Toekomst concurrentiepositie MKB

T o e k o m st c o n c u r r e n t i e p o s i t i e M K B

Gevolgen leeftijdsontwikkeling voor de concurrentiepositie van het MKB

drs. M.E. Winnubst drs. M. van Leeuwen Zoetermeer, januari 2009

ISBN:

978-90-371-0992-4

Bestelnummer: A200902 Prijs:

€ 40,-

Dit onderzoek maakt deel uit van het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap, dat wordt gefinancierd door het Ministerie van Economische Zaken.

Voor alle informatie over MKB en Ondernemerschap: www.ondernemerschap.nl

De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM bv. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van EIM bv. EIM bv aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden.

The responsibility for the contents of this report lies with EIM bv. Quoting numbers or text in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM bv. EIM bv does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.

Inhoudsopgave

1

Inleiding

5

2

Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt

7

2.1

Inleiding

7

2.2

Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt

2.3

Gevolgen concurrentiepositie MKB

11

2.4

Conclusies

16

3

Hoe kan het MKB zich toekomstbestendig maken?

19

3.1

Inleiding

19

3.2

De beleidscyclus

20

3.3

Wat zijn (toekomstige) knelpunten?

22

3.4

Wat zijn mogelijke oplossingen?

23

3.5

Wat zijn belangrijke overwegingen en randvoorwaarden?

27

3.6

Wat kun je leren van jezelf en anderen?

28

3.7

Conclusies

29

4

Samenvatting en conclusies

31

Literatuurlijst

7

33

Bijlagen I

Methodiekbeschrijving

35

II

Overzicht handreikingen

39

3

1

Inleiding

O ntw ik k e l in g a r b ei ds ma r k t e n on de r zo ek E I M De leeftijdssamenstelling van de Nederlandse samenleving verandert. Daarmee verandert ook de leeftijdssamenstelling van de potentiële beroepsbevolking. Oudere werknemers (55+) zullen steeds sterker vertegenwoordigd zijn op de arbeidsmarkt en de werknemers van de babyboomgeneratie zullen de komende jaren de pensioenleeftijd bereiken. Daarnaast zal het aanbod van jonge werknemers relatief gezien dalen. Al deze ontwikkelingen zorgen voor een krapte op de arbeidsmarkt. Het ziet er dus naar uit dat de arbeidsmarkt (en de werknemer) van de toekomst anders zal zijn dan nu. Maar is het MKB zich hiervan bewust? EIM heeft in 2008 een onderzoek gepubliceerd over de gevolgen van de vergrijzing van de beroepsbevolking voor het Nederlandse MKB (Telussa et al., 2008). Via een nieuw ontwikkeld model is becijferd hoe ver vraag en aanbod van personeel (per leeftijdsgroep) over 15 jaar uit elkaar zullen liggen. Op basis hiervan is onder andere berekend hoe sterk de relatieve loonvoeten van de verschillende leeftijdsgroepen moeten veranderen om een evenwicht tussen vraag en aanbod tot stand te brengen.

W a a r om d i t ra pp or t? Het is belangrijk dat zo veel mogelijk individuele werkgevers uit en brancheorganisaties voor het MKB zich realiseren wat de gevolgen zullen zijn van de leeftijdsontwikkeling van de Nederlandse beroepsbevolking. Daarom is het van belang om de resultaten van dit onderzoek (Telussa et al., 2008) niet alleen in een onderzoeksrapport vast te leggen, maar ook in een publieksrapportage waarmee een bredere doelgroep bereikt wordt. In dit publieksgerichte rapport worden de resultaten van het onderzoek op een aanschouwelijke en inzichtelijke manier gepresenteerd. Verder is er extra aandacht besteed aan de mogelijkheden voor het MKB om zich voor te bereiden op de toekomst. Hierbij richten wij ons specifiek op werkgevers in en brancheorganisaties voor het MKB.

O p bou w ra pp or t Dit rapport bestaat, behalve uit deze inleiding, uit drie hoofdstukken. In hoofdstuk 2 beginnen wij met het presenteren van de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt gedurende de periode 2004-2020. In hoofdstuk 3 staat vervolgens beschreven hoe het MKB zich kan voorbereiden op de toekomst. Ten slotte staan in hoofdstuk 4 de belangrijkste conclusies.

5

2

Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt

2.1

Inleiding In dit hoofdstuk staan de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt centraal. In het MKB ligt de gemiddelde leeftijd lager dan in het grootbedrijf. De komende jaren zal er een stijging zijn in het aantal oudere werknemers op de arbeidsmarkt, en daardoor zullen de loonkosten van jongere werknemers stijgen. Meer over deze ontwikkelingen is te vinden in paragraaf 2.2. Deze ontwikkelingen op de arbeidsmarkt zijn van invloed op de concurrentiepositie van het MKB. Hoe ziet het toekomstige concurrentiebeeld eruit van het MKB? Deze vraag staat centraal in paragraaf 2.3. Hierbij komt het model van EIM om de hoek kijken (PRISMA-D). Via dit model hebben wij een prognose gemaakt van de ontwikkeling van de loonkosten en de arbeidsproductiviteit in het klein-, midden- en grootbedrijf. Deze twee factoren (loonkosten en arbeidsproductiviteit) zijn van invloed op de loonkosten per product, en kunnen daarmee inzicht geven in de toekomstige concurrentiepositie van het MKB. En wat blijkt: het toekomstbeeld van de concurrentiepositie van het MKB ziet er positief uit, maar daar zijn wel een aantal belangrijke kanttekeningen bij te plaatsen. Ten slotte geven wij in de afsluitende paragraaf (2.4) de belangrijkste conclusies.

2.2

Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt In deze eerste paragraaf gaan wij verder in op de vraag (2.2.1) en het aanbod (2.2.2) op de arbeidsmarkt. Daarna wordt een beeld geschetst van de ontwikkeling van aanbod, werkgelegenheid en loonkosten (2.2.3).

2 . 2 . 1 V r a a g o p de a rb e i dsma rk t M KB en g ro ot b ed r i jf : j on g en o ud De leeftijdsstructuur in het MKB is anders dan in het grootbedrijf. Om hier een beeld van te schetsen staat in deze paragraaf de leeftijdsstructuur van het klein-, midden- en grootbedrijf centraal. Figuur 1 geeft een overzicht van die leeftijdsstructuur. Wat opvalt is dat met name het kleinbedrijf (met 48%) relatief veel (zeer) jonge werknemers in dienst heeft. Bij het middenbedrijf (met 43%) en het grootbedrijf (met 36%) is deze jonge groep van werknemers minder sterk aanwezig. Bij het grootbedrijf werken ten opzichte van het MKB relatief gezien veel (middelbaar) oude werknemers. In het grootbedrijf is 36% van de werknemers 45 jaar of ouder. Bij het middenbedrijf is dit 30% en bij het kleinbedrijf 27%.

7

Figuur 1

Leeftijdsstructuur in kleinbedrijf (KB) middenbedrijf (MB) en grootbedrijf (GB) (2004, in procenten)

100% 10 %

10 %

17 %

20%

11%

90% 80%

25%

70% 60%

Oud (55 jaar en o uder)

25%

M iddelbaar o ud (45-55 jaar)

27%

50%

28%

M iddelbaar jo ng (35-45 jaar) Jo ng (25-35 jaar)

40%

Z eer jo ng (< 25 jaar)

26% 30%

26% 23%

20% 10%

22%

17 %

13 %

MB

GB

0% KB

Bron: diverse bronnen, CBS (www.statline.nl); bewerking EIM.

De komende jaren zal de leeftijdsstructuur van de Nederlandse bevolking veranderen, en daarmee dus ook de samenstelling van de werknemers op de werkvloer.

S t e ed s me e r vra a g na a r h og e r op g e le i d en Naast leeftijd speelt opleiding ook een belangrijke rol op de arbeidsmarkt. De werkgelegenheid zal de komende jaren voornamelijk positief uitpakken voor de hoger opgeleiden (ROA, 2007; CWI, 2008). Er is een aantal ontwikkelingen die hiervoor zullen zorgen. Ten eerste zijn de (toekomstige) groeisectoren voornamelijk sectoren met relatief veel hoger opgeleiden. En ook de algemene behoefte aan het verbeteren van het competentieniveau (van werknemers) zorgt voor een stijgende vraag naar hoger geschoolden. De vervangingsvraag (het vervangen van werknemers) zal een belangrijke rol spelen de komende jaren. Ruim driekwart van het totaal aantal baanopeningen1 in de periode 2007 t/m 2011 komt voort uit de vervangingsvraag. Op de middellange termijn lijkt het waarschijnlijk dat de vervangingsvraag voor hoger opgeleiden zal toenemen. Daar staat tegenover dat de vervangingsvraag voor lager opgeleiden op de middellange termijn zal afnemen (ROA, 2007). 2 . 2 . 2 A a n bo d o p de a r b e id sma rk t S t i j g ing a a n d ee l o ud e re w erk ne m er s Ook het arbeidsaanbod zal veranderen de komende jaren. In 2004 was het arbeidsaanbod 8,4 miljoen personen, en het aanbod zal groeien tot 8,6 miljoen personen in 2020 (dit is een totale groei van ongeveer 2,8%). Figuur 2 geeft een overzicht van de leeftijdssamenstelling van het arbeidsaanbod in 2004 en 2020.

1

8

De totale vraag naar nieuwkomers op de arbeidsmarkt.

In de leeftijdsgroepen jong (25-35 jaar) en middelbaar jong (35-45 jaar) is een daling te zien. Het aandeel van personen in de leeftijdscategorie 25-45 jaar daalt van 51% naar 44% in de periode 2004-2020. Het aandeel van zeer jonge personen blijft in deze periode nagenoeg gelijk, maar het aandeel van (middelbaar) oude personen zal stijgen. De aanwezigheid van deze groep (van 45 jaar en ouder) in het arbeidsaanbod stijgt van 33% in 2004 naar 41% in 2020. Figuur 2

Samenstelling arbeidsaanbod 2004-2020 (aantal personen in procenten)

100% 10 % 90% 80%

16 %

23% 25%

70%

Oud (55 jaar en o uder)

60% 50%

M iddelbaar o ud (45-55 jaar)

27% 2 1%

Jo ng (25-35 jaar)

40% 30%

M iddelbaar jo ng (35-45 jaar) Zeer jo ng (< 25 jaar)

24%

23%

15 %

15 %

2004

2020

20% 10% 0%

Bron: Statline; Euwals en Van Vuuren, 2005.

M in d e r s te rk e g ro e i a r be i d sa a n bo d De groei van het arbeidsaanbod zal minder sterk stijgen dan de afgelopen jaren. De omvang van de beroepsbevolking (iedereen tussen de 15 en 65 jaar) is een belangrijk kader voor de arbeidsmarkt. Maar nog belangrijker is de mate waarin de beroepsbevolking actief is op de arbeidsmarkt (de arbeidsparticipatie). Een groot deel van de babyboomgeneratie1 zal in de komende jaren de pensioengerechtigde leeftijd (van 65 jaar) bereiken. Dit heeft een remmend effect op de groei van de beroepsbevolking, aangezien de groei van het aantal jongere werknemers minder sterk is dan deze afname. De groei moet dus voornamelijk komen uit een stijging in de arbeidsparticipatie. Oftewel: mensen tussen de 15 en 65 jaar die nu niet werken moeten (meer) gaan werken. Op de middellange termijn wordt de stijging met name veroorzaakt door een toename in het aantal werkende vrouwen en 55-plussers (CWI, 2008). Zij zullen dus meer uren gaan werken op de arbeidsmarkt dan op het moment gebruikelijk is. Deze trends worden door het overheidsbeleid ondersteund.

M e er la g e r op ge l e i de we r k l o ze n Op de middellange termijn zal de toename van het arbeidsaanbod afvlakken en uiteindelijk zal de vergrijzing de groeiende arbeidsparticipatie inhalen (RWI, 2008). De beroepsbevolking zal dan afnemen. Tot het zover is zal de groei van

1

De personen die dus zijn geboren in de jaren na de Tweede Wereldoorlog.

