TIPE KEPEMIMPINAN KEPALA MADRASAH MUHAMMADIYAH DI KABUPATEN KENDAL

Mochammad Marjuki

TIPE KEPEMIMPINAN KEPALA MADRASAH MUHAMMADIYAH DI KABUPATEN KENDAL Mochammad Marjuki STIT Muh. Kendal [email protected] Abstrak: Penelitian ini merupakan jenis Field Research dengan pendekatan kualitatif kontekstual tentang Tipe Kepemimpinan Kepala Madrasah Muhammadiyah pada Majelis Dikdasmen Kabupaten Kendal. Rumusan masalah dalam penelitian ini adalah; 1) Bagaimanakah tipe kepemimpinan yang diterapkan Kepala Madrasah Muhammadiyah di Kabupaten Kendal; 2) Bagaimanakah Kepala Madrasah Muhammadiyah di Kabupaten Kendal dalam menerapkan tipe kepemimpinan tersebut; dan 3) Sejauhmanakah partisipasi warga madrasah dalam pelaksanaan keputusan madrasah. Hasil penelitian ini menunjukkan tipe kepemimpinan yang dimainkan kepala madrasah Muhammadiyah di Kabupaten Kendal bukan hal yang paten. Artinya, kepemimpinan bagi kepala madrasah sebagai seorang pemimpin pada dasarnya perlu disesuaikan dengan situasi dan kondisi serta perkembangan madrasah yang dipimpinnya. Penyesuaian ini perlu dipahami bagi kepala madrasah, agar dalam kepemimpinannya mampu mensinergiskan di setiap tingkatan warga madrasah. Tugas-tugas kepala madrasah sebagai seorang manajerial harus tetap dilakukan seperti melaksanakan perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengawasan. Dengan demikian kepala madrasah dapat berhasil apabila mampu memahami keberadaan lingkungan madrasah yang dipimpinnya. Seiring dengan pemahaman itu, kepala madrasah sebagai seorang pemimpin sekaligus seorang manajer diharapkan mampu melaksanakan tugas dan perannya, yakni; memiliki tanggung jawab untuk memimpin sebuah lembaga pendidikan secara profesional. Kata Kunci: Kepala Madrasah, Pemimpin, Manajer, Eksistensi Madrasah.

96 | JURNAL DIDAKTIKA ISLAMIKA Volume 7 Nomor 1 Pebruari 2016

Tipe Kepemimpinan Kepala Madrasah Muhammadiyah di Kabupaten Kendal

Pendahuluan Kepala madrasah memegang peranan penting dalam perkembangan madrasah.1 Kepala madrasah dituntut memiliki jiwa kepemimpinan untuk mengatur semua aktivitas madrasah. Kepala madrasah tidak saja mengatur para guru dan karyawan melainkan juga hubungan madrasah dengan orang tua wali murid, masyarakat dan instansi terkait guna terwujudnya eksistensi lembaga. Ketergantungan madrasah kepada peran kepemimpinan dipandang memiliki kekuatan efektif dalam pengelolaan madrasah untuk menghadapi dinamika atau perubahan madrasah.2 Kepala madrasah adalah figur seorang pemimpin, inovator dan seorang dinamisator3. Kualitas kepemimpinan kepala madrasah signifikan dalam mengukir keberhasilan madrasah. Kepala madrasah memiliki tanggungjawab melaksanakan tugas kepemimpinannya dengan baik. Dalam implementasinya, tugas kepala madrasah sebagai seorang manajerial4 adalah melaksanakan perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengawasan5.

1

Pandangan bahwa kepala madrasah memiliki peranan penting karena sebagai seorang pemimpin dan kepemimpinan merupakan inti dari pelaksanaan manajemen. Baca M.E Dimock dan L.W. Koening, Public Administration, (New York: Publication Press, 1961), 376. 2 Pandangan kepala madrasah menjadi kekuatan efektif dalam pengelolaan madrasah karena dipandang sosok kepala yang memiliki bawahan dan mampu memprakarsai pemikiran baru dalam proses interaksi di lingkungan madrasah dengan melakukan perubahan/bahkan penyesuaian tujuan, sasaran, prosedur, input, proses sesuai tuntutan perkembangan. Baca Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah; Tinjauan Teoritik dan Permasalahannya, (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2003), vii. 3 Baca Made Pidarta, Manajemen Pendidikan Indonesia, Cet. Kedua, (Jakarta: Rineka Cipta, 2004), 234-240. 4 Kata manajerial di gunakan pada orang yang melaksanakan fungsi-fungsi manajemen. Hal ini di lihat bahwa manajemen adalah proses kegiatan, sehingga proses itu menimbulkan implikasi pada suatu kegiatan kepemimpinan seseorang sebagai manajer. Pengertian seperti itu, Nanang Fattah berpandangan bahwa manajemen diartikan sebagai proses merencana, mengorganisasi, memimpin dan mengendalikan upaya organisasi dengan segala aspeknya agar tujuan organisasi tercapai secara efektif dan efisien. Hal ini kebanyakan ditampilkan oleh seorang manajer/pimpinan. Baca Nanang Fattah, Landasan Manajemen Pendidikan, Cet. Ketujuh, (Bandung: Remaja Rosdakarya, 2004), 1. 5 Adapun fungsi-fungsi manajemen yang dikemukakan oleh George R Terry (1970) yang dikenal dalam POAC, yakni: Planning, Organizing, Actuatting dan Controling. Baca Suryosubroto, Manajemen Pendidikan di Sekolah, (Jakarta: Rineka Cipta, 2004), 182. Baca juga di Sudjana. D, Manajemen Program Pendidikan; Untuk Pendidikan Nonformal dan Pengembangan Sumber Daya Manusia, (Bandung: Falah Production, 2004), 50. JURNAL DIDAKTIKA ISLAMIKA | 97 Volume 7 Nomor 1 Pebruari 2016

Mochammad Marjuki

Madrasah merupakan institusi yang bersifat kompleks dan unik. Bersifat kompleks karena madrasah sebagai organisasi6 di dalamnya terdapat berbagai unsur yang satu sama lain saling berkaitan dan saling menentukan agar tercapainya proses pendidikan. Sedangkan sifat unik, ditunjukkan bahwa madrasah sebagai organisasi memiliki ciri-ciri tertentu yang tidak dimiliki oleh organisasi-organisasi lain. Ciri yang menempatkan madrasah memiliki karakter tersendiri adalah di dalamnya terjadi proses belajar mengajar, tempat untuk pembekalan keilmuan, pengetahuan dan pembudayaan bagi kebaikan kehidupan umat manusia. Karena sifatnya yang kompleks dan unik tersebut, madrasah sebagai organisasi tentu memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi. Koordinasi akan terwujud dengan baik apabila pemimpinnya mampu melaksanakan tugas kepemimpinannnya secara optimal. Kepemimpinan itu berkaitan dengan upaya menciptakan keteraturan dan kedisiplinan hidup pada kehidupan suatu kelompok masyarakat, agar tujuan dan cita-cita bersama dapat tercapai dengan sebaik-baiknya. Keteraturan dalam melaksanakan segala kegiatan hidup adalah pangkal kekuatan atas segala kehidupan. Dan kekuatan itu akan menjadi aktual, jika ada pemimpin yang mendayagunakannya secara maksimal. Pada posisi demikian kehadiran pemimpin mutlak dibutuhkan.7 Pemimpin yang ideal adalah mampu menciptakan dan mengarahkan masyarakat pada ketentraman.8 Idealitas model kepemimpinan tersebut bisa merujuk pada diri Rasulullah Saw. Semua orang mengakui kepemimpinan Rasulullah Saw di rengking teratas. 6

Dijelaskan madrasah sebagai organisasi, didasarkan bahwa organisasi adalah frame work dari pada setiap bentuk kerjasama manusia untuk mencapai tujuan bersama. dalam hal ini organisasi di pandang sebagai; suatu wadah, suatu proses dan suatu sistem. Baca Supardi dan Syaiful Anwar, Dasar-Dasar Prilaku Organisasi, Cet. II, (Yogyakarta: UII Press, 2004), 1. Baca Yayat Hayati Djatmiko, Prilaku Organisasi, Cet. III, (Bandung: Alfabeta, 2004), 1-2. 7 Baca Taufiq Rahman, Moralitas Pemimpin dalam Perspektif Al-Qur’an, (Bandung: Pustaka Setia, 1999), 105. 8 Ketentraman dalam pandanmgan itu adalah ketentraman lahir dan batin manusia. Maka kewewenangan pokok seorang pemimpin yakni mampu menciptakan ketentraman di masyarakat baik pada wilayah lahir maupun batin. Kewenangan ini bisa dimunculkan dari kebijakan, mengarahkan, membimbing, mempelopori kepala masyarakat yang dipimpinnya. Baca Muhammad Sulthon, Kepemimpinan Menurut Konsepsi Islam; Pendekatan Manajemen Dakwah, Dalam Jurnal Risalah Walisongo, (Semarang: Ed. 74. Apr-Mei, 1998), 4.



Salah satu keberhasilan kepemimpinan Rasulullah adalah pribadi yang shidiq (dipercaya). Sebab dengan kejujuran,9 akan membantu dalam menjalankan tugas kepemimpinan sehari-hari.10 Apabila hal itu dapat ditampilkan oleh seorang kepala madrasah dalam melaksanakan tugas kepemimpinannya, maka kemajuan institusi akan mudah diwujudkan. Seorang kepala madrasah diharapkan bisa menampilkan tipe kepemimpinan yang terbaik sebagaimana yang dicontohkan oleh Rasulullah Saw. Harapan ini sangat wajar karena Rasulullah Saw juga manusia, sama dengan manusia pada umumnya. Berdasar pada gugusan pemikiran di atas, kepala madrasah hendaknya mampu menguasai dan melaksanakan tugas-tugasnya dengan baik.11 Sebab, kepala madrasah bertanggung jawab penuh terhadap seluruh kegiatan pendidikan di madrasah, yakni mulai mengatur proses belajar mengajar, mengatur hal-hal yang menyangkut kesiswaan, personalia, sarana dan prasarana yang dibutuhkan dalam proses pembelajaran, ketatausahaan, keuangan dan mengatur hubungan orang tua wali murid, masyarakat serta instansi terkait lainnya. Selain itu, juga memiliki kewenangan untuk menyelenggarakan seluruh kegiatan pendidikan dalam lingkungan madrasah yang dipimpinnya. Satu hal lagi yang perlu diperhatikan bahwa kepala madrasah tidak hanya bertanggung jawab atas kelancaran jalannya seluruh kegiatan pendidikan tersebut, tetapi juga bertanggung jawab terhadap keadaan lingkungan madrasah, misalnya perbaikan gedung sekolah, penambahan ruang kelas, pengadaan sarana dan prasarana, penambahan jumlah guru dan petugas administrasi. Dengan demikian kepala madrasah dapat berhasil apabila mampu memahami keberadaan madrasah sebagai organisasi yang kompleks dan unik sebagaimana yang dimaksud. Seiring dengan pemahaman itu, kepala madrasah sebagai seorang pemimpin sekaligus seorang manajer diharapkan mampu melaksanakan tugas 9

Dijelaskan bahwa kejujuran, utamanya dalam kepemimpinan perlu dijadikan pegangan bagi seorang pemimpin. Sebab dengan ketidak jujuran tersebut akan membahayakan semua orang terlebih bagi orang-orang yang dipimpinnya. Hal yang membahayakan ini terletak pada ketidak jelasan, sehingga menyebabkan berbagai spekulasi yang sukar dijadikan dasar pijakan. Baca Taufiq Rahman, Moralitas Pemimpin dalam Perspektif Al-Qur’an, Ibid, 124-127. 10 Baca Imam Bawani, Kepemimpinan Dalam Pendidikan Islam, Dalam Jurnal Akademika, (Surabaya: Vol.03/Juli, 1998), 38. 11 Yusak Burhanuddin, Adminitrasi Pendidikan, (Bandung: Pustaka Setia, 1998), 120. JURNAL DIDAKTIKA ISLAMIKA | 99 Volume 7 Nomor 1 Pebruari 2016

