Total Quality Management (TQM) dan Benchmarking. Kuliah Pengendalian Kualitas

Total Quality Management (TQM) dan Benchmarking

Kuliah Pengendalian Kualitas

Total Quality Management (TQM) Dua aspek kualitas:  aspek teknis quality engineering  aspek lunak/ manajemen  quality management Perkembangan terbaru  total quality management (TQM)  perluasan dari total quality control (TQC)

Latar belakang munculnya TQM: Tiadanya keterlibatan fungsi-fungsi yang lainRekomendasi perbaikan kualitas yang dihasilkan seringkali kurang efektif untuk diterapkan cara pandang kualitas secara total dan sistemik, yang dinamakan total quality control (TQC) TQC + keterlibatan manajemen puncak  TQM! Kuliah Pengendalian Kualitas

Pengertian: •

Suatu konsep sistematis, mencakup keseluruhan organisasi, menyeluruh dan terintegrasi untuk mencapai kepuasan pelanggan melalui upaya-upaya perbaikan di semua bagian operasi, produk, dan jasa dari suatu organisasi perusahaan (Hassan dkk., 2000)

•

Suatu cara pengelolaan untuk meningkatkan efektivitas, fleksibilitas, dan daya saing suatu bisnis secara keseluruhan; TQM merupakan suatu metode untuk menghilangkan pemborosan dengan cara melibatkan semua orang dalam organisasi di dalam upaya perbaikan tersebut (Ho, 1995, dalam Hassan dkk., 2000)

•

Suatu pendekatan manajemen yang memastikan bahwa terdapat kerjasama yang saling menguntungkan dari semua orang yang berada di dalam suatu organisasi dan proses bisnis terkait di dalam menghasilkan produk dan jasa yang memenuhi atau bahkan melebihi kebutuhan dan harapan pelanggan (Dale, 2003, dalam Williams dkk., 2004)

•

Merujuk pada sekumpulan manajemen proses kendali yang didesain untuk memfokuskan suatu organisasi dan seluruh pekerjanya pada upaya penyediaan produk atau jasa yang memenuhi kebutuhan dan kepuasan pelanggan dengan cara yang sebaik-baiknya (Talha, 2004)


 Total quality management menggabungkan konsep-konsep kualitas produk, pengendalian proses, jaminan kualitas, dan perbaikan kualitas (Talha, 2004)  Pentingnya dukungan manajemen puncak serta motivasi sebagai faktor penting yang membedakan TQM dengan paradigma kualitas yang lainnya van der Wiele dkk. (2000, dalam Williams dkk., 2004)  Kesamaan di dalam hal prinsip-prinsip dasarnya: berorientasi kepada pelanggan, keikutsertaan total, budaya kerja yang kondusif, berfokus pada strategi, pencegahan terjadinya kecacatan produk, dan perbaikan terus-menerus.


Elemen-elemen TQM: • • • • • • • • • • •

Komitmen manajemen puncak (top management commitment) Tanggung jawab social (social responsibility), yang meliputi pengawasan lingkungan, keamanan tenaga kerja, pelanggan dan komunitas sekitar dan isu-isu terkait lainnya Perencanaan strategis (strategic planning) Fokus pada pelanggan serta kepuasan pelanggan (customer focus and satisfaction) Informasi kualitas serta pengukuran kinerja (quality information and performance measurement) Patok duga (benchmarking) Manajemen sumber daya manusia (human resource management) Pelatihan (training) Keterlibatan pekerja (employee involvement) Pemberdayaan pekerja (employee empowerment) Kepuasan pekerja (employee satisfaction)


Elemen-elemen TQM: • • • • • • • • • • • • • •

Kerja sama tim (teamwork) Penilaian, penghargaan, dan pengakuan pekerja (employee appraisal, rewards, and recognition) Manajemen proses (process management) Pengawasan proses (process control) Desain produk dan jasa (product and service design) Manajemen pemasok (supplier management) Perbaikan dan inovasi terus-menerus (continuous improvement and innovation) Jaminan kualitas (quality assurance) Tingkat kecacatan nol (zero defects) Budaya kualitas (quality culture) Komunikasi (communication) Sistem kualitas (quality systems, terutama berupa ISO 9000) Sistem produksi tepat waktu (just in time) Fleksibilitas (flexibility)


Faktor-faktor kritis TQM yang berhasil: • • • • • • • • • •

fokus pada pelanggan (customer focus) kepemimpinan (leadership) perencanaan kualitas (quality planning) manajemen berdasarkan fakta (management based on facts) perbaikan secara terus-menerus (continuous improvement) manajemen sumber daya manusia (human resource management), yang mencakup keterlibatan semua bagian, pelatihan, kerja tim dan sistem komunikasi) pembelajaran (learning) manajemen proses (process management) kerjasama dengan pemasok (cooperation with suppliers) kesadaran organisasi dalam memberikan perhatian terhadap masyarakat maupun lingkungan (organisational awareness and concern for the social and environmental context) Kuliah Pengendalian Kualitas

