Toekomstgerichte Review Bibliotheek.NL

DEFINITIEF

Toekomstgerichte Review Bibliotheek.NL Eindrapport

project 2025 versie

1.0

datum

6 december 201 0

Inhoudsopgave Samenvatting

1

1

3

1.1 1.2 1.3 1.3.1 1.4 1.5

2 2.1 2.2

3 3.1 3.2 3.3

4 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2

5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.4.1 5.4.2 5.4.3

Inleiding Aanleiding Opdrachtformulering Referentiekader MSP Werkwijze Indeling rapport

Context

3 3 4 4 5 5

6

De bestuurlijke context van het programma digitale infrastructuur, digitale producten en diensten 6 Typering van BNL en de fase waarin het project zich bevindt 8

Programma aanpak

9

Uitvoering ontwikkelopgave Implementatie Conclusies over de aanpak

9 10 10

De besturing van het programma Operationele besturing van het programma Bestuurlijke constellatie Bevindingen Conclusies

Risico inventarisatie Beheerbaarheid operatie Bibliotheken De PSO'. Bestuurlijke risico's Twee overhedenbeleid Lokale bezuinigingen Politieke aandacht voor ICT -projecten

Toekomstgerichte Review Blbliotheek.NL

12 12 13 13 15

16 16 16 17 17 17 17 18

6 december 2010

6 6.1 6.2

Aanbevelingen Bestuurlijk Operationeel

Bijlage A Geïnterviewde personen

19 19 20

21

Bijlage B Deelnemers verificatiesessie op 30 dec. 2010 22 Bijlage C Bestudeerde documentatie

23

Bijlage D Relevante MSP-concepten

24

Toekomstgerichte Review Bibliotheek.NL

6 december 2010

Pagina 1 van 24

Samenvatting De Stichting Bibliotheek.nl (BNL) voert een programma uit waarin een digitale infrastructuur en digitale diensten voor openbare bibliotheken worden ontwikkeld. Deze rapportage bevat de bevindingen, conclusies en aanbevelingen van een toekomst gerichte review op het programma. BNL Intern/operationele context Deze review is uitgevoerd in de periode dat BNL een Proof of Concept aan het ontwikkelen was die begin december 2010 zal worden getoond aan de bibliotheken. Deze ontwikkeling is begonnen nadat BNL in juni de daar voor noodzakelijke subsidie ontving van het ministerie van OCW. Zowel de bestuurlijke als operationele partijen geven te kennen de indruk te hebben dat BNL daarbij de juiste zaken ontwikkelt. Dit beeld wordt bevestigd door de manier waarop de verschillende deelprojecten zijn ingericht met gebruikelijke projectmanagement- en ontwikkel methoden. Het programmamanagement heeft zelf geconstateerd dat de samenhang en verbondenheid van de deelprojecten meer aandacht nodig heeft. Deze tekortkoming komt deels voort uit de zeer korte doorlooptijd tussen subsidie verlening, gunning van de aanbestedingen en de beoogde oplevering van de Proof of Concept. Binnen het programma is men inmiddels maatregelen aan het nemen om hierin verbetering aan te brengen. Een tweede punt van zorg is de transparantie en communicatie van het programma voor interne en exteme stakeholders. Geadviseerd wordt om de programma organisatie op dit punt te versterken door invulling te geven aan de rol van programma manager en het inrichten van een programmabureau dat zorg kan dragen voor transparantie en eenduidige communicatie. Het domein waarop de werkzaamheden betrekking hebben, infrastructuur en diensten op basis van relatief nieuwe intemettechnologie, brengt ook een dynamiek met zich mee waarop het programma zich moet kunnen aanpassen . De afweging tussen vasthouden aan bestaande plannen, of inspelen op nieuwe ontwikkelingen (denk aan de introductie van Apple', iPad en de verregaande consequenties voor de manier van multimedia gebruik die daarvan het gevolg zijn) kunnen juist binnen een programma goed worden gedaan. Het implementatietraject waarbij bibliotheken daadwerkelijk worden aangesloten op de infrastructuur en de beschikking krijgen over de beschikbare diensten bevindt zich in een opstarlfase. Met verschillende bibliotheken worden intakegesprekken gehouden en worden voorbereidingen gestart. De beoogde implementatiepartner en beheerpartij, de PSO'" hebben de intentie uitgesproken deze rol op zich te willen nemen, maar deze intentie moet nog bestuurlijk worden bekrachtigd. Bestuurlijke context De Stichting BNL moet opereren binnen een complexe en dynamische bestuurlijke context met een grote groep stakeholders (OCW, VNG, IPO, SlOB, VOB) die ieder op hun eigen wijze invloed op het programma willen uitoefenen. Een programma zoals dat wordt uitgevoerd door BNL vereist echter eenduidig opdrachtgeverschap, ook al sluiten de voorzieningen die in opdracht van beide financiers, het ministerie van OCW en de branchevereniging VOB, op dit moment nauw op elkaar aan. Geconstateerd wordt dat er op dit moment geen eenduidig opdrachtgeverschap is, en dat dit naar verwachting ook niet op korte termijn kan worden ingevuld. Wij adviseren het bestuur daarom in deze leemte te voorzien en actieve communicatiestrategie op te zetten waardoor de financiers en stakeholders meer betrokken Toekomstgerichte Review Sibliotheek.Nl

6 december 2010

Pagina 2 van 24

kunnen zijn bij de sturing van het programma.

RisÎco'$ In de rapportage worden een aantal risico's gesignaleerd in zake de beheersbaarheid van het programma in de volgende fasen, het vermogen van bibliotheken om de innovatieslag in hun organisaties te maken en de diversiteit onder de PSO's die de implementatie bij bibliotheken moeten ondersteunen. Tenslolle wordt een aantal bestuurlijke risico's gesignaleerd zoals de bezuinigingen op gemeentelijk niveau in combinatie met het gebrek aan enthousiasme om te investeren in landelijke ICT projecten, de besluitvorming op provinciaal niveau en de politieke gevoeligheid voor ICT-projecten in het algemeen.

Toekomstgerichte Review Bibliotheek.NL

6 december 2010

Pagina 3 van 24

1

Inleiding

1.1

Aanleiding De stichting Bibliotheek.nl (BNL) heeft subsidie ontvangen voor het realiseren van een digitale infrastructuur, die ten grondslag moet liggen aan de innovatie van Nederlandse openbare bibliotheken op digitaal terrein. Deze innovatie moet bijdragen aan de drie lange termijn doelen die de bibliotheken hebben geformuleerd: het vergroten van het bereik onder het publiek; het verbeteren van het (digitale) aanbod, en het verbeteren van de dienstverlening. De innovatieactiviteiten zijn uitgewerkt in het Implementatieplan Bibliotheek.NL van 31 augustus jl. Het Implementatieplan is door de VNG kritisch becommentarieerd en ook het ministerie van OCW en IPO maken zich zorgen. Deze zorgen zijn mede ingegeven door het algemene gevoel van onbehagen rondom innovatieve ICT-projecten. De VNG heeft daarom gevraagd om een uitvoeringstoets. Op de achtergrond van deze ontwikkeling speelt het voornemen bij zowel provincies als gemeenten om ingrijpende bezuinigingen uit te voeren, die zich ook richten op de bekostiging van bibliotheken en de organisaties, die bibliotheken ondersteunen, zoals de provinciale service organisaties (PSO). BNL is van mening dat haar activiteiten moeten worden beschouwd vanuit een perspectief van permanente innovatie. Dit perspectief gaat er vanuit dat innovatie een continu en strategisch proces is, dat moet borgen dat organisaties bestaansrecht houden in een zich snel ontwikkelende omgeving . Dat betekent dat de activiteiten van BNL beoordeeld moeten worden op de vraag in hoeverre zij bijdragen aan de realisatie van de lange termijn doelen.

