the quest for lost knowledge Voor iedere professional op het gebied van kennismanagement
Hoeveel is uw bedrijfskennis (u) waard?
Reader DGM Kennismanagement 4-3-10
2
Inhoudsopgave
1. Project De Grijze Massa ................................................................................................... 4
1.1.
Vergrijzing en en kennisverlies bij bedrijven ........................................................ 4
1.2.
Project De Grijze Massa ....................................................................................... 4
2. Achtergronden bij het onderzoek .................................................................................. 5
2.1.
Doelstellingen en Uitgangspunten . ...................................................................... 6
2.2.
Soft Systems Methodology ................................................................................... 6
3. Probleem analyse .............................................................................................................. 7
3.1.
Problemen in kaart . ............................................................................................. 7
3.2.
Kennismanagement ............................................................................................. 8
4. Concepten en kaders ........................................................................................................ 9
4.1.
Het DGM (De Grijze Massa) systeem ..................................................................... 9
4.2.
DGM kennismanagement methode . ................................................................... 10
4.3.
De “onontdekte” best practice (OBP) ................................................................... 10
5. Pilot Projects . ................................................................................................................... 11
5.1.
Hypervideo ........................................................................................................ 11
5.2.
Pilotprojecten: Istimewa Elektro en Ontop B.V. ................................................... 12
5.3.
Evaluatie ............................................................................................................ 13
5.4
KRA.................................................................................................................... 13
6. Terugblik en vooruitkijken ............................................................................................ 13
6.1.
Terugblik ........................................................................................................... 13
6.2.
Vooruitkijken ..................................................................................................... 14
7. Literatuurlijst .................................................................................................................... 15
3
1. Project De Grijze Massa
Vergrijzing en kennisverlies bij bedrijven. Vanaf 2006 ontving een groep Zeeuws ondernemers signalen over problemen die binnen bedrijven ontstonden door het vertrek van medewerkers die de pensioengerechtigde leeftijd bereikten. Ervaring en bedrijfskennis gaan verloren, zo werd gevreesd. De toegenomen zorg over kennisverlies stond in verband met de vergrijzing. De grijze druk, het aantal 65 plussers als percentage van de totale bevolking, was vanaf 2000 sterk aan het groeien. Was in 2000 de grijze druk nog 21,9%, in 2015 zou deze naar verwachting zijn opgelopen tot 30,5%. De Zeeuwse cijfers lagen nog hoger: van 27,6% in 2000 tot 34.9 % in 2015.1 (Zie onderstaande grafiek) 40,0 35,0 30,0 25,0 20,0
Vanaf 2000 werd op landelijk beleidsniveau ingespeeld op de grote maatschappelijke gevolgen van de vergrijzing zoals de betaalbaarheid van de gezondheidszorg en het pensioenstelsel. De landelijke bewustwording van de gevolgen voor het bedrijfsleven, en met name voor individuele bedrijven, kwam later op gang. In 2007 schetste Jan van Zijl, voorzitter van de Raad voor Werk en Inkomen, de gevolgen van de vergrijzing voor organisaties. Naast stijging van de gemiddelde leeftijd en veranderende leeftijdsopbouw van het personeelsbestand, noemde hij expliciet het verlies van ervaring en bedrijfskennis.2 De Zeeuwse ondernemers Herbert Dettingmeijer (Wende Personeelsdiensten), Marcel Urgert (men@work) en Sabine Verburg (Verburg Advies) namen het initiatief om op regionaal niveau onderzoek te organiseren naar de mogelijkheden van kennisbehoud. Hiertoe werd de stichting De Grijze Massa opgericht. V ergrijz ing Nederland V ergrijz ing Zeeland
15,0
De initiatiefnemers vonden een samenwerkingspartner in de Hogeschool Zeeland (HZ). Het initiatief paste in het streven van Hans de Bruin, lector ICT, om de HZ praktijkgericht onderzoek op het gebied van Zeeuwse maatschappelijke en economische vraagstukken uit te voeren. Het was bovendien een
10,0 5,0
2015
2014
2013
2012
2011
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
0,0
Figuur 1: Vergrijzing uitgedrukt in percentage van de totale bevolking in de periode 2000-2015
1
Project De Grijze Massa
Cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS)
2 Speechtekst Jan van Zijl uitgesproken tijdens de Landelijke Conferentie Arbo en re-inegratie (Performa Beurs) op woensdag 3 oktober 2007.
