TINGKAT KEPUASAN KERJA KARYAWAN TERHADAP KOMUNIKASI INTERNAL FORMAL DI PERUSAHAAN YAMAHA MUSIC MANUFACTURING ASIA

TINGKAT KEPUASAN KERJA KARYAWAN TERHADAP KOMUNIKASI INTERNAL FORMAL DI PERUSAHAAN YAMAHA MUSIC MANUFACTURING ASIA

Disusun Untuk Memenuhi Persyaratan Dalam Memperoleh Gelar Sarjana Strata 1 (S1) Ilmu Komunikasi Program Studi Hubungan Masyarakat

Disusun Oleh : AYU UTAMI DEWI 44205110083 HUBUNGAN MASYARAKAT

FAKULTAS ILMU KOMUNIKASI UNIVERSITAS MERCU BUANA JAKARTA 2007

ABSTRAKSI AYU UTAMI DEWI (44205110083) Tingkat Kepuasan Kerja Karyawan Terhadap Komunikasi Internal Formal Di Perusahaan Yamaha Music Manufacturing Asia Bekasi i – xv + 98 halaman; 57 tabel; 44 lampiran Kata kunci: Kepuasan Kerja Karyawan Dan Komunikasi Internal Formal Berkembangnya dunia usaha di Indonesia dalam era pasar bebas, khususnya bagi organisasi yang bertujuan laba merasakan bisnis semakin kompetitif. Untuk itu produktifitas kerja selalu berusaha diwujudkan, baik dari segi kualitas maupun kuantitas. Karyawan yang bekerja secara maksimal, juga merupakan salah satu asset penting bagi kemajuan perusahaan. Untuk itu perlu diperhatikan dan dipenuhi kebutuhannya dengan membentuk suatu komunikasi yang baik secara informal atau formal, baik ke luar maupun di dalam perusahaan. Komunikasi yang berlangsung dalam perusahaan, baik itu vertikal, horisontal, juga diagonal, melahirkan suatu penilaian dari karyawan terhadap perusahaan. Bila komunikasi yang berlangsung itu dipersepsikan baik oleh karyawan, maka akan positif pula pandangan tentang komunikasi yang berkembang di perusahaan tersebut, begitu pula sebaliknya. Salah satu faktor yang mendukung dan mempengaruhi kepuasan kerja adalah komunikasi formal yang efektif. Berdasarkan hal di atas, maka penulis akan membahas komunikasi di dalam perusahaan dan kepuasan kerja karyawan di PT.Yamaha Music Manufacturing Asia (YMMA) Bekasi, menjadikan perusahaan yang memiliki formalisasi cukup tinggi ini sebagai objek penelitian. Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui seberapa jauh tingkat kepuasan kerja karyawan terhadap komunikasi internal formal di PT.YMMA. Dalam penelitian kuantitatif ini, penulis menggunakan metode survey dengan menyebarkan kuisioner kepada karyawan secara proporsional 10% dari populasi 244 orang, terutama bagian front office sebanyak 96 orang sebagai sampel. Karena lebih sering berkomunikasi formal secara langsung dengan manajemen. Dari hasil penelitian, karyawan merasakan ke enam (6) indikator pada kepuasan kerja karyawan dalam perusahaan. Seperti sifat dasar pekerjaan dengan angka mencapai 65.63%, supervisori (kepemimpinan) dengan angka 48.27%, kompensasi (upah atau gaji) dengan angka 17.36%, promosi dengan angka 16.32%, hubungan interpersonal memegang peranan penting dengan angka mencapai 77.43% dan kebijakan atasan dan perusahaan dengan angka 35.77%. Sementara lima (5) indikator komunikasi internal formal yang berlangsung di antaranya, komunikasi horisontal (setara) yang berlangsung mencapai angka tertinggi yaitu 77.43%, komunikasi vertikal (bawahan kepada atasan) dengan angka 52.78%, komunikasi vertikal (atasan kepada bawahan) dengan angka 50.70%, komunikasi diagonal (lintas saluran, melintang) dengan angka 51.04%, saluran informasi dengan angka 43.40%. Dengan kata lain perusahaan yang kaitannya sebagai pimpinan memiliki tanggung jawab terhadap terciptanya kepuasan kerja dari komunikasi internal formal yang terjadi dalam PT.YMMA yang cukup kuat (positif) dan memuaskan. Untuk mendukung moral kerja karyawan, mewujudkan visi misi perusahaan, komunikasi yang terjadi sekarang harus terus ditingkatkan. v

DAFTAR ISI Halaman LEMBAR PERSETUJUAN SIDANG SKRIPSI .……………………....…….... ii LEMBAR TANDA LULUS SIDANG SKRIPSI ..……………………....…….... iii LEMBAR PENGESAHAN PERBAIKAN SKRIPSI ..………………....…….... iv ABSTRAKSI………………………………………………………………….....

v

KATA PENGANTAR …………………………………………………....…….... vi DAFTAR ISI …………………………………………………..................…….... viii DAFTAR GAMBAR ……………………...…..………………………....…….... x DAFTAR TABEL ……………………...…………………………....……........... xi DAFTAR LAMPIRAN ………………..………………………………....…….... xiv BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalah …………………………..………....…….... 1 1.2. Perumusan Masalah ………………………………………………..... 14 1.3. Tujuan Penelitian ……………………………….....………....…….... 14 1.4. Signifikasi Penelitian ………………………………………...…….... 14 1.4.1 Signifikasi Akademis …………..……………………....…….... 14 1.4.2 Signifikasi Praktis ……………...……………………....…….... 15 BAB II KERANGKA PENELITIAN 2.1 Komunikasi Organisasi ……………………….……………....…….... 16 2.2 Fungsi Dan Tujuan Komunikasi Organsasi ..………………....…….... 18 2.3 Kepuasan Komunikasi Organisasi …………....……………....…….... 19 2.4 Kepuasan Kerja Karyawan ………....………………………....…….... 21 2.5 Komunikasi Internal Formal …….…………………………....…….... 25 BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Tipe Penelitian …………………………...…………………....…….... 32 3.2 Metode Penelitian ……………..........………………………....…….... 33 3.3 Populasi Dan Sampel Penelitian ……....………………....…....…….... 33 3.3.1 Populasi …………………........….……………………....…….... 33 3.3.2 Teknik Pemilihan Sampel ………………….…………………… 35 3.4 Teknik Pengumpulan Data …………………………………....…….... 37 3.4.1 Data Primer ………………………………...…………....…….... 37

viii

3.4.2 Data Sekunder …………………………………………...…….... 38 3.5 Definisi Dan Operasionalisasi Konsep ……….……………....…….... 39 1 A Definisi Konsep Kepuasan Kerja Karyawan ….………....…….... 39 1.B Operasionalisasi Konsep Kepuasan Kerja Karyawan ………….... 39 2.A Definisi Konsep Komunikasi Internal Formal ……………..….... 43 2.B Operasionalisasi Konsep Komunikasi Internal Formal …..…….... 43 3.6 Teknik Analisa Data ………………......……………………....…….... 46 BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1 Sejarah Yamaha ……………………………………….....…....…….... 47 4.1.1 Nilai-nilai …………………..........……………………....…….... 50 4.1.2 Struktur Organisasi …...……………………………....…...….... 51 4.1.3 Visi Dan Misi Perusahaan …………………………........…….... 52 4.1.4 Strategi YMMA ……......………...………………….…….….... 52 4.2 Hasil Penelitian …………………….............……………….....…….... 53 4.2.1 Karakteristik Responden ……..………………………....…….... 53 4.2.2 Kepuasan Kerja karyawan …....………………………....…….... 55 4.2.3 Komunikasi Internal Formal ……….…………………....…….... 71 4.3 Analisa Dan Pembahasan Kepuasan Kerja Karyawan Terhadap Komunikasi Internal Formal ……….………………………....…….... 86 4.3.1 Kepuasan Kerja Karyawan ………………...…………....…….... 86 4.3.2 Komunikasi Internal Formal …………………………....…….... 88 BAB V PENUTUP 5.1 Kesimpulan …………………………………………………...…….... 91 5.2 Saran ………………………………………………….............…….... 97 5.3 Rekomendasi ………………………………….....…………....…….... 98 DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

ix

DAFTAR GAMBAR

Halaman Gambar 1: Lambang PT.YMMA…………..……………………………………

50

Gambar 2: Struktur Organisasi PT.YMMA........................………………....…..

51

x

DAFTAR TABEL Halaman Tabel 1 Tabel 2 Tabel 3 Tabel 4 Tabel 5 Tabel 6 Tabel 7 Tabel 8 Tabel 9 Tabel 10 Tabel 11 Tabel 12

: : : : : : : : : : : :

Tabel 13

:

Tabel 14

:

Tabel 15 Tabel 16

: :

Tabel 17

:

Tabel 18

:

Tabel 19 Tabel 20

: :

Tabel 21

:

Tabel 22

:

Tabel 23 Tabel 24

: :

Tabel 25

:

Tabel 26

:

Tabel 27 Tabel 28

: :

Tabel 29

:

Presentase populasi ........................................................................ 35 Presentase populasi ........................................................................ 37 Matrikulasi operasionalisasi konsep .............................................. 45 Kriteria pengukuran sikap .............................................................. 46 Kronologis perkembangan YMMA ............................................... 49 Alur basis produksi keberadaan YMMA ....................................... 49 Jenis kelamin ................................................................................. 53 Usia ................................................................................................ 53 Pendidikan ..................................................................................... 54 Masa kerja ..................................................................................... 54 Status perkawinan .......................................................................... 55 Tingkat kepuasan karyawan terhadap garis pembagian kerja yang jelas ...................................................................................... 56 Tingkat kepuasan karyawan terhadap pembagian kerja yang sesuai dengan jabatannya ............................................................. 56 Tingkat kepuasan karyawan terhadap pekerjaan yang dikerjakan sesuai dengan kemampuannya ..................................................... 57 Frekuensi mengenai sifat dasar pekerjaan ..................................... 57 Tingkat kepuasan karyawan terhadap pimpinan yang memberikan dorongan moril untuk mencapai target pekerjaan ......................... 58 Tingkat kepuasan karyawan terhadap pimpinan yang ‘lepas tangan’ dengan masalah bawahannya ........................................... 59 Tingkat kepuasan karyawan terhadap atasan yang bersikap bijaksana dalam mengarahkan dan memberikan solusi terhadap masalah bawahan .......................................................................... 59 Frekuensi mengenai supervisori .................................................... 60 Tingkat kepuasan karyawan terhadap imbalan yang diterima sesuai dengan lingkup pekerjaannya ............................................. 61 Tingkat kepuasan karyawan terhadap sistem pemeliharaan atau tunjangannya ................................................................................. 61 Tingkat kepuasan karyawan terhadap penghargaan bersifat moril atas kinerjanya .............................................................................. 62 Frekuensi mengenai kompensasi ................................................... 63 Tingkat kepuasan karyawan terhadap mekanisme promosi di tempat kerjanya ............................................................................. 64 Tingkat kepuasan karyawan terhadap mekanisme promosi di tempat kerjanya berdasarkan prestasi ........................................... 64 Tingkat kepuasan karyawan terhadap mekanisme promosi yang dijalankan merupakan penilaian yang objektif ............................. 65 Frekuensi mengenai promosi ......................................................... 66 Tingkat kepuasan karyawan terhadap rekan kerja yang dorongan moril berkaitan dengan pekerjaan ................................................. 67 Tingkat kepuasan karyawan terhadap hubungan individu karyawan dengan rekan kerja walau tidak terkait pekerjaan ........ 67

xi

Tabel 30 Tabel 31 Tabel 32

Tabel 33 Tabel 34 Tabel 35 Tabel 36 Tabel 37 Tabel 38 Tabel 39 Tabel 40

Tabel 41

Tabel 42



Tabel 49 Tabel 50


: Tingkat kepuasan karyawan terhadap hubungan komunikasi individu karyawan dengan atasan dari lain bagian ....................... 68 : Frekuensi mengenai hubungan interpersonal ................................ 68 : Tingkat kepuasan karyawan terhadap manajemen yang melakukan supervisi dan evaluasi atas kinerja karyawan secara berkala ........................................................................................... 69 : Tingkat kepuasan karyawan terhadap mekanisme penilaian karyawan di tempat kerjanya ........................................................ 70 : Tingkat kepuasan karyawan terhadap penyampaian informasi dan kebijakan yang dikeluarkan manajemen ....................................... 70 : Frekuensi mengenai kebijakan atasan ............................................ 71 : Tingkat kepuasan karyawan terhadap sikap terbuka atasan dalam menerima masukan dan ide dari bawahan ..................................... 72 : Tingkat kepuasan karyawan terhadap kedekatan interpersonal sebagai bawahan berkomunikasi mengenai pekerjaan .................. 73 : Tingkat kepuasan karyawan terhadap kesempatan berkomunikasi bawahan kepada atasan melalui saluran komunikasi .................... 73 : Frekuensi mengenai upward communication ................................ 74 : Tingkat kepuasan karyawan terhadap kepercayaan atasan kepada bawahan (kebebasan dalam menyelesaikan pekerjaan) komunikasi .................................................................................... 75 : Tingkat kepuasan karyawan terhadap peluang bawahan menghasilkan kinerja terbaik melalui promosi (penilaian dari atasan) ........................................................................................... 75 : Tingkat kepuasan karyawan terhadap ungkapan simpati dari atasan kepada bawahan melalui bentuk perhatian (lahiran, khitan, duka cita) ....................................................................................... 76 : Frekuensi mengenai downward communication ............................ 77 : Tingkat kepuasan karyawan terhadap koordinasi tugas dengan rekan dalam satu bagian (tim) ....................................................... 78 : Tingkat kepuasan karyawan terhadap keterbukaan dan kepercayaan individu kepada rekan kerja dalam penyelesaian masalah pekerjaan ......................................................................... 78 : Tingkat kepuasan karyawan terhadap dukungan dan bantuan moril dari rekan kerja terhadap penyelesaian masalah pekerjaan ........... 79 : Frekuensi mengenai horisontal communication ............................ 79 : Tingkat kepuasan karyawan terhadap dukungan dan bimbingan atasan mengenai alur pekerjaan dalam struktur perusahaan tempat kerjanya ......................................................................................... 80 : Tingkat kepuasan karyawan terhadap pengenalan efisiensi penyampaian suatu informasi dari satu bagian ke bagian lain ...... 81 : Tingkat kepuasan karyawan terhadap interaksi komunikasi dengan rekan antar bagian dalam mengembangkan hubungan antar personal ........................................................................................ 81 : Frekuensi mengenai diagonal communication .............................. 82 : Tingkat kepuasan sebagai karyawan terhadap meeting besar bersama manajemen ..................................................................... 83 : Tingkat kepuasan sebagai karyawan terhadap laporan bulanan dan mingguan kepada manajemen yang dijalankan sekarang ............. 83

xii

Tabel 54 Tabel 55 Tabel 56 Tabel 57

: Tingkat kepuasan sebagai karyawan terhadap penggunaan saluran komunikasi tulisan (memo,buletin) atau e-mail (surat elektronik). 84 : Frekuensi mengenai saluran informasi .......................................... 85 : Frekuensi keseluruhan mengenai kepuasan kerja karyawan ......... 85 : Frekuensi keseluruhan mengenai komunikasi internal formal ...... 86

xiii

DAFTAR LAMPIRAN Halaman Lampiran 1 Lampiran 2 Lampiran 3 Lampiran 4 Lampiran 5 Lampiran 6

: : : : : :

Lampiran 7

:

Lampiran 8

:

Lampiran 9

:

Lampiran 10 : Lampiran 11 :

Lampiran 12 : Lampiran 13 : Lampiran 14 : Lampiran 15 : Lampiran 16 : Lampiran 17 : Lampiran 18 : Lampiran 19 : Lampiran 20 : Lampiran 21 :

Lampiran 22 : Lampiran 23 : Lampiran 24 :

Jenis kelamin ................................................................................. 1 Usia ............................................................................................... 1 Pendidikan ..................................................................................... 1 Masa kerja ..................................................................................... 2 Status perkawinan …..................................................................... 2 Tingkat kepuasan karyawan terhadap garis pembagian kerja yang jelas ...................................................................................... 2 Tingkat kepuasan karyawan terhadap pembagian kerja yang sesuai dengan jabatannya .............................................................. 3 Tingkat kepuasan karyawan terhadap pekerjaan yang dikerjakan sesuai dengan kemampuannya ...............……............................... 3 Tingkat kepuasan karyawan terhadap pimpinan yang memberikan dorongan moril untuk mencapai target pekerjaan ......................... 3 Tingkat kepuasan karyawan terhadap pimpinan yang ‘lepas tangan’ dengan masalah bawahannya ........................................... 3 Tingkat kepuasan karyawan terhadap atasan yang bersikap bijaksana dalam mengarahkan dan memberikan solusi terhadap masalah bawahan ........................................................................... 4 Tingkat kepuasan karyawan terhadap imbalan yang diterima sesuai dengan lingkup pekerjaannya ............................................. 4 Tingkat kepuasan karyawan terhadap sistem pemeliharaan atau tunjangannya ................................................................................. 4 Tingkat kepuasan karyawan terhadap penghargaan bersifat moril atas kinerjanya ............................................................................... 4 Tingkat kepuasan karyawan terhadap mekanisme promosi di tempat kerjanya ......................................................................... 5 Tingkat kepuasan karyawan terhadap mekanisme promosi di tempat kerjanya berdasarkan prestasi ........................................ 5 Tingkat kepuasan karyawan terhadap mekanisme promosi yang dijalankan merupakan penilaian yang objektif ..................... 5 Tingkat kepuasan karyawan terhadap rekan kerja yang memberikan dorongan moril berkaitan dengan pekerjaan ............ 5 Tingkat kepuasan karyawan terhadap hubungan individu karyawan dengan rekan kerja walau tidak terkait pekerjaan ........ 6 Tingkat kepuasan karyawan terhadap hubungan komunikasi individu karyawan dengan atasan dari lain bagian ....................... 6 Tingkat kepuasan karyawan terhadap manajemen yang melakukan supervisi dan evaluasi atas kinerja karyawan secara berkala ............................................................................... 6 Tingkat kepuasan karyawan terhadap mekanisme penilaian karyawan di tempat kerjanya ........................................................ 6 Tingkat kepuasan karyawan terhadap penyampaian informasi dan kebijakan yang dikeluarkan manajemen ............................... 7 Tingkat kepuasan karyawan terhadap sikap terbuka atasan dalam menerima masukan dan ide dari bawahan ................................... 7

xiv

Lampiran 25 : Tingkat kepuasan karyawan terhadap kedekatan interpersonal sebagai bawahan berkomunikasi mengenai pekerjaan ................ 7 Lampiran 26 : Tingkat kepuasan karyawan terhadap kesempatan berkomunikasi bawahan kepada atasan melalui saluran komunikasi ................... 7 Lampiran 27 : Tingkat kepuasan karyawan terhadap kepercayaan atasan kepada bawahan (kebebasan dalam menyelesaikan pekerjaan) ............... 8 Lampiran 28 : Tingkat kepuasan karyawan terhadap peluang bawahan menghasilkan kinerja terbaik melalui promosi (penilaian dari atasan) ................................................................................... 8 Lampiran 29 : Tingkat kepuasan karyawan terhadap ungkapan simpati dari atasan kepada bawahan melalui bentuk perhatian (lahiran,khitan, duka cita) ...................................................................................... 8 Lampiran 30 : Tingkat kepuasan karyawan terhadap koordinasi tugas dengan rekan dalam satu bagian (tim) ...................................................... 8 Lampiran 31 : Tingkat kepuasan karyawan terhadap keterbukaan dan kepercayaan individu kepada rekan kerja dalam penyelesaian masalah pekerjaan ........................................................................ 9 Lampiran 32 : Tingkat kepuasan karyawan terhadap dukungan dan bantuan moril dari rekan kerja terhadap penyelesaian masalah pekerjaan.. 9 Lampiran 33 : Tingkat kepuasan karyawan terhadap dukungan dan bimbingan atasan mengenai alur pekerjaan dalam struktur perusahaan tempat kerjanya .............................................................................. 9 Lampiran 34 : Tingkat kepuasan karyawan terhadap pengenalan efisiensi penyampaian suatu informasi dari satu bagian ke bagian lain ...... 9 Lampiran 35 : Tingkat kepuasan karyawan terhadap interaksi komunikasi dengan rekan antar bagian dalam mengembangkan hubungan antar personal ................................................................................ 10 Lampiran 36 : Tingkat kepuasan sebagai karyawan terhadap meeting besar bersama manajemen ...................................................................... 10 Lampiran 37 : Tingkat kepuasan sebagai karyawan terhadap laporan bulanan dan mingguan kepada manajemen yang dijalankan sekarang ....... 10 Lampiran 38 : Tingkat kepuasan sebagai karyawan terhadap penggunaan saluran komunikasi tulisan (memo, buletin) atau e-mail (surat elektronik) ..................................................................................... 10 Lampiran 39 : Frekuensi keseluruhan mengenai komunikasi internal formal ...... 11 Lampiran 40 : Frekuensi keseluruhan mengenai kepuasan kerja .......................... 11 Lampiran 41 : Data input kepuasan kerja karyawan ............................................. 12-13 Lampiran 42 : Data input komunikasi internal formal .......................................... 14-15 Lampiran 43 : Surat ijin penelitian ....................................................................... 16-17 Lampiran 44 : Kuisioner penelitian ....................................................................... 18-19

xv

BAB I PENDAHULUAN

1.1

Latar Belakang

Dengan terbukanya peluang bisnis di seluruh dunia secara umum dan di Indonesia secara khusus, tak pelak menyebabkan persaingan bisnis semakin kompetitif. Hal ini secara tidak langsung terjadi di semua aspek kehidupan dan merambah ke dalam ruang lingkup ekonomi juga industri khususnya. Untuk itu dalam suatu organisasi, hal yang dimaksud di sini adalah perusahaan-perusahaan yang berkembang harus mampu meningkatkan kualitas pengelolaan organisasi dan keprofesionalismeannya. Pengelolaan perusahaan sebagai organisasi yang baik adalah pengelolaan yang dapat mencakup seluruh aspek, baik ke luar perusahaan maupun ke dalam. Cakupan aspek organisasi ini dikelola banyak individu karena organisasi merupakan struktur koordinasi terencana yang formal, melibatkan dua orang atau lebih, dalam rangka mencapai tujuan bersama. Organisasi dicirikan dengan adanya hubungan kewenangan dan tingkatan pembagian tenaga kerja.1 Dalam masyarakat kita sangat menghargai ‘organisasi yang baik’, artinya ada birokrasi atau struktur yang berinteraksi dalam mencapai suatu tujuan. Orang senang berorganisasi, meskipun budaya kita cenderung

1

Robin, Stephen P, Prinsip-Prinsip Perilaku Organisasi, Erlangga, Ed.5, Jakarta, 2002, hal.3

1

2

menekankan keinginan dan tujuan pribadi namun kita juga mementingkan aktivitas terkoordinasi yang melahirkan sesuatu yang istimewa. Kita berusaha menjadi anggota organisasi yang terbaik dan kita mengharapkan manfaat tertentu atas keikutsertaan kita dalam kegiatan yang terorganisir. Manajemen dalam lingkup organisasi merupakan pengelolaan dari kegiatan-kegiatan yang berlangsung pada interaksi yang terjadi antara anggota-anggota organisasi, seperti yang disebutkan di atas tadi salah satunya

melalui

komunikasi.