1.2

Opdrachtformulering Gelet op bovenstaande hebben de voorzitter van het bestuur en de directeur van de Stichting BNL heeft Het Expertisecentrum (HEC) gevraagd een review uit te voeren op het programma Digitale infrastructuur van BNL. De opdrachtbevestiging voor deze review kent de volgende opdrachtformulering: Voer een toekomstgerichte review uit op innovatieaanpak van Bibliotheek.nl. De review richt zich op de beantwoording van drie hoofdvragen: 1. Onderzoek de aanpak van het programma "Digitale Inflllstrucluur en Diensten" en de binnen dat programma uitgevoerde projecten. Verifieer daarbij dat de uitvoering van het programma voldoet aan de gebruikelijke eisen die gesteld worden aan innovatieve ICT projecten, en of dit programma kan worden beschouwd als een effectieve invulling van de opdracht om een permanent proces van innoveren bij bibliotheken tot stand te brengen en daarmee voldoende bijdraagt aan de lange termijn doelen van de bibliotheken. 2.

Onderzoek hoe de besturing van het innovatieprogramma wordt uitgevoerd en geef aan of, en zo ja op welke wijze, aanpassingen aan de besturing noodzakelijk zijn.

Toekomstgerichte Review Bibliotheek,Nl

6 december 2010

Pagina 4 van 24

3. Breng in kaart welke risico 's samenhangen met de gevolgde innovatieaanpak en geef aan hoe deze risico's zich vemouden ten opzichte van beoogde einddoel en welke maatregelen getroffen kunnen worden om deze risico's te beheersen. Vat de bevindingen, conclusies en aanbevelingen samen in een schriftelijke rapportage aan het bestuur van de stichting.

1.3

Referentiekader

1.3.1

MSP Bij de uitvoering van deze review maakt HEC gebruik van de programmamanagementmethodiek Managing Successful Programmes (MSP) als referentiekader. MSP is een best practise methodiek die is ontwikkeld door het Britse Office of Govemment Commerce. die ook auteur is van methoden als Prince 2 en Gateway. MSP wordt binnen de Nederlandse overheid momenteel beschouwd als de 'state of !he art' methode voor het inrichten en besturen van complexe (JCT-) programma's. Wij lichten hierna enkele aspecten van MSP toe, geven aan waarom dit een bruikbaar referentiekaders is en geven aan op welke wijze de methodiek is gehanteerd. We gebruiken in het rapport zoveel mogelijk Nederlandstalige terminologie maar geven ter verduidelijking tussen haakje ook de Engelstalige termen. MSP is een methode die gericht is op het opleveren van een specifieke voorziening zodanig dat de beoogde (maatschappelijke) uitkomsten of baten ("benefits') worden gerealiseerd . In deze review kan de 'V~ale bibliotheek met grote maatschappelijke meerwaarde' (Top van de doelboom, p. 5 Beleidsplan Stichting Bibliotheek) beschouwd worden als de beoogde uitkomst. De digitale infrastructuur en andere digitale diensten beschouwen wij als de voorzieningen die daarvoor nodig zijn. De methode geeft aanwijzingen over een groot aantal aspecten van het programmamanagement: • De stappen die gezet moeten worden om het programma in te richten en de fasering (' tranchesÎ die nodig is om de beoogde uitkomsten te realiseren. • De organisatie van het programma en de omgang met alle betrokken partijen (' stakeho/dersÎ • De richtinggevende documenten die nodig zijn en de wijze van documenteren • De inrichting van kwaliteits- en risicobeheersing • De afslu~ing van het programma en overdracht aan een 'staande' organisatie. Net als Prince 2 kent MSP een zeer uitvoerige lijst van aanwijzingen. Niet alle aanwijzingen of voorschriften zijn noodzakelijk voor een succesvolle uitvoering van .een programma. Sterker, een verstandige selectie van de juiste elementen uit de methode draagt bij aan de uitvoerbaarheid van het programma. Belangrijke elementen uit de methode die wij op voor hand relevant achten voor deze review zijn weergegeven in Bijlage C. Bij het uitvoeren van de review is MSP gehanteerd als referentiekader voor het beoordelen van de aanpak van BNL. Het referentiekader wordt daarbij niet toegepast al s norm maar als bron van inzichten hoe de aanpak verbeterd zou kunnen worden.

Toekoms tgerichte Review Blbliotheek.Nl

6 december 201 0

Pagina 5 van 24

1.4

Werkwijze De onderzoekers hebben interviews gehouden en hebben documenten bestudeerd (voor een opsomming wordt de lezer verwezen naar de relevante bijlagen). Om de bevindingen en conclusies te verifiêren is op 30 november 2010 een integrale verificatiesessie gehouden met de belangrijkste stakeholders. In een workshopvonn zijn bevindingen en conclusies in een open dialoog met elkaar besproken.

1.5

Indeling rapport Dit rapport geeft antwoord op drie hoofdvragen: omtrent de aanpak van het programma Digitale infrastructuur, omtrent de besturing van het programma en omtrent risico's van het programma. Alvorens op de drie hoofdvragen in te gaan wordt in hoofdstuk 2 eerst de relevante context geschetst waarbinnen BNL zich bevindt. In de hoofdstuk 3 tot en met 5 worden de bevindingen voor ieder van de hoofdvragen weergegeven en worden daarover conclusies getrokken. Hoofdstuk 6 bevat een samenvatting van de conclusies en de aanbevelingen die voortkomen uit deze review.

