Reorganisatie achter de rug: Denk ook aan de achterblijvers! Drs. ing. Simon Troost
1
Waarom reorganiseren? (1) • Het verplaatsen van activiteiten in eigen land of naar het buitenland • Activiteiten worden uitbesteed aan een andere organisatie in hetzelfde land of een ander land (outsourcing). • Faillissement of sluiting: een bedrijf gaat failliet of een locatie wordt gesloten om economische redenen
2
s.troost (2015)
1
Waarom reorganiseren? (2) • Fusie of overname: vaak gevolgd door een interne reorganisatie. • Interne reorganisatie: een bedrijf krimpt in of reorganiseert op een andere manier. • Uitbreiding: een bedrijf gaat nieuwe activiteiten uitvoeren en neemt daarvoor nieuw personeel aan of vervangt een deel.
3
Veel reorganisaties “mislukken” • Omdat de bedrijfseconomische aannames niet juist waren • De markt zich anders heeft ontwikkeld • Proces niet goed werd geleid • En niet te vergeten: Medewerkers minder gaan presteren = survivor syndrome
4
s.troost (2015)
2
Effecten reorganisatie op medewerkers *) Vermindering van
Toename van:
• arbeidstevredenheid • toewijding • steun van leidinggevenden • collegialiteit (meer conflicten)
• cynisme • emotionele uitputting • gevoelens van stress • verzuim • baanonzekerheid • taakeisen • emotionele eisen • tijdsdruk
*) Bron Psyres project
5
Kenmerken Survivor’s Syndrome (1) • Baanonzekerheid men is bang de baan te verliezen en niets meer te kunnen vinden • Gevoel van oneerlijkheid heeft het bedrijf wel de goede keuzes gemaakt en het proces goed geleid? • Depressie, angst, vermoeidheid vooral bij de managers die de reorganisatie hebben geleid.
6
s.troost (2015)
3
Kenmerken Survivor’s Syndrome (2) • Men neemt minder risico, kiezen voor veilige kant en verliezen hun drive en motivatie. • Wantrouwen en je verraden voelen: als men zo met mensen omgaat valt er in de toekomst ook niet veel te verwachten. • Als het niet goed blijft gaan: op naar de volgende reorganisatie.
7
Hoe ontstaat het eigenlijk? We gaan in op twee factoren Rechtvaardigheid Baanonzekerheid
8
s.troost (2015)
4
Rechtvaardigheid Belang van het gevoel van rechtvaardigheid bij een reorganisatie
9
Basis: geloof in een rechtvaardige wereld • Distributieve rechtvaardigheid: het eerlijk verdelen van resources (mensen, productiemiddelen, budget, macht, status) • Procedurele rechtvaardigheid: op welke manier vindt de verandering plaats. • Interactionele rechtvaardigheid: gaat men op een respectvolle manier met elkaar om. Het gaat erom hoe de werknemer het ervaart!!!!
10
s.troost (2015)
5
Distributieve rechtvaardigheid: Methode
voorbeeld
Billijkheid (equity)
goed lopende afdelingen worden ontzien bij de reorganisatie
Gelijkheid (equality)
de kaasschaafmethode. Iedereen levert 5 % in
Behoefte (needs)
Afdelingen met verouderde apparatuur hoeven niet in te leveren maar krijgen er budget bij
Tip: kan de bestuurder uitleggen waarom er voor een methode (of combi) gekozen is? 11
Procedurele rechtvaardigheid: Criterium
In de praktijk
Consistent
zijn alle organisatieniveaus in gelijke mate betrokken
Onpartijdig
niet laten leiden door vooroordelen
Accuraat
op basis van juiste en betrouwbare informatie
Corrigeerbaar
alle aspecten moeten kunnen worden aangepast als het veranderproces daarom vraagt
Representatief
belangen van alle partijen moeten zijn meegewogen
Ethisch
past het binnen het normen en waardepatroon van de organisatie en medewerkers
Tip: Toets een reorganisatie voorstel eens op deze criteria 12
s.troost (2015)
6
Interactie: Er is een relatie tussen distributieve en procedurele rechtvaardigheid • Als het de manier van implementeren als rechtvaardig worden ervaren hebben medewerkers minder problemen met negatieve uitkomst. • Maar als men het gevoel heeft niet gehoord te zijn wordt dezelfde uitkomst als negatiever ervaren
Wat betekent dit bij reorganisaties?