Mochammad Marjuki

dan perannya, yakni memiliki tanggungjawab untuk memimpin sebuah institusi pendidikan secara profesional.12 Pada posisi demikian, penulis ingin melakukan pengkajian lebih mendalam tentang tipe kepemimpinan kepala madrasah. Kepemimpinan kepala madrasah aliyah negeri dan kepala madrasah aliyah swasta dimaksudkan sebagai obyek kajian. Hal ini sebagaimana problematika yang didiskripsikan tersebut untuk dicari solusinya secara ilmiah melalui suatu penelitian yang sistematis dan mendalam, sebagaimana dalam subyek kajian penelitian ini tentang Tipe kepemimpinan kepala madrasah pada Majelis Dikdasmen Muhammadiyah Kabupaten Kendal. Untuk memperjelas objek kajian, akan diambil studi kasus sebagi model adalah di Madrasah Aliyah Negeri (MAN) Kendal yang memiliki basic struktural langsung dari pemerintah yakni Kementerian Agama yang membidangi pendidikan. Disisi lain kepemimpinan kepala madrasah Muhammadiyah di Kabupaten Kendal diambilkan dari MA Muhammadiyah Weleri Kabupaten Kendal, dan MTs Muhammadiyah 02 Patean Kabupaten Kendal. Kedua lembaga madrasah ini merupakan madrasah swasta yang berada di bawah yayasan Majelis Pendidikan Dasar dan Menengah Muhammadiyah Kabupaten Kendal. Pengambilan studi kasus terhadap keempat madrasah itu, karena secara garis strukturalnya berada di bawah naungan sebuah Yayasan yang notabenenya memiliki basic kultural tersendiri dalam mengembangkan eksistensinya sebagai sebuah lembaga pendidikan. Madrasah Aliyah Negeri (MAN) Kendal sebagai model perbandingan dalam penelitian ini dan kedua madrasah Muhammadiyah di atas adalah lembaga pendidikan Islam yang usianya sudah cukup dewasa. Berdasar pada observasi awal menunjukkan bahwa masyarakat di sekitar lembaga pendidikan ini sangat mendambakan perkembangannya, baik dari aspek fisik maupun non fisik yakni sebagai institusi pendidikan Islam yang berkualitas tinggi. Sehingga lulusannya diharapkan memiliki jiwa keagamaan yang tinggi, juga mampu bersaing dengan lulusan dari lembaga pendidikan lain. Harapan ini perlu mengoptimalkan pemberdayaan pada semua potensi yang ada di madrasah oleh kepala madrasah sebagai seorang pemimpin sekaligus seorang manajer. Dari segi fisik ketiga madrasah tersebut khususnya madrasah Muhammadiyah Kabupaten Kendal 12

Baca Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional; Dalam Konteks Menyukseskan MBS dan KBK, Cet. Ketiga, (Bandung: Remaja Rosdakarya, 2004), 98-122.



telah memiliki fasilitas pendukung yang respentatif. Adapun dari segi non fisik sumber daya manusia (human resoulution) sudah cukup optimal untuk menyelenggarakan sistem pendidikan yang mampu menghasilkan lulusan (output) sebagaimana yang diharapkan. Kedua institusi pendidikan Muhammadiyah tersebut juga merupakan madrasah unggulan di wilayah Kabupaten Kendal Jawa Tengah. Di samping sebagai lembaga pendidikan unggulan, kedua lembaga pendidikan Muhammadiyah ini juga banyak mendapat simpati dari kalangan orang tua peserta didik untuk menyekolahkan putera-puteri mereka pada lembaga pendidikan tersebut. Hal ini terbukti bahwa disetiap awal pendaftaran bagi calon peserta didik, formulir bisa habis sebelum batas akhir pendaftaran. Sehingga kedua lembaga pendidikan tersebut harus melakukan seleksi pada setiap calon peserta didiknya dengan standart yang ditetapkan. Maka, proses ini mengakibatkan harus ada beberapa calon peserta didik yang ingin daftar di kedua madrasah tersebut akhirnya harus gagal menjadi peserta didik. Rumusan Masalah Rumusan masalah dalam penelitian ini akan dinyatakan dengan jelas berdasarkan latar belakang sebagaimana dipaparkan di atas. Rumusan masalah itu adalah sebagai berikut: 1. Bagaimanakah tipe kepemimpinan yang diterapkan Kepala Madrasah Muhammadiyah di Kabupaten Kendal? 2. Bagaimanakah Kepala Madrasah Muhammadiyah di Kabupaten Kendal dalam menerapkan tipe kepemimpinan tersebut? 3. Sejauh manakah partisipasi warga madrasah dalam pelaksanaan keputusan madrasah? Tujuan Penelitian Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka dalam kegiatan penelitian ini ada beberapa tujuan yang dirumuskan, yaitu: 1. Guna memahami bentuk kepemimpinan yang diterapkan oleh kepala madrasah Muhammadiyah di Kabupaten Kendal. 2. Guna mengkaji penerapan tipe kepemimpinan kepala madrasah Muhammadiyah di Kabupaten Kendal. 3. Guna mengkaji sejauhmana partisipasi warga madrasah dalam pelaksanaan keputusan madrasah.

JURNAL DIDAKTIKA ISLAMIKA | 101 Volume 7 Nomor 1 Pebruari 2016

Mochammad Marjuki

Konsep Dasar Kepemimpinan Kepala Madrasah Posisi kepala madrasah, memiliki peran strategis dalam madrasah untuk mewujudkan tanggungjawab sosialnya. Karena tanggungjawab sosial yang dimiliki oleh madrasah terletak pada peran dan fungsi madrasah sebagai tempat pemberdayaan. Fungsi dan peran madrasah sebagai tempat pemberdayaan secara maksimal merupakan harapan bagi setiap usernya. Pencapaian usaha tersebut diharapkan mampu mengembangkan potensi yang diperlukan oleh setiap peserta didiknya dengan optimal. Pengembangan potensi itu, meliputi; memperkokoh kekuatan spritual keagamaan, mengembangkan potensi kecerdasan, mampu mengendalikan diri, membentuk kepribadian atau akhlak mulia dan mengembangkan pengalaman keterampilan. Potensi itu tidak saja mengacu kepada pribadi peserta didik saja, tetapi juga diharapkan mampu mengakomodir apa yang diharapkan keluarga, masyarakat, bangsa atau negara.13 Hal itu yang menjadikan madrasah memiliki tanggung jawab sosial guna terwujudnya fungsi dan perannya agar mampu berjalan secara lebih maksimal. Implementasi untuk kepentingan tersebut, kepala madrasah dituntut memiliki jiwa kepemimpinan dalam mengatur semua aktivitas madrasah. Dalam arti, kepala madrasah tidak saja mengatur para guru dan karyawan melainkan juga hubungan madrasah dengan orang tua wali murid, masyarakat dan instansi terkait. Disamping itu, kepala madrasah diharapkan juga memiliki inisiatif dan inovatif demi kemajuan madrasah. Dasar tersebut berarti menunjukkan pentingnya peran kepemimpinan kepala madrasah dalam keberadaannya. Peran yang demikian dipandang memiliki kekuatan efektif dalam pengelolaan madrasah untuk menghadapi dinamika perjalanan madrasah ---apakah ke arah yang lebih baik atau sebaliknya, ke arah yang lebih buruk--- yang kesemuanya, tergantung atas kepemimpinan kepala madrasah dalam memainkan peran dan fungsinya.14 13

Untuk lebih jelasnya baca UURI No. 20 Tahun 2003 Tentang Sistem Pendidikan Nasional, Bab I, Pasal 1. 14 Pandangan bahwa kepala madrasah dapat menjadi kekuatan efektif dalam pengelolaan madrasah karena dipandang sosok kepala yang memiliki bawahan dan mampu memprakarsai pemikiran baru dalam proses interaksi di lingkungan madrasah dengan memprakarsai perubahan atau bahkan penyesuaian tujuan, sasaran, prosedur, input, proses sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai sesuai tuntutan perkembangan. Baca Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah; Tinjauan Teoritik dan Permasalahannya, Cet. IV, (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2003), vii.



Kepala Madrasah Sebagai Pemimpin Terwujudnya harapan yang maksimal kepada institusi madrasah, menjadikan kepemimpinan dalam madrasah penting diperhatikan. Mengapa demikian? Karena bila ditinjau dari bentuknya, madrasah merupakan organisasi dengan memiliki seperangkat sistem dan ciri berbeda dengan organisasi pada umumnya. Sebab, bila ditinjau tentang definisi organisasi adalah satu kebersamaan dengan terjalinnya interaksi serta saling ketergantungan antar individu-individu yang bekerja kearah tujuan dan bersifat umum serta hubungan kerjasamanya telah diatur sesuai struktur yang ditentukan.15 Sementara yang lain juga memandang bahwa organisasi adalah kumpulan orang-orang yang sedang bekerja bersama melalui pembagian tenaga kerja untuk mencapai tujuan. 16 Definisi tersebut menunjukkan ciri umum suatu organisasi. Dengan demikian, ciri umum yang ditunjukkan dalam definisi itu memiliki implikasi pada nilai serta makna organisasi, yakni: 1. Di dalam organisasi berkumpul orang-orang sebagai sumber daya manusia yang terikat dalam hubungan kerja untuk mencapai tujuan. 2. Di dalam organisasi terdapat berbagai macam ketentuan yang mengatur prosedur, bagaimana masing-masing orang melaksanakan hubungan kerjasama. 3. Di dalam organisasi terdapat pembagian tugas secara berjenjang yang memberikan batas-batas kewenangan dan tanggungjawab seseorang atau sekelompok orang dalam melaksanakan hubungan kepemimpinan. 4. Di dalam organisasi terdapat sistem yang mengatur kesejahteraan, kebutuhan, penghargaan dalam rangka memenuhi kebutuhan fisik maupun non-fisik sumber daya manusia. 5. Di dalam organisasi terdapat hubungan timbal balik atau saling ketergantungan antara sumber daya manusia sebagai pemberi ide, pengelola, pelaksana dan organisasi yang memberikan jaminan kebutuhan sumber daya manusia dalam rangka mencapai tujuan. Secara total organisasi merupakan suatu sistem terbuka, yang di dalamnya tercermin adanya komponen-komponen dengan sub-sub komponen sebagai berikut: 1. Input, yang meliputi material, perlengkapan, fasilitas, sumber daya manusia, dana, berbagai peraturan dan ketentuan. 15

Jack Duncan, Organization Behavior, (USA: Houghton Mifflin Company, 1981), 5. John R. Schermerhorn, et, al, Managing Organization Behavior, (Canada: Published Simultaneously, 1982), 10. 16


Mochammad Marjuki

2. Proses transformasi, yang mencakup sumber fisik dan sumber daya manusia dengan diperoleh melalui lingkungan eksternal. 3. Output, meliputi hasil yang berupa pelayanan (services).17 Wujud organisasi yang demikian, menunjukkan madrasah juga memiliki bentuk-bentuk kesamaan dengan organisasi yang dimaksud. Persepsi itu, terwujudkan dengan adanya; kumpulan dari orang per orang, perangkat kebijakan yang mengatur dan mengikat, perangkat material, struktur, orientasi atau tujuan-tujuan dan adanya pendanaan atau biaya yang dibutuhkan. Oleh karenanya, madrasah dapat juga dikategorikan sebagai sebuah organisasi dengan seperangkat sistem yang dimiliki guna tercapainya tujuan bersama. Tujuan itupun ditunjukkan dalam visi dan misi madrasah dalam meraih idealitas yang menjadi harapannya. Berdasar pada pandangan tersebut madrasah diposisikan sama dengan organisasi, yang tentunya membutuhkan tingkat koordinasi dalam pencapaiannya. Untuk itu, posisi pemimpin dalam perangkat struktur organisasi madrasah akan menjadi strategis untuk memainkan peran dan fungsi guna tercapainya idealitas yang dimaksud. Sebab, kepala madrasah adalah orang yang akan menjadi penentu dalam mencapai tujuan dan menciptakan suasana kondusif di lingkungan madarasah. Sehingga sifat kepemimpinan dalam madrasah merupakan prilaku kepala madrasah yang mampu memprakarsai maupun memediatori pemikiran baru di dalam proses medinamisasikan 18 lingkungan madrasahnya. Pada posisi yang demikian, kepemimpinan kepala madrasah hendaknya bertanggung jawab penuh terhadap seluruh kegiatan pendidikan di madrasah, yakni; mulai mengatur proses belajar mengajar, mengatur hal-hal yang menyangkut kesiswaan, personalia, sarana dan prasarana yang dibutuhkan dalam proses pembelajaran, ketatausahaan, keuangan dan mengkomunikasikan/mengkoordinasi hubungan orang tua wali murid, masyarakat serta instansi terkait lainnya. Selain itu juga memiliki kewenangan untuk menyelenggarakan seluruh kegiatan pendidikan dalam lingkungan madrasah yang dipimpinnya. Satu hal yang perlu diperhatikan bahwa kepemimpinan kepala madrasah tidak hanya bertanggung jawab atas kelancaran jalannya seluruh kegiatan pendidikan 17

