondheidszorg. Voor meer info en aanmelding zie www.transitienetwerk.nl
Transitiesuccessen
Interview
Inhoud 3
Rob Weterings, Competentiecentrum Transities Durfdoeners
14
Henk Huizing, InnovatieNetwerk Onderwijs krijgt de smaak te pakken
18
John Veerkamp, Transitie biodiversiteit Op hoop van zegen
22
Ton Huijzer, PSIBouw Samen werken aan een prachtwijk
25
Paul Manders, Rien van der Knaap, Teije Gorris, Transumo Belonen is beter dan straffen
29
Bart Luiten, TNO/Kenniscentrum Transities Slimmer renoveren
33
Maarten Bouwer, BioGast De gevestigde orde kietelen
46
Jaap Hoek Spaans, TransForum Stad en land kijken elkaar weer aan
49
Rob Raven, ECN Het gemak van meer draagvlak
54
Jan van Delft, EnergieTransitie Groenbakken
57
Hans Wesseling, Wegen naar de Toekomst De extreme make-over van Rijkswaterstaat
61
Derk Loorbach, Kennisnetwerk Systeem Innovaties Parkstad Limburg op koers gezet
Transitiesuccessen
Interview
Interview
Wat is transitie? Met het begrip transitie doelen we op een ingrijpen de maatschappelijke verandering die in de regel een of twee generaties duurt. Een fundamentele omslag in denken en doen. Een verandering die verder gaat dan technologische innovatie alleen. Ook de bestaande economische verhoudingen, maatschap pelijke instituties en sociale patronen veranderen ingrijpend.
Transitiesuccessen Bovenal laat de bundel zien dat succes geboren wordt uit een mix van lef, creativiteit en doorzet tingsvermogen. Het vergt volharding om vertrouwen en samenwerking op te bouwen tussen bedrijven, overheden, bewonersgroepen, milieuorganisaties en zo voorts. Het vergt lef om de gebruikelijke aanpak los te laten, of het nu gaat om renovatie van gebouwen, om gebiedsontwikkeling of om het func tioneren van een grote rijksdienst. En natuurlijk is creativiteit nodig om te bedenken dat het ook anders kan. Dat er ‘out of the box’ nieuwe kansen liggen. Wie in dit boekje verwacht voorbeelden te zien van grootschalige doorbraken en meeslepende revolu ties, zal zijn verwachting wat bij moeten stellen. De verhalen laten relatief ‘bescheiden’ successen zien. Positieve ervaringen met nieuwe functies voor de landbouw. Nieuwe, ongedachte coalities die samen op weg zijn naar een duurzame vismeelke ten. Bewoners die verantwoordelijkheid nemen voor de openbare ruimte. Een enthousiaste ontvangst van smaaklessen op scholen.
Transitiesuccessen
Durfdoeners
Een fundamentele omslag in denken en doen ontstaat niet door er over te praten of te schrijven. Nieuwe ideeën zijn belangrijk, maar uiteindelijk draait het om mensen of organisaties die het lef hebben die ideeën in de praktijk te brengen. Men sen die zich buiten de gebaande paden wagen. En dat roept weerstand op. Belemmeringen De verhalen in deze bundel laten zien dat weerstand tegen vernieuwing zich in de praktijk op allerlei ma nieren voordoet. Zo illustreren diverse verhalen de weerstand tegen verandering vanuit de gevestigde orde en dominante belangen. Dominante spelers die zich verzetten tegen de pogingen van nieuwe spe lers om het spel te veranderen. Niet door uitoefening van botte macht, maar op een meer subtiele manier: vertragen, terughoudendheid, inzetten op nader onderzoek. Wegen de kosten van verandering op tegen de baten? En wie zijn dan straks de winnaars en wie de verliezers? Weerstand tegen verandering kan ook voortkomen uit onvermogen. Bijvoorbeeld het onvermogen om de onzekerheid te hanteren die ingrijpende vernieu wing nu eenmaal met zich meebrengt. De onzeker heid van een beheerder die dienstverlener moet worden. Of de onzekerheid van een bestuurder die zichzelf terugvindt in de rol van procesregisseur. En dan zijn er nog talloze voorbeelden van passieve weerstand. Bijvoorbeeld in de vorm van gewoonte gedrag dat hardnekkig voorbijgaat aan het bestaan van nieuwe, duurzame opties. Of weerstand uit gebrek aan vertrouwen, bijvoorbeeld in partijen die niet eerder in de besluitvorming werden betrokken. En dan hebben we natuurlijk nog weerstand in de vorm van dat oer Hollandse spreekwoord: onbekend maakt onbemind.
Relatief bescheiden successen, maar daarmee niet minder baanbrekend. Elk van deze ogenschijnlijk bescheiden successen markeert een wezenlijke stap vooruit in een voortgaand proces van zoeken, leren en innoveren. Een proces dat zich nadruk kelijk onderscheidt van de gebruikelijke praktijken. Uitkomsten staan allerminst vast, maar de richting is bepaald: het gaat uiteindelijk om de realisatie van een samenleving die op duurzame wijze in haar behoeften voorziet. Als er één rode draad loopt door alle transitiesuccessen in dit boekje, dan is het wel dat weerstanden overwonnen moeten worden om ingrijpende verandering te realiseren. Dat is de erva ring in alle transitie-initiatieven die de laatste jaren op gang zijn gebracht. En de hoopvolle boodschap is: er zijn talloze manieren om door de weerstand heen te breken, of er juist omheen te werken. En dat lukt, getuige de transitiesuccessen die in dit boekje gebundeld zijn! Het vormt een kleine greep uit vele tientallen succesverhalen waarin durfdoeners erin geslaagd zijn grensverleggende vernieuwingen te realiseren. Als bevestiging dat het kan. En als inspiratie voor wie wil. Rob Weterings, Competentiecentrum Transities
Transitiesuccessen
Interview
blik opener
renovatie buik
groen gas
zorg verblijf
kool dagopvang
wagen park
groente vergoeding
wereld top
13
Transitiesuccessen
Interview
14
Transitiesuccessen
Interview
Weblog
Onderwijs krijgt de smaak te pakken Henk Huizing InnovatieNetwerk
15
Transitiesuccessen
Interview
15
Henk Huizing, stafmedewerker bij InnovatieNetwerk, een organisatie die zoekt naar duurzame en slimme vernieuwingen voor de agro-economie, ruimtegebruik en gezondheid, heeft er hard voor gevochten om smaaklessen op basisscholen ingevoerd te krijgen. Na jarenlange inspanningen, en vooral door de inzet van de bekende kok Pierre Wind, wordt nu op honderden scholen smaaklessen gegeven. Via zijn weblog kijkt Huizing terug.
3 september 2001 Een terechte, maar niet gemakkelijke vraag die het ministerie van LNV ons voorlegt: hoe krijgen we de Nederlandse bevolking zo ver dat ze ge zonder gaan eten? Het is een klus die ik wel zie zitten. Na mijn 15 jaar ervaring bij Wageningse instituten ben ik wel toe aan iets nieuws. Maar ik zal niet ontkennen dat ik even stevig achter mijn oren heb gekrabd. Eten is helemaal geen gespreksonderwerp in de Nederlandse huishoudens. Hoe krijg je het voor elkaar dat dat wel gebeurt? Dat mensen nadenken over wat ze eten. En liefst ook nog weten hoe dat eten geproduceerd wordt, zodat ze begrip en waardering krijgen voor landbouw en levensmid delenindustrie. En het is ook al geen onderwerp dat bij de overheid en binnen de levensmidde lenindustrie echt speelt. Die houden zich vooral met voedselveiligheid bezig en met het geven van voorlichting aan consumenten met het idee: de consument is verantwoordelijk voor zijn eigen ge zondheid en dus ook voor zijn eigen koopgedrag gericht op voeding. Obesitas wordt vooral gezien als een ziekte die behandeld moet worden. Een relatie met gezond eten, met smaak, met beleving wordt niet gelegd. Aan de andere kant is het een onderwerp met een hoge urgentie. De cijfers over obesitas zijn alarme rend. Nederland moet aan de gezonde voeding, maar hoe pakken we dat aan? Er zijn nieuwe creatieve ideeën nodig om deze problematiek niet alleen op de kaart te zetten, maar er ook wat aan te doen. Daarvoor wil ik een aantal inspirerende personen bij elkaar brengen. En die moeten geleid worden door een persoon met verstand van zaken. Maar we hebben ook
absoluut een ambassadeur, een uithangbord, een vlaggenschip nodig. We hebben er met zijn allen over zitten dubben, maar we kwamen er niet echt uit. De meest briljante ideeën komen vaak van de mensen waar je het niet van verwacht. In mijn geval was dat mijn secretaresse, die tussen neus en lippen opeens met de naam van Pierre Wind kwam. Een gouden idee! Wat een inspirerende persoonlijkheid is die man. Pierre is al een tijdje bezig om smaaklessen voor elkaar te krijgen bij scholen in Rotterdam, maar het komt niet zo van de grond. Pierre is een creatieve en inspirerende man, maar organiseren is toch een ander vak. Ik zie een perfecte combinatie. We moeten het enthousiasme, de professionaliteit en media- geniekheid van Pierre koppelen aan ons geld, ons netwerk en onze organisatiekracht. 1 maart 2002 Wat een heerlijke bijeenkomst was dat in de Rode Hoed, met Pierre Wind als gespreksleider en in spirator. Alleen al die ruimte inspireert tot creatieve ideeën. Dat merk je wel. Wat een inspirerende stroom kwam er op gang bij al die huisvrouwen, jongeren, communicatiewetenschappers. En zo’n Wieteke van Dort die daar tussendoor wervelt. Heerlijk. Bovenal gaf het ook richting. We moeten echt doelgroepen selecteren. Kansrijk zijn huis moeders, die zijn echt geïnteresseerd in gezonde voeding voor hun kinderen. Of die groep jongeren die net het huis uitgaat en starterspakketten zou den moeten krijgen. Over die laatste groep twijfel ik. Ben je dan al niet te laat? Zijn ze dan al niet ver pest? Eén opmerking zeurt nog in mijn hoofd door. ‘Je moet veel en veel eerder beginnen, bij de jeugd op de basisschool’. Ik denk dat daar een kern van waarheid in zit. Het lijkt een beetje demagogisch, maar ja, die groep is nog wel te beïnvloeden.
16 16
Transitiesuccessen
Interview
Achteraf steken Pierre en ik nog eens de koppen bij elkaar. En dan ontstaat er een koppeling van diverse ideeën en belangen. Pierre die al lang smaaklessen op basisscholen wil uitzetten met het doel uiteindelijk mensen meer bewust te maken van voeding, zodat ze later ook eens naar een goed restaurant willen gaan. En ik, ik wil het beleven van voedsel en de preventieve werking van gezonde voeding benadrukken. Dat jongeren al vroeg leren dat ze als echte ervaringsdeskun digen, hun eigen verantwoordelijkheid kunnen nemen voor hun eetgedrag. Ik krijg het gevoel de juiste lijn te pakken en de juiste mensen bij elkaar te hebben. Dat wordt ons doel: structureel smaaklessen in het basis onderwijs met al deze aan elkaar gekoppelde doelstellingen! Wat een positieve energie stroomt er door mijn aderen. 13 januari 2003 Het is wel een project van ‘Himmelhoch jauchzend, zum Tode betrübt’. Dat mailtje van DWK (Directie Wetenschap en Kennis) van het ministerie van LNV, waarin ze ons verzoek tot deelname van LNV aan de ontwikkeling van een smaaklespakket afwijzen, was ronduit teleurstellend. Maar gezien het toen geldende beleid ook wel weer begrijpelijk. ‘De verantwoordelijkheid ligt bij de consument, smaaklessen is geen taak voor het ministerie’. ‘Iets dergelijks wordt al in voldoende mate door het Voedingscentrum aangeboden, die hebben al lespakketten’, was een andere zin. Ook de problematiek van overgewicht in relatie tot gezonde voeding werd toentertijd nog nauwelijks gelegd. Het beleid was vooral gericht op het borgen van voedselveiligheid en op algemene voedselvoorlichting. Ook de afwijzende reacties vanuit het Voedings centrum en uit Wageningen spreken boekdelen. Het Voedingscentrum had weliswaar voedings voorlichtingspakketten voor het basisonderwijs, maar daar was in het onderwijsveld nauwelijks belangstelling voor. Het inzicht ontbreekt dat de jeugd helemaal niet warmloopt voor de huidige belerende pakketten. Juist met koks als Pierre Wind kweek je enthousiasme voor voeding bij de jeugd, niet met gortdroge kennisverhalen. Wageningen Universiteit (WUR) richtte zich in haar educatieve activiteiten vooral op de laatste
klassen van het VWO, omdat daar natuurlijk hun toekomstige studenten uit gerekruteerd moesten worden. Door deze oriëntatie zagen zij in eerste instantie niets in een lespakket voor basisscholie ren, dat stond veel te ver van hun af. Maar ik laat me door dit alles niet zo maar uit het veld slaan. Ook niet door het feit dat de levens middelenindustrie wat terughoudend reageert. Hun houding lijkt me niet slim. Ze krijgen steeds meer te maken met een gebrek aan arbeidskrach ten. Hun imago staat onder druk, dus ze kunnen beter dit initiatief omarmen. Het gaat per slot van rekening om een positieve houding ten opzichte van ons eten en daarmee ook de voedselpro ductie en -verwerking. Maar dat moet nog een beetje doordringen, zo merk ik. Gelukkig heb ik ondertussen wel Eurotoques, de organisatie van Europese topkoks waar ook Pierre lid van was, als partner erbij weten te trekken. Die zien het wel zitten om verse regionale producten en kruiden onder de aandacht van scholieren te krijgen. En zo weet ik in mijn netwerk steeds weer meer veelbelovende partners te vinden, met enkele enthousiaste scholen, met mensen zoals Petra Naber van de WUR die na enig aandringen steeds meer in het idee zag, met ambtenaren van LNV van de directie Voedselveiligheid en met steeds meer koks. Door regelmatig gesprekken met deze partijen te voeren raakten zij enthousiast voor en overtuigd van onze ideeën met smaaklessen. 21 januari 2004 Zeker heb ik af en toe momenten gehad dat ik dacht dat het toch niet van de grond zou komen. Maar dan gebeurt er weer wat en dan vlamt de hoop weer op. Dan krijg je toch steun vanuit een hoek waar je dat niet verwacht had. Dank aan PvdA-Kamerlid Albayrak die eerder bij een try-out van smaaklessen aanwezig was en GroenLinkser Vos. Fantastisch dat zij het op de agenda van de Tweede Kamer brachten, zonder dat wij daar trouwens een actieve rol in had den. Er zijn blijkbaar hulptroepen die ook hun netwerk inzetten. Beide Kamerleden stonden aan de basis van een motie waarin om een actieve ondersteuning van ondermeer het ministerie van LNV voor smaaklessen wordt gevraagd. Deze motie wordt bijna Kamerbreed ondersteund. We weten aandacht voor Pierre en onze smaakles sen in het Jeugdjournaal te realiseren. Voor mij is
17
Transitiesuccessen
17
Interview
Pierre echt ‘the leader of the pack’. Inmiddels is er ook belangstelling voor dit initiatief vanuit het buitenland. In de rest van de wereld bestaat niet zoiets als smaaklessen! Duitsland heeft belang stelling en België ook. Zelfs Frankrijk, dat vroeger iets vergelijkbaars als smaaklessen kende maar dat heeft afgeschaft, toont interesse. De reacties zijn een mix van bewondering en verbazing. Nederland is in het buitenland natuurlijk niet echt bekend om zijn voedselkwaliteit en zijn culinaire hoogstandjes. 12 september 2006 Hoe heet zoiets? Een mijlpaal? LNV-minister Veerman heeft zich, ongetwijfeld aangespoord door de aangenomen motie van de Tweede Kamer, achter de smaaklessen geschaard. Na lang aandringen, discussiëren en de goede argumenten aandragen, is het ministerie om. En nu het ministerie om is, gaan meer domino steentjes om, al was het maar doordat het ministerie met geld over de brug komt. Het wordt mogelijk een programma van 10 jaar. En de eerste school die aan de smaaklessen gaat, de basisschool De Parachute in Voorburg, is vereerd met een bezoek van Veerman. Wat een mediagekte. 45.000 hits op Google. Ik moet soms nog wel eens denken aan dat briefje van DWK uit 2003. Dat hebben we in drie jaar tijd toch mooi met zijn allen weten te kantelen bij LNV. En ook het Voedingscentrum en Wageningen zitten er nu op een goede manier in en zijn de dragers van de verdere ontwikkeling en verspreiding van de smaaklessen.