Beberapa guru kualitas:

• Phil Crosby • W. Edward Deming • Joseph Juran


Phil Crosby:

 The four absolutes of quality: • Kualitas berarti kesesuaian dengan kebutuhan • Kualitas berasal dari pencegahan • Standar kinerja kualitas adalah cacat nol • Pengukuran kualitas adalah merupakan harga dari terjadinya non-konformansi


Joseph Juran:

 Trilogi Juran: • •

•

Perencanaan kualitas, yaitu proses persiapan untuk mencapai tujuan Pengendalian kualitas, yaitu proses mencapai tujuan kualitas selama berlangsungnya operasi Perbaikan kualitas, yaitu proses melakukan terobosan menuju level kinerja yang belum pernah terjadi sebelumnya Kuliah Pengendalian Kualitas

Edward Deming:  The fourteen points of quality Setiap orang di dalam organisasi harus terobsesi dengan kualitas

Adopsi 14 poin oleh manajemen

Semua harus bekerja sebagai satu tim

Penggunaan metode statistik di dalam pengambilan keputusan Kuliah Pengendalian Kualitas

Perbandingan: Crosby

Deming

Juran

Definisi kualitas

Kesesuaian dengan kebutuhan

Taraf keseragaman dan dependability yang teramalkan pada biaya yang rendah dan sesuai dengan pasar

Kecocokan dengan penggunaan

Taraf tanggung jawab manajemen senior

Bertanggung jawab terhadap kualitas

Bertanggung jawab terhadap 94% permasalahan kualitas

Kurang dari 20% permasalahan kualitas disebabkan oleh para pekerja

Standar kinerja/ motivasi

Cacat nol

Kualitas memiliki banyak “skala”; gunakan statistik untuk mengukur kinerja di semua bidang

Hindari kampanye “lakukan pekerjaan yang sempurna”

Pendekatan umum

Pencegahan, bukan inspeksi

Mengurangi variabilitas dengan perbaikan terus-menerus; berdamai terhadap produksi masal

Pendekatan manajemen umum terhadap kualitas, terutama “aelemen manusia”

Struktur

14 langkah perbaikan kualitas

14 poin manajemen

10 langkah perbaikan kualitas

SPC

Menolak level kualitas yang secara statistik dapat diterima

Metode kualitas secara statistik harus digunakan

Merekomendasikan SPC namun mengingatkan bahwa ini dapat mengarah kepada “tool-driven” approach


Perbandingan: Crosby

Deming

Juran

Basis perbaikan

Suatu proses, bukannya program; goal perbaikan

Terus-menerus mengurangi variasi; hilangkan goal yang tidak menyertakan metode

Pendekatan tim project-byapproach; menetapkan goal

Kerjasama tim

Tim perbaikan kualitas; dewan kualitas

Partisipasi pekerja di dalam pengambilan keputusan; memecah hambatan-hambatan antardepartemen

Pendekatan tim dan gugus kualitas

Biaya kualitas

Cost of non-conformance (CONC); kualitas adalah bebas biaya

Tidak ada perbaikan yang optimum dan terus-menerus

Kualitas tidaklah bebas biaya, melainkan terdapat suatu biaya optimum

Pembelian dan barang yang diterima

Menyatakan kebutuhan; pemasok merupakan perluasan bisnis; sebagian besar kesalahan adalah merupakan kesalahan para pembeli itu sendiri

Inspeksi terlalu terlambat; memungkinkan cacat memasuki sistem melalui acceptable level; bukti statistik dan peta kontrol

Permasalahannya kompleks; melaksanakan survey

Rating penjual

Ya dan pembeli; audit kualitas tidak berguna

Tidak, dan merupakan hal kritis di dalam sebagian besar sistem

Ya, namun untuk membantu perbaikan pemasok

Sourcing pasokan tunggal

Tidak

Ya

Tidak, dapat mengabaikan meningkatnya daya saing


Berbagai tools dan techniques: Tujuh tool pengendalian kualitas

Tujuh tool manajemen kualitas

Beberapa tool lainnya

Teknik

Cause and effect diagram

Affinity diagram

Brainstorming

Benchmarking

Check sheet

Arrow diagram

Control plan

Departmental purpose analysis

Control chart

Matrix diagram

Flow chart

Design of experiment

Graphs

Matrix data analysis method

Force field analysis

Failure mode and effect analysis

Histogram

Process decision programme chart

Questionnare

Fault tree analysis

Pareto diagram

Relations diagram

Sampling

Poka yoke

Scatter diagram

Systematic diagram


Problem-solving methodology Quality costing QFD Quality improvement teams SPC

Berbagai metode: Metode (tool serta teknik)

Faktor kritis Pendekatan berbasis pelanggan

Saluran untuk memproses keluhan pelanggan Mengidentifikasi kebutuhan pelanggan (survey, penelitian pasar, laporan dari penjual) Survey kepuasan pelanggan Layanan purna-jual