9

de arbeidsparticipatie leiden tot relatief meer laaggeschoolde aanbod op de arbeidsmarkt. Het participatiepotentieel, degenen die geen werk hebben maar dat wel willen, is relatief laagopgeleid. Dit hangt deels samen met de stijgende vraag naar hoger geschoolden (zie paragraaf 2.2.2). 2 . 2 . 3 O ntw ik k e l in g a a nb o d, we r k g e le g enh e i d en l oo nk ost en L o onk os te n jo ng e re n zul l e n st i jg e n Vraag en aanbod: in een gezonde marktsituatie zijn deze in evenwicht. Een belangrijke variabele die daartussen zit is de prijs. Als er sprake is van een overschot, zal de prijs dalen en als er sprake is van een tekort zal de prijs stijgen. Hierdoor ontstaat een nieuw evenwicht in vraag en aanbod. Het ziet er naar uit dat de komende jaren een aanbodoverschot zal ontstaan van 55-plussers en een aanbodtekort van mensen tussen de 25 en 45 jaar. Deze ontwikkeling heeft invloed op de evenwichtssituatie op de arbeidsmarkt. In deze specifieke situatie betekent dit dat het loon van een jongere werknemer relatief sterker zal stijgen dan het loon van een oudere werknemer. Figuur 3 geeft een overzicht van de gemiddelde ontwikkeling van het arbeidsaanbod, de werkgelegenheid en de loonkosten per leeftijdscategorie. Dit overzicht is gebaseerd op de modelberekeningen van EIM (meer over dit model is te vinden in paragraaf 2.3). Voor de groep personen in de leeftijdscategorie 35 tot 45 jaar is een relatief sterke daling te zien in het arbeidsaanbod en een relatief sterke stijging in de loonkosten. Het aanbod van werknemers van 55 jaar en ouder zal stijgen, wat zich vertaalt in een minder sterke stijging van de loonkosten. Figuur 3

Jaarlijkse gemiddelde ontwikkeling arbeidsaanbod, werkgelegenheid en loonkosten per leeftijdscategorie (in procenten, in de periode 2004-2020)

Zeer jo ng (< 25 jaar)

Jo ng (25-35 jaar)

M iddelbaar jo ng (35-45 jaar)

M iddelbaar o ud (45-55 jaar)

Oud (55 jaar en o uder)

5 4 3 A rbeidsaanbo d (in perso nen) 2 Werkgelegenheid (in perso nen) 1 Lo o nko sten per werknemer (in euro 's) 0 -1 -2

Bron: EIM; Euwals en Van Vuuren, 2005.

A a n pa s se n va n d e w e rk g e l eg en he i ds st ru ctu u r? De evenwichtssituatie die in het model van EIM centraal staat veronderstelt dat bedrijven hun werkgelegenheidsstructuur (al dan niet vrijwillig) aanpassen aan de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Hierdoor zal een nieuwe evenwichtssituatie ontstaan op de arbeidsmarkt. Arbeidsaanbod en werkgelegenheid zullen zich

10

vergelijkbaar ontwikkelen (om op elkaar aan te sluiten), en dat zorgt voor een verandering in het loon en dus de loonkosten voor de werkgever. Het aanpassen van de werkgelegenheidsstructuur aan de gewijzigde arbeidsmarkt en loonverhoudingen kan bereikt worden door acties binnen de bedrijven zelf of doordat minder goed aangepaste bedrijven vanzelf verdwijnen (Telussa et al., 2008). Hierbij kan gedacht worden aan bedrijven die problemen ervaren bij het aantrekken en/of behouden van personeel, maar ook aan een oudere zelfstandig ondernemer of DGA (directeur-grootaandeelhouder) die geen opvolger kan vinden om zijn bedrijf voort te zetten.

2.3

Gevolgen concurrentiepositie MKB In deze paragraaf gaan we in op de gevolgen van de veranderende arbeidsmarkt voor het klein-, midden- en grootbedrijf. Deze gevolgen zijn berekend op basis van het door EIM ontwikkelde model PRISMA-D. Daarom besteden wij eerst aandacht aan dit model in paragraaf 2.3.1. Daaropvolgend zullen we ingaan op de verwachtingen ten aanzien van de concurrentiepositie van het klein-, midden- en grootbedrijf. De concurrentiepositie wordt bepaald door de veranderende arbeidsproductiviteit en loonkosten. Meer hierover in paragraaf 2.3.2.

2 . 3 . 1 H e t mo d el va n E I M : P RI S M A -D Voor de ontwikkeling van het arbeidsaanbod hebben wij gebruik gemaakt van de meest recente prognose van het CPB (Euwals en Van Vuuren, 2005). Voor de arbeidsvraag hebben we als uitgangspunt het Strong Europe-scenario van het CPB gebruikt. We hebben gekozen voor dit scenario omdat het arbeidsaanbod in dit scenario dezelfde ontwikkeling heeft als het arbeidsaanbod in de meest recente prognose van het CPB tot 2050.1 De CPB-ramingen per bedrijfstak zijn naar bedrijfsgrootteklasse verbijzonderd met het al eerder door EIM ontwikkelde model PRISMA-MKB. De ramingen komen overeen met de door het CPB gepubliceerde ontwikkeling van de toegevoegde waarde en werkgelegenheid per bedrijfstak. Met PRISMA-D is de werkgelegenheid uitgesplitst naar leeftijd van werknemers. Indien de structuur van de werkgelegenheid zich niet aanpast aan die van het arbeidsaanbod, zullen door de vergrijzing van de beroepsbevolking op den duur onhoudbare onevenwichtigheden op de arbeidsmarkt optreden. De reden is dat dan de vraag naar jongeren het aanbod ver zal overtreffen, terwijl de vraag naar ouderen veel geringer zal zijn dan het aanbod. Dit heeft dus gevolgen: de relatieve lonen van de verschillende leeftijdsgroepen zullen veranderen onder invloed van de gewijzigde schaarsteverhoudingen. Door de veranderende relatieve loonkosten verandert ook de structuur van de vraag naar arbeid. Indien deze terugkoppelingsmechanismen sterk genoeg zijn, kan de markt in principe de veranderingen in de structuur van het arbeidsaanbod zonder al te veel moeite opvangen. Wel blijft de vraag of onder die omstandigheden de concurrentiepositie van het MKB in vergelijking met het grootbedrijf verandert. Immers, de gemiddelde

1

Overigens zijn de conclusies ten aanzien van de gevolgen van vergrijzing voor de concurrentiepositie van het MKB nauwelijks gevoelig voor de keuze van het economische scenario voor 20042020.

11

loonniveaus in het MKB en grootbedrijf veranderen, en wel in verschillende mate. Verder verandert de gemiddelde arbeidsproductiviteit in het MKB en het grootbedrijf. Dit heeft tot gevolg dat ook de loonkosten per eenheid product in het MKB en grootbedrijf zich verschillend ontwikkelen, waardoor de concurrentiepositie van het MKB ten opzichte van het grootbedrijf kan veranderen. Meer informatie over de gevolgde methodiek is te vinden in bijlage I. 2 . 3 . 2 G ev o lg en P os it i ev e on tw ik k e l in g v oo r k l e in b ed r i jf De nieuwe evenwichtssituatie van de arbeidsmarkt zorgt dus voor een verandering in de loonkosten en de arbeidsproductiviteit. Dit heeft als resultaat dat de loonkosten per product meeveranderen. De gevolgen hiervan zijn verschillend voor het kleinbedrijf, het middenbedrijf en het grootbedrijf. Figuur 4 geeft een overzicht van de gevolgen van de nieuwe evenwichtssituatie op de arbeidsproductiviteit en loonkosten (per werknemer en per eenheid product) in de periode 2004-2012. Hieruit blijkt dat: − de arbeidsproductiviteit en de loonkosten per werknemer gemiddeld het sterkst stijgen in het kleinbedrijf, en dat dit ervoor zorgt dat de loonkosten per product relatief gezien sterk dalen; − de arbeidsproductiviteit en de loonkosten (per werknemer en eenheid product) in het middenbedrijf nagenoeg niet veranderen in de periode 2004-2012; − het grootbedrijf een relatief sterke daling zal meemaken in de arbeidsproductiviteit, en dat vanwege een minimale daling in de loonkosten per werknemer de loonkosten per eenheid product zullen stijgen. Figuur 4

Veranderde concurrentiepositie kleinbedrijf (KB), middenbedrijf (MB) en grootbedrijf (GB) 2004-2020 (gemiddelde mutaties per jaar in procenten*)

0,8 0,6 0,4 0,2 arbeidspro ductiviteit 0,0

lo o nko sten per werknem er KB

MB

GB

lo o nko sten per eenheid pro duct

-0,2 -0,4 -0,6 -0,8

* Percentages geven de groeicijfers in afwijking van het totaal van alle grootteklassen weer. Bron: EIM, berekening PRISMA-D.

Het beeld dat hiervoor is geschetst heeft een hoog geaggregeerd niveau: er wordt gekeken naar alle kleine bedrijven, alle middelgrote bedrijven en alle grote bedrijven. Door verder te kijken naar specifiekere bedrijfstakken kan een genu-

12

anceerder beeld worden geschetst. De ontwikkeling van het MKB ten opzichte van het grootbedrijf verschilt per bedrijfstak. Figuur 4 geeft een overzicht van alle bedrijven in de marktsector. In het navolgende gaan we in op verschillende specifieke sectoren (en bedrijfstakken), namelijk de: − landbouw, bosbouw en visserij; − industrie en bouwnijverheid (voedings- en genotmiddelenindustrie, chemische industrie, autosector, bouwnijverheid, metaalindustrie, overige industrie); − commerciële dienstverlening (groothandel, horeca, transportsector, overige tertiaire diensten, zakelijke diensten, communicatiebedrijven, bank- en verzekeringswezen, detailhandel); − openbare voorzieningsbedrijven.

L a n d bou w, b os bo uw en v i ss e ri j In deze sector is er geen specifiek voordeel voor het klein-, midden- of grootbedrijf. Er zijn geen grote verschillen in de arbeidsproductiviteit en de loonkosten tussen de verschillende grootteklassen.1

I nd ust r i e en b ou wn i jv erh e i d Figuur 5 geeft een overzicht van de (jaarlijks) veranderende concurrentiepositie van het klein-, midden- en grootbedrijf in de industrie en bouwnijverheid gedurende 2004-2020. Na deze figuur staan we stil bij de individuele bedrijfstakken. Figuur 5

Ontwikkeling loonkosten per eenheid product in het klein-, midden- en grootbedrijf in de industrie en bouwnijverheid gedurende 2004-2020 (gemiddelde mutatie per jaar in procenten*)

-0,1

v o edings- en geno tm iddelenindus trie

0,4

-0,5 0,0

c hem ische indus trie

0,2

-0,6 auto secto r

1,0

0,0

-0,6 -0,2

bo uwnijv erheid

gro o tbedrijf m iddenbedrijf kleinbedrijf

-0,1 0,2 -0,1

m etaalindus trie

0,0 0,1

-0,1

o v erige indus trie

-1,0

-0,5

0,1 0,0 0,0

0,5

1,0

1,5

* Percentages geven de groeicijfers in afwijking van het totaal van alle grootteklassen weer. Bron: EIM, berekening PRISMA-D.

1

De loonkosten per eenheid product in het klein-, midden- en grootbedrijf wijken niet meer dan 0,17% af van het bedrijfstakgemiddelde.

13

Voor een drietal bedrijfstakken verwachten wij dat de concurrentiepositie verbetert in het voordeel van het kleinbedrijf. − In de voedings- en genotmiddelenindustrie veranderen de loonkostenverhoudingen minimaal. De arbeidsproductiviteit blijft achter in het middenbedrijf, en per saldo verbetert de positie van het kleinbedrijf. − Ook voor de chemische industrie geldt dat (net als voor de voedings- en genotmiddelenindustrie) het middenbedrijf achterblijft in de arbeidsproductiviteit. − Voor de autosector is er een voordeel te zien voor het kleinbedrijf vanwege een daling in de loonkosten per eenheid product, wat voornamelijk wordt veroorzaakt door de arbeidsproductiviteit die zich positief ontwikkelt in het kleinbedrijf. In de bouwnijverheid is er een positieve ontwikkeling te zien voor het grootbedrijf. De gunstige ontwikkeling van de loonkosten per eenheid product voor het grootbedrijf zorgt voor een concurrentievoordeel ten opzichte van het MKB. In twee bedrijfstakken is er geen voordeel te behalen voor een specifieke grootteklasse.1 Het gaat hier om de metaalindustrie en de overige industrie. Het MKB in de metaalindustrie en de overige industrie kent een duidelijke oververtegenwoordiging van werknemers jonger dan 35 jaar. De productiviteitsverhoudingen tussen de leeftijdsgroepen in de metaalindustrie zijn zodanig dat de substitutie van jongeren door ouderen per saldo tot een productiviteitsverbetering in het MKB leidt. Dit compenseert de stijging van de loonkosten.