Vooral het ‘beleven’ van voedsel door er actief mee aan de slag te gaan, spreekt leerlingen en leerkrachten aan. Dat geeft de doorbraak om er op school ruimte voor vrij te maken en er mee aan de slag te gaan. En omdat smaaklessen een vorm van projectonderwijs is, is er naast de ver plichte lesstof altijd tijd voor te maken. Het was veel laveren, maar we hebben toch be reikt wat we oorspronkelijk wilden. Met dank aan Pierre, hij was de sleutel voor het succes. Daar door kregen we de zaken, vooral in de media, gemakkelijker in de schijnwerper. Samen met ons netwerk, onze smeermiddelen en natuurlijk ook doorzettingsvermogen is dat voor elkaar geko men. Daar mogen we gerust een beetje trots op zijn. Mijn intuïtie heeft me niet in de steek gelaten. Ik rook een kans en we hebben die afgedwongen. 31 augustus 2007 De scholen zijn weer begonnen. Vorig jaar hebben 500 scholen meegedaan aan smaak lessen. Dit jaar kunnen er 650 meedoen, maar er hebben zich maar liefst 1250 aangemeld. Ik kan nu afstand nemen. Het initiatief loopt gewoon als een trein. Maar geen reden om al te veel achterover te leunen. Ik zou dolgraag ook smaaklessen op mbo- en vmbo-opleidingen willen realiseren. Alleen moet je dat natuurlijk wel anders opzetten dan op de basisschool. Daar zijn we ook al een tijdje mee bezig. En er hebben zich partijen gemeld die er mee aan de slag willen. Nederlanders als toekomstige fijnproevers? Wie had dat ooit gedacht!
Smaaklessen Smaaklessen is een lesprogramma over eten en smaak voor het basisonderwijs. In dit lesprogramma staat het beleven van voedsel centraal. Proeven, ruiken, voelen en kijken: met al hun zintuigen verkennen kinderen het dagelijkse eten. Kinderen doen smaakproefjes, worden zich bewust van hun eigen smaak en allerlei factoren die daarop van invloed zijn. Kinderen ontdekken niet alleen nieuwe smaken en producten, maar leren ook meer over voedsel en allerlei onderwerpen die daarmee samenhangen, zoals samenstelling, productie, bereidingswijze en herkomst. De coördinatie van Smaaklessen is in handen van het Voedingscentrum en Wageningen Universiteit. De inhoud van het programma wordt bewaakt en gefinancierd door het ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit (LNV). Voor meer informatie: www.smaaklessen.nl
18
Reportage
Op hoop van zegen John Veerkamp Transitie biodiversiteit
19
Een drukte van belang is het in de haven van de Peruviaanse stad Matarani. Grote boten, beladen met vooral sardines en ansjovis, lopen de havens binnen om op grote afslagen hun vangst af te leveren. Na de mijnbouw is de visserij de belangrijkste pijler van de Peruviaanse economie. De helft van alle vismeel ter wereld komt uit Peru; het land is daarmee ‘s werelds grootste vismeelproducent. Goede tweede is buurland Chili. Vismeel is sinds het begin van de jaren negentig uitgegroeid tot één van Peru’s belangrijkste exportproducten. Jaarlijks wordt 10 miljoen ton ansjovis en sardines gevangen dat gebruikt wordt voor de vismeelproductie. Nederland is een van de belangrijkste afnemers van dit vismeel. Het bedrijf Nutreco is wereldwijd marktleider in de vismeelindustrie. Voorheen werd vismeel vooral gebruikt in veevoer, maar in toenemende mate wordt het meel ingezet voor een nieuwe loot aan de visserijstam: de viskweek. Door de toenemende uitputting van vissoorten als zalm, kabeljauw, schol, tong en tonijn, is het bedrijfsleven op zoek gegaan naar nieuwe wegen om aan vis te komen. Het kweken van vis is daarbij een succes gebleken, waar echter nog de nodige duurzaamheidsvragen aan kleven. Onder andere is de vraag naar boven gekomen hoe de vismeelketen verduurzaamd kan worden, om de aanvoer te garanderen en om negatieve sociale en ecologische consequenties te vermijden. Want bij de bron zijn er veel onduur zame elementen te signaleren. Er wordt wel stockbeheer voor sardines en ansjovis toegepast, maar naar de effecten op andere onderdelen van het ecosysteem wordt niet omgekeken. Het aantal zeevogels voor de kusten van Peru en Chili is de laatste 15 jaar zeer snel afgenomen. Bij de verwerking treedt er veel waterverontreiniging op. Daarnaast is de macht van de grote visserijbedrij ven aan de kust van Chili en Peru enorm. Kleine bedrijven en lokale vissers worden weggeconcur reerd. En ook met de arbeidsomstandigheden voor de werknemers is het niet al te best gesteld. Bont gezelschap Het is de reden waarom in september 2005 een bont gezelschap in de Peruviaanse hoofdstad
Lima aan een conferentietafel verschijnt. Het is John Veerkamp van het ministerie van Buiten landse Zaken gelukt om een gevarieerd gezel schap naar het hart van de vismeelproductie af te laten reizen. Want naast de vertegenwoordigers van Buitenlandse Zaken (Caroline van Leenders en Hans Wessels) en de Nederlandse ambas sade zijn onder andere vertegenwoordigers van Nutreco, de lokale Nederlandse vismeelopkoper, IFFO (International Fishmeal and Fish Oil Organi sation, de mondiale branche-organisatie van de vismeelindustrie), IUCN Nederland, het Wereld Natuur Fonds, BirdLife International, de FAO en de Wereldbank aanwezig. Ieder had zijn belang om hierbij aanwezig te zijn. Nutreco heeft belang bij een stabiele, maar ook maatschappelijk verant woorde vismeelstroom. WNF en IUCN bij het behoud van ecosystemen. FAO en Wereldbank bij duurzame ontwikkeling en het behoud van voldoende vernieuwbare natuurlijke hulpbronnen. Onwennig Wat onwennig zitten met hun aan tafel afgevaar digden van de visserij-industrie, ministeries en non-gouvernementele organisaties (NGO’s) uit Chili en Peru. Onwennig, omdat in Latijns-Amerika men liever de confrontatie dan de consensus zoekt. Het Nederlandse polderen, het praten om tot een overeenkomst te komen, zit niet zo in het latino-bloed. Ook onwennig, omdat men verrast
20
is door de samenstelling van het Nederlandse en internationale gezelschap. Vooral de aanwezigheid van Nutreco frappeert hen. Blijkbaar houden ook marktpartijen in Nederland zich bezig met milieu en natuur. Twee partijen ontbreken aan de tafel: de vakbonden en de organisatie van kleine vissers in Peru. Veerkamp had ze er graag bij gehad, maar dat was nog een stap te ver. “Bij duurzaam heid gaat het vaak om economie en milieu, het sociale aspect staat vaak op een laag pitje. Dat vind ik wel jammer. Ook de Nederlandse ontwikke lingsorganisaties laten het vaak afweten wanneer het gaat om deze mondiale duurzaamheidsvraag stukken. Op het grensvlak van lokale armoedebe strijding en mondiale economische ontwikkelingen wordt nog te weinig ingezet.” Ecosysteembenadering Het Nederlandse gezelschap wil twee punten op de agenda krijgen: meer begrip voor duurzaam heid en meer aandacht voor een ecosysteembe nadering, zodat de aantallen ansjovis en sardines en het ecosysteem zoveel mogelijk in stand blijven. Zeker bij een snel toenemende vraag aan vismeel is dit van belang, want ook op dit gebied is China een belangrijke vragende partij aan het worden. Van hun kant willen de CEO’s van de grote Chileense en Peruaanse visbedrijven en de nationale onderzoeksinstituten wijzen op hun in spanningen op het gebied van visstandsbeheer. Het imago dat zij hun wateren leegvissen, vinden zij onterecht. “We zijn best al duurzaam bezig.” Keurmerken vinden ze aan Peruviaanse kant maar onzin. Het Nederlandse gezelschap poogt duidelijk te maken dat afnemers de visserijbedrijven “niet op hun blauwe ogen geloven”, maar er waarde aan hechten dat een onafhanke lijke organisatie de productiewijze controleert. Duurzaamheid en ecosysteembenadering zijn voor de Latijns-Amerikaanse kant van de tafel nog relatief onbekende begrippen. Toch accep teren de Chilenen en Peruvianen na drie dagen ze als agendapunten. De aanwezigheid en de gloedvolle betogen van Frank van Ooijen van Nutreco zijn hierbij doorslaggevend. Als een belangrijke klant, een commerciële partij, zo op duurzaamheid hamert, moet daar toch serieus naar worden gekeken, zoveel is wel duidelijk
voor de CEO’s van de visbedrijven. Veerkamp: “Daarnaast werd er een brug geslagen tussen het bedrijfsleven en de lokale NGO’s. Diners en wandelgangengesprekken zijn dan net zo belangrijk als de gesprekken in de vergaderzaal.” Een poging om ook de sociale kanten van het vraagstuk, de arbeidsomstandigheden en de positie van de kleinere visbedrijven, op de agen da te krijgen, bleek nog een stap te ver. Dat werd snel als ‘interne aangelegenheden’ afgedaan. Nieuwe ambassadeur Een halfjaar (mei 2006) later stonden alle betrok kenen op de kade van Rotterdam te kijken hoe de zeeschepen met vismeel in de haven arriveerden. Een tweede rondetafelconferentie was georgani seerd, waar naast de spelers uit de eerste ronde bovendien de grote Europese vismeelopkopers, het productschap Margarine, Vetten en Oliën en ook een investeerder als ABN Amro aanschoven. Vooral de laatste bleek een belangrijke ‘nieuwe ambassadeur’ voor het Nederlandse verhaal. Net als Nutreco was er weer een commerciële partij die er nadrukkelijk op wees dat klanten eisen stellen aan een verantwoorde productie en een onafhankelijke controle daarop. Duurzaam heidseisen komen niet (alleen) van overheden en NGO’s, maar ook uit de markt, benadrukte Monica Veric, duurzaamheidsmanager van de Nederlandse bank. Waarbij iedereen toegaf dat het nog niet zo gemakkelijk is om goede, heldere duurzaamheidseisen voor de vismeelketen te for muleren. Afgesproken werd om te werken aan de totstandkoming van een mondiale rondetafelcon ferentie over verduurzaming van de vismeelketen en een verdere samenwerking op het gebied van visserijonderzoek. Op de rem Tot zover liep de ‘reis naar een duurzame vismeel keten’ nog voorspoedig, maar daarna doemden twee obstakels op. De IFFO had wel de ambi tie om een mondiale rondetafelbijeenkomst te organiseren, maar werd teruggefloten door haar Aziatische leden. Veerkamp wilde in Nederland het samenwerkingsverband nog twee jaar onder steunen. Zijn inschatting is dat zoveel tijd nodig is, voordat het proces zijn eigen dynamiek krijgt. Bovendien had hij nog wel wat op zijn verlanglijst staan: meer aandacht voor de sociale aspecten,
een verbeterde samenwerking op het gebied van duurzame viskweek, ook met viskwekerijen in Afrika, en tot slot de samenhang met andere hulpbronnen zoals soja en palmolie in ogenschouw nemen. Maar Buitenlandse Zaken is wat op de rem gaan staan. Vis wordt niet tot de core-business van het departement gerekend; dat hoort eerder thuis bij ‘de overbuurman’, het ministerie van LNV. Ook worden Peru en Chili niet tot de ontwikkelings landen gerekend. Veerkamp: “Het kost tijd om mensen mee te krijgen in dit denken, om buiten de gebruikelijke kaders te treden en na te denken over departementoverstijgende thema’s. En het helpt niet dat je in korte tijd steeds weer nieuwe hoofden en directeuren-generaals aan je voorbij ziet trek ken, aan wie je het hele verhaal opnieuw moet gaan uitleggen. Ook onze aanpak roept weerstand op. Het is een proeftuin, de uitkomsten zijn nog volstrekt onzeker en daar houden we niet zo van bij de overheid.” Toch verwacht Veerkamp dat Buitenlandse Zaken uiteindelijk met deze aanpak
21
verder gaat. “Ik ben een immer optimistisch mens. Ex-minister Van Ardenne heeft zich over dit initiatief menigmaal lovend uitgelaten. En het past ook wel in de koers van de huidige minister Koenders, die inzet op internationale duurzaamheid.” Succes Als belangrijkste succes ziet Veerkamp vooral het feit dat duurzaamheid in de vismeelketen op de internationale agenda is gezet door IFFO en Nutreco, en dat de verschillende actoren om de tafel zitten en praten over een gedeeld lange termijnbelang. “Zowel in Latijns-Amerika als in Nederland zitten er nog stevige muren tussen ministeries onderling, maar ook tussen overheid, bedrijfsleven, onderzoeksinstituten en NGO’s. Het is ons vooralsnog gelukt om boven die indi viduele belangen uit te stijgen en te komen tot een gezamenlijk belang. De kiem is gelegd om tot afspraken te komen. Dat vind ik het belang rijkste succes.”
Transitieprogramma biodiversiteit: Bij het ministerie van Buitenlandse Zaken is het transitieprogramma Biodiversiteit ondergebracht. John Veerkamp, coördinator van het programma, legt uit waarom dat zo is. “In het Nationaal Milieubeleidsplan 4 is vastgesteld dat de belangrijkste nationale milieuproblemen zijn opgelost, maar dat we nu voor de uitdaging staan een bijdrage te leveren aan de aanpak van complexe, mondiale problemen. Biodiversiteit is één van die problemen en het verlies daarvan vindt met name plaats in ontwikkelingslanden. Bovendien is de biodiversiteitsafname gekoppeld aan het armoedevraagstuk.” In het transitieprogramma Biodiversiteit is er niet voor gekozen om allerlei projecten op te zetten, maar om eerst een ‘transitiearena’ te formeren, waarin discussies over biodiversiteit zijn gevoerd. Van de vier onderscheiden terreinen waarin vernieuwbare natuurlijke hulpbronnen onder druk staan (landbouw, ecologische netwerken, bossen en vis) is het laatste onderdeel concreet uitgewerkt in een partnerschap. Veerkamp: “Bij die overige drie terreinen zijn we in eerste instantie wat vastgelopen. We bleven steken in traditionele lijnen, hadden ook te maken met mensen die er al jaren mee bezig waren en daardoor al uitgekristalliseerde ideeën hadden over hoe het aangepakt moest worden. Mede daardoor kwamen er weinig nieuwe ideeën te voorschijn. Het voordeel van de visserij is dat daarover veel minder uitgewerkte toekomstbeelden bestaan. We zijn daar een ‘arena’ begonnen met direct betrokkenen zoals Nutreco, Unilever, IUCN, WNF, Wageningen Universiteit, het RIVO (nu IMARES) en anderen. Uit deze discussies is het onderwerp viskweek en vismeel als een goede mogelijkheid voor samenwerking naar voren gekomen. Als eerste aspect voor verduurzaming van de visteelt is gekozen voor de vismeelketen. Daarbij heb je een afgebakend veld. Het aantal spelers is beperkt, de ‘commodity’-stroom is helder. Naar aanleiding van dit voorbeeld hebben we ook bij de andere onderwerpen ervoor gekozen te werken met ketens zoals soja, palmolie en biomassa, in plaats van met een traditionele indeling naar ecosystemen.”
22 22
Transitiesuccessen
Interview
Column
Samen werken aan een prachtwijk Ton Huijzer PSIBouw
23
Transitiesuccessen
23
Interview
Ik weet niet of u een beetje bekend bent met de bouwwereld, maar de bouwfraudeaffaire van enkele jaren geleden heeft daar de boel goed wakker geschud. Men kwam er met schade en schande achter dat de bouwwereld een volledig in zichzelf gekeerde wereld was. Het werd hoog tijd dat men zich naar buiten ging richten, zich maatschappelijk ging oriënteren, zich dienstbaar ging opstellen, want het imago was behoorlijk naar de knoppen.
