TOEKOMST VOOR TALENT AAN DE RUG Notitie wetenschapspersoneelsbeleid RUG maart 2001 Inleiding “Donkere wolken pakken zich samen boven het Nederlands onderzoekslandschap”. Met deze sombere woorden begint het rapport Talent voor de toekomst, toekomst voor talent dat in juni 2000 verscheen. Het rapport, dat tot stand kwam onder leiding van dr. B.E. van Vucht Tijssen, beschrijft de verwachte knelpunten in het wetenschapspersoneelsbeleid in de komende tien jaar en formuleert mogelijke oplossingen hiervoor. De verschijning van het rapport is binnen de RUG aanleiding geweest het huidige personeelsbeleid t.a.v. wetenschappelijk personeel nog eens kritisch te bezien en waar nodig verder aan te scherpen. In deze notitie worden de uitgangspunten geformuleerd om de knelpunten in het wetenschapspersoneelsbeleid op te lossen. De problemen verschillen per faculteit of disciplines en de mogelijke oplossingen zullen derhalve ook verschillend zijn. De notitie schetst de kaders waarbinnen de faculteiten hun eigen maatregelen dienen te formuleren. De notitie start met een korte beschrijving van de knelpunten, beginnend bij de algemene problematiek en vervolgens toegespitst op de Groningse situatie. Het derde deel van de notitie schetst de mogelijke oplossingen voor de knelpunten.
1. Knelpunten in het wetenschapspersoneelsbeleid Vergrijzing Universiteiten en onderzoekinstituten spelen een cruciale rol in de kennisinfrastructuur van Nederland. Kennis en technologie zijn essentieel voor Nederlandse economie. De komende tien jaar stroomt een grote groep wp uit en het zal moeilijk blijken hiervoor goede vervangers te vinden. Dit is een directe bedreiging voor de kwaliteit van de wetenschap in Nederland. Enkele cijfers: van de in totaal 24.000 fte wp in 1998 stroomt tussen 2000 en 2008 6000 fte uit. Van de in 1998 2500 hoogleraren stromen in die periode 1600 uit en van de 2600 UHDs 1500. Voor de RUG is de verwachte uitstroom in diezelfde jaren de volgende: Van de 322 hoogleraren in 1998 zullen er in de periode tussen 2000 en 2008 103 uitstromen, van de 340 UHD’s zullen er 92 uitstromen en van de 536 Uds 79. Deze cijfers laten zien dat de vergrijzing aan de RUG in het algemeen tot minder dramatische uitstroom leidt dan in het rapport van Vucht Tijssen geschetst. De inschatting is dat per faculteit en/of vakgebied wel knelpunten zullen optreden tussen nu en 2008. De huidige aantallen AIO’s en post docs laten zien dat er voldoende potentieel aanwezig is. ÿ Door de doorstroom van de jongste groep wetenschappers en postdocs nu flink te verhogen kunnen knelpunten in de nabije toekomst voor een groot deel worden voorkomen, zo stelt de commissie van Vucht Tijssen. Deze oplossing ligt voor de hand, maar is niet zomaar uit te voeren. De instellingen hebben onvoldoende middelen om de noodzakelijke versnelde instroom van jong wp te kunnen realiseren. Bovendien wordt het voor universiteiten steeds moeilijker goede academici aan zich te binden vanwege hun verslechterde concurrentiepositie op de arbeidsmarkt. Met name de slechte salariëring van AIO’s en gebrek aan carrièreperspectieven maken een loopbaan in de wetenschap onaantrekkelijk. ÿ Het beleid van overheid en de universiteiten t.a.v. aanstelling, carrière en arbeidsvoorwaarden zal drastisch moeten wijzigen om voldoende instroom van goede jonge onderzoekers te waarborgen en om het aanwezige toptalent aan de universiteiten vast te houden.