Toekomstgerichte Review Bibliotheek.Nl

6 december 2010

Pagina 6 van 24

2

Context

2. 1

De bestuurlijke context van het programma digitale infrastructuur, digitale producten en diensten De openbare bibliotheken in Nederland staan onder toenemende druk door de steeds verder voortschrijdende digitalisering van media. Deze constatering is de afgelopen jaren gedaan in diverse rapporten en adviezen. De Raad voor Cultuur (2008) en de Adviescommissie Bibliotheekinnovatie (Commissie Calff, 2008) geven aan dat innovatie bij de bibliotheken noodzakelijk is. De Vereniging van Openbare Bibliotheken (VOB) dat eerder dat jaar een min of meer vergelijkbare analyse gemaakt in haar Agenda van de Toekomst, die in juni 2010 door de ledenvergadering is vastgesteld. De toepassing van ICT in deze innovatie krijgt daarbij een prominente rol. De Commissie Calff stelt daarom voor een digitale infrastructuur te ontwikkelen die alle catalogi van openbare bibliotheken ontsluit en koppelt aan de wereldwijde infonmatie-infrastructuur (internet), die laagdrempelige toegang en uitleen voor alle leners mogelijk maakt, die nieuwe diensten voor bestaande en nieuwe doelgroepen creêert, en die efficiênt en rationeel collectiebeheer van zowel papieren als digitale collecties mogelijk maakt. Beide adviezen constateren dat deze innovatie in het bestaande decentrale stelsel moeilijk te realiseren is en geven aan dat de innovatie centrale sturing vergt. Eind 2009 hebben de Minister van OCW, het IPO en de VNG een Bibliotheekcharter 20102012 getekend waarin de afspraken zijn vastgelegd hoe deze innovatie tot stand te brengen. In het charter is vastgelegd dat het Ministerie van OCW de bestelverantwoordelijkheid draagt, de wettelijk taak heeft zorg te dragen voor het landelijk bibliotheeknetwerk, opgebouwd uit lokale en provinciale netwerken en dat de landelijke digitale infrastructuur daar deel van uit maakt. Op grond daarvan bekostigt het Ministerie de ontwikkeling en structurele kosten van de landelijke infrastructuur. Mede op basis van deze afspraken is door de VOB de Stichting Bibliotheek.nl (BNL) opgericht met het doel om een landelijke digitale infrastructuur en van digitale diensten en producten voor bibliotheken te ontwikkelen. De ontwikkeling van digitale diensten en producten, in de charter ook aangeduid als ·content", gebeurt onder verantwoordelijkheid van de br.nche. Wij nemen aan dat de branche wordt vertegenwoordigd door de Vereniging van Openbare Bibliotheken (VOB). In dit verband heeft het Sectorinstituut Openbare Bibliotheken (SlOB) besteHaken gekregen die als volgt in de charter zijn verwoord: "afstemming en coördinatie, educatie, informatie en reflectie (... ) vertegenwoordiging en promotie van de sector. In het bijzonder: de ontwikkeling en realisatie van de dig~ale bibliotheek ( ... j". Het bestuur van de stichting BNL bestaat uit vijf leden: de VOB en SlOB hebben iedere twee leden voorgedragen, het voorzitterschap is onafhankelijk belegd. De hier beschreven context en de tot standkoming van het programma digitale infrastructuur vond plaats tegen de achtergrond van de wereldwijde financiêle crisis die in 2007 begon en die geleid heeft tot zeer ingrijpende bezuinigingen bij de overheid. Gemeenten en provincies hebben zich voorgenomen om vanaf 2011 aanzienlijk te bezuinigen op de uitgaven aan ' openbare bibliotheken. De bibliotheeksector kent een decentraal stelsel. De basisbibliotheken worden bekostigd door gemeenten die met ca € 420 miljoen het leeuwendeel van de sector bekostigen. De provincies Toekomstgerichte Review Blbliotheek.Hl

6 december 2010

Pagina 7 van 24

bekostigen de PSO's met ca €50 miljoen die daarmee ondersteunende taken hebben en innovatie moeten stimuleren . Het Rijk, het ministerie van OndelWijs, Cultuur en Wetenschappen (OCW), draagt bestelverantwoordelijkheid en bekostigd stelseltaken en de ontwikkeling en beheer van de digitale infrastructuur. OCW heeft tevens een eenmalige subsidieregeling uitgevaardigd als bijdrage aan de aansluitkosten van bibliotheken op de digitale infrastructuur. De bibliotheken bekostigt de content in de vorm van digitale diensten en producten met een vast bedrag per inwoner op grond van een mandaat van de VOB. Het Sector Instituut Openbare Bibliotheken (SlOB) heeft in algemene zin een verantwoordelijkheid om innovatie bij bibliotheken te stimuleren en om de ontwikkelingen bij BNL te monitoren. In onderstaande figuur zijn de verhoudingen weergeven.

r

Ministerie OCW

Vereniging Nederlandse Gemeenten

/

InterProvinciaal Overleg

/

;

I I I I I I I I I I

Branchevereniging Openbare Bibliotheken

l'

I

..v Sector Instituut Openbare Bibliotheken

l'

tv Bibliotheek.nl

~ I

Bibliotheeksector

4

Openbare Bibliotheken

Provinciale Service Orp~ties

~

r

I

I

I

-

1

~

I

Gemeenten

= Inhoudelijke beïnvloeding

oE-

Provincies

I

I I

= Bekostiging

'V

Figuur 1 Bestuurlijke omgeving BNL


6 december 2010

~

Pagina 8 va n 24

2.2

Typering van BNL en de fase waarin het project zich bevindt Doelstelling van BNL is een digitale innovatie die leidt tot vitale Openbare Bibliotheken met maatschappelijke waarde. Allereerst typeren de onderzoekers BNL als een ICT ontwikkeltraject: er wordt een infrastructuur en er wordt software ontwikkeld die bijdragen aan de geformuleerde doelstelling. Daamaast moet BNL er ook voor zorgen dat de beoogde afnemers, de bibliotheken, in staat zijn om de infrastructuur en softwarecomponenten te gebruiken. Kortom BNL is ook verantwoordelijk voor de goede uitrol van de implementatie. Het leren toepassen van de door BNL geproduceerde middelen gaat zelfs nog een stap verder dan alleen implementatie. Voor bibliotheken is het een ingrijpend verandertraject omdat zij hun werkwijze en organisatie aanzienlijk zullen moeten aanpassen aan deze nieuwe middelen. Enerzijds biedt het de bibliotheken allertei nieuwe mogelijkheden om hun diensten passend te maken op de eisen die zowel door klanten (toegang tot digitale media) als door de bestuurtijke stakeholders (bezuinigingen) aan hen worden gesteld. Anderzijds waren zij gewend de volledige zeggenschap te hebben over de digitale middelen en zullen ze moeten wennen aan een nieuwe vorm van centrale toelevering. Tot slot moet BNL er ook voor zorgen dat de geleverde middelen en mogelijkheden na oplevering in de lucht worden gehouden ofwel beheerd moeten worden. Samenvattend stelt HEC dat BNL een ICT ontwikkeltraject, een implementatietraject, een organisatie verandertraject en in beheemame-traject omvat. Daarmee wordt BNL door ons getypeerd als een programma en zullen wij als referentiekader de in het eerste hoofdstuk beschreven best practise Mastering Successful Programmes (MSP) hanteren. Als organisatie is BNL gestart op 1 januari 2010. Na een moeizame opstartfase waarin allerlei formaliteiten nog geregeld moesten worden , de voorzitter nog moest worden geworven en benoemd terwijl ook de innovatiesubsidie voor 2010 nog niet was verstrekt kan pas halverwege 2010 daadwerkelijk gesproken worden van een productieve organisatie. Illustratief daarvoor is ook dat het bestuur pas in juni 2010 voor de eerste keer bijeen is geweest. Per juli 2010 zijn de Europese aanbestedingen gegund en kon begonnen worden met de eerste realisatie stappen. Relatief gezien is de organisatie dus nog maar kort ·echt" aan de slag. Dit terwijl de geplande productie eigenlijk uitgaat van ca. 9 maanden doorlooptijd. In MSP termen wordt gewerkt in tranches (de logische en gefaseerde stappen die gezet moeten worden om de beoogde doelstellingen te realiseren). De stappen om het programma te identificeren en te definiëren zijn gezet, en de eerste tranche loopt tot aan 9/10 december waar de eerste resultaten van het programma zullen worden getoond. In ICT termen kan de periOde tot 9/10 december worden gezien ais een Proof of Concept ("een basisimplementatie om aan te tonen dat de voorgestelde oplossing in de praktijk Ie gebruiken is·). Na 9/10 december zal worden begonnen met het verder opleveren van voorzieningen, integratietesten en implementatie/uitrol. Tijdens de uitrol dient ook beheer te worden vorm gegeven waarbij de PSO's de beoogde implementatie- en beheerpartners zijn. Op het moment van schrijven van dit rapport is door de PSO's de inlentie uitgesproken om deze rol te vervullen, maar is goedkeuring door Gedeputeerde Staten van de verschillende provincies nog niet aftgerond.

