Driemaandelijks p u b l i k a t i e v a n de Faculteit der Econamische en Toegepaste Economische Wetenschappen v a n d e Katholieke Llniversiteit Leuven, uitgegeven m e t m e d e w e r k i n g v a n Ekanomika, v e r e n i g i n g v a n afges t u d e e r d e n van de faculteit, uitgegeven m e t d e s t e u n v a n h e t Ministerie van de Vlaarnse Gerneenschap. REDACTIE: Hoofdredacteur: Prof. D r . R. De Bondt Kernredactie : Prof. Dr. L. Baeck, Prof. D r . L. Berlage, Dr. G. De Bruyne, Prof. Dr. P. De Grauwe, Prof. Dr. D. Heremans, M . Janssens, Prof. D r . M. Lambrecht, Prof. Dr. C . Lefebvre, E. Meyermans, D r . P. Sercu, Prof. Dr. F. Spinnewyn, Dr. P. Van Cayseele, Prof. Dr. P. Vanden Abeele, Prof. D r . G. Van Herck, Prof. Dr. L. Vanthienen. Redactieraad : Deze raad omvat naast de hoofdredacteur en de leden van de kernredactie eveneens: Dr. P. Beghin (R.U.Gent), Prof. Dr. H. Daems (K.U.Leuven), D r . M. Dombrecht, (Nat. Bank, Brussel), Dr. S. Proost (K.U.Leuven), D r . E. Schokkaert (K.U.Leuven), Prof. Dr. W. Vanthielen (E.H. Limburg), Prof. D r . J . Vuchelen (V.U. Brussel). Redactiesecretariaat : A. Ronsmans Tijdschrift voor Economie en Management Dekenstraat 2, 3 0 0 0 LEUVEN Tel. 016128.57.26 - Fax. 016128.57.99 Verantwoordelljke u i t g e v e r : R. De Bondt, Tervuursesteenweg 417, 3 0 3 0 Leuven. ABONNEMENTSVOORWAARDEN : Volledige jaargang : 4 afleveringen (ca. 5 0 0 blz.) 1.650 B F als steunabonnement* 1.000 BF als institutloneel abonnement (bibliotheken, instellingen, bedrijven) 8 0 0 B F a s persoonlijk abonnement (vooraf te betalen via persoonlijke rekening) 3 5 0 B F als student 3 0 0 B F als K.U.Leuven student 1.100 B F of $25 als buitenlands abonnement. 2 5 0 B F als 10s nummer
* De l ~ j s van t steunabonnenienten wordt eenmaal perjaar gepubliceerd in h e t Tijdschrift. Abonnementen en bestellingen worden uitsluitend- vereffend o p P.R. 0 0 0 0112553-33 Tijdschrift voor Economle en Management, Leuven.
KATHOLIEKE UNlVERSlTElT TE LEUVEN FACULTEIT DER ECONOMISCHE EN TOEGEPASTE ECONOMISCHE WEPENSCHAPPEN
management
Advertenties Gelij ke concu rrentievoorwaarden voor geneesmiddelen na 1 9 9 2 P. VAN CAYSEELE
191
Verkoopbevordering P. VANDENABEELEEN E. GIJSBRECHTS
205
Science Parks and Technological Innovation R. VAN DIERDONCK AND K. DEBACKERE 2 3 3 Pros and Cons of Countertrade P. SERCU
257
Advertenties Zelf veranderen
SEPTEMBER 1990 DRIEMAANDELIJKS
JAARGANG XXXV
Frans 9. M. van Doorne & Jack J. Vromen MAATSCHAPPELHJBE WERKELPJKHEID EN ECBNOMHSCHE WETENSCHAP Filosofiscbe analyse van een verstoorde relatie
De economische wetenschap wordt doorgaans voorgesteld ais een aspectwetenschap : zij bestudeert menselijk gedrag onder het aspect van 'schaarste'. Waar buiten toe wordt hiermee de indruk gewekt dat deze wetenschap haar vertrekpunt heeft in een elementaire menselijke ervaring. De praktijk echter ondersteunt deze gedachte niet. Ze heeft zich almaar verder verwijderd van het economisch leven van alledag. Binnen en buiten de economie groeit de kritiek op deze ontwikkeling. De relatie tussen de economische wetenschap en de maatschappelijke werkelijkheid is immers grondig verstoord. De huidige situatie vraagt om een ingrijpende herorientatie op de grondslagen van de economie. Dit boek zet het denken en handelen op een ander spoor. Het laat zien dat economie een maatschappij-wetenschap is. Van daaruit moet de economie haar referentiekader vinden, want ze kan niet anders dan een 'natuurwetenschappelijke' basis hebben. De auteurs maken dit des te duidelijker door de problematische situatie van de economie hoofdzakelijk te belichten vanuit de momenteel erg vitale bedrijfseconomie. Deze uitgave is van groot belang voor iedereen die begaan is - of zou moeten zijn - met de fundering van de economische bedrijvigheid. Daarom is ze ook aangewezen als studieboek in diverse opleidingen. DR. FRANSJ.M. VAN DOORNEen DRS. JACKJ. VROMENdoceren beiden filosofie aan de economische faculteit van respectievelijk de Katholieke Universiteit Brabant en de Erasmusuniversiteit Rotterdam. 168 blz., 420 fr.
TIENSESTRAAT 134-136 - 3000 LEUVEN (TEL : 016129.11.00) POSTBUS 395 - 3800 AJ AMERSFOORT (TEL. . 033-61.15.23)
PBePAPIER Uw groothandel in papier en enveloppen
PB. PAPlER N.V. Louizalaan, 140 1050 Brussel
021649 98.20 031238.76.79 Telefax 021647.6433
De weg naar het sukses is hard en steil. Maar de ASLK kliint met u inee. Haar KMO-service baant voor U het pad. De ASLK-Verzekeringen zorgen voor stevige steunpunten. Zodat uw bedrijf veilig en we1 hogerop geraakt. En morgen misschien a1 de top bereikt. Uw bank + verzekeringsteam doet inet U mee. In haar 1.100 agentschappen. En via haar gespecialiseerde KMO-diensten.
Voor uitstekende dienstverlening tegen cornpetitieve prijzen
ELECTRABEL elektriciteit, aardgas, TVIFM-signalen
Tijdschrift voor Economie e n Management Vol. XXXV, 3, 1990
Gelijke coacaarrentievoomaarden voor geneesmiddelen na 1992 door P. VAN CAYSEELE*
I. INLEIDING Belangrijke maatschappelijke ontwikkelingen vormen de genesis van nieuw vakjargon. Zo ook de Europese deregulatie- en integratiegolf "1992". Naar aanleiding hiervan ontstond de term "fair level playing fields". Onder een "fair level playing field" verstaat men een "aanvaardbare" gelijkschakeling van de concurrentievoonvaarden. Gegeven dat de Europese markt in de toekomst een realiteit moet worden dient de concurrentiele omgeving in elk der landen dus aangepast te worden met het oog op integratie. Cruciaal hierbij is wat beoogd wordt met "aanvaardbare" gelijkschakeling. Dit thema samen met de concurrentiele implicaties van gelijkschakeling staan centraal in deze bijdrage. Om deze thematiek concreter te situeren kan gesteld worden dat vooral de harmonisatie van normen belangrijk is in dit opzicht. Een voorbeeld kan dit verduidelijken. Indien de Duitse spoonvegbeddingen gebouwd zijn om spoorwegverkeer met een belasting van X ton per as door te laten tenvijl het Franse net slechts y ton (X > y) per as kan tolereren, dan heeft dit belangrijke implicaties voor de ontwikkeling van een treinstellenindustrie. Bij het openstellen van de openbare aanbestedingen is het mogelijk dat de Franse constructeurs van treinstellen concurreren met Duitse fabrikanten voor het uitrusten van de Bundesbahn. In om* Centrum voor Economische Studien, K.U.Leuven en M.E.R.I.T., Rijksuniversiteit Limburg, Maastricht. Dank gaat uit naar R. De Bondt, Hans Degryse, Jan Bouckaert en een anonieme referee voor commentaar op een vorige versie.
gekeerde zin is het onmogelijk dat de S.N.C.F. Duitse treinstellen aankoopt omdat dit eer, gewichtsmatige overbelasting van de s p a r bedding inhoudt. (Hier wordt verondersteld dat het lichter beladen van wagons zoals dit bij goederenvervoer mogelijk zou zijn geen realistische oplossing vormt). Ook voor de integratiegolf 1992 bestonden deze dispariteiten doch het nieuwe element vormt de openbaarheid van aanbestedingen. Voorheen was de zwaardere belasting per as geen probleem voor de Duitse constructeurs. Nu komen ze in een ongelijke positie omdat Franse constructeurs hun over de jaren opgebouwd comparatief voordeel in lichte constructie kunnen valoriseren tenvijl omgekeerd het zwaardere Duitse materiaal kansloos is omwille van institutionele gegevenheden en niet noodzakelijk omwille van economische efficientie. Andere sectoren in bepaalde landen kennen gelijkaardige problemen. Doch vaak vergt het gelijkschakelen van de concurrentievoorwaarden minder drastische aanpassingen dan het heropbouwen van een spoonvegbedding en/of het omschakelen op lichtere constructiematerialen. Het is vaak voldoende dat standaarden aangepast worden om distorties weg te werken. Precies hierover gaat deze bijdrage : welke effecten heeft het gelijkschakelen van concurrentienormen en hoe ver kan men hierin gaan? Het is geen sinecure om op deze vraag een antwoord te geven in het algemeen. Daarenboven zal het antwoord verschillen naargelang het standpunt dat men inneemt : dat van de consument versus dat van de industrie, of nog dat van een ondernemer in land A versus ondernemer in land B. Om toch enige indicaties te geven hieromtrent wordt in deze bijdrage geopteerd om de problematiek aan te kaarten voor een welbepaalde sector. Er werd dan gekozen voor de farmaceutische nijverheid doch de bekomen inzichten gelden eveneens voor andere bedrijfstakken, zie bijvoorbeeld Van Cayseele en Heremans (1991) voor de financiele sector. Organisatorisch is deze bijdrage als volgt opgevat : in de volgende sectie wordt ingegaan op regelgeving in de farmaceutische industrie. Veel eerder dan een verdict te vellen omtrent de wenselijkheid van dergelijke overheidsinterventies worden de oorzaken voor dergelijk optreden en de gevolgen ervan ge'inventariseerd. Vanuit deze kennis worden de vermoedelijke implicaties van wijzigingen in het beleid (naar aanleiding van de intentie een "fair level playing field" tot stand te brengen) geevalueerd. Concreet wordt besloten met de afweging van mogelijke scenario's waarbij enig licht geworpen wordt op de te
venvachten bevoegdheidsverkaveling tussen het nationale en supranationale beleidsniveau. II. REGELGEVING IN D E FARMACIE~ In deze sectie wordt aangegeven waarom de farmaceutische industrie ondenvorpen is aan regelgeving. Daarna wordt respectievelijk voor elk der interventies aangegeven welke implicaties dit heeft voor de sector.
A. Regelgeving : oonaken De farmaceutische industrie is meestal gekenmerkt door prijsreglementering enerzijds tenvijl anderzijds de verplichting bestaat te voldoen aan bepaalde veiligheidsvoorschriften vooraleer de toestemming verkregen wordt het geneesmiddel te verkopen (markttoelating). Deze laatste interventie behoeft weinig toelichting gegeven het potentieel toxicologisch karakter van het betrokken produkt, alhoewel de diverse concrete uitwerkingen bediscussieerd kunnen worden. Ten aanzien van prijsregeling valt het op dat in de meeste landen van de Europese Gemeenschap maximumprijzen voor geneesmiddelen worden opgelegd door de overheid. De reden hiervoor is veelal het beperken van de overheidstekorten die ontstaan doordat de overheid deelt in de financiele risico's van de gezondheidszorg. Gegeven dat veel nieuwe geneesmiddelen op de markt worden gebracht door multinationale ondernemingen2 gaat het daarenboven om overheidsgeld dat mogelijkenvijze wegvloeit naar het buitenland. De meest voorkomende rechtvaardiging voor prijsregulering (Reekie (1984)) is dan ook dat van overheidswege de bedragen die multinationale ondernemingen aan een land onttrekken beperkt kunnen worden tot een "redelijke" proportie. Hierbij dient uiteraard bepaald te worden wat een, vanuit het standpunt van een land, redelijke (rechtvaardige, billijke) vergoeding voor de geleverde innovatieve inspanning uitmaakt (von Grebmer (1981)). Aangezien de multinationale onderneming haar nieuw geneesmiddel ook in andere landen op de markt brengt kan de innovatieve inspanning bemaarlijk door 6Cn enkel land gedragen worden : de onderzoeks- en ontwikkelingsuitgaven vormen gemeenschappelijke kosten die zullen toegewezen worden.
B. Regelgeving :gevolgen van veiligheidsvoorschriften De gevolgen van deze regulering laten zich vooral gevoelen op de innovatieve activiteit van de bedrijfstak. Innovatie wordt aanzien als de drijvende concurrentiele kracht in deze bedrijfstak (doch zie ook Fiegenbaum et. al. (1987)). Tevens is het voor handen kornen van veilige nieuwe geneesmiddelen belangrijk voor de patient. De procedures voor het testen van de veiligheid van nieuwe geneesmiddelen die rnoeten leiden tot het verlenen van een vergunning voor het op de markt brengen van deze produkten zijn zeer gecornpliceerd. Dit maakt het onrnogelijk deze procedures tot in alle details af te beelden in een econornisch model. Abstractie makend van de vele technische details is het mogelijk het innovatieproces te vatten in een dynamisch model. Meer bepaald kan expliciet rekening worden gehouden met : - het nationaal karakter van deze reglementering, dit is de vereiste te voldoen aan de technische normen van elk der landen waarin men introduceert3; - de verschillende moeilijkheidsgraad voor het bekomen van markttoelating, waarbij Belgie en Duitsland zich "makkelijk" opstellen t.o.v. Frankrijk, Italie, Wederland en het Verenigd Koninkrijk die kenrnerkend zijn voor een "moeilijke" procedure ; - de rnogelijkheid sommige resultaten gebruikt om markttoelating verkregen in CCn land over ie dragen naar een ander land (beperkt oorsprongskarakter of enigermate "home country c ~ n t r o l " ) ~ . Voor het verkrijgen van de vergunning is het noodzakelijk dat er genoeg positief bewijsmateriaal wordt geleverd inzake de veiligheid. Te dien einde doet de uitvinder onderzoeks- en ontwikkelingsuitgaven, waarbij hij erop let deze Itosten minimaal te houden. De oplossing van dit model bepaalt de minimale ontwikkelingskosten als functie van de geplande introductietijden en de door de veiligheidsvoorschriften vereiste toetsen. Tevens maakt de uitvinder gebruik van de mogelijkheid resultaten over te dragen tussen regelgevende instanties wat in feite neerkomt op positieve externaliteiten in onderzoek en ontwikkeling, (Van Cayseele (1986)). Uit de bekomen kostenfunctie worden een aantal inzichten duidelijk. Meer bepaald blijkt hoe innovatie mCCr kost naarmate : - de omvang van het te verzamelen bewijsmateriaal om het geneesmiddel te mogen introduceren toeneemt ; en
In de literatuur noemt men dit laatste een "echo-effect". Dit in navolging van Peltzman (1973), die aantoonde hoe als gevolg van strengere veiligheidsvoorschriften in de VS, ook in het Verenigd Koninkrijk nieuwe geneesmiddelen trager geintroduceerd werden. Vooral dit laatste inzicht is van belang voor de discussie op welk niveau (nationaal of supranationaal) het registratiebeleid dient gevoerd te worden. Het gaat hier namelijk om een extern effect : het beleid van 6Cn land heeft implicaties buiten de jurisdictie. Vaak worden externaliteiten ingeroepen om te argumenteren dat bepaalde overheidsinterventies op het supranationaal vlak thuishoren5. C. Regelgeving :gevolgen van prijsreglementering Zoals reeds werd aangehaald is de belangrijkste reden voor prijsreglementering het beperken van de bijdrage van een land tot de onderzoekskosten. Deze onderzoeksuitgaven worden in belangrijke mate bepaald door de net besproken (uiteenlopende) veiligheidsvereisten. Prijsreglementering kan dus ten dele gezien worden als een gevolg van veiligheidsreglementering. Ook voor prijsreglementering situeren de gevolgen voor de sector zich in de eerste plaats op het vlakvan geringere innovatieve activiteit. Indien door strikte prijscontrole in CCn bepaald land verhinderd wordt dat de uitvinder voldoende terugverdiend op de onderzoeksuitgaven die hij in het verleden investeerde zal dit de aanleiding zijn om elders prijsverhogingen door te voeren indien mogelijk, maar vooral om de nieuwe generatie geneesmiddelen aan een lager tempo te ontwikkelen. Dit laatste is een optimale economische respons vanuit een concernstrategze. Geneesmiddelen worden ontwikkeld om in een aantal landen gei'ntroduceerd te worden. Tevens heeft de onderneming vaak nog andere activiteiten (b.v. in de chemie). Welnu, er wordt dan minder gei'nvesteerd in die activiteiten waarvan de winstgevendheid gedaald is. Dit heeft tot gevolg dat voor elkeen de nieuwe geneesmiddelen op een later tijdstip beschikbaar komen. Dus ook ten aanzien van prijsregeling spelen echo-effecten :66n land implementeert strenge prijsreglementering en ook de andere landen krijgen hierdoor minder snel de nieuwe geneesmiddelen. De niet geharmoniseerde veiligheidsvoorschriften impliceren dan ook een dubbele kost op het vlak van innovatie. Enerzijds werd in de vorige sectie geargumenteerd dat moeilijke registratie de introductie van nieuwe geneesmiddelen vertraagd. Anderzijds ontlokt deze diver-
gente reglementering soms prijscontroles die op hun beurt verdere vertragingen induceren6. Prijsreglementeringen bestaan echter om tal van doeleinden en de concrete uitwerking van de reglementering verschilt sterk van land tot land binnen de Europese Gemeenschap. In sommige landen is overheidssptreden in die richting zelfs volledig afwezig7. Ondanks deze discrepanties en daaruit de sterke verschillende mate waarin innovatie belemmerd wordt is er weinig colzcreet onderzoek naar de implicaties van de diverse prijsreglementeringssystemen. Dit is uiteraard het gevolg van de diversiteit aan concrete uitwerkingen die het moeilijk maakt "het" prijsbeleid in een economisch verklaringsmodel te vatten. Daartegenover staat dat de institutionele processen die ten grondslag liggen aan de prijsvorming in een overlegeconomie gevat kunnen worden in een model, en we1 het zogenaamde "onderhandelingsspel". Hierbij speelt, in Belgie althans, de Minister van Economische Zaken de rol van regulator-arbiter in speltheoretische vakjargon. In recent onderzoek gebruikt men dit inzicht om een flexibel verklaringsmodel van prijsreglementering te bouwen. Meer concreet is de gereguleerde prijs een gewogen gemiddelde van de prijs voorgesteld door de innovator en de prijs voorgesteld door de consumenten. Het gewicht dat aan elk voorstel wordt toegekend, hangt dan nauw samen met de onderhandelingsmacht van de partij die het voorstel formuleert. Wanneer alle onderhandelingsmacht bij de innoverende multinational ligt, komt dit eenvoudig neer op een gereguleerde prijs die samenvalt met de door de onderneming voorgestelde prijs. Wanneer daarentegen alle onderhandelingsmacht bij de consumenten ligt is de uitkomst hetzelfde als wanneer prijsreglementering wordt gebruikt om (statische) sociale welvaart te maximeren. Aangezien het model een flexibel karakter heeft kan het gebruikt worden voor diverse landen. Tevens is het geschikt voor empirische toetsing, waarbij de mogelijkheid bestaat na te gaan of buitenlandse producenten anders behandeld worden dan binnenlandse. Welnu, een dergelijke oefening toont aan dat in Belgie geen discriminerende behandeling van buitenlandse producenten bestaat, dit in tegenstelling tot Frankrijk en Italie, waar dit we1 het geval schijnt te zijn. Hierdoor gaan ondernemingen die hun geneesmiddelen daar wensen te verkopen vaak over tot het oprichten van lokale vestigingen of het afsluiten van samenwerkingsakkoorden met lokale ondernemingen (Heiduk (1982)). Verder blijkt, en dit wordt in sterke mate bevestigd
door internationale prijsvergelijkingen, zie b.v. C.I.C. (1984)' dat Belgie samen met het Verenigd Koninkrijk behoort tot de landen met een matig prijsbeleid, tenvijl Duitsland en Nederland zich liberatoir opstellen en Frankrijk en Italie streng zijn. A1 bij al zijn er dus voldoende indicaties om aan te nemen dat er momenteel nog geen "billijk speelterrein" bestaat. III. FAIR LEVEL PLAYING FIELDS In deze sectie wordt ingegaan op een aantal scenario's voor de gelijkschakeling van concurrentievoonvaarden. Daarbij worden deze scenario's geevalueerd vanuit diverse perspectieven. A. Gelijke concuwentie :algemeen
In de conclusies van vorige sectie kwam duidelijk naar voor dat nationale regelgevingen nog vaak gebruikt worden om toetredingsbelemmeringen op te werpen voor buitenlandse rivalen. Sommige landen hebben zich hiertoe m66r geleend dan anderen en bij een gelijkschakeling zullen er dan ook ongetwijfeld winnaars en verliezers zijn. Bij het inventariseren van de rnogelijkheden een "billijk speelterrein" te realiseren dient dan mede rekening gehouden te worden met de samenwerkingsbereidheid van sommige lidstaten. De harmonisatie van de Europese geneesmiddelenruimte kan verschillende vormen aannemen. Concreet kan men trachten de prijzenreglementering af te schaffen en de registratie uniform te maken.
B. Een hamzonisatie van de regstratie Het afstappen van de meerlandenregistratie zou de onderzoekskosten met 40 tot 55 miljoen ECU per jaar doen dalen (Burstall en Reuben (1987)). Uit de analyse in de vorige sectie volgt dan ook dat de introductie van nieuwe geneesmiddelen hierdoor zal versnellen. Dus het verlaten van een registratiesysteem opererend volgens het destinatiebeginsel is wenselijk. De vraag is dan : welk systeem stelt men in de plaats ? In de praktijk kan men hier Wee richtingen opgaan. Bfwel kiest men voor een systeem van wederzijdse erkenning van registratie ofwel opteert men voor CCn supranationale registratie. Het systeem van wederzijdse erkenning houdt in dat een onderneming die voor een bepaald produkt markttoelating in CCn land heeft bekomen automatisch
in een ander land dit produkt op de markt mag brengen. Een supranationale'registratie impliceert dat er CCn enkele autoriteit op Europees vlak bevoegd is voor de introductie in alle landen. We zullen nu elk van deze systemen verder toelichten en argumenteren dat een systeem van wederzijdse erkenning valt aan te bevelen.
1. W e d e r z i j d s e e r k e n n i n g Een systeem van wederzijdse erkenning botst op bemaren van sommige landen. Enerzijds zijn er landen die in het verleden de markttoelating hanteerden om strategische redenen : de nationale industrie te bevoordelen of multinationale ondernemingen te verplichten dochterondernemingen met onderzoeksafdelingen te hebben. Anderzijds zijn er landen die strenge veiligheidscriteria hanteren omdat ze de kans van een schadelijk geneesmiddel minimaal willen. Deze landen zouden met een systeem van wederzijdse erkenning mogelijkenvijze geneesmiddelen moeten toelaten die ze zelf vroeger verworpen hadden. Er zijn redenen om aan te nemen dat het nadeel verbonden aan de plicht geneesmiddelen te accepteren die elders werden goedgekeurd volgens minder strikte normen echt geen probleem vormt. De echte consument in deze bedrijfstak is de geneesheer die er belang bij heeft de patient met een veilige therapie te behandelen. Geneesrniddelen afkomstig uit landen met een makke reputatie op het vlak van screening zullen minder vlot verkopen omdat er steeds een zweern van twijfel zal hangen rond een medicijn afkomstig uit zo'n land. De producenten die reeds binnen een land gevestigd zijn hebben er alle belang bij hun registratieprocedure "hard" te houden. Indien de veiligheidsautoriteiten in hun land onvoldoende "screening" hanteren als trekpleister voor buitenlandse ondernemingen hebben zij zelf baat bij een omgekeerde beweging, waarbij hun onderzoeksafdelingen worden weggetrokken naar landen waar we1 geloofwaardige registratieprocedures bestaan8. Op die manier zal een reductie van normen weinig netto voordeel opleveren. 2. S u p r a n a t i o n a l e r e g i s t r a t i e
Het tweede systeem, CCn supranationale registratie, waarbij CCn registratiebureau centraal onderzoekt of een geneesmiddel veilig is heeft we1 reele nadelen. De vrees bestaat dat een pan-europees registratiebureau in werking sterk zal gelijken op de logge en bureau-
cratische Arnerikaanse "Food and Drug Administration" (FDA), (Burstall en Reuben (1957)). Indien dit het geval is dient men te realiseren dat het vertraagd goedkeuren van geneesmiddelen reele kosten met zich brengt, zowel voor de maatschappij als de betrokken ondernemingen. Momenteel reeds hebben Europese registratiebureaus met de uitzondering van Frankrijk het moeilijk om een beslissing te nemen binnen een redelijke termijn. Men becijfert deze kosten te wijten aan vertragingen op circa 80 miljoen ECU op jaarbasis. En een moloch van het FDA-type loopt nog grotere vertragingen op. Een centrale registratie zal vermoedelijk niet enkel vertragingen genereren. Het bekomen van markttoelating zal waarschijnlijk moeilijker worden. Dit als gevolg van het strategisch gedrag van elk der lidstaten. Elke staat zal eisen dat de supranationale registratie minimaal aan de criteria vooropgesteld door de huidige nationale registratie voldoet. Zo kan men het beschermend karakter voor de eigen industrie behouden. Het scenario is hier inderdaad analoog aan het treinstellenvoorbeeld uit de inleiding. lndien een bepaald land A voorheen hoge eisen stelde op het vlak van bijvoorbeeld klinische testen, tenvijl men minder streng stond tegenover analytische testen mag men aannemen dat de farmaceutische industrie in dat land know-how heeft opgebouwd in het optimaal uitvoeren van klinische tests, minder in het analytische. Stel nu dat in een ander land B de situatie omgekeerd is: de registratie vergt meer know-how op analytische dan op klinische testen. Bij de oprichting van een supranationale registratie moeten alle ondernemingen in de landen A en B hun geneesmiddelen aan een centraal bureau voorleggen. Onderstel dat dit bureau ten aanzien van klinische testen een soepele houding zou aannemen, doch zich moeilijk opstelt voor de vereisten gesteld aan analytische proeven. Dit impliceert dat de ondernemingen uit land B in een gelijkaardige situatie komen met supranationale registratie als voorheen, doch de ondernemingen uit land A moeten voldoen aan hogere analytische eisen tenvijl hun klinische know-how aan betekenis verliest. Zij moeten zich aanpassen, zelfs voor het bekomen van markttoelating tot het eigen land. Het zou natuurlijk kunnen dat bij het oprichten van een supranationale registratie elk der landen akkoord is met het opgeven van de lastige onderdelen in het proces, waarbij het laagste criterium geinstalleerd wordt voor de ganse gemeenschap. Dit laatste is weinig waarschijnlijk gegeven dat er in elk land een reden moet bestaan om
te verklaren waarom op sommige items meer werd gehamerd ab initio. Of het nu is omdat men ig een bepaald land extreem gevoelig is voor bepaalde deelaspecten van veiligheid of omdat in een bepaald land een sterke lobby bestaat om bepaalde testen extra nauwgezet uit te voeren is hier om het even. De uiteindelijke situatie zal geschraagd worden door het handhaven van de initieel hooggestelde criteria. En dit zal in elk land gebeuren waardoor de centrale registratie de combinatie zal zijn van de moeilijkste elementen uit de nationale registraties. In een vorige sectie werd uitvoerig toegelicht welke implicaties strengere reglementering heeft voor geneesmiddeleninnovatie. Vermits supranationale registratie hierin waarschijnlijk uitmondt valt een systeem van wederzijdse erkenning te verkiezen. C. Een hamonisatie van prijscontroles
Aangezien de prijzencontroles voor geneesmiddelen in sterke mate zijn ingegeven door het beheersen van de financiele weerslag voor de overheid die voortvloeit uit de sociale zekerheid, en aangezien het sociale luik van de Europese kknmaking trager verloopt valt vooralsnog weinig te zeggen over concrete voorstellen tot de harmonisatie van prijzen. Daartegenover staan een aantal ontwikkelingen die zowel mCCr als minder regelgeving kunnen induceren. Door het wegvallen van de verschillende registratieprocedures zal de ontwikkeling van nieuwe geneesmiddelen minder gaan kosten. Er zal minder op gelet dienen te worden dat in land A de (hoge) prijzen eigenlijk dienen om middelen te vinden om de introductie in land B (met "moeilijke" registratie) te financieren. Het verhinderen van dergelijke kruiselingse subsidiepraktijken wordt minder relevant. Er zijn ook tendenzen die de kosten van de ziekteverzekering in de toekomst mogelijk doen toenemen. Bijvoorbeeld het restaureren van de lengte van protectie geboden uit hoofde van het octrooi, (Van Cayseele (1989b)). Op dit ogenblik liggen een aantal voorstellen ter tafel om te verhinderen dat de klok die het einde van de patentprotectie aftikt begint te lopen vanaf het ogenblik dat het octrooi neergelegd wordt. Men zou de klok in gang zetten vanaf het ogenblik dat het geneesmiddel op de markt komt, en dus verhinderen dat de periode v06r markttoelating bekomen werd meetelt. Waar deze maatregel a priori stimulerend zal werken voor het onderzoek dient men te realiseren dat door het langer van de markt houden van generische substituten de rekening voor de sociale zeker-
heid oploopt. Als dit de aanleiding is om via controles de prijzen te drukken, is het restaureren van de octrooilengte een maat voor niets.
D e realisatie van een "billijk speelveld" berust op het elimineren van regelgevingen die het concurrentieproces anders maken voor buitenlandse ondernemingen. Er zijn heel wat hindernissen die mogelijk zullen verhinderen dat het ooit zover komt. Er blijkt namelijk dat sommige landen zich zowel qua prijsreglementering als veiligheidsreglementering sterk distantieren van andere landen. Daarenboven wordt de situatie in sommige landen vertekend voor buitenlandse ondernemingen doordat bepaalde onderzoeksresultaten niet aanvaard worden en rnoeten overgedaan worden, of omdat een lagere prijs wordt toegekend in vergelijking met de lokale ondernemingen. De af te leggen weg is dus nog lang. Alhoewel talrijke comrnissies initatieven ondernamen om onwil van nationale instanties te beknotten, zowel op het vlak van prijszetting als registratie, blijft het zo dat de nationale regelgever het laatste woord heeft. Nochtans heeft nationale regelgeving belangrijke implicaties voor innovatie. Het unilateraal opdrijven van interventies zorgt ervoor dat geneesmiddelen trager voorhanden komen, ook in buurlanden. Het is dan ook wenselijk dat een "fair level playing field" ontstaat. D e concrete invulling dient nog op heel wat vlakken te gebeuren en precies de uitkomst van die implementatieronde zal gaan bepalen in hoeverre de farmaceutische markt geharmoniseerd zal zijn. Wet meeste denkwerk heeft zich vooralsnog toegespitst op de registratie. Vooral door de wisselwerking tussen registratie en prijsreglementering zal een goede keuze hier een belangrijk stap vooruit betekenen. Zo kan door het dereguleren van de registratie een belangrijk motief voor prijscontrole wegvallen, met name het beperken van de prijs om te verhinderen dat een onderneming zo haar onderzoeksuitgaven voor introductie in een ander land financiert. Of prijscontroles hierdoor volledig zullen opgeheven worden valt te betwijfelen aangezien door het verlengen van de effectieve duur van octrooibescherming er weer druk ontstaat om de sociale zekerheidsuitgaven onder controle te krijgen via een lage geneesmiddelenprijs. Van de concrete opties die ter tafel liggen is een systeem van wederzijdse erkenning te verkiezen boven de supranationale registratie.
Met dit laatste systeem is de dreiging van een grotere bureaucratisering van het registratiepraces niet uit de lucht. Vermoedelijk zal dit van de farmaceutische industrie vereisen dat additionele middelen worden ingezet om beweging te krijgen in het registratieproces. Zo stelt de voorzitter van de Wederlandse bedrijfsfederatie van farmaceutische ondernerningen nu a1 dat er dringend meer "registratie-managers" moeten komen (Sanders (1988)). Op die manier kan de industrie zelf iets doen aan de snelle registratie van een geneesmiddel. In de inleiding van dit artlkel werd gesteld dat samen met "1992" een aantal nieuwe termen opduiken. Daarnaast zullen dus blijkbaar ook een aantal nieuwe jobs ontstaan. Uit het boeiende onderzoek naar de implicaties van "1992" blijkt dat door de bei'nvloeding van de concrete implementatie nog heel wat marktafscherming kan gerealiseerd worden. Er moet dan ook op gewaakt worden dat gekozen wordt voor open en transparante oplossingen. Of nog dat registratiemanager geen nieuwe term is voor lobbyist. NOTEN 1. Zie Van Cayseele (1988) voor een meer uitgebreid overzicht. 2. Binnenlandse ondernemingen samen halen zelden een marktaandeel van 50 %, en dit gaat op voor de meeste landen van de EG. 3. In dergelijk geval spreekt men ook we1 van het destinatiebeginsel of "host country preference". 4. Een belangrijk initiatief daterend uit 1983 is het oprichten van een Comite voor farmaceutische specialiteiten. De betreffende EG- richtlijn voorziet in een procedure waarbij dit Cornit6 een bepaalde lidstaat die weigert een geneesmiddel toe te laten dat in andere landen we1 geregistreerd werd een evaluatie kan geven over de grond van de weigering. Na een vierjarige ervaring moet het ComitC komen tot voorstellen om de nog bestaande belemrneringen voor het vrije verkeer van farmaceutische specialiteiten te elimineren (zie hoofdstuk I11 van Richtlijn 751319EEG). 5. Zie Van Rompuy et. al. (1990) voor milieubeleid of De Bondt en Van Cayseele (1983) voor een discussie over het geschikte niveau van industriebeleid. 6. Voor een verdere dimensie van deze dubbele kost aan "Non-Europe", zie Van Cayseele (1989b). 7. Ook hier bestaan supranationale initiatieven om grotere gelijkvormigheid te bewerkstelligen. In de richtlijn van de raad van 21/12/88 wordt dit streven aangevuld met een motiveringsplicht : de redenen waarom een prijsverhoging niet wordt toegestaan moeten worden opgegeven en minstens eens per jaar dient de validiteit van deze redenen aan de realiteit getoetst te worden. 8. Het argument dat producenten in afwezigheid van overheidsoptreden in bepaalde omstandigheden toch kwalitatief hoogstaande produkten (veilige geneesmiddelen) zullen aanbieden werd reeds door Klein en Leffler (1981) aangetoond. In Van Cayseele en Heremans (1991) wordt in het kader van de CCnmalang van de financiele ruimte tegen 1992 aangetoond dat ook banken niet noodzakelijk een licentie zullen nemen in die landen waar de minst strenge kapitaalvereisten geeist worden. Integendeel, het "drijven" op de reputatie van een "streng" land is een welbekende ondernemingssrategie : Amerikaanse bierproducenten brouwen volgens het Duitse "Reinheitsgebot" en pakken ermee uit naar hun klanten.
REFERENTIES Aoki, M,, 1984, Innovative Adaptation trough the Quasi-Tree Structure : an Emerging Aspect of Japanese Entrepreneurship, Journal of Economics (Zeitschriftfur Nationalokonomie) supp. 4, 177.198. Burstall, M. en B. Reuben, 1987, The Cost of Non-Europe in the Pharmaceutical Industry (Economists Advisory Group, London). C.I.C., 1984, Nota aan de Ministeriele Werkgroep van Economische Zaken, (Benelux Economische Unie, Brussel). De Bondt, R. en P. Van Cayseele, 1983, Regionalisering en de dynamiek in de orientatie van het Industriebeleid, Tijdschrift voor Ecoizomie en Management 28, 337-339. De Bondt, R., 1987, Fundamentele Bedrijfseconomie (Universitaire Pers, Leuven). Fiegenbaum, A., D. Sudharsan en H. Thomas, 1987, The Concept of Stable Strategic Time Periods in Strategic Group Research, Managerial and Decision Economics 8, 139-148. Heiduk, G., 1982, Multinationalisation in the Pharmaceutical Industry as a Response to National Health Policies, Managerial and Decision Economics 3, 194-204. Klein, B. en K. Leffler, 1981, The Role of Market Forces in Assuring Contractual Performance, Journal of Political Economy 89, 615-641. Peltzman S., 1973, An Evaluation of Consumer Protection Legislation, the 1962 Drug Amendments, Journal of Political Economy 81, 1049-1091. Reekie, D., 1984, Drug Prices in the U.K., U.S.A., Europe and Australia, Australian Economic Papeq 47-61. Sanders, J.C., 1988, Vertrouwen in de nieuwe aanpalr, (College ter Beoordeling van Geneesmiddelen, Amsterdam). Van Cayseele, P,, 1986, Spillovers and the Cost of Multiproject R & D, Managerial and Decision Economics 7, 133-139. Van Cayseele, P,, 1987, Economies of Scope in Research and Development, Journal of Economics (Zeitschn'ftfur Nationalokonomie) 47, 273-285. Van Cayseele, P,, 1988, Regulering en Internationale Innovatie in de Farmaceutische Industrie, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfshuishoudkunde 62, 156-166. Van Cayseele, P. 1989a, National Policy Responses to Innovative Multinational Enterprise : A Club Theoretic Approach in Audretsch D. et. al. eds., The Convergence of International and Domestic Markets and Policy Responses in Europe and the U.S.A., Contributions to Economic Analysis (North Holland, Amsterdam). Van Cayseele, P., 1989b,On the Design of Patents for New Pharmaceuticals, European Journal of Political Economy 5, 49-61. Van Cayseele P. en D. Heremans, 1991, Legal Principles of Financial Market Integration in 1992 : An Economic Analysis, International Review of Law and Economics, te verschijnen. Van Rompuy, P,, Abraham, F. en D. Heremans, 1990, Economic Federalism and the E.M.U. (Workshop on the Economics of the E.M.U., Brussel). Von Grebmer, K., 1981, International Pharmaceutical Supply Prices: Definitions-Problems-Policy Implications, Managerial and Decision Economics 2, 74-81.
Tijdschrift voor Econornie en Management Vol. XXXV, 3, 1990
door P. VANDEN ABEELE" e n E. GIJSBRECHTS*"
I. INLEIDING Als het regent in het Arnerikaanse marketing management, druppelt het vaak reeds in Europa. Reden genoeg om een bijdrage te besteden aan het verschijnsel en het management van sales promotion (SP) of verkoopbevordering (VB), dat in de Verenigde Staten een opmerkelijke opgang maakte. Voor de enen is het groeiende belang (relatief tot andere marketing-actiemiddelen) van SP een teken van de vergaande verloedering van de markt en van de concurrentiele zeden ; voor de anderen is SP net andersom een teken van levendige concurrentie en van een markt die uiteindelijk het consumentenbelang dient. De manager moet zich niet te veel aantrekken van het debat over de marktvriendelijkheid of -vijandigheid van verkoopbevordering (VB); indien VB inderdaad een expansief pad volgt, is zijn eerste bekommernis efficient te promoveren en te concurreren. Om hiertoe een bijdrage te leveren, bieden wij in dit stuk een overzicht van de bevindingen omtrent wat SP is, hoe zij werkt en hoe men ermee kan werken. 11. VERKOOPBEVORDERING GEDEFINIEERD
SP neemt als marketing mix instrument veel gedaanten aan. Een opsomming van de meest gebruikte vormen kan gegeven worden, maar zou nooit volledig, up to date, noch inzichtelijk zijn. Definities van SP ontbreken niet :
* Departement Toegepaste Economie, K.U. Leuven. * * U.F.S.I.A.,Universiteit Antwerpen.
"Sales promotion is a wide variety of short term inducements to buy. Receivers know tha.t the inducements come from the source." (Cravens en Woodruft (1985)), of nog "Sales promotion is a direct inducement which offers an extra value or incentive for the product to the salesforce, distributors or ultimate customers" (Luick en Ziegler (1968)). Uit de vele definities kan men enkele gemeenschappelijke elementen distilleren : - VB is een "extraatje" in de marketing mix ; VB bouwt verder op een fundament dat gelegd wordt door de produkt-, prijs- en distributiestrategie ; - VB werkt meestal direct op het gedrag ; de rol ervan is het latente of potentiele koopgedrag uit te lokken. BrB doet dit door de waarde van de "beloning" voor de koop te verhogen of te verzekeren, of omgekeerd door de kost van het koopgedrag te verlagen ; - W3 heeft doorgaans een eerder direct gedragseffect ;vaak, maar niet noodzakelijk impliceert dit dat het effect van VB kortstondig is. Daarom is VB ook vaak (soms ook best) van tijdelijke aard; - VB kan op diverse niveaus in een bedrijfskolom georganiseerd worden. Courant zijn volgende vormen : - VB van producent naar handelaar ("Trade Promotion"), bijvoorbeeld de "studiereis" die een farmaceutisch bedrijf aan een arts aanbiedt ; - VB van producent naar consument of eindafnemer ;het is deze vorm van promotie die met hoge frequentie voorkomt en die wij in dit werk het dichtst onder de loep nemen; - VB van detailhandelaar naar consument ("Retail Promotion"); deze categorie van promotionele acties is in felle opgang en druist soms in tegen de marktbenadering van de merkfabrikant. Klassiek wordt VB vermeld als een onderdeel van de communicatiemix, vaak als restcategorie naast reklame, persoonlijke verkoop en publiciteit. Van Waterschoot en Voet (1988) opteren er echter voor VB te beschouwen als een "actie-mix", te onderscheiden van een meer "strategische mix". De actie-mix bestaat niet zonder meer uit wat klassiek tot promotie wordt gerekend ; maar uit een set van tactische middelen ter ondersteuning van de marktstrategie, dus van het prijs-, produkt-, distributie- en communicatiebeleid. Zo zal een tijdelijke prijskorting ressorteren onder de prijs-actiemix, een feestverpakking tijdens de kerstperiode een onderdeel vormen van de tactische produktmix, "point of purchase" display materiaal deel uitmaken van
de distributie-actiemix, en coupon-reclame of wedstrijden voor vertegenwoordigers een tactische ondersteuning zijn van de communicatiestrategie. Deze visie bevestigt enerzijds het directe (actie-gerichte) karakter van W3 activiteiten, maar onderstreept anderzijds de nood aan integratie ervan in de ruimere marktstrategie. VB won de laatste jaren sterk aan belang t.0.v. andere marketing mix instrumenten. Zo zou het aantal in de VS verdeelde coupons tussen 1979 en 1984 verdubbeld zijn (van 81.2 miljard tot 163.2 miljard ; Peckham (1985)), tenvijl het gebruik van prijskortingen in de periode 1976 tot 1986 zou vertwaalfvoudigd zijn (McAlister (1986)). Bovendien is er sprake van verkoopbevorderingsbudgetten die de reclameuitgaven met 50 % (Quelch, Marshall and Chang (1984)) tot 70 % (Walters and MCKenzie (1988)) zouden overtreffen. Hoewel voor ons land geen precieze cijfers beschikbaar zijn, wordt aangenomen dat de budgetverhouding reclame - VB evolueerde van ongeveer 40160 naar 60140, en dat deze trend zich verder zet. Deze evolutie is een macro marketing-trend en men raadt nog naar de onderliggende redenen. De groeiende populariteit van W3 wijt men 0.m. : - aan de veralgemeende toepassing van de "product management" organisatievorm, gekenmerkt door een intense kortzichtigheid naar tijd en veranhvoordelijkheid en met een hang voor onrniddellijk zij het kortstondig - zichtbaar resultaat ; - aan een gewijzigd consumentenperspectief, waarin prijzen meer en merknamen minder belang hebben bij impulsaankopen ; - aan druk vanwege de distributie, die impulsprodukten banaliseert en merkartikelen bradeert om publiek te lokken. Voor deze distributie volstaan produkt en prijs niet meer om een deel van de schapruimte voor zijn produkt te kunnen bekomen ; ofwel moet daar een merk (cum reklame) ofwel promotie en winkelanimatie aan toegevoegd worden. De groeiende omvang en complexiteit van W3 verscherpen de nood aan grondige planning en evaluatie, tenvijl dergelijke planning nog vaak ontbreekt. Zo stelt een empirisch onderzoek in de Canadese markt vast dat er vaak een contrast bestaat tussen het succes van een promotionele actie in de ogen van de manager en het "werkelijke" financiele resultaat ; "... future management of Sales Promotion will demand much better feedback systems and a much higher level of planning" (Hardy (1986)). Prentice (1975) stelde reeds vroeger dat "Sales Promotion tools are used incorrectly by far too many managers and that such misuse has led to eroding brand shares and a decline
in the productivity of the marketing function at large". Volgens Strating (1989) bestzat het probleem erin dat verkoopsondersteunende activiteiten in de praktijk vaak "losse flodders" zijn, die onvoldoende worden gei'ntegreerd in de globale marketing planning. Er bestaat dus nood aan een "systematische" aanpak waarbij managers op doordachte wijze, eventueel in samenwerking met gespecialiseerde "Sales Promotie" bureaus, hun verkoopsondersteunende activiteiten opzetten en inpassen in hun globale marktstrategie. Deze paper kan gelezen worden als een bijdrage tot dit doel. III. EEN NORMATIEF KADER Zoals gesteld, dient doordachte planning van VB te gebeuren in samenhang met andere marketing mix beslissingen. De interactie tussen verkoopbevordering en andere marketing instrumenten is reeds lang erkend en empirisch gestaafd. Zo is persoonlijke verkoopsondersteuning een cruciale determinant van het succes van een actie (Hardy (1986)). Verder bestaat er een sterk synergetisch effect tussen VB en reclame. SP-planning kadert dus in een ruimere marketing-planningscontext en is er nauw mee venveven. Verder valt het voor dat een VB actie zich niet beperkt tot het promoveren van C6n enkel produkt. De toegenomen kost van SP en de resulterende Meinere budgetten beschikbaar voor individuele merken of produkten, verklaren de opkomst van "horizontale cooperatieve" acties, waarin men verschillende items samen promoveert. Ook a1 kunnen dergelijke cooperatieve activiteiten duidelijk voordeel opleveren (b.v. door hogere kostenefficientie, synergetische impact op consumentenrespons, betere machtspositie tegenover de distributie), toch zal de nodige samenwerking tussen ondernemingen of afdelingen nog hogere eisen zal stellen aan de voorbereiding en opvolging van de VB acties. De belangrijke fasen in het plannen van VB worden schematisch voorgesteld in Figuur 1. Uitgangspunt is een duidelijke aflijning van de objectieven die men via promotionele acties wenst te realiseren. Afhankelijk van deze objectieven, zullen bepaalde vormen van promotie meer of minder aangewezen zijn. Eens de globale vorm vastgelegd, gaat men over tot meer gedetailleerde planning van de acties, waar 0.m. de tijdsplanning van de activiteiten, en de communicatie naar de consument toe, aan bod komen. Het voorlopige promotieplan ondergaat een eerste "screening" of pretest, die toelaat ongerijmdheden of inefficienties te detecteren en te verhelpen. Het promotie-
programma kan vervolgens in de markt worden uitgevoerd en opgevolgd. De evaluatie van de resultaten is van cruciaal belang ; ze vormt de basis voor bijsturing van het programma, en verstrekt nuttig inzicht
FIGUUR 1 Fasen in het proces van de Sales Promotie planning
Opstellen van het promotieprogramma Pre-test van het programma Implementatie en controle
FIGUUR 2 Opbrengstcomponenten van een promotie-actie in het model van Neslin & Shoemaker (1983).
A /\
Couponpromotie door producent
Distributiepromotie
4 1 Merkverkopen aan promotievoonvaarden,
Produktklasseverkopen I
\ \
I
\ \
I
\
1'
\
I
\
I
\ \
v Merkverkopen op lange termijn (Post Promotie)
\
-
X
4
- - - - - - - " Marktaandeel m
in te venvachten resultaten en mogelijke objectieven voor toekomstige promotieacties. Het beslissingsproces weergegeven in Figuur 2 is niet louter sekwentieel. In elke fase is terugkoppeling naar een vorige stap mogelijk ; zo kan de pre-test bvb. nopen tot programmaherziening, of zelfs leiden tot de keuze van een andere globale promotievorm. Elk van de stappen in het beslissingsproces leidt op zijn beurt tot een complex geheel van opties en beslissingen, die wij nu meer gedetailleerd bespreken. IV. BEPAEEN VAN DE DOELSTELLING SP acties worden opgezet met zeer uiteenlopende doelstellingen, die wij als volgt kunnen categoriseren : - gericht naar de eigen onderneming, bvb. om de voorraden te liquideren, om snel de omzet op te voeren, om verkopers te motiveren ; - gericht naar de handel, b.v. om schapruimte te verkrijgen of te behouden, om de distributievoorraad te liquideren of te laten roteren ; - gericht naar de consument (of eindklant), b.v. om hem het produkt te laten (be)proeven, om herhaalaankoop te bevorderen, om hem van de concurrentie 10s te weken, om de verbruiksfrekwentie of het merkverbruik op te voeren, etc. Indien VB meerdere doelstellingen moet bewerkstelligen is inconsistentie binnen de objektieven mogelijk, vooral tussen doelstellingen op korte en op minder korte termijn. Vaak wordt het behalen van een hoog marktaandeel op lange termijn aangehaald als objectief van een promotionele actie (Hardy (1986)). Deze doelstelling lijkt niet onmiddellijk verenigbaar met het taktische karakter van VB, die eerder een directe stimulans voor een kortstondig effect impliceert. Een tactisch doe1 sluit echter geen (positief of negatief) termijneffect uit. Onderzoek over het lange termijn effect van VB bereikt tegenstrijdige resultaten. Sommigen besluiten tot het uitblijven van positieve lange termijneffecten. Zo blijkt uit een analyse van Nielsen (Verstraete (1985)) dat VB zelden in staat is de natuurlijke (dalende) verkooptrend van een merk om te buigen. Tal van bijdragen hebben zich gebogen over mogelijke negatieve termijneffecten van SP. Zo suggereren Fader en MCAlister (1988) dat de overdaad aan promotieacties in vele produktcategorieen, de consument conditioneren om enkel nog in promotie te kopen. Kahn en Louie (1989) menen dat het cor-
rect inschatten van het termijneffect inzicht vergt in wie aankoopt, en bovendien de promotionele strategie van concurrenten in aanmerking dient te nemen. In gecontroleerde experimenten komen zij tot de bevinding dat een negatieve termijninvloed van VB acties zich enkel zal manifesteren bij merktrouwe consumenten, op voonvaarde dat het aantal gepromoveerde merken in de produktklasse zeer beperkt is. Negatieve effecten worden niet waargenomen bij merkontrouwen ("brand switchers") enlof indien (alle) nationale merken in de produktklasse regelmatig in promotie staan. Totnogtoe is het niet zo duidelijk in hoeverre positieve of negatieve termijnimplicaties van VB kunnen worden venvacht. Daarom moeten bruikbare promotie-objectieven voldoende specifiek zijn in termen van de doelgroep die men wenst aan te spreken, de timing van de resultaten, en de grootte van de gewenste resultaten. TABEL 1 Schema voor objectiefbepaling Doelgroep Nieuwe gebruikers produktcategorie Getrouwen aan ander merk Switchers tussen andere merken
T R I A L
Aard Produktklasse bekendheid Merkbekendheid + imago Positieve houding
Doelstelling Tijdsplanning Korte termijn (KT)
Lange termijn (LT)
............................... ............................ Switchers tussen eigen en andere merken Merkgetrouwen mijn merk
U S A G
Koopintentie
Koopetvaring
E Gebruiksetvaring
Deze componenten zijn schematisch voorgesteld in Tabel 1. Voor de keuze van de doelgroep venvijst het schema naar Percy en Rossiter (1987), die een onderscheid maken tussen : - "New Category Users", d.i. nieuwe toetreders tot de produktcategorie (1); - "Unfavorable Brand Loyals ",die trouw zijn aan een concurrerend merk (2);
- "Unfavorable Brand Switchers", die afwisselend concurrentiele merken kopen (3); "Favorable Brand Switchers", die afwisselen tussen het eigen merk en concurrenten (4) en - "Brand Loyals", die trouw zijn aan het eigen merk (5). Promoties die specifiek segmenten (l),(2) of (3) beogen worden "trial" promoties genoemd ; deze met overwegend doelgroep (4) of (5) zijn de "usage" promotions die het produkt- of merkgebruik bij bestaande Manten willen opdrijven. B e keuze van de doelgroep hangt reeds samen met de beoogde communicatie-effecten ; 66n enkele actie kan expliciet verschillende doelgroepen tegelijk trachten aan te spreken. Betreffende de tijdsplanning dient men te specifieren of het resultaat van SP binnen een bepaalde periode dient piaats te vinden @.v. wanneer men de consumenten een voorraad van het eigen produkt wil laten aanleggen vlak voor een concurrentiele introductie), en afgezien daarvan, of men van de actie hoofdzakelijk directe (korte terrnijn) dan we1 ook Iange-termijn effecten verlangt. Dit alles leidt tot het specifieren van cijfermatige objectieven voor de verschillende doelgroepen en periodes, en voor verschillende cornmunicatie-objectieven, zoals het creeren van produkt- of merkbesef, het tot stand brengen van een positieve merkattitude, het realiseren van verkopen, etc. Deze concreet geformuleerde doeIstellingen vormen het referentiekader waarbinnen vervolgens promotievormen en prornotieprograrnma's kunnen worden geevalueerd. -
V. SEEEKTHE VAN DE PWOMOTHEVORM Zoals reeds vermeld dekt verkoopbevordering een ruime varieteit van acties en activiteiten. In de consumentensfeer treffen we voornamelijk volgende promotievormen aan : - gratis monsters ; - waardebonnen (coupons); - tijdelijke prijsreducties ; - hoeveelheidskortingen, (bv. x % meer voor evenveel geld ; X halen, y betalen); - premies : bijvoorbeeld geschenken aan de verpakking gehecht, geschenkverpakking, premie bij het insturen van aankoopbewijzen ; - wedstrijden of loterijen (a1 dan niet zuiver kansspelen).933.
Afhankelijk van de probleemcontext en van de gestelde objectieven zullen bepaalde promotievormen meer aangewezen zijn. Bij evaiuatie van alternatieve vormen is allereerst compatibiliteit met de aard van het produkt doorslaggevend. Zo zullen "monsters" en "hoeveelheidskortingen" weinig relevant zijn bij verkoop van duurzame consumptiegoederen, en zijn prijskortingen enkel nuttig bij merkenlprodukten in een bestaande Masse, waarvoor de consument zich reeds een referentieprijs heeft gevormd. Minder evident, maar eveneens van cruciaal belang, zijn mogelijke invloeden van de promotie-actie op het produktimago ; frekwente of aanzienlijke prijsreducties kunnen immers het kwaliteitsbeeld van het produkt aantasten. Op basis van compatibiliteitsovenvegingen kunnen een aantal promotievormen vaak a1 bij voorbaat als onaanvaardbaar worden beschouwd. Bij het afwegen van diverse vormen zijn ook de kosten van een prornotiecampagne een belangrijk keuzecriterium. Deze hangen niet enkel samen met de schaal waarop een promotieprogramma wordt uitgevoerd, maar zijn tevens inherent aan de promotievorm. Een meer gedetailleerde analyse van het kostenaspect komt aan bod in Paragraaf 7. De promotievorm heeft ook implicaties aan de opbrengstzijde. Moewel het bereikte verkoops- of marktaandeeleffect uiteindelijk bepaald wordt door het gedetailleerde programma in z!J" geheel, kan men stellen dat de globale vorm van de promotie bepalend is voor de doelgroep die men bereikt, de snelheid waarmee consumenten reageren, de mate waarin stockvorming optreedt (d.w.z. of de klant zijn aankopen vervroegt), de typische responsgraad voor de promotieactie en de duur van het promotioneel effect. Zo werd reeds vermeld dat sommige promotievormen typisch nieuwe klanten aantrekken, waar andere meer bestaande en nieuwe gebruikers aanspreken of zich toespitsen op bestaande gebruikers. Bovendien weten wij dat, (hoewel de reactie op een promotie uiteraard samenhangt met de distributiemethode (cfr. infra), bepaalde promotievormen een hogere reactie teweegbrengen dan andere, of specifieke consumenten aantrekken (b.v. in termen van gebruiksgraad, tijdsbestedings-patronen, leeftijd). De duur van het promotieeffect, met name, of de promotie enkel een onmiddellijke reactie of ook een lange termijn respons oplevert, hangt samen met de zogenaamde "consumer franchise building (CFB)" capaciteit van de promotievorm. Zo suggereren Strang, Prentice and Clayton (1975) dat promotievormen kunnen worden opgedeeld in 2 groepen :
- vormen die een boodschap overbrengen aan de consument denvijze dat klantenbinding op langere termijn ontstaat. Hieronder ressorteren bv. monsters en produktgebonden premies ; - vormen die niet bijdragen tot opbouw van een Mantenbinding, zoals prijs- en hoeveelheidskortingen en wedstrijden, en waarvan het effect zich beperkt tot een onmiddellijke reaktie4. Tenslotte dient men rekening te houden met de populariteit van de gekozen promotievorm bij de handel. De ondersteuning van een producentenactie door de distributie zal inderdaad in zeer sterke mate bijdragen tot het succes van de campagne. Samengevat gebeurt de selectie van een globale promotievorm op basis van a priori inzicht in haar algemene imago-, kosten- en opbrengstkarakteristieken. Zo kan gesteld worden dat monsters duur zijn, maar hoge "trial" induceren en op lange termijn Mantenbindend werken5. Tijdelijke prijsreductie, anderzijds, werkt als promotie-instrument zeer direct, is snel uitvoerbaar, maar leidt mogelijks tot aantasting van het kwaliteitsimago. Bovendien leidt prijsreductie bij uitstek tot het fenomeen van voorraadvorming bij reeds gemaaktelgetrouwe klanten en voornamelijk bij "heavy users", waardoor men eigenlijk aan klantensubsidiering doet. Waardebonnen leiden niet zozeer tot voorraadvorming, maar lokken doorgaans een veel lagere respons uit bij (potentiele) Manten. De reactie op coupons kan zeer gespreid zijn in de tijd6, en bovendien stuit deze promotievorm vaak op weerstand in de distributiekanalen wegens de additionele administratieve last. Tabel 2 geeft en beknopte beoordeling van de promotievormen. Welke resultaten precies zullen geboekt worden hangt af van de concrete uitwerking van een programma rond de geselecteerde promotievorm. Deze uitwerking vormt het voonverp van de volgende fase. VI. OPSTELLEN VAN HET PROMOTIEPROGRAMMA Bij de concrete uitwerking van het promotieprogramma dient de waarde, de distributiemethode, en de tijdsplanning te worden vastgelegd. De "waarde" is het aan de consument toegekende voordeel, bijvoorbeeld : de grootte van de prijsreductie, de "face value" van de coupon, de inhoud van monsters, de waarde van premies of verpakkingen, de toegekende prijzen bij wedstrijden, etc. De grootte van het toegekende voordeel is een cruciale beslissing. Enerzijds heeft zij een
TABEL 2 Globule beoordeling van prornotievonnen. Samenstelling bereikte doelgroep Typisch nieuwe klanten (TRIAL) Bestaande en nieuwe k l a m n TRIAL vooral USAGE
Rost
Snelheid
Respons graad
HOOG
SNEL
ZEER HOOG
* MINDER HOOG
TRAAG
+
Reclamespots ? " Hangt af van Face value
Spenfieke segmenten : met lage kost van coupon aankmp, lage kost vmr informatieverzameling
Tijdewke prijskorting
vooral "usage", Bestaande klanten en heavy users produktklasse
MINDER HOOG * Reclamespots ? * Hangt af van toegekende korting
ZEER SNEL
HOOG
Goed, voor typische discount produkten. Andere : Zeer beperkte CFB, Korte termijn impact. LT aantasting image ?
Hoeveelheidskortingen
Vooral usage : bestaan de klanten
MINDER HOOG
EERDER SNEL
EERDER HOOG
Zeer beperkt
Premies
Vmral USAGE, soms TRIAL
Premieafhankelijk
EERDER SNEL
Specifeke subgroep
Wedshijdenl loterijen
Bestaande gebruikers
Kost reclameaankondiging
TRAAG
ZEER LAAG, specifieke subgroep (jongerenJouderen)
Monsters Coupons
USAGE
X'
CFB "Consumer Franclnise Building" UITSTEKEND : produktervaring Mogelijke inwerking op Brand Awareness Brand attitude, ahankelijk van informatie op coupon.
KT impact Hoge potentiele Cm, keuze premie overeenkomstig produltimago Geen echte CFB KT impact
directe impact op de kosten per consument die deelneemt aan de actie. Anderzijds oefent zij een invloed uit op de respons (het aantal deelnemende consumenten) op de promotie-actie. De precieze omvang van deze responsinvloed is uiteraard zeer situatiegebonden7. We1 kan men a priori venvachten dat de relatie tussen prikkel en respons het verloop volgt van een "S-curve", met een initieel drempeleffect en met uiteindelijke saturatie. Voor prikkels die beneden een minimum niveau blijven treft men nagenoeg geen respons (meerverkopen) aan, tenvijl anderzijds verhoging van de promotiewaarde vanaf een bepaald niveau nog weinig additionele reactie oplevert8. Het effect van de grootte van het toegekende voordeel hangt af van de totale waarde van het aangeboden produkt, en varieert ook met de aard van het produkt en de kenmerken van de markt. Beslissingen over de toegekende waarde zijn veelal gebaseerd op vuistregels, zoals 10 of 20 % van de totale produktwaarde. Bovendien zal bij waardebepaling rekening worden gehouden met de omvang van misbruiken in de actie (respons die niet kadert in de reglementen van de promotie). Naarmate de kans op "illegale" promotie-aankopen verhoogt, is het minder aangewezen aanzienlijke voordelen te verstrekken. Naast de waarde van het promotievoordeel speelt ook de distributiemethode een belangrijke rol. Onder distributiemethode in ruimere zin verstaan we de wijze waarop de promotie-actie de consument bereikt.Voor promotie heeft men de keuze tussen meerdere distributieopties : - distributie via de communicatie-media, met als meest voorkomende opties : advertenties in kranten of tijdschriften. Bij gebruik van de geschreven pers wordt vaak nog een onderscheid gemaakt tussen gewone afdruk, en "special inserts", waarbij bv. een coupon tussen de bladzijden wordt gevoegd ; - distributie in de verkooppunten, b.v. via speciale standen of verspreiding aan de kassa ; - distributie via produkten (de zogenaamde "inlon pack" promoties), waarbij bv. coupons of geschenken aan de produktverpakking worden gehecht ; - persoonlijk gerichte distributie, b.v. deur-aan-deur verspreiding of via direct mail. Vaak wordt ook een combinatie van verdelingsmethodes aangewend binnen het kader van een actie : b.v. hoeveelheidskortingen aangekondigd via de media, en aangeboden in speciale uitstallingen op
het distributiepunt. Elementen die de keuze van de distributiemethode mee bepalen zijn de volgende: - de distributiekost per eenlreid. Zo is b.v. Direct Mail duurder dan verspreiding via banten ; - het bere& van de drager : hoeveel consumenten (behorend tot de doelgroep) bereikt men ?; - de selectiviteit van de drager : bereikt men ook consumenten buiten de doelgroep ?; - de aandachtswaarde van het gebruikte medium en de bijhorende "succesgraad" van de promotie : merkt men de promotie-actie op ; neemt men eraan deel ? De respons op een actie wordt gedeeltelijk bepaald door het haliteitsimago van het gebruikte medium ; zs zal een afdruk in een k a n t "goedkoper" overkomen dan een speckle afdruk op baliteitspapier in een tijdschrift, of via Direct Mail. Het inschatten van de respons is trouwens een verre van eenvoudige zaak (cfr. infra). Met betrekking tot de aandachtswaarde van promotieacties in een supermarkt wijzen Ortmeyer et al(l986) en Dickson and Sawyer (1984) op de informatie-overlast voor een consument binnen het verkooppunt. De aandachtswaarde Bigt typisch hoger bij deuraan-deur distributie, en zeker bij Direct Mail. De impact van de gekozen distributiemethode op de deelname aan een coupon actie werd reeds in verschillende studies onderzocht9; - de mogelijfieden tot misbruik van de promotie-actie. Zo is het met monsters, en vaak ook met coupons, de bedoeling dat elke consument slechts 6Cn exemplaar ontvangt. Misredemptie zou er kunnen in bestaan dat consumenten systematisch meerdere exemplaren van de monsters of kortingsbonnen gaan verzamelen, mogelijke zelfs op onrechtmatige wijze. Zo worden losse tussengevoegde coupons vaak "gestolen" uit tijdschriften. Voor Direct Mail daarentegen zal de graad van misredemptie typisch laag liggen ; - de graad van medewerking an de distributie. Uit diverse studies blijkt dat deze medewerEng cruciaal is voor het welslagen van een promotie-actielo, en dat er sterke synergie-effecten kunnen bestaan tussen prodwenten- en distributie-acties. De coijperatie van distributeurs lijkt niet enkel promotie-, maar ook produktgebondew : voor produkten met een lage rotatie zijn distributeurs geneigd de promotievoordelen voor zich te houden eerder dan ze door te spelen naar de consument. Tabel3 geef een beknopt overzicht van distributievormen en hun eigenschappen.
TABEL 3 Samenvattende beoordeling van enkele distributievomen Kostleenheid
Selectiviteit
Aandachtswaarde
Misredemptie
Afdruk in krant
LAAG
LAAG
LAAG
HOOG
Afdruk in tijdschrifk Insertie in kmnt Lnsertie in tijdschril? Dew aan dew Dimt mail
MATIG
Doelgoep Tijdschrift
MATIG
HOOG
MATIG MATIG
LAAG
EERDER HOOG EERDER HOOG
HOOG HOOG
-
HOOG,
HOOG HOOG
LAAG LAAG
-
Adressenbestand Kopers produkt
LAAG
Won pack
Verdeling via special display
Medewerking distributeurs Enkel vereist voor eventuele venverking bv. coupo~edemptie -
ZEER HOOG ZEER HOOG EERDER LAAG Produktiekost ? EERDER LAAG Kost distributiesteun ?
Doelgroep Tijdschrift Regionale selectie
LAAG? Hangt af van wijze waarop aangebracht
Klanten distributiepunt
MATIG
LAAG
Nodzakelijk voor succes actie Strict noodzakelijk v o r succes actie.
In samenhang met de keuze van een distributiemethode, moet ook een tijdsplanning worden opgesteld voor de promotiecampagne. Deze dient allereerst vast te leggen wanneer de actie zichtbaar wordt in de markt. Het is een goede beleidspraktijk de promotionele inspanningen in de tijd af te stemmen op andere acties die men onderneemt of doelstellingen die men nastreeft. Anderzijds is er de vraag of de markt (de handel en de consument) op voorhand dienen te weten dat er een actie op komst is. Voorafgaandelijke venvittiging kan leiden tot ongewenste concurrentie. Dat pleit er dan voor VB-acties onvoorspelbaar te maken. Door verkoops-ondersteunende activiteiten op "toevallige" tijdstippen te organiseren, kunnen ze beter werken als een systeem van prijsdiscriminatie, tussen wel- en niet-geinformeerde consumenten (Tellis (1986)). In de praktijk wordt tegen deze principes van tijdsplanning echter vaak gezondigd Betreffende de duur van de promotieactie kan men slechts algemeen stellen dat een te lang aangehouden actie haar effectiviteit verliest, en eventueel zelfs als een venvorven recht wordt ervaren. Ook dienen de promotievoonvaarden bij b.v. wedstrijden en coupons voldoende lang gelden, opdat de consument de promotie-actie zou kunnen opmerken en de tijd hebben om erop in te spelen. VII. EVALUATIE VAN EEN PROMOTIEACTIE Het evalueren van een promotie-actie behelst minstens de confrontatie van geboekte resultaten met aanvankelijk geformuleerde objectieven. In ruimere zin betreft ze een onderzoek van de winstimplicaties van de gevoerde promotie-inspanning.Aan de kostenzijde onderscheidt men hierbij volgende componenten : - creatieve kosten voor uitwerking van het programma; deze zijn doorgaans eenmalig af te schrijven ;- produktie- en distributiekosten : deze zijn afhankelijk van de vorm en van de geplande schaal van de actie. Ze omvatten b.v. de kost van het drukken van coupons, en van de verzending via direct mail ; - respons-afhankelijke kostcomponenten, zoals de terugbetalingskost, venverkingskost, (administratie), en de produktiekost van de verkochte goederen ; - kosten van bijzondere voonvaarden nodig voor ondersteuning van de actie bij distributeurs ; - kosten van begeleidende communicatie.
Voornaemde kosten dienen dan te worden gecompenseerd door extra verkopen (~narktaandeel)op korte en eventueel lange termijn, ingevolge de promotie-actie. A. Ex ante evaluatie van een promote'e-actie
De definitieve evalanatie van sen specifieke SP kan slechts worden doorgevoerd na daadwerkelijke implementatie in de markt. Vaak is het echter rnogelijk door eenvoudige berekeningen het financide succes van een toekomstige actie te ramen. Een voorbeeldje van dergelijke calculaties vindt men terug bij Percy and Rossiter (P987), en is sameagevat in Tabel4. Uitgaande van de omvang van de actie (aantal aanbiedingen) en op basis van een rarning van de responsgraad (hier : 15 %)>schat men de promotionele aankopen. Op basis van a priori inzicht bepaalt men vemolgens welke fractie hiervan behouden blijft na de prom~tiepe~iode (13 % of 9750 eenheden), en in hoeverre deze bestaat uit "nieuwe" (zonder de promotie niet gerealiseerde) aankopen (in dit geval 87.2 % nieuwe aankopen).Op basis van contributiemarge per eenheld kan de winstgevendheid van de actie worden geraamd. Merk op dat in het geval van variabele promotionele kosten een aangepaste berekening dient te worden uitgewerd. Zo zal men bij prijskortingen en coupons rekening moeten houdern met een verBaagde marge per aankoop aan promotionele voomaarden. Bovendien veronderstelt het voorbeeld sterk positieve lange termijn effecten ("gewonnen" kopers na p~omotie)van de W. Zoals uitvoerig belicht in de vorige paragrafen zal de aamezigheid van dergelijke eficten sarnenhangen met de vorm en specifieke invulling van de actie. Het is duidelijk dat dergelijke berekeningen slechts een mwe bewadering zijn van de werkelijkheid. Zoals reeds vermeld omvat de kost van een promotie-actie verschillende eomponenten, die vaak moeilijk vooraf in te schatten zijn. h d e r z i j d s hanteert het voorbeeld slechhs zeer mdimentaire sehattingen van de respsns tijdens en na promotie ; deze hangt in werkelijfieid af van veel a1 dan niet controleerbare factoren. Niettemin kan voorgaande eenvoudige evaluatie inforaatief zijn, en een zicht bieden op de laaalbaarheid van vooraf geformuleerde objectieven. B. EvaEuatie op pond van verkoopseflect
De evaluatie van het verkoopseffect van een promotionele actie gebeurk door het opsporen ew aan promotie toewqlzen van korte iermijn
TABEk 4 Vooi-beeld van eeiivoiidige ex-ante eiiuluafie A. aantai promotionele aanbiedingen B. kost promotieactie C. % responsgraad D. verschillende reacties (A X C) E. % dat behouden blijft na promotieactie F. aantal kopers behouden na actie (D X E) G. netto winst per koper per jaar H. totale jaarlijkse winst (F X G) I. kannibalisatie van klanten 9. netto winst per jar (H - I) K. teruwerdientiid
500.000 600.000 $ 15% 75.000 13% 9.750 40 $ 390.000 $ 50.000 $ 340.000 $ 1.76 iaar
fluctuaties in het marktaandeel of de omzet. De effecten enkel bestuderen aan de 'hand van directe marktaandeeIverschuivingen houdt evenwel het risico in dat men worbij gaat aan effecten van promotie op de totale marktvraag (b.v. marktexpansie of temgorele verlegging van de vraag), en aan de effecten op termijn.De evaluatie geschiedt hetzij rechtstreeks, door een omzewerandering modelmatig te relateren met de pronotie die haar veroorzaakt, hetzij onrechtstreeks, door ahijkingen van het normale verkooppatroon toe te schrijven aan de promotionele actie die de afwijking vergezelt (de zoge'heten "Bump analyseU).Hnbeide gevallen impliceert de evaluatiel dat men weet heeft van promotionele actie en dat men, zo mogelijk, haar intensiteit weet te hantificeren, en2 dat men de impact op de omzet toetst en/of kwantificeert. De meting van promotionele acties is bijzonder problematisch. Men weet immers niet steeds af van acties die door concurrenten of door neeaavaartse geledingen in de distributiekolorna georganiseerd worden. In tegenstelling met wat geldt voor de reclamesector (b.v. Advertising Audit Sewice) bestaan bij ons weten in Belgie geen continue registratiesystemen die promoties sectorleel repertorieren. Op dit ogenblik rapporteert Nielsen we1 de intensiteit van "display" activiteiten op distributieniveau, maar de periodiciteit van de data (2maandelijks) reduceert - gegeven de eerder beperkte duur van dese acties - de relevantie van deae informatie. Een verdere moeilijl&eid ligt in de h a n t z i c i g r h g van de (objectieve) intensiteit van de verkoopspromotle. Ten eerste zijn de acties
van uiteenlopende aard, wat het moeilijk maakt om een gemeenschappelijke noemer te vinden voor hun intensiteit. Vervolgens is de intensiteit de complexe uitkomst van meerdere factoren zoals de effectiviteit van de distributie van het promotiemiddel, en de grootte van het voordeel zelf. Onze praktijkervaring beperkt zich tot twee toepassingen in de sector van duurzame consumptiegoederen, en een derde in de sector van lopende consumptiegoederen. In de drie gevallen waarin de producent de opdrachtgever was, bleek deze zeer slecht gedocumenteerd over de concurrerende promotionele acties. In twee van de gevallen was het slechts mogelijke promotie te meten als een dichotome variabele (Q = geen promotie in de betreffende periode, 1 = we1 promotie in de periode). In het derde geval kon de promotie nauwkeuriger gemeten worden,vermits zowel de grootte van de incentive (prijskorting per kg) als de omvang van de campagne (aantal verdeelde coupons), als tenslotte de redemptiegraad van de coupons gekend was.Distributeurs zelf blijken doorgaans beter op de hoogte van consumentenpromoties, die ze vaak rechtstreeks kunnen waarnemen in het distributiepunt. De opkomst van Scanner (Barcode) gegevens zal de mogelijkheid tot het meten van VB effecten ook in ons land sterk verbeteren. De meting van het globale effect van een promotionele actie via (geaggregeerde) historische cijfers, is gebaseerd op het verschilprincipe. Promotionele acties kan men opvatten als supplementaire inspanningen die hun effect enten op de normale gang van de markt zoals deze resulteert uit de marketing mix van (concurrerende) bedrijven. Het promotionele effect verschijnt dus als het verschil tussen de eigenlijk omzet en de omzet zoals hij "normaal" was geweest. Het is derhalve noodzakelijk een voorspelling te maken van wat de omzet normaliter, zonder de promotie, zou geweest zijn. Dat veronderstelt dat men beschikt over een model om de omzet te beschrijven als de multivariate resultante van eigen en concurrentiele produkt-, distributie-, prijs- en reclamevariabelen. Dergelijke schatting van het promotie-effect kunnen we illustreren aan de hand van drie door ons verrichte toepassingen.
1. F r e k w e n t g e k o c h t c o n s u m p t i e g o e d In deze toepassing werd een multivariaat marktaandeelmodel in attractievorm (Naert and Leeflang (1978)) geparameterizeerd in functie van eigen en concurrentiele gegevens voor prijs, distributiedeklung
en reWame.Bij een ex-post analyse van de nauwkeurigheid der voorspellingen bleek dat het marktaandeel tijdens twee periodes ruim (met ca. 20 %) onderschat werd door het model. Bij nader toezien correspondeerden deze "bumps" met promotionele acties. Het management beschouwde deze afwijkingen als het resultaat van promotie en was verheugd op deze wijze te beschikken over een middel om ex post de opbrengsten van de actie te kunnen meten. Deze vaststelling spoorde ons aan om de intensiteit van de promotionele (coupon) acties te kwantificeren als het produkt van de korting (frankikg), het aantal verspreide coupons, en de redemptiegraad (25 a 30 %). Dit stelde ons in staat de elasticiteit van het marktaandeel naar de promotievariabele te ramen op 1A 1.5 %. it cijfer, samen met de cijfers voor de elasticiteit van het marktaandeel naar andere instrumenten, laat het management toe beslissingen te nemen over de allocatie van marketing middelen, en in het bijzonder van promotie. 2. D u u r z a a m c o n s u m p t i e g o e d Hier werden, aan de hand van een eenvoudig lineair verband, diverse invloeden onderzocht op de verkopen van duurzame consumptiegoederen door een producent aan verdelers. Een dominant effect leek uit te gaan van de zogenaamde "Trip" acties, die jaarlijks gedurende 4 opeenvolgende maanden plaatsvonden. Het aantal toestellen die een dealer gedurende de "Trip" maanden aankocht werd afgewogen ten opzichte van een (voor hem opgesteld) quotum. Indien het quotum overschreden werd, kon de dealer gratis deelnemen aan een reis, bij twee maal het quotum werd hem een reis voor twee personen toegekend,enz. Typisch werd in de promotiemaanden een sterke verkoopstoename vastgesteld, met zeer uitgesproken effecten in de eerste en de laatste promotiemaand. Directe meting van het promotieeffect stelde in deze toepassing problemen. Allereerst kon de eventuele impact van competitieve acties,die mogelijk het eigen promotionele effect doorkruisten, bij gebrek aan informatie niet in de "normale" verkoopsrelatie worden opgenomen. Een verder probleem was de meting van de "intensiteit" van de actie (in casu de aantrekkelijkheid van de aangekondigde Trip-bestemming). Bij gebrek aan objectief inzicht hierin werden promotie-acties in het model met eenvoudige dichotome variabelen opgenomen.Andere moeilijkheden vloeiden voort uit het feit dat de "Trip" acties telkens plaatsvonden in dezelfde maanden van het jaar. Dit had een tweeledig gevolg :
- dealers anticipeerden de Trip actie door zo weinig mogelijk aan te kopen net v66r de actie. Men diende dus bij deze toepassing rekening te houden met een negatief "prepromotie" effect.; - de meting van het zuivere promotie-effect was in principe problematisch ; dit effect was h m e r s niet te onderscheiden van seizoenschommelingen, waaraan de verkopen duidelijk onderhevig waren. Hoewel men vermoedde dat de vastgestelde verkoopstoename In promotiemaanden nagenoeg volledig toe te schrijven was aan promotionele effecten, kon hiertoe niet met zekerheid besloten worden. 3. D u u r z a a m c o n s u m p t i e g o e d In deze toepassing beschikten wij over uitgebreide gzgevens voor de prijs-, distributie- en reclamevariabelen evenals over de kenmerken van de vele concurrentiEle produktvarianten. De promotiegegevens waren eerder sporadisch en betroffen hoofdzakelijk tijdelijke prijs- en h a n t u d o r t i n g e n die aan dealers toegestaan werden (in de hoop $at deze kortingen zouden worden dsorgespeeld aan de consument). De promotie werd als dummy-variabele opgenomen in een attractiemodel. De schatting leverde een zeer significante bijdrage s g van promotie op marktaandeel, m.n. eelm toename van het aandeel met ca 60 % in de lopende 2-maandelijkse periode en met ca 90 % in de daaropvolgende periode. Opvallend was hierbij dat promotie dus niet enkel een positief effect sorteerde op het marktaandeel in de promotieperiode zelf, maar ook in de periode die erop volgde. Dit is vermoedelijk te wijten aan het gedrag van dealers die het gepromoveerde produkt in grotere hoeveelheid aankopen en stockeren. 8 n s besluit uit de beperkte toepassingen kan bondig samengevat worden : - prornotionele acties hebben doorgaans een merkbaar en onmiddellijk effect s p de omzet ; - dit effect kan sIechts nauwkeurig gehantificeerd worden indien men over een model beschikt orn de normale omzet te voorspellen ; - de timing van de promotieacties kan de mogelijlheid tot effectiviteitsmeting be'iravloeden ; - om de efficientie van promotie te schatten dient men te beschbkken over een maatstaf voor het voorkomen en vsor de intensiteit van acties. Op dit vlak schiet de beschikbare infsrmatie doorgaans maar tekort.
C. Evaluatie op gond van intemediaire objektieven Hoewel Bump analyse inzicht verstrekt in het globale verkoopseffect van prornotie, geeft ze slechts een ruwe indicatie van de mate waarin de aanvankelijk gestelde objectieven (cfr. supra) werden gerealiseerdll. De Biteratuur omvat een aantal (fragmentarisehe) modellen waarin het effect van promotieacties op meer gedetailleerde engedifferentieerde wijze wordt bestudeerd12. Wij "bspreken het evaluatieschema van Neslin and Shoemaker (1983), dat een zeer overzichtelijk bee2d geeft van diverseopbrengstcomponenten van een promotiecampagne en ontworpen isvoor de evaluatie van coupon-promoties. De principes van het model kunnmew echter uitgebreid worden naar andere promotievormen. Doe1 van de auteurs is dus de evaluatie van een op de consument gerichte promotieactie door de producent.(Figuur 2) Mlereerst zal de promotie resulteren in een directe wijziging in merherkopen gedurende de promotieperiode (pijl l), en eventueel op langere terrnijn (p$ l').Naast dit rechtstreeks consumenteneffect, client men rekening te houden met eventuele promotieacties die op distributieniveau opgezet worden ten gevolge van de consumentencampagnae (pijl3). mankelijk van de aard van de consumentenpromotie, zhgllen distributeurs zich meer of minder gestimuleerd voelen om tot een ondersteunende campagwe over te gaan. Een eventuele campagne op distribu"renveau zal zich op haar beurt vertalenin merkverkopen bij de consument (pijl 4). Promotieacties door producent en distributeur kunnen verschuivingen in merkverkopen teweegbrengen, maar ook een invloed hebben op de evolutie van verkopen in de game produktkdasse (pijlen 2 en 5), onder meer door het verschijnsel van versnelde aankopen en van stock\lorming. De auteurs wijzen er terecht op dat dit fenomeen het gebruik vanhet marktaandeel (zie stippellijn in de figuur) als exclusievemaatstaf voor promotie-evaluatie sterk in vraag stelt. De kern van het promotiemodel wordt gevormd door het effectvan promotieacties op merherkopen bij de consument (pijlen 1 en l', en 4)- Vermits de bei'nvloeding door producenten- en distributie-acties in essentie volgens hetzelfde stramien verlsopt, concentreren we ons in wat vokgt op de rechtstreekse invloed van promsties door de producent. Uitgangspunt voor de evaleratie van netto-merherkopen is de "redemptiegsaad" van de promotie-actie, gereflecteerd in het aantal
promotionele aankopen (met coupon). De redemptiegraad levert reeds nuttige informatie voor het becijferen van de direkte kosten van het VB programma. Aan de "opbrengstzijde" is het slechts een beperkte indicator, die (nog) geen inzicht geeft in de "communicatieve" waarde van de coupon (lange termijn impact) het tijdspatroon van de aankopen, en de samenstelling ervan. Een deel van de coupon-aankopen moet bovendien worden geklasseerd als "misredemptie" voor zover ze niet voldeden aan de voonvaarden gesteld door de promotieactie. Het betreft hier bv. coupongebruik buiten de gestelde termijn,of voor kleinere verpakkingen dan voorzien. De geldige promotie-aankopen op een bepaald ogenblik worden door Neslin and Shoemaker opgesplitst in vier verschillende klassen : aankopen door personen die hetzelfde merk normaal later zouden gekocht hebben (klasse l), aankopen door personen die, in afwezigheid van promotie-actie, op een later tijdstip een ander merk zouden gekocht hebben (klasse 2), aankopen door personen die het merk op dat tijdstip in elk geval zouden gekocht hebben (klasse 3), aankopen door personen die normaal op dat tijdstip een ander merk zouden gekocht hebben (klasse 4). Voornoemde classificatie is relevant doordat ze inzicht verstrekt in - de bereikte doelgroep : bestaande (1 en 3) versus nieuwe (2 en 4) klanten - de verschuiving van verkopen in de tijd :versneld (1 en 2) versus niet versneld (3 en 4), met effect op verkopen van de totale produktklasse in opeenvolgende periode. Opsplitsing van de promotionele verkopen levert dus een beter beeld van de mate waarin en de wijze waarop ondernemingsobjectieven werden bereikt. Door het fijnere onderscheid in de categorieen van aankopen onder promotievoonvaarden kan men nu de winstimplicaties beter inschatten. De netto-meerverkopen tegen promotionele voonvaarden op een gegeven tijdstip t bepaalt men als: de versnelde aankopen in t + de niet versnelde aankopen van wie normaal een ander merk kocht - de versnelde aankopen in vorige periodes door wie normaal het merk op ogenblik t zou gekocht hebben. Deze "netto meerverkopen" vertegenwoordigen het "korte termijn" effect van de promotie-actie (enkel verkopen aan promotionele voonvaarden). Zoals weergegeven in Figuur 2 (pijl 1') kan een fractie van deze promotieverkopen op lange termijn leiden tot extra herhaalaankopen (tegen niet-promotionele voonvaarden) wegens de hogere
gebruiksgraad bij bestaande kopers, of door het aantrekken van nieuwe gebruikers. Uit de discussie onder punt 3 is echter a1 gebleken dat het inschatten van eventuele lange-termijn effecten verre van eenvoudig is. Eens de netto-meeromzet door promotie geraamd is, kan de netto-winstbijdrage berekend worden. De voornaamste bijdrage van het model bestaat erin managers een denkschema te verschaffen, waarbinnen hun inzicht en ervaring op systematische wijze kan worden gekwantificeerd, en waarmee diverse promotieacties tegenover elkaar kunnen worden geevalueerd. Voornoemde opbrengstcomponenten en hun interacties worden in het model op mathematische wijze gespecifieerd. De parameters van deze relaties worden dan geevalueerd op basis van subjectief inzicht of, indien de gegevens voorhanden zijn, door empirische studie. Dank zij opkomst van scanner panel gegevens worden in recente contributies, specifieke opbrengstcomponenten van VB acties nu ook op empirische basis onderzocht en gekwantificeerd. Hierbij wordt 0.m. aandacht geschonken aan de timing van de aankopen en aankoophoeveelheid bij diverse VB activiteiten (b.v. Neslin, Henderson & Quelch (1985)), en aan de wijze waarop merk, produkt- en marktkenmerken de promotionele impact be'invloeden (b.v. Bolton (1989), Kahn & Louie (1989)). De grootste belangstelling gaat uit naar de invloed van VB acties op diverse marktsegmenten13, zoals merktrouwe versus niet-merktrouwe kopers (met allerlei tussenvormen), "heavy versus light users", of klanten met hoge versus lage kosten voor coupongebruik. Hoewel de bevindingen op dit ogenblik nog eerder fragmentarisch zijn, vormen deze studies een belangrijke bron van bijkomend inzicht voor de manager die een SP actie dient te plannen en zelf (nog) niet over gedetailleerde informatie beschikt. Ze kunnen ook als bouwstenen fungeren voor Sales Promotie "expert" systemen. Dergelijke "expert", of ruimer, "Knowledge Based" (I=), systemen zijn a.h.w. redenerende programma's, die de manager op interactieve wijze, via gerichte vraagstelling, richtlijnen kunnen verschaffen voor de planning van hun acties. Deze richtlijnen zijn afkomstig uit een "knowledge base", waarin kennis en inzicht betreffende SP effecten via eenvoudige (vuist) regels werden opgeslagen. Zowel empirische analyse als subjectieve inzichten kunnen de basis vormen voor deze kennis. Het "PROMOTER" systeem van Abraham & Lodish (1987) is qua "knowledge base" gestoeld op de kwantitatieve analyse van scanning data. Dit systeem is
bedoeld voor de planning van trade prornoties. "proorbeelden voor de analyse van consumentenpromotie zijn het systeem van Keon $L Bayer (1986) dat rnitgaat van emaringsinzicht van experten betreffende diverse vormen van verkoopsondersteuning, en het programma van Berreeman (1988), dat een zeer eenl~oudigeaanzet vormt vormt voer plaaning van coupon-activiteitenn De oip dit ogenbEik (ern bij sns weten) bestaande expertsysternen zijn vaak nog protoQpes,waarvan de werking en kennisbasis verder dienen re wordera getoetst. De uitbreidhng en validatie van dergelijke systemen vorrnt ongetwijfeld een belangrijk domein voor verder onderzoek. VIPI. BESLUHT
De steeds belangrijker roH die verkoopbevordering Inneemt in het markeking mix instr~~entariknm veranwoordt ea noodzaakk een meer systematische aanpak van promotieplanning. Bedoeling van deze tekst was een referentiekader te schetsen waarbinmen dergelijke planning kan plaatsvinden, en waarin ruimte wsrdt geboden vsor de h a litatieve en hantitatieve factoren die in W op cornplexe wijze interageren. Een cruciaal probleem bij promotieplanniwg blijft de formulering van vemdachte baten van de promotie, niet enkel in termera van korte (en eventueel lange) termijn verkoopstoename, maar ook voor wak de oorsprong van deze toename (doelgroep en timing) betreft. De marketing Biteratuur kan, via gepubliceerde modelBen, big'dragen tot inzicht in de samenhang van diverse opbrengstcomponewten. Anderzig'ds ltan inzicht in de grootte van toeksmstige prsmotieeffecten in belangrijke mate worden opgebouwd, via systematische ex post analyse van eigen en concurrentiEBe promotiecampagnes. NO TEN 1. Zie, bv. Strang (1976)). Percy en Wossiter (1987) spreken in dit verband over het "weerhaak"("ratchetV)-effectvan pre-promotionele reclame-acties. De reclame-boodschap verduidelijkt de waarde van het aangeboden produkt, en kan dus een positieve houding bij de consument teweeg brengen. Tengevolge hiervan verhoogt de appreciatie van het promotionele aanbod van de onderneming (toegenomen opwaartse elasticiteit tijdens de promotie-actie), en daalt het eventuele negatieve post-promotie-effect (door hogere intrinsielte produkhvaardering en lagere gevoeligheid aan concurrentiele acties). 2. Waarbij ook eventuele post-promotionele invloeden worden ingecalculeerd. 3. Uit verschillende empirische studies is gebleken dat de gemiddelde herhaal-aankooppercentages lager liggen na een promotionele dan na een niet-promotionele aankoop (b.v. Shoemaker en Shoaf (1977), Jones en Zufryden (1981)). In de literatuur hebben zich voornamelijk drie stromingen afgetekend ter verklaring van negatieve lange termijneffecten, een goed overzicht hiewan wordt gegeven in de bijdrage van Kahn en
Louie (1989). Bevindingen uit meer recente onderzoeken (b.v. Bav~aen Shoemaker (1987) en Neslin en Shoemaker (1989)) nuanceren het bestaan van negatieve Pange termijn effecten. 4. Percy en Rossiter (1987) karakteriseren CFE promoties als acties die niet enkel merkbesef creeren of aanltoop vergemakkelijken, maar die ook bijdragen tot het opbouwen van een positieve houding ten opzichte van het produkt of merk. Zij merken op dat de mogelijlcheid tot attitudevorming potentieei sterker is bij somnlige promotievorrnen (bv. monsters leiden tot produlctervaring, die sterk kan inwerken op attitude), maar ook deels afnangt van de wijze waarop de promotievorm precies wordt benut fb.v. keuze van een produktgebonden premie, mate van informatieverstrekktng op coupons). 5. Percy en Rossiter (1987) vermelden trial percentages van 75 %, en herhaalaankooppercentages l5 tot 20 %). 6. Zie, b.v., Neslin en Shoemaker (1989) die verrneiden dat de reacties vaak over meer dan t i n jaar gespreid zijn, en Percy en Rossiter (1987) die gemiddelde reactietijdea van 2 tot 6 maanden aangeven. 7. Voor enkele studies in dit verband zie b.v. Mawa en Shoemaker (1987) en Reibstein en Traver (1982). 8. Zie, b.v., Haliag (19771, en Della Birta, Monroe en Mc Ginnis (1981). 9. Voor een overzicht : zie Reibstein en Traver (1982)). Zo blijkt de gemiddelde redemptiegraad voor aan de verpaklsing gehechte coupons te varieren van 15 lot 22 %, gevolgd door direct mail met een responsgraad van ongeveer 10 %. De laagste score wordt behaald door krantencoupons ([OQfl]3 %). Merken we op dat deze cijfers sterk varieren van produktklasse tot produktklasse, en zelfs binnen een klasse van merk tot merk. 10. Het belang van distributiemedewerking wordt benadrukt door 0.m. Verstraete (1985) en Hardy (1986). Voor evidentie betreffende synergie-effecten : zie b.v. Rao en Sabavaia (19801, Guadagni en Little (1983) en kattin en Bucklin (1989). 11. lndien de produktklasse wordt gekarakteriseerd door frekwente promotieacties, loopt men bovendien het risico dat de "normale" omzet onderschat wordt, vermits veel consumenten de acties anticiperen en van promotie tot promotie (deal tot deal) kopen. Voor een verdere bespreking venvijzen we naar Blattberg en Neslin (1989), waar eeo uitstekende samenvatting wordt verstrektvan recente bevindingen en probiemen bij meting van verkoopbevorderingseffecten. 12. Zie, b.v. Little (19751, Kuehn en Rohloff (19671, Rao en Eilien (1972), Neslin en Shoemaker (1983)). 13, hnteressante studies op dit domein zijn 0.m. de bijdragen van Guadagni en Little (1989); Rahn en Eouie (1989), Bawa en Shoemaker (19871, Neslin, Henderson en Quelck (1989)), en Narasimhan, (1984).
Abraham, M. and Lodish, L., 1987, Pror~otor: An Expert Promotion Evaluation System, Marketing Science 6, 101-123. Bawa, K. and Shoemaker, R., 1987, The Effects of a Direct Mail Coupon on Brand Choice Behavior, Journal of Marketing Research 24, 370-376 ; Berneman, C., 1988, A Prototype Expert System for Coupons, Paper Presented at the Workshop on MDSS,( EEASM, Brussels). Blattberg, R.C. and Neslin, S., 1989, Sales Promotion : the Long and the Short of It, Marketing Letters 1. Bolton, R., 1989, The Relationship between Market Characteristics and Promotional Price Elasticities, Marketing Science 8, 153-169. Cravens, D. and Woodruff, R., 1986, Marketing,(Addison-Wesley, Reading, Mass.). Della Bitta, A., Monroe, K. and MCGinnis, J., 1981, Consumer Perceptions of Comparative Price Advertisements, Journal of Marketing Research 18, 416-427. Dodson, J., Tybout, A. and Sternthal, B.,1978, Impact of Deals and Deal Retraction on Brand Switching, Journal of Marketing Research 15, 72-81.
'
Fader, P. and MCAlister, L., 1988, A Promotion-Induced Choice Restriction Model of Consumer Choice, Working Paper, University of Texas at Austin. Gijsbrechts, E., 1984, Een empirische analyse naar de effectiviteit van promotiestrategieen in de markt van duurzame consumptie-goederen, Tijdsclzrift voor Economie en Management 29, 65-82. Guadagni, P. and Little, J.D.C., 1983, A Logit Model of Brand Choice Calibrated on Scanner Data, Marketing Science 2, 203-238. Hallag, J., 1977, Children's Reaction to Premiums: an Experimental Approach, in eds. Greenberg and Bellinger, Contemporary Marketing Thought, (AMA). Hardy, K., 1986, Key Success Factors for Manufacturers' Sales Promotions in Package of Marketing 50, 13-23. Goods, Jo~~rnal Jones, M. and Zufryden, F., 1981, Relating Deal Purchases and Consumer Characteristics to Repeat Purchase Probability, Jounzal of the Marketing Research Society 23, 84-89. Kahn, B. and Louie, T., 1989, The Effects of Prices Promotions on Brand Choice Behavior, Working Paper, (Graduate School of Management, UCLA). Keon, J. and Bayer J., 1986, An Expert Approach to Sales Promotion Management, Journal of Advertising Research, JuneIJuly, 19-25. Knecht, J., 1989, Meer promoties in het Marketingmanagement, Tijdschrifr voor Marketing, september, 51-58. Kuehn and Rohloff, 1967, Evaluating Promotions Using a Brand Switching Model, in eds. R. Robinson, Allyn & Bacon, Promotional Decisions Using Mathematical Models, (Boston). Lal, R., 1986, Price Promotions: Limiting Competitive Encroachment, Working Paper,(Graduate School of Business, Stanford University). Lattin, J. and Bucklin, R., 1989, Reference Effects of Price and Promotion on Brand Choice Behavior, Journal of Marketing Research 26, 299-310. Lilien, G. and Kotler, Ph. 1983, Marketing Decision Making : a Model Building Approach, (Harper & Row, New York). Little, J.D.C., 1975, Brandaid : a Marketing Mix Model, Operations Research 23, 628-673. Luick, J.F. and Ziegler, W.L., 1986, Marketing, (Addison-Wesley, Reading, Mass.). MC Alister, L., 1986, The Impact of Price Promotions on a Brand's Market Share, Sales Pattern and Profitability, Working Paper 86-110, (Marketing Science Inst.,Cambridge, MA). Naert, Ph. and Leeflang, P,, 1978, Building Implementable Marketing Models, (Martinus Nyhoff,Leiden). Narasimhan, Ch., 1984, A Price Discrimination Theory of Coupons, Marketing Science 3, 128-147. Neslin, S., Henderson, C. and Quelch, J., 1985, Consumer Promotions and the Acceleration of Product Purchases, Marketing Science 2, 147-165. Neslin, S. and Shoemaker, R., 1983, A Model for Evaluating the Profitability of Coupon Promotions, Marketing Science 2, 361-388. Neslin, S. and Shoemaker, R., 1989, An Alternative Explanation for Lower Repeat Rates after Promotion Purchases, Journal of Marketing Research 26, 205-13. Ortmeyer, G., Lattin, J. and Montgomery, D., 1986, Routinized Choice Behavior, Brand Commitment and Consumer Response to Promotions, Working Paper, (Stanford). Peckham, J., 1985, Using Scanner Data to Analyze the Effects of Manufacturers' Coupons, Nielsen Researcher 1, 6-11. Percy, L. and Rossiter, J.R., 1987,Advertising and Promotion Management, (MCGraw Hill, New York). Prentice, R., 1975, The CFB Appoach to Advertising Promotion Spending, in Strang, R.,et.al eds, The Relationship Between Advertising and Promotion in Brand Strategy, (Marketing Science Inst., Cambridge Mass.). Prentice, R., 1983, The Consumer Franchise Building Concept, Paper presented at the AMA-MSI-PMAA workshop, (Babson College).
Quelch, J., Marshall, Ch. and Chang, D., 1984, Structural Determinants of Ratios of Promotion and Advertising to Sales, in K. Jocz, ed, Research on Sales Promotion : collected papers, (Marketing Science Institute). Rao, A. and Lilien, G., 1972, A System of Promotional Models, Management Science 19, 152-160. Rao, V. and Sabavala, D., 1980, Allocation of Marketing Resources : the Role of Price Promotions, in R. Leone ed., Proceedings of the 2nd Market Measurement Conference, (TIMS college of Marketing, Providence). Scott, C., 1981, Forming Beliefs from Experience : Evidence from Self-Perception Theory, in Kassariian and Robertson eds., Perspectives in Consumer Behavior, (Scott-Pressmen, ~lenview;Ill.), 296-305. Shoemaker, R. and Shoaf, F., 1977, Repeat Rates of Deal Purchases, Journal ofAdvertising Research 17, 47-53. Strang, R., 1976, Sales Promotion-Fast Growth, Faulty Management, Harvard Business Review 54, 115-124. Strang, R., Prentice, R. and Clayton, A., 1975, The Relationship Between Advertising and Promotion in Brand Strategy, (Marketing Science Inst., Cambridge, Mass.). Strating, P,, 1989, Integratie van Sales Promotion : werken vanuit ondernemingsmentaliteit, Tijdschnj? voor Marketing, 74-82. Tellis, G., 1986, Beyond the Many Faces of Price : an Integration of Pricing Strategies, Journal of Marketing 50, 146-160. Thaler, R., 1985, Mental Accounting and Consumer Choice, Marketing Science 4, 199-214. Vanden Abeele, P,, Gijsbrechts, E. and Vanheule, M,, 1986,Asymmetric Market Share Models for Consumer Durables : an Empirical Analysis, Working Paper, (K.U.Leuven). Van Waterschoot, W. and Voet, R., 1988, Naar een meer generieke indeling van de marketing Mix, Bedfijfskunde 60, 350-358. Varadarajan, P.R., 1986, Horizontal Cooperative Qales Promotion : a Framework for Classification and Additional Perspectives, Journal of Marketing, 61-73. Verstraete, C., 1985, Ondermijnen promoties uw perspectieven op lange termijn ?, voorgedragen voor de Marketing Alumni groep, KULeuven, januari. Walters, R. and MCKenzie, S., 1988, A Structural Equations Analysis of the Impact of Price Promotions on Store Performance, Journal of Marketing Research 25, 51-63. Winer, R., 1986, A Reference Price Model of Brand Choice for Frequently Purchased Products, Journal of Consumer Research 13, 250-256.
Tijdschrift voor Economie en Management Vol. ;(XXV, 3, 1990
Science Parks and Technological Innovation by R. VAN DIEWBONCK and K. DEBACKERE*
I. INTRODUCTION Science parks have become a common phenomenon at many western universities. At the heart of the science park movement was the belief that science parks would act as nuclei of regional technical entrepreneurship. The proximity of academic and industrial research would create a climate of symbiosis where multiple synergies for innovation would be present. In this way, both academic research and industrial innovation would benefit. Recently, however, criticisms have come to attack this point of view. Geographical proGmiQ has been weremphasized, to the detriment of professional proximitygr, it has been argued. The paper starts with a brief overview of the enthusiasm surrounding the initial development of science parks. It then goes on reviewing some of the findings from the field of technology and RQZDmanagement. These findings allow for a more thorough explanation of recent criticisms on the relevance of science parks in inducing industrial innovation. Finally, the major issues emerging from the previous discussion will be illustrated through a survey of the company population on Belgian and Dutch science parks.
HI. PROM ENTHUSIASM TO SCEPTICISM ? In order to keep abreast of scientific and technological developments, external sourcing of scientific and technological information becomes
" Vlerick School voor
Management, Rijksuniversiteit Gent.
increasingly important to the modern corporation. Along with a growing awareness of this need for extra-organizational scientific and technological linkages, the belief that universities constitute a significant unde~utilizedsource of technological innovation has gained wide acceptance. For instance, a National Science Foundation study (1982) states that "direct links between universities and corporations currently constitute only a miniscule portion (less than one-half of one percent) of the national R&D-effort." Nonetheless, there exists a firm belief that universities could play a crucial role in promoting technological change. First of all, they make their contributions indirectly by advancing the frontiers of science, by critically reviewing and systematizing the accumulated technical knowledge, and, especially through the training of students and researchers. But, at the same time, universities can be viewed as pools of technical expertise and creativity to be tapped directly through the involvement of academic scientists and engineers in the process of industrial innovation. Stankiewicz (1984) argues that the emphasis on such direct links is growing. Jaffe (1989) demonstrates the existence of a significant effect of university research on corporate patents in such areas as drugs, medical technology, electronics, optics, and nuclear technology. In addition, he argues that university research acts indirectly on innovation through inducing industrial R&D spending. It is not astonishing then that governments, universities as well as industry have engaged in a wide spectrum of organizational experiments aimed at strengthening the links between the academic and industrial environment. One experiment has been the creation of science and technology parks. According to the United Kingdom Science Park Association, a Science Park is a property based initiative which includes the following features : - has formal and operational links with a University, other Higher Education Institution or Research Center ; - is designed to encourage the formation and growth of knowledgebased businesses and other organizations normally resident on site ; - has a management function which is actively engaged in the transfer of technology and business skills to the organizations on site.(see Monck et a1.,1988)). This definition reflects the concern of universities and other technical institutions to encourage the transfer of technology and business s l l l s among the tenants of the park. It thus excludes those instances
where there is no organizational commitment to stimulate or facilitate access to technology. It is not astonishing then that the role models provided by Silicon Valley, Boston's Route 128, and Cambridge-UK have led to numerous attempts to imitate the emergence of high-technology clusters. These success stories convinced regional development planners that a scenario existed to create regional entrepreneurial technology clusters. The local university would act as a growth pole, being a locus of high technology information to established industrial firms and, at the same time, being a source of new technology based firms. The presence of a science park would facilitate the transition of academic scientists to become academic entrepreneurs. Physical proximity would ease the flow of scientific/technological information and the creation of a network of collaborations among different science park tenants. Resident companies would gain privileged access to highly specialized manpower in the form of graduate students and university researchers. Thus, one of thefundamentalpremises in the justification for the growing number of science parks is that high-technology industry gains competitive advantage through location alongside a university because of the enhanced information, collaboration and recruitment opportunities, (see Stanluewicz (1984) and Monck et al. (1988)). The enthusiasm of government planners, university officials and industrialists has led to the creation of numerous science parks : Engstriim (1987) describes the existence of more than 150 US science parks ; a 1988 Financial Times survey announced the presence of 38 operational parks in the UK, while 9 more were planned ; Belgium nowadays has 10 university science parks ; the Netherlands 3. The list is still growing and this growth is not likely to come to an end in the near future. Notwithstanding this enthusiasm, research studies have become increasingly sceptic. The NSF-study on university-industry relationships (1982) found that over 50 percent of the US-parks never approached their initial expectations and that they are generally not significant stimuli to technology transfer. Miller and CBtC reach the same conclusion in their recent book, "Growing the Next Silicon Valley" (1987). Macdonald (1987) pretends that much of the enthusiasm surrounding British science parks is a product of self-interest and is in stark contrast to the (dark) reality that will eventually face many of them. Monck et a1.(1988) concluded their survey (sponsored by the
UIC-Science Park Association) with the foE1owing statement : "Tlese results suggest the need to reappraise the comparative advantage of a science park location. They indicate two alternatives. The first is that Lass emphasis should be placed upon direct or indirect Ikks with the local universitygr, since that can apparently be cuTtivated by firms located elsewhere. Alternatively, the results indicate that the level of university linkage developed by off-park firms has not significantly been bettered by science park firms." 111. SCIENCE PARKS : A THEORETICAL EVALUATION
Research on corporate technology strategy points to the ificreasing importance of external R&D HinPcages, (see Meenan (P986)),( see Fusfe1d (1985) and Perlmutter and Heenan (1986). At the same time, E-iowever, HaMisch9s(1986) systematic review of technical alliances in the semiconducter industry shows that such collaborations are not confined to a specific geographical context. Daly (1985) demonstrates the same world-wide network of R&D cooperations and information flows in his strategic analysis of the biotechnoloa industry. Thus, the explanation of science ark advocates that geographical proximity will stimulate interorgankationd information networks among science park occupants may be based on a biased understanding of th- reLation between physical distance and communication. M e n (1984) indeed demonstrates that physical distance has an ovemhelming influence on internal corporate communications. However, his major finding is that beyond a distance of 30 metres the probabiliw of informal information exchange reaches an asynaptotic level. Thus, as far as informal, face-to-face communication is concerned, it does not matter whether you are in two separate buildings on the same science park or in tevo buildings 250 kilometers apart. As a further example, the worldwide membership affiliation of MIT's Industrial Liaison Program shows that geographical proximity may only be of secondary importance. This can be explained by the fact that person-to-person netevorlts basicaliy are of two types : spatial and professional. Spatial networks are based on a social andlor physical propinquity such as exists within the industrial research laboratories studied by Mlen. Professional networks are networks such as the classical invisible colIege of academic science which links specialists of a particular disci-
pline or profession and have no boundaries per se. Some professional networks are also spatial. Silicon Valley Is a leading center of microchip design. With such centers one must stay in touch. Those In the same profession but located elsewhere must still be part of the spatial professional network of such centers and hence must by frequent contact maintain this membership. Geographical, or physical, p r ~ ~ ~ b l ? i j i is not a necessary condition when task-related communications afe considered. Evans et al. (1974) found that the number of communications did drop off considerably with distance, but work-related professional contacts override the distance factor. Van Dierdonck and Van der Poorten in a study of the diffusion of artificiaj intelligence in Belgium (198'7) found frequent contacts of Belgian entrepreneurs with MIT and other Route 128 entreprises. The professional network clearly has no specific geographical boundaries. What really matters is to become part of the broader professional network. Social proimipj is yet another factor which overrides geographical proximity. Corsten (4985) found that a majority of the companies in his sample contacted a particular university because either (I) graduates of that particular university worked at that company (44 percent) or ('2)company representatives h e w university scientists from contacts at conferences or seminars (23 percent). Thus, one may wonder whether the justifications given for the stimulation of science garlts are over-emphasizing the benefits of geographical p r o b i t y to the neglect of professional and social prosmity variables. Mthough these three types of pro~mitgrvariables can occur simultaneously, this need not be the case.
B. The interaction between scieace and technology According to Price (1965) science and technology each have their own, separate cumuEating structures. Only in special and traumatic cases involving the breaking of a paradigm, see Kuhn (1962) and Dosi (1982) can there be a direct flow from the research hont of science to that of technology or vice versa. Mien (1984) basically agrees with this point of view, although he recognizes the possibility of a gap-filling science : "OccasionaBBy, technology is forced to forfeit some of its independence. This happens when its advance is impeded by a lack of understanding of the scientific basis of the phenomena with which it is dealing. The call then goes out for help." This call for help may cause a temporary, intense interaction between science and techno-
logy. Another remark on Price's thesis is that nowadays, technologies have emerged (e.g. biotechnology, artificial intelligence) which are much more rooted into academic science. Although conflicting views exist on the intensity of the link between (academic) science and (industrial) technology, one may wonder whether advocates of science parks are overrating the degree of coupling between science and technology. This coupling is true for certain technologies, but there is no proof that it holds across all technologies. To summarize, Allen et al.'s (1980) studies of the different types of communication along the R&D activity spectrum suggest the following conclusions with respect to science parks as facilitators of R&D communications : - research tasks are universal. The external world is the universal, invisible college.The nearby presence of a particular university will not be a decisive factor, except perhaps if the organization's research has particular links with a specific laboratoryof the local science park university. - development tasks rely heavily on internal communications while external communication~are managed by the emergence of technological gatekeepers. Moreover, locally oriented tasks such as development work) are hypothesized to benefit more from outside operational (e.g. customers and vendors) contacts than from outside professional (e.g. R&D community as a whole, professional associations) contacts. - technical sewice tasks consist mainly of costbenefit analyses and incremental product/process improvements. These tasks heavily rely on hierarchical management control and there is little need for external interactions. Thus, we may wonder whether much input from science-based organizations is necessary. Moreover, when referring to the science/technology interactions occurring in Silicon Valley or along Route 128, Dorfman (1983) reminds us that "the academic institutions that provided much of the momentum are steeped in a tradition of research at the frontiers of developments in electronics, computer science and instrumentation and compete with a handful of other universities for top ranking in graduate programs in these fields. It remains to be seen whether institutions of lesser rank can provide the same stimulus to innovation."
C. La bor supply factors Labor supply opportunities have often been considered a critical location factor in high-technology industry, see Oakey (1981) and Dorfman (1983). For several reasons, which are discussed below, this labor supply factor is another hypothesized advantage of the science park environment. First of all, the symbiosis of university and industry is believed to enhance recruitment opportunities for industrial R&D. Through collaborations with academia, industry gains access to high-talented engineers and scientists. Recent studies on manpower flows in artificial intelligence, (see Van Dierdonck and Van der Poorten (1987)), and biotechnology, (see Faulkner (1986)), show the omni-presence of manpower flows between academic and industrial R&D-laboratories in nascent, science-based industries. However, when focusing on science parks, Sirbu et al. (1976) found that "virtually no interchange of personnel was reported between government laboratories and industry at any of the sites. There is a modest flow of personnel from university laboratories to industry, but very little in the reverse direction." As far as the recruitment of university graduates is concerned, those authors reached the following conclusions: "Most of the US firms we interviewed recruited on a nationwide basis and none felt they drew disproportionally from local universities. They reported hiring 16.5% of their staff on average from local schools.". Monck et al. (1988), in their study of British science parks, report similar findings. They were certainly unable to detect significant differences in recruitment patterns between off-park and on-park companies. Second, science parks are believed to act as a catalyst for academic entrepreneurial behavior. The presence of a nurturing science park environment should facilitate researcher transitions from the safe academic world to the risky, uncertain business world. Roberts and Wainer (1968,1971, 1988) provide us with an overwhelming data-base of MIT-entrepreneurs who clustered around Route 128. Segal et al. (1985) identified a family tree of 244 companies which directly or indirectly originated from 14 Cambridge University departments. However, when referring to those success stories, a few remarks should be kept in mind. First of all, in none of these two examples is there a clear proof that a local science park enhanced this spin-off phenomenon. Even in the case of Stanford Industrial park, not everyone agrees on its causal link to the high-tech spin-off phenomenon of Si-
licon Valley. Macdonald (1987) even goes as far as to argue : "While the University certainly did establish the park, it did so primarily because the industrial growth of the region had increased Leland Stanford's bequest so much that the University could no longer afford its retention as fardand. Unable to sell the land, the University was forced t s make it pay for itself. Stanford Industrial Park is very much the product of Silicon Valley's industrial prosperity rather than vice versa." Second, although more and more universities achowledge the potential of new venture creation as a technology transfer mechanism, academic entrepreneurs are still a "curiosurn" at most academic institutions. Miller and C886 (1987) suggest that a majority of science parks have not been able to stimulate massive spin-off creation. To summarize, although it may be advantageous to an academic spin-off to locate on a science park (since the entrepreneurs then remain close to their nucleus) the extent as to which this happens in reality is rather ambiguous. BAonck et al.'s (1988) study of British science parks suggests a similar ambiguiQ. Third, it is often argued that proximity to a university offers opportunities fox continuing education of comparny staff. Participation in such programs on behalf of science park tenants might offer a first step in forging more intense iinlts between organizations on the park (including the university). This might then overcome some of the scepticism~described earlier. Indeed, it is often argued that informal linkages are a first and a highly necessary step in establishing more formalized R&D collaborations, see Stankiewicz (1984) and F a u l h e r (1986): participation in continuing education programs may thus influence the social proimity factor discussed earlier. However, even when a technicallsocial network of contacts among science park occupants should occur, Macdonald (1987) suggests that it will only be a "miniature network" in comparison to the global scientific and technologicaP network relevant to the different science park tenants.
D. Advantages to regional development RegionaP development policies also had a major impact on the decision to create university science parks. For instance, Japanese science parks were not so much developed to foster interorganizational colkiborations as to decrease the pressure on already heavily industrialized areas like Yokohama, Osaka, Kobe and Kyoto.
Dorfman (1983) further refers to agglomeration externalities as another advantage of a high-technology cluster location. For some firms in some industries and at some stages of development there are indeed important advantages to locate near to complementaay and competitive enterprises as well as to customers. Segal et al. (1985) reach the same conclusion in their study of the Cambridge Phenomenon. However, when considering Silicon Valley, Route 128 or the Cambridge Phenomenon, we are confronted with phenomena involving a region's (multiple) universities. Typically, the new high-tech businesses became embedded in an existing business and technoPogical infrastructure in a rather spontaneous manner. Most European (and American) science parks, on the contrary, are rather artificially created around a single university wwhh is then believed to act as a growth pole. They are often isolated, with little or no local business texture present. Segal et al. clearly demonstrated the role of the inner Cambridge town in the growth of the Cambridge high-tech cluster. For the majority of science parks, it is rather difficult to speak of external economies of scale. At best, one can hope that they will evolve over a longer period of time. Thus, the advantages offered by the 'rich business environment on the park' (Monck, 1983) may well be an illusion at present. Finally, emironmental factors such as attractive parkland surroundings, residential neighbourhoods, cultural amenities, and easy access to transportation seem to be important only up to a certain treshold level (see Sirbu et al.(1976) and Galbraith (1985) and Monck et al. (1988)).
E. The need fir empikcak investigation The previous discussion focused on a number of general issues facing the development of university science parks as they appear from the literature. The next section of the paper will investigate a number of those issues for the firms located on Belgian and Dutch science parks. This will enable us to assess the situation in Belgium and the Netherlands in particular, since the literature is rather general in nature and intercountry differences among science parks may account for the fact that the findings from the literature have limited external validity.
IV. SURVEY OF BELGIAN AND DUTCH SCIENCE PARK TENANTS This section starts with a brief description of the sample characteristics before focusing on the major issues as they appeared from the literature survey. A. The sample At the moment of the survey (fall 1988), 8 Belgian and 3 Dutch science parks were fully operational. All of them became possible through government intervention. Regional Development Agencies are heavily involved in the exploitation of the parks. The role of most universities is at least a consultative one. They all assist in the screening of candidate applications, while their involvement in the daily management of the science park varies. TABLE 1 Sample and response rate Sites Belgium Haasrode Sart-Tilman Louvain (LLN) Evere Heembeek Anderlecht Nivelles Zellik Total Netherlands Twente Groningen Leiden Total
First year of operations
Sample N
Valid responses
1972-73 1976 1976 1978 1980 1985 1985 1985
32 23 34 28 7 1 2 10 137
16 (50%) 8 (35%) 20 (59%) 11 (39%) 6 (86%) 1(100%) 2(100%) 4 (40%) 68 (50%)
1983 1984 1985
49 9 13 71
29 5 7 41
(59%) (56%) (54%) (58%)
Each science park is linked to a single university. Some universities can have up to 3 affiliated science parks. Some of the parks are adjacent to the university, others are up to 15 kilometers distant from
the patronizing academic institution. Half of the science parks in the sample are less than 5 years old (Table 1). Of course, the age of most science parks may be a biasing factor in surveys investigating this phenomenon. Indeed, science park advocates claim that it may take at least a decade for a cluster to be formed. For instance, strong useful links between academia and industry develop over many years through the gradual growth of experience and trust among individuals. However, the results of this and other (see Sirbu et al. (1976) and Monck et al. (1988)) surveys can at least provide some impressions of the science park potential. Moreover, there exist at the moment several science parks which are more than a decade old. This makes some predictions even less ambiguous. In the Belgian case, 15 science park tenants were not included in the sample because of their activities (hotel, garage, tennis court, university laboratories, etc.). Thus, we were only interested in companies which might somehow benefit from interactions with academia or other high-tech firms. In the course of the survey, we learned that 7 of the 137 Belgian companies had left the science park in 1988. This reduced the Belgian subset from 75 to 68 useful responses, since the companies who left the science park did not fill out the questionnaire. Most of them declared that the science park location had only been a temporary solution to them and thus showed a rather low commitment towards the local science park environment. As far as the Netherlands are concerned, Twente is somewhat different from the other science parks. This science park is in fact an incubator facility: the Business Technology Center. It was established through the involvement of Control Data, a Regional Development Agency and the University of Twente. Sunman (1986) ascribes the rapid growth of BTC Twente to the commercial orientation of its founders (especially Control Data). According to the definition of the UK-Science Park Association, BTC can be considered as a science park development. However, the emphasis on being an incubator may introduce a bias in the Dutch results (e.g., companies in the incubator will usually be small). However, BTC equally stresses the importance of its scientificltechnological environment to potential candidates. The questionnaires were mailed out to the general managers of the science park companies. All returned questionnaires were eventually filled out by senior managers. Thus, we can be confident that the respondents had a broad view on the companies' activities as well as on
the decision to locate on the site. The results then offer a first impression of what happens on Belgian and Dutch science parks.
B. Company characten'stics This section describes the characteristics of the respondent firms. Mter discussing the age and employment characteristics of the tenants, we investigate how many tenants belong to a multinational group for both countries. As one important objective of many science parks is to stimulate entrepreneurial behavior, we were particularly interested in the presence of spin-off companies on the science parks studied. We defined a spin-off as "A company created by employees who leave an industrial laboratorgr) their employer (e.g. a universiv laborat~rgr~ to start their proper firm in order to commercialize technological know-how acquired on their previous job." As could be expected, the presence of the majority of respondents on each site studied is rather recent (see Table 2) TMEE 2 Age characteristics of responding tenant firms (mean age, median age and age range) Belgium (n = 67) Netherlands (n = 40)
Mean 3112 2113
Median 2 2
Range 0-12 0-6
Thus, although 4 Belgian science parks were created in the 1970's, their growth really started in the 80's. Only 10 respondents were established between 1976 and 1979. The take-off of Dutch science parks was much faster than in the Belgian case. The role of BTC Twente, which accounts for the majority of the Dutch sample and the Dutch respondents, is obvious. The other Dutch sites may develop more at the rate of their Belgian counterparts. Although Belgium showed considerable enthusiasm in the early 7O's, there has been a period of stagnation between 1977 and 1985. Since 1985, the interest of regional developers and universities seems to be increasing once again. The number of new tenants on Belgian sites may reflect this policy change (median age = 2 years). Total emplowent for the Belgian respondents (n = 68) amounts to 3854. In the Durch case this figure is 480 (n = 41). In both instances,
the majority of tenants is small (see Table 3). Belgian science parks, however, were able to attract some major mulrinational companies (mainly in the sphere of electronics, informatics, and pharmaceuticals). Blue collar workers are a minority among science park employees. This is obvious since all science parks formally 'forbid9 traditional manufacturing activities. As we will see, a lot of respondents actually have production facilities, though, in terms of employment, these activities are of secondargr importance. Science park authorities also appear to be rather flexible with respect to the application of the admission rules. In some instances, the policies of regional developers have aroused irritation on the academic side. Regional Development Agencies have sometimes been accused of attaching too much importance to employment statistics, to the neglect of the creation of a technology-oriented business texture. A total of 9 companies on Dutch science parks (n = 41,22%) belong to a multinational group. This number is much higher in Belgium: 33 out of 68 tenants (49%). This is reflective of the policy of Belgian science park authorities to attract foreign investments, whereas Dutch science parks are more geared towards stimulating indigeneous growth. This is further exemplified by the presence of spin-offs on the science parks studied. In the Dutch case, 15 out of 431 (37%) respondents achowledged to be a spin-off. Six of them originated from a local university laboratory, two from another science park organization. The remaining 7 had no such relationship with other science park l1 (am= 68, 16%) spin-offs were detected tenants. In Belgium, only 3 among the respondents. Two of them originated from the local science park university. In the remaining cases, no apparent links with another science park 'parent9 were found. From those results, one may condude that Belgian science parks have not been significant spin-off generators till now. This does n o m e a n that academic spin-offs are absent in Belgium. We were able to detect the existence of at Beast 42 spin-offs at Belgian universities, see Van Dierdonck and Debackere (1988). The majority of them were less than 5 years old. Only, they do not seem to have a preference for a science park location. One should also recognize that the Belgian academic community has long been, and in some cases still is, sceptical towards academic entrepreneurs. Moreover, not all scientists display the same degree of entrepreneurial behavior, see Roberts and Peters (1981) and McMullan and Melnyk (1988). The difference between Belgium and the Netherlands concerning spin-offs may also be a reflection of the di8erent
TABLE 3 Employment characteristics of responding tenants Total employment Mean Median Range Blue collar employment Mean Median Range
Belgium (n = 68)
Netherlands (n =41)
56,7 23,5 0-380
11,7 4 0-50
5,4 0 0-50
0 0-30
1,7
degree of involvement on behalf of the parent university in the management of the science park. Although regional developers play a crucial role in both countries, Dutch universities pursue their consultative role in a much more active manner. In Belgium only one university has been really actively involved in the promotion and management of its science park from the very beginning. Other universities have started following this example now, after they were rather passive in the past. Although it is dangerous to make causal inferences, it appears as if active university involvement (preferably beyond a consultative role) exerts a positive influence on the development of the science park. Only a minority of respondents provided financial results. Some of them were unable to do so for various reasons (establishment on the site too recent; being part of a larger industrial group makes it impossible to sort out the results of the science park entity ;the activities of the tenant are not profit-oriented), while others were simply unwilling to provide financial information. For those who did provide financial results, we can only say that the figures provided reflect the small-sized nature of the businesses present on most science parks. C. Company activities
The broad range of activities undertaken by the respondents in this survey makes it hard to categorize them. In an attempt at classification, Table 4 presents 7 main categories. In classifying firms in this way, it must be remembered that the same firm may undertake a number of activities at the particular location and that it can, in some cases, be difficult to identify a single main activity. This classification
should, then, only be taken as broadly indicative of the activities of the surveyed firms. TABLE 4 Resaondents' activities
l
Electronics and data processing equipment Medicine, biotechnology and pharmaceuticals Telecommunications Informatics Consultancy Teaching and training Other
Belgium (n = 68) 12
, Netherlands (n = 41)
Those activities are not only very diverse. At the level of the individual science parks, they even do not always match with the university's specialization. So there is the example of a university which has a good reputation in biotechnology, while the majority of firms on its science park are well established micro-electronics firms. Moreover, the broad range of activities present on each park makes one wonder at the effectiveness of science parks in creating an atmosphere where ideas flow freely among researchers at different organizations present on the park. It is our belief that openness is indeed beneficial to technology development. However, this openness should prevail within the community of researchers working on a certain related set of scientific and technological problems. This R&D community is, however, not confined to the narrow geographic boundaries of a science park. Instead, it is a global phenomenon. The local environment on the science park is at best a miniscule node in the communication and collaboration network relevant to each researcher. The diversity of activities present on most science parks certainly questions their potential in bringing together a critical mass of researchers on one particular spot. Finally, each respondent described the different functional activities present at his company: 13 Dutch respondents (32%) and 39 Belgian respondents (57%) reported internal R&D activities. However, the absence of internal R&D does not prevent companies from having
contacts and even research contracts with the local university (cfr. infra). Small companies may actually use the local university as a kind of external R&D department. Moreover, 24 Dutch respondents (59%) and 44 Belgian respondents (65%) had marketing activities at the site, while 19 Dutch respondents (46%) and 34 Belgian respondents (50%) had production activities at the site. The presence of production activities in nearly half of the companies surveyed, and the absence of internal R&D in about half of the companies surveyed, are rather striking findings if one keeps in mind the missions of a science park.
D. Reasons to locate on the park Respondents were asked to rank-order the three most important reasons for their choice to locate on the site. It is somewhat surprising that 20 Dutch (49%) and 35 Belgian (51%) do not mention the availability of external scientific/technologica1resources at all when discussing their location decision. About half of the survey respondents do not perceive the linkage potential with the local university andlor other high-tech neighbours an important factor in their location decision. Table 5 shows that only a minority of respondents mention such factors as crucial decision variables. TABLE 5 External scientific and technological resources as factors influencing loaction decision Availability of scientific1 Belgium(n = 68)
Netherlands(n = 41)
rank-ordered as... 2nd most important 3rd most important
Other factors influencing the location decision were: image of the site, easy access to highways or airports, financial incentives by public agencies (tax deductions, subventions), convenience of the site, available office space and services provided to young entrepreneurs (BTC Twente, Incubator Facility Eeuven), etc. Only one respondent explicitly stated that recruitment opportunities were a motivating factor. Quite similar to the Monck et al.'s (1988) finding for the British si-
tuation, "it was the prestige and image of the site which was the most frequently mentioned factor influencing choice of location". E . Prztero~~ganizational linkages among respondent
1. C o n t a c t s w i t h t h e l o c a l u n i v e r s i t y A total of 34 (83%) Dutch respondents and 46 (68%) Belgian respondents confirmed the existence of contacts with the local university. Table 6 summarizes the types of linkages. Each respondent could check more than one category. TABLE 6 N~ilnberof respondents per lype of linkage Type of linkage Collaborative R&D Academic consulting Service (e.g. routine tests and analyses) Informal contacts Other
Belgium (n = 68) 17 14
Netherlands (n =41) 12 12
8 18 12
4 16
12
As already mentioned, tenants do not need internal R&D capabilities to become involved in cooperations with the local university. For instance, only 7 out of 12 Dutch tenants involved in collaborative R&D with the local university have in-house R&D-capabilities. Thus, 5 Dutch respondents (see Table 6) without internal R&D do have collaborative R&D with the local university. Other linkages include such activities as : organizing seminars together with a university department ; the founder of the company was a student or researcher at the university ; the company is a university supplier (e.g. medical equipment); key scientists of the tenant lecture at the university ; the tenant supports the university's computer facilities etc. In many of those instances, the university benefits more from the presence of the tenant company than vice versa. This finding was also reported by Sirbu et al. (1976). To conclude, although a majority of respondents has some type of linkage with the local university, only a minority of these linkages involves collaborative R&D. Our research at this phase was only inten-
ded to get an overall impression of the R&D environment on Belgian and Dutch science parks, and, as a consequence, did not include a control group of off-park firms. Nevertheless, it is interesting to quote Monck et al.'s (1988) results here : "The most obvious and perhaps surprising observation is how apparently similar off-park firms' responses were to those of on-park firms. This is particularly clear in the R&D and personnel links. Park-based firms clearly place a greater emphasis on informal contacts with academics. In the more formal links such as the employment of academics, sponsoring trials, student project links and the employment of graduates, off-park firms have an equal or greater number of links." 2. L a b o r s u p p l y
Labor supply was one of the critical factors in the Dorfman study (1983). Table 7 summarizes the number of local university graduates employed at the respondents' facilities.
TABLE 7 Employment of local university graduates Number of local university graduates employed 0 1-5 6-10 11-15 20 30
Belgium (n = 68)
Netherlands (n = 41)
35 25 2 4 1 1
24 15 2 0 0 0
The total number of local university graduates employed at Belgian respondents is 179 (total employment = 3856). In the Dutch case we find 61 local university graduates (total employment = 480). Given the scope of this preliminary survey, comparison with off-park firms is impossible. We also lack information on the relative number of graduates from other universities employed at the respondents. This makes interpretation of Table 7 a bit ambiguous. However, the fact that more than half of the respondents do not employ local university graduates at all questions the importance of the labor supply factor within the
micro-environmant of the parks. This finding confirms Sirbu's (1976) suggestion that science park tenants recruit on a nation-wide basis. Another potential advantage of a science park location is the easy access of tenants' employees to continuing education programs at the local university. Ten Dutch respondents (24%) and 18 Belgian respondents (26%) acknowledge to make use of this opportunity. This situation may well be subject to change in coming years as more and more universities start offering post-experience courses. However, at the moment, continuing education appears to be a rather limited phenomenon. Moreover, in many instances it is confined to employees enrolling in management and business oriented courses at the nearby university. 3. R & D p r o j e c t s The 13 Dutch and 39 Belgian respondents who mentioned the presence of internal R&D capabilities, also specified the actual number of R&D projects in progress, the fraction of those projects carried out without external collaboration, and the distribution of projects involving external partners. Table 8 summarizes some of the results. TBLE 8 Number of internallexternal R&D projects at respondents having internal R&D capabilities Total number of projects in progress Fraction not involving external partners Fraction involving external partners - local university as partner - other science park partner
Belgium (n = 39) 321
Netherlands (n = 13) 65
168(52%)
25(38%)
153(48%)
40(62%)
35
12
3
2
Although formal, external R&D linkages are important, they are not really biased towards the local science park environment. In Belgium, 38 (out of 153,25%) R&D projects were directed towards local science park organizations. For the Dutch respondents, this amounted to
to 35%, or 14 projects. Of course, this does not yet tell us very much about the characteristics of the projects (content, duration, degree of innovativeness, etc.). But we must not forget that over half of our respondents did not have internal R&D-activities. We are confident that the respondents without internal R&D who are involved in collaborative projects together with the local university will not alter the obtained percentages much. We arrive at this assumption by looking at the individual respondents. The respondents in Table 8 are without doubt the most important R&D-oriented tenants on the sites studied. The respondents who have no internal R&D capabilities, though are involved with the local university, are all very small and production or marketing oriented. Table 8 also demonstrates that collaborative R&D efforts are not confined to a physical locus. The collaborative R&D-efforts reported in Table 8 do not only have a national dimension (as well in Belgium as in the Netherlands, a lot of respondents having collaborations with the local university also have collaborations with a major part of the nations' other universities), but they take on international dimensions as well (e.g. projects together with other European and even U.S. universities). The small firms reporting collaborative R&D have a strong bias towards the local university. Thus, this type of company might actually gain easier access to the R&D community by locating near a particular university. But even here, Macdonald (1987) warns us :" The notion that any single university department contains even all the technical information required by a high-technology firm, while evident in much of the justification given for science parks, would alarm most academics. Only a weak department can pretend to be self-contained : the strongest department is more likely to be but a node of an academic information network to which high-technology firms may seek access."
V. CONCLUSION This discussion was a first attempt at providing some insight into the potential role of science parks in the process of technological innovation. It was argued that we should at least be offered some empirical insight into potential advantages and misconceptions related to this new development, since the number of science parks keeps growing and since those science parks are often claimed to offer a competitive
advantage to tenant firms in terms of access to the R&D community. One key conclusion is that a science park location may indeed ease access to a single university, although our findings and the findings of similar foreign studies question the degree to which this really happens. Moreover, the university affiliated with the science park is at best one node in the global R&D community of interest to the hightechnology firm. Scientific and technological developments occur within the context of broader R&D communities. Such communities are global in nature, encompassing researchers in organizations in the private as well as in the public sector. Macdonald's warning that a science park can create at most a "miniature network" among tenants is highly relevant in this respect and seems to be borne out by our findings on collaborative R&D at science park firms. This leads to another remark. Given the ambiguous performance of most science parks, we believe it is time for a clear assessment of their mission. Our findings on some of the older Belgian parks clearly demonstrate that they have been successful in attracting tenant firms. However, in terms of fostering extra-organizational R&D linkages the situation looks a little different. There do exist linkages towards the local science park environment, though they are rather sparse. Nowadays, each university believes an affiliated science park is an absolute necessity in order to become an accepted player in the newly emerging arena of entrepreneurial science. They should remember, though, that a science park is not necessary the most effective way to become involved in industrial science and technology. A multitude of other mechanisms exist. At the same time, the discussion of the role models (Silicon Valley, Route 128 and Cambridge-UK) places their spontaneous development in sharp contrast with the artificial push experienced on most science parks. In these instances, science parks were consequences rather than causes of regional technological development. To summarize, we have focused on a number of topics which may help explain the current differences between the expectations and the realities facing the development of science parks. Although it may sound rather sceptical, we should keep in mind the recent character of many science parks (a majority of them are less than 10 years old). This may necessitate a review of some of the statements made earlier as time goes by. However, at least some of the problems are unlikely to change with time (e.g.,the issue of professional proximity versus physical proximity).
A final remark can be made, especially with respect to many European science parks, namely the short distances on the continent. For instance, the vast majority of Belgian universities lies within a radius of about 50 kilometers of the capital of Brussels. The same remark holds for the Netherlands, and even for the industrialized parts of the UK. Thus, do we really need to emphasize physical proximity in instances where eve~ythingis already so close ? REFERENCES Allen, T.J., 1984, Managing the Flow of Technology, (The MIT Press, Cambridge-Massachusetts and London-England), Allen, T.J. and Lee, D.M. and Tushman, M.L., 1980, R&D Project Performance as a Function of Internal Communication, Project Management, and the Nature of the Work, IEEE Transactions on Engineering Management EM-27, 1,2-12. Corsten, H., 1987, Technology Transfer from Universities to Small and Medium Sized Enterprises, Teclznovation 6, 57-68. Daly, P,, 1985, The Biotechnology Business: a Strategic Analysis, (Frances Pinter Publishers, London). Dorfman, N.S., 1983, Route 128 : The Development of a Regional High-Technology Economy, Research Policy 12, 299- 316. Dosi, G., 1982, Technological Paradigms and Technological Trajectories, Research Policy 11, 147-162. ~n~striim T.,, 1987, Little Silicon Valleys, High Technology, 24-32. Evans, M.A. and Woods, M.F. and Levene, R.J., 1974, Communication Patterns in Two UK R&D Laboratories, R&D Management 4, 3, 141-147. Faulkner, W., 1986, Linkage between Academic and Industrial Research in the New Biotechnology, Paper presented to the European Symposium on the Utilization of the Results of Public or Publicly Funded R&D, (Luxemburg). Financial Times, 1988, Survey: Science Parks Fusfeld, H., 1985, Co-operative R&D for Competitors, Harvard Business Review, Nov.-Dec. Issue. Galbraith, C.S., 1985, High-Technology Location and Development : The Case of Orange County, California Management Review 28, 1, 98-109. Haklisch, C.S., 1986, Technical Alliances in the Semiconductor Industry, Report, (Center for Science and Technology Policy, New York University). Jaffe, A., 1989, Real Effects of Academic Research,American EconornicReview, December, 957-970. Kuhn, T., 1970, The Structure of Scientific Revolutions, (University of Chicago Press, Chicago). Macdonald, S., 1987, British Science Parks : Reflections on the Politics of High Technology, R&D Management 17, 1, 1987, 25-37. McMullan, W.E. and Melnyk, K., 1988, University Innovation Centres and Academic Venture Formation, R U Management 18, 1, 5-12. Miller, R. and COtA, M,, 1987, Growing the Next Silicon Valley, (Lexington Books, Lexington-Massachusetts-Toronto). Monck, C. and Segal, N., 1983, University Science Parks and Small Firms, Paper presented at the National Small Business Conference, Durham University. Monck, C.S.P. and Quintas, P.R. and Porter, R.B. and Storey, D.J. and Wynarczyk, P,, 1988, Science Parks and the Growth of High Technology Firms, (Croom Helm, London-New York- Sydney).
National Science Foundation, 1982, University-Industry Research Relationships, (Fourteenth Annual Rapport of the National Science Board, Washington D.C.). Oakey, R.P., 1981, High Technology Industry and Industrial Location, (Gower Publishing Company Ltd., Hampshire- England). Perlmutter, H. and Heenan, D., 1986, Co-operate to Compete Globally, Harvard Business re vie^: Mar.-Apr. Issue. Price desolla, D., 1965, Is Techilology Historically Independent of Science, Teclznologv and Culture 6, 5; 553- 568. Roberts, E.B. and Wainer, H. A., 1968, New Enterprises on Route 128, Science Journal, 78-83. Roberts, E.B. and Wainer, H.A., 1971, Some Characteristics of Technical Entrepreneurs, IEEE Transczctions on Engineering Managernent EM-18, 3, 100-109. Roberts, E.B. and Peters, D.H., 1981, Commercial Innovation from University Faculty, Research Policy 10. 108.126. Roberts, E.B., 1988, The Technological Base of the New Enterprise, MIT-WP #2072-88 Segal and Quince and Partners, 1985, The Cambridge Phenomenon. Sirbu, M.A. and Treitel, R. and Yorsz, W.and Roberts, E.B., 1976, The Formation of a Technology Oriented Complex : Lessons from North American and European Experience, MIT Report CPA 76-8. Stankiewicz, R., 1984, Six Countries Programme on Aspects of Government Policies towards Technological Innovation in Industry, (University of Lund). Sunman, H., 1986, Science and Technology Parks in Belgium and the Netherlands, (CSP Economic Publications Ltd.). Van Dierdonck, R. and Van der Poorten, D., 1987, Vraag en aanbod naar hoog gekwalificeerd personeel in nieuwe technologieen, Onderzoeltsrapport, Rijksuniversiteit Gent. Van Dierdonck, R. and Debackere, K., 1988, Academic Entrepreneurship at Belgian Universities, R&D Management 18, 4, 341-353.
Tijdschrift voor Economie en Management Vol. XXXV, 3, 1990
by P. SERCU*
I. INTRODUCTION The purpose of the present article is not to explain the many variants of countertrade'; a reasonable understanding of this matter is assumed. Rather, the objective is to demystify countertrade, which, in the eyes of many students, seems to be a panacea for all kinds of problems. In section one we characterise countertrade as basically a package deal of simple, standard trade and finance transactions. Section two critically discusses the most popular arguments in favour of countertrade, while section three outlines the inherent disadvantages. II. THE ESSENCE O F COUNTERTRADE The recent rise of countertrade has often been associated with the balance-of-payments problems and lack of hard currency reserves of developing countries and socialist economies. Under these circumstances, it is said, countertrade allows a country to import goods or to acquire technology without having to pay in scarce hard currency. In the same vein, countertrade is said to provide the advantage of automatic equilibrium on the trade balance, while simultaneously creating or protecting employment2. Let us confine ourselves, at this stage, to the lack-of-reserves argument. The standard ways of obtaining hard currency are exporting, or obtaining loans. So the questions really are : is standard trade pos-
" Department of Applied Economics, K.U.Leuven and European Institute for Advanced Studies in Management, Brussels, Belgium. Comments and criticisms from H. Bowen, S. Chaudhiri, S. Khanna, and P. Vanden Abeele are gratefully acknowledged. All remaining errors are the author's.
sible, and, if so, why do the parties involved settle for a barter deal instead of the standard solutions ? In idealised markets, classical trade is no problem -- even in the absence of reserves. If the importing country is lucky enough to possess standard commodities traded on organised exchanges, earning cash is straightforward. If no staple goods are available at present, but sufficient exportables are forthcoming in the future, obtaining a secured credit should be equally easy. Security for the loan can be achieved by selling forward the future commodities on organised futures exchanges and by having the proceeds of the sale earmarked as security for the loan -- e.g. by having the proceeds of the forward sale paid out not to the exporting country but to a trustee, who then uses the money to pay back the loan. The forward or futures price will take into account the expected future spot price, the convenience yield, and the risks (interest rate risk, the non-diversifiable market covariance risk, and, via the Exchange's tax, also the default risk3). Standard commodities are, of course, not exactly a growth business ; and presumably any exporter would already be selling its available staples on the world markets. Genuine export growth accordingly is to be sought in processed goods. For most of these potential exportables, there are no well-developed spot or forward markets4, so the above idealised scenario is not valid. Under these more realistic circumstances, the Eastern country or LDC might have to find the final customers rather than relying on a market. This may be quite difficult and expensive, as the exporting country very often doesn't have the marketing knowledge, necessary relations, bargaining power, andlor distribution network. In that case it is rational to enlist an intermedialy. This could be a specialised trading firm who buys from the country (spot or forward); and a fee will have to be paid which, in the presence of sufficient competition, will be a normal compensation for the risks and costs taken over by the trader. The intermediary might even be a form of rudimentary Exchange, which matches supply and demand between its members5. Alternatively, the products may be directly sold, spot or forward, not to a professional trader or via an exchange, but to a Western firm that produces andlor distributes similar goods. This is a standard subcontracting arrangement! It would provide the exporter with a stable, predictable income, which could pay for future imports or could be earmarked as security for a loan. Since the Western buyer of the goods usually produces similar goods and often even owns the trade mark and the technology, the
Western partner is in a better position to assess returns and risks than even a specialised broker would be. Like any middleman, the Western firm may also be better placed to overcome implicit trade barriers such as an unfavourable country-image. Notice that, although such middlemen do play a big role in bartertype transactions, we haven't described countertrade yet; all we've said is that Western commodity markets or Western partners can be used to facilitate exports, and even to provide guarantees for loans if forward deals or long-term purchase contracts (subcontracting) are tied to a loan agreement. And these classical solutions are always possible -- if an acceptable price is asked, and the necessary fees are paid to the middlemen. All variants of countertrade basically are just of this form : sell spot or forward to a middleman, and have the proceeds used to pay for imports or to amortise a loan that finances an earlier or simultaneous import transaction. Conversely, countertrade therefore is not really a way of trading without cash, but a deal where imports, secured loan, and exports are all part of one package. Many of the alleged advantages of countertrade thus are - either advantages of trade per se (earning money to pay for imports of goods or technology, creating employment, etc.), or - advantages from using a middleman (easier access to distribution channels, marketing expertise, etc.), or - advantages of forward deals (risk-shifting). Likewise, the pros and cons of a buy-back deal are just the pros and cons of any turn-key and technology-transfer contract plus the pros and cons of any long-term subcontracting deal. If we really want to explain countertrade-type trade, we have to answer the question why package deals are preferred over separate deals. When discussing the pros and cons of countertrade-type arrangements, the present paper accordingly takes the (unbundled) standard solution as the basis for comparison, rather than the "no trade" alternative. The "no trade" null hypothesis assumes that the standard solutions are just impossible. This is an extreme point of view. Standard trade may more difficult or less profitable than countertrade (although we question even that), but it surely isn't infeasible. As we will argue below, one crucial characteristic of countertrade is that it offers vast opportunities to hide what's going on, and may therefore lead to economically inefficient decisions. In order to isolate this aspect from the other issues, we will initially assume away this
motive. The initial assumption therefore is that all parties are aware of the true costs and proceeds of the deal. Also, we'll assume that Western firms prefer more money to less ; that is, a profitable proposal is accepted, and a loss is rejected unless it is seen as an investment that produces sufficient gains later on. III. ADVANTAGES OF PACKAGE DEALS : A CRITICAL LOOK A. The Planning Ideology (Pure) barter or buyback deals involving Socialist Economies do fit in with the ideology of a centrally planned economy, with its emphasis on quotas and long-term planning rather than on a market mechanism with independent decision centra reacting on price signals. This argument would fail to convince most economists, and even Communist countries (or most of them) seem to have lost faith in it. It presumably was a motive in the early days of barter trade only. B. Better Terms of Trade Both Developing and Socialist Countries view countertrade as a way to change the rules of the International Trade game, felt to be to the advantage of the developed world and its multinationals7. Countertrade is viewed as a way to prise open Western markets, using the stick-and-carrot policy of "no exportation without importation". There are obvious barriers to entry for new exporters. For instance, about 30% of the US, UK, and Japanese trade is reported to be intra-company trade8 rather than open, arm's length trade where any outsider would have a fair chance. By forcing the multinational to buy countertrade goods, trade is created (or at least diverted towards Southern countries). This argument overlooks the fact that most countertrade goods are not directly sold by the Western contractant himself. Rather, the latter seeks a price from a trader. Such a trader presumably judges the product on the basis of its intrinsic or perceived qualities, and cannot be forced to take them in ; also, the trader is not influenced by the Western exporter's concern for export profits. And the LDC could have brought the goods to the traders' attention directly, via direct mail or visits or participation in trade fairs ; presumably, the trader, when contacted directly, would still judge the product on the basis
of its intrinsic or perceived qualities. One can't seriously argue that direct deals are impossible. In spite of all existing entry barriers, new products are brought to new markets continuously. Chilean Santa Rita 1985 (Cabernet Sauvignon) is sold directly to e.g. Belgium's Grand Bazar, without tying it to countertrade ; and there is no obvious reason why Bulgaria wouldn't be able to do the same with its Plovdiv 1985 (also a Cabernet Sauvignon). If Chile can catch GB's attention, Bulgaria can do so too. Since direct trade is always possible, the developing country's implicit belief must be that it could not have obtained itself the same terms by directly dealing with a trader, or that the marketing costs can be shifted to the Western partner without correspondingly inflating the valuation of the goods supplied by the Western firm9. If the cost of marketing the bartered goods is really shifted (or partly shifted), this merely is an indirect way to obtain a lower price for the Southern or Eastern country's imports ; there is no obvious reason why the same price decrease could not have been obtained under normal, unbundled negociations. One could argue that the Western exporter will take over the marketing cost because his export profit is at stake. But this misses the point : also when negociating a price under standard open trade, the exporter's profit is at stake ; and if the LDC customer's bargaining position is strong enough to shift some costs to the Western firm, the same bargaining position should have led to a similar price decrease under standard trade. A more promising alley accordingly seems to be that the Western contractant can get better terms from the trader, so that the barter country and the Western firm, as a group, gain from transfering the marketing effort. One version is that the Western firm has more experience or better bargaining skills than a developing country. Another version of the argument hinges on the respective bargaining position. A direct approach to a trader would place the would-be exporter in a weak position, since the broker knows that the exporter desperately wants to get rid of its goods. But this argument seems to overlook competition. If one trader offers ridiculous prices, the exporter should turn to another broker. It is one thing to say that Bulgaria's Vinimpex has no established links with the major Western distributors, but claiming that it can't get hold of a list of brokers is far less convincing. The argument also overlooks the fact that, basically, the Western firm is in a similar position as the barter country. It has
to get rid of the goods too, and it can turn to the same competing trading firms if the terms are unattractive. Even assuming that the western firm, somehow, does get better terms from a broker, it is not obvious that this advantage would be passed on to the barter country. One would expect that at least part of the extra gain would be pocketed by the Western exporter, as a compensation for the inconvenience of countertrade, or simply because the Southern exporter is in a weak bargaining position or has little negociating skills. Moreover, by dealing with Western markets in a very indirect way, the developing country foregoes the opportunity to learn about those markets or to acquire expertise in bargaining. It can hardly be efficient, in the long run, to keep working via Western firms who sell to brokers who then sell to the standard distributors. At best, this could be a very temporary first method of entry. In short, it is not clear whether the conditions offered by a Western firm (who then sells to a broker) would be systematically better than the terms the countertrade country would have obtained directly from such a trader. Unfortunately, this is an eminently untestable issue.
C. Cost of contracting and agency costs Under very specific circumstances, there may be economies in replacing the forward sales contract, the loan, and the escrow arrangement by a single contract with one firm. We think we can make a decent case for a buy-back deal, where the plant's output is explicitly linked, via a patent or brand name, to a specific Western producer. Let us first look at reasons to link the P&E project to the subcontracting deal. For one thing, by assumption the production technology is partly proprietory, or at least the Western buyer of the output wants to ensure a very specific production process. For the sake of confidentiality andlor efficiency, the Western buyer of the output then logically also becomes the chief contractor in the turn-keyltechnologytransfer contract. Second, if the plant's output is associated with one particular Western firm who owns the brand name or the patent, there also is substantial information asymmetry with respect to the value of the technology and the market potential of the product. The Western firm's willingness to buy back a substantial part of the output then acts as a signal about the value of the technology, and would reduce the information asymmetry problemlO.
Given that, for the above reasons, only two partners are involved in the turn-key project and the long-term purchase contract, there are also some potential arguments for bringing the financing into the same package. Even assuming that proceeds of the long-term sales contract are earmarked for amortisation of a loan, a bank would nevertheless extend the credit to the reserves-starved buyer of the plant only if the default risk on the subcontracting deal is talten over by the Western firm. One reason is that banks are not in the business of taking risk ; and an established Western firm is a better risk than a nearbankrupt country. Second, the banks again know that the Western firm has a better insight in the value and uncertainties of the technology and of the product's market. Given the fact that, in the case of a banlt loam to the LDC country, a guarantee would be needed anyway, the Western firm might as well borrow directly from the banlt, and use the loan to build the plant. Both alternatives are essentially similar. A more positive reason for a package-deal is that outside financing may not even be necessary. If the Western firm does have the means to finance the deal out of its reserved earnings, the package-deal avoids the bid-offer spread that would have to be paid to a bank if the LDC had obtained a guaranteed loan1'. To sum up : with asymmetric and proprietary information, the drafting, monitoring, and implementation of one contract probably is cheaper and easier than three separate but interlinked contracts -the turnkey-project, the loan agreement, and the long-term sales contract. Note however that for most countertrade-like deals there is no such proprietary or asymmetric information. So one can't invoke the above argument for the run-of-the-mill countertrade transaction. The inverse may even be true. In reality banks do play a large role in many contracts other than buy-back deals and bare-bone barter ; France's S.N.E. even calls them generally indispensable12. And even when no financial middleman is involved, the costs and complications of contracting can be huge ; we will expand on this in Section Three. So the reduction of contracting costs may play a role in some contracts, but cannot offer an universal explanation for countertrade-type deals.
D. Creating trade and employment Countertrade is not a way to trade without cash ; rather, it is, at best, a packaged way of obtaining secured trade finance. It does create employment, gives access to technology, and allows imports, but all these
advantages are advantages of trade per se, and have nothing to do with the essence of countertrade, to wit the packaging of immediate or future exports with secured finance for imports. E. Risk-Shifting Intimately related to the planning ideology is the extreme degree of risk-aversion on behalf of Socialist Country decision makers. A list of the risks born by the Western contractant may look as follows: -Price risk. In all deals involving future delivery of goods there is an implicit forward contract. This means that the Western firm takes the price risk inherent in a forward position -- i.e. the risk of a drop in the value of the goods caused by unexpectedly low demand or high
- Uncertainty about the fairforward value. The Western firm in a countertrade deal usually does not have the guidance of a market price (which is a consensus of all traders' perceptions of future value distributions); in reasonably efficient markets a consensus price is more reliable than a price convened by just two parties. -Delivery risks. The Western firm takes large risks that are, in principle, diversifiable but cannot be hedged in the case of a countertrade deal -- to wit the risk of late delivery, substandard quality, or outright default (see also Section Three). In contrast, when a firm buys forward on a well-organised futures exchange, the Clearing House takes over (and largely diversifies away) this type of uncertainty. These risks lead to discounts that increase with the horizon of the contract, and with the degree of processing : staple commodities get low discounts, machinery needs the largest subsidy. - N o secundary market. On an organised exchange it is easy to entirely liquidate one's position. This is difficult in the case of countertrade. To be true, a firm could conceivably sell forward, to another Western party, its previous forward purchases ; but it still bears the risk that the countertrade country defaults on the original contract14. Also transfering the entire contract is difficult, since the agreement of the countertrade country would be needed. If countertrade-country decision makers are extremely risk-averse, barter or buy-back does provide a way to shift the uncertainties. But any forward-type deal has two edges. The LDC's risk is that the contractual deliveries may create unexpected shortages in its home market. In planned economies, these would lead to waiting lines in lieu
of price rises, but the difference is not substantial. And also the LDC shares the uncertainty about the fair forward price. In short, as far as risk is concerned, barter or buy-back is not a panacea. A second caveat is that the risk-shifting argument, like the lackof-reserves factor, may explain why countries want to sell goods forward, or why countries want to enter into long-term sales contracts with traders or with Western firms that produce and sell similar goods. Yet it doesn't explain the tying of export, import, and financing contracts into one package deal, which is the essence of countertrade-type transactions. In order to explain package deals we'd have to fall back on other explanations, like better terms or lower contracting costs.
F. Protectionism in the West A popular explanation of countertrade is protectionism in the west. This argument is puzzling. If tariffs or quota apply when say Bulgaria sells its wine directly to a trader, the same tariffs or quota still exist when Coca Cola imports the same wine. Instances where a single firm has enough influence to change trade laws must be very rare indeed. One could argue that a multinational, via re-exporting, could change the origin of the goods ;but look-through rules of origin would require a substantial value-added before the new origin is accepted for customs purposes. For example, France even classified the UK-built Honda-Leylands built as Japanese cars, and claimed that the FrenchJapanese Voluntary Export Restraints therefore applied ; Honda subsequently committed itself to raise the U.K. value added to 80%. So rules of origin are not that easy to get around. Even then, the basic issue still is why the countertrading country couldn't have dealt directly with a producer in the intermediary country to change the origin of its goods. A more general interpretation of the "protectionism" argument is (non-tariff) barriers to entry. We have already dealt with this : the implicit and unsubstantiated assumption is that the LDC or Socialist Country could not obtain the same result if they directly dealt with a trader. The raison d'etre of intermediaries is to provide contacts with distributors and, where necessary, official^'^, or to give the product a different image by marketing it under a different brand name or by improving the product's image in some other way. There is no need to tie exports to imports and financing, when the purpose merely is to use the services of an intermediary.
G. Balance-of-Payments Equilibrium
The balance-of-payments argument can be interpreted in a loose sense, as meaning that for every import contract there is also export revenue. Countertrade, by imposing a minimal purchase constraint, would then give the developing country more opportunities to import. We have already argued that export revenue can be obtained without countertrade too, e.g. by exporting via an intermediary, and then using the currency proceeds to pay for imports ;or by signing a forward sales contract and getting import finance on that basis. Again, there is no need to bundle all this into a countertrade deal. An alternative (and more hands-off) balance-of-payments policy could be to allow the exporters to auction off their hard currency among candidate importers. This would ensure the same zero-trade-balance effect, would give substantial incentives to exporters, and could if necessary be complemented with active support for the country's exporters. If balance-of-payments considerations are not inspired by a lack of reserves, but rather is a result of ideology, the argument loses even more of its appeal. In fact, we'll classify this as one of the disadvantages. IV. DISADVANTAGES O F COUNTERTRADE A. Opportunities to hide what's going on A package deal creates opportunities to hide the true proceeds and costs. In general, these amounts are not made explicit, as there are ample opportunities and incentives to use offsetting misrepresentations of the true costs and proceeds. One motive for price-hiding arose in the case of OPEC countries, who have frequently used payment in kind in order to hide sales below the posted cartel price. If the contract does mention a value, that contractual oil price can easily be inflated to meet the OPEC floor; the Western exporter then builds in the discount into his own price, or, equivalently, inflates the price of his goods by the same factor. On occasions, OPEC countries have also treated countertrade exports as not being part of normal trade, and therefore irrelevant w.r.t. their export quota for crude16; in this last instance, not only the price but even the very existence of trade is more or less camouflaged.
In other cases, countertrade allows countries to get away with the poor quality or incompetitiveness of its products without having to openly accept a low price. The discount (or conversely the degree of overestimation of the sales value) can be subtantial, ranging from 2 to 10% for staple commodities and even from 25 to 40% for finished products'7. Making explicit the true price may be politically impopular or psychologically undesirable ; and it may also create problems with anti-dumping regulations. Note that this form of camouflage is not the monopoly of socialist economies and LDCs. In the West, politicians routinely use compensation agreements in arms and aviation deals to fool the voters (and possibly themselves too), andlor to hand out presents to producers and workers in selected industries. What voters get to see are impressive announcements of compensating deals, allegedlqr creating N jobs for n years. But these engagements are hard to control and to enforce in the first place ; a large part of these contracts may just replace standard trade that would have taken place anyway. And if the contract does lead to genuinely additional orders, this very often means that the benefiting firms were not competitive, and are therefore inobtrusively subsidised by the taxpayers. H. Candries of Flemish Aerospace Group (which groups the potential subcontractors for aviation deals) mentioned that Belgium paid BEF 22 billion too much for its F-16 fighter planes. Belgium had insisted on local assembly and local purchasing, and in the end it in fact paid almost twice the price Denmark had obtained for simple off-the-shelf F-16s ; simultaneously, MacDonnell-Douglas complained that they couldn't find sufficiently competitive Belgian subcontractors to meet the F-16 compensation contract1'. This is an example of how protectionism in the west leads to tied trade -- although not the type of example that people usually have in mind when the make a link between Western protectionism and countertrade. Moreover, the advantage of possibly additional orders (trade diversion) is reduced (or even potentially reversed) when also other countries play that game and steal production from each other. A nice example can be found in the Bombardier Jeep case : when Belgium negotiated with this Canadian producer of, amongst others, transportation equiment, for the delivery of 500 jeeps, Canada unexpectedly came in on Bombardier's side by threatening to revoke an earlier order for Belgian FN guns. The net effect of this type of game wouldn't be more jobs ; rather, the overall consequence would be a misalloca-
tion of production to inefficient producers. Of course, given the fact that others do play that game, each country has an incentive to join it ; and all parties then become locked in into a prisoners' dilemma. Thus far we've looked at the countertrade country, i.e. at the government insisting on countertrade or compensation. At the other side of the contract, also the Western firm may accept the risks and burdens of financing and trading without explicitly calculating the true associated costs and proceeds. More in general, countertrade (where the true prices and fees are often not made explicit) can hide the true profitability of a deal. So managers may unwittingly accept a bad contract, or may use countertrade as a way to get money-loosing pet projects accepted1'. Another motive on behalf of Western companies mirrors one of the countertrade-country's possible objectives : by countertrade, the Western can hide a discount on their own products ; if made explicit, such a discount might set a precedent invoked by other customers, may fall foul of anti-dumping laws, or may start a price war. Hiding what's going on may be a major explanation of countertrade and compensation deals. Yet this is not a factor most economists would be happy about. B. Insistence on bilateral equilibrium
012
the trade balance
Unconditional insistence on bilateral equilibrium is a disadvantage. First and foremost, there is nothing wrong with a temporary overall deficit caused by e.g. windfall losses in domestic production or by imports of capital goods : international capital markets, like national capital markets, serve to smooth away variations in consumption and to separate investment decisions from consumption decisions. Countertrade deals or their "unbundled" equivalents can only be justified as a second-best solution in the near-absence of international reserves : it is better to have some complicated trade with guarantees and securities than no trade at all. But insisting, as a matter of principle, on a permanent equilibrium imposes needless constraints that lead to unnecessarily complicated deals and inefficient solutions. Moreover, although an equilibrium on the trade balance may be desirable in the long run, this is to be understood in a multilateral way. There's nothing wrong with Belgium importing oil from SaudiArabia, the US importing endives and chocolate from Belgium, and Saudi-Arabia importing cars and wheat from the US : although each
bilateral balance would show a serious disequilibrium, the overall balance can be perfectly all right. Insisting on bilateral rather than multilateral equilibrium is tantamount to rejecting some of the advantages of international specialisation ; it is an artificial, pointless constraint that can not lead to efficient solutions in general. Note, in passing, that the bilateral approach to the balance of payments is not confined to socialist and developing countries. Also the US is currently paying special attention to trading partners with substantial bilateral surpluses ; and countries like France have occasionally been making similar noises2', or have even resorted to "voluntary" export restraints or Poitiers tricks2'. C. Cost and Complications of contracting Among the potentially valid reasons for countertrade we mentioned contract simplicity and elimination of financial middlemen. This would be the case for e.g. buy-back contracts and for the (rare) barebones barter deals. Note however that, in many countertrade-type transactions, financial intermediaries are again brought in via the back door. The risks inherent in pure barter or in switch trade can be shifted by a double Letter of Credit ; or a trustee (escrow) account can be used to provide a reciprocal guarantee. Also in compensation deals a trustee is often involved, and bank guarantees are used in lieu ~~. avoiding the finanof posting a bond in ~ o u n t e r t r a d eApparently, cial middleman and reducing the number of contracts cannot be a universal explanation for package deals. Also, banks often seem to be willing to issue Letters of Credit (at a cost), which is basically equivalent to extending a loan to the LDC. Other potential sources of contractual complications are : - a countertrade or countertrade transaction can lead to tax complications. Taxation is on an accrual basis, and the fair market value of the goods received is often hard to establish23. Another problem arises with establishing the timing of the accrual when goods are unloaded via a countertrade exchange ; - unloading goods at substantial discounts from a stated (and inflated) contract price may violate fair trading practices legislation or antidumping regulationsz4; - the elements of reciprocal dealing, tying, and exclusive dealing present in countertrade and countertrade transactions may violate antitrust law25;
-
countertrade and countertrade "pose serious issues in terms of basic GATT obligations. The problems are exacerbated by the fact that countertrade is most commonly used by state-controlled economies : the GATT rules are difficult, if not impossible, to reconcile with those countries' extensive government involvement in commercial
decision^"^^; the single-contract nature of compensation contracts poses problems when the countertrade part of the deal is to be discharged by a third party : there are issues of confidentiality, and problems with a third party being principal to only part of the contract27; - the lists of goods in compensation deals and in countertrade : "are often unrepresentative of what is actually available, and will almost always include a depressing array of low-quality, overpriced, unsaleable goods"28.Penalties are sometimes ridiculously low, as was the case in the Bombardier So it is hard to come up with a satisfactory, foolproof contract ; - there are often limitations w.r.t. the markets in which the countertrade goods are allowed to be sold ; and problems arise when the countertrade goods are sold by the Western partner to a traditional customer of the countertrade country30; - there are difficulties in obtaining (Government) export insurance contracts for the non-monetary part of the payment in compensation trade, for export contracts that are conditional on a countertrade contract, and for switch trade3'; - legal problems also exist with the penalty clause in countertrade : if the second contract is not fulfilled, is the defaulting party free of its obligations when the bond is called or the penalty is paid32? Apparently, all this can be satisfactorily settled, or at least the contractants can live with the problems. Yet it must be clear that a general requirement to offset any import transaction with export transactions makes for lengthy negociations, complicated deals, etc. It is rumoured that up to 90% of all countertrade proposals never reach the contract stage. Insisting on countertrade as a matter of principle, to some extent means a voluntary return to the dark (moneyless) middle ages, where a hungry blacksmith had to find a farmer whose horse lost a shoe before a transaction could be made. Avoiding all this bother is what money, and lendingborrowing, was invented for. To be true, Countertrade Exchanges or umbrella arrangements reduce part of these problems, but they remain hard to negociate and expensive to run; and their costs are passed on to the users33.
-
Problems not only exist with respect to matching of supply and demand; even when that matter is settled, all other risks of standard trade are still present. And the fact that two trade contracts are combined, plus the fact that also a contract with a trading company is involved, seems to lead to an explosion in the list of contingencies. D. Francis chronologically lists the following risks that have to be born in mind when drawing up a compensation contract34: - repudiation/cancellation of export contract or insolvency of buyer, before establishment of soft letter of credit ; same, after the soft letter of credit is established ; - repudiation/cancellation of agreement with trading company ; insolvency of trading company, subsequent failure to complete contract ; - repudiatlon/cancellation of contract to supply countertrade goods by, or insolvency of, supplier; - disruption/cancellation or frustration of agreement between importer of principal export goods and countertrade goods supplier; - soft letter of credit may not contain the right clauses re drawings, or expires before principal export goods and drawing made ; - hard letter of credit expires before countertrade goods shipped ; - goods shipped but countertrade goods are not; - shipping documents do not conform to soft letter of credit requirements ; - export goods shipped, but countertrade goods are not ; countertrade goods shipped, but export contract cancelled, repudiated, or importer fails through insolvency ; or goods prove to be unacceptable to trading company ; - shipping documents do not conform to hard letter of credit requirements. D. Countertrade is a Passive Trading Strategy
Countertrade may be a way to break open markets and to create trade ; but it is a very passive way. Often governments just sit and wait until a Western corporation wants to trade ; only then a list of countertrade goods is presented, which the Western exporter than hands over to traders and brokers. There is no reason not to get in touch with the latter intermediaries independently. Apparently, some of the goods can be sold, so there is no reason to wait. Moreover, the direct approach cuts out one layer between the producer and the ultimate customer. This would generally imply a saving in terms of transaction
costs, or would avoid a spread kept by the Western exporter. A more active approach would also help the LDC to acquire a better insight into how markets work, expertise in negotiating and marketing, etc. In the long run, the passive and indirect approach of countertrade cannot be in the LDC's interests. V. CONCLUSION
We have discussed possible advantanges and disadvantages of countertrade-type transactions, taking an economic, analytical perspective. Regrouping the arguments, the following motivations for countertrade may be listed (some of them being purely subjective, or economically unconvincing): - a belief in a planning system, or in the efficiency of centralised trade ; - a belief that the Western firm offers better terms than a trader, or that marketing costs can be shifted without inflation in the price of the imported goods ; - failure in financial markets : in the absence of futures markets and risk-taking trade finance firms, industrial corporations sometimes finance or guarantee risky deals that would be refused by commercial banks ; - the desire to hide trade, sales prices, inefficiency, subsidies, overvalued exchange rates, protectionism, etc ; - in rare cases, savings in contract costs. All these factors may explain why some countries prefer package deals over simple, open trade and secured financing transactions. But in the long run an active export policy, whereby the less developed country directly deals with the Western distributors and learns about the market and about marketing, would probably be in the country's best interests. NOTES 1. In the present note, "countertrade" is used in a general sense, and includes pure barter, buy-back arrangements, countertrade, compensation agreements, etc. 2. See Francis, D., (1987), pp. 9-13, and Dossier SNE, (Juin 1985), pp. 26-27. 3. In Futures markets, the Clearing Corporation takes over the risk of non-delivery. 4. This could be the case even for staple commodities, if the maturities are too long. Beyond six months, futures market often lack sufficient depth, and prices may therefore not really be reliable "market" prices ; and futures contracts beyond one year are simply non-existent. 5. See Harte, K.M., in Fisher, B.S., and K.M. Harte, (1985), p. 221. 6. Such a contract is implicit in a buy-back. The non-countertrade version of this contract
is as follows : a LDC or Socialist country buys P&E plus know-how, and pays in the usual fashion, with the financing loan serviced and secured via a standard long-term subcontracting deal signed with a Western producer or distributor of the product. The buyer may or may not be the same firm as the chief contractor in the turn-key project. 7. Dossier SNE, (Juin 1985), p. 27. 8. UN Center on Transnational Corporations. 9. Such a belief is also implicit in texts by Western authors when they mention trade creation as one advantage. See Francis, D., (1987), p. 11. See McVey, T.B., in Fisher, B.S. and K.M. Harte, (1985), p. 268; Dossier SNE, (Octobre 1985), p. 32. 10. Another potential signal would be a substantial equity participation, hut that often is legally impossible or politically undesirable. 11. This assumes that the Western firm would have invested the excess funds in the capital market. An alternative is to pay out these funds as dividends, which would entail personal taxes. 12. Dossier SNE, (Octobre 1985), p. 32. 13. We interpret risk as related to uncertainty in cash flows, not the "regret" of not having taken the (ex post) best decison. With a "regret" type of approach, no risk-shifting seems to be possible. Uncertainty about cashflows, in contrast, is eliminated if the Southern exporter sells forward his products on a futures market or via a subcontracting arrangement. 14. In this case also a "reverse" price risk is run : if the countertrade country doesn't deliver, the Western firm that has covered its forward purchases is actually harmed by an unexpectedly high price rather than by an unexpectedly low price, since it will have to buy spot in order to fill its own delivery obligation. 15. Officials may have some discretion in the application of trade barriers. For example, the U.S. Customs recently decided to re- classify four-wheel-drive light trucks under the heading of trucks rather than (low-taxed) passenger cars. 16. Dossier SNE, (Juin 1985), p. 26. 17. Dossier SNE, (Juin 1985), p. 29; Dossier SNE, (Juillet 1985), p. 60. 18. See Wante, A., (1989). 19. Brealey, R. and S. Myers, (1985), present convincing evidence of a positive correlation between upward biases in profit forecasts and the degree of potential personal achievement offered by a project. The value of (boring) replacement projects is typically underestimated, extensions of existing programmes are somewhat overestimated, and new projects are associated with a very clear upward-biased profit forecast. Presumably a similar bias could exist for exotic projects like a buy-hack deal with say China, or a "lossleading" entry move into say the Hungarian market. 20. Dossier SNE, (Juin 1985), p. 31. 21. Rather than negociating a VER, France steered all Japanese video equipment to its Poitiers customs office for clearing. This office was totally unable to cope with that volume, and the resulting delays were therefore equivalent to an import stop. 22. See Francis, D., (1987), pp. 60-81; Dossier SNE, (Octobre 1985). 23. See Harte, K.M., (1985), p. 224. 24. Ibid., p. 234. 25. Idid., p. 235. 26. See Gadbaw, R.M., in Fisher, B.S. and K.M. Harte, (1985), pp. 254-266. 27. See Francis, D., (1987), p. 16. 28. Ibid., p. 35. 29. See Van de Walle, B., (1990), p. 97. 30. Ibid., P. 54. 31. See Piancis, D., (1987), p. 16 and pp. 82-91. Dossier SNE, ibid., pp. 51, 54, 60. 32. Ibid., p. 55. 33. See ~ i a n c i s D., , (1987), p. 149. 34. Ibid., pp. 56-58.
REFERENCES Brealey, R., and S. Myers, 1985, Principles of Corporate Finance, (MacGraw-Hill, New York). Dossier SNE, 1985, Compensation Tiers Monde 1, Juin. Dossier SNE, 1985, Compensation Tiers Monde 2, Juillet. Dossier SNE, 1985, Compensation Tiers Monde 3, Octobre. Fisher, B.S., and K.M. Harte, 1985, Countertrade in the World Economy, (Praeger, New York). Francis, D., 1987, The Countertrade Handbook, (Woodhead-Faulkner, Cambridge). Van De Walle, B., 1990, Empirisch onderzoek naar legeraankopen en compensaties : Het Bombardier Dossier, (K.U.Leuven, Faculteit der Economische en Toegepaste Economische wetenschappen, Departement Toegepaste Economie). Wante, A., 1989, Overheidscompensaties in verband met de aankoop van F- 16 toestellen, (K.U.Leuven, Faculteit der Economische en Toegepaste Economische Wetenschappen, Departement Toegepaste Economie).
Trends Magazine en
Nu abonneren via de gratis telefoon
BANKIERSTALENT VIND JE O P DE MEEST ONVERWACHTE PLAATSEN.
Het bankwezen: dat laat zich niet zomaar onder Ben noemer brengen. Geen duffe routine voor de bankier, maar een veelheid aan facetten. Dat maakt trouwens zijn werk zo fascinerend. En aan die afwisseling beantwoorden ook de meest verscheiden kennis en vaardigheden. Alsof alleen financiele know-how zou zijn vereist! De Generale Bank begrijpt dat als geen ander. Daarom werft ze voortdurend ( m l v ) jonge universitairen aan: juristen, burgerlijk ingenieurs, economisten, ... met maximaal twee jaar ervaring. Wat telt zijn hun frisse kijk op de wereld, hun talent, hun talenkennis en
enthousiasme. De rest kunnen ze gewoon aan ons overlaten. Wij zorgen we1 d,at ze zich ontplooien tot volleerde bankiers. Een beleid dat duidelijk vruchten afwerpt: wij zijn niet voor niets de grootste bank van Belgie. Als ook u beschikt over de vereiste kwaliteiten, zult U bij ons duidelijk de ideale omkadering vinden voor uw potentieel. Wat ook uw opleiding m a g zijn ... Als deze uitdaging u aanspreekt, stuur dan uw C.V.m e t een gedetailleerde beschrijving van uw werkervaring naar: GENERALE BANK, Selectie (Kl30), Warandeberg 3, 1000 Brussel.
Generale Bank
Duracell Batts ies Aarschot is een dochterondernerning van de Amerikaanse g r w p Duracell Holdings Inc. Duracell Aarschot werd opgericht in 1967 orn te voldoen aan d e groeiende Europese rnarktvraag naar Duracell batterijen. Het bedrijf is gespecialiseerd in de produktie en distributie van de zes voornaamste types alkalimangaan batterijen. Deze hebben een wereldwijde bekendheid verworven vanwege hun hoogstaande kwaliteit en lange levensduur. Doorheen het produktieproces worden technisGAe innovatie, automatisering en integrale kwaliteitszorg centraal gesteld.
N V DURACELL SATTERIES S A Nilverheidslaan .- 3220 Aarschot
Voor m'n autoverzekering b ik een ker weg de KB-Autoverzekering*. Als ik tijdens het weekend de Ardense bossen induik, neem ik steevast de moeilijkste routes. Op m ' n 4x4 kan ik altijd en overal rekenen. Net zoals op mijn bank trouwens, de Kredietbank. Toen ik deze jeep kocht met een KB-Autolening, ben ik bij de KB gaan aankloppen voor een autoverzekering. De KB heeft immers een pak interessante formules uitgedokterd, die vlot af te stemmen zijn op ieders budget en wensen : een uitgebreide Burgerlijke Aansprakelijkheid, Omnium, Rechtsbijstand of een Verkeersongevallenverzekering voor het hele gezin. Een totaal servicepakket, waarbij je bovendien een beroep kunt doen op de groene telefoon (1 1.60.70) voor een vlotte afwerking van de schaderegeling. Mijn KB-kantoordirecteur adviseerde me tenslotte een Alle Risico's-verzekering. Kan ik helemaal inkomen. Wie graag de begane paden verlaat, kan beter op alles voorbereid zijn. "Omniver N.V., verzekeringsmaatschappij
Beter
toegelaten onder codenummer 0993.
van hier.
Tijdschrift voor Econornie en Management Vol. XXXV, 3, 1990
Zellf veranderen door R. SELIS*
I. INLEIDING Het valt mij telkens op, wanneer je met arbeiders, bedienden of kaderleden praat, hoe snel het gemeenschappelijk gespreksthema handelt over de veranderingen in de werksituatie. De druk die mensen nu ervaren om met beperkte middelen steeds meer te verzetten, is groot. Velen gaan gebukt onder wat van hen wordt venvacht; alles verandert veel te vlug. Sommigen vinden het echter een boeiende tijd, en rijk aan uitdagingen. Bepaalde ondernemingen lukken er blijkbaar in snel en met weinig problemen in te spelen op veranderende produktie- en marktgegevens. Anderen hebben er veel moeite mee en gaan er zelfs aan stuk. Zo stelt zich de vraag naar het waarom van deze verschillen. Ook kan men zich afvragen wat individuen en ondernemingen kunnen doen om soepeler in te spelen op wijzigingen in de omgeving. Veranderen is een ondenverp dat erg "in" is, en tevens zelf aan "verandering" onderhevig. In de zeventiger jaren toen herstruktureringen volop werden doorgevoerd, was de kernvraag hoe de weerstand tegen verandering te verminderen, hoe mensen over een hindernis mee te krijgen. Werknemers en vakbonden verzetten zich tegen het opgeven van wat in het verleden venvorven was. Veranderen was verliezen. Vandaag wordt verandering als een uitdaging gesteld. Bedrijven en organisaties dienen vlot in te spelen op de onvoorspelbare veranderingen in hun omgeving, en wie dat erg goed kan, heeft een duidelijk competitief voordeel. Tom Peters heeft het over de "love of change" in zijn Thriving on Chaos. * RAYCHEM Belgie, Kessel-Lo.
De winnaars van morgen zijn zij die die chaos voor gegeven nemen en er pro-actief mee kunnen omgaan. Wat geldt voor organisaties geldt uiteraard voor hun samenstellende delen, personeelsleden en hun leiders. Over deze laatsten is er reeds veel te doen geweest. In chaotische tijden is er meer behoefte aan richting- en zingevende leiders. Leiders zijn opnieuw helden en de boeken van of over hen staan hoog in de gunst van de lezer. Minder duidelijk is wat deze "love of change" betekent voor de man aan de basis of voor de vrouw in het midden van een organisatie. Kun je de mentaliteit van mensen ombuigen en hen op alle niveaus kleine ondernemers laten zijn, gevoelig voor wat er zich rondom hen afspeelt, soepel inspelend op veranderingen in termen van gedrag, werkmethode enz. Een moeilijke vraag die velen bezighoudt. Dit jaar nam ik deel aan een conferentie over Personeelsbeleid in de jaren negentig en aan twee voordrachtavonden van de Vlerick School voor Management. Onder CCn of andere vorm kwam dit ondenverp telkens ter sprake. Bovendien werd ik gevraagd over dit ondenverp een lezing te geven. De inzichten die groeiden uit gesprekken met de deelnemers, gepaard aan de eigen dagdagelijkse ervaring in een organisatie die "veranderen" tracht tot een competitief voordeel om te vormen, hebben er mij toe aangezet enkele facetten van dit belangrijke ondenverp systematischer uit te schrijven. Zo wil het een kleine bijdrage zijn bij het zoeken en tasten waar vele leidinggevenden en deskundigen in personeelsbeheer vandaag mee begaan zijn. Kunnen we mensen helpen en begeleiden om veranderingen waar te maken of nog sterker, kunnen mensen ertoe gebracht worden om veranderingen als een constructieve uitdaging te ervaren en er plezier aan te beleven ? Vooraleer daar op in te gaan lijkt het mij zinvol eerst enkele belangrijke mutaties in onze zakenwereld te schetsen en te onderzoeken hoe ondernemingen daarop reageren. Dit geeft immers vorm aan ieders werkomgeving en bepaalt de uitdagingen waarvoor men staat. Vervolgens zal ik nagaan hoe dit zich op het niveau van het individu vertaalt in taakvereisten, in de nood aan nieuwe vaardigheden, en in een andere instelling tegenover het werk en collega's. Tenslotte wil ik stilstaan bij de vraag wat organisaties kunnen doen om verandering als een zinvol en beheersbaar gegeven te hanteren.
II. AFSTEMMEN OP DE OMGEVING Als student in de psychologie werd mij door de inmiddels overleden Prof. Jozef Nuttin voortdurend gewezen op de dynamiek van de relatie "Persoon en Wereld". Het IK en zijn Omgeving inter-ageren voortdurend met elkaar. Gedrag is zich aanpassen aan zijn omgeving of de omgeving trachten te beinvloeden en veranderen. Ditzelfde geldt voor organisaties. Wil ze effectief blijven, zich handhaven of groeien, dan zal een organisatie haar strategie, organisatie en bedrijfskultuur voortdurend moeten herafstemmen op die omgeving. Uiteraard kan ook getracht worden de omgeving naar de eigen hand te zetten door in de markt een leiderspositie in te nemen of een beschermde machtspositie te handhaven. De concurrenten op die manier voorblijven is echter een bijzonder m a r e opgave waar weinigen in lukken en beschermde posities brokkelen nu snel af in de dereguleringsstroming. Voor iedere organisatie zijn de uitdagingen anders en erg eigen. Nochtans zijn er ook uitdagingen die een "gegeven van de tijd" zijn, die in hun algemeenheid gelden voor alle organisaties. Ze zijn groot, en enkele belangrijke zijn de volgende : - er is in vele sectoren een over-aanbod van goederen en diensten ; Manten worden daarom kieskeuriger en ook veeleisender. De konkurrentie is heviger ; - de omgeving waarin we bedrijvig zijn is erg complex en nog weinig voorspelbaar, zelfs onvoorspelbaar en chaotisch ; - in een open wereldekonomie vechten zowel Japanners, als Arnerikanen, als Europeanen voor de lokale klant. De context van de konkurrentie is globaal geworden, wereldwijd. Uiteraard zijn er nog vele andere uitdagingen, zoals bv. de technologische of de demografische. Nochtans volstaan de reeds vermelde om na te gaan hoe organisaties er op reageren en wat dit als gevolg heeft voor personeelsleden en hun werk.
III. EEN HEVIGE KONKURRENTIE ! Als consument wordt je ovenveldigd door een over-aanbod van steeds beter wordende goederen en diensten. Voor organisaties betekent dit dat ze harder moeten opboksen tegen konkurrenten. Bovendien dreigen vele vormen van bescherming weg te vallen. In het Europa-inwording van 1januari 1993 wordt dit met de dag duidelijker ervaren.
Naarmate meer Directieven van kracht worden, wordt de vrije mededinging scherper. Hoe reageren organisaties op dit gegeven ? In het algemeen merk je twee reacties : enerzijds trachten instellingen zich beter te positioneren door belangrijke strategische keuzen te maken, anderzijds trachten zij produkten en diensten aan te bieden, die beter zijn dan die van de konkurrent. Vele grote ondernemingen zijn energiek begaan met zich beter te positioneren, met het her-definiken van hun produkten en marktbeleid, het versterken van hun eigenheid, het afstoten van wat niet tot de essentie behoort, en het zoeken van synergie met anderen. Toen Carlo De Benedetti de Generale in Brussel trachtte te veroveren trilde deze machtige groep op haar grondvesten en 66nmaal wakker geschud volgde daarop "revitalisatie", "inspuiten van nieuw bloed", "sluiten van bedrijven", "versterken van andere". De Generale Maatschappij werd opgedeeld in twaalf strategische groepen, het hoofdkantoor afgeslankt, en negen van de twaalf top-direkteuren van de operationele groepen werden aangesteld na de reorganisatie. Veel aandacht wordt nu besteed aan het scheppen van een gezamelijke kultuur, het cement dat de bedrijven aan elkaar bindt. Dit maken van belangrijke strategische keuzen is op de eerste plaats een uitdaging voor de top-direkties en voor de Raden van Beheer. Zij moeten die keuzen niet enkel maken, ze moeten hun mensen daar ook voor mee krijgen. Voor top-leden is dit bovendien in een aantal gevallen een erg delikate en bijzonder moeilijke opdracht. De strategie waarvoor zij het personeel willen mobiliseren wordt soms doorkruist door de persoonlijke belangen van de leden van de Raden van Beheer en de erg lucratieve overname-aanbiedingen aan de familiale holdingmaatschappijen. Dochtermaatschappijen van buitenlandse ondernemingen hebben bovendien in toenemende mate nog af te rekenen met het verlies van autonomie tegenover hun buitenlandse eigenaar. Zoals Prof. Herman Daems recent1 opmerkte, nemen centraal bestuurde produktdivisies de macht over van de landen-direkteur en willen ze meer zeggenschap over produkt- en technologie-ontwikkelingen. Zodoende wordt de rol van een algemeen direkteur in een land meer en meer herleid tot die van ambassadeur. Zich beter positioneren is echter niet voldoende. Uiteindelijk wordt de konkurrentieslag om de verbruiker gevoerd met produkten en diensten. Dit vergt een ondernemingskultuur en orga-
nisatie die klanten op de handen draagt, innovatie en voortdurend verbeteren centraal stelt, en medewerkers daarvoor opleidt en waardeert. Er zijn onnoemelijk vele voorbeelden van hoe deze konkurrentieslag geleverd wordt. Een merkwaardig voorbeeld is Benetton, de Italiaanse fabrikant van rnodieuze kleding. Deze slaagde er in "snelheid" tot een competitief voordeel aan te wenden. Het is een bekend gegeven dat de doorstroming van goederen in de produktie kan versneld worden door b.v. de omsteltijden van machines te verkorten. Nochtans wordt dit slechts een echt competitief voordeel als de ganse goederenstroom, van leverancier over produktie tot klant verkort wordt. Binnen de week worden produkten die ontbreken aangevuld in de rekken van winkels in de meer dan zestig landen waar Benetton aktief is. Dient het produkt gefabriceerd te worden, dan is dat vier weken. Benetton slaagt er zelfs in midden een seizoen kleuren van een garderobe nog aan te passen aan andere smaken. Maar ook dichter bij ons treft men zulke voorbeelden. E6n van de marketing-argumenten van de kofferfabrikant Samsonite, in Oudenaarde, is dat om het even welke winkel-op-de-hoek, waar ook in Europa, binnen de week kan bevoorraad worden. En welke onderneming, heeft niet een programma lopen om de produktiviteit te verbeteren. Een typisch voorbeeld is het 35-35-35 programma van 3M. Dat beoogt de arbeidskosten van de produkten, de venverkingstijd in de fabriek en de kwaliteitskosten over een periode van vijf jaar elk met 35% te verminderen. Door deze produktiviteitsstijgingen wordt de arbeidskost per eenheid produkt lager. Dit zet minder druk op het element "100n". Daardoor neemt echter het relatieve belang van de indirekte uitgaven toe. De uitgaven voor administratie- en ondersteuningsfunkties die geen direkte waarde toevoegen worden daarom zoveel als mogelijk verminderd. Als gevolg hiervan is er een verschuiving merkbaar in de onderwerpen van de collectieve onderhandelingen (b.v. meer nadruk op flexibiliteit, minder strakke houding in verband met loon) en neemt de vraag naar een eenvormig werknemersstatuut toe. IV. MEER ONZEKERHEID DAN OOIT TE VOREN Na de tweede wereldoorlog kende de Westerse ekonomie 30 jaar stabiliteit en werd ze vooral gedomineerd door de V.S.A.. Sedert de midden 70-er jaren is instabiliteit en complexiteit de regel in een wereld
waarin ekonomische machten vechten voor een eersterangspositie. Een wereld waarin een enorme massa aan likwiditeiten ronddraait, die wisselkoersen volatiel maakt, en via het effect op de beurzen ondernemingen dikwijls verleidt tot het voeren van een reactief, korte termijn beleid. Zo is er ook nog de snelle technologische evolutie die ondernemingen dwingt enorme kapitalen vrij te maken voor onderzoek. Dirk Eeckhoudt van D.S.M. stelde onlangs : "De tijd van "vast is gewoon" ligt reeds ver achter ons en is vervangen door "beweging is gewoon"." Bok hierbij kan men zich weer afvragen hoe organisaties reageren op dit fenomeen en hoe ze dit aanwenden tot een competitief voordeel. Het paroo! luidt : "Wat Hein is kan in een lurbulente omgeving beter geleid worden". Bovendien groeit de overtuiging dat ook sneller kan gereageerd worden op opportuniteiten als personeelsleden breder inzetbaar zijn. Vele organisaties versmallen daarom hun activiteiten en houden vooral deze aan die essentieel zijn voor het realiseren van de eigenlijke, specifieke oogmerken. Als gevolg hiervan worden niet-essentiele functies afgestoten, wordt meer beroep gedaan op externe deskundigen en krijgen mensen die blijven de bijkomende opdrachten om diensten in te huren of te kopen. Eenheden worden ook kleiner, gericht op de markt, met een C&voudigere structuur. De informatietechnologie maakt het tevens mogelijk ganse tussenlagen uit organisaties weg te knippen omdat vele van de tussenschakels vooral als functie hadden informatie door te geven. Funkties kunnen slechts gehandhaafd blijven als ze waarde scheppen, toevoegen. Bpportuniteiten worden ook beter opgevangen met personeel dat breed inzetbaar is, dat meerdere taken kent, en bereid is zich volgens de noodwendigheden te organiseren. Zo trachten nu vele ondernemingen in hun produktie zelf-regulerende teams op te zetten : kleine groepen die via de informatie die hen bij het begin van de dagtaak bereikt zich zo organiseren dat ze voorrang geven aan wat prioritair is, met als konsekwentie dat zo nodig hoger geschoolden mee helpen aan laag geschoolde taken om bv een belangrijk order snel de deur uit te krijgen; Procter and Gamble past dit systematisch toe. Elke werkdag in de belangrijkste Europese P&G fabriek van luierprodukten in Euskirchen vangt aan met een half uur overleg in het teamlokaal. De basis teams organiseren er grotendeels zelf hun werk, overleggen en beslissen over de vakantieregeling in hun team, spreken samen met
hun afdelingsleider de objectieven af voor de volgende maand enz. Het is verrassend te zien hoeveel aan de basis door de mensen zelf kan geregeld worden. V. KONMURRENTIE IN EEN WERELDCON'TEXT Toen ik onlangs deelnam aan een studiedag over "1992", trof het mij $at er zo weinig over de weerbaarheid van ondernemingen in Europa werd gehandeld. Integendeel, in elk betoog ging het over de weerbaarheid van Europese ondernemingen in een globale context. Door de eenheidsmarkt moeten bedrijven in Europa hun kosten kunnen verlagen en meer konkurrentieel worden tegenover Japan, de Verenigde Staten, en het nieuwe h i E . Het wordt met de dag duidelijker dat overleven geen zaak meer is van het beter doen dan de buurman, of het beter doen dan vorig jaar, maar dat het integendeel gaat om zich te meten met wereldstandaarden, met de besten. Ondernemingen definieren daarom hun missie vooral in globale termen. Zo kiest Bekaert ervoor wereldleider te zijn tegen 1991 op het gebied van staaldraad en staalkoord en dit door een uiterste tevredenheid van de Mant. De reactie van ondernemingen op deze uitdaging is complex omdat zowel moet gerationaliseerd worden, als terzelfdertijd ingespeeld kunnen worden op erg lolcale behoeften. "'Think global, act local". De rationalisatie lijkt de eenvoudigste. Zo reduceert en bundelt b.v. Philips zijn krachten in "centers of excellence", centra waarin alle middelen geconcentreerd worden om konkurrentieel te zijn naar wereldstandaarden gemeten. Maar tegelijk dient een apparaat opgezet te worden die het mogelijk maakt om in te spelen op specifieke behoeften van Manten, om produkten en diensten te individualiseren, maar dan tegen een kost die de vergelijking kan doorstaan met het resultaat van massa-produktie. Deze dubbele beweging lleidt tot complexere organisatiestrukturen, tot matrix-organisaties, tot wisselende produktontwikkelingsen fabricagecellen die in functie van marktopportuniteiten opgezet worden. Monkurreren in een globale context vergt ook een internationalisering van de staf, vergt mensen die de klanten, de ekonomie, de politiek van de vreemde landen waarin men bedrijvig is goed begrijpen. Levend van de export, en meertalig hebben Vlamingen hier nog een groot voordeel, wat voor anderen, zoals b.v. Fransen en Engelsen een
grote zorg lijkt. Zo hoorde ik vermelden dat bij Air Liquide France voortaan 20% van de aan te werven kaderleden van een andere nationaliteit moeten zijn. QI. EEN VOORBEELD UIT D E QELE: EXXON Elke organisatie wordt geconfronteerd met de geschetste uitdagingen - en met nog vele andere die niet vermeld worden. Elke organisatie tracht ze te pareren door gebruik te maken van 66n van de geschetste reactievormen - en van nog vele andere, niet vermelde. Ook Exxon Chemical, C6n van de belangrijkste ondernemingen ter wereld van scheikundige produkten, tracht zich aan te passen aan veranderingen in de omgeving. Wat dit voor hen betekent is exemplarisch voor de meeste organisaties. Daarom deze schets, die tevens een goede samenvatting is van wat in vele organisaties "aan de gang is". "We wuren" Gedreven door winst In-waarts gericht Gedreven door opbrengst Beoordelaars van mensen Beheersers van mensen Analytisch Stabiel Uniform Anglo-saxisch Steunend op individuele bijdragen Korte-termijn gericht Managers
"We truchten te worden" Gedreven door de markt Klant gericht Gedreven door groei Ontwikkelaars van mensen Zeggingschap gevend aan mensen Innoverend Veranderend Verscheiden Internationaal Bijdragen van teams erkennend Lange-termijn gericht Leiders
Na deze ruwe en onvolledige schets van "veranderingen", kan overgestapt worden naar de vraag: welke gevolgen hebben deze veranderingen nu in concreto voor mensen aan de top van organisaties, voor het kader en voor de ruimere groep van bedienden en arbeiders. VII. DE TOP : NOOD AAN QISIONAIRS EN AAN CHARISMATISCHE LEIDERS "There are no bad troops, only bad leaders". Hardere konkurrentie, afrekenen met grote onzekerheid en dit alles in een globale context stelt bijzondere eisen aan de Top. Het wordt met de dag duidelijker waarin de topman van morgen zal verschillen van hen die nu deze
plaats bekleden. Een onderzoek hieromtrent vorig jaar, uitgevoerd door de Columbia Universiteit in opdracht van het adviesbureau KorniFerry, illustreert dit goed2. Aan vijftienhonderd top-leden van ondernemingen in twintig landen werd de vraag gesteld wat de vereisten zullen zijn voor ondernemers om succesvol te zijn in de jaren '90 en 2000 en dit in vergelijking met de eigenschappen die de huidige top-mensen vertonen. Onder hen waren 870 afgevaardigde beheerders. Uit de antwoorden kan overduidelijk afgeleid worden dat er leiders zullen nodig zijn, die een aansprekelijke visie kunnen vertolken, die frekwent communiceren met personeel en klanten, een strategie kunnen uitwerken, inkomen van medewerkers durven paren aan resultaten, en zich thuis voelen op internationaal vlak. De leider van rnorgen is mogelijk nu als jonge veertiger in de onderneming aanwezig. Hij of zij heeft reeds eerder moeilijke opdrachten uitgevoerd, opdrachten, waarbij de betrokkene het verschil kon maken. Hoogstwaarschijnlijk heeft hij reeds in vreemde landen gewerkt en is hij verantwoordelijk geweest voor winstresultaat. Hij verstaat de noden en de markten van landen in ontwikkeling, heeft een ruim inzicht in het wereldgebeuren, spreekt meerdere talen en kan werken met mensen en organisaties uit andere kulturen. Hij is een ondernemer in een corporatie. Hij kan appeleren aan mensen. Hij trekt mensen op in een "droom", zoals Robert Kennedy deed in de zestiger jaren : "Some men see things that are and ask why ? I dream of things that never were and ask why not ?". Omwille van de schaarste aan dit talent, dient het in een vroeg stadium gedetecteerd en ontwikkeld te worden. Opvolgingsplanning en "management development" zijn daarom vandaag een uiterst belangrijk ondenverp in direktieraden. Maar ook het zoeken van dit talent krijgt bijzondere aandacht, zeker nu Europa getroffen wordt met een snelle terugval van jonge werkkrachten. Olivetti bv. vroeg zich af hoe in een schaarse markt van systeemingenieurs, ze toch voldoende talent kon aantrekken. Daarvoor ontwikkelde ze een Europees programma "No frontiers". Er wordt geadverteerd in de meeste landen en geselecteerde kandidaten worden ingeschakeld in een programma, waarbij ze 30 maanden lang via een centraal gestuurde opleiding geroteerd worden over regionale centra in Europa. Recent gestart kent het projekt veel succes, maar tevens zal het een enorme opgave zijn om deze knappe koppen ook
na 30 maanden te kunnen houden, wanneer de konkurrentie hierop zal azen. Vele leiders van heden steunen zich nog erg op de macht van hun positie. In multinationale ondernemingen wordt hun macht over de lokale organisaties echter doorkruist met een wereldwijde strategische bepaling van technologie, produkten of rnarkten. In nationale ondernemingen wordt de lange termijn strategie van de ondernemers dikwijls doorkruist door de persoonlijke belangen van de leden van de Raad van Beheer. Dit maakt leiding geven bijzonder complex. Een visie vertolken, aan mensen appeleren, veronderstelt dat men zeggenschap heeft over de middelen, om wat men vooropstelt te helpen waarmaken. In vele organisaties leidt deze complexe situatie tot politiek gedrag of werkt het verlammend. Maar het probleem van de machtsdeling kan ook bespreekbaar gemaakt worden. Samen kan gezocht worden naar de meest effectieve vormen van samenhang en samenwerking om op lange termijn een markt uit te bouwen, klanten te werven en te behouden. In dit proces is het erg belangrijk markt en klant centraal te stellen, maar we1 vanuit een lange termijn optiek, zoniet verzeilt men zeer vlug in achterhoedegevechten die kunnen leiden tot verrassende kapitulaties. Dit gegeven stelt ook heel bijzondere eisen aan opleiding. Enerzijds moeten jongeren de ltans krijgen te "ondernemen", anderzijds moeten zij reeds op jonge leeftijd inzicht ontwikkelen in de complexiteit van het ondernemingsgebeuren en vaardigheid ontwikkelen om strategisch denken en om inter-afhankelijkheidsrelaties bespreekbaar te maken en af te lijnen. Mede daaraan is de ovenveldigende bloei van programma's in zakenbeheer te verklaren. Europese ondernemingen hebben inmiddels ook inter-ondernemings-opleidingsnetwerken opgezet om nog manifester "Euro-managers" te profileren. VIII. HET KADER : "HOE" VEIPANDERINGEN WAAR MArnN! De "flexibele" onderneming van de negentiger jaren wordt gekenmerkt door korte communicatie-lijnen, sterk gedelegeerde verantwoordelijkheden, meer deskundigen, en een projectmatige aanpak met onderlinge afstemming op laag niveau. Van kaderleden wordt veel venvacht : nieuwe visies begrijpen, ze vertalen naar hun mensen toe, terzelfdertijd instaan voor de nodige
continuiteit in het leveren van goederen of diensten en dit alles in een organisatorische context die snel wijzigt. Direkties venvachten van hen dat ze zich ondernemend en creatief opstellen, dat ze veranderingen ondersteunen en helpen waar maken - eerder dan ze af te remmen - dat ze strategisch meedenken. Terecht hebben vele kaderleden vragen omtrent "hoe" je dat klaar speelt. Met die vraag echter weet ook de top moeilijk raad en deskundigheid om veranderingen te begeleiden is schaars. Recent sprak ik met een directeur van een zeer belangrijk raadgevend bureau. Opvallend was dat, van de bijna 100 ingenieurs, deskundigen in nieuwe produktie- en logistiek technieken, er geen enkele was die zich in het bijzonder toelegde op het helpen yaar maken van veranderingen. Nochtans gaat het bij "Just-in-time", bij het kontinu verbeteren van de resultaten enz. op de eerste plaats om het veranderen van inzichten, van houdingen en werkgewoonten van uitvoerenden, kortom van het gedrag van mensen. En dit vergt m66r dan opleiding. Via organisatie-ontwikkeling moeten structuren en verantwoordelijkheden herzien worden, kwalificaties van personeelsleden herbepaald, en beloningssystemen veranderd. Vanuit eigen ervaring ben ik meer en meer overtuigd dat om blijvende resultaten te behalen systeem-deskundigen of leiding hand in hand moeten werken met veranderingsdeskundigen. Het "hoe" vergt evenzeer aandacht als het "wat". De opbrengst van de investering ligt veel hoger wanneer vanaf het begin het proces van verandering deskundig wordt aangepakt en begeleid. Feit is ook dat de top in vele organisaties snel wil gaan en veel heil venvacht van de veranderingen. Velen ervaren daarbij hun kader als een blok aan het been. In plaats van te kunnen steunen op vechters en winners, zeggen zij af te rekenen te hebben met wat gearriveerde, uitgebluste mensen, gevat in de routine van structuren en procedures, een groep die een goede job deed maar nu teveel energie spendeert om zich te handhaven. Daarom grijpt een ongedurige top soms naar het wapen van de her-structurering en projecteert bekwame maar ook erg ambitieuze jongeren over de hoofden heen, met de opdracht er een winnend team van te maken. Van hen die niet meewillen of kunnen wordt vervolgens "met stijl" afscheid genomen. Al te dikwijls een afspiegeling van de druk die de top-man zelf ervaart. Als het bedrijfs(onderdee1) niet beter presteert dan andere, weet hij dat hij aan vervanging toe is of het kan zijn. De levensduur van algemene direkteuren, vooral in ondernemingen die
gedreven worden door de winstlijn, schijnt slechts een viertal jaar te zijn. Het kan ook anders. Pilkington, ken van de belangrijkste glasfabrikanten ter wereld, met 57.000 personeelsleden in 37 landen, heeft de revitalisering van haar kaders als volgt aangepakt : groepjes van 25 man, kaders van verschillende divisies en landen, worden samengebracht om de top-leiding te bevragen. Hun her-opleidingsprogramma eindigt met in kleine teams de aanbevelingen die zij formuleerden zelf te helpen implementeren, meestal in andere locaties en landen. Als gevolg van zulke en andere interventies valt toch we1 op hoe goed mensen weten in te spelen op hoge venvachtingen, als ze zich maar aangesproken weten en vertrouwen gegeven dat ze het zullen waarmaken.
IX. PERSONEEL : MORGEN EEN "PROFESSIONAL" Van hen wordt, zoals gebruikelijk voor top en kader, meer en meer een professionele instelling venvacht, d.w.z. mensen die niet enkel uitvoeren, maar die mee begaan zijn met wat prioritair is, die helpen zoeken naar de manier waarop het werk beter en sneller kan gedaan worden, die ideeen aanbrengen om produkten en processen voortdurend te verbeteren. Vele organisaties trachten op dit gebied scherpe bochten te nemen. Veelal blijkt dat de tijd, nodig om blijvende resultaten te boeken, onderschat werd. Stilaan groeit het besef dat zulke verandering doorvoeren begint met een diepgaande wijziging aan de top, door ernstig en doorgedreven prioriteit te geven aan basiselementen zoals kwaliteit - niet enkel van produkten, maar veeleer van de organisatie - klantenzorg of snelheid. Falingen zijn vooral het gevolg van het "delegeren" van deze veranderingsprogramma's of door ze te beperken tot bepaalde afdelingen, bv. tot produktie. Wat het vergt is een top die overtuigd is dat ambitieuse oogmerken kunnen waar gemaakt worden met de eigen mensen, die dit weet over te brengen naar alle personeelsleden, die de oogmerken vertaalt in haalbare en meetbare resultaten en ze opvolgt. Middelen dienen vrij gemaakt te worden voor opleiding, mensen moeten ruimte en steun krijgen om het geleerde om te zetten in hun praktijk. In dit verband zijn er twee moeilijke vragen waar vele organisaties mee zijn begaan ; het vraagstuk van de werkzekerheid en het delen in de resultaten. Werken aan verbetering moet uiteindelijk leiden tot
meer output met dezelfde mensen of bij gelijkblijvende output, met minder mensen. Het is moeilijk mensen gemotiveerd te houden als ze ervaren zelf de takken af te zagen waar ze op zitten. Daarom wordt meestal gekozen voor een top-neenvaartse herstructureringsaanpak wanneer moet gesneden worden, en voor een onhvikkelingsproces in het geval de bedrijfskultuur moet omgebogen worden naar b.v. "continu verbeteren". In dit laatste geval wordt meestal gesteld dat alle mensen aan boord blijven zodat ieder kan meevechten om de onderneming en dus zichzelf zekerheid en een toekomst te bieden. Maar ook in erg moeilijke omstandigheden kan het aangewezen zijn deze werkzekerheid te garanderen. Een frappant voorbeeld vormt IBM, die geconfronteerd met dalende verkopen in de markt van PC's, niet aarzelde om in Europa duizenden van haar interne personeelsleden herop te leiden om ze in te schakelen in de verkoop. Mengvormen zijn uiteraard dat bepaalde delen van de organisatie worden aangepakt via her-structurering en andere via ontwlkkeling. Uiteraard dient alsdan rekening gehouden te worden met interferentie. Met dit effect moet ook rekening gehouden worden indien eerst geherstructureerd wordt en vervolgens met de overblijvers aan ontwikkeling gewerkt wordt. De tweede vraag betreft beoordelings- en waarderingssystemen. Wanneer ook b.v. arbeiders uitgenodigd worden zich mee in te zetten voor het voortdurend verbeteren van fabricageprocessen, dan stelt zich de vraag of zij dit als een nieuwe opvatting inzake functioneren kunnen beleven waarvoor zij een vast loon krijgen, ofwel zij ook moeten delen in het groepsresultaat zoals dit meer gebruikelijk is bij top en kader. Voor deze groep in het bijzonder stelt zich de vraag of een afgevlakte solidaire inkomensstijgingfilosofie kan en moet vervangen worden door een bijkomend gedifferentieerd en niet gegarandeerd delen in het resultaat. Ik venvacht dat in de loop van de volgende jaren vele loon- en beloningssystemen zullen herdacht worden. Meer aandacht zal gaan naar het belonen van inzetbaarheid, leren, oplossen van problemen, bijdrage aan het resultaat van het team en minder naar kennis van 66n enkele taak, uitvoeren van wat voorgeschreven is, werkomstandigheden enz.
X. LEREN EN OPKOMEN VOOR ZICHZELF : EEN NIEUWE VORM VAN LOYAUTEIT De beschreven uitdaging en veranderingen stellen hoge eisen. Voor mensen betekent het meer ondernemend worden, zich soepeler opstellen tegenover veranderingen,oorzaken van problemen opsporen en mee verhelpen. Minder kunnen steunen op regels en voorschriften, niet beloond worden enkel om loyaal te zijn. Kortom het eigen IK liomt meer in beeld, wordt kwetsbaarder. Een IK dat nu ook zelf moet begaan zijn met de evoluties in zijn omgeving en daaruit moet leren. De nieuwe bedrijfsvoering vergt mensen die zelfstandiger zijn, die ook durven opkomen voor zichzelf, in plaats van afhankelijk of hun problemen uiten via derden, die in een samenwerkingsrelatie met deskundigen van allerlei slag zoeken naar oplossingen voor werliproblemen. Velen hebben daar moeite mee en vrezen de opkomst van een agressieve "ieder-voor-zich" omgeving. Velen lijden daar onder, de veranderingen gaan immers snel, en stress is geen modewoord maar een realiteit in vele organisaties. Effektief functioneren in organisaties is meer dan "goed uw werk doen". Het betekent op een deskundige manier en regelmatig nagaan hoe de omgeving evolueert, wat de impact daarvan mogelijk op zichzelf is, dit bespreken, de nodige actieplannen voor leren en veranderen, ontwerpen, angsten, weerstanden en ongemakken op tafel brengen. Dit is een hele opgave die kan ondersteund worden door opleiding (zelf-management) en onderhouden worden door taakstellings- en functionerings-gesprekken. Willen deze laatste slagen dan moeten betrokkenen hiervoor opgeleid worden en dient er een ondernemingskultuur van open dialoog te bestaan. Wat dit betekent wordt wellicht best weergegeven door de raad die Norsk Data aan haar personeel geeft3. "In a1 onze dagdagelijkse bedrijvigheid moeten we voortdurend attent zijn voor het verzorgen van een open dialoog. Telkens ontdek je dat iemand je kan helpen. Isoleer je niet. Dit is erg belangrijk in onze gedecentraliseerde structuur. Leg rechtstreeks kontakten met hen die u het best kunnen helpen uw opdrachten waar te maken. Maak u niet bezorgd over formele communicatielijnen of over de positie van de andere. Komt er iemand bij U voor advies, help hem. Stel uw deur en geest, uw kennis en ervarig open voor uw collega's. Maak tijd voor hen. We halen meer resultaten als groep dan als individuen". Of nog "Zijn er zaken die je vreemd of onlogisch lijken, bevraag ze, tot je je goed voelt met het antwoord.
Je moet geen zaken doen die je als zinloos of foutief overkomen. Vraag naar kritiek - je kan eruit leren ; en als je anderen bevraagt, dan is het meestal beter dat je een alternatieve oplossing hebt, in plaats van enkel maar kritiek". Ruime informatie en dialogeren helpt personeelsleden trouwens beter inzicht te krijgen in wat de uitdagingen zijn en hoe het bedrijf deze wil aanpakken. In de eigen onderneming, bij Raychem, is er de gewoonte om alle personeelsleden bij elkaar te brengen in zogenaamde kwartaalbijeenkomsten. De bedrijfsresultaten worden besproken, de toekomstvooruitzichten, de effecten op tewerkstelling enz. Maar je kan ook verder gaan, en een gesprek op gang brengen over de missie van de onderneming, over haar waarden, over haar en dus "mijn" toekomst. Zo "dialogeerden" vorig jaar de bijna 1.000 personeelsleden van de Belgische vestiging met de stichter van het bedrijf, P.M. Cook. Via voorbereide vragen kwam in vier groepen en met de hulp van moderator Fred Brouwers, de BRT commentator van de Koningin Elisabeth wedstrijden, en tolken, een gesprek op gang met de zaal. De openheid waarmee soms erg kritische vragen werden beantwoord, werkte 6n erg ontwapenend Cn erg appelerend. Wanneer mensen ervaren dat de top tijd neemt voor hen en dat ze als volwassenen aangesproken worden, dan wordt de toekomst van het bedrijf zeer vlug hun toekomst en beseffen zij dat ook hun bekwaamheid en inzet mee bepalend is voor hun werkzekerheid en ontplooiing. Open dialoog wordt op haar beurt ondersteund door een bewuste vermijding van statuskenmerken. Geen privC-parkeerplaatsen, tenzij voor bezoekers, leveranciers of gehandicapten, cafetaria's waar zowel direktie als produktiepersoneel zich thuis kunnen voelen, informele omgang, evenredige zorg voor kantoren, werkplaatsen en laboratoria, zijn a1 zovele elementen die onderlijnen dat mensen gerespecteerd worden meer om wat zij bijdragen dan om wat hun positie of rang vertegenwoordigt. Het voornaamste is dat het de energie helpt richten op wat werkelijk van belang is : klantenzorg, kwaliteit, produktiviteit, en... op leren, zich goed en gewaardeerd voelen, plezier beleven aan de bijdrage. Evenzeer als open dialoog ondersteunend werkt is een leer-kultuur nodig. Leren moet gekoesterd worden als een van de belangrijkste waarden in de organisatie. Leren als ondersteuning voor en gekoppeld aan veranderingen. Daarom moeten opleiding en ontwikkeling vooral afgestemd worden op de business strategie. Maar tevens moet aangemoedigd worden leren als een levenslange opgave te zien.
Opnieuw mag gesteld worden dat voorbeelden trekken. Bij HewlettPackard dient elke leidinggevende nu vijf percent van zijn tijd te besteden aan het formeel geven van ~pleidingaan medewerkers. Ondernemingen kunnen dit eveneens ondersteunen door b.v. de aanschaf van leermiddelen te vergemakkelijken. Videoapparatuur maar vooral persoonlijke computers via PC-privkprojekten zijn in de mode. Allicht kan hierin overdreven worden. Laat ons hopen, en er mee begaan zijn, dat er voldoende ruimte blijft voor een ander invulling van de vrije tijd dan zitten voor een scherm zodat we niet een maatschappij worden van zero defecten, zero overdues, zero budgetting en we eindigen met zero family, zero time en zero fun of een maatschappij die geen zon-dag meer kent4. Verandering wordt ook minder als een bedreiging ervaren in organisaties die mekanismen ingesteld hebben voor het continue herafstemmen van mensen wier capaciteiten evolueren in de richting van de wijzigende noden van het bedrijf. Een open vakature beleid en een aanmoediging van regelmatige functiewisseling vormen hiervan de elementen. Indien echter mensen ervaren dat ze risico's nemen door te veranderen, indien zij dit waarnemen als een verdoken mekanisme om mensen opzij te zetten, weg te promoveren of het hen beu te maken, dan wordt het een dwangmatig in plaats van spontaan proces. Ekn "verkeerde" beweging terzake werkt dikwijls lang na. Tenslotte moet de organisatie ook leren omgaan met mislukkingen. Mensen motiveren om op waardevolle uitdagingen in te gaan, hoge venvachtingen uitdrukken, betekent tevens vertrouwen geven, ruimte scheppen om te lukken, maar ook risico lopen om te mislukken. Hoe mislukkingen in een organisatie constructief kunnen aangewend worden is een moeilijk ondenverp. ECn suggestie is het om falingen bespreekbaar te maken zodat iedereen er uit kan leren. Zo worden in een aantal ondernemingen gevalstudies opgemaakt van gelukte maar ook van mislukte inspanningen om dan als materiaal aangewend te worden in bedrijfsopleidingen. In het voorgaande is de nadruk gelegd op faktoren die een context creeren om verandering als iets constructiefs te beleven. Daarmee is echter d e vraag nog niet beantwoord in hoeverre mensen kunnen en willen meegaan in veranderingen. Er zijn grenzen aan het kunnen en niet iedereen is zo maar overtuigd dat het vertrouwde opgeven een verbetering voor hem of haar persoonlijk inhoudt. Daarom is erg belangrijk voortdurend duidelijk te stellen waar het om gaat en wat het belang ervan is, het te brengen op een manier die de mensen verstaan,
bekommernissen te laten aan bod komen, en als chef tezamen met de betrokkenen in een leerproces te stappen. Telkens moet hij die de verandering introduceert zich de vraag stellen of de betrokkenen er winst kunnen in zien voor henzelf, er plezier aan beleven. Is dit niet het geval, kies dan een andere aanpak, verdeel de verandering in Meinere stappen, en laat tussenin ruimte om op adem te komen en te verwerken. Een magazijnbediende vertelde me nog onlangs : "Moest men vijf jaar geleden verteld hebben hoe mijn werk er zou uitzien,zoals het inmiddels is geworden, ik zou ontslag hebben genomen. Ik zou nooit vermoed hebben dit aan te kunnen. Dank zij mijn baas heb ik telkens Meine stappen gezet en veel geleerd. Er waren moeilijke momenten. Ik voelde mij altijd gesteund. Ik ben fier op wat we hier als team nu aankunnen." Het veranderingsproces dient bovendien ondersteund te worden door afspraken, bijeenkomsten, rituelen. Operatoren kunnen regelmatig samenkomen om hun produktieresultaten te analyseren en verbeteringen voor te stellen. Een afvaardiging van een afdeling luncht met Direktieleden en zet uiteen wat ze gerealiseerd hebben en welke hulp ze verder nodig hebben. De meeste Integrale Kwaliteitsprogramma's hebben trouwens deze processen geformaliseerd. Maar dit is geen waarborg voor lukken. Veranderingen introduceren heeft immers impakt op degene die ze aanbrengt. Hij verandert mee naarmate hij leert. Als hij hiervoor niet open staat en ertoe bereid is, dan sterft het proces vlug af. Dictaten leiden niet tot fundamentele veranderingen. Dictaten worden uitgevoerd, meestal minder, zelden meer, creeren verdediging en opportunisme (hoe geraak " i k er onderuit). Waar het om te doen is, is mensen zover te brengen dat ze voortdurend zelf afstemmen op hun omgeving, hun collega's als klanten benaderen, zelf het werk voortdurend verbeteren, geen dictaat nodig hebben om iets belangrijks aan te pakken. Uiteindelijk moeten we er in slagen mensen te laten inzien dat pro-actief werken even lonend is als de charme van de "quick fix", van het reactief "veel te doen hebben". Tot slot nog een laatste puntje : flexibiliteit en bredere inzetbaarheid van mensen zijn begrippen die nogal eens door elkaar worden gehaald. Onder het mom van "snel reageren op opportuniteiten", "verminderen van leveringstermijnen" enz. worden machines en uitrustingsgoederen als een vast planning-gegeven genomen en mensen als de variabele. Vooraleer mensen door opleiding breder inzetbaar worden in hun team, komt het veelvuldig voor dat zij verplaatst wor-
den, her en der, naargelang de noodwendigheden, als schaakstukken gezet door een onzichtbare meesterhand. Stel je voor dat je 'S morgens op kantoor toekomt en dat je gezegd wordt - of dat je ergens op een bord leest - dat je naar een ander bureel moet trekken en er werk moet doen dat je amper kent. En dat dit morgen nogmaals gebeurt, en nogmaals. Is het dan venvonderlijk dat mensen die geen plaats meer hebben vluchten in ziek-zijn om toch maar een eigen identiteit en eigenwaarde te behouden ? XI. W N A G E N VAN MENSELIJK KAPITAAL OF VAN TALENT ? De laatste jaren werden we overspoeld met "Human Resource Management" theorieen en aanpakken. Het is een beweging die op een heilzame wijze personeelsafdelingen en leidinggevenden heeft uitgedaagd om effectiever om te gaan met het kapitaal aan mensen in een organisatie. Het heeft het inzicht bijgebracht dat een kapitaal rendeert naarmate je er ook in investeert - dus ook in mensen moet geinvesteerd worden - en dat er meer optimale afstemmingen mogelijk zijn tussen behoeften van mensen en oogmerken van een organisatie. Straks zal het begrip managen van het menselijk kapitaal ook aan verandering toe zijn. Volgens Prof. P. Casse van 1mede5is de uitdrukking zelfs misleidend. "Mensen zijn geen middelen en willen ook niet als dusdanig behandeld worden. Personeelsleden zijn geen "menselijk kapitaal". Het zijn mensen met werk- en denkkracht, met gevoelens en ambities. Zij hebben talenten, kennissen en vaardigheden en ervaring. Wat dus telt is een omgeving te scheppen die toelaat dat mensen hun talenten ten volle tot uitdrukking brengen. Leiding geven wordt dan vooral een zaak van constructief kanaliseren van die enorme energie. "Managing people's talents". Dit vergt van leidinggevenden een erg open instelling, een leerhouding, een soepelheid om met verschillen te kunnen werken, en een groot geloof in de mogelijkheden van mensen, in wat zij kunnen en aankunnen. Misschien is de voorgaande stellingname te optimistisch en te onrealistisch. Het blijft een feit dat er mensen zijn die ambities hebben die hoger reiken dan wat ze aankunnen, het is een realiteit dat vele mensen moeite hebben met het accepteren van, feedback en zich eerder verdedigend opstellen dan open staan om te leren, het komt veelvuldig voor dat chef en medewerker in een onderhuids machts- en ter-
ritoriumgevecht venvikkeld zijn met gevoelens van woede, frustratie, onmacht en venvarring. Het blijft een feit dat niet alle aanpassingen van een organisatie aan haar omgeving op voorhand kunnen voorzien worden en dat ieders talent en positie altijd kan ingezet worden zoals het individu het wenst of zonder verlies. Wie ooit mensen begeleidde die hun werk verloren, weet maar a1 te goed hoe zwaar de shock kan zijn en hoelang het proces van ontkenning en opstandigheid duurt, vooraleer vanuit een nieuw geloof in eigen mogelijkheden aan de toekomst kan gebouwd worden. Dit alles komt echter meer voor in organisaties waar de klemtoon valt in de gesprekken op veranderen eerder dan op ontplooien, meer op mensen - en hun stijll - clan op hun bijdragen. Dat is het positieve in de benadering van "Manage people's talents". Mensen hebben stevige ankers, weigeren dat anderen hen dwingen "iemand anders te zijn", ontdekken niet graag de wortels van hun moeilijkheden en hebben angst om met de eigen ontoereikendheid oog in oog te staan. Uitstekende leiders zijn daarom zij die met verschillend ge-aarden kunnen werken, die niet op de eerste plaats argwanend zijn ten opzichte van mensen maar die zich vertrouwvol opstellen en samen met medewerkers voortdurend zoeken en afstemmen over de beste randvoorwaarden om optimaal bij te dragen ... en plezier te beleven in het werk. Het komt er op aan, zoveel als redelijk haalbaar, win-win situaties te creeren, situaties waar zowel de bijdrage als het individu bij wint, en zoveel als mogelijk win-verlies situaties te vermijden. Tezeer wordt uit het oog verloren dat dit laatste vlug afglijdt tot verlies-verlies situaties, waarbij zowel de organisatie of een chef, als de medewerker verlies lijden en onproduktief een massa energie verloren gaat ; het worden zieke organisaties en zieke mensen6. XII. BESLUIT Onlangs konkludeerde de WO-voorzitter Philippe Bodson, naar aanleiding van een Sobemap studie over het imago van de onderneming dat mensen konden opgedeeld worden in twee groepen, een grote groep bangerds en een kleine groep progressieven. De bangerds streven naar zekerheid en veiligheid. De progressieven stellen zich dynamisch op en beleven verandering als een uitdaging. Persoonlijk ben ik ervan overtuigd dat in vele organisaties teveel mensen onder de noemer van de bangerds gekatalogeerd worden. Het
is een fundamenteel gegeven dat mensen toekomstgericht zijn, leergierig zijn, en plezier kunnen beleven aan iets te bouwen, te scheppen, ook a1 betekent dat veranderen. Zij moeten zich dan we1 veilig voelen en gesteund. Daar ligt een enorme opdracht voor leidinggevenden en deskundigen. En dan zou we1 eens kunnen blijken dat er minder bangerds zijn dan venvacht, en dat onvermoede creatieve energie bij velen kan worden vrijgemaakt. NO TEN 1. Zie Financieel Ekonomische Tijd, (28 oktober 1989). 2. Zie L. Korn (1989). Een samenvattingvan het 21" Century Report, Reinventing the CEO, Kornperry International en Columbia University Graduate School of Business, 1989. 3. Zie K. Barham, J. Fraser and L. Heath, (1989). 4. Het V.K.W. besteedde hier recent veel aandacht aan. Zie R. Loyens, (1989), 5. Zie P. Casse, (1989). 6. Zie M.P.R. Kets de Vries en D. Miller, (1984). Dit boek is bijzonder verrijkend om meer inzicht te ontwikkelen in de oorzaken en de processen van verzieking van organisaties. Tevens bevat het waardevolle adviezen voor de aanpakvan de problemen. De ondertitel luidt : Irrationele Onderstromingen van het Management.
Barham, K., Fraser, J. and Heath, L., 1988, Management for the Future, (Ashridge Management Research Group). Casse, P,, 1989, Managing People's Talents : the Leadership Challenge of the 1990's, Perspectives for Managers 5. Kets de Vries, M.F.R. en Miller, D., De neurotische organisatie, (De Management Bibliotheek, Amsterdam-Brussel). Korn, L., 1989, How the Next C.E.O. will be Different, Fortune 11, 111-113. Loydens, R., 1989, Is de zondag te betalen, Ondernemen 8, 395-397.
INSTRUCTIONS TO AUTHORS 1. Papers for publication should be sent in triplicate t o : Prof. Dr. Raymond De Bondt Katholieke Universiteit Leuven Dekenstraat 2 3 0 0 0 Leuven, Belgium. Submission of a paper will be held t o imply t h a t i t contains original unpublished work a n d is not being submitted for publication elsewhere.
2. Manuscripts should be typed double-spaced on one side of the paper only, and record the author's name clearly. 3. Each paper should have an elaborate introduction and conclusion with summary. These have to contain the reasons and relevance of the research reported, as well as its main findings and their policy relevance.
4. Footnotes should be kept t o a m i n i m u m and numbered consecutively. They are put at the end of the text. 5. The conventions for references are those of the European Economic Review. In the text, references t o publications should appear as follows: As argued by Goldfeld and Quandt (1973) ... o r : "Decision tables ... see Verhelst (1980). The author should make sure t h a t there is a strict "one-to-one correspondence" between the names (years) i n the text and those on the list. At the end of the manuscript (after any appendices), the complete references should be listed a s : For monographs : Verhelst, M,, 1980, De praktijk van beslissingstabellen (Kluwer, DeventerAntwerpen). For periodicals : Goldfeld, S. and Quandt, R.E., 1973, A Markov Model for Switching Regressions, Journal o f Econometrics 1, 3-15, For contributions t o collective w o r k s : Taylor, B., 1970, Financing Tables and the Future, in Taylor, B. ed., Investment Analysis and Portfolio Management, (St. Martin's Press, New York), 378-386.
6. Diagrams should be i n a f o r m suitable for immediate reproduction : 1 original drawn in black ink on white paper and 2 photocopies. Care should be taken t h a t lettering and symbols are of a comparable size. The drawings should not be inserted in the text and should be marked on t h e back w i t h figure numbers, title of paper, and name of author. 7. Contributors are responsible for the correction of galley proofs. Corrections other t h a n printer's errors may be charged t o the author. 5copies are supplied free ; additional copies are avalaible at cost if they are ordered when the proof is returned. 8 . Any manuscript which does not conform to t h e above instructions may be returned for the necessary revision before publication.
RICHTLIJNEN VOOR AUTEURS 1. Te publiceren artikels moeten in drie exemplaren gezonden worden aan: Prof. Dr. Raymond De Bondt Katholieke Universiteit Leuven Dekenstraat 2 3000 Leuven Elders gepubliceerde artikels worden niet aanvaard. 2. De teksten moeten getypt zijn op BBn kant van het papier, met dubbele interlinie met duidelijke vermelding van de auteursnaam. Artikels mogen in het Engels of het Nederlands gesteld zijn. Er kunnen nochtans slechts een beperkt aantal Engelstalige bijdragen per volume worden opgenomen.
3. Elk artikel dient een uitgewerkte inleiding en besluit met samenvatting te bevatten, zodat de essentie en relevantie van de probleemstelling alsook de eigen bijdragen van de auteurs duidelijk, overzichtelijk en summier aan de lezer kunnen overkomen. 4. Voetnoten moeten tot een minimum herleid worden en opeenvolgend genum-
merd. Ze worden achteraan de eigenlijke tekst samengebracht. 5. De conventies van referenties zijn dezelfde als deze van de "European Economic Review". In de tekst voorkomende referenties moeten als volgt vermeld worden : "Zo betogen Goldfeld en Quandt (1973) ... of "Deze beslissingstabellen zie Verhelst (1980). De lijst van referenties als volgt : Voor boeken : Verhelst, M,, 1980, De praktijk van beslissingstabellen, (Kluwer, DeventerAntwerpen). Voor periodieken : Goldfeld, S. and Quandt, R.E., 1973, A Markov Model for Switching Regressions, Journal of Econometrics 1, 3-15. Voor verzameld werk : Taylor, B., 1970, Financing Tables and the Future, in Taylor, B. ed., Investment Analysis and Portfolio Management, (St. Martin's Press, New York), 378-386 6. De in artikels voorkomende figuren moeten getekend zijn op een apart blad ( 1 origineel en 2 kopies) in zwarte inkt, op de achterzijde dient vermeld : naam auteur, titel artikel en figuur nummer. 7. Nederlandse bijdragen dienen eveneens een samenvatting van maximum 150 woorden in te zenden alsook een Engelse abstract (vertaling) van eveneens maximum 150 woorden. Engelstalige bijdragen leveren alleen een abstract in.
8. De auteurs verbeteren de bandproeven. Extra-correcties op de drukproeven (d.w.z. verbeteringen die op afwijkingen van de ingezonden teksten neerkomen) brengen kosten met zich mee, ten laste van de auteurs. 9. De gebruikte spelling van de Nederlandstalige artikels is de voorkeurspelling. 10. Elk artikel dat aan de hierboven beschreven instructies niet beantwoordt wordt voor nodige herwerking teruggezonden. 11. Een auteur ontvangt gratis 5 exemplaren van het tijdschrift. Bijkomende exemplaren kunnen tegen betaling bekomen worden. Ze dienen besteld te worden bij het terugsturen van de drukproeven.