Positie van vrouwelijke wetenschappers Van Vucht Tijssen ziet de geringe in- en doorstroom van vrouwelijke onderzoekers ook als een ernstig knelpunt in het wetenschapspersoneelsbeleid. De cijfers nog even op een rijtje: meer dan de helft van de afstuderende in 2000 is vrouw (54%). Van de AIO´s is tussen de 30-35% vrouw. Van de UDs is nog maar 22% vrouw en op het niveau van UHD en hoogleraren ligt het aandeel vrouwen op 10% respectievelijk 7%. De prognose is dat het aandeel van vrouwen in vooral de hogere wetenschappelijke functies de komende 10 jaar wel zal toenemen, maar er zal nog steeds sprake zijn van een flinke ondervertegenwoordiging. Als de wetenschapsorganisaties er niet in slagen om zeer talentvolle vrouwen in voldoende mate te interesseren voor een wetenschappelijke loopbaan, zullen ze genoegen moeten nemen met relatief minder goede mannelijke onderzoekers, zo voorspelt de commissie. Er zijn de afgelopen jaren verschillende studies verschenen over de ondervertegenwoordiging van vrouwen in de wetenschap. Uit het onderzoek van Portegijs (1998) over de doorstroom van vrouwen naar hogere wetenschappelijk functies blijkt dat de oorzaken voor de geringe doorstroom van UD naar UHD-positie vooral liggen op de volgende gebieden: minder publicaties, vooral vanwege deeltijdaanstellingen; werken in deeltijd: imago van minder ambitieus, minder inzet; geringere internationale werkervaring; grotere uitstroom vanwege onvrede met het werk of aantrekkelijker baan elders. De AWT wijst in haar advies Halfslachtige wetenschap (januari 2000) op het belang van een evenwichtige opbouw van de wetenschappelijke staf voor de kwaliteit van het wetenschappelijk onderzoek en onderwijs. De AWT stelt dat door verschillende oorzaken, voor een deel belemmeringen binnen het wetenschapssysteem zelf, mannelijk wetenschappers nog steeds meer kansen hebben om door te stromen naar hogere functies dan hun vrouwelijk collega’s. ÿ Ingrijpende veranderingen zijn nodig om deze situatie structureel te verbeteren.
2. De Groningse situatie 1. Groeiende aandacht voor wetenschapspersoneelsbeleid De verschijning van het rapport van Vucht Tijssen heeft geleid tot een interne discussie over het te voeren loopbaanbeleid voor wp aan de RUG. De voor- en tegenstanders van invoering van een tenuretrack systeem aan de RUG bestookten elkaar met argumenten via de UK. Die discussie gaf aan dat men het erover eens is dat de omgang met het huidige rangenstelsel te weinig in- en doorstroommogelijkheden biedt voor jong wetenschappelijk talent. Ook uit de RUG Personeelsenquête 2000 blijkt dat het zittend wetenschappelijk personeel, met name universitair docenten, maar matig tevreden is over hun loopbaanperspectieven (te weinig doorstroommogelijkheden). Zowel de geringe instroom-mogelijkheden als beperkte mobiliteit vragen om een loopbaanbeleid dat meer afgestemd is op de capaciteit van medewerkers dan op het aantal beschikbare formatieplaatsen. 2. Belangrijkste actuele k nelpunten Uit de interviews met enkele decanen en directeuren van onderzoekscholen en uit de bijeenkomsten met de klankbordgroep die ter voorbereiding op deze notitie zijn gehouden, kunnen de volgende conclusies worden getrokken mbt de specifieke knelpunten voor de RUG: - Knelpunten bij aantrekken van wp zijn op dit moment nog niet urgent, muv werving promovendi in sommige vakgebieden, maar worden wel verwacht in de komende vijf tot tien jaar. - Faculteiten hebben goede jonge wetenschappers in tijdelijke dienst en zouden deze graag nu al perspectief willen bieden op een vaste aanstelling, maar hiervoor ontbreken de middelen. - De meeste gesprekspartners onderkennen de specifieke problemen rond de in- en doorstroom van vrouwelijke wetenschappers. Over de oorzaken en mogelijke oplossingen hiervoor lopen de meningen sterk uiteen. Wel is duidelijk dat zonder expliciet bestuurlijk commitment om de personeelsopbouw evenwichtiger te maken, het aantal vrouwen in (hogere) wetenschappelijke posities niet zal toenemen.