Ibid, 326-335. Kata medinamisasikan dalam kalimat itu merupakan usaha kearah kondusif dan komunikatif dengan berbagai unsur warga madrasah yang ada. Sehingga segenap unsur yang ada akan terlibat secara optimal untuk terwujudnya tujuan bersama. 18



tersebut, tetapi juga bertanggung jawab terhadap keadaan sarana dan prasarana serta lingkungan madrasah, misalnya perbaikan gedung sekolah, penambahan ruang kelas, pengadaan sarana dan prasarana, penambahan jumlah guru dan staf administrasi Implementasi tersebut menunjukkan tugas yang dimainkan oleh kepala madrasah dalam melaksanakan tugas kepemimpinannya adalah bersifat mengikat. Artinya menuntut tanggung jawab sepenuhnya --baik buruknya madrasah--- ada di posisi kepala madrasah. Berarti, kepemimpinan bagi seorang kepala madrasah adalah figur yang benarbenar mencerminkan seorang pemimpin, seorang inovator dan seorang dinamisator.19 Dengan demikian, kualitas kepemimpinan dalam madrasah ---bagi seorang kepala madrasah--- akan teruji apabila mampu membawa kemajuan atau keberhasilan madrasah kedepan. Oleh karena itu, kepala madrasah memegang peranan cukup berarti20 dalam perkembangan dan eksistensi madrasah secara manajerial. Untuk itu secara praktis tugas kepala madrasah adalah sebagai seorang manajerial,21 yakni; melaksanakan perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengawasan.22 Manajerial yang dikembangkan adalah usaha pemberdayaan secara maksimal dengan mengoptimalkan segenap unsur warga madrasah yang ada. Hal itu diperlukan karena madrasah merupakan institusi yang bersifat kompleks dan unik. Bersifat kompleks karena madrasah sebagai

19

Baca Made Pidarta, Manajemen Pendidikan Indonesia, Cet. Kedua, (Jakarta: Rineka Cipta, 2004), 234-240. 20 Pandangan bahwa kepala madrasah memiliki peranan penting karena sebagai seorang pemimpin dan kepemimpinan merupakan inti dari pelaksanaan manajemen. Baca M.E Dimock dan L.W. Koening, Public Administration, (New York: Publication Press, 1961), 376. 21 Kata manajerial di gunakan pada orang yang melaksanakan fungsi-fungsi manajemen. Hal ini di lihat bahwa manajemen adalah proses kegiatan, sehingga proses itu menimbulkan implikasi pada suatu kegiatan kepemimpinan seseorang sebagai manajer. Pengertian seperti itu, Nanang Fattah berpandangan bahwa manajemen diartikan sebagai proses merencana, mengorganisasi, memimpin dan mengendalikan upaya organisasi dengan segala aspeknya agar tujuan organisasi tercapai secara efektif dan efisien. Hal ini kebanyakan ditampilkan oleh seorang manajer/pimpinan. Baca Nanang Fattah, Landasan Manajemen Pendidikan, Cet. Ketujuh, (Bandung: Remaja Rosdakarya, 2004), 1. 22 Adapun fungsi-fungsi manajemen yang dikemukakan oleh George R Terry (1970) yang dikenal dalam POAC, yakni: Planning, Organizing, Actuatting dan Controling. Baca Suryosubroto, Manajemen Pendidikan di Sekolah, (Jakarta: Rineka Cipta, 2004), 182. Baca juga di Sudjana. D, Manajemen Program Pendidikan; Untuk Pendidikan Nonformal dan Pengembangan Sumber Daya Manusia, (Bandung: Falah Production, 2004), 50. JURNAL DIDAKTIKA ISLAMIKA | 105 Volume 7 Nomor 1 Pebruari 2016

Mochammad Marjuki

organisasi23 di dalamnya terdapat berbagai unsur yang satu sama lain saling berkaitan dan saling menentukan agar tercapainya proses pendidikan. Sedangkan sifat unik, ditunjukkan bahwa madrasah sebagai organisasi memiliki ciri-ciri tertentu yang tidak dimiliki oleh organisasiorganisasi lain. Ciri yang menempatkan madrasah memiliki karakter tersendiri adalah di dalamnya terjadi proses belajar mengajar, tempat untuk pembekalan keilmuan, pengetahuan dan pembudayaan bagi kebaikan kehidupan umat manusia. Karena sifatnya yang kompleks dan unik tersebut, madrasah sebagai organisasi tentu memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi. Koordinasi akan terwujud dengan baik apabila pemimpinnya mampu melaksanakan tugas secara optimal. Harapan tersebut adalah salah satu dari sekian keberadaan madrasah. Keberadaan madrasah yang lain hendaknya diperhatikan adalah kontribusi madrasah dalam upaya pemberdayaannya. Artinya madrasah sebagai tempat pendidikan diharapkan mampu memberikan dan melahirkan ketahanan cukup signifikan kepada para peserta didiknya dalam menyambut dinamika perkembangan zamannya. Harapan semacam itu merupakan suatu kewajaran karena madrasah telah mempertegas dirinya sebagai salah satu institusi lembaga pendidikan yang didalamnya terjadi proses belajar. Disamping itu juga dalam latar belakang historis, eksistensi madrasah secara nyata telah ambil bagian dalam kemajuan bangsa Indonesia.24 Disamping pertimbangan yang demikian, pendidikan tentu membawa misi pemberdayaan bagi generasi selanjutnya termasuk didalamnya adalah madrasah. Dalam UndangUndang Nomor 20 tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional telah dinyatakan tentang hal itu. Di dalam peraturan sebagai landasan konstitusional itu ditegaskan bahwa pendidikan adalah usaha sadar dan terencana untuk terwujudnya pengembangan potensi yang dimiliki oleh setiap peserta didik agar memiliki sumber daya manusia (SDM) berkualitas.25 23

Dijelaskan madrasah sebagai organisasi, didasarkan bahwa organisasi adalah frame work dari pada setiap bentuk kerjasama manusia untuk mencapai tujuan bersama. dalam hal ini organisasi di pandang sebagai; suatu wadah, suatu proses dan suatu sistem. Baca Supardi dan Syaiful Anwar, Dasar-Dasar Prilaku Organisasi, Cet. II, (Yogyakarta: UII Press, 2004), 1. Baca Yayat Hayati Djatmiko, Prilaku Organisasi, Cet. III, (Bandung: Alfabeta, 2004), 1-2. 24 Baca Abdurrahman Mas’ud, Ontologi Studi Agama dan Pendidikan, (Semarang: Aneka Ilmu, 2004), 94-97. 25 Untuk lebih lengkapnya baca UU nomor 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional pada Bab I, Pasal 1, ayat 1.



Pengembangan potensi tersebut diharapkan mampu membawa nilai manfaat bagi banyak fihak,26 tanpa terkecuali. Artinya pelaksanaan proses pendidikan benar-benar dilakukan atas dasar kepentingan semua golongan.27 Nilai manfaat itu juga hendaknya didasarkan atas perkembangan zaman yang semakin kompetitif. Dalam perkembangan dunia global, kompetitif menjadi suatu keadaan yang tidak dapat dihindari. Implikasi atas hal itu adalah semakin menyempitnya duniadunia. Bahkan, hilangnya batas-batas wilayah suatu negara, dan seolah menjadi “kampung” dunia. Maka, untuk mengantisipasi hal yang demikian peran madrasah dalam usaha pemberdayaannya perlu dioptimalkan. Optimalisasi pada institusi tersebut tergantung atas kemampuan sosok kepemimpinan yakni kepala madrasah. Mengingat, posisi strategis itu dapat memainkan peran yang dimilikinya. Faktor kepemimpinan merupakan salah satu komponen pendidikan yang paling berperan dalam usaha meningkatkan kualitas pendidikan.28 Bahkan ada analisis bahwa ada kaitan erat antara mutu kepemimpinan dengan berbagai aspek kehidupan madrasah.29 Mutu kepemimpinan berkaitan dengan daya kreatifitas atau kemampuan. Maka kemampuan yang kreatif akan mampu menciptakan inovatif untuk mencapai kemajuan yang diinginkan bersama. Ketergantungan madrasah atas peran yang dimainkan oleh sosok kepemimpinan dipandang memiliki kekuatan cukup efektif dalam pengelolaan madrasah untuk menghadapi dinamika atau perubahan 26

Kemanfaatan banyak fihak adalah kemanfaatan kepada individu (pribadi peserta didik itu sendiri), keluarga, masyarakat, bangsa dan negara. Demikian makna terakhir yang tersirat di dalam dimaksudkan dalam UU No. 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional 27 Pelaksanaan pendidikan yang demikian itu bukan didasari atas kepentingan kelompok/golongan tertentu. Sebagaimana pelaksanaan pendidikan yang telah dilakukan selama masa pemerintahan Orde Baru. Pada masa itu, pelaksanaan proses pendidikan dijadikan sebagai alat kepentingan pemerintah dalam menguatkan sistem pemerintahan yang sedang dijalankan. Asumsi itu didasarkan pada kenyataan bahwa pelaksanaan sistem pendidikan dijalankan sangat sentralistik atas dalil “demi menjaga stabilitas negara”. Akhirnya proses pendidikan yang dijalankan hanya menghasilkan generasi yang tidak memiliki kopetensi sebagaimana yang diidealkan. Karena idealitas itu sendiri hanya milik penguasa. Sementara inovasi yang kreatif, dimana berangkat atas dasar kebutuhan masyarakat menjadi kecurigaan dan dilarang. Dan apabila tetap dilakukan berarti melanggar aturan yang dibuat demi kepuasan penguasa. 28 Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional; Dalam Konteks menyukseskan MBS dan KBK, Ibid, 24. 29 Ibid, 25. JURNAL DIDAKTIKA ISLAMIKA | 107 Volume 7 Nomor 1 Pebruari 2016

Mochammad Marjuki

madrasah --apakah kearah yang lebih baik atau lebih buruk 30. Oleh karena itu, syarat utama kepemimpinan dalam suatu organisasi adalah figur yang benar-benar seorang pemimpin, seorang inovator dan seorang dinamisator.31 Keberadaan sosok pemimpin tersebut dipandang perlu karena madrasah merupakan institusi yang bersifat kompleks dan unik. Bersifat kompleks karena madrasah sebagai organisasi32 di dalamnya terdapat berbagai unsur yang satu sama lain saling berkaitan dan saling menentukan agar tercapainya proses pendidikan. Sedangkan sifat unik ditunjukkan, bahwa madrasah sebagai organisasi memiliki ciri-ciri tertentu yang tidak dimiliki oleh organisasi-organisasi lain. Ciri yang menempatkan madrasah memiliki karakter tersendiri dikarenakan didalamnya terjadi proses belajar mengajar, tempat untuk pembekalan keilmuan, pengetahuan dan pembudayaan bagi kebaikan kehidupan umat manusia. Sifatnya yang kompleks dan unik itu, menempatkan madrasah sebagai organisasi yang memerlukan tingkat koordinasi yang holistik. Koordinasi akan terwujud dengan baik apabila pemimpinnya mampu melaksanakan tugas kepemimpinannnya secara optimal. Kualitas kepemimpinan akan mampu membawa pada perubahan yang cukup signifikan dalam mengukir keberhasilan madrasah. Kepala Madrasah dalam Proses Kepemimpinan Keberadaan sosok pemimpin diharapkan mampu menciptakan keteraturan dan kedisiplinan hidup pada kehidupan suatu kelompok masyarakat, agar dicapai tujuan dan cita-cita bersama dengan sebaikbaiknya. Keteraturan dan kedisiplinan merupakan pangkal kekuatan atas 30

