TOELICHTING BIJ DE 3D MANAGERSEFFECTIVITEITSTEST REDDIN

TOELICHTING BIJ DE 3D MANAGERSEFFECTIVITEITSTEST REDDIN Het 3D model van Reddin kijkt echter ook naar een ander aspect, namelijk de driedimensionale effectiviteit bij de toepassing van de S1, S3, S3 of S4 stijl (zie ook vorige test). De resultaten uit de driedimensionale test van Reddin, kunnen bijna haaks staan op de twee dimensionale leiderschapstest. De totale effectiviteit kenmerkt zich door twee onderscheiden elementen. De taak (T) die verricht moet worden en de vaardigheden met betrekking tot menselijke verhoudingen, die nodig zijn om te zorgen dat de taak verricht wordt. De relatiegevoeligheid (R) is maximaal 4. Iemand met score 4 heeft te allen tijde voldoende oog voor de menselijke verhoudingen, gekenmerkt door luisteren, vertrouwen schenken en aanmoedigen.. De taakgevoeligheid (T) is ook maximaal 4. Iemand met score 4 ZIET in iedere situatie wat hij/zij wil bereiken en kan zijn/haar inspanningen en deze van anderen dirigeren. Iemand met een hoge taakgerichtheid neemt voldoende initiatief, organiseert, geeft aanwijzingen. Reddin gaat verder dan Hershey & Blanchard. Hij beziet niet alleen in hoeverre je over het vermogen beschikt om situationeel leiding te geven .Hij laat duidelijk zien dat er niet een ideale type leidinggevende is. En ook dat de vroegere ideale 9.9 manager niet bestaat. Zowel Hershey & Blanchard onderscheiden vier basisstijlen van leidinggeven. RELATIE

INTEGRATIE



TAAKGERICHTHEID:

LAAG



TAAKGERICHTHEID:



RELATIEGERICHTHEID: HOOG



RELATIEGERICHTHEID: HOOG

SEPARATIE

HOOG

DEDICATIE



TAAKGERICHTHEID:

LAAG



TAAKGERICHTHEID:

HOOG



RELATIEGERICHTHEID: LAAG



RELATIEGERICHTHEID: LAAG

Reddin geeft aan dat je toch erg effectief kunt zijn. Ook al ben je een separatie manager. Maar tevens zegt hij ook dat je ook erg in-effectief kunt zijn ook al ben je een integratie manager. Dit doet hij door de derde dimensie, de dimensie van effectiviteit toe te voegen. ONTWIKKELAAR

BESTUURDER

BUREACRAAT

WELWILLEND AUTOCRAAT

RELATIE

SEPERATIE

MISSIONARIS

INTEGRATIE

DEDICATIE

COMPROMISZOEKER

DESERTEUR

AUTOCRAAT

Figuur 2: De vier basis stijlen. En hun niet effectieve c.q. effectieve stijl dimensie van Reddin. Marlijn Pagina 1 van 5

Tabel 2: aantal kenmerken en typisch gedrag bij de effectief leiderschapstijlen van Reddin

ONTWIKKELAAR • Houdt communicatiepoorten open, luistert • Ontwikkelt talenten van anderen, wacht • Begrijpt anderen, steunt • Werkt goed samen met anderen, is coöperatief • Wordt vertrouwd door anderen

BUREAUCRAAT

BESTUURDER • Gebruikt teamwerk bij besluitvorming • Maakt gepast gebruik van participatie • Stimuleert tot volledige toewijding aan doeleinden • Moedigt hogere prestaties aan • Coördineert anderen bij het werk

WELWILLEND AUTOCRAAT

• Volgt orders, regels, procedures

• Besluitvaardig, toont initiatief

• Betrouwbaar, vertrouwd

• Vlijtig, energie

• Onderhoud systemen en de lopende gang van zaken

• Maakt de dingen af, betrokken bij de zaak

• Let op details, efficiënt

• Beoordeelt kwantiteit, kwaliteit, afval, tijd

• Rationeel, logisch, zelfbeheersing

• Bewust van kosten, winst, verkoop

• Eerlijk, rechtvaardig, billijk

• Bereikt resultaten

Tabel 3: aantal kenmerken en typisch gedrag bij niet effectief leiderschapstijlen