Komitmen dan kepemimpinan manajemen

Komitmen manajemen puncak Dewan kualitas Aktivitas perbaikan sarana pendukung

Perencanaan kualitas

Pernyataan visi/ misi Kebijakan kualitas Tujuan-tujuan kualitas Rencana bisnis Strategi komunikasi Pengawasan dan perbaikan rencana

Manajemen berdasarkan fakta

Audit kualitas Evaluasi kinerja pekerja Evaluasi kepuasan pekerja Evaluasi bisnis Biaya kualitas Penggunaan indikator

Perbaikan terus-menerus

Siklus PDCA Aktivitas selt-assessment (ISO 9000, model EFQM, ...) Tujuh tool pengendalian kualitas Tujuh tool manajemen kualitas Tool yang lainnya Berbagai teknik



Faktor kritis Manajemen SDM:

Keterlibatan semua bagian

Komunikasi informasi Sistem saran Kerjasama tim Sistem penghargaan dan pengakuan

Pelatihan

Rencana pelatihan individual Pelatihan tentang kebutuhan-kebutuhan pekerjaan Program pelatihan umum

Kerjasama tim

Tim lintas-fungsi Gugus kualitas

Sistem komunikasi

Komunikasi bottom-up, top-down, dan horisontal di antara semua staf Informasi kerja Poster Slogan Surat-surat personal

Pembelajaran

Pelatihan dan pendidikan terus-menerus



Faktor kritis Manajemen proses

Manual kualitas Prosedur sistem kualitas Instruksi kerja Sertifikat ISO 9001

Kerjasama dengan pemasok

Audit pemasok Evaluasi pemasok Pelatihan pemasok Kualitas yang bisa diterima

Kesadaran sosial dan lingkungan

Manual lingkungan Prosedur sistem lingkungan Sertifikat ISO 14001


Kunci sukses TQM bagi UKM: • • • • • •

Kualitas maupun kepuasan pelanggan harus menjadi komitmen semua pekerja. Upaya perbaikan kualitas maupun peningkatan kepuasan pelanggan juga harus menjadi komitmen semua pekerja. Setiap aktivitas perusahaan harus menggabungkan faktorfaktor kualitas, pelanggan, dan pemasok. Penempatan upaya perbaikan kualitas dan kepuasan pelanggan sebagai prioritas tidak harus berarti dikeluarkannya biaya yang lebih besar. Untuk memperbaiki kualitas dan meningkatkan kepuasan pelanggan, diperlukan perubahan-perubahan yang signifikan. Keuntungan-keuntungan kecil di semua fungsi perusahaan dapat berkontribusi terhadap meningkatnya kualitas maupun kepuasan pelanggan dari fungsi yang bersangkutan. Kuliah Pengendalian Kualitas

Kendala-kendala penerapan TQM: Rujukan

Beberapa kendala penerapan TQM

Ngai dan Cheng (1999)

1. Kendala pekerja dan budaya:  Kesulitan di dalam mengubah budaya kualitas dari pekerja dan manajemen;  Rasa takut dan resisten terhadap perubahan;  Kurangnya komitmen dan keterlibatan para pekerja dalam perbaikan kualitas;  Para pekerja kurang memiliki rasa percaya diri di dalam program perbaikan kualitas. 2. Kendala infrastruktur:  Kurangnya pemahaman dan pengetahuan para pekerja dan manajemen terhadap sistem manajemen kualitas;  Kurang adanya sistem umpan balik pelanggan/ konsumen;  Pelatihan dan pendidikan kualitas yang kurang memadai;  Kurangnya keahlian menyangkut manajemen kualitas. 3. Kendala manajerial:  Kurangnya komitmen manajemen puncak;  Tidak ada visi dan misi yang tepat;  Tingginya tingkat pergantian eksekutif kunci;  Kurangnya sikap kepemimpinan. 4. Kendala organisasional:  Jaringan komunikasi eksternal dan internal yang kurang efektif;  Kurangnya kerjasama antar bagian;  Penetapan sasaran organisasi yang tidak tepat.

Tatikonda dan Tatikonda (1996)

Lack of vision, lack of customer focus, lack of management commitment, training with no purpose, lack of cost and benefit analysis, organisational structure, TQM creating its own bureaucracy, lack of measurements, rewards and recognition, dan accounting system. Kuliah Pengendalian Kualitas

Kendala-kendala penerapan TQM: Rujukan

Beberapa kendala penerapan TQM

Shaw dkk. (1995)

1.Pembentukan tim yang keliru; 2.Tujuan pembentukan tim yang tidak jelas; 3.Seringnya terjadi penggantian anggota tim, padahal penggantinya tidak pernah mengikuti pelatihan TQM; 4.Kurangya pemahaman tentang TQM; 5.Komunikasi antaranggota tim yang tidak lancar; 6.Identifikasi masalah tidak dilakukan berdasarkan prinsip-prinsip TQM; 7.Prinsip-prinsip TQM tidak dilaksanakan secara menyeluruh pada semua lapisan manajemen; dan 8.Pimpinan puncak menghendaki pemecahan masalah yang cepat, tanpa proses yang bertele-tele.