Prachtwijk Nu, circa zes jaar na het moment dat Ad Bos van het bouwbedrijf Koop Tjuchem als klokkenluider naar voren trad, is te zien dat de sector in bewe ging is. Ja, ik weet dat er genoeg cynici zijn die zeggen dat de sector nog maar bar weinig heeft geleerd. Dat de grote jongens er genadig van af zijn gekomen en hun leven nauwelijks gebeterd zouden hebben. We moeten het ook niet hebben van de ‘ouwe jongens van de grote bedrijven’, de individualisten, maar van de nieuwe lichting die zich bij allerlei bedrijven aandient. Er zijn gelukkig ook initiatieven die veelbelovend zijn, zoals in de gemeente Hellevoetsluis. Daar is een project uitgevoerd, waarvan de afzonderlijke onderdelen misschien niet zo bijzonder nieuw zijn, maar dat ze allemaal bij elkaar in één project zijn toegepast, is wel nieuw. Het heeft uiteindelijk ertoe geleid dat bewoners, die oorspronkelijk weinig interesse in hun leefom geving leken te hebben, nu trots zijn op hun wijk. Ik nodig minister Vogelaar bij deze van harte uit om eens goed te gaan kijken in Hellevoetsluis, omdat het ongelooflijk inspirerend voor haar kan zijn bij de ontwikkeling van de 40 prachtwijken die zij wil realiseren. Levenscyclus Wat is er dan zo speciaal geweest in Hellevoetsluis? Er is bij de renovatie van een wijk niet alleen naar de huizen en flats zelf geke ken, maar ook naar de openbare ruimte. Een meer integrale manier van kijken naar de omge ving. Niet alleen renovatie van flats, ook verbete ring van de openbare ruimte om de leefbaarheid toe te laten nemen. Er is ook stilgestaan bij de totale levenscyclus. Daardoor zijn er meer inves teringen gepleegd, die echter op termijn met
besparingen in het onderhoud gemakkelijk terug worden verdiend. Alle betrokken partijen, en met name ook de gemeente Hellevoetsluis, waren bereid om niet alleen naar de korte termijn te kijken, zoals gebruikelijk is, maar naar die hele levenscyclus. Waardoor een gemeente op den duur alleen maar voordeliger uit is, maar dan wel over meerdere jaren bekeken. En het was nadrukkelijk geen ingenieursproject, maar een initiatief waarin een nadrukkelijke rol voor bewo ners was weggelegd. Dat kon ook met een bedrijf zoals VIBOR, dat al eerder ervaring had opgedaan met intensieve communicatie met bewoners en andere wijzen van beheer. Een voorbeeld uit de Hellevoetsluise praktijk: waar de gemeente voor bestrating zorgde, deden bewo ners zelf een extra duit in het zakje door mooie grote bakken met groen te plaatsen, die door een bewoonster werd opgefleurd met mooie tekeningen van vogels. Samenwerken Zoals hiervoor al gezegd, niet allemaal nieuw. Wel nieuw was dat expliciet de vraag werd op geworpen hoe het beste met elkaar kon worden samengewerkt. Dat is een bijzonderheid in een wereld waar de opdrachtgever vaak zo goedkoop mogelijk uit wil zijn en de opdrachtnemer er nog zoveel mogelijk uit probeert te halen. En dat ook nog in een buurt waar het wantrouwen tussen overheid en burger groot was. In dit project is expliciet en bewust gewerkt aan vertrouwen. Alle partijen wilden samenwerken, ook al keken vooral bewoners daar in het begin wel wat sceptisch tegenaan. Om die samenwerking goed te bekijken, werd een gedragswetenschapper toegevoegd aan
24 24
Transitiesuccessen
Interview
het bouwteam in de Vogelbuurt, de wijk in Hellevoetsluis die uiteindelijk onder handen werd genomen. Niels Noorderhaven van de Universiteit van Tilburg liep door de wijk, knoopte met iedereen gesprekken aan, stelde allemaal vragen als ‘waarom pak je dat zo aan’, ‘weet je hoe de mensen hierover denken’. In het begin keek iedereen wat raar tegen hem aan, maar hij observeerde, maakte analyses en gaf adviezen hoe de samenwerking beter zou kunnen gaan. Een frisse blik van iemand uit een totaal ander werkveld levert meerwaarde op. Community building Wat er in Hellevoetsluis is gebeurd, is niet zozeer de realisatie van een nieuwe fysieke ruimte of infrastructuur. Nee, hier is echt een vorm van community building gerealiseerd, de realisatie van sociale cohesie of zoals bewoners het zelf zeg gen: ‘we leren elkaar kennen’. Daardoor trekken Turkse, Antilliaanse en Nederlandse jongeren nu in de wijk gezamenlijk op; er is een sterkere sociale structuur ontstaan. Het gaat niet alleen om de prijs van de stenen, maar om het in elkaar zetten van een gemeenschap. Aan het koppelen van het productieproces aan dienstverlening. Dat hadden alle betrokken partijen gelukkig goed door en on danks alle kritische momenten die er zijn geweest, hield men dat doel voor ogen. En, ere wie ere toekomt, daar heeft de projectleider van VIBOR een belangrijke rol in gespeeld: hij ging ervoor en was bereid zich voor langere tijd vast te leggen, waardoor ook bewoners meer en meer vertrou wen in hem kregen. Samen bouwen! Voormalig probleemwijk de Vogelbuurt is omgetoverd in een gezellig volksbuurtje. Weerstand Natuurlijk heeft dit project meer geld gekost, niet door de kosten die zijn gemaakt, maar door de tijd die er in is gestoken. En logischerwijs was er weerstand. Bij de bewoners, die eerst wilden zien en dan pas geloven. Bij uitvoerders die er aan moesten wennen goed in gesprek te gaan, als omwonenden met vragen kwamen. Bij de wet houders, of het niet weggegooid geld zou zijn om met ‘die lastposten van bewoners’ intensief aan de slag te gaan. Bij de politici, toen de verkiezingen er aankwamen. Bij alle partijen om zich te commit teren aan langdurige en flexibele contracten. Bij de
ambtenaren, die in plaats van uitvoerend nu veel meer op hoofdlijnen moeten toetsen, veel meer moeten communiceren in plaats van met techniek en regels bezig zijn. Bij de aanbestedingsregels niet te vergeten, aangezien Hellevoetsluis graag met VIBOR in zee ging, waarbij de regels dwingen tot een open inschrijving. De meeste weerstand kwam voort uit een oude cultuur van werken, van niet-samenwerken, van niet-vertrouwen. Daarom is er zeker sprake van een transitie bij dit project. Een transitie bij bouwwereld en overheid om veel meer van buiten naar binnen te werken. Het vraagt nadrukkelijk om nieuwe competenties, samenwer kingscompetenties, en een veel integralere manier van werken. Weerstand die vooral door de betrok ken projectleider is doorbroken, maar natuurlijk ook door de open houding van alle betrokkenen. En was dit project een succes? Ha, aan het eind was er een straatfeest waar honderden mensen uit alle bevolkingsgroepen aan deelnamen. En de bewoners weten nu echt wat ruimtelijke inrichting inhoudt. Navolging Wat zou het mooi zijn, als dit diamantje in Hellevoetsluis navolging krijgt. En de tekenen zijn gunstig. De gemeente overweegt het concept in alle andere wijken te gaan toepassen. Tiel heeft belangstelling getoond. Bewoners van de Vogel buurt die verhuizen, gaan het concept wellicht ook toepassen in hun nieuwe buurt. Verder is de dvd over het project, getiteld: ‘Bewoners maken de wijk, een buurt in vogelvlucht’, al naar minister Vogelaar gestuurd. En de bouwsector, waarmee ik mijn betoog begon? Heeft die echt geleerd van de bouwfraudeaffaire? Gaat die echt anders werken, van buiten naar binnen, in deze razenddrukke tijden? Gaat er in de opleidingen meer aandacht komen voor gedrag en communicatie, en ietsje minder voor techniek? Kortom, er zijn veel indringende vragen te stellen. Vragen waar ik nog geen antwoord op heb, maar ik ben een optimistisch mens. Ik heb vertrouwen in de nieuwe generatie. Ik ben ervan overtuigd dat de sector op den duur verandert van een hiërarchische bedrijfstak naar een branche met een netwerkstructuur. Die transitie verwacht ik zeker nog mee te maken.
25
Een rondetafelgesprek
Belonen is beter dan straffen Paul Manders, Teije Gorris, Rien van der Knaap Transumo
26
In het najaar van 2006 heeft een groot aantal publieke en private partijen gedurende drie maanden een proef op de A-12 met het zogenaamde ‘Spitsmijden’ uitgevoerd. Personen die aan de proef meewerkten, kregen een geldelijke beloning als zij op andere tijden, dat wil zeggen, buiten de spits, of met andere vervoersmiddelen dan met de auto naar hun werk gingen. Ook thuisblijven werd beloond. De proef was een succes en leverde veel bruikbare praktijkinformatie op. Zonder beloning werd 40% van de deelnemers dagelijks in de spits gesignaleerd (niet iedereen werkte 5 dagen per week). Met een beloning van gemiddeld 5 euro per dag, bedroeg dat nog maar 20%. In de media was er voor de start van de proef kort reuring over het project. Sommige media keerden zich aanvankelijk tegen de idee ‘om mensen te belonen voor gewenst gedrag’. Ook kwamen er Kamervragen. De idee om met belastinggeld mensen te belonen stuitte tegen de borst. Projectleider Paul Manders, werkzaam bij P2-managers, daarbij geassisteerd door Rien van der Knaap, organisatieadviseur en werkend aan een promotieonderzoek over transitiemanagement, vertellen hoe ze met deze weerstand zijn omgegaan. Aan tafel zit ook Teije Gorris, programmasecretaris bij Transumo (Transition towards Sustainable Mobility). Dit kennisontwikkelingsprogramma wil met projecten als ‘Spitsmijden’ een transitie naar duurzame mobiliteit versnellen.
Storm in de media Rien: Dat was wel even spannend, die aandacht in de media. Belonen van gewenst gedrag bleek duidelijk een taboe-onderwerp. Het werd ook gekoppeld aan de veelbesproken kilometerhef fing, terwijl het daar volledig los van stond. Ik vond sommige media overdreven reageren. Er vielen termen als ‘verspilling van belastinggeld’, er kwamen Kamervragen. Er was echt sprake van tendentieuze berichtgeving.
Rien: Het is wel belangrijk om goed aan te voelen hoe voorzichtig je zo’n project al dan niet positio neert. Maar het leek soms wel vloeken in de kerk. Niet alleen om positieve prikkels naast bestraffende prikkels in te zetten, maar vooral ook om de sa menhang met andere sturingsinstrumenten, zoals rekeningrijden, in ogenschouw te houden. Dat ging goed hier, iedereen wilde meedenken, zowel de private als publieke partijen, en behield een eigen belang om bij het project betrokken te blijven.
Paul: Nou, het viel uiteindelijk wel mee. Toen die Kamervraag helder beantwoord werd, luwde de storm snel. In het antwoord werd benadrukt dat het om een proef ging. Het ging niet meteen om het invoeren van een nieuw instrument, maar om het inbrengen en het toetsen van een nieuw gedachtegoed voor de beïnvloeding van gedrag. Trouwens, dit soort stormen hoort bij transities. Je moet ze juist willen hebben om tot een effectieve dialoog te komen.
Transitie Paul: In termen van transitie: het ging om overleg en uitwisseling, om verbindingen en dialoog aangaan. Vanuit isolement krijg je geen transitie. Maar sowieso was het nodig om expliciet aan dacht te vragen voor transitie, want de project partners hadden niet door dat het daar om ging of wisten niet wat dat was. We hebben daarom Jan Rotmans, hoogleraar Transitiemanagement, gevraagd voor een lezing en pas toen viel bij een aantal mensen het kwartje. “Oh, bedoel je dat met transitie?”
Teije: Verleiden betekent in feite een andere kijk op het beïnvloeden van gedrag. Het gaat om het bieden van keuzevrijheden, waarin gewenst gedrag wordt beloond en waar wordt betaald voor minder gewenst gedrag. Je kunt het zien als een bonus-malusregeling. Dit leidt tot winwinsituaties voor zowel de mobilist, het individu dat de keuze maakt, als ‘de maatschappij’.
Rien: Transitie werd veel te veel geassocieerd met alleen milieu, terwijl het gaat om een maatschap pelijke ontwikkeling. Paul: Naast uitvinden of ‘Spitsmijden’ effect heeft, ging het ook om het opsporen van aanknopings punten voor transitie.
Teije: Dat betekende ‘spannende’ maar bovenal leuke ontmoetingen tussen partijen die elkaar ‘normaliter’ niet zo vaak tegenkomen of die praten over onderwerpen waar ze vaak niet aan toekomen. Dat geeft een voedingsbodem voor coalities waar je van tevoren niet aan had gedacht. Coalities die leiden tot interessante, duurzame innovaties. Sociaal-organisatorische grenzen Rien: We hebben nu data over wat mensen vinden en doen, over hoe gevoelig ze zijn voor prijsprikkels. Zo zijn er vooral sociaal-organisato rische grenzen aan de mogelijkheid tot spits mijdend gedrag gebleken. Mensen willen wel in zekere mate hun gedrag aanpassen. Maar ze ko men meer dan eens met hun werkgever of thuis in de knel als zij op andere tijden gaan reizen en werken. Daar zitten belangrijke beperkingen die niet even snel zijn opgelost. Paul: Daarom is samenwerking met werkgevers onontbeerlijk in de aanpak van de fileproblema tiek. Teije: Werkgevers kunnen daarmee nog kosten besparen ook. Paul: Qua instrumenten zie ik voor de toekomst potentie in een mix van straffen en belonen met diverse instrumenten. Maar we gaan eerst ko mend jaar uitzoeken of belonen ook voor een wat langere tijd dan drie maanden effect heeft. Rien: Wat ik wel leuk vind om te zien is dat anderen het idee overnemen. Rijkswaterstaat is ook begonnen met beloningsinstrumenten, zoals bij de A9, waar alternatief vervoer de werknemers niets kost als ze gedurende die werkzaamheden niet op die weg gesignaleerd worden. Blijkbaar slaat het idee aan, terwijl je dus maanden daar voor nog de Kamer en media over je heen kreeg. Zo snel kan het tij keren. Paul: Ja, dat is zeker leuk om te zien. Belonen heeft ook meer effecten dan straffen. In Engeland hebben ze het spijbelen door kinderen terugge drongen door hen een laptop in het vooruitzicht te stellen als ze niet meer spijbelen. Maar ik geef toe, je kunt niet eindeloos doorgaan met belonen.
27
Ik geloof ook meer in een mix van instrumenten. Je moet uiteindelijk én belonen én straffen in een goede combinatie neerzetten. ‘Spitsmijden’ is een van de manieren van belonen geweest, je kunt je nog veel meer instrumenten voorstellen. Boven dien kun je beloningsinstrumenten natuurlijk op veel meer gebieden inzetten. Procesvernieuwing Teije: Een transitie naar duurzame mobiliteit vraagt naast inhoudelijke vernieuwing ook om procesvernieuwing en doorbraken in de rand voorwaardelijke sfeer. Het één kan niet zonder het ander. Rien en Paul gaven het ook al aan: in ‘Spitsmijden’ speelt de werkgever een cruciale rol in de randvoorwaardelijke sfeer. Dat is nou net de reden dat puur inhoudelijke oplos singsrichtingen, zoals veel maatregelen in het verleden, niet dé oplossing zijn geweest en dus tegenvallende resultaten opleveren. Een andere uitdaging in dit soort processen is om zowel kennisinstellingen als private en publieke partijen om de tafel te krijgen en ze vervolgens gezamen lijk dezelfde taal te leren spreken. Paul: We hadden bij de uitvoering van het project vooral ‘last’ van de privacy-regels. Je wilt het liefst met camera’s kentekens verzamelen om aan deelnemers te komen. Of als je respons bij de eerste mailing maar 30% is, een nabelronde doen. Dat mocht allemaal niet. Creativiteit was geboden om tot een representatieve groep deelnemers te komen. Rien: Ik ervoer het proces als geheel nog als een van de lastigste hobbels voor de betrokken partijen. We hadden niet een duidelijke projectaanpak waar je van punt A naar punt B gaat. Het hoort bij transities om opties open te houden. Voor de gevestigde orde is dat nieuw, die houden niet zo van risico’s nemen. Paul: Weerstand is onvermijdelijk, je moet die weerstand tegen een dergelijke aanpak juist opzoeken. Rien: Iemand van Rijkswaterstaat zag ‘Spitsmij den’ ook niet zo zitten. Als mensen nog vroeger van huis gaan, komt Rijkswaterstaat in de knel met wegwerkzaamheden.