Toekomstge richte Review Blbliotheek.Nl

6 decembe r 201 0

Pagina g van 24

3

Programma aanpak Dit hoofdstuk gaat in op de eerste onderzoeksvraag: de aanpak van het programma. Achtereenvolgens worden de uitvoering van de ontwikkelopgave en de implementatie toegelicht. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een samenvatting van de conclusies.

3.1

Uitvoering ontwikkelopgave Componenten en deelprojecten Wat de uitvoering betreft wordt onderscheid gemaakt in twee soorten componenten: 1) oplevering infrastructuur. en 2) oplevering producten. De producten zijn bedoeld om de bibliotheken in staat te stellen hun klanten beter te bedienen. De producten hebben de infrastructuur nodig als basis om op te draaien. Ruwweg worden in de uitvoering de volgende deelprojecten onderscheiden: De vijf aanbestede trajecten zijn: • • •

01 = Nationale Bibliotheek Catalogus (NBC) 02/03 = White label Website Infrastructuur (WlWI) & Widgetstore 04 = Identity Authentication Management en Single sign-on (IAM/SSO), en

• 05 = Online betalen Daamaast zijn er eigen projecten: • •

Data Warehouse (DWH), Customer Relationship Management (CRM) en

•

servicearchitectuur.

Door de onderzoekers zijn 02/03 - White label Website en de Widgetstore - nader onderzocht. Tijdens dit onderzoek zijn de zaken aangetroffen die in deze situatie verwacht mogen worden: project initiatie document (PlO), planningen, overlegstructuren en ontwikkel methoden. Binnen de uitvoering wordt speciaal aandacht besteed aan integratietesten. Waar in ICT projecten doorgaans wordt gesproken over een OTAP-omgeving (ontwikkel, test, acceptatie en productie) spreekt men binnen BNl over OTIAP waarbij de I staat voor Integratie. Naast de gebruikelijke ontwikkelfasen wordt in een integratieomgeving speciaal getest op dit aspect.

Wijze van organiseren Uit de beschikbare documentatie en vooral uit de gevoerde interviews wordt opgemaakt dat men met de verschillende deelprojecten hard op weg is gegaan en koerst in de richting van de op te leveren Proof of Concept van 9/10 december. Hierbij heeft BNl inmiddels zelf vastgesteld dat er behoefte is aan het organiseren van een meer verbondenheid en samenhang tussen de vaak van elkaar afhankelijke deelprojecten. Gezien de korte tijdspanne dat nog maar daadwerkelijk sprake is van de productiefase en de druk om 9/10 december vertrouwenwekkende producten te kunnen presenteren constateren wij dat in het begin productie ten koste van de samenhang is gegaan en dat de nauwe verbondenheid tussen de deelprojecten gedeeltelijk is onderschat. Hierbij speelt ook dat de behoefte om snel uit de startblokken te gaan en te produceren leidt Toekomstgerichte Review Blbliotheek.Nl

6 december 2010

Pagina 10 van 24

tot beperkte tijd en aandacht voor heldere communicatie en transparantie. De onderlinge afstemming tussen de deelprojecten wordt vergemakkelijkt wanneer er transparantie is over de doelstellingen, voortgang, gekozen oplossingen en organisatie per deelproject. Zowel de producten als de wijze van organiseren passen bij ontwikkeltrajecten die zich aan de voorkant van de technologische intemetontwikkelingen bevinden. Dit soort projecten kan zich maar ten dele voor langere tijd vastpinnen op gedetailleerde planningen en kenmerken zich vaak door een incrementele aanpak. De dynamiek van de omgeving vereist van een programma in deze situatie dat er een bepaalde flexibiliteit blijft om in te kunnen springen op nieuwe ontwikkelingen. Een goed voorbeeld hiervan is de komst van de iPad die binnen enkele màanden het multimedia landschap op allerlei terreinen enorm heeft beïnvloed. De uitdaging \roor BNL zit er in een goede afweging te maken tussen vasthouden aan eigen plannen en aan het weloverwogen inspelen op nieuwe ontwikkelingen. De verwachting is dat de dynamiek van de multimediale intemetwereld de komende jaren nog zal aanhouden. Deze dynamiek hoeft er echter niet voor te zorgen dat niet duidelijk is waar een programma mee bezig is.

3.2

Implementatie Zoals aangegeven in de context beschrijving worden momenteel geprobeerd afspraken te maken met de PSO's over hun rol en bijdrage in de implementatie en als beheerpartij. De daadwerkelijke implementatie bij de bibliotheken moet nog starten; momenteel vinden intakegesprekken plaats. 90% van de bibliotheken heeft bij het ministerie van OCW ingetekend t.b.V. de subsidieaanvraag en circa 60 a 70% sluit zich aan bij de landelijke huisstijl. Binnen BNL is inmiddels een implementatiemanager aangesteld die de afspraken met de individuele bibliotheken en het te doorlopen implementatietraject gaat vormgeven. Hier geldt dat langzaam maar zeker meer duidelijkheid ontstaat over wat een bibliotheek te wachten staat. Zoals in de vorige paragraaf is gemeld kan de transparantie van de verschillende deelprojecten en hun samenhang verbeteren. Van dit operationele gebrek heeft ook het implementatietraject last omdat gebrekkige transparantie het moeilijker maakt helder naar de buitenwereld te communiceren.

3.3

Conclusies over de aanpak De conclusies over de aanpak worden als volgt samengevat: •

De activiteiten van BNL zijn in de subsidieaanvraag geformuleerd als permanente innovatie (subsidieaanvraag p.5). HEC typeert BNL, in deze fase, echter meer als een Programma zoals dat wordt gedefinieerd in MSP (zie hoofdstuk 1 van dit rapport) met als voornaamste kenmerken: een ICT ontwikkeltraject, een implementatietraject, een organisatieverandertraject, en een ·in beheername· traject. Vanwege de dynamiek van multimediale internetwereld dient binnen dit programma aandacht en ruimte te zijn voor flexibiliteit om aan sluiting te kunnen houden met en in te kunnen spelen op relevante nieuwe ontwikkelingen.

Toekomstgerichte Review Bibliothee k.Nl

6 december 2010

Pagina 11 van 24

•

De opzet en indeling van de deelprojecten is conform wat verwacht mag worden bij een grootschalig internet infrastructuur en diensten traject. Per deelprojecten zijn ondermeer zaken aangetroffen als een Project Initiatie Document (PID), detailplanningen, ontwikkelmethoden, overlegstructuren en testvisies.

•

De wijze van organisatie, toegepaste ontwikkelmethoden en inspelen op dynamiek van de buitenwereld zijn niet ongebruikelijk bij dit type ontwikkeltrajecten die zich aan de voorkant van de technologische internetontwikkelingen bevinden.

•

Door BNL zelf is inmiddels geconstateerd dat de samenhang en verbondenheid van de deelprojecten meer aandacht nodig heeft. HEC is van mening dat BNL deze tekortkoming zo sn;,1 mogelijk moet bijstellen, voor zover dat niet al is gedaan. De opstart van het programma is te chectisch geweest.