13
Interactie: Er is een relatie tussen distributieve en procedurele rechtvaardigheid • Als het de manier van implementeren als rechtvaardig Valkuil: schijninspraak worden ervaren hebben medewerkers minder problemen Mensen herkennen hun input niet met negatieve uitkomst. terug in het eindvoorstel. Geeft • Maar als men hetwantrouwen gevoel heeft nietvoorstel gehoord te zijn wordt de richting maar de organisatie uitkomst als negatiever ook ervaren
14
s.troost (2015)
7
Interactionele rechtvaardigheid: Openhartigheid
Open en eerlijk communiceren en elke vorm van misleiding voorkomen
Verantwoording
goed en begrijpelijk uitleggen wat de uitkomsten van het besluitvormingsproces zijn
Respect
Medewerkers oprecht en waardig behandelen, geen opzettelijk onbeleefd of aanvallend gedrag vertonen
Fatsoen
Geen schadelijke uitspraken doen of ongepaste vragen stellen
15
Reactie medewerkers Distributief
Kan ik het veranderen of tegenhouden Nee, dan los ik het “in mijn hoofd” op
Procedureel Interactioneel
Ervaren rechtvaardigheid
• • • • • • •
slachtoffer de schuld geven: krijg je als je niet bijblijft klein maken: hij heeft genoeg hobby's ontkenning: mij overkomt het niet terugtrekken: laat maar, ze doen maar absenteïsme: wel op het werk maar weinig doen voorval doet mij niets (false cynicism) eens plukken we er de vruchten van (ultimate justice)
16
s.troost (2015)
8
Gevolgen voor de organisatie Ervaren rechtvaardigheid door de medewerkers Wordt beïnvloed door het vertrouwen in management en de organisatie + / -
Invloed op: • arbeidstevredenheid • organizational citizenship (iets extra’s doen) • commitment naar de organisatie • verloop (intentie) • ongewenst gedrag (agressie, diefstal, pesten)
17
Baanonzekerheid Wat gaat er met mij gebeuren
18
s.troost (2015)
9
Baanonzekerheid Ongeacht de aanleiding van reorganisatie het geeft onzekerheid. Hebben jullie voorbeelden? • kan ik mijn baan wel houden? • moet ik verhuizen? • blijft mijn functie hetzelfde? • krijg ik andere collega’s? • nieuwe werkmethoden? • weer naar school?
19
Baanonzekerheid: soorten • Kwalitatieve: als men onzeker is of men zijn baan wel kan behouden • Kwantitatieve: als men bang is dat gewaardeerde aspecten van het werk gaan verdwijnen • Subjectieve: de waarneming van de medewerkers dat hun werkgerelateerde toekomst onzeker is • Objectieve: er zijn “toetsbare” aanwijzingen dat er iets gaat veranderen
20
s.troost (2015)
10
Baanonzekerheid: gevolgen voor de organisatie Attitude (houding)
Gedrag
• Bedrijfsbinding, vertrek intentie • Wantrouwen richting management • Minder steun voor organisatie doelen • Weerstand tegen veranderingen • Arbeidstevredenheid lager • Betrokkenheid ten opzichte van de baan: “ze doen maar”
Productief: gedrag is in lijn met de doelen van de organisatie Contra productief: draagt niet bij aan de organisatiedoelen
Vooral grote nedatieve invloed op de “technische” prestatie: het echte werk Vaak blijven mensen wel “sociale collega’s”
21
Baanonzekerheid gevolgen voor de medewerker Als je baan onzeker is: • vinden medewerkers het werk minder leuk • zitten ze minder lekker in hun vel (psychisch welzijn) • heeft ook impact op de privé situatie • neemt de kans op burn-out sterk toe
22
s.troost (2015)
11
Tip voor de OR: Beoordeel de adviesaanvraag mede op baanzekerheid: • Wel of niet worden ontslagen, termijn waarop, enz. • Heldere nieuwe structuur, weten wat er van “mij” wordt verwacht. Niet: structuur ontstaat “organisch” • Kijk eens naar de 4 A’s • Arbeidsinhoud: echte werk • Arbeidsomstandigheden • Arbeidsvoorwaarden • Arbeidsverhoudingen: aansturing, stijl van leidinggeven
23
Reorganiseren Doe het gezond…….
24
s.troost (2015)
12
Gezond reorganiseren
Kijk bij het behandelen van de adviesaanvraag eens kritisch of hier over is nagedacht. Dus: • Van “even” bijeen in de kantine op vrijdagmiddag • Naar actief aan de slag richting nieuwe organisatie.
Meer lezen: http://www.psyres.pl/ 25
Communicatie • Is er voldoende communicatie op alle niveaus • Is het informatie verspreiden of een echte dialoog. Kunnen medewerkers • vragen stellen en hun mening geven • feedback geven op het verloop van het proces • Is er eerlijke communicatie over wat men weet maar ook zaken die onzeker zijn • Wordt er in fasen gecommuniceerd en de boodschap op verschillende manieren herhaald?