28
Paul: Dat belang is begrijpelijk. Die opvattingen moet je een plek geven door de dialoog op te zoeken. Stapje voor stapje Rien: Uiteindelijk draait het om duurzaam veran deringsgedrag. Daar heb je ook een veel inte gralere aanpak voor nodig, waarbij er ook meer keuzevrijheid voor de werknemer is geboden. Paul: Maar laten we niet vergeten dat het alleen maar stapje voor stapje gaat, via experimenteren en leren. Je ziet het aan de invoering van de ov-chipkaart, de invoering daarvan gaat ook met vallen en weer opstaan. Rien: Ja, maar Paul, dit is ook wel het land van pilots, die vervolgens niet aan elkaar verbonden worden. Je moet wel een visie hebben waarin je die experimenten inbedt. Dan kan je pas goed je proces en kennisontwikkeling sturen. Paul: Dat ben ik met je eens. Maar ik geloof niet zo in systeemsprongen en cultuuromslagen bij transities. Het gaat om Echternachse processies, om stapsgewijze veranderingen, waarbij je wel een helder beeld hebt van de richting van de beweging. Teije: Dat is nu net waar het om gaat in Trans umo: kleine experimenten die bijdragen aan een grote systeemsprong. Naast deze experimenten met verleiden, dragen experimenten op andere onderwerpen in het mobiliteitsveld, zoals ver keersmanagement en collectief vervoer, bij aan de door Rien bedoelde integrale aanpak en tot duurzame mobiliteit. Drie niveaus Rien: Het gaat echter wel veel harder als private partijen er brood in zien. Als zij inzien dat je met de spits te mijden economische voordelen behaalt, kan je tempo maken. Paul: Je moet op drie niveaus winst behalen. Maatschappelijk, in algemene zin, zoals een betere doorstroming en minder economische schade, voor bedrijven in economisch opzicht en voor individuen moet er in financieel opzicht of door meer keuzevrijheid winst in zitten. Op die
drie niveaus moet je het sluitend krijgen wil je instrument acceptabel zijn. Teije: Dat is dus duidelijk het geval bij het project ‘Spitsmijden’. Het heeft er toe geleid dat dit het eerste project binnen Transumo is geweest, met een praktijkproef van deze omvang, die aanspre kende resultaten heeft opgeleverd. ‘Spitsmijden’ heeft laten zien dat belemmeringen te doorbre ken zijn, zoals opvattingen van de politiek of belemmeringen bij werkgevers. De bonus-ma lusregeling biedt potentie voor toepassingen in onder andere de logistiek en verkeersmanage ment. Ook hier moet namelijk gedragsverande ring plaatsvinden. ‘Spitsmijden’ draagt daarom bij aan de transitie naar duurzame mobiliteit. Rien: Als we in Nederland nu ophouden met eenzijdig sectoraal denken, kan er nog iets moois totstandkomen.
29
Transitiesuccessen
29
Interview
Achtergrond
Slimmer renoveren Bart Luiten TNO/Kenniscentrum Transities
30 30
Transitiesuccessen
Interview
Nederland staat voor de opgave de komende 20 jaar zo’n 90.000 woningen per jaar te renoveren. Bij gebrek aan goede renovatiemethoden betekent dit in de praktijk nu veelal slopen en nieuwbouw. Dat kost niet alleen veel tijd en geld, maar ook is de kapitaalvernietiging en milieubelasting verhoudingsgewijs groot. In het zogeheten ReFlex-project heeft TNO samen met een aantal bedrijven en woningcorporaties een alternatieve methode ontwikkeld: industrieel en flexibel renoveren. Door het aanbrengen van industrieel geproduceerde modulaire componenten aan de voorgevel van of bovenop portiekwoningen, wordt de kwaliteit van de woning weer op nieuwbouwniveau gebracht. Dat kan tegen lage kosten en met weinig overlast voor bewoners. Binnen Reflex werden niet alleen technische oplossingen ontwikkeld, maar ook een nieuw proces van ontwerpen en realiseren. Deze methode wordt in Den Haag al toegepast.
In delen van Den Haag Zuidwest is de verpaupe ring aan het toeslaan. De woningen in deze wijk, die hoofdzakelijk tussen de jaren 30 en 60 van de vorige eeuw zijn gebouwd, zijn lawaaierig, ener getisch slecht en hebben een lage woonkwaliteit. Vaak zijn ze ook te klein naar de huidige woon standaard. Woningcorporatie Staedion, een van de tien grootste corporaties in Nederland, wil de wijk graag onder handen nemen en de woningen renoveren. Gezien de grote renovatiebehoefte in heel Nederland en de beperkte bouwcapaciteit zou het opknappen van de wijk weleens jaren kun nen duren. Daarom overweegt Staedion gebruik te maken van een ‘slimme methode’ die samen met TNO is ontwikkeld. Rudolf van Heek van TNO Industrie en Techniek legt uit wat die methode in houdt. “We ontwikkelden een methode om snel en flexibel te kunnen renoveren door gebruik te ma ken van een industriële aanpak. In het project gaat het om twee varianten die je goed kunt toepassen bij woningen waar het casco nog solide is, zoals bij de meeste woningen in Den Haag Zuidwest het geval is.” Uitbuikmodule Variant 1 is de uitbuikmodule, die toe te passen is bij portiekwoningen die nu zo’n 40 tot 50 jaar oud
zijn. In deze variant wordt alleen de voorgevel eraf gehaald. Daarvoor in de plaats komt een nieuwe gevel die ongeveer anderhalve meter meer de straatkant op komt. Dit levert extra woonoppervlak op. Bovendien kunnen in die uitbuikmodule aller lei installatievoorzieningen worden aangebracht en een verbeterde isolatie worden gerealiseerd. De woning kan dan weer 30 tot 40 jaar mee. Zo’n uitbuikmodule is in een bouwhal te produceren. Groot voordeel is dat zo’n module in één dag aan de woning is te monteren. Van Heek: “Dat bete kent een ongelofelijke tijdwinst en ook veel minder breekwerk, dus minder milieubelasting en minder overlast voor wijk en bewoners. In het project is een prototype gemaakt waarmee aangetoond is dat het idee technisch haalbaar is. Diverse woningcorporaties hebben al te kennen gegeven geïnteresseerd te zijn in dit concept.” Optopmodule Een tweede variant is de optopmodule. Die is bij voorbeeld toepasbaar voor de bovenste verdiepingen van portiekwoningen uit de jaren 30 van de vorige eeuw. Dit soort woningen komt veel voor in Den Haag. Deze module is met name geschikt voor platte daken. Door daarbovenop een nieuwe unit te bouwen, wordt het bovenste appartement
31
omgevormd tot een ruime eengezinswoning. Bovendien kan de isolatiewaarde van de woning fors verbeterd worden. Zo’n optopmodule moet natuurlijk wel passen in het straat- of wijkbeeld. ReFlex-projectleider Bart Luiten, werkzaam bij TNO Bouw & Ondergrond, voorziet dan ook dat rekening moet worden gehouden met welstands commissies die eisen dat de vormgeving van de module aansluit bij de bestaande bouwstijl. Luiten: “Het heeft als gevolg dat de optopmodule meer als concept dan als eindproduct kan worden ontwikkeld. Bij elk project moet ie anders worden vormgegeven. In de eerste proefwoningen in Den Haag zijn de optopmodules dan ook individueel ontworpen volgens een door de welstandcommis sie vooraf goedgekeurd model, vervolgens indu strieel geprefabriceerd en in één dag geplaatst.” Voor beide varianten geldt dat in de meeste gevallen na renovatie de bewoners in de woning kunnen blijven. De renovatieperiode is zo kort dat de bewoners daarvoor niet tijdelijk uit huis ge plaatst hoeven te worden. Of de nieuwe bewoner daadwerkelijk blijft wonen, heeft ook te maken met de huurprijs. Want die zal hoger uitvallen met een hogere kwaliteit en een groter woonoppervlak. Waar de aanpak van verouderde wijken nu in de regel nog sloop en nieuwbouw betekent, biedt de renovatieaanpak met ReFlex-modules kansen om renovatie technisch zonder kwaliteitsverlies een stuk slimmer, sneller en milieuvriendelijker aan te pakken. Je zou dus een groot animo voor deze aanpak verwachten. Toch zijn er complicaties, die vooral in de bouwwereld zijn te vinden. Wezensvreemd Corporaties en gemeenten hebben wel oren naar deze nieuwe manier van renoveren, maar de bouwwereld kijkt er nog wat vreemd tegenaan. Van Heek: “In de industrie kijkt men met enige verbazing naar de heersende opvattingen in de bouw. Daar voert men calculaties uit op basis van volumes of kilo’s en niet op basis van activiteiten of inspanningen. Met een dergelijke calculatiemethode kom je nooit tot innovaties, aangezien je alleen maar naar stenen kijkt. Industriële bouw producten, dus geprefabriceerde modules, zijn voor de renovatiebranche nog wezensvreemde elementen. In plaats van het wekenlang slepen
met losse materialen en het coördineren van vele werkzaamheden in de buitenlucht van de sloper, onderaannemers en installateurs, is zo’n geprefabriceerde module in no-time gemonteerd. Dat is volstrekt nieuw voor de renovatiewereld. Renovatie op deze manier heeft bij hun nog niet echt de kwaliteitsklank die het verdient. Men heeft het beeld dat de woningen op deze manier minder kwaliteit hebben dan als je sloopt en nieuwbouwt.” Luiten wijst op een andere complicatie. “Bouwen volgens de ReFlex-aanpak is goedko per, maar vraagt wel voorinvesteringen. De bou wers moeten eerst een concept ontwikkelen en de productiefaciliteiten opzetten. Dit doen ze alleen bij zekerheid van omzet en die kunnen en willen de opdrachtgevers in de bouw niet altijd geven. Een ander probleem is het standaard re novatieproces. Traditioneel neemt een opdracht gever een architect aan die een ontwerp maakt dat iedereen kan bouwen en dat gebaseerd is op algemene en dus niet-industriële bouwwijzen. Er wordt dan aanbesteed op de laagste prijs voor het realiseren van dat ontwerp. Een bouwer met een industrieel concept heeft altijd andere details en kan dus nooit precies leveren wat ontworpen is, zonder van zijn concept af te wijken.” In het ReFlex-project is het gelukt het bouwproces anders te organiseren, door een corporatie als opdrachtgever te betrekken en een leidende rol in het innovatieproces te geven. Andere partijen moesten daardoor hun standaardwerkwijze aanpassen. Maar in zijn algemeenheid staat de bouwwereld nog wat huiverig ten opzichte van deze nieuwe aanpak, aangezien het conflicteert met bestaande werkwijzen. Om tot een verdere opschaling te komen van deze aanpak, zal het bouwproces fundamenteel moeten veranderen. Architecten moeten denken vanuit het realisatie proces en de beschikbare industriële concepten. Aannemers zullen minder gaan verdienen met uren en materiaal en meer met het organiseren van het proces. Toeleveranciers zullen eerder in het proces betrokken moeten worden. Om de huidige verkokering te overwinnen, is er ook een drijvende kracht nodig. Een sterke vraag vanuit corporaties en woningbezitters naar industriële en flexibele renovaties kan die drijvende kracht zijn.
32
Transitiesuccessen
Interview
Conflicterende belangen In de stuurgroep van het ReFlex-project stond een aantal partijen uit de bouw welwillend tegenover de ontwikkeling van dit soort modules. Althans in de conceptfase. In een latere fase stuitten Van Heek en zijn collega’s nadrukkelijk op de belangen van de diverse partners. “In een innovatieproject als ReFlex is iedereen enthousi ast over het ontwikkelen van een nieuw integraal concept, maar als je het gaat concretiseren en je keuzes moet gaan maken over het in de markt zetten van een dergelijke totaaloplossing stuit je op verschillen in belangen. Leveranciers zijn ge baat bij een uniek concept waar hun deelproduct onmisbaar voor is. De aannemer wil voor zichzelf een unieke positie, maar wil ook een leverancier sonafhankelijk concept, zodat hij kan kiezen naar gelang de marktomstandigheden en de wensen van zijn klant. De opdrachtgever is helemaal gebaat bij een oplossing die onafhankelijk is van specifieke leveranciers en aannemers. In de conceptfase is met alle partijen goed samengewerkt, maar voor de verdere concretise ring en later de opschaling van het eindproduct, zouden we best ook met andere partijen om de tafel kunnen komen te zitten. Het is nu nog koffiedik kijken, welke bouwpartijen onder welke noemer zich aansluiten.”
vervangen door bedrijfjes of ateliers, zodat er ook wat meer levendigheid en afwisseling in de buurt komt en economische activiteit bevorderd wordt. Je hebt het dan over wijkrenovatie en dat is een stuk complexer.”
Wijkniveau Het ReFlex-project richt zich momenteel vooral op woningniveau voor de optopmodule en complexniveau voor de uitbuikmodule. Voor een vervolgproject zou Van Heek zich graag richten op wijkniveau en samenwerkingsverbanden. “Het gaat niet alleen om kwalitatief betere woningen, maar ook om het realiseren van een ‘betere buurt’. Zo zou je bijvoorbeeld bij renova tie de onderste portiekwoningen wellicht willen
ReFlex-project Het ReFlex-project heeft als doel de ontwikkeling en realisatie van innovatieve, duurzame renovatie systemen voor de bestaande bouw, met een hoog industrieel, flexibel en demontabel karakter. In dit innovatieproject hebben bedrijven uit de toeleverende industrie, woningbouwcorporaties en kennisinstellingen vier jaar samengewerkt. Dit project is financieel ondersteund door SenterNovem. Voor meer informatie: zie www.tno.nl Zoeken de projectleider Bart Luiten:
[email protected].
‘ReFlex’ of neem contact op met
33
Profiel
De gevestigde orde kietelen Maarten Bouwer BioGast
34
Samen met zijn collega Frederik Gast heeft Maarten Bouwer aan de wieg gestaan van BioGast. Dit is een fabriek in Beverwijk die groen aardgas produceert door biogas, dat vrijkomt bij een rioolwaterzuivering, om te zetten in schoon aardgas. Bouwer had wel een lange adem nodig om dat te realiseren. Een dwarsdenker, zo wordt Bouwer nog weleens door zijn omgeving getypeerd. Wel eentje die initiatieven niet schuwt, en ondertussen nuchter en zakelijk blijft denken en doen. Geen hemelbe stormer of dagdromer, maar iemand die je met een gulle lach kan prikken of kietelen. Hij heeft adviesbureaus opgericht met welluidende namen als Virage en Belmont, maar zal de eerste zijn om adviseurs te bekritiseren. BioGast is zijn meest recente geesteskindje. “Wij zijn de kleinste energieproducent van Nederland”, zegt hij met trots en lichte zelfspot tegelijkertijd. Over BioGast zelf spreekt hij be scheiden. “Technisch is het geen enkel probleem om biogas, dat vrijkomt bij rioolwaterzuiveringsin stallaties en op agrarische bedrijven, op te werken tot groen aardgas”. Het groene aardgas dat in de kleine fabriek in Beverwijk vrijkomt, gaat direct het net in dankzij de medewerking van energie bedrijf Eneco. Dit energiebedrijf merkte dat er in de markt een vraag was naar schoon aardgas. Daarom was het bereid mee te doen. Het blijkt een formule te zijn die commercieel haalbaar is. Op korte termijn zou met meer van dergelijke kleinschalige fabrieken bij boerenbedrijven of wa terzuiveringsinstallaties gemakkelijk 100 miljoen kubieke meter groen aardgas kunnen worden gewonnen. Op langere termijn door middel van vergisting van gewassen, mest en gft-afval is zelfs veel meer dan 1000 miljoen kuub te winnen. Dat is het verbruik van 10% van alle huishoudens en een kleine vier procent van het totale gasverbruik in Nederland. Peanuts, roept Bouwer zelf al snel. “Maar wel waardevolle pinda’s. Waarom zou je iets dat nu al rendabel is, niet ondersteunen? Waarom maar wachten en uitzoeken of er niet een betere techniek is? Juist door de praktijkervaring die wij nu opdoen, leer je als samenleving. Je moet iedere kans grijpen. Het is ook een kwestie van lef hebben.”