•

Transparantie over de doelstellingen, voortgang, gekozen oplossingen en organisatie per deelproject moet op korte termijn verbeterd worden. Dit betreft zowel binnen BNL ("waar is iedereen mee bezig en hoe beïnvloedt dat mijn deelproject?") als extern richting de bibliotheken ("wat voor infrastructuur en diensten kan ik, wanneer, verwachten van BNL?").

•

Het implementatieproces zit nog in de opstartfase. De beoogde implementatie partner en beheerpartij zijn de PSO's. Zij hebben nadrukkelijk de intentie uHgesproken deze ronen op zich te willen nemen, maar dit is nog niet bestuurlijk doer de provinCies bekrachtigd.


6 december 2010

Pagina 12 van 24

4

De besturing van het programma Dit hoofdstuk gaat in op de besturing van het programma Digitale infrastructuur en diensten. We maken daarbij een onderscheid tussen de interne of operationele leiding en de externe sturing of bestuurlijke constellatie.

4.1

Operationele besturing van het programma In het vorige hoofdstuk zaten feitelijk al 2 conclusies op het operationele vlak: Zoals al in het vorige hoofdstuk aan de orde kwam zijn 2 conclusies getrokken die feitelijk ook thuishoren bij de operationele sturing van het programma: •

Door het programma management zelf is inmiddels geconstateerd dat de samenhang en verbondenheid van de deelprojecten meer aandacht nodig heeft. De onderzoekers beamen deze tekortkoming, maar constateren tevens dat dit samenhangt met de hectische en nog relatief recente opstart.

•

Transparantie over de doelstellingen, voortgang, gekozen oplossingen en organisatie per deelproject behoeft verbetering zowel binnen BNL intern ("Waar is iedereen mee bezig en hoe beInvloedt dat mijn deelproject?·) als extern richting de bib~otheken ("Wat voor infrastructuur en diensten kan ik, wanneer, verwachten v.n BNL7").

In aanvulling daarop zijn de volgende bevindingen gedaan! conclusies getrokken: •

Zowel de bestuurlijke als de operationele partijen hebben de indruk dat in de deelprojecten gewerkt wordt aan de juiste producten en diensten. Daarbij wordt wel de kanttekening gemaakt dat het door hen moeilijk te beoordelen is omdat transparantie in de werkzaamheden, planning en organisatie van de onderdelen beperkt is.

•

Er is geen rol gedefinieerd die, intern gericht, de afstemming verricht tussen de implementatie(beloften) enerzijds en de productie van infrastructuur en diensten anderzijds. In MSP termen behoort deze rol belegd te zijn bij een programma manager.

•

Communicatie/informatievoorziening over programma en programma-organisatie schieten te kort: Er is geen nog overall planning (bekend gemaakt). Het kostenplaatje is nog onduidelijk en!of niet bekend gemaakt: Wat zullen de kosten zijn voor een bibliotheek? ii Wat is de business case voor een bibliotheek om aan te sluiten?

•

Er is geen eenduidig punt binnen de interne organisatie waar documentatie, planningen en communicatie samen komen. Uitgaand van de MSP-methodiek behoort dit belegd te worden bij een programmabureau (programme office).


6 december 2010

Pagina 13 van 24

4.2

Bestuurlijke constellatie

4.2.1

Bevindingen In deze paragraaf geven wij voor iedere relevante partij onze bevindingen weer. Wij hanteren daarbij de typering van relevante partijen conform de MSP methodiek.

4.2.1 .1 Betrokken partijen 1. De opdrachtgevers Het ministerie van OCW en VOB zijn opdrachtgevers voor of eigenaars van de ontwikkeling van respectievelijk de digitale infrastructuur en de digitale producten en diensten voor bibliotheken. Zij hebben de beslissingen genomen om te investeren in de voorzieningen die BNL ontwikkeld en gaat beheren. Met deze twee partijen heeft BNL twee ongelijksoortige opdrachtgevers: de VOB is een ledenorganisatie en opdrachtgever voor digitale diensten. De VOB kan strakker sturen op voorzieningen die tegemoet komen aan de pregnante behoefte van de leden. Het departement is vanzelfsprekend meer gericht op de politiek-bestuurlijke prioriteiten en is opdrachtgever op een hoger aggregatieniveau, namelijk van een landelijke infrastructuur. Overigens sluiten voorzieningen die de beide opdrachtgevers laten ontwikkelen naadloos op elkaar aan. 2. De programmaorganisatie De uitvoering van het programma is belegd bij de stichting BNL. Deze stichting heeft een eigen bestuur met vijf leden waarvan de VOB en SlOB er beiden twee hebben voorgedragen. Uit de gehouden interviews komt naar voor dat deze bestuursleden handelen 'zonder last of ruggespraak'. Het bestuur wordt voorgezeten door een onafhankelijk voorzitter. De dagelijkse leiding van de stichting ligt bij de directeur, die samen met zijn MT-Ieden de operationele leiding aan de uitvoering van het programma geeft. 3. De stakeholders • De openbare bibliotheken zijn stakeholders die een groot belang hebben bij de uitkomsten van het programma omdat de infrastructuur en diensten leiden tot aanpassingen in de eigen bedrijfsvoering, en nog onbekend effect hebben op de kosten van de exploitatie en van grote waarde zijn voor de noodzakelijke innovatie in het dienstenpakket. De bibliotheken hebben via de VOB indirect formele invloed op de activiteiten van BNL In de MSP terminologie hebben de directies van de openbare bibliotheken ook de rol van "business change managet': de leidinggevenden van bibliotheken moeten uiteindelijk de veranderingen in de vorm van innovaties tot stand brengen waardoor de bibliotheek haar maatschappelijke waarde behoud. Via presentaties, de demonstraties op 9 december en de lopende intake gesprekken wordt door BNL intensief voeling met de bibliotheken gehouden. • De gemeenten en provincies zijn stakeholders met een indirect belang in de activiteiten van BNL: de op te leveren voorzieningen hebben een nog onbekend effect op de exploitatie van bibliotheken. De digitale infrastructuur en de digitale producten en diensten zullen naar verwachting een belangrijke bijdrage leveren aan het in stand houden en versterken van de maatschappelijke waarde van bibliotheken. Vertegenwoordigers van bibliotheken spreken de verwachting uit dat aansluiting op de digitale infrastructuur in

