THE RIGHT EXPECTATIONS FOR OUTSOURCING

2-6-2013

AOGMFM19

THE RIGHT EXPECTATIONS FOR OUTSOURCING

DILEMMA

STUREN OF GESTUURD WORDEN

Fallitur augurio spes bona saepe suo Ludo de Leth, 2013

1

Fallitur augurio spes bona saepe suo; Een goede verwachting wordt dikwijls teleurgesteld! Deze scriptie gaat over mijn verwondering waarom de resultaten van outsourcing vaak niet zijn zoals zij van te voren waren overdacht. Heeft de opdrachtgever (principaal) onvoldoende nagedacht over de output en consequenties en/of heeft de opdrachtnemer (agent) zijn producten en diensten “mooier verkocht” (solution selling) dan zij in werkelijkheid zijn. “Als jezelf niet achter het stuur zit kan de auto toch komen op de plaats waar je wilt zijn!!” De vraag rij ik zelf of besteed ik dit uit aan een chauffeur, is een kwestie van vertrouwen hebben in de chauffeur, afspraken maken over wanneer je waar wilt zijn, zodat aan je “verwachting” wordt voldaan als de chauffeur kundig is en de auto van voldoende kwaliteit. Moraal: de verwachting of het dilemma bij uitbesteding is een kwestie van vertrouwen hebben in het samenwerkingsmodel en vooraf goede afspraken maken over het verwachte resultaat.

Document

: Eindscriptie

Auteur Instituut Programma Kerndocenten Begeleider

: Ludo de Leth : Academisch Opleidingen Groningen (AOG) : Master Facility Management & Vastgoed 2012-2013 (MFM-19) : Philip Wagner & Henry Verploegh. : Sandra Meeuwsen.

Zaandijk

: juni 2013.

Thesis “The Right expectations for outsourcing” ihkv de master studie Facility Management & Vastgoed, Ludo de Leth, 2013.

2

1 Voorwoord. Hierbij het onderzoek wat ik heb uitgevoerd in het kader van mijn Master Facilitymanagement & Vastgoed. Ik heb deze master gevolgd via het AOG (Academische Opleidingen Groningen) onder de bezielende leiding van Philip Wagner en Henri Verploegh. De masteropleiding heeft mij op een positieve manier aangezet verder te denken dan mijn eigen ervaringskader. Het prikkelde mijn nieuwsgierigheid en gaf mij inzicht om nieuwe verbanden te onderzoeken vanuit bestaande theoretische verhandelingen. Het was ook gewoon leuk en dit is voornamelijk terug te voeren op de klik met de mede cursisten die allen een ruime werkervaring mee brachten (motivatie), het programma en de begeleiding van Philip en Henri (inspiratie), de verschillende sprekers (variatie) en bovenal was ik er zelf gewoon aan toe mijzelf te verdiepen in de aangeboden theorie (ontwikkeling). Ik ben zoveel interessante stukken tegengekomen tijdens het zoeken naar relevante wetenschappelijke bijdragen voor mijn onderwerp, dat ik mijn tijd niet efficiënt heb gebruikt. Het lezen van niet direct noodzakelijk informatie voor mijn onderwerp was wel boeiend maar niet efficiënt. Deze studie heeft voor mij als een soort katalysator gewerkt waarmee de nieuwsgierigheid is ontstaan om regelmatiger gebruikt te maken van wenschappelijke verhandelingen. Het hiermee verkrijgen van inzicht in en het verbanden kunnen leggen tussen de theorie en de praktijk verschaft mij nieuwe inzichten om situaties anders te benaderen en op te lossen. En is dit niet juist wat wetenschap beoogt! Zoals wijlen Ron zo mooi aangaf, je gaat tot het randje van de aanwezige kennis en voegt er vervolgens iets nieuws aan toe! Jammer dat hij dit niet meer mocht terug zien.


3

2 Samenvatting. De aanleiding. Hoe komt het toch dat enerzijds de trend van uitbesteding zich verder lijkt door te zetten terwijl anderzijds het succes na verloop van tijd niet conform de verwachting is. Bedrijven zijn teleurgesteld in de verwachtingen hiervan en draaien de outsourcing soms weer geheel terug of kiezen een andere opdrachtgever. De trend naar outsourcing zal naar mijn mening niet stoppen in deze steeds verder gaande netwerkeconomie waar bedrijven meer en meer in een structuur van relaties gaan functioneren. Daar waar bedrijven echt goed in zijn, veelal de basis c.q. kernactiviteiten, zullen zij zich verder in gaan specialiseren. Andere activiteiten stoten ze af (o.a. middels outsourcing) en kopen ze weer in. Het verhogen van de toegevoegde waarde in deze netwerkrelaties is echter niet eenvoudige zoals in de praktijk vaak blijkt. Het onderzoek. Veel onderzoek is reeds uitgevoerd naar de operationele “HOE” vraag van outsourcing maar veel minder naar de vraag “Waarom” de verwachtingen van outsourcing niet zijn uitgekomen. Het onderzoek heeft als doelstelling om aanvullende kennis te creëren over een mogelijk causaal verband tussen het vooraf door het topmanagement hebben van een visie (verwachting) over de mate van (strategic) alignment, een besturingsmodel en het uiteindelijke succes van outsourcing. De vraag is of met door het bekend maken van deze visies de kans op een succesvolle outsourcing groter wordt? De centrale onderzoeksvraag is: wat de invloed is van strategic alignment en de keuze van een besturingsmodel voor het succes van outsourcing. Middels interviews zijn de meetgegevens verzameld en tezamen met de theoretische concepten tot conclusies verwerkt. De theorie. Om antwoord te kunnen geven op de centrale onderzoeksvraag zijn er twee domeinen, die vanuit zichzelf of in relatie tot elkaar belangrijk zijn om te onderzoeken. Dit zijn de domeinen: 1. Strategic Alignment: Welk raakvlak heeft het te outsourcen onderdeel met de strategische doelstellingen en kernactiviteiten van de latende organisatie en wat betekent dit. 2. Besturing: welke vorm van besturing vanuit de Retained Organisatie (demand) en vanuit de leveranciers (supply) dient er te komen zodat er een effectief besturend systeem ontstaat. Onderzoek naar strategisch alignment van FM is op zich lastig omdat er weinig over te vinden is en: 1) Alignment erg moeilijk te duiden is, het is eerder een proces of zoals (Weill and Broadbent , Alignment, 1998) aangaf: ‘Alignment is a journey, not an event’ 2) FM meestal een secundair proces is en daardoor niet direct impact heeft op het primaire proces De theoretische concepten die ik hierbij hebt gebruikt zijn: 1. De theorie van (Gagnon en Michael, 2003) geeft aan dat er eerst drie dimensies doorlopen dienen te worden voordat strategic alignment wordt bereikt: begrip, aanname en uitvoering. 2. De theorie van (Quint Redwood and Wellington, 2001) toont aan dat voor de besturing van de regiefunctie de dimensies liggen op het vlak van: competenties, governance, het invullen van de regiezijde en het aantonen van business waarde aan de interne klant. Het bewijs dat het hebben van de juiste competenties essentieel is voor het laten slagen van de regiefunctie is door (Harland et al., 2005) (Power, Bonifazi, & Desouza, 2004) (Robinson et al., 2008) (Spekman & Caraway, 2006) aangetoond: “It has been recognised that management of an outsourcing relationship is essential to ensure longterm success, but often organisations lack the skills and expertise to do this”. 3. Het onderzoek van (Verdonck, Klooster & Associates , 2010) gaf aan wanneer een sourcing relatie succesvol is, namelijk: als beide partners baat hebben bij en vertrouwen uitspreken in de relatie. De dimensies die hierbij horen zijn: succesvol, gedeeltelijk en mislukt.


4

De conclusies. Strategic Alignment: Voor wat betreft dit onderzoek lijkt het gerechtvaardigd om te concluderen dat, voorafgaand aan het besluit om te gaan outsourcen, het definiëren door het topmanagement van een visie op het (strategic) aligned zijn van de FM organisatie een positief effect heeft op de implementatie en de resultaten. Hiermee wordt de theorie van (Gagnon en Michael, 2003) onderbouwd doordat hiermee de 3 dimensies begrip, aanname en uitvoering geactiveerd worden en dit een grotere kans biedt op het gewenste resultaat. Medewerkers en management in de regieketen zijn hierdoor op de hoogte van de verwachtingen van het topmanagement en kunnen hier ook naar handelen. Dit biedt de mogelijkheid om strategische en langdurige relaties op te bouwen. Hierbij dient wel de kanttekening gemaakt te worden dat het alleen neerzetten van een visie onvoldoende is want zoals (Boswell, 2006) aangeeft zijn medewerkers bereid zich in te zetten bij de implementatie van een gewijzigde of nieuwe strategie als zij hun rol hierin begrijpen. Dit betekent dat er voldoende communicatie van het topmanagement voor nodig is waarmee zij tevens aangeven betrokken te zijn en belang te hechten aan de bijdrage van de medewerkers bij de implementatie van de strategie. Besturingsmodel: Op basis van dit onderzoek kan de conclusie worden getrokken dat wel degelijk zinvol is dat het topmanagement een visie geeft over de besturing en invulling van de regie organisatie. Hiermee wordt richting gegeven aan een kwalitatieve regie organisatie die de verwachtingen goed kunnen managen en meerwaarde voor de organisatie kunnen bieden. De opdrachtgevers onderkennen het feit dat dit een belangrijk onderdeel is en de opdrachtnemers hebben zelfs een sterke voorkeur hoe dit geregeld dient te worden. Ter voorkoming van lijdzaamheid bij de opdrachtgever en solution selling bij de opdrachtnemer is het van belang dat het topmanagement hier daadwerkelijk invulling aan gaat geven. Dit zorgt ervoor dat de juiste mensen aangesteld kunnen worden en niet de functionarissen doorschuiven vanuit de zittende organisatie met de verkeerde of ontbrekenden competenties. Tevens wordt er draagkracht gecreëerd in de eigen organisatie voor de FM-demand organisatie en daarmee de mogelijkheid vergroot om de toegevoegde waarde van FM te bewijzen en te vergroten. Overall conclusie: Het vooraf door het topmanagement definiëren van een strategic alignment visie op het te outsourcen Facility Management onderdeel lijkt met dit onderzoek een aantal essentiële voordelen op te leveren ondanks het feit dat FM vaak een secundair proces is. De voordelen: 1. Het geeft aan dat er commitment van het topmanagement is. Er is al eerder geconstateerd dat dit één van de meest doorslaggevende factoren bij outsourcing is (Iacovou, C., & Nakatsu, R., 2008). 2. Het geeft richting aan de verwachtingen in de relatie tussen opdrachtgever en -nemer zo gaf (J, Quin, 1999) aan dat het goed zou zijn dat beide gezamenlijk de doelstellingen voor de relatie moesten definiëren als vertrekpunt van de samenwerking. 3. Strategic Alignment zorgt voor en vergrote organisatorische effectiviteit (Doty et al, 1993). 4. Een visie gedefinieerd door het topmanagement moedigt medewerkers , management en opdrachtnemers aan in een onzekere situatie. Geen betrokkenheid van topmanagement heeft al diverse keren tot mislukkingen geleid (Seddon, 2001). Het vooraf door het topmanagement definiëren van een visie op het besturingsmodel waarmee de toestemming en opdracht wordt gegeven goed te kijken naar de functionarissen die aangesteld dienen te worden in de nieuwe regie organisatie lijkt ook weer uit dit onderzoek een verstandige keuze te zijn. De constatering dat hier nog steeds te weinig invulling aan wordt gegeven mag als een waarschuwing gelden voor organisaties die hier aan willen beginnen. Om langdurige en duurzame relaties op te bouwen is het verstandig dat het topmanagement zich in de fase voor de daadwerkelijke besluitvorming om te gaan outsourcen zijn visie geeft en deze leidend laat zijn voor de verder vorming van de regieorganisatie en de afspraken die daaruit volgen. Hiermee zal de “failure rate” zakken van het aantal mislukte outsourcing pogingen, toch nog 1:4 mislukt volgens (Landis, K., Mishra, S., & Porrello, K., 2005) en (Orbys Consulting, Henley Management College, & Ben, 2006). Thesis “The Right expectations for outsourcing” ihkv de master studie Facility Management & Vastgoed, Ludo de Leth, 2013.