Menurut

Lawrence

D.

Brenam

bahwa ”Management is Communication“ 2 , artinya manajemen adalah komunikasi dalam organisasi. Organisasi tidak mungkin ada tanpa komunikasi. Bila komunikasi tidak ada, para pegawai tidak dapat mengetahui apa yang dilakukan rekannya, ataupun pimpinan tidak akan dapat menerima masukan informasi dan penyelia tidak bisa memberikan instruksi. Organisasi sangat penting bagi manajemen, karena ; 1. Organisasi adalah syarat utama adanya manajemen, tanpa organisasi manajemen tidak ada. 2. Organisasi merupakan wadah dan alat pelaksanaan proses manajemen dalam mencapai tujuan. 3. Organisasi adalah tempat kerjasama formal dari sekelompok orang dalam melakukan tugas-tugasnya.3

2

3

Effendi, Onong Uchyana, Human Relation dan Public Relation, Mandar Maju, Bandung, 1993, hal.103 Hasibuan, Malayu, Organisasi dan Motivasi : Dasar Peningkatan Produktivitas, Bumi Aksara, 1996

3

Bentuk penyampaian informasi dapat dilakukan secara formal maupun informal di dalam suatu organisasi. Ciri suatu organisasi formal berkaitan dengan suatu fenomena yang disebut komunikasi jabatan (positional

communication),

di

dalam

suatu

organisasi

untuk

menyampaikan infomasi dan ide-ide pada suatu jabatan tertentu. Hubungan organisasi dibentuk antara jabatan–jabatan, bukan antara orang-orang, secara keseluruhan organisasi terdiri dari jaringan jabatan.

Mereka

yang

menduduki

jabatan

tertentu

diharuskan

berkomunikasi dengan cara yang sesuai dengan jabatan mereka.4 Formalisasi mengacu pada suatu tingkat dimana pekerjaan dalam organisasi distandarisasikan. Jika suatu pekerjaan sangat terformalisasikan, pekerjaan tersebut memiliki sedikit kewenangan dalam menentukan kegiatan apa yang harus dilaksanakan dan bagaimana yang seharusnya dilakukan. Para karyawan selalu menangani hal yang sama dengan cara yang sama dan menghasilkan keluaran (output) yang sama pula, yakni tercapainya suatu tujuan organisasi. Terdapat uraian pekerjaan yang jelas, banyak peraturan organisasi dan prosedur yang terdefinisi dengan jelas, yang meliputi proses kerja dalam organisasi dan memiliki tingkat formalisasi yang tinggi. Di dalam organisasi yang memiliki tingkat formalisasi yang rendah, perilaku pekerjaan relatif terprogram dan para karyawan memiliki banyak

4

Redfield, Charles E, Communication In Management, Chicago: University Of Chicagopress, 1953.

4

kebebasan untuk menjalankan kewenangan dalam pekerjaan mereka. Kewenangan individu terhadap pekerjaan mereka berbanding terbalik dengan jumlah perilaku pekerjaan yang diprogramkan oleh organisasi. Oleh karena itu, semakin besar standarisasi semakin sedikit masukan yang diberikan oleh karyawan untuk memunculkan tindakan alternatif. Tetapi hal itu juga menghilangkan kebutuhan karyawan untuk mempertimbangkan suatu alternatif.5 Tingkat formalisasi sangat beragam baik antar organisasi maupun di dalam organisasi. Formalisasi yang tinggi di dalam suatu organisasi akan menciptakan kepastian, ketertiban, dan konsistensi.6 Di dalam formalisasi organisasi ada semacam kebutuhan akan kepuasan kerja yang mengandung arti bahwa karyawan merasakan suatu kepuasan dalam melaksanakan pekerjaannya di dalam perusahaan.7 Kepuasan kerja sangat penting untuk diperhatikan di dalam perusahaan, karena memberikan banyak dampak yang positif dalam berbagai hal seperti prestasi, loyalitas, produktivitas, kedisiplinan dan sebagainya. Maka penting bagi perusahaan memberikan perhatian khusus pada karyawannya agar karyawan dapat memberikan hasil yang positif dan optimal terhadap perusahaan. Kepuasan kerja tidak akan tercapai begitu saja tanpa adanya faktorfaktor yang mendukung dan mempengaruhinya. Kepuasan kerja akan mudah tercapai bila karyawan merasa kebutuhan-kebutuhan di dalam 5 6 7

Robin, Stephen P, Prinsip-Prinsip Perilaku Organisasi, Erlangga, Edisi Kelima, hal 225 Ibid, hal 282 Robin, Stephen P, Perilaku Organisasi, PT.Prehallido, Jakarta, hal. 148

5

pekerjaannya dapat terlaksana dengan baik sehingga memuaskan karyawan. Salah satu faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah komunikasi formal yang efektif. Kepuasan komunikasi formal merupakan hal penting bagi perusahaan, karena dengan melakukan komunikasi tersebut dapat membentuk iklim yang baik bagi sebuah perusahaan. Dengan menciptakan hubungan baik antara karyawan dan pimpinan, dari tingkat yang paling rendah sampai ke pemimpin tertinggi akan membentuk rasa saling percaya satu sama lain. Maksud dari komunikasi seperti yang disebutkan di atas terjadi di dalam organisasi, baik itu melalui alur komunikasi ke bawah, ke atas, horisontal, diagonal dan semuanya berjalan sesuai dengan yang diinginkan karyawan bagi perusahaan. Dengan dukungan dari pihak manajemen dalam membentuk komunikasi formal yaitu demi kelangsungan kinerja karyawan dan keutuhan

perusahaan

memberikan

dukungan

dalam

jangka

terhadap

panjang.

keseluruhan

Komunikasi misi

akan

perusahaan,

memperbaiki moral, membantu mewujudkan adanya niat baik karyawan terhadap perusahaan dan memberikan informasi penting tentang perubahan di dalam perusahaan.8 Pengaruh komunikasi formal dapat mendorong kinerja karyawan untuk menunjukkan kepada organisasi bahwa organisasi tersebut mempercayai mereka dan memberi mereka kebebasan dalam mengambil 8

Mulyana, Deddy, Komunikasi Organisasi, Remaja Rosdakarya, Bandung, 2000 hal 121

6

resiko pekerjaan, memberikan mereka tanggung jawab dalam mengerjakan tugas mereka dan menyediakan informasi yang terbuka dan cukup tentang organisasi. Para anggota organisasi menentukan dan meneguhkan eksistensi pengaruh komunikasi formal melalui proses interaksi. Para anggota organisasi memeriksa eksistensi kepercayaan, dukungan, keterbukaan dan menjadi ke arah yang lebih baik. Konsep komunikasi formal ini juga memperkaya iklim komunikasi. Kepuasan adalah suatu konsep yang berkenaan dengan rasa fleksibel, dan nyaman. Bisa dikatakan komunikasi formal yang ada pada organisasi dan terjadi pada karyawan, dirasakan mudah, nyaman dengan pesan-pesan, media dan hubungan di dalam organisasi apabila komunikasi formal yang terjadi sesuai yang diinginkan oleh karyawan.9 Untuk menyampaikan informasi dan memenuhi kebutuhan komunikasi di dalam suatu perusahaan terdapat fungsi yang mampu menyampaikan komunikasi secara dua arah dan terbuka antara perusahaan dengan karyawan. Komunikasi ke dalam perusahaan yang terdiri dari komunikasi vertikal (atas bawah), komunikasi horisontal (antar karyawan),

juga

komunikasi diagonal (melintang). Semua harus seiring sejalan agar kegiatan perusahaan berjalan dengan baik dan mencapai tujuan perusahaan.

9

R.Wayne Pace, Don F.Faules, Editor Deddy Mulyana, Komunikasi Organisasi: “Strategi Meningkatkan Kinerja Perusahaan”, Remadja Rosdakarya, Bandung, 2001, hal.165

7

Atas dasar konsep-konsep pemikiran di atas, untuk itu penulis sangat tertarik untuk mengangkat hal mengenai kepuasan kerja karyawan terhadap komunikasi internal formal organisasi sebagai topik penelitian pada skripsi ini. Penulis akan memilih perusahaan Yamaha Music Manufacturing Asia (“YMMA”) sebagai objek penelitian. Adapun alasan penulis mengangkat topik mengenai kepuasan kerja karyawan terhadap komunikasi internal formal adalah karena penulis ingin melihat bahwa masalah komunikasi formal organisasi merupakan hal penting dari semua kegiatan di dalam organisasi dan perlu diperhatikan khususnya di dalam perusahaan. Demikian halnya yang terjadi pada YMMA sebagai salah satu perusahaan besar yang memiliki tingkat formalisasi yang tinggi, dimana struktur organisasi menjelaskan bagaimana tugas kerja akan dibagi, dikelompokkan dan dikoordinasikan secara formal. Hal demikian dapat dijadikan sumber dari meningkatnya produktivitas yang terus-menerus dengan cara memperbesar ruang lingkup pekerjaan. Terjadi perubahan atau pergantian dalam struktur organisasi (turn over) dengan intensitas tinggi, merupakan salah satu pengaruh dari budaya kerja yang sangat kuat tekanannya. Di dalam berbagai proses kegiatan ataupun dari komunikasi itu sendiri yang mampu mempengaruhi kepuasan kerja karyawannya, tampak jelas membuat topik ini menarik untuk diteliti. Berbagai macam kegiatan atau pelatihan, peraturan-peraturan, kebijakan-kebijakan

maupun

tim-tim

khusus

yang

dibentuk

dan

dilaksanakan oleh karyawan YMMA. Hal tersebut harus dapat

8

dipertanggungjawabkan dalam pelaksanaannya, baik berupa laporan tertulis maupun meeting atau rapat khusus. Melalui

beragam

kegiatan

karyawan,

dimana

mereka

diperkenankan untuk melakukan seluruh pekerjaan secara lengkap, dan dikelompokkan ke dalam tim-tim yang dapat meningkatkan adanya pertukaran ketrampilan. Untuk itu mereka diharapkan akan mencapai hasil akhir yang maksimal, selain hal ini juga merupakan tujuan dari organisasi. Bila

karyawan

dapat

merasakan

kepuasan

kerja

melalui

komunikasi, maka dapat berpengaruh positif terhadap banyak hal. Antara lain produktifitas dan disiplin yang meningkat, prestasi kerja dapat tercapai dengan baik serta loyalitas karyawanpun tidak diragukan lagi. Pemilihan YMMA sebagai objek penelitian pada skripsi ini, seperti yang kita ketahui perusahaan Yamaha Group dari Jepang ini telah ada, berdiri dan berkembang lama di Indonesia. Jenis barang produksinya tidak hanya pada jenis industri otomotif, tetapi juga jenis industri alat musik. Perusahaan Yamaha telah terpercaya sebagai perusahaan besar yang menghasilkan produk dengan mutu tinggi. Alasan mengapa YMMA yang dipilih sebagai objek penelitian, karena dapat dikatakan perusahaan ini adalah perusahaan yang besar. PT. Yamaha group sudah memiliki nama dan telah banyak dikenal khalayak luas, dengan prinsip dan budaya Orang Jepang yang sangat kental dan kuat. Sehingga mampu mempengaruhi cara kerja mereka dalam mencapai tujuannya, yakni dalam lingkup organisasi.

9

YMMA memiliki arti strategis sehingga menjadi begitu penting, karena usaha yang dikembangkan oleh bangsa Jepang ini memiliki dominasi di dalam dunia industri. Mereka memiliki pangsa pasar yang cukup besar didalam market sales dibandingkan pesaing-pesaingnya. Sehingga perusahaan ini memiliki perhatian khusus bagi penelitian, dimana perusahaan ini sudah berkembang lama di Indonesia dan dapat dikatakan sudah menjadi market leader di bidangnya.10 Dapat terlihat bagaimana cara mereka menanamkan budaya yang selama ini mereka jalankan di negara mereka dan mencoba untuk melaksanakannya di Indonesia ini. Dengan berbagai perbedaan prinsip dan pola pikir, menjadikan suatu variasi dalam membentuk dan menjalankan organisasi dalam mencapai tujuannya. Seperti halnya prinsip dan pola pikir yang mereka anut selama ini. Hal ini diyakini mampu membuat bangsa mereka maju dengan “Toyota Way”nya. Apakah dengan prinsip mereka itu dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawannya, ini juga yang akan menjadikan bahasan ini menarik untuk diketahui. Sama halnya dengan mengacu pada prinsip hidup dan budaya kerja yang sudah turun temurun beregenerasi, dianut dalam meningkatkan sistem organisasi. Serta rangkaian kerja yang terus dibina dan dikembangkan, sehingga menambah nilai organisasinya untuk maju dan terus belajar.

10

Company Profile YMMA tahun 2006

10

Dalam mencapai tujuan tersebut di atas, YMMA memiliki kebijakan dasar pembangunan proses di produksi seperti : 1. Membangun proses-proses utama di dalam pabrik untuk menjaga dan meningkatkan daya saing secara berkelanjutan. (Wood Working, PCB Assy, Proses pembuatan komponen dan Sub Assy unit utama, Final Assy). 2. Menerapkan fasilitas terkini untuk menjaga mutu dan mengantisipasi pengembangan produk di masa depan. 3. Melengkapi peralatan pengujian untuk memastikan kehandalan produk secara mandiri.11

Selain itu, kebijakan operasional yang digunakan berdasarkan kebijakan dari produksi divisi PADMI (Pro Audio Digital Music Instrument) YAMAHA ”Products No.1, Production No.1” yaitu : 1. Tekad efisiensi dan kaizen (mengurangi pemborosan) tanpa henti dengan kata kunci : “ buang pemborosan”. 2. Memberantas produk NG (Not Good), prinsip “ tidak membuat barang NG = memberantas akar penyebab timbulnya NG ”. 3. Memperkecil stok produk. 4. Manualisasi dan sharing (saling berbagi). 5. Menekankan : (Genba, Genjitsu, Genbutsu) artinya Lapangan, Kenyataan, dan Benda. Maksudnya melihat benda nyata di lapangan untuk mengetahui kenyataan yang terjadi.12

11

Ibid, Company Profile

11

Dalam menjalankan produksinya yang sangat banyak, maka YMMA memiliki sejumlah departemen yang saling mendukung. Dimana dalam tubuh perusahaan atau struktur tersebut masing-masing memiliki tugas dan fungsi yang berbeda-beda. Di dalam organisasi yang besar dengan struktur organisasi yang jelas, jumlah karyawan yang mencapai ribuan orang, cukup banyak tugas yang harus dilakukan. Maka komunikasi di dalam organisasi sangat diperlukan untuk mengatur, mengkoordinasikan tugas-tugas dan kegiatan, serta melakukan kerjasama yang baik antar individu yang satu dengan yang lain. Hal tersebut dijadikan salah satu alasan bagi penulis untuk mengambil topik ini, bahwa komunikasi internal formal menjadi sangat penting di YMMA. Alasan mengapa bukan komunikasi eksternal YMMA yang penulis pilih, karena dalam hubungannya dengan pihak luar yakni client atau vendor selain masih terlalu luas untuk diangkat menjadi topik yang menarik dan spesifik. YMMA tidak banyak berhubungan dengan eksternal stake holder. Meskipun pada dasarnya dalam hubungan bisnis ada prinsip inti yang menciptakan nilai-nilai dan keyakinan, namun metode bisnis yang kompetitif juga merupakan hal yang menarik untuk diketahui. Perlu waktu yang cukup lama dan referensi yang cukup banyak untuk menjadikan komunikasi eksternal YMMA sebagai penelitian ilmiah yang dapat dipertanggungjawabkan. Dengan keterbatasan waktu penulis,

12

Ibid Company Profile

12

akan menjadi riskan hasil yang diperoleh jika tanpa pemahaman yang mendalam terhadap objek dan referensi pendukung penelitian ini. Mengapa komunikasi internal menjadi begitu penting dalam organisasi YMMA bagi penulis, karena pada proses kegiatan sehari-hari didalam mencapai tujuan, mengatur dan mengkoordinasikan ribuan karyawannya hal itu bukanlah mudah. Dengan berbagai proses kegiatan formal, kebijakan-kebijakan, peraturan-peraturan, maupun pembentukan tim khusus, hal inilah yang menjadikannya menarik juga untuk diketahui. Walaupun di dalam komunikasi memiliki 2 kemungkinan terjadinya komunikasi, yakni dapat dilakukan secara formal maupun informal. Alasan pemilihan komunikasi formal bagi penulis karena sangat jelas terlihat dari budaya organisasi YMMA tergolong organisasi dengan formalisasi yang tinggi, dimana ada struktur, jabatan, kebijakan, peraturan, sangsi-sangsi dan standarisasi pekerjaan yang jelas, membuat seolah komunikasi formal yang mendominasi kegiatan komunikasi secara internal. Meskipun tidak menutup kemungkinan, komunikasi informal juga berperan penting dalam interaksi yang terjadi. Seperti halnya kegiatan gathering dan family day, meski dengan intensitas tertentu. Namun banyak kegiatan bersifat formal yang sudah disebutkan di atas seperti meetingmeeting, internal memo, surat elektronik (e-mail) dan lain-lain yang intensitasnya kerap kali mendominasi aliran informasi di YMMA. Nampak jelas dalam struktur dan kegiatan yang dilakukan, mengapa di YMMA menjadikan komunikasi formal begitu penting. Karena semua aliran informasi selalu diawali dengan mengkonfirmasi

13

informasi yang ingin disampaikan secara birokratis, yakni dari manajemen kepada seluruh departemen yang terkait untuk disosialisasikan kepada seluruh karyawan. Dalam arti komunikasi formal yang terjadi dapat menjembatani hubungan karyawan dengan manajemen secara langsung. Sama halnya mengenai kepuasan kerja karyawannya terkait terhadap komunikasi formal yang terjadi. Tanpa adanya komunikasi internal formal yang baik dan terkoordinasi, maka akan sulit untuk menerima dan mendapatkan informasi yang diinginkan tanpa adanya saluran atau media yang sesuai. Sama halnya seperti yang selama ini dilakukan oleh YMMA. Dengan prinsip dan pola pikir seperti orang Jepang beregenerasi, berusaha diadaptasikan di Indonesia ini. Khususnya pada organisasi besar maka akan kesulitan untuk mencapai tujuannya. Dalam organisasi besar, kepuasan kerja juga merupakan hal yang sangat penting untuk diperhatikan agar organisasi tersebut dapat berjalan stabil, mantap dan dapat mencapai tujuannya. Untuk itu gambaran pada komunikasi internal formal yang terkait dengan tingkat kepuasan kerja karyawan yang dilaksanakan YMMA akan dibahas dalam penelitian ini. Penulis mengadakan penelitian di YMMA yang berada di Kawasan Industri MM2100 Blok EE-3 Cikarang Bekasi 17849 dengan periodesasi selama tahun 2006 ini. Karena keterbatasan kegiatan masing-masing karyawan, maka penulis tidak melakukan penelitian terhadap seluruh karyawannya. Hal ini dilakukan karena karyawan YMMA berjumlah

14

sekitar tiga ribuan orang, oleh karena itu hanya sebagian saja menjadi perwakilan dalam penelitian ini.

1.2

Perumusan Masalah Awal perumusan penelitian dilakukan berdasarkan latar belakang masalah di atas, bahwa komunikasi internal formal telah dilakukan YMMA dalam melaksanakan kegiatannya. Maka yang ingin diketahui adalah sejauh mana tingkat kepuasan kerja karyawan terhadap komunikasi internal formal di YMMA.

1.3

Tujuan Penelitan Penelitian dilakukan untuk mengetahui tingkat kepuasan kerja karyawan terhadap komunikasi internal formal di YMMA.

1.4

Signifikasi Penelitian

Penelitian ini terbagi dalam 2 macam signifikasi : 1.4.1 Signifikasi akademis: Penelitian ini diharapkan dapat berguna bagi mahasiswa

lain,

Universitas

Mercu

khususnya Buana

mahasiswa yang

ingin

mengembangkan dan menambahkan dalam kajian

atau

referensi.

penelitian

Selain

kemugkinan,

itu

penelitian

serupa tidak ini

sebagai menutup

dilanjutkan

15

ataupun diperdalam berkaitan dengan ilmu komunikasi,

khususnya

bidang

humas

diharapkan

dapat

(Public Relations). 1.4.2 Signifikasi praktis:

Hasil

penelitian

ini

menjadi bahan masukan atau memberikan kontribusi

bagi

perusahaan

khususnya

YMMA, dan umumnya bagi karyawan di dalam

suatu

organisasi

kegiatan

agar

dapat

lembaga

atau

bersama-sama

mencapai tujuan organisasinya.