Toekomstgerichte Review Blbliotheek.Nl

6 december 201 0

Pagina 14 van 24

•

eerste instantie kostenverhogend zal werken. Dit is het gevolg van de aanpassingen aan de bestaande lokale ICT-voorzieningen, veranderingen in werkwijzen en mogelijk vervroegde afschrijving van bestaande systemen. Vanwege de bezuinigingen bij gemeenten staat het voorzieningen niveau van openbare bibliotheken al onder druk. Deze druk neemt toe als aansluiting op de digitale infrastructuur kostenverhogend werkt. Namens de gemeenten geeft de VNG aan dat de financiêle open einden van de digitale infrastructuur bij hen ligt. Om die reden volgt de VNG de ontwikkelingen zeer kritisch. De provincies hebben als stakeholders een wat andere positie als verantwoordelijke voor de ondersteuning van de basis bibliotheken via de PSO's. Via de stichting PSO worden de PSO betrokken om de aansluiting van de digitale infrastructuur bij bibliotheken te realis~ren en (?) bibliotheken te helpen bij het realiseren van de verwachte baten. Via ambtelijk en bestuurlijk overleg met OCW hebben VNG en IPO indirect invloed op BNL. SlOB is gezien haar opdracht een belangrijke stakeholder van BNL omdat zij een verantwoordelijkheid heeft voor het tot stand brengen van innovatie bij bibliotheken en omdat zij, in opdracht van OCW, de ontwikkelingen bij BNL monitort en (mede-)stuurt, aldus haar merenjaren plan. SlOB is van mening dat zij namens het departement als opdrachtgever op moet treden voor BNL. Het ministerie heeft uitgesproken dat zij het opdrachtgeverschap wil overdragen aan SlOB. Ook de Raad voor Cultuur heeft in haar advies van 2 juli 2010 over het beleidsplan van SlOB dat het sectorinstituut de steviger regie rol moet krijgen. SlOB heeft op dit moment alleen indirecte invloed op BNL door haar adviezen aan OCW. SlOB kan de rol van opdrachtgever echter alleen vervullen als zij het beoogde doel kan vaststellen en tevens belast is met de besluitvorming over de bekostiging. Op dit moment zijn er een aantal factoren die tot nu toe verhinderen dat SlOB deze rol opzich neemt: - SlOB heeft momenteel nog geen eigen directeur De rechtspositie van SlOB maakt het vooralsnog niet mogelijk om de subsidieverlening voor de digitale infrastructuur over te nemen. Het ministerie van OCW is van plan om vanaf eind 2011 de subsidiering van de ontwikkeling en het beheer van de digitale infrastructuur via SlOB te laten lopen. Los van deze factoren constateren de onderzoekers dat er sprake is van een onheldere situatie betreffende de positie van SlOB ten opzichte van BNL. Het is duidelijk dat er verschillen van inzicht zijn over de positie van SlOB ten opzichte van BNL.

4.2.1 .2 Bekostiging De turbulente bestuurlijke omgeving heeft ook rechtstreeks invloed op onzekerheid over de toekomstige bekostiging. Wat de consequenties van de bezuinigingsrondes zullen zijn voor het toch al complexe bestuurlijke landschap is niet niet goed te overzien, daarmee samenhangend, de consequenties voor de financiering van BNL al helemaal niet. De situatie wordt financieel gezien nog wat complexer wanneer de individuele bibliotheken ook een tarief zal worden gevraagd voor het gebruik van digitale infrastructuur. Daardoor zal naast de bekostiging door OCW en de door de VOB gemandateerde financieringslijn voor content een derde lijn ontstaan. Daarnaast is er nog een min of meer verborgen financieel aspect als het gaat om de beoogde beheerpartij (en implementatiepartij): de PSO's. Ook het beheer van de infrastructuur kost geld en de activiteiten van BNL zullen ergens moeten landen om gebruikt te kunnen worden Toe komstgerichte Review Bibliotheek.NL

6 december 2010

(

Pagina 15 van 24

door de bibliotheken .

4 .2.1.3 Overige bevindingen BNL voert, globaal gesproken twee opdrachten uit: de ontwikkeling van de landelijke digitale infrastructuur met subsidie van OCW en de ontwikkeling van content en diensten op verzoek van de VOB. Bij deze laatste groep activiteiten worden ook nieuwe activiteiten ondernomen, het oprichten van een nationaal platform voor het uitlenen van eBooks. BNL speelt daarmee nadrukkelijk in op de behoeften onder de bibliotheken. Wij constateren dat de omvang van de activiteiten van BNL daarmee groeit. Hierin zit een risico voor het programma management dat de aandacht verdeeld moet worden over te veel verschillende activiteiten die op den duur ook steeds sterker verschillende ontwikkelingsfasen zitten. Het is duidelijk dat de meerwaarde voor de bibliotheken van het ontwikkelen van diensten die inspelen op nieuwe trends in de omgeving groot is maar daar moet bij het inrichten van het programmamanagement en het bewaken van de samenhang dan wel voldoende rekening mee worden gehouden.

4 .2.2

Conclusies Zoals eerder geconstateerd zijn de huidige activiteiten van BNL een programma waarin voorzieningen worden ontwikkeld en opgeleverd en waarbij bibliotheken moeten aansluiten op deze voorzieningen. Een belangrijk element in de sturing van een programma is een eenduidig opdrachtgeversChap, in de MSP-termen aangeduid als 'Senior Responsible Owner' {SROl· BNL opereert in een complex bestuurlijk krachtenveld met flink wat dynamiek. Deze dynamiek is enerzijds het gevolg van de ontvlechting begin 2010 die leidde tot de VOB, SlOB en BNl. Anderzijds is er ondanks het Bibliotheekcharter tussen de betrokken overheden flink wat spanning als gevolg van de bezuinigingen bij provincies en gemeenten die flinke druk zet op de bekostiging van bibliotheken. Wij zien deze dynamiek de komende tijd nog niet afnemen. Als gevolg hier van is er voor BNL geen sprake van eenduidig opdrachtgeverschap dat voor de uitvoering van een programma gewenst is. Ook tijdens de verificatiesessie met de meeste stakeholders werd duidelijk dat er geen voor de handliggende invulling van de Senior Responsible Owner is. Het bestuur van de stichting BNL fungeert als de bestuurlijke buffer tussen het programma en de financiers. Wij achten deze situatie vooral wenselijk in de toekomstige situatie dat de stichting niet langer een programmaorganisatie is maar een exploitatie- en beheerorganisaties en voornamelijk zelf haar broek moet ophouden. In de periode dat BNL nog programmaorganisatie is, vinden de onderzoekers dat de invulling van de SRO wenselijk is.


6 december 2010

Pagina 16 van 24

5

Risico inventarisatie

5.1

Beheersbaarheid operatie Na de presentatie van de voorzieningen op 9/10 december die tot dusver zijn ontwikkeld, volgt een periode van opleveringltesten van de voorzieningen tot juni 2011 , de implementatie (aansluiting van bibliotheken) en het in beheer nemen van de voorzieningen. De trajecten die de komende tijd zullen worden uitgevoerd, gaan parallel lopen. De onderzoekers achten dit een risico voor de beheersbaarheid van het programma. Idealiter worden deze trajecten in aparte tranches na elkaar uitgevoerd waarbij na iedere tranche wordt beoordeeld of alles gereed is voor de volgende tranche en of daanmee nog steeds de juiste stappen worden gezet in de richting van het beoogde doel' . W~ constateren verder dat de partners die de implementatie moeten uitvoeren, de PSO's, weliswaar de intentie hebben uitgesproken dit op zich te willen nemen maar dat dit nog niet bestuurlijk is bekrachtigd door de provincies. Als deze besluitvonming door alle provincies in een keer kan worden gedaan in IPO verband, is er een grote stap gezet. Als individuele provincies apart daar over moeten besluiten is er een aanzienlijk risico dat er 'lokale afwegingen' worden gemaakt waardoor niet alle PSO's mee kunnen doen. Er ontstaat dan mogelijk een hybride uitvoering van de implementatie waarbij een deel wordt uitgevoerd door de PSO's en een deel door BNL zelf of een derde implementatiepartner. Een dergelijk situatie doet afbreuk aan de beheersbaarheid van deze trajecten. Tenslotte bestaat de BNL organisatie op dit moment voor een groot deel uit tijdelijke medewerkers. De beheertase vergt echter een solide organisatie met voornamelijk vaste medewerkers. Het inrichten van een dergelijke beheerorganisatie en het voorbereiden op de beheertaak is een majeure opgave waarvoor vaak te weinig managementaandacht beschikbaar is. Ook dit moet dus als een risico worden aangemerkt.