5

Inhoud

1

Voorwoord....................................................................................................................................... 3

2

Samenvatting................................................................................................................................... 4

3

Inleiding. .......................................................................................................................................... 7

4

5

6

7

8

3.1

Aanleiding. ............................................................................................................................... 7

3.2

Probleemstelling en onderbouwing. ....................................................................................... 7

3.3

De scope, doelstelling & onderzoeksvraag. ............................................................................ 9

Opzet van het onderzoek .............................................................................................................. 10 4.1

Onderzoekstrategie. .............................................................................................................. 11

4.2

Methode van literatuur onderzoek. ...................................................................................... 11

4.3

Relevantie onderzoek. ........................................................................................................... 11

4.4

Conceptueel model. .............................................................................................................. 12

Theoretisch kader. ......................................................................................................................... 13 5.1

Inleiding. ................................................................................................................................ 13

5.2

Strategic Alignment. .............................................................................................................. 13

5.3

Besturing. .............................................................................................................................. 15

5.4

Het outsourcings domein nader toegelicht........................................................................... 16

Uitvoering kwalitatief onderzoek. ................................................................................................. 21 6.1

Opzet interviews.................................................................................................................... 21

6.2

Bevindingen uit de interviews. .............................................................................................. 22

6.3

Resultaten theorieonderzoek (een samenvatting) ............................................................... 22

6.4

Resultaten kwalitatief onderzoek. ........................................................................................ 23

6.4.1

Strategic Alignment. ...................................................................................................... 23

6.4.2

Besturingsmodel. ........................................................................................................... 23

6.4.3

Succes van outsourcing. ................................................................................................ 24

Conclusies en aanbevelingen. ....................................................................................................... 25 7.1

Inleiding. ................................................................................................................................ 25

7.2

Conclusies. ............................................................................................................................. 25

7.3

Aanbevelingen. ...................................................................................................................... 27

Bibliografie..................................................................................................................................... 28 8.1

9

Lijst van geraadpleegde literatuur......................................................................................... 30

Bijlagen. ......................................................................................................................................... 31 9.1

Start vragen voor het onderzoek........................................................................................... 31

9.2

Dataverwerkingstabel. .......................................................................................................... 33

9.3

Opsomming bevindingen, informatie en analyse nav de interviews. ................................... 33


6

The right expectations for outsourcing. 3 Inleiding. Wetenschap start daar waar er verwondering is en men dit wil onderzoeken en verklaren. Mijn verwondering is dat hoe het toch komt dat enerzijds de trend van uitbesteding zich verder lijkt door te zetten terwijl anderzijds het succes na verloop van tijd niet conform de verwachting is. Zijn er verklaringen te vinden die aanbieders en afnemers kunnen helpen? De trend naar outsourcing zal naar mijn mening niet stoppen in deze steeds verder gaande netwerkeconomie waar bedrijven meer en meer in een structuur van relaties gaan functioneren. Daar waar bedrijven echt goed in zijn, veelal de basis cq kernactiviteiten, zullen zij zich verder in gaan specialiseren. Andere activiteiten (stoten ze af of) kopen ze in. Het verhogen van de toegevoegde waarde in deze netwerkrelaties is echter niet eenvoudige zoals in de praktijk vaak blijkt. Daarbij speelt veel meer dan alleen de kosten component een rol. Zijn er theoretische kaders en achtergronden te vinden die aangeven wanneer uitbesteding succesvol is of niet. Het blijkt dat outsourcing regelmatig voortijdig wordt stopgezet en afgeblazen omdat er bij het topmanagement geen vertrouwen bestond in het traject. 3.1 Aanleiding. De aanleiding voor dit onderzoek is het feit dat ik betrokken ben geweest bij diverse IT en Facilitaire outsourcings trajecten. Dit betrof zowel trajecten naar nationale als internationale leveranciers (in de lage lonen landen). Hierbij was het opvallend dat de beslissing om te gaan outsourcen vooral op basis van een kosten vermindering werden genomen en veel minder op klant tevredenheid en/of kwaliteit. Vaak lag de nadruk op de korte-termijn-kostenreductie . Onderliggende contracten werden vrij rigide ingericht. Resultaat was dat deze contracten veel zaken bevatten die of de klant niet wilde hebben of de leverancier niet wilde leveren. Soms werd dit soepel door beide partijen opgelost maar dit zogenaamde Angelsaksische model leidde ook wel tot een scheiding als enige nog acceptabele oplossing. De laatste tijd zien je ook steeds vaker een alternatieve benadering, die meer is gericht op lange-termijn-succes en op samenwerking: het Rijnlandse model. In het Angelsaksische model richt men zich sterk op uitbesteding en kostenreductie, geredeneerd vanuit de bestaande situatie. Veel grote organisaties hebben in het verleden veel moeite gedaan om vooral de bestaande situatie in kaart te brengen, omdat die immers de basis vormde voor outsourcing. Opdrachtgevers probeerden soms wel degelijk flexibiliteit en innovatie mee te contracteren en vroegen daarvoor van hun potentiële leveranciers een harde prijsopgave en planning. Met behulp van een bonusmalussysteem probeerde men na contractondertekening vervolgens naleving van de afspraken af te dwingen. Sommige organisaties komen nu terug van dit ‘dichttimmeren’ van het contract, omdat de gevolgen ervan niet allemaal even wenselijk zijn. Zeker als de opdrachtgever geen sterk demandmanagement heeft, zoals in de meeste organisaties het geval is, dan is elke poging om alles contractueel te regelen, bij voorbaat gedoemd te mislukken. 3.2 Probleemstelling en onderbouwing. Veel organisaties hebben diensten en processen door middel van outsourcing buiten de eigen organisatie geplaatst. De meest voorkomende vormen van outsourcing zijn cateringdiensten en schoonmaakdiensten. De laatste tien jaar is een toenemende trend ontstaan om bedrijf kritische processen door middel van business-process-outsourcing (BPO) uit te besteden. Call-centers, HRM-afdelingen en financiële afdelingen worden uitbesteed. In de verzekeringsmarkt worden polisverwerkings- en schade-acceptatieprocessen uitbesteed ofschoon de markt nog terughoudend is. Voorbeelden van aanbieders van BPO-diensten zijn Accenture, Turien (verzekeringen), Stater in Amersfoort (hypoteken). In de ICT-markt is de trend van outsourcing scherper ingezet. Essentiële processen en systemen worden uitbesteed (schaalvergroting). Voorbeelden zijn de outsourcing van belangrijke ICT-activiteiten van ABN-AMRO, ING en Ahold. Het gaat in veel gevallen om outsourcing aan grote full-service dienstverleners zoals Getronics PinkRoccade, CapGemini, EDS, IBM en Atos Origin. Outsourcing naar het buitenland, de zogenaamde offshoring, versterkt deze trend nog verder. Er zijn echter ook tegengestelde geluiden te horen. Zo zijn bijvoorbeeld de Rabobank en Fortis terughoudend met hun uitbesteding van ICT-processen. Zij blijven kernprocessen hoofdzakelijk in eigen huis uitvoeren en hanteren hierbij duidelijke strategische overwegingen. Gelijktijdig aan de trend van outsourcing zijn steeds vaker ontevreden geluiden te horen. Vaker liggen aanbieder en afnemer met elkaar overhoop. Contracten worden opengebroken en regelmatig wordt de rechter ingeschakeld wegens wanprestatie van de aanbieder of het niet nakomen van afspraken door de afnemer. Het verwachtingspatroon en de realiteit moeten dichter naar elkaar toekomen. De genoemde Thesis “The Right expectations for outsourcing” ihkv de master studie Facility Management & Vastgoed, Ludo de Leth, 2013.

7

ontevredenheid doet de vraag rijzen of het beter managen van de verwachtingen werkelijk de bron van de problemen vormt. Het is de vraag of problemen bij outsourcing door een beter verwachtingsmanagement kunnen worden verminderd? Er is al veel onderzoek gedaan naar outsourcing en het is de kunst om te te bepalen welke variabele(n) bij outsouring bepalend zijn voor een succesvolle implementatie en zorgen voor een langdurig partnerschap. Onderbouwing probleemstelling. Er is in de jaren 2007 t/m 2010 is door een onderzoeksteam van (Verdonck, Klooster & Associates , 2010) (VKA), de UvA/HVA en de VU, met subsidie van de stichting NWO een grote Multiple case studie gedaan naar IT-sourcing in Nederland. In dit onderzoek zijn 30 sourcingrelaties in kaart gebracht en gedurende twee jaar gevolgd. In het onderzoek zijn alle 30 sourcingrelaties op basis van objectieve criteria ingedeeld in drie categorieën: succesvolle relaties, gedeeltelijk succesvolle relaties en mislukte relaties. Het verantwoord vastleggen en analyseren van deze praktijkkennis is gebeurd in dit wetenschappelijk onderzoek met de naam Symbiosis dat is uitgevoerd door de UvA, HvA en VKA, met ondersteuning van het Platform Outsoutcing Nederland (PON). De veronderstelling was dat een sourcingrelatie alleen succesvol is als beide partners baat hebben bij de relatie en vertrouwen uitspreken in de relatie. Succes is als volgt gedefinieerd: - Succesvol, als zowel de uitbesteder als de leverancier hun doelstellingen hebben bereikt, en de kwaliteit van de geleverde diensten, naar behoren is. De partners spreken vertrouwen in elkaar uit. - Gedeeltelijk succesvol als slechts aan twee van de genoemde voorwaarden is voldaan. - Mislukt zijn die niet voldoen aan bovenstaande criteria van succes of deelsucces. De uitkomst is dat van de 30 onderzochte cases er 10 succesvol, 12 gedeeltelijk en 8 mislukt zijn. Dit betekent dat de succesratio nog wel verhoogt kan worden. De vraag is welke variabele speelt een cruciale rol in het verhogen van deze succes factor. Scoping van de probleemstelling. Er is al veel onderzoek gedaan naar outsourcing en de technische aspecten maar er is weinig te vinden over de relatie tussen het van te voren door het topmanagement uitspreken van een visie op de verwachte voordelen van de outsourcing irt de business uitdagingen. Het topmanagement is vooral in de eerste fase van het proces van outsourcing nadrukkelijk betrokken bij de totstandkoming van de beslissing om te gaan outsourcen. (Boonstra, 2009) heeft veel onderzoek gedaan naar waar problemen ontstaan bij outsourcing en die zitten vaak aan het begin van het proces is zijn conclusie. Mijn scriptie richt zich dan ook op deze dimensie van het outsourcing proces.


8

3.3

De scope, doelstelling & onderzoeksvraag.

De scope: Ik richt mij op de strategische top van een (FM) organisatie of er, in de fase voorafgaand aan de beslissing om te gaan outsourcen, een visie is over wat de verwachte bijdrage van outsourcing dient te zijn aan de (toekomstige) business uitdagingen (strategic alignment) en welk besturingsmodel hierbij nodig is. De onderzoeksdoelstelling: Het onderzoek heeft als doelstelling om aanvullende kennis te creëren over een mogelijk causaal verband tussen het vooraf door het topmanagement hebben van een visie (verwachting) over de mate van (strategic) alignment, een besturingsmodel en het uiteindelijke succes van outsourcing. De centrale onderzoeksvraag: Wat is de invloed van strategic alignment en de keuze van een besturingsmodel voor het succes van outsourcing. Om antwoord te kunnen geven op de centrale onderzoeksvraag zijn er twee domeinen die vanuit zichzelf of in relatie tot elkaar belangrijk zijn om te onderzoeken. Deze domeinen zal ik in mijn theoretisch kader verder toelichten en dat zijn: 1. Strategic Alignment: Welk raakvlak heeft het te outsourcen onderdeel met de strategische doelstellingen en kernactiviteiten van de latende organisatie en wat betekent dit. 2. Besturing: welke vorm van besturing vanuit de Retained Organisatie (demand) en vanuit de leveranciers (supply) dient er te komen zodat er een effectief besturend systeem ontstaat. Onderzoek naar strategisch alignment van FM is op zich lastig omdat er weinig over te vinden is en: 1. Alignment erg moeilijk te duiden is, het is eerder een proces of zoals (Weill and Broadbent , Alignment, 1998) aangaf: ‘Alignment is a journey, not an event’ 2. FM meestal een secundair proces is en daardoor niet direct impact heeft op het primaire proces. In mijn onderzoek heb ik onderzocht of het topmanagement vooraf een visie had over:  hoe strategisch aligned het te outsourcen onderdeel is en wat de percipieerde bijdrage aan de (toekomstige) business uitdagingen van de organisatie is.  een besturingsmodel voor de geoutsourcede situatie.


9

4 Opzet van het onderzoek Dit kwalitatieve onderzoek dient een antwoord te geven op de centrale onderzoeksvraag: wat is de invloed van strategic alignment en de keuze van een besturingsmodel voor het succes van outsourcing. Is de kans op succes groter als er vooraf door het topmanagement een visie is op wat de bijdrage van het geoutsourcede onderdeel dient te zijn en is de kans op succes groter als er een beeld is van welk besturingsmodel gebruikt dient te worden voor de geoutsourcede situatie. Het onderzoek is opgebouwd in drie stappen (zie het figuur over opbouw van het onderzoek). In de eerste stap heeft er een literatuur onderzoek plaats gevonden naar:  wat is strategic alignment (hfd 5.2), hoe kan je strategic alignment vatten en wat is de bijdrage van FM aan de waarde strategie van de organisatie.  wat is het besturingsmodel en wat zijn de onderdelen die van belang zijn (hfd 5.3).  de context van het outsourcings domein (hfd 5.4). In de tweede stap wordt het onderzoek uitgevoerd d.m.v. open interviews. De vragen om de onderzoeksvariabelen te adresseren in de interviews worden opgezet. Daarna worden de interviews rondom de thema’s strategic alignment en het besturingsmodel(hfd 6) uitgevoerd. In de derde stap worden de bevindingen uit de interviews verwerkt tot resultaten en verbonden met het theoretisch kader zodat er conclusies en aanbevelingen zijn te maken (hfd 7).


10

Onderzoekstrategie.