BAB II KERANGKA PEMIKIRAN

2.1

Komunikasi Organisasi Istilah organisasi dalam bahasa Indonesia diambil dari bahasa latin organization dari kata kerja organizare yang berarti saling bergantung atau terkoordinasi. Organisasi sebuah kelompok individu yang saling bergantung atau terkoordinasi untuk mencapai tujuan tertentu. Konsepsi organisasi sebagai kolektivitas, dikemukakan oleh Richard Scott. Menurut konsepsinya, organisasi itu diciptakan sebagai suatu kolektivitas yang sengaja dibentuk untuk mencapai suatu tujuan khusus tertentu yang sedikit banyak didasarkan pada asas kelangsungan. Menurut Scott, akan lebih jelas persoalannya bahwa organisasi itu bagaimanapun adanya, mempunyai gambaran prospek yang jelas dan berbeda dari sekedar kekhususan tujuan atau kelangsungan aktivitas. Perbedaan gambaran itu meliputi hal-hal berikut ini ; 1. Adanya batas-batas jelas. 2. Adanya aturan-aturan yang normatif. 3. Adanya jenjang otoritas. 4. Adanya suatu sistem insentif yang mampu mendorong berbagai tipe partisipasi dalam usaha bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu.13 Jumlah individu antara organisasi satu dengan yang lainnya sangat beragam. Ada yang beranggotakan tiga atau empat orang bekerja dengan

13

Thoha, Miftah, Perilaku Organisasi : Konsep Dasar dan Aplikasinya, Ed.1, Cet.14, PT.Raja Grafindo Persada, Jakarta, 2003, hal.113

16

17

kontak yang sangat dekat, ada juga organisasi yang memiliki karyawan tersebar di seluruh dunia.14 Namun yang menjadi fokus tingkat struktur pada organisasi juga sangat beragam. Di dalam struktur yang sangat ketat, peran dan posisi setiap orang berbeda dalam hirarki yang didefinisikan dengan jelas. Dalam organisasi yang lebih longgar, peran bisa bergantian, status hirarki dapat juga kurang jelas dan relatif kurang penting. Tujuan sebuah organisasi adalah menghasilkan pendapatan, namun bagaimana tujuan lain yang mendukung bisa dicapai juga yang pada akhirnya tujuan tersebut tetap ingin dipenuhi. Setiap orang di dalam organisasi secara ilmiah memiliki tujuan yang berbeda. Tujuan akhir dari sebagian besar orang adalah memperoleh penghasilan, tapi juga memiliki tujuan mengerjakan pekerjaan yang baik, naik pangkat, berinteraksi dengan rekan lain dalam suasana yang menyenangkan, atau menjalin hubungan persahabatan.15 Komunikasi organisasi adalah pengiriman dan penerimaan pesan di antara unit-unit komunikasi yang merupakan bagian dari suatu organisasi tertentu baik formal maupun informal.

16

Informasi dan ide-ide dapat

disampaikan melalui penyampaian arti dari 1 (satu) orang kepada orang lain di dalam organisasi. Komunikasi bagaimanapun adalah lebih dari sekedar menyampaikan arti, tetapi komunikasi juga langsung dapat dipahami. Dari sini dapat ditekankan bahwa komunikasi organisasi terjadi kapanpun setidaknya

14

Wiryanto, Pengantar Ilmu Komunikasi, Grasindo, Jakarta, 2004, hal.52 Ibid Wiryanto, hal.53 16 Ibid Wiryanto, hal.54 15

18

seseorang yang menduduki suatu jabatan menafsirkan suatu pertunjukkan pesan pada organisasi atau lembaga tertentu.

2.2

Fungsi Dan Tujuan Komunikasi Organisasi Tujuan dan fungsi komunikasi organisasi adalah sebagai tindakan koordinasi atas seluruh bagian tugas dan fungsi organisasi yang telah dibagibagi dalam bagian atau sub bagian yang melaksanakan visi dan misi. Organisasi tanpa koordinasi, tanpa komunikasi sama saja hanya menampilkan aspek individual bukan aspek kerjasama.17 Fungsi komunikasi mencapai tujuan dari sistem organisasi (meliputi pesan-pesan mengenai pekerjaan, pemeliharaan, motivasi, integrasi dan inovasi) karena; 1. Komunikasi organisasi terjadi kapan saja. 2. Komunikasi

organisasi

terjadi

setidak-tidaknya

satu

orang

yang

menduduki suatu jabatan dalam suatu organisasi menafsirkan suatu pertunjukkan. 3. Analisis komunikasi organisasi menyangkut penelaahan atas banyak transaksi yang terjadi secara simultan. Dalam suatu organisasi baik yang berorientasi komersial maupun sosial, tindakan komunikasi dalam organisasi atau lembaga tersebut akan melibatkan 4 (empat) fungsi, yaitu: 1. Informatif : Sistem Pemrosesan (Processing System) informasi. proses mengumpulkan, memproses, menyimpan, dan menyebarkan komunikasi yang memungkinkan organisasi berfungsi. Di 17


19

mana komunikasi mengarahkan manusia dan aktivitasnya mengenai tujuan, arah dari suatu tugas, bagaimana usaha untuk mencapai hasil dan pengambilan keputusan. 2. Regulatif : Peraturan yang berlaku dalam organisasi membuat karyawan melibatkan diri dan menterjemahkannya ke dalam tindakan tertentu, semacam komando. 3. Persuasi

: Mengatur

kekuasaan

kewenangan

dalam

organisasi.

Membuat karyawan mampu menciptakan dan menangani relasi antara sesama bagi peningkatan produk organisasi. Ataupun

membuat

karyawan

memiliki

kemampuan

menangani keputusan dalam suasana mendesak. 4. Integratif : Memungkinkan pelaksanaan yang berkaitan dengan tugas dan pekerjaan seluruhnya dapat berjalan dengan baik melalui saluran formal maupun informal. Menurut pakar komunikasi Harold D.Laswel,18 komunikasi merupakan suatu proses yang saling berkaitan, baik sebagai pembawa pesan maupun penerima pesan serta sarana yang digunakan sebagai saluran atau yang dapat ditimbulkan. Kegiatan komunikasi tidak hanya informatif, yakni orang lain mengerti dan tahu. Tetapi juga bersifat persuasif, yaitu orang lain bersedia menerima suatu perbuatan atau kegiatan dan lain lain.

2.3

Kepuasan Komunikasi Organisasi Kepuasan komunikasi organisasi merupakan salah satu fungsi dari apa yang seseorang dapatkan dengan apa yang diharapkannya. Kepuasan dengan

18

Harold D.Laswell, Structure And Function Of Communication In Society

20

komunikasi muncul dari kombinasi faktor-faktor, seperti yang dikatakan pakar analisis komunikasi Wiio (1978), Downs & Hazen, Beckstrom (1980) sebagai berikut : 1. Kepuasan dengan pekerjaan yang berkenaan dengan hal-hal yang mencakup pembayaran, keuntungan, naik pangkat, pekerjaan itu sendiri. 2. Kepuasan dengan ketepatan informasi. Faktor ini mencakup tentang tingkat kepuasan dengan informasi, kebijaksanaan, teknik-teknik baru, perubahan administrasi dan staf, rencana masa datang dan penampilan pribadi. 3. Kepuasan

dengan

kemampuan

seseorang

yang

menyarankan

penyempurnaan. Faktor ini mencakup hal-hal sebagai tempat dimana komunikasi

seharusnya

disempurnakan,

pemberitahuan

mengenai

perubahan untuk mencapai tujuan penyempurnaan dan strategi khusus yang digunakan dalam membuat perubahan. 4. Kepuasan dengan efisiensi bermacam-macam saluran komunikasi. Faktor ini mencakup melalui mana komunikasi ini disebarluaskan dalam organisasi, mencakup peralatan, buletin, memo, materi tulisan. 5. Kepuasan dengan kualitas media. Yang berhubungan dengan faktor ini berapa baiknya mutu tulisan, nilai informasi yang diterima, keseimbangan informasi yang tersedia dan ketepatan informasi yang datang. 6. Kepuasan dengan cara komunikasi rekan sekerja. Faktor ini mencakup komunikasi horisontal, informal dan tingkat kepuasan yang timbul dari diskusi masalah dan mendapatkan informasi dan teman sekerja.

21

7. Kepuasan dengan keterlibatan dalam komunikasi organisasi sebagai suatu kesatuan. Faktor ini mencakup hal-hal keterlibatan hubungan dengan organisasi. 19 Kepuasan dalam organisasi adalah suatu konsep yang biasanya berkenaan dengan kenyataan. Berarti mereka merasa nyaman dengan pesanpesan,

media

dan

hubungan-hubungan

dalam

organisasi.

Kepuasan

komunikasi organisasi menggambarkan konsep individu dan evaluasi yakni reaksi afektif individu atas hasil-hasil yang diinginkan yang berasal dari komunikasi yang terjadi dalam organisasi.20 Menurut Redding (Pace, 1989), semua tingkat kepuasan seorang karyawan mempersepsikan lingkungan komunikasi secara keseluruhan. Kepuasan dalam pengertian ini, menunjukkan bagaimana baiknya informasi yang tersedia memenuhi persyaratan permintaan anggota organisasi akan tuntutan bagi informasi, dari siapa datangnya, cara disebarluaskan, bagaimana diterima, diprotes dan apa respon orang yang menerimanya.21

2.4

Kepuasan Kerja Karyawan Pengertian kepuasan kerja menurut Hani Handoko yaitu tingkat dimana individu merasakan sikap positif atau negatif terhadap berbagai macam tugas pekerjaan, lingkungan kerja dan hubungan dengan rekan sekerja.22

19

Muhammad, Arni, Komunikasi Organisasi, Bumi Aksara, 2001, hal 88-89 R.Wayne Pace, Don F.Faules, Editor Deddy Mulyana, Komunikasi Organisasi: “Strategi Meningkatkan Kinerja Perusahaan”, Remadja Rosdakarya, Bandung, 2001, hal.164 21 Op.cit, hal.87 22 Handoko, T.Hani, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Yogyakarta, Liberty, 1995, hal.143 20

22

Moekijat menggunakan istilah kepuasan jabatan untuk pengertian kepuasan kerja. Kepuasan jabatan adalah hal yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana pegawai memandang pekerjaannya.23 Kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai suatu sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya. Pekerjaan menuntut interaksi dengan rekan sekerja dan atasan, mengikuti aturan dan kebijakan organisasi, memenuhi standar kinerja, hidup pada kondisi kerja yang sering kurang dari ideal, dan yang serupa.24 Menurut Ghiselli dan Brown, ada lima faktor yang menyebabkan kepuasan kerja yaitu : 1. Kedudukan (posisi) yaitu umumnya manusia beranggapan bahwa seseorang yang bekerja pada pekerjaan dengan kedudukannya lebih tinggi akan merasa lebih puas daripada mereka yang bekerja pada jabatan yang lebih rendah. Pada beberapa penelitian menunjukkan bahwa perubahan dalam tingkat pekerjaan yang justru mempengaruhi kepuasan dalam bekerja. 2. Pangkat (jabatan) yaitu apabila ada kenaikan pangkat dan kebanggaan terhadap kedudukan yang baru akan merubah perilaku dan perasaan pegawai, sehingga akan berpengaruh terhadap kepuasan kerjanya. 3. Umur, bahwa ada hubungan antara kepuasan kerja dengan umur karyawan. Pada waktu pekerja menjadi lebih tua, maka cenderung merasa lebih puas dengan pekerjaan mereka, mungkin karena majunya adaptasi yang berdasarkan pengalaman. Sebaliknya, karyawan yang lebih muda cenderung untuk terlalu memiliki harapan yang tinggi untuk promosi 23 24

Moekijat, Manajemen Personalia Dan Sumber Daya Manusia, Bandung, Mandar Maju, 1995, hal.156 Robins, Stephen P, Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, Aplikasi, PT.Prehallindo, Jakarta,1996

23

mereka, atau kondisi-kondisi kerja yang lain, sehingga pada pengalaman kerja yang pertama kali mereka tidak puas karenanya. 4. Jaminan finansial dan jaminan sosial yaitu masalah finansial dan jaminan sosial kebanyakan berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Semakin baik jaminan finasial dan jaminan sosial yang diterima karyawan akan mendorong terciptanya kepuasan kerja pegawai. 5. Mutu pengawasan yaitu hubungan antara karyawan dengan pihak pimpinan sangat penting artinya dalam menaikkan kinerja pegawai, kepuasan kerja pegawai dapat ditingkatkan melalui perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan kepada bawahan. Sehingga karyawan dapat merasakan bahwa dirinya merupakan bagian yang penting dari organisasi.25 Kepuasan kerja adalah penilaian atau perasaan karyawan terhadap unsur-unsur utama dalam pekerjaan, dan hal yang biasa di jadikan pengukuran kepuasan kerja di antara karyawan sebagai berikut: 1. Sifat dasar pekerjaan, yang merupakan sikap karyawan yang menilai pekerjaan-pekerjaan yang mereka kerjakan di dalam perusahaan. Dalam hal

ini

menyangkut

memberikan

kesempatan

karyawan

untuk

menggunakan kemampuan mereka, menawarkan beragam tugas atau tantangan pekerjaan. 2. Supervisor (kepemimpinan), merupakan sikap karyawan dalam hal menilai kepemimpinan yang dijalankan oleh atasannya. Menyangkut apakah atasan dapat memimpin dengan baik dan adil, mendengarkan pendapat karyawan, memahami karyawan. 25

Gibson, Ivancevich, Donnelly, Organisasi, Ed.8, alih bahasa Nunuk Adriani, Bina Rupa Aksara, Jakarta, 1996, hal.435

24

3. Kompensasi (upah atau gaji), merupakan sikap karyawan dalam menilai imbalan, gaji yang selama ini berjalan. Menyangkut apakah gaji yang diberikan sesuai dengan apa yang telah mereka kerjakan, adil dengan apa yang mereka kerjakan. 4. Promosi, merupakan sikap karyawan dalam menilai jenjang karir dan penghargaan yang diberikan perusahaan. Menyangkut adanya promosi yang adil, pasti tidak meragukan dan sesuai dengan harapan mereka. 5. Hubungan interpersonal, merupakan sikap karyawan dalam menilai hubungan yang terjadi antar karyawan di tempat bekerja. Menyangkut adanya keakraban dengan rekan sekerja, rekan sekerja yang ramah, dan saling mendukung. 6. Kebijakan atasan dan perusahaan, merupakan sikap karyawan dalam menilai setiap kebijakan yang dikeluarkan oleh atasan maupun perusahaan. Seperti

kebijakan

tentang

promosi

jabatan,

kenaikan

gaji,

dan

sebagainya.26 Karyawan yang terpuaskan akan menunjukkan sikap umum yang positif terhadap pekerjaannya, namun karyawan yang tidak terpuaskan akan menunjukkan sikap negatif terhadap pekerjaannya. Bila kepuasan kerja sudah dirasakan oleh karyawan, maka akan berpengaruh pada : 1. Loyalitas, merupakan sikap kesetiaan atau pengabdian yang diberikan karyawan kepada atasan ataupun perusahaan, termasuk mendukung segala aktifitas yang dilakukan perusahaan serta menjaga nama baik dan kerahasiaan perusahaan.

26

Robins, Stephen P, Perilaku Organisasi, PT.Prehallindo, Jakarta,2001, hal.158

25

2. Disiplin tinggi, ketaatan seorang karyawan pada aturan dan tata tertib, yang telah ditentukan oleh perusahaan, yang tercermin dari tidak adanya usaha kemangkiran dan juga tingkat kesalahan yang dibuat oleh karyawan. 3. Prestasi, seseorang merasakan kepuasan dalam pekerjaannya karena yang bersangkutan menyadari bahwa apa yang dicapainya sudah maksimal, maka karyawan akan berusaha untuk berprestasi sebaik mungkin.27 Maka dapat diketahui pentingnya kepuasan kerja bagi karyawan di dalam organisasi karena beberapa alasan : 1. Ada bukti yang jelas bahwa karyawan yang tak terpuaskan lebih sering melewatkan kerja dan lebih besar kemungkinan mengundurkan diri. 2. Telah dijelaskan bahwa karyawan yang terpuaskan mempunyai kesehatan yang lebih baik dan usia yang lebih panjang. 3. Kepuasan pada pekerjaan dibawa ke kehidupan karyawan di luar pekerjaan.28

2.5

Komunikasi Internal Formal Komunikasi formal dalam organisasi adalah jika pesan dikirim ke bawah (ke atas) melalui sistem formal ini, proses ini disebut menggunakan “rantai perintah”. 29 Komunikasi formal digunakan oleh manajemen untuk menyampaikan informasi kepada dan menerima dari eksekutif dan para karyawan dalam sebuah perusahaan.30

27

Ibid, hal.154 Op.cit, hal.187 29 Tubbs, Steward L, Moss Sylvia, Human Communication: Konteks-Konteks Komunikasi, pengantar Deddy Mulyana, Remaja Rosdakarya, Buku Kedua, 1996, hal.165 30 Moore, Frazier H, Hubungan Masyarakat : Prinsip, Kasus, dan Masalah penyunting Effendi, Onong U, Remaja Rosdakarya, Bandung, 1987, hal.84 28

26

Hal yang berbeda menurut Jiwanto mengenai komunikasi formal, bahwa komunikasi formal terjadi bila pesan-pesan atau informasi yang dikirimkan, ditransfer, dan diterima melalui pola hirarki kewenangan organisasi yang telah ditetapkan dalam struktur organisasi: yang biasanya disebut sebagai rantai komando.31 Menurut Lawrence D. Brenam menyatakan bahwa ” Management is Communication “.32 Manajemen adalah komunikasi, artinya apabila di dalam lingkup suatu organisasi yakni dalam sebuah manajemen yang memiliki struktur melakukan komunikasi, baik itu secara formal internal maupun eksternal. Komunikasi formal adalah komunikasi yang disetujui oleh organisasi itu sendiri dan sifatnya berorientasi kepentingan organisasi. Isinya berupa cara kerja di dalam organisasi, produktivitas dan berbagai pekerjaan yang harus dilakukan dalam organisasi misalnya memo, kebijakan, pernyataan, jumpa pers dan surat–surat resmi.33 “Komunikasi formal merupakan pengolahan kesan, sesuai dengan garis kewenangan yang digariskan oleh rencana organisasi tujuannya dan hal semacam ini perlu keterbukaan“.

dalam pencapaian 34

Artinya siapa

diharapkan berbicara dengan siapa, secara struktural harus jelas. Tidak terlalu terikat pada peraturan yang ketat dapat menjadi kendala komunikasi. Namun demikian, setiap organisatoris perlu ditertibkan dengan maksud agar sekitar struktur yang formal itu ada suatu jaringan kerja yang selalu dinamis.

31

Jiwanto, Gunawan, Komunikasi Dalam Organisasi, Pusat Pengembangan Fakultas Ekonomi Universitas Atmajaya, Manajemen dan Andi Offset, Cet.1, Yogyakarta, 1985, hal.36 32 Op.cit Effendi, Onong Uchyana, hal.103 33 Wiryanto, Pengantar Ilmu Komunikasi, Grasindo, Jakarta, 2004, Hal.54 34 Rumanti OSF, SR Maria Assumpta, Dasar-Dasar Public Relations, Teori dan Praktik, Grasindo, Jakarta, 2002, hal.100

27

Di dalam struktur organisasi terdapat 5 unsur interaksi dalam komunikasi yang melibatkan komunikator, pesan, komunikan, saluran dan efek. Untuk komunikasi formal, merupakan komunikasi yang berada di dalam organisasi yakni karyawan yang terjadi secara timbal balik. Umumnya karyawan tertarik dengan informasi tentang perusahaan, latar belakang serta organisasinya. Sekarang ini antara lain produk yang dihasilkan dan digunakan, kebijakan yang mempengaruhinya, informasi untuk memperoleh kemajuan pendapatan perusahaan serta keuntungan, kerugian dan kemungkinan pemberhentian.35 Hubungan komunikasi dua arah yang terjadi antara manajemen dengan karyawan adalah berdasarkan asas sebagai berikut : 1. Manajemen harus bersedia secara sadar memberikan informasi kepada karyawannya. 2. Komunikasi harus berfungsi sebagai suatu sistem yang lengkap antara manajemen dan karyawan. 3. Pesan tertulis harus digunakan untuk menghindari penyimpangan arti yang mungkin terjadi dalam komunikasi lisan. 4. Pesan harus disampaikan dengan menggunakan kata-kata yang lazim yang sesuai dengan tingkat pendidikan karyawan. 5. Media komunikasi harus dipilih dan pesan harus disiapkan oleh komunikator yang berpengalaman. 6. Komunikasi jangan secara sengaja disalah digunakan atau disesatkan tapi harus faktual, seksama dan tidak memihak. 7. Informasi harus diberikan tepat waktu untuk menghindari kesalahpahaman.