Rust dkk. (1994)

Beberapa penyebab kegagalan penerapan TQM: 1.Manajer perusahaan mengabaikan faktor biaya; dan 2.Kurangnya pemahaman tentang TQM.


BENCHMARKING Lingkungan bisnis yang telah berubah secara dramatis. berbagai perubahan: • sifat pekerjaan, • persaingan yang semakin meningkat, • inisiatif perbaikan yang spesifik, • penghargaan kualitas baik nasional maupun internasional, • permintaan internal maupun eksternal yang juga berubah, • perkembangan teknologi yang semakin cepat, • peranan organisasi, dan • semakin meningkatnya globalisasi Kuliah Pengendalian Kualitas

Definisi Benchmarking • pencarian dan aplikasi praktek-praktek yang benarbenar lebih baik secara terus-menerus, yang mengarah pada kinerja kompetitif yang superior”. • proses belajar bagi organisasi, yang mencontoh proses belajar manusia”, • proses mencari praktek terbaik industri yang mengarah kepada kinerja superior” • upaya pencarian praktek-praktek industri terbaik yang akan mendorong tercapainya kinerja yang luar biasa melalui penerapan praktek-praktek terbaik tersebut • “... suatu proses terus-menerus dan sistematis di dalam melaksanakan evaluasi produk, jasa dan proses kerja dari organisasi yang dipandang sebagai menggambarkan praktek-praktek terbaik dengan tujuan meningkatkan kinerja organisasi”. Kuliah Pengendalian Kualitas

• “proses pengukuran yang sistematis dan berkesinambungan; proses mengukur dan membandingkan secara sinambung atas proses-proses bisnis suatu organisasi dengan tokohtokoh proses bisnis manapun di seluruh dunia, untuk mendapatkan informasi yang akan membantu upaya organisasi tersebut memperbaiki kinerjanya”. • proses mengidentifikasi, membagi, dan menggunakan pengetahuan dan praktek-praktek terbaik. • praktek “menjadi cukup berendah hati untuk mengakui bahwa terdapat pihak lain yang lebih baik dalam hal tertentu dan cukup bijaksana untuk mencoba belajar bagaimana dapat menyamai, atau bahkan melebihi, pihak lain tersebut, dalam hal tertentu tersebut”. • “proses pencarian praktek bisnis terbaik di luar suatu perusahaan dengan tujuan untuk meningkatkan kinerja”. • “proses pengukuran produk, jasa, dan praktek secara terusmenerus relatif terhadap kompetitor utama atau perusahaanperusahaan lain yang dipandang sebagai pemimpin di bidangnya”. Kuliah Pengendalian Kualitas

• “proses berkelanjutan dan sistematis di dalam mengevaluasi produk, jasa, dan proses kerja suatu organisasi yang dipandang sebagai praktek terbaik, dengan maksud untuk melakukan perbaikan organisasi”. • “upaya pencarian dan penerapan praktek terbaik”. • Di Jepang, benchmarking terwakili oleh istilah dantotsu yang berarti “berusaha menjadi yang terbaik”.


Empat sifat utama dari benchmarking adalah: • Yang melaksanakan benchmarking berusaha belajar dari “yang terbaik dari yang terbaik”. • Yang melaksanakan benchmarking berusaha menjadi “yang terbaik dari yang terbaik”. • Yang melaksanakan benchmarking berorientasi keluar, melihat di luar industrinya dan bahkan di luar industri di mana mereka bergerak. • Yang melaksanakan benchmarking pertama kali memfokuskan diri pada praktek-praktek terbaik (bagaimana melaksanakan proses-proses kerja kunci) dan kemudian pada metrik atau ukuran-ukuran (untuk menilai kinerja). Kuliah Pengendalian Kualitas

Langkah-Langkah Dasar Benchmarking • Benchmarking dapat dianggap mengikuti pendekatan dasar empat langkah  siklus Deming: menyusun rencana, menjalankan rencana, memeriksa temuan, beraksi.

Rencana Ak si Lakukan

Periksa


Langkah pertama,merencanakan studi benchmarking • Menyeleksi dan menentukan proses yang harus dipelajari; • Mengidentifikasikan tolok ukur-tolok ukur kinerja proses itu; • Melakukan valuasi kemampuan perusahaan pada proses ini; dan • Menentukan perusahaan yang harus dipelajari.  dua pertanyaan dasar: • Apa yang harus dibandingkan? • Perusahaan mana yang dipakai sebagai tolok ukur perbandingan?

Langkah kedua, • mengadakan riset primer dan sekunder: survey lewat telepon, kuesioner tertulis, atau kunjungan lokasi guna membuat observasi yang mendetail. Kuliah Pengendalian Kualitas

Langkah ketiga, menganalisis data yang terkumpul guna menyusun temuan studi dan rekomendasi: – penentuan besaran kesenjangan kinerja antar perusahaan, dengan menggunakan metrik-metrik benchmarking yang diidentifikasikan pada tahap perencanaan; dan – pengidentifikasian faktor penentu-faktor penentu proses yang menunjang peningkatan kinerja di perusahaan-perusahaan terkemuka.