C o mm e rc i ë le d i en st ve r le n in g Figuur 6 geeft een overzicht van de (jaarlijks) veranderende concurrentiepositie van het klein-, midden- en grootbedrijf in de commerciële dienstverlening gedurende 2004-2020. Na deze figuur gaan we in op de individuele bedrijfstakken.

1

14

De loonkosten per eenheid product in het klein-, midden- en grootbedrijf wijken niet meer dan 0,17% af van het bedrijfstakgemiddelde.

Figuur 6

Ontwikkeling loonkosten per eenheid product in het klein-, midden- en grootbedrijf in de commerciële dienstverlening gedurende 2004-2020 (gemiddelde mutatie per jaar in procenten*)

gro o thandel

0,0 0,2

-0,2

ho reca

0,0

-0,2

transpo rtsecto r

-0,1 -0,2

o verige tertiaire diensten

-0,1 -0,2

co mm unicatiebedrijven

0,1

0,1 gro o tbedrijf m iddenbedrijf kleinbedrijf

0,5

-5,3

-2,9

zakelijke diensten

-1,8

1,2

-0,4

bank- en verzekeringswezen

-0,2

detailhandel

0,2

-5,0

-4,0

-3,0

-2,0

-1,0

0,7

0,1 0,1

-0,1 -6,0

0,4

0,0

1,0

2,0

* Percentages geven de groeicijfers in afwijking van het totaal van alle grootteklassen weer. Bron: EIM, berekening PRISMA-D.

Ook in de commerciële dienstverlening zijn er drie bedrijfstakken waar het kleinbedrijf een voordeel kan behalen ten opzichte van het midden- en grootbedrijf. − In de groothandel veranderen de loonkostenverhoudingen minimaal, maar door een stijging in de arbeidsproductiviteit van het kleinbedrijf is er een positieve ontwikkeling te zien ten opzichte van het midden- en grootbedrijf. − In de horeca zullen de loonkosten bovengemiddeld stijgen, maar door een sterke stijging van de arbeidsproductiviteit wordt dit meer dan genoeg gecompenseerd in het kleinbedrijf. − Ook in de transportsector ziet het kleinbedrijf een daling in de loonkosten per product. Dit komt (net als in de horeca) door een sterkere stijging in de arbeidsproductiviteit. In de overige tertiaire diensten heeft het middenbedrijf een voordeel ten opzichte van het klein- en grootbedrijf. De loonverhoudingen veranderen tussen de verschillende grootteklassen niet veel, maar een verslechtering in de arbeidsproductiviteit (met name in het kleinbedrijf) zorgt voor een positieve ontwikkeling van het middenbedrijf. De toekomstige ontwikkelingen zullen ten goede komen van het gehele MKB in twee bedrijfstakken. − Voor de communicatiesector is het kenmerkend dat er relatief weinig jonge werknemers zijn (jonger dan 35). De meer dan gemiddeld stijgende arbeidsproductiviteit van het MKB in deze sector compenseert meer dan voldoende de stijging in de loonkosten. − Ook in de zakelijke dienstverlening stijgt de productiviteit sterker in het MKB dan in het grootbedrijf. De loonkosten zullen niet sterk veranderen tussen de verschillende grootteklassen, maar de stijging in de arbeidsproductiviteit zorgt voor een verbetering van de positie van het MKB.

15

Voor het bank- en verzekeringswezen is er een verbetering te zien in de concurrentiepositie van het grootbedrijf. De loonverschillen tussen de verschillende grootteklassen zijn minimaal, maar het MKB blijft achter wat betreft de arbeidsproductiviteit. In de detailhandel ontwikkelen de verschillende grootteklassen zich gelijk. Noch voor het MKB, noch voor het grootbedrijf is er een (concurrentie)voordeel te behalen als we kijken naar de loonkosten per eenheid product. 1

O p en ba r e vo o rz i en in gsb e d r i jv en In het openbaar nut verschilt de leeftijdsopbouw tussen het MKB en het grootbedrijf minimaal. Verder ontwikkelen de loonkosten per eenheidproduct zich vergelijkbaar in de drie grootteklassen. In deze sector is er geen specifiek voordeel voor het klein-, midden- of grootbedrijf.2

2.4

Conclusies C o nc ur r ent i e po s it i e va n he t M KB De concurrentiepositie van het MKB zal zich positief ontwikkelen. Alleen in de banksector en de bouwnijverheid zal de concurrentiepositie van het MKB afzwakken (ten opzichte van het grootbedrijf). Het is daarbij uiteraard niet bekend wat er gaat gebeuren op ondernemings- en brancheniveau. De arbeidsmarkt gaat veranderen en eerste indicaties van deze ontwikkelingen en de gevolgen daarvan zijn in dit rapport in kaart gebracht. Maar het is dus de vraag wat de toekomst brengt voor de specifieke ondernemingen en branches. Verder loont het zeker om het beeld dat in dit hoofdstuk is geschetst verder in te kleuren voor verschillende branches. De ontwikkelingen worden in dit rapport breed gesignaleerd, maar de problemen en oplossingen zijn vaak branchespecifiek.

N i eu w ev en w ic ht : n i et ie d e re en za l h et re d de n Er zal een nieuw evenwicht ontstaan op de arbeidsmarkt. Of anders gesteld: de arbeidsmarkt is continu in ontwikkeling om in evenwicht te komen. Dit kan ten goede komen van de concurrentiepositie van het MKB. Maar wat betekent dit in de praktijk? Deze positieve ontwikkeling betekent niet per definitie een positieve ontwikkeling voor alle ondernemingen in een bedrijfstak. Dit evenwicht kan op verschillende manieren worden bereikt: ongezonde bedrijven kunnen failliet gaan; ondernemingen kunnen ophouden te bestaan omdat de eigenaar met pensioen gaat en geen opvolger heeft; een onderneming kan failliet gaan vanwege een (chronisch) personeelstekort. Een ander risico is de (stijgende) vraag naar hooggeschoolden. Het aanbod sluit op dit moment kwalitatief niet voldoende aan op de vraag. De ontwikkelingen op

16

1

De loonkosten per eenheid product in het klein-, midden- en grootbedrijf wijken niet meer dan 0,17% af van het bedrijfstakgemiddelde.

2

De loonkosten per eenheid product in het klein-, midden- en grootbedrijf wijken niet meer dan 0,17% af van het bedrijfstakgemiddelde.

de arbeidsmarkt kunnen ervoor zorgen dat dit probleem groter zal worden (RWI, 2008). Verder zal ook het arbeidsaanbod minder sterk stijgen de komende jaren. Als een onderneming de ambitie heeft om te groeien, dan speelt personeel daarbij vaak een belangrijke rol. Voor groei moet een werkgever dus meer halen uit de arbeidsmarkt, en meer halen uit de werknemers die al in dienst zijn.

D us : vo o rb e re i d en o p de to ek o ms t Dit alles betekent dat een onderneming of een branche zich dus moet voorbereiden op de toekomst. Niets is vanzelfsprekend, en er moet gewerkt worden aan de toekomstbestendigheid van een onderneming of branche.

17

3

Hoe kan het MKB zich toekomstbestendig maken?

3.1

Inleiding I e de r e s itua t ie is un i ek Geen enkel bedrijf is verzekerd van een gouden toekomst. Het is dus belangrijk om nu al voorbereidingen te treffen om een branche of onderneming toekomstbestendig te maken en te houden. Het vinden en behouden van (goed) personeel wordt steeds belangrijker, zeker om de concurrentiepositie te versterken en behouden. Daarom gaan wij in dit hoofdstuk in op de mogelijkheden voor het MKB om te werken aan de toekomstbestendigheid van een onderneming of branche. De (toekomstige) ontwikkelingen op de arbeidsmarkt zijn verschillend per bedrijfstak. Daarnaast heeft iedere bedrijfstak, iedere branche en zelfs iedere onderneming een eigen dynamiek en problematiek. Maar waar liggen de toekomstige (personeels)problemen? Deze kunnen op verschillende gebieden liggen, denk bijvoorbeeld aan instroom, uitstroom, opleidingsniveau van werknemers, een mogelijke pensioengolf, etc. Het is dus van belang om als branche of onderneming stil te staan bij de huidige situatie, en te kijken naar wat de toekomst gaat brengen. Het gaat hier dus om een vorm van maatwerk: problemen en oplossingen moeten op elkaar aansluiten.

P ro b l em en , m og e l i jk h ed e n en o p los s in ge n In dit hoofdstuk richten wij ons op twee doelgroepen, namelijk (individuele) werkgevers en brancheorganisaties. Ieder bedrijf of branche heeft zijn eigen problematiek aangaande de toekomstige arbeidsmarktsituatie. Het is van belang dat werkgevers en brancheorganisaties zich bewust zijn van het volgende: − Wat zijn (toekomstige) knelpunten? − Wat zijn mogelijke oplossingen? − Wat zijn belangrijke overwegingen en randvoorwaarden? − Wat kun je leren van jezelf en anderen? Deze vragen staan centraal in dit hoofdstuk. De vragen zijn gebaseerd op de beleidscyclus. Daarom gaat paragraaf 3.2 in op de beleidscyclus en hoe die is vertaald naar deze vier centrale vragen. In paragraaf 3.3 staat beschreven wat deze vragen betekenen voor (individuele) ondernemers en brancheorganisaties. Daarbij worden mogelijke handreikingen geboden die kunnen helpen bij het beantwoorden van de vragen. In bijlage II is een totaaloverzicht opgenomen van deze handreikingen, waarbij ook vermeld wordt waar deze gevonden kunnen worden op het internet. In de handreikingen (en in literatuur over dit onderwerp) wordt vaak gewerkt met termen als: leeftijdsbewust personeelsbeleid, levensfasegericht personeelsbeleid, active aging. Het betekenisonderscheid tussen deze begrippen is niet van belang voor dit rapport. Het gaat om de constatering dat je als werkgever of als branche moet werken aan de inzetbaarheid van het personeel, en de rol die leeftijd hier mogelijk bij speelt. De naam die je als werkgever of als brancheorganisatie daaraan geeft is niet direct relevant.

19

3.2

De beleidscyclus W a a r om d e b e l ei ds cy c lu s? De beleidscyclus is het centrale uitgangspunt voor dit hoofdstuk. Maar waarom? Iedere branche en onderneming staat namelijk op een andere plek in deze cyclus wanneer het gaat om het bewustzijn van de leeftijdsontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Om het MKB en zijn brancheorganisaties te helpen met dit onderwerp is het van belang om stil te staan bij waar je staat als branche, en wat je kunt doen om verder te gaan.

H o e z i et d e b e le i ds cyc lu s e ru it? De beleidscyclus bestaat uit 6 stappen. Figuur 7 geeft een schematisch overzicht van de beleidscyclus. Figuur 7

De beleidscyclus

Bron: Van Hoesel, Kok en Misdorp, 2005.