35

Moore, Frazier,H, Hubungan Masyarakat, Remadja Rosdakarya, Bandung, 1988, hal.8

28

8. Informasi harus diulang dalam cara yang berlainan agar mudah dipahami. 9. Informasi harus dikomunikasikan dalam jumlah yang kecil agar mudah dipahami. 10. Tanggung jawab terhadap komunikasi karyawan yang bersifat formal diserahkan kepada staf humas. Komunikasi yang terjadi di dalam organisasi, bukan saja struktur dan formalisasi yang membantu menentukan iklim dan moral organisasi. Tetapi juga tergantung dari aliran informasi pada organisasi tersebut. Aliran Informasi merupakan hal yang penting dalam hubungan komunikasi pada suatu organisasi, karena menyangkut bagaimana suatu informasi atau pesan dapat diterima dan dimengerti oleh seluruh bagian di dalam organisasi tersebut. Aliran informasi sendiri memiliki definisi suatu proses dinamik dimana pesan-pesan secara tetap dan berkesinambungan diciptakan, ditampilkan dan di intrepretasikan.36 Proses aliran informasi ini sangat rumit, karena apa yang dikemukakan dalam struktur bisa jadi bukan hal yang sebenarnya terjadi. Untuk itu pada organisasi dapat mengandalkan inovasi yang mampu menghasilkan informasi bagi anggotanya. Sehingga dapat membantu menentukan iklim dan moral organisasi, yang pada akhirnya berpengaruh pada aliran informasinya itu sendiri. Informasi tidak dengan sendirinya mengalir, karena memang informasi tidak bergerak, dimana ada proses yang mengisyaratkan hubungan-hubungan, peristiwa-peristiwa yang bergerak dan berubah secara berkesinambungan yang dinamik. Dalam proses inilah pesan-pesan secara tetap dan berkelanjutan yang 36


29

berubah secara konstan terjadi sepanjang waktu agar aliran informasi pada organisasi dapat berjalan dengan baik. Komunikasi

dalam

organisasi

(Organizational

Communication)

berlangsung secara horisontal, vertikal dan diagonal : 1. Komunikasi horisontal yaitu komunikasi antara seseorang dengan seseorang lainnya yang sama kedudukannya, misalnya antara kepala biro yang satu dengan kepala biro yang lainnya, sama-sama kepala bagian, sama-sama kepala seksi dan sebagainya. Dalam situasi seperti ini, meskipun dalam kedinasan, komunikasi berlangsung lancar, misalnya dalam percakapan melalui telepon tampak adanya keakraban yang tidak jarang diselingi tawa terbahak-bahak, karena kedua orang yang sedang berkomunikasi itu saling mengenal. 2. Komunikasi vertikal, lebih-lebih komunikasi vertikal ke atas (Vertical Upward Communication) yakni komunikasi yang dilakukan oleh pegawai bawahan kepada atasan. Situasi komunikasi seperti ini, baik melalui telepon maupun surat bersifat resmi dan sungguh-sungguh. Pesan-pesan yang dikomunikasikan umumnya bersifat informatif, sudah tentu situasi komunikasi jalur vertikal jenis itu berbeda dengan komunikasi vertikal ke bawah (Vertical Downward Communication), komunikasi yang dilakukan pegawai atasan kepada bawahan. Pesan-pesan yang disampaikan umumnya bersifat instruktif disamping bernada resmi dan sungguhsungguh. 3. Komunikasi diagonal, komunikasi diagonal (Diagonal Communication) yang sering juga disebut komunikasi silang (Cross Communication) adalah komunikasi yang berlangsung antara seseorang dengan seseorang lainnya

30

dalam kedudukan yang berbeda, dalam arti yang satu lebih tinggi daripada yang lainnya, misalnya percakapan antara kepala seksi dari suatu biro dengan kepala bagian biro lainnya. Situasi komunikasi pada jalur ini umumnya tidak leluasa seperti pada jalur horisontal, tetapi juga tidak kaku pada jalur vertikal.37 Berbeda halnya dengan pendapat Freud Luthans & Mark J. Martinko, bahwa proses komunikasi dalam struktur formal dalam suatu organisasi yang ada pada hakikatnya dapat dibedakan atas 3 dimensi : 1. Dimensi vertikal, dimensi yang mengalir dari atas ke bawah dan sebaliknya dari bawah ke atas, seperti yang tergambar dalam organisasi yang melukiskan hubungan kerja antara atasan dan bawahan. 2. Dimensi horisontal, pengiriman dan penerimaan berita atau informasi yang dilakukan antara berbagai pejabat yang mempunyai kedudukan sama. Tujuan dari komunikasi ini untuk melakukan koordinasi komunikasi yang berdimensi horisontal. Ini sebagian dapat dilakukan dengan tertulis dan sebagian lain dilakukan secara lisan. 3. Dimensi luar organisasi, dimensi komunikasi ini timbul sebagai akibat dari kenyataan bahwa suatu organisasi tidak bisa hidup sendirian, ia merupakan bagian dari lingkungannya. Karena itu organisasi membutuhkan berbicara atau komunikasi dengan pihak luar yang berada dalam lingkungannya tersebut. Dimensi ini bukan merupakan bandingan dari dua dimensi di atas. Dimensi ini tidak mengikuti sistem status organisasi seperti yang terlihat dalam dimensi organisasi terdahulu. Dalam dimensi ini informasi masuk

37

Effendi, Onong, Uchyana, Hubungan Masyarakat ‘Suatu Studi Komunikologis”, Remaja Rosdakarya, Bandung, 1992, hal.76-77

31

ke dalam suatu organisasi berasal dari luar, demikian pula sebaliknya suatu informasi dikirim dari suatu organisasi ke pihak luar.38 Menurut H. Frazier Moore dalam bukunya mengatakan komunikasi formal mempunyai dua dimensi : 1. Komunikasi vertikal dua arah yang sifatnya formal dengan karyawan dan eksekutif mengikuti rantai komando. Organisasional secara menurun; yakni dari pimpinan tertinggi melalui beberapa jenjang manajemen kepada para pekerja; dan secara menaik dari para pekerja melalui beberapa peringkat kewenangan kepada pimpinan. Komunikasi manajemen ke bawah (Downward Communication) terdiri dari perintah formal, pengumuman, majalah berkala dan pesan verbal. Komunikasi ke atas (Upward Communication) dari para pekerja sebagian besar bersifat informal dalam bentuk saran secara verbal, gagasan, kritik dan komentar, meskipun catatan (memorandum) formal yang juga digunakan. 2. Komunikasi horisontal dua arah, komunikasi diantara staff eksekutif para pengawas

dan

mandor

pada

peringkat

kewenangan

yang

sama

dilaksanakan melalui konferensi, transmisi televisi siaran terbatas (CCTV) briefing dan diskusi. Komunikasi horisontal dua arah ini essensial bagi koordinasi yang efektif dan memperlancar kerjasama yang lebih baik antar kelompok staff dan para pelaksana itu.39

38 39

Luthans, Freud, Martinko, Mark J, The Practice Of Supervision & Management, 1979, hal.183. Moore, Frazier H, Hubungan Masyarakat : Prinsip, Kasus, dan Masalah penyunting Effendi, Onong U, Remaja Rosdakarya, Bandung, 1987, hal.84-85

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Tipe Penelitian Tipe penelitian yang penulis gunakan adalah metode deskriptif dengan pendekatan kuantitatif. Penulis berusaha menjelaskan secara detail dan mendalam mengenai situasi dan peristiwa tertentu menggunakan data angka dengan metode deskriptif. Penelitian ini memberikan gambaran tentang suatu gejala pada suatu masyarakat tertentu. Dalam penelitian deskriptif, bias harus diperkecil dan tingkat keyakinan harus maksimal.40 Penulis tidak melakukan uji korelasi dari masalah-masalah di atas yang dijadikan variabel dalam penelitian ini tetapi disesuaikan dengan metode deskriptif yang dipilih. Penulis hanya menjelaskan mengenai indikator dari masing-masing variabel. Penggunaan pendekatan kuantitatif yang dipilih dalam penelitian ini merupakan data dapat diukur, bukan merupakan sesuatu yang abstrak. Kelebihan dari pendekatan kuantitatif ini yakni semua data yang diperoleh dapat diukur dengan angka, sedangkan kelemahan dalam pengukuran semacam ini dalam sebuah penelitian dapat berubah-ubah karena sesuai dengan persepsi atau pandangan dari populasi yang dijadikan obyek penelitian saat itu.41

40

Sukandarrumidi, Metode Penelitian : Petunjuk Praktis Untuk Peneliti Pemula, Gadjah Mada University Press, 2004, hal.104 41 Umar, Husein, Metode Riset Komunikasi Organisasi: “Sebuah Pendekatan Kuantitatif Dilengkapi Dengan Contoh Proposal dan Hasil Riset Komunikasi Organisasi, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2002 32

33

Tipe deskriptif ini bertujuan meneliti sejauh mana komunikasi formal yang dipaparkan secara mendalam terhadap kepuasan kerja karyawan.

3.2 Metode Penelitian Metode pada penelitian ini menggunakan metode survey yaitu riset yang diadakan untuk memperoleh fakta-fakta tentang gejala-gejala atas permasalahan yang timbul. Pemilihan metode ini dianggap akan mempermudah untuk mengambil data di lapangan karena sesuai dengan fakta dan gejala yang ada. Kajiannya tidak perlu mendalam sampai menyelidiki mengapa tidak ada gejala-gejala atau sampai menganalisis hubungan-hubungan atas gejala-gejala, fakta-fakta yang ada lebih digunakan untuk pemecahan masalah daripada untuk pengujian hipotesis.42 Dengan menggunakan angket (questionnaire) yaitu suatu daftar pertanyaan-pertanyaan tertulis yang harus dijawab oleh orang lain yang menjadi sasaran dari questionnaire tersebut.43

3.3 Populasi Dan Sampel Penelitian 3.3.1

Populasi Pengertian

tentang

populasi

dapat

diartikan

merupakan

keseluruhan objek penelitian baik terdiri dari benda yang nyata, abstrak, peristiwa ataupun gejala yang merupakan sumber data dan memiliki

42 43

Ibid Umar, Husein , hal.42 Slameto, Evaluasi Pendidikan, Bumi Aksara, Jakarta.

34

karakter tertentu dan sama.44 Adapun populasi adalah jumlah total manusia yang dijadikan responden atau yang cukup relevan dengan suatu penelitian.45 Populasi yang akan diteliti yaitu sebagian karyawan YMMA khususnya di bagian front office, karena lebih banyak berkomunikasi langsung dengan manajemen melalui berbagai saluran komunikasi formal baik memo maupun e-mail. Karena sebagian besar karyawan yang memiliki interaksi terbatas terhadap saluran komunikasi formal tersebut berada di produksi dan mengharuskan mereka untuk terus di tempat produksi unit, maka semakin kecil kemungkinan mereka berinteraksi melalui komunikasi formal dalam hubungan pekerjaan walaupun hanya sebatas memo. Dengan demikian pengambilan sampelnya, akan dibuat presentase tiap bagian yaitu karyawan YMMA yang telah bekerja minimal selama 1 tahun. Dengan variasi jabatan yang berbeda-beda, mulai dari tingkat Staff, Supervisor, Assistant Manager sampai Manager. Sehingga masing-masing karyawan dari tiap bagian yang dijadikan sampel memiliki kesempatan yang sama. Dari 2960 total keseluruhan populasi karyawan YMMA, sementara hanya bagian front office yang dijadikan sampel dengan jumlah karyawan sekitar 244 orang yang kemudian diambil sejumlah karyawan masingmasing bagian dengan presentase tertentu, sebagai berikut;

44 45

Ibid, hal.47 Rakhmad, Jalaluddin, Metode Penelitian Komunikasi, Rosdakarya, Bandung, 1993, hal.3

35

Tabel 1 Presentase Populasi BAGIAN

POPULASI

PRESENTASE

Accounting

12

4.92

Business Support

3

1.23

23

9.43

Production Engineering 1

37

15.16


28

11.47

PPTT & Education

35

14.34

Purchasing 1

23

9.43

Purchasing 2

14

5.74

SAP

10

4.10

Human Resource

11

4.51

General Affairs

33

13.52

Interpreter

5

2.05

Export Import

10

4.10

Jumlah

244

100

Production Control, Cost Control & Informatic System

3.3.2

Teknik Pemilihan Sampel Metode sampling adalah pembicaraan bagaimana berbagai teknik

dalam penarikan atau pengambilan sampel penelitian, bagaimana kita merancang tata cara pengambilan sampel agar menjadi sampel yang presentatif.46 Sampel merupakan bagian kecil dari suatu populasi, sedangkan populasi diartikan sebagai wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek 46

Bungin, Burhan, Metode Penelitian: Komunikasi Ekonomi dan Kebijakan Publik Serta IlmuIlmu Sosial Lainnya, Prenada Media, Ed.1, Jakarta, 2005, hal.105

36

atau subyek yang mempunyai karakteristik tertentu dan mempunyai kesempatan yang sama untuk dipilih menjadi anggota sampel.47 Sampel adalah bagian dari populasi yang memiliki sifat-sifat yang sama dari obyek yang merupakan sumber data. 48 Dengan pengambilan sampel salah satu tujuannya adalah mereduksi jumlah obyek, dapat menghilangkan sifat bosan, menghindarkan kejemuan serta kesalahan subyektif.49 Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah metode sampling probabilitas, artinya penarikan sampel didasarkan atas pemikiran bahwa keseluruhan unit populasi memiliki kesempatan yang sama untuk dijadikan sampel.50 Ukuran sampel yang digunakan menggunakan rumus Taro Yamane, dengan proporsi populasi 2960 orang karyawan. Presisi ditetapkan ± 5 % dengan tingkat kepercayaan 95 % (Z=2). Berapa sampel yang diperlukan, digunakan rumus ini : n N d²

= ukuran sampel = ukuran populasi = tingkat kepercayaan (presisi)

N n = --------------Nd² + 1

Kemudian dianalisa dalam tabulasi jumlah skor kriteria sbb; Skor tertinggi x jumlah item x jumlah responden dan mendapatkan presentase, yakni: Jumlah skor hasil pengumpulan data Jumlah skor hasil kriteria

47

X 100 %

Umar, Husein, Metode Penelitian : Untuk Skripsi dan Tesis Bisnis, PT.Raja Grafindo Persada, Jakarta, 2005. 48 Op.cit Sukandarrumidi, hal.50 49 Ibid, hal.52 50 Op.cit, Bungin, Burhan, hal.107

37

Tabel 2 Presentase Sampel BAGIAN

PRESENTASE

SAMPEL

Accounting

5.21

5 orang

Business Support

1.04

1 orang

9.38

9 orang


15.63

15 orang


11.46

11 orang

PPTT & Education

14.58

14 orang

Purchasing 1

8.33

8 orang

Purchasing 2

6.25

6 orang

SAP

4.17

4 orang

Human Resource

5.21

5 orang

General Affairs

12.50

12 orang

Interpreter

2.08

2 orang

Export Import

4.17

4 orang

Jumlah sampel

100

96 orang

Production Control, Cost Control & Informatic System

3.4

Teknik Pengumpulan Data Teknik pengumpulan data dan informasi dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan 2 (cara), yaitu: 3.4.1

Data Primer Questionnaire (angket)

38

Teknik pengumpulan data dengan mengajukan daftar pertanyaan kepada pihak-pihak langsung dengan masalah yang akan diteliti dan diisi oleh responden sendiri serta bertujuan Questionnaire sebagai angket atau self administrated questionner adalah teknik pengumpulan data dengan cara mengirimkan suatu daftar pertanyaan kepada responden untuk diisi.51 Kelebihan pengumpulan data dengan cara kuisioner akan mempermudah jawaban karena umumnya bersifat tertutup sehingga tidak banyak memberikan pilihan yang dapat memakan waktu lebih banyak dalam menjawab, namun kelemahannya bagi penjawab atau responden merasa mereka tidak memiliki banyak waktu untuk berpikir. Meski begitu pada kuisioner dapat diambil jalan keluarnya dengan menanyakan kembali hal yang dirasa kurang dipahami oleh responden kepada penulis untuk menjelaskan lebih dalam sehingga dapat dimengerti. Penyebaran angket dilakukan untuk memperoleh gambaran mengenai komunikasi formal terhadap kepuasan kerja karyawan YMMA. 3.4.2

Data Sekunder Kepustakaan Penelitian yang dilakukan dengan cara mencari data atau informasi riset melalui buku-buku referensi, literatur–literatur,

51

Op.cit, Sukandarrumidi, hal.78

39

company profile yang berhubungan dengan masalah yang sedang diteliti baik itu secara langsung maupun tidak langsung.

3.5

Definisi Dan Operasionalisasi Konsep 1.A

Definisi Konsep Kepuasan Kerja Karyawan Kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai suatu sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya. Hal negatif atau positif yang dirasakan individu terhadap pekerjaan, lingkungan kerja dan hubungan dengan rekan kerja.

1.B

Operasionalisasi Konsep Kepuasan Kerja Karyawan 1. Sifat dasar pekerjaan Merupakan pekerjaan-pekerjaan

sikap yang

karyawan mereka

dalam

kerjakan

menilai di

dalam

perusahaan. Dalam hal ini menyangkut pekerjaan itu sendiri. Seperti, pekerjaan yang diberikan oleh perusahaan sesuai dengan kemampuan atau keahlian karyawan, selain itu kepuasan dengan pekerjaan juga dapat dilihat dari apakah pekerjaan itu memberikan tantangan tersendiri bagi para karyawan atau tidak. Dengan indikator: 1. Adanya garis pembagian pekerjaan yang sangat jelas. 2. Pekerjaan yang karyawan kerjakan (pembagian kerja) sesuai dengan jabatan mereka masing-masing.

40

3. Pekerjaan yang karyawan kerjakan sesuai dengan kemampuan

dan

keahliannya

dalam

melaksanakan

pekerjaan.

2. Supervisor ( Kepemimpinan ) Merupakan sikap karyawan dalam hal menilai kepemimpinan yang dijalankan oleh atasannya. Dalam hal ini karyawan menilai dan merasakan sikap atasannya dalam memimpin karyawan, sikap atasan dalam memimpin, dalam memberikan dukungan. Dengan indikator : 1. Pemimpin atau atasan memberikan dorongan moril untuk mencapai target pekerjaan karyawan (nasehat, tips). 2. Pimpinan ‚lepas tangan’ dengan masalah yang dihadapi oleh karyawan. 3.

Pimpinan

atau

atasan

bersikap

bijaksana

dalam

mengarahkan dan memberikan solusi terhadap masalah karyawannya. 3. Kompensasi ( Upah atau gaji ) Kepuasan kerja dapat dilihat dari adanya respon karyawan terhadap imbalan, gaji yang diberikan oleh perusahaan. Hal ini dilihat dari sikap karyawan dalam menilai gaji yang diberikan perusahaan kepada karyawan apakah memuaskan atau tidak, apakah bersaing dengan perusahaan

41

lainnya atau tidak, dan sesuaikan dengan apa yang karyawan kerjakan di dalam perusahaan. Dengan indikator : 1. Imbalan yang diberikan perusahaan sesuai dengan lingkup pekerjaan karyawan. 2. Sistem pemeliharaan atau tunjangan yang diberikan perusahaan sesuai dengan kebutuhan karyawan. 3. Adanya penghargaan bersifat moril yang dapat diberikan atas kinerja karyawan. 4. Promosi Merupakan sikap karyawan dalam menilai jenjang dan penghargaan yang diberikan perusahaan. Dalam hal ini karyawan menilai apakah promosi yang diberikan perusahaan adil, tidak meragukan dan sesuai dengan pengharapan mereka. Selain itu juga karyawan dalam hal ini menilai penghargaanpenghargaan yang diberikan perusahaan kepada karyawan, apakah sesuai dengan pengabdian karyawan di dalam perusahaan atau tidak. Dengan indikator : 1. Adanya mekanisme penilaian karyawan yang sesuai di perusahaan. 2. Adanya penghargaan melalui promosi terhadap prestasiprestasi yang dicapai karyawan. 3. Adanya karyawan.

objektifitas

mekanisme

penilaian

promosi

42

5. Hubungan interpersonal Merupakan

sikap

karyawan

dalam

menilai

hubungan yang terjadi antar karyawan di tempat bekerja. Dalam hal ini karyawan menilai hubungan dengan rekan sekerja, apakah berjalan akrab dan harmonis. Dengan indikator : 1. Teman sekerja (rekan kerja) memberikan dorongan moril yang berkaitan dengan pekerjaan. 2. Hubungan interpersonal karyawan yang baik meskipun tidak terkait pekerjaan. 3. Adanya jalinan hubungan komunikasi karyawan dengan atasan dari bagian lain. 6. Kebijakan atasan dan perusahaan Merupakan sikap karyawan dalam menilai setiap kebijakan yang dikeluarkan oleh atasan maupun perusahaan. Apakah sesuai dengan harapan para karyawan dan dapat merespon kebutuhan karyawan di dalam perusahaan. Dengan indikator : 1. Kebijakan manajemen perusahaan mengadakan supervisi dan evaluasi atas kinerja karyawan secara berkala. 2. Respon karyawan terhadap mekanisme penilaian yang dikeluarkan atau dibuat perusahaan. 3. Penyampaian

informasi

kepada karyawan.

atas

kebijakan

manajemen

43

2.A

Definisi Konsep Komunikasi Internal Formal Komunikasi formal adalah komunikasi yang disetujui oleh

organisasi itu sendiri dan sifatnya berorientasi kepentingan organisasi. Komunikasi formal dapat terjadi secara vertikal, horisontal maupun diagonal melalui berbagai saluran informasi.

2.B

Operasionalisasi Konsep Komunikasi Internal Formal Komunikasi formal terjadi dalam struktur organisasi formal dan berwujud pola-pola hubungan formal, misalnya hubungan mengenai tugas-tugas, pembagian kerja, peraturan-peraturan, pelaksanaan kebijakan, cara kerja dan sebagainya. Dapat dikatakan dalam komunikasi formal terdapat pola tingkah laku yang relatif stabil dan berubah sangat lamban. Komunikasi formal yang ada dalam organisasi berlangsung dengan sistem komunikasi dalam arah yang berbeda-beda : A. Upward communication Indikator : 1. Sikap terbuka atasan dalam menerima masukan dan ide dari bawahan. 2. Kedekatan interpersonal karyawan dengan atasan dalam berkomunikasi mengenai pekerjaan. 3. Kesempatan bawahan untuk berkomunikasi kepada atasan melalui saluran komunikasi. B Downward communication Indikator :

44

1. Kepercayaan

dari

atasan

kepada

bawahan

(bebas

bertanggung jawab pada pekerjaannya). 2. Peluang atau kesempatan karywan menghasilkan kinerja terbaik dan mendapat promosi. 3. Bentuk perhatian atasan kepada bawahan melalui ungkapan simpati (kelahiran anak, khitanan, duka cita dan lain-lain). C Horisontal communication Indikator : 1. Hubungan koordinasi karyawan sesama rekan kerja satu bagian (mengenai pekerjaan). 2. Keterbukaan dan kepercayaan karyawan sesama rekan kerja terhadap usaha penyelesaian permasalahan pekerjaan. 3. Dukungan dan bantuan moril antar karyawan sesama rekan kerja terhadap penyelesaian permasalahan pekerjaan. D Diagonal communication Indikator : 1. Dukungan dan bimbingan dari atasan mengenai arah alur pekerjaan dalam struktur perusahaan. 2. Pengenalan efisiensi penyampaian informasi suatu bagian ke bagian lain kepada karyawan. 3. Interaksi komunikasi karyawan antar bagian dalam mengembangkan hubungan interpersonal. E Saluran Informasi Indikator : 1. Meeting besar manajemen dengan karyawan.