-
-
-
-
Problematiek en verwachte knelpunten verschillen per faculteit, zodat ook mogelijke oplossingen divers zijn. Alle gesprekspartners zijn het er wel over eens dat er meer aandacht moet komen voor loopbaanbeleid van wp., met name meer perspectief bieden aan uitstekend functionerende (jonge) wetenschappers. Hiervoor is verruiming van de kaders noodzakelijk. Veel faculteiten zijn reeds bezig hun eigen personeelsbeleid verder aan te scherpen. Het is opvallend dat faculteiten steeds meer belang hechten aan het expliciteren van beoordelingscriteria en meer inhoud geven aan de functioneringsgesprekken door middel van jaarlijks werkafspraken te maken tussen medewerker en leidinggevende. Bestaande instrumenten voor personeelsmanagement, bijvoorbeeld de mogelijkheid voor gedifferentieerde beloning en benoeming van wp op persoonsgebonden posities, worden nog onvoldoende benut Leidinggevenden zijn niet altijd voldoende uitgerust met managementvaardigheden cq. coachende stijl van leidinggeven
3. Mogelijke oplossingen Huidig beleid: Nota Personeelsbeleid 1998 In de notitie Personeelsbeleid 1998: ‘De universitaire medewerker van de 21ste eeuw!’ werd reeds ingegaan op de door van Vucht Tijssen gesignaleerde problematiek. De notitie stelt dat er binnen onderwijs en onderzoek een toenemende taakdifferentiatie optreedt. Zo is het RUG-beleid er sinds een vijftal jaren op gericht behalve onderzoekkwalificaties ook onderwijskwalificaties te honoreren door ud, uhd, en hoogleraarplaatsen open te stellen voor degenen die overwegend met onderwijstaken belast zijn. Daarnaast zijn in deze notitie de volgende zes speerpunten op het gebied van personeelsbeleid voor de komende jaren geformuleerd: • strategische personeelsplanning: het realiseren van een goede balans tussen instroom, doorstroom en uitstroom zowel kwantitatief als kwalitatief; • het vergroten van de inzetbaarheid van medewerkers (zowel intern als extern): jonge wetenschappers d.m.v. scholing en begeleiding in de gelegenheid stellen vereiste kwalificaties, kennis en vaardigheden te verwerven; • meer aandacht voor kwaliteit en prestaties: het gaat daarbij om loopbaanbegeleiding, vorming en opleiding, functioneringsgesprekken, systematische personeelsbeoordeling, gedifferentieerde primaire arbeidsvoorwaarden en passende secundaire arbeidsvoorwaarden; • individualisering van arbeidsvoorwaarden: belichting arbeidsvoorwaarden van twee kanten zowel als middel om de organisatie te sturen als instrument om succesvol op de arbeidsmarkt te opereren. Voorbeelden die in de notitie aan de orde komen zijn: persoonlijke individuele taakafspraken (PIT); beloning op basis van prestaties; afspraken over scholing; afspraken over loopbaantraject; • versterking van de positie van de RUG op de arbeidsmarkt: Het is van strategisch belang dat de RUG een aantrekkelijke werkgever wordt. Daarbij is het van doorslaggevend belang om te weten wat medewerkers als aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden beschouwen. • verbetering van de in- en doorstroom van vrouwen. o.a. door actief te zoeken naar vrouwen voor topposities; het professionaliseren en trainen van de leden van benoemings-adviescommissies; het aantal publicaties verrekenen met de deeltijdaanstelling; in de sfeer van de arbeidsvoorwaarden: het aanbieden van meer faciliteiten die de combinatie van werk- en zorgtaken beter mogelijk moeten maken en het faciliteren van werken in deeltijd. De bovengenoemde beleidsvoornemens zijn nog lang niet in alle faculteiten geintegreerd onderdeel geworden van het personeelsbeleid. Het positieve actiebeleid t.a.v. vrouwen heeft tot nu toe ook niet het gewenste effect gehad: het aantal vrouwelijke wetenschappers is de afgelopen jaren niet opzienbarend gegroeid. De voorstellen die hieronder worden geschetst sluiten aan bij bovenstaande speerpunten en beogen deze verder aan te scherpen en te concretiseren.