Obstakels En juist lef is iets dat niet veel in Nederland voor komt. Dat ziet Bouwer als een van de belangrijkste obstakels voor een overgang naar een groene, fossielloze energie-infrastructuur. “Laat ik bepaal de partijen het bestaande ‘gasgebouw’ noemen. Voor hen is groen gas lastig. Ze hebben belang bij en zijn bekend met het exploiteren van gewoon aardgas. Groen gas is nieuw, onbekend en ze blij ven vooral onderzoek doen naar de risico’s ervan, zowel technisch als financieel. Dat leidt tot uitstel, terwijl je nu al gemakkelijk aan de slag kan. Aan de slag moet, want over 40 jaar is ons aardgas op, dus je moet echt nu concepten van groen aardgas ontwikkelen, een nieuw gasgebouw ontwikkelen.” Van de grote bedrijven verwacht Bouwer nu nog niet veel qua initiatieven op het gebied van groen gas. “Dat soort bedrijven wordt afgerekend op de winst en koerswaarde van nu. Bij transities heb je het over een visie op de gaswinning over 10 tot 20 jaar.” Bouwer ontmoet vaak terughoudendheid aan de voordeur, aangezien vernieuwingen altijd veel onzekerheden in zich dragen. Maar als hij ‘nee’ krijgt verkocht aan de voordeur, gaat hij via een achter- of zijdeur of via het raam toch kijken wat er mogelijk is. En dan blijkt er veel te kunnen. “De grote bedrijven zijn op zoek naar wat ik noem ‘mainstream’-oplossingen. Dan moet je denken aan initiatieven die een kwart of de helft van een fossiele stroom kunnen vervangen. Dat past in de omvang waarin zij gewoonlijk investeren. De verwachting dat zo’n ‘mainstream’- initiatief ineens naar boven komt is echter onjuist. Een grote ver andering start juist met projecten van kleine om vang, daar moet je er veel van hebben en daaruit kunnen dan mainstream-oplossingen groeien.” Regelgeving De regelgeving maakt het pioniers als Bouwer er ook niet gemakkelijker op. Voor kleine initiatieven als groen gas wenste het ministerie van EZ geen aparte regelingen te treffen. “Vier jaar zijn we bezig
geweest met lobbyen, nu komt er in 2008 een regeling, mede dankzij een motie van D66-Tweede Kamerlid Boris van der Ham. Die bleek gevoelig voor onze argumenten, dat er een level playing field moest komen voor groen gas en groene elektriciteit.” Financiering Als laatste obstakel ziet Bouwer financiering. Zo kreeg hij subsidie van SenterNovem, een agentschap van Economische Zaken, maar daarbij plaatst hij toch een kritische kanttekening. “Die ondersteuning is natuurlijk welkom, maar bij SenterNovem denken ze heel erg in r&d- en demotrajecten. Transitie is echter geen research, dat is realisatie. Als je wilt dat 30 tot 40% van onze energie-infra structuur over 20 jaar duurzaam is, dan moet je nu je handen uit de mouwen steken en niet blijven hangen in onderzoek. Maar ik ben wel hoopvol, want er zijn overal allerlei praktijkinitiatieven.”
35
Maar BioGast gaat hard door met een strategie die bestaat uit vier pijlers. 1. Als de voordeur dichtzit, binnenkomen en met name kennis vergaren via een zijdeur. Er blijkt dan meer mogelijk te zijn dan je in eerste instantie te horen krijgt. 2. Doorzettingsvermogen hebben en zoeken naar partners met lef. 3. Je netwerk goed inzetten. Mensen met invloed achter je zien te krijgen door hen met enthousi- asme, kennis en argumenten te benaderen. 4. Je aanvankelijke kennisachterstand omzetten in een kennisvoorsprong. Bouwer: “Je moet problemen niet te groot maken, maar ze afbreken tot kleine brokken. Het begint allemaal op een laag, kleinschalig niveau, waarbij je mensen individueel op hun eigen bijdrage aan spreekt. Dan is beweging mogelijk.” Maar voegt hij er aan toe: “Je moet natuurlijk wel het grote geheel in de gaten houden.” De wereld is voorlopig nog niet van deze strate‑ gische dwarsdenker af, en dat is maar goed ook.
Groenfinancierders bleken nog weinig interesse te hebben in het initiatief van Bouwer. “Voor dit soort dingen heb je aparte financieringsstructuren nodig. Daardoor is indertijd Silicon Valley ook een succes geworden.” Pijlers De directeur van BioGast ziet dus tal van belem meringen voor de verdere uitbouw van zijn bedrijf, van groen gas of beter gezegd ‘de bouw van een nieuwe gasinfrastructuur’.
Wat is BioGast? BioGast is producent van groen aardgas. BioGast heeft sinds september 2006 een fabriek in Beverwijk, die biogas van de rioolwaterzuiveringsinstallatie van het Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier opwerkt tot groen aardgas. De fabriek produceerde t/m juni 2007 ruim 165.000 kubieke meter groen aardgas, dat wordt ingevoed in het aardgasnetwerk van Eneco. Hiermee is de uitstoot van 300 ton CO2 fossiel gas vermeden. BioGast focust op installaties die geplaatst worden bij de biogasbron (de fabriek gaat naar het gas toe), zodat de biomassa geen transport behoeft. De installatie wordt geëxploiteerd door BioGast en is te ’gast’ bij de bron van het biogas. Bronnen van biogas zijn waterzuiveringen, agrarische bedrijven en de levensmiddelenindustrie. BioGast kan nu al financieel concurreren met fossiel aardgas. Het milieurendement van de opwerking van biogas is hoog in vergelijking met andere technologieën, zoals WKK-installaties.
36
Transitiesuccessen
Interview
cultuur wind
energie conflict
speel tuin
prikkel wegen
smaak les
kinder schoen
vis meel
koffie dik
45
Transitiesuccessen
Interview
46
Transitiesuccessen
Interview
Wensbeeld
Stad en land kijken elkaar weer aan Jaap Hoek Spaans TransForum
47
Transitiesuccessen
Interview
47
“De hoogproductieve landbouw in Nederland heeft de laatste jaren behoorlijke kritiek gehad. Kritiek op het gebruik van bestrijdingsmiddelen of op onvoldoende dierenwelzijn of op het mestoverschot. Hoewel de traditionele landbouw druk doende is om de productiewijze te verduurzamen, is ondertussen wel steeds meer grond uit productie genomen. Veel agrariërs hebben hun activiteiten naar bijvoorbeeld Oost-Europa verplaatst of hebben het boerenbestaan aan de wilgen gehangen. Dat vind ik een trieste ontwikkeling. Er is volgens mij volop ruimte om andere vormen van landbouw te ontwikkelen, zodat én boeren hun brood (dan wel op een andere manier) kunnen blijven verdie nen en bovendien het imago van de landbouw kan worden opgekrikt. Overigens denk ik niet dat de hoogproductieve landbouw zal verdwijnen. Zolang er nog zoveel monden in de wereld moe ten word-en gevoed, nieuwe economieën grond stoffen en voedsel nodig hebben en mensen ook nog gretig de kiloknallers aanschaffen, is er ook toekomst voor deze vorm van landbouw. Daarnaast zal er meer en meer ruimte komen voor de zogenoemde multifunctionele landbouw. Een landbouw die alternatieve vormen van voed selproductie, educatie, kinderdagopvang, zorg en onderwijs zal aanbieden. Het is een vorm van landbouw die nog in opkomst is. Die trouwens in het begin wat smalend werd benaderd, maar inmiddels zo goed als geaccepteerd is. Klant staat centraal Het op bedrijfsniveau luisteren naar de klant is vol strekt nieuw voor de landbouw. Voorheen klonk al leen de mantra ‘schaalvergroting en optimalisatie’. Contacten met de buitenwereld bleven beperkt tot bank, ministerie en coöperatie, het hebben van contacten met burgers werd niet belangrijk gevon den. Van de stad wilde de landbouw niets weten. Helaas wilde de stad op zijn beurt ook steeds minder te maken hebben met de landbouw. Men stond letterlijk met de ruggen naar elkaar toe. De landbouw moet van bril veranderen, wil zij vol doende draagvlak in de samenleving houden en een toekomst bieden aan boeren. Niet alleen door de eigen bril kijken naar je eigen stuk land als een te optimaliseren productiemiddel. Door de bril van
de buitenwacht is datzelfde stuk land opeens een mooi landschap of een stuk grond dat bijzondere waarden vertegenwoordigt. Of een bedrijf waarop verslaafden prettig aan het werk kunnen, streek eigen producten geproduceerd worden of waar vormen van onderwijs gegeven kunnen worden. Dat is een heel andere manier van kijken. Boeren leren inmiddels snel om met die andere bril naar hun bedrijf te kijken. Mensen knappen er van op Met de multifunctionele landbouw willen we de relatie tussen stad en platteland weer herstellen. We willen bijdragen aan de gezondheid van stede lingen en meehelpen aan het oplossen van stedelijke problemen of vraagstukken. Dat kan het best in nieuwe samenwerkingsverbanden van boeren. Hier bij Stichting Landzijde in Purmerend doen we dat vooral met het concept van zorgboer derijen. Een netwerk van 84 boerderijen in NoordHolland biedt dagbesteding aan zo’n 400 mensen, vooral afkomstig uit de steden in deze provincie, die bijvoorbeeld te kampen hebben met verslaving en/of psychische problemen. En dat werkt. Minder vaak opgesloten zitten tussen vier muren, minder verveling, minder pillen of therapeutische gesprek ken, op de boerderij geen prikkelende omgeving die de stad nu eenmaal is, maar lekker buiten, in het groen, tussen planten en dieren een bijdrage leveren aan een bedrijf. Daar knappen de mensen van op, zo hebben zorginstellingen geconstateerd. De mensen raken weer in dingen geïnteresseerd, ze gaan beter functioneren in hun woonsitua tie. Het prikkelarme platteland en het gezonde boer(inn)enverstand leveren de voedingsbodem voor een nieuwe intrinsieke motivatie. Kennisintensief Het is geen defensieve manier van boeren. Inte gendeel, naar mijn mening is de multifunctionele
48
landbouw door zijn veelzijdigheid minstens zo ken nisintensief als de productielandbouw. Momenteel volgen 32 boeren een mbo-opleiding die gericht is op de zorg. Die wordt bij ons door het Groenehorst College, een ROC, gegeven. Mensen worden opgeleid tot bedrijfsleider agrarisch zorgbedrijf. De deelnemende zorgboeren zijn uitermate leergierig en volgen ook andere vormen van scholing die via Landzijde wordt aangeboden. We halen kennis naar binnen, onder andere van Wageningen Uni versiteit, verspreiden dit, maar we leveren ook heel veel kennis aan. Voor verzekeraars is de zorgland bouw een nieuw product. Door verzekeraars bij het project te betrekken, hebben zij hierover kennis ontwikkeld en is Landzijde een AWBZ-erkende zorginstantie geworden. Op dit moment wordt ge werkt aan de acceptatie door de medische sector van zorglandbouw als onderdeel van therapie. Samen met kennisinstellingen en met name vanuit de psychiatrie worden de effecten van het project op cliënten onderzocht. De kern van de multifunc tionele landbouw is voor mij: goed luisteren naar de vraag vanuit de stad. Juist die klant moet je in je denken en handelen centraal stellen. En vooral steeds weer je meerwaarde aantonen, daarover communiceren en ook goed onderzoeken wat die meerwaarde is. En die meerwaarde zit vooral in gezondere en beter functionerende stedelingen. Weerstand Ja, in het begin riep onze daadkracht wel van alle kanten weerstand op. In de zorgsector om te be ginnen, waar men gewend is alles onder controle te houden. Hoe zou dat gaan op een boerderij zonder ‘deskundige begeleiding’? Nu zijn de zorginstel lingen zeer blij met ons, omdat aantoonbaar geble ken is dat mensen ervan opknappen. Zij zien in ons nu een geweldige partner en hebben vertrouwen in
de werkwijze van de deelnemende boeren en boe rinnen. Maar ook vanuit de landbouwsector zelf. Een zorgboer, dat was natuurlijk geen echte boer. Maar door het succes van Landzijde en andere goede voorbeelden in Nederland is de boel wel aan alle kanten aan het verschuiven. Zorg wordt gezien als een realistisch, economisch haalbare invulling van een agrarisch bedrijf. We hebben er echter wel voor gezorgd dat het bestuur van Landzijde niet uitsluitend uit boeren bestaat. Dan zou je te veel navelstaarderij krijgen, terwijl het in mijn ogen voor een ware transitie van de landbouwsector van belang is open te commu niceren met alle geledingen van de maatschappij. Daar is durf voor nodig en dat wordt niet altijd van te voren door iedereen goed begrepen. Het ultieme doel, mijn wensbeeld, is de realisatie van een ‘participatiemarkt’. Een levendige weder kerige samenwerking tussen stad en platteland, tussen boeren enerzijds en burgers uit de stad anderzijds. Boeren stemmen hun productiewijze af op behoeften en vragen van de stad. De stad stemt zijn inkoop af op of opent haar deuren voor de mo gelijkheden die haar directe omgeving biedt. Er zijn heel wat deals te sluiten tussen stad en platteland. Niet alleen op het gebied van zorg en onderwijs, maar ook bijvoorbeeld door middel van kooklessen op school met streekeigen producten. Mijn droom is dat het platteland op een structurele manier aan burgers in de stad levert waar zij om vragen: mooi toegankelijk landschap, goed voedsel vanuit de directe omgeving en allerlei soorten diensten. Gelukkig is het een droom die naar mijn verwach ting snel werkelijkheid zal worden, niet alleen in Amsterdam en omgeving. Green Care biedt een nieuwe toekomst voor boeren, maar ook een nieu we en gezonde dienstverlening voor stedelingen.”
Green Care Steeds meer Nederlanders wonen in een stedelijke omgeving, waar frisse lucht en groene ruimte schaarse goederen zijn. Het platteland rond de stad kan veel betekenen voor de gezondheid van de stedelingen. Dit biedt perspectief voor agrariërs rond de grote steden. Zij kunnen hun activiteiten verbreden door het starten van zorgactiviteiten, zoals de begeleiding van mensen met een psychiatrische of verslavingsachtergrond en het openstellen van hun boerderij als locatie voor speciaal onderwijs. Stichting Landzijde in Purmerend heeft met het project Green Care Amsterdam het initiatief genomen om een keten van 50 boerderijen rondom Amsterdam te formeren die dit soort activiteiten aanbieden aan ‘stedelingen’. Deze bredere invulling van het agrarisch bedrijf wordt multifunctionele landbouw genoemd.