4.1 

 

Exploratief onderzoek: obv voortschrijdend inzicht dichter bij de waarheid komen. Ik doe onderzoek op relatief onbekend terrein (alignment mbt FM) zoals ik ook in hoofdstuk 3.3 al concludeerde en beoog hiermee ideeën/hypotheses en kennis te genereren. o Dit inductief onderzoek zal leiden tot een theorie die met deductief onderzoek dan verder onderzocht kan worden of dit waar is. Methode: literatuur verkenning en interviews Falsificatie of verificatie van de “beoogde” relatie tussen het vooraf hebben van een visie door het topmanagement op strategic alignment bij outsourcing van FM en het succes op langere termijn.

4.2 Methode van literatuur onderzoek. Voor het zoeken naar literatuur heb ik een zoek-plan opgesteld, dat als basis heeft gediend voor literatuuronderzoek. Hieronder staan de belangrijkste elementen c.q. zoekcriteria uit dit plan.  Zoekmethodiek: sneeuwbalprincipe, waarbij eerst de belangrijkste publicaties met betrekking tot de hoofdvragen zijn verzameld via de onderstaande werkwijze. Deze publicaties hebben ik bestudeerd en op basis van citaties en referenties zijn aanvullende publicaties gezocht.  Voor het vastleggen van bibliografische gegevens hebben ik gebruik gemaakt van copy-paste.  Zoekmachines : Google Scholar, Universiteitsbibliotheek van Leiden en Maastricht.  Disciplines en vakgebied: Facilities Management, Strategic Alignment, Outsourcing,  Type publicaties: journals, proceedings, handboeken en working-papers.  Actualiteit: geen tijdscriterium opgegeven, omdat ik daarmee te weinig resultaat kreeg  Kwaliteit: deze is gewaarborgd door primair gebruik te maken van wetenschappelijke publicaties.  Zoekwoorden: Facilities Management, Strategic Alignment, Outsourcing, Waardestrategieën, Succes en falen bij outsourcing, expectations of outsourcing, KPI’s outsourcing, .. De relevantie van de gevonden artikelen is bepaald op basis van bovenstaande criteria, aangevuld met aansluiting op c.q. beantwoording van de thema’s en vragen voor de interviews. Mijn conclusie tav het zoeken naar goede artikelen en publicaties leverde de volgende constateringen op: Veel artikelen gaan over outsourcing in de IT en minder over Facilities Management. Wellicht heeft dit er mee te maken dat FM minder direct impact heeft op de primaire processen van een organisatie. Zowel op IT als FM gebied is er erg weinig te vinden over de pre-fase van outsourcing waar het betreft de visie van het topmanagement op de bijdrage aan de toekomstige business uitdagingen (strategic alignment) van het te outsourcen onderdeel. De focus ligt erg veel op de huidige IST situatie outsourcen en minder of niet op de SOLL situatie. Juist hierin schuilt het gevaar dat de outsourcing onvoldoende rekening houdt met de toekomstige business doelstellingen cq uitdagingen. 4.3 Relevantie onderzoek. De wetenschappelijke relevantie van dit onderzoek is om aanvullende kennis te creëren over een mogelijk verband tussen een vooraf door het topmanagement opgestelde visie (verwachting) over de mate van (strategic) aligned zijn van het te outsourcen FM onderdeel i.r.t. het succes van deze outsourcing. Er is veel onderzoek gedaan m.b.t. de IT outsourcing en alignment en veel minder naar het vakgebied FM. Ik wil met dit onderzoek kennis/theorie toevoegen en daarmee het tekort aan kennis verminderen mbt het outsourcen van Facility Management irt alignment. De maatschappelijke relevantie van dit onderzoek is om een bijdrage aan de strategie en besluitvorming van bedrijven in het algemeen te leveren in het licht van outsourcing van Facility Management. Het topmanagement van ontvangende praktijkorganisaties (zoals bv AAFM, Sodexo, Johnson Controls, etc) hebben elke keer de uitdaging om enerzijds te verkopen (Sollution Selling) en anderzijds de verwachtingen te managen van de klant tav de resultaten van de outsourcing. Zowel voor latende als ontvangende organisaties is het interessant om te leren van dit onderzoek om de kans te vergroten op succesvolle uitbestedingen en daarmee strategische en langdurige relaties op te bouwen.


11

4.4

Conceptueel model.

Het conceptuele model is de bril waarmee ik de probleemstelling bekijk, welke elementen ik belangrijk vind om te onderzoeken en wat het theoretische kader is om wetenschappelijke verbanden te kunnen leggen. (Gagnon en Michael, 2003) definiëren strategic alignment als de mate waarin medewerkers de strategie van de organisatie begrijpen, aannemen en de strategie ook kunnen uitdragen en uitvoeren. Zij geven aan dat er eerst drie dimensies doorlopen dienen te worden voordat strategic alignment wordt bereikt: begrip, aanname en uitvoering. De vraag is dus als het topmanagement een visie heeft neergelegd voor het stratic aligned zijn van de geoutsourcde partij of de betrokkenen hierdoor op een betere manier invulling kunnen geven aan de verwachtingen zodat de outsourcing een “succes” wordt. (Quint Redwood and Wellington, 2001) heeft een framework ontwikkeld als een best practice procesmodel voor het inrichten van de regiefunctie voor de besturing van outsourcing-relaties. Het onderzoek door het Quint Research Center naar regieorganisaties in de Benelux geeft een duidelijk beeld van de grootste uitdagingen van de regiefunctie. Die blijken bijna zonder uitzondering te liggen op het vlak van competenties, governance, het invullen van de regie-zijde en het aantonen van business waarde aan de interne klant. Het belang van het hebben van de juiste competenties is aangetoond door (Harland et al., 2005) (Power, Bonifazi, & Desouza, 2004) (Robinson et al., 2008) (Spekman & Caraway, 2006): “It has been recognised that management of an outsourcing relationship is essential to ensure long-term success, but often organisations lack the skills and expertise to do this”. Het is bewezen dat bovenstaande onderdelen essentieel zijn maar er is ook aangetoond dat hier maar al te vaak niet voor wordt gezorgd. De vraag hierbij is dus of het helpt dat van te voren door het topmanagement een visie over het besturingsmodel wordt neergelegd. Voor de bepaling of outsourcing succesvol is maak ik gebruik van de definities (succesvol, gedeeltelijk en mislukt) uit het onderzoek van (Verdonck, Klooster & Associates , 2010). Hierbij is de veronderstelling gemaakt dat een sourcingrelatie alleen succesvol is als beide partners baat hebben bij de relatie en vertrouwen uitspreken in de relatie. De vraag is of deze definitie ook breder gedeeld wordt voor outsourcings relaties van FM. De onderzoekseenheid is de aanwezigheid van een visie op strategic alignment en het besturingsmodel in de pre-fase van het outsourcings proces en de invloed hiervan op het succes van outsourcing.


12

5 Theoretisch kader. 5.1

Inleiding.

Ik zal in het theoretisch kader de wetenschappelijke thema’s rond het conceptueel model nader toelichten. Dit betreft de volgende drie onderdelen:  Strategic Alignment; wat is Strategic Alignment en wat is belangrijke voor het succes bij outsourcing (hfd 5.2) .  Besturing en besturingsmodellen m.b.t. regie organisaties (hfd 5.3) .  De managementstrategie outsourcing (hfd 5.4) . Op zoek naar concurrentie voordeel is outsourcing een bekende management strategie geworden. Hierdoor is outsourcing een populair onderwerp geworden voor academisch onderzoek zoals te zien is in de artikelen van (Kremic, T., Tukel, O., & Rom, W., 2006). Veel artikelen gaan over welke functies het beste geoutsourced kunnen worden, hoe een outsouring partner te vinden, waarheen te outsourcen en de voordelen en risico’s van outsourcing. Outsourcing evolueert verder en het is te zien dat dit zich op een meer tactische manier manifesteert waarbij samenwerking verbanden en co-development (samen nieuwe concepten en diensten ontwikkelen) ontstaan. Hiervoor is een intensieve, harmonieuze en duurzame relatie belangrijk. Het inzicht geven in de variabelen die belangrijk zijn om een langdurige en duurzame relatie op te zetten zijn het onderzoeken waard. Als het van te voren definiëren van een visie, op het strategic aligned zijn van het te outsourcen onderdeel, een bijdrage kan leveren is dat waardevol om te weten voor het aangaan van langdurige en duurzame relaties. 5.2

Strategic Alignment.

De vraag is: wat is strategic Alignment? Dit zal van het soort organisatie afhangen en kan per onderdeel verschillen. Ik beperk me hier tot het onderdeel Facility management waarbij het kernproces niet FM zelf is. Wat is Alignment: Er zijn diverse definities van Alignment zoals uit de literatuur blijkt:  ‘fit’ (Venkatraman, 1989)  ‘harmony’ (Luftman, 1993)  ‘integration’ (Weill and Broadbent, Strategic Alignment, 1998)  ‘linkage’ (Henderson and Venkatraman , 1993)  ‘bridge’ (Ciborra, 1997)  ‘fusion’ (Smaczny, 2001) Mijn conclusies na literatuuronderzoek en diverse vooral op IT gerichte onderzoeken is dat Strategic Alignment: 1. geen objectief methodologisch proces is 2. een meer fuzzy context heeft dan geïmpliceerd in de theorie (bewegend doel) 3. FM afdelingen een eigen verantwoordelijkheid hebben tav de invulling van alignment 4. in praktijk de subjectieve uitkomst is van de interactie tussen actoren met soms tegenstrijdige verantwoordelijkheden!! (Verploegh, 2013) Dit is al een onderzoek op zich dus beschouw ik strategic alignment voor FM in de context van dit onderzoek als: De mate waarin de FM diensten en services incl. de organisatievorm, de kernprocessen van een organisatie ondersteunen en helpen realiseren op een harmonieuze wijze.


13

Is FM strategisch? Uitgaande van mijn hiervoor gestelde definitie over strategic alignment van FM is de vraag of FM daadwerkelijk kan bijdragen aan het kernproces. De term strategisch is nader te concretiseren door te stellen dat er sprake moet zijn van interdependentie met de primaire processen van de principaal/opdrachtgever. In zo’n situatie heeft outsourcing een grote impact op de primaire bedrijfsvoering van de agent/opdrachtnemer en zijn de belangen groter dan als dit niet zo is. Veelal is FM niet strategisch maar secundair voor het primaire proces. Als je de impact van FM vergelijk met de mate van alignment kan je grofweg bepalen of FM strategisch is of niet: 1) Business: FM diensten en services zijn het kernproces (primair en strategisch) 2) Innovatief: FM is een innovatief onderdeel van de organisatie (strategisch) 3) Conservatief: FM is een commodity (secundair) 4) Essentieel: FM is noodzakelijk voor realisatie van de doelen (secundair)

Wat is “helpen realiseren” als bijdrage van FM aan het kernproces? Uitgaande van mijn hiervoor gestelde definitie over strategic alignment van FM is de vraag wat dit betekent voor de bijdrage van FM aan het kernproces. Volgens (Treacy and Wiersma, 1995) zijn er drie verschillende waardestrategieën die organisaties kunnen hanteren om toegevoegde waarde en onderscheidend vermogen t.o.v. haar concurrenten te creëren. Afhankelijk van het soort organisatie en van de gekozen waarde strategie zullen bepaalde onderdelen van FM belangrijk of minder belangrijk zijn in haar bijdrage aan het kernproces. Treacy and Wiersema onderscheiden de volgende strategieën: 1) Operational excellence (uitmuntende prestaties van de operationele processen): Lage productiekosten, Effectief productieproces, Logistiek – just in time principe. 2) Product leadership (productleiderschap): De kwaliteit van het product staat centraal. Ontwikkelen van innovatieve producten is het uitgangspunt van de organisatie. 3) Customer Intimacy (Klantenpartnerschap): De relatie met de klant staat centraal. De organisatie blinkt uit in relatiemarketing en gelooft niet in eenmalige transacties maar in langdurige relaties. Om zicht te krijgen of het topmanagement heeft nagedacht over de bijdrage van Facility Management in termen van Treacy en Wiersema zal ik dit in mijn interviews meenemen. Je zou hier uit kunnen afleiden of constateren of dit een rol speelt in het opstellen van het strategic aligned zijn van FM in en geoutsourcde situatie!


14

Wanneer is Alignment effectief. Om te kunnen overleven in de hedendaagse sterk competitieve economie is het voor elke organisatie van belang om snel en flexibel te kunnen acteren wanneer bijstelling van (strategische) doelstellingen noodzakelijk zijn. Hierbij is het van belang dat de strategische doelstellingen door de hele organisatie worden begrepen, aangenomen en vervolgens worden uitgedragen. Wanneer strategische doelstellingen van een organisatie worden bijgesteld is het belangrijk om onder medewerkers binnen de organisatie een bewustwording te creëren van het nut en de noodzaak van de verandering. Heldere communicatie over de visie en strategie van het bedrijf is van groot belang om deze bewustwording te realiseren. De activiteit van strategic alignment is belangrijk omdat het zorgt voor een vergrootte organisatorische effectiviteit (Doty et al, 1993). (Gagnon en Michael, 2003) definiëren strategic alignment als de mate waarin medewerkers de strategie van de organisatie begrijpen, aannemen en de strategie ook kunnen uitdragen en uitvoeren. Zij geven aan dat er drie dimensies belangrijk zijn voor het effectief invoeren van strategic alignment: begrip, aanname en uitvoering. Bij outsourcing is het uitermate belangrijk dat de nieuwe strategische doelstellingen begrepen worden door het management en de medewerkers zodat “het helpen realiseren” in een breder kader wordt gezet zodat concretisering van de uitvoering ook Strategic Aligned is. 5.3

Besturing.