4
mogelijkheid voor HZ om zich te profileren als aanjager van vernieuwing en innovatie. Onderzoeksproject De Grijze Massa (DGM) ging medio 2007 van start als een gezamenlijk project van HZ en Stichting De Grijze Massa. Opzet en uitvoering van het onderzoek werd geleid door Marco Lengton die als docent en onderzoeker was en is verbonden aan het lectoraat ICT.
veranderingen tegen te gaan. Stichting De Grijze Massa en HZ waren van mening dat de participatie van bedrijven in het project zeer belangrijk was. De behoeften van bedrijven dienden leidend te zijn. Om het project beheersbaar te houden, werd gekozen voor een focus op regionale bedrijven in de maaksector. Een aantal middelgrote en grote, voornamelijk Zeeuwse bedrijven verbond zich aan het project: • Cegelec Business Unit Industry, Moerdijk • Eyke Hoogendoorn, Terneuzen • Heerema, Vlissingen • Imtech Industry, Bergen op Zoom • Istimewa Elektro, Vlissingen-Oost • Metaloterm Ontop, Middelburg • Nemag, Zierikzee • PTS Machinery, St. Jansteen • Damen Schelde Naval Shipbuilding, Vlissingen • Spie Nederland, Breda • SZV, Terneuzen
In de voorbereiding tot het project bleek dat weglekkende bedrijfskennis in brede kring werd gezien als een probleem. De Grijze Massa kon rekenen op de belangstelling van bedrijven, lokale overheden, branche organisaties, vakbonden en provinciale bestuurders. Provincie Zeeland en Stichting Innovatie Alliantie werden bereid gevonden het project te ondersteunen. In de loop van het project stapte De Grijze Massa als project in het Interreg IV programma DC NOISE. Hiermee werd het project deel van een Europees netwerk van regio’s die initiatieven ontplooien om negatieve effecten van demografische
2. Achtergronden bij het onderzoek
Doelstellingen en Uitgangspunten In de voorbereidingsfase werden enkele brede, algemene doelstellingen van het project geformuleerd: • Het tegengaan van kenniserosie bij bedrijven; • Het systematisch borgen van waardevolle kennis van oudere werknemers; • Het beschikbaar stellen van deze kennis binnen bedrijven; • Innovatie van bestaande kennissystemen. Om deze doelstellingen te realiseren zou het onderzoek zich moeten richten op de
ontwikkeling van een innovatieve methodiek voor het (her)waarderen, borgen, beschikbaar stellen en overdragen van bedrijfsspecifieke kennis. Deze grote lijnen werden opzettelijk niet verder uitgewerkt. Het onderzoeksproject was van mening dat voor praktisch en resultaatgericht onderzoek het belangrijk was dat de probleemdragers zelf het probleem en oplossingsrichtingen (mee)formuleerden. Het onderzoek kon niet buiten de ervaringskennis van bedrijven. Het onderzoeksmodel was hierop afgestemd.
5
Het onderzoeksteam formuleerde wel enige aannames als leidraad bij het onderzoek. Ten eerste werd uitgegaan van een breed kennisbegrip waarbij Weggeman’s definitie van kennis, namelijk de som van informatie, ervaringen, vaardigheden en attituden, werd gevolgd.3 Verder werd uitgegaan van het onderscheid tussen expliciete kennis en impliciete kennis. Expliciete kennis werd gezien als geformaliseerde en gecodeerde kennis die relatief makkelijk overdraagbaar is. Impliciete kennis omvat daarentegen overtuigingen, gezichtspunten en knowhow: kortom, de ‘gestolde ervaring’ van een individu die niet expliciet is vastgelegd.4 Bedrijfskennis die verloren gaat door het vertrek van medewerkers, zo werd aangenomen, behoort hiertoe. Impliciete kennis is moeilijker over te dragen.