MISSIONARIS

COMPROMISZOEKER

• Vermijdt conflict

• Maakt overmatig gebruik van participatie

• Aangenaam, vriendelijk, warm

• Meegaand, zwak

• Zoekt aanvaarding van zichzelf, afhankelijk

• Vermijdt beslissingen, neemt vage aanvaardbare

• Maakt de dingen gemakkelijker

beslissingen

• Vermijdt initiatief, passief, geeft geen richting

• Legt de nadruk op taak en relaties wanneer dat nodig is

• Niet bezorgd om output, maatstaven, controle

• Idealist, dubbelzinnig, wordt gewantrouwd

DESERTEUR

…

AUTOCRAAT

• Werkt volgens de regels, minimum output, geeft op

• Kritisch, bedreigend

• Vermijdt betrokkenheid, toewijding,

• Neemt alle beslissingen

verantwoordelijkheid

• Eist gehoorzaamheid, onderdrukt conflict

• Geeft weinig bruikbare opinies en suggesties

• Wil actie, onmiddellijk resultaten

• Niet creatief, niet origineel, bekrompen geest

• Alleen neerwaartse communicatie, handelt zonder

• Hindert anderen, maakt de zaken moeilijk

overleg

• Weerstaat verandering, niet coöperatief, niet

• Gevreesd, wekt afkeer

mededeelzaam

Tabel 1: Typisch gedrag bij de basis leiderschapsstijlen.

RELATIEMANAGER

INTEGRATIEMANAGER

 Mensen komen op de eerste plaats

 Ontleent gezag aan doelen en idealen, beleidslijnen

 Legt de nadruk op persoonlijke ontwikkeling

 Integreert het individu in het totale unitgebeuren

 Informeel - rustig - onopvallend

 Wil participatie - geringe machtsverschillen

 Lange gesprekken

 Geeft de voorkeur aan gemeenschappelijke

 Sympathiek - aanvaardend -goedkeurend  Schept een veilige sfeer

doelstellingen - verantwoordelijkheden  Is geïnteresseerd in motivatietechnieken

Marlijn Pagina 2 van 5

SEPERATIEMANAGER  niet erg zeker van zichzelf; schermt met regels en procedures  Dikwijls bang voor verandering  onpersoonlijk •zoekt eerder separatie onderschikten

DEDICATIEMANAGER  Vastberaden - agressief - vrijmoedig  Rusteloos - jagend - initiërend  Stelt individuele taken, maatstaven, verantwoordelijkheden

 Voorzichtig, zorgvuldig, conservatief, ordelijk

 Zelfvertrouwen - onafhankelijk - ambitieus

 Geeft de voorkeur aan documenten, procedures, feiten

 Gebruikt beloning, straffen, controle

 Grijpt terug naar gevestigde beginselen

 De taak komt op de eerste plaats

 Accuraat, precies, correct, perfectionistisch  Bedaard, bedachtzaam, geduldig  Kalm, bescheiden, discreet

De relatiemanager: Is een bron van rust, een bron van steun en affectie. Luistert geduldig. Identificeert zich met zijn gesprekspartner. De relatiemanager gaat ervan uit dat als de relatie maar goed is, de ander dan ook meer welwillend is om te luisteren naar hetgeen de relatiemanager vraagt. De nadruk leggen op de relatie betekent dus niet dat je de ander echt helpt. Je kunt namelijk op een effectieve (als ontwikkelaar) en op een niet effectieve wijze (als missionaris) omgaan met je medewerkers. -

De niet effectieve relatiemanager is een missionaris: Een missionaris is iemand die meehuilt met de wolven en/of zaken c.q. kritiek niet openlijk uit. Iemand die wel oog heeft voor de relatie (deze is maximaal zelfs). Maar dit niet kan omzetten naar lichtpuntjes voor de anderen.

-

De effectieve relatiemanager is een ontwikkelaar. Een ontwikkelaar beschikt ook zeker over het vermogen om anderen effectief aan te spreken op hun gedrag. Hij zij kan de ontwikkeling van zijn/haar medewerkers op een rustige overtuigende wijze in de juiste richting kan sturen. Een ontwikkelaar huilt niet mee met de wolven, maar geeft aan wat hij/zij er zelf aan zou kunnen doen om een escalerende situatie met een ander te verbeteren. Een ontwikkelaar geeft de ander ‘lichtpuntjes’. Hij/zij geeft de ander concrete tips, richtingen en ideeën waar de ander zelf, zichzelf mee kan gaan ontwikkelen.

De dedicatiemanager. Beschikt over veel vakkennis, c.q. inhoudelijke kwaliteiten. Straalt zelfvertrouwen uit, in hetgeen hij/zij leidt. Hij leidt zijn organisatie met een stevige vaste hand, neemt snel beslissingen. Heeft een planmatige puntsgewijze aanpak en besluitvorming. Waardeert anderen op de inhoudelijke bijdrage die ze leveren. Een dedicatiemanager is iemand die de neiging heeft anderen te domineren’, Veel verbale aan wijzigingen geeft, vaak vindt dat het ook direct moet gebeuren (doe het nu). Verder speelt zij een zeer actieve rol, neemt initiatieven, evalueert, en geeft richting. De dedicatiemanager is zeer geschikt voor leidinggevende functies, functioneert minder goed in zaken waar zij niet de macht heeft. Conflicten worden opgelost door ze te onderdrukken, en spanningssituaties door ze te domineren. Hij/zij is een grote voorstander van straffen en belonen. Hij/zij vergeet vaak het

Marlijn Pagina 3 van 5

bestaan van medewerkers als onafhankelijke wezens en hecht te weinig waarde aan hun individuele inspiraties. De nadruk leggen op de taak betekent dus ook niet dat je deze realiseert. Ook hier onderscheidt Reddin weer een effectieve (de welwillende autocraat) dedicatiemanager en een niet effectieve manager (de autocraat). -

De niet effectieve dedicatiemanager is een autocraat. Een autocraat is iemand die erg kritisch en zelfs bedreigend is. Iemand die alle beslissingen wil nemen, gehoorzaamheid eist, conflicten onderdrukt, actie wil; en onmiddellijke resultaten wil zien. Hij/ zij communiceert eenzijdig (veel eenrichtingsverkeer, veel opdrachten van zijn naar de omgeving). Autocratisch gedrag wekt in grote mate deserteurgedrag op. (Als jij het dan zo goed weet, doe het lekker zelf”

-

De effectieve dedicatiemanager is een welwillend autocraat. Een welwillend autocraat is iemand die; besluitvaardig is, initiatief toont. Vlijtig en energiek werkt. Zaken afmaakt, erg betrokken is bij de zaak, In juiste verhoudingen de kwantiteit, kwaliteit en tijd beoordeelt. Zich bewust is van de kosten en kansen op winst, Hij kan zijn ideeën aan anderen verkopen en zorgt ervoor dat er werkelijke resultaten worden bereikt. Een welwillend autocraat functioneert zeer goed in productie, c.q. operatie omgevingen en is de leider bij uitstek in veranderingsprocessen. Juist doordat hij/zij laag relatiegericht is, kan hij/zij door zelf het goede voorbeeld te geven en er ook veel energie in te stoppen, ervoor zorgen dat mensen betere resultaten neerzetten, dan dat ze zelf voor mogelijk hadden gehouden. Hij ziet de angst van de mensen niet echt, en vindt het logisch dat men hem volgt en ook zich voor 100% inzet. De integratie manager De integratiemanager gebruikt een veelheid aan participatietechnieken. Hij/zij vindt inspraak van medewerkers zeer gewoon. En verwacht ook een hoge betrokkenheid van zijn medewerkers. Hij/zij gaat uit van zeer geringe machtsverschillen. Groepsbeslissingen en inspraakprocessen genieten de duidelijke voorkeur. Typisch gedrag van de integratiemanager Ook hier onderscheid Reddin weer een effectieve variant (de bestuurder) en een niet effectieve variant (de compromiszoeker) 1. De niet effectieve stijl is die van compromiszoeker. Een compromiszoeker: maakt overmatig gebruik van participatie, stelt zich in groepen vaak meegaand op, neemt in groepen vaak geen of vage aanvaardbare beslissingen, legt dubbelzinnig onnodig vaak de nadruk op de taak en/of de relatie. Is een idealist die wordt gewantrouwd omdat ze wel de visie heeft, maar deze niet waar kan maken. Het spreekwoord "zachte heelmeesters maken stinkende wonden", illustreert zowel de missionaris als de compromiszoeker. De compromiszoeker is zo mogelijk nog erger. Hij/zij legt wel de druk op de ketel, ziet wat moet gebeuren en bepaalt de deadlines, Echter als het puntje bij paaltje komt, is er altijd wel een reden om het toch niet te halen. Als iemand met een goed verhaal komt waarom het niet gehaald kan worden laat hij/zij zich al gauw overreden. Oftewel je hebt wel de stress, maar niet het resultaat. 2. De effectieve integratiestijl is die van bestuurder: een bestuurder overziet en inspireert groepen. Hij/zij stimuleert tot volledige toewijding, maakt gepast gebruik van participatie, Moedigt aan en inspireert tot hogere prestaties. Hij/zij maakt gebruik van teamwerk in de Marlijn Pagina 4 van 5

besluitvorming. Kan zonder de mensen allemaal individueel te ‘moeten’ spreken c.q. aansturen, zijn of haar wensen in de groep aangeven en de groep zelf met resultaten laten komen. Ideeën uit de groep zijn welkom en worden ook meegenomen. Een bestuurder overziet de lange termijn consequentie voor zowel de relatie (het individu) als t.a.v. het resultaat op lange termijn. Hij/zij handelt hier ook naar. De separatiemanager Volgens de mensen in zijn directe omgeving is hij duidelijk geschikt voor administratief werk, boekhouding, statistiek en het ontwerpen van werkschema’s. Niet - routinematig werk zal hij kost wat kost vermijden; gewoon omdat hij dit niet prettig vindt. Wanneer er in zijn afdeling bepaalde dingen mislopen is zijn gebruikelijke reactie om meer controle in te schakelen. Op die manier hoopt hij toekomstige conflicten, die hij overigens zoveel mogelijk zal vermijden, buiten de persoonlijke sfeer te houden. Wanneer hij wordt geconfronteerd met conflicten of met andere spanningen heeft hij de neiging om zich terug te trekken en te verwijzen naar regels en procedures. Hij laat zich wel eens verleiden tot een prestigediscussie, vooral wanneer het probleem op te lossen is met relatiegerichtheid, die hij niet als relevant ziet. Zijn medewerkers vinden vaak dat hij hen of hun prestaties te weinig erkenning geeft. Hij ziet ze immers minder als mensen en meer als een onderdeel van het systeem. Hij onderwaardeert de behoefte aan vernieuwing en wordt in het algemeen gezien als een slaaf van de regels. Een stijl die men regelmatig aantreft bij functies in financiën, boekhouding, staf, research, openbare diensten De stijl separatiemanager kenmerkt zich door: 1. De effectieve separatiemanager is een bureaucraat: Een bureaucraat is iemand die sterk gericht is op voorschriften en procedures. Het is iemand die strak orders, regels en procedures volgt. Hij/zij is betrouwbaar, wekt vertrouwen, vanwege zijn stiptheid. Hij/zij kan systemen onderhouden en bewaakt de lopende gang van zaken. Hij/zij heeft een goed oog voor details, werkt efficiënt, Is rustig, rationeel en logisch. Maar voor alles ook eerlijk, rechtvaardig en billijk. Controllers, boekhouders, en politieagenten zijn goede bureaucraten. 2. De niet effectieve separatiemanager is een deserteur: De deserteur is iemand die zich totaal afzet van de relatie en van het resultaat en machteloos c.q. willoos toezien wat men in de omgeving doet. Een deserteur is een dwarsligger in de organisatie. In mijn optiek worden dwarsliggers niet geboren maar gemaakt. Een deserteur is in beginsel vaak zeer betrokken, enthousiast en slim. Maar omdat hij/zij niet wegkan met zijn/haar ideeën, en of ideeën vaak worden afgekeurd, men zich niet gewaardeerd voelt gaat men zich afzetten tegen het beleid. Deserteurs roepen vaak: "Ja, maar… ". Laten hun hoofd thuis, nemen enkel nog hun handen mee. Zeker autocraten en missionarisgedrag roept deserteurgedrag in de hand.

Marlijn Pagina 5 van 5