49
Interview
Het gemak van meer draagvlak Rob Raven ECN
50
Het is de droom van menig bestuurder en projectontwikkelaar: een vernieuwend initiatief ontwikkelen dat kan rekenen op draagvlak in de samenleving. Hoewel burgers in de regel positief staan tegenover innovatieve duurzame projecten, ontstaat in de praktijk op lokaal niveau regelmatig weerstand bij de uitvoering van deze projecten. Soms leidt het zelfs tot het stopzetten van een project. Deze kans op gebrek aan draagvlak is zo een grote belemmering in de transitie naar een duurzamere energiehuishouding. Het pionierbedrijf SEQ Nederland BV wil in Drachten een installatie voor de afvang en opslag van CO2 realiseren, een Zero Emission Power Plant (ZEPP). De ZEPP is in principe een over gangstechnologie naar een duurzame energie huishouding, maar wordt niet door iedereen als duurzaam ervaren. Bovendien is er nog onduide lijkheid over zaken, zoals de veiligheid van deze nieuwe technologie. SEQ wist niet of er draagvlak dan wel weerstand te verwachten was voor zijn ZEPP. Wouter van de Waal, directeur van SEQ er voer die onzekerheid als een grote belemmering bij zijn voorbereidingen, de risico-inschatting en zeker wat betreft het opstellen van een communi catiestrategie. ‘Create Acceptance’ is de veelbelovende titel van een model dat ECN Beleidsstudies aan het ontwikkelen is om de belemmerende onzeker heid over draagvlak weg te nemen en meer draagvlak voor innovatieve energieprojecten te realiseren. Het model wordt getoetst bij de ZEPP in Drachten. Mede door de gevolgde aanpak in Drachten valt het met die weerstand tot nu toe mee. Maar Rob Raven, samen met Ruth Mourik en Ynke Feenstra de ‘bedenkers van het ECNmodel’, geeft grif toe dat de gang van milieu- of bewonersorganisaties naar de Raad van State om bezwaar te maken, met dit model allerminst verleden tijd is. Rob Raven vertelt in het kort over de kern van Create Acceptance. “Succesvolle projecten ontwikkelen doe je niet in je eentje achter je bureau, daarvoor moet je actief met veel partijen onderhandelen. In het kort gezegd is het model een instrument dat
pioniers van energietechnologie kunnen ge bruiken om structureel rekening te houden met de maatschappelijke gevolgen van toepassing van die technologie in de praktijk. Het dwingt de initiatiefnemer om zijn visie helder te krijgen, maar daarbovenop ook breder te denken en zijn project zodanig in te richten dat daarin ruimte komt voor het betrekken van ideeën en visies van stakeholders voor projectvariaties.” Is zo’n instrument nodig? Rob Raven: “Innovatieve energieprojecten ondervinden regelmatig weerstand vanuit de maatschappij. Omwonenden, maatschappelijke organisaties, milieuorganisaties en lokale beleidsmakers blijken vaak niet tevreden met de planning, de locatie, de omvang, de gebruikte technologie, de veiligheid of andere elementen van nieuwe energieprojecten. Dat leidt vaak tot vertragingen of aanpassingen aan het project en soms zelfs tot het volledig afblazen van de plannen.” Wouter van de Waal over de onzekerheid over draagvlak: “Nieuwe technologieën komen vaak in grote problemen wanneer ze geïmplementeerd worden. Er blijkt dan ineens geen draagvlak voor te zijn. Ik vroeg me dan ook al in het begin van mijn plannen voor een ZEPP af of er wel voldoen de draagvlak was, en hoe ik die onzekerheid kon ondervangen of kon wegnemen. Ik wilde mijn bedrijfsstrategie en dan met name de commu nicatiestrategie afstemmen op de houding van de omgeving. Toen ECN me benaderde met het verzoek om het Create Acceptance te toetsen bij de ZEPP, zag ik dat als een oplossing.”
Jullie testen het model in Drachten. Wat voor ideeën kwamen daar ter tafel? Rob Raven: “De CCS-technologie (CCS staat voor carbon capture and storage, de Engelse naam voor CO2-afvang en opslag) staat nog volop in de kinderschoenen. Er is nog veel onduidelijkheid over, er is nog geen regelgeving voor, er zijn vraagtekens over de veiligheid van de opslag. Ook is onduidelijk of de overheid of derden de ontwikkeling van deze technologie willen (mede)financieren. En tot slot is er weer stand vanuit maatschappelijke organisaties, zoals Greenpeace, omdat het investeren in CCS ten koste zou kunnen gaan van investeren in duurzame energiebronnen. We hebben ideeën bij stakeholders geïnven tariseerd en daar kwam uit naar voren wat het draagvlak was voor de ZEPP. Ook kwamen er een aantal suggesties uit voort voor de projectleider van de ZEPP. Bijvoorbeeld: lokale architecten be trekken bij de bouw van de installatie. Een ander idee was financiële participatie van burgers, ook al betwijfel ik of de projectontwikkelaar dit idee overneemt. Een ander voorstel was om koppe lingen te maken met andere energievragers en –aanbieders op het bedrijventerrein, waar SEQ zijn ZEPP wil vestigen. Een laatste idee dat naar voren kwam, was de opzet van een breed infor matiecentrum over CCS, waar ook ruimte zou moeten komen voor allerlei andere activiteiten zoals tentoonstellingen of zelfs een speeltuin. Het centrale element in al deze ideeën is dat je als projectleider probeert aan te haken bij actuele lokale vraagstukken en niet alleen de kosten maar juist ook de baten lokaal probeert te exploi teren. Dit kan het draagvlak helpen vergroten.” Wat voegt het model toe in het project in Drachten? Wouter van de Waal: “Create Acceptance speelt een hele mooie rol in mijn project. De eerste activiteiten van het model hebben me een goed inzicht gegeven in het aanwezige draagvlak. Ik heb dankzij de stap waarin Create Acceptance de visies van direct betrokkenen opvraagt en hun houding inventariseert, een nulmeting van het draagvlak gekregen die ik anders niet had gekregen. Ik heb daardoor mijn communicatie strategie kunnen schrijven rondom die wensen en houdingen van stakeholders. En ik zag duidelijk
51
waar gaten zaten in mijn oude communicatiestra tegie, of acties die ik had gepland effect zouden hebben of niet. Ook zag ik door de suggesties die naar voren kwamen waar mogelijk problemen in het ontwerp zaten. Feitelijk maakt zo’n nulme ting het überhaupt mogelijk voor een projectleider om te meten of en wat het effect is van zijn acties om draagvlak te bevorderen.” Dus kat in het bakkie? Rob Raven: “Nou, daar is het veel te vroeg voor. In het model hanteren we drie niveaus. Het eerste is het lokale, dat is dus het betrekken van lokale, regionale stakeholders. Dat lijkt in Drachten re delijk tot stand te zijn gekomen. Er volgt nog een workshop waar de projectleider Wouter van de Waal direct in onderhandeling kan treden met lo kale en regionale stakeholders over hun wensen en zijn eigen wensen. Dat moet het draagvlak op lokaal en regionaal niveau bevorderen. Dan heb je nog een niveau van meer nationale schaal, van de middellange termijn. Zo is er nu een gebrek aan richtlijnen over opslag op nationaal niveau, en vindt er nu een maatschappelijke discussie plaats over de wenselijkheid van CCS. We advi seren de projectleider om hierin ook pro-actief te opereren, om bijvoorbeeld samen met mede standers naar de ministeries van EZ en VROM te stappen om aan te dringen op een snelle totstandkoming van regelgeving. Wanneer die regelgeving er is, zal het draagvlak zich ook op dit niveau uitkristalliseren. Verschillende partijen zoals de gemeente Smallingerland (de gemeente waar Drachten onder valt) en ondernemersver eniging Ta Wolfeart zien een dergelijk initiatief wel zitten. Een derde niveau is het internationale niveau, zoals discussies die op gang komen rondom klimaatafspraken, IPCC-rapporten en de film van Gore. Het is goed dat een projectleider die discussies volgt en probeert om goed besla gen ten ijs te komen. Echt beïnvloeden kan hij deze ontwikkelingen niet, maar hij kan nadenken over strategieën wanneer bijvoorbeeld de huidige aandacht voor het klimaat plots verzwakt.” Is dat niet wat te veel gevraagd voor een projectleider? Rob Raven: “Hij kan het natuurlijk niet in zijn een tje. Het is belangrijk om medestanders te vinden, zoals een gemeente. Maar de crux van het model
52
is dat een projectleider openstaat voor de wensen en ideeën van andere partijen, in feite op al die drie niveaus. Zo’n nieuwe technologie moet niet alleen technisch en economisch kloppen, maar ook sociaal.” Wouter van de Waal over zijn invloed op draagvlak: “De workshop die gepland staat, waar een groep van 30 stakeholders aanwezig zal zijn, geeft me de kans om mijn strategie, inclusief mijn communicatiestrategie, aan te passen aan hun wensen. Ik kan dan gericht en bewust reageren op eisenpakketten van mensen die ik nodig heb om draagvlak voor de ZEPP te hebben of te bevorde ren. Ook zal die uitwisseling zichtbaar maken wat ik aan eventuele problemen kan verwachten en welke gaten er nog in mijn plan en ontwerp zitten. Valt of staat zo’n model niet met de communicatieve vermogens van een projectleider? Rob Raven: “Zeker, het draait om mensen. Een dergelijke aanpak veronderstelt een basisniveau aan communicatieve vermogens, maar ook een open en reflexieve houding, omdat de project leiders er anders door kunnen gaan denken en handelen. Dat laatste is een grote uitdaging voor veel projectleiders, omdat ze vooral druk zijn om hun project technisch-economisch rond te krijgen. De projectleider in Drachten staat er zeker open voor. Het project leent zich er ook voor vanwege het vernieuwende karakter en de vele onduidelijkheden die nog overwonnen moeten worden. Dat het ook anders kan lopen, laat een groot aantal casestudies uit het verleden zien. En ook bij de vier andere projecten die we vanuit ‘Create Acceptance’ elders in Europa begeleiden, zien we grote verschillen.” Wouter van de Waal vertelt over de invloed van Create Acceptance op zijn denken en doen: “In de loop van het afgelopen jaar, ben ik door het volgen van het Create Acceptance proces anders gaan denken. Als techneut was ik gewend niet al zo vroeg na te denken over draagvlak en de be vordering ervan. Ik ben nu dus veel eerder gaan nadenken over draagvlak en wat ik kon doen om draagvlak te bevorderen dan dat ik anders zou hebben gedaan. Create Acceptance heeft voor een versnelling van mijn denkproces gezorgd. Ik ben pro-actief gaan handelen en dat schept ruim
te voor succes, want in een vroeg stadium heb je meer kans om draagvlak te bevorderen dan in een laat stadium. Dan zijn de meningen vaak al ge vormd en kun je enkel nog reactief handelen. Nu kan het wel gebeuren dat zo’n project leider het goed lokaal geregeld heeft, maar dan kan Greenpeace of wellicht landelijke regelgeving van de overheid toch nog altijd roet in het eten gooien. Rob Raven: “Dit model is zeker geen panacee, je krijgt nooit iedereen op één lijn. Ik zie organi saties als Greenpeace en Natuur en Milieu wel lichtjes van standpunt verschuiven. Maar je kunt nooit voorkomen dat er toch nog een organisatie of individu bezwaar maakt. Of dat de regelgeving onhandig uitpakt voor dit initiatief in Drachten. Eén van de scenario’s van de projectleider is ook dat als de weerstand toch te groot wordt, regelgeving niet totstandkomt of subsidies niet loskomen, hij mogelijk beter over de grens zijn project kan realiseren.” Oftewel, met dit model ‘create’ je niet echt ‘acceptance’? Rob Raven: “Het is een provocerende titel die de aandacht trekt. Waar het om gaat is dat je project leiders probeert te verleiden om de projectstruc tuur te verbreden en veel meer dan men gewend is aandacht te hebben voor het maatschappelijk draagvlak. Het gaat er om te leren van weerstand in plaats van het af te doen als iets irrationeels of simpelweg te negeren. Overigens kan de uitkomst van zo’n leerproces in de praktijk misschien minder positief zijn dan waar de projectleider op had gehoopt. Het creëren van ‘acceptance’ slaat dus niet alleen op stakeholders, maar ook op de projectleider zelf. Hij moet in staat zijn open te staan voor aanpassingen en suggesties. Het is geen trukendoos, waarmee je iedereen achter je weet te scharen.” Wat kunnen projectleiders van Nuon, die een kolencentrale met CCS in de Eemsmond willen bouwen, met dit model? Rob Raven: “Dit model is vooral geschikt voor pioniers die openstaan voor vernieuwingen en maatschappelijke participatie. De grotere energie bedrijven zijn toch vooral technisch-economisch georiënteerd. Je ziet ook in de sector dat relatief
53
veel geld naar technisch onderzoek gaat, er vooral vanuit de technologie wordt gedacht. Er is weinig aandacht voor maatschappelijke vraag stukken en het inbouwen van maatschappelijk draagvlak in een project is nog lang geen gestan daardiseerde aanpak. Daar wordt nu nauwelijks tijd of geld voor vrijgemaakt.” Wat maakt dit model tot een transitie? Rob Raven: “Ik spreek liever van een optimalisa tie dan van een transitie. Voor sommige techno logisch georiënteerde projectleiders betekent het wel een nieuwe stijl van werken, maar er zijn ook projectleiders die min of meer op deze manier werken of onderdelen daarvan reeds toepassen. Het inbouwen van maatschappelijk draagvlak, het openstaan voor ideeën en wensen van andere partijen, en vooral ook accepteren dat er strijd en weerstand is zonder daarbij in defensieve reflexen te vervallen, zou je een transitie van het managen van projecten kunnen noemen.” Wat voor belemmeringen zie je bij de toepassing van dit model? “Waar we tegenaan liepen is de vertaalslag van sociaal-wetenschappelijke transitietheorie naar een praktisch toepasbaar model. Je wilt daarbij de nuance van de theorie niet verliezen, terwijl het model toch voldoende instrumenteel moet zijn voor toepassing in concrete projecten. De oplossing voor zo’n vertaalslag is om weten schappers in contact te brengen met de praktijk en vice versa. Met die gedachte is Create Accep tance ook opgezet: universiteiten en onderzoeks instituten werken samen met technologieontwik kelaars om zo wetenschap én praktijk een stap verder te helpen.” Is het model al vrijelijk beschikbaar? “Nog niet, begin 2008 zetten we het op Internet en kan iedereen er mee aan de slag.”
54
Transitiesuccessen
Interview
Interview
Groenbakken Jan van Delft EnergieTransitie
55
Transitiesuccessen
55
Interview
In 2004 trof Jan van Delft, toen net aangetreden als algemeen directeur bij Terberg Leasing, de voorbereidingen van de introductie van Greenlease. Na de start in april 2005 werd in de markt eerst wat lacherig over zijn initiatief gedaan, maar het heeft uiteindelijk geleid tot veel positieve aandacht, diverse prijzen en inmiddels 1200 auto’s die onder een Greenlease-contract vallen. Inmiddels is Van Delft al druk bezig met het zetten van nieuwe stappen op het gebied van duurzame mobiliteit. Een interview met een pionier in leaseland. Wat was de motivatie voor u om met ‘groen leasen’ aan de slag te gaan? “Er waren drie hoofdredenen. Nummer een was dat het imago van leaserijders en daarmee van de leasewereld niet positief was. Men had het over patsers die in hun ‘leasebakken’ hard en veel reden, relatief veel ongelukken veroorzaakten en een grote bijdrage leverden aan de luchtverontrei niging. Nummer twee was dat ons allemaal steeds duidelijker werd dat het met de CO2-uitstoot niet de goede kant uitging. Het verkeer levert daar een bij drage aan en omdat leaserijders verhoudingsgewijs meer rijden dan de gemiddelde automobilist, is de bijdrage van die leaserijder ook groter. Een derde reden was dat de bereikbaarheid in Nederland meer en meer een drama werd. Wij willen voor onze klanten bijdragen aan een betere bereikbaarheid. Voor ons bedrijf was er ook nog een vierde punt. De overheid en nonprofitinstellingen waren slecht vertegenwoordigd in ons klantenbestand. We dach ten dat we met zoiets als Greenlease meer klanten uit die sectoren zouden kunnen verwerven.” Hoe werd binnen het bedrijf in eerste instantie op uw plannen gereageerd? “Er waren intern eerst de nodige vraagtekens. Men vreesde dat Terberg hierdoor een geitenwollensokkenimago zou gaan krijgen. Toch heb ben we het doorgedrukt en nu, drie jaar later, kan ik constateren dat we veel succes hebben en dat de concurrentie ons concept aan het kopiëren is. De weerstand is dus inmiddels verdwenen.” Wat houdt Greenlease in het kort in? “Greenlease hebben we op 1 april 2005 gelan ceerd en bestaat uit drie onderdelen. We bieden alleen auto’s met een A-, B- of C-label aan. Alleen dus de schoonste en zuinigste auto’s. Ten tweede
moet iedereen die met een leaseauto van Green lease rijdt verplicht een cursus ‘Het Nieuwe Rijden’ volgen. In deze cursus leer je om rustiger en zuini ger te rijden. Dat levert verbluffende resultaten op, men gaat 20% zuiniger rijden. Het derde element is dat we de CO2-uitstoot van elke gereden kilo meter van onze Greenlease-auto’s compenseren met boomaanplant. Daarover hebben we afspra ken gemaakt met de KlimaatNeutraal Groep.” En stonden de nonprofitinstellingen en overheden bij u buiten in de rij om mee te doen aan Greenlease? “Voor wat betreft de overheid viel dat eigenlijk behoorlijk tegen. Dat is nog steeds zo. Men be lijdt duurzaamheid op papier, beschikt ook over een groot wagenpark, maar als puntje bij paal tje komt, haakt de overheid af. Wel kregen we een grote uitbreiding van ons klantenbestand. De Dierenbescherming, Bovag, ANWB, Van Lanschot Bankiers, maar ook de meest uiteen lopende klanten, van zorginstellingen tot kleine elektrotechnische bedrijven, bedienen we met Greenlease. We hebben in het begin heel veel positieve publiciteit gehad, onze naamsbekend heid schoot omhoog, maar echt hard liep het in het begin niet. Daarom hebben we na anderhalf jaar onze communicatiestrategie aangepast. We legden niet meer alleen het accent op het milieu vriendelijke aspect, maar ook op de budgettaire kant. Met name door die ‘Het Nieuwe Rijden’-cur sus gingen mensen zuiniger rijden. Daardoor had je lagere kosten, en minder schade en slijtage. Na die accentverschuiving in onze communicatie strategie is het veel beter gaan lopen. We blijven toch Nederlanders. Inmiddels zitten we op 1200 auto’s die met Greenlease rijden en dat aantal groeit nog steeds in een hard tempo.”