De effecten van die oplossingen worden door probleemdragers samen met de onderzoekers geëvalueerd en hieruit volgt vervolgens een nieuwe ronde van probleemstelling, oplossingen, implementatie en evaluatie. Een concrete invulling van action-based research is de Soft Systems Methodology (SSM).5 Het is een raamwerk dat uitermate geschikt is voor het oplossen van complexe problematische situaties in organisaties. Het raamwerk kent vier fasen: (1) Finding out, (2) Model building, (3) Discussing and debating en (4) Defining and taking action. In de eerste fase wordt de problematische situatie globaal in kaart gebracht. Wie heeft het probleem? Hoe wordt er mee omgegaan? Wat zijn de verschillende belangen die erbij zijn betrokken? Vervolgens wordt in fase (2) de verschillende gezichtspunten beschreven in activiteitenmodellen. Op basis van deze modellen wordt in fase (3) structureel gediscussieerd over een voor alle partijen acceptabele aanpak. In de laatste fase worden wenselijke en haalbare oplossingen geïmplementeerd en de effecten ervan geëvalueerd. De evaluatie dient als basis voor een mogelijke nieuwe cyclus.
Een andere aanname was dat kennisborging en kennisoverdracht binnen bedrijven alleen succesvol is als die nauw verbonden is met de dagelijkse werkpraktijk. Zonder voldoende raakvlakken heeft met wat op de werkvloer werkelijk plaats vindt, is een systeem van borging en overdracht niet praktisch en word door medewerkers slecht onderhouden en weinig geraadpleegd. Maatwerk en toepasbaarheid werden gezien als sleutelwoorden van elke succesvolle methode van kennisbehoud. Hiermee hing de overtuiging samen dat kennistechnologie en ICT niet in het luchtledige kunnen opereren. Technologische toepassingen werden gezien als nuttige en belangrijke ondersteuning, maar niet als het panacee van kennisoverdracht.
De beschreven fasen hoeven echter niet noodzakelijkerwijs in deze volgorde aan bod te komen. Het raamwerk is bij uitstek flexibel. Visuele voorstellingen van de problematische situatie, een zogeheten ‘rich pictures’ wordt bij voorkeur in schetsvorm gepresenteerd om te onderstrepen dat het probleem en bijbehorende oplossingen niet vaststaan en aan veranderingen onderhevig zijn.
Soft Systems Methodology In het onderzoek werd gebruik gemaakt van action-based research. Dit is een algemeen onderzoeksmodel dat inhoudt dat probleemdragers nauw betrokken zijn bij de definiëring van de problematische situatie en de bijbehorende oplossingen plus implementatie.
Weggeman M., Kennismanagement; Inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties, Scriptum, Schiedam, 1997
5 Checkland, P. & Poulter, J. Learning for Action: A Short Definitive Account of Soft Systems Methodology and its use for Practitioners, Teachers and Students, John Wliey & Sons Ltd., 2006.
3
4 Nonaka, I. & Takeuchi H., The knowledge creating company: how Japaneses companies create the dynamics of innovation, New York, Oxford University Press, 1995.
6
3. Probleemanalyse
Probleem in kaart Om in kaart te brengen hoe binnen de deelnemende bedrijven aan het project werd gedacht over het probleem van kenniserosie werden een serie workshops gepland en bedrijfsbezoeken afgelegd. Eind 2007 kwamen vertegenwoordigers van de bedrijven voor het eerst bij elkaar. Alle deelnemers zagen het verlies van kennis als een gevaar voor de eigen organisatie. Verder was iedereen ervan overtuigd dat bestaande praktijken en procedures in bedrijven tekort schoten om het dreigende kennisverlies te keren. De vooraf aan het onderzoek geformuleerde aannames bleken gegrond te zijn, met een belangrijke uitzondering. Voor de bedrijven was vergrijzing niet de enige oorzaak van kennisverlies, ook de flexibilisering van de arbeidsmarkt draagt ertoe bij. Personeel blijft niet meer een groot deel van het arbeidzame leven in dienst bij een bedrijf, maar wisselt steeds vaker van baan. Hiernaast kent de maakindustrie het probleem van ontgroening. De instroom van nieuwe, relatief jongere medewerkers blijft achter bij de behoefte. De druk op de middengroep in een organisatie neemt voortdurend toe: hetzelfde werk wordt door minder handen gedaan. Aantasting van het innovatieve vermogen is een door bedrijven genoemd gerelateerd probleem. Noodzakelijke veranderingsprocessen worden gedragen door de kennis van projectleiders, teamleiders, shiftleiders, kortom het middenkader van een bedrijf, en juist deze groep voelt de toegenomen werkdruk en vertrek van kennis en ervaring, zowel op eigen niveau als op de processen waar verantwoording voor wordt gedragen.