45

2. Meeting atau membuat laporan mingguan dan bulanan kepada manajemen. 3.

Penggunaan saluran komunikasi

(Buletin, Memo) atau

surat elektronik (email) oleh karyawan. Tabel 3 Matrikulasi Operasionalisasi Konsep Konsep Kepuasan kerja

Komunikasi Internal Formal

Dimensi

Indikator

1. Sifat Dasar Pekerjaan

a. Adanya garis pembagian pekerjaan yang sangat jelas. b. Pekerjaan yang karyawan kerjakan (pembagian kerja) sesuai dengan jabatan mereka masing-masing. c. Pekerjaan yang karyawan kerjakan sesuai dengan kemampuan dan keahliannya dalam melaksanakan pekerjaan.

2. Supervisori

a. Pemimpin atau atasan memberikan dorongan moril untuk mencapai target pekerjaan karyawan (nasehat, tips). b. Pimpinan ‚lepas tangan’ dengan masalah yang dihadapi oleh karyawan. c. Pimpinan atau atasan bersikap bijaksana dalam mengarahkan dan memberikan solusi terhadap masalah karyawannya.

3. Kompensasi

a. Imbalan yang diberikan perusahaan sesuai dengan lingkup pekerjaan karyawan. b. Sistem pemeliharaan atau tunjangan yang diberikan perusahaan sesuai dengan kebutuhan karyawan. c. Adanya penghargaan bersifat moril yang dapat diberikan atas kinerja karyawan.

4. Promosi

a. Adanya mekanisme penilaian karyawan yang sesuai di perusahaan. b. Adanya penghargaan melalui promosi terhadap prestasi-prestasi yang dicapai karyawan. c. Adanya objektifitas mekanisme penilaian promosi karyawan.

5. Hubungan interpersonal

a. Teman sekerja (rekan kerja) memberikan dorongan moril yang berkaitan dengan pekerjaan. b. Hubungan interpersonal karyawan yang baik meskipun tidak terkait pekerjaan. c. Adanya jalinan hubungan komunikasi karyawan dengan atasan dari bagian lain.

6. Kebijakan atasan dan perusahaan

a. Kebijakan manajemen perusahaan mengadakan supervisi dan evaluasi atas kinerja karyawan secara berkala. b. Respon karyawan terhadap mekanisme penilaian yang dikeluarkan atau dibuat perusahaan. c. Penyampaian informasi atas kebijakan manajemen kepada karyawan.

1. Upward communication

a. Sikap terbuka atasan dalam menerima masukan dan ide dari bawahan. b. Kedekatan interpersonal karyawan dengan atasan dalam berkomunikasi mengenai pekerjaan. c. Kesempatan bawahan untuk berkomunikasi kepada atasan melalui saluran komunikasi.

2. Downward communication

a. Kepercayaan dari atasan kepada bawahan (bebas bertanggung jawab pada pekerjaannya). b. Peluang atau kesempatan karywan menghasilkan kinerja terbaik dan mendapat promosi. c. Bentuk perhatian atasan kepada bawahan melalui ungkapan simpati (kelahiran anak, khitanan, duka cita dan lain-lain).

3. Horisontal communication

a. Hubungan koordinasi karyawan sesama rekan kerja satu bagian (mengenai pekerjaan). b. Keterbukaan dan kepercayaan karyawan sesama rekan kerja terhadap usaha penyelesaian permasalahan pekerjaan. c. Dukungan dan bantuan moril antar karyawan sesama rekan kerja terhadap penyelesaian permasalahan pekerjaan.

4. Diagonal communication

a. Dukungan dan bimbingan dari atasan mengenai arah alur pekerjaan dalam struktur perusahaan. b. Pengenalan efisiensi penyampaian informasi suatu bagian ke bagian lain kepada karyawan. c. Interaksi komunikasi karyawan antar bagian dalam mengembangkan hubungan interpersonal.

5. Saluran Informasi

a. Meeting besar manajemen dengan karyawan. b. Meeting atau membuat laporan mingguan dan bulanan kepada manajemen. c. Penggunaan saluran komunikasi (Buletin, Memo) atau surat elektronik (email) oleh karyawan.

(SP) 5

Interval (P) (R-R) (TP) (STP) 4 3 2 1

46

3.6

Teknik Analisa Data Analisa data adalah proses penyederhanaan data ke dalam bentuk yang mudah dibaca dan diinterpretasikan.52 Mengenai prosedur yang dapat membantu mengukur konsep yang relative rumit seperti kepuasan, perilaku atau sikap seseorang, secara lebih cermat yaitu dengan menggunakan skala. Skala adalah suatu prosedur pemberian angka atau simbol lain kepada sejumlah ciri dari suatu obyek tertentu.53 Jenis metode perhitungan yang dipilih adalah metode Lickert karena lebih mudah disusun dan dinilai, memungkinkan subyek untuk menyatakan tingkat atau intensitas perasaannya, memungkinkan variasi yang lebih besar. 54 Sedangkan untuk mendapatkan pengukuran sikap, digunakan skala alternative jawaban seperti : Tabel 4 Kriteria Pengukuran Sikap Sedangkan

untuk

mendapatkan

pengukuran sikap, digunakan skala

Keterangan

untuk

kriteria

interpretasi

pengukuran sikap:

alternative jawaban seperti : 5 =

Sangat Puas/Sangat Setuju

Angka 0 % - 19.99 % = Sangat tidak puas

4 =

Puas/Setuju

Angka 20 % - 39.99 % = Tidak puas

3 =

Ragu-ragu

Angka 40 % - 59.99 % = Cukup

2 =

Tidak Puas/Tidak Setuju

Angka 60 % - 79.99 % = Puas

1 =

Sangat Tidak Puas/Sangat

Angka 80 % - 100 %

= Sangat puas

Tidak Setuju

52

Effendi, Sofian, Metode Penelitian Survey (Masri Singarimbun) LP3ES, Jakarta, 1989, hal.263 Op.cit, Bungin, Burhan, hal.91 54 Op.cit.Slameto, hal.1 53

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1

Sejarah Yamaha Yamaha Corporation adalah nama perusahaan saat ini sejak tgl. 1 Oktober 1987 yang merupakan perubahan dari nama sebelumnya yaitu Nippon Gakkiseizo Corporation (Showa 62). Perubahan nama ini bertepatan dengan tahun ke 100 sejak Yamaha mulai beroperasi. Yamaha Torakusu (lahir 20-4-1851(Kaei4)) dilahirkan sebagai anak laki-laki ketiga dari Yamaha Konosuke yang merupakan Samurai pemerintahan Tokugawa di wilayah Kishu (saat ini wilayah prefektur Wakayama) dan menjabat di bagian Astronomi. Dia yang tumbuh besar sambil melihat pekerjaan ayahnya dan mengotak-atik mesin, perkakas dsb., menjadi mempunyai ketertarikan terhadap mesin, perkakas dsb. dan juga tangan yang terampil, maka dari situ ia pergi ke Nagasaki untuk mempelajari pembuatan jam. Pada waktu berada di Nagasaki dia menguasai juga peralatan medika, dan sejak tahun 1884 (Meiji 17) dia mengunjungi rumah sakit di Hamamatsu untuk memperbaiki peralatan medika. Disitu, dari keberhasilan dia memperbaiki kerusakan alat musik organ yang ada di SD Jinjo Hamamatsu (sekarang SD), maka dia bertekad untuk membuat alat musik organ dan pada tahun 1888 (Meiji 21) mendirikan pabrik Yamaha Fukin & Co. Ltd. Pad tgl. 12-10-1897 berdirilah Nippon Gakkiseizo Corporatin dengan modal dasar 100.000,-

47

48

yen, dan dia menjabat sebagai presiden direktur pertama. Merek YAMAHA perusahaan tersebut, berasal dari nama pendiri perusahaan ini. Kronologis awal YAMAHA berproduksi: Awal Pendirian YMMA: 1. April 1997 Memperoleh Izin Pendirian Perusahaan dari Pemerintah Indonesia 2. Mei 1997 Rapat Umum Pemegang Saham Pendirian Perusahaan (tanggal Pendirian: 1 Mei) 3. Okt 1997 Registrasi Perusahaan selesai 4. Feb 1998 Pengesahan Pengajuan Kawasan Berikat 5. April 1998 Mulai memproduksi Clavinova (CLP), mulai ekspor 6. Sept 1998 Mulai memproduksi Electone 7. Agus 1999 Mulai proses produksi keyboard 8. Okt 1999 Mulai proses produksi SMT dan Laminating 9. Jan 2000 Mulai proses produksi Painting/Printing plastic 10. Feb 2000 Mulai Pengapalan PK 11. Sept 2000 Memperoleh ISO9002 12. Okt 2001 Mulai proses produksi painting Black polyester 13. Agus 2002 Memperoleh ISO14001 14. Feb 2004 Mulai memproduksi Pro Audio

49

Tabel 5 Kronologis Perkembangan YMMA Th 1887

Mulai membuat organ

Th 1982

Th 1900

Mulai membuat up right piano

Th 1983 Mulai menjual clavinova

Th 1902

Mulai membuat grand piano

Th 1914

Mulai produksi harmonika

Th 1921

Memproduksi propeller pesawat terbang

Nippon

Th 1932

Berhasil membuat pipe organ

Corporation

Th 1946

Mulai produksi kembali gitar

Th.1989 Yamaha Music Mfg. Indonesia berdiri

Th 1954

Memulai sekolah musik Yamaha

Th 1990 Yamaha Tenshin mulai beroperasi

Th 1955

Yamaha Hatsudoki Corporation berdiri

Th 1959

Meluncurkan produk electone

Th 1965

Meluncurkan alat musik tiup berbentuk pipa

Th 1966

Meluncurkan gitar elektrik, amplifier gitar,

Th 1993

Mulai menjual silent piano

drum.

Th 1995

Mengembangkan sound generator board bersama

Th 1967

Mulai menjual peralatan golf

Mulai menjual digital synthesizer DX-7 Th 1987 Nama perusahaan berubah Gakkiseizo

Corporation

→

Yamaha

Yamaha Music Indonesia Distributor berdiri Th 1991

Mencapai jumlah produksi kumulatif piano 5 juta unit.

Mulai menjual setiap jenis alat musik berbentuk

Japan IBM

pipa

Th 1997

YMMA,Yamaha Music Products Indonesia berdiri

Th 1968

Mulai menjual produk stereo

Th 1999

Mulai menjual signal receiving melody sound

Th 1971

Mulai produksi IC

generator IC sample

Th 1972

Yayasan Music Indonesia berdiri

Yamaha Electronics Mfg. Indonesia berdiri

Th 1974

Yamaha Indonesia berdiri

Th 1981

Mulai menjual portatone (PSR)

Th 2001

Mulai menjual silent guitar

Tabel 6 Alur Basis Produksi Keberadaan YMMA Basis produksi awal sebelum ada

Basis produksi setelah ada YMMA,

YMMA, yaitu;

yaitu;

YCJ

YCJ

↓

↓

Yamaha Indonesia

YMMA

↓ Yamaha Tianjin ↓

↓ Yamaha Tianjin ↓

Malaysia OEM

Malaysia OEM

50

4.1.1

Nilai – nilai

Gambar 1. Lambang YMMA

1. Para pelanggan membeli produk-produk Yamaha, karena mempercayai merek ini. 2. Bekerjalah

dengan

mempunyai

rasa

bangga,

menghargai

dan

memelihara merek ini. 3. Logo merek ini merupakan simbol kepercayaan Yamaha, maka perlu persetujuan yang sesuai dengan ketentuan Yamaha pada waktu memakainya. Tidak boleh dipakai sembarangan.

Simbol Yamaha tersusun oleh Tiga Buah Garpu Tala A. Sebenarnya konsep tiga buah garpu tala (tuning fork) sudah ada sejak Yamaha didirikan. Pada saat itu, dibangun pondasi untuk 3 buah sistem dibawah ini; 1.

Tehnik ( Engineering )

Mencoba mendapatkan ide-ide baru yang bisa digunakan untuk tujuan praktis (A new design for practical use), dimana kegiatan tersebut masih jarang pada saat itu. 2.

Manufaktur ( Production )

Menerapkan sistem industri modern (dimana suatu pekerjaan dibagibagi ke lebih dari 1 orang), tidak menerapkan sistem manufaktur manual (dimana organ dibuat oleh seorang pekerja saja).

51

3.

Penjualan ( Seller )

Membuka rute penjualan baru melalui sekolah. Tiga buah garpu tala yang menyusun symbol Yamaha menunjukkan sistem kerja sama yang erat diantara 3 bagian yaitu, tehnik (Engineering), manufaktur (Production), penjualan (Seller). B. Hal berikut inipun merupakan alasan lain kenapa tersusun 3 buah garpu tala ; Musik adalah melodi dan harmoni (melodi di topang oleh harmoni) yang dimainkan dengan suatu ritme. Dimusik Barat, menjaga agar ke-3 komponen tersebut selalu dalam kondisi yang serasi adalah suatu hal yang mutlak. Diharapkan sifat-sifat dasar dari musik dipelajari dengan baik dan berusaha juga dengan baik dalam pengembangannya (development).

4.1.2

Struktur Organisasi YMMA ＹＭＭＡ

Management Planning G.

Business Support Sect

Kaizen Promotion G.

GA Dep.

Kaizen Promotion Sect

Acc Section

EXIM Section Personnel

PE Dep.

Prod Dep.

PE 1 Section

Maint Section

PE 2 Section

EP Section

PC Section

MP Section

Proc 2

CC Section Payroll Section

QA Dep.

QA 1 Section

Proc 1

Section

Section

K3 Section

Proc Dep.

Section

GA Section

HRD & Educ Section

FA Dep.

Material Contrl Section

MPE Section

WW 1 Section

WW 2 Section

FA Section

PA Section

Gambar 2. Struktur Organisasi YMMA

QA 2 Section

52

4.1.3

Visi Dan Misi Perusahaan A. Visi Sebagai basis inti produksi alat musik digital, menjaga & meningkatkan persaingan biaya terhadap pertumbuhan bisnis alat musik & keuntungan mengadakan perluasan untuk mempromosikan alat musik produksinya sebagai perusahaan di Indonesia yang mematuhi peraturan & berkontribusi pada di lingkungan sekitarnya. B. Misi Menjadi produsen alat musik yang memiliki daya saing No. 1 di dunia

4.1.4

Strategi YMMA 1. Dalam mencapai program pengurangan biaya dan penguatan sistem kontrol: Perbaikan kualitas adalah yang utama dari yang lainnya. Langkah yang pertama adalah, kita pabrik yang menjadikan bahwa setiap masalah dasar harus diselesaikan dan menjadikannya hal yang utama.

Setelah

itu

melangkah

maju

untuk

meningkatkan

kemampuan bersaing selanjutnya. 2. Pelaksanaan program pengurangan biaya : a.

Peningkatan hasil utama dan pengembangan diri dalam bisnis.

b.

Peningkatan rasio peralatan operasional.

c.

Peningkatan produktivitas tenaga kerja.

d.

Mempergunakan karakter khusus YMMA lainnya.

3. Pendidikan Sumber Daya Manusia; a.

Menyelesaikan keseluruhan pelatihan di dalam YMMA untuk mempersiapkan sistem dan peralatan di dalam YMMA.

53

b.

Pelaksanaan pelatihan jangka panjang oleh YCJ (Yamaha Corporation Japan) untuk staff 2 tahun, untuk operator 1 tahun.55

4.2

Hasil Penelitian 4.2.1 Karakteristik Responden Setelah dilakukan pengolahan data terhadap 96 orang responden yang dijadikan sampel penelitian pada tanggal 12 – 16 Maret’07, didapatkan data sebagai berikut;

1. Jenis Kelamin Tabel 7 Jenis Kelamin

f

%

Laki-laki

46

47.90

Perempuan

50

52.10

Jumlah

96

100

Angka yang terlihat pada tabel 7 mengenai jenis kelamin menunjukkan jumlah laki-laki lebih sedikit dari perempuan. Laki-laki hanya mencapai (47.90%) sedangkan perempuan mencapai lebih dari 50 persennya yaitu (52.10%).

2. Usia Tabel 8 Usia

55

f

%

21 – 25 tahun

23

24.00

26 – 30 tahun

46

47.90

31 – 35 tahun

22

22.90

36 – 40 tahun

5

5.20

Jumlah

96

100

Company Profile YMMA

54

Usia berkisar 21 – 40 tahun dari tabel 8 di atas dapat diketahui bahwa mayoritas responden berusia 26 – 30 tahun sebanyak 46 orang yaitu (47.90%) dan minoritas responden berusia 36 – 40 tahun sebanyak 5 orang yakni (5.20%).

3. Pendidikan Tabel 9 Pendidikan

f

%

SMU/ SMK

18

18.80

D3

20

20.80

S1

56

58.30

S2

2

2.10

Jumlah

96

100

Pada tabel 9 di atas tingkat pendidikan responden yang diketahui mayoritasnya adalah S1 yaitu sebanyak 58.30%, sementara D3 mencapai 20.80%. Sedangkan responden dengan jenjang pendidikan S2 hanya sekitar 2.10%.

4. Masa Kerja Tabel 10 Masa Kerja

f

%

1 – 3 tahun

44

45.80

3.5 – 6 tahun

26

27.10

6.5 – 8 tahun

20

20.80

8.5 – 10 tahun

5

5.30

> 10.5 tahun

1

1.00

Jumlah

96

100

Untuk masa kerja dalam tabel 10 di atas, karyawan yang sudah bekerja selama 1 – 3 tahun cukup banyak yaitu mencapai 45.80% dari responden, dan responden dengan masa kerja 3.5 – 6 tahun menyusul jumlahnya yaitu 27.10% (26 orang). Responden dengan masa kerja 6.5 – 8 tahun mencapai

55

angka 20.80%. Sedangkan responden dengan masa kerja lebih dari 10 tahun ada hanya (1.00%).

5. Status Perkawinan Tabel 11 Status Perwakinan

f

%

Menikah

44

45.80

Belum menikah

52

54.20

Jumlah

96

100

Untuk status perkawinan dalam tabel 11 angka yang didapat didominasi oleh karyawan yang belum menikah yaitu sebanyak 52 orang (54.20%) responden, sedang responden yang sudah menikah hanya 44 orang yakni (45.80%).

4.2.2

Kepuasan Kerja Karyawan

Kepuasan kerja dalam penelitian ini mengacu pada teori Coleman mengenai hal yang biasa dijadikan pengukuran kerja di antara karyawan, yaitu sifat dasar pekerjaan, supervisori (kepemimpinan), kompensasi (upah atau gaji), promosi, hubungan interpersonal, dan kebijakan atasan dan perusahaan. Dari data yang telah berhasil dikumpulkan dan diolah terdapat gambaran tentang kepuasan kerja karyawan di YMMA, sebagai berikut;

1. Sifat dasar pekerjaan Merupakan sikap karyawan yang menilai pekerjaanpekerjaan yang mereka kerjakan di dalam perusahaan. Tiga tabel berikut menggambarkan puas tidaknya karyawan terhadap pekerjaan mereka di dalam perusahaan.

56

Tabel 12 Tingkat kepuasan karyawan terhadap garis pembagian kerja yang jelas n = 96 Interval

f

%

Sangat puas

6

6.30

Puas

56

58.30

Ragu-ragu

17

17.70

Tidak puas

16

16.70

Sangat tidak puas

1

1.00

Jumlah

96

100

Berdasarkan tabel 12 di atas, dapat terlihat 96 orang responden yang menjawab puas ada 56 orang (58.30%), responden yang menjawab tidak puas

ada 16 orang (16.70%) hampir sama

banyaknya dengan responden yang menjawab ragu-ragu 17 orang (17.70%). Sedangkan untuk responden yang menjawab sangat puas hanya 6 orang (6.30%) dan sangat tidak puas ada 1 orang (1.00%) terhadap garis pembagian kerja yang selama ini berjalan di perusahaan.

Tabel 13 Tingkat kepuasan karyawan terhadap pembagian kerja yang sesuai dengan jabatannya n = 96 Interval

f

%

Sangat puas

5

5.20

Puas

44

45.80

Ragu-ragu

27

28.10

Tidak puas

19

19.80

Sangat tidak puas

1

1.00

Jumlah

96

100

Dari tabel 13 di atas, terlihat mayoritas responden yang menjawab puas yaitu 44 orang (45.80%) terhadap bidang pekerjaan yang dilakukannya, sedangkan responden yang menjawab ragu-ragu cukup banyak, yaitu mencapai 27 orang (28.10%) dan responden

57

yang menjawab tidak puas sebanyak 19 orang (19.80%). Untuk responden yang menjawab sangat puas hanya 5 orang (5.20%), diikuti dengan responden yang menjawab sangat tidak puas 1 orang (1.00%) terhadap pembagian kerja yang sesuai jabatannya.

Tabel 14 Tingkat kepuasan karyawan terhadap pekerjaan yang dikerjakan sesuai dengan kemampuannya n = 96 Interval

f

%

Sangat puas

12

12.50

Puas

66

68.80

Ragu-ragu

9

9.40

Tidak puas

9

9.40

Jumlah

96

100

Dari tabel 14 di atas, dapat diketahui mayoritas responden menjawab puas terhadap pekerjaan yang dikerjakan sesuai dengan kemampuannya, yakni sebanyak 66 orang (68.80%) sementara dengan responden yang menjawab sangat puas sekitar 12 orang (12.50%). Sedangkan responden yang menjawab tidak puas dan ragu-ragu sama banyaknya yaitu 9 orang (9.40%).