Langkah keempat: adaptasi, pengembangan, dan implementasi faktor penentu proses benchmarking yang cocok.


Dalam bentuk yang lebih rinci • Tahap effectiveness Tahap ini berkaitan dengan upaya pengendalian dan pengelolaan semua proses internal secara efektif. • Tahap competitiveness: menggambarkan konversi dari suatu standar efektivitas internal ke dalam standar efektivitas internal yang mampu berdaya saing, melalui dijalankannya benchmarking.


Plan

Do

Mengawasi dan mengelola proses

Memahami proses internal

7

1 Evaluasi terhadap kinerja saat ini

Menetapkan standar internal

2

Efektivitas

6

3

5 4 Mengukur dan melakukan evaluasi

Identifikasi keterbatasanketerbatasan proses/ peluang perbaikan

Peningkatan proses

Act

Check


Lima langkah dasar benchmarking: • • • • •

Menentukan obyek kajian atau apa yang akan di-benchmark; Memilih organisasi/ perusahaan yang dipandang sebagai pemilik kinerja terbaik (mitra benchmarking); Mengumpulkan dan menganalisis data; Menetapkan tujuan kinerja dalam rangka dilakukannya perbaikan; dan Menerapkan rencana dan mengawasi hasil yang diperoleh.

Tentukan apa Identifikasikan Kumpulkan Bentuk sebuah Terapkan dan yang akan dimitra dan analisis tim awasi hasilnya benchmark benchmarking data


“apa yang harus dibandingkan/ di-benchmark” ?

Prioritas kompetitif

Kualitas sebagaimana dirasakan oleh pelanggan

Kinerja kompetitor

Pemetaan proses

Penilaian kinerja

Dimensi dan proses yang akan diperbaiki

Benchmarking


Langkah-langkah penentuan apa yang akan di-benchmark

Tentukan apa yang akan dibenchmark

Memulai proyek benchmarking

Langkah 1: Analisis produk dan pasar

Langkah 2: Dimensi kritis

Langkah 3: Proses-proses kritis

Langkah 4: Penilaian kinerja

Langkah 5: Prioritas perbaikan


Langkah 1: analisis produk dan pasar.

• Kumpulkan sebanyak mungkin informasi tentang karakteristik produk, pelanggan dan pasar yang menjadi target, prioritas kompetitif, strategi manufakturing dan finansial, dan bidang-bidang yang akan diperbaiki secara umum. Hal ini akan membantu memahami dimensi dan aktivitas manakah yang paling penting untuk bersaing.

Langkah 2: dimensi kritis.

• Dapatkan informasi tentang harapan pelanggan serta kualitas sebagaimana yang dirasakan oleh pelanggan untuk berbagai kategori pelanggan/ produk yang berbeda dan lakukan pemeringkatan tingkat kepentingan relatif dari syarat bagi sebagian besar pelanggan; juga, dapatkan informasi tentang kinerja perusahaan dibandingkan kinerja perusahaan pesaing di dalam hal memenuhi harapan pelanggan. Hal ini akan membantu mengidentifikasi dimensi yang paling memerlukan perbaikan.

Langkah 3: proses-proses kritis.

• Petakan semua proses dan aktivitas yang dimiliki/ mendukung rantai penambahan nilai dan pahami hubungannya dengan dimensi yang paling memerlukan perbaikan. Hal ini mungkin akan terbantu dengan penggunaan suatu matrik yang menghubungkan proses yang ada dengan dimensi-dimensi tersebut. Langkah ini akan sangat membantu di dalam upaya memfokuskan perhatian pada proses dan aktivitas yang paling berdampak terhadap kinerja dari dimensi kompetitif dengan prioritas tertinggi.

Langkah 4: penilaian kinerja. • Laksanakan suatu penilaian terhadap kinerja dari proses dan aktivitas kritis, baik secara

kuantitatif ataupun kualitatif. Diagnosis situasi saat ini merupakan hal mendasar untuk memahami bidang atau aktivitas yang manakah yang merupakan titik lemah dan memerlukan benchmarking. Informasi kuantitatif, jika tersedia, dapat menyingkap bidang dan dimensi yang memerlukan perbaikan. Langkah 5: Penentuan prioritas yang akan diperbaiki. • Setelah melaksanakan analisis sebagaimana diusulkan di langkah 1 hingga 5, dimensi dan aktivitas yang paling memerlukan perbaikan akan nampak jelas. Dari titik awal ini, proyek benchmarking itu sendiri dapat dilanjutkan. Kuliah Pengendalian Kualitas

Generasi Benchmarking Kecanggihan Generasi ketujuh: Network benchmarking Generasi keenam: Benchmarking kompetensi atau benchlearning Generasi kelima: Benchmarking global Generasi keempat: Benchmarking strategis Generasi ketiga: Benchmarking proses Generasi kedua: Benchmarking kompetitif Generasi pertama: Rekayasa terbalik 1940-an