Naar een plan van aanpak Uit de in paragraaf 2.2 genoemde lijst met knelpunten kunnen de volgende drie kernproblemen voor de instroom en doorstroom van wetenschappelijk personeel worden gedestilleerd: 1. in- en doorstroom van jong wp naar een vaste wp-positie, waarbij met name weinig stimuleringsmaatregelen zijn voor de `subtop’, in vergelijking met landelijke programma’s voor de echte toppers, zoals KNAW-fellows, Vernieuwingsimpuls, PIONIER, Van der Leeuwleerstoelen, Aspasia etc; 2. zeer gering aantal vrouwen in hogere wetenschappelijke posities, vooral op de positie van hoogleraar; 3. gebrek aan doorstroommogelijkheden voor excellent wp. Oplossingen hiervoor liggen op de volgende terreinen: dakpanconstructies De grote uitstroom de komende periode zal ook binnen de RUG extra formatieruimte geven voor de instroom van jong wp. Faculteiten kunnen ervoor kiezen om vooruitlopend op deze vacatures nu al jonge wetenschappers aan te stellen. Ze kunnen hierbij gebruik maken van externe stimuleringsfondsen als het het programma Akademie-onderzoekers en de persoonsgeriche subsidies in het kader van de Vernieuwingsimpuls. Dergelijke dakpanconstructies moeten niet leiden tot ongewenste continuering van bestaande zwaartepunten. Het versneld instromen van nieuw wp kan juist ook heel goed dienen om nieuwe specialismen te creëren in onderwijs en onderzoek. Meer vrouwelijke wetenschappers De RUG zal zich de komende jaren moeten blijven inspannen om het aantal vrouwen in (hogere) wetenschappelijke functies te vergroten. Afspraken over streefcijfers is niet voldoende. Specifieke maatregelen en expliciet bestuurlijk commitment zijn nodig om de gestelde doelen ook daadwerkelijk te bereiken. Aantrekken jonge wetenschappers Om de instroom van jonge wetenschappers/promovendi te garanderen is het nodig studenten in een vroeg stadium tijdens hun studie te interesseren voor een loopbaan in de wetenschap. De initiatieven van een aantal faculteiten, o.a. medische wetenschappen, in deze richting door de organisatie van masterclasses en zomerscholen voor de beste studenten, verdienen navolging. Ook student-assistentschappen blijken een goede eerste kennismaking met wetenschappelijk onderzoek en onderwijs. Veel studentassistenten zijn na hun docotoraalexamen geinteresseerd in een promotietraject (zie ervaringen bij Rechten). Herinvoering van studentassistentschappen is in dit licht het overwegen waard. loopbaanbeleid (jong) wp De ruimte die zal ontstaan door uitstroom van ouder personeel biedt dus meer perspectief aan jong wetenschappelijk talent, met speciale aandacht voor vrouwelijk talent. Daarbij is het van belang het loopbaanbeleid van de RUG echt van de grond komt. Jong wp zal in het begin van de aanstelling de nodige begeleiding en andere faciliteiten geboden moeten worden om zich te ontwikkelen tot senior wp. Verder zullen de kaders van het huidige rangenstelsel versoepeld moeten worden teneinde de doorstroom naar hogere wetenschappelijke functies, ook voor zittend wp, te verbeteren. Essentieel hierbij is de rol van de leidinggevende. Het is derhalve van groot belang dat leidinggevenden voldoende zijn toegerust om als ‘coach’ voor zijn/haar medewerkers op te treden. Leidinggevenden zullen moeten leren eerlijke feedback te geven en positieve, maar ook negatieve consequenties te verbinden aan het functioneren van een medewerker. Het te voeren loopbaanbeleid dient uiteraard wel te passen binnen de facultaire financiële kaders. Bovengenoemde mogelijke oplossingen worden hieronder nader uitgewerkt voor de drie bovengenoemde kernproblemen. Algemeen voorstel is om het centraal beschikbare geld voor behoud