7
Niet alle kennis die in een bedrijf aanwezig is, blijkt het waard te zijn om te borgen en over te dragen. Zoals een deelnemer zei: “alleen de kennis waarvan wij denken dat die nog over een jaar of tien relevant is, is belangrijk voor ons”. Dit impliceert twee dingen: (1) kennis die de kernactiviteiten van een organisatie niet raakt, is voor bedrijven niet interessant om te behouden. (2) Er gaat niets verloren met het verdwijnen van verouderde kennis. Tegengaan van kenniserosie gaat dus om kennis die belangrijk is voor bedrijven. Elke gestructureerde aanpak van kennisborging en kennisoverdracht moet beginnen met een kwalitatieve evaluatie van bedrijfskennis die dreigt verloren te gaan. Verschillende deelnemers wezen erop dat kennis zich in vele vormen kan voordoen. Binnen bedrijven wordt vooral een onderscheid gemaakt tussen de kennis van werkuitvoerders (blue collar workers) en werkvoorbereiders (white collar workers). Dit onderscheid zou moeten terugkomen in de manier waarop kennis wordt geborgd en overgedragen. Verder kwam aan de orde dat MKB bedrijven kwetsbaarder zijn dan grote bedrijven. Het vertrek van een ervaren medewerker komt in het MKB harder aan en het ontbreekt de MKB ook aan middelen om structureel zich bezig te houden met kennisbehoud. Zowel grotere als MKB bedrijven noemden moderne versies van de meester-gezel relatie als methode van gepraktiseerde kennisoverdracht. Het houdt in dat een minder ervaren junior meeloopt met een vakman om praktische, specialistische
kennis te verwerven. Het gaat, met name in MKB bedrijven, ongestructureerd en op ad hoc basis. Ervaringskennis blijkt echter vaak ongrijpbaar. Een vakman met ervaring heeft zijn kennis geïnternaliseerd, hij doet dingen op gevoel. Grip krijgen op het waarom van zijn handelingen is moeilijk. Het is eerder regel dan uitzondering dat een vakman moeite heeft met uitleggen waarom hij iets op een bepaalde manier aanpakt. Dit tast de effectiviteit van het meester-gezel instrument aan.
Sinds de jaren negentig zijn er een aantal uiteenlopende concepten gelanceerd die voorzien werden van het label “kennismanagement”.7 Deze concepten zijn grofweg te verdelen op basis van de manier waarop bedrijfskennis benaderd wordt: 1. Opslagbenadering (ICT dominant) 2. Bedrijfsgeoriënteerde benadering (Business Process Management dominant) 3. Mensgeoriënteerde benadering (Human Resources Management dominant)
Dit raakt een gerelateerd algemeen gevoeld probleem. De meerwaarde van de kennis van een specialist is bekend; hij doet hetzelfde werk sneller en efficiënter dan een minder ervaren collega. De manier waarop de vakman zijn kennis benut, de kneepjes van het vak, zijn niet geïdentificeerd en beschreven. Met andere woorden: een bedrijf bezit verborgen kennis.
Bij de opslagbenadering ligt het zwaartepunt op de opslag van informatie. Kennis wordt losgekoppeld van de oorspronkelijke dragers en opgeslagen in informatiesystemen of databases. Deze IT-benadering had een belangrijke asset: kennis wordt expliciet gemaakt en vervolgens gecategoriseerd. In de jaren negentig werd het gezien als dé manier van kennismanagement. De nadelen bleken echter groot. In de praktijk was er geen sprake van een opslag van kennis, maar van informatie. Er werd geen of weinig rekening gehouden met de manier waarop vakmensen in het dagelijkse werk omgaan met informatie en met de rol van persoonlijke en ervaringsaspecten. Verder bleek onderhoud van opslagsystemen lastig en duur als maximale controle en compleetheid werd nagestreefd. Een zuivere IT benadering van kennismanagement is een zeldzaamheid geworden.
Kennismanagement Dat oudere werknemers doorgaans over een aanzienlijke hoeveelheid kennis beschikken door hun lange werkervaring is in kennismanagement literatuur beschreven. Deze kennis wordt wel eens ‘deep smarts’ genoemd, complexe aan de persoon gebonden bekwaamheden die berusten op ervaring.6 Het is praktische en organisatiespecifieke expertise die wordt gekenmerkt door emotionele intelligentie en goede oordeelsvorming. Werknemers met ‘deep smarts’ bezitten zowel het grote overzicht (helikopter view) als inzicht in specifieke problemen. Zij kunnen binnen korte tijd de juiste beslissing nemen op het juiste niveau met de juiste mensen. Dit gebeurt in de regel welhaast intuïtief.