5.2

Bibliotheken De grote verandering of innovatie die moet leiden tot vitale bibliotheken met maatschappelijke waarde moet plaatsvinden bij de bibliotheken zelf. Deze verandering vindt plaats als voldaan is aan tenminste drie voorwaarden: de bibliotheken delen de visie, ze hebben het vermogen om hun werkwijze en organisatie te veranderen en ze hebben voldoende financiêle ruimte om de veranderingen mogelijk te maken. Wat betreft de toekomstvisie constateren wij dat alle gesprekspartners overtuigd zijn dat bibliotheken geloven in de uitgestippelde route. Dit wordt ondersteund door de massale inschrijving op de subsidieregeling van het ministerie van OCW. Het verandervermogen van bibliotheken is een punt van zorg. Er zijn de onderzoekers geen

I

De tranche overgangen zijn doorgaans het moment om een Gateway review uit te voeren, en methode die de opdraChtgever extra zekerheid geeft ten behoeve van de besluitvollTling over de uitvoering van de volgende tranche.

Toekomstgerichte Review Bibliotheek.Hl

6 december 2010

/

Pagina 17

indicaties hieromtrent bekent maar verondersteld kan worden dat er in de populatie van bibliotheken sprake is van flinke diversiteit in de volwassenheid waarmee men met ICT omgaat. Er zullen koplopers, een middenmoot en een groep achterblijvers zijn. Het zal lastig zijn om de laatste groep mee te krijgen ondanks goede bedoelingen en het is realistisch te verwachten dat er een groep zal zijn die pas na lange tijd, en met extra ondersteuning echt zal aanhaken. Er moet bij de exploitatie van BNL rekening gehouden worden met het feit dat deze groep pas laat zal gaan bijdragen aan de inkomsten. Een gerelateerd punt zijn de gevolgen van aansluiting op de BNL producten voor de exploitatie van de bibliotheken. Er is door geïnterviewden aangegeven dat de aansluiting leidt tot een periodieke stijging van de exploitatiekosten, ook wel aangeduid als frictiekosten.

5.3

De PSQ's Ook onder de PSO's is sprake van een grote diversiteit in rolopvatting en taken. Dat betekent dat in de implementatiefase rekening moet worden gehouden met verschillen in de uitvoering tussen de PSO's. Dat vergt extra managementaandacht en goed accountmanagement met de PSO's. Mogelijk kan de stichting PSO's voorzien in deze extra .andacht.

5.4

Bestuurlijke risico's

5.4.1

Twee overhedenbeleid Het voorgenomen 'twee overheden'·beleid van het kabinet Rutte houdt in dat slechts twee overheden verantwoordelijk zouden moeten zijn voor een bepaald beleidsterrein. In de bibliotheek sector zijn nu alle drie bestuurslagen betrokken. Dat kan betekenen dat op termijn de betrokkenheid van een van de overheidslagen zal ophouden. Dat kan. in theorie, iedere laag zijn. Tijdens de verificatiesessie is uitgesproken dat deze ontwikkeling zich niet op korte termijn zal voltrekken en daarom is dit voor het programma aangemerkt als geen groot risico.

5.4.2

Lokale bezuinigingen De gevolgen van de lokale bezuinigingen zijn her en der al aangestipt in dit rapport maar omdat dit een omvangrijk risico betreft willen wij de apart markeren. Veel gemeenten hebben het voornemen uitgesproken om heel fors te willen bezuinigen op de bekostiging van bibliotheken, tot wel 25%. Dat betekent dat er in het hele land veel vestigingen zullen worden gesloten, dat personeel zal moeten afvloeien en dat in collecties wordt gesneden. De eerder genoemde frictiekosten vergroten de noodzaak om in kosten te snijden. Op zich kan deze ontwikkeling worden beschouwd als een grote kans voor BNL omdat er zo ruimte ontstaat voor de digitale bibliotheek. Deze visie moet echter ook worden overgenomen door de lokale politiek en dat is niet vanzelfsprekend. Investeren in ICT is lokaal nooit erg populair geweest en als de fysieke dienstverlening achteruit gaat, dan is vaak de reflex om voor andere bezuinigingen te kiezen . Er is dus een voorlichtingsoffensief nodig richting de lokale politiek om deze mee te nemen in de visie op de vitale bibliotheek. Betrokkenheid van de VNG is daarbij onontbeerlijk. Toe komstgerichte Review Bibliotheek.HL

6 december 2010

van 24

Pagina 18 van 24

5.4.3

Politieke aandacht voor ICT-projecten Sinds een aantal jaar bestaat er ook bij de landelijke politiek een grote gevoeligheid voor mislukkende ICT-projecten . De Tweede kamer eist dat de ministerie van BZK nauwkeurig de vinger aan de pols houdt van ICT-projecten groter dan 20 miljoen euro en daar de kamer met regelmaat over informeert. De Rijksuitgaven aan BNL komen weliswaar niet boven deze drempelwaarde uit maar als alle uitgaven bij elkaar worden opgeteld dan komt dat wel in de buurt. Dit kan leiden tot intensieve politieke aandacht voor het project waarbij BNL de beeldvorming over haar activiteiten niet meer in de hand heeft. Dit moet dus als een risico worden gekwalificeerd. Transparantie over het project helpt over het algemeen in positieve zin. Vanzelfsprekend zou het rampzalige gevolgen hebben voor het draagvlak bij provincies en gemeenten als bij de politiek de beeldvorming ontstaat dat het programma dreigt te mislukken. Het is daarom verstandig om bij de uitvoering van dit programma waar zinvol gebruik te maken van de gebruikelijke risicobeheersingsmethoden die door het Rijk worden toegepast zoals MSP en Gateway.


6 december 2010

I

6

Pagina 19 van 24

Aanbevelingen In dit hoofdstuk worden de aanbevelingen gedaan naar aanleiding van de bevindingen, analyse en conclusies uit de vorige hoofdstukken. Als eerste zullen de bestuurlijke aanbevelingen worden toegelicht en vervolgens de operationele.