De behoefte aan procesbeheersing blijft, een vaak voorkomende misvatting is dat outsourcing de behoefte aan beheersing/besturing verkleint of zelfs wegneemt. Uitbesteding verkleint de behoefte aan interne procesbeheersing, maar de koppeling van het uitbestede proces aan de interne organisatie blijft om continue aandacht vragen. Het gaat nog steeds om beheersing, maar de manier van besturing is anders. Bovendien kan het managen van de diensten van een externe partij wel eens veel ingewikkelder zijn dan het managen van intern personeel. Het is makkelijker om prestaties bij te sturen door middel van functioneringsgesprekken, informele netwerken, teamwork en coaching dan op basis van contracten en ‘service level agreements’. Problemen in de organisatie die gerelateerd zijn aan het proces worden niet opgelost door het uitbesteden van de activiteiten in dat proces. De 3 voorwaarden voor een effectieve besturing volgens (Prof. de Leeuw, 1982) zijn ook bij outsourcings nog steeds van toepassing: 1) Ken je doel a. Weet wat de latende organisatie wil b. Laat je niet leiden door een leverancier (solution selling) 2) Ken je stuurmiddelen voor een effectieve besturing van je leverancier a. Welke stuurmiddelen zijn in staat om bijdrage aan business uitdagingen te meten 3) Ken je complexiteit a. Werk vanuit een organisatie perspectief b. Bereid de organisatie voor op outsourcing, bepaal de competenties voor de in te richten retained organisatie (demand). c. Breng de keten en bijbehorende communicatie en overdracht momenten in kaart Er is al veel onderzoek gedaan naar wat belangrijk is voor de besturing van outsourcing-relaties. Zo heeft Quint het Sourcing Governance Framework ontwikkeld. Dit is een best practice procesmodel voor het inrichten van de regiefunctie en de besturing van outsourcing-relaties. Dit onderzoek van (Quint Redwood and Wellington, 2001) door het Quint Research Center naar regieorganisaties in de Benelux geeft een heel duidelijk beeld van de grootste uitdagingen van de regiefunctie. Die blijken bijna zonder uitzondering te liggen op het vlak van competenties, governance, het invullen van de demand-zijde en het aantonen van toegevoegde waarde aan de interne klant. Hieronder de vijf uitdagingen die aangeven hoe ervaren regieorganisaties hiermee omgaan: 1. Competenties, het competentieprofiel van een medewerker in de regiefunctie wijkt af van het competentieprofiel van een FM of IT-medewerker. Vaak wordt een regiefunctie bemenst door exIT/FM-personeel. Die hebben – zo blijkt in zowel 2004 als in 2005 uit onderzoek - over het algemeen niet het juiste profiel: men stuurt teveel op inhoud, operatie en techniek en te weinig op output en business value en men heeft een ‘erfenis’. Thesis “The Right expectations for outsourcing” ihkv de master studie Facility Management & Vastgoed, Ludo de Leth, 2013.

15

2.

3.

4.

5.

Governance, de definitie van de businessvraag is een kritieke schakel in de keten. De vraag bepaalt immers het aanbod. Het inrichten van regie raakt onherroepelijk aan de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden ten aanzien van het vaststellen en goedkeuren van de business-vraag. Het is kritisch dat het voor alle partijen volledig helder is hoe de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdeeld zijn. Kwaliteit van Business Demand, wanneer de business onvoldoende in staat is haar behoeften scherp te definiëren, weerspiegelen normen en contracten niet de werkelijke behoefte. Regiefunctie en leverancier zijn dan bij voorbaat kansloos. Ook als volledig wordt gepresteerd volgens contract, de klant zal nooit tevreden worden. Daarom dient de groei in de volwassenheid van de verschillende spelers (vraag, regie en aanbod) enigszins gelijk op te gaan. Draagvlak en relatiemanagement, door de interne klant wordt een regiefunctie nogal eens gezien als een extra schakel, waaraan de organisatie een stuk autonomie moet inleveren. Indien de regiefunctie onvoldoende resultaat laat zien, zal het draagvlak afnemen. Dat kan ertoe leiden dat klanten de regiefunctie gaan omzeilen. Daarom moet in de inrichtingsfase veel aandacht besteed worden aan het creëren van draagvlak bij de stakeholders. In de exploitatiefase is continue relatiemanagement nodig. Het demonstreren van Business Value, het realiseren van draagvlak hangt nauw samen met de mate waarin de regiefunctie in staat is haar toegevoegde waarde aan te tonen. Het is van belang dat scherpe KPI’s worden gedefinieerd die direct gerelateerd zijn aan business value en niet alleen aan FM/IT-resultaten.

Het Sourcing Governance Framework kan worden gebruikt om een regiefunctie voor een organisatie in te richten. De best practices kent drie elementen:  Een set standaard processen  Een set standaard competenties  Performance management De processen, competenties en KPI’s zijn standaard. Uiteraard zijn er inhoudsverschillen tussen de processen in het domein van de facilitaire diensten, IT, HR en van financiën. De processen zijn gelijk van aard maar verschillen wat betreft inhoud. Daarnaast zijn er processen die specifiek zijn voor een bepaald domein. In dit onderzoek gaat het niet om een nieuw besturingsmodel neer te zetten. Het gaat hier om de vraag of het van te voren definiëren van een visie op de besturing van de outsourcing relatie een positief effect heeft op het succes van de outsourcing. 5.4

Het outsourcings domein nader toegelicht.

Inleiding. Om een kader te geven aan het outsourcings domein waarin dit onderzoek heeft plaats gevonden geeft ik hieronder uitleg over dit domein. Outsourcing vertaalt in het Nederlands is ‘uitbesteding’ maar dekt niet de lading omdat de Engelse term een ruimere betekenis heeft. Daarom zal ik de Engelse term gebruiken in deze scriptie. Wat is outsourcing. Als een boer het hooien aan een gespecialiseerd loonbedrijf overlaat wordt er wel uitbesteedt maar is er volgens mij geen sprake van outsourcing. Outsourcing is een etiket dat op een veelheid van diensten geplakt wordt. Daarom is het voor bedrijven van belang om zelf te bepalen wat gewenst is en welke vorm geschikt is. Veel voorkomende varianten van de verschillende vormen zijn Business Proces Outsourcing (BPO), offshoring, outtasking, leasing, sourcing, pooling en sharing. Door offshoring staat outsourcing vaak in de negatieve belangstelling door het banenverlies dat dit oplevert. Toch biedt outsourcing veel kansen voor bedrijven. (Corbet, 2004) spreekt in dit verband over de Outsourcing Revolution. Bedrijven en overheidsorganisaties kunnen 10% tot zelfs 100% productiviteitsverbetering en verbetering in concurrentiepositie realiseren door het outsourcen van kritische maar nog geen directe core-business processen. Deze verbetering kan daarnaast worden bereikt door partners te selecteren die toegevoegde waarde bieden waarmee de concurrentiekracht van de organisatie kan worden vergroot.


16

Outsourcing is gebaseerd op het begrip sourcing, dat wil zeggen het gebruik maken van bronnen voor het verkrijgen van mensen en middelen ten behoeve van de realisatie van producten en diensten (Corbett, 2004). Outsourcing betekent het naar buiten brengen van deze bronnen die aanvankelijk binnen de eigen organisatie zijn gepositioneerd. Corbett zegt hierover dat in de klassieke visie op een organisatie, een organisatie in haar ontwerp verticaal is geïntegreerd en in voldoende mate onafhankelijk is in de ontwikkeling en productie van haar producten en diensten. Deze verticale integratie wordt tot stand gebracht door een hiërarchische commandobeheersstructuur die onafhankelijk is in termen van eigendom en het managen en beheersen van zoveel mogelijk productiefactoren. Door outsourcing vindt er een desintegratie plaats van de verticaal geïntegreerde organisatie waarbij er een markt gedreven proces ontstaat. Delen van producten en diensten worden ingekocht op de markt bij toeleveranciers. Outsourcing is een bepaalde vorm van inkooptransactie waarbij mensen en middelen worden overgenomen van een organisatie waarbij de dienstverlening door een leverancier wordt voortgezet. (Dyer, 1997) ziet outsourcing als een vorm samenwerking tussen organisaties naast diverse andere vormen van samenwerking. (Gilley en Rasheed , 1997)zegen: Outsourcing betreft de substitutie of onthouding van de interne uitvoering van processen, terwijl de interne uitvoering wel mogelijk is door de aanwezige financiële middelen en/of managementvaardigheden, door deze processen te laten uitvoeren door een externe dienstverlener op basis van reguliere betalingen. De werkdefinitie van outsourcing die ik heb gehanteerd: Outsourcing betreft de uitbesteding van interne processen naar een externe dienstverlener, de outsourcee, waarbij sprake is van overdracht van mensen en middelen waarna de uitbestedende partij, de outsourcer, op basis van reguliere betalingen de uitbestede dienst weer inkoopt. (Jacobides, 2005) heeft onderzocht hoe markten ontstaan als gevolg van het opdelen van organisaties en het specialiseren van organisaties. Volgens hem moet er voldaan zijn aan de volgende condities: 1) de coördinatie langs verschillende delen van de waardeketen kan worden vereenvoudigd als gevolg van een lagere taakinterdependentie. De coördinatie tussen opeenvolgende fasen in de waardeketen wordt dan vereenvoudigd; 2) wanneer informatie kan worden gestandaardiseerd waardoor ze eenvoudig te specificeren, goed te verzenden en universeel te begrijpen is; 3) Als de coördinatie tussen de opeenvolgende fasen niet kan worden vereenvoudigd of het is moeilijk of onmogelijk om een externe partij de uitvoering van zo'n fase te laten uitvoeren, zal er ook geen markt ontstaan. De wederkerige (reciprocal) en gemeenschappelijke (pooled)onderlinge afhankelijkheid (Thompson, 1967) in processen bemoeilijken dan de externe uitvoering van deze processen door een externe partij volgens Jacobides (2005). Reden van Outsourcing. Wat is de gedachte bij outsourcing, zit er een strategische gedachte achter om hiermee de organisatie doelen te versterken? Zijn de consequenties goed doordacht? Wanneer ga je outsourcen en waarom wil je outsourcen? Is het simpel vanwege het voor de hand liggende argument om kosten te besparen of zijn er meer redenen zoals: continuïteit, flexibiliteit, kwaliteit, focus op kernprocessen, etc. Outsourcing is vooral een bedrijfskundig vraagstuk en moet derhalve in een bedrijfskundige context worden geplaatst. Het gaat immers om – meestal – het beheer van facilitaire voorzieningen die ondersteunend zijn aan de primaire processen van de organisatie. Worden deze processen niet goed ondersteunt dan kan dit het rendement van de bedrijfsprocessen negatief beïnvloeden. De organisatie dient een bewuste keuze te maken met betrekking tot het niveau van dienstverlening (puur operationeel tot en met een meer strategisch partnership) wat van een leverancier mag worden verwacht. De outsourcing dient zich te richten op twee kernaspecten: het uitbesteden c.q. afstoten van Facilitaireactiviteiten (outsourcing) en/of het inhuren van diensten (insourcing). Door een gedegen voorbereiding, ondersteuning en management commitment kan een voorgenomen outsourcing leiden tot de gewenste resultaten. Weten “wat” je wilt outsourcen en onder welke condities is essentieel om dit goed door derden te laten uitvoeren zodat dit uiteindelijk een meerwaarde voor de organisatie als geheel geeft. Dit betekent dat er een heldere formulering dient te zijn vanaf de ondersteuning van de strategische business uitdagingen tot en met de operationele taken. De klassieke vorm van organiseren in de vorm van een verticaal geïntegreerde organisatie is volgens Corbett (2004) niet meer wenselijk en zelfs niet meer mogelijk vandaag de dag. Op de eerste plaats is de snelheid van veranderingen zodanig toegenomen dat er een enorme verkorting van de investeringscycli is ontstaan. Concurrentievoordelen van een organisatie duren korter en korter. Dit heeft geleid tot een sterke opgaande spiraal in investeringen. Op de tweede plaats valt Thesis “The Right expectations for outsourcing” ihkv de master studie Facility Management & Vastgoed, Ludo de Leth, 2013.