Bij de bedrijfsgeoriënteerde benadering (Business Process Management) wordt kennismanagement gezien als functie van bedrijfsdoelen en bedrijfsprocessen. Kennisprocessen worden ingebouwd in bedrijfsprocessen met gebruikmaking van concrete procedures en technieken. Prestatie-indicatoren en kwaliteitsstandaarden worden gebruikt om de factor kennis meetbaar te maken. De managementtaal en de nadruk op efficiëntie maakt deze benadering aantrekkelijk voor business strategen en procesmanagers binnen bedrijven. De benadering heeft als nadeel dat het kan leiden tot (te) veel modellen en
Het bovenstaande laat zien dat een algemene kennismanagement analyse aan kan sluiten bij de ervaringen van individuele bedrijven. Een logische vraag is welke rol kennismanagement theorieën en instrumenten kunnen spelen bij het tegengaan van kennis erosie. Die vraag bleek moeilijker te beantwoorden dan gedacht.
Leonard, D. & Swap, W.C., Deep smarts: how to cultivate and transfer enduring business wisdom, Harvard Business School Press, 2005
7 Kramer R., Kennismanagement en vergrijzing, (niet gepubliceerd) 2007.
6
8
procedures die op afstand staan van het dagelijks werk van de vakmensen op de werkvloer. Bij de derde benadering wordt uitgegaan van de leerpotentie en competenties van de medewerkers. Kennis wordt overgedragen door de eerder genoemde hedendaagse versies van de ‘meestergezel’-relatie en door Communities of Practice. De kennis wordt overgedragen zonder dat deze is losgekoppeld van de drager; er is overdracht van impliciete kennis. In de praktijk vallen de resultaten echter tegen omdat de mensgerichte concepten niet eenvoudig zijn te vertalen in bedrijfsprocessen. De verschillende Kennismanagement benaderingen hebben eigen methoden ontwikkeld op het gebied van kennisbehoud. Wat opvalt, is dat veel van die methoden een eenzijdige oplossingsrichting aanbieden: òf de techniek, òf het bedrijfsproces
òf de individuele werknemer staat centraal. De methoden van de verschillende benaderingen zouden winnen aan effectiviteit als zij, op een slimme manier gecombineerd, onderdeel uitmaken van een integrale benadering van kennismanagement.8 Uit de gezamenlijke probleemanalyse bleek dat er een kloof bestaat tussen de academische invulling van kennismanagement en de praktische behoeften van bedrijven. Ook werd genoemd dat kennismanagement methoden zijn gericht op de situatie in het grootbedrijf en niet op die van de MKB. Kennismanagement worden door organisaties beoordeeld op hun toepasbaarheid en effectiviteit. Methoden vinden slechts ingang in bedrijven, en dit geldt met name voor het MKB, als ze zijn “vertaald” van algemeen idee naar toegesneden op een specifieke situatie en van theoretisch model naar praktische invulling
4. Concepten en kaders
Op basis van de resultaten van de “finding out” fase ontwikkelde Marco Lengton samen met het onderzoeksteam theoretische kaders en modellen.9
De derde cirkel wordt gevormd door de methodische aanpak die binnen het DGM onderzoek werd gevolgd. De SSM methodologie vormt als leidraad voor het onderzoek naar de kennishuishouding de buitenste cirkel en vertegenwoordigt het hoogste abstractieniveau.
Het DGM (De Grijze Massa) systeem De opbouw van het totale DGM onderzoek is in figuur 2 weergegeven. De cirkels geven het abstractieniveau aan van het onderzoek, van concreet naar abstract en vice versa. De bedrijven in de maakindustrie vormen als probleemdragers de binnenste cirkel. Zij kennen de reële en actuele problemen in de kennishuishouding. In de volgende cirkel staat de DGM kennismanagementmethode waarmee problemen in de kennishuishouding opgelost kunnen worden.
Fei Gao, Meng Li & Yoshiteru Nakamori, “Systems thinking on knowledge and its management: systems methodology for knowledge management”, Journal of Knowledge Management, vol. 6, nr. 1, 2002.
8
9
SSM DGM Onderzoeksmethode DGM Kennismanagement Methode
Bedrijven
Figuur 2: De DGM Onderzoeksmethode
Lengton, M., “kennis in beweging, beweging in kennis”, HZ Discovery, nr. 7 (Special ICT), november 2009.