Tabel 15 Tabel frekuensi mengenai sifat dasar pekerjaan n = 288 Interval

f

%

Sangat puas

23

7.99

Puas

166

57.64

Ragu-ragu

53

18.40

Tidak puas

44

15.28

Sangat tidak puas

2

0.69

288

100

Jumlah

58

Secara keseluruhan dapat diketahui dari tabel 15 yang merupakan indikator kepuasan karyawan mengenai sifat dasar pekerjaan, dapat dilihat responden yang menjawab sangat puas sangat sedikit hanya 23 orang (7.99%). Sedangkan responden mayoritas menjawab puas sebanyak 166 orang (57.64%), responden yang menjawab ragu-ragu ada 53 orang yakni (18.40%) dan yang menjawab tidak puas ada 44 orang (15.28%). Responden yang menjawab sangat tidak puas ada 2 orang (0.69%).

2. Supervisori (Kepemimpinan) Supervisori merupakan sikap karyawan dalam hal menilai kepemimpinan yang dijalankan oleh atasannya. Tiga tabel berikut menggambarkan

puas

tidaknya

karyawan

terhadap

gaya

kepemimpinan atasan terhadap karyawannya.

Tabel 16 Tingkat kepuasan karyawan terhadap pimpinan yang memberikan dorongan moril untuk mencapai target pekerjaan n = 96 Interval

f

%

Sangat puas

13

13.50

Puas

48

50.00

Ragu-ragu

22

22.90

Tidak puas

11

11.50

Sangat tidak puas

2

2.10

Jumlah

96

100

Mengenai pimpinan yang memberikan dorongan moril untuk mencapai target pekerjaan responden yang menjawab puas ada 50.00% yakni 50 orang, sedangkan yang menjawab ragu-ragu juga cukup banyak ada 22 orang (22.90%). Responden yang menjawab sangat puas ada 13 orang (13.50%), hampir sama jumlahnya dengan responden yang menjawab tidak puas yakni 11 orang (11.50%).

59

Sementara responden yang menjawab sangat tidak puas sebanyak 2 orang (2.10%). Tabel 17 Tingkat kepuasan karyawan terhadap pimpinan yang ‘lepas tangan’ dengan masalah bawahannya n = 96 Interval

f

%

Sangat puas

1

1.00

Puas

22

22.90

Ragu-ragu

30

31.30

Tidak puas

26

27.10

Sangat tidak puas

17

17.70

Jumlah

96

100

Mengenai pimpinan ‘lepas tangan’ dengan masalah yang dihadapi bawahannya, responden yang menjawab sangat puas 1 orang (1.00%). Responden yang menjawab puas ada (22.90%) sekitar 22 orang, sedangkan yang menjawab ragu-ragu cukup tinggi yakni 30 orang (31.30%), sementara responden dengan jawaban tidak puas sebanyak (27.10%) dan responden dengan jawaban sangat tidak puas ada 17 orang (17.70%).

Tabel 18 Tingkat kepuasan karyawan terhadap atasan yang bersikap bijaksana dalam mengarahkan dan memberikan solusi terhadap masalah bawahan n = 96 Interval

f

%

Sangat puas

8

8.30

Puas

47

49.00

Ragu-ragu

21

21.90

Tidak puas

19

19.80

Sangat tidak puas

1

1.00

Jumlah

96

100

60

Berdasarkan tabel 18 di atas, dapat terlihat mayoritas responden yang menjawab puas sebanyak 47 orang (49.00%), responden yang menjawab ragu-ragu juga cukup banyak yakni 21 orang (21.90%) dan responden yang menjawab tidak puas 19 orang (19.80%). Beda halnya dengan responden yang menjawab sangat puas sebanyak 8 orang (8.30%) dan sangat tidak puas 1 orang (1.00%) terhadap sikap bijaksana atasan yang selama ini berjalan di perusahaan. Tabel 19

Frekuensi mengenai supervisori n = 288 Interval

f

%

Sangat puas

22

7.64

Puas

117

40.63

Ragu-ragu

73

25.35

Tidak puas

56

19.44

Sangat tidak puas

20

6.94

Jumlah

288

100

Secara keseluruhan dapat diketahui dari tabel 19 di atas yang merupakan indikator kepuasan kerja mengenai supervisori, dapat dilihat jumlah responden yang menjawab sangat puas hanya 22 orang (7.64%) dan responden dengan jawaban sangat tidak puas ada 20 orang (6.94%). Sedangkan responden yang menjawab puas sebanyak 117 orang (40.63%) dan tidak puas 56 orang (19.44%), responden yang menjawab ragu-ragu ada 73 orang yakni (25.35%).

3. Kompensasi Merupakan sikap karyawan dalam menilai tunjangan, imbalan, gaji yang selama ini berjalan sesuai atau tidak dengan apa yang dikerjakan karyawan. Tiga tabel berikut menggambarkan puas tidaknya karyawan terhadap kompensasi yang diberikan oleh perusahaan.

61

Tabel 20 Tingkat kepuasan karyawan terhadap imbalan yang diterima sesuai dengan lingkup pekerjaannya n = 96 Interval

f

%

Sangat puas

4

4.20

Puas

14

14.60

Ragu-ragu

30

31.30

Tidak puas

31

32.30

Sangat tidak puas

17

17.70

Jumlah

96

100

Berdasarkan tabel 20 di atas, dapat terlihat responden yang menjawab tidak puas ada 31 orang (32.30%), hampir sama dengan responden yang menjawab ragu-ragu sebanyak 30 orang (31.30%). Responden yang menjawab puas ada 14 orang (14.60%) dan responden dengan jawaban sangat puas ada 4 orang (40%). Responden yang menjawab sangat tidak puas ada 17 orang (17.70%) terhadap imbalan yang diterima sesuai dengan lingkup pekerjaannya selama ini di perusahaan.

Tabel 21 Tingkat kepuasan karyawan terhadap sistem pemeliharaan atau tunjangannya n = 96 Interval

f

%

Puas

10

10.40

Ragu-ragu

15

15.60

Tidak puas

47

49.00

Sangat tidak puas

24

25.00

Jumlah

96

100

Dari tabel 21 di atas, dapat terlihat dari responden yang menjawab tidak puas sebanyak 47 orang (49.00%), dan responden

62

yang menjawab sangat tidak puas ada 24 orang (25.00%). Responden yang menjawab ragu-ragu ada 15 orang (15.60%), sedang responden yang puas sebanyak 10 orang (10.40%). Tidak ada responden yang menjawab sangat puas terhadap sistem pemeliharaan dan tunjangan yang diberikan oleh perusahaan.

Tabel 22 Tingkat kepuasan karyawan terhadap penghargaan bersifat moril atas kinerjanya n = 96 Interval

f

%

Sangat puas

2

2.10

Puas

20

20.80

Ragu-ragu

22

22.90

Tidak puas

35

36.50

Sangat tidak puas

17

17.70

Jumlah

96

100

Penghargaan bagi karyawan atas prestasi kerjanya dari tabel 22 di atas, responden yang menjawab sangat puas ada 2 orang (2.10%) sedang responden yang puas sebanyak 20 orang (20.80%), berbeda dengan responden yang menjawab tidak puas sebanyak 35 orang (36.50%), sementara dengan responden yang menjawab sangat tidak puas ada 17 orang (17.70%). Sedangkan responden yang menjawab ragu-ragu ada 22 orang (22.90%).

63

Tabel 23 Frekuensi mengenai kompensasi n = 288 Interval

f

%

Sangat puas

6

2.08

Puas

44

15.28

Ragu-ragu

67

23.26

Tidak puas

113

39.24

Sangat tidak puas

58

20.14

Jumlah

288

100

Secara keseluruhan dapat diketahui dari tabel 23 di atas yang merupakan indikator kepuasan kerja mengenai kompensasi, dapat dilihat responden yang menjawab dan sangat tidak puas dalam 58 orang (20.14%). Sedang responden yang menjawab puas sebanyak 44 orang (15.28%), responden yang menjawab ragu-ragu ada 67 orang yakni (23.26%). Responden yang menjawab sangat puas ada 6 orang (2.08%) dan yang menjawab tidak puas ada 113 orang (39.24%).

4. Promosi Merupakan sikap karyawan dalam menilai jenjang dan penghargaan yang diberikan perusahaan. Tiga tabel berikut menggambarkan puas tidaknya karyawan terhadap promosi yang diberikan kepada pribadi karyawan oleh perusahaan.

64

Tabel 24 Tingkat kepuasan karyawan terhadap mekanisme promosi di tempat kerjanya n = 96 Interval

f

%

Sangat puas

2

2.10

Puas

10

10.40

Ragu-ragu

28

29.20

Tidak puas

45

46.90

Sangat tidak puas

11

11.50

Jumlah

96

100

Berdasarkan tabel 24 di atas, dapat terlihat responden yang menjawab tidak puas sebanyak 45 orang (46.90%), responden yang menjawab ragu-ragu juga cukup tinggi yakni 28 orang (29.20%). Responden yang menjawab puas ada 10 orang (10.40%), responden yang menjawab sangat tidak puas 11 orang (11.50%) sedangkan yang menjawab sangat puas hanya 2 orang (2.10%) terhadap promosi jabatan yang dilaksanakan di tempatnya bekerja.

Tabel 25 Tingkat kepuasan karyawan terhadap mekanisme promosi di tempat kerjanya berdasarkan prestasi n = 96 Interval

f

%

Sangat puas

3

3.10

Puas

16

16.70

Ragu-ragu

33

34.40

Tidak puas

28

29.20

Sangat tidak puas

16

16.70

Jumlah

96

100

Dari tabel 25 di atas, dapat terlihat ragu-ragu merupakan mayoritas jawaban dari responden sekitar 33 orang (34.40%),

65

responden yang menjawab tidak

puas 28 orang (29.20%).

Sedangkan responden yang menjawab sangat tidak puas 16 orang (16.70%) sama dengan responden yang menjawab puas. Untuk responden yang menjawab sangat puas hanya 3 orang (3.10%) terhadap mekanisme promosi di tempat kerja mereka yang berdasarkan prestasi kerja.

Tabel 26 Tingkat kepuasan karyawan terhadap mekanisme promosi yang dijalankan merupakan penilaian yang objektif n = 96 Interval

f

%

Sangat puas

1

1.00

Puas

15

15.60

Ragu-ragu

39

40.60

Tidak puas

27

28.10

Sangat tidak puas

14

14.60

Jumlah

96

100

Terhadap mekanisme promosi yang dijalankan perusahaan merupakan penilaian yang objektif, responden yang menjawab raguragu merupakan jawaban mayoritas dengan angka mencapai 39 orang (40.60%), responden tidak puas sebanyak 27 orang (28.10%). Untuk jawaban sangat tidak puas sebanyak 14 orang (14.60%) sedangkan responden yang menjawab puas 15 orang (15.60%) dan sangat puas hanya 1 orang (1.00%).

66

Tabel 27 Frekuensi mengenai promosi n = 288 Interval

f

%

Sangat puas

6

2.08

Puas

41

14.24

Ragu-ragu

100

34.72

Tidak puas

100

34.72

Sangat tidak puas

41

14.24

Jumlah

288

100

Secara keseluruhan dapat diketahui dari tabel 27 di atas yang merupakan indikator kepuasan kerja mengenai promosi, dapat dilihat responden yang menjawab tidak puas dan ragu-ragu memiliki jumlah dan presentase yang sama masing-masing yaitu 100 orang (34.72%), yang menjawab puas dan sangat tidak puas juga memiliki presentase yang sama yakni masing-masing 41 orang (14.24%). Sedangkan responden yang menjawab sangat puas sebanyak 6 orang (2.08%).

5. Hubungan interpersonal Merupakan sikap karyawan dalam menilai hubungan yang terjadi antar karyawan di tempat bekerja. Tiga tabel berikut menggambarkan puas tidaknya karyawan terhadap hubungan yang terjalin antar sesama karyawan di dalam perusahaan.

67

Tabel 28 Tingkat kepuasan karyawan terhadap rekan kerja yang memberikan dorongan moril berkaitan dengan pekerjaan n = 96 Interval

f

%

Sangat puas

8

8.30

Puas

71

74.00

Ragu-ragu

10

10.40

Tidak puas

7

7.30

Jumlah

96

100

Berdasarkan tabel 28 di atas, dapat terlihat mayoritas responden menjawab puas yakni mencapai 71 orang (74.00%), dan responden yang menjawab sangat puas sebanyak 8 orang (8.30%). Sedangkan responden yang menjawab ragu-ragu sebanyak 10 orang (10.40%), sementara responden dengan jawaban tidak puas sebanyak 7 orang (7.30%). Tidak ada responden yang menjawab sangat tidak puas terhadap rekan kerja yang memberikan dorongan kepada mereka secara moril mengenai pekerjaan.

Tabel 29 Tingkat kepuasan karyawan terhadap hubungan individu karyawan dengan rekan kerja walau tidak terkait pekerjaan n = 96 Interval

f

%

Sangat puas

9

9.40

Puas

75

78.10

Ragu-ragu

6

6.30

Tidak puas

6

6.30

Jumlah

96

100

Dari tabel 29 di atas, dapat terlihat responden yang menjawab sangat puas hanya 9 orang (9.40%), berbeda dengan responden yang mayoritas menjawab sangat puas yakni 75 orang (78.10%).

68

Responden yang menjawab tidak puas memiliki jumlah yang sama dengan responden yang menjawab ragu-ragu masing-masing sebanyak 6 orang (6.30%), tidak ada responden yang menjawab sangat tidak puas terhadap hubungan dengan rekan kerja walau tidak terkait pekerjaan.

Tabel 30 Tingkat kepuasan karyawan terhadap hubungan komunikasi individu karyawan dengan atasan dari lain bagian n = 96 Interval

f

%

Sangat puas

5

5.20

Puas

55

57.30

Ragu-ragu

21

21.90

Tidak puas

13

13.50

Sangat tidak puas

2

2.10

Jumlah

96

100

Terhadap hubungan komunikasi dengan atasan lain bagian responden yang menjawab puas mencapai 55 orang (57.30%) dan responden dengan jawaban sangat puas hanya mencapai 5 orang (5.20%). Sedangkan responden yang menjawab ragu-ragu mencapai 21 orang (21.90%), jawaban tidak puas 13 orang (13.50%) dan sangat tidak puas sebanyak 2 orang (2.10%). Tabel 31 Frekuensi mengenai hubungan interpersonal n = 288 Interval

f

%

Sangat puas

22

7.64

Puas

201

69.79

Ragu-ragu

37

12.85

Tidak puas

26

9.03

Sangat tidak puas

2

0.69

288

100

Jumlah

69

Secara keseluruhan dapat diketahui dari tabel 31 di atas yang merupakan

indikator

kepuasan

kerja

mengenai

hubungan

interpersonal, dapat dilihat puas merupakan mayoritas jawaban dari responden yakni 201 orang (69.79%), sedangkan jawaban sangat puas ada 22 orang (7.64%) dan jawaban ragu-ragu merupakan tertinggi kedua setelah puas yaitu 37 orang (12.85%). Sementara responden yang menjawab tidak puas sebanyak 26 orang (9.03%) dan jawaban sangat tidak puas sebanyak 2 orang (0.69%).

6. Kebijaksanaan atasan Merupakan sikap karyawan dalam menilai setiap kebijakan yang dikeluarkan oleh atasan maupun perusahaan. Tiga tabel berikut menggambarkan puas tidaknya karyawan terhadap kebijakan yang dilakukan oleh atasan dan perusahaan.

Tabel 32 Tingkat kepuasan karyawan terhadap manajemen yang melakukan supervisi dan evaluasi atas kinerja karyawan secara berkala n = 96 Interval

f

%

Puas

46

47.90

Ragu-ragu

22

22.90

Tidak puas

25

26.00

Sangat tidak puas

3

3.10

Jumlah

96

100

Berdasarkan tabel 32 di atas, dapat terlihat mayoritas responden menjawab puas mencapai 46 orang (47.90%), responden yang menjawab tidak puas mencapai 25 orang (26.00%). Sementara dengan jawaban ragu-ragu dari responden sebanyak 22 orang (22.90%). Sedangkan responden yang menjawab sangat tidak puas hanya 3 orang (3.10%), dan tidak ada responden yang menjawab sangat puas terhadap manajemen yang melakukan supervisi atas kinerja karyawan secara berkala.

70

Tabel 33 Tingkat kepuasan karyawan terhadap mekanisme penilaian karyawan di tempat kerjanya n = 96 Interval

f

%

Puas

26

27.10

Ragu-ragu

30

31.30

Tidak puas

34

35.40

Sangat tidak puas

6

6.30

Jumlah

96

100

Dari tabel 33 di atas, dapat terlihat responden yang menjawab puas sebanyak 26 orang (27.10%), sedangkan responden yang menjawab ragu-ragu mencapai 30 orang (31.30%). Dan responden yang menjawab tidak puas cukup tinggi yaitu 34 orang (35.40%), responden dengan jawaban sangat tidak puas hanya 6 orang (6.30%). Sementara tidak ada jawaban sangat puas dari responden terhadap mekanisme penilaian karyawan di tempat kerjanya.

Tabel 34 Tingkat kepuasan karyawan terhadap penyampaian informasi dan kebijakan yang dikeluarkan manajemen n = 96 Interval

f

%

Sangat puas

1

1.00

Puas

30

31.30

Ragu-ragu

21

21.90

Tidak puas

33

34.40

Sangat tidak puas

11

11.50

Jumlah

96

100

Cara

penyampaian

informasi

dan

kebijakan

yang

dikeluarkan manajemen baik komunikasi formal maupun informal

71

dalam perusahaan, responden yang menjawab tidak puas mencapai 33 orang (34.40%). Responden yang menjawab puas mencapai 30 orang (31.30%) dan jawaban sangat puas hanya 1 orang (1.00%). Sementara responden yang menjawab ragu-ragu yakni 21 orang (21.90%) dan sangat tidak puas 11 orang (11.50%).

Tabel 35 Frekuensi mengenai kebijakan atasan n = 288 Interval

f

%

1

0.35

Puas

102

35.42

Ragu-ragu

73

25.35

Tidak puas

92

31.94

Sangat tidak puas

20

6.94

Jumlah

228

100

Sangat puas

Secara keseluruhan dapat diketahui dari tabel 35 di atas yang merupakan indikator kepuasan kerja mengenai kebijakan atasan, dapat dilihat responden yang menjawab puas yang tertinggi yaitu 102 orang (35.42%) dan responden dengan jawaban tidak puas mencapai 92 orang (31.94%). Sedangkan responden yang menjawab ragu-ragu sebanyak 73 orang (25.35%). Responden yang menjawab sangat tidak puas hanya 20 orang (6.94%) dan 1 orang (0.35) yang menjawab sangat puas.

4.2.3

Komunikasi Internal Formal Komunikasi internal formal yang terjadi di dalam perusahaan

dapat secara horisontal, vertikal dan diagonal sesuai dengan saluran komunikasi yang digunakan, mengacu pada buku Onong Uchjana E. dalam bukunya Hubungan Masyarakat “Suatu Studi Komunikologis”. Dari data yang berhasil dikumpulkan dan diolah terdapat gambaran tentang komunikasi formal yang dilakukan YMMA, sebagai berikut;

72

1. Upward Communication (Komunikasi yang dilakukan bawahan kepada atasan) Merupakan komunikasi yang dilakukan oleh pegawai bawahan kepada atasan. Tiga tabel berikut menggambarkan puas tidaknya karyawan terhadap sikap terbuka atasan dalam menerima masukan dan ide dari bawahan.

Tabel 36 Tingkat kepuasan karyawan terhadap sikap terbuka atasan dalam menerima masukan dan ide dari bawahan n = 96 Interval

f

%

Sangat puas

5

5.20

Puas

46

47.90

Ragu-ragu

26

27.10

Tidak puas

18

18.80

Sangat tidak puas

1

1.00

Jumlah

96

100

Berdasarkan tabel 36 di atas, dapat terlihat sebagian besar responden menjawab puas yaitu 46 orang (47.90%), sedangkan jawaban tertinggi kedua yaitu responden yang menjawab ragu-ragu 26 orang (27.10%). Responden yang menjawab tidak puas sebanyak 18 orang (18.80%), responden yang menjawab sangat puas ada 5 orang (5.20%) sementara jawaban sangat tidak puas dari responden hanya 1 orang (1.00%) terhadap sikap terbuka atasan dalam menerima masukan dan ide dari bawahan.

73

Tabel 37 Tingkat kepuasan karyawan terhadap kedekatan interpersonal sebagai bawahan berkomunikasi mengenai pekerjaan n = 96 Interval

f

%

Sangat puas

6

6.30

Puas

42

43.80

Ragu-ragu

5

5.20

Tidak puas

42

43.80

Sangat tidak puas

1

1.00

Jumlah

96

100

Dari tabel 37 di atas, terlihat responden yang menjawab sangat tidak puas merupakan jawaban mayoritas responden yaitu 1 orang (1.00%), sedangkan responden dengan jawaban puas dan tidak puas memiliki presentase yang sama yaitu masing-masing 43.80% (42 orang). Sementara jawaban sangat puas sebanyak 6 orang (6.30%) dan ragu-ragu ada 5 orang (5.20)% terhadap kedekatan interpersonal atasan bawahan.

Tabel 38 Tingkat kepuasan karyawan terhadap kesempatan berkomunikasi bawahan kepada atasan melalui saluran komunikasi n = 96 Interval

f

%

Sangat puas

5

5.20

Puas

48

50.00

Ragu-ragu

29

30.20

Tidak puas

12

12.50

Sangat tidak puas

2

2.10

Jumlah

96

100

Dari tabel 38 di atas, dapat diketahui responden yang menjawab puas merupakan jawaban mayoritas responden yaitu 48 orang (50.00%), responden dengan jawaban ragu-ragu merupakan

74

jawaban tertinggi kedua yaitu 29 orang (30.20%). Sementara jawaban tidak puas mencapai 12 orang (12.50%), responden yang sangat puas ada 5 orang (5.20%) dan jawaban sangat tidak puas ada 2 orang (2.10%) dengan kesempatan untuk berkomunikasi sesuai kebutuhan pekerjaan.

