THEMIS Een modern functiewaarderingssysteem voor rechtvaardige beloningsverhoudingen
THEMIS
Een modern functiewaarderingssysteem voor rechtvaardige beloningsverhoudingen
Dr. Ir. L.F.G. Thurlings 2de druk-Versie 5/5-April-2014 www.fuwa-advies.nl 2012 Uitgeverij Thurlings ISBN 978-90-818330-3-5 NUR 801 1ste druk: v1/23-Jan-2012
Het functiewaarderingsysteem THEMIS is vrij te gebruiken. Er kunnen echter geen rechten aan worden ontleend, noch aan het toepassen van het systeem noch aan de voorbeeldfuncties.
INHOUD
Voorwoord
7
1. Inleiding
9
2. De drie factoren
13
3. Geometrische schaal
17
4. Eigenschappen van de factoren
19
5. THEMIS kaarten
25
6. Voorbeeldfuncties
37
7. Bijlage 1 Stapgrootte 15%
53
8. Bijlage 2 Conversies
57
9. Bronnen
59
5
VOORWOORD Een van de bekendste, in de hele wereld toegepaste, functiewaarderingssysteem is de Hay Guide Charts Profile Method. Wat weinigen echter weten is dat de ontwikkeling van dit systeem in de jaren '40 - '50 van de vorige eeuw door Edward Hay tezamen met een aantal HR-specialisten uitvoerig is vastgelegd in de wetenschappelijke literatuur. Zodoende is zeer precies na te gaan welke overwegingen er ten grondslag liggen aan de (vaak impliciete) aannamen waarop het systeem stoelt. THEMIS is ontwikkeld op basis van dit wetenschappelijke fundament. De principes die juist bleken te zijn, zijn overgenomen, enkele onvolkomenheden - die we nu kennen nu de Hay-methode na zoveel jaren uitontwikkeld is - zijn geëlimineerd. Zo ontstond een methode die gemakkelijk te begrijpen en door management toe te passen is, geheel in de geest van de opvattingen van Edward Hay c.s. die streefden naar een simpel management tool om daarmee ingewikkelde en vaak onrechtvaardige, puntensystemen overbodig te maken.
7
THEMIS is vrij te gebruiken. Er is bewust voor gekozen om hierop géén eigendomsrechten te laten gelden. De achtergrond hiervan is dat een ieder recht heeft om kennis te kunnen nemen van de argumenten die het niveau van zijn functie, en daarmee het inkomen, bepalen. Systemen die geheim zijn en alleen door functiewaarderingsexperts begrepen kunnen worden voldoen niet aan dit criterium. Daarom staat THEMIS in het publieke domein.
8
1. INLEIDING Iedereen wil graag een rechtvaardige beloning voor zijn werk, of meer. Daarom bestaan er functiewaarderingssystemen waarmee de zwaarte van een functie ten opzichte van andere functies kan worden bepaald waardoor er inhoud gegeven wordt aan het begrip 'rechtvaardig'. In Nederland alleen al bestaan er meer dan 60 functiewaarderingssystemen. Vanwaar dan de behoefte aan nog eens een nieuw systeem? De belangrijkste reden om een nieuw Functiewaarderingssysteem te ontwerpen is het ontbreken van een publiek toegankelijk systeem. De systemen zijn eigendom van systeemhouders of werkgeversorganisatie maar geen van hen verschaft voor buitenstaanders toegang tot hun functiewaarderingssysteem. Ook voor een sollicitant of werknemer is dat niet eenvoudig. Weliswaar benoemt de CAO vaak wel dat functiezwaarte bepaald wordt met een functiewaarderingssysteem, maar welk systeem dat dan is en zeker welke criteria gebezigd worden om de zwaarte te bepalen blijft vaak in nevelen gehuld. Zelfs doorgewinterde hrm’s zijn vaak niet in staat om deze criteria uit te leggen en
9
verwijzen dan maar al te graag naar de functiewaarderingsspecialist. Dat laatste geeft dan al aan wat de tweede reden is: als een hrm het al te moeilijk vindt om het systeem te hanteren terwijl hij toch frequent met deze problematiek geconfronteerd wordt, dan is het systeem te ingewikkeld. Het zou toch zo moeten zijn dat hrm’s en zelfs management zelf het systeem kunnen hanteren en eenvoudig aan medewerkers kunnen uitleggen. Nu is het natuurlijk zo dat de opvatting hoe zwaar een functie is niet een absoluut gegeven is. Net zo min als dat de waarde van een huis een absoluut gegeven is. Dus binnen een organisatie kunnen geheel andere opvattingen bestaan over de waarde van bepaalde functies dan hoe er in een andere organisatie over gedacht wordt. Dit uit zich dan vrijwel zeker in een ander beloningsniveau. Maar ook kan het zijn dat door een andere interpretatie van hetzelfde functiewaarderingssysteem er toch een andere functiewaardering is uitgesproken. Dit is dan ook de voornaamste reden om THEMIS te ontwikkelen: een functiewaarderingsysteem dat vrij toegankelijk is, eenvoudig van opzet is en rechtvaardige beloningsverhoudingen tot stand brengt.
10
Om dit te bewerkstelligen wordt teruggegaan naar de oorspronkelijke publicaties van E.Benge, S.Burke, E.Hay en D.Purves uit het begin en midden van de vorige eeuw. Deze auteurs zochten naar een waarderingsmethode die de grote nadelen van puntenwaarderingsystemen zouden opheffen. In een puntenwaarderingsysteem wordt een functie beoordeeld op een aantal kenmerken die elk met punten gewaardeerd wordt. De optelling ervan bepaalt de indeling in een beloningschaal. Dit leidt er vaak toe dat de uitkomst (ver) afwijkt van wat in de organisatie als faire verhoudingen gepercipieerd wordt. Zo kwam Benge al in 1926 op het idee om aan de kenmerken punten toe te bedelen nadat ze vergeleken waren met de kenmerken van vergelijkbare functies. De “Factor Comparison Methode” was geboren. Edward Hay ging hiermee aan de slag en had als ambitie deze benadering in een werkbaar systeem uit te werken. Dat lukte hem aardig, maar na zijn dood in 1958 werd het uiteindelijk toch een systeem dat dicht in de buurt komt van een puntensysteem en waarmee een functie gewaardeerd kan worden zonder noodzakelijkerwijs te vergelijken met andere functies. Maar dat is nu net niet de bedoeling van Benge: niet
11
de punten maar de onderlinge rangorde op de kenmerken is van belang. Dit is de essentie van THEMIS: de te wegen functie wordt tussen andere functies geplaatst, en dan niet als functie in zijn geheel zoals dat bij paarsgewijze functiewaarderingsystemen gebruikelijk is, maar door de rangorde op 3 fundamentele assen te bepalen: (1) is de functie qua content en context complexer of eenvoudiger dan vergelijkbare functies (2) vereist de functie meer of minder competenties dan vergelijkbare functies (3) is het belang van de functie voor de organisatie groter cq kleiner dan die van vergelijkbare functies? Dit zijn de kernvragen waar elke manager voor staat als hij een vacature stelt of zijn organisatie verandert. Alle andere factoren, zoals vooropleiding, sociale vaardigheden, verantwoordelijkheid, enz., zijn onderliggende detailaspecten om inhoud te geven aan de rangorde op de drie genoemde factoren.
12
2. DE DRIE FACTOREN THEMIS is een functiewaarderingssysteem dat gebaseerd is op het door Eugene J. Benge1,2 in 1926 bedachte “Factor Comparison Method”. In deze methode wordt een functie in enkele ‘factoren’ ontleed en gewaardeerd ten opzichte van factoren van bekende functies.
Er zijn slechts 3 Factoren t.w.: CO - COMPETENTIES CX - COMPLEXITEIT RS - RESULTAAT
Competenties omvat alles aan kennis, kunde, ervaring, intelligentie, inzicht, sociale intelligentie, motorieke vaardigheden, enz dat nodig is om de functie naar behoren te kunnen uitvoeren. Het is opgebouwd in 3 subfactoren: KENNIS (vakkennis, ervaring, vaardigheden, etc.) INZICHT (intelligentie, begrijpen, doorzíen, verbinden, etc)
13
SOCIALE INTELLIGENTIE (informeren, uitleggen, overtuigen)
Complexiteit betreft de complexiteit en begrenzing van de inhoud van de functie (content) en de samenhang met de omgeving van de functie (context). Deze factor is opgebouwd uit 3 subfactoren: DENKRUIMTE (richtlijnen en voorschriften, wetmatigheden, instructies, etc die grenzen stellen aan de Denkruimte) WERKVELD (de complexiteit van het gebied waar de functie betrekking op heeft: taak, activiteit, proces, afdeling, etc) DYNAMIEK (stabiel, variaties, dynamisch)
In de derde factor, die gemakshalve ‘Resultaat’ genoemd wordt staat de vraag centraal wat het belang van de functie is, welke invloed de functie heeft op de voortgang van processen, het beleid van de organisatie of op het voortbestaan ervan. Het beschrijft in feite wat de functie
14
teweeg brengt, dat wil zeggen, het realiseren van verkoop, projectresultaat, productontwerp, enz. Dit is de factor die Edward Hay in 1958 omschreef met "Accountability" en bestaat uit 3 subfactoren: BEVOEGDHEID (wat is de beslissingsruimte in de functie) OMVANG (geldbedrag dat in meer of mindere mate beïnvloed wordt) INVLOED (mate van de beïnvloeding).
Wezenlijk in het THEMIS-systeem is dat de factor Complexiteit niet op voorhand in verband gebracht mag worden met de vereiste Kennis en Evaring zoals dat in de Hay-methode met een percentage (%) wordt aangegeven. In THEMIS is de factor Complexiteit geheel onafhankelijk van Competenties. Verder wordt in THEMIS de subfactor WERKVELD gezien als een wezenlijk kenmerk van de complexiteit van de functie. Deze factor is vergelijkbaar met de subfactor 'Bestuurskunde" in de Hay-methode waar die gezien wordt als een Kennis & Kunde-component terwijl in
15
feite deze subfactor betrekking heeft op de complexiteit van de functie.
THEMIS werkt dus als volgt: Stel een functie betreft het verplaatsen van een vervoermiddel van A naar B. ‘Complexiteit’ beschrijft om welk voertuig het hier gaat (fiets of vliegtuig?), wat er precies aan taken verricht moet worden, welke afhankelijkheden er zijn met omgeving, andere bedrijfsprocessenm, etc.. ‘Competenties’ beschrijft welke kennis, ervaring, vaardigheden, creativiteit, inzicht en doorzicht enz., nodig zijn om het voertuig van A naar B te verplaatsen.
‘Resultaat’ beschrijft wat tot stand gebracht wordt; het belang ervan voor de organisatie. Gaat het louter om de verplaatsing of wordt er een zeker belang mee gediend?
16
Dit is te zien als een "input – throughput – output systeem" waarbij competenties de input zijn, complexiteit de throughput en resultaat de output:
17
3. GEOMETRISCHE SCHAAL De schaalindeling van elk van de drie factoren Competenties, Complexiteit en Resultaat wordt ingericht als een geometrische schaal. Dat wil zeggen dat schaaleenheden niet lineair zijn zoals bijvoorbeeld op een liniaal, maar relatief - zoals dat voor functiewaardering voor het eerst bedacht is door Samuel Burke6: de waarde bij elke volgende maatstreep is x % hoger dan de waarde van de laatste maatstreep . Dit is logisch als we bedenken dat een verhoging van het maandsalaris van een machinebankwerker met €100 zeker welkom zal zijn maar dat hetzelfde bedrag op het maandsalaris van de presidentdirecteur geen indruk zal maken. Daarom zal een verhoging relatief zijn ten opzichte van het salaris. In principe voert dit terug op de ‘Wet van Weber’ die stelt dat de schatting die de mens kan maken van een fysische grootheid zoals gewicht en lengte, evenredig is met de grootte van die grootheden4. Deze wet zegt dus dat er op een relatieve (i.e geometrische) schaal gemeten wordt. Het zegt niet hoe groot dat percentage zal zijn. Overigens, voor gewicht ligt die op4 +/- 3% en voor lengte op 1%.
19
De volgende vraag is hoe groot het percentage – ook wel stapgrootte genoemd – moet zijn. Edward Hay heeft geëxperimenteerd4 met 11,5%, 15%, 20% en 50% voor de diverse factoren maar dat bleek in de praktijk lastig te hanteren. Daarom koos hij om pragmatische redenen voor ≈15%. Op dit percentage is bijvoorbeeld de huidige Haymethode gebaseerd, alhoewel Edward Hay zelf gesteld heeft dat5: “..het niet zo belangrijk is of de stapgrootte 15% is. Het moet waarschijnlijk niet kleiner zijn dan 10% en niet groter dan 20% zoals de ervaring leert.”
Voor THEMIS is gekozen voor stapgrootte s=14,86984 ≈ 15% om de praktische reden dat de getallenreeksen dan na 5 opvolgende stappen zich verdubbelen (zie Bijlage 1)
20
4. EIGENSCHAPPEN VAN DE FACTOREN We hebben nu de volgende situatie: 3 onafhankelijke factoren die we hier CO (competenties), CX (Complexiteit) en RS (Resultaten) zullen noemen. Beschouwen we ze als linialen met maatstreepjes dan is elk volgend maatstreepje 15% verwijderd van de voorgaande. Dus staat er ergens bij een streepje het getal 100, dan is de volgende 115. Daar het relatieve schalen zijn, hebben ze geen nulpunt. Weliswaar kan theoretisch een functie gedefinieerd worden met bijvoorbeeld nul competenties, maar dat is 0 in de absolute zin. Maar op een relatieve as is een bepaald niveau altijd 15% lager dan de naast hogere, dus 0 in absolute zin wordt nooit bereikt.
Stel we plaatsen bij een bepaald streepje het getal 100. Dan weten we vervolgens de getallen bij alle andere streepjes op die schaal, maar wat ze voorstellen weten we nog niet. We hadden ook 10 of 25 of elk ander getal kunnen kiezen. Dat geldt voor alle drie factoren, onafhankelijk van elkaar.
21
Maar er zijn enkele overwegingen die de keuze enigszins inperken: (1) competenties zouden
CO
CX
RS
pakweg voldoende moeten
…
…
…
76 87 100 115 132 152 174 200 230 264
76 87 100 115 132 152 174 200 230 264
76 87 100 115 132 152 174 200 230 264
…
…
…
zijn om de complexiteit van een functie aan te kunnen. Dan zou de waarde van de factor CO en die van CX ook aan elkaar gelijk moeten zijn, of tenminste van dezelfde grootteorde. Dit is de reden dat de puntenreeksen in de
kaarten CO en CX ten opzichte van elkaar zo gekozen zijn dat dit er ook uitkomt (zie volgend hoofdstuk). Soms kiest management ervoor om een bepaalde functie te bemannen met een 'overgekwalificeerd persoon'. De persoon is intelligenter of meer ervaren dan voor de functie strikt nodig is. De reden erachter is dat zo iemand de taken sneller uitvoert dan een collega dat zou doen. Themis biedt de mogelijkheid dit te waarderen door hoger te scoren op factor Inzicht. Dit kan tot uitdrukking worden gebracht met een I-
22
Profiel, het aantal stappen verschil tussen CO en CX. In feite wordt hiermee de snelheid waarmee een functie kan worden uitgevoerd, en welke terug te voeren is op hogere mate van inzicht in het werkgebied, in rekening gebracht. Indien de wens voor een overgekwalificeerd persoon 'gewenst beleid' is, dus dat deze eis niet alleen bij die ene functiehouder verwacht wordt maar ook van een eventuele opvolger, dan is het een functie-eis en kan deze meetellen in de functieweging. (2) Sommige functies brengen meer tot stand dan andere. Dit appelleert aan het gevoel die functies meer punten RS zouden moeten krijgen ten opzichte van de CO dan bij andere functies die minder afrekenbaar iets tot stand brengen. Dit legt een verband tussen de puntenreeksen in de Resultaatkaart en die in de Complexiteitskaart.
Wat overblijft is de keuze van het 'initiële punt', d.w.z. we zijn ergens begonnen met bijvoorbeeld 100 punten bij een van de maatstreepjes en de rest volgt vanzelf. Maar waarom 100? Geen van de functiewaarderingssystemen legt dit uit, maar eigenlijk hoeft dat ook niet want alles is relatief. Het
23
mag elk willekeurig getal zijn. Uiteindelijk is alleen nog van belang of de puntenreeksen in de 3 kaarten, en de totaalscores gemakkelijke getallen bevat: getallen met decimalen, of getallen in de miljoenen zijn evenzogoed mogelijk maar onpraktisch. Dat is de enige reden voor de definitieve keuze van de getallenreeksen. In principe is het mogelijk om voor elk organisatie waar Themis wordt toegepast een ander initieel punt te kiezen. Moet vervolgens tussen organisaties vergeleken worden dan kan dit eenvoudig door de 'correlatiefactor' vast te stellen, i.e. de verhouding tussen de initiële getallen (In de Hay-methode werd dat oorspronkelijk gedaan, zie bv. Ref. 8).
Een ander belangrijk punt met betrekking de puntenreeksen is dat deze zó zijn opgezet dat ze een monotoon stijgende reeksen zijn in lijn met de oorspronkelijke benadering van Edward Hay in 19587. Een verzwaring van een van de subfactoren leidt in Themis daarom altijd tot een hogere score (hetgeen in het Hay-systeem niet altijd het geval is).
24
Er bestaat niet a-priori een verband tussen de sub-factoren "Kennis & Ervaring", "Denkruimte" en "Bevoegdheid". Daardoor is het mogelijk dat bv "Bevoegdheid" hoger scoort dan "Begrenzing", en die weer hoger dan "Kennis & Ervaring" (anders dan in het Hay-systeem). De reden hiervan is dat bijvoorbeeld "Inzicht" mee kan helpen om "Denkruimte" te overwinnen.
25
5. THEMIS KAARTEN COMPETENTIE KAART
De Factor Competentie stoelt op 3 subfactoren, t.w. Kennis & Ervaring, Inzicht en Sociale Intelligentie. Tot op een zekere hoogte is er een - zij het zwakke - relatie tussen de subfactor Kennis & Ervaring, de subfactor Denkruimte in de Complexiteitskaart en Bevoegdheid in de Resultatenkaart. Immers, met een bepaald niveau vakkennis moet de functiehouder in staat zijn de begrenzing van de functie te begrijpen, en daarbij hoort een zeker niveau van bevoegdheden. Het ligt daarom voor de hand om het aantal zwaarteniveaus van elke van deze drie subfactoren gelijk te kiezen (hier 8). In 1958 was Edward Hay kennelijk nog niet
26
tot dit inzicht gekomen want toen kende 'Knowledge', 'Thinking Freedom' en 'Freedom to Act' nog ieder een verschillend aantal niveaus (resp 10, 8, 6). Het aantal dat gekozen wordt is in principe onbepaald, het hangt simpelweg af van het aantal dat logischerwijs onderscheiden kan worden. Met 8 niveaus A - H lijkt een goede indeling voor elk van deze 3 factoren mogelijk. Voor de onderverdeling van Kennis & Ervaring (eigenlijk: Wijsheid, aanwezige kennis en vermogens) volgen we de indeling van Hay7 met enige aanpassing van de benaming: A - BASIC: Basale kennis van lezen, schrijven, rekenen vereist B - ELEMENTARY VOCATIONAL: Kennis van routinematige werkzaamheden en werkmethoden, verkregen door scholing in het werk C - VOCATIONAL: vakgerichte opleiding nodig D - SPECIALIZED/TECHNICAL: stevige specifieke vakopleiding E - LEARNED SPECIALIZED: diepgaande vakopleiding, wetenschappelijke opleiding F - SEASONED SPECIAL: als E met veel (doorleefde) ervaring G - MASTERY: Diepgaande kennis van de organisatie en/of grote systemen H - CHAMPION: Diepgaande kennis van maatschappij en wereldwijde verbanden en werking Feitelijk is hierin niet alleen de kennis verkregen door vooropleiding, cursussen en ervaring begrepen, maar ook
27
kunde in de zin van (motorische) vaardigheden, leidinggevende- en bestuurlijke kwaliteiten. De tweede belangrijke subfactor van Competentie is "Inzicht" of "Denkvermogen" (eigenlijk: Algemene Intelligentie, cognitieve of verstandelijk vermogen om kennis op te doen en toe te passen). Voor een deel is dit wat Edward Hay in 1958, zonder nadere toelichting, definieerde als "administrative knowledge". Die kunnen we nu op 2 manieren interpreteren: als beschrijving van de complexiteit van de organisatie, of als beschrijving van het vereiste intelligentie cq. denkvermogen. In THEMIS brengen we de organisatorische insteek onder bij de factor Complexiteit met de subfactor Werkveld. In de Competentiekaart focusseren we op de Intelligentie die nodig is voor de functie: E - Denkkracht betreft het begrijpen van eenvoudige (easy) zaken, instructies of opdrachten; S - Vermogen om oorzaak-gevolg te doorzien: doorzien van de gevolgen van handelingen, doorzien van seriële causaliteit. Denkkracht betreft het meestal het uitvoeren, verbeteren, aanpassen, optimaliseren van middelen, werkmethoden, bedrijfsprocessen ed. Soms ook anticiperen: denkkracht betreft enigermate vooruitzien, dingen zien aankomen en daarnaar handelend optreden; ook bedenken aanpassingen en de consequenties ervan L - Het vermogen niet alleen oorzaak-gevolg te kunnen doorzien maar ook de gevolgen van de gevolgen en tevens interactie met parallelle, naastliggend activiteiten, gebeurtenissen, processen: doorzien van laterale causaliteit.
28
Dus, het vermogen tot conceptuele of operationele integratie van onderling afhankelijke (organisatorische of fysieke) processen; vermogen te bedenken hoe een (soms deels) samenhangend geheel van verschillende processen (organisatorische eenheid) aangepast cq ingericht dient te worden qua hulpmiddelen, werkzaamheden en volgordelijkheid opdat het beoogde korte termijn bedrijfsdoel optimaal kan worden gerealiseerd. B - Doorzien van werking van een eenheid of blackboxen cs doorzien oorzakelijke verbanden tussen eenheden of black-boxen waarvan de interne werking niet op voorhand bekend is: doorzien van black-box interactie en causaliteit. Vermogen te bedenken hoe samenhangend geheel van fysieke of organisatorische eenheden optimaal samenwerkt om de doelstellingen van de organisatie te kunnen realiseren. Y - Doorzien van toekomstige, of indirecte oorzakelijke verbanden tussen systemen cq. eenheden waarvan de interne werking niet bekend is: Doorzien van toekomstige systeem (black boxen) interactie en causaliteit. Vermogen te bedenken hoe samenhangend geheel van fysieke of organisatorische eenheden in de verre toekomst optimaal samenwerkt om de doelstellingen van de organisatie te kunnen realiseren. V - Visie (vision): Doorzien maatschappelijke causaliteit. Het vermogen te bedenken hoe de lagere termijn doelstelling eruit zal gaan zien van onderling afhankelijke toekomstige (organisatorische of fysieke)
29
systemen en hoe die optimaal gerealiseerd kan worden teneinde de levensvatbaarheid/ continuïteit van de organisatie te waarborgen. De derde subfactor in de Competentiekaart is Sociale Intelligentie of sociale vaardigheid. Hier volgen we de indeling zoals Edward Hay die in 1958 introduceerde, kort geformuleerd als 'informeren', 'uitleggen' en 'overtuigen'. Hierin worden voor een deel ook leidinggevende kwaliteiten begrepen. De subfactoren kennen tussenniveaus. Daarom is B+Eu (19) een correcte keuze. Maar ook BE+u (19) en BS-u (22). Daarentegen is BEu+ niet toegestaan want tussen BEu (16) en BEo (19) is geen positie mogelijk (verschil tussen 16 en 19 is al 15%, en een kleiner verschil is niet toegestaan).
30
COMPLEXITEIT KAART
De Complexity kaart is opgebouwd uit 3 subfactoren, t.w. "Denkruimte", "Werkveld" en "Dynamiek". De eerste subfactor, "Denkruimte", is hetzelfde als wat Edward Hay in 1958 "Nature of control or guidance over problem solving" genoemd heeft (en wat later Thinking Challenge, of Vrijheid van Denken is gaan heten). Maar de interpretatie van deze factor heeft hier een iets andere insteek. Het is nu veel meer een beschrijving van de instrumenten die de inhoud en daarmee de grens van de functie aangeven. We leggen dus niet de nadruk op 'denkkracht' want dat is ondergebracht bij
31
Competenties in de subfactor 'Inzicht'. Hier is het geformuleerd als een facet van complexiteit die de functiehouder bij het uitvoeren van de functie tegenkomt. "Denkruimte" is daarom een betere omschrijving. A - STRICT ROUTINE: Eenduidige instructies: er is geen of nauwelijks denkruimte B - ROUTINE: Procedure, receptuur, voorschrift, precedent, gewoonte: enige keuzevrijheid of en hoever van gegeven procedure afgeweken mag worden C - SEMI-ROUTINE: Procedurevarianten, veel precedenten: bedenken afwijkende werkwijze binnen operationeel beleid (het is niet altijd evident welke werkwijze gevolgd moet worden) D - STANDARDIZED: Veelvoud aan procedures en diversiteit aan precedenten werkwijze vaak zelf bedenken binnen operationeel beleid E - DIRECTED: Bedenken operationele doelstellingen, afdelingsbeleid binnen strategisch beleid F - GENERALLY DIRECTED: Bedenken lange termijn beleid, organisatiebeleid G - GUIDED: existentieel beleid H - GENERALLY GUIDED De tweede belangrijke subfactor is Werkveld. Deze factor komt overeen met wat Edward Hay "Administrative skills" noemde, maar hier ligt de nadruk op de organisatorische context van de functie, en is daarom dus een element van functiecomplexiteit.
32
T zeer eenduidige instructies en taken; tijdsvolgorde tussen taken is vanzelfsprekend; afstemming met anderen niet echt essentieel I verscheidene activiteiten; taken hebben een onderling afhankelijke tijdsvolgordelijkheid; zelf afstemmen met anderen II samenhangende processen integreren; afstemmen met andere functiegebieden of afdelingen III diversiteit aan onderling afhankelijke processen, functionele units of technologieën. IV onderling afhankelijke existentiële organisatorische eenheden of processen
De derde subfactor, "Dynamiek" heeft betrekking op de mate van onzekerheid waar de functie mee te maken heeft. Dit is vanzelfsprekend een relatief begrip dat we eenvoudig kunnen kwantificeren met 'laag' t/m 'hoog'. Een alternatieve benadering is die waarbij aangegeven wordt in welke tijdspanne activiteiten van een functie zich voltrekken. Een dagloner zal zich niet bekommeren om de werkzaamheden van de volgende dag, maar een inkoper die iets bestelt dat pas over enkele maanden geleverd wordt, heeft dus met veel grotere onzekerheden te maken.
33
Resultaten Kaart De structuur van de Resultaten Kaart komt overeen met de structuur zoals die door Edward Hay oorspronkelijk bedoeld was7, zij het met enige aanpassingen. (Het aantal niveaus in de subfactor Handelingsbevoegdheid is uitgebreid tot 8 niveaus (was oorspronkelijk 6), en het laagste niveau van Invloed - 'betrekkelijk, 'op afstand' (E: 'Remote') - is aan de tabel toegevoegd). De subfactor Handelingsbevoegdheid heeft hetzelfde aantal niveaus als de subfactoren Kennis & Ervaring en Begrenzing; A - UNAMBIGUOUS TASKS: uitvoeren zonder nadenken B - ACTING UNDER SUPERVISION: uitvoeren onder toezicht C - STANDARDIZED: enigszins buiten de voorgeschreven/bekende weg gaan; toezicht nabij D - GENERALLY REGULATED: zelfstandig handelen, toezicht op afstand/achteraf E - OPERATIONAL GUIDANCE: zelfstandig bepalen op welke wijze het operationele doel wordt bereikt F - ORIENTED DIRECTION: handelt op basis van algemeen beleid G - TOP MGT GUIDANCE: definieert de ondernemingsstrategie H - PRESIDENTIAL GUIDANCE: stuurt de ondernemingsstrategie
34
De subfactor Invloed (Impact) werd door Edward Hay gedefinieerd als7: R - REMOTE: is the characteristic of positions which provide informational or custodial services used by others I - INDIRECT: occurs when counsel or advice is provide. S - SHARED: impact results from participation with others in making decisions P -PRIMARY: impact from independent decisions where there is little sharing of accountability with others
35
Hij illustreert dit als volgt:
De omvang van het bedrag delen we op in trappen met een factor 3 verschil (in de Hay-methode is dat een factor 10, zie bv. Ref 8.). Dus de reeks is: ..., €100 - 320k, €320k - €1 m, €1 - 3,2 m, ... In principe kan deze reeks ook (wiskundig correct) doorgezet worden naar zeer kleine getallen, maar daar het hier gaat om functies waar eigenlijk geen relatie met een geldbedrag kan worden vastgesteld en noemde Hay deze categorie "indeterminate" (onbepaald). De ingangen R, I, S en P worden voor deze categorie anders geformuleerd. Het gaat er nu om vast te stellen wat het effect
36
is van de werking van de functie op volgende schakels in het proces (productieproces, creatieproces, etc): A - functie in isolement, dwz anderen merken niet direct dat deze functie er is B - anderen gebruiken de resultaten van deze functie C - het werk van anderen wordt door de uitkomsten/werking van deze functie beïnvloed (i.e. die gaan hun werk anders doen) D - de voortgang van het werk van anderen hangt af van de resultaten van deze functie
37
38
6. VOORBEELDFUNCTIES CO
FUNCTIENAAM
CX
RS
Pr
Tot.
Heftruckchauffeur
B-Ei
12
B-T0
9
A+OB
14
V3
35
Chauffeur Bestelwagen
BE+i
16
B-T+0
11
B-OB
16
V2
43
Telefoniste/Receptioniste
B+Ei
16
BT+0
12
B-OB
16
V2
44
Allround Magazijn Mdw
BE+i
16
BT1
12
B-OB
16
V2
44
Facturen Administrateur
CE+i
25
B+T+2
19
B+OB
22
V1
66
Afdelingssecretaresse
C+S-i
33
CI1
29
COC-
33
V1
95
Mdw Verkoop Binnendienst
D-S-u
44
CI2
33
COC
38
V1
115
Directiesecretaresse
DSu
57
DI-2
44
C+OD
57
V2
158
Coord. Customer Support
D-S+u
57
C+I+2
44
C+OD
57
V2
158
Hoofd Technische Dienst
D+Su
66
DI3
57
D-3S
87
V3
210
Productie Engineer
E-S+u
87
D+I3
66
DOD
76
V1
229
Teamldr Marktonderzoek
ES+u
100
EI+3
100
E-7R
132
V2
332
Hoofd Administratie
E+Lu
152
EII-s
115
E7R
152
V2
419
HRM Middelgroot Bedrijf
FLo
230
E+II+3
174
E+7I
230
V2
634
Marketingmanager
FLo
230
E+II+3
174
E7I+
230
V2
634
Regionale Salesmanager
FL+o
264
E+II+4
200
E7S+
303
V3
767
Mgr Werkmaatschappij
FL+o
264
F-II+4
230
F-6S+
348
V3
842
Manager Business Group
G-Bo
459
FIII-5
348
F+7S+
528
V3
1335
39
Heftruckchauffeur
De heftruckchauffeur zorgt voor het transport binnen een distributiecentrum (DC). Met behulp van een heftruck verplaatst hij pallets uit vrachtwagens en plaatst deze in de aangewezen stellingen en vv. Hij controleert de betreffende transportbonnen en verricht enig onderhoudswerk (schoonhouden heftruck, controleren technische staat). BE-i
12
B-T0
9
A+OB
14
V3
35
B: Kennis & Ervaring ligt op het niveau van Basis Onderwijs met enige on-thejob training (besturen heftruck, logistieke structuur DC) E-: Inzicht is op het niveau van Begrijpen. Afhankelijk van het type magazijn kan hier een + of - variant gekozen worden. i: Communicatie is op het niveau van Informeren
40
B-: Er gelden duidelijke procedures voor het verplaatsen van goederen in het DC maar soms is er enige keuzevrijheid om goederen naar eigen inzicht te (ver)plaatsen T: De functie voert een beperkt aantal eenduidige taken uit waarvoor geen afstemming met anderen vereist is 0: De functie richt zich op dagelijkse werkzaamheden A+: Handelingsbevoegdheid is op het niveau van 'uitvoeren zonder nadenken', maar af en toe kan de voorgeschreven procedure niet uitgevoerd worden (bv defecte pallet) waardoor enig zelfstandig handelen vereist is. O: De omvang van beïnvloeding is onbepaald B: Anderen (collega-medewerkers) zijn in zekere mate afhankelijk van de resultaten van deze functie
Chauffeur Bestelwagen
Afleveren van goederen (pakketen) binnen grote stad of regio met behulp van een bestelwagen. Controleren van vrachtdocumenten, bepalen belading van de bestelwagen,
41
bepalen route en volgorde van aflevering. Uitvoeren eenvoudig onderhoud, benzine tanken en eenvoudige controle technische staat. BE+i
16
B-T+0
11
B-OB
16
V3
43
B: Kennis & Ervaring ligt op het niveau van Basis Onderwijs met enige on-thejob training (rijbewijs, routing bepalen); Kennis van stad/regio/land E+: Moet begrijpen wat de bedoeling is van het transport, en in enige mate kunnen voorzien wat er voor het transport nodig is i: Informeert superieur, klant, laad/losexpeditiemedewerkers B-: Denkt binnen strikte procedures maar moet soms de vrijheid hebben om te bedenken hoe te handelen T+: De chauffeur bestelwagen voert een beperkt aantal, eenduidige taken uit naar meerdere, overwegend bekende bestemmingen 0: Afleveren van goederen gebeurt doorgaans binnen 1, soms 2, dagen B-: Krijgt transportopdracht van baas. Tijdens transport is er formeel geen toezicht maar is ook niet nodig. Lijkt op uitvoeren van een eenduidige taak, dus min-variant O: De omvang van beïnvloeding is onbepaald B: De functie is nodig voor anderen; goederen en/of diensten worden op bestemming afgeleverd.
Telefoniste/Receptioniste Ontvangt bezoekers en verwijst hen naar de juiste locatie. Handelt inkomende telefoongesprekken af en zorgt voor de juiste doorverbinding, zowel in Nederlands als in Engels. Zorgt voor adequate registratie.
42
B+Ei
16
BT+0
12
B-OB
16
V2
44
B+: Kennis & Ervaring ligt op het niveau van Basis Onderwijs met on-the-job training vanwege kennis van organisatie en personen E: Inzicht is op het niveau van Begrijpen i: Communicatie is op het niveau van Informeren B: De functie volgt standaard procedures maar functionaris kunnen bedenken of en hoe van gegeven procedures en voorschriften afgeweken mag worden T+: De functie bestaat uit een aantal duidelijke taken waarvoor afstemming nodig kan zijn 0: De uitvoering van de functie kent in principe geen risico's. en kenmerkt zich dagelijkse routine B-: Werkt onder toezicht. Min-variant want taak is behoorlijk eenduidig O: De omvang van beïnvloeding is onbepaald B: De bezoeker heeft enig belang vanwege het juist en correct doorverwijzen.
43
Allround Magazijnmedewerker
Zorgt voor uiteenlopende magazijnwerkzaamheden, zoals het verzendklaar maken van orders qua aantallen en typen product. Opmaken vrachtdocumenten, coderen pallets en beladen vrachtwagens met behulp van heftruck. BE+i
16
BT1
12
B-OB
16
V2
44
B: Basiskennis en vaardigheden met enige on-the-job training vanwege kennis van werkwijze magazijn en besturing heftruck E+: Inzicht is op het niveau van Begrijpen; Moet inzicht hebben in wat collega's fout kunnen doen i: Communicatie is op het niveau van Informeren (kan ook 'u' zijn bij veel ervaring, en in complexer magazijn) B: Moet soms bedenken of en hoe van gegeven procedures en voorschriften mag worden afgeweken. T: De functie bestaat uit een aantal eenduidige taken 1: De functie zorgt voor de dagelijkse operatie, met enig zicht op de naaste toekomst door preventief onderhoud en instrueren collega's mbt veiligheid ed.
44
B+: Werkt onder toezicht met duidelijke opdrachten O: Een te beinvloeden financieel bedrag kan niet eenduidig worden bepaald B: Schakel in vervoersproces: de resultaten van de functie worden door anderen gebruikt
Facturen Administrateur
Controleren van inkomende en uitgaande facturen en afstemmen afwijkingen met de betreffende afdeling. Gegevens registreren in systeem. Verwerken van boekhoudkundige gegevens volgens vastgestelde procedures. Rapporteert functioneel aan Teamleider of Hoofd Administratie. CE+i
25
B+T+2
19
B+OB
22
V1
66
C: Kennis van grootboek en subgrootboeken om data te kunnen controleren, rubriceren en registreren, doorgaans door ruime ervaring in het werk verkregen. Kennis van het geautomatiseerde boekhoudsysteem.
45
E+: Denkvermogen op niveau Begrijpen, maar neigt al naar doorzien oorzaakgevolg vanwege controle facturen op afwijkingen i: Communicatie over administratieve feiten B+: Volgt routinematige procedures maar elke factuur heeft weer een andere inhoud die gecontroleerd moet worden, dus plus-variant T+: Feitelijk is de taak eenduidig maar toch wel wat verschillende activiteiten waarvoor ook afstemming soms nodig is 2: De focus van de functie ligt op de korte termijn (weken); onzekerheid in de functie is beperkt, risico's mbt correct administreren B+: Werk wordt gedaan onder toezicht (van Teamleider of Hoofd Administratie) O: De omvang van beïnvloeding is onbepaald B: De functie is van belang voor een goede registratie en beheer van de facturen
Afdelingssecretaresse
Het verzorgen van secretariële werkzaamheden voor een afdeling zoals bijhouden agenda's afdelingsleiding en staf, verzorgen correspondentie (brieven, mededelingen, e-mails), verzorgen in/externe post, aannemen en doorverbinden
46
inkomende telefoongesprekken, voorbereiden agenda staf- en andere vergaderingen, beheren dossiers, databases en archief. C+S-i
33
CI1
29
COC-
33
V1
95
C+: Middelbaar algemeen vormend onderwijs en kennis van elementaire secretariële werkzaamheden S-: Moet een beetje kunnen vooruit zien, enigszins anticiperen, oorzaak-gevolg kunnen onderkennen i: Communicatie is op het niveau van Informeren over feitelijke aangelegenheden C: Soms zelf werkwijze bedenken want er zijn wel procedures maar functieinhoud stoelt op (mondelinge) afspraken en precedenten I: De functie omvat taken en activiteiten voor verschillende afdelingen waarover afstemming met anderen nodig is 1: De functie werkt hoofdzakelijk in dagelijkse/wekelijkse routine C: Heeft de vrijheid om in voorkomende situaties enigszins naar eigen inzicht te handelen en later uitleg te geven O: De omvang van beïnvloeding is onbepaald C-: De baas/bazen zijn enigszins afhankelijk van de kwaliteit van het werk van de afdelingssecretaresse
Medewerker Verkoopbinnendienst
47
Verantwoordelijk voor verkoop van producten, in samenwerking met verkopers in buitendienst en planning, door rechtstreeks contact met klanten. Verstrekken informatie en overtuigende argumenten. Opnemen orders, (binnen bepaalde bandbreedte) onderhandelen over prijzen, zorgen voor administratieve afwerking. hiervan. Bijhouden veranderingen van klantengegevens, prijzen en leveringsvoorwaarden. D-S-u
44
CI2
33
COC
38
V1
115
D-: Middelbare commerciële opleiding en ervaring S-: Moet kunnen inschatten of een klacht kleine of grote consequenties kan hebben u: Communiceren met klanten; op basis van rationele argumenten overtuigen C: In zekere mate zelf werkwijze bedenken want er zijn wel procedures maar functie-inhoud stoelt vooral op afspraken en precedenten. I: Werk bestaat uit een verscheidenheid van activiteiten waarover afstemming moet plaatsvinden 2: De onzekerheden voortkomend uit de functie zijn beperkt; de werking van de functie strekt zich uit over een termijn van enkele weken C: Functie laat toe om enigszins buiten de bekende weg gaan, maar toezicht is in principe nabij O: De omvang van beïnvloeding is onbepaald C: Vanwege uitbrengen offertes is er invloed op andermans werk.
Directiesecretaresse Secretariële ondersteuning van een directielid van een middelgroot bedrijf, of divisie in groot bedrijf. Prioriteiten stellen mbt interne en externe contacten/agenda, telefoongesprekken en e-mails. Selecteren/sorteren correspondentie, beantwoorden evidente zaken.
48
DSu
57
DI-2
44
C+OD
57
V2
158
D: Kennis en ervaring met management assistentie werkzaamheden en vaardig in tenminste twee talen S: Moet enigszins kunnen vooruit zien, anticiperen, oorzaak-gevolg kunnen onderkennen. u: Aan andere directieleden, interne- en externe contacten de overwegingen van het directielid uitleggen mbt prioriteiten. D: In zekere mate zelf werkwijze bedenken want er zijn weinig formele procedures, functie-inhoud stoelt vooral op afspraken en precedenten I-: De functie omvat taken en activiteiten voor verschillende afdelingen in een internationale context waarvoor afstemming vereist kan zijn 2: De werkzaamheden kunnen zich uitstrekken over een tot enkele weken C+: Heeft vrijheid om in gegeven omstandigheden naar eigen inzicht te handelen en later uitleg te geven. O: De omvang van beïnvloeding is onbepaald D: De functie is doorgaans van cruciaal belang voor het werk van de Directeur cq Bedrijfsleider
49
Coordinator Customer Support
Geeft leiding aan een helpdesk die staat opgesteld voor klantenvragen en klachtenbehandeling, en support naar de Verkoopafdeling. Behandelt de meer complexe vraagstukken, signaleert knelpunten in de processen/procedures en deze verbeteren. D-S+u
57
C+I+2
44
C+OD
57
V2
158
D-: Kennis en ervaring op HBO-niveau; inzicht in verkoop- en logistieke processen S+: Moet kunnen vooruit zien, anticiperen, oorzaak-gevolg kunnen onderkennen. u: Uitleggen aan klanten, medewerkers en verkoop
50
C+: De denkruimte in de functie wordt gestuurd door een zekere routinematigheid in procedures ed., maar vaak vragen issues extra aandacht en is er enige vrijheid nodig om te bedenken hoe verder te gaan I+: Werk bestaat uit een verscheidenheid van activiteiten waarvoor afstemming met anderen buiten de eigen werkomgeving noodzakelijk is 2: De (doen) oplossen van de meer complexere zaken kan enige dagen beslaan C+: De werkzaamheden zijn precies voorgeschreven maar functionaris zal geregeld naar eigen inzicht moeten kunnen handelen O: Een te beïnvloeden financieel bedrag kan niet eenduidig worden bepaald D: De diensten van de klantenservice zijn van doorslaggevend belang voor de organisatie
Hoofd Technische Dienst
51
Geeft leiding aan een groep onderhoudstechnici. Preventief en correctief onderhoud van productiemachines in een continu productieproces. Zowel mechanisch als elektrisch en besturingssoftware. Begeleiden/aansturen van externe reparateurs. Onderhoudsbudget tussen €1 - €3m. D+Su
66
DI3
57
D-3S
87
V3
210
D+: Kennis en ruime ervaring op stevig technisch mbo-niveau S: Moet kunnen vooruit zien, anticiperen, oorzaak-gevolg kunnen onderkennen. u: Vakmatig uitleggen en overtuigen D: Veel procedures en diversiteit aan precedenten: functionaris bedenkt zelf de gewenste werkwijze binnen het operationeel beleid I: Verscheidenheid aan activiteiten die onderling samenhangen; hiërarchisch aansturen van taakgerichte medewerkers 3: De functie heeft effecten op de korte- en middellange termijn D-: Moet zelfstandig handelen. Daar het onderhoud in de productie betreft is er een directe relatie met de productieleiding, dus een vorm van toezicht, vandaar min-variant. 3: Onderhoudsbudget tussen €1 - €3m S: Deelverantwoordelijkheid voor het onderhoudsbudget met de productieleiding
Productie Engineer Bewaakt het productieproces om knelpunten te voorkomen en te verhelpen. Zoekt uit wat de oorzaak is en maakt verbeter-, cq investeringsvoorstel. Doet marktonderzoek naar technische alternatieven. Begeleid implementatie nieuwe machines en installaties. Traint operators. Onderhoudsbudget tussen €1 - €3m.
52
E-S+u
87
D+I3
66
DOD
76
V1
229
E-: Diepgaande technische vakopleiding en relevante ervaring. Maar min-variant want kan in zekere mate terugvallen op expert van derden S+: Moet kunnen vooruit zien, anticiperen, oorzaak-gevolg kunnen onderkennen. Maar ook mbt nog nieuw te installeren machines, daarom plus-variant. u: Vakmatig uitleggen D+: Veel procedures en diversiteit aan precedenten: werkwijze toch best wel vaak zelf bedenken binnen operationeel beleid I: Verscheidenheid aan activiteiten 3: Een onderzoekstraject en vervolgens een implementatie traject kan vele maanden in beslag nemen D: Handelt zelfstandig, toezicht achteraf. O: Financiële invloed is niet van belang D: De functie is van doorslaggevende belang voor de voortgang van productie
53
Teamleider Marktonderzoek
Verricht met zijn team onderzoeken naar marktpositie van producten, imago en concurrentie. Instrueert en begeleid medewerkers. Krijgt opdrachten van Marketing en Verkoop. Analyseert trends en ligt mogelijke implicaties toe. Aansturen onderzoeksbureaus. Omzet €100 - 320m ES+u
100
EI+3
100
E-7R
132
V2
332
E: Diepgaande vakopleiding, eventueel wetenschappelijke opleiding; enige bedrijfservaring S+: Moet kunnen vooruit zien, anticiperen, oorzaak-gevolg kunnen onderkennen. Maar inzichten uit de markt verkregen kunnen soms betekenis hebben voor naastliggende activiteiten cq processen, vandaar plus-variant u: Vakmatig uitleggen
54
E: Bedenkt op welke wijze de onderzoeken worden ingericht (bv wel/niet uitbesteden) I+: De scope van de functie betreft een verscheidenheid aan activiteiten, maar hangen deels samen, vandaar plus-variant 3: Een marktonderzoek kan een aantal maanden duren E-: Beslissingen worden zelf genomen maar bazen (Marketing Manager, Sales Manager) zullen zich ermee bemoeien als het niet goed gebeurt, vandaar minvariant 7: Omzet €100 - 320m R: Heeft geen directe invloed op omvang van de omzet
Hoofd Administratie-III
Geeft leiding aan de afdeling Administratie (~15 mdw) van een middelgroot bedrijf (Omzet ~€200m). Rapporteert aan de
55
CFO. Financiële administratie, budgetten, resultaten, advisering management, salaris administratie. E+Lu
152
EII-3
115
E7R
152
V2
419
E+: Zeer ervaren administrateur, gedegen vakopleiding en ervaring L: Moet de dwarsverbanden tussen financiële data en de operationele bedrijfsprocessen kunnen doorzien u: Uitleggen en overtuigen op basis van rationele vakargumenten E: Bedenkt hoe de administratie vorm gegeven moet worden II-: De administratieve processen moeten worden afgestemd met anderen (management, medewerkers, derden) 3: De werking van de functie reikt tot in weken/maanden E: Bepaalt zelfstandig op welke wijze de operationele doelen worden gerealiseerd. 7: Omzet €100 - 320m R: Rapporteert doorgaans aan de directie, waarvan een financieel directeur deel uit maakt. Dus karakter van de functie ligt op het leiden van de administratieafdeling, het organiseren van de administratieve processen en het genereren van accurate data en rapportages
HR Manager Middelgroot Bedrijf
56
Verantwoordelijk voor het human resources beleid van een middelgrote onderneming (Omzet ~€100 - 320m, > 500 mdw). Rapporteert aan de CEO. Beïnvloedt de ondernemingsstrategie. FLo
230
E+II+3
174
E+7I
230
V2
634
F: Gedegen vakkennis op academisch niveau en ruime ervaring L: Moet indirecte gevolgen en laterale verbanden kunnen doorzien o: Overtuigen E+: Bedenkt het strategisch-operationele HR-beleid; vanwege strategische component plus-variant II+: De functie omvat meerdere samenhangende hr-processen waarvoor afstemming met andere functiegebieden nodig is 3: De functie kijkt meerder maanden vooruit E+: Bepaalt in hoge mate autonoom het hr-beleid van de onderneming 7: Omzet ~€100 - 320m I: Slechts indirecte invloed op de omzet
Marketing Manager Verantwoordelijk voor het operationele marketing beleid van een (meestal lokaal/nationaal) opererende onderneming. Geeft leiding aan enkele medewerkers; bedenken en uitvoeren PR-projecten; concipiëren nieuwe producten; concurrentieonderzoek. Rapporteert aan directeur marketing & sales, legt plannen voor ter goedkeuring. Omzet ~€100 320m FLo
230
E+II+3
174
E7I+
57
230
V2
634
F: Gedegen vakkennis op academisch denkniveau met ruime relevante ervaring L: Moet indirecte gevolgen van het beleid kunnen doorzien (effect op andere delen van de organisatie) o: Overtuigen E+: Bedenkt het operationele marketingbeleid; maar heeft ook invloed op overall strategie II+: De functie betreft samenhangende processen waarvoor afstemming met anderen buiten het eigen werkveld nodig is 3: Marketingactiviteiten beslaan doorgaans meerdere maanden E: Bepaalt in hoge mate hoe de marketingdoelen moeten worden bereikt 7: Omzet ~€100 - 320m I+: Sterke indirecte invloed op de (toekomstige) omzet
58
Manager Regionale Verkoop
Verantwoordelijk voor de verkoop van (voorraad) producten in een regio met meerdere filialen binnen één land. Stuurt filiaalleiders aan (~10), stelt verkoopbeleid per filiaal op, analyseren resultaten, doen van forecasts, vernieuwen productenportfolio. Omzet ~€250m. FL+o
264
E+II+4
200
E7S+
303
V3
767
F: Academisch denkniveau met zeer ruime relevante ervaring L+: Moet indirecte gevolgen van het beleid en de operationele processen doorzien (effect op andere delen van de organisatie) o: Overtuigen
59
E+: Bedenkt het operationele verkoopbeleid; maar denkt mee over, en heeft invloed op, overall strategie dus plus-variant II+: De functie omvat een diversiteit aan gelijksoortige processen in uiteenlopende marktomstandigheden 4: De functie stuurt op jaarresultaten E: Bepaalt zelfstandig hoe de verkoopresultaten in zijn regio worden bereikt 7: Omzet ~€100 - 320m S+: Samen met productie verantwoordelijk voor omzet; plus-variant want het betreft gereed product dat op voorraad geproduceerd wordt
Manager Werkmaatschappij
Business verantwoordelijk voor een zelfstandig opererende business binnen een grote (multi business) onderneming. Geeft leiding aan een multidisciplinair management team. Breed maar synergetisch producten assortiment met gestage vernieuwing. Opereert voornamelijk in een enkel land.
60
Enkele gecentraliseerde functies zoals deel van inkoop en IT. Rapporteert aan Business Groep Manager. Omzet ~€60m, stabiele omzet, enige groei. FL+o
264
F-II+4
230
F-6S+
348
V3
842
F: Brede en gedegen business kennis en ruime ervaring L+: Besturen functionele disciplines vereist lateraal denken in complexe verbanden o: Overtuigen F-: Bedenkt het langere termijn business beleid binnen de strategisch kaders van de BG, maar min-variant want Werkmaatschappij is nog niet zo groot. II+: Diversiteit van onderling afhankelijke functionele processen waarvoor afstemming met andere disciplines en externe partijen nodig is. 4: Het te behalen jaarresultaat domineert de functie. F-: Handelt en beslist op basis van algemeen BG strategie 6: Omzet €32 - 100m S+: Is vrijwel geheel verantwoordelijk voor het realiseren van het businessresultaat, maar toch niet P want bv inkoop van productiematerialen wordt centraal gedaan (P- kan ook als de balans van machtsverhoudingen toch meer bij de Manager ligt).
Manager Business Group Business verantwoordelijk voor een van de business groepen binnen een grote (multi business) onderneming. Geeft leiding aan een enkele Business Unit Managers en Functionele Managers. Breed, synergetisch producten assortiment met gestage vernieuwing. Opereert voornamelijk in een regio dat bestaat uit een aantal landen. Rapporteert aan CEO van de onderneming. Omzet ~€250m, stabiele omzet, enige groei. G-Bo
459
FIII-5
348
F+7S+
61
528
V3
1335
F+: Zeer ruime kennis en ervaring met het managen van een multi-disciplinaire organisatie B: Doorziet de werking en beweging van onafhankelijk van elkaar opererende units; doorziet hoe het samenstel in de toekomst optimaal moet samenwerken. o: Overtuigen F: Bedenkt het lange termijn beleid van de business groep III: Grote diversiteit van operationele units en werkmaatschappijen. v: De dynamiek van de functie is 'variabel' ('dynamisch' kan ook) F: Handelt en beslist op basis van algemene ondernemingsstrategie 7: Omzet ~€100 - 320m S+: Is vrijwel geheel verantwoordelijk voor het realiseren van het businessresultaat; maar er zijn enkele gecentraliseerde functies (bv inkoop)
62
BIJLAGE-1 Stapgrootte ≈15 % Bij fysische grootheden kunnen we het verschil tussen de twee objecten exact meten. Voor de 3 factoren CO, CX en RS geldt dat niet. Of het verschil in “competenties op academisch niveau” en “competenties op hbo-niveau” gezien moet worden als 15% verschil of al 20% verschil is volkomen arbitrair.
De reeks getallen wordt als volgt geformuleerd: (n-1)
Tn = T1 ( 1 + s / 100)
(1)
Hier staat dus: Het getal bij de n-de trede is
25
25
28,72
29
32,99
33
37,89
38
43,53
44
50
50
57,43
57
65,98
66
75,79
76
87,06
87
100
100
114,87
115
131,95
132
151,57
152
174,11
174
200
200
229,74
230
263,90
264
303,14
303
348,22
348
400
400
459,48
459
527,80
528
606,29
606
696,44
696
800
800
918,96
919
1055,61
1056
reeks, maal: 1 plus de stapgrootte s gedeeld
1212,57
1213
door 100, en dat tot de n-1de macht.
1392,88
1393
gelijk aan het getal bij aanvang van de
63
1600
1600
1837,92
1838
2111,21
2111
2425,15
2425
2785,76
2786
3200
3200
Als dus s=15 en we tellen vanaf T1 = 100, dan krijgen we de reeks zoals weergegeven in de gele tabel.
De stapgrootte kunnen we ook op een andere manier bepalen dan zomaar intuïtief te kiezen Als we het aantal stappen n weten waarmee we een range –bijvoorbeeld Competenties – willen indelen, en we kiezen het hoogste getal en het laagste getal, dan wordt de stapgrootte gegeven door: S = (hoogste getal / laagste getal) 1/(n-1)
(2)
Of in woorden: de stapgrootte is de n-1de machtswortel van de verhouding van het hoogste getal en het laagste getal. n
n-1
( 1,15)(n-1)
Tn
Tn -afgerond
1
0
1
100,00
100
2
1
1,15000
115,00
115
3
2
1,32250
132,25
132
4
3
1,52088
152,09
152
enz
64
Dus, worden competenties op 20 verschillende niveaus gezien en tellen we vanaf 100 punten en zeggen we dat het hoogste getal 3000 is, dan is de stapgrootte (30)1/19 = 1,196033, oftewel 19,6%. Met 1500 als hoogste getal is het percentage 15,3%. We zien dus dat de grootte van stapgrootte weinig zegt, het gaat om het aantal te onderscheiden niveaus in elk van de 3 dimensies. Formule (2) geeft nog een ander inzicht want nu kunnen we de stapgrootte bepalen waarmee de getallenreeks als dubbele getallen terugkeert. Dan is: s = 2 1/(n-1).
Dan blijkt dat met n=6 we met een stapgrootte van s=14,86984 ≈ 15% telkens rijtjes krijgen van 5 stappen die het dubbele zijn van het voorgaande rijtje. Het gemak van deze getallenreeks is de belangrijkste reden waarom er door Edward Hay ‘om pragmatische redenen’ gekozen is2 voor het (afgeronde) getal 15%. Nemen we s = 18,92071 ≈ 19% dan zijn de rijtjes 1 element korter; kiezen we s = 12,2462 ≈ 12% dan zijn de rijtjes 6 stappen lang maar
65
verdubbelen de getallen zich dus net zo goed. Dus ook deze percentages hadden om die reden gekozen kunnen worden. Om dezelfde pragmatische reden is voor THEMIS gekozen voor stapgrootte van ≈ 15% maar rekenen we in het bijbehorende tabellen met de exacte waarde s = 14,86984 en vindt afronding pas plaats nadat een berekening is uitgevoerd.
66
BIJLAGE-2
Conversies
De correlatie tussen Themis-totaalscore en ORBA-totaalscore.
In het voorgaande zijn met de THEMIS-methode functies gewaardeerd die ook in functieboeken van bekende CAO's voorkomen9. Daar zijn de functies gewaardeerd in het ORBA-systeem. Zodoende kunnen we nu het verband vaststellen tussen de totaal score in dat systeem, en in
67
Themis. Dan vinden we correlatie zoals in onderstaande figuur is weergegeven. Trekken we een regressielijn door de punten dan zien we dat het verband grofweg geven is door: Totaalpunten Themis ≈ 32 - 0,4769*ORBA + 0,0082*ORBA2 Is dus een Orba totaalscore bekend, dan is hiermee ook een Themis totaalscore bekend die heel waarschijnlijk dicht in de buurt ligt van de werkelijke Themis totaalscore. Op analoge wijze zijn er correlaties tussen andere systemen te vinden indien er maar voldoende functies bekend zijn die in beide systemen gewaardeerd zijn.
68
BRONNEN 1. Benge, E.J, Burk, S.L.H., en E.N. Hay, “Manual of Job Evaluation”, New York, Harper & Bros, 1941 2. Hay, E.N., “Creating Factor Comparison key scales by the Per Cent Method”, Journal of Applied Psychology, Vol. 82, 1948, pp. 456 – 464 3. Turner, W. D., “The Per Cent Method of job evaluation”, Personnel, Vol. 24, 1948, No. 6. 4. Hay, E.N., “The application of Webers’s law to job evaluation estimates”, Journal of Applies Psychology, Vol. 1950, pp. 102 – 104 5. Hay, E.N. en Purves, D., “The Profile Method of high-level job evaluation”, Personell, Vol. 28, 1951, pp. 162- 170 6. Hay, E. N., “The Guide Chart-Profile method of jobman evaluation”, 1957, Kheel Center, Cornell University, Ithaca, NY 14853-3901, Collection 5227, Box 5, Folder 31 7. Hay, E.N., “Setting salary standards for executive jobs”, Personnel, Jan-Febr 1958, pp. 63 - 72
69
8. Quaid, M., "Job Evaluation, the myth of equitable assessment", University of Toronto Press, 1993, Toronto 9. o.a. CAO Vleesverwerkende Industrie; CAO Suikerverwerkende Industrie; CAO Kartoflex
70