Pandangan bahwa kepala madrasah dapat menjadi kekuatan efektif dalam pengelolaan madrasah karena dipandang sosok kepala yang memiliki bawahan dan mampu memprakarsai pemikiran baru dalam proses interaksi di lingkungan madrasah dengan melakukan perubahan atau bahkan penyesuaian tujuan, sasaran, prosedur, input, proses sesuai dengan tuntutan perkembangan. Baca Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah; Tinjauan Teoritik dan Permasalahannya, Cet. IV, (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2003), vii. 31 Baca Made Pidarta, Manajemen Pendidikan Indonesia, Cet. Kedua, (Jakarta: Rineka Cipta, 2004), 234-240. 32 Dijelaskan madrasah sebagai organisasi, didasarkan bahwa organisasi adalah frame work dari pada setiap bentuk kerjasama manusia untuk mencapai tujuan bersama. dalam hal ini organisasi di pandang sebagai; suatu wadah, suatu proses dan suatu sistem. Baca Supardi dan Syaiful Anwar, Dasar-Dasar Prilaku Organisasi, Cet. II, (Yogyakarta: UII Press, 2004), 1. Baca Yayat Hayati Djatmiko, Prilaku Organisasi, Cet. III, (Bandung: Alfabeta, 2004), 1-2.



segala kehidupan, utamanya dalam keorganisasian. Dan kekuatan yang dimiliki itu akan menjadi aktual, jika seorang pemimpin mampu mendayagunakannya secara maksimal. Pada posisi demikian kehadiran pemimpin mutlak dibutuhkan.33 Kepala madrasah dalam kapasistasnya sebagai pimpinan, memiliki tanggungjawab untuk melaksanakan tugas kepemimpinannya pada suatu madrasah dengan baik. Dalam implementasinya, tugas kepala madrasah sebagai seorang manajerial.34 Tugas utama manajerial melaksanakan perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengawasan.35 Berdasar pada pemikiran tersebut, kepala madrasah hendaknya mampu menguasai dan melaksanakan tugas-tugasnya dengan baik.36 Sebab, kepala madrasah bertanggung jawab penuh terhadap seluruh kegiatan pendidikan yang ada di madrasah, yakni; mulai mengatur proses belajar mengajar, mengatur hal-hal yang menyangkut kesiswaan, personalia, sarana dan prasarana yang dibutuhkan dalam proses pembelajaran, ketatausahaan, keuangan dan mengatur hubungan orang tua wali murid, masyarakat serta instansi terkait lainnya. Selain itu, memiliki kewenangan untuk menyelenggarakan seluruh kegiatan pendidikan dalam lingkungan madrasah yang dipimpinnya. Satu hal lagi yang perlu diperhatikan bahwa kepala madrasah tidak hanya bertanggung jawab atas kelancaran jalannya seluruh kegiatan pendidikan tersebut, tetapi juga bertanggung jawab terhadap keadaan lingkungan madrasah, misalnya perbaikan gedung sekolah, penambahan ruang kelas, pengadaan sarana dan prasarana, penambahan jumlah guru dan petugas administrasi. 33 Baca Taufiq Rahman, Moralitas Pemimpin dalam Perspektif Al-Qur’an, (Bandung: Pustaka Setia, 1999), 105. 34 Kata manajerial di gunakan pada orang yang melaksanakan fungsi-fungsi manajemen. Hal ini di lihat bahwa manajemen adalah proses kegiatan, sehingga proses itu menimbulkan implikasi pada suatu kegiatan kepemimpinan seseorang sebagai manajer. Pengertian seperti itu, Nanang Fattah berpandangan bahwa manajemen diartikan sebagai proses merencana, mengorganisasi, memimpin dan mengendalikan upaya organisasi dengan segala aspeknya agar tujuan organisasi tercapai secara efektif dan efisien. Hal ini kebanyakan ditampilkan oleh seorang manajer/pimpinan. Baca Nanang Fattah, Landasan Manajemen Pendidikan, Cet. Ketujuh, (Bandung: Remaja Rosdakarya, 2004), 1. 35 Adapun fungsi-fungsi manajemen yang dikemukakan oleh George R Terry (1970) yang dikenal dalam POAC, yakni: Planning, Organizing, Actuatting dan Controling. Baca Suryosubroto, Manajemen Pendidikan di Sekolah, (Jakarta: Rineka Cipta, 2004), 182. Baca juga di Sudjana. D, Manajemen Program Pendidikan; Untuk Pendidikan Nonformal dan Pengembangan Sumber Daya Manusia, (Bandung: Falah Production, 2004), 50. 36 Yusak Burhanuddin, Adminitrasi Pendidikan, (Bandung: Pustaka Setia, 1998), 120.


Mochammad Marjuki

Dengan demikian kepala madrasah dapat berhasil apabila mampu memahami keberadaan madrasah sebagai organisasi yang kompleks dan unik sebagaimana yang dimaksud. Seiring dengan pemahaman itu, kepala madrasah sebagai seorang pemimpin sekaligus seorang manajer diharapkan mampu melaksanakan tugas dan perannya, yakni memiliki tanggungjawab untuk memimpin sebuah institusi pendidikan secara profesional.37 Hasil Penelitian Kepala madrasah mempunyai tiga peran penting, yaitu sebagai pimpinan administrasi, pengerah sumber daya dan sebagai pemimpin pendidikan. Sebagai pemimpin administrasi, kepala madrasah harus mendukung program madrasah dengan menyediakan guru yang qualified, fasilitas fisik, bahan pengajaran, dana, dan sumber fisik lainnya agar madrasah dapat menjalankan fungsinya menyampaikan pendidikan kepada siswa melalui program pendidikan. Sebagai pengerah sumber daya dan manajer, bersama-sama dengan staf dan guru, kepala madrasah merencanakan, mengerahkan dan mengorganisasi sumber daya untuk melaksanakan kegiatan pendidikan untuk mencapai tujuan sistem pendidikan. Kepala madrasah memberikan bantuan profesional dan keahlian kepada guru dan siswa dalam proses belajar mengajar, dengan pusat perhatian pada mutu pendidikan untuk siswa.38 Dalam mengaplikasikan tiga peran penting tersebut sangat dipengaruhi oleh tipe kepemimpinan yang melekat pada diri kepala madrasah. Masing-masing tipe kepemimpinan bisa bervariasi tergantung dari watak kepemimpinan, kepribadian, lingkungan dan struktur organisasi yang menaungi madrasah. Seseorang yang mempunyai watak otokratis akan melahirkan pemimpin yang otoriter, sementara orang yang mempunyai watak dan kepribadian sebagai demokrat, akan melahirkan tipe kepemimpinan demokratis. Kepala madrasah dalam lingkup organisasi departemen akan terikat dengan berbagai aturan birokratis yang ketat. Sehingga dapat melahirkan kepemimpinan yang birokratis, sementara kepala madrasah yang berada dalam lingkungan pesantren, bisa melahirkan kepemimpinan kharismatik. Tingkat pendidikan dan pengaruh lingkungan dimana seseorang berinteraksi dan 37 Baca Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional; Dalam Konteks Menyukseskan MBS dan KBK, Cet. Ketiga, (Bandung: Remaja Rosdakarya, 2004), 98-122. 38 Ghulam Farid Malik, Pedoman Manajemen Madrasah, (Jakarta: BEP Depag, 2001), 11.



berpenetrasi dapat melahirkan pemimpin yang progresif-rasional, akan tetapi juga melahirkan kepemimpinan yang tradisonal patternalistik. Berbagai faktor ini secara linier bisa membentuk kepemimpinan seseorang, akan tetapi juga bisa saling mengisi secara dinamis sehingga melahirkan tipologi kepemimpinan yang unik dan masing-masing mempunyai kelebihan dan kekurangan. Di wilayah Kabupaten Kendal terdapat lembaga pendidikan negeri dan swasta, baik MI/SD, MTs/SMP, dan MA/SMA/SMK. Dalam konteks penelitian ini difokuskan pada MA Negeri Kendal sebagai model perbandingan dan Madrasah Muhammadiyah di Kabupaten Kendal yakni MA Muhammadiyah Weleri dan MTs Muhammadiyah Patean. MAN Kendal merupakan lembaga pendidikan di bawah naungan Kementerian Agama sehingga secara otomatis Kepala MAN sudah terbentuk watak strukturalismenya. Dengan kondisi ini, kepemimpinan kepala MAN cenderung mengarah pada pendekatan struktur. Berdasar pada proses demikian menjadikan tipe kepemimpinan tersendiri bagi sosok kepala MAN Kendal yang ada. Kepala madrasah dalam menjalankan kepemimpinannya sudah ada guid line dari struktur di atasnya. Beberapa aturan tersebut harus dijalankan dengan memberdayakan potensi yang ada di madrasah. Model struktural yang ada di Kemenag menyebabkan kepala madrasah mengikuti aturan main yang telah ditetapkan Kemenag. Dalam aplikasi ke bawahnya, kepala madrasah juga mengikuti jalur struktural. Dalam menjalankan kepemimpinan, kepala MAN mengacu pada aturanaturan formal seperti Keputusan Pemerintah, keputusan Menag, atau Kanwil. Dengan ini maka ia hanya menjalankan apa yang sudah digariskan atasannya. Pada MAN Kendal diadakan musyawarah mengenai visi misi, tujuan, program kerja, proses KBM dan tujuan pendidikan. Hal ini harus berorientasi kebijakan Kanwil Kemenag. Dari sinilah proses musyawarah pada MAN Kendal lebih menekankan upaya sosialisasi daripada curah gagasan (bainstorming), lebih mengedepankan pada pengarahan dari pada dialog secara kritis, lebih mengedepankan intruksi daripada bergaining profesionalitas dan kemampuan, lebih menekankan pada kepangkatan dan golongan (PNS) daripada pada kompetensi yang dimiliki, dan lebih menekankan pada formalitas musyawarah dari pada substansinya. Kondisi semacam ini membuat nuansa birokratisme sangat kental dan terasa dalam implementasi kepemimpinan. Mengedepankan kekuasaan adalah sebuah kenyataan yang tidak bisa dipungkiri.


Mochammad Marjuki

Kekuasaan adalah sebuah alat untuk menjalankan agar apa yang sudah dirumuskan dalam sebuah kebijakan bisa dijalankan. Deskripsi di atas, kepemimpinan kepala Madrasah Aliyah Negeri Kendal termasuk dalam tipe kepemimpinan birokratis yakni lebih mendekatkan aturan-aturan formal yang sudah menjadi ketetapan. Sehingga implementasi atas kepemimpinan ini adalah selalu didasarkan pada rumusan peraturan ataupun pendekatan protokoler apa adanya. Untuk itu, kecenderungan atas kepemimpinan demikian akan menjadi kaku dan statis. Dikatakan birokratis terlihat karena MAN merupakan bagian dari Kementerian Agama sebagai salah satu sistem pemerintahan yang di dalamnya ditandai dengan adanya berbagai indikasi, seperti kedudukan yang bersifat hirarki, hubungan otoritas, fungsi-fungsi khusus, peraturan dan undang-undang yang mengatur, pengelolaan, tugas-tugas, interaksi dengan lingkungan yang mendukung.39 Kepemimpinan Madrasah Aliyah Negeri (MAN) Kendal yang bertipe birokratis, sebagaimana diungkapkan di atas, tidak lepas dari pola kepemimpinan struktural. pola struktural ini merupakan ciri dari tipe kepemimpinan birokratis. Dalam kepemimpinan struktural, akan ditandai dengan hal-hal sebagai berikut: 1. Cepat mengambil tindakan dalam keputusan mendesak. 2. Melaksanakan pendelegasian yang jelas dan menentukan kepada para anggota staf. 3. Menekankan kepada hasil dan tujuan organisasi. 4. Mengembangkan suatu pandangan organisasi yang kohesif sebagai dasar pengambilan keputusan.40 Dari indikator kepemimpinan struktural di atas, dapat diketahui bahwa kepemimpinan MAN Kendal menerapkan pola kepemimpinan struktural. Ia selalu cepat mengambil keputusan dan tindakan mendesak serta memberikan pendelegasian tanpa harus mengadakan rapat. Pola ini tentu sesuai dengan kondisi MAN sebagai sebuah institusi madrasah negeri. Apalagi MAN Kendal harus membuktikan dirinya sebagai madrasah yang menjadi unggulan di antara Madrasah Aliyah lainnya yang berstatus swasta. Untuk itu, kepala MAN Kendal lebih menekankan pada hasil dan tujuan pendidikan madrasah. Kaitannya dengan ini, pengambilan keputusan diambil dengan didasarkan pada pengembangan pandangan madrasah yang kohesif. 39 40

Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah,Ibid 143. Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah, Ibid, 27.