Tabel 39 Frekuensi mengenai Upward Communication n = 288 Interval

f

%

Sangat puas

16

5.56

Puas

136

47.22

Ragu-ragu

60

20.83

Tidak puas

72

25.00

Sangat tidak puas

4

1.39

288

100

Jumlah

Secara keseluruhan dapat diketahui tabel 39 di atas yang merupakan

indikator

komunikasi

formal

mengenai

upward

communication, dapat dilihat. Responden yang menjawab puas merupakan jawaban paling banyak deri responden yaitu 136 orang (47.22%), sementara responden dengan jawaban tidak puas mencapai 72 orang (25.00%). Sedangkan jawaban ragu-ragu ada 60 orang (20.83%) sangat puas 16 orang (5.56%). Responden yang menjawab sangat tidak puas hanya 4 orang (1.39%).

2. Downward Communication (Komunikasi yang dilakukan atasan kepada bawahan) Merupakan komunikasi yang dilakukan pegawai atasan kepada bawahan. Tiga tabel berikut menggambarkan puas tidaknya karyawan terhadap cara komunikasi atasan kepada bawahannya.

75

Tabel 40 Tingkat kepuasan karyawan terhadap kepercayaan atasan kepada bawahan (kebebasan dalam menyelesaikan pekerjaan) n = 96 Interval

f

%

Sangat puas

7

7.30

Puas

65

67.70

Ragu-ragu

15

15.60

Tidak puas

8

8.30

Sangat tidak puas

1

1.00

Jumlah

96

100

Berdasarkan tabel 40 di atas, dapat terlihat responden yang menjawab puas masih yang terbanyak yaitu 65 orang (67.70%), responden yang menjawab ragu-ragu merupakan terbanyak kedua yakni 15 orang (15.60%). Responden yang menjawab sangat puas 7 orang (7.30%), responden yang tidak puas 8 orang (8.30%) dan sangat tidak puas hanya 1 orang (1.00%) terhadap kepercayaan atasan kepada bawahannya dalam menyelesaikan pekerjaan.

Tabel 41 Tingkat kepuasan karyawan terhadap peluang bawahan menghasilkan kinerja terbaik melalui promosi (penilaian dari atasan) n = 96 Interval

f

%

Sangat puas

2

2.10

Puas

29

30.20

Ragu-ragu

41

42.70

Tidak puas

21

21.90

Sangat tidak puas

3

3.10

Jumlah

96

100

Dari tabel 41 di atas, terlihat responden yang menjawab raguragu merupakan jawaban yang terbanyak yaitu 41 orang (42.70%),

76

dilanjutkan dengan jawaban puas 29 orang (30.20%). Responden dengan jawaban tidak puas masih cukup tinggi yaitu 21 orang (21.90), sisanya jawaban sangat puas 2 orang (2.10%) dan sangat tidak puas 3 orang (3.10%) dengan peluang bawahan untuk menghasilkan kinerja terbaik melalui promosi dengan penilaian dari atasan.

Tabel 42 Tingkat kepuasan karyawan terhadap ungkapan simpati dari atasan kepada bawahan melalui bentuk perhatian (lahiran, khitan, duka cita) n = 96 Interval

f

%

Sangat puas

3

3.10

Puas

40

41.70

Ragu-ragu

30

31.30

Tidak puas

21

21.90

Sangat tidak puas

2

2.10

Jumlah

96

100

Mengenai atasan yang memberikan ungkapan simpati bagi bawahan melalui bentuk perhatian, responden yang menjawab puas masih yang terbanyak yaitu 40 orang (41.70%), responden dengan jawaban ragu-ragu sebanyak 30 orang (31.30%). Responden yang menjawab tidak puas cukup banyak sekitar 21 orang (21.90%), sementara yang menjawab sangat puas 3 orang (3.10%) dan sangat tidak puas hanya 2 orang (2.10%).

77

Tabel 43 Frekuensi mengenai Downward Communication n = 288 Interval

f

%

Sangat puas

12

4.17

Puas

134

46.53

Ragu-ragu

86

29.86

Tidak puas

50

17.36

Sangat tidak puas

6

2.08

288

100

Jumlah

Secara keseluruhan dapat diketahui dari tabel 43 di atas yang merupakan indikator komunikasi ke bawahan oleh atasan, dapat dilihat responden yang menjawab puas mencapai 134 orang (46.53%). Sedangkan responden yang menjawab sangat puas sebanyak 12 orang (4.17%), responden yang menjawab ragu-ragu ada 86 orang yakni (29.86%), responden yang menjawab tidak puas ada 50 orang (17.36%) dan yang menjawab sangat tidak puas ada 6 orang (2.08%).

3. Horisontal Communication (Komunikasi antara karyawan dengan strata yang sama) Merupakan komunikasi antara seseorang dengan seseorang lainnya yang sama kedudukannya sebagai karyawan di dalam perusahaan. Tiga tabel berikut menggambarkan puas tidaknya karyawan terhadap hubungan antar individual karyawan yang satu dengan karyawan yang lain dalam perusahaan.

78

Tabel 44 Tingkat kepuasan karyawan terhadap koordinasi tugas dengan rekan dalam satu bagian (tim) n = 96 Interval

f

%

Sangat puas

6

6.30

Puas

67

69.80

Ragu-ragu

17

17.70

Tidak puas

6

6.30

Jumlah

96

100

Berdasarkan tabel 44 di atas, dapat terlihat responden yang menjawab puas merupakan jawaban mayoritas yakni 67 orang (69.80%), dilanjutkan jawaban terbanyak kedua yaitu ragu-ragu 17orang (17.70%). Sedangkan jawaban sangat puas dan tidak puas sama presentasenya yang masing-masing ada 6 orang (6.30%), sementara tidak ada responden yang menjawab sangat tidak puas terhadap hubungan antar individu karyawan di dalam satu bagian.

Tabel 45 Tingkat kepuasan karyawan terhadap keterbukaan dan kepercayaan individu kepada rekan kerja dalam penyelesaian masalah pekerjaan n = 96 Interval

f

%

Sangat puas

10

10.40

Puas

65

67.70

Ragu-ragu

16

16.70

Tidak puas

5

5.20

Jumlah

96

100

Dari tabel 45 di atas, dapat terlihat responden yang menjawab puas merupakan jawaban responden yang terbanyak yaitu 65 orang (67.70%), responden yang menjawab ragu-ragu 16 orang (16.70%).

79

Sedangkan jawaban sangat puas sebanyak 10 orang (10.40%), dan tidak puas 5 orang (5.20%). Sementara tidak ada responden yang menjawab sangat tidak puas terhadap keterbukaan dan kepercayaan penyelesaian masalah pekerjaan.

Tabel 46 Tingkat kepuasan karyawan terhadap dukungan dan bantuan moril dari rekan kerja terhadap penyelesaian masalah pekerjaan n = 96 Interval

f

%

Sangat puas

8

8.3

Puas

67

69.8

Ragu-ragu

14

14.6

Tidak puas

7

7.3

Jumlah

96

100

Terhadap dukungan dan bantuan moril dari rekan kerja terhadap penyelesaian masalah pekerjaan responden yang menjawab sangat tidak puas tidak ada (0%). Jawaban puas merupakan presentase tertinggi dari tabel ini yakni 67 orang (69.80%), jawaban ragu-ragu 14 orang (14.60%) Sedangkan responden yang menjawab sangat puas sebanyak 8 orang (8.30%) dan jawaban tidak puas 7 orang (7.30%).

Tabel 47 Frekuensi mengenai Horisontal Communication n = 288 Interval

f

%

Sangat puas

24

8.33

Puas

199

69.10

Ragu-ragu

47

16.32

Tidak puas

18

6.25

Jumlah

288

100

80

Secara keseluruhan dapat diketahui tabel 47 di atas yang merupakan indikator komunikasi formal mengenai komunikasi horisontal, dapat dilihat tidak ada responden yang menjawab sangat tidak puas dalam 0%. Sedangkan responden yang menjawab puas sebanyak 199 orang (69.10%) dan jawaban sangat puas sebanyak 24 orang (8.33%). Responden yang menjawab ragu-ragu cukup tinggi yakni 47 orang (16.32%) dan yang menjawab tidak puas 18 orang (6.25%).

4. Diagonal Communication (Komunikasi Silang) Merupakan komunikasi yang berlangsung antara seseorang dengan seseorang lainnya dalam kedudukan yang berbeda, dalam arti yang satu lebih tinggi daripada yang lainnya Tiga tabel berikut menggambarkan puas tidaknya karyawan terhadap komunikasi yang terjadi antar karyawan dan posisi yang berbeda bagian di dalam perusahaan.

Tabel 48 Tingkat kepuasan karyawan terhadap dukungan dan bimbingan atasan mengenai alur pekerjaan dalam struktur perusahaan tempat kerjanya n = 96 Interval

f

%

Sangat puas

5

5.2

Puas

44

45.8

Ragu-ragu

33

34.4

Tidak puas

14

14.6

Jumlah

96

100

Berdasarkan tabel 48 di atas, dapat terlihat responden yang menjawab puas merupakan presentase tertinggi yaitu mencapai 44 orang (45.80%), dan ragu-ragu merupakan jawaban tertinggi kedua yakni mencapai 33 orang (34.40%). Sedangkan responden yang menjawab tidak puas 14 orang (14.60%), dan jawaban sangat puas

81

hanya 5 orang (5.20%). Sementara tidak ada responden yang menjawab sangat tidak puas terhadap dukungan dan bimbingan atasan mengenai alur pekerjaan dalam struktur perusahaan tempat kerjanya. Tabel 49 Tingkat kepuasan karyawan terhadap pengenalan efisiensi penyampaian suatu informasi dari satu bagian ke bagian lain n = 96 f

%

Sangat puas

2

2.1

Puas

31

32.3

Ragu-ragu

42

43.8

Tidak puas

21

21.9

Jumlah

96

100

Interval

Dari tabel 49 di atas, dapat terlihat responden yang menjawab sangat puas hanya 2 orang (2.10%), responden yang menjawab sangat tidak puas 0%. Jawaban ragu-ragu merupakan nilai tertinggi dalam tabel ini yaitu 42 orang (43.80%). Sedangkan responden yang menjawab puas 31 orang (32.30%) dan jawaban tidak puas 21 orang (21.90%) terhadap efisiensi penyampaian informasi antar bagian.

Tabel 50 Tingkat kepuasan karyawan terhadap interaksi komunikasi dengan rekan antar bagian dalam mengembangkan hubungan antarpersonal n = 96 Interval

f

%

Sangat puas

3

3.10

Puas

62

64.60

Ragu-ragu

18

18.80

Tidak puas

12

12.50

Sangat tidak puas

1

1.00

Jumlah

96

100

82

Interaksi komunikasi dengan rekan antar bagian dalam mengembangkan

hubungan

antarpersonal,

responden

yang

menjawab sangat tidak puas hanya 1 orang (1.00%), sedangkan responden yang menjawab tidak puas ada 12 orang (12.50%). Responden yang menjawab sangat puas hanya 3 orang (3.10%), jawaban ragu-ragu mencapai 18 orang (18.80%) berbeda dengan responden yang menjawab puas mencapai 62 orang (64.60%).

Tabel 51 Tabel frekuensi mengenai Diagonal Communication n = 288 Interval

f

%

Sangat puas

10

3.47

Puas

137

47.57

Ragu-ragu

93

32.29

Tidak puas

47

16.32

Sangat tidak puas

1

0.35

288

100

Jumlah

Secara keseluruhan dapat diketahui dari tabel 51 di atas yang merupakan indikator kepuasan kerja mengenai promosi, dapat dilihat responden yang menjawab sangat puas ada 10 orang (3.47%), yang menjawab puas ada 137 orang (47.57%). Sedangkan responden yang menjawab sangat tidak puas sebanyak 1 orang (0.35%), responden yang menjawab ragu-ragu ada 93 orang yakni (32.29%) dan yang menjawab tidak puas ada 47 orang (16.32%).

5. Saluran Informasi Merupakan saluran atau media informasi dan komunikasi yang digunakan karyawan di tempat bekerja. Tiga tabel berikut menggambarkan puas tidaknya karyawan terhadap saluran informasi dan komunikasi yang ada dan digunakan di dalam perusahaan.

83

Tabel 52 Tingkat kepuasan sebagai karyawan terhadap meeting besar bersama manajemen n = 96 Interval

f

%

Sangat puas

2

2.10

Puas

25

26.00

Ragu-ragu

38

39.60

Tidak puas

27

28.10

Sangat tidak puas

4

4.20

Jumlah

96

100

Berdasarkan tabel 52 di atas, terlihat responden yang menjawab ragu-ragu merupakan jawaban dengan presentase tertinggi sebanyak 38 orang (39.60%), tidak puas merupakan jawaban yang tertinggi kedua yaitu 27 orang (28.10%). Responden yang menjawab puas 25 orang (26.00%), responden dengan jawaban sangat tidak puas ada 4 orang (4.20%) dan jawaban sangat puas hanya ada 2 orang (2.10%) terhadap meeting besar bersama dengan manajemen.

Tabel 53 Tingkat kepuasan sebagai karyawan terhadap laporan bulanan dan mingguan kepada manajemen yang dijalankan sekarang n = 96 Interval

f

%

Sangat puas

2

2.10

Puas

32

33.30

Ragu-ragu

40

41.70

Tidak puas

19

19.80

Sangat tidak puas

3

3.10

Jumlah

96

100

Dari tabel 53 di atas, dapat terlihat responden yang menjawab ragu-ragu merupakan jawaban yang tertinggi mencapai 40 orang

84

(41.70%), jawaban puas merupakan yang tertinggi kedua yaitu 32 orang (33.30%). Responden yang menjawab tidak puas sebanyak 19 orang (19.80%), sangat tidak puas hanya ada 3 orang (3.10%) dan sangat puas hanya 2 orang (2.10%) terhadap laporan bulanan dan mingguan karyawan kepada manajemen.

Tabel 54 Tingkat kepuasan sebagai karyawan terhadap penggunaan saluran komunikasi tulisan (memo, bulletin) atau e-mail (surat elektronik) n = 96 Interval

f

%

Sangat puas

6

6.30

Puas

58

60.40

Ragu-ragu

21

21.90

Tidak puas

10

10.40

Sangat tidak puas

1

1.00

Jumlah

96

100

Penggunaan saluran komunikasi melalui memo dan surat elektronik di perusahaan, responden yang menjawab puas sebanyak 58 orang (60.40%), sementara jawaban ragu-ragu ada 21 orang (21.90%). Sedangkan responden yang menjawab tidak puas 10 orang (10.40%) dan jawaban sangat puas ada 6 orang (6.30%). Responden yang (1.00%).

menjawab sangat tidak puas hanya 1 orang

85

Tabel 55 Tabel frekuensi mengenai saluran informasi n = 288 Interval

f

%

Sangat puas

10

3.47

Puas

115

39.93

Ragu-ragu

99

34.38

Tidak puas

56

19.44

Sangat tidak puas

8

2.78

288

100

Jumlah

Secara keseluruhan dapat diketahui tabel 55 di atas yang merupakan indikator komunikasi formal mengenai saluran informasi, dapat dilihat responden yang menjawab puas ada 115 orang (39.93%), jawaban ragu-ragu dari responden ada 99 orang (34.38%). Responden yang menjawab tidak puas sebanyak 56 orang (19.44%). Sedangkan responden yang menjawab sangat puas 10 orang (3.47%), jawaban sangat tidak puas 8 orang (2.78%).

Tabel 56 Tabel frekuensi keseluruhan mengenai kepuasan kerja n = 96 Tidak Puas

f 31

% 32.30

Ragu-Ragu

23

24.00

Puas

40

41.70

Sangat Puas

2

2.10

Total

96

100

86

Tabel 57 Tabel frekuensi keseluruhan mengenai komunikasi internal formal n = 96 Tidak Puas

f 4

% 4.20

Ragu-Ragu

31

32.30

Puas

57

59.40

Sangat Puas

4

4.20

Total

96

100

4.3 Analisa Dan Pembahasan Kepuasan Kerja Karyawan Terhadap Komunikasi Internal Formal

4.3.1

Kepuasan Kerja Karyawan

Kepuasan kerja (jobs satisfaction) menurut T. Hani Handoko adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya Menurut Redding, semua tingkat kepuasan seorang karyawan adalah bagaimana karyawan tersebut mempersepsikan lingkungan komunikasi

secara

keseluruhan.

Kepuasan

dalam

pengertian

ini

menunjukkan bagaimana baiknya informasi, dari siapa datangnya, cara disebarluaskan, bagaimana diterima, diproses dan apa respon orang yang menerimanya. Hal ini dapat dilihat melalui hubungan interpersonal di YMMA yang mencapai angka 77.43% (lihat tabel 31), ini berbeda ketika melihat hasil kebijakan atasan dan perusahaan yang hanya mencapai 35.77% (lihat tabel 35) Kepuasan kerja menunjukkan adanya kesesuaian harapan dari anggota organisasi, bila hal ini tidak sesuai dengan kenyataan yang ada dan dibiarkan berlarut-larut akan menimbulkan ketidakpuasan terhadap diri karyawan. Hal ini tampak dari presentase responden mengenai kompensasi yang hanya mencapai 17.36% (lihat tabel 23) dan promosi

87

16.32% (lihat tabel 27) di YMMA. Kaitannya dengan pendapat Redding tentang respon seseorang terhadap lingkungan komunikasi secara keseluruhan yang berarti pada akhirnya akan menyebabkan turn over yang tinggi dan membuat pemicu kemangkiran karyawan pada perusahaan. Kepuasan kerja sifatnya luas dan merupakan faktor yang memulai timbulnya motivasi kerja yang terjadi pada organisasi kekaryaan. Maka di YMMA masih dibutuhkan suatu supervisori yang baik untuk menunjang terciptanya kepuasan kerja dapat terlihat dari supervisori yang didapat datanya lewat responden sekitar 48.27% (lihat tabel 19) Apabila suatu kepuasan kerja sudah dirasakan pada diri karyawan maka dengan sendirinya akan timbul hal yang positif seperti peningkatan suatu prestasi kerja, kedisiplinan karyawan juga akan meningkat yang mengurangi tingkat kemangkiran, selain itu juga menumbuhkan suatu kesetiaan atau loyalitas karyawan terhadap perusahaan dengan mendukung dan menjaga nama baik dan kerahasiaan perusahaan. Berdasarkan penelitian yang penulis lakukan, dapat digambarkan tingkat kepuasan kerja karyawan YMMA yang dapat dikategorikan cukup memuaskan dengan presentase sebesar 43.46%. Pada indikator sifat dasar pekerjaan dapat dilihat dari jawaban responden butir 1 dan 2 sebanyak 65.63% (lihat tabel 15), yang responden jawab mengenai supervisori sebanyak 48.27% (lihat tabel 19). Dari responden yang menjawab dapat dilihat dari butir 1 dan 2 mengenai kompensasi sebanyak 17.36% (lihat tabel 23). Responden yang menjawab mengenai promosi, dapat terlihat dari butir 1 dan 2 hanya memperoleh 16.32% (lihat tabel 27). Mengenai hubungan interpersonal responden yang menjawab dari butir 1 dan 2 dapat terlihat dari presentasenya sebesar 77.43% (lihat tabel 31), mengenai kebijakan atasan dan perusahaan responden kepuasannya hanya mencapai 35.77% (lihat tabel 35). Dari presentase–presentase yang didapat dari indikator di atas terlihat dengan jelas hubungan interpersonal memegang peranan penting dalam kepuasan kerja di YMMA, karena karyawan merasakan hubungan komunikasi antar manusia yang baik akan sangat besar pengaruhnya

88

dalam pencapaian kepuasan kerja karyawan. Kembali dikaitkan dengan teori Redding bahwa kepuasan adalah bagaimana karyawan dapat mempersepsikan dari lingkungan komunikasinya. Dengan demikian dari hal tersebut di atas, dapat diindikasikan bahwa YMMA hanya dapat mencapai kepuasan dalam hal sifat dasar pekerjaan, hubungan interpersonal dan karyawan cukup puas dengan supervisori yang berjalan sekarang. Sementara dari angka hasil perolehan yang tampak di atas dapat dikatakan YMMA tidak mencapai kepuasan dalam hal kompensasi, promosi dan kebijakan atasan. Dari presentase yang didapat secara global dari indikator kepuasan kerja di YMMA tampak dari tabel frekuensi keseluruhan bahwa karyawan YMMA puas dengan kepuasan kerja yang diperoleh sekarang (tabel 56).