van wetenschappelijk talent, 2 Mfl. op jaarbasis, in te zetten voor de stimulering van de voorgestelde maatregelen. Ad 1. Meer perspectief voor jong wp door versnelde instroom Uit de verschillende discussies is gebleken dat de faculteiten het meeste waarde hechten aan maatregelen die hen in staat stellen om het thans aanwezige talent nu al aan zich te binden, met oog op komende vacatures. Het voorstel is een centraal fonds in te stellen ter ondersteuning van het strategisch personeelsbeleid, waarop elke faculteit trekkingsrechten heeft, op basis van de omvang in fte’s van het bij de faculteit aangestelde WP. Om voor toewijzing van de middelen in aanmerking te komen, dienen de faculteiten strategische personeelsplannen op te stellen, waarin zij de verwachte knelpunten ivm de uitstroom van wp en de krapte op de arbeidsmarkt beschrijven en aangeven hoe zij willen omgaan met de instroom jong wp en hoe zij met specifieke maatregelen de in- en doorstroom van vrouwen willen bevorderen. Toekenning van de stimuleringsgelden koppelen aan de strategische plannen beoogt de te nemen maatregelen meer te integreren in het strategisch beleid van de faculteit. Open competitie om de beschikbare Mf. 2,0 zou kunnen leiden tot ‘ad hoc’ beleid en minder bijdragen aan structurele veranderingen. Toewijzing van de middelen vindt dus plaats op basis van een degelijke personeelsplanning voor de periode tot 2010, die ter beoordeling wordt voorgelegd aan het College van Bestuur. De middelen zijn voor de helft bedoeld voor realisering van de gepresenteerde plannen voor versnelde instroom van jong wp. De andere helft wordt gereserveerd ter ondersteuning van specifieke maatregelen voor de inen doorstroom van vrouwelijk wp. De faculteit dient het toegewezen bedrag te matchen met tenminste een gelijk bedrag aan eigen middelen. Het spreekt voor zich dat het wp dat dankzij de extra middelen is ingestroomd na maximaal vijf jaar wordt opgenomen in de vaste formatie van de faculteit. Vooralsnog heeft het fonds een totale omvang van 10 Mfl. (2 MFl. gedurende vijf jaar). Na ommekomst van die vijf jaar zal worden gekeken of opnieuw een aanvraagronde zal worden gehouden. De presentatie aan het CvB van facultaire strategische personeelsplannen is tot nu toe, ondanks herhaalde verzoeken, niet goed van de grond is gekomen. Verdeling van het geld koppelen aan de strategische personeelsplannen dwingt de faculteiten tot het aanscherpen van hun beleid in het licht van de verwachte ontwikkelingen in personeelsopbouw in de komende 10 jaar. Sommige faculteiten hebben al in een eerder stadium aangegeven behoefte te hebben aan een handreiking voor de opzet van een dergelijk plan. De richtlijnen hiervoor zullen voor 1 mei a.s. beschikbaar zijn. Ad 2. In- en doorstroom van vrouwelijk talent In bovenstaand voorstel worden specifieke maatregelen voor in- en doorstroom van vrouwen overgelaten aan de faculteiten. Zoals hierboven al vermeld, is er de komende vijf jaar in totaal 5 Mfl. aan centrale middelen beschikbaar ter ondersteuning van deze maatregelen. Het College van Bestuur meent dat een evenwichtige opbouw van het wp-bestand van wezenlijk belang is voor onze instelling. Het constateert op basis van ervaringen uit het recente verleden, dat het aantal vrouwen in wetenschappelijke (top)posities maar zeer langzaam toeneemt. Alleen krachtige maatregelen kunnen hierin verandering brengen. Het College van Bestuur draagt de faculteiten op bij selectie van kandidaten voor alle vrijkomende wp-posities (UD-UHD-hoogleraar) een voorrangsbeleid voor vrouwen te voeren. Indien bij de uiteindelijke voordracht toch een mannelijke kandidaat als eerste wordt geprioriteerd, dient de faculteit expliciet aan te geven waarom geen vrouwelijke kandidaat wordt voorgedragen. Het is hierbij van groot belang dat ‘vrouwonvriendelijke’ elementen in wervings-, selectie- en aanstellingsprocedures zoveel mogelijk worden beperkt. Bij de werving naar wetenschappelijke (top)functies moet het vanzelfsprekend zijn dat het aantal publicaties wordt gerelateerd aan de omvang van de voorafgaande carrière van de kandidaten, gerekend in jaren en werktijd per jaar. Benoemingsadviescommissies moeten evenwichtig zijn samengesteld (verdeling man/vrouw). Sekseneutrale beoordelingscriteria en transparante selectieprocedures zijn essentieel om gelijke kansen voor vrouwen en mannen te creëren. Het College van Bestuur zal een speciale commissie instellen om dit punt nader uit te werken.