26
s.troost (2015)
13
Participatie • Leidt tot betrokkenheid en draagvlak • Is er gekozen voor top down of echte participatie • Worden reacties vanaf de werkvloer ook gehoord in de top? • Mooie keuze: topmanagement geeft raamwerk aan, teams werken dit uit • Hebben medewerkers invloed op eigen loopbaan of gedwongen herplaatsing • Is er een speciale RI&E voor de gezondheidsrisico's van de reorganisatie of maakt het deel uit van de reguliere.
27
Ondersteuning Reorganisatie is voor medewerkers en leidinggevende geen dagelijkse kost. • is er voldoende aandacht voor de competenties van leidinggevenden om te “reorganiseren” • worden die bijgeschoold of ondersteund Is er aandacht voor de achterblijvende medewerkers • coaching • competentie analyse en eventueel training • loopbaanadvies
28
s.troost (2015)
14
Ultieme bescherming voor werknemers Weer naar school? Gezond leven?
Zorg dat je kennis en vaardigheden op peil blijven waardoor je inzetbaar blijft. Staat employability bij jullie op de OR agenda?
29
Tips voor de OR • Wees als or bereikbaar voor vragen. • Wees actief in het peilen van de gevoelens, met name bij diegenen die echt ‘hart voor de zaak’ hebben. Zij zijn vaak erg betrokken bij het bedrijf en reageren extra negatief als ze het gevoel hebben dat het ontslag van collega’s op een onrechtvaardige manier heeft plaatsgevonden. • Vraag je af of de geheimhouding noodzakelijk is of dat openheid de sleutel tot succesvol reorganiseren is. Communicatie moet vooral open en eerlijk zijn en leidinggevenden moeten begrip tonen voor de situatie en emoties van werknemers.
30
s.troost (2015)
15
Tips voor het advies (1) • Besteed ondanks de vaak moeilijke situatie aandacht aan de ontwikkelmogelijkheden van medewerkers. Het vergroot het zelfvertrouwen en voorkomt contraproductief gedrag. • Vraag in het advies om een goed communicatieplan. De informatie moet zo vaak mogelijk gecommuniceerd worden met een diversiteit aan communicatie middelen, zoals bijeenkomsten, bulletins, mail, werkoverleg enz. • Leidinggevenden moeten worden getraind in het signaleren van en het omgaan met de emoties van achterblijvers. Check bij je achterban of de stijl van leidinggegeven nog motiverend is voor de achterblijvers.
31
Tips voor het advies(2) • Zorg dat achterblijvers gebruik kunnen maken van loopbaanadvies. Dit reduceert angst voor een nieuwe ontslaggolf en ze staan positiever in hun werk. • Kijk gedegen naar de nieuw te vormen organisatiestructuur. Schrap niet-noodzakelijke activiteiten direct en ga deze niet eerst nog herverdelen onder de achterblijvers. • Spreek met de bestuurder een moment af om de nieuwe organisatiestructuur te evalueren. • Wees er alert op dat ex-werknemers niet als consultant worden ingehuurd. Dit is kostbaar en werkt vaak negatief op de motivatie van achterblijvers in een vergelijkbare functie. 32
s.troost (2015)
16
Waarom ik……..(niet) • Veel reorganisaties zijn gericht op “weg” • Mensen hebben vaak het gevoel dat het “mazzel” is dat ze mogen blijven • Spreek met HR af dat er ook gecommuniceerd wordt waarom mensen mogen blijven • Capaciteiten • Kennis • Omdat je zo’n toffe peer bent
33
Feestje Maak afspraken met bestuurder • Over het vieren van successen en bereiken van mijlpalen • Afscheidsfeestjes elke week weer een, niets is slechter voor de motivatie.
34
s.troost (2015)
17
Dank voor jullie aandacht
Drs. ing. Simon Troost
[email protected] 0653672148
35
Bronvermelding Bij het samenstellen van deze presentatie zijn de volgende bronnen gebruikt: • Steps towards sound change – initiatives for ensuring employee well-being during restructuring. Eerste druk, 2011: ‘Central Institute for Labour Protection - National Research Institute’, Warsaw • Handaja, Y., & De Witte, H. (4/2006). De impact van kwantitatieve en kwalitatieve jobonzekerheid op het welzijn. OVER.WERK , 150 - 157. • De psycholoog. Jaargang 50 Nr.3 Het belang van rechtvaardigheidsbeleving bij een organisatieverandering. • Jong, T. d., Wiezer, N., & Joling, C. (24 (4)). Baanonzekerheid Welzijn en Gezondheid. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken , 384 - 401. • Handaja, Y., & De Witte, H. (2007-20, nr 2). Kwantitatieve en kwalitatieve baanonzekerheid: samenhangen met arbeidstevredenheid en psychisch welzijn. Gedrag en Organisatie , 137 - 159.
36
s.troost (2015)
18