1980-an

1990-an

2000


Waktu

Kategori Benchmarking • Berdasarkan mitra yang dijadikan benchmark: – Benchmarking internal berhubungan dengan perbandingan yang dibuat dalam organisasi yang sama, misalnya di antara anak perusahaan, cabang-cabang, kelompok wirausaha, dan lain-lain. – Benchmarking eksternal/ kompetitif membuat perbandingan dengan kegiatan yang sama di tempat lain, seperti dengan pesaing dan rekan di daerah lain. – Benchmarking fungsional adalah benchmarking yang dilakukan dengan membandingkan fungsi dengan proses yang sama dalam industri yang berlainan. – Benchmarking umum adalah benchmarking yang dilakukan secara lintas industri dan lintas persaingan. Batas di dalam benchmarking ini hanyalah kemampuannya untuk mengembangkan suatu proses yang analog serta memahami bagaimana menerjemahkannya secara lintas industri, dengan menggunakan kriteria seleksi mitra yang disusunnya.


• Berdasarkan obyek kajiannya: – – –

Benchmarking proses, digunakan untuk membandingkan operasi, praktek-praktek kerja, dan proses bisnis; Benchmarking produk, digunakan untuk membandingkan produk dan/ atau jasa; Benchmarking strategis, digunakan untuk membandingkan struktur organisasi, praktek-praktek manajemen, dan strategi bisnis. Benchmarking ini sepintas memiliki kesamaan dengan benchmarking proses.


Mengapa Benchmarking? •

• •

Banyak bidang dari dunia kita yang terorganisasikan dalam suatu kondisi ekonomi terencana (planned economy). Bagian-bagian perusahaan melakukan penyerahan internal kepada pemakai yang dalam prakteknya tidak bebas memilih alternatif pemasok-pemasok yang ada. Meskipun hasil suatu perusahaan pada tingkat keseluruhan dapat dilihat dari rekening-rekeningnya, ada banyak bagian fungsionalnya yang tidak menjadi subyek pengukuran kinerja dalam ukuran untung dan rugi. Benchmarking menawarkan suatu pengganti untuk memacu kepada efisiensi yang merupakan satu fungsi dari ekonomi pasar bebas (free market economy). Bila tidak ada kekuatan pasar yang dapat mendorong efisiensi, benchmarking dapat melaksanakan fungsi tersebut. Hal yang sama juga berlaku pada semua sistem keuangan yang dibiayai pajak (tax-financed systems), yang juga kurang dapat mendorong efisiensi seperti pada ekonomi pasar bebas. Proses yang membuat orang mengadaptasi praktek-praktek yang dilakukan oleh pasangan benchmarking-nya akan membuka wawasannya; ini akan menciptakan organisasi pembelajaran (learning organization) dalam arti yang sebenarnya. Kuliah Pengendalian Kualitas

• •

•

Dengan melakukan benchmarking, berarti terdapat pengakuan terhadap fakta bahwa organisasi lain sudah mampu melakukan proses yang sama dengan tingkat kinerja yang lebih tinggi. Benchmarking memberi rasa kemendesakan (sense of urgency) untuk melakukan peningkatan, dengan menunjukkan tingkat kinerja yang telah dicapai sebelumnya dalam perbandingan dengan studi yang dilakukan sebuah perusahaan sebagai mitra. Perasaan bersaing muncul ketika tim mengakui adanya peluang bagi perbaikan berdasarkan observasinya sendiri, dan anggota tim termotivasi untuk berjuang mencapai keunggulan, inovasi, dan menerapkan terobosan demi mencapai peningkatan proses mereka sendiri. Selain itu, dengan dilakukannya benchmarking diharapkan akan mempercepat proses perubahan bisnis yang memunculkan terobosan maupun pengembangan terus-menerus pada produk, jasa, dan proses – yang akan menghasilkan kepuasan konsumen serta keunggulan kompetitif yang bersifat total – dengan mengadaptasi cara-cara pengembangan proses bisnis dan praktekpraktek terbaik dari organisasi-organisasi yang diakui keunggulan kinerjanya. Kuliah Pengendalian Kualitas

Bagaimana Benchmarking Dilakukan?