Om de nadelige gevolgen van deeltijd-aanstellingen te minimaliseren, moet deeltijd-werken (80%) veel meer gestimuleerd en gefaciliteerd worden, niet alleen voor vrouwen, maar juist ook voor mannen. Teneinde de faculteiten te stimuleren meer vrouwen aan te trekken en te behouden, wijst het College van Bestuur de faculteiten er (opnieuw) op dat benoeming van vrouwelijke hoogleraren op (persoonsgebonden) leerstoelen buiten de kaderstelling valt. Ook het aanstellen van (vrouwelijke) UHD’s kan waar gewenst op persoonlijke titel geschieden. Om de doorstroom van vrouwelijke UD´s naar een UHD-positie te bevorderen, zal het College van Bestuur voor de Aspasia-ronde 2001 dezelfde uitgangspunten hanteren als bij de ronde 1999, i.e. alle kandidaten wier aanvraag wordt doorgestuurd naar NWO, worden benoemd op een persoonsgebonden UHD-positie. Ad 3. Loopbaanbeleid voor wp Binnen alle geledingen is groot draagvlak voor aanscherping van het loopbaanbeleid voor wp. Een universitaire loopbaan nieuwe stijl betekent het doorlopen van de verschillende functies in de ‘functiefamilie’ wetenschappelijk onderwijs en onderzoek. Momenteel gaat het hierbij om de functies universitair docent, universitair hoofddocent en hoogleraar (A en B). De overgang naar de opeenvolgende functies zal dan plaatsvinden in de vorm van een bevordering. Voor iedere bevordering is een positieve beoordeling noodzakelijk. Kenmerkend voor een aangescherpt loopbaanbeleid is dat er meer aandacht is voor de kwaliteiten, of het gebrek daaraan, van de medewerkers en dat hieraan ook positieve of negatieve consequenties verbonden worden. Voor goed of excellent functionerend personeel zouden er meer mogelijkheden moeten zijn door te stromen naar een hogere functie. Dit betekent echter niet dat de huidige verhoudingen tussen aantallen hoogleraren, UHD’s en UD’s drastisch zullen wijzigen: het budget en de taakstelling van de universiteit staan dit niet toe. Toezeggingen aan medewerkers over mogelijke bevordering moeten ook daadwerkelijk waargemaakt kunnen worden binnen de bestaande financiële kaders van de faculteit. Dit systeem kent een instroom van jong wp (28-34 jaar), veelal na het aio-schap en na een, bij voorkeur externe, aanstelling als docent of postdoc, als junior UD (schaal 10 of 11). Aanstelling zal in de meeste gevallen geschieden voor bepaalde tijd op basis van algemene grond (zie CAO-NU, art. 3.6, lid 1), variërend van twee tot vijf jaar, afhankelijk van ervaring van de medewerker en van de arbeidsmarktsituatie binnen een bepaalde discipline. Hierbij dient rekening gehouden te worden dat de termijn van zes jaar niet overschreden mag worden (zie CAO-NU, art. 3.8, lid 3). Een deeltijd-aanstelling (0.8 fte) dient gestimuleerd en gefaciliteerd te worden. Voor instroom vindt een zware selectie plaats door een breed samengestelde facultaire commissie. Om ‘inteelt’ te voorkomen, verdient het de voorkeur bij de werving vooral te zoeken naar externe kandidaten of in ieder geval naar kandidaten met (ruime) ervaring buiten de RUG. Bij de aanstelling worden afspraken gemaakt over de te leveren prestaties op het terrein van zowel onderwijs als onderzoek teneinde in aanmerking te komen voor doorstroom naar een vaste UD-positie. Deze afspraken worden jaarlijks geëvalueerd. De faculteit is verplicht om de juiste voorwaarden te scheppen zodat de junior UDs zich kunnen ontwikkelen tot senior wetenschappers (loopbaanontwikkeling van ‘young potentials’). Te denken valt aan extra middelen voor scholing, begeleiding, buitenlandse studieverblijven, student-assistenten of AIO’s etc. Indien de persoon in deze periode aantoont op alle afgesproken punten goed te functioneren, volgt aanstelling in vaste dienst. Ook dan worden weer afspraken gemaakt over te leveren prestaties en mogelijkheden voor doorstroom naar een UHD-functie. Excellente wetenschappers zouden op termijn ook moeten kunnen doorstromen naar een structurele of persoonsgebonden hoogleraar-positie. Een dergelijk loopbaantraject vraagt om heldere