9
DGM kennismanagement methode De DGM kennismanagement methode stelt bedrijven in staat om verbeteringen in de kennishuishouding tot stand te brengen en op zoek te gaan naar ongeïdentificeerde en onbeschreven best-practices binnen de organisatie.
De derde stap betreft het overdragen van waardevolle kennis. Hierbij is van belang dat de in het kader van de borging ontwikkelde instrumenten kunnen worden ingezet in een interactief proces van kennisoverdracht tussen de vakman en de ontvanger van kennis.
De methode gaat uit van een cyclische benadering van de kennishuishouding (zie figuur 3).
De ontdekte waardevolle kennis is de basis voor innovatie, de vierde stap. Beste practices die voorheen niet bekend waren, worden, geïdentificeerd en beschreven, onderdeel van het bedrijfsproces. De verbeterde kennishuishouding staat weer open voor evaluatie, waarmee een nieuwe cyclus wordt gestart.
Evalueren
Innoveren
DGM Kennismanagement methode
Borgen
Uitgangspunt bij de DGM kennismanagement methode is, analoog aan de SSM, flexibiliteit. Alles staat ter discussie en alles staat open voor verbetering. De methode draagt oplossingen aan, maar leert ook van eigen specifieke vormen van problemen in de kennishuishouding van individuele bedrijven. Dit leerproces gaat door tot dat de methode is uitgekristalliseerd en voor elke kennishuishouding van toepassing is.
Overdragen
Figuur 3 De DGM kennismanagement methode
De eerste stap wordt gevormd door het evalueren van de aanwezige bedrijfskennis en het bedrijf zelf. Allereerst moet worden vastgesteld of de grootte en aard van het bedrijf voorwaarden stelt aan het gebruik van de methode. Vervolgens wordt bepaalt wat de waarde is van de aanwezige kennis. Welke kennis is het waard om te worden geborgd en over te dragen? Twee instrumenten zijn als oplossingsrichtingen in ontwikkeling: a. de klimaatmeter (analyse van het bedrijf) en b. de Kennis-risicoscan (analyse van aanwezige waardevolle kennis). De tweede stap is het borgen van kennis. Voor het borgen van praktische kennis in de werkuitvoering, werk dat gerelateerd is aan handwerk, is praktisch onderzoek gedaan naar de mogelijkheden van een toepassing van hypervideo. Voor het borgen van kennis van werkvoorbereiders zijn stappen gezet in de ontwikkeling van het
De “onontdekte” best practice (OBP) Een vakman werkt meetbaar sneller en efficiënter, zonder dat bedrijven inhoudelijk weten waar dit aan te danken is. De vakman doet blijkbaar dingen die niet zijn geïdentificeerd en niet staan beschreven. In het onderzoek is dit verschijnsel de “onontdekte” best practice (OBP) genoemd. OPB’s kunnen worden geïdentificeerd door gebruik te maken van systeemtheoretische concepten als design patterns en CTF (Controle-TransformatieFacilitatie) om recht te doen aan de complexiteit van kennisbeheersing in een organisatie. Kerngedachte hierbij is dat het geheel meer is dan de som der delen. Onderlinge samenhang van de onderdelen van een proces geven een proces eigenschappen die niet zijn terug te voeren op de onderdelen zelf. Het werk van een vakman wordt dus niet in stukjes geknipt en apart onderzocht; de analyse van zijn werkzaamheden is gericht op het ontdekken van patronen.
diepte-interview als instrument.
10
Uitgangspunt is het individu in relatie tot het uitgevoerde werkproces en staat daarmee in contrast tot analyses waarbij het arbeidsproces centraal staat. Een ander verschil met procesmatige benaderingen is dat het OBP concept niet uitgaat van vooraf geformuleerde doelstellingen. Vooraf is onbekend welke bestpractices worden ontdekt en welke impact deze hebben op het bedrijfsproces.