56
Transitiesuccessen
Interview
Wel leuk, zo’n cursusdagje ‘Het Nieuwe Rijden’, maar zakt dat naar verloop van tijd niet gewoon in? “Dat voorkomen we door de mensen na de cursus ook periodiek te confronteren met hun rijgedrag. We houden voor onze klanten de verbruikscijfers bij en geven een signaal af, als hun werknemers toch in hun oude rijgedrag dreigen te vervallen. En we horen van onze klanten, en zien het ook aan de cijfers, dat mensen het daarna weer de goede kant ombuigen.” Is het imago van de leaserijders inmiddels verbeterd? “Imago’s zijn hardnekkig. Ik hoorde in mei van dit jaar op Radio 1 VROM-minister Cramer zich nog negatief uitlaten over leaserijders. Ten onrechte. Nederland heeft het modernste wagenpark van de hele wereld, juist door die 700.000 leaserijders, 10% van het totale autopark. De nieuwe duurzame leaseauto’s hebben vrijwel allemaal een A-, B- of C-label. Al die auto’s komen over zo’n drie tot vier jaar beschikbaar voor het bredere publiek, als de leaserijders weer op een nieuwe auto overstap pen. Juist die leaserijders kun je positief beïnvloe den door ze Greenlease aan te bieden. Daar zou minister Cramer hard voor moeten gaan. Ik vind dat de overheid het in de praktijk laat afweten. We zijn uiteindelijk weinig belemmeringen tegengekomen in de ontwikkeling van Greenlease. Alleen hebben wij de gehoopte verovering van de overheidsmarkt nog niet voor elkaar gekregen.” Ik zie nog niet hoe je met Greenlease de bereikbaarheid verbetert. “Dat klopt. Dan heb je het niet meer over schonere auto’s, maar over andere concepten van mobili teit. Greenlease is voor mij een eerste stap. Een
volgende is het realiseren van een bewustwording over je mobiliteit. Moet ik wel met de auto gaan? Op welke tijden kan ik het beste rijden om aan files te ontkomen? Moet ik de hele rit wel met de auto afleggen? Dan heb je het wel over bereikbaarheid. We komen in het najaar van 2007 met een nieuw product, waar ik nu nog niets over wil zeggen. Maar we willen graag de groene koploper, de Triodosbank van de leasewereld, blijven.” Is Greenlease niet een hype die overvliegt? “Allerminst. Ik denk dat tussen de drie en acht jaar Greenlease een algemeen product is en dat groen leasen gewoon business as usual is. Maar er zijn nog veel meer innovatiestappen te zetten. Je kunt denken aan elektrische auto’s of auto’s op waterstof, maar dus ook andere concepten van mobiliteit.” Wat drijft u zelf om zo actief op dit gebied te zijn? “Terberg Leasing is oprecht een maatschappelijk verantwoorde onderneming. Daarnaast heeft dit de toekomst. Eigenlijk is het eerder vreemd dat nie mand eerder Greenlease bedacht heeft. Natuurlijk moet bij ons bedrijf ook rook uit de schoorsteen komen, maar dan wel graag schone rook.” Waar zit voor u het succes van Greenlease in? “Ik zie vooral de veranderingen binnen ons bedrijf en binnen de leasebranche. Binnen ons bedrijf zijn we veel klantgerichter en breder gaan kijken. Niet alleen maar een product, leaseauto’s, aanbieden, maar de klant helpen zijn maatschappelijke verantwoordelijk heid vorm te geven. De leasebranche wachtte eerst af of Greenlease wat zou worden. Nu dat het geval is, zie je dat ook andere bedrijven met het concept aan de haal gaan. Ook bij de concurrentie is door gedrongen dat verbetering van het imago van de leaserijder alleen maar in hun voordeel is.”
Platform Duurzame Mobiliteit Jan van Delft is lid van de themagroep ‘Anders omgaan met mobiliteit’ van het platform Duurzame Mobiliteit. Op initiatief van dit platform is een convenant afgesloten tussen drie leasemaatschappijen en het Ministerie van Verkeer en Waterstaat. Het convenant is er op gericht om nieuwe leaseproducten in de markt te zetten, gericht op bewuste mobiliteitskeuzes en bewuster rijden. In het kader daarvan hebben leasemaatschappijen manieren gevonden om obstakels, zoals kilometervergoedingen en fiscale maatregelen rond bijtelling van auto’s, weg te werken. Veelal zijn dit geen stimulansen voor duurzaam aankoop en rijgedrag. In 2007 zijn fiscale voorstellen uitgewerkt (differentiëren van de bijtelling naar schone leaseauto’s) om duurzaam leasen makkelijker te maken.
57
Interview
De extreme make-over van Rijkswaterstaat Hans Wesseling Wegen naar de Toekomst
58
Voor de behandeling: Een grote, ietwat arrogante, weinig transparante dienst met 12.000 medewerkers. Hoofdzakelijk civiel-ingenieurs die zich richten op het ontwikkelen en de instandhouding van de hoofdinfrastructuur van Nederland. Mensen die met hart voor de zaak werken aan het beheren van de aan de dienst toevertrouwde netwerken (de hoofdwegen, de hoofdvaarwegen en de hoofdwatersystemen). Een wat in zichzelf gekeerde organisatie, een ‘staat in de staat’. Na de behandeling: Een publieksgerichte netwerkmanager met minder dan 9.000 medewerkers. Een dienst die denkt vanuit de gebruiker, beloften doet die hij ook waarmaakt, samenwerkt, eenduidig handelt en in klare taal communiceert met de buitenwacht. Een organisatie die op weg is een echte dienstverlener te worden. Een extreme make-over bij een individu is in een paar weken wel gepiept. Maar een complexe organisatie als Rijkswaterstaat in drie jaar tijd ingrijpend veranderen is wel wat anders. Waarbij niet alleen de buitenkant er goed uit moet zien, maar alle veranderingen ook geïnternaliseerd moeten zijn. Ondernemingsplan In 2003 kreeg Rijkswaterstaat in het kader van De Andere Overheid (zie kader) opdracht te werken aan het terugdringen van taken en overlap daarvan, aan kwaliteitsverbetering en het flexibel inzetten van personeel. In het Ondernemingsplan 2004-2008 werden daarvoor drie majeure opera ties vastgelegd. 1. ‘Het huis moest op orde’. In 2008 is Rijkswa terstaat een agentschap dat zijn bedrijfsvoering op orde heeft. De Directeur-Generaal en de HID’s (Hoofdingenieur Directeur) sluiten realistische contracten met elkaar en spreken elkaar aan op de prestaties. 2. Het aantal medewerkers moest omlaag door op een andere wijze te gaan werken, de compe tenties moesten verbeteren en de ‘juiste persoon moest op de juiste plaats komen’. 3. Van traditionele beheerder moest Rijkswater staat veranderen in een moderne netwerkmana ger. Niet langer staat de aanleg en het beheer
van de infrastructuur op de eerste plaats, maar de gebruikers van die infrastructuur. Alle mede werkers en alle werkprocessen moeten daarop worden ingesteld. Groot onderhoud De eerste twee operaties werden voortvarend door de top ter hand genomen. De derde operatie kwam pas goed op gang toen minister Peijs eind 2005 besloot dat er een grote inhaalslag voor het onderhoud van de wegen en de vaarwegen moest komen. De kwaliteit van de (vaar)wegen was sterk achteruitgegaan door achterstallig on derhoud. In 2006 en 2007 moest die achterstand worden weggewerkt en dat ook nog eens met de verkiezingen in aantocht. Rijkswaterstaat nam de uitdaging aan om het ‘groot onderhoud’ uit te voeren op de nieuwe publieksgerichte manier. Want Rijkswaterstaat wilde wel het in het Onder nemingsplan geformuleerde doel bereiken: in 2008 de meest publieksgerichte rijksuitvoerings organisatie. Ga er maar aan staan. Onder directe leiding van de directeur-generaal (DG) Bert Keijts werd een projectdirecteur aangesteld om het ‘groot onderhoud’ op een publieksgerichte manier uit te voeren. Plaatsvervangend DG Luc Kohsiek moest ervoor zorgen dat ‘de nieuwe werkwijze’ blijvend zou zijn. Het geheim: een combinatie van een stevige top-down- en bottom-up-benadering,
59
zo onthult Hans Wesseling, programmamanager Publieksgericht Netwerkmanagement. Waren medewerkers van Rijkswaterstaat enthousiast voor deze cultuuromslag? “Ja. Medewerkers vinden het leuk om publieks gericht te gaan werken. De eerste twee operaties waren sterk top-down en soms zuur, dit traject werd door medewerkers omarmd. Overal in Rijkswaterstaat ontstonden initiatieven om beter te luisteren naar de gebruikers van de (vaar)wegen en daar wat mee te doen. Toch zette het publieks gericht uitvoeren van groot onderhoud behoorlijk druk op de ketel. Op basis van onderzoek onder weggebruikers werd afgesproken in te zetten op 3 thema’s: goede planning, tijdige informatievoorzie ning en werken achter de pylonen.” Een goede planning, dat klinkt op zich eenvoudig. “Ja, maar in een periode waarin allerlei reorgani saties gaande zijn, nieuwe ondersteunende systemen worden ingevoerd en diensten moeten wennen aan een nieuwe manier van samenwer ken met aannemers, komt daar toch wel veel bij kijken. Om te voorkomen dat de piek van de werkzaamheden in het najaar zou vallen, als het verkeer het drukst is, spraken wij af om voor de zomer de helft van het werk klaar te hebben. We kwamen vanuit een cultuur waarin elke regionale dienst en elk district in principe verantwoordelijk was voor z’n eigen planning. Wat er nu nodig was, was het besef dat de weg- en vaarweg gebruikers pas écht geholpen worden als wij die losse plannen af zouden kunnen stemmen in één landelijke planning. Goed voorspelbaar, goed gecommuniceerd en goed gespreid over het net werk. En dat vraagt een omslag op alle niveaus: bij de managers, maar ook bij de plannenmakers én in de uitvoering, in de dagelijkse aansturing van aannemers. Om het belang van die afspraak te onderstrepen riep de verantwoordelijke DG, Bert Keijts, alle hoofden van diensten op een maandag in januari bij zich. Ik weet niet precies wat daar gezegd is, maar sommige medewerkers van Rijkswaterstaat noemen die dag nog altijd de Zwarte Maandag.” En die planning is er gekomen? “Ja, in 2006 en ook in 2007 is een groot deel van
de onderhoudswerkzaamheden voor de zomer afgerond. Wij hebben die planning nu zo goed georganiseerd, dat wij eind 2006 een kaart van Nederland hebben gemaakt, waarin voor heel 2007 aangegeven staat welk onderhoud waar plaatsvindt. Dat is echt een mijlpaal voor ons. Dat we eind 2006 voor heel 2007 aangeven wat, waar, wanneer gaat plaatsvinden, daar ben ik ontzettend trots op.” En die informatievoorziening? “Weggebruikers willen niet verrast worden door werkzaamheden. Daarom hebben wij heel veel aandacht besteed aan het informeren over werk zaamheden via mediacampagnes. Het lastigste daarbij was het realiseren van up-to-date-informa tie op de website www.vananaarbeter.nl. Er is ook hier heel veel werk verzet, voordat we dat goed geregeld hadden. Maar nu werkt het goed.” Wat betekent ‘werken achter de pylonen’? “Dat houdt in dat als er rijbanen worden afgezet, dat er dan zichtbaar wordt gewerkt achter de pylonen. Rijkswaterstaat zette uitzendkrachten in, die ‘s nachts door Nederland reden om te controleren of de aannemer daadwerkelijk bezig was. We noemden die teams nightriders. Ze maakten aantekeningen, als er niet werd gewerkt achter de pylonen. Dat heeft in een aantal gevallen tot boetes voor de aannemers geleid. Sommige aannemers gingen trouwens zelf ook over tot het inzetten van nightriders om hun onderaannemers te controleren.” Allemaal goed en wel, maar hiermee heb je nog niet de houding van de medewerkers, veranderd. “Er was gelukkig veel energie binnen de organi satie. Waar de eerste twee operaties een stevige top-down-benadering nodig hadden, werkt een bottom-up-benadering beter om te komen tot ander gedrag en een andere houding. We hebben dat begeleid met simpele concepten en iconen. Het gaat vooral om inspireren en doen, niet om abstracte, theoretische verhalen. Wij hebben alle medewerkers die contact hebben met de gebrui kers van wegen en vaarwegen communicatie- en competentiecursussen laten volgen. Dat was geen verplicht nummer, maar sloot mooi aan op de nieuwe taken die (vaar)weginspecteurs kregen.
60
Zo zijn onze sluiswachters niet meer alleen beheerder van een kunstwerk, maar vaak ook verkeersmanager en gastheer voor de gebrui kers van de vaarwegen. Wij hebben een idee ëncompetitie georganiseerd waar medewerkers volop met eigen ideeën kwamen. Ook ontdekten wij dat we soms onnodig kritiek naar ons toe trekken. We krijgen wel eens de schuld van de files of van schade aan strandpaviljoens als er bij een storm veel zand wegspoelt. We vergeten dan nog wel eens te communiceren wat van ons is en wat niet. Als wegbeheerder kunnen wij de files niet korter maken en als kustbeheerder zijn wij niet als eerste verantwoordelijk voor het strand.” Ging het allemaal zonder slag en stoot? “De belangrijkste belemmering was dat wij in het ondernemingsplan zo veel willen verande ren. De organisatie en bedrijfsvoering ingrijpend aanpassen, het aantal medewerkers drastisch terugbrengen, een nieuwe manier van werken met aannemers (de markt) en dan ook nog een inhoudelijke verbeterslag willen maken, soms leek het gewoon te veel. En daar kwam nog de druk van het groot onderhoud bij. Ondanks dat we eigenlijk voor ál ons werk de nieuwe pu blieksgerichte aanpak wilden inzetten, hebben we gekozen voor het groot onderhoud als eerste en grote speerpunt, omdat we wel zagen dat er teveel vernieuwing tegelijk werd gevraagd van de medewerkers. We hebben een grote stap kunnen zetten omdat het ons gelukt is op de goede manier top-down en bottum-up te com bineren. We hadden een sterke focus op wat we wilden bereiken en hebben daarover vanuit de top geen misverstanden over laten bestaan. We hebben gevoelige zaken durven aanpakken in de sturing. En tegelijkertijd werd de energie in
de basis van de organisatie gevoed doordat men vrij snel kon zien dat het wat opleverde, namelijk positieve reacties van onze gebruikers.” Merkt de buitenwacht inmiddels wat van de veranderingen? “Wat je merkt is dat er heel precies en betrouw baar wordt gecommuniceerd over geplande werkzaamheden. Werkzaamheden gebeuren vooral in de rustige tijden, voor zover die er nog zijn op de wegen en vaarwegen. Mensen zullen ook zien dat we proberen nooit grote werkzaam heden uit te voeren op twee routes die elkaars alternatief zijn in het hoofdwegennetwerk. Hier door merken wij vooral in de evaluatie van het groot onderhoud dat de waardering voor onze manier van werken enorm is toegenomen. Ook van de schippers krijgen we heel veel positieve reacties. In 2003 hebben we ook een 0800-num mer ingesteld, waar mensen terecht kunnen met hun vragen en ideeën over de weg. In 2006 kregen wij 60.000 telefoontjes. Wij besteden veel aandacht aan de afhandeling daarvan. Deze landelijke informatielijn vinden wij erg belangrijk, zowel om voeling te houden met de gebruikers van de wegen en de vaarwegen als ook vanwege de vele ideeën om onze dienstverlening te verbeteren.” En is alles nu geregeld? “Onze ambitie voor 2008 is hoog: de meest publieksgerichte rijksuitvoeringsorganisatie. Dat in een periode waarin veel overheids organisaties publieksgericht aan het worden zijn. Of wij onze ambitie waarmaken is niet zeker, wel dat wij enorme sprongen hebben gemaakt in de goede richting.”