Maar wat betekent deze cyclus voor het thema dat hier centraal staat? Dit is waarom een eerste vertaalslag nodig is om deze abstracte manier van denken om te zetten in een praktische manier van denken. Daarom volgt hieronder een nadere invulling van wat de 6 stappen van de beleidscyclus precies betekenen in het kader van dit rapport, en hoe (ideaal gezien) het proces eruit ziet (zie ook: Berger en Winnubst, 2007). − In de eerste fase moet een bepaald onderwerp op de agenda komen bij belanghebbenden. Als niemand iets als urgent beschouwt, gebeurt er ook niets. Bewustwording speelt een belangrijke rol in deze fase van de beleidscyclus. − Met het onderwerp op de agenda moet worden gewerkt aan de diagnose van het probleem en de probleemdefinitie. Een onderwerp is immers nog geen probleem. In dit geval: de vergrijzing en ontgroening zijn op zichzelf geen problemen, maar er kunnen wel problemen mee samenhangen of uit voortkomen. − Als het probleem helder is gedefinieerd (en de betrokkenen het hierover eens zijn), kan er worden gewerkt aan het beleidsontwerp. Dit betekent onder meer

20

dat er geïnventariseerd moet worden welke instrumenten gebruikt kunnen worden. − Wanneer de mogelijke instrumenten in kaart zijn gebracht moeten er keuzes worden gemaakt. Er moet besloten worden welke instrumenten het beste gebruikt kunnen worden bij de verwachte ontwikkelingen en knelpunten op de arbeidsmarkt. − De volgende stap is de implementatie van de gekozen instrumenten. Als het gaat om een eerste introductie van iets geheel nieuws, dan gaat dit vaak in de vorm van een pilot of een kleinschalig initiatief. − De laatste fase is de evaluatiefase. In de evaluatie van het beleid kunnen nieuwe problemen worden aangekaart, waarmee de cyclus opnieuw begint. Overigens is evaluatie, in de zin van 'bijstellen op grond van de ervaringen', een principe dat in de hele cyclus een belangrijke rol speelt. Uiteraard is dit een ideaaltypering wanneer het gaat om een proces. Er zijn shortcuts mogelijk, en stappen en processen kunnen door elkaar lopen.

V e r ta l ing be l e id sc yc lu s Verschillende stappen kunnen door elkaar lopen in de beleidscyclus, en dat gebeurt ook in de praktijk. Om een betere aansluiting te maken tussen een ideaal proces en de praktijk is in dit rapport een combinatie gemaakt van een aantal onderdelen van de cyclus. Figuur 8 geeft hier een overzicht van. Figuur 8

De beleidscyclus toegepast

Het gaat uiteindelijk om vier belangrijke vragen/momenten. − Wat zijn (toekomstige) knelpunten? Agendavorming en de diagnose van het probleem gaan vaak hand in hand. Zodra duidelijk is wat toekomstige knelpunten kunnen zijn, kan er gewerkt worden aan het agenderen van dit onderwerp binnen een onderneming of branche. − Wat zijn mogelijke oplossingen? Zodra duidelijk is wat toekomstige knelpunten kunnen zijn, kunnen oplossingen in kaart worden gebracht. Het doel hierbij is voornamelijk het inventariseren van mogelijkheden. De daadwerkelijke keuze en implementatie is de volgende stap.

21

− Wat zijn belangrijke overwegingen en randvoorwaarden? Behelst dus de afweging van de verschillende mogelijkheden en de implementatie van deze keuze. − Wat kun je leren van jezelf en anderen? Ten slotte is het van belang om goed naar jezelf en je omgeving te kijken, naar bijvoorbeeld succes- en faalfactoren. In de volgende vier paragrafen gaan we verder in op deze vier vragen.

3.3

Wat zijn (toekomstige) knelpunten? M KB n ie t be wu st Veel werkgevers zijn zich niet bewust van de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en de mogelijke knelpunten die daaruit voortkomen. Daarnaast heeft dit onderwerp vaak geen prioriteit en denken werkgevers (in het MKB) vaak dat de verantwoordelijkheid niet bij henzelf ligt (Telussa et al., 2008). Het creëren van bewustwording (binnen een branche en binnen een onderneming) is daarom een belangrijke eerste stap om te zetten.

C re ë e r be wus t z ij n: c i jfe r s he l p en De diagnose van het probleem kan helpen om het onderwerp te agenderen. Een ondernemer kan cijfers gebruiken om bewustwording te creëren bij

Tekstkader 1: Bouwpakket brochure

het management en de werkne-

De bouwpakketbrochure helpt een brancheorgani-

mers. Een brancheorganisatie kan

satie met het samenstellen van een brochure om

cijfers gebruiken om het onderwerp

de achterban inzicht te geven in leeftijdsbewust-

te agenderen bij haar leden. Dit is

personeelsbeleid op basis van vier onderwerpen:

de reden waarom deze twee punten

kennis, kosten, personeelsvoorziening en onder-

(agenderen en diagnose probleem)

nemerschap.

goed samenvallen. Het belangrijkste is dat het onderwerp op de agenda staat. Als dit niet gebeurt, bestaat het risico dat er later in het proces problemen zullen ontstaan bij het ontwerpen en implementeren van instrumenten. Het agenderen kan op zowel bedrijfsniveau als brancheniveau. Een instrument dat door brancheorganisaties gebruikt kan worden voor het agenderen is de Bouwpakket brochure (zie tekstkader 1).

M a a r wa t b r en gt d e to ek oms t? We hebben in het vorige hoofdstuk gesproken over het MKB als geheel

Tekstkader 2: Leeftijdsopbouwscans

en een zestiental bedrijfssectoren,

− De Leeftijdsspiegel is een checklist met 23 vra-

maar de ontwikkelingen op de ar-

gen die een werkgever helpt om een beeld te

beidsmarkt kunnen verschillend uit-

creëren van de leeftijdsopbouw in de organisa-

pakken per branche en per onder-

tie en mogelijke aanknopingspunten voor toe-

neming. Het is daarom belangrijk om als bedrijf en als branche stil te

komstige acties op dit gebied. − Met de checklist Meten = Weten kunnen bran-

staan bij waar het probleem ligt (of

cheorganisaties en werkgevers inzicht krijgen in

zal komen te liggen).

de leeftijdsopbouw van het personeelsbestand en eventuele zwakke plekken in de leeftijdsop-

Kijk daarom naar je bedrijf/branche en stel vragen als: Hoe is de leef-

22

bouw.

tijdsopbouw op het moment? Hoe ziet deze eruit in de toekomst? Waar liggen de (toekomstige) problemen? Liggen de problemen bij de instroom, bij de uitstroom, of zijn het andere problemen zoals het vinden van geschoold personeel? Voordat je als bedrijf/branche kunt gaan nadenken over oplossingen, moet je eerst weten wat het probleem is. Wanneer het gaat om de leeftijdsontwikkeling zijn twee instrumenten ontwikkeld die kunnen helpen, namelijk 'De Leeftijdsspiegel' en 'Meten = Weten' (zie tekstkader 2).

K i jk o ok na a r h et hu i d ig e b e l e id Behalve naar de leeftijdsopbouw

Tekstkader 3: Beleidsscans

van de organisatie is het ook goed om te kijken naar het huidige be-

− Met de LeeftijdWijzer wordt een organisatie op

leid. Het gaat in dit geval om moge-

9 strategische thema's in kaart gebracht. De

lijke lacunes in het beleid en aan-

LeeftijdWijzer geeft daarbij de mogelijkheden

dachtspunten voor de toekomst. Ook hiervoor zijn al verschillende

aan voor leeftijdsbewust beleid. − Met de Scan Leeftijd & Werk kan een werkgever

scans ontwikkeld die kunnen helpen

in kaart brengen wat er voor ouderenbeleid is

bij het in kaart brengen van de hui-

binnen de organisatie, en wat mogelijke tekort-

dige (beleids)situatie. Een aantal voorbeelden zijn: − De Leeftijdwijzer − Scan Leeftijd & Werk

komingen hierbij zijn. − De 50+ Scan geeft aan in welke mate het personeelsbeleid is afgestemd op 50+werknemers. − Met de QuickScan levensloopuitgaven kan een

− 50+ Scan

werkgever nagaan hoeveel procent van de tota-

− QuickScan levensloopuitgaven

le loonsom hij besteedt aan faciliteiten als zorg,

− Win Win Toolkit voor levensfase-

flexibel werken, scholing en flexibele uittreding.

bewust personeelsbeleid. In het derde tekstkader worden deze bondig toegelicht.

Verder biedt de scan een toekomstbeeld levensloopuitgaven. − De Win Win Toolkit voor levensfasebewust personeelsbeleid bestaat uit drie 'scans' die gebruikt kunnen worden voor het verzamelen van

E n v e rg e et d e we rk ne me r n i et Ten slotte vraagt de behoefte en

informatie, het in kaart brengen van knelpunten en suggesties voor oplossingen.

inzetbaarheid van de werknemer aandacht. Om toekomstige knelpunten in kaart te brengen moet er ook gekeken worden naar de werknemer zelf. Het gaat vaak om het bieden van maatwerk (ook richting de werknemers) en daar moet de ruimte voor zijn. Mogelijke instrumenten die hierbij gebruikt kunnen worden zijn (zie ook tekstkader 4): − Quickscan personeelswensen; − Personeelsbalans. Tekstkader 4: Scan behoeften en inzetbaarheid werknemers − Via de Quickscan personeelswensen worden de behoeften van de werknemers per leeftijdsgroep in kaart gebracht. Dit is een scan die ingevuld moet worden door de werknemers zelf.

− Met de Personeelsbalans kan een werkgever snel in kaart brengen of ambities, plannen en toekomstverwachting in balans zijn met de beschikbaarheid en inzetbaarheid van het personeel.

3.4

Wat zijn mogelijke oplossingen? Wanneer het duidelijk is waar je als onderneming of als branche aan moet werken, dan is het tijd voor de volgende vraag. Wat zijn mogelijke oplossingen? Er

23

zijn verschillende mogelijkheden wanneer het gaat om oplossingsrichtingen. Ten eerste is dit natuurlijk afhankelijk van wat de verwachtingen voor de toekomst zijn: gaat het bijvoorbeeld om de leeftijdsopbouw, de instroom, de uitstroom, of misschien de doorstroom? Zodra dit duidelijk is kunnen mogelijke oplossingen in kaart worden gebracht. Voor een gezonde organisatie die klaar is voor de toekomst is het van belang om werknemers te binden en te boeien. Hierbij speelt het motiveren en faciliteren van werken en langer doorwerken een grote rol. Er zijn verschillende algemene maatregelen die getroffen kunnen worden ten aanzien van het personeelsbeleid/HRM-beleid en de veranderende leeftijdsopbouw op de werkvloer. In deze paragraaf komen vier thema's aan bod die een belangrijke rol spelen wanneer het gaat om het personeelsbeleid/HRM-beleid. In deze paragraaf worden instrumenten gepresenteerd die ingezet kunnen worden om werknemers te motiveren, en die helpen bij het faciliteren van werken en langer doorwerken. Deze instrumenten zijn verdeeld over de volgende vier (HRM-)thema's (Boselie, Paauwe en Jansen, 2000): − werving & selectie − human resource planning − opleiding en ontwikkeling − arbo. In deze fase gaat het alleen om het inventariseren van mogelijkheden. Verschillende overwegingen en randvoorwaarden die bij de daadwerkelijke keuze van belang zijn komen in de volgende paragraaf aan bod. Voor deze paragraaf zijn verschillende bronnen gebruikt om een beeld te schetsen van mogelijkheden om leeftijd een plaats te geven in het personeelsbeleid of de CAO.1

W e rv i ng & s e l ec t ie Voor de werkgever is er een aantal mogelijkheden om de wervingsinspanningen te versterken. Deze worden hieronder toegelicht. − Beschrijf vacatures in termen van competenties, om zo een breed publiek aan te spreken. Anders loop je het risico dat potentiële werknemers te snel buitenspel worden gezet, omdat zij zich niet aangesproken voelen tot een vacature. Zo vergroot je de 'visvijver' voor potentiële werknemers. − Zet werknemers in bij de werving van nieuwe werknemers, door hen bijvoorbeeld een bonus te geven bij het aantrekken van nieuwe werknemers. − Kijk naar de mogelijkheid van het in dienst nemen van herintreders, arbeidsgehandicapten en werknemers uit het buitenland. Aangezien de groei in het arbeidsaanbod minder sterk zal zijn in de komende jaren, is het van belang om te kijken naar een bredere groep van potentiële werknemers. MKB-ondernemingen ondervinden bij de werving en selectie van nieuwe werknemers concurrentie van het grootbedrijf. Voor brancheorganisaties is er een taak weggelegd om het MKB in de desbetreffende branche te profileren als een goede

1

24

Bij de totstandkoming van deze mogelijkheden zijn de volgende bronnen gehanteerd: Landelijk Bureau Leeftijdsdiscriminatie en MKB-Nederland, 2000; Lokhorst, 2003; Commissie Gelijke Behandeling, 2006; Stichting van de Arbeid, 2006; Peters en Boorsma, 2007; AWVN, 2007; Berger en Winnubst 2007; Berger en Winnubst 2008.

werkgever. Hierbij kan gedacht worden aan het promoten van voordelen zoals de informele structuur en de kleinschaligheid.