Beberapa Pedoman •

•

• •

Prinsip legalitas, yang berarti menahan diri untuk tidak ikut serta dalam diskusi atau tindakan apa pun yang mengimplikasikan terciptanya hambatan perdagangan, skema-skema alokasi pasar dan konsumen, penetapan harga, kesepakatan-kesepakatan rahasia, manipulasi dalam tawar-menawar atau tindakan penyuapan, pencurian rahasia-rahasia perdagangan, atau penyingkapan informasi milik suatu pihak yang bersifat eksklusif. Prinsip pertukaran, dimana dalam hal ini benchmarking selalu mengandalkan adanya quid pro quo (pertukaran sesuatu demi sesuatu yang lain), dimana masing-masing organisasi menyadari kemampuannya untuk mengadakan pengembangan proses sebagai hasil interaksi yang dilakukannya. Prinsip kerahasiaan, dimana dalam hal ini semua informasi yang diperoleh dari mitra benchmarking mana pun diperlakukan sebagai informasi yang bersifat hak milik eksklusif dan rahasia. Prinsip penggunaan, dimana dalam hal ini informasi yang diperoleh dari studi benchmarking mana pun semata-semata dimaksudkan untuk mengembangkan proses-proses operasional di suatu perusahaan. Kuliah Pengendalian Kualitas

•

•

• •

•

Prinsip kontak pihak pertama, berarti harus selalu dilakukan kontak benchmarking pertama dengan pengelola-pengelola proses di perusahaan mitra lewat kontak benchmarking dengan orang tertentu yang sudah ditetapkan dalam rencana perusahaan Anda sendiri. Prinsip kontak pihak ketiga, dalam hal ini jangan sampai menyebarluaskan nama-nama partisipan benchmarking perusahaan kepada perusahaan-perusahaan lain yang ingin mengadakan kontak tanpa adanya ijin sebelumnya dari para partisipan itu maupun dari orang yang menjadi jalur kontak benchmarking. Prinsip persiapan: seluruh kerja persiapan sebelum mengontak calon mitra benchmarking harus sudah diselesaikan. Prinsip penyelesaian: perusahaan dilarang memberikan komitmen apa pun kepada mitra benchmarking bila perusahaan tidak yakin akan mampu memenuhi komitmen itu dalam waktu yang tepat dan memungkinkan. Prinsip pemahaman dan tindakan: ciptakan pemahaman dan kesepakatan eksplisit mengenai keinginan perusahaan yang melakukan benchmarking maupun perusahaan mitra tentang caracara untuk menangani dan memperlakukan informasi.


Tahap-Tahap Benchmarking • Tentukan apa yang akan di-benchmark: – – – –

Apa yang dibutuhkan dan di mana keberadaannya dalam organisasi yang akan melakukan benchmarking? Bagaimana bayangan orang luar terhadap kinerja organisasi yang akan melakukan benchmarking? Kenalilah diri sendiri; Survey operasi terhadap perusahaan sendiri. Jika bidang yang hendak di-benchmark tidak diketahui, gunakanlah metode untuk menyelidikinya.

• Identifikasikan dan pelajari faktor-faktor yang kritis terhadap kinerja dan unit dalam mana faktor tersebut dapat diukur. – – – – –

Tentukan tingkat pemecahan yang memadai untuk studi. Identifikasikan pasangan benchmarking, berupa langkah-langkah: Keputusan apakah menjalankan studi secara internal di dalam organisasi sendiri, atau dengan membandingkan perusahaan sendiri dengan perusahaan lain. Penelitian untuk menemukan perusahaan-perusahaan yang menunjukkan praktek terbaik. Kontak dengan pasangan benchmarking untuk menjalin hubungan dan mempererat hubungan dan mempererat kerjasama.


• Kumpulkan informasi: – – – – – –

Susun daftar pertanyaan, mencakup definisi dan penjelasan bila perlu. Kumpulkan informasi dan himpun data mengenai bisnis sendiri. Kumpulkan informasi dari pasangan benchmarking. Kumpulkan informasi dari sumber lain. Dokumentasikan informasi tersebut. Cek dan uji kebenaran informasi tersebut untuk meyakinkan bahwa informasi tersebut telah disetujui oleh para manajer yang bertanggung jawab.

• Lakukan analisis: – – – – –

Sortasi dan organisasikan informasi dan data. Pengendalian kualitas informasi. Jika ada, koreksi faktor-faktor yang tidak dapat diperbandingkan. Identifikasikan perbedaan kinerja terhadap perusahaan yang menunjukkan praktek terbaik dan pahami kandungan operasi yang mendasari yang dapat menjelaskan adanya perbedaan tersebut. Manfaatkan analisis buat atau beli untuk bagian-bagian yang meragukan dalam bisnis.

• Tahap penerapan: – – – –

Perhatikan implikasinya terhadap hasil. Gabungkan dengan rencana bisnis yang biasanya dibuat. Siapkan rencana perubahan yang harus dilakukan. Implementasikan rencana. Kuliah Pengendalian Kualitas