De Andere Overheid Het programma De Andere Overheid is eind 2003 door de toenmalige regering gelanceerd. Het doel van het programma is om te werken aan een krachtige overheid, die de samenleving centraal stelt én slagvaardig is. Het actieprogramma omvat een groot aantal verbeteracties en initiatieven rond de thema’s: betere dienstverlening, minder bureaucratie en slagvaardige organisatie. Bij alle thema’s is een andere werkwijze van belang, zoals samenwerken van overheden en luisteren naar burgers.
61
Transitiesuccessen
61
Interview
Analyse
Parkstad Limburg op koers gezet Derk Loorbach Kennisnetwerk Systeem Innovaties
62 62
Transitiesuccessen
Interview
In de Oostelijke Mijnstreek fronsten de bestuurders wel even de wenkbrauwen, toen onderzoekers van de universiteit in Maastricht voorstelden om een ‘transitiearena met stakeholders’ in te richten om te komen tot een regionale structuurvisie. “We hebben heel wat crisismomenten meegemaakt, maar uiteindelijk is er wel nieuw elan in de streek gekomen.” Het zuidoostelijk deel van Limburg staat niet echt bekend om zijn flitsende imago. Na het opdoe ken van de kolenmijnen in de jaren zestig van de vorige eeuw is de Oostelijke Mijnstreek in de versukkeling geraakt. Het gebied wordt geken merkt door een grote leegloop van jongeren, vergrijzing en een hoog werkloosheidscijfer. Als je bedenkt dat de streek ook nog diverse ruimtelijke en milieuproblemen kent, is het duidelijk dat de leefbaarheid in de gemeenten Heerlen, Kerkrade, Onderbanken, Brunssum, Landgraaf, Simpelveld en Voerendaal flink onder druk staat. Bestuurders van de betrokken zeven gemeenten besloten in 1999 om niet bij de pakken neer te zit ten, maar een bestuurlijk samenwerkingsverband Parkstad Limburg op te richten. In eerste instantie was dit verband niet veel meer dan een papieren tijger. Bovendien keken de kleinere gemeenten met argusogen naar de ambities van de twee grotere gemeenten Heerlen en Kerkrade. Ook de bewoners van de streek merkten maar weinig van het samenwerkingsverband. De scepsis over de daadkracht van de lokale overheden was groot. Structuurvisie In 2001 besloten de bestuurders een regionale structuurvisie op te stellen om de gezamenlijkheid te versterken en de scepsis te doorbreken. Men besloot een externe partij in te schakelen om de structuurvisie te ontwikkelen. Gezien het geringe vertrouwen van de burgers in Parkstad Limburg, was de vrees aanwezig dat een door de bestuur ders zelf ontwikkelde structuurvisie onvoldoende draagvlak zou vinden. Maastrichtse onderzoe kers Jan Rotmans en Derk Loorbach (inmiddels werkzaam bij de Erasmus Universiteit Rotterdam) en Martin van de Lindt (inmiddels TNO), werden ingeschakeld om deze visie tot stand te laten komen. Daarbij zullen de Limburgers af en toe het
idee hebben gehad het Paard van Troje te hebben binnengehaald, want de onderzoekers, die zich toen al bezighielden met transitiemanagement, kwamen met een onorthodoxe aanpak. Derk Loorbach: “Wij stelden voor om ‘vernieu wers in de streek’ gedurende anderhalf jaar een zogenaamde ‘transitiearena’ te laten vormen om hen de ruimte te bieden een eigen verhaal over de toekomst van de streek te laten opstellen.” Een creatieve, innovatieve blik op de toekomst van de streek was dringend geboden, volgens de onderzoekers, en daarvoor was een frisse blik van buiten het bestuur nodig. Daartoe werd een transitiearena ingericht. Dat is een netwerk van ‘friskijkers’ die samen over de aanpak van com plexe problemen nadenken, over de grenzen van hun eigen achtergrond heen kunnen kijken en de bereidheid hebben te vernieuwen. De bedoeling van zo’n arena is om juist verschillende opvattin gen over het probleem en de mogelijke oplos singen daarvan met elkaar te confronteren en niet onder het vloerkleed te schuiven. Die confronta ties moeten uiteindelijk wel leiden tot uitdagende toekomstbeelden, aldus de filosofie van de onder zoekers. Loorbach: “De uitkomst van zo’n arena is onvoorspelbaar en dat vervult bestuurders, die van structuur en zekere uitkomsten houden, wel met enige angst.” Spannend experiment Ook stelden de onderzoekers voor om niet een structuurvisie maar eerst een duurzaamheids visie op te stellen. Niet elke bestuurder liep hier warm voor, gewend als zij waren om zelf actief aan de touwtjes te trekken en als bestuurders en politici met elkaar zelf een visie te formuleren en vast te stellen. “Het is dat twee ambtenaren uit Kerkrade en Heerlen pal achter ons bleven staan doordat we het proces zeer intensief gezamen lijk vormgaven en zij zich hierdoor mede-eige
63
naar voelden, anders waren we er wellicht snel uitgedonderd. Gelukkig zag iedereen wel in dat er een langetermijnperspectief moest komen en dat de reguliere aanpak niets zou opleveren, gezien de bestaande scepsis onder de bevolking van de Oostelijke Mijnstreek. Maar het was natuurlijk wel een spannend experiment, waarbij af en toe de bom dreigde te barsten. We hadden bijvoor beeld een klankbordgroep naast de transitiearena geformeerd met hierin allerlei ondernemers, ambtenaren, wetenschappers en andere partijen uit de regio. De mensen in deze klankbordgroep vonden de eerste presentatie van de transitiearena maar vaag gewauwel. Die ging vooral over fun damentele vragen als: wat is de identiteit van de regio, wat is de problematiek, hoe pakken we die aan? Door de weerstand van de klankbordgroep zag je wel de nodige spanningen ontstaan bij de bestuurders van Parkstad Limburg, die de open heid en geringe controle over het proces moeilijk vonden. Hier botste de transitieaanpak met de bestaande routines, zekerheden en manier van denken. Zij vreesden dat de alternatieve koers zou verzanden en in ieder geval ook niet zou leiden tot een structuurvisie met draagvlak. We hebben moeten praten als Brugman om niet van koers te wijzigen, en dit terwijl ook wij niet zeker waren van succes. Op die momenten heb je als transitiema nager toch vooral een rechte rug nodig, want men wilde graag teruggrijpen naar de oude, vertrouwde werkwijzen. Onze redding was het argument dat de formulering van een langetermijnversie, in eerste instantie gevoed door stakeholders in de streek, onontbeerlijk was.” Statuur De deelnemers van ‘de arena’ waren 15 perso nen, werkzaam bij onder andere zorginstellingen, woningcorporaties, theater, de kerk, de pers en de VVV. De voorzitter van ‘de arena’ was de directeur van de Limburgse Investeringsbank. Loorbach: “We hadden ze geselecteerd op hun innovatieve en creatieve vermogens en op het feit of ze enige statuur in de regio hadden. Achteraf beschouwd hadden we op dat laatste wat minder de nadruk moeten leggen of in ieder geval beter moeten kijken naar de competenties en ambitie van de deelnemers. Diverse deelnemers in de groep zaten toch dicht bij de bestaande belangen en waren erg gericht op concrete kortetermijnissues,
terwijl transities vaak tegen die belangen ingaan. Outsiders zonder direct belang komen veel sneller of beter tot creatieve oplossingen.” Voor Loorbach is het ook een leerpunt van het proces in Limburg, dat statuur een minder zwaar selectiecriterium moet zijn dan competenties of ambitie. “Maar je hebt wel mensen met invloed nodig, want uiteinde lijk moet je wel ingangen hebben of creëren bij de gevestigde orde.” De bijeenkomsten van de arena vonden steeds op wisselende locaties in de streek plaats. Er werd niet alleen gepraat. Op een zaterdag doken alle leden, gewapend met een camera, de bus in om alle mooie en lelijke plekken in de regio vast te leggen. Loorbach: “Dat leverde later zeer verrassende gesprekken op. Veel duide lijker werd daardoor wat mensen nu de sterke en minder sterke punten van de regio vonden.” Moeizaam proces Loorbach erkent wel dat het behalve een span nend ook soms een moeizaam proces was en dat hij achteraf gezien ook wel met een aantal vragen worstelt. Een van de moeizame dingen was de werking van de transitiearena. Loorbach: “In het begin zijn de discussies abstract. Mensen moeten ook leren om in langetermijnperspectieven te denken. Je zag toch vaak de verleiding ontstaan om over kortetermijnoplossingen te praten. We hebben, via de facilitator van de arena, daar wel vaak op moeten ingrijpen.” Een ander punt van aandacht was de betrokkenheid van de deelne mers. Ze zouden er, gedurende anderhalf jaar, tijd in steken, waarbij er absoluut geen garantie was dat de bestuurders en gemeenteraden de visie zouden overnemen. “Aan de andere kant stonden die bestuurders wel onder druk. Als ze de visie zouden afschieten, zouden ze verder van huis zijn. Dat was wel een groot voordeel voor ons. Iedereen voelde het belang om te komen tot een integraal, gedragen, duurzaam langetermijnper spectief.” Nadeel van zo’n aanpak met een arena vol met ‘regionale hot-shots’ is dat ‘de gewone burger’ buiten de boot valt. Loorbach vindt achteraf gezien dat met de gehele bevolking meer com municatie had moeten plaatsvinden. “We hebben op een gegeven ogenblik wel zeven thema’s geformuleerd en voor elk thema een werkgroep geformeerd. In die werkgroepen kwamen weer
64 64
Transitiesuccessen
Interview
nieuwe mensen te zitten, waardoor je wel een ze kere verbreding kreeg. Hierna zijn publieksdebat ten gevoerd over de toekomstbeelden en ideeën voor de invulling, maar we hadden burgers wel explicieter bij het geheel moeten betrekken.” Internalisatie De onderzoekers zijn samen met de ‘arenaleden’ ruim een jaar bezig geweest om de toekomst perspectieven van de streek op elkaar af te stemmen. Loorbach: “In doorsnee-beleidscycli wordt het komen tot een gezamenlijk vertrekpunt, of zoals wij dat noemen: een gedeelde systeem analyse, onderschat. Het kost tijd en doorzet tingsvermogen, maar die systeemanalyse moet echt door alle partijen worden geïnternaliseerd. Van daaruit kun je een langetermijnperspectief formuleren, vervolgens duurzaamheidscriteria voor de regio vaststellen om uiteindelijk tot streef beelden te komen.” In het geval van Parkstad was het eindresultaat van ‘de arena’ geen regionale structuurvisie, maar meer een ontwikkelingsvisie. Een visie op een duurzame Parkstad waarin de kwaliteiten van het heden (landschappelijke kwaliteit, de bevolking, de historische ruimtelijke kernenstructuur en de regionale geschiedenis) worden gekoppeld aan duurzame principes (denken in samenhang, in duurzaamheid en gericht naar buiten). Een van de opvallende uitkomsten was dat gepleit werd voor de totstandkoming van een nieuwe hoogwaardige maakindustrie in de regio. De bestuurlijke visies die toentertijd leefden bij bestuurders, zoals de realisatie van een ‘ICT-Valley’ of de uitbouw van de toerisme-sector, namen de deelnemers van ‘de arena’ niet klakkeloos over. Tot groot genoegen van de onderzoekers werd dit document door alle besturen en gemeenteraden in de Oostelijke Mijnstreek als overkoepelende visie omarmd. Een aantal jaren later werd uitein delijk een structuurvisie opgesteld, die expliciet voortbouwde op het werk van ‘de transitiearena’. Loorbach: “Die visie is nog steeds het leidende kader voor bestuurders, woningcorporaties en allerlei instellingen. We mogen met recht zeggen dat die ontwikkelingsvisie echt is geïnternaliseerd in het bestuurlijk systeem van Parkstad Limburg. Onze aanpak heeft dus echt tot succes geleid.”
65
Transitiesuccessen
Interview
Belemmeringen In Parkstad Limburg is een transitieaanpak toegepast om de regio te helpen een ontwikkelingsvisie te maken. Deze aanpak hielp de regio om een gedeelde systeemanalyse te maken: een gedeelde visie op wat er mis was in de regio. Deze gedeelde visie was er niet. Bovendien waren de bestuurders het niet eens over de toekomst van de regio. Vanuit de gedeelde systeemanalyse en met de inbreng van derden, kwam men door de nieuwe aanpak toch tot een gedeelde ontwikkelingsvisie. Zelfs terwijl de bevolking cynisch was en weinig vertrouwen had in bestuurders en in een positieve toekomst voor de streek. Loorbach: “De sfeer is wel omgeslagen. Er is weer nieuw elan in de streek. Er komen nieuwe initiatieven van de grond en er vestigen zich ook meer bedrijven.” Belemmering die de onderzoekers bij het toepassen van de transitieaanpak steeds tegenkwamen was de weerstand tegen de aanpak. Dit had tot resultaat, dat: - De transitieaanpak ter discussie werd gesteld. De onderzoekers hebben na een snelle systeemanalyse een doemscenario geschetst als men de geijkte route zou volgen. De grote problemen in de regio noopten de bestuurders om toch het onzekere voor het zekere te nemen. Loorbach: “Het beschermen van de transitieruimte in de eerste fase was de zwaarste klus.” - Afdelingshoofden en beleidsmedewerkers bij gemeenten in het begin van het proces buitenspel stonden en zich daardoor bedreigd voelden. Om dit probleem aan te pakken, werd een klankbordgroep geformeerd, waar ambtelijk medewer- kers en beleidsadviseurs hun twijfels en vragen over de aanpak kwijt konden. - Ook de bestuurders zelf vreesden voor de onzekere uitkomst en mogelijke aantas ting van hun positie. Loorbach: “We hebben er expliciet voor gekozen om niet een mogelijke fusie van gemeenten aan bod te laten komen. Dat zou zeer bedreigend voor sommige wethouders zijn geweest. Overigens werkten de arena-deelnemers zelf veelal op regionale schaal en zagen zij één bestuurlijk lichaam, een fusie dus, in plaats van een extra lichaam bovenop zeven gemeenten wel zitten.” Een belemmering die de onderzoekers tegenkwamen bij het hanteren van de nieuwe aanpak, was dat het lastig is de transitiearena goed samen te stellen. Het is lastig de juiste mix te vinden van vrijdenkers en gevestigde orde, waaruit uiteindelijk de veranderingsagenten komen die het proces verder moeten brengen. Loorbach: “je moet het proces bijna evolutionair benaderen: het is variatie en selectie. Niet iedereen zal blijven meedoen maar er kunnen ook verrassende nieuwe trekkers opstaan.’’
65
Colofon
Transitiesuccessen
Tekst Alphons Rommelse, Rommelse Communicatieadvies. Ontwerp WRIK, Utrecht. Fotografie Alice Wielinga Redactie Annelies Jonkman (EnergieTransitie), Ynke Feenstra (ECN), Arjan Klopstra (CCT) en Rob Weterings (CCT). Eindredactie José Andringa (CCT). Drukwerk Roto Smeets GrafiServices, Utrecht Gedrukt op Omslag: Oxford FSC, 300 gr Binnenwerk: Oxford FSC, 170 gr
SCS-COC-00812
Bouw netwerk van vernieuwers
Over durfdoeners, renovatiebuiken en prikkelwegen.