H um a n r es ou rc e p la nn in g Met het oog op de toekomst biedt een herverdeling van de taken en het herzien van de taakinhoud van werknemers de mogelijkheid om het werkproces toekomstbestendig te maken. Door aanpassingen te maken kunnen werkprocessen efficiënter en effectiever ingericht worden. Een herverdeling van de taken en het herzien van taakinhoud biedt de mogelijkheid om 'dure vakkrachten' en 'talenten' zich te laten concentreren op hun kerntaken. Ook kan bij het herverdelen van de taken rekening worden gehouden met kennisoverdracht, door bijvoorbeeld oudere werknemers in te zetten als coach. Werkgevers hoeven zich verder niet alleen te richten op het inzetten van de huidige werknemers. Ook oud-werknemers kunnen van meerwaarde zijn voor het bedrijf. Bedrijven kunnen bijvoorbeeld oud-werknemers vragen om nog een keer terug te komen als adviseur of om een project te leiden. Op deze manier heeft het bedrijf een talentenpool van oud-werknemers tot zijn beschikking. Verder kan door bewust om te gaan met de inzet van werknemers de mobiliteit vergroot worden. Om mobiliteit te bevorderen kunnen bijvoorbeeld afspraken (op bedrijfs- of brancheniveau) gemaakt worden over regionale en intersectorale uitwisselingsprojecten. 1 Ook voor de CAO-tafel zijn er verschillende instrumenten die kunnen helpen om langer doorwerken te stimuleren. Denk daarbij aan de volgende mogelijkheden. − Zorg voor goede en flexibele afbouw van de carrière door keuzemogelijkheden te introduceren op het gebied van prepensioen en (vrijwillig) deeltijdpensioen. − Introduceer de mogelijkheid om in een CAO individuele werknemers keuzes te bieden als het gaat om de arbeidsvoorwaarden; denk daarbij aan een CAO à la carte. − Onderzoek de mogelijkheid van flexilibilisering van de ingangsdatum van het pensioen, en maak heldere afspraken over de arbeidsvoorwaarden van 65plussers.

O p l ei d in g en o ntw ik k e l in g De werknemer heeft een belangrijke en centrale rol in de organisatie. Het is daarom noodzakelijk om te praten met de werknemer over de wensen, de verplichtingen en het functioneren van de werknemer. Een basisvereiste is

Tekstkader 5: Kroonplan

dat er (loopbaan)gesprekken

Het Kroonplan is een leidraad voor het gesprek

plaatsvinden tussen de werknemer

tussen de leidinggevende en de werknemer over

en zijn leidinggevende. Zonder dit

prettig en productief werken in de laatste loop-

is het verder uitzetten van perso-

baanfase.

neelsbeleid erg lastig. Het is daarbij van belang dat de leidinggevende getraind is in het begeleiden van werknemers. Een werkgever kan er zelf voor zorgen dat deze gesprekken plaatsvinden in de organisatie, maar ook in de CAO kunnen

1

Voor het goed functioneren van een arbeidspool bestaan wel wat randvoorwaarden. http://www.or-online.nl/service/enieuwsbrief/2003/12/6/?printbaar=1 (15-12-2008).

25

hierover afspraken vastgelegd worden. Een instrument dat al is ontwikkeld om met werknemers te praten over de laatste fase van de loopbaan is het Kroonplan (zie tekstkader 5). Om het kennisniveau van de organisatie op peil te houden is het van belang dat scholingsdeelname wordt bevorderd. Ook speelt de stijgende vraag naar hooggeschoolde arbeid hierbij een belangrijke rol, oftewel: scholing is belangrijk. In een CAO kunnen afspraken gemaakt worden over een recht op scholing, en een plicht tot functiegerichte scholing. Daarbij kan mogelijk extra aandacht worden besteed aan ongeschoolden en werknemers met verouderde competenties/kwalificaties. Werknemers kunnen ook zelf verantwoordelijk worden gemaakt voor hun eigen inzetbaarheid, door bijvoorbeeld een persoonlijk opleidingsbudget te introduceren.

Arbo Het laatste thema is arbo. Een werkgever moet ook aandacht hebben voor de arbeidsomstandigheden van werknemers. Om werknemers gezond en vitaal in te kunnen zetten is het belangrijk dat je je als werkgever bewust bent

Tekstkader 6: Workability Index

van het arbeidsvermogen van de

De Workability Index (WAI) is een instrument om

werknemers. Een instrument dat

medewerkers en werkgever aan de slag te laten

hierbij kan helpen is de Workability

gaan om het fysieke, psychische en sociale ar-

Index (WAI; zie tekstkader 6).

beidsvermogen positief (en preventief) te beïnvloeden. Het doel is uitval en arbeidsongeschikt-

Ook ICT-instrumenten kunnen in-

heid in de toekomst te voorkomen door motivatie

gezet worden ter ondersteuning

en inzetbaarheid te bevorderen. Uitkomsten kun-

van het uitvoeren van (reguliere)

nen in individuele gesprekken tussen medewerker

werkzaamheden of voor het voor-

en leidinggevende aan de orde komen.

komen van klachten. Bijvoorbeeld door een (digitale) monitor over de gezondheid en inzetbaarheid van de werknemer blijf je als werkgever op de hoogte van de (beleefde) arbeidsomstandighedensituatie van de werknemers. Ook kan de inzet van een ICT-instrument helpen bij het verlichten van (reguliere) werkzaamheden. Verder zijn er ook voor brancheorganisaties specifieke onderwerpen waaraan zij kunnen werken. − Bestaande functiebeschrijvingen die zijn vastgelegd in de CAO kunnen worden doorgelicht in het kader van arbo en leeftijdbestendigheid. − Een preventief gezondheidsbeleid kan gestimuleerd worden in de CAO, met daarbij extra aandacht voor werknemers in zware beroepen. − Ook kunnen mogelijkheden worden geïntroduceerd om thuis te werken. Flexibiliteit in de werktijden/-perioden kan ervoor zorgen dat oudere werknemers langer in dienst kunnen worden gehouden.

C o nc lu s i e: v ee l is mo g el i j k Er zijn dus veel verschillende mogelijkheden wanneer het gaat om personeelsbeleid/HRM-beleid. Afhankelijk van de toekomstverwachtingen van de onderneming en branche is het van belang om te kijken naar wat het beste aansluit op de (toekomstige) knelpunten. Er zijn verschillende instrumenten beschikbaar die kunnen helpen bij het ontwikkelen van nieuw beleid. Hierover meer in tekstkader 7.

26

Tekstkader 7: Beleidsontwerp instrumenten − De Werkwijzer Levensfasebeleid is een handreiking om te komen tot levensfasebeleid, met daarin verschillende instrumenten en hulpmiddelen die daarbij kunnen helpen. − Het CNV handboek levensfasegericht personeelsbeleid bevat informatie, tips en oefeningen om aan de slag te gaan met het thema levensfasegericht personeelsbeleid. − Het document Ouderenbeleid: aanbevelingen en aandachtspunten voor p&o professionals bevat informatie voor P&O-functionarissen over leeftijdsbewust personeelsbeleid met een beschrijving van de taken van P&O'ers. − Het Model projectplan Leeftijdsbewust Beleid kan gebruikt worden voor het structureren en beheren van leeftijdsbewust beleid.

− De methode Ervaren Vitaal is een praktisch hulpmiddel om te werken aan het ouderenbeleid (alleen gericht op 50-plussers) of leeftijdsbewust personeelsbeleid (gericht op iedere medewerker, ongeacht leeftijd).

3.5

Wat zijn belangrijke overwegingen en randvoorwaarden? Wanneer het erop aankomt om na te gaan denken over wat er daadwerkelijk moet gaan gebeuren, is er een aantal belangrijke overwegingen en randvoorwaarden waar je als werkgever of als brancheorganisatie bij stil moet staan. Het is van belang om na te denken over: − gelijke behandeling; − de vorm waarin het instrument/beleid uitgevoerd gaat worden; − wie er allemaal betrokken zijn bij het te implementeren instrument/beleid. Zoals ook eerder is gemeld zijn de verschillende fases niet volledig gescheiden. Ook bij het inventariseren van mogelijke oplossingen kan al aandacht worden besteed aan deze onderwerpen.

G e l i jk e be ha n de l i ng ! Gelijke behandeling is belangrijk, zeker wanneer het gaat om leeftijd. Het is daarom goed om bij de keuze van instrumenten stil te staan bij de vraag of er sprake is van gelijke behandeling. Wanneer onderscheid naar leeftijd voorkomt in het beleid van een organisatie of een CAO, moet daarvoor een objectieve rechtvaardiging bestaan. Er zijn verschillende instrumenten ontwikkeld die kunnen helpen bij het vaststellen of een instrument/regeling al dan niet voldoet aan (wettelijke) voorschriften in het kader van gelijke behandeling (zie tekstkader 8).

Tekstkader 8: Gelijke behandeling − De Leeftijdcheck voor CAO's geeft voor verschillende typen leeftijdregelingen aan hoe de Commissie Gelijke Behandeling hierover heeft geoordeeld. − Met de Checklist personeelsadvertenties kan beoordeeld worden of een personeelsadvertentie geen onrechtmatig onderscheid maakt in leeftijd. De checklist geeft daarnaast inzicht in bestaande vooroordelen rondom leeftijd. − De Quickscan Leeftijdswet geeft een indicatie of leeftijdsonderscheid in de arbeidsvoorwaarden is toegestaan onder de wet.

− Met de Checklist seniorenregeling kan een werkgever nagaan of het beleid voldoet aan de eisen van de commissie gelijke behandeling.

27

D e v or m De vorm waarin je het gekozen instrument gaat gieten is ook van belang. Wanneer je als werkgever of als brancheorganisatie een keuze gaat maken, is een eerste overweging of het instrument wordt uitgezet in een gehele branche of in een (individuele) onderneming. Als het gaat om een eerste introductie van iets geheel nieuws, dan gaat dit vaak in de vorm van een pilot of een kleinschalig initiatief. Verder is het aan te bevelen om te proberen bij de implementatie aansluiting te vinden bij bestaande ontwikkelingen binnen de onderneming of branche. Op deze wijze worden het bestaande werkproces en de cultuur binnen de organisatie niet drastisch aangetast, en dit vergroot de kans op een succesvolle implementatie. Daarbij is een belangrijk aanknopingspunt voor veel instrumenten het personeelsgesprek (zie paragraaf 2.4). Bij het binden en boeien van een werknemer moet je als werkgever weten wat er speelt bij een (individuele) werknemer. Zonder een goede interactie tussen werkgever en werknemer is het succesvol implementeren problematisch.

W i e e r b i j t e b et r ek k en? Ter voorbereiding van de implementatie is het ook goed om te kijken naar wie er betrokken moeten worden bij de implementatie en uitvoering. Behalve dat dit een goede voorbereiding is voor de implementatie kan het betrekken van belanghebbenden ook draagvlak creëren. Verschillende partijen zijn ten slotte direct betrokken bij het uitvoeren van het personeelsbeleid (beleidsmedewerkers, leidinggeven-

Tekstkader 9: Checklist stakeholders Dit instrument beschrijft een methode om te identificeren welke partijen in een leeftijdsbewust-personeelsbeleid-project betrokken kunnen worden, en waarom dit moet gebeuren. Dit instrument kan ook worden gebruikt om de gewenste rol en betrokkenheid in het project per stakeholder te bepalen.

den, werknemers, ondernemingsraad etc.). Door hen te betrekken bij het beslissings- en implementatieproces (en mogelijk ook al bij het in kaart brengen van de mogelijkheden) worden zij zich bewust van de problematiek. Dit zorgt voor het noodzakelijke draagvlak bij de uitvoering. Zonder draagvlak bestaat het risico dat het onderwerp weer van de agenda van de onderneming of branche verdwijnt.

3.6

Wat kun je leren van jezelf en anderen? Deze laatste vraag bevat twee delen: (1) Wat kun je leren van jezelf?, en (2) Wat kun je leren van anderen? Hierbij moet echter eerst de opmerking geplaatst worden dat evaluatie (oftewel het bijstellen op grond van ervaringen) een principe is dat in het gehele proces een belangrijke rol speelt. Het eerste deel (wat kun je leren van jezelf?) heeft betrekking op het evalueren van de geïmplementeerde instrumenten. Voor een verdere ontwikkeling of verankering van het instrument (in een branche of onderneming) is het noodzakelijk om te kijken naar het succes van het instrument. Verder kunnen er goede lessen gehaald worden uit voorbeelden buiten de eigen onderneming of branche. Dit kan eventueel zelfs al voor het in kaart brengen van het probleem. Maar daarbij moet wel gelet worden op de overdraagbaarheid. Ie-

28

dere situatie is uniek, en het 1-op-1 overnemen van instrumenten kan lastig zijn. Een instrument dat werkt in een specifieke omgeving werkt mogelijk niet in een andere omgeving. Maar het aangaan van een dialoog met anderen (andere ondernemers, mogelijk in een andere branche) kan helpen bij de beeldvorming van de toekomst en mogelijke denkrichtingen voor oplossingen.

3.7

Conclusies Er zijn verschillende taken weggelegd voor zowel de werkgever als de brancheorganisatie om te werken aan de toekomstbestendigheid van een onderneming of branche. In dit hoofdstuk zijn verschillende mogelijkheden in kaart gebracht. Wanneer het gaat om de taakverdeling tussen een werkgever en een brancheorganisatie, is er een globale tweedeling in verantwoordelijkheid en taken te zien.

B ra n ch eo rga n isa ti e s: c re ë e r in fo r ma t i e en k a de r s Een brancheorganisatie kan op een overkoepeld niveau werken aan agendering en het neerzetten van kaders (in bijvoorbeeld de cao) die gebruikt kunnen worden door werkgevers. Ook het in kaart brengen van de ontwikkelingen en problematiek kan helpen bij het creëren van cijfers. Deze cijfers kunnen helpen bij het agenderen van het onderwerp binnen een branche, en het verder ontwikkelen van instrumenten. Verder kan een brancheorganisatie werken aan het in kaart brengen van 'best practices' wanneer het gaat om leeftijd op het werk. Dit kan helpen met het agenderen en inspireren.

W e rk ge ve r s: w e rk a a n d e ins t rum en te n Ook werkgevers moeten werken aan het (intern) agenderen van ontwikkelingen en de problematiek die hieruit voortvloeit. Het is voor een werkgever van belang om stil te staan bij de toekomst, en daar nu voorbereidingen voor te treffen. Een belangrijke randvoorwaarde voor veel instrumenten in dit kader is het personeelsgesprek. Er moet een goede communicatie zijn tussen werkgever en werknemer over wederzijdse behoeften en ambities. Veel van de instrumenten vragen om maatwerk, en daar is (individuele) communicatie essentieel bij.

29

4

Samenvatting en conclusies

In dit rapport is aandacht besteed aan de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt, en welke maatregelen getroffen kunnen worden om deze ontwikkelingen een plaats te geven in de organisatie.

O ntw ik k e l in g en o p de a r b e i dsm a rk t De concurrentiepositie van het MKB zal zich positief ontwikkelen. Alleen in de banksector en de bouwnijverheid zal de concurrentiepositie van het MKB afzwakken (ten opzichte van het grootbedrijf). Het is daarbij uiteraard niet bekend wat er specifiek gaat gebeuren op ondernemings- en brancheniveau. De arbeidsmarkt gaat veranderen en eerste indicaties van deze ontwikkeling zijn in dit rapport in kaart gebracht. Het is dus de vraag wat de toekomst brengt voor de specifieke ondernemingen en branches. Het loont zeker om dit beeld verder in te kleuren voor verschillende branches. Het gaat vaak ook om maatwerk: problemen en oplossingen zijn branchespecifiek. Er zal een nieuw evenwicht ontstaan op de arbeidsmarkt. Of anders gesteld: de arbeidsmarkt is continu in ontwikkeling om in evenwicht te komen. Dit kan ten goede komen aan de concurrentiepositie van het MKB. Deze positieve ontwikkeling betekent niet per definitie een positieve ontwikkeling voor alle ondernemingen in een bedrijfstak. Dit evenwicht kan op verschillende manieren worden bereikt. Zo kunnen ongezonde bedrijven nog steeds failliet gaan, en als er geen opvolger is voor de eigenaar kan dit ook het einde betekenen voor de onderneming. Verder zal ook het arbeidsaanbod minder sterk stijgen in de komende jaren. Als een onderneming de ambitie heeft om te groeien, speelt personeel daarbij vaak een belangrijke rol. Voor groei moet een werkgever dus meer halen uit de arbeidsmarkt, en een werkgever moet meer halen uit de werknemers die al in dienst zijn. Dit alles betekent dat een onderneming of een branche zich dus moet voorbereiden op de toekomst. Niets is vanzelfsprekend, en er moet gewerkt worden aan de toekomstbestendigheid van een onderneming of branche.

H o e k a n he t M KB z ic h to ek om st be st en d ig ma k e n? Er is in het MKB niet voldoende bewustzijn over de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en de knelpunten die hieruit voort kunnen vloeien. Cijfers over de ontwikkeling in leeftijdsopbouw kunnen een goede bijdrage leveren aan het creëren van bewustwording. Andere mogelijkheden die kunnen helpen bij het agenderen zijn het in kaart brengen van huidige lacunes in het beleid, en het in kaart brengen van de behoeften en inzetbaarheid van het personeel. Mogelijke oplossingen zijn afhankelijk van de ontwikkelingen van een specifieke onderneming of branche. Maar er zijn wel verschillende algemene instrumenten die kunnen helpen bij het binden en boeien van werknemers. Hierover is al veel gepubliceerd. Thema's waarmee gewerkt kan worden zijn werving & selectie,

31

human resource planning, opleiding en ontwikkeling, en arbo. Tabel 1 geeft een overzicht van mogelijke instrumenten die worden gegeven in dit rapport. Tabel 1

Maatregelen te nemen voor en door MKB

Aspecten HRM-beleid

Maatregelen

Werving & selectie

− Beschrijf vacatures in termen van competenties − Zet werknemers in bij de werving van nieuwe werknemers − Kijk naar de mogelijkheid van het in dienst nemen van herintreders, arbeidsgehandicapten en werknemers uit het buitenland − Promoot het MKB als aantrekkelijke werkgever

Human resource planning

− Blijf goed kijken naar de taakverdeling en inzetbaarheid van werknemers binnen de organisatie − Kijk naar de mogelijkheden van een talentenpool van oudwerknemers − Maak afspraken over regionale en intersectorale uitwisselingsprojecten − Zorg voor goede en flexibele afbouw van de carrière − Creëer maatwerkmogelijkheden in de CAO (CAO à la carte) − Onderzoek de mogelijkheid van flexibilisering pensioeningangsdatum − Maak afspraken over de arbeidsvoorwaarden van 65-plussers

Opleiding en ontwikkeling

− Voer (loopbaan)gesprekken − Bevorder scholingsdeelname (bijvoorbeeld: persoonlijk opleidingsbudget, afspraken over rechten en plichten m.b.t. scholing)

Arbo

− Introduceer de Workability Index − Kijk naar de mogelijkheden van ICT-instrumenten (zowel preventief als taakverlichtend) − Bestaande functiebeschrijvingen doorlichten op leeftijdbestendigheid − Stimuleren preventief gezondheidsbeleid − Flexibiliteit in werktijden

Wanneer het aankomt op het maken van een keuze van het te implementeren instrument/beleid is er een aantal belangrijke overwegingen. Er moet in de eerste instantie gelet worden op gelijke behandeling. Verder moet er ook worden gekeken naar de mogelijkheden binnen het bestaande beleid en het al dan niet aansluiten bij bestaande instrumenten. Het voeren van personeelsgesprekken is een belangrijke randvoorwaarde voor veel van de instrumenten op dit gebied. Ook het werken met een pilot is een belangrijke overweging om te maken. Ten slotte moet er gekeken worden naar de betrokken stakeholders bij het implementeren van het instrument/beleid. Ten slotte is het altijd goed om als onderneming of als branche te kijken naar jezelf en naar anderen. Door te kijken naar geïmplementeerde instrumenten/beleid kunnen deze aangepast worden aan nieuwe omstandigheden. Ook informatie van derden kan helpen bij het komen tot oplossingen. Alhoewel je niet alles zomaar kunt overnemen van anderen, biedt het mogelijk wel interessante perspectieven.

32

Literatuurlijst

G e ra a dp l e eg de l it e ra tuu r AWVN (2007), Verkrapte arbeidsmarkt dwingt tot flexibilisering arbeidsvraag persbericht 12 september 2007. Berger, J.H.J. en M.E. Winnubst (2007), Van afbouwen naar activeren. Levensfasegericht personeelsbeleid en de CAO's primair en voortgezet onderwijs, Zoetermeer: EIM. Berger, J. en M. Winnubst (2008), Wordt vervolgd? Een onderzoek naar levensfasebewust beleid een jaar na afronding van Ambrosia, Den Haag: SBO. Boselie, P., J. Paauwe en P. Jansen (2000), Human Resource Management and Performance: Lessons from the Netherlands, ERIM Report 2000-46-org. Centrum voor Werk en Inkomen (2008), Arbeidsmarktprognose 2008-2013, Amsterdam: CWI. Commissie Gelijke Behandeling (2006), Advies commissie Gelijke Behandeling inzake Seniorenregelingen als onderdeel van leeftijds(fase)bewust personeelsbeleid. Euwals, R. en D. van Vuuren (2005), Arbeidsaanbod tot 2050: een beleidsneutraal scenario, CPB Memorandum 134. Hoesel, P.H.M. van, J.H.M. Kok en P. Misdorp (2005), Plaats en functies van beleidsonderzoek in het beleidsproces. In: Hoesel, P.H.M. van, F.L. Leeuw en J.W.M. Mevissen (red.), Beleidsonderzoek in Nederland. Kennis voor beleid; ontwikkeling van een professie, Assen: Koninklijke Van Gorcum. Koning, C., A. Kwaak, H.C. Visee en W.S. Zwinkels (1999), Vergrijzing en MKB: De invloed van veranderingen in de demografische structuur tot 2020, Zoetermeer: EIM. Landelijk Bureau Leeftijdsdiscriminatie en MKB-Nederland (2000), Tekort aan personeel? Veertig- en vijftigplussers in beeld! Handreiking voor ouderenbeleid in het midden- en kleinbedrijf, LBL en MKB-Nederland, Den Haag. Lokhorst, B. (2003), Naar een duurzame inzet van alle leeftijden: aanbevelingen voor CAO-partijen, Utrecht: LBL, expertisecentrum leeftijd en maatschappij. Muijnck, J.A. de en W.S. Zwinkels (2002), Oudere werknemers in het MKB. Literatuurstudie naar de inzet van oudere werknemers in de MKB-onderneming, Zoetermeer: EIM. Peters, S. en P. Boorsma (2007), 'Ondernemen in een veranderende arbeidsmarkt: wat werk? De noodzaak van creatieve ideeën', in: AWVN, Werkgeven, 2007, nummer 6, p. 14-19.

33

Pleijster, F. (2006) 'Vooral anders', De kwaliteit van het personeel van de toekomst, Zoetermeer: EIM. Praag, M. van, J. van der Sluis en J. de Kok (2006), Goed belonen loont!, Amsterdam: Amsterdam Center for Entrepreneurship. Raad voor Werk en Inkomen (2008), RWI arbeidsmarktanalyse voor 2008, Den Haag: RWI. Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (2007), De arbeidsmarkt naar opleiding en beroep tot 2012, Maastricht: ROA. Stichting van de Arbeid (2006), Aanbevelingen ter vergroting van de arbeidsparticipatie van ouder wordende werknemers, etnische minderheden en jeugdige werklozen, Den Haag: SvdA. Telussa, J.M.J., J.M.P. de Kok, A. Kwaak, A. Ruis en M.E. Winnubst (2008), Vergrijzing van het arbeidsaanbod, Zoetermeer: EIM. Thunissen, M.A.G., J.G.L. Thijssen en W.A.M. de Lange (2000), Beleid zonder Management? De praktijk van leeftijdsbewust personeelsbeleid, IVA, Tilburg.

G e ra a dp l e eg de w e bs it es Algemene websites − http://www.servicepuntmkb.nl/ − http://www.leeftijd.n/ − http://www.hrtoolbox.nl/ − http://www.goc.nl/ − http://www.blikopwerk.nl/ − http://www.stecr.nl/ − http://www.activeaging.nl/ − http://www.nvp-plaza.nl/ − http://www.leeftijdophetwerk.nl/ − http://www.senior-power.nl/ Specifieke webadressen − http://www.servicepuntmkb.nl/themasites/thema94/sa_mkb1000.asp (9-102007) − http://www.or-online.nl/service/enieuwsbrief/2003/12/6/?printbaar=1 (1512-2008)

34

BIJLAGE I

Methodiekbeschrijving

M od e l Indien de structuur van de werkgelegenheid zich niet aanpast aan die van het arbeidsaanbod, zullen door de vergrijzing van de beroepsbevolking op den duur onhoudbare onevenwichtigheden op de arbeidsmarkt optreden. De reden is dat dan de vraag naar jongeren het aanbod ver zal overtreffen, terwijl de vraag naar ouderen veel geringer zal zijn dan het aanbod. Uit dien hoofde zijn terugkoppelingen te verwachten: de relatieve lonen van de onderscheiden leeftijdsgroepen zullen veranderen onder invloed van de gewijzigde schaarsteverhoudingen, en door de veranderende relatieve loonkosten zal ook de structuur van de vraag naar arbeid aan verandering onderhevig zijn. Indien deze terugkoppelingsmechanismen sterk genoeg zijn, kan de markt in principe de veranderingen in de structuur van het arbeidsaanbod zonder al te veel moeite opvangen. Wel blijft de vraag of onder die omstandigheden de concurrentiepositie van het MKB in vergelijking met het grootbedrijf verandert. Immers, de gemiddelde loonniveaus in MKB en grootbedrijf veranderen, en wel in verschillende mate. Verder verandert de gemiddelde arbeidsproductiviteit in MKB en grootbedrijf. Dit heeft tot gevolg dat ook de loonkosten per eenheid product in MKB en grootbedrijf een verschillende ontwikkeling te zien kunnen geven, waardoor de concurrentiepositie van het MKB ten opzichte van het grootbedrijf kan veranderen. Het model is schematisch weergegeven in figuur I.1.

35

Figuur I.1 Schematische weergave werking arbeidsmodel

verandering structuur arbeidsaanbod

verandering schaarsteverhoudingen

verandering omvang/structuur werkgelegenheid

verandering relatieve lonen

productie

verandering gemiddelde loonkosten

verandering arbeidsproductiviteit

verandering loonkosten per eenheid product

D a ta Aan de modelsimulaties ligt een dataset betreffende de structuur van de werkgelegenheid en loonkosten per bedrijfstak en grootteklasse in 2004 ten grondslag. Ten behoeve van de parameterschattingen is ook een dergelijke dataset voor 2001 gemaakt. Hierbij zijn 20 bedrijfstakken onderscheiden en 3 bedrijfsgrootteklassen. Met betrekking tot de bedrijfsgrootte is de volgende indeling gemaakt: − kleinbedrijf (minder dan 10 werknemers) − middenbedrijf (10-99 werknemers) − grootbedrijf (100 werknemers of meer). Voor elke grootteklasse is onderscheid gemaakt naar leeftijd (5 groepen: jonger dan 25 jaar, 25-35 jaar, 35-45 jaar, 45-55 jaar en 55 jaar en ouder) en geslacht.

36

Data over de omvang van de totale werkgelegenheid en de totale loonkosten1 per bedrijfstak en grootteklasse zijn direct ontleend aan het informatiesysteem BLISS-rekeningen van EIM. Data over de structuur van de werkgelegenheid zijn direct ontleend aan het informatiesysteem BLISS werkgelegenheid van EIM. Ten aanzien van de onderverdeling van de totale loonkosten per bedrijfstak en grootteklasse naar leeftijd en geslacht zijn nadere schattingen gemaakt. Dit is in twee stappen gebeurd. Ten eerste zijn de brutolonen per bedrijfstak en grootteklasse onderverdeeld. Vervolgens is een onderverdeling van de sociale lasten voor werkgevers gemaakt. De onderverdeling van de brutolonen is gemaakt op basis van de 'Enquête werkgelegenheid en lonen' van het CBS (gegevens ontleend aan Statline). De van het CBS bekende uurlonen zijn per bedrijfstak en grootteklasse ingeschaald op de al bekende totale brutolonen. Ten aanzien van de sociale lasten is voor elke leeftijds- en geslachtsgroep binnen een bedrijfstak/grootteklasse een gelijke opslag op de brutolonen verondersteld. Het toegerekend loon van zelfstandigen is bepaald door voor elke groep het arbeidsvolume van zelfstandigen te vermenigvuldigen met de loonkosten per werknemer uit de overeenkomstige bedrijfstak (grootteklasse 'totaal'). Gegevens over de omvang van de werkloosheid naar leeftijd en geslacht zijn ontleend aan de 'Maandelijkse cijfers werkloze, werkzame en niet-beroepsbevolking' van het CBS (StatLine). Het totale arbeidsaanbod naar leeftijd en geslacht is berekend als de som van werkgelegenheid en werkloosheid.

M od e lv e rg e l i jk in ge n Uit figuur I blijkt dat twee gedragsrelaties relevant zijn: (1) pl i – plgem = α (u i-ugem )

α<0

(2) a i.j – a tot,j = β (pl i,j – plgem,j )

β<0

waarin: pl i

= procentuele loonstijging leeftijdgroep i

pl gem

= procentuele gemiddelde loonstijging

ui

= werkloosheidspercentage groep i

ugem

= gemiddelde werkloosheidspercentage

a i.j

= procentuele groei werkgelegenheid groep i in bedrijfstak/grootteklasse j

a tot,j

= totale groei werkgelegenheid in bedrijfstak/grootteklasse j

De mate waarin lonen reageren op de werkloosheidsverschillen: de coëfficiënt α in (1) bedraagt -0,14. De substitutie-elasticiteit β in (2) is geschat op σ g = -2,783 voor het MKB en σg = -1,705 voor het grootbedrijf. De schattingen zijn uitgevoerd op de hierboven beschreven data.

1

In alle gevallen gaat het om de werkgelegenheid inclusief zelfstandigen, en de loonkosten inclusief het toegerekend loon van zelfstandigen. De onderverdeling van de werkgelegenheid van zelfstandigen naar leeftijd en geslacht is mede gebaseerd op data van het CBS.

37

A f ba k en in g Concurrentiepositie MKB Als maatstaf voor de concurrentiepositie van het MKB kijken we naar de loonkosten per eenheid product. Met de vergrijzing is er een steeds grotere groep ouderen en een kleinere groep jongeren actief op de arbeidsmarkt. Als de huidige vraag naar jongeren door het bedrijfsleven wordt gehandhaafd zullen de loonkosten van deze groep stijgen. Hogere loonkosten kunnen ertoe leiden dat de vraag naar jongeren daalt. Bedrijven kiezen dan misschien toch liever voor een oudere werknemer dan voor een relatief duurdere jongere werknemer. De mate waarin dergelijke substitutie zal plaatsvinden hangt met name af van de (werkelijke en veronderstelde) productiviteit van de verschillende leeftijdsgroepen. Bedrijven kunnen zo kiezen voor een optimale verhouding tussen loonkosten en productiviteit. Opleidingsniveau Bij het opstellen van de kwantitatieve prognoses van de werkgelegenheid in 2020, hebben we gekeken naar de afstemming van vraag naar en aanbod van arbeid in de periode 2004-2020. Bij de afstemming van vraag en aanbod op de arbeidsmarkt speelt het opleidingsniveau een belangrijke rol. Niet iedereen heeft de juiste kwalificaties om een bepaald type werk uit te voeren. Om het bereik van het onderzoek te beperken hebben we het opleidingsniveau buiten de kwantitatieve prognoses van werkgelegenheid in 2020 gehouden. Regio Door de verschillende leeftijdsopbouw in de regio's, hebben bepaalde regio's meer te maken met vergrijzing en/of ontgroening dan andere regio's in Nederland. De studie van NICIS (2006) bijvoorbeeld laat zien dat de regio Alkmaar en omgeving te maken heeft met een sterke mate van vergrijzing en ontgroening. Om het bereik van het onderzoek te beperken is bij het opstellen van de kwantitatieve prognoses van de werkgelegenheid in 2020, niet gekeken naar de situatie per regio. Tevens is in dit onderzoek de prognose van het CPB als uitgangspunt genomen. Het CPB heeft een prognose van het arbeidsaanbod gemaakt naar leeftijd, geslacht en sector, en niet naar regio.

38

Omschrijving

Webadres

39

Met de Scan Leeftijd & Werk kan een werkgever in kaart http://leeftijdenwerk.humatix.nl/ brengen wat er voor ouderenbeleid is binnen de organisatie, en wat mogelijke tekortkomingen hierbij zijn. Met de QuickScan levensloopuitgaven kan een werkgever http://diversiteit.arbeidtools.nl/scan_leeftijd/index.php nagaan hoeveel procent van de totale loonsom hij besteedt aan faciliteiten als zorg, flexibel werken, scholing en flexibele uittreding. Verder biedt de scan een toekomstbeeld levensloopuitgaven. Met de QuickScan levensloopuitgaven kan een werkgever http://www.leeftijd.nl/test_zelf/scan_levensloopuitgaven nagaan hoeveel procent van de totale loonsom hij besteedt aan faciliteiten als zorg, flexibel werken, scholing en flexibele uittreding. Bovendien biedt de scan een toekomstbeeld van het personeelsbestand en de daarmee gepaard gaande levensloopuitgaven.

Scan Leeftijd & Werk (FNV)

50+ Scan (TNO)

QuickScan levensloopuitgaven (Expertisecentrum LEEFtijd)

Win Win Toolkit voor levensfasebewust per- De Win Win Toolkit voor levensfasebewust personeelsbe- http://www.hrtoolbox.nl/xcms/text/id/40912/mid/40916 soneelsbeleid (SES West-Brabant) leid bestaat uit drie 'scans' die gebruikt kunnen worden voor het verzamelen van informatie, het in kaart brengen van knelpunten en suggesties voor oplossingen.

Met de LeeftijdWijzer wordt een organisatie op 9 strategi- http://www.leeftijd.nl/test_zelf/scan_leeftijdwijzer sche thema's in kaart gebracht. De LeeftijdWijzer geeft daarbij de mogelijkheden aan voor leeftijdsbewust beleid.

Met de checklist Meten = Weten kunnen brancheorganisa- http://www.servicepuntmkb.nl/sa_mkb1210.asp ties en werkgevers inzicht krijgen in de leeftijdsopbouw van het personeelsbestand en eventuele zwakke plekken in de leeftijdsopbouw.

LeeftijdWijzer (GITP en Expertisecentrum LEEFtijd)

Tekstkader 3: Beleidsscans

Meten = Weten (Servicepunt Arbeidsmarkt MKB)

- De Leeftijdsspiegel (AWVN en het Service- De Leeftijdsspiegel is een checklist met 23 vragen die een http://www.servicepuntmkb.nl/sa_mkb1183.asp punt Arbeidsmarkt MKB) werkgever helpt om een beeld te creëren van de leeftijdsopbouw in de organisatie en mogelijke aanknopingspunten voor toekomstige acties op dit gebied.

Tekstkader 2: Leeftijdsopbouwscans

Bouwpakket brochure (Servicepunt Arbeids- De bouwpakket brochure helpt een brancheorganisatie om http://www.servicepuntmkb.nl/sa_mkb1209.asp markt MKB) een brochure samen te stellen om de achterban inzicht te geven in leeftijdsbewust personeelsbeleid op basis van vier onderwerpen: kennis, kosten, personeelsvoorziening en ondernemerschap.

Tekstkader 1: Bouwpakket brochure

Naam (en ontwikkelaar(s))

BIJLAGE II Overzicht handreikingen

In deze bijlage is een overzicht opgenomen van alle handreikingen (die te vinden

zijn in de tekstkaders), inclusief bronvermelding.

40 Omschrijving

Webadres

Met de Personeelsbalans kan een werkgever snel in kaart http://www.goc.nl/personeelsbalans.aspx brengen of ambities, plannen en toekomstverwachting in balans zijn met de beschikbaarheid en inzetbaarheid van het personeel.

Workability Index (Blik op Werk)

Tekstkader 6: Workability Index De Workability Index (WAI) is een instrument om medewerkers en werkgever aan de slag te laten gaan om het fysieke, psychische en sociale arbeidsvermogen positief (en preventief) te beïnvloeden. Het doel is uitval en arbeidsongeschiktheid in de toekomst te voorkomen door motivatie en inzetbaarheid te bevorderen. Uitkomsten kunnen in individuele gesprekken tussen medewerker en leidinggevende aan de orde komen.

http://www.blikopwerk.nl/wai

Kroonplan (Servicepunt Arbeidsmarkt MKB) Het Kroonplan is een leidraad voor het gesprek tussen de http://www.servicepuntmkb.nl/sa_mkb1193.asp leidinggevende en de werknemer over prettig en productief werken in de laatste loopbaanfase.

Tekstkader 5: Het Kroonplan

Personeelsbalans (GOC)

Quickscan personeelswensen (Expertisecen- Via de Quickscan personeelswensen worden de behoeften http://www.leeftijd.nl/test_zelf/scan_personeelswensen trum LEEFtijd) van de werknemers per leeftijdsgroep in kaart gebracht. Dit is daarom een scan die ingevuld moet worden door de werknemers zelf.

Tekstkader 4: Scan behoeften en inzetbaarheid werknemers

Naam (en ontwikkelaar(s))

41

Webadres

De Werkwijzer Levensfasebeleid is een handreiking om te http://www.stecr.nl/werkwijzers.php?id=8 komen tot levensfasebeleid, met daarin verschillende instrumenten en hulpmiddelen die daarbij kunnen helpen.

Omschrijving

Het document Ouderenbeleid: aanbevelingen en aanhttp://www.nvp-plaza.nl/documents/ouderenbeleid.pdf dachtspunten voor p&o professionals bevat informatie voor P&O-functionarissen over leeftijdsbewust personeelsbeleid met een beschrijving van de taken van P&O'ers.

Het Model projectplan Leeftijdsbewust Beleid kan gebruikt http://www.seniorworden voor het structureren en beheren van leeftijdsbe- powust beleid. wer.nl/img//docs/Model%20Projectplan%20Leeftijdsbewu st%20Beleid.doc De methode Ervaren Vitaal is een praktisch hulpmiddel om http://www.leeftijdophetwerk.nl/pubte werken aan het ouderenbeleid (alleen gericht op 50lic/2/downloads/195/195_pb_tno_info_ervaren_vitaal_we plussers) of leeftijdsbewust personeelsbeleid (gericht op b.pdf iedere medewerker, ongeacht leeftijd).

Ouderenbeleid: aanbevelingen en aandachtspunten voor p&o professionals (NVP)

Model projectplan Leeftijdsbewust Beleid (TNO)

Ervaren Vitaal (TNO)

CNV handboek levensfasegericht personeels- Het CNV handboek levensfasegericht personeelsbeleid be- http://www.activeaging.nl/levensfase-werkboek.pdf vat informatie, tips en oefeningen om aan de slag te gaan beleid (CNV en Qidos) met het thema levensfasegericht personeelsbeleid

Werkwijzer Levensfasebeleid (STECR)

Tekstkader 7: Beleidsontwerp instrumenten

Naam (en ontwikkelaar(s))

42 Omschrijving

http://www.leeftijd.nl/test_zelf/leeftijdcheck_voor_ca os

Webadres

Checklist stakeholders (TNO)

Dit instrument beschrijft een methode om te identificeren http://www.leeftijdophetwerk.nl/public/2/downloads/269/ welke partijen in een leeftijdsbewust-personeelsbeleid269_checklist_stakeholders.pdf project betrokken kunnen worden, en waarom dit moet gebeuren. Dit instrument kan ook worden gebruikt om de gewenste rol en betrokkenheid in het project per stakeholder te bepalen.

Met de Checklist seniorenregeling kan een werkgever na- http://www.leeftijdophetwerk.nl/public/2/downloads/ gaan of het beleid voldoet aan de eisen van de commissie 158/158_checklist_seniorenregelingen.pdf gelijke behandeling.

Checklist seniorenregeling (OSA)

Tekstkader 9: Checklist Stakeholders

De Quickscan Leeftijdswet geeft een indicatie of leeftijds- http://www.leeftijd.nl/cgi-bin/scan2.cgi onderscheid in de arbeidsvoorwaarden is toegestaan onder de wet.

Quickscan Leeftijdswet (Expertisecentrum LEEFtijd)

Checklist personeelsadvertenties (Expertise- Met de Checklist personeelsadvertenties kan beoordeeld http://www.leeftijd.nl/test_zelf/checklist centrum LEEFtijd) worden of een personeelsadvertentie geen onrechtmatig onderscheid maakt in leeftijd en geeft daarnaast inzicht in bestaande vooroordelen rondom leeftijd.

Leeftijdcheck voor CAO's (Expertisecentrum De Leeftijdcheck voor CAO's geeft voor verschillende tyLEEFtijd) pen leeftijdregelingen aan hoe de Commissie Gelijke Behandeling hierover heeft geoordeeld.

Tekstkader 8: Gelijke behandeling

Naam (en ontwikkelaar(s))

De resultaten van het Programma MKB en Ondernemerschap worden in twee reeksen gepubliceerd, te weten: Research Reports en Publieksrapportages. De meest recente rapporten staan (downloadable) op: www.ondernemerschap.nl.

Recente Publieksrapportages A200901

13-1-2009

MKB in regionaal perspectief

A200815

19-12-2008

Succes met samenwerking

A200814

16-12-2008

Tijdelijke samenwerkingsverbanden in het Nederlandse MKB

A200813

8-12-2008

Sociaal ondernemerschap

A200812

8-12-2008

Ondernemen in de Sectoren

A200811

28-10-2008

A200810

23-9-2008

A200809

8-9-2008

Internationale benchmark ondernemerschap

A200808

3-9-2008

Nalevingskosten van wetgeving voor startende bedrijven

Ondernemerschap in de zorg In- en uitstroom in de detailhandel

A200807

september 2008

A200806

18-9-2008

Stimulering van ondernemerschap in middelgrote gemeenten

A200805

8-7-2008

A200804

14-7-2008

Kleinschalig Ondernemen 2008

A200803

26-6-2008

Ondernemerschap in de regio

A200802

27-3-2008

Herstructurering van winkelgebieden

A200801

25-2-2008

Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid

A200714

21-12-2007

Technologiebedrijven in het MKB

A200713

19-12-2007

MKB in regionaal perspectief

A200712

15-11-2007

Voor het gewin of voor het gezin?

A200711

7-11-2007

A200710

25-10-2007

A200709

13-9-2007

Ondernemerschap in het primair en voortgezet onderwijs

A200708

21-6-2007

Kleinschalig Ondernemen 2007

A200707

21-6-2007

Global Entrepreneurship Monitor 2006 Nederland

A200706

13-6-2007

Een eigen bedrijf: loon naar werken?

A200705

10-5-2007

Internationale benchmark ondernemerschap

A200704

5-4-2007

Dat loont!

A200703

5-3-2007

Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid

A200702

1-3-2007

Flexibele arbeid in het MKB

A200701

8-1-2007

Entrepreneurship in the Netherlands;

HRM-beleid in het MKB Global Entrepreneurship Monitor 2007 the Netherlands

Van onbemind tot onmisbaar Ondernemen in de Sectoren

High growth enterprises; Running fast but still keeping control A200613

8-1-2007

Geef richting, geen regels!

A200612

januari 2007

A200611

22-9-2006

Ondernemen in de Sectoren

A200610

18-9-2006

Met ervaring aan de start

A200609

20-7-2006

Global Entrepreneurship Monitor 2005 Nederland

A200608

18-9-2006

Pensioen voor ondernemers

A200607

24-7-2006

MKB regionaal bekeken

A200606

19-7-2006

MKB in regionaal perspectief 2006

A200605

29-6-2006

De externe adviseur bij bedrijfsoverdrachten in het MKB

Bedrijfsgroei in Nederland

A200604

19-6-2006

Kleinschalig Ondernemen 2006

A200603

17-5-2006

Internationale Benchmark 2005

A200602

12-4-2006

Bedrijfsopleidingen geen weggegooid geld

A200601

20-3-2006

Een blik op MKB en Ondernemerschap in 2015

A200516

14-2-2006

Small Business Governance

43

A200515

16-1-2006

Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid;

A200514

9-1-2006

A200513

14-12-2005

A200512

31-1-2006

Entrepreneurship in the Netherlands, Business transfer

A200511

8-11-2005

Internationale Benchmark Ondernemerschap 2004

A200510

3-11-2005

Transsectorale innovatie door diffusie van technologie

Periode 1987-2005 Kritisch kopen in het MKB Financiering van bedrijfsinvesteringen problematisch, of niet?

A200509

6-10-2005

Creatieve bedrijvigheid in Nederland

A200508

20-9-2005

Ondernemen in de Sectoren

A200507

1-9-2005

Meer MKB-bedrijven in openbare aanbestedingen?

A200506

19-7-2005

Het Nederlandse MKB en de uitbreiding van de EU

A200505

6-10-2005

Entrepreneurship in the Netherlands; SMEs and International

A200504

27-6-2005

Kleinschalig Ondernemen 2005

A200503

15-6-2005

Aandacht voor ondernemerschap in het HAVO- en VWO-

A200502

17-5-2005

A200501

26-4-2005

Spin-offs van grote bedrijven in Nederland

A200417

11-4-2005

Voorbeeldig ondernemen bij bedrijfsoverdracht in het MKB

A200416

12-4-2005

MKB-locaties

A200415

29-3-2005

Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid

A200414

24-3-2005

Internationalisering in het Nederlandse MKB

A200413

21-3-2005

MKB in een periode van deflatie; risico's en strategieën

A200412

9-3-2005

A200411

17-2-2005

De bron van vernieuwing

A200410

25-4-2005

Oudere versus jongere starters

co-operation

onderwijs Nieuw ondernemerschap in herstel: Global Entrepreneurship Monitor 2004

A200409

5-1-2005

A200408

18-11-2004

A200407

14-3-2005

Ondernemen in de zorg

De kracht van de organisatie Succesvol op weg op de elektronische snelweg!! Toetredingsbarrières in de praktijk: Veranderingen in de hoogte van toetredingsbarrières in het notariaat en de makelaardij

A200406

12-10-2004

Ga direct naar een standaard reïntegratietraject, ga niet

A200405

14-9-2004

Ondernemen in de Sectoren

A200404

11-8-2004

Innovatief ondernemerschap en de rol van de brancheorga-

A200403

11-8-2004

A200402

5-7-2004

A200401

22-6-2004

Monitor Administratieve Lasten Bedrijven 2003

A200318

15-6-2004

Maatschappelijk verantwoord ondernemen in het midden- en

A200317

28-5-2004

Wordt de spoeling dun?

A200316

22-4-2004

Entrepreneurial Attitudes Versus Entrepreneurial Activities

A200315

10-3-2004

Rechtsvormkeuze in het MKB

A200314

12-3-2004

Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid - periode 1987-2002

langs start

nisaties: Een exploratieve toets Starten in de recessie Kleinschalig Ondernemen 2004

kleinbedrijf

(GEM)

A200313

18-2-2004

Het Eureka-gevoel van ICT-gebruik

A200312

12-2-2004

Ondernemen in het Ambacht 2004

A200311

10-2-2004

Ondernemen in de Industrie 2004

A200310

5-2-2004

Ondernemen in de Diensten 2004

44