17

de verticaal geïntegreerde organisatie steeds meer uit elkaar omdat veel operationele activiteiten meer gespecialiseerd zijn en door kennis worden gedreven. De snelle ontwikkelingen maken het onmogelijk voor een organisatie om in al haar activiteiten de beste van de klas te blijven. Wanneer slechts één activiteit van de organisatie onder het standaardniveau van excelleren functioneert, verlaagt dit het totale resultaat van de organisatie in termen van een lagere performance, hogere kosten en een grotere concurrentie-achterstand. Voor outsourcing kunnen verschillende motieven worden gehanteerd waarom een organisatie kiest voor outsourcing (Corbett, 2004). Deze motieven zijn:  kostenbesparingen;  kennisvaardigheden verwerven;  investeringskapitaal vrijmaken;  strategische overwegingen, waaronder het vergroten van de focus;  transformatie van de organisatie. (Quinn, 1999) noemt steeds vaker als overweging om outsourcing in te zetten het hefboomeffect waardoor kennisvaardigheden sneller kunnen worden verkregen in de organisatie. Hij ziet outsourcing als kans voor organisaties om hun winsten te vergroten en noemt daarbij nog een aantal extra motieven:  het verkrijgen van een hogere toegevoegde waarde dan een interne dienst kan bieden door flexibele en meer geïntegreerde diensten;  het vergroten van de vaardigheden in het bedrijf om de innovaties te kunnen blijven volgen door samen te werken met de best-in-world kennisbronnen;  het bereiken van cross-divisionele coördinatie;  het vergroten van de aandeelhouderswaarde. Outsourcing om kostenoverwegingen wordt al geruime tijd toegepast zoals Linder (2004) aangeeft. De doelstelling hiervan is om activiteiten uit te besteden die niet tot de kernprocessen van de organisatie behoren ten einde kosten te kunnen besparen en een grotere strategische focus te kunnen aanbrengen. Vandaag de dag zijn er echter steeds vaker meer fundamentele argumenten. Zo wordt outsourcing gebruikt om snelle organisatieveranderingen door te voeren of om nieuwe business-strategieën te lanceren of om de organisatiegrenzen te herdefiniëren. Deze vorm van outsourcing noemt Linder transformationele outsourcing. Zij onderkent vier verschillende variaties op transformationele outsourcing: 1) snelle start-up; 2) pad naar groei; 3) veranderingskatalysator; 4) radicale vernieuwing. Outsourcing bezit eer gij begint. Zoals hierboven staat beschreven is het goed om vanuit een duidelijke bedrijfskundige visie te besluiten om te gaan outsourcen. Inventariseer en beschrijf ‘wat, ‘waarom’ en ‘aan wie’ geoutsourced wordt. Voor het betrekken en laten besluiten door het topmanagement is het beschrijven van mogelijke scenario’s met voor- en nadelen voor de organisatie incl. een kosten en baten inschatting een adequaat middel om achteraf misverstanden te krijgen. De besluitvorming om tot outsourcing van Faciliteiten over te gaan dient hoog in de organisatie genomen te worden. Dit is het algemeen en financieel management, dat daartoe weliswaar in overleg met de Facility manager, een beslissing in dient te nemen. Het outsourcing-traject zal vanaf de eerste overwegingen van het management tot en met implementatie gezien dienen te worden als een strategisch project, met alle managementimplicaties van dien. De organisatie zal voorzieningen en/of (bedrijfs)processen overdragen aan derden en dus afhankelijk worden van de diensten van buiten waarbij dit in een contract zal worden vastgelegd. Nadat het outsourcing-traject/project is doorlopen zal de interne organisatie in staat moeten zijn om de geoutsourcede processen dan wel voorzieningen te kunnen besturen. Het achterblijvende besturende systeem wordt ook wel de “retained organisatie” genoemd. In de aanloop naar outsourcing maar zeker voordat er geoutsourced wordt dient dit systeem ingericht te zijn met de juiste mensen (competenties) en stuurmiddelen.


18

‘Retained vs Demand’ organisatie De retained organisatie zal vaak vorm krijgen in de vorm van een “Demand” afdeling. Het ontwerp hiervoor dient een belangrijk onderdeel van het outsourcing-project te zijn met als doel: het voorbereiden van de organisatie op het in gebruik nemen van het resultaat van het project. Er verandert iets wezenlijks als diensten en/of voorzieningen worden uitbesteed. De organisatie moet niet langer sturen op wat geboden kan worden, maar daarentegen op de vraag naar diensten of voorzieningen. Niet de eigen deskundigheid, de eigen medewerkers of het eigen budget zijn bepalend, maar de (veranderende) behoeften die in de organisatie ontstaan. Het is lang niet zeker of de voor een dergelijke ‘demand’-organisatie vereiste kennis en kunde in de organisatie aanwezig zijn. Is dat niet het geval dan zullen reeds tijdens het outsourcing-project stappen in de gewenste richting moeten worden gezet. Contract(en) Zoals hierboven al beschreven werd zal er nagedacht dienen te worden op welk niveau je afspraken dient te maken wat vastgelegd wordt in een contract. Hoe dit contract eruit dient te zien hangt af van: wat wil je nog zelf blijven uitvoeren, hoe worden de resultaten van de leverancier (supplier) gemeten en beoordeelt, hoe ga je de leverancier positioneren (operationeel vs strategisch) en besturen (regie, demand). Behoeften veranderen en aangezien ook de Facilitaire ontwikkelingen niet door een contract kunnen worden bevroren, zal er in de outsourcing-overeenkomst nagedacht dienen te worden over hoe en in welke mate flexibiliteit ingebouwd kan worden. Een raamcontract met daarbinnen overeenkomsten die de afgesproken dienstverleningsniveaus afzonderlijk vastleggen (Service Level Agreements, SLA’s) geven daartoe een aantal mogelijkheid. Leercurve outsourcing projecten. Outsourcingprojecten hebben voor de meeste organisaties een incidenteel karakter. Er zal dus weinig expertise opgebouwd zijn in de eigen organisatie. De consequentie is dat de leercurve stijl zal zijn en het kan verstandiger zijn een ervaren projectmanager van buiten te betrekken. Hier komt bij dat de Facilitaire-afdeling voor dit type projecten om diverse redenen juist niet de aangewezen partij is voor het project management. De belangrijkste beslissingscriteria dienen immers op een hoger organisatie niveau genomen te worden want het effect is voor elke medewerker merkbaar. Communicatie is een belangrijk onderdeel van het project. Steeds vaker gaat het over business-proces outsourcing (BPO) van complete bedrijfsprocessen. Een voorbeeld hiervan is de outsourcing van de schadebehandeling door AXA. Het eind van dit soort ontwikkelingen is nog lang niet in zicht. Daar staat tegenover dat de Rabo-bank om strategische redenen juist niet kiest voor outsourcing. Kennelijk is niet elke organisatie en elke branche overtuigd van outsourcing. Risico’s van outsourcing Outsourcing kan ook gevaren met zich meebrengen. (Bettis Bradley en Hamel , 1992)beschrijven de spiraal van de teruggang, waarbij in eerste instantie enkele bedrijven in een incrementele outsourcing spiraal terecht komen. Later groeit dit uit tot een bedrijfstak en zelfs een regio. Voor een individuele organisatie vormt de rol van outsourcing in de daling van omzetten en winsten het begin. Er ontstaat een toenemende druk op onder presterende bedrijfsonderdelen om hun kosten te verlagen en hun winst te verhogen. Deze attentie is een natuurlijke uitbreiding die gevoeld wordt door Raden van Bestuur om een continue groei in de opbrengsten per aandeel te realiseren. In het artikel stellen zij dat kosten pas echt concurrerend gemaakt kunnen worden door substantiële productontwikkeling en productieverbeteringen, inclusief een mogelijke offshoring van productie of door selectieve outsourcing. Divisiemanagement is echter veelal sterk gericht op het zoeken naar kostenbesparingen ten einde meer concurrerend te worden. Hogere omzetten worden wel overwogen maar worden niet zo agressief ingezet omdat deze ook uitgaven op het gebied van adverteren, promotie, productontwikkeling met een bijbehorende verkoopstaf tot gevolg hebben hetgeen in eerste instantie resulteert in kosten. Als dan het kostenniveau bij outsourcing initieel verbetert, zoals vaak het geval is, dan is de initiële wijsheid bevestigd dat outsourcing de goede keuze is. De conclusie is dat pure outsourcing om kosten te besparen zonder dat daar productinnovatie en vernieuwing tegenover staat leidt tot een fundamentele uitholling van de organisatie. Een ander gevaar bij outsourcing is de herallocatie van de overhead (Bettis, Bradley en Hamel). Overhead wordt veelal bepaald op basis van productie-omvang. Juist door outsourcing wordt de interne productie teruggebracht en wordt navenant ook de overhead teruggebracht. Bedrijven die hun productiekosten verder terugdringen vinden het daardoor steeds moeilijker om een product te ontwikkelen dat produceerbaar is en dat gebruik maakt van de voordelen van de laatste Thesis “The Right expectations for outsourcing” ihkv de master studie Facility Management & Vastgoed, Ludo de Leth, 2013.

19

technologieën. Daarmee krijgt outsourcing vervelende bijwerkingen. De discussie is tot dusver gericht geweest op één enkel bedrijf in de adoptie en expansie van outsourcing en de waarschijnlijke teruggang in producten en competenties of vaardigheden in de bijbehorende procestechnologie. Bettis, Bradley en Hamel stellen vervolgens dat extensieve outsourcing, zoals is geïnitieerd in een grote in divisies opgedeelde onderneming binnen een onder presterende bedrijfstak, zich snel kan uitbreiden naar andere bedrijven met businessunits in dezelfde bedrijfstak. Ook Quinn (1994) noemt in zijn artikel over Strategic Outsourcing een aantal gevaren van outsourcing. De organisatie kan enerzijds kritische vaardigheden verliezen of juist de verkeerde vaardigheden ontwikkelen. Daarnaast kunnen cross-functionele vaardigheden verloren gaan. Het gaat hierbij om interacties tussen deskundige medewerkers in de verschillende functionele activiteiten van de organisatie. Juist deze interacties kunnen onverwachte nieuwe inzichten verschaffen of oplossingen bieden. Anderzijds noemt Quinn ook dat in een aantal business studies is aangetoond dat twee derde van de innovaties ontstaan op het grensvlak van de klantleverancierrelatie. In die zin biedt outsourcing toch ook weer veel positieve elementen. Een laatste gevaar dat Quinn noemt, is het risico op het verliezen van de controle over de leverancier. Echte problemen ontstaan als de leverancier andere prioriteiten hanteert die niet overeenkomen met de eigen organisatie. In het theoretisch model wordt hierop ingegaan op basis van de (principaal-agent-theorie). Bovendien kunnen leveranciers na voldoende knowhow te hebben opgebouwd van de markt, de klant passeren en zelf rechtstreeks diensten gaan aanbieden. Op dat moment is de aanvankelijke leverancier een geduchte concurrent geworden. Veel organisaties zijn bang dat zij onvoldoende kennis kunnen onderhouden om de specialisten van de leverancier te kunnen managen. Dat vraagt om een adequate aanpak. Het risico: Solution Selling. Zijn de dienstverleners voldoende in staat hun verantwoordelijkheden te nemen en de risico’s voor de klant afdoende af te dekken. Is “Solution Selling” een methode om minimale contracten af te sluiten met meerwerkopties. De kosten voor het meerwerk zijn vaak substantiële bedragen in verhouding met het outsourcingscontract. Dat de klant dan met outsourcing per saldo duurder uit is of minder waar voor zijn geld krijgt, is evident. Het is zaak voor de klant om zijn verwachtingen goed te onderzoeken en te verwoorden zodat teleurstellingen geminimaliseerd worden. Geven de meer “result base” afspraken die op basis van resultaat of klanttevredenheid meten en afrekenen een beter resultaat dan op activiteit niveau. “Beter” betekent hier conform de verwachtingen die het strategisch management had gesteld.


20

6 Uitvoering kwalitatief onderzoek. 6.1

Opzet interviews.