bedrijfsproces. Alle uitgevoerde handelingen van een vakman worden gedocumenteerd en opgeslagen. De opslag is afhankelijk van het bedrijfsproces en de aard van de handelingen. Daarna wordt het proces geëvalueerd. De exacte uitvoering wordt besproken door de vakman en de leerling. Het geborgde bedrijfsproces biedt de leerling de mogelijkheid tot het stellen van gedetailleerde vragen; het biedt de vakman de mogelijkheid om zijn geïnternaliseerde, haast Het ontdekken van OBP’s gaat in drie stappen intuïtieve kennis te expliceren. Hierna volgt stap (zie figuur 4): drie, het gedocumenteerde en geëvalueerde 1. Documentatie proces wordt vergeleken (Expliciteren met de bestaande Proces Instrument beschrijving proces) procesbeschrijving. De 2. (Proces) verschillen tussen de Evaluatie uitvoering van de vakman 1. Expliciteren proces 3. Analyse en de gedocumenteerde (Vaststellen beschrijving worden in best-practice) kaart gebracht. Deze nu 3. Vaststellen 2. Evalueren best-practice proces ontdekte best-practices De eerste stap is worden vastgelegd in het vastleggen van een verbeterde formele een (deel van het) procesbeschrijving. Figuur 4 Ontdekken van OBP’s
5. Pilot projecten
Hypervideo Als mogelijk geschikt instrument voor het vastleggen en de overdracht van kennis werd het gebruik van hypervideo geopperd door het lectoraat ICT van de HZ. Video was op zich geen nieuw idee. Al in 2000 werd dit instrument door Weggeman beschreven.10
Hypervideo voegt wel iets wezenlijks toe. Vanuit de video kunnen hyperlinks naar tekst-, geluid- en beeldmateriaal worden aangeklikt, waardoor opgenomen handelingen van een vakman kunnen worden verrijkt met allerlei secundaire informatie.
Weggeman, M., Kennismanagement: de praktijk, Scriptum Management, 2000.
10
11
Besloten werd om de mogelijkheid van het vastleggen van bedrijfsprocessen in de werkuitvoering door middel van hypervideo in twee pilotprojecten nader te onderzoeken. Het onderzoek werd uitgevoerd door studenten van de HZ samen met een professioneel camerateam. Om de slagkracht te vergroten werd de SSM fasering omgedraaid: eerst actie, daarna discussie.
Pilotprojecten: Istimewa Elektro en Ontop B.V. DGM vond twee bedrijven bereid om hierin te participeren: Ontop B.V in Middelburg en Istimewa Elektro in Vlissingen-Oost. Istimewa Elektro is een gerenommeerd elektrotechnisch installatiebedrijf met meer dan 100 werknemers. Het bedrijf engineert, installeert, onderhoudt en inspecteert elektrotechnische installaties en besturingssystemen voor opdrachtgevers in de industrie, offshore,
infrastructuur en in de water- en milieumarkt. Bij Istimewa werd het gehele proces, van initiële briefing door de projectleider tot en met het testen, van de bouw van een elektronische schakelkast in beeld gebracht. Ontop B.V. is de Europese specialist op het gebied van rookgasafvoeren. Ontop Het bedrijf kan bogen op meer dan 40 jaar ervaring met het ontwerpen, produceren en distribueren van prefab modulaire rookgasafvoersystemen, waarbij gebruik gemaakt wordt van zowel standaardonderdelen als maatwerkproducten. Bij Ontop werd het vervaardigen van een grootdiameter T-stuk door de afdeling specialties in beeld gebracht. De opgenomen bedrijfsprocessen werden via hypervideo software verrijkt met hyperlinks naar relevante informatie (zie figuur 5).
Figuur 5: Hypervideo als instrument van kennisborging
12
Evaluatie
Verder werd de gebruikte hypervideo software besproken. Voor een professionele inzet moet de software op verschillende technische punten worden verbeterd en uitgebreid.
Om de toepassing van hypervideo te evalueren werd een workshop georganiseerd waarbij vertegenwoordigers van het bedrijfsleven en het onderzoeksteam aanwezig waren. De resultaten van de twee pilots werden als zeer positief ervaren. De mogelijkheden werden uitgebreid besproken, waarbij vragen rezen die als uitgangspunt kunnen dienen voor een nieuwe cyclus van onderzoek naar het instrument hypervideo: • Is het gebruik van hypervideo een eenmalige aangelegenheid of doorlopend proces? • Is hypervideo als instrument ook in te zetten bij de borging van de kennis van werkvoorbereiders, waarbij de kennis minder zichtbaar is? • Welke kosten zijn aan het gebruik van hypervideo verbonden en wanneer is het financieel rendabel om de OBP methode in te zetten?