4.3.2

Komunikasi Internal Formal

Komunikasi formal menurut Frazier H.Moore, pengolahan pesan, sesuai dengan garis kewenangan yang digariskan oleh rencana organisasi dalam pencapaian tujuannya dan hal semacam ini perlu keterbukaan. Artinya siapa diharapkan berbicara dengan siapa, secara struktural harus jelas. Komunikasi merupakan faktor dasar yang menentukan kelancaran proses manajemen dalam perusahaan. Terlihat pada hasil data yang didapat dari masing-masing aliran komunikasi baik itu dari dari bawah ke atas 52.78% (lihat tabel 39) maupun atas ke bawah 50.70% (lihat tabel 43). Komunikasi yang terjadi di dalam organisasi bukan saja struktur dan formalisasi yang membantu menentukan iklim dan moral organisasi tetapi juga tergantung dari aliran informasi pada organisasi tersebut. Terlihat dari data aliran informasi secara horisontal yang baik dengan tingkat strata yang sama di YMMA dapat membantu kelancaran komunikasi sehingga mencapai presentase yang lebih tinggi yaitu 77.43% (lihat tabel 47). Komunikasi sebagai dinamika yang penting dalam ilmu perilaku organisasi, komunikasi merupakan kekuatan utama dalam membentuk

89

organisasi. Komunikasi membuat suatu sistem kerjasama dalam organisasi menjadi dinamis dan mampu menghubungkan tujuan organisasi pada partisipasi orang-orang yang ada di dalamnya. Terlihat juga hubungan kerjasama yang baik dalam YMMA atas komunikasi diagonal antar karyawannya dengan data presentase mencapai 51.04% (lihat tabel 51). Kegagalan suatu perusahaan dalam mengolah komunikasinya, akan berpengaruh terhadap perilaku kerja karyawannya karena ketidakjelasan batas-batas, aturan dan normatif maupun jenjang otoritas dan sistem komunikasi. Hal itu dapat berdampak pada ketidakefisienan, penurunan produktifitas, maupun semangat kerja yang buruk bagi keberhasilan dan citra perusahaan. Atasan dan manajemen memiliki peran dan tanggung jawab yang besar dalam memenuhi kebutuhan karyawan secara psikologis yang dibina melalui komunikasi yang baik, selain suatu penghargaan tapi juga pengakuan atas keberadaan mereka yang perlu diperhatikan. Untuk memenuhi kebutuhan karyawan di dalam perusahaan semua harus berperan dalam mengolah dan memelihara jalur-jalur komunikasi yang tampak pada presentase saluran informasi yang cukup baik dari responden dengan data yang didapat mencapai 43.40% (lihat tabel 55) baik formal maupun informal, dengan berbagai macam arah aliran komunikasi agar kelangsungan aktifitas dapat berjalan sesuai tujuan perusahaan. Berdasarkan penelitian yang penulis lakukan,dapat digambarkan komunikasi internal yang terjadi secara formal di YMMA memiliki kategori cukup puas dengan presentase sebesar 55.07%. Dari jawaban butir 1 dan 2 mengenai upward communication (komunikasi dari bawahan kepada atasan) sebanyak 52.78% (lihat tabel 39), dan jawaban mengenai downward communication (komunikasi dari atasan kepada bawahan) sebanyak 50.70% (lihat tabel 43). Sementara

mengenai

jawaban

horisontal

communication

(komunikasi antar karyawan dengan tingkat yang sama, satu bagian atau beda bagian) dari responden sebesar 77.43% (lihat tabel 47), jawaban responden mengenai diagonal communication (komunikasi dengan rekan,

90

atasan atau bawahan yang berbeda bagian) dari butir 1 dan 2 sebanyak 51.04% (lihat tabel 51) dan jawaban mengenai saluran informasi sebesar 43.40% (lihat tabel 55). Presentase-presentase yang tampak dari indikator di atas dapat terlihat jelas bahwa hubungan horisontal mencapai prensentase tertinggi pada komunikasi internal formal YMMA, hal ini karena keterbukaan, kepercayaan, dan dukungan karyawan dengan strata yang sama akan lebih mudah dalam mengkoordinasikan dan menyampaikan solusi permasalahan maupun berbagai informasi dalam suatu sistem kerjasama yang menghubungkan dengan tujuan perusahaan. Demikian hal tersebut di atas telah mengindikasikan bahwa hubungan yang terjadi antar karyawan atau karyawan dengan pimpinan di YMMA cukup baik sehingga dapat mempengaruhi suatu kepuasan komunikasi yang mengarah positif di dalam YMMA untuk mencapai tujuannya. Terlihat pada tabel yang secara global ditunjukkan bahwa karyawan YMMA merasa puas dengan komunikasi internal formal yang berlangsung saat ini (lihat tabel 57).

BAB V PENUTUP

5.1

Kesimpulan Di dalam formalisasi organisasi ada semacam kebutuhan akan kepuasan

kerja yang mengandung arti bahwa karyawan merasakan suatu kepuasan dalam melaksanakan pekerjaannya. YMMA sebagai salah satu perusahaan yang memiliki tingkat formalisasi yang tinggi, dimana struktur organisasi menjelaskan bagaimana tugas kerja akan dibagi, dikelompokkan dan dikoordinasikan secara formal. Kepuasan kerja tidak akan tercapai begitu saja tanpa adanya faktor-faktor yang mendukung dan mempengaruhinya. Salah satu faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah komunikasi formal yang efektif. Para anggota organisasi menentukan dan meneguhkan eksistensi pengaruh komunikasi formal melalui proses interaksi, baik itu vertikal (atas bawah), komunikasi horisontal (antar karyawan) dan komunikasi diagonal (melintang). Komunikasi akan memberikan dukungan terhadap keseluruhan misi perusahaan, memperbaiki moral, membantu mewujudkan adanya niat baik karyawan terhadap perusahaan dan memberikan informasi penting tentang perubahan dalam perusahaan. Tingkat kepuasan kerja dapat dilihat juga dari bagaimana seorang karyawan mempersepsikan lingkungan komunikasi secara keseluruhan. Menurut Redding, kepuasan dalam pengertian ini menunjukkan bagaimana baiknya informasi, dari siapa datangnya, cara penyebarluasannya, bagaimana diterima,

91

92

diproses dan apa respon orang yang menerimanya. Sebagaimana yang terjadi dalam komunikasi internal formal YMMA yang mampu mempengaruhi kepuasan kerja karyawannya. Ketidakpuasan karyawan akan berpengaruh terhadap perilaku kerjanya yang mengarah negatif. Ini merupakan salah satu kegagalan perusahaan dalam mengolah komunikasi dengan karyawannya. Hasil perolehan data dari kuisioner yang disebarkan, menjawab semua pertanyaan

yang

menjadi

latar

belakang

permasalahan

penelitian

ini.

Kesimpulannya dapat diketahui, bahwa dari masing-masing pernyataan yang dijadikan indikator memiliki nilai yang mampu mempengaruhi kepuasan kerja lingkup YMMA. Pertama, pada sifat dasar pekerjaan di YMMA. Karyawannya merasa puas terhadap garis pembagian kerja yang jelas, sesuai dengan jabatan dan kemampuan mereka. Hal tersebut tampak pada perolehan presentase 65.63% dari jawaban responden. Ternyata dengan pembagian kerja yang jelas tersebut, dapat membantu karyawan dalam mengambil resiko dan bertanggung jawab terhadap pekerjaannya masing-masing. Kedua, pada indikator supervisori tampak dari jawaban responden hanya mencapai 48.27%. Karena jawaban ragu-ragu yang relatif tinggi dari responden, hal ini dapat mempengaruhi angka kepuasan kerja karyawan terhadap supervisori yang ada di YMMA sekarang. Dimana karyawan tidak puas terhadap pimpinan dalam memberikan dorongan moril, lepas tangan dengan masalah pekerjaan dan solusi yang diberikan atasan kepada bawahan terhadap masalah yang timbul tersebut.

93

Ketiga, pada perolehan presentase mengenai kompensasi, berdasarkan jawaban dari responden hanya mencapai 17.36%. Artinya, sebagian besar karyawan YMMA belum merasa puas terhadap kompensasi yang diberikan saat ini. Mulai dari imbalan yang sesuai terhadap lingkup pekerjaannya, sistem pemeliharaan atau tunjangan maupun penghargaan bagi karyawan yang dianggap masih perlu diperhatikan. Keempat, mekanisme promosi yang ada di YMMA sekarang dapat dikatakan tidak cukup memuaskan karyawannya. Jelas sekali dari angka presentase yang diperoleh yaitu hanya mencapai 16.32%. Dengan kata lain, angka presentase karyawan yang tidak puas terhadap mekanisme promosi dalam perusahaan masih jauh lebih besar. Hal ini disebabkan karena masih tingginya nilai keraguan karyawan terhadap mekanisme promosi, baik itu berdasarkan prestasi maupun keobjektifan atasan dalam menilai. Kelima, hasil yang menggembirakan dapat terlihat dalam hubungan interpersonal karyawan YMMA dapat dikatakan memuaskan, terlihat jelas dari angka presentase yang mencapai 77.43%. Dapat dikatakan, karyawan merasa puas terhadap hubungan interpersonal yang berlangsung saat ini. Dimana tingkat keraguan karyawan relatif rendah, hubungan individu karyawan terjalin dengan baik dalam memberikan dorongan moril meskipun tidak terkait pekerjaan. Hal tersebut terjadi tidak saja dengan karyawan yang sejajar, tetapi juga terhadap atasan. Karena lingkungan komunikasi antar manusia inilah yang dirasa banyak membantu menumbuhkan motivasi kerja antara karyawan. Keenam, dari hasil presentase, dapat dikatakan karyawan masih belum puas terhadap indikator kebijakan atasan. Karena jawaban puas dari responden

94

terhadap mekanisme supervisi dan evaluasi karyawan presentasenya hanya mencapai 35.77%. Artinya, masih lebih banyak karyawan yang menjawab tidak puas terhadap kebijakan yang ada. Meskipun cukup banyak karyawan yang menjawab puas terhadap penyampaian informasi dan kebijakan manajemen. Namun jawaban ragu-ragu yang relatif tinggi pada tiap sub pertanyaan, mampu mempengaruhi tingkat kepuasan kebijakan atasan tersebut. Saat dilakukan penyebaran kuisioner kepada 96 responden di YMMA, maka dapat diketahui kesimpulannya. Hasil penelitian menunjukkan, bahwa komunikasi internal formal sangat penting terhadap kepuasan kerja karyawan. Pertama, komunikasi yang terjadi dari bawahan kepada atasan (upward communication) di YMMA belum dapat dikatakan memuaskan bagi karyawannya, dengan angka perolehan mencapai 52.78%. Seperti terlihat pada data, hal tersebut disebabkan karena masih kurang baik pendekatan hubungan antara karyawan dengan atasan dalam berkomunikasi mengenai pekerjaan. Kedua, hal yang serupa terjadi dalam komunikasi yang terjadi dari atasan kepada bawahan (Downward Communication) di dalam YMMA. Presentase 50.70% ini belum dapat dianggap memuaskan karyawannya. Dimana presentase karyawan yang tidak puas masih cukup besar. Hal tersebut disebabkan karena karyawan merasa masih kurang mendapat perhatian dari atasan, terlihat melalui jawaban ragu-ragu yang cukup tinggi dari responden. Tampak dari jawaban responden terhadap peluang bawahan untuk memperoleh promosi dan ungkapan simpati oleh atasan kepada bawahan. Ketiga, hal yang mengesankan terlihat dalam komunikasi yang terjadi secara sejajar antar karyawan (horisontal communication), bahwa karyawan

95

YMMA puas dengan keterbukaan, kepercayaan, juga dukungan dan bantuan moril dari rekan kerja terhadap masalah pekerjaan yang dihadapi. Sehingga presentase yang diperoleh dari responden mencapai 77.43% dengan jawaban puas. Karena komunikasi yang terjadi antar karyawan dengan strata yang sama justru lebih memudahkan karyawan untuk melakukan koordinasi dan menyampaikan kendala dalam pekerjaannya. Hal tersebut tentunya akan memudahkan karyawan dalam menemukan solusi untuk setiap masalah yang timbul. Keempat, jawaban yang diperoleh dari responden mengenai komunikasi yang terjadi secara diagonal (diagonal communication), masih terbilang masih belum cukup memuaskan karyawan. Karena presentase yang diperoleh hanya mencapai angka 51.04%. Penyebabnya karena banyak karyawan yang menjawab kurang puas dengan dukungan dan bimbingan atasan terhadap alur pekerjaan, juga efisiensi penyampaian informasi dari satu bagian ke bagian lain antar karyawan. Hal ini tampak pada jawaban ragu-ragu dari respoden yang cukup tinggi. Kelima, pada saluran informasi yang berlangsung di YMMA, indikasi kepuasan tampak tidak dirasakan oleh karyawan. Dari data perolehan presentase hanya mencapai 43.40%, artinya masih sangat tinggi presentase karyawan yang menjawab tidak puas. Hal ini karena banyaknya karyawan dengan jawaban raguragu terhadap meeting besar bersama manajemen. Laporan mingguan maupun bulanan yang berlangsung sekarang juga mengalami hal yang sama, sehingga perlu mendapat perhatian dari manajemen. Sementara kepuasan kerja dalam penelitian ini mengacu pada teori Coleman yang mengatakan kepuasan kerja adalah respon seseorang terhadap bermacam-macam lingkungan kerja yang dihadapinya diantaranya adalah respon

96

terhadap komunikasi organisasi, supervisori, kompensasi atau gaji, promosi, hubungan interpersonal, serta kebijakan pimpinan. Kepuasan kerja merupakan penilaian atau perasaan karyawan terhadap unsur-unsur utama yang terkait dalam pekerjaan maupun cara karyawan mempersepsikan lingkungan komunikasinya secara keseluruhan. Hal ini dapat dilihat dari perolehan presentase melalui pernyataan terkait dengan kepuasan kerja karyawan YMMA. Dikaitkan lagi dengan pendapat Redding, tentang respon seseorang terhadap lingkungan komunikasi secara keseluruhan. Artinya, apabila karyawan merasa apa yang diharapkannya tidak sesuai dengan kenyataan yang ada, pada akhirnya akan menyebabkan turn over yang tinggi dan membuat pemicu kemangkiran karyawan pada perusahaan khususnya di YMMA. Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan, terkait pada teori yang menjadi acuan penulis dengan kenyataan yang ada. Bahwa benar adanya komunikasi internal formal yang terjadi di YMMA memiliki hubungan dengan tingkat kepuasan karyawannya. Sejauh mana tingkat kepuasan karyawan terhadap komunikasi internal formal di YMMA juga tampak dari presentase masingmasing indikator. Dari kesimpulan di atas penulis juga telah melakukan analisa dengan SPSS dan terlihat jelas dari masing-masing variabel yang diuji signifikasinya, baik itu kepuasan kerja karyawannya maupun komunikasi internal formal yang ada di YMMA. Dari 96 sampel penelitian, secara keseluruhan dapat dinyatakan bahwa tingkat kepuasan kerja karyawan yang berkembang di YMMA, yakni positif dan

97

memuaskan. Dalam arti karyawannya puas terhadap komunikasi internal formal di YMMA yang berlangsung saat ini.

5.2

Saran a. Hal utama yang perlu diperhatikan YMMA yaitu, perusahaan harus menemukan cara untuk memperbaiki kompensasi, promosi dan kebijakan atasan dan perusahaan. Hal ini dilakukan agar tercipta komunikasi yang baik, selain itu juga dapat mendukung keseluruhan visi misi, memperbaiki moral dan membantu mewujudkan niat baik karyawan terhadap perusahaan. Seperti yang tertulis dalam buku Deddy Mulyana. b. Sebagai saran dan masukan bagi YMMA, bahwa pola komunikasi internal yang ada, baik formal maupun informal harus terus ditingkatkan. Mengingat komunikasi formal memiliki peran yang sangat luas dalam proses manajemen. Hal ini tidak terlepas dari atasan yang turut andil dalam menciptakan lingkungan kerja yang kondusif. c. Tidak hanya komunikasi secara horisontal saja yang tetap dipelihara hubungannya, tetapi juga memperbaiki dan menumbuhkan hubungan yang lebih erat dari berbagai arah aliran komunikasi yang ada. Seperti koordinasi yang lebih baik dalam komunikasi diagonal, atau pembuatan Standard Operational Procedure (SOP) dalam kebijakan dan peraturan bagi komunikasi atasan kepada bawahannya. Karena iklim dan moral kerja tergantung dari aliran informasi pada organisasi tersebut. Sesuai yang tercantum dalam buku komunikasi R.Wayne Pace, Don F.Faules.

98

d. Selain atasan dan manajemen yang berperan dalam proses komunikasi yang efektif dan kondusif, karyawan juga turut andil dalam memelihara jalur-jalur komunikasi dalam perusahaan. Hal tersebut dapat dilakukan dengan beragam kegiatan melalui media dan kegiatan tertentu sehingga membentuk komunikasi yang baik. Seperti halnya buletin yang sudah berlangsung cukup lama di YMMA, dapat menjadi media komunikasi yang baik antara perusahaan dengan karyawannya. Sebagaimana yang tertulis dalam buku Arni Muhammad. e. Menurut Stephen P.Robins, dalam menciptakan kepuasan kerja karyawan, sebaiknya atasan dan manajemen harus lebih memperhatikan kebutuhan karyawannya. Baik materil maupun imaterial, selain membuat kebijakankebijakan yang tepat dan relevan. Namun juga disesuaikan dengan keadaan, situasi dan kondisi tanpa memberatkan karyawan.

5.3

Rekomendasi Setelah penulis melakukan penelitian ini, penulis mengharapkan akan ada penelitian lanjutan. Berdasarkan hasil penelitian yang penulis lakukan, pada tempat yang sama atau tempat berbeda untuk meneliti ada tidaknya hubungan ataupun pengaruh antara kepuasan kerja karyawan dan komunikasi internal formal.

DAFTAR PUSTAKA

Atmosoeprapto, Krisdarto, Produktivitas Aktualisasi Budaya Perusahaan Mewujudkan Organisasi Efektif dan Efisien Melalui Sumber Daya Manusia Berdaya, PT.Elex Media Komputer, Jakarta, 2000. Bungin, Burhan, Metode Penelitian: Komunikasi Ekonomi dan Kebijakan Publik Serta Ilmu-Ilmu Sosial Lainnya, Prenada Media, Ed.1, Jakarta, 2005. Drs.Slameto, Evaluasi Pendidikan, Bumi Aksara, Jakarta. Effendi, Onong Uchyana, Human Relation dan Public Relation, Mandar Maju, Bandung, 1993. Effendi, Onong, Uchyana, Hubungan Masyarakat “Suatu Studi Komunikologis", Remaja Rosdakarya, Bandung, 1992. Effendi, Sofian, Metode Penelitian Survey (Masri Singarimbun) LP3ES, Jakarta, 1989. Gibson, Ivancevich, Donnelly, Organisasi, Ed.8, alih bahasa Nunuk Adriani, Bina Rupa Aksara, Jakarta, 1996. Gibson, Ivancevich, Donnelly, Organisasi:Perilaku, Struktur, Proses,Gelora Aksara Pratama. Griffin, Ricky W, Manajemen, Ed.7, Erlangga, 2004. Hanafi, Mamduh M, Manajemen , Unit Percetakan Akademi Manajemen Perusahaan YKPN, cet.2, 2003. Handoko, T.Hani, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Yogyakarta, Liberty, 1995. Harold D.Laswell, Structure And Function Of Communication In Society Hasibuan, Malayu, Organisasi dan Motivasi : Dasar Peningkatan Produktivitas, Bumi Aksara, 1996. Jiwanto, Gunawan, Komunikasi Dalam Organisasi, Pusat Pengembangan Fakultas Ekonomi Universitas Atmajaya, Manajemen dan Andi Offset, Cet.1, Yogyakarta, 1985. Ludlow, Ron dan Panton, Fergus, The Essence Of Effective Communication (Komunikasi Efektif ), Ed.1-cet.1, Andi Offset, Yogyakarta, 1996.

Luthans, Freud, Martinko, Mark J, The Practice Of Supervision & Management, 1979. Moekijat, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Bandung, Mandar Maju, 1995. Moore, Frazier H, Hubungan Masyarakat : Prinsip, Kasus, dan Masalah penyunting Effendi, Onong U, Remaja Rosdakarya, Bandung, 1987. Muhammad, Arni, Komunikasi Organisasi, Bumi Aksara, 2001. Mulyana, Deddy, Komunikasi Organisasi, Remaja Rosdakarya, Bandung, 2000. R.Wayne Pace, Don F.Faules, Editor Deddy Mulyana, Komunikasi Organisasi : "Strategi Meningkatkan Kinerja Perusahaan", Remadja Rosdakarya, Bandung, 2001. Rakhmad, Jalaluddin, Metode Penelitian Komunikasi, Rosdakarya, Bandung, 1993 Redfield, Charles E, Communication In Management, Chicago: University Of Chicagopress, 1953. Robin, Stephen P, Perilaku Organisasi, PT.Prehallido, Jakarta. Robin, Stephen P, Prinsip-Prinsip Perilaku Organisasi, Erlangga, Ed.5, Jakarta, 2002 Robins, Stephen P, Perilaku Organisasi, PT.Prehallindo, Jakarta, 2001. Robins, Stephen P, Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, Aplikasi, PT.Prehallindo, Jakarta,1996. Rumanti OSF, SR Maria Assumpta, Dasar-Dasar Public Relations, Teori dan Praktik, Grasindo, Jakarta, 2002. Steer Richard M. Efektivitas Organisasi, Erlangga, Cet : 2, Jakarta, 1985. Sukandarrumidi, Metode Penelitian : Petunjuk Praktis Untuk Peneliti Pemula, Gadjah Mada University Press, 2004. Suwarto, F.X, Perilaku Organisasi, Buku Panduan Mahasiswa, Penerbit Universitas Atmajaya, Yogyakarta,Cet.1, 1999. Thoha, Miftah, Perilaku Organisasi : Konsep Dasar dan Aplikasinya, Ed.1, Cet.14, PT.Raja Grafindo Persada, Jakarta, 2003.

Tubbs, Steward L, Moss Sylvia, Human Communication: Konteks-Konteks Komunikasi, pengantar Deddy Mulyana, Remaja Rosdakarya, Buku Kedua, 1996. Umar, Husein, Metode Penelitian : Untuk Skripsi dan Tesis Bisnis, PT.Raja Grafindo Persada, Jakarta, 2005. Umar, Husein, Metode Riset Komunikasi Organisasi: "Sebuah Pendekatan Kuantitatif Dilengkapi Dengan Contoh Proposal dan Hasil Riset Komunikasi Organisasi“, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2002. Wiryanto, Pengantar Ilmu Komunikasi, Grasindo, Jakarta, 2004. Company Profile PT.Yamaha Music Manufacturing Asia, 2006.

TINGKAT KEPUASAN KERJA KARYAWAN TERHADAP KOMUNIKASI INTERNAL FORMAL DI PERUSAHAAN YAMAHA MUSIC MANUFACTURING ASIA

Recommend Documents