beoordelingsmomenten: jaarlijks door middel van functionerings- of jaargesprekken en bij bevordering door middel van een formele personeelsbeoordeling. Voor deze formele beoordelingen ligt het in de rede een breed facultaire commissie in te stellen. Transparantie van de procedure is daarbij van groot belang. Aan de uitkomsten van de evaluaties en/of beoordelingen worden in dit systeem concrete consequenties verbonden in positieve zin, bijvoorbeeld het besluit tot bevordering, maar in het geval van disfunctioneren ook in negatieve zin: de bevordering blijft achterwege, er worden afspraken gemaakt gericht op verbetering van het functioneren, of er wordt in goed
overleg gezocht naar een andere functie binnen of buiten de instelling. De RUG heeft op dit punt de formele verplichting tot een herplaatsingsonderzoek. Gezien de zorgvuldige selectieprocedure van jong wp en de adequate begeleiding van de medewerkers, met eerlijke feedback van de leidinggevende, is de verwachting gerechtvaardigd, dat het uiteindelijk afbreken van de wetenschappelijke carrière alleen in uitzonderingsgevallen noodzakelijk zal zijn. VOORWAARDEN voor invoering van een dergelijk systeem zijn: - Er moet een helder beoordelingssysteem worden geformuleerd met een expliciete lijst van beoordelingscriteria. Het College van Bestuur ziet erop toe dat het hier objectieve, sekseneutrale criteria betreft. - Beoordeling vindt plaats voor prestaties van de medewerker op terrein van onderwijs, onderzoek en management. Een aantal faculteiten heeft reeds geformuleerd of is bezig hiervoor expliciete criteria te definiëren. Deze zouden als voorbeeld in een bijlage bij de notitie kunnen worden gevoegd. - Een lijst afspraken en voor iedereen heldere en aanvaardbare criteria bieden een goed handvat om sterke en zwakke punten in het functioneren van een medewerker te benoemen en daaraan consequenties te verbinden. - Invoering van een dergelijk beoordelingssysteem, dat onderdeel vormt van de loopbaanontwikkeling van wp, zal een cultuuromslag betekenen voor onze instelling. Met name leidinggevenden zullen zich goed bewust moeten zijn van hun rol in dezen. Zij zijn de eerst verantwoordelijke voor de loopbaanbegeleiding van hun medewerkers en zullen moeten leren om boodschappers te zijn van goed, maar ook slecht nieuws. - Goed en uitstekend functionerend personeel moet ook perspectief geboden kunnen worden. Hiervoor is het noodzakelijk dat faculteiten vrijheid krijgen om soepel om te gaan met UHDen hoogleraarkaders, zoals dit ook thans al in beperkte mate het geval is. Dit betekent dat we meer beleid gaan voeren op basis van capaciteiten van medewerkers en minder op basis van de vastgestelde formatie. Uiteraard dient een en ander wel binnen de financiële kaders van de faculteit te passen. - Doordachte strategische (personeels-)planning is voor alles noodzakelijk. Alleen dan kunnen gedane beloftes ook waargemaakt worden.
Geraadpleegde literatuur Bosscher, D.F.J. (2000). Over de meesters van de masters. Rede opening academisch jaar 2000-2001. Groningen: Rijksuniversiteit Groningen Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid (2000), Halfslachtige wetenschap. Onderbenutting van vrouwelijk potentieel als existentieel probleem voor academia. Den Haag: AWT. Keijzer, B.S.C. en E.H. Gordijn (2000), Resultaten arbeidsmarktenquete jonge wetenschappers. Ondernemingsraad Projectmedewerkers NWO en Landelijk AIO en OIO overleg. Portegijs, W en M. Brugman (1998), Eerdaags evenredig? Belemmeringen en beleid ten aanzien van de doorstroom van vrouwen naar hogere wetenschappelijke functies. Zoetermeer: Ministerie van OC&W. Rijksuniversiteit Groningen (1998). Personeelsbeleid 1998: de universitaire medewerker van de 21ste eeuw! Visie op het personeelsbeleid in de komende 10 jaren. Groningen: Rijksuniversiteit Groningen. Vucht Tijssen, B.E. van (2000), Talent voor de toekomst, toekomst voor talent. Plan van aanpak voor het wetenschapspersoneelsbeleid. pm. verschillende artikelen in UK Personeelsenquete RUG 2000