Inleiding: Doordat Strategic Alignment al een wat diffuus begrip is heb ik gekozen om niet een vragenlijst af te werken maar rondom thema’s te achterhalen wat ik wilde weten. Deze werkwijze gaf mij de mogelijkheid om d.m.v. toelichtingen op een vrije manier antwoord te krijgen op de belangrijkste vragen . De centrale onderzoeksvraag: Wat is de invloed van strategic alignment en de keuze van een besturingsmodel voor het succes van outsourcing. De thema’s: Mijn interviews draaiden om de thema’s strategic alignment en de besturing. De hoofdvragen: 1. is er door het topmanagement vooraf een visie gedefinieerd voor het strategic aligned zijn van de geoutsourcde partij? a. Wat was het resultaat als dit er niet was of juist wel in termen van begrip, aanname en uitvoering? 2. is er door het topmanagement vooraf een visie gedefinieerd voor een besturingsmodel? a. Wat was het resultaat als dit er niet was of juist wel in termen van vereiste competenties, governance en toegevoegde waarde van de demand/supply organisatie? De dimensies/onderzoeksvariabelen: Het conceptueel model geeft richting aan het opstellen van de te meten elementen (dimensies) die nodig zijn voor dit onderzoek. De volgende elementen zijn hieruit af te leiden (zie ook hfd 4.4):  Aanwezigheid van een visie op Strategic Alignment o Is de visie gecommuniceerd m.b.t. de strategische bijdrage (begrip) o Werd deze als realistisch beschouwd (aanname) o Werd de visie naar praktische taken vertaald (uitvoering)  Aanwezigheid van een visie op de besturing van de demand/supply organisatie: o Zijn de juiste mensen aangesteld (competenties) o Was er helderheid over de taakverdeling en verantwoordelijkheden (governance) o Is de bijdrage helder van de demand/supply organisatie (toegevoegde waarde) De geïnterviewden: Ik heb bedrijven benaderd die FM al hadden uitbesteed of dit overwogen (de principaal) en de aanbieders (agent) van FM diensten. Hierbij heb ik geprobeerd het topmanagement te spreken te krijgen. Hieronder de tabel met geïnterviewde. Bedrijf 1. CSU schoonmaak 2. ECN, energie onderzoek 3. Eneco, energie levering 4. NN, verzekeringen 5. AAFM, Total Facilitymanagement 6. Sodexo, Total Facilitymanagement

Geïnterviewde P. de Groot M. Schreuder D. Dongelmans G. Molenaar B. Bouwmeester

functie Directeur Manager Facilitair Manager Facilitair Directeur Facilitair Managing Directeur

J. Freyser

Directeur Operations


21

6.2 Bevindingen uit de interviews. Het vinden van de juiste mensen die open willen praten over het wel of niet gelukt zijn van een outsourcing is lastig zodat het aantal mensen wat geïnterviewd is statistisch te laag is om een goed gefundeerd oordeel te vormen. Niettemin zijn er op basis van deze interviews toch bepaalde conclusies te trekken die aanleiding kunnen geven hier een meer kwantitatief onderzoek naar te doen. Persoonlijk contact middels een interview maakt het makkelijker om achter de “geheimen” te komen van de succes en faal factoren rondom outsourcing. Door aan te geven dat ik alleen meetgegevens meeneem in mijn onderzoeken en geen namen verbind aan uitspraken was er het vertrouwen om de interviews te mogen houden. De vraagstelling is complex en de volgorde van de vraagstelling diende aangepast te worden aan de flow van het gesprek. Aanvullende vragen waren soms nodig om uitspraken te ontlokken over de domeinen. Er zijn 5 interviews gehouden waarvan 4 op locatie en 1 telefonisch. De interviews zijn uitgewerkt in verslagen o.b.v. aantekeningen en m.b.v. een dictafoon. De gegevens uit de verslagen zijn geabstraheerd weergegeven in een data verwerkingstabel met 5 rijen (per geïnterviewde 1 rij) en 8 dimensies (de onderzoeksvariabelen) die in totaal 40 items opleveren. De layout van de data verwerkingstabel en een opsomming van de bevindingen, de afgeleide informatie en analyse staan vermeld in de bijlage (Hfd. 10.2). 6.3

Resultaten theorieonderzoek (een samenvatting)

Inleiding. Alle resultaten zijn tot stand gekomen door middel van de onderzoeksopbouw zoals in hfd 4 is beschreven. In deze inleiding een korte samenvatting van de resultaten van het theorieonderzoek die geleid hebben tot het conceptuele model. Het conceptuele model geeft inzage in de theoretische concepten en hun relatie.

De theoretische concepten van het conceptuele model leverden de volgende resultaten op: 4. De theorie van (Gagnon en Michael, 2003) geeft aan dat er eerst drie dimensies doorlopen dienen te worden voordat strategic alignment wordt bereikt: begrip, aanname en uitvoering. 5. De theorie van (Quint Redwood and Wellington, 2001) toont aan dat voor de besturing van de regiefunctie de dimensies liggen op het vlak van: competenties, governance, het invullen van de regiezijde en het aantonen van business waarde aan de interne klant. Het bewijs dat het hebben van de juiste competenties essentieel is voor het laten slagen van de regiefunctie is door (Harland et al., 2005) (Power, Bonifazi, & Desouza, 2004) (Robinson et al., 2008) (Spekman & Caraway, 2006) aangetoond: “It has been recognised that management of an outsourcing relationship is essential to ensure longterm success, but often organisations lack the skills and expertise to do this”. 6. Het onderzoek van (Verdonck, Klooster & Associates , 2010) gaf aan wanneer een sourcing relatie succesvol is, namelijk: als beide partners baat hebben bij en vertrouwen uitspreken in de relatie. De dimensies die hierbij horen zijn: succesvol, gedeeltelijk en mislukt.


22

6.4

Resultaten kwalitatief onderzoek.

Inleiding. In deze paragraaf verwerk ik de bevindingen en verbind deze met de dimensies/onderzoeksvariabelen van het conceptuele model tot resultaten. De dimensies/onderzoeksvariabelen zijn:  Aanwezigheid van een visie op Strategic Alignment o Is de visie gecommuniceerd m.b.t. de strategische bijdrage (begrip) o Werd deze als realistisch beschouwd (aanname) o Werd de visie naar praktische taken vertaald (uitvoering)  Aanwezigheid van een visie op de besturing van de demand/supply organisatie: o Zijn de juiste mensen aangesteld (competenties) o Was er helderheid over de taakverdeling en verantwoordelijkheden (governance) o Is de bijdrage helder van de demand/supply organisatie (toegevoegde waarde) De lezer dient te beseffen dat de resultaten gebaseerd zijn op kwalitatief onderzoek met een statisch kleine groep respondenten. De onderstaande resultaten geven slechts een indicatie die in verder onderzoek, tegen een grotere groep, geverifieerd dienen te worden. 6.4.1 Strategic Alignment. De aanwezigheid van een visie vanuit het topmanagement was bij 1 van de 3 opdrachtgevers opgesteld en bij 2 opdrachtgevers was er alleen een “visie” op het kostenaspect. Het kostenaspect blijkt nog steeds de belangrijkste driver te zijn voor outsourcing. Van de opdrachtgevers was er 1 die aangaf dat een “strategische beslissing om te gaan outsourcen” rand voorwaardelijk is voor het ingaan op de vraag. Dit was echter om te voorkomen dat het niet alleen om het “kostenaspect” zou draaien en niet om een breder gedefinieerde visie op de outsourcing. Alle geïnterviewde gaven aan dat FM geen onderdeel van het primaire proces is op kleine uitzonderingen daargelaten. FM is voorwaarde scheppend voor het primaire proces zoals b.v. een prettige werkomgeving. Buiten het feit dat er geen of een beperkte visie aanwezig is, is ook het vertalen naar doelstellingen voor het geoutsourcede FM o.b.v. toegevoegde waarde voor de business niet geconstateerd. Volgens (Gagnon en Michael, 2003) zullen er eerst drie dimensies doorlopen dienen te worden voordat strategic alignment wordt bereikt en dat voor het succesvol uitvoeren van strategic alignment een heldere communicatie naar de medewerkers over de visie en doelstellingen belangrijk is. Resultaat nav dit interview: Begrip of te wel communicatie over de visie(als die er al was) naar de medewerkers werd maar matig uitgevoerd. Daar waar de visie er wel was werd actiever aan communicatie gedaan en was de aanname en de uitvoering naar tevredenheid. Het antwoord op de vraag die gesteld is bij het conceptuele model: als het topmanagement een visie heeft neergelegd, voor het Strategic Aligned zijn van de geoutsourcede partij, of hiermee de betrokkenen op een betere manier invulling kunnen geven aan de verwachtingen zodat de outsourcing een “succes” wordt, is voorlopig positief te beantwoorden doordat 1 respondent hier een duidelijk voorbeeld van kon geven. Hiermee wordt ook de theorie van (Noble en Mokwa, 1999)ondersteund omdat zij aangaven dat begrip en aanname (commitment) de hoeksteen is voor een succesvolle strategie invoering. 6.4.2 Besturingsmodel. De aanwezigheid van een visie vanuit het topmanagement was bij geen van de opdrachtgevers aanwezig maar er was in alle gevallen wel een visie opgesteld door het management van FM. Opvallend hierbij was dat een opdrachtnemer als tegenspeler geen zittend FM management wenste en dat een opdrachtgever voorwaarden aan de besturing had gesteld in de aanbesteding! Voor wat betreft de door (Quint Redwood and Wellington, 2001) genoemde dimensie zijn de volgende resultaten te melden:  competenties : alle opdrachtgevers en –nemers onderkennen dat er nieuwe en passende competenties nodig zijn in de regie organisatie maar ze zijn niet concreet in het invullen hiervan. De regie organisatie wordt vooral ingevuld met bestaande mensen uit de FM organisatie.  Governance: 2 opdrachtgevers gaven aan duidelijke afspraken te hebben gemaakt over de verantwoordelijkheden en taken in de regie organisatie. Voor 1 aanbieder was dit een vereiste voor de invoering van een regie organisatie.


23



Toegevoegde waarde demand organisatie: Over het kunnen aantonen van het leveren van business value was vooraf niet nagedacht door de opdrachtgevers. Echter bij 1 opdrachtgever met een visie op het Strategic Alignment was “samenwerking” als voorwaarde in de aanbesteding opgenomen. Hier bleek na 1 jaar tijdens de evaluatie dat dit een enorme stijging van de klantentevredenheid had opgeleverd. M.a.w. samen 1 gemeenschappelijk doel nastreven is een goede vorm voor het creëren van business value.

Door (Quint Redwood and Wellington, 2001) is aangetoond dat het noodzakelijk is een besturingsmodel te hebben en dat hier een aantal onderdelen essentieel zijn voor het succesvol laten functioneren van een regie organisatie. Het antwoord op de vraag: of het helpt dat er van te voren door het topmanagement een visie over het besturingsmodel wordt neergelegd kan in dit onderzoek niet bevestigd worden geantwoord omdat op een lager niveau heeft plaats gevonden. Het belang van het hebben van de juiste competenties is aangetoond door (Harland et al., 2005) (Power, Bonifazi, & Desouza, 2004) (Robinson et al., 2008) (Spekman & Caraway, 2006): Ook blijkt uit hun onderzoek dat hier echter weinig invulling aan wordt gegeven. Dit onderzoek kan deze stelling onderbouwen omdat ook hier blijkt dat er spaarzaam invulling aan wordt gegeven ondanks dat de opdrachtgevers zich hier wel bewust van zijn. 6.4.3 Succes van outsourcing. Om congruente validatie te hebben over het succes van outsourcing zijn alle respondent gevraagd naar hun ervaringen met outsourcing. Allen gaven aan ervaring te hebben met outsourcing en na uitleg over de dimensies van succes van (Verdonck, Klooster & Associates , 2010) konden zij ook prima duiden wanneer outsourcing succesvol was of niet. Alle opdrachtgevers gaven aan dat de outsourcing succesvol was verlopen. Als er echter doorgevraagd werd of er een win win situatie aan beide kanten in de relatie was kon dit niet volmondig worden toegegeven. Wel werd samenwerking meerdere keren genoemd als factor die belangrijk is voor het succes van outsourcing en ook dat er een culturele fit diende te zijn werd meerdere malen genoemd als belangrijke factor voor het slagen van outsourcing. Ook hier blijkt dat er vooral op efficiency wordt gestuurd en dat in the end de kosten factor een belangrijk onderdeel blijft bij outsourcing van FM. Het antwoord op de vraag, vermeld bij het conceptuele model : “outsourcings is alleen succesvol als beide partners baat hebben bij de relatie en het vertrouwen uitspreken in de relatie” dient ontkennend te zijn omdat dit (nog) niet opgaat voor FM sourcing relaties.


24

7 Conclusies en aanbevelingen. 7.1 Inleiding. Nadat ik in hfd 6 de resultaten van het onderzoek heb verwoord beantwoord ik hier de central onderzoeksvraag in hfd 7.2. In deze paragraaf trekt ik de conclusies in termen van kennisopbouw rondom de centrale onderzoeksvraag. Wat is de invloed van strategic alignment en de keuze van een besturingsmodel voor het succes van outsourcing! In hfd 7.3 zal ik aanbevelingen doen die mij van het hart moeten als ervaringsdeskundige rondom de centrale onderzoeksvraag en wat het mij als professional heeft gebracht. Tot slot in hfd 7.4 een stukje over de validiteit en betrouwbaarheid van dit onderzoek. 7.2 Conclusies. De centrale onderzoeksvraag: Wat is de invloed van strategic alignment en de keuze van een besturingsmodel voor het succes van outsourcing! Strategic Alignment. Facility Management is bijna nooit onderdeel van het primaire proces, vaak wel voorwaarde scheppend maar niet in de zin dat dit waarde toevoegt. Hierdoor is er vaak geen aandacht, focus en prioriteit van het topmanagement voor het ontwikkelen van een visie over de gepercipieerde bijdrage van FM in een geoutsourcede situatie. De conclusie dat kostenreductie veelal nog de drijfveer is om FM te outsourcen zorgt ervoor dat er geen noodzaak is om een uitgebreidere visie op de bijdrage van FM te definiëren. De bijdrage van FM wordt als indirect aan het primaire proces beschreven in termen van facilitaire diensten die relevant en bruikbaar zijn voor de ondersteuning van het primaire proces. Denk hierbij aan de aandachtsgebieden zoals productiviteit, mobiliteit, gastvrijheid, bereikbaarheid, veiligheid, herkenbaarheid, representativiteit en duurzaamheid. Voor wat betreft dit onderzoek lijkt het gerechtvaardigd om te concluderen dat, voorafgaand aan het besluit om te gaan outsourcen, het definiëren door het topmanagement van een visie op het (strategic) aligned zijn van de FM organisatie een positief effect heeft op de implementatie en de resultaten. Hiermee wordt de theorie van (Gagnon en Michael, 2003) onderbouwd doordat hiermee de 3 dimensies begrip, aanname en uitvoering geactiveerd worden en dit een grotere kans biedt op het gewenste resultaat. Medewerkers en management in de regieketen zijn hierdoor op de hoogte van de verwachtingen van het topmanagement en kunnen hier ook naar handelen. Dit biedt de mogelijkheid om strategische en langdurige relaties op te bouwen. Hierbij dient wel de kanttekening gemaakt te worden dat het alleen neerzetten van een visie onvoldoende is want zoals (Boswell, 2006) aangeeft zijn medewerkers bereid zich in te zetten bij de implementatie van een gewijzigde of nieuwe strategie als zij hun rol hierin begrijpen. Dit betekent dat er voldoende communicatie van het topmanagement voor nodig is waarmee zij tevens aangeven betrokken te zijn en belang te hechten aan de bijdrage van de medewerkers bij de implementatie van de strategie.