Faktor-Faktor Kritis di dalam Benchmarking •

•

•

•

Dampak keseluruhan terhadap kepuasan pelanggan. Benchmarking benar-benar merupakan upaya mengoptimalkan segala aktivitas di semua aspek, sehingga dengan demikian menghasilkan nilai yang meningkat. Benchmarking bukanlah merupakan tindakan sia-sia. Perluasan kontribusi untuk meningkatkan standar kompetitif. Benchmarking merupkan tools strategis dan dimaksudkan untuk meningkatkan standar kompetitif. Benchmarking merupakan perbaikan dari standar efektivitas internal. Menjaga organisasi tetap memiliki fokus keluar. Benchmarking merupakan perangkat yang selalu mengingatkan semua bagian di dalam suatu organisasi akan pentingnya fokus pada pihak di luar organisasi, yaitu pasar dan pelanggan. Meningkatkan upaya penyatuan pengetahuan. Benchmarking menggerakkan budaya dari satu budaya dengan ciri perubahan yang bersifat evolusioner menuju suatu budaya dimana berbagai gagasan didasarkan pada praktek terbaik. Dengan membuka proses organisasional dan mendekatkan diri terhadap telaah eksternal, akan tersedia berbagai pilihan bagi para manajer. Benchmarking juga membantu perusahaan untuk melaksanakan evaluasi keinginan pelanggan secara obyektif. Kuliah Pengendalian Kualitas

Benchmarking, Benchlearning, dan Benchaction •

Benchmarking adalah suatu proses untuk meningkatkan efisiensi secara independen yang didasarkan pada dua hal berikut: – Analisis tentang level kinerja unit perusahaan atau obyek kajian pada saat ini dan membandingkannya dengan level organisasi yang lain; dan – Identifikasi penyebab-penyebab terjadinya gap kinerja sebagai basis bagi dilakukannya rekonfigurasi optimum dari aktivitas korporat (Krutten, 1999)

• •

Benchlearning adalah proses belajar dari “yang terbaik di kelasnya” dengan tujuan mengintegrasikan praktek terbaik tersebut ke dalam semua level organisasi dari perusahaan pelaku benchmarking. Benchaction adalah penerapan aktual dari perubahan yang telah direncanakan sebelumnya, misalnya dalam bentuk upgrading ketrampilan personal melalui aktivitas pelatihan dan pengembangan.


Keterbatasan-Keterbatasan Benchmarking •

• • •

Adanya fokus kepada internal perusahaan, tanpa mengaitkannya secara langsung dengan kepuasan pelanggan, sebagai titik pusat perusahaan bersamaan dengan adanya kecenderungan pada beberapa perusahaan untuk menggunakan benchmarking sebagai pemecahan masalah jangka pendek dan bukannya suatu proses yang terus berjalan (Freytag dan Hollensen, 2001) Adanya perbedaan budaya merupakan salah satu faktor krusial ketika benchmarking diterapkan pada suatu organisasi multinasional (Zairi dan Ahmed, 1999) Sulitnya mendapatkan informasi penting dari pihak eksternal secara efektif (Brownlie, 2000; Freytag dan Hollensen, 2001) Pelaksanaan benchmarking hanya akan efektif bila perusahaan yang melaksanakan benchmarking maupun perusahaan yang dijadikan benchmark berada dalam kondisi stabil selama dilakukannya pengumpulan data untuk keperluan benchmarking. Perusahaan yang stabil akan memberikan data kinerja yang bermacam-macam sepanjang waktu. Bila kinerja perusahaan tidak stabil, maka segala perubahan selama periode pengumpulan data dan alasan terjadinya perubahan tersebut harus ditentukan. Kuliah Pengendalian Kualitas

• •

• •

• •

Terlalu terfokus pada angka-angka dan data, bukannya proses yang menghasilkan data tersebut. Kehilangan fokus pada tenaga kerja. Perusahaan yang berusaha memperoleh hasil benchmarking yang lebih baik dapat menyebabkan terjadinya kesalahan-kesalahan di bidang ketenagakerjaan. Sulitnya dilakukan benchmarking terhadap bidang jasa, mengingat bidang jasa seringkali mencakup ketrampilan-ketrampilan dan faktor-faktor tidak terlihat lainnya yang sulit untuk dikuantifikasikan. Adanya kesulitan-kesulitan dari sisi budaya ketika melakukan transfer praktek terbaik di dalam perusahaan multinasional, mengingat adanya latar belakang budaya dan kebiasaan dari anggota organisasi multinasional yang sedang melaksanakan benchmarking. Beberapa perusahaan enggan untuk melaksanakan benchmarking, mengingat dengan menjalankan benchmarking berarti kelemahan perusahaan tersebut terekspos. Benchmarking merupakan proses terus-menerus, sehingga bagi perusahaan yang menginginkan hasil segera, benchmarking tidaklah menarik. Kuliah Pengendalian Kualitas

Penutup • Benchmarking bukanlah suatu tindakan sekali jadi. Benchmarking akan memberikan hasil maksimal bila dilakukan secara berulang-ulang atau terus-menerus. • Trend benchmarking: – aplikasinya di organisasi jasa (Kyrö, 2003). – benchmarking di small and medium-sized enterprises (SMEs) juga akan semakin meningkat (Cassell dkk., 2001). • Dua kecenderungan lain: – pentingnya intellectual property rights (hak atas kekayaan intelektual, HAKI) – competition law (undang-undang persaingan) Kuliah Pengendalian Kualitas

Total Quality Management (TQM) dan Benchmarking. Kuliah Pengendalian Kualitas

Recommend Documents