KRA (Kennisrisico analyse) en Exit-interviews Twee instrumenten zijn volop in ontwikkeling. De KRA is belangrijk om te bepalen welke kennis in een bedrijf het waar is om te worden geborgd en overgedragen. Het risico wordt bepaald door de kans dat bepaalde kennis verdwijnt en de impact ervan op de bedrijfsvoering. De verouderingsgevoeligheid van kennis, het belang van de kennis voor de kernactiviteiten van een bedrijf en het aantal experts die beschikken over die kennis zijn onder andere factoren in die analyse. Het Exit-interview als instrument van kennisbehoud is relatief nieuw. Het wordt in toenemende mate gebruikt in grote bedrijven. DGM ontwikkelt een versie van het exit-interview dat geschikt is voor het gebruik in MKB bedrijven.
6. Terugblik en vooruitkijken
Terugblik
Het onderzoeksproject De Grijze Massa was gestart als tweejarig onderzoeksproject met als doel het tegengaan van kennisverlies van bedrijven. De aanleiding om het project te starten was de vergrijzing van de beroepsbevolking. Spoedig werd duidelijk dat naast demografische factoren ook veranderende sociaaleconomische omstandigheden een rol speelden. Naast natuurlijk verloop van het personeelsbestand werd ook het vertrek van jongere vakmensen als een probleem ervaren. Bestaande kennismanagement theorieën bleken slechts beperkt bruikbaar en de te
13
behouden kennis moeilijk vatbaar. In twee jaar is veel bereikt, zeker gezien de complexiteit van de materie. Het probleem van kennisverlies is geanalyseerd en het fundament is gelegd voor een innovatieve kennismanagement methode die kenniserosie bij bedrijven tegengaat. Het concept van de Onontdekte Best-Practice is ontwikkeld om verborgen bedrijfskennis voor het voetlicht te halen. Hypervideo is onderzocht als instrument van kennisborging en heeft een eerste kritische evaluatie met glans doorstaan. Andere instrumenten zijn in ontwikkeling.
Vooruitkijken
De dreiging van kennisverlies blijft actueel. Naast demografische processen als vergrijzing en ontgroening, en de flexibilisering van de arbeidsmarkt heeft de huidige economische crisis een negatieve impact. Ontslaggolven waarbij vooral duurdere, oudere medewerkers zijn betrokken, leiden tot een verhoogde kans op kennisverlies bij bedrijven. Deze blijvende grote maatschappelijk relevantie samen met het succes tot dusver zijn de redenen voor Stichting De Grijze Massa en het Lectoraat ICT om het onderzoeksproject voort te zetten.
In de komende twee jaar zullen de reeds ontwikkelde DGM kennismanagement methode en bijbehorende instrumenten worden doorontwikkeld en gevaloriseerd tot eindproducten die geschikt zijn voor professioneel gebruik. De Kennis risico-analyse, hypervideo toepassingen en het Exit-interview zullen in 2012 praktisch toepasbaar en gevalideerd zijn. Op basis van eerder uitgevoerd onderzoek en drie nog uit te voeren deelonderzoeken zal een DGM kennismanagement methode handboek worden geschreven. De combinatie van theorie en praktijkgerichte methoden en technieken zal hierbij een uitgangspunt zijn.
14
7. Literatuurlijst
Checkland, P. & Poulter, J. Learning for Action: A Short Definitive Account of Soft Systems Methodology and its use for Practitioners, Teachers and Students, John Wiley & Sons Ltd., 2006.
Leonard, D. & Swap, W.C., Deep smarts: how to cultivate and transfer enduring business wisdom, Harvard Business School Press, 2005.
Fei Gao, Meng Li & Yoshiteru Nakamori, “Systems thinking on knowledge and its management: systems methodology for knowledge management”, Journal of Knowledge Management, vol. 6, nr. 1, 2002. Kramer R., Kennismanagement en vergrijzing, (niet gepubliceerd) 2007. Lengton, M., “kennis in beweging, beweging in kennis”, HZ Discovery, nr. 7 (Special ICT), november 2009.
Nonaka, I. & Takeuchi H., The knowledge creating company: how Japaneses companies create the dynamics of innovation, New York, Oxford University Press, 1995. Weggeman M., Kennismanagement; Inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties, Scriptum, Schiedam, 1997. + Kennismanagement: de praktijk, Scriptum Management, 2000. Zijl, J. van, Speechtekst uitgesproken tijdens de Landelijke Conferentie Arbo en re-integratie (Performa Beurs) 3 oktober 2007. llustraties: M. Lengton
15
16