25

Besturingsmodel. Er wordt zelden een visie gegeven door het topmanagement over model van besturing van een geoutsourcede Facilitaire organisatie. Het wordt vooral aan het zittende Facilitaire management of aan de total facility integrator overgelaten. Het blijkt dat de conclusies van (Harland et al., 2005) (Power, Bonifazi, & Desouza, 2004) (Robinson et al., 2008) (Spekman & Caraway, 2006) nog steeds opgaan en dat er onvoldoende aandacht is voor de invulling van de regie organisatie met de juiste mensen. Opdrachtgevers weten het wel maar doen er weinig concreets mee. Het blijkt dat opdrachtnemers omdat zij ervaringsdeskundige zijn op het organiseren van een samenwerking via een regie organisatie er van doordrongen zijn dat de besturing en invulling met de juiste mensen een zeer belangrijk onderdeel is voor het succes van een goede outsourcing op termijn. Op basis van dit onderzoek kan de conclusie worden getrokken dat wel degelijk zinvol is dat het topmanagement een visie geeft over de besturing en invulling van de regie organisatie. Hiermee wordt richting gegeven aan een kwalitatieve regie organisatie die de verwachtingen goed kunnen managen en meerwaarde voor de organisatie kunnen bieden. De opdrachtgevers onderkennen het feit dat dit een belangrijk onderdeel is en de opdrachtnemers hebben zelfs een sterke voorkeur hoe dit geregeld dient te worden. Ter voorkoming van lijdzaamheid bij de opdrachtgever en solution selling bij de opdrachtnemer is het van belang dat het topmanagement hier daadwerkelijk invulling aan gaat geven. Dit zorgt ervoor dat de juiste mensen aangesteld kunnen worden en niet de functionarissen doorschuiven vanuit de zittende organisatie met de verkeerde of ontbrekenden competenties. Tevens wordt er draagkracht gecreëerd in de eigen organisatie voor de FM-demand organisatie en daarmee de mogelijkheid vergroot om de toegevoegde waarde van FM te bewijzen en te vergroten. Overall conclusie: Het vooraf door het topmanagement definiëren van een strategic alignment visie op het te outsourcen Facility Management onderdeel lijkt met dit onderzoek een aantal essentiële voordelen op te leveren ondanks het feit dat FM vaak een secundair proces is. De voordelen: 5. Het geeft aan dat er commitment van het topmanagement is. Er is al eerder geconstateerd dat dit één van de meest doorslaggevende factoren bij outsourcing is (Iacovou, C., & Nakatsu, R., 2008). 6. Het geeft richting aan de verwachtingen in de relatie tussen opdrachtgever en -nemer zo gaf (J, Quin, 1999) aan dat het goed zou zijn dat beide gezamenlijk de doelstellingen voor de relatie moesten definiëren als vertrekpunt van de samenwerking. 7. Strategic Alignment zorgt voor en vergrote organisatorische effectiviteit (Doty et al, 1993). 8. Een visie gedefinieerd door het topmanagement moedigt medewerkers , management en opdrachtnemers aan in een onzekere situatie. Geen betrokkenheid van topmanagement heeft al diverse keren tot mislukkingen geleid (Seddon, 2001). Het vooraf door het topmanagement definiëren van een visie op het besturingsmodel waarmee de toestemming en opdracht wordt gegeven goed te kijken naar de functionarissen die aangesteld dienen te worden in de nieuwe regie organisatie lijkt ook weer uit dit onderzoek een verstandige keuze te zijn. De constatering dat hier nog steeds te weinig invulling aan wordt gegeven mag als een waarschuwing gelden voor organisaties die hier aan willen beginnen. Om langdurige en duurzame relaties op te bouwen is het verstandig dat het topmanagement zich in de fase voor de daadwerkelijke besluitvorming om te gaan outsourcen zijn visie geeft en deze leidend laat zijn voor de verder vorming van de regieorganisatie en de afspraken die daaruit volgen. Hiermee zal de “failure rate” zakken van het aantal mislukte outsourcing pogingen, toch nog 1:4 mislukt volgens (Landis, K., Mishra, S., & Porrello, K., 2005) en (Orbys Consulting, Henley Management College, & Ben, 2006).


26

7.3 Aanbevelingen. Hieronder een aantal aanbevelingen zoals ik die heb opgepakt uit de interviews en mijn persoonlijke ervaring met outsourcing. Zorg dat de beide organisaties bij elkaar passen. Definieer obv de visie integratie programma’s voor een die de samenwerking ten goede komen. De cultural fit is meerdere keren genoemd in de interviews als een belangrijke onderdeel om succesvol te zijn in een opdrachtgever en opdrachtnemer relatie die bestuurt wordt via een regie organisatie. De ervaring leert dat betrokkenheid een cruciale factor is bij samenwerkingen tussen verschillende organisaties. Het lijkt er zelfs op, dat ook al is de communicatie goed, de opdrachtnemer zijn gespecialiseerde kennis zo hoog inschat dat hij zich het recht toegeëigend om toch een andere beslissingen neemt dan was afgesproken met de klant (Gibler, K., & Black, R., 2004). Het van te voren meten wat de mate van alignment is geeft de mogelijkheid om in de transitie fase hier extra aandacht aan te besteden. Om de mate van alignment van te voren te meten is er een tool ontwikkeld, het Strategic Alignment Maturity Model (SAM)door (j. Luftman, 2000) waarmee je inzicht kan krijgen in de mate waarin de business en IT op elkaar zijn afgestemd. Hij geeft tevens aan dat alignment dynamisch is en door de wensen van de klant, marktontwikkeling en mogelijkheden voortdurend in ontwikkeling is. Hij onderscheid 6 dimensies die bepalend zijn voor de mate van business/it alignment: a. Communicatie, verdiep je in de business van je klant b. Toegevoegde waarde, wees transparant in wat je doet voor de klant c. Sturing, creëer mogelijkheden voor je klant om te kunnen bijsturen d. Partnership, creëer betrokkenheid weet waar je klant mee bezig is e. Scope, wees duidelijk je kan en mag doen voor je klant maar creëer ook flexibiliteit f. Competent, zorg voor mensen met de juist competenties


27

8 Bibliografie Bettis Bradley en Hamel . (1992). De incrementele spiraal van outsourcing. Boonstra, A. (2009). Totstandkoming beslissing tot outsourcing. Boswell. (2006). Opgeroepen op 2 2013, van http://books.google.nl/books?id=LYyHhYxU_GAC&pg=PA20&dq=strategic+objectives+gagno n&hl=nl&sa=X&ei=GKWoUeagFaGFiAK4_IDYBg&ved=0CEMQ6AEwAg#v=onepage&q=strategi c%20objectives%20gagnon&f=false Ciborra. (1997). Strategic Alignment. Corbet. (2004). Outsourcing Revolution. Doty et al. (1993). Opgeroepen op 2013 Dyer. (1997). Samenwerking tussen organisaties. Gagnon en Michael. (2003). Dimensie van Strategic Alignment. Gibler, K., & Black, R. (2004). Agency risks in outsourcing corporate real estate functions. Journal of Real Estate Research, 26(2), 137–160. Gilley en Rasheed . (1997). definitie outsourcing. Harland et al. (2005). Hayes en Wheelwright . (1984). Restoring Our Competitive Edge. Henderson and Venkatraman . (1993). Strategic Alignment. Herzberg, F. (sd). Two Factor Theorie. Iacovou, C., & Nakatsu, R. (2008). A risk profile of offshore-outsourced development projects. Communications of the ACM, 51(6), 89–94. J, Quin. (1999). Strategic outsourcing: Leveraging knowledge capabilities. MIT Sloan Management Review, 40(4), 9–21. j. Luftman. (2000). Development and Validation of an Instrument to Measure Maturity of IT Business Strategic Alignment Mechanisms. Jacobides. (2005). Ontstaan van markten. Kremic, T., Tukel, O., & Rom, W. (2006). Outsourcing decision support: A survey of benefits, risks, and decision factors. Supply Chain Management: An International Journal, Journal, 11(6), 467– 482. Landis, K., Mishra, S., & Porrello, K. (2005). Calling a change in the outsourcing market: The realities for the world's largest organisations. Deloitte Consulting Report. Luftman. (1993). Strategic Alignment. Noble en Mokwa. (1999). Implementing Marketing Strategies: Developing and Testing a Managerial Theory, Journal of Marketing.


28

Orbys Consulting, Henley Management College, & Ben. (2006). One in four outsourcing contracts are being taken back in house. http://www.orbys.com/admin/files/retailbulletin_27.04.06.pdf.: retrieved 2010 via. Power, Bonifazi, & Desouza. (2004). principaal-agent-theorie. (sd). Prof. de Leeuw. (1982). Organisaties; managementanalyse, ontwerp en verandering. Quinn. (1999). Hefboom effect van outsourcing. Quint Redwood and Wellington. (2001). Het Sourcings Governance Framework. Robinson et al. (2008). Seddon, P. (2001). The Australian federal government's clustered-agency IT outsourcing expiriment. Communications of the Association for Information Systems, 5(13)., 1-33. Smaczny. (2001). Strategic Alignment. Spekman & Caraway. (2006). Thompson. (1967). Reciprocal en pooled afhankelijkeid van processen. Treacy and Wiersma. (1995). Waardestrategieen. Venkatraman. (1989). Strategic Alignment. Verdonck, Klooster & Associates . (2010). IT-oustourcing. Verploegh, H. (2013). Strategic Alignment. leergang MFM 19. Groningen. Weill and Broadbent . (1998). Alignment. Weill and Broadbent. (1998). Strategic Alignment.


29

8.1

Lijst van geraadpleegde literatuur.

1. 2. 3. 4.

Solution Selling: Creating Buyers in Difficult Selling Markets, Michael T. Bosworth Organisatie inrichting en besturing (Pof. De Leeuw) Besturen van veranderingsprocessen: fundamenteel en praktijkgericht . Door A C J de Leeuw Scriptie Sandra Kompier, de bereidheid en gepercifeerde waarde voor het bedrijfsproces en Valt de facilitaire organisatie uit elkaar, AOG afstudeer scripite juni-1999. 5. A review of the IT outsourcing literature: Insights for practice http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0963868709000195 6. Mary C. Lacitya, Shaji A. Khana, Leslie P. Willcocksb a University of Missouri-St. Louis, One University Boulevard, St. Louis, MO 63121, USAb Information Systems and Innovation Group, Department of Management, London School of Economics, Houghton Street, London WC2a 2AE, UK 7. Toward a model of strategic outsourcing http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0272696306000556 8. Tim R. Holcomb, Michael A. Hitt1, Texas A&M University, Mays Business School, Department of Management, College Station, TX 77843-4221, United States Abstract. 9. Alignment volgens Luftman, website: http://www.raamstijn.nl/eenblogjeom/index.php/informatiemanagement/624-alignment-volgensluftman 10. Synergie uit bedrijfsalchemie, Alignment Dirk Witte, Holland Management Review 11. De realiteit achter het uitbesteden van kernprocessen, Piet Hendrikx, Mark Nieuwendijk, Holland Management Review 12. Outsourcing in Facilities Management, 13. Peter Barrett, (2000),"Achieving strategic facilities management through strong relationships",Facilities, Vol. 18 Iss: 10 pp. 421 – 426 14. Ideal patterns of strategic alignment and business performance Franc¸ois Bergeron, Information & Management 41 (2004) 15. Using and validating the strategic alignment model, Journal of Strategic Information Systems 13 (2004) 16. Besturing van outsourcing in China, Jaap Koster, juni 2006, AOG afstudeerscriptie.


30

9 Bijlagen. 9.1

Start vragen voor het onderzoek.