Berbeda dengan MTs Muhammadiyah 2 Patean yang merupakan madrasah swasta yang berada dalam naungan Yayasan Majelis Pendidikan Dasar dan Menengah (Dikdasmen) Muhammadiyah Kendal. Posisi ini tentu menunjukkan keperbedaannya dengan MAN Kendal yang mendapat fasilitas dari negara ---baik secara finansial maupun bantuan tenaga pengajar dan supervisi yang lebih intens. Sebagai madrasah swasta, Kepala MTs Muhammadiyah 2 Patean harus ekstra keras berupaya mengoptimalkan sumberdaya yang ada. Berdasarkan kondisi tersebut maka kepala MTs Muhammadiyah 2 Patean menerapkan pola demokratisasi agar sumberdaya yang ada dapat di berdayakan secara efektif dan optimal. Pola demokratis ini meniscayakan adanya musyawarah dengan kepala madrasah sebagai fasilitator. Bertindaknya kepala madrasah sebagai fasilitator mempunyai indikasi sebagai berikut: 1. Kepala madrasah mengusahakan dan menyediakan sumber-sumber yang diperlukan 2. Kepala madrasah menetapkan dan memperkuat kembali kebijakan organisasi 3. Menekan atau memperkecil kertas kerja yang birokratis 4. Kepala madrasah memberikan saran atas masalah kerja yang terkait. 5. Kepala madrasah membuat jadwal kegiatan 6. Kepala madrasah membantu pekerjaan agar dilaksanakan.41 Dengan indikasi-indikasi di atas, dapat diketahui bahwa maksud kebijakan kepala MTs Muhammadiyah 2 Patean mengangkat kepala madrasah non bidang adalah agar ia dapat mengusahakan sumbersumber di luar madrasah dengan membangun net working dengan dunia luar madrasah. Karena seringnya kepala madrasah keluar untuk membangun jaringan, maka urusan keseharian di internal madrasah kurang optimal. Untuk itu ia mengangkat kepala madrasah non bidang yang melaksanakan tugas harian kepala madrasah secara intens. Wakil kepala MTs Muhammadiyah 2 Patean diambil dari tenaga profesional non keluarga pesantren. Karena kuatnya jaringan di luar madrasah yang berhasil dibangun oleh kepala MTs Muhammadiyah Patean, sekarang ini MTs Muhammadiyah Patean mengalami kemajuan pesat dari kuantitas murid dan kualitas pendidikan. Dengan bantuan dari pemerintah, baik Kementerian Agama maupun pemerintah Kabupaten, MTs Muhammadiyah 2 Patean sudah mempunyai laboratorium IPA, bahasa, dan beberapa perangkat komputer. 41

Wahjosumidjo, Ibid, 28. JURNAL DIDAKTIKA ISLAMIKA | 113 Volume 7 Nomor 1 Pebruari 2016

Mochammad Marjuki

Di samping membangun net working dengan pihak luar seperti STIT Muhammadiyah Kendal, penyediaan sumber-sumber madrasah juga ditopang oleh pesantren Darul Arqam Patean. Sumber yang disediakan dari pesantren adalah asrama dan pendidikan pesantren sehingga menambah kualitas siswa MTs Muhammadiyah 2 Patean menjadi lebih meningkat. Banyaknya siswa yang juga nyatri di pesantren Darul Arqam Patean, membuat hubungan pedagogis. Dalam hal ini proses belajar merupakan inti aktifitasnya. Antara pesantren Darul Arqam Patean dan MTs Muhammadiyah 2 Patean mempunyai titik temu karena kesejatiannya dalam usaha mewariskan dan mengembangkan pengetahuan, sikap, dan ketrampilan.42 Indikasi lain yang menunjukkan kepala MTs Muhammadiyah 2 Patean Kabupaten Kendal merupakan fasilitator adalah Kepala madrasah menetapkan dan memperkuat kembali kebijakan madrasah. Dalam membuat kebijakan ini kepala madrasah selalu bermusyawarah dengan komponen-komponen yang ada dalam madrasah. Dengan musyawarah maka keputusan yang diambil menjadi keputusan bersama sehingga kepala sekolah memperkuatnya dengan melakukan pengawasan. Pengawasan yang dilakukan sangatlah efektif karena daya kharisma yang dimilikinya sebagai keturunan pondok pesantren Darul Arqam Patean Kabupaten Kendal. Perpaduan antara tipe demokratis dan kharismatis ini semakin memperkuat posisinya dalam melakukan pengawasan dan kontrol. Sementara itu, pada MA Muhammadiyah Weleri yang kepala madrasah bertipe kepemimpinan kharismatik-tradisionalis. Dengan meminjam teorinya R.J. House tentang teori kepemimpinan kharismatik (Theory of Charismatic Leadership),43 terdapat beberapa indikasi bahwa MA Muhammadiyah Weleri Kendal termasuk dalam kepemimpinan kharismatik, yakni: 1. Bawahan/pengikut menaruh kepercayaan yang tinggi terhadap kepala MA Muhammadiyah Weleri. 2. Kemauan untuk patuh dari bawahan terhadap kepala madrasah. 3. Kepala madrasah menggunakan kewibawaan pribadinya (personal power) dalam menjalankan kepemimpinan madrasah.

42 Kajian lengkap mengenai hubungan pesantren dan madrasah baca: Marzuki Wahid (eds), Pesantren Masa Depan, (Jakarta: Pustaka Hidayah, 1999), 185. 43 Teori ini sebagaimana dikutip oleh Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah, Ibid, 33-34.



Indikasi-indikasi ini ada pada kepala MA Muhammadiyah Weleri Kabupaten Kendal. Sehingga keberadaan kepala MA Muhammadiyah Weleri Kabupaten Kendal dapat dijadikan figur yang diandalkan oleh lingkungan madrasah dalam mengatur eksistensi dinamika pendidikan. Dengan berbekal adanya kepercayaan yang tinggi itu tercipta suasana kondusif dan harmonis di lingkungan MA Muhammadiyah Weleri Kabupaten Kendal. Perlu di pahami bahwa latar belakang keberadaan kepala MA Muhammadiyah Weleri Kabupaten Kendal mampu membawa pengaruh dan warna terhadap eksistensi lembaga pendidikan salah satunya adalah beliau juga sosok seorang tokoh masyarakat yang cukup disegani oleh masyarakat sekitar. Demikian juga, ia merupakan salah satu tokoh perintis yang berhasil mendirikan lembaga pendidikan di tengah masyarakat yang kurang memperhatikan nilai-nilai sosial. Dengan ketokohan yang dimiliki itu, kepala MA Muhammadiyah Weleri Kabupaten Kendal memiliki kharisma tersendiri sehingga bawahan yang ada di madrasah secara rela mematuhi keputusan yang diambil oleh kepala madrasah. Adapun tipe kepemimpinan tradisionalis yang dimiliki oleh MA Muhammadiyah Weleri berangkat dari sebuah kenyataan bahwa SDM dalam madrasah tidak begitu kuat dan masyarakat sekitar masih sangat sederhana. Dengan demikian mempengaruhi kondisi pada pola kepemimpinan kepala MA Muhammadiyah Weleri cenderung tradisionalis. Untuk itu, tradisionalisme kepala madrasah bukan sematamata datang dari pribadinya, akan tetapi juga faktor eksternal. Apabila kepala madrasah menerapkan tipe kepemimpinan secara profesional, maka boleh jadi SDM yang ada belum mampu menjalankannya sehingga akan berakibat kekurang efektifan proses pendidikan yang berlangsung. Berdasar pada gugusan deskripsi di atas, model yang diperankan oleh kepala MA Muhammadiyah Weleri Kabupaten Kendal dengan menampilkan bentuk atau tipe tradisionalisnya bukan atas dasar pada perorangannya. Namun bisa jadi bersumber dari ekses Sumber Daya Manusia (SDM) madrasah dan masyarakat di lingkungannya. Untuk itu, secara bijak tipe kepemimpinan yang ditunjukkan oleh kepala MA Muhammadiyah Weleri Kabupaten Kendal memang tepat sementara waktu dengan model yang demikian. Guna melihat lebih jauh implementasi tipe kepemimpinan kepala madrasah aliyah di Kendal, secara lebih rinci akan dibahas melalui realisasi visi misi, tujuan pendidikan, dan program kerja.


Mochammad Marjuki

Implementasi Kepemimpinan Kaitannya dengan Visi Misi Madrasah Implementasi kepemimpinan kepala MAN Kendal sangat ketat dan rinci. Model ini memang ideal apabila dilihat dari segi keteraturan dan tujuan pendidikan yang jelas untuk merealisasikan visi misi madrasah. Ini merupakan salah satu wujud dari tanggungjawab kepala madrasah yang efektif yakni mempunyai visi misi dan tujuan madrasah yang jelas. Visi merupakan sesuatu yang sangat urgen karena merupakan gambaran masa depan yang diinginkan oleh sekolah, agar sekolah yang bersangkutan dapat menjamin kelangsungan hidup dan 44 perkembangannya. Dalam hal ini kepala MAN Kendal merumuskan sebuah visi yakni unggul, Islami, berkualitas, dan populis. Dalam mewujudkan visi ini, sangat membutuhkan sentuhan kepemimpinan yang baik dan secara kontinyu mempunyai pengaruh kuasa yang jelas bagi bawahan dan siswa. Dalam implementasi visi dan misi ini kepala MAN Kendal mampu menciptakan visi dan menyampaikan kepada orang lain dengan cara yang mudah dimengerti. Ini adalah modal dasar dalam memajukan madrasah. Dengan kemampuannya dalam menyampaikan visi secara mudah kepada semua elemen madrasah maka memungkinkan MAN Kendal berjalan sesuai visi yang dirumuskan kepala sekolah. Dengan rumusan visi di atas, posisi MAN Kendal sangat strategis dalam mengembangkan anak didik menuju masa depannya yang gemilang. Adanya visi-misi ini menunjukkan bahwa implementasi kepemimpinan kepala madrasah yang efektif dan mampu membuat visimisi yang realistis, terukur, dan sesuai dengan sumberdaya dan potensi madrasah. Dalam rangka merealisasikan visi misi madrasah, Kepala MAN Kendal juga mempunyai inovasi yang tinggi. Dengan mengoptimalkan seluruh sumber daya madrasah, kepala MAN Kabupaten Kendal selalu mengadakan perubahan dan pengembangan dalam kerangka merealisasikan visi dan misi yang dibuat. Data lapangan menunjukkan bahwa dalam upaya inovasi ini kepala MAN Kendal mempunyai rencana strategis pengembangan dan peningkatan mutu akademik yang jelas dan rinci, yang meliputi peluang, tantangan dan penanggung jawab untuk menjalankannya. Lepas dari posisi MAN Kendal yang secara finansial memang di back up oleh pemerintah, rencana strategis yang dibuat

44

Departemen Pendidikan Nasional, Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah, (Jakarta: Direktorat Dikdasmen Diknas, 2002), 33.