6,1

Bestuurlijk Zoals bij de conclusies is aangegeven is HEC van mening dat een programma zoals dat door BNL wordt uitgevoerd een Senior Responsible Owner (SRO) moet hebben die eenduidig eigenaar is van de geformuleerde doelstellingen. Wij denken dat deze rol noodzakelijk is in de periode dat BNL bekostigd wordt uit centrale middelen door OCW en VOB. Wij constateren dat er in de huidige bestuurlijke constellatie niet eenvoudige is om deze rol in te vullen. Dit vloeit voort uit de turbulentie en dynamiek in de bestuurlijke constellatie, door de discussie tussen de charterpartijen over de invulling van de afspraken en door de splitsing die leidde tot de oprichting van de branchevereniging VOB en het Sector instituut SlOB. Met name de positie van het SlOB is zich nog aan het uitkristalliseren. Als de bekostiging van BNL verschuift naar inkomsten uit de aansluitingen van bibliotheken en van producten die worden afgenomen verandert de aard van BNL als programmauitvoeringsorganisatie naar een exploitatie- en beheerorganisatie. Ook in die periode is een eenduidig opdrachtgeverschap wenselijk maar verschuift deze naar de vertegenwoordiging van de afnemers. HEC adviseert het bestuur van BNL daarom stappen te zetten om de leemte die als gevolg van het ontbreken van een SRO is ontstaan (tijdelijk) in te vullen. Deze stappen kunnen bestaan uit het organiseren van een jaarlijkse werkconferentie met de financiers, de charterpartijen en de overige stakeholders waarbij van gedachten wordt gewisseld over de doelstelling van BNL, de daar voor gewenste activiteiten, diensten en producten en de daarvoor noodzakelijke bekostiging. Er wordt hier bewust gesproken over een werkconferentie omdat van alle aanwezigen wordt verwacht dat zij actief bijdragen en meedenken over mogelijke oplossingen. Deze werkconferentie zou plaats moeten hebben voordat de begrotingscyclus van het volgende jaar is afgerond zodat de financiên in deze cyclus kunnen worden meegenomen. Daamaast zou het bestuur zich met wat grotere regelmaat met de charterpartijen moeten verstaan over de activiteiten van BNL en context waarin deze activiteiten plaatsvinden. De inzet om de communicatie te verhogen kan bijgedragen aan het draagvlak bij de lokale politiek voor de innovatie bij de bibliotheken met behulp van een centrale infrastructuur en digitale diensten.


6 december 2010

Pagina 20 van 24

6,2

Operationeel HEC is van mening dat BNL meer werk moet maken van de transparantie van haar activiteiten en tevens meer aandacht moet besteden aan de samenhang van de activiteiten. Het gaat hier om twee vormen van samenhang: 1. De samenhang tussen de diverse voorzieningen die nu worden ontwikkeld. 2. De samenhang tussen de oplevering van de voorzieningen , implementatie van de aansluitingen bij bibliotheken en het in beheer beheer nemen van voorzieningen. Om deze verbetering in de operationele sturing te realiseren doen wij de volgende suggesties: •

Stel een programma manager aan die belast wordt met het tot stand brengen van de samenhang en transparantie. Op dit moment wordt deze rol ingevuld door de implementatiemanager maar de laatste moet zich meer gaan toeleggen op de voorbereiding van de implementatie, waaronder het uitwerken van de implementatiestrategie. Bovendien is er een natuurlijke spanning tussen implementatie en oplevering van infrastructuur en producten. Het is de taak van de programmamanager om hierover gewogen beslissingen te nemen.

•

Richt een programmabureau of 'programme offICe' in. Een programma bureau heeft tot taak om de documentatie te verzorgen die nodig is voor sturing, afstemming, eenduidige communicatie (zowel intem als extem), kwaliteitsbewaking en risicomanagement. Het programmabureau zou bemenst moeten worden een door zowel een junior professional als een programmasecretaris.

•

Stel alsnog een 'business .,.se' samen die bestaat uit Een blauw druk van de toekomstige situatie bij de bibliotheken Een implementatie plan dat aangeeft hoe het einddoel wordt gerealiseerd Een risico inventarisatie De benodigde financiêle middelen en personele inzet voor de realisatie Een programmaplan bestaande uit de PID's voor de diverse deelprojecten Als deze business case wordt geactualiseerd bij iedere fase (of tranche) overgang dan heeft het bestuur ook een goed instrument in handen om te kunnen bijsturen.

Toekomstgeric hte Review Blbliotheek.Nl

6 dece mber 201 0

/

Pagina 21 van 24

Bijlage A

06102010

Geïnterviewde personen

Michiel Laan

BNL

Dennis Eijsten


6 december 201 0

I

Pagina 22 van 24

Bijlage B

Deelnemers verificatiesessie op 30 dec. 2010

Naam

Organisatie

Theo Bijvoet

Min OCW

(beleidsmedewerker OCW) Marc Jacbbs Jamil Jawad Jos Debeij

VOB, OB Deventer

Coon van Hpogdalem

VOB

Peter van Eijk

BNL

Aemold Gosliga

BNL

Saskla Groenewegen

HEC

Patrick van Loenhout

HEC

Johannes van Veen

HEC


6 december 2010

Pagina 23 van 24

Bijlage C

Bestudeerde documentatie

Raad voor Cultuur: Advies Bibliotheekvemieuwing

19052008

Bibliotlleekinnovatie (Commissie Calff): Innovatie met effect Ministerie van OCW, IPO, VNG: Bibliotheekcharter 2010-2012 SlOB: Sterk stelsel, groter bereik. Plan sector instituut bibliotheken 2010-2012 Raad voor Cultuur: Advies beleiëlsplan Sectorinstituut

Implementatieplan Bibliotheek.nl: wn Idee naar In de praktijk. Blbllohtheèk.nl Brief van het Ministerie van OCW aan het bestuur van

D3 - perceel 2 WCMS • Programma van eisen en

03 - gerceel 3 OCR - Programma van eisen en


6 december 2010

Pagina 24 van 24

Bijlage D

Relevante MSP-concepten

Wat Mastering Successful Programmes (MSP) betreft is in dit document geprobeerd zoveel mogelijk jargon uit de weg te gaan en de relevante rollen en begrippen met hun bijbehorende betekenis uit te schrijven in het document zelf. Een globaal begrip van de volgende begrippen kan behulpzaam zijn bij het plaatsen van de MSP terminologie: -

visie (" Vision1: schets van de gewenste toekomst (Agenda voor de toekomst) Blauw druk, beschrijving van de toekomstige bibliotheekorganisatie cq de toekomstige ICT-architectuur van de openbare bibliotheek, het eindplaalje dat is gerealiseerd als BNL klaar is.

-

Zakelijke rechtvaardiging ("Business case') bedoeld om de programma-eigenaars en programmaleiding in iedere fase het vertrouwen te geven dat het programma nog steeds de moeite waard is. Bevat uitspraken over: De waarde van de beoogde uitkomsten • De risico's die daarmee gemoeid zijn • De kosten van het realiseren van de blue print • De mijlpalen plannen

-

Sponsor groep: bestuurders verantwoordelijk voor investeringsbeslissing, sturen op de congruentie tussen programma en strategische richting van organisatie/sector.

-

Opdrachtgever (Senior Responsible Owner, SRO): aanspreekbaar en verantwoordelijk voor ontwerp en goedkeuring van het programma, voor het voldoen aan gestelde voorwaarden gesteld bij de investering (subsidiebeschikking), relevant overheidsbeleid, en voor het initiêren van kwaliteitsonderzoeken .

-

Programmamanager: verantwoordelijke voor het opleveren van voorzieningen en het realiseren van de uitkomsten . Ontwerp en invoering van programma organisatie, consultatie bestuurlijke partijen, consultatie van stakeholders, ondersteuning SRO. Business change managers: medewerkers in de branche die belast zijn met het realiseren van de uitkomsten door het implementeren van de voorziening en waar nodig aanpassen c.q. inrichten van de producten.

Voor een uitgebreide beschrijving van MSP wordt verwezen naar de site van OGC: ht!p:/Iwww.ogc.gov.ukl(ofmeerspecifiek: ht!p://www.ogc.gov.uklprogrammes_projects-'ntroduction_toyrogrammes.asp).

Toet\omstgerichte Review Bibllolheet\.N l

6 december 201 0

Toekomstgerichte Review Bibliotheek.NL

Recommend Documents