De centrale onderzoeksvraag is: Wat is de invloed van strategic alignment en de keuze van een besturingsmodel voor het succes van outsourcing. Hieronder staat de set met startvragen rond de thema’s Strategic Alignment en Besturing. Ik heb deze vragen gebruikt in de open interviews als leidraad om informatie te verzamelen bij de geïnterviewde om hiermee zicht te krijgen op de centrale onderzoeksvraag. Vragen bij Strategic Alignment: Voor aanbieders FM: 1. Hoeveel van de aangenomen uitbestedingen zijn succesvol? In termen: a. Succesvol, als zowel de uitbesteder als de leverancier hun doelstellingen hebben bereikt, en de kwaliteit van de geleverde diensten, naar behoren is. De partners spreken vertrouwen in elkaar uit. b. Gedeeltelijk succesvol als slechts aan twee van de genoemde voorwaarden is voldaan. c. Mislukt zijn die niet voldoen aan bovenstaande criteria van succes of deelsucces. 2. Zijn er factoren aan te geven die het verschil maken tussen succesvol en minder succesvol/ falen? 3. Hoe was het topmanagement van de latende organisatie betrokken? a. Waaruit bleek hun betrokkenheid? 4. Hoe sterk is FM verbonden/ aligned met de primaire processen van de organisatie? 5. Wordt er van u een bijdrage gevraagd die invloed heeft op het primaire proces van de klant? 6. Had het topmanagement een helder visie op uitbesteding in de IST situatie en was er een duidelijk beeld over de SOLL situatie (business uitdagingen in de toekomst) en de rol die van de outsourcings partner werd verlangt. 7. Zijn er afspraken gemaakt over een bijdrage aan toekomstige business doelstellingen en in welke vorm zijn deze afspraken dan gemaakt. Is hierbij onderscheid gemaakt naar één van de assen Treacy Wiersema : operational excellence, product leadership of customer intimacy, 8. Is er een verdeling aanwezig tussen ..% commodities -> dus costleader en voor ..% Specials -> is dit dan alignment met het primaire proces? 9. Zijn de bijdragen aan het primaire proces van de klant opgenomen in het contract, welke contract vorm is er gekozen en staan hier prestatie afspraken in (begrip)? 10. Werden de strategische doelen gecommuniceerd en begrepen door het management en de medewerkers? 11. Werd door het management en de medewerkers het nut ingezien van de strategische doelstellingen en droegen ze dit uit (aanname)? 12. Werd er gewerkt naar en in lijn met de strategische doelen zodat de uitvoering conform verwachtingen werd gedaan (uitvoer)? Voor opdrachtgevers van latende organisaties: 13. Bestond er op het moment dat er besloten werd tot outsourcing een duidelijk beeld bij het topmanagement over de bijdrage van FM aan het primaire proces nu en in de toekomst? 14. Heeft u de gedachtes die u had over het resultaat van outsourcing vooraf kenbaar gemaakt aan: de projectorganisatie die dit ging regelen, aan de managers van de demand organisatie zodat er een duidelijk beeld was over de verwachte output na outsourcing 15. Kunt u aangeven welke factoren een cruciale rol spelen bij het succesvol outsourcing van FM? Zoals: a. Kosten b. Flexibiliteit c. Kwaliteit d. Servicegerichtheid e. In de bijdrage aan toekomstige business uitdagingen


31

16. Wanneer is de outsourcing voor uw bedrijf een succes ? In termen van: a. Succesvol, als zowel de uitbesteder als de leverancier hun doelstellingen hebben bereikt, en de kwaliteit van de geleverde diensten, naar behoren is. De partners spreken vertrouwen in elkaar uit. b. Gedeeltelijk succesvol als slechts aan twee van de genoemde voorwaarden is voldaan. c. Mislukt zijn die niet voldoen aan bovenstaande criteria van succes of deelsucces. 17. Is FM van belang voor de resultaten van uw primaire proces? a. Zoja , hoe ziet dit er dan uit b. Verwacht u van uw outsourcings partner een bijdrage aan het primaire proces. c. Heeft u voordat besloten werd tot outsourcing in kaart laten brengen wat de bijdrage van FM is aan uw primaire proces nu en in de toekomst ? 18. Welke T&W as streeft u na? a. Welke rol speelt FM hierin b. Zo ja is de bijdrage beschreven en opgenomen in het contract. Voor aanbieders en afnemers: 1. Werden de strategische doelen gecommuniceerd en begrepen door het management en de medewerkers? 2. Werd door het management en de medewerkers het nut ingezien van de strategische doelstellingen en droegen ze dit uit (aanname)? 3. Werd er gewerkt naar en in lijn met de strategische doelen zodat de uitvoering conform verwachtingen werd gedaan (uitvoer)? Vragen bij besturing: 1. Was er van te voren door het topmanagement gedefinieerd aan welk besturingsmodel werd gedacht? 2. Werd er actief gestuurd op de van te voren benoemde onderdelen zodat de gewenste bijdrage aan de (primaire) processen en waardestrategie werd bereikt. 3. Waren de mensen in de achterblijvende organisatie (ook wel de “retained organisation”) in staat de werkzaamheden naar behoren te verrichten? 4. Waren de functies, rollen, processen, competenties en verantwoordelijkheden benoemd die nodig zijn om in de keten van FM te kunnen besturen?


32

9.2

Dataverwerkingstabel.

Geinterviewden CSU AAFM ECN Eneco NN

Congruente validiteit mbt Outsourcing wat is het bekend met succes wanneer geslaagd voor outsourcing achteraf jou j wisselend open relatie j positief langdurige relatie j nnb efficient j positief effectief j positief elkaar helpen alignment

Geinterviewden CSU AAFM ECN Eneco NN

visie vooraf aanwezig

begrip

aanname uitvoering

begrip=is de visie gecommuniceerd mbt de strategische bijdrage aanname=Werden deze als realistisch beschouwd uitvoering=Werd de visie naar praktische taken vertaald

visie vooraf aanwezig

Besturing toegevoegde governance waarde competenties

governance= helderheid over de taakverdeling en verantwoordelijkheden TGW= is de bijdrage helder van de demand/supply organisatie competenties=Zijn de juiste mensen aangesteld

** bovenstaande tabel is niet gevuld vanwege vertrouwelijkheid. 9.3

Opsomming bevindingen, informatie en analyse nav de interviews.

STRATEGIC ALIGNMENT Is er vooraf een visie opgesteld en over de bijdrage aan de kernactiviteiten van de latende organisatie.  1 van de 3 opdrachtgevers gaf aan dat er een brede visie vooraf was gemaakt op strategisch nivo  Bij 2 opdrachtgevers was er alleen een “visie” op het kostenaspect  1 van de opdrachtnemers gaf aan dat een “strategische beslissing om te gaan outsourcen” rand voorwaardelijk is voor het ingaan op de vraag  Alle geïnterviewde gaven aan dat FM geen onderdeel van het primaire proces is op kleine uitzonderingen daargelaten. FM is voorwaarde scheppend voor het primaire proces zoals b.v. een prettige werkomgeving.  In 1 geval zijn de cultuur waarden van de organisatie (cultuur, samen werken, duurzaamheid) verwoord en gekoppeld aan de bijdrage van FM.  De bijdrage aan de gekozen waardestrategie van de latende organisatie wordt in geen enkel geval in de directe doelstellingen verwoord voorafgaand aan de outsourcing.  In alle gevallen zijn de bijdragen geschreven in het licht van voorwaarde scheppend aan het primaire proces zoals b.v. een prettige werkomgeving.  Het kostenaspect is verreweg de belangrijkste driver.  Evaluatie wordt wel gedaan maar dan meer obv aangegane contract verplichtingen dan vanuit een strategisch leer/verbeterpunt  Begrip of te wel communicatie over de visie(als die er al was) naar de medewerkers werd maar matig uitgevoerd. Daar waar de visie er wel was werd ook actiever aan communicatie gedaan. BESTURING. Is er vooraf een visie gedefinieerd over hoe de besturing, vanuit de Retained Organisatie (demand) of de leveranciers (supply) kant, eruit diende te zien voor een effectief besturend systeem.  In alle gevallen is er wel een visie vooraf op de besturing maar dat is niet afkomstig van het topmanagement maar vanuit het FM management.  1 opdrachtgever heeft eisen gesteld aan de besturing en dit tevens verwoord in de aanbesteding procedure als selectiecriterium op het gebied van samenwerking.  1 opdrachtnemer vindt de invulling een randvoorwaarde voor het slagen van de outsourcing en bekijkt ook tevens of er een culturele fit is.  In alle gevallen wordt de demand organisatie ingevuld met mensen uit de zittende organisatie  1 opdrachtgever zegt nadrukkelijk te prefereren om geen zittend management als tegenspeler te hebben vanwege de veranderende rol in de nieuwe situatie. Thesis “The Right expectations for outsourcing” ihkv de master studie Facility Management & Vastgoed, Ludo de Leth, 2013.

33

    

Nieuwe en passende competenties worden als belangrijk onderkend maar niet concreet ingevuld. 1 opdrachtgever legt de nadruk op het kunnen voeren van contractmanagement en 1 opdrachtgever legt de nadruk op een breder pallet aan ervaring en competenties. Alle respondenten geven aan dat communicatieve skills en organisatiesensitiviteit doorslaggevende competenties zijn voor het succes van een goede regie organisatie. Wat betreft de governance gaven 2 opdrachtgevers aan duidelijke afspraken te hebben gemaakt over de verantwoordelijkheden en taken in de regie organisatie. Voor 1 aanbieder was dit een verplicht onderdeel van de invoering van een regie organisatie. Over het kunnen aantonen van het leveren van business value was vooraf niet nagedacht door opdrachtgevers. Echter bij 1 opdrachtgever met een visie op het Strategic Alignment was “samenwerking” als voorwaarde in de aanbesteding opgenomen. Hier bleek na 1 jaar tijdens de evaluatie dat dit een enorme stijging van de klantentevredenheid had opgeleverd. Maw samen 1 gemeenschappelijk doel nastreven is een goede vorm voor het creeren van business value.

Uit de bevindingen is de volgende informatie af te leiden. STRATEGIC ALIGNMENT Welk raakvlak heeft het te outsourcen onderdeel met de strategische doelstellingen en kernactiviteiten van de latende organisatie en wat betekent dit.  FM behoort meestal niet tot het primaire proces en de beschrijvingen in termen van strategic alignment voor de huidige (IST) en toekomstige (SOLL) worden ook niet in die termen opgezet.  FM wordt veelal als ondersteunend aan het primaire proces gezien en daarmee als costcentre beoordeelt zodat het verminderen en sturen op kosten de meeste aandacht krijgt.  Het besluit tot outsourcing wordt wel op strategisch organisatie nivo genomen waarbij het kostenaspect de meeste aandacht krijgt en de overige aspecten zoals kwaliteit, cultuur, besturing, en flexibiliteit overgelaten wordt aan het FM management.  De bijdrage van FM wordt als indirect aan het primaire proces beschreven in termen van facilitaire diensten die relevant en bruikbaar zijn voor de ondersteuning van het primaire proces. Denk hierbij aan termen die de opdrachtgevers geven over vraagstukken zoals productiviteit, mobiliteit, gastvrijheid, bereikbaarheid, veiligheid, herkenbaarheid, representativiteit en duurzaamheid.  De facilitaire strategie dient aan te sluiten bij de afnemer(s) strategie zodat de prestaties van de gevraagde producten & diensten bijdragen aan de doelen die de afnemer zich heeft gesteld en hiermee wordt de theorie van (Woodruff, 1997) geverifieerd.  De culturele waarden van het bedrijf zijn voor zowel de opdrachtgever als opdrachtnemer aspecten die relatief veel aandacht krijgen voorafgaand aan de outsourcing.  In the end draait het bij de business case altijd om kosten reductie bij outsourcing.

BESTURING. welke vorm van besturing vanuit de Retained Organisatie (demand) en vanuit de leveranciers (supply) dient er te komen zodat er een effectief besturend systeem ontstaat.  Het blijkt dat opdrachtnemers omdat zij ervaringsdeskundige zijn op het organiseren van een samenwerking via een regie organisatie meer doordrongen zijn dat besturing een zeer belangrijk onderdeel is voor het succes van een goede outsourcing op termijn.  Opdrachtgevers denken nog onvoldoende vooraf na wat het belang is van een goede besturing in een geoutsourcde situatie. Hieronder mijn analyse o.b.v. de bevindingen en afgeleide informatie. STRATEGIC ALIGNMENT Het topmanagement bepaalt de “overall tone”, visie en strategie van de organisatie. Daarom dient zij vanaf het begin betrokken te zijn bij de doelstellingen van outsourcing en op strategisch niveau overleg te hebben hierover met de opdrachtnemer (agent/service provider). Ondanks dat FM de meeste keren niet tot het kernproces behoort van de latende organisatie waardoor de relatie met het waardencreatie model niet direct is te maken, blijkt het wel van belang om duidelijke en meetbare doelstellingen te formuleren.


34

Dit betekent dat de opdrachtgever helderheid dient te verschaffen wat de business doelstellingen zijn en het hierbij verwachte serviceniveau van de ondersteunende diensten en/of producten zodat er geen onduidelijkheid is tussen de verwachting (vooraf) en de realisatie (achteraf). BESTURING. Samenwerking is meerdere keren genoemd als factor die belangrijk is voor het succes van outsourcing. Samenwerking in combinatie met de juiste competenties, waarvan communicatieve vaardigheden belangrijk wordt geacht, is essentieel voor het slagen van een succesvolle outsourcing. De culturele fit is meerdere malen genoemd als belangrijke factor voor het slagen van outsourcing. Dit betekent dat een aantal cruciale waarden op organisatie niveau overeen dienen te komen. Op operationeel niveau hoeft dit juist niet zo te zijn omdat de bedoeling van outsourcing juist is om de efficiency te verhogen, nieuwe aanpakken te introduceren om de FM organisatie beter te laten functioneren.


35

THE RIGHT EXPECTATIONS FOR OUTSOURCING

Recommend Documents