merupakan bukti bahwa implementasi kepemimpinan yang diterapkan efektif dan visioner.45 Meskipun tipe kepemimpinan yang diterapkan adalah model birokratis akan tetapi dalam konteks MAN Kendal cukup strategis dalam mengembangkan visi misi dan melakukan inovasi-inovasi. Model ini meminimalisir adanya konflik internal yang menghambat kinerja kepala madrasah. Dalam kenyataannya, kepemimpinan birokratis di MAN Kendal bukan berarti meninggalkan sama sekali musyawarah. Dalam kondisi tertentu kepala madrasah selalu mengadakan rapat terutama berkaitan dengan optimalisasi program dan pelaksanaan tugas oleh masing-masing komponen yang ada. Sementara itu, pada lembaga MTs Muhammadiyah 2 Patean impelementasi kepemimpinan MTs Muhammadiyah 2 Patean yang demokratis-kharismatik adalah adanya visi MTs Muhammadiyah 2 Patean yang bagus. Visinya adalah terdepan dalam ilmu pengetahuan, sosial dan budaya dalam bingkai Islami. Adapun misinya adalah; pertama, memberikan layanan pendidikan yang berkualitas dan profesional. Kedua, menghasilkan output lulusan yang mampu mengaplikasikan ilmu pengetahuan dalam diri dan masyarakat baik ilmu pengetahuan, teknologi maupun moral. Ketiga, mengembangkan konsep nilai yang ada dalam al-Quran dan Hadist. Keempat, berjiwa Kemuhammadiyah yang berkemajuan. Dengan paparan misi tersebut nampak sekali bahwa kepala MTs Muhammadiyah 2 Patean Kabupaten Kendal mengedepankan out put pendidikan yang profesional, kreatif dan tepat guna dengan landasan moral etik religius serta mampu menyesuaikan dengan kultur pondok pesantren Darul Arqam Patean Kabupaten Kendal yang mengitarinya. Terdapatnya misi menciptakan peserta didik berjiwa Muhammadiyah yang berkemajuan, yang menunjukkan bahwa MTs Muhammadiyah Patean Kabupaten Kendal mempunyai misi yang sejalan dengan pesantren yang berciri khas Muhammadiyah. Misi ini menjadi sangat penting mengingat MTs Muhammadiyah 2 Patean Kabupaten Kendal berada di bawah naungan Yayasan Majelis Dikdasmen Muhammadiyah Kendal dan mayoritas warga madrasah adalah Muhammadiyah, sehingga

45 Ciri kepemimpinan visioner selalu melihat ke depan yang dilandasi oleh visi dan misi yang jelas sehingga mampu merumuskan renstra madrasah secara baik dan tertata. Baca Departemen Agama, Materi In-House Training KKM, tidak diterbitkan, (Jakarta: Basic Education Project Depag RI, 2000), 45.


Mochammad Marjuki

mempunyai tingkat pemahaman serta ikatan emosional yang cukup tinggi terhadap ke-Muhammadiyah-an. Dalam kepemimpinannya, kepala MTs Muhammadiyah 2 Patean Kabupaten Kendal juga mempunyai rencana pengembangan yang inovatif. Beberapa rencana strategis yang dibuat kepala madrasah menunjukkan bahwa MTs Muhammadiyah 2 Patean Kabupaten Kendal selalu berusaha meningkatkan mutu pendidikan demi merealisasikan visi misinya. Adapun pada MA Muhammadiyah Weleri Kabupaten Kendal merupakan Madrasah Aliyah dengan tipe kepemimpinan tradisionalkharismatik. Implikasi dari bentuk atau tipe kepemimpinan ini, MA Muhammadiyah Weleri Kabupaten Kendal mempunyai visi, misi dan tujuan akan tetapi tidak mempunyai program kerja dan rencana strategis yang jelas dan rinci. Hal ini karena terbentur faktor Sumber Daya Manusia (SDM) dan masyarakat. Data lapangan menunjukkan bahwa MA Muhammadiyah Weleri Kabupaten Kendal ini kurang tersentuh teknologi tinggi. Di tambah lagi bahwa fasilitas yang ada juga minim. MA Muhammadiyah Weleri Kabupaten Kendal ini terkesan jalan di tempat dan tidak mampu mengikuti perubahan dan perkembangan dengan cepat dan baik. Implementasi Kepemimpinan Kepala Madrasah Kaitannya Tujuan Pendidikan Kepala MAN Kendal merumuskan tujuan situasional madrasah yang digunakan dengan tujuan mempertahankan dan meningkatkan mutu pendidikan. Dalam konteks ini kepala madrasah membentuk tim dalam struktur organisasi dan tata kerja yang mampu meningkatkan komponen-komponen penilaian atas kinerja madrasah. Fungsi dan tujuan tim itu mengoptimalkan perkembangan madrasah agar tetap pada kriteria terbaik atau nilai A. Dengan tim ini kepala madrasah selalu melakukan supervisi sehingga tim dapat bekerja sesuai dengan arahan kepala madrasah. Keinginan Kepala MAN Kendal untuk mewujudkan tujuan tersebut dengan membentuk tim peningkatan nilai hasil ujian nasional diharapkan mampu meningkatkan prestasi atas nilai hasil ujian nasional, mengoptimalkan peran MGMP yang mampu meningkatkan prestasi kelas pada batas tuntas kelas X, mempunyai tim pelaksana dalam pengawasan kurikulum, mewujudkan madrasah sebagai sumber informasi berbasis teknologi. Untuk itu ditingkatkan sarana teknologi informasi (TI) dan penggunaannya untuk mendukung KBM serta pengelolaan hasil



penilaian. Dengan membuat rencana program pengajaran beserta anggaran dana secara proposional. Mampu meningkatkan buku atau bahan ajar dengan menambah dua buah buku untuk setiap mata pelajaran, dapat mengoptimalkan penggunaan laboratorium. Untuk mencapai semua tujuan tersebut, kepala MAN Kendal telah menyusun program kerja madrasah. Berdasarkan pada program kerja itu dapat menopang tujuan yang telah dirumuskan. Sehingga, harapan madrasah terwujud dengan baik. Berbeda dengan MAN Kendal, MTs Muhammadiyah 2 Patean mempunyai tujuan yang sangat kental dengan nuansa keislamannya. Ini memang ciri khas pendidikan yang berada dalam lingkungan pesantren Darul Arqam Patean Kabupaten Kendal. Ini bisa dilihat dalam tujuan pendidikan MTs Muhammadiyah 2 Patean yakni: pertama, peserta didik mempunyai pengetahuan yang luas dan profesional. Kedua, tercipta kemampuan individual dan kolektifitas. Ketiga, memiliki kreatifitas dan inovasi dalam realitas masyarakat dengan berlandaskan iman dan takwa. Keempat, menyebarluaskan ilmu pengetahuan, teknologi dan budaya dalam rangka meningkatkan kualitas hidup masyarakat. Kelima, memberdayakan potensi masyarakat dalam rangka syiar Islam. Melihat dari program kerja MTs Muhammadiyah 2 Patean menunjukkan bahwa perencanaan yang dilakukan sangat detail dan memenuhi seluruh unsur pelaksana tugas yang ada. Beberapa bidang telah mendapatkan panduan program kerja secara rinci meliputi jenis kegiatan, sasaran kegiatan yang ingin dicapai dan alokasi waktu. Dalam hal ini ada beberapa contoh program kerja yang sistematis misalnya untuk bidang kurikulum diprogramkan untuk membagi tugas guru dan karyawan. Dari program jenis ini sasaran yang ingin dicapai adalah; pertama, tiap guru mengajar sesuai dengan kelayakan dan kompetensinya. Kedua, pembagian tugas dilakukan secara merata. Ketiga, bagi yang tidak mendapatkan tugas sesuai dengan kelayakan dan kompetensinya akan diberi tugas sesuai dengan minat dan kemampuan. Dengan program kerja semacam ini menunjukkan bahwa kepala MTs Muhammadiyah Patean dapat melakukan kepemimpinan secara profesional, bijaksana dan adil. Dikatakan profesional karena dalam program kerja bidang kurikulum tetap mengedepankan kelayakan dan profesionalisme guru. Adil di sini adalah bahwa pembagian tugas dilakukan secara merata. Sedangkan sikap bijaksana ditunjukkan kepala madrasah dalam mengakomodir guru yang kebetulan tidak mendapatkan bagian tugas sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan dengan menempatkannya JURNAL DIDAKTIKA ISLAMIKA | 119 Volume 7 Nomor 1 Pebruari 2016

Mochammad Marjuki

dalam tugas-tugas yang sesuai dengan bakat dan kemampuannya. Dengan langkah ini tentu tidak mudah menimbulkan gejolak intern karena masing-masing pihak merasa mendapat tempat dan tugas yang layak dan sesuai dengan apa yang menjadi bakat dan kualifikasi yang dimiliki. Model kepemimpinan semacam ini menjadi sebuah indikator bahwa kepala MTs Muhammadiyah 2 Patean Kendal mempunyai jiwa besar dan sifat demokratis. Sebagaimana diketahui bahwa ciri gaya kepemimpinan demokratik adalah dalam hal pengambilan keputusan tercermin pada tindakannya mengikutsertakan yang lain meskipun di level bawahan. Pada MA Muhammadiyah Weleri Kendal kepemimpinan tradisional kharismatik ternyata mampu mewujudkan sebagian tujuan pendidikan yang dirumuskan. Tujuan dimaksud adalah; pertama membangun masyarakat yang beriman, bertakwa dan berakhlakul karimah;. kedua terbentuknya semangat yang tinggi dalam menggali khazanah keilmuan; ketiga terbentuknya masyarakat yang bisa mengikuti perkembangan zaman; keempat terbentuknya masyarakat yang saling menghargai dan menghormati diantara anggota masyarakat lain. Rumusan tujuan pendidikan di atas ternyata mampu terealisir dengan indikasi bahwa MA Muhammadiyah Weleri sedikit demi sedikit mampu membangun generasi yang mempunyai akhlak karimah dan meningkat kesadaran atas keimanannya di tengah masyarakat yang kurang memperhatikan nilai-nilai sosial. Demikian juga muncul semangat belajar ilmu-ilmu agama yang cukup tinggi di tengah generasi muda dan masyarakat. Kehadiran MA Muhammadiyah Weleri sedikit banyaknya mampu merubah cara pandang dan perilaku masyarakat menjadi lebih agamis. Impelementasi Kepemimpinan Kepala Madrasah Kaitannya dengan Efektifitas Terkait dalam mengimplementasikan kepemimpinan yang efektif, Kepala MAN Kendal mempunyai keahlian dan kekuasaan. Yang dimaksud dengan keahlian di sini adalah keahlian dalam mengatur dan mendelegasikan wewenang yang menjadi tugasnya sebagai kepala madrasah. Sedangkan yang dimaksud dengan kekuasaan adalah kemampuan untuk memberikan penghargaan dan hukuman. Tanpa adanya kekuasaan maka program dan pendelegasian wewenang tidak berjalan dengan maksimal. Indikasi yang menunjukkan bahwa kepala MAN mempunyai keahlian adalah tersistematisasikan dengan baik. Program yang ada juga secara baik dapat dijadwalkan dan diatur secara



jelas dan rinci. Kemampuan dalam kekuasaan juga terlihat dengan jelas. Ini tentu tidak lepas dari tipe kepemimpinan birokratis dimana sebagai pejabat, kepala madrasah mempunyai kekuasaan karena memang terdapat landasan hukum (SK) dari Kanwil Kementerian Agama Provinsi Jawa Tengah. Adapun kepala MTs Muhammadiyah 2 Patean juga mempunyai keahlian dalam mengaplikasikan kepemimpinannya. Ini terlihat dari perumusan yang justru lebih rinci dan detail dari MAN Kendal. Bahkan, tipe kepemimpinan demokratis-rasional yang diterapkannya mampu meningkatkan integritas kepala madrasah. Dengan keahlian dan integritas ini, ia mempunyai power yang dapat mendorong berbagai komponen madrasah dalam merealisasikan visi-misi, program kerja dan peningkatan mutu pendidikan. Kekuasaan kepala MTs Muhammadiyah 2 Patean di samping disebabkan oleh adanya kepemimpinan yang demokratis juga legitimasi yang kuat dari kultur pesantren yang kharismatis-patternalistik. Meskipun kepala MTs Muhammadiyah 2 Patean bukan tipe orang yang kharismatikpatternalistik, akan tetapi sebagai anak tokoh utama MTs Muhammadiyah 2 Patean mempunyai nilai lebih tersendiri. Belum lagi dengan didukung oleh Wakil Kepala Madrasah yang berasal dari keluarga pesantren Darul Arqam Patean Kabupaten Kendal. Dengan modal tipe kepemimpinan demokratis rasional serta dukungan masyarakat dan warga madrasah yang melihatnya sebagai keturunan tokoh penting, menjadikan kekuasaannya semakin kokoh. Dengan modal ini, kepala MTs Muhammadiyah 2 Patean Kabupaten Kendal mampu memberikan kontrol dan supervisi yang efektif dalam menjalankan kepemimpinannya. Adapun MA Muhammadiyah Weleri Kabupaten Kendal kepemimpinannya efektif karena MA Muhammadiyah Weleri Kendal mempunyai kepala madrasah yang secara dalam posisi dejure dan defacto mempunyai kekuasaan. Kondisi itu mempengaruhi efektifitas kepemimpinannya, meskipun terdapat riak kecil yang menggugat jabatan kepala madrasah yang sejak 1997 tidak ada pergantian. Namun diakui atau tidak, kepala MA Muhammadiyah Weleri kurang mempunyai keahlian dalam membangun net working madrasah yang kuat dan lobiying yang mantap, serta belum mampu merumuskan kebijakan yang lebih rinci, operasional dan praktis. Kaitannya dengan kondisi ini dapat ditarik dalam sebuah teori tentang kekharismaan seorang tokoh sehingga membuat pihak-pihak lain segan untuk memberikan kritik dan saran yang progesif. Hal ini bukannya kepribadian kepala MA Muhammadiyah Weleri yang tidak mau menerima JURNAL DIDAKTIKA ISLAMIKA | 121 Volume 7 Nomor 1 Pebruari 2016

Mochammad Marjuki

saran, akan tetapi komponen madrasah mayoritas tidak mempunyai keberanian untuk melakukan kritik. Sementara kelompok minoritas yang menggugat kepemimpinan kepala MA Muhammadiyah Weleri juga tidak berani secara langsung berhadapan. Sebenarnya, kepala MA Muhammadiyah Weleri Kabupaten Kendal cukup berpengalaman. Akan tetapi karena kurang didukung sumber daya madrasah yang mumpuni membuat kepemimpinannya seakan berjalan sendiri. Kurangnya SDM madrasah ini yang kemudian memperlemah kepala madrasah dalam menjalankan kekuasaannya menuju peningkatan mutu madrasah. Dengan kharisma yang dimiliki, apabila ditopang oleh SDM yang mumpuni di madrasah dengan mempunyai keahlian sebenarnya bisa memperkuat posisi kepala madrasah. Dengan demikian, yang diperlukan MA Muhammadiyah Weleri adalah memasukkan SDM yang berkualitas dengan kompetensi keahlian yang cukup. Karena dengan itu, tipe kepemimpinan Kepala MA Muhammadiyah Weleri Kabupaten Kendal yang kharismatik bisa memanaj SDM tadi. Implementasi Kepemimpinan Madrasah Sebagai Motivator Untuk mewujudkan kepemimpinan yang efektif kepala madrasah harus mampu mendorong untuk berinisiatif dan bertindak, motivasi, integritas, percaya diri dan mampu membangun kharisma. Dalam konteks ini, kepala MAN Kendal mempunyai kemampuan untuk memotivasi berbagai potensi madrasah untuk berinisiatif dan bertindak. Ia mempunyai intregitas yang tinggi serta kepribadian menarik sehingga mampu menciptakan kharisma pada dirinya. Hal ini juga terjadi di MTs Muhammadiyah 2 Patean Kabupaten Kendal yang mempunyai kepala madrasah yang bertindak sebagai motivator, mempunyai integritas dan percaya diri yang tinggi serta mempunyai tampilan diri yang berkharisma dan berwibawa. Dengan modal ini maka kepala MAN Kendal dan MTs Muhammadiyah 2 Patean mampu melakukan kepemimpinan secara efektif. Adapun pada MA Muhammadiyah Weleri Kabupaten Kendal, mempunyai integritas yang tinggi dan berkharisma, serta mempunyai kemampuan dalam memotivasi seluruh komponen madrasah. Dengan ini maka kepemimpinannya kharismatis berjalan efektif karena adanya kemampuan menggerakkan potensi madrasah sehingga bentuk/tipe kepemimpinan tersebut bisa memaksimalkan kinerja. Berdasarkan deskripsi di atas, dan berdasarkan berbandingan tipe kepemimpinan model MAN Kendal dapat dipahami bahwa tipe



kepemimpinan Madrasah Muhammadiyah di Kabupaten Kendal sangat bervariasi, yang ditunjukkan dengan sampel tipe kepemimpinan di MTs Muhammadiyah 2 Patean dan MA Muhammadiyah Weleri. Simpulan bahwa tipe kepemimpinan kepala madrasah Muhammadiyah bervariasi tersebut tergantung dari kepribadian, lingkungan madrasah, kultur masyarakat, dan status madrasah. Masing-masing mempunyai kelebihan dan kekurangan. Kelebihan dan kekurangan ini berpengaruh positif dan negatif tergantung dari madrasah dan stake holders yang ada. Artinya tipe kepemimpinan birokratis tentu cocok pada lingkungan madrasah yang berada dalam naungan pemerintah, sementara di lain tempat belum tentu cocok dalam madrasah yang berada pada lingkungan pesantren/lembaga yang didasarkan atas swadaya lain. Tipe kepemimpinan kharismatis-tardisional adalah cocok di lingkungan pesantren, akan tetapi belum tentu cocok dalam madrasah di lingkungan pemerintah/negeri. Dengan demikian, tipe kepemimpinan yang tepat adalah tipe kepemimpinan yang dapat mengintegrasikan secara maksimal antara produktifitas dan kepuasan, pertumbuhan dan pengembangan manusia dalam semua situasi.46 Respon Warga Madrasah Terhadap Kepemimpinan Kepala Madrasah Muhammadiyah di Kabupaten Kendal Sebagai perbandingan dengan madrasah negeri, maka dapat dijelaskan bahwa respon warga madrasah terhadap kepemimpinan kepala MAN Kendal sangat baik. Mereka beralasan bahwa kepemimpinan kepala MAN sangat profesional. Meskipun bertipe birokratis yang kaku dan serba struktural, akan tetapi karena apa yang menjadi visi misi, tujuan pendidikan, program kerja dan pengambilan kebijakan yang sudah sesuai dengan tuntutan dan aspirasi yang berkembang secara mayoritas di masyarakat. Hal itu membuat respon warga madrasah mendukung kepala madrasah. Di samping itu, para bawahan mengerjakan apa yang diprogramkan kepala sekolah agar memperoleh penghargaan yang dimiliki pemimpin (reward power). Apalagi bagi guru PNS tentu mempunyai nilai lebih dalam proses DP3. Adapun mengenai respon masyarakat sekitar madrasah cukup baik namun terdapat beberapa kendala yakni karena MAN Kendal adalah sekolah negeri membuat masyarakat mempunyai penilaian bahwa madrasah negeri telah banyak di bantu pemerintah. Dengan penilaian semacam ini masyarakat agak kurang berpartisipasi dalam madrasah 46

Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah,Ibid, 32. JURNAL DIDAKTIKA ISLAMIKA | 123 Volume 7 Nomor 1 Pebruari 2016

Mochammad Marjuki

secara total. Apalagi melihat fasilitas yang lebih jika dibandingkan dengan madrasah swasta, masyarakat menjadi sedikit kurang membantu. Dalam pelaksanaan program kerja yang dicanangkan kepala madrasah maka masyarakat cukup berpartisipasi dengan baik. Mereka merasa sebagai pihak yang mau tidak mau mengikuti program yang telah digariskan madrasah. Bahkan di masyarakat seakan terkesan bahwa MAN sangat eksklusif karena termasuk bagian dari dunia birokratik pemerintahan. Pada MTs Muhammadiyah 2 Patean Kabupaten Kendal, respon warga madrasah sangat baik mengingat kepala madrasah adalah sosok demokrat-kharismatik di mana dalam merumuskan visi, misi program kerja dan kebijakan yang selalu melibatkan berbagai unsur madrasah. Ditambah lagi bahwa secara pertalian darah, kepala madrasah adalah anak dari tokoh utama yang mewakafkan dan mendirikan MTs Muhammadiyah 2 Patean. Bahkan dengan dukungan dari pesantren, semakin menambah kuat posisinya. Dengan modal ini, respon warga madrasah sangat baik dengan bukti bahwa apa yang menjadi garis kebijakan kepala madrasah dilakukan dengan baik, adanya kerjasama antar komponen, adanya keseriusan dan keikhlasan dalam melakukan aktifitas yang ada, dan budaya untuk taat kepada pimpinan sebagai bagian dari sebuah tuntutan moral keagamaan. Dalam kondisi ini warga madrasah menganggap bahwa memajukan madrasah adalah bagian dari jihad fi sabilillah. Sama dengan warga madrasah di lingkungan intern, warga masyarakat yang merupakan salah satu stake holders madrasah juga mempunyai respon yang sangat baik. Ini bisa dilihat dari dukungan warga dalam menyekolahkan anaknya di MTs Muhammadiyah 2 Patean dan kemampuan untuk membantu memajukan madrasah, baik secara materiil maupun moril. Posisi MTs Muhammadiyah 2 Patean Kabupaten Kendal yang berada di lingkungan pesantren menambah nilai yang menarik minat dan respon masyarakat terhadapnya. Dalam membantu madrasah ini, masyarakat mempunyai keyakinan akan mendapat berkah dan kefadholan (keutamaan) ketika mau membantu madrasah. Keyakinan ini didasarkan bahwa membantu lembaga pendidikan agama dalam hal materi termasuk dari shadaqah jariyah yang pahalanya akan selalu mengalir meskipun si empunya sudah meninggal dunia. Apalagi dengan ditopang oleh Pondok Pesantren yang berciri khas Muhammadiyah dengan masyarakat yang mayoritas juga Muhammadiyah menambah kuatnya ikatan emosional warga masyarakat dengan madrasah. Dukungan penuh masyarakat ini membuat madrasah semakin kuat eksistensinya. Demikian juga sosok ketokohan pemimpin kepala



madrasah yang memiliki Back ground tersendiri sehingga mampu menciptakan pengaruh terhadap warga masyarakat untuk mendukung keberhasilan dan peningkatan mutu madrasah. Pada MA Muhammadiyah Weleri Kabupaten Kendal, respon warga madrasah juga baik di mana warga madrasah dari wakil kepala madrasah sampai pada siswa mendukung visi, misi, tujuan dan program kerja kepala madrasah. Begitu juga kaitannya dengan kebijakan lainnya yang berupa keputusan maupun perintah kepala madrasah dalam operasional seharihari. Ini tentu tidak lepas dari kharisma kepala madrasah yang mampu membangun kepercayaan dan dukungan warga madrasah. Memang, terdapat beberapa orang yang tidak sepenuhnya merespon secara positif terhadap kepala madrasah dan keputusankeputusannya. Mereka yang menilai bahwa jabatan kepala madrasah yang sudah terlalu lama tanpa rotasi dan regenerasi nampak kurang respect. Sehingga apa yang menjadi keputusan pimpinan kurang di respon secara baik. Namun karena jumlah dan kekuatannya relatif kecil, tidak menjadikan pengaruh pada reponsitas warga madrasah lainnya. Sedangkan masyarakat di sekitar madrasah pada awal berdirinya kurang merespon bahkan cenderung memandang sebelah mata. Back ground masyarakat muslim yang kurang memperhatikan nilai-nilai sosial memberikan sedikit pertentangan dan sinisme terhadap keberadaan dan kepemimpinan kepala MA Muhammadiyah Weleri. Namun lama kelamaan, masyarakat sudah mengalami perubahan. Ini terbukti dengan jumlah siswa yang semakin meningkat secara kuantitatif. Meningkatnya siswa yang cukup signifikan dari tahun ke tahun menunjukkan bahwa masyarakat di lingkungan MA Muhammadiyah Weleri sudah mulai merespon dengan baik. Ditambah lagi dengan kehadiran banyak alumni di tengah masyarakat mampu merubah watak masyarakat sehingga mau berbaur dan berjuang membantu keberadaan dan kemajuan MA Muhammadiyah Weleri. Atas dasar deskripsi tersebut, dapat di fahami bahwa dengan tipe kepemimpinan yang berbeda, ternyata mampu menciptakan respon yang sama yakni positif baik dari internal warga madrasah maupun eksternal yakni masyarakat di lingkungan madrasah. Namun kaitannya dengan respon masyarakat ternyata terjadi sebuah tingkat responsifitas yang berbeda-beda. Pada MTs Muhammadiyah 2 Patean Kabupaten Kendal yang berada dalam lingkungan pesantren, respon masyarakat begitu tinggi apabila dibanding dengan MAN Kendal yang berada dalam naungan Kementerian Agama dan MA Muhammadiyah Weleri Kabupaten Kendal yang tidak berada dalam lingkungan pesantren. JURNAL DIDAKTIKA ISLAMIKA | 125 Volume 7 Nomor 1 Pebruari 2016

Mochammad Marjuki

Simpulan Secara aplikatif, semua tipe kepemimpinan tergantung dari pribadi pemimpin dan lingkungan sekitarnya. Seseorang yang mempunyai watak otokratis akan melahirkan tipe kepemimpinan yang otoriter, sementara orang yang mempunyai watak dan kepribadian sebagai demokrat, akan melahirkan tipe kepemimpinan demokratis. Demikian juga kepala madrasah dalam lingkup organisasi negara akan terikat dengan berbagai aturan birokratis yang ketat, sehingga dapat melahirkan tipe kepemimpinan yang birokratis. Sementara kepala madrasah yang berada dalam lingkungan pesantren, bisa melahirkan tipe kepemimpinan kharismatik. Tingkat pendidikan dan pengaruh lingkungan dimana seseorang berinteraksi dan berpenetrasi mampu melahirkan pemimpin yang progresif-rasional, akan tetapi juga melahirkan kepemimpinan yang tradisonal patternalistik. Tipe kepemimpinan di tiga lokasi penelitian menunjukkan keperbedaannya, yakni; 1) Tipe kepemimpinan kepala MAN Kendal cenderung mengarah pada pendekatan struktur. Hal itu dikarenakan MAN Kendal merupakan lembaga pendidikan di bawah naungan Kementerian Agama sehingga secara otomatis Kepala MAN sudah terbentuk watak strukturalismenya; 2) Tipe kepemimpinan kepala MTs Muhammadiyah Patean demokratis kharismatik. Sikap demokratis dilakukan agar sumberdaya yang ada dapat diberdayakan efektif dan optimal karena statusnya sebagai lembaga pendidikan swasta yang berbeda dengan lembaga pendidikan negeri. Dan kekharismatikannya dipengaruhi oleh kultur pesantren pada lembaga ini; dan 3) Tipe kepemimpinan kepala MA Muhammadiyah Weleri adalah kharismatiktradisionalis. Faktor kekharismatikannya diperoleh karena sikap ketokohan yang dimiliki, sehingga bawahan yang ada di lingkungan madrasah secara rela mematuhi keputusan yang diambil oleh kepala madrasah. Adapun tipe kepemimpinan tradisionalis yang dimiliki MA Muhammadiyah Weleri berangkat dari sebuah kenyataan bahwa SDM dalam madrasah tidak begitu kuat dan masyarakat sekitar masih sangat sederhana. Implementasi tipe kepemimpinan kepala madrasah salah satu kaitannya dengan visi misi madrasah di MAN Kendal sangat ketat dan rinci. Faktor keketatan dan kerincian itu disebabkan oleh sistem bikrokratis yang mengaturnya demikian. Sedangkan pada MTs Muhammadiyah 2 Patean sangat ideal dan inovatif. nampak sekali bahwa kepala MTs Muhammadiyah 2 Patean mengedepankan out put pendidikan yang profesional, kreatif dan tepat guna tercapainya landasan



moral etik religius serta mampu menyesuaikan dengan kultur pesantren yang mengitarinya. Sementara itu implementasi tipe kepemimpinan kepala MA Muhammadiyah Weleri merupakan Madrasah Aliyah dengan tipe kepemimpinan tradisional-kharismatik. Implikasi dari kepemimpinan ini, kepala MA Muhammadiyah Weleri mempunyai visi, misi dan tujuan akan tetapi tidak mempunyai program kerja dan rencana strategis yang jelas dan rinci. Hal ini karena terbentur faktor SDM dan masyarakat. Partisipasi warga madrasah dalam pelaksanaan keputusan madrasah di MAN Kendal sangat kondusif dan baik. Realitas itu karena didukung oleh kultur dari sistem pendidikan di MAN Kendal. Sedangkan di MTs Muhammadiyah Patean respon warga madrasah sangat responsif dan antusias. Hal itu tidak lepas dari sosok kepemimpinan yang bersifat demokrat-kharismatik. Dalam merumuskan visi, misi program kerja dan kebijakan selalu melibatkan berbagai unsur madrasah ditambah lagi dengan adanya pertalian darah kepala madrasah sebagai anak dari tokoh utama yang mewakafkan dan mendirikan pesantren dan MTs Muhammadiyah Patean. Sementara di MA Muhammadiyah Weleri respon warga madrasah dalam pelaksanaan keputusan madrasah dikerjakan dengan sikap tanggung jawab. Hal ini tidak lepas dari tipe kepemimpinan kepala madrasah yang kharismatik tradisionalis. Walaupun demikian, suasana proses belajar mengajar berjalan dengan baik dan kondusif.

Daftar Pustaka Abdurrachman Arifin, Kerangka Pokok Manajemen Umum, Jakarta: Ichtiar Baru, 1983. Abdurrahman Mas’ud, Ontologi Studi Agama dan Pendidikan, Semarang: Aneka Ilmu, 2004. Alvian Brown, Social Psychology or Industry, New York: Prestice Hall Inc, 1955. Anselm Strauss dan Juliet Corbin, Basics of Qualitative Research; Grounded Theory Procedures and Techniques, Terj. Djunaidi Ghony, Dasar-Dasar Penelitian Kualitatif; Prosedur, Teknik dan Teori Grounded, Surabaya: Bina Ilmu, 1997. Arief Furchan, Pengantar Penelitian Dalam Pendidikan, Surabaya: Usaha Nasional, 1982. Kementerian Agama, Materi In-House Training KKM, tidak diterbitkan, Jakarta: Basic Education Project Kemenag RI, 2000. JURNAL DIDAKTIKA ISLAMIKA | 127 Volume 7 Nomor 1 Pebruari 2016

Mochammad Marjuki

Departemen Pendidikan Nasional, Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah; Konsep Dasar, Buku 1, Jakarta: Dirjen Pendidikan Dasar dan Menengah: 2002. Dikbud RI, Kamus Besar Bahasa Indonesia, Jakarta: Balai Pustaka, 1988 Dimock and Koenig, Public Administration, New York: Rinehart Company, 1960. Ghulam Farid Malik, Pedoman Manajemen Madrasah, Jakarta: BEP Kemenag, 2001. H.A.R. Gibb and H. Kramers, Shorter Encyclopaedia of Islam, Leiden: EJ Brill, 1981. Haidar Putra Daulay, Historisitas dan Eksistensi; Pesantren, Sekolah dan Madrasah, Yogyakarta: Tiara Wacana, 2001 Ibnu Hadjar, Dasar-Dasar Metodologi Penelitian Kuantitatif Dalam Pendidikan, Jakarta: Raja Grafindo Persada, 1996. Ibrahim Anis, et,al, Al Mu’jam al Wasit, Kairo: al Ma’arif, 1972. Imam Bawani, Kepemimpinan Dalam Pendidikan Islam, Dalam Jurnal Akademika, Surabaya: Vol.03/Juli, 1998. J.M. Pfiffner and B.W. Presthus, Public Administration, New York: The Roald Press, 1967. J.W. Cortada, MTQ for Sales and Marketing Management, New York: McGraw-Hill International, 1992. Jack Duncan, Organization Behavior, USA: Houghton Mifflin Company, 1981. John R. Schermerhorn, et, al, Managing Organization Behavior, Canada: Published Simultaneously, 1982. Koentjaraningrat, Metode-Metode Penelitian Masyarakat; Edisi ketiga, Jakarta: Grafindo Pustaka Utama, 1997. Lexy J. Moleong, Metodologi Penelitian Kualitatif, Bandung: Remaja Rosdakarya, 1994. M. Nazir, Metode Penelitian, Jakarta: Ghalia Indonesia, 1999. M.E Dimock dan L.W. Koening, Public Administration, New York: Publication Press, 1961. Made Pidarta, Manajemen Pendidikan Indonesia, Cet. Kedua, Jakarta: Rineka Cipta, 2004. Maryatul Kibtyah, Kepemimpinan Dalam Proses Dakwah; Tinjauan dari Subyek Dakwah, Dalam Jurnal Risalah Walisongo, Semarang: Ed. 71. Sep-Okt, 1997. Marzuki Wahid, et. Al, Pesantren Masa Depan, Jakarta: Pustaka Hidayah, 1999. Marzuki, Metodologi Riset, Cet. VI, Yogyakarta: BPFE-UII, 1995



Muhammad Sulthon, Kepemimpinan Menurut Konsepsi Islam; Pendekatan Manajemen Dakwah, Dalam Jurnal Risalah Walisongo, Semarang: Ed. 74. April-Mei, 1998. Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah; Konsep, Strategi dan Implementasi,Cet. keempat, Bandung: Remaja Rosdakarya, 2003 Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional; Dalam Konteks Menyukseskan MBS dan KBK, Bandung: Remaja Rosdakarya, 2004. Nanang Fattah, Landasan Manajemen Pendidikan, Cet. Ketujuh, Bandung: Remaja Rosdakarya, 2004. Noeng Muhadjir, Metodologi Penelitian Kualitatif; Pendekatan Positivistik, Phenomenologik, Realisme Metaphisik dan Telaah Studi Teks serta Penelitian Agama, Yogyakarta: Rake Sarasin, 1998. Robert Tannembaum, Irving R. Weshler and Frend Massarik, Leadership and Organization; a Behavioral Science Approach, New York: Me Graw-Hill Book Company, 1961. S. Nasution, Metode Penelitian Naturalistik Kualitatif, Cet II, Bandung: Tarsito, 1996. Soekarno, Dasar-Dasar Manajemen, Cet. XII, Jakarta: Miswar, 1984. Soewarno Handayaningrat, Pengantar Studi; Ilmu Adminitrasi dan managemen, Cet. Keempat, Jakarta: Gunung Agung, 1983. Sondang Siagian, Filsafat Adminitrasi, Cet. Kelima, Jakarta: Gunung Agung, 1977. Sudarwan Danim, Menjadi Komunitas Pembelajaran; Kepemimpinan Transformasional dalam komunitas organisasi Pembelajaran, Jakarta: Bumi Aksara, 2003. Sudjana. D, Manajemen Program Pendidikan; Untuk Pendidikan Nonformal dan Pengembangan Sumber Daya Manusia, Bandung: Falah Production, 2004. Sugiyono, Memahami Penelitian Kualitatif; Dilengkapi Contoh Proposal dan Laporan Penelitian, Bandung: Alfabeta, 2005. Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek; Edisi II, Jakarta: Rineka Cipta, 1993. Sumardi Mulyanto, Sejarah Singkat Pendidikan Islam di Indonesia 19451975, Djakarta: Dharma Bhakti, 1978. Supardi dan Syaiful Anwar, Dasar-Dasar Prilaku Organisasi, Cet. II, Yogyakarta: UII Press, 2004. Suryosubroto, Manajemen Pendidikan di Sekolah, Jakarta: Rineka Cipta, 2004. Sutrisno Hadi, Metodologi Research; Jilid I, Yogyakarta: Andi Offset, 1997.


Mochammad Marjuki

Taufiq Rahman, Moralitas Pemimpin dalam Perspektif Al-Qur’an, Bandung: Pustaka Setia, 1999. UURI No. 20 Tahun 2003 Tentang Sistem Pendidikan Nasional. Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah; Tinjauan Teoritik dan Permasalahannya, Cet. IV, Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2003. Yayat Hayati Djamiko, Prilaku Organisasi, Cet. Ketiga, Bandung: Alfabeta, 2004. Yusak Burhanuddin, Adminitrasi Pendidikan, Bandung: Pustaka Setia, 1998.


TIPE KEPEMIMPINAN KEPALA MADRASAH MUHAMMADIYAH DI KABUPATEN KENDAL

